Controladoria aula Divisionalização

Controladoria

Divisionalização

Departamento de Ciências Contábeis

Semestre: 2014/1

Conceitos iniciais

Organização funcional: conjunto de funções em que asprincipais são executadas por unidades organizacionaisseparadas.

Quando estas são agrupadas num unidade organizacionalmaior, responsável pela produção e pelas atividades demarketing de um produto, por exemplo, o resultado échamado de divisionalização.

Conceitos Iniciais

Divisionalização: Tem por objetivo avaliar o desempenho decada um dos gestores que tem a responsabilidade de gerar osresultados, contribuindo assim da melhor forma possível paraa maior eficiência e eficácia da empresa.

A empresa trata as suas divisões descentralizadas comocentros de resultados independentes, permitindo que oconjunto de preços e quantidades se baseie nas preocupaçõesdivisionais de maximização do lucro.

Centros de Responsabilidade

Definição: é uma unidade da organização sob a supervisão deum executivo responsável por suas atividades.

Uma empresa é um conjunto de centros de responsabilidade.

Um centro de responsabilidade existe para cumprir uma oumais finalidades (objetivos)

Empresa � metas // Alta administração� estratégias

Objetivo dos centros de responsabilidades é ajudar aimplementar essas estratégias


Trabalho

Capital

Recursos usados,

avaliados a custo

Entradas Saídas

Produtos ou serviços

Os produtos gerados por um centro de responsabilidade podem ser transferidos quer a

outro centro de responsabilidade ou ao mercado


A administração é responsável por obter uma relação ótimaentre entradas e saídas

O controle atenta-se na produção das saídas em tempo certo ena quantidade desejada, conforme as especificações e padrõesde qualidade corretos, com um mínimo de entradas


Avaliando entradas e saídas

ENTRADAS

O trabalho, os materiais e os serviços consumidos por umcentro de responsabilidade têm quantidades físicas: Horas demão-de-obra, litros de óleo...

Esses fatores são convertidos em unidades monetárias, quegeram o CUSTO

As entradas são recursos consumidos por um centro deresponsabilidade


Avaliando entradas e saídas

SAÍDAS

São muito mais difíceis de avaliar.

Receita é parâmetro, mas não exprime o valor real das saídas

Exemplo: Receita não mede o valor do trabalho de pesquisa edesenvolvimento, de treinamento de pessoal


Eficiência e Eficácia

Eficiência: relação entre saídas e as entradas, ou a quantidadesaída por unidade de entrada

Em muitos centros de responsabilidade é possível desenvolveruma forma de avaliação comparando-se o custo comdeterminados padrões(mas não perfeita)

Eficácia: relação entre as saídas de um centro de responsabilidadee seus objetivos

Como objetivos são difíceis de quantificar, os parâmetros deavaliação da eficácia são de difíceis determinação


Uma empresa deve ser eficaz e eficiente; não se trata de optarpor uma ou por outra situação.

Um centro de responsabilidade é eficiente quando fazcorretamente as coisas, e eficaz quando faz as coisas certas.

LUCRO: Mede a eficácia e a eficiência, pois é a diferença entrereceita, que mede saídas, e a despesa, que é uma medida dasentradas.


4 tipos de centros de responsabilidades:

1) Centro de receitas

2) Centro de despesas

3) Centro de lucros

4) Centro de Investimentos

Centros de Receitas

As saídas são avaliadas em termos monetários, mas nenhumatentativa formal é feita para relacionar as entradas com as saídas .

Somente as saídas são avaliadas em termos monetários nestecentro.

Se as despesas fossem identificadas com as receitas, o centro seriade lucro.

O gerente de um centro de receitas não tem conhecimento do queé necessário para administrar custos de receitas de forma aconseguir um bom desempenho

Centros de Despesas

São centros de responsabilidade nos quais as entradas, oudespesas, são medidas em termos monetários, mas as saídasnão são.

Existem 2 centros de despesas:

Custos disciplinados(engenharia): componentes podem serestimados em volumes corretos e apropriados, com razoávelgrau de precisão

Custos discricionários: não é possível fazer estimativasacuradas, custos dependem de julgamento dos valores

Centros de Despesas

Custos disciplinados:

Suas entradas podem ser avaliadas em termos monetários

Suas saídas podem ser avaliadas em quantidades físicas

Pode ser determinado o valor necessário para produzir umaunidade de saída

Centros de Despesas

Custos discricionários:

Saídas não podem ser avaliadas em termos monetários

Esses centros incluem setores administrativos e de apoio

A opinião da administração a respeito do nível adequado degastos discricionários está sujeita a alterações

Quais os sistemas de controle gerencial para centro dedespesas discricionários?

Centros de Lucro

Centro de responsabilidade avaliado segundo o lucro auferido(diferença entre as receitas e as despesas)

Lucro como parâmetro de despesa é apropriado pois habilita aalta administração a usar uma medida universal, em vez devários parâmetros, que podem apontar em várias direções.

Centros de Lucro

A principal condição para identificar centros de lucro édeterminar o ponto mais baixo, na organização, ondeprevalecem os seguintes quesitos:

- O executivo deve ter as informações relevantes para avaliaras compensações de receitas e despesas

- Deve haver um meio de avaliar a eficiência com que oexecutivo toma essas decisões

Posto isto é possível analisar decisões administrativas paraaumentar despesas.

Vantagens dos centros de lucro

• Decisões operacionais podem ser aceleradas, pois muitasdelas não necessitam ser feitas pela matriz

• A qualidade de muitas decisões melhora, pois dependem deexecutivos mais próximos do ponto afetado

• A conscientização do lucro pode ser aumentada. Osexecutivos responsáveis pelos lucros estarãoconstantemente procurando maneiras de aumentá-los

• Centros de lucro proporcionam à alta administraçãoinformação a respeito da lucratividade dos componentes daempresa

• Centros de lucro estão sujeitos a pressões para melhorar seudesempenho competitivo

Desvantagens dos centros de lucros

• Com decisões descentralizadas, a alta administração podeperder algum controle

• Unidades organizacionais, que anteriormente cooperavamentre si, podem passar a competir umas com as outras

• Os desentendimentos podem aumentar

• Pode haver ênfase indevida na lucratividade a curto prazo,em detrimento da lucratividade a longo prazo.

• A divisionalização pode acarretar custos adicionais

Unidades de Negócios como Centros de Lucro

Geralmente, unidades operacionais de negócios sãoorganizadas como centros de lucros.

Executivos dessas unidades estão em posição de influenciarreceitas e custos, e tudo que afeta o resultado econômico.

Estruturas das unidades representam posições de equilíbrioentre a autonomia das unidades e as limitações impostas pelaadministração central da empresa


Um dos principais problemas da administração ocorre quandouma unidade tem de tratar com outra.

Centro de lucro, em termos de controle toma três tipos dedecisão:

1) Decisões sobre produtos2) Decisões sobre compras e fontes de fornecimento3) Decisões de marketing

Se um executivo controla esses três aspectos, não hágeralmente, dificuldade para que ele aceite a responsabilidadepelo lucro


Mas existem limitações impostas pela administração central:

- Limitações de considerações estratégicas- De Natureza financeira- Necessidade de uniformidade- Economias de centralização

Gera competição entre as unidades

Desta forma, uma unidade pode ter seus planos de expansãofrustrados por outra unidade.


Pergunta: Nestes casos, a contabilidade seria por unidade oucentral?

Alguns serviços centralizados nas matrizes:- Processamento de dados- Assessoria jurídica- Auditoria interna

Centros de Lucro – Avaliando a Lucratividade

Dois tipos de avaliação de lucratividade:1) Desempenho gerencial: usada para planejar, coordenar e

controlar as atividades diárias do centro de lucro2) Desempenho econômico: apreciar o comportamento do

centro de lucro como unidade econômica, incluindoalocação de despesas da matriz

Desempenho gerencial é usado frequentemente e desempenhoeconômico para tomada de decisões de natureza econômica


Desempenho econômicoPara avaliar o desempenho econômico de um centro de lucro,deve-se usar o lucro líquido após a apropriação de todos oscustos.


Receita 1.000

CMV (600)

Despesas Variáveis (180)

Margem de Contribuição para o Lucro 220

Despesas Fixas incorridas pelo centro de lucro (90)

Lucro bruto no centro de lucro 130

Despesas controláveis da matriz (10)

Lucro controlável 120

Outras apropriações da matriz (20)

Lucro Líquido antes de Impostos 100

Impostos (40)

Lucro Líquido 60


Margem de contribuição para o lucro- Prós: despesas fixas não são controláveis pelo executivo e

este deve concentrar sua atenção na diferença entre asreceitas e despesas variáveis

- Contras: Despesas fixas podem ser controláveis (em grandeparte ou completamente) , despesas com salários daadministração devem ser controladas.

Lucro Bruto do centro de lucro- Prós: Mostra o valor que o centro de lucro contribui para o

lucro da empresa- Contras: Falta de reconhecimento das vantagens de

motivação das apropriações de custo da matriz


Lucro Líquido antes de impostos- Prós: todo o overhead (despesas gerais) é apropriado aos

centros de lucro- Contras: custos incorridos pela matriz (contabilidade, RH)

não são controláveis pelos executivos do centro de lucro.Difícil estabelecer critério para rateio dos custos

Lucro Líquido Tributado- Prós: Taxas efetivas de IR podem variar entre centros de

lucro- Contras: Decisões que afetam o IR são tomadas na matriz

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