CP2012 C373s.pdf - Tesis IPN

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SAMARA ISABEL CARBALLO SANTAMARÍA

MARÍA DE GUADALUPE HERNANDEZ LUCIANO

LUIS EDGAR MARTÍNEZ JUÁREZ

“MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA:INGENIERÍA Y DESARROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V.”

SEMINARIO: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓNDE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Y SU CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9000

Que para obtener el Título de:

Presentan:

TRABAJO FINAL

CONTADOR PUBLICO

UNIDAD SANTO TOMÁS

CONDUCTOR: LIC. y M.C.I. GERMÁN LOYA ROSAS

MEXICO, D.F. FEBRERO 2012

Presenta:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

YASIRI RUIZ VAZQUEZ

i

ÍNDICE DE CONTENIDO

ÍNDICE DE CONTENIDO................................................................................................................. i

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... ii

FUNDAMENTACIÓN .......................................................................................................................iii

OBJETIVOS ...................................................................................................................................... iv

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

UNIDAD I. ORÍGENES DE LA CALIDAD .................................................................................... 3

1.1. Conceptos de la calidad .................................................................................................. 4

1.2. Razones de cambio a una cultura de calidad y sus beneficios ................................. 7

1.3. Resistencia al cambio ...................................................................................................... 8

1.4. Calidad: Responsabilidad de todos ............................................................................. 11

UNIDAD II. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 12

2.1. Ambiente de trabajo ....................................................................................................... 14

2.2. Liderazgo ......................................................................................................................... 14

2.3. Responsabilidad de la dirección .................................................................................. 16

2.4. Planeación estratégica .................................................................................................. 19

UNIDAD III. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD ..................................... 23

3.1. Jurán y la trilogía de la calidad ..................................................................................... 24

3.2. Crosby y los cero defectos ............................................................................................ 26

3.3. Ishikawa y el control estadístico ................................................................................... 30

3.4. Deming y el circulo de mejora ...................................................................................... 36

UNIDAD IV. ESTRUCTURA DE LAS NORMAS ISO 9000 .................................................... 41

4.1. Panoramica de la norma ISO-antecedentes, historia, origen de ISO .................... 42

4.2. Composición, objetivos y requisitos de la norma ISO 9001:2008 .......................... 44

4.3. Ventajas de certificarse en la norma ISO 9001:2008 ............................................... 45

UNIDAD V. MAPEO DE PROCESOS ........................................................................................ 47

5.1. Enfoque ............................................................................................................................ 47

5.2. Comprender un mapeo de procesos ........................................................................... 52

5.3. Diagrama interdisciplinario ............................................................................................ 56

5.4. Diagramas de flujo.......................................................................................................... 58

UNIDAD VI. PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 ...................... 59

6.1. Requisitos generales...................................................................................................... 60

6.2. Requisitos de la documentación .................................................................................. 61

6.3. Compromiso de la dirección ......................................................................................... 62

6.4. Gestión de los recursos ................................................................................................. 63

6.5. Realización del producto ............................................................................................... 64

6.6. Diseño y desarrollo ......................................................................................................... 64

6.7. Compras ........................................................................................................................... 65

6.8. Producción y presentación del servicio ....................................................................... 66

6.9. Control de los equipos de seguimiento y medición ................................................... 66

6.10. Medición, análisis y mejora ........................................................................................... 66

UNIDAD VII. AUDITORIAS DE CALIDAD................................................................................. 69

7.1. ¿Por qué realizar auditorías? ....................................................................................... 70

7.2. Gestión de un programa de auditoría .......................................................................... 72

7.3. Ejecución de la auditoría ............................................................................................... 75

7.4. Niveles de competencia ................................................................................................ 76

7.5. Actividades de un programa de auditoría: funciones y responsabilidades ........... 77

7.6. Elaboración y presentacióndel informe de auditoría ................................................. 78

CASO PRÁCTICO - MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA: INGENIERÍA Y

DESARROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V. .............................................................................. 79

CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 103

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 106

ii

AGRADECIMIENTOS

Se contó con la asesoría experta del Lic. y M.C.I. German Loya Rosas, además de

la disponibilidad de libros, experiencias y bibliografías que nos sirvieron de apoyo

para el desarrollo de este trabajo de tesis, con el objetivo de que la información

que se brinde sea completamente aceptable y veraz, y que esperamos contribuya

al avance en nuestro futuro profesional y al prestigio de nuestra escuela.

Son infinitos los beneficios que obtuvimos con la realización de este proyecto de

Tesis, como ya se mencionó anteriormente, quedamos satisfechos de nuestro

proyecto de dar a conocer y/o afinar el tema sobre la implementación de un

Sistema de Gestión de Calidad y su certificación, así mismo este trabajo de tesis

brindará la posibilidad de aportar más ideas y puntos de vista personales del

equipo.

iii

FUNDAMENTACIÓN

La competencia y la búsqueda de nuevos mercados están obligando a las

empresas a obtener reconocimientos de Organismos externos sobre la calidad de

sus procesos, que brindan certeza a sus clientes y es indicador que son empresas

confiables a nivel nacional e internacional.

En este contexto los sistemas de gestión de calidad se han extendido por todo el

mundo y su implementación en las empresas logra la optimización de los recursos

humanos, como premisa de los altos rendimientos de productividad y optimización

de costos. La norma ISO 9000 y su familia, se han convertido en los estándares

internacionales de garantía de calidad, por ello cada vez más empresas públicas y

privadas están obteniendo la certificación de sus procesos en dicha norma, como

muestra de confianza a sus clientes y proveedores.

iv

OBJETIVOS

Objetivos Generales

El presente trabajo tiene como premisa fundamental desarrollar la metodología a

seguir en la certificación de los procesos de las empresas en la norma ISO

9001:2008. Así mismo conocer los aspectos que deben abordarse en el proceso

de implementación de un sistema de gestión de calidad en las organizaciones.

Analizar la estructura de las normas ISO 9000, los principios y requisitos que

integran la ISO 9001:2008.

Objetivos Específicos

1. Aplicar los aspectos fundamentales de la calidad.

2. Conocer los pasos para certificar un proceso en la norma ISO 9001:2008.

3. Conocer y analizar el contenido de las normas ISO 9000:2005 –

Fundamentos y Vocabulario; ISO 10013: 2002 – Directrices para la

documentación de sistemas de gestión de la calidad; ISO 9001:2008 –

Requisitos; ISO 19011:2002 – Directrices para la auditoria de los sistemas

de la calidad y/o ambiental; e ISO 9004:2000 – Recomendaciones para la

mejora de desempeño; ISO 9004:2009 – Gestión para el éxito sostenido de

una organización – Enfoque de gestión de la calidad.

1

INTRODUCCIÓN

“La calidad nunca es un

accidente; siempre es el

resultado de un esfuerzo de la

Inteligencia”

John Ruskin…

Hablar de calidad es sinónimo de satisfacción, pero ¿cómo encontramos la

calidad?, es decir, ¿cómo la formamos? Y luego, ¿cómo la forjamos y nos

acostumbramos a ella?...

Antes que nada debemos saber qué es la calidad, pero no simplemente su

significado sino también para que nos servirá, qué beneficios obtendremos

trabajando con ella, cuáles serán los resultados una vez empleada la calidad, qué

importancia tiene tanto en nuestra vida personal como en la vida laboral.

Esta tesis está enfocada a la calidad dentro de una organización de trabajo (no

obstante es fácil llevarlo a beneficio en la vida personal), es decir, los procesos

sistemáticos que una empresa requiere para obtener un producto que satisfaga al

cliente, luego entonces, hablamos de un producto con calidad, el cual sólo se

logrará trabajando en equipo dentro de la organización, capacitando a todo el

personal dentro de la empresa, implementando sistemas que nos hagan mejorar el

ambiente de trabajo y que nos hagan ver claramente cuáles son las

responsabilidades de cada miembro dentro de la organización. Identificar quienes

son los líderes en la organización, pues son éstas personas quienes influirán de

manera positiva y empática con el demás personal con el objetivo de cumplir con

las metas de trabajo, el líder nos dirigirá en la dirección de hacer lo que está bien,

tiene la responsabilidad de crear un ambiente de trabajo sin favoritismos ni

frustraciones, motivar a sus subordinados otorgando reconocimientos de forma

justa y sin dejarse influir por prejuicios.

La responsabilidad de la dirección juega un papel importante dentro de la

implementación de la calidad, así como la mejora continua y eficacia de los

procesos.

Es responsabilidad de la alta dirección establecer las políticas de calidad, los

objetivos de calidad, las metas, proporcionar y especificar los procesos operativos

necesarios para cumplir con los objetivos de la calidad.

2

Es también responsabilidad de la dirección la planeación estratégica, es decir,

desarrollan planes para alcanzar los objetivos , se establece la misión y la visión

de la empresa basándose en análisis que nos ayudaran a averiguar

acontecimientos y tendencias que sucedan alrededor de la empresa de manera

externa e interna.

También, dentro del desarrollo de la tesis conoceremos algunos de los exponentes

más importantes de la calidad y sus teorías.

El objetivo de que una empresa trabaje bajo el amplio concepto de calidad es que

su producto sea, como ya se ha mencionado, “reconocido como satisfactorio”, lo

cual se logra con la certificación de la norma ISO 9001:2008, por ello,

conoceremos también dentro de ésta tesis la estructura de las diferentes normas

ISO 9000, su análisis, cómo es que se componen y cuáles son sus objetivos.

Para que una empresa logre certificar sus procesos tiene que ser evaluada para

verificar si los diferentes elementos del sistema de gestión de calidad son eficaces

y apropiados para alcanzar los objetivos de la calidad establecidos. En ésta etapa

de evaluación se le denomina Auditoría Interna o Externa, éste es el último punto

que se desarrolla dentro de ésta tesis, para lo cual abarcaremos un caso práctico,

es decir, se maneja una empresa lista para empezar su certificación bajo los

requisitos de la norma ISO 9001:2008.

En el caso práctico, se ejemplifica la certificación de los procesos de una empresa,

a través de la presentación esquemática de su manual de calidad.

UNIDAD I ORÍGENES DE LA CALIDAD

3

UNIDAD I. ORÍGENES

DE LA CALIDAD

ORÍGENES DE LA CALIDAD

Y

SENSIBILIZACIÓN DIRECTIVA

¿Qué significa asegurar la calidad?

Crosby


4

1.1. CONCEPTOS DE LA CALIDAD

Podemos definir la calidad con palabras que son recurrentes al tratar de englobar un concepto sobre ella, no obstante para tratar el sistema de gestión de calidad y su certificación en las normas ISO es primordial hacer un análisis más profundo de lo que la calidad encierra. El primer concepto de análisis es el otorgado por Deming, uno de los investigadores más serios en este tema que define la calidad partiendo de los siguientes aspectos. La calidad es la mejora incesante del proceso ampliado lo cual es responsabilidad de la administración. El proceso ampliado es aquel que determina cómo se comportan los productos y que especificaciones nuevas le dará mayor satisfacción al cliente. Los administradores deben comprender tres tipos de calidad a fin que puedan mejorar el proceso ampliado, estos son:

Calidad del diseño y rediseño, empieza con distintos análisis e investigaciones como pueden ser: la investigación en los consumidores, análisis de ventas y análisis de las visitas del servicio. Lleva a la elaboración de un prototipo que satisfaga las necesidades del consumidor. Al considerar dichas necesidades es necesario que la empresa mire varios años hacia adelante para determinar que será útil a los clientes en el futuro, luego elabore especificaciones con el prototipo y estas se difundan por toda la empresa y se le suministra a los proveedores

Calidad de la conformidad, en este caso la calidad es la medida en que una empresa y los proveedores pueden sobrepasar las especificaciones del diseño para que suplan las necesidades de los clientes.

Calidad del desempeño, en este caso es la determinación mediante

investigaciones y análisis, de las visitas de ventas realizadas, de cómo los

productos o servicios se están comportando en la práctica y esta lleva

nuevamente a la calidad del rediseño en un ciclo incesante.

Diferentes conceptos de la calidad

La definición oficial de la calidad fue estandarizada en 1978 por el ANSI [1] y la ASQ [2]: estos institutos definen la calidad como la totalidad de características de un producto o servicio que tienen en sí mismas, la capacidad de satisfacer las necesidades dadas.

[1]

The American National Standards Institute, por sus siglas en inglés.

[2] American Society for Quality, por sus siglas en inglés.


5

Otros aspectos que integran la calidad son:

Rendimiento, que es la funcionalidad de un producto.

Características, como pueden ser las opciones adicionales y control.

Confiabilidad, resumida como la supervivencia del producto.

Conformidad, que es preestablecida y tiene que ver con los estándares.

Durabilidad determinada en base a los deterioros físicos.

Servicial, que es lo que se espera sirva o dure un producto.

Estética, es decir como luce el producto.

Calidad percibida, o también conocida como el semblante de la calidad por la imagen, advertencias, recomendadas por medio de publicidad o nombre de marcas.

El cliente es el que determina las medidas a alcanzar y que es lo que las organizaciones necesitan. De esa manera llegamos al siguiente esquema que proporciona bases adecuadas a cada organización según las necesidades de sus recurrentes en donde: Base de calidad. Un producto o servicio, no necesariamente tiene que ser caro pero si bien hecho o bien servido. Base de la calidad con el cliente. Reconoce las diferentes necesidades (mediante test) y se adecua a ellas como el cambio de imagen o la propia adaptabilidad del producto. Base del valor de la calidad. Un buen producto usable y durable con un costo relativo o bajo. Base de calidad en la fabricación. Ingeniería o conjunto de especificaciones ideales requeridas “target” con su tolerancia máxima puesto que no es posible tener un cero absoluto de errores o desperdicios en cada proceso.


6

FIGURA 1. Esquema de perspectivas de calidad en la producción-distribución [3].

Calidad trascendental y Producto – Base

de calidad

Cliente

Distribución

Marketing

Base de la calidad con el cliente

Diseño

Fabricación

Base de la calidad en la fabricación

Productos y servicios

Base del valor de la calidad

Necesita

Fuente: The Management and Control of Quality

Posteriores investigaciones y según el mercado cambiante en constante

evolución, nos han llevado a agregar algunas variantes que contemplan las

observaciones anteriormente mencionadas y la metodología implementada por

diferentes teóricos; ambas trasladadas al siglo XXI lleno de dinamismo,

tecnologías nuevas y la necesidad de la diversificación inmersa en un mundo de

globalización. Sin duda en la organización, cualquiera que sea el giro, lo más

importante serán los clientes o usuarios, motivo de existencia de la entidad y bajo

esa premisa serán dirigidos todos sus esfuerzos.

Por todas las necesidades ya mencionadas, las normas ISO definen un sistema de

gestión de calidad utilizando distintos elementos que son motivo posterior de

estudio.

[3]

The Management and Control of Quality . James R. Evans and William M. Lindsay.


7

1.2. RAZONES DE CAMBIO A UNA CULTURA DE CALIDAD Y SUS

BENEFICIOS

En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigmas. Este cambio motiva a que las empresas incorporen en sus prácticas y sistemas de gestión los conceptos y herramientas de calidad total que les permitan sobrevivir. Lester Thurow en uno de sus libros [4] de pleno siglo XX menciona cuatro elementos tradicionales de ventajas competitivas:

1. Responsabilidad de los recursos naturales. Anteriormente los países poseedores de algún recurso natural basaban su sistema económico en la venta de este producto a países que lo ocuparan en sus procesos. Actualmente no se puede garantizar que el sistema de transporte utilizado o los medio por los cuales se traslada el producto de manera terrestre, sean de menor costo que los aéreos por lo tanto poseer o no un recurso en el territorio no es precisamente una ventaja.

2. Reinversión del capital. No necesariamente el dinero invertido en un país tiene que verse redituado en el mismo puesto que las expectativas de los mercados internacionales se amplían cada vez más.

3. La tecnología. Esta se encuentra en constante cambio y las empresas que posean el mejor quipo serán las que tengan menores implicaciones de costos y a su vez tendrán mayor competitividad en el mercado.

4. Mano de obra. Las empresas necesitan cada vez más la mano de obra especializada en la nueva tecnología.

En estas situaciones de cambio las empresas necesitan de la organización y mejora de cada uno de los componentes que la integran y ver las ventajas del sistema de gestión de calidad reflejadas. En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la calidad y la mejora, las ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas: La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, posiblemente se cumplirán pero el Sistema no coadyuvará para que la organización logre cumplir sus Metas y Objetivos finales o más relevantes.

[4]

Libro, La Guerra del siglo XX.


8

Es necesario desarrollar un sistema que permita gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades. Dicho Sistema bien desarrollado, permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de desempeño de la organización. Con esta forma de organizarse para hacer el trabajo, este es mejor y más simple. La organización por procesos, operados con equipos de trabajo inter-funcionales es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de sus miembros. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes. Muchas personas pueden llegar a preguntarse ¿Cuáles son los beneficios que obtendría una Organización por implantar un Sistema de Gestión para la Calidad y la Mejora? Es una pregunta que no debería ser incluida, por obvia, y porque la respuesta debería ser: ¡Los Resultados o Beneficios que se planearon! Por desgracia, la pregunta y la respuesta para muchas organizaciones no es tan obvia… Porque implantaron su Sistema con base en una expectativa Mítica y, una vez implantado el sistema, comenzaron a buscar cuales fueron los beneficios obtenidos. Esto, en el mejor de los casos, es una locura. Lo primero que se tiene que hacer, antes de empezar el desarrollo e implantación

de un Sistema para La Calidad, es definir cuáles son los beneficios esperables

como resultado de la implantación del mismo.

1.3. RESISTENCIA AL CAMBIO

Haciendo alusión a otras menciones, aunadas a las crisis, los problemas de mercado, la tendencia de los precios y el proceso de apertura que vive nuestro país, podríamos decir que todos estos, han obligado a las empresas a tener nuevos y mejores enfoques en sus niveles administrativos. Esto también ocasiona que sus directivos busquen mejores tecnologías que ayuden a mejorar el rendimiento de sus empleados; todo esto con ayuda de estrategias de calidad y mejoramiento continúo. [5] Todos estos esfuerzos tienen un objetivo común: Implantar cambios conduciendo los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos.

[5]

En todos los departamentos y niveles jerárquicos de la organización puede ocurrir la resistencia al cambio.


9

Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores, los cuales concentran su mayor atención en las posibles fallas que ésta presenta; luego por medio de reuniones indican su estado, pero muchas veces concentran sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos, trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados, en los intentos por mejorar la gestión. A partir de este momento empiezan a surgir comentarios, rumores de lo que pasa en la compañía; y por este motivo nos podemos dar cuenta que la raíz del problema es común: la visión de la gerencia y la de los empleados cambia y tenemos diferentes formas de ver u observar la situación. Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el negocio, pero para muchos empleados, incluyendo a los gerentes medios, el cambio no es adecuado, ni bienvenido. Por el contrario es destructivo y visto como un intruso. [6] La empresa espera de sus empleados: Entusiasmo, colaboración, actitud, motivación, aceptación y compromiso. Hacia los últimos años, hemos podido observar que las empresas quieren ser las mejores. Para ello buscan la forma de aumentar su producción, de ser más competitivas, de llenar las expectativas del mercado, satisfacer al cliente, etc. Por todas estas causas hacen mejoras en la fábrica, para obtener mejor producción; implantar nuevas aplicaciones, las cuales hacen más rápida y eficiente la información. Para que todo esto funcione bien, buscan la asesoría de consultores externos, los cuales evalúan el rendimiento no sólo del personal, sino las herramientas que se utilizan. Todo esto hace que los empleados se vuelvan "reservados y agresivos", ya que creen que toda esta mejora por la empresa va en contra de ellos. "Es como si la compañía estuviese siendo sometida a cinco procedimientos médicos al mismo tiempo” aseguró una empleada " Una persona está a cargo del tratamiento de conductos, alguien más arregla el pie fracturado, otra trabaja en el hombro dislocado y otra más se ocupa del cálculo biliar. Cada una de las operaciones es un éxito, pero el paciente muere de shock. Muchas veces las directivas tienen "gran culpa" de que los empleados se resistan al cambio, ya que los anuncios que hacen dejan mucho que pensar, como: "El presidente anuncia: "Tenemos que hacer algunos cambios, los cuales incluyen eliminación de procesos que se hacen repetitivos; para ello necesitamos toda su colaboración". Esto hace que los empleados se prevengan y corran rumores, como: "Si van a eliminar procesos, ¿qué ocurrirá con los empleados que los ejecutan?". Por este motivo se vuelven agresivos, reacios a dar cualquier tipo de información y muchas veces descuidan sus labores ó por el contrario se esmeran por hacerlas mejor.

[6]

Una mala comunicación con el personal nos puede dar malas actitudes de nuestros empleados


10

Los empleados actúan como enemigos, ya que por salvarse de regaños o sanciones por labores mal hechas, le asignan la culpa a sus compañeros, para demostrar su ‘eficiencia’. Los empleados no encuentran trato diferencial entre quienes mejoran y los que permanecen igual o peor ante el cambio. La resistencia al cambio de los empleados se debe a la falta de comunicación e información por parte de los directivos hacia los mismos. Es decir; lo que más influye en los empleados, para que se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica el ‘cambio’. Todo esto se produce a la falta de comunicación sincera entre la gerencia y los empleados. Los gerentes piensan que son los únicos que hacen parte del cambio en la compañía, que por ellos todo funciona; en ningún momento piensan que los cimientos de la compañía lo hacen los empleados. Debido a esto, se han observado algunos factores críticos que influyen en el comportamiento de los empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son: Actitud: Disposición de ánimo que toma o manifiesta cada persona ante un

evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estén realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas como son: trato, estado anímico, sueldo, entre otras. En muchos casos cuando es pésima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier situación.

Motivación: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier

labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneración en el sueldo, etc.

Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el

‘colocarse la camiseta’. Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor. Las observaciones ya mencionadas son uno de los aspectos claves para

comenzar a implementar el Sistema, dado que es primordial abordarlas y tratarlas

antes de empezar a hacer cambios significativos dentro de la organización, debido

a que constituyen parte del éxito o fracaso de la implementación.


11

1.4. CALIDAD: RESPONSABILIDAD DE TODOS

Se puede notar que en general la mayor responsabilidad para el cambio la tienen los cargos directivos y la comunicación de estos con el resto de la organización, ya que ellos tienen un gran compromiso hacia los empleados. Los gerentes en todos los niveles deben ser empáticos y ver la situación desde otro ángulo. También comprender como se ve el panorama desde sus posiciones y examinar los términos de los compromisos personales entre los empleados de la compañía así como motivar a los empleados para que estos colaboren y participen en el cambio. Es esencial permitir que los empleados participen en el cambio con ideas o soluciones que pueden servir para mejorar procesos que en algún momento no funcionan bien dentro de la compañía. La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES HUMANOS, esto se logra incorporando una serie de valores, sentimientos, manifestaciones culturales para disponer el ánimo individual y colectivo hacia el proceso de mejoramiento. Debe tenerse una buena comunicación, por parte de los directivos hacia las dependencias o áreas de la empresa, para que los rumores no degeneren los procesos, estados anímicos que en ese momento se estén suscitando. También se debe otorgar una buena capacitación al personal, para que este conozca buen el manejo del nuevo proceso que manejará la empresa. Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad

e, incluso cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que

necesitamos sentirnos valorados por los demás. De este modo no importando la

diversidad de ideas o de pensamiento, la responsabilidad radica en cada miembro

de la organización como elemento clave para el logra de los objetivos en común. [7]

[7]

Recordemos que toda organización funciona como un engrane: todo el personal debe cumplir con sus responsabilidades.

UNIDAD II CULTURA ORGANIZACIONAL

12

UNIDAD II. CULTURA

ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

El hombre que camina hacia la verdad

Es un líder a pesar de los obstáculos!!!!!

Anónimo


13

Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como “un patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, y por lo tanto, enseñada a los miembros nuevos con la forma correcta de percibir pensar y sentir esos problemas.” La competitividad es lo que ha orillado a todo tipo de organizaciones a enfrentarse

para cubrir y superar las expectativas de los clientes que cada vez son más

exigentes, y para que una organización llegue a ser competitiva recurre a la

calidad, se necesita adquirir una cultura para la calidad involucrando a todas las

áreas de la compañía para lograr que sea la empresa número uno.

Éstos son algunos aspectos que determinan la cultura en una organización:

Autonomía individual: grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones permiten a los individuos.

Estructura: medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores.

Apoyo: grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados.

Identidad: medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular.

Forma de recompensar el desempeño: manera en que la asignación de recompensa y reconocimiento en la organización (como los incrementos salariales, las promociones, etc.) considera criterios congruentes con los sistemas administrativos que se utilizan.

Tolerancia de conflicto: nivel de adaptación a los conflictos que existen entre relaciones entre compañeros, grupos de trabajo y la administración, así como la disposición a ser honestos y abiertos antes las diferencias.

Tolerancia de riesgo: medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos.

Una organización logrará ser la número uno cuando:

Su calidad sea la mejor

Sus métodos de producción sean los mejores

Sus estrategias sean oportunas


14

La idea es construir, edificar una cultura dentro de la organización que permita que

las actividades que se realizan dentro de ella sean desempeñadas con un mínimo

de esfuerzos; que impida la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduzca los

costos e incremente la productividad; disminuya o elimine la duplicidad de

esfuerzos, delimite funciones y que establezca la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

2.1. AMBIENTE DE TRABAJO

Concepto según ISO 9000 SGC Fundamentos y Vocabulario [8].

Ambiente es un término con origen en el latín ambĭens, que significa “que rodea”. Esta noción hace referencia al entorno que rodea a los seres vivos, condicionando sus circunstancias vitales. El ambiente, por lo tanto, está formado por diversas condiciones, tanto físicas como sociales, culturales y económicas. El trabajo, por su parte, es la medida del esfuerzo que realizan las personas. Se trata de la actividad productiva que un sujeto lleva a cabo y que es remunerada por medio de un salario (que es el precio del trabajo dentro del mercado laboral). Tomando en cuenta éstas dos definiciones entendemos que el ambiente de trabajo está asociado a las situaciones, circunstancias y/o escenarios que se viven dentro del entorno laboral. Las condiciones de seguridad e higiene también forman parte del ambiente de trabajo. Este tipo de circunstancias están reguladas por diversas leyes y convenios que hacen a la relación entre el empleador y el empleado.

2.2. LIDERAZGO

El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados. Esto depende no sólo de las cualidades personales de estos, sino también de las

cualidades del líder, el tipo de supervisión que utilice y la compatibilidad entre la

cultura organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un alto

grado habilidad tanto conceptual como técnica en relación humanas, no solamente

para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para

comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.

La función del líder puede abordarse desde muchos y variados puntos de vista,

por ejemplo: el grado en que el líder concentra el grado de la toma de decisiones,

en que delega a sus subordinados o la manera en que el líder influye sobre ellos.

[8]

Véase la norma ISO 9000:2005

http://definicion.de/trabajo/

http://definicion.de/persona

http://definicion.de/ambiente-de-trabajo/




15

De entre una gran cantidad de enfoques posibles para abordar las ideas de

liderazgo destacan particularmente algunos que parten de la esencia de la función

del líder: su responsabilidad y sus instrumentos de trabajo.

La responsabilidad del líder es el logro de objetivos específicos con el concurso de

un grupo de personas a su cargo.

El instrumento fundamental del líder es su autoridad o poder.

Liderazgo: El arte de influir de influir sobre la gente para que trabaje con

entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.

Un libro que recomendamos para entender y adentrarnos al camino del liderazgo

es el de “La paradoja” de James C. Hunter,[9]

Así es como se define el liderazgo dentro del libro “La paradoja”:

“Una de las palabras clave es “arte”, hemos definido el liderazgo como un arte. Un

arte es simplemente una destreza aprendida o adquirida, el liderazgo consiste en

una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar si une el

deseo apropiado las acciones apropiadas. La segunda palabra clave es influir. Si

el liderazgo tiene que ver en influir sobre los otros.”[10]

A continuación les compartimos dos artículos de la revista Veritas del Colegio de

Contadores Públicos que habla sobre el liderazgo:

Liderazgo de excelencia…

“Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta de tras de toda

organización exitosa. El nuevo líder es aquel que compromete a su gente con la

acción, que convierte a seguidores en líderes y que puede convertir a líderes en agentes

de cambio.

Para ubicar el tema e liderazgo de excelencia es necesario aclarar el término en

cuanto a la más común de las confusiones al respecto, que es considerar el

liderazgo como sinónimo de administración. Administrar significa cumplir, asumir o

tomar responsabilidad. Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección,

hacer a través de los demás” [11]

[9]

Este libro versa la historia de John, un hombre que parecía tener una vida muy exitosa, pero cada vez estaba sintiendo más

presión de todas las organizaciones de las cuales formaba parte porque no estaba satisfaciendo adecuadamente las

necesidades que sus integrantes tenían.

[10]La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo

[11]Revista Veritas Colegio de contadores Públicos de México A.C. “Liderazgo de excelencia” por C.P. Miguel Ángel Cornejo


16

Reconocimiento…

“Los líderes desean saber por qué antes que el cómo, y esto ilustra una de las

diferencias claves entre líderes y administradores. Los líderes dirigen los cambios;

los administradores, la fidelidad a los procedimientos. Los líderes crean confianza

y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas.

Los lideres no gastan su tiempo en los cómo ni en las proverbiales engranajes,

sino en modelos de acción, en hacer lo que está bien

El líder debe simbolizar un nivel extraordinario de competencia, debe ser prototipo

de lo que predica y propone; esto hace sentir al subordinado que, si sigue las

mismas conductas, él también logrará lo que desea

El líder deberá tener cuidado de no marcar preferencias especiales por algún

subordinado, marginando de este trato al resto del equipo, pues corre el riesgo de

dividirlo y crear un ambiente de nepotismo y frustración. Tiene que otorgar el

reconocimiento en forma objetiva y justa, sin dejarse influir por prejuicios; deberá

establecer para tal fin sistemas de recompensas debidamente estructurados, que

estimulen en forma inmediata cualquier logro obtenido, así como recompensas

que estimulen el desempeño innovador, logrando nuevos retos y ayudando al

desempeño de otros líderes: debe ser un creador de campeones dentro de su

equipo” [12]

2.3. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

Concepto según ISO 9001:2008 SGC Requisitos [13]

La dirección debe proveer pruebas para apoyar la implementación del Sistema de

Gestión de Calidad y su mejora continua, debe estar en condiciones de suministrar

pruebas de su compromiso con el desarrollo y su implementación del sistema de

gestión de calidad.

Una de las responsabilidades de la dirección que exige la norma, es la

planificación de proyectos la cual asegura que los recursos estén disponibles,

también se encarga de definir la política de calidad, la definición de los objetivos y

satisfacer los requisitos del cliente entre los más importantes.

[12]

Revista Veritas Colegio de contadores Públicos de México A.C. “Reconocimiento” por C.P. Miguel Ángel Cornejo

[13]Véase la norma ISO 9001:2008


17

La importancia del servicio al cliente es sin duda una de las responsabilidades de

la dirección más importante, enseguida compartimos un artículo que habla

precisamente de la satisfacción al cliente:

“La respuesta parece sencilla: satisfacer al cliente. Seguramente ya habrás

escuchado que un cliente satisfecho es un cliente que seguirá comprando en tu

compañía y además, te estará recomendando con otros. Por el contrario, un

cliente insatisfecho no sólo dejará de comprarte, sino que encima, se encargará de

hacerle saber, a cuantas personas pueda, el mal servicio que recibió de parte

tuya.

Una de las mejores maneras de satisfacer al cliente es ofreciendo un alto nivel de

servicio o atención al cliente. Hasta hace unos años, ofrecer servicio al cliente era

algo adicional, un valor agregado, un extra que algunas empresas ofrecían para

diferenciarse del resto. Pero actualmente, en esta guerra por mantener clientes,

ofrecer un alto nivel de servicio se hizo imperativo. Hoy el cliente espera y hasta

exige un alto nivel de atención. Para sobrevivir, entonces, es indispensable ofrecer

un nivel excelente de servicio.

El servicio al cliente tiene que ser una rutina incorporada a la tarea habitual y

diaria del negocio. No puede ser una excepción, o algo que “hoy se me ocurrió

hacer y mañana no sé.” Para que dé resultados, el servicio debe ser consistente y

constante.

Una estrategia de servicio al cliente tiene que involucrar a todo el personal de la

empresa. De nada vale que el técnico que instala el aire acondicionado esté muy

capacitado, si cuando el cliente llama por teléfono la secretaria le contesta de mala

gana o tiene mal tono. Todos y cada uno del personal es un ladrillo necesario para

edificar la empresa”[14]

Concepto de Política de Calidad según ISO 9001:2008 SGC Requisitos [15]

Algunos tipos de políticas de calidad dentro de las organizaciones:

Integridad personal. Permite nombrar a la total o amplia gama de aptitudes poseídas por una persona. Una persona íntegra es aquella que no se queda en una única actividad, sino que recorre distintas áreas del conocimiento.

[14]

Revista Buena Gente “La importancia del servicio al cliente” escrito por Lic. En Administración Alexandra Arata

[15] Véase la norma ISO 9001:2008


18

Creatividad e innovación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, el deseo de salir adelante en la vida, son todos factores de primer importancia que se deben tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo esta en sus manos.

Es decir, que su aprendizaje está en función de lo que el desee. Proponer retos: los retos prácticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores.

Productividad. Elegir que vas a hacer y hacerlo. El arte de la productividad consiste en saber elegir la mejor tarea para hacer en cada momento

Honradez. El bien y el mal, como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa que el comportamiento ético resida en la decisión personal del individuo. El respeto por el bien ajeno, por la verdad así como por el testimonio y compromiso propios, implica un comportamiento, que a la larga permite que los individuos de una organización o cuna comunidad puedan convivir de nada ordenada y pacífica, persiguiendo los objetivos propios y comunes

Respeto al derecho de los demás. La convivencia entre personas implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aun mas, que estos deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad a la que pertenezca.

Elevado compromiso en ofrecer un servicio oportuno

Comunicación al cliente

Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos

Compromiso con las normas de calidad

Labor cooperativa y desarrollo integral de las personas

Gusto por el trabajo.

Concepto de la Planificación de la Calidad según ISO 9001-2008 SGC Requisitos

[16]

La alta dirección debe asegurarse que de los objetivos de la calidad, incluyendo

aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en

las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de

calidad deben ser medibles y coherentes con la política de calidad.

Una vez fijados los objetivos se deben de identificar y planificar los recursos

necesarios para alcanzarlos. La planificación debe determinar, documentar

actividades, y los recursos necesarios para cumplir los objetivos.

[16]

Véase la norma ISO 9001:2008


19

Como te dice la definición de Planificación de la Calidad: Parte de la gestión de la

Calidad enfocada al establecimiento de los objetivos y a la especificación de los

procesos operativos necesarios y de los recursos necesarios para cumplir los

objetivos de calidad.

Por lo tanto el plan de Calidad para ese contrato o pedido específico que ya tienes puede ser parte de la planificación de la calidad, el resto debe quedar definido en el Manual de Calidad si sigues la norma

2.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa. También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben

hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará

con los resultados. La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que

es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría

de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes

producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se

elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo,

especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el

ambiente del negocio son continuos.

Tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas

atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su

saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad...

(Para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,

elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional

en su cartera de productos/ mercados.

Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en

la observación del futuro, y una determinación para planear constante y

sistemáticamente como una parte integral de la dirección, no trata de tomar

decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La

planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros,

pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo

pueden hacerse en el momento. Para lograr mejores resultados los directivos y el

personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica

y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.


20

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son:

Planes estratégicos

Programas a mediano plazo,

Presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planificación estratégica fracasa por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:

Recogida inapropiada de información No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema Es incapaz de obtener el objetivo deseado No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobreestimación de los recursos y habilidades Fracaso de coordinación Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios Fracaso en seguir el plan establecido.

Dentro de la Planeación estratégica se declara la visión y la misión de la empresa,

se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos

generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para

alcanzar dichos objetivos.

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el

largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de

la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que tienen una empresa,

tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el

desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa

http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa


21

2. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias

que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del

entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los

proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir

(tendencias).

3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o

elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el

estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y

debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya

sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

4. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la

empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis

externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que

permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas

y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad

de la empresa, así como la situación del entorno [17].

5. DISEÑO, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se

evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

[17]

Los objetivos generales los establecerá el alta dirección.

http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas

http://www.crecenegocios.com/analisis-interno-fortalezas-y-debilidades

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa


22

6. DISEÑO DE PLANES ESTRATÉGICOS

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a

utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en

documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los

objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o

ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o

ejecución de las estrategias. Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados [18].

Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.

[18] El plan estratégico debería de considerar estrategias para alcanzar los objetivos

UNIDAD III PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD

23

UNIDAD III.

PRINCIPALES EXPONENTES

DE LA CALIDAD

PRINCIPALES EXPONENTES DE

LA CALIDAD

Las personas no son recordadas por el número de veces q fracasan,

Si no por el número de veces que tienen éxito Edison


24

Una vez analizado los dos primeros capítulos referentes a una organización,

debemos enfocarnos en los principales exponentes de la calidad: Jurán,

Ishikawua, Crosby y Deming [19] (este último serán tomado en cuenta para

desarrollar nuestra investigación) como siguiente paso, para la implementación de

nuestro Sistema de Gestión de Calidad.

3.1. JURÁN Y LA TRILOGIA DE LA CALIDAD

El pensamiento de Jurán, así como el de los demás filósofos de la calidad está enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo.

Jurán basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas a

los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían:

• Ocupación de la alta dirección

• Formación para todas las funciones y en todos lo niveles

• Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario

• Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de

calidad

Para Jurán la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:

Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios,

los primeros son cosas físicas y los servicios; trabajo realizando por otra

persona. Incluido el software que es el programa de instrucciones para

ordenadores o información general (planes, advertencias).

Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado

por él. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son

miembros de la empresa que los produce; los clientes internos son

afectados por el producto y son miembros de la empresa que los produce.

Satisfacción del producto: Es el resultado que se obtiene cuando las

características del producto responden a las necesidades del cliente,

generalmente, es sinónimo de satisfacción del cliente.

[19]

Es importante mencionar que los cuatro autores tienen gran influencia en el desarrollo de las Normas ISO


25

Deficiencia del producto: Es un fallo que tiene como consecuencia la

insatisfacción con el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos,

al rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones del cliente.

La gestión de la calidad se hace utilizando un proceso en tres actividades,

determinado trilogía de Jurán.

a) Planificación de la calidad

Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para

satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos:

• Determinar quiénes son los clientes

• Determinar las necesidades de los clientes

• Desarrollar las características del producto que responden a las

necesidades de los clientes

• Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas

características del producto

• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

b) Control de calidad.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

• Evaluar el comportamiento real de la calidad

• Comparar el comportamiento real con los objetos de calidad

• Actuar sobre diferencias

c) Mejora de calidad.

Es el medio para elevar la calidad, consta de los siguientes pasos:

• Establecer infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente

• Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora

• Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una

responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.

La evaluación de las características del producto inician preguntando a los clientes cómo evalúan ellos la calidad; y la tarea de los altos directivos, será garantizar que los manuales de la empresa y la información incluyan definiciones claras de la palabra calidad.


26

3.2. CROSBY Y LOS CERO DEFECTOS La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.

El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe

ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. [20] Los niveles aceptables de calidad

deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los

que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que originan en

los descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran

facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo

gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros

de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad solo es posible a

través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal

la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un

ingreso suficiente.

Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una

mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio

para lograr la calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta

gerencia y de todo el personal y conversión de cultura organizacional. Por otra

parte Crosby señala que “la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el

incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus

clientes, debe vacunarse”.

Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:

a) Determinación

b) Educación

c) Implantación

[20]

Crosby con su teoría “cero defectos”, nos motiva a realizar todas las actividades bien desde un principio.


27

Determinación:

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están

dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que

sus propias acciones constituyen el único instrumento que permita cambiar las

características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios

absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la

calidad.

1. La calidad implica cumplir con los requerimientos:

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo el personal debe estar

consciente de que debe hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que

esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos

que deben de cumplir los empleados, suministrar los medios necesarios para que

el personal cumpla con los requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar

al personal.

2. La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen

con vacunas)

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que

corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay

que observar el proceso y determinar las posibles causas del error.

3. El estándar de calidad es cero defectos:

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe

saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse

niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del

trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer

bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos. Los errores

son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.

4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,

costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas

mal (incumplimiento de requisitos).

Educación:

Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus

productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de

educación continuo para todo el personal.


28

La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los

cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que

implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de

capacitación se impartirán a los siguientes niveles:

Ejecutivos

Gerente

Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Jurán, Crosby piensa que

el desempeño de las compañías. [21]

Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que están convencidas de los

siguientes pasos:

a) Que tienen un problema y calidad y que esta debe usarse para operar

con ventaja;

b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro

principios absolutos de la administración de calidad;

c) Que deben de cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios

convencionales que causan problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la

conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de trasferencia, se

inician las mejoras.

Implantación:

La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la

organización en forma metódica, pala lo cuan Crosby propone catorce puntos.

1. Compromiso gerencial

La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de su

discusión en sus reuniones debe ser la calidad.

2. Equipo de mejoras de calidad

Para formar este equipo deben juntarse participantes de cada departamento.

Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para

establecer la estrategia general a seguir.

[21

] Son muy semejantes lo que dicen sobre actitud gerencial con respecto de calidad


29

3. Medición de la calidad

Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pus así conocerán como

y hacia donde van. A través de la medición, los requisitos de cada actividad o

trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.

4. Costo de la evaluación de la calidad

Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones

correctivas que sean rentables para la compañía.

5. Precepción de calidad

Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer

las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acciones correctivas

Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basara en información

relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo

originan, para eliminarlo.

7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos

Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la

empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los

sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén

interesados en la calidad.

8. Entrenamiento de personal

Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los

cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo, para

que sea menos tolerante a los defectos y errores lo que dará como resultados el

mejoramiento deseado.

9. Día de cero defectos

Debe implantarse un programa formal de orientación para ceros defectos, que

debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.

10. Establecimiento de las metas

Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el

personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas

específicas en equipo.


30

11. Eliminación de las causas de errores

Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus

actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error.

12. Reconocimientos

Se establecen programas de recompensa para premiar a los que cumplen sus

metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas

sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.

13. Consejos de calidad

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad, con el objetivo de que

exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de

problemas, para que estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar

cero defectos.

14. Hacerlo nuevamente

En el momento en el que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras.

3.3. ISHIKAWA Y EL CONTROL ESTADÍSTICO Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:

1. Los ingenieros que juzgaban con base en sus datos experimentales tienen

que conocer los métodos estadísticos de memoria. Creo un curso titulado

“Como utilizar los datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer

semestre del último año en la Facultad de Ingeniería de Tokio [22].

2. El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe

importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Po lo tanto, es necesario

ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala

calidad para exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por

manufacturar productos de alta calidad y bajo costo. Por esta razón, el

control de calidad estadístico y el control de calidad requieren un máximo

de cuidado.

[22]

El curso fue todo un éxito para Ishikawa


31

3. Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de graduarse, le enseñaron que la industria y la sociedad japonesa se comportaban de manera muy irracional. Empezó a creer que estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia.

Círculos de Calidad (CC) A comienzos de la década de los 50 los programas de capacitación para supervisores se llamaban “Talleres de estudio de CC”, estas actividades se han difundido rápidamente.

Ishikawa está considerando a Japón como el principal precursor de la

Administración de la Calidad Total. [23] Es muy admirado por las siguientes

contribuciones:

Círculos de Control de Calidad (CC), fue el primero en introducir, este

concepto y ponerlo en práctica con éxito.

Desarrollo los diagramas de espina de pescado, de causa-efecto o de Ishikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los análisis de los efectos y sus posibles causas.

Técnicas de Ishikawa para el círculo de calidad

a. Técnicas estadísticas elementales: Análisis de Pareto (los pocos vitales y los muchos triviales)

Diagrama de causas y efectos (no es la técnica estadística)

Estratificación

Lista de comprobación

Histograma

Diagrama de dispersión

Controles y graficas de Shewart

b. Método estadístico intermedio:

Análisis teórico de muestreo

Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis.

Métodos de diseño experimental

[23]

Se inspiro en los trabajos de Deming y Jurán, y en menor grado de Feigenbaum.


32

c. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras):

Diseño experimental avanzado

Análisis variados

Métodos de Investigación de Operaciones Ishikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feigenbaum del Control de Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas y, por consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su contribución a la resolución de problemas. Sostiene que el control de calidad en toda la compañía, tiene que basarse en el uso generalizado de técnicas estadísticas. Clasifica las técnicas en tres categorías, Ishikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden revolverse usando técnicas estadísticas elementales, que no requieren conocimientos especializados.

Nacimiento de los Círculos de Calidad

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podrá progresar.

En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de CC es sumamente

importante, si bien en los años 50 esa educación se consideraba prácticamente

imposible.

No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios

y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de supervisores

y dirigentes de grupo. Además estos estaban dispersos por todo el país. No era

fácil empezar a educarlos.

Se resolvió el problema utilizando los medios de comunicación masiva; en 1956 se

empezó un curso de CC por correspondencia para supervisores, valiéndose de la

radiodifusora Japonesa de onda corta. En 1957 la radiodifusora Japonesa NHK

empezó a difundir esos programas dentro de su programación educativa.

El programa fue bien recibido por el público y se vendieron 110 000 ejemplares del

texto, mucho mas de lo previsto. Después de este éxito, en 1960 la JUSE publico

una monografía titulada “A text Quality Control for the Foreman (A y B),


33

En aquella época se hizo hincapié en lo siguiente:

El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por

órdenes de superiores. Comenzar las actividades de círculos con personas

que deseen participar.

Qué es el Círculo de Calidad (CC)

El CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de calidad voluntariamente

dentro de un mismo taller.

Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control

de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y

mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con

participación en todos sus miembros.

Las ideas básicas subyacentes en los círculos de control de calidad en toda

empresa son las siguientes:

1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano

donde valga la pena estar.

3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar

capacidades infinitas.

Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en

todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.


34

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

Diagrama de Causa – Efecto El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, [24] Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año1943.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la

salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A

este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que

representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el

análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una

posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas

secundarias.

Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que

se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.

Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de

mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de

ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el

entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser

posible la solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere

examinar y continuar con los siguientes pasos: Cero quejas en calidad

[24]

Comúnmente conocido como diagrama de pescado.


35

1. Dibujar un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina,

mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos

procesos. Atención telefónica en el primer momento. Información de los productos.

Trato del personal.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas

con cada categoría. No se atiende al teléfono al primer sonido- No se informa de

los productos disponibles en cada demanda.

5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no

se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar

las características de cada producto?

6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de

implementar y de alto impacto. Pausar el momento y atender el teléfono al primer

sonido. Estudiar las características de cada producto fuera del horario laboral.

FIGURA 2.- Ejemplo de diagrama de pescado

Problema

Hombre Maquina Entorno

Material Método Medida

Subcausa

Causa principal

CAUSA EFECTO

FUENTE: Que es el control de calidad-Ishikawa-norma año 2004

[25]

[25]

Control de Calidad-Ishikawa


36

3.4. WILLIAM EDWARDS DEMING

Fue Deming quien introdujo en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, los

métodos del control estadístico de la calidad [26].

Conceptualiza y desarrollo el círculo Deming para la mejora (plan, do, check,

action) mismo que considera los elementos básicos del proceso administrativo,

siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento del programa

para la calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas

administrativas.

Este autor consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba en dos

áreas principales:

a) Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad.

Destaca la importancia de lo que él llama motivación intrínseca

(autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en

lugar de una motivación extrínseca.

b) Énfasis en los trabaja

c) dores en lugar de estructuras rígidas.

Considera que la mayoría de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisión de la estructura organizacional más que por el personal mismo.

Los catorce puntos de DEMING

Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformación, de la adopción y la actuación de la administración se aplican tanto en las pequeñas como en las grandes organizaciones ya sea de servicios o dedicadas a la fabricación de bienes, estos se conocen como la filosofía Deming para la calidad, y son:

1. Creas constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y

servicios:

a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.

b) Asignar recursos a investigación y educación.

[26]

Estos métodos fundamentan el enfoque del Control Total de la Calidad desarrollada por Kaoru Ishikawua.


37

2. Adoptar la nueva filosofía:

a) No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como

situaciones normales.

b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.

3. Terminar la dependencia en la inspección:

a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea

absolutamente necesaria la inspección total.

b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar productos defectuosos

y de proporcionar servicios incompetentes.

4. Considerar calidad, servicio y precio en productos que se compren y

servicios que se contraten:

a) Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y

relaciones calidad/precio.

b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya

integrados dentro de un sistema funcional.

c) Definir relaciones técnicas con proveedores en base de intercambio de

información estadística.

5. Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación de

servicio:

a) Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de

calidad en cada actividad: logística, ingeniería, métodos, mantenimiento,

instrumentos y mediciones, ventas, métodos de distribución,

contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes.

6. Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo:

a) Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende

por calidad para cada trabajo.

b) Utilizar métodos estadísticos para conocer cuando se ha completado el

adiestramiento. (el trabajador ha alcanzado el estado de control

estadístico)

c) Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que

puedan tomar decisiones operativas adecuadas.


38

7. Instituir liderazgo en la supervisión:

a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y las

responsabilidades inherentes:

Mejorar la eficacia de operarios y maquinas;

Aumentar producción en cantidad y calidad;

Reducir la carga del operario, buscando darle mayor interés,

satisfacción y orgullo por su trabajo.

b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la

administración de las condiciones operativas y humanas que requieran

ser corregidas y tomar las acciones oportunas.

8. Eliminar el miedo:

a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan

conocer sin dificultades las respuestas a los problemas que les

conciernen.

b) Crear un clima de comprensión y libertad para que el personal pueda

expresar sus inquietudes.

c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de

pobre calidad (sistema u operario).

9. Romper las barreras entre áreas funcionales:

a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el

personal de investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos,

estableciendo relaciones clientes/proveedores entre todos ellos.

b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas

comunes, como: diseño del producto, calidad, reducción de costos,

servicio a clientes.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:

a) Descartar cuotas, slogans, posters que intentan motivar a aumentar

productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del

propio trabajo.


39

11. Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:

a) El estándar de trabajo que no considera aumentar cantidad a expensas

de la calidad.

b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto

sino asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala

calidad.

12. Eliminar las barreras que estorban al operario:

a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.

b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación,

no por la producción bruta de sus departamentos.

13. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento:

a) Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios:

reducción del número de inspectores necesarios.

14. Tomar medidas para lograr la transformación:

a) Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo

permanente de calidad y productividad.

Las enfermedades mortales de DEMING

De manera complementaria hace hincapié en las enfermedades mortales que

afligen a la mayoría de las compañías del mundo occidental.

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía carece de constancia en

la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para

permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales

mediante la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de

cifras numéricas.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el merito o análisis anual del

desempeño.

4. La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un puesto a

otro no permite que la persona este ahí tiempo suficiente para logar

cambios a largo plazo que garantice la calidad y la productividad.


40

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajen sobre

una base de honorarios en caso de imprevistos [27].

Es importante mencionar que los cuatro autores tienen la posibilidad de que sus

ideas sean tomadas en cuenta por las organizaciones, para el desarrollo de un

Sistema de Calidad; dependerá del objetivo que persigamos para identificar y

adoptar el más cercano a nuestras necesidades.

Jurán establece que la gestión de la calidad se realiza a través de un proceso en

tres actividades: planear, mejorar y controlar. Para Crosby es indispensable hacer

las cosas bien desde el principio para que tengamos dentro de nuestros procesos:

“cero defectos”. Ishikawua se basa más en métodos de control estadístico, como

su diagrama de causa-efecto (conocido comúnmente como Diagrama de pescado)

para mostrar una relación entre las características y los factores casuales.

[27]

Estos dos últimos puntos son aplicables sólo en Estados Unidos de Norte América.

UNIDAD IV ESTRUCTURA DE LA NORMAS ISO 9000

41

UNIDAD IV.

ESTRUA DE LAS NORMAS

ISO 9000

ESTRUCTURA DE LAS

NORMAS ISO 9000

Calidad del servicio al cliente,

comienza y termina en nuestra propia consciencia

Feliz Campoverde Vélez


42

4.1. PANORAMICA DE LA NORMA ISO-ANTECEDENTES, HISTORIA,

ORIGEN DE ISO

¿Qué es ISO?

La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la

Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-

1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes de veinticinco países

deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization

conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a

la igualdad.

ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zúrich, Alemania, y

se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su

finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y

actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar

el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.

ISO (la Organización - de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El

trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a

través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en

una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho

de estar representados en dicho comité [28].

Las organizaciones, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también

participan en el trabajo.

Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comités

técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación

como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los

organismos miembros requeridos a votar. ISO no asume responsabilidad por la

identificación de cualquiera o todos los derechos de patente.

En la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se

encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo, Miembros

correspondientes y Miembros suscritos.

[28]

El representante oficial de México ante ISO es la Dependencia “Dirección General de Normas”


43

Evolución de la familia ISO 9000

En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un

programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. Cuatro

años más tarde se revisó y nació la MIL-Q-9858A. En 1966 la Organización de

Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para

elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality

Assurance Publication); años más tarde, en el año 1970, el Ministerio de Defensa

Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la

Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8).

Con esta base, el Instituto Británico de Normalización (British Standard Institute,

BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la

estandarización comercial conocido como el BS-5750.

Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando

la mayor parte de los elementos de la norma británica BS-5750, en ese mismo año

la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90

(American Society for Quality Control); la norma BS-5750 sufrió su primera

revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en

la norma ISO 9000.

A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad; hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos, cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos nuevas versiones: la versión 1994 y la versión 2008 que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente.

¿Qué tipo de norma es la ISO 9001?

ISO 9001:2008 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza. La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) El organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Mexicano es el (IMNC) [29] el cual revisa las normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología de las empresas de nuestro país.

[29] I

nstituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C.


44

La familia ISO

ISO 9000: 2005 Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001: 2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

ISO 9004: 2009 Enfoque de gestión de la calidad.

ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la

calidad y/o ambiental.

4.2 COMPOSICIÓN, OBJETIVOS Y REQUISITOS DE LA NORMA ISO

9001:2008

Los requisitos generales que establecen, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia.

1. Dentro de la organización:

Se deberán determinar los procesos y aplicarlos

Su secuencia e intención

Determinar criterios y métodos

Asegurarse de tener los recursos necesarios para cumplirlos

Realizar el seguimiento de la medición

Acciones para su mejoramiento

2. Requisitos de la documentación, entre los que se encuentra el manual de calidad, el control de documentos y el control de registros.

Es importante señalar que en toda organización y no importando el método que elija para la implementación de un sistema de gestión de calidad, lo más importante será la premisa ya mencionada de la satisfacción al cliente basándose en la información oportuna y precisa recabada de las distintas fuentes a su alcance. El conocer al cliente permite tener mayor oportunidad para llenar sus espesativas al cien por ciento permitiéndonos de ese modo, tener una definición propia en cada organización con respecto de la calidad. Los elementos se basan en reglas simples entre las cuales se contempla también el servicio ofrecido por la organización, ya que en dicho elemento ira implícita la impresión favorable o desfavorable que el cliente tenga de la organización. Por tanto el trato adecuado deberá empezar desde la empresa o entidad y desde los puestos superiores y/ o la administración. Una empresa con clientes satisfechos normalmente cuenta con un quipo de trabajo satisfecho, que se caracteriza por visualizar su trabajo como un compromiso de trabajo en equipo y no como las aburridas jornadas laborales de siempre.


45

Esta perspectiva implica todo una cambio de mentalidad dentro de las organizaciones que tiene sus muy grandes ventajas pero es difícil llegar a el puesto que hay resistencia frecuente a los cambios he ahí uno de los primeros conflictos en el sistemas. Pero antes de pasar a la resolución de este tipo de obstáculos es preciso hablar de los beneficios de la calidad. Los Objetivos y Beneficios esperables, definidos “a priori”, constituyen los imperativos de diseño del sistema, además de ser los factores críticos de éxito del mismo. No es posible pensar que el sistema va a servir para algo cuando no se le fijó un objetivo. [30] Los beneficios esperables más comunes deberían ser:

Cumplir los objetivos de la institución

Ser competitivos

Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,

Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no necesariamente más barato), evitando mayor trabajo a la gente,

Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas

Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

4.3 VENTAJAS DE CERTIFICARSE EN LA NORMA ISO 9001:2008

Relevante incremento de las prestaciones de sus servicios y productos:

Mayor satisfacción del cliente

Mejor opinión del cliente

Aumento de la productividad y eficiencia

Reducción de gastos

Mejora del nivel de comunicación y de satisfacción de los trabajadores El 85% de las Empresas certificadas han registrado beneficios externos. Se ha observado un aumento de la calidad El reconocimiento internacional otra entre muchas otras ventajas puesto que estas normas son empleadas para poder medir los procesos de las entidades y de este modo certificarlos.

[30] Las políticas y objetivos de una organización son esenciales para el cumplimientos de los criterios de auditoria.


46

En las normas ISO se señala la responsabilidad de la dirección [31] como sigue: La primera es el compromiso de la dirección. En donde la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso. Debe satisfacer los requisitos legales y del cliente estableciendo la política de calidad y sus objetivos. Debe haber revisiones y disponibilidad de recursos. Es necesario el propósito un marco de referencia y la continua adecuación para futuras mejoras. Planificación. Los objetivos deben ser precisos y cumplidos por los mandos correspondientes. Responsabilidad, autoridad y comunicación. Las responsabilidades deben estar bien definidas. También habrá que contemplar la suficiente difusión y comunicación dentro de la organización. Es parte vital promover también la conciencia de los movimientos y objetivos en la organización.

Comunicación interna. La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los

procesos de comunicación adecuados dentro de la organización y de que la

comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.

[31]

Véase el punto 5.6. de la norma ISO 9001:2008

UNIDAD V MAPEO DE PROCESOS

47

UNIDAD V.

MAPEO DE PROCESOS

El tiempo es el único capital de las personas

que no tiene más que su inteligencia por fortuna

Honorato De Balzac

5.1. ENFOQUE


48

Beneficios del Mapeo de Proceso:

1.- Provee una visión global

2.- Muestra las relaciones y los roles

3.- Ayuda a explicar el proceso

4.- Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se

requiere documentar

5.- Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de

complejidades innecesarias o repetición de tareas

6.- Ayuda a la estandarización del proceso

Pasos para el mapeo de procesos:

1.- Identificar los primero resultados de la organización o proceso (salidas)

2.-Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos)

3.- Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada

uno de los resultados

4.- Identificar la procedencia de los insumos (suministradores)

5.- Identificar las principales etapas de los proceso (subproceso)

6.- Gestionar las etapas con el enfoque a procesos

7.-Identificar las interacciones entre cada etapa

8.- Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso

9.- Establecer los objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que

indiquen lo lejos o cerca de cumplir con los objetivos

10.- Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta

implementación

Cuando en una organización “aplicamos un sistema de procesos los que se

identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado

y que satisfaga las necesidades del cliente decimos que contamos con un enfoque

basado en procesos”. [32]

Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los

procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una

ventaja competitiva para la organización. Permite además un desempeño mejor y

[32]

Los procesos de un sistema de gestión de calidad son establecidos por la organización.


49

la obtención de mejores resultados no sólo en los procesos sino en los productos y

servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.

La gestión basada en procesos concibe a la organización como un sistema que

interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la conforman, esto

permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y analizarlos para de esta

manera poder valorar los que deben ser perfeccionados garantizando una

proyección y un desempeño más eficaz y más eficiente. Unido a lo anterior es

necesario trabajar en función de los requerimientos de los clientes como aspecto

esencial de la organización y crear concepciones nuevas para el trabajo en

equipo.

La gestión basada en procesos posibilita mejorar el desempeño integral del

trabajo, la productividad, la calidad, la reducción de los costos y otros elementos o

indicadores importantes de la organización.

En la empresa como sistema de sistemas, cada proceso es un conjunto de

funciones y actividades que se han agrupado por departamentos o áreas

funcionales. La gestión por procesos consiste, en gestionar integralmente cada

una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Toda la

responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando

la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general

participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en transacción o

proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo

hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), si no por qué y para quien

lo hace, puesto que la satisfacción del cliente interno y externo viene determinada

por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto

desempeño de cada función individual o actividad. [33]

En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los

procesos, no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y

cada uno sabe como contribuye en el trabajo individual al proceso global, lo cual

se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.

La gestión por proceso se fundamenta en la asignación de directivos con la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más

[33] Véase la unidad 1 “responsabilidad de todos”


50

radical se sustituye la organización departamental por la organización orientada

totalmente a procesos.

Como se sabe, a partir de los años 80 existen dos grandes tendencias hacia la

calidad total, la primera es la del aseguramiento de la calidad total basada

principalmente en la normativa ISO en materia de calidad, y una segunda la

llamada gestión de la calidad destinada a la mejora de los resultados de la

empresa y basadas en importante modelos como el de Malcolm Baldrige

americano, o el modelo europeo EFQM [34]. En ambas tendencias tienen una

importancia fundamental la gestión por procesos.

Tanto la norma ISO 9001, como el modelo EFQM nos indica la importancia que

tiene la gestión de procesos para mejorar la calidad total en la organización, pero

no solamente el “que” a de hacerse, sino “como” ha de hacerse.

La norma ISO 9001:2008 destina un capitulo integro al control de procesos,

destacando como se asegura que los procesos se lleven a cabo en condiciones

controladas, como se documentan sus procedimientos y como se miden y

controlan los parámetros adecuados, entre otros.

FIGURA 3: Modelo de EFMQ

Fuente: Modelo Europeo de Excelencia

El modelo EFMQ de excelencia indica que las actividades se gestionan

sistemáticamente, organizadas en procesos, y destina en criterio a los procesos,

[34]

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial.


51

definiéndose este criterio de las siguiente forma: “como diseña, gestiona y mejora

la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer

plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de

interés.

El criterio destinado a los procesos se desarrolla en los siguientes subcriterios:

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Complementariamente a la gestión típica de la organización basada en el enfoque

interno de la empresa donde fundamentalmente preocupa a la dirección su

funcionamiento interno, la gestión por procesos se centra en el cliente y en el

resultado desde la perspectiva de éste, garantizando la máxima eficiencia posible.

Las barreras organizativas y la falta de visión del conjunto de actividades

asociadas ala prestación de un servicio o de un producto, junto con la ausencia

frecuente de medidas que permitan la evaluación y mejora permanente en la

gestión hacen necesaria una estrategia basada en la gestión por procesos. Esto

es aun más evidente cuando aumentan las quejas de los clientes y los costes

asociados, así como una creciente perdida de mercado. Además desde el punto

de vista interno, esta forma de gestión basada en los procesos sirve para rebajar

la proporción de tareas repetitivas o con errores, al tiempo que facilita la

comunicación entre las unidades de la empresa, creando, en última instancia,

mejor ambiente de trabajo y mejores resultados de negocios.

Con esta perspectiva, un proceso se puede definir como un conjunto de

actividades interrelacionadas (puede afectar a una misma función organizativa de

la empresa o extenderse a varias) entendibles, definibles, repetitivas y mediables,

que trasladan un resultado útil hacia el cliente interno o externo. Son estas últimas

características, junto con una orientación horizontal, sistemática y permanente

orientada a los objetivos del cliente y del negocio, las que diferencian a un proceso

de una secuencia de actividades operativas y funcionales de una empresa. [35]

[35] Funciona como una herramienta de apoyo para el seguimiento del oportuno desarrollo del proceso.


52

5.2. COMPRENDER UN MAPEO DE PROCESOS

En resumen cuando se trata de comprender el significado y la naturaleza de la

gestión por procesos, hay que destacar una serie de aspectos de incluyen:

La visión horizontal con proyección en el cliente

Las responsabilidades asociadas a los elementos del proceso

La relación o interlocks entre las organizaciones de gestión del proceso

El establecimiento de objetivos y costes asociados al proceso

La creación de valor y el enfoque “horizontal” hacia el cliente son conceptos

inherentes a la cadena cliente-proveedor, relación básica para entender y aplicar

correctamente el concepto de proceso. La implicación básica de esta relación

subyace en el hecho de que cualquier persona, como parte de un proceso, juega

el rol simultáneo de cliente y proveedor, teniendo por tanto, ciertas necesidades o

requerimientos de sus proveedores al igual que ciertos compromisos con sus

clientes.

Así la relación cliente proveedor permite:

Establecer los requerimientos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Integrar funciones y tareas de distintos procesos

Practicar la prevención en la relación de problemas

Mejorar los procesos de forma continua y constructiva

Teniendo en cuenta los aspectos descritos y de una manera sencilla, un proceso

se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas que se

caracterizan por formar parte de un flujo horizontal de entradas o inputs que

genera actividades de valor añadido en formas de salida u outputs (productos y

servicios).

Cómo satisfacer, e incluso superar las expectativas de los clientes mejorando los

resultados del negocio?, muchas empresas han encontrado la solución atravesó

de:

Un enfoque sistemático: la integración de la gestión de calidad en el modelo de gestión de la empresa (atravesó del SGCT).

Una estrategia operativa: la gestión de los procesos de los negocios.

Tal como se ha estudiado, conceptos esenciales como la orientación hacia el

cliente, la eficiencia económica, el compromiso con la excelencia y el liderazgo de

la dirección, entre otros, han de ser elementos comunes en el esfuerzo de

integración del sistema de gestión de calidad total.


53

El modelo de gestión de la empresa, representando los procesos un elemento de

nexo, y a la vez, de soporte o dicho modelo de gestión. [36]

Procesos estratégicos: Los procesos estratégicos engloban subprocesos de

planificación, de toma de decisiones y despliegue de política y estrategia de la

empresa, incluyendo a otros subprocesos como la definición, diseño, desarrollo,

implementación y seguimientos del modelo de gestión de la empresa. A través de

estos procesos se gestionan la relación con el entorno de la empresa.

Procesos operativos: Se trata de los procesos que componen la cadena de valor

básico del negocio; se refieren al desarrollo, gestión de proveedores, producción y

comercialización de productos y servicios, así como a la atención del cliente,

servicio pos venta, desarrollo de soluciones, gestión de la cartera de pedidos. Este

tipo de procesos impacta de forma directa en el cliente.

Procesos soporte: Se trata de los procesos que dan apoyo al resto, incluyendo los

recursos humanos, administración y finanzas y tecnología y sistemas de

información. Los procesos soporte pueden subdividirse, a su vez, en procesos de

soporte tecnológicos (desarrollo de sistemas, gestión del conocimiento,

maquinaria), procesos de soporte técnico (desarrollo de soluciones técnicas,

mantenimiento de aplicaciones, gestión de averías) y procesos de soporte

administrativo (gestión financiera, presupuestos, compras, facturación, personal,

formación.)

En relación al modelo de gestión en la empresa, la gestión por procesos tiene las

siguientes características:

Analiza las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la empresa.

Reconoce la existencia de los procesos internos relacionados con los factores

críticos para el éxito de la empresa que proporcionan ventajas competitivas y mide

su actuación (calidad, coste y plazo) respecto al valor añadido percibido por el

cliente.

Entiende las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los proceso (“qué y

para quien se hacen las tareas”) y aquella enfocada a los departamentos o a las

funciones (“cómo se hacen”). Esto incluye a: favorecer la productividad del

conjunto frente a la tarea individual (eficacia global frente a efectividad parcial).

[36]

Véase el ejemplo de mapeo de la norma ISO 9001:2008”


54

Explicar que el departamento es un eslabón de la cadena de gestión, proceso al

que añade valor, orientar la organización entorno a resultados, no a tareas.

Asigna responsabilidades personales a cada proceso.

Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora,

evaluando la capacidad del proceso para satisfacerlos.

Mantiene los procesos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (se utilizan los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles la calidad y el coste) mejorando la forma continua su funcionamiento global, limitando su variabilidad común.

Mide el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y lo pone en relación con la evaluación del desempeño personal.

Existen otras características fundamentales de la gestión por procesos que la

diferencian de la gestión por funciones; para entender la gestión por procesos.

Se le puede considerar como un sistema cuyos elementos principales son:

Los procesos claves.

La coordinación y el control de su funcionamiento

La gestión de su mejora.

Como sistema de gestión, el principal objetivo de la gestión por procesos es

aumentar los resultados de la empresa a través de la consecución de niveles

superiores de satisfacción de sus clientes. [37]

Además, la gestión por procesos tiene el objetivo de incrementar la productividad

en la empresa, a través de:

Reducir los costes internos innecesarios (actividades sin valor agregado)

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo)

Mejorar la calidad total y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con la empresa.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso coste y cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.

Para la gestión eficiente por procesos son necesarios, de forma análoga al caso

del despliegue de una estrategia por calidad total, una serie de requisitos que

incluyen:

Compromiso de la dirección.

Participación de todo el personal.

[37]

Recordemos que el cliente es nuestra prioridad mas importante, para ello es necesario aumentar la calidad del servicio

y/producto.


55

Formación y comunicación intensivas.

Disciplina en la aplicación de la metodología elegida para la implementación de la estrategia.

Enfoque proactivo de la organización hacia la mejora continua.

Gestión “de principio a fin” en toda la organización, de manera que los esfuerzos sean “horizontales” más que funcionales o departamentales.

Cualquier negocio debe conocer “quién hace qué”, “como se realiza el trabajo”, así

como los requerimientos de los clientes, midiendo el rendimiento del negocio,

reduciendo costes e identificado implementando mejoras.

Así, los factores de la empresa asociados al despliegue de la gestión por procesos

que generen valor añadido en la misma; incluyen:

Desarrollar un método orientado al “qué”, “por qué”, “cómo”, y “quién” de la

gestión.

Realizar la toma de decisiones de negocio en base a evidencias.

Mejorar la coordinación entre los grupos de trabajo en la organización.

Practicar la prevención en la resolución de problemas.

Identificar claramente las prioridades de gestión.

Identificar y eliminar de forma sistemática los procesos básicos.

Reducir la gestión tipo “apaga fuegos”.

Asegurar los objetivos de calidad de forma rápida y eficiente

Desplegar un mecanismo para la mejora continua.

Los beneficios y logros que para una empresa supone el tener un enfoque de

gestión por procesos:

La estructura por procesos simplifica y modula el modelo de gestión.

Los procesos configuran elementos de enlace con clientes y suministradores, consiguiéndose mejores resultados en términos financieros y operativos.

La gestión por procesos permite a le empresa evaluar permanentemente el estado de ejecución de las operaciones, habilitando el proceso de mejora permanente y fortaleciendo a la empresa ante futuros cambios.

El modelo de gestión por procesos supone el establecimiento de una estructura óptima de gestión, al igual que facilita la comunicación y el entendimiento de la misión, visión y líneas estratégicas de la empresa.

Las lecciones aprendidas por parte de las empresas que han apostado por el

modelo de gestión por procesos, y que han utilizados una metodología eficiente

para su gestión, incluyen las siguientes:


56

La estrategia de gestión por procesos ha de estar completamente alineada con los objetivos corporativos de la empresa, siendo vital el liderazgo, compromiso e involucración de la dirección.

La ruptura de barreras funcionales para alcanzar el enfoque por procesos no es una tarea trivial.

La dirección de segundo nivel (mandos intermedios) es la más afectada por los cambios, jugando al mismo tiempo un papel clave para el éxito.

El enfoque de gestión por procesos en común en distintas empresas, si bien es necesaria cierta flexibilidad en la aplicación metodológica para su gestión u mejora.

5.3. DIAGRAMA INTERDISCIPLINARIO Los diagramas interdisciplinarios de proceso ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones: las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes valoran. Muestran los pasos que constituyen un proceso, [38] así como:

Los insumos y resultados de cada paso.

La secuencia de los pasos.

Las personas, funciones o papeles que realizan cada paso.

FIGURA 4: Ejemplo Básico de Diagrama Interdisciplinario

Fuente: Diagrama Interdisciplinario

[38] Este diagrama es de vital importancia; ya que su principal característica, es detectar fallas en el momento preciso en el que

ocurren sin necesidad de esperar a tener el producto y/o servicio final.


57

Se utilizarán las siguientes convenciones en los diagramas:

1. Usar un cuadro para mostrar los pasos que componen el proceso.

Sombrear el cuadro si existe un diagrama o flujo grama separados para ese

paso.

2. Trazar una línea con punta de flecha para indicar un insumo o resultado

asociado con cada paso. Marcar los insumos y los resultados..

3. Mantener una secuencia general de izquierda a derecha para la

transformación de los insumos en resultado.

4. Los insumos y los resultados deberán pasar por encima o por debajo de otros, en vez de cruzarlos.

5. Usar el símbolo de rombo para indicar una decisión. 6. Trazar bandas horizontales utilizando líneas punteadas para representar las

funciones, departamentos y papeles que cruzan los procesos de trabajo. Los insumos y resultados cruzan estas bandas.

7. Cuando varias funciones realizan de manera conjunta el mismo paso (por ejemplo, revisión de cuentas), trazar un cuadro que abarque a todas las funciones involucradas. Las líneas continuas marcan un compromiso directo. Las líneas punteadas muestran que una o más funciones no participan en la actividad.

8. Dividir la banda si se desea mostrar el subconjunto de una función (por ejemplo, Ventas). FIGURA 5: Ejemplo Básico de Diagrama Interdisciplinario en una empresa

“x”

Fuente: Diagrama Interdisciplinario ya llenado


58

5.4. DIAGRAMAS DE FLUJO

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que

se realizan para obtener un cierto resultado [39].Un diagrama de flujo siempre tiene

un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de

ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.

Simbología

[39] Este puede ser de un producto, un servicio o bien la combinación de ambos.

UNIDAD VI PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008

59

UNIDAD VI.

PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE

LA NORMA ISO 9001:2008

Quien controla el pasado controla el futuro,

Quien controla el presente controla el pasado

George Orwell


60

6.1. REQUISITOS GENERALES

Uso de los principios de gestión de la calidad

Para dirigir y operar una organización con éxito es necesario gestionarla de

manera sistemática y visible [40]. La orientación para la dirección presentada en

esta Norma se basa en principios de gestión de la calidad.

Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta dirección

pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño. Estos

principios de gestión de la calidad están incorporados en el contenido de la Norma

y se citan a continuación.

Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los

requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los

clientes.

Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual

el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos

de la organización.

Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de

la organización.

Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades

y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro

de sus objetivos.

Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

[40]

Recordemos que son 8 los principios que se enmarcan en esta Norma.


61

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resultará en

beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la

creación de valor y el incremento de la estabilidad. [41]

La organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar

continuamente un SGC de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008. [42]

Así debe:

Identificar los procesos necesarios para el SGC, su aplicación a través de la

organización, además de determinar la secuencia e interacción de los

mismos.

Determinar los métodos para que la operación y control de los procesos

sean eficaces.

Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios.

Realizar el seguimiento, medición y análisis de dichos procesos.

Implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua (MC). [43]

6.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

La documentación del SGC debe incluir: declaraciones documentadas de una política de la calidad, objetivos, manual de la calidad, procedimientos documentados, registros y documentos que aseguren la eficaz planificación, operación y control de los procesos.

Manual de la calidad: debe incluir el alcance del SGC, los procedimientos

documentados y una descripción de la interacción entre los procesos del

SGC.

Control de documentos: deben ser aprobados antes de su emisión,

revisados y actualizados cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.

Se deben identificar los cambios y el estado de revisión actual, así como [41] Véase la norma ISO 9000:2005

[42] SGC: Sistema de Gestión de Calidad

[43] MC: Manual de calidad


62

también los que sean obsoletos. Deben permanecer legibles, fácilmente

identificables y disponibles en los puntos de uso. Detallar aquellos que sean

de origen externo y controlar su distribución.

Control de registros: son un tipo especial de documento que se realizan para dejar evidencia de la conformidad con los requisitos y de la operación eficaz del SGC. Deben permanecer legibles, y fácilmente identificables. Debe realizarse un procedimiento para definir su control.

6.3. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

Responsabilidad de la dirección

La Alta Dirección (AD) [44] debe proporcionar evidencia de su compromiso con el

desarrollo, implementación y MC del SGC. Para lograrlo debe:

Comunicar a la organización de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios.

Estableciendo la PC, los objetivos y llevando a cabo sus revisiones. Asegurando la disponibilidad de recursos.

Enfoque al cliente: la AD debe asegurarse de que se determinan los requisitos

del cliente y que se cumple con el objetivo de aumentar la satisfacción del mismo.

Política de la Calidad: será definida por la AD, la cual debe asegurarse que:

Sea apropiada al propósito de la organización.

Incluya compromiso de cumplir con los requisitos y de MC del SGC.

Proporcione el marco para establecer y revisar los objetivos.

Sea comunicada y entendida por todas las personas que trabajen en o para la organización.

Sea revisada para su continua adecuación.

Planificación: Objetivos de la calidad: deben ser medibles y coherentes con la

PC. Deben incluirse aquellos necesarios para cumplir con los requisitos para el

producto.

Planificación del SGC: se realiza con el fin de cumplir con los requisitos generales

de esta norma, así como también con los objetivos de la calidad.

Responsabilidad, autoridad y comunicación: Responsabilidad y autoridad: la

AD debe definirlas y comunicarlas.

[44] AD: Alta Dirección


63

Representante de la dirección: la AD debe designar un miembro de la dirección

que tenga la responsabilidad para: establecer, implementar y mantener los

procesos para el SGC; informar a la AD sobre el desempeño y necesidades de

mejoras del mismo; y promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente

en todos los niveles.

Comunicación interna: deben establecerse sistemas de comunicación apropiados

dentro de la organización para lograr un SGC eficaz.

Revisión por la Dirección: la AD debe revisar el SGC para asegurar su

conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la

evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en

el SGC, la PC [45] y los objetivos.

Información de entrada: debe incluir: resultados de auditorías, retroalimentación

del cliente, desempeño de los procesos y conformidad del producto, estado de las

acciones correctivas y preventivas, acciones de seguimiento de revisiones previas,

cambios que podrían afectar al SGC, y recomendaciones para la mejora.[46]

Resultados: deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: la

mejora de la eficacia del SGC y sus procesos; la mejora del producto en relación

con los requisitos del cliente y las necesidades de recursos.

6.4. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Provisión de los recursos: se debe determinar y proporcionar los recursos para

implementar y mantener el SGC, la MC de su eficacia, y aumentar la satisfacción

del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Recursos Humanos: el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del

producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y

experiencia apropiadas. En relación esto, la organización debe:

Determinar la competencia necesaria para el personal que realice este tipo de trabajo.

Mantener los registros apropiados de los RRHH. [47]

[45] PC: Política de Calidad

[46] Punto importante que evidenciar para una auditoria interno y/o externa

[47] Véase el 6.2.2 de la norma ISO 9001:2008


64

Infraestructura: se debe determinar, proporcionar y mantener para lograr la

conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye: edificios,

espacios de trabajo y servicios asociados, equipos para los procesos (hardware y

software), y servicios de apoyo tales como transporte y comunicación.

Ambiente de trabajo: se debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

6.5. Realización del producto Planificación de la realización del producto: debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del SGC. Durante ésta se deben determinar:

Requisitos para el producto.

Procesos, documentos y recursos específicos para el producto.

Actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección, ensayo – prueba específicas para el producto y criterios de aceptación del mismo.

Registros necesarios.

Plan de calidad: se denomina así al documento que especifica los procesos del

SGC y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato.

Procesos relacionados con el cliente:

Determinación de los requisitos relacionados con el producto: se deben determinar

los requisitos especificados del cliente, los necesarios para el uso específico,

legales, reglamentarios y otros.

Revisión de los requisitos: se realiza antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente. Debe asegurarse que: estén definidos los requisitos del producto, no existan diferencias entre los requisitos del contrato y los expresados previamente y tener la documentación actualizada frente a cambios en los requisitos.

6.6. DISEÑO Y DESARROLLO Planificación: se deben determinar las etapas (con revisión, verificación y validación de cada una), responsabilidades y autoridades, así como también la actualización de los resultados a medida que progrese el diseño y desarrollo del producto. Elementos de entrada: incluyen requisitos funcionales, de desempeño, legales y

reglamentarios aplicables (completos y sin contradicciones), además de

información proveniente de diseños similares anteriores. Estos elementos deben

revisarse y adecuarse.


65

Resultados: deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación de

los elementos de entrada y deben aprobarse antes de su liberación. Los

resultados deben: proporcionar información para la compra, producción y

prestación del servicio; y especificar las características para el uso seguro y

correcto del producto.

Revisión: se debe evaluar la capacidad de los resultados para cumplir los

requisitos, identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Verificación: debe asegurar de que los resultados del diseño y desarrollo del

producto cumplen con los requisitos de los elementos de entrada.

Validación: debe asegurar que el producto resultante es capaz de satisfacer los

requisitos para su aplicación especificada. Debe completarse antes de la entrega

del producto.

Control de los cambios: los cambios deben identificarse, registrarse, revisarse, verificarse, validarse y aprobarse antes de su implementación. [48]

6.7. COMPRAS Proceso de compras: debe asegurarse que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especificados. Se debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos.[49]

Información de las compras: se debe describir el producto a comprar incluyendo

los siguientes requisitos: para la aprobación del producto, procedimientos,

procesos y equipos; para la calificación del personal; y requisitos del SGC.

Verificación de los productos comprados: se debe establecer e implementar la inspección u otras actividades para asegurar que el producto comprado sea el correcto. Cuando se desea realizar la verificación en las instalaciones del proveedor deben establecerse las disposiciones y métodos a llevar a cabo.

[48] Este punto de la norma puede ser excluido por la organización dependerá de su complejidad en su actividad

[49] Véase el apartado 7.4 de la norma ISO 9001:2008


66

6.8. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Control: debe incluir la disponibilidad de: información que describa las características del producto; instrucciones de trabajo y uso del equipo apropiado; uso de dispositivos de seguimiento y medición. Implementación de: el seguimiento y la medición; y las actividades de liberación,

entrega y post-entrega.

Validación: de aquellos procesos productivos y de prestación del servicio donde

los productos resultantes no puedan verificarse mediante el seguimiento y

medición (deficiencias que sólo sean aparentes cuando el producto está siendo

usado).

Identificación y trazabilidad: se debe identificar y realizar un seguimiento del producto a través de toda la realización del mismo.

Propiedad del cliente: se debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente entregados para su uso o incorporación dentro del proceso.

Preservación del producto: se debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación incluye identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.

6.9. CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Estos equipos deben ser:

Calibrados y tener identificado su estado de calibración.

Protegidos contra los daños y el deterioro durante su manipulación, mantenimiento y almacenamiento. [50]

Es necesario confirmar la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista cuando se utilicen en actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.

6.10. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Generalidades: se deben planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y MC para asegurar la conformidad del producto y del SGC.

Seguimiento y medición:

Satisfacción del cliente: realizar seguimiento de la información relativa a la

percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de

la organización.

[50] Equipos son todos aquellos que intervienen en la realización del servicio y/o producto.


67

Auditoría interna:

Debe llevarse a cabo a intervalos planificados para determinar si el SGC se ha

implementado y se mantiene eficazmente, así como también si es conforme con

las disposiciones planificadas, y los requisitos de la norma.

Se debe planificar un programa de auditorías considerando: el estado e

importancia de los procesos, las áreas a auditar y los resultados de auditorías

previas. Se deben definir los criterios de auditorías, alcances, frecuencia y

metodología. [51]

La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la

objetividad e imparcialidad del proceso. Los auditores no deben auditar su propio

trabajo.

La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurar de que

se toman acciones sin demora para eliminar las no conformidades (NC)[52]

detectadas y sus causas.

Seguimiento y medición de los procesos: se deben aplicar métodos apropiados que demuestren la capacidad de alcanzar los resultados planificados. Cuando éstos últimos no se alcanzan se deben llevar a cabo acciones correctivas para asegurar la conformidad del producto.

Seguimiento y medición del producto: se debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto, en las etapas apropiadas del proceso, para verificar que cumplen los requisitos.

Control de producto no conforme

Debe identificarse y controlarse el producto NC para prevenir su uso o entrega no

intencional. La organización debe:

Tomar acciones para eliminar la NC detectada e impedir el uso del producto

NC.

Autorizar su uso o aceptación bajo concesión por una autoridad o por el cliente.

[51] La auditoría interna debe de ser completa al sistema de gestión de calidad y eso se plasma en el programa de auditoria

[52] Véase su significado de No conformidad en la norma ISO 9000:2005 Vocabulario


68

Análisis de datos Se deben recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la eficacia del SGC y evaluar donde puede realizarse su MC. El análisis debe proporcionar información sobre los proveedores; la satisfacción del cliente y la conformidad con sus requisitos; y características de los procesos, productos y oportunidades de realizar acciones preventivas. [53]

Mejora

Mejora Continua: debe realizarse mediante el uso de la PC, los objetivos de la calidad, resultados de auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones por la dirección.

Acción correctiva: se realizan para eliminar las causas de las NC con el fin de prevenir que vuelvan a ocurrir. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las NC (incluyendo las quejas), determinar sus causas y registra los resultados de las acciones tomadas.

Acción preventiva: se realizan para eliminar las causas potenciales de NC con el fin de prevenir su ocurrencia. Debe establecerse un procedimiento documentado similar al realizado para las acciones correctivas. [54]

[53]

Se debe de analizar los resultados de cada proceso para poder tener mejora continua

[54] Véase el significado de acción preventiva en la norma ISO 9000:2005 Vocabulario

UNIDAD VII AUDITORIAS DE CALIDAD

69

UNIDAD VII.

AUDITORIAS DE CALIDAD

Finalmente todo se conecta: personas, ideas, objetos.

La calidad de las conexiones es la clave para la calidad en sí.

Charles Eames


70

7.1. ¿PORQUÉ REALIZAR AUDITORÍAS?

Para garantizar la conformidad del sistema de gestión, se realizan una serie de

intervenciones planeadas y periódicas para conocer si todas las actividades

desarrolladas están bien definidas y si se ha considerado, se hayan recogido por

escrito.

Se debe de comprobar que en cada uno de los puestos de trabajo se están

aplicando eficazmente los procesos anteriores y que éstos nos proporcionan los

resultados esperados

La auditoría [55] al sistema de gestión es uno de los elementos fundamentales de

un sistema para organizar y planificar los objetivos que se ha fijado al respecto.

Mediante la auditoría la organización obtendrá información sobre cómo se están

desarrollando las actividades relacionadas con el sistema de gestión y los

resultados que se están obteniendo. Se puede determinar que partes del sistema

son susceptibles de mejora y actuar sobre ellas. Es una herramienta de gestión

básica en un proceso de mejora continua de la calidad. La adopción de un sistema

de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que tome la alta

dirección de la organización.

El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una

organización están siendo Influenciado por diferentes necesidades, objetivos

particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño

y estructura de la organización.

La norma basa en ocho principios de gestión de la calidad. Sin embargo, la

intención de la Norma no es implicar uniformidad en la estructura de los sistemas

de gestión de la calidad ni en la documentación. El propósito de una organización

es: Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras

partes interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr

ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y, obtener,

mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades.

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona

beneficios directos sino que también hace una importante contribución a la gestión

de costos y riesgos. Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de

riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y otras partes

interesadas.

[55] Véase el significado de Auditoria en la norma ISO 9000:2005


71

Estas consideraciones, en relación con el desempeño global de la organización,

pueden tener impacto sobre:

• La fidelidad del cliente,

• La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa,

• Los resultados operativos, tales como los ingresos y participación de

mercado.

• Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado,

• Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los

recursos.

La norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos [56] para el

desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de

gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes

interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad

que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de

elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se puede considerar como

un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el

elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de

procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones

entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque

basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control

continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro

del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,

enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

[56] Definir de manera sistemática las actividades necesarias para obtener el resultado deseado


72

7.2. GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA

Un programa de auditoría [57] incluye todas las actividades necesarias para

planificar y organizar el tipo y número de auditorías y para proporcionar los

recursos para llevarlas a cabo de forma eficaz y eficiente dentro de los plazos

establecidos, Una organización puede establecer más de un programa de

auditoría, La alta dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la

gestión del programa de auditoría

Autoridad para gestionar el programa

Establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de

auditoría, Identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionan

Objetivos de un programa de auditoría, Deberían establecerse los objetivos de un

programa de auditoría para dirigir la planificación y realización de las auditorías.[58]

a) Prioridades de la dirección.

b) Propósitos comerciales.

c) Requisitos del sistema de gestión.

d) Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.

e) Necesidad de evaluar a los proveedores.

f) Requisitos del cliente.

g) Necesidades de otras partes interesadas y

h) Riesgos para la organización

Amplitud de un programa de auditoría

Puede variar y estará influenciada por el tamaño, la naturaleza y la complejidad de

la organización que se audite así como lo siguiente:

a) El alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realicen.

b) La frecuencia de las auditorías que se realicen.

c) El número, la importancia, la complejidad, la similitud y ubicación de las

actividades que se auditen.

d) Las normas, los requisitos legales, reglamentarios, contractuales y otros

criterios de auditoría.

e) Necesidad de acreditación o de certificación / registro.

f) Las conclusiones de las auditorías previas o los resultados de una revisión

de un programa de auditoría previo.

g) Cualquier aspecto idiomático, cultural y social.

h) Inquietudes de las partes interesadas. [57] Véase significado de Programa de Auditoria en la norma ISO 9000:2005

[58] La alta dirección es la autoridad para gestionar el programa de auditoria


73

Responsabilidad del programa de auditoría

Debería asignarse a personas con conocimientos generales de principios de

auditoría, competencia de auditores y aplicación de las técnicas de auditoría así

como habilidades para la gestión, conocimientos técnicos y del negocio para las

actividades que van auditarse

Recursos del programa de auditoría

Debería considerarse cuando se identifiquen recursos para el programa de

auditoría.

a) Los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y

mejorar las actividades de la auditoría.

b) Las técnicas de auditoría.

c) Los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores, y

para mejorar su desempeño.

d) Los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y

mejorar las actividades de la auditoría.

e) Las técnicas de auditoría.

f) Los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores, y

para mejorar su desempeño.

Procedimientos del programa de auditoría

Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo siguiente

a) La planificación y elaboración del calendario de las auditorías.

b) El aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los

equipos auditores.

c) La selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus

funciones y responsabilidades.

d) La realización de las auditorías

e) La conservación de los registros del programa de auditoría.

f) El seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de auditoría y

g) La comunicación de los logros globales del programa de auditoría a la alta

dirección


74

Implementación del programa de auditoría

a) La comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes.

b) La coordinación y elaboración del calendario de auditorías y otras

actividades relativas al programa de auditoría.

c) El establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los

auditores y su continuo desarrollo profesional.

d) Asegurarse de la selección de los equipos auditores.

e) La provisión de los recursos necesarios para los equipos auditores.

f) Asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa

g) Asegurarse del control de los registros de las actividades de auditoría.

h) Asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la auditoría y

asegurarse de su distribución al cliente de la auditoría y a otras partes

especificadas.

i) Asegurarse del seguimiento de la auditoría si es aplicable.

Registros del programa de auditoría

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del

programa de auditoría y deberían incluir lo siguiente:

Relacionados con auditorías individuales, tales como:

Planes de auditoría, informes de auditoría, informes de no conformidades,

informes de acciones correctivas y preventivas, e informes del seguimiento

de la auditoría, si es aplicable

Resultados de la revisión del programa de auditoría; [59]

Relacionados con el personal de la auditoría que traten aspectos tales como:

Competencia del auditor y evaluación desempeño, selección del equipo

auditor, y mantenimiento y mejora de la competencia.

[59] Se debe de resguardar toda la documentación de las auditorías internas


75

7.3. EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA

La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la

competencia de aquéllos que llevan a cabo la auditoría. Esta competencia se basa

en la demostración de las cualidades personales.

La aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades, adquiridos mediante la

educación, la experiencia laboral, la formación como auditor y la experiencia Los

auditores desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del continuo

desarrollo profesional y de la participación regular en auditorías

TABLA 1. Ejemplo de calificación de auditores [60]

Parámetro Auditor Auditor en ambas

disciplinas Líder del equipo

auditor

Educación Educación secundaria (véase la nota 1)

Igual que para el auditor Igual que para el auditor

Experiencia laboral total 5 años (véase la nota 2) Igual que para el auditor Igual que para el auditor

Experiencia laboral en el campo de la gestión de la calidad o ambiental

Al menos 2 de los 5 años 2 años en la segunda disciplina (véase la nota 3)

Igual que para el auditor

Formación como auditor 40 h de formación en auditoría

24 h de formación en la segunda disciplina (véase la nota 4)

Igual que para el auditor

NOTA 1 - La educación secundaria es aquella parte del sistema de educación nacional que comienza después del grado primario o elemental, y que se completa antes del ingreso a la universidad o a una institución educativa similar. NOTA 2 - El número de años de experiencia laboral podría reducirse en un año si la persona ha completado una educación apropiada posterior a la secundaria. NOTA 3 - La experiencia laboral en la segunda disciplina puede ser simultánea a la experiencia laboral en la primera disciplina. NOTA 4 - La formación en la segunda disciplina es para adquirir conocimientos de las normas, leyes, reglamentos, principios, métodos y técnicas pertinentes.

[60]

Calificación de Auditores en el Organismo Externo ANCE


76

7.4. NIVELES DE COMPETENCIA

Los auditores de SGC deberían tener conocimientos y habilidades en las

siguientes áreas.

a) Métodos y técnicas relativas a la calidad: para permitir al auditor examinar los

sistemas de gestión de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la

auditoría apropiados.

b) Procesos y productos, incluyendo servicios.

La terminología específica del sector.

Las características técnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios.

Los procesos y prácticas específicas del sector.

TABLA 2. Ejemplo de nivel de competencia de auditores [61]

Parámetro Auditor Auditor en ambas

disciplinas Líder del equipo

auditor

Experiencia en auditorías

Cuatro auditorías completas con un total de al menos 20 días de experiencia en auditoría como auditor en formación, bajo la dirección y orientación de un auditor competente como líder del equipo auditor (véase la nota 5). Las auditorías deberían realizarse dentro de los 3 últimos años consecutivos.

Tres auditorías completas con un total de al menos 15 días de experiencia en auditoría en la segunda disciplina, bajo la dirección y orientación de un auditor competente como líder del equipo auditor en la segunda disciplina (véase la nota 5). Las auditorías deberían realizarse dentro de los 2 últimos años consecutivos.

Tres auditorías completas con un total de al menos 15 días de experiencia en auditoría actuando como líder del equipo auditor, bajo la dirección y orientación de un auditor competente como líder del equipo auditor (véase la nota 5). Las auditorías deberían realizarse dentro de los 2 últimos años consecutivos.

NOTA 5 - Una auditoría completa es la que trata todos los pasos. La experiencia global en auditorías debería comprender la totalidad de

la norma de sistemas de gestión.

[61]

Calificación de competencia en el Organismo Externo ANCE


77

7.5. ACTIVIDADES DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA: FUNCIONES

Y RESPONSABILIDADES

Plan de auditoría

a) Los objetivos de la auditoría.

b) Los criterios de auditoría y los documentos de referencia.

c) El alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las unidades de la

organización y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse.

d) Las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la auditoría

in situ.

e) La hora y la duración estimadas de las actividades de la auditoría in situ,

incluyendo las reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del

equipo auditor.

f) Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de

los acompañantes.

g) La asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría

Etapas de la auditoria

Reunión de apertura,

Recopilación de evidencias,

Conclusiones de la auditoría; y

Reunión cierre.

Documentos necesarios para la auditoria

Plan de auditoría.

Listas de Asistencia.

Listas de Verificación.

Informe de Auditoría [62].

Norma de Referencia de Auditoría.

Libreta de Notas

[62]

Documento donde se plasman todos los hallazgos clasificados de una auditoria


78

7.6. ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME DE

AUDITORÍA

Con las conclusiones obtenidas de la auditoría se procede a la elaboración del

informe final auditoría.

El jefe del equipo auditor dirigirá su elaboración y será responsable de que sea

preciso y completo.

El informe deberá ir fechado y firmado por el equipo auditor

Objetivo y alcance de la auditoría. Contenido del informe de auditoría Detalle del plan de la auditoría, identificación de los miembros del equipo auditor y de los representantes del auditado, fechas de la auditoría e identificación del organismo especifico auditado.

• Identificación de los documentos de referencia contra los cuales se ha

realizado la auditoría (norma del sistema de la calidad, manual de calidad

del auditado, etc.)

Relación de las no conformidades detectadas, adjuntándose todos los formatos de no conformidad elaborados.

Conclusiones de la auditoría Las conclusiones de la auditoría pueden tratar aspectos tales como: a) El grado de conformidad del sistema de gestión con los criterios de auditoría,

b) La eficaz implementación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión, y

c) La capacidad del proceso de revisión por la dirección para asegurar la continua-

idoneidad, adecuación, eficacia y mejora del sistema de gestión [63].

Si los objetivos de la auditoría así lo especifican, las conclusiones de la auditoría

pueden llevar a recomendaciones relativas a mejoras, relaciones comerciales,

certificación/registro, o actividades de auditoría futuras. El éxito de las auditorías

está directamente ligado a la capacidad de transmitir con eficacia los resultados y

recomendaciones asociadas a su labor.

[63] Son palabras del equipo auditor en las cuales se plasma lo mejor de la empresa auditada

CASO PRÁCTICO

79

CASO PRÁCTICO.

MANUAL DE CALIDAD

DE LA EMPRESA:

INGENIERÍA Y DESARROLLOS

EXACTOS, S.A. DE C.V.

CASO PRÁCTICO

80

INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO

Gracias al estudio del marco teórico podemos llegar a uno de los puntos más

importantes motivo de nuestro estudio, con el contexto adquirido elaboramos un

ejercicio que nos permite materializar los datos antes estudiados en términos

prácticos puesto que estos identifican y clarifican de manera precisa las

actividades contenidas en el manual de calidad y procedimientos, mismos que

permitirán ver por fin la implementación del sistema de Gestión de Calidad de

acuerdo con la norma ISO 9001:2008.

La organización fue elegida por dos razones específicas:

1. La primera es por ser una entidad mexicana cuya organización se consolida

y quiere crecer con las tendencias de calidad y competitividad.

2. La segunda razón corresponde al gran potencial que tiene la empresa

debido a su actividad empresarial.

Un sistema de Gestión de Calidad implementado en Ingeniería y Desarrollos

Exactos, S.A. De C.V., es la clave para su expansión y éxito en términos de

normativas de calidad.

El caso práctico está dividido en tres grandes rubros que nos da una

implementación del sistema de Gestión.

1. El primero es el “manual de calidad” que resalta de la norma ISO 9001:2008

para su cumplimiento.

2. El segundo es el procedimiento “control de producto no conforme”. de alto

impacto para Ingeniería y Desarrollos Exactos, S.A. De C.V., donde

asegurará de su estándar de calidad que quiere lograr por medio de este

procedimiento.

3. El tercer rubro es el procedimiento de “Auditorías Internas” que está

asociado a los ejes del sistema por su importancia en el mantenimiento del

mismo.

El manual de calidad de forma completa está en la página de internet de la

empresa.

INGENIERIA Y DESARROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V.

MANUAL DE CALIDAD

Fecha de Emisión: Fecha de Revisión: No. De Revisión: 12/01/11 00/00/00 00

1

1.0 INTRODUCCIÓN

INGENIERIA Y DESARROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V. Referida en lo sucesivo como INDEX, es una empresa 100% mexicana con más de

20 años de experiencia en el mercado de los resortes y formas de alambre. Surge en Septiembre de 1997 del resultado de la fusión de Tecno-Spring, S.A. de C.V. y Resortes y Productos de Alambre, S.A. de C.V. personas físicas con actividad empresarial. Actualmente tiene su domicilio

ubicado en Calle 7 No. 1 Col. La Palma, Cuautitlán Estado de México. Código Postal 54879; cuyo giro principal se enfoca en la fabricación de resortes de compresión, tensión, torsión, formas de alambre, fleje, estampados, troquelados y desarrollos afines con el relevado de esfuerzos requeridos para el cumplimiento de las fuerzas por aplicar, así como acabados electrolíticos de galvanizado, pasivado, electro pulido y

tropicalizado.

INDEX, mantiene el compromiso adquirido de estar a la vanguardia de los avances tecnológicos de equipo y materiales para la fabricación de

resortes y formas de alambre que se encuentran en el mercado nacional e internacional, por tal motivo contamos con un área de 2,500 m² de

la cual se tienen 850 m² construidos mismos que son aplicados como área productiva y de administración, de esta forma contamos con 1,500

m² disponibles para nuestro crecimiento.

La continuidad en los servicios ofrecidos a nuestros clientes y la experiencia de más de 20 años en la industria metal mecánica respaldan

nuestra presencia en el mercado como una empresa altamente competitiva y confiable.

El personal que integra nuestras áreas productivas, administrativas y de servicio, cuentan con la capacidad y experiencia en sus áreas de

responsabilidad y desarrollo, sustentado en la constante capacitación y actualización que rige en el mercado bajo las normas básicas de ISO

9001:2008 (plataforma básica en nuestra operación).

MISIÓN Fabricación de resortes para la industria eléctrica, metal mecánica y seguridad industrial, cumpliendo las expectativas y requerimientos de

los clientes, manteniendo la mejor calidad en todos nuestros productos e innovándolos, siempre comprometidos a brindar el mejor servicio y

atención.

VISIÓN Ser la empresa líder no solo en la industria metal-mecánica sino también en lo relacionado a los acabados electrolíticos y la pintura

electrostática, cumpliendo con los requisitos establecidos por nuestros clientes satisfaciendo ampliamente sus necesidades y expectativas

con la audacia y calidad humana de nuestra gente, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio, aprenda de la experiencia e innove

permanentemente.

1.1 PROPÓSITO Y ALCANCE El presente manual tiene la finalidad de proporcionar las mecánicas para el funcionamiento, operación y mejora en la organización. El alcance del sistema de gestión está definido en concordancia con la norma internacional ISO 9001:2008 “Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos” y su equivalente mexicana NMX-CC9001-IMNC-2008.

FABRICACIÓN DE RESORTES, FORMAS DE ALAMBRE Y PARTES TROQUELADAS PARA LA INDUSTRIA MANUFACTURERA.


MANUAL DE CALIDAD


2

2.0 EXCLUSIONES

Se excluye el requisito 7.3 Diseño y Desarrollo dado que el cliente proporciona planos, dibujos o muestra física. Se excluye el requisito 7.5.2 Validación de los procesos de producción, dado que el producto puede verificarse en su trayecto de fabricación.

3.0 REFERENCIAS NMX-CC-9001-IMNC-2008/ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos”

NMX-CC-9000-IMNC-2008/ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario”

4.0 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1 REQUISITOS GENERALES

Los procesos y actividades de INDEX, S.A. DE C.V. se encuentran definidos en el MAPA DE INTERACCIÓN DE PROCESOS.

Para cada uno de los procesos y actividades indicadas en el mapa se tienen procedimientos que indican cómo va a ser su secuencia y

operación para asegurar su control eficaz.

La dirección se asegura que en la organización se cuente con los recursos necesarios, tales como Materia Prima, Recursos Humanos,

Infraestructura, entre otras necesidades que se requieran.

El representante de la dirección monitorea el comportamiento de los procesos para proponer o plantear acciones en caso de ser necesario.

La organización contrata a un proveedor para realizar un acabado de algunas piezas, el cual es evaluado de acuerdo al proceso de compras.

4.2 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

INGENIERIA Y DESARROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V. cuenta con la siguiente documentación:

MANUAL DE CALIDAD. POLITICA DE CALIDAD.

OBJETIVOS DE CALIDAD.

PROCEDIMEINTOS OBLIGATORIOS.

Control de Documentos.

Control de Registros.

Auditoría Interna.

Control de Producto no Conforme.

Acciones Correctivas.

Acciones Preventivas.

PROCEDIMEINTOS OPERATIVOS. REGISTROS NECESARIOS POR EL SISTEMA PARA SU OPERACIÓN EFICAZ.


MANUAL DE CALIDAD


3

4.2.1 CONTROL DE DOCUMENTOS

Se cuenta con un procedimiento de CONTROL DE DOCUMENTOS, en el cual se indica los pasos para emitir, revisar, aprobar, actualizar, identificar y distribuir los documentos, tanto para documentos internos y externos.

5.0 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La alta dirección establece y comunica la política de calidad en la organización para asegurar su entendimiento y que la gente o el

personal contribuya con la misma. Establece los objetivos de calidad y de igual manera los comunica en la organización. Estos se revisan una vez por año.

Se a segura de proporcionar los recursos necesarios para la operación de las distintas actividades en la organización.

Se lleva a cabo una revisión por la dirección mínimo 1 vez por año.

5.2 ENFOQUE AL CLIENTE

Se cuenta con el proceso de ventas, el cual se encarga de captar las necesidades, requerimientos o expectativas del cliente, para ello cuenta

con un PROCEDIMEINTO COMERCIAL.

5.3 POLÍTICA DE CALIDAD

La organización ha establecido la política de calidad, la cual es adecuada al propósito de la organización, incluye el compromiso de cumplir con

los requisitos del cliente y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad; Así mismo estable un marco de referencia

para establecer y revisar los objetivos de calidad.

INGENIERIA Y DESARROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V. ES UNA EMPRESA DEDICADA A LA FABRICAIÓN DE RESORTES, FORMAS DE ALAMBRE Y PARTES TROQUELADAS PARA LA INDUSTRIA MANUFACTURERA,

DISPUESTOS A BRINDAR PRODUCTOS DE CALIDAD Y EL COMPROMISO DE MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS PARA CUMPLIR E INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE, ASÍ

MISMO CUMPLIENDO CON LAS LEYES Y REGLAMENTOS APLICABLES.


MANUAL DE CALIDAD


4

5.4 PLANIFICACIÓN

5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD

La dirección general con apoyo del representante de la dirección se aseguró de establecer los objetivos:

INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES Y/O VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS A CLIENTES ACTUALES EN UN 2% RESPECTO AL AÑO ANTERIOR.

INCREMENTAR EL VOLÚMEN DE VENTAS EN UN 2% RESPECTO AL AÑO ANTERIOR.

5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

Se estableció el sistema de gestión de calidad por la necesidad de permanecer en el mercado, por el crecimiento de la organización, para

entrar en nuevos nichos de mercados; Las actividades con las que se inició fueron:

Estableciendo objetivos de calidad.

Estableciendo una política de calidad.

Los documentos necesarios para la operación del sistema.

Entre otra información requerida.

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

El área de Recursos Humanos y la Dirección General se aseguran de definir y comunicar las responsabilidades y autoridades dentro de la

organización establecida en:

EL ORGANIGRAMA que presenta los niveles dentro de la organización.

PERFILES DE PUESTO en los cuales se indican las funciones o responsabilidades del personal.

5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

La alta dirección ha determinado que el representante legal sea el representante de la dirección del sistema de gestión de calidad, quien

entres sus funciones principales con:

Comunicar a la alta dirección el desempeño del sistema de gestión de calidad.

Seguimiento de acciones que mejoren el desempeño de los procesos del sistema de gestión.

Atención de auditorías externas e internas y de clientes.


MANUAL DE CALIDAD


5

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación dentro de la organización se efectúa por los medios de:

Correo electrónico.

Reuniones. Directa.

Telefónica. Comunicados internos.

5.6 REVICIÓN POR LA DIRECCIÓN

La dirección revisa por lo menos 1 vez al año la conveniencia, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de Calidad para detectar mejoras o

necesidades que ayuden al crecimiento de la organización.

La información mínima para revisar la dirección:

Política de calidad.

Objetivos de calidad.

Resultados de auditoria.

Retroalimentación del cliente.

Desempeño de procesos y conformidad del producto.

El estado de acciones correctivas y preventivas.

Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección anteriores.

Cambios que afectan al sistema.

Recomendaciones de mejora.

Los resultados de la revisión incluyen acciones relacionadas con la mejora del sistema, la mejora de nuestro producto o la necesidad de

recursos. Se mantienen registros de los resultados en el formato de MINUTA DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN, enfocados a la mejora del sistema de calidad, mejora en los requisitos del cliente o hacia la necesidad de recursos.

6.0 GESTIÓN DE RECURSOS

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS

El área administrativa tiene la responsabilidad de asignar los recursos necesarios para mejorar el sistema de gestión d calidad; así mismo

para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.


MANUAL DE CALIDAD


6

6.2 RECURSOS HUMANOS

Ver el PROCEDIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.

6.3 INFRAESTRUCTURA

La organización cuenta con el PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO A MAQUINARIA, EQUIPO E INSTALACIONES, en el cual se

indican las actividades para llevar a cabo los mantenimientos y con ello asegurar las condiciones para la fabricación del producto

Así mismo, se cuenta con un área para la fabricación de piezas mecánica y mantenimientos correctivos, para este caso se utiliza el formato

ORDEN DE MANTENIMIENTO y es responsabilidad del auxiliar de mantenimiento llevar a cabo su ejecución.

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO

La organización proporciona los equipos necesarios para la fabricación del producto tales como:

Maquinaria y equipo.

Equipo de protección personal para asegurar su estado físico.

Especificaciones y documentos para la fabricación de resortes.

7.0 REALIZACIÓN DELPRODUCTO

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Ver procedimiento de PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

Ver PROCEDIMIENTO COMERCIAL.

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO

No aplica dado que el cliente proporciona el plano de su producto a fabricar.


MANUAL DE CALIDAD


7

7.4 COMPRAS

Ver PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Ver PROCEDIMIENTOS DE PRODUCCIÓN Y PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

7.5.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO

No aplica dado que la organización puede verificar la fabricación durante todo el proceso

7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

Ver PROCEDIMIENTO DE PRODUCCIÓN

7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE

La organización se asegura de identificar, conservar y proteger los planos propiedad del cliente por medio de un archivo personalizado el

cual es resguardado por el área administrativa.

En caso de su pérdida, deterioro o se considera inadecuado para su uso la organización debe de notificarlo al cliente y conservar registros de

esa notificación.

7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO

Ver PROCEDIMIENTO DE PRODUCCIÓN

7.6 CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Ver procedimiento de CONTROL DE EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN.


MANUAL DE CALIDAD


8

8.0 MEDICIÓN, ANALISIS Y MEJORA

8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La organización cuenta con el formato de ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, la cual se aplica cada 6 meses para obtener la

percepción del cliente hacia INDEX, S.A. DE C.V. La información recabada se analiza por parte de la dirección y el representante de la

dirección para la toma de acciones en caso de requerirse.

8.2.2 AUDITORIA INTERNA

Ver PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA INTERNA

8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PROCESO

La organización se asegura por medio de la aplicación de la auditoría interna y aplicación de los procedimientos de cada proceso o actividad

su buen desempeño. Por lo cual en este momento no se tiene considerado un indicador de medición.

8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO

Ver PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD y PRODUCCIÓN

8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

Ver PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

8.4 ANALISIS DE DATOS

La organización para poder implantar mejoras lleva considera la encuesta de satisfacción del cliente, resultados de auditoría, cumplimiento de

objetivos de calidad, entre otros.


MANUAL DE CALIDAD


9

8.5 MEJORA

8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS

8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS

La organización cuenta con el PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS; para asegurar la toma de acciones que

eliminen las no conformidades y las causas que las originaron.


MAPA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONTROL DE CALIDAD


Visita a clientes

Entrevista con el cliente

Obtención de requerimientos

Realización de la venta

Compra de materia prima

Comunicación directa con proveedores

Información de inventarios

Ajuste de máquina

Liberación de máquina

Producción

Calidad de producto

Entregas al cliente

ENTRADA SALIDA


ORGANIGRAMA

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

LIC. CITLALI GÓMEZ ALVARADO ING. MANUEL GÓMEZ ALVARADO ING. MANUEL GÓMEZ MENDOZA


Dirección General

Responsable Depto. Recursos

Humanos

Responsable Depto. Planeación y control

de la producción

Responsable Depto. Producción y

mantenimineto

Ajustadores Ayudantes Generales

Responsable Depto. Calidad

Representante de la Dirección Responsable Depto.

Administración

Almacenista Chofer Repartidor


PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME


ING. MANUEL GÓMEZ ALVARADO ING. MANUEL GÓMEZ ALVARADO ING. MANUEL GÓMEZ MENDOZA


1. OBJETIVO:

Establecer el método de identificación, control y disposición del producto no conforme que se genere en las áreas productivas con el fin de prevenir que éste material sea utilizado o procesado en los productos que enviamos a nuestros clientes.

2. ALCANCE:

Este procedimiento es aplicable a todo el producto o material no conforme que se encuentre en almacén ya sea como materia prima o

como producto terminado, así como también los materiales que se encuentren en proceso de producción, transito, entregas y el producto que sea rechazado por el cliente.

3. RESPONSABILIDAD:

Son responsables los encargados del departamento Producción y Calidad verificar y monitorear el comportamiento del producto no

conforme con la finalidad de evitar defectos que afecten la calidad del producto.

El área de calidad es responsable de:

Vigilar, monitorear y actuar en toda etapa del proceso que este propensa a encontrarse material o producto no conforme, desde la

inspección de materia prima en recibo, la liberación de maquinas y producción, las inspecciones en proceso, inspecciones finales

hasta la salida de la planta del producto.

Deberá dar seguimiento al comportamiento del producto no conforme para diseñar acciones en conjunto con producción para evitar la

recurrencia de no conformidades y sobre todo la identificación de oportunidades de mejora de los procesos.

Los usuarios de maquinas son responsables de:

Monitorear el comportamiento del producto no conforme, en su caso tiene la autoridad para detener el proceso e inmediatamente

informarlo al departamento de Calidad y Producción para realizar una acción más a fondo que elimine la no conformidad.

4. DESARROLLO:

Identificación de producto no conforme:

Establece que todo material no conforme con las especificaciones debe ser identificado para su segregación en el área de cuarentena,

a fin de evitar que éstos puedan llegar al proceso.

Cuarentena:

Establece que todo el material que ingrese al área de cuarentena será manejado y registrado en el formato.




Inspección de recibo:

Cuando se tenga duda con una o más especificaciones de algún material antes de rechazarlo se deberá comunicar a Calidad y Producción para determinar cuál es la discrepancia para que se analicen los defectos y decidan si no afecta al proceso o producto, el

material se podrá avanzar.

Material para proceso: En caso contrario de que éstas discrepancias si afecten al proceso y/o al producto, proceden hacer el rechazo del material al

proveedor o ingresándolo al área de cuarentena o devolviéndolo inmediatamente, considerando éstas situaciones para la evaluación

de su calificación.

Causas de cuarentena:

Una vez que se presente un producto no conforme se deberán analizar las causas de origen de las no conformidades y se realizaran

acciones.

Para la liberación de cualquier producto no conforme es necesario realizar las inspecciones y pruebas necesarias para asegurar que

no afecte al proceso y al producto mismo.

No conformidades en proceso:

Determina que en caso de que el producto no conforme se presente en la línea de proceso, el operario le comunicará al encargado del

área quien en coordinación con Calidad deberán revisar y determinar si se puede corregir el problema, segregando los materiales o

productos defectuosos e ingresándolos al área de cuarentena correspondiente, registrando esto en el formato AREA DE

CUARENTENA y reiniciando su proceso si se logro corregir el defecto.

Materiales sospechosos:

Cualquier Producto Terminado que se encuentre en Almacén y que se considere sospechoso inmediatamente se debe detener y

comunicar a Calidad y a Producción para que sea identificado, hacer su evaluación y determinar si avanza o entra al área de

cuarentena respectiva, para su posterior revisión a fondo.

Presencia de no conformidades:

Si el producto no conforme se presenta en campo, se maneja como lo establece el Procedimiento de Acciones correctivas y preventivas, en el apartado de reclamos del cliente.

Interpretación de datos:

Es responsabilidad de éstas áreas revisar los registros de producto no conforme con la jefatura de Producción cada 15 días y entregarlas cada mes a la Dirección General, para llevar la evidencia y hacer el análisis de los problemas que hayan surgido durante

éste tiempo para analizar cuáles deben de ser las acciones que se deben de tomar para reducir el índice de material defectivo.

(Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas).




Liberación de embarques: Cualquier producto no conforme que se localice en el área de embarque, se comunicará a Calidad, para detener el embarque hasta analizar el defecto y determinar una inspección al 100% seleccionando todo el lote y evitar el envió de

producto no conforme al cliente.

Liberación autorizada: Deberá requerir una autorización por escrito del cliente cuando el producto o proceso difiera del

originalmente aprobado, esto aplica igualmente a productos o servicios comprados a nuestros proveedores, cuando esto se dé,

Calidad, debe solicitar la respectiva SOLICITUD DE DESVIACIÓN, para controlar los lotes autorizados y tomar junto con los

involucrados las ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS para la no-reincidencia de las desviaciones, el producto embarcado sobre

una autorización debe ser adecuadamente identificado en cada embarque.

Disposición de producto:

Estas dos instancias establecen la disposición que se hará de este producto no conforme y que es la siguiente:

Re-trabajarlo para que estén dentro de especificaciones.

Aceptados con o sin reparación por concesión.

Reclasificados para aplicaciones externas.

Rechazados para enviarlos al scrap.

Inspección de re-trabajo:

Los productos reparados y/o re-trabajados serán revisados y probados de acuerdo a las especificaciones que deben alcanzar para

determinar entre Control de Calidad y Producción si se autoriza su ingreso a la línea de proceso o a almacén de producto terminado

según sea el caso.

5. REGISTROS:

Área de cuarentena.

Solicitud de desviación.

Acción correctiva y/o preventiva

HISTORIAL DE CAMBIOS

Fecha de Cambio Cambio Realizado


PROCEDIMIENTO DE AUDITORIAS INTERNAS


ING. MANUEL GÓMEZ ALVARADO ING. MANUEL GÓMEZ ALVARADO ING. MANUEL GÓMEZ MENDOZA


1. OBJETIVO.

Este procedimiento describe las actividades para la realización de auditorías internas al Sistema de Gestión de Calidad de la organización.

2. ALCANCE.

Este procedimiento es aplicable a todas las áreas del Sistema de Gestión de Calidad de


3. RESPONSABILIDAD.

Responsabilidades de:

Director General.

Aprobar este procedimiento.

Con la participación del Representante de la Dirección, asegurar la aplicación de este procedimiento.

Auditor Líder.

Realizar reunión de apertura y cierre de auditoría con el personal involucrado en el Sistema de Gestión de Calidad.

Responsable del equipo auditor y del ejercicio de auditoría.

Realizar el informe de auditoría interna y presentación al personal involucrado.

Auditor.

Llevar a cabo las entrevistas de auditorías y apoyar al auditor líder en la gestión de la auditoría.

Auditado.

Proporcionar el tiempo para llevar a cabo la auditoría.

Atender las no conformidades detectadas en la auditoría.

Representante de la Dirección.

Elaborar el plan de auditoría interna y darlo a conocer.

Asegurar que los auditores internos y externos lleven a cabo las actividades del procedimiento, caso contrario tomar las acciones

pertinentes.




4. DEFINICIONES.

En este documento se aplican las definiciones contenidas en la Norma ISO 9000:2005

Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad u otra situación no deseable.

Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

No conformidad: Incumplimiento a un requisito.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito (necesidad o expectativa generalmente implícita u obligatoria).

Auditor: Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditoría.

Auditoría: Proceso sistemático independiente y documentado para obtener evidencia de auditoría y evaluarla de manera objetiva con

el fin de terminar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.

Hallazgo: Resultado de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

Plan de Auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.

Auditado: Organización que es auditada.

5. DESARROLLO.

INGENIERIA Y DESAROLLOS EXACTOS, S.A. DE C.V. lleva a cabo anualmente auditoría internas para determinar si el Sistema de

Gestión de Calidad establecido por la empresa:

A) Es conforme con las disposiciones planificadas con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 o su equivalente NMX-CC-9001-

IMNC-2008.

B) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Las auditorías internas se planifican tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así

como los resultados de auditorías previas, sin embargo en la organización se revisan todos los procesos del Sistema de Gestión de

Calidad. Los criterios de auditoría aplicables a la organización son Norma ISO 9001:2008, Manual de Calidad, Procedimientos Operativos y cualquier otro documento necesario para la operación del Sistema de Gestión de Calidad, el alcance para cada auditoría

se va a definir en el Plan de Auditoría y el personal de la organización no debe auditar su propio trabajo.

Competencia que deben cubrir los auditores:

CRITERIO AUDITOR LÍDER AUDITOR

Educación Licenciatura concluida o trunca Bachillerato

Formación Sistemas de Calidad 8 Hrs de formación Sistemas de Calidad 8 Hrs de formación

Habilidades Capacidad de comunicación Capacidad de comunicación

Experiencia Haber participado en dos auditorías internas o externas

Haber participado en una auditoría interna a la organización




La metodología para obtener evidencias de auditoría son:

A) Una serie de preguntas por parte del auditor. B) Por medio de la observación.

C) Consulta de registros u otras evidencias.

Con cualquiera de estas tres formas se puede recabar evidencia y se compara contra los criterios de auditoría para determinar si hay

conformidad o no conformidad del Sistema de Gestión de Calidad. Registrar la evidencia en el registro Check List de Auditoría

Interna.

Posteriormente se presenta un Informe de Auditoría Interna con todos los responsables e involucrados en el Sistema de Gestión de

Calidad.

El responsable del área o proceso auditado debe tomar Correcciones y Acciones Correctivas sin demora injustificada para eliminar las

No Conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el

Informe de los resultados de la verificación. Lo anterior con base a los indicado en el Procedimiento de Acciones

Correctivas/Acciones Preventivas.

6. REGISTROS.

Check List de Auditoría Interna.

Informe de Auditoría Interna.

Plan de Auditoría Interna.

Listas de Asistencia.

Formato de Acciones Correctivas y/o Preventivas.

HISTORIAL DE CAMBIOS

Fecha de Cambio Cambio Realizado

CHECK LIST DE AUDITORIA INTERNA


AUDITORÍA No.FECHA

PUNTO

6 Gestión de Recursos


5.5.3 Comunicaciín interna

5.6 Revisión por la dirección

6.1

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

ING. MANUEL GÓMEZ MENDOZAING. MANUEL GÓMEZ ALVARADOING. MANUEL GÓMEZ ALVARADO

Fecha de Revisión:00/00/00

No. De RevisiónOO

Fecha de Emisión: 12/01/2011

4.2 Requisitos de la documentación

4

HOJA

1 DE 2

4.1 Requisitos generales

CUMPLE NO CUMPLEDESCRIPCIÓN DEL REQUISITO

Sistema de Gestión de Calidad

4.2.3 Control de documentos

4.2.4 Control de registros

4.2.1 Generalidades

4.2.2 Manual de Calidad

5.2 Enfoque al cliente

5.3 Política de calidad

5 Responsabilidad de la Dirección

5.1 Compromiso de la dirección

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de calidad

5.5 Responsabilidad de la Dirección

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de calidad

5.6.1 Generalidades

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

5.5.2 Representante de la dirección

Provisión de recursos

6.2 Recursos humanos

5.6.2 Información de entrada para la revisión

5.6.3 Resultados de la revisión

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

6.2.1 Generalidades

6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7 Realización del Producto

7.1 Planificación de la realización del producto

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

7.2.2 Revisión de los requisios relacionados para el producto

7.2.3 Comunicación con el cliente

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

8.2.2 Auditoría interna

8.2.3 Seguimiento y medición del proceso

Acción preventiva

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

8 Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades

7.5.5 Preservación del producto

7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición

7.5.3 Identificación y Trazabilidad

7.5.4 Propiedad del cliente

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.4.3 Verificación de los productos comprados

7.5 Producción y Prestación del Servicio

NO CUMPLEDESCRIPCIÓN DEL REQUISITO

Compras

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio


No. De RevisiónOO


8.2.4 Seguimiento y medición del producto

8.3 Control de producto no conforme

8.5.3

8.4 Análisis de datos

CHECK LIST DE AUDITORIA INTERNA


PUNTO

8.5.2 Acción correctiva

7.4.2 Información de las compras

7.4

HOJA

2 DE 2

7.4.1 Proceso de compras

CUMPLE

DEFINICIÓN DE LA CAUSA RAÍZ:

OBSERVACIONES:

RESPONSABLE DE LA CORRECCIÓN: FIRMA DEL RESPONSABLE: FECHA DE CORRECCIÓN:

CORRECCIÓN (SI APLICA):

SE CORRIGIÓ LA NO CONFORMIDAD: SI NO

REALDESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD:

ACCIÓN

PREVENTIVAACCIÓN CORRECTIVA CORRECCIÓNTIPO DE ACCIÓN POR APLICAR:

ORIGEN DE LA NO CONFORMIDAD REAL O POTENCIAL:

OTROQUEJA DEL CLIENTEAUDITORÍA

EXTERNAAUDITORÍA INTERNAPRODUCTO

CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS

NO. DE LA CONFORMIDADPARTEFECHA DE LA NO CONFORMIDAD

REPORTE DE NO CONFORMIDAD Y ACCIONES


PROCESO O ACTIVIDAD EN DONDE SE DETECTÓ LA NO CONFORMIDAD:

1 de 2



POTENCIAL

CORRECCIÓN:


No. De RevisiónOO


NO

RESULTADOS DE LAS ACCIONES:EVIDENCIAS DE ACCIONES:

FECHA DE CIERRE:

IMPLEMENTACIÓN:

IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES:

OBSERVACIONES:


No. De RevisiónOO


RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR ACCIONES: FIRMA DEL RESPONSABLE:

NOTA:

EN CASO DE QUE LAS ACCIONES NO SEAN EFICACES, REPLANTEAR ACCIONES NUEVAMENTE.

LAS ACCIONES SON EFICACES: SI

FIRMA DEL AUDITOR LÍDER:

FIRMA DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN:



No. De RevisiónOO



DATOS DE EQUIPO AUDITOR QUE PARTICIPÓ:

RESULTADOS DE AUDITORÍA

ÁREA DE MEJORAREQUISITOPROCESO O ÁREA DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD

AUDITOR:

INFORME DE AUDITORIA INTERNA


LOS PROCESOS / ACTIVIDADES EVALUADOS FUERON:

EL OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA FUÉ:

LOS CRITERIOS DE AUDITORIA UTILIZADOS FUERON:

AUDITOR LÍDER:

AUDITOR:

CONCLUSIONES

103

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

104

CONCLUSIONES

El desarrollo y dispersión del SGC, requiere de un mantenimiento, una evaluación

constante y permanente, es decir, la auditoría interna, la cual permite evaluar la

eficacia de los procesos, como lo estipula la norma ISO 9001:2008 e involucra la

participación del personal en el cumplimiento de procedimientos eficaces.

Concluimos que es necesario en cualquier entidad el uso de los sistemas que

aseguren una correcta y mantenida cultura de la calidad.

Es de gran importancia usar cada punto de la norma aplicable para nuestra

organización desde el manual y para todos los procedimientos y del mismo modo,

dar a conocer a la organización la mecánica de los mismos.

Para poder implementar un sistema de gestión de calidad, es necesario contar con

una serie de recursos (humanos, materiales y financieros) y requisitos (este último

regido por normas de calidad) que son indispensables para el desarrollo óptimo

del sistema. Es factible mencionar que un manual de calidad como requisito es de

vital importancia para el desempeño de todos y cada uno de los procesos que se

van a implementar, ya que es el patrón y modelo a seguir de todas las actividades

que la organización pretende desarrollar, esto con la finalidad de optimizar

recursos y como consecuencia alcanzar un máximo nivel de calidad.

Se concluye que el presente trabajo cumplió cabalmente con los objetivos

planteados al inicio del seminario, al desarrollar los puntos siguientes:

Se conocieron los aspectos fundamentales para la implementación del

sistema de gestión en una empresa.

Se conoció la estructura de las normas ISO 9001, los principios y requisitos

de la ISO 9001:2008, las directrices para la documentación de sistemas de

gestión con base en la ISO 10013:2002; ISO 9001:2008 – Requisitos; ISO

19011:2002 – Directrices para la auditoria de los sistemas de la calidad y/o

ambiental; e ISO 9004:2000 – Recomendaciones para la mejora de

desempeño; ISO 9004:2009 – Gestión para el excito sostenido de una

organización – Enfoque de gestión de la calidad

CONCLUSIONES

105

Así mismo este trabajo contiene el desarrollo de la metodología a seguir en

la certificación de los procesos de la empresa INDEX, Ingeniería y

Desarrollos de Exactos, S.A. de C.V., con base en la norma

ISO 9001:2008. Al respecto, agradecemos ampliamente a la empresa

INDEX, por habernos permitido exponer su implementación como nuestro

caso práctico.

BIBLIOGRAFÍA

106

BIBLIOGRAFÍA.

[1] Que es el control de calidad-Ishikawa-Norma Año 2004

[2] Como administrar con el método de Deming Walton Mary, Norma Año 2006

[3] La calidad no cuesta-Crosby Año 2000

[4] Orientación sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas

de gestión Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 - 2008

[5] López Carrizosa, F. J. El sistema de gestión integrado. ICONTEC. Bogotá. 2208

[6] Liderazgo, el balance entre el poder y sabiduría- Joel Sevilla- Ed.pax México, librería

Carlos Cesarman S.A. -1ra edición 2002 Pag. Vii

[7] Desarrollo de una cultura de calidad-Segunda edición-Humberto cantú delgado

[8] La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo- James c. hunter

[9] Norma Internacional y Norma Mexicana ISO 9000-2005 Vocabulario

[10] Norma Internacional y Norma Mexicana ISO 9001-2008- Sistemas de Gestión de Calidad-

Requisitos

[11] Norma Internacional y Norma Mexicana ISO 19011:2002 Gestión de un programa de

Auditoria

[12] Norma Internacional y Norma Mexicana ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de

una organización Enfoque de gestión de la calidad

[13] ISO/TR 10013, Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad

[14] Revista Veritas Colegio de contadores Públicos de México A.C.- Agosto, 2007. LI. No. 1632

[15] Columna. Calidad y Productividad “Liderazgo de excelencia”-Por C.P. Miguel Ángel

Cornejo

[16] Revista Veritas Colegio de contadores Públicos de México A.C.-Febrero, 2007. LII. No.

1626

[17] Columna Calidad y Productividad-“Reconocimiento”-Por C.P. Miguel Ángel Cornejo

[18] Revista Buena Gente “La importancia del servicio al cliente”-Por Licenciada en

Administración Alexandra Arata

[19] Administración y calidad: crecer para producir- Cuarta edición- Ed. PACJ, Publicaciones

Administrativas, Contables Jurídicas S.A de C.V.

BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA.

[20] http://definicion.de.com

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