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Dirección - Unidad de Coordinación de Préstamos Sectoriales - UCPS Ministerio de Economía y Finanzas - MEF
Banco Interamericano de Desarrollo Facilidad Sectorial para el Apoyo al Programa para la Mejora de la Productividad
y la Competitividad - Contrato de Préstamo No. 2303/OC-PE
Componente: 1 “Mejora del Entorno de Negocios” Subejecutor: Consejo Nacional de la Competitividad
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DE LA INTEROPERABILIDAD DEL ESTADO PERUANO
Consultor: Alberto Ricardo Cáceda Farfán [email protected]
Lima, 30 de Enero de 2015
2
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA INTEROPERABILIDAD DEL ESTADO PERUANO
Contenido 1. PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ 4
2. INTRODUCCIÓN ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................. 8
3.1. Objetivos ......................................................................................................................... 8
3.2. Marco de referencia ........................................................................................................ 9
4. EXPERIENCIAS INTERNACIONALES RELEVANTES EN TEMAS DE INTEROPERABILIDAD ...................................................................................................................... 18
5. EXPERIENCIA NACIONAL EN TÉRMINOS DE INTEROPERABILIDAD .................................. 34
5.1 Marco general del Estado Peruano en relación al concepto de interoperabilidad. .............. 34
5.2 Caracterización de 10 instituciones del Estado Peruano en relación a la interoperabilidad.40
5.3. Ejemplo de un caso de éxito de Interoperabilidad en el país ............................................ 59
Caso Aduanas del Perú ................................................................................................................. 59
6. Propuesta del modelo ............................................................................................................... 61
6.1 Descripción del Modelo y sus dominios ............................................................................... 62
6.2 Nivel de madurez ................................................................................................................. 64
6.3 Áreas del nivel de madurez .................................................................................................. 65
7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA INTEROPERABILIDAD EN EL ESTADO PERUANO......................................................................................................................................... 68
7.1 Análisis de cada entidad por dominios y áreas del nivel de madurez de la interoperabilidad ............................................................................................................................ 69
A. Reniec ................................................................................................................................... 69
B. Minsa ..................................................................................................................................... 71
C. Minedu ................................................................................................................................... 73
D. MEF ....................................................................................................................................... 75
E. Sunat ..................................................................................................................................... 76
F. Mincetur ................................................................................................................................. 79
G. Ongei ..................................................................................................................................... 80
H. Poder Judicial ........................................................................................................................ 82
I. Mininter .................................................................................................................................. 84
J. Sunarp ................................................................................................................................... 86
7.2 Análisis de cada dominio de interoperabilidad ........................................................................ 88
Dominio Administrativo de la interoperabilidad .............................................................................. 89
Dominio Gobernanza de la interoperabilidad ................................................................................. 90
Dominio Semántico de la interoperabilidad.................................................................................... 91
3
Dominio Socio - Cultural de la interoperabilidad ............................................................................ 92
Dominio Técnico de la interoperabilidad ........................................................................................ 93
7.2 Análisis de cada área de madurez de interoperabilidad ......................................................... 94
Área Ciudadanos en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................. 94
Área Comunicación en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ......................................... 95
Área Desempeño en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................. 96
Área Estrategia en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ................................................ 97
Área Información en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................. 98
Área Operaciones en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................ 99
Área Personas en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................... 100
Área Servicios en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................... 101
Área Tecnología en el marco del desarrollo de la interoperabilidad ............................................ 102
7.3 Nivel consolidado de madurez de las áreas de madurez para la interoperabilidad por entidad103
8. Conclusiones ............................................................................................................................ 104
9. Recomendaciones .................................................................................................................. 107
a. La Coordinación para el alineamiento estratégico ............................................................... 121
b. Las relaciones de gobierno y la coordinación ...................................................................... 122
c. Las relaciones de coordinación encontradas en los proyectos estudiados ......................... 124
Recomendaciones para mejorar la coordinación entre proyectos ............................................... 127
10. ANEXOS .................................................................................................................................. 109
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1. PRESENTACIÓN
El Consejo Nacional de la Competitividad, e n e l ma r co d e su s r o l e s , h a
elaborado la Agenda de Competitividad 2014-2018 la cual prioriza, entre otras, la
línea estratégica de TICs dentro de la cual se establece la Meta 33: lograr 50% de
crecimiento del uso de los servicios en línea, para lo cual es imprescindible impulsar la
Interoperabilidad entre las instituciones del Estado para la cooperación, el desarrollo, la
integración y la prestación de más y mejores servicios para la sociedad de la
información.
A nivel mundial los gobiernos han definido una estrategia para lograr que sus
ciudadanos tengan servicios modernos en forma transparente, para ello hay una gran
preocupación por lograr una máxima eficiencia en la oferta de servicios en línea,
mostrando hacia el ciudadano un gobierno integrado, eliminando las ineficiencias de
los procesos por la falta de articulación o madurez en el proceso y distribución de la
información que poseen los diferentes organismos estatales del mismo ciudadano.
Así pues los países definen su marco de interoperabilidad como un proceso capaz de
permitir que sus autoridades, funcionarios y empleados se integren al sistema
empresarial, educativo y social, a fin de alcanzar una eficiente fluidez de información,
documentos y recursos humanos.
El presente trabajo tiene como objetivo el mostrar el estado en el que se encuentra la
interoperabilidad en el contexto internacional, referenciando experiencias
internacionales relevantes, describiendo como implementaron su modelo de
interoperabilidad, definiendo con ello un modelo conceptual de
interoperabilidad, en el cual se establezcan conceptos, definiciones y
estructura aplicables en un contexto general, considerando aspectos de tipo
organizacional, normativos, semánticos y técnicos. Es a partir de este
modelo que se desarrollará un diagnóstico sobre el nivel de avance de la
interoperabilidad en el Perú y el nivel de desarrollo de las condiciones, con respecto a
este tema, en las instituciones que deben impulsar este proceso.
La finalidad es avanzar en el desarrollo de instrumentos que favorezcan la
transparencia, confianza y credibilidad en la calidad técnica de las instituciones
para un mejor entendimiento, comprensión y aprovechamiento de la capacidad que
cada una tiene, producida en el contexto de los principios de coherencia,
comparabilidad e integralidad.
El inicio del Siglo XXI, después de la apertura de nuevos mercados, firma de tratados y
acuerdos comerciales entre los países emergentes, vino con un reto inherente para los
gobiernos de todo el mundo, el reto de la SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO, para lo
cual se han venido definiendo planes estratégicos, tácticos y operativos que ayuden a
mejorar la interacción entre empresas. Así por ejemplo, en el campo financiero, se
establecieron redes mundiales de transferencia de dinero, el comercio exterior se
volvió más ágil obteniendo operaciones comerciales internacionales en tiempo record,
mejorándose los tiempos de transporte y manejo aduanero, los medios de
5
comunicación y la computación móvil permitieron que los celulares tengan una gran
potencia en capacidad de cálculo y almacenamiento de información, lo cual a su vez
conllevo a una toma de decisiones más acelerada, es entonces que los gobiernos
tuvieron que establecer políticas y marcos de interoperabilidad capaces de interactuar
e integrar sus operaciones y acercarse más a los ciudadanos y empresas.
En el Perú ya desde la década de los 90 se realizaban operaciones entre empresas y
el gobierno en forma puntual, tal es el caso del sistema financiero que impulso el uso
de los cajeros automáticos, a fin de que haya una interacción financiera entre
ciudadano y empresa más fluida, en el ámbito del comercio internacional es muy
conocido el caso de la aduana del Perú, que gracias a su Plan de Modernización, tuvo
que rediseñar la normatividad, la estrategia y la implementación operativa empleada,
con la consecuente mejora del personal, uso de tecnología moderna y apego a
estándares internacionales para una eficaz transferencia electrónica de información
(EDI). Esto permitió reducir tiempos de entrega por ejemplo de mercancías de 26 días
a 7 días, siendo premiada esta entidad a nivel internacional por los logros obtenidos.
En el Perú la primera normativa que se anuncia para el desarrollo de la Sociedad de la
Información Peruana se dio en el año 2005, aprobándose la primera Agenda Digital del
país, documento de política que contiene la visión, objetivos y estrategias específicas
para la inclusión y apropiación por parte del gobierno, las instituciones y las personas
de los beneficios de la Sociedad del Conocimiento mediante el uso intensivo y
estratégico de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación), esto como
base para la modernización del Estado Peruano. Esta Agenda Digital fue actualizada
en el año 2011 de acuerdo al propio desarrollo de TIC, el impacto de ellas en la
sociedad y la aparición de nuevos retos, era imprescindible pues el mejorar la
infraestructura de Banda Ancha y se aprueba la Ley de Promoción de la Banda
Ancha y Construcción de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica, luego en el
2013 se aprueba la Política Nacional de Gobierno Electrónico 2013-2017.
Estando a inicios del año 2015, o sea a casi 10 años de haberse generado la primera
Agenda Digital en el país, es momento de reflexionar acerca de que tanto se ha
avanzado en el desarrollo de los ejes claves para el cumplimiento de los objetivos
previstos: la interoperabilidad, como columna vertebral del desarrollo del Gobierno
Electrónico en el Perú, con miras a tener una presencia a nivel latinoamericano y a
nivel mundial. Es momento de mirar nuestra hoja de ruta seguida y tomar las
decisiones tendientes a cumplir los compromisos nacionales, así como los
compromisos asumidos con países de la región como el eLAC2015.
Este estudio tal vez redundará, en algunos casos, en problemas ya conocidos, pero
también servirá para mostrar algunos casos de éxito que nos pueden ayudar a lograr
nuestros objetivos en forma más certera.
Los últimos 4 gobiernos han tenido aciertos, pero también han cometido omisiones que
hacen que el Perú haya tenido altibajos en los índices internacionales de Gobierno
Electrónico y en el manejo de información para lograr que los ciudadanos tengan
servicios modernos en forma transparente. Es por ello que hay una gran preocupación
por lograr una máxima eficiencia en la oferta de servicios en línea, mostrando hacia el
ciudadano un gobierno integrado, eliminando las ineficiencias de los procesos por la
falta de articulación o madurez en los servicios, distribuyendo la información que los
6
organismos públicos poseen de manera articulada, fluida y eficaz, en beneficio del
ciudadano.
Así pues, en este desarrollo de la Sociedad de la Información a nivel mundial, los
países definen su marco de interoperabilidad como un proceso capaz de permitir que
sus autoridades, funcionarios y empleados se integren al sistema empresarial,
educativo y social, a fin de alcanzar una eficiente fluidez de información, documentos y
recursos humanos.
2. RESUMEN EJECUTIVO
A. Alcances de la Consultoría
Para el desarrollo de esta consultoría se desarrollaron las siguientes actividades: a) Elaboración de un Plan de Trabajo, que incluyó, un cronograma con las
actividades solicitadas en la presente consultoría y aspectos que el
consultor consideró relevantes para el desarrollo de esta consultoría.
b) Se llevó a cabo la definición de un Modelo Conceptual básico de
Interoperabilidad, en el cual se establecieron los conceptos, definiciones y
estructura aplicables en un contexto general. La utilidad de este modelo fue
que sirvió como base para el diagnóstico de la situación de la
interoperabilidad en las instituciones del Estado peruano. Para ello se
consideraron aspectos de tipo institucional, organizativos, normativos,
semánticos y técnicos.
c) Se referenciaron las experiencias internacionales relevantes determinando en
general la forma como implementaron el modelo de interoperabilidad los
siguientes países: Chile, Uruguay y Colombia.
d) Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la interoperabilidad en el Perú.
El diagnostico se refirió a como cada aspecto del modelo conceptual es
desarrollado en los servicios actuales del Estado. Para ello se consideró el
marco general del Estado y las instituciones más relevantes en el tema a
nivel país: Ongei, Micetur, Mef, Minedu, Sunat, Reniec, Mininter, Poder
Judicial, Sunarp, Minsa. Se debe considerar en el análisis tanto aspectos
normativos como operativos, considerando que actualmente existe una
Plataforma de Interoperabilidad del Estado (PIDE) cuya documentación e
informes evaluativos fuerón proporcionados para este estudio.
B. De las acciones realizadas
Para el desarrollo del presente estudio se realizaron las siguientes acciones, en el marco de las
actividades previstas:
Diseño del marco conceptual, instrumentos y procedimientos
Levantamiento de información a través de entrevista directa a
representantes ejecutivos y operativos de instituciones públicas
seleccionadas
7
Reuniones con autoridades y entidades que tienen injerencia en el
desarrollo de la Interoperabilidad en el país, en la Planificación Estratégica
y toma de decisiones de las instituciones seleccionadas
Focus group con gestores importantes en el desarrollo de la
Interoperabilidad en el Perú.
Consulta a expertos nacionales
Encuesta a actores importantes del desarrollo de la Interoperabilidad en el
Perú que no estén en la relación de instituciones que fueron parte del
diagnóstico.
Validación de la información.
Análisis de información y trabajo de gabinete
Las instituciones que formaron parte del diagnóstico fueron:
Tabla 1: Instituciones que fueron parte del Diagnóstico
N° Instituciones
1 ONGEI
2 MINCETUR/VUCE
3 MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS
4 MINISTERIO DE EDUCACION
5 SUNAT
6 RENIEC
7 MINISTERIO DEL INTERIOR
8 PODER JUDICIAL
9 SUNARP
10 MINISTERIO DE SALUD
Las personas entrevistadas fueron:
Tabla 2: Personas participantes
Nombre Apellido Institución
William Carcheri Girón ONGEI
Javier Masías Astengo MINCETUR
César López Rodríguez MINCETUR
Wilfredo Rolando Silva Lozada MEF
Percy Caro Céspedes MEF
Jorge Manuel Mesinas Montero MINEDU
Manuel Cok Aparcana MINEDU
Ángel Enrique Sánchez Campos SUNAT
Amador Ernesto Meza Marotta SUNAT
Danilo Alberto Chávez Espíritu RENIEC
Carlos Martín Loyola Escajadillo RENIEC
Rosa Aljobín Tejada MININTER
Luis Enrique De La Flor Sáenz MININTER
Javier Segura Carrera SUNARP
8
Elizabeth Neyra Zumaeta SUNARP
Leonardo Ronyald Rojas Mezarina MINSA
Miguel Ángel Panta Morón MINSA
Nombre Apellido Institución
Gustavo Ruiz Consultor experto en interoperabilidad
C. Del desarrollo de las acciones realizadas
Para el desarrollo de lo previsto, de acuerdo al Entregable 1: Plan de Trabajo, surgieron los
siguientes inconvenientes:
• Problemas de recolección de la información y retraso en la captura y
procesamiento de la información, debido a que por ser el termino del
año 2014 y comienzos del 2015, las instituciones estaban sumamente
saturadas administrativamente, motivo por el cual se tuvo que emplear
mucho más del tiempo previsto en el desarrollo de entrevistas.
• Baja calidad de la información : en las encuestas aplicadas la información
reportada estaba incompleta.
• Falta de oportunidad de los resultados : Algunos expertos se negaron a
dar mayor información u opinión en el tema.
Por ello en todo momento se trató de implementar, vía correo electrónico,
llamadas telefónicas y visitas, las siguientes acciones:
Sensibilización de fuentes de información
Divulgación de objetivos, alcances y actividades
3. MARCO CONCEPTUAL
3.1. Objetivos
Objetivo general
Realizar un diagnóstico del nivel de avance de la Interoperabilidad de
Sistemas Informáticos en la Administración Pública Peruana, teniendo
como marco de referencia experiencias internacionales de desarrollo de
modelos de interoperabilidad desde el Estado.
Objetivos del entregable
o Referenciar experiencias internacionales relevantes determinando la
forma cómo implementaron su modelo de interoperabilidad.
o Definir un modelo conceptual de interoperabilidad, en el cual se
establezcan conceptos, definiciones y estructura aplicables en un
contexto general, considerando aspectos de tipo organizacional,
normativos, semánticos y técnicos.
9
o Realizar el diagnóstico de la situación actual de la interoperabilidad
en el Perú, tomando en cuenta los aspectos normativos, el nivel de
flujos internos y externos de información entre instituciones, el nivel
de estudios y propuestas del desarrollo de la Interoperabilidad en el
sector público, entre otros.
3.2. Marco de referencia
3.2.1. Base conceptual La interoperabilidad, según el Institute of Electric and Electronics
Engineers - IEEE, es la habilidad de dos o más sistemas o
componentes para intercambiar información y utilizar la información
intercambiada, pero más allá de la visión tecnológica, debemos ver la
interoperabilidad desde un punto de vista más amplio que nos permita
verla desde el punto de vista más holístico, así pues la Comisión
Europea la define como la habilidad de organizaciones y sistemas
dispares y diversos para interaccionar con objetivos consensuados y
comunes y con la finalidad de obtener beneficios mutuos. La
interoperabilidad se ve ahora como un factor integrador, debiendo
tener una visión compartida entre todas las organizaciones
participantes.
Así pues en la XX Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno se definió el documento marco para las bases de una
estrategia iberoamericana de interoperabilidad.
La interacción entre las organizaciones implica principalmente el
intercambio de información y documentación en forma sincronizada
en la etapa inicial, para luego entrar en un proceso de franca
integración que integre los servicios gubernamentales, empresariales,
educativos y ciudadanos; buscando la cooperación, integración,
inclusión y transparencia en dichos servicios, como bases para el
desarrollo de los pueblos.
Las aplicaciones TIC siguen
siendo potencialmente
importantes en las operaciones
y los servicios gubernamentales,
la atención sanitaria la
información sobre la salud, el
desarrollo de competencias y
capacidades, la creación de
empleo, los negocios, la
agricultura, el transporte, la
protección del medio ambiente y
la gestión de recursos naturales,
Gráfico 1: Aplicaciones de las TIC
10
la prevención de catástrofes y la cultura, la erradicación de la pobreza y
otros objetivos de desarrollo acordados. Son esenciales aplicaciones
económicas, accesibles para todos, asequibles, adaptadas a las
necesidades lingüísticas y culturales locales que propicien el desarrollo
sostenible.
Según Martínez1, la riqueza de cualquier sociedad es la
información que ha acumulado y la disponibilidad que se tiene
sobre ella. En este sentido, la información permite mejorar e l
manejo que se le da a los factores productivos, permitiendo
que la tierra, el trabajo y el capital aumenten su productividad
dependiendo del grado de información que el ser humano
ha adquirido, trasmitido y acumulado a lo largo del tiempo para
utilizarlos de la forma más adecuada.
Existe gran cantidad de características asociadas a la
producción y el uso de la información. Sin embargo, hay
tres características que son de vital importancia para la
constitución de un marco de interoperabilidad en lo que
concierne a la información:
• La producción de información , que tiene costos
marginales decrecientes. Así pues, en la medida que los
individuos poseen información, más capacidad tienen éstos de
volver a generar más información a menores costos y de esta
forma tener la información necesaria y más útil para tomar
mejores decisiones.
• Elimina intermediarios . Se puede conectar a varios
oferentes y demandantes al mismo tiempo, eliminando costos de
transacción. Esa característica de no rivalidad en el consumo,
junto a la de no exclusión hacen de la información un bien
público o semi-público2 que debe ser tratado como tal.
• Herramienta para la toma de decisiones . La información
se convierte en conocimiento necesario para una toma de
decisiones acertada ya que la incertidumbre es el principal
elemento del riesgo en las organizaciones.
Finalmente, la información bien gestionada puede marcar la diferencia en
la mejora de la productividad del trabajo del conocimiento que vivimos
actualmente. La información útil en la etapa de planificación de una
organización es que va a ser considerada dentro de la planificación
1 MARTÍNEZ, Juan Carlos. El ser humano, la información y la economía, 2003.
2 La información puede considerarse como un bien semi-público en la medida que en ocasiones existe un mínimo de rivalidad en consumo (por ejemplo, las líneas de teléfono o de acceso a Internet se pueden saturar si son utilizadas masivamente) y existe algo de exclusión, ya que dependiendo del tipo de consumo existen tarifas o pagos por obtener información y servicios personalizados.
11
estadística es la información estadística estratégica, la misma que se
produce a diferentes niveles de las entidades públicas, que involucran
datos que contribuyen a la generación de conocimiento, y comprensión
del conocimiento mediante un adecuado análisis y procesamiento de los
mismos.
El diagnóstico de la información relevada se basará en procedimientos
Un modelo de madurez de las organizaciones
Un modelo estructural de las variables.
3.2.2. Modelo de madurez de las Instituciones
Los modelos de madurez son muy útiles porque proporcionan marcos de
referencia sistemáticos que nos permiten evaluar el desarrollo de las
organizaciones en las áreas críticas de nuestro modelo, así como mapas de
ruta para ir mejorando el desempeño de nuestras organizaciones según niveles
de evolución predeterminados.
En un informe del año 2011, en el Observatorio de la Sociedad de la Información
en Latinoamérica y el Caribe (OSILAC) seleccionaron 9 índices que, a su juicio, pueden
revelar el panorama del desarrollo y evolución de los gobiernos electrónicos de América
Latina y el Caribe: índice general de desarrollo de gobierno electrónico, servicios en línea,
índice infraestructura telecomunicaciones e índice capital humano. Se consideró también
la necesidad de incorporar el Índice sobre participación ciudadana el cual, no participa en
la fórmula de cálculo del índice de desarrollo de gobierno electrónico, pero tiene enorme
importancia ya que da cuenta de los procesos de transparencia hacia los ciudadanos y de
su involucramiento en todos los niveles de toma de decisiones públicas, aprovechando el
uso de las TIC.
Los últimos índices son de los servicios en línea: servicios de información emergentes,
información ampliada, servicios interactivos, servicios transaccionales y servicios
integrados. Estos índices permiten clasificar el nivel de madurez del Gobierno
Electrónico, según las etapas definidas por las Naciones Unidas, siendo que en la medida
que se avanza en las mismas se avanza en el nivel de complejidad, tal como se observa
en el siguiente gráfico:
12
Gráfico 2. Informe CEPAL Gobierno Electrónico 2011
A continuación se describen estas etapas de avance:
Presencia emergente: el país asume el compromiso de desarrollar Gobierno
Electrónico, pero sólo información básica se brinda a través de Internet
Presencia ampliada: la presencia en línea del país se expande. Crece la
cantidad de sitios Web, y se provee interacción a través de medios más
sofisticados (búsqueda en sitios Web e interacción a través de correo
electrónico).
Presencia interactiva: existe una presencia masiva de organizaciones
gubernamentales en la Web, y se ofrecen servicios con interacción más
sofisticada, por ejemplo, llenado y envío de formularios electrónicos.
Presencia transaccional: el Estado ofrece transacciones completas y seguras
tales como: obtención de visas y pasaportes, certificados de nacimiento y
defunción, pago de multas e impuestos, etc.
Integración total: acceso instantáneo a servicios de manera integrada, por lo
que el usuario no percibe las fronteras entre los distintos servicios.
Uno de los objetivos de este modelo es reducir la brecha digital fomentando la integración
y facilitando el crecimiento económico de los países, mediante el desarrollo y el avance
de las TIC, en particular las redes de banda ancha, así como de la prestación de puntos
de acceso públicos y asequibles.
Es interesante ver la experiencia de otros países como Chile que aplicó el
“Modelo de Madurez” durante el año 2008 en treinta órganos del Estado,
elegidos sobre la base de una muestra aleatoria de organismos del Estado
Central, ordenados de acuerdo a los respectivos presupuestos totales, con el
propósito de poder extrapolar válidamente los resultados obtenidos al conjunto
del Estado Central.
13
A nivel global el resultado mostró que las áreas clave de dominio más
desarrolladas son:
a. Prácticas de Interoperabilidad , lo que se explica por el énfasis de la
Estrategia Digital del país en los últimos años, cuyo propósito es avanzar en
la fase de e-Gobierno integrado, y generar las normativas gubernamentales
para su adecuada implementación.
b. Atención a Ciudadanos y Empresas , explicado porque en la estrategia de
e-Gobierno de Chile en la presente década, se privilegió la implantación de
trámites públicos en línea y el desarrollo de canales tecnológicos para
atender los requerimientos de la ciudadanía a los servicios públicos.
c. Arquitectura de TI, lo cual se explica por las políticas públicas relativas a
los elementos arquitectónicos de la infraestructura, incluyendo seguridad,
aplicaciones, datos, tecnología y redes.
El resultado mostró también que las áreas clave de menor desarrollo relativo
son:
a. Gestión de Procesos de Negocio , quizás porque este ámbito fue
propuesto recién en los últimos años en la agenda de mejoramiento de la
gestión pública, por medio de iniciativas legales relacionadas con la
incorporación de tecnología en los procesos administrativos
b. Gestión del Conocimiento, que constituye un importante desafío en el
ámbito del desarrollo de e-Gobierno.
c. Capital Humano , lo que refuerza el diagnóstico acerca de la prioridad de
incorporar formación especializada y desarrollo formal de personas y sus
competencias para ingresar realmente en la fase de e -Gobierno integrado.
Los resultados de le experiencia chilena señalan claramente la necesidad de
profundizar en el esfuerzo estratégico de articular: a) la introducción de las TI
en la provisión de productos y servicios del Estado, b) el rediseño y la
formalización de los procesos internos, y c) el desarrollo del capital humano
requerido.
En el tema de interoperabilidad podemos definir tres estados o niveles en los
que se pueda encontrar la organización en lo que respecta a la
Interoperabilidad y se pueden definir tres elementos principales:
Nivel de madurez: es el grado de capacidad que tiene la organización para
enfrentar un marco de interoperabilidad en un país y se pueden definir tres
niveles:
1. Nivel Básico. Cuando recién las entidades cuentan con elementos
básicos para la interoperabilidad.
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2. Nivel Intermedio. Cuando las entidades logran definir sus procesos,
tienen personal capaci tado para la generación, uso e intercambio de
la información.
3. Nivel Avanzado. Existe un marco legal, político, técnico, semántico y
administrativo, no hay redundancia de información. Es posible
monitorear y medir el desempeño de los servicios ofrecidos.
Metas de la Interoperabilidad: Donde definimos cuales son los resultados
esperados.
Evaluación de Resultados: Donde logramos medir el resultado de las
operaciones y medir el desempeño alcanzado.
3.2.3. Modelo conceptual básico de interoperabilidad
A. Aspectos generales
En la última década se han venido consolidando estrategias de Interoperabilidad
en los principales países y bloques de países de todo el mundo. Ya en el año
2004 la Unión Europea publicaba su Marco Europeo de Interoperabilidad,
presentando su segunda versión en el 2010. El 16 de diciembre del mismo año
se realizó la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo,
al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones titulada
"Hacia la interoperabilidad de los servicios púb licos europeos". Obviamente
dicha comunicación se debe contextualizar en el marco de la Agenda Digital
Europea donde se establece la necesidad de que las administraciones públicas
europeas integren sus servicios de administración electrónica transfronterizos
en forma eficiente y efectiva. También se lanza la Estrategia Europea de
Interoperabilidad (European Interoperability Strategy – EIS), así mismo se creó
el Marco Europeo de Interoperabilidad (European Interoperability Framework –
EIF). Si lograr una madurez en interoperabilidad dentro de un país es
sumamente complicado, imaginemos la integración de 28 economías y sus
respectivos servicios. Mientras tanto los países iberoamericanos ya en el 2007,
adoptaron la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico (CIGE), donde
queda de manifiesto la necesidad de la interoperabilidad:
“El Gobierno electrónico constituye la oportunidad de dar respuesta plena al reto
de conseguir una gestión pública más eficiente y de establecer pautas de
colaboración entre Administraciones Públicas. Por ello los Estados deberán
tomar en consideración la necesaria interoperabilidad de las comunicaciones y
servicios que hacen posible el Gobierno Electrónico. A esos efectos dispondrán
las medidas necesarias, para que todas las Administraciones Públicas,
cualquiera que sea su nivel y con independencia del respeto a su autonomía,
establezcan sistemas que sean interoperables” (Carta Iberoamericana de
Gobierno Electrónico, 2007, párrafo 24).
Posteriormente en Julio del 2010, en Buenos Aires , se sientan las bases para
una Estrategia Iberoamericana de Interoperabilidad, con adenda a la Carta
15
Iberoamericana de Gobierno Electrónico - CIGE, es ahí donde los países de la
región se comprometen a colaborar en el uso de las tecnologías de la
información y las comunicaciones para mejorar su gestión, ofreciendo nuevos
servicios públicos.
En el Perú el soporte legal y normativo para el desarrollo del Gobierno
Electrónico e Interoperabilidad se da a través de:
Resolución Ministerial N° 381-2008-PCM que aprueba los lineamientos
y mecanismos establecidos en el documento “Estándares y
Especificaciones de Interoperabilidad del Estado Peruano.
Ley Nº 29158 - Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE): Que reconoce
a la Presidencia del Consejo de Ministros, en adelante PCM, la calidad
de Ministerio.
Decreto Supremo Nº 063-2007-PCM: Que aprueba el Reglamento de
Organización y Funciones de la PCM, en el cual se establece que la
Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática de la PCM, tiene
entre sus funciones implementar la Política Nacional de Gobierno
Electrónico e Informática, así como, proponer los lineamientos de la
política de contrataciones electrónicas del Sistema Electrónico de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado - SEACE;
Decreto Supremo N° 066-2003-PCM: Que fusiona la Sub Jefatura de
Informática (SJI) del INEI con la PCM, a través de su Secretaría de
Gestión Pública.
Decreto Supremo Nº 060-2001-PCM: Que crea el Portal de Estado
Peruano.
Decreto Supremo Nº 032-2006-PCM: Que crea el Portal de Servicios al
Ciudadano y Empresas - PSCE.
Resolución Ministerial Nº 179-2004-PCM: Que aprueba el uso
obligatorio de la Norma Técnica Peruana “NTP -ISO/IEC 12207:2004
Tecnología de la Información. Procesos del Ciclo de Vida del Software.
1ª edición” en entidades del Sistema Nacional de Informática.
Resolución Ministerial Nº 224-2004-PCM: Que aprueba uso obligatorio
de la Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 17799:2004 EDI.
Tecnología de la Información: Código de Buenas Prácticas para la
gestión de la Seguridad de la Información. 1ª Edición. ” en entidades del
Sistema Nacional de Informática
Decreto Supremo Nº 059-2004-PCM: Que establece disposiciones
relativas a la administración del “Portal del Estado Peruano”.
Decreto Supremo N° 019-2007-PCM: Que establece el uso de la
Ventanilla Única del Estado a través del Portal de Servicios al
Ciudadano y Empresas y crea el Sistema Integrado de Servicios
Públicos Virtuales – SISEV.
Decreto Legislativo Nº 1029: Que modifica la Ley del Procedimiento
Administrativo General - Ley N° 27444 y la Ley del Silencio
Administrativo - Ley N° 29060.
Decreto Legislativo N° 604 - Ley de Organización y Funciones del
Instituto Nacional de Estadística e Informática: Que establece como uno
16
de los ámbitos competencia del INEI al Sistema Nacional de
Informática.
Ley N° 29904, Ley de Promoción de la Banda Ancha y Construcción de
la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica.
Ley N° 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado
Decreto Supremo N° 081-2013-PCM, Política Nacional de Gobierno
Electrónico 2013-2017
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública.
B. Estrategia de Gobierno Electrónico
La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico – CIGE, aborda con seriedad
el tema de la interoperabilidad, asimismo en la XII Conferencia Iberoamericana
de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, l levada a cabo el
1-2 de Julio de 2010 en Buenos Aires, Argentina, adoptan las Bases para una
Estrategia Iberoamericana de Interoperabilidad, donde propone una metodología
inicial, basada en 3 componentes:
Análisis Documental, para analizar la realidad social, por medio de la
observación y estudio de documentos, marcos de interoperabilidad de
otros países, otras regiones.
Consultas a los países que apoyarían las bases para una Estrategia
Iberoamericana de Interoperabilidad como anexo a la CIGE, lo cual ha llevado a
realizar un análisis holístico, una parte de la información recabada mediante
encuesta que cubrió los siguientes aspectos:
1) ideas y conceptos generales sobre interoperabilidad
2) aspectos estratégicos sobre interoperabilidad
3) gobernanza de la Interoperabilidad
4) proyectos sectoriales de interoperabilidad
5) interoperabilidad entre países
6) seguridad
7) privacidad, normativa e identidad digital
8) infraestructuras, estándares y software libre
9) perspectivas y enfoque de futuro.
Entrevistas a profundidad a expertos internacionales en el tema de
interoperabilidad.
En el Perú, un ejemplo de impulso del gobierno electrónico, es l a Plataforma de
Interoperabilidad del Estado - PIDE, la cual ha sido desarrollada bajo una
arquitectura Services Oriented Architecture – SOA, siendo el medio por el cual
se está realizando la interacción de servicios transaccionales entre dos o más
entidades y el intercambio electrónico de datos. El ciudadano interactúa con la
PIDE a través del Portal de Servicios al Ciudadano y Empresas
(www.tramites.gob.pe), La PIDE está enmarcada bajo la Agenda Digital para
acercar la Administración del Estado y sus servicios a la ciudadanía y empresas
en general, proveyendo servicios de calidad, transparentes y seguros.
17
Ilustración 1 Modelo de Interoperabilidad
Fuente: Elaboración propia
Las instituciones que utilizan la Plataforma de Interoperabilidad del Estado – PIDE son 24, lo cual se constituye en un gran avance para el desarrollo de la interoperabilidad en el país:
1. Ministerio del Interior - MININTER. 2. Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. 3. Ministerio de Transportes y Comunicaciones - MTC. 4. Ministerio de la Producción - PRODUCE. 5. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - MINCETUR. 6. Ministerio de Salud - MINSA. 7. Registro Nacional de Identificación y Estado Civil - RENIEC. 8. Superintendencia Nacional de los Registros Públicos - SUNARP. 9. Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria -
SUNAT. 10. Colegio de Notarios de Lima. 11. Colegio de Notarios del Callao. 12. Colegio de Notarios de San Martín. 13. Programa Juntos. 14. Programa Pensión 65. 15. Programa Qali Warma. 16. Asamblea Nacional de Rectores. 17. Ministerio Público - Fiscalía de la Nación 18. Instituto Nacional de Defensa Civil - INDECI. 19. Municipalidad de Miraflores. 20. Instituto Geofísico del Perú. 21. Banco de la Nación. 22. Ministerio de Energía y Minas (MINEM). 23. Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre – SERFOR. 24. Ministerio de Cultura – CULTURA.
18
4. EXPERIENCIAS INTERNACIONALES RELEVANTES EN TEMAS DE INTEROPERABILIDAD
Los representantes de diferentes países del mundo, se reunieron en Ginebra del 10 al 12
de diciembre de 2003 para celebrar la primera fase de la Cumbre Mundial sobre la
Sociedad de la Información, ahí se puso de manifiesto el deseo y compromiso común de
los participantes de “construir una Sociedad de la Información centrada en la persona,
integradora y orientada al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y
compartir la información y el conocimiento, para que las personas, las comunidades y los
pueblos puedan emplear plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo
sostenible y en la mejora de su calidad de vida, sobre la base de los propósitos y principios
de la Carta de las Naciones Unidas y respetando plenamente y defendiendo la Declaración
Universal de Derechos Humanos”.
A lo largo de más de un década se han creado organizaciones que han apoyado el
desarrollo de la Sociedad de la Información y se han hecho esfuerzos regionales y locales
para el desarrollo de Agendas Digitales y establecimiento de Marcos de Interoperabilidad
que vayan más allá de un logro técnico. Con el correr de los años y las experiencias
logradas se han ido perfeccionando los modelos y los gobiernos han pasado de la
concepción tecnológica a la estratégica, concentrados más en los servicios, integración,
cooperación, democracia y transparencia.
En un importante boletín electrónico de la Organización de Estados Americanos – OEA,
Eduardo Poggi, hace un importante artículo sobre la Interoperabilidad en cuatro países de
Sudamérica: Colombia, Chile, Uruguay y Venezuela, donde importantes interlocutores (ver
referencias al pie de página), hacen un recuento del proceso que han seguido.
4.1 Experiencia Colombiana3
4.1.1 Antecedentes
Colombia es uno de los países que ha avanzado firme en el desarrollo de una
estrategia de Gobierno Electrónico en los últimos años y ha llegado a ubicarse en
los indicadores de Naciones Unidas en los primeros lugares en los rankings de
Gobierno Electrónico y Servicios en Línea.
4.1.2 Características técnicas de la plataforma de interoperabilidad de Colombia
La Intranet Gubernamental está compuesta por dos componentes:
a) Plataforma de Interoperabilidad
Es el conjunto de herramientas necesarias para la interacción de soluciones y
sistemas de información de diversas entidades. El Gobierno en línea no puede
3 Extraido de Articulo del Boletin 64 Foro e-Gobierno de la OEA. Comentarios de Johanna Pimiento Quintero, Angélica
Janneth Jaramillo Pinzón y Diana Milena Barbosa Rojas
19
entenderse como el desarrollo de los sistemas de información que requiere el
Gobierno, sino como la interoperabilidad entre éstos4.
La Plataforma de Interoperabilidad incluye:
El marco y las políticas de interoperabilidad: Es el conjunto de
principios, políticas y recomendaciones organizacionales,
procedimentales y técnicas que facilitan y permiten optimizar la
interoperabilidad de soluciones y sistemas entre entidades públicas y
con el sector privado.
El lenguaje común de intercambio de información: Es el estándar
definido por el Estado Colombiano para intercambiar información entre
organizaciones, a partir de la definición y estructuración semántica y
técnica de los conceptos de negocio, facilitando el entendimiento por
todos los involucrados en los procesos de intercambio de información
El tramitador en línea: Es un software que orquesta los diferentes
trámites y servicios ofrecidos por las entidades estatales a través de
esquemas modernos basados en una arquitectura orientada a servicios
y que permite la utilización de firmas digitales y pago en línea, de
manera que se disminuyen tiempos y optimizan los procesos.
Adicionalmente, incorpora un conjunto de soluciones como el estampado de
fecha y hora de ejecución de las transacciones de acuerdo con la hora oficial
nacional. Igualmente se cuenta con el servicio de notificación en línea en un
sitio Web único para todas las entidades del Estado. Finalmente se cuenta con
el servicio de autenticación en línea, que permitirá una única forma de
autenticación de cada ciudadano ante el Estado Colombiano.
b) Infraestructura Tecnológica:
Combina tres elementos:
Red de Alta Velocidad del Estado Colombiano (RAVEC): Es una red
privada de datos que interconecta a las instituciones públicas a altas
velocidades, con altos niveles de disponibilidad y seguridad y les
proporciona servicios convergentes y colaborativos, para permitir una
transferencia eficiente de información y para mejorar los servicios que
se entregan a los ciudadanos. Actualmente, la RAVEC cubre 5
ciudades adicionales a Bogotá y permite interconectar 111 entidades
del orden nacional. A través de la RAVEC se sustenta, entre otros, el
reporte de información al Sistema Integral de Información Financiera (
SIIF) del Ministerio de Hacienda y Crédito Público y el Consolidador de
Hacienda e Información Financiera Pública (CHIP), de la Contaduría
General de la Nación y, en el corto plazo, se prevé que soporte el
4 Más información sobre: Marco de Interoperabilidad
http://www.programa.gobiernoenlinea.gov.co/documentos.shtml?apc=&s=e&m=b&cmd%5b17%5d=c-1-%27100%27&als%5bMIGA____%5d=Interoperabilidad
20
intercambio de información para el Sistema Electrónico para la
Contratación Pública (SECOP) y el SIIF Nación II.
Centro de Datos: Provee la capacidad computacional para las
soluciones de Gobierno en línea, así como la infraestructura para migrar
las aplicaciones y alojar los servidores de las entidades públicas.
También provee mecanismos de contingencia y continuidad del negocio
y almacenamiento de información, con niveles adecuados de calidad de
servicio, de seguridad informática y economías de escala en la
contratación de las soluciones computacionales que requiere el Estado.
Actualmente, 18 entidades hacen uso de este servicio y el número de
aplicaciones allí instaladas asciende a 61, destacándose sistemas de
misión crítica como el Registro Único de Afiliados a la Protección Social
(RUAF), el Certificado de Antecedentes Judiciales, el Portal del Estado
Colombiano, el Portal Único de Contratación, el Sistema Electrónico
para la Contratación Pública, el Registro Nacional de Derecho de Autor,
el Registro Electrónico de Carrera Administrativa y los más de 1.000
portales de los municipios beneficiados a través de la estrategia de
Gobierno en línea en el orden territorial.
Centro de Contacto Ciudadano: Es el punto integrado de contacto
donde, a través de diferentes canales como el teléfono, correo
electrónico, charlas interactivas y fax, se presta atención, respuestas
inmediatas y seguimiento a las solicitudes de ciudadanos, empresas y
servidores públicos. Actualmente, este servicio es utilizado por
entidades como el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE), el Departamento Administrativo de Seguridad (DAS), el
Ministerio de la Protección Social, el Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, el Ministerio de Transporte y
Colciencias. Estas entidades hacen parte del Programa Nacional del
Servicio al Ciudadano que lidera el Departamento Nacional de
Planeación (DNP) a través del Programa de Renovación de la
Administración Pública (PRAP).
4.1.3 Proceso de adquisición de la plataforma
Se desarrollaron diferentes procesos de contratación. En una primera instancia,
hacia 2006 se hizo un proceso licitatorio para contratar todo lo relacionado con la
Intranet Gubernamental, en el cual se desarrolló la primera versión del tramitador
en línea y se implementó la primera versión de la Red de Alta Velocidad, el Centro
de Datos y el Centro de Contacto.
De manera paralela, hacia 2006-2007 se empezó a conformar el Lenguaje Común
de Intercambio a través de la constitución de un comité integrado por varias
entidades públicas tales como el Ministerio de Hacienda, el Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas, el Ministerio de Protección Social, entre
otros. Con este conjunto de entidades se hizo la primera versión de elementos de
datos y se estableció la arquitectura general del Lenguaje.
21
Posteriormente, hacia 2007 se contrata a una firma, a través de licitación pública,
para desarrollar y ejecutar un modelo de operación y administración del lenguaje,
cuyo objetivo además era poblar el lenguaje con más elementos de datos y facilitar
la implementación de esquemas de intercambio de información entre las entidades
a través de XML. A partir de este contrato se establece todo el modelo de gestión
del lenguaje, se empieza a difundir y a ampliar el lenguaje con la participación de
más entidades, se implementa un portal y un sistema a través del cual las
entidades que requerían apoyo para implementar procesos de intercambio de
información eran atendidas y pasaban por el proceso de conceptualización, diseño
e implementación de los esquemas necesarios, con acompañamiento técnico y
capacitación. En este momento el lenguaje alcanza aproximadamente 3000
definiciones y elementos de dato.
En 2008 se contrata, a través de una licitación pública, a dos fábricas de software
que apoyarían la implementación de diversas soluciones transversales de
Gobierno en línea. Con una de estas fábricas se implementa el proyecto de
mantenimiento y administración del lenguaje de intercambio de información,
alcanzando más de 4.000 definiciones dentro de dicho lenguaje. A inicios del 2009
se evalúa el modelo de operación del lenguaje y se considera que las entidades
cuentan con mayor preparación y que es posible comenzar a transferir el proceso
de generación de esquemas XML a estas entidades y de esta manera hacer el
proceso de mantenimiento menos dependiente de la coordinación del Programa
Gobierno en línea. Es así como a partir de abril de 2010 se empieza a implementar
este modelo que facilita la expansión del lenguaje, focalizando los servicios del
Programa en el acompañamiento y orientación a las entidades para avanzar en: a)
la implementación del lenguaje, y b) el mantenimiento general de la arquitectura del
lenguaje. Este modelo se encuentra en ejecución actualmente.
En cuanto al tramitador en línea, tras la implementación realizada en 2007 se
adelantaron procesos de capacitación y socialización a las entidades para facilitar
su uso. Sin embargo el uso resultó reducido, puesto que para poder montar un
servicio web en esta plataforma se requiere cumplir con varios estándares de
seguridad y de construcción estandarizada de los servicios, que las entidades
inicialmente no estaban en condiciones de concretar sin acompañamiento. En 2009
se realiza una evaluación de la solución y se concretan ajustes para facilitar el uso
de la plataforma mediante la generación de asistentes automáticos que generan
una plantilla de servicios web y se construye el catálogo de servicios de
intercambio de información que permite a las entidades socializar todos los
servicios de intercambio de los que disponen. Esto se desarrolla con la generación
del marco de interoperabilidad que se crea a finales de 2009, definiendo
lineamientos para facilitar los procesos de interoperabilidad en las entidades.
Adicionalmente se contrata la operación y acompañamiento del tramitador,
facilitando el proceso de apropiación por parte de las entidades.
En cuanto a la Intranet Gubernamental, en 2007 se contrató mediante licitación la
operación y expansión de la Red de Alta Velocidad, Centro de Datos y Centro de
Contacto Ciudadano, contrato que a la fecha se encuentra en ejecución, reuniendo
más de 110 entidades vinculadas a la Intranet Gubernamental.
22
Actualmente, adelantamos un único proceso de contratación para garantizar la
operación de la Intranet Gubernamental y la Plataforma de Interoperabilidad por los
próximos tres años.
4.1.4 Inversión en la implementación y puesta en operación
Los costos aproximados mensuales son los siguientes5:
Operación Tramitador en línea, unos USD 55.000 ($100 millones COP)
que incluyen componente del núcleo transaccional y valor fijo mensual de
consultores base. Adicionalmente un promedio de USD 25.000 ($46
millones COP) por el hosting en el centro de datos.
Mantenimiento del Lenguaje Común de Intercambio de Información, unos
USD 780.000 ($1.400 millones COP) correspondientes a la inversión entre
2009 y 2010. Este costo incluye el valor mensual asumido por el Programa,
que es de unos USD 30.500 ($55 millones COP), que incluye un gerente
de proyecto, un arquitecto, un líder funcional, un líder de mantenimiento, y
un abogado. Todos 100%, excepto el abogado, cuya dedicación es del
20% mensual.
Operación Centro de Datos (63 aplicaciones de alto impacto del Gobierno)
– estos costos dependen del consumo de recursos de las entidades, los
costos relacionados con el mantenimiento de la plataforma de
interoperabilidad no superan los USD 55.000 ($100 millones COP).
Operación Red de Alta Velocidad (111 entidades conectadas) por unos
USD 85.000 ($150 millones COP).
Actualmente, el equipo de trabajo encargado de administrar los
componentes de interoperabilidad es de 1 Líder de interoperabilidad y
estándares, 1 consultor para el Marco de Interoperabilidad, y 1 consultor
para el Lenguaje Común de intercambio de información. Estos tienen un
costo mensual aproximado de USD 11.000 ($20 millones COP) y necesitan
de un equipo de apoyo para el Lenguaje común de intercambio de
información y para la operación del Tramitador en línea, cuyos costos
fueron mencionados anteriormente.
4.1.5 Situación actual de la Plataforma de Interoperabilidad
La Intranet Gubernamental es operada actualmente por tres empresas contratadas
mediante procesos de contratación pública:
Unión Temporal Sinapsys-Global Crossing encargado de la operación del
Centro de Datos, la Red de Alta Velocidad y el Centro de Contacto Ciudadano.
Verytel, encargado de la operación y administración de soluciones de la
plataforma de interoperabilidad.
Heinsonh Business Technology, operador del Lenguaje Común de Intercambio
Esta operación es supervisada y orientada por el equipo del Programa Gobierno en
línea y las correspondientes interventorías.
5 Los montos en moneda local (COP) informados originalmente por las entrevistadas fueron convertidos a USD (con
redondeo) utilizando el índice de conversión de es.exchange-rates.org al 16/05/2011. Los valores originales informados en moneda local se mantienen entre paréntesis a continuación de cada importe en USD. Nota del Editor.
23
4.1.6 Servicios que operan en la actualidad
Los servicios que se están operando sobre la plataforma de interoperabilidad son:
Tabla 1: Servicios que están operando
Solución Tecnológica
Entidad / Proyecto Cantidad de servicios
Tramitador en línea
• Departamento Administrativo de Seguridad • Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas • Ministerio de Tecnologías de Información y Comunicaciones • Contraloría General de la Nación • Fondo Nacional del Ahorro • Comisión Nacional de Servicio Civil • Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos • Secretaría de Hacienda Distrital • Superintendencia de Industria y Comercio
60 servicios publicados en el Tramitador de los cuales 19 están en Preproducción y 41 en Producción
Catálogo de servicios
43 entidades 90 Servicios de intercambio de información
Lenguaje de intercambio de
información
38 entidades 76 servicios haciendo uso del estándar
4.1.7 Proyectos que han servido para impulsar a los organismos a implementar
servicios basados en el uso de la plataforma de interoperabilidad
Los proyectos para impulsar a los organismos a implementar servicios basados en
el uso de la plataforma han sido:
a) Capacitaciones a los funcionarios públicos resaltando la importancia de usar
los diferentes componentes de la plataforma de interoperabilidad. Equipo de
operadores de la plataforma de interoperabilidad encargado de realizar el
acompañamiento a las entidades.
b) Divulgación, a través de las diferentes páginas web, de las ventajas del uso de
la plataforma de interoperabilidad.
c) Financiación y acompañamiento técnico, a través de fábricas de software, de
las principales cadenas de trámites de las entidades del Estado; por ejemplo:
Solicitud de retiro parcial de cesantías ante el Fondo Nacional de Ahorro,
Ventanilla Única de Registro, entre otras.
d) Financiación de la Red de Alta Velocidad Cofinanciación de los servicios de
Centro de Datos y Centro de Contacto, dicha cofinanciación tenía un esquema
de desmontaje gradual, con el cual -a partir de 2011- el servicio ya es pagado
totalmente por las entidades.
24
4.1.8 Proyectos de mediano plazo para extender el uso de la plataforma
Los proyectos de mediano plazo para extender el uso de la plataforma son:
En el Manual de Gobierno en línea, que define la forma en que las entidades
deben avanzar en la estrategia, se establecieron los requisitos de
interoperabilidad que deben cumplirse en los diferentes niveles de la etapa de
Transformación.
Definición de un esquema de acompañamiento integral para garantizar que las
entidades utilicen y cumplan el marco de interoperabilidad.
Evaluación y evolución de las herramientas de la Plataforma de
Interoperabilidad.
Contratación de operación integral de las soluciones de gobierno en línea, la
plataforma de interoperabilidad y la Intranet Gubernamental.
Política de Gobierno Abierto, que permitirá involucrar al sector privado en el
desarrollo de la plataforma de interoperabilidad y de la Intranet
Gubernamental.
4.1.9 Acciones para impulsar la interoperabilidad y el e-Gobierno
El principal impulso para la Interoperabilidad se da a través de la exigencia del
cumplimiento de este aspecto para la etapa de Transformación en el marco de la
Estrategia de Gobierno en línea y del marco de interoperabilidad.
La plataforma de interoperabilidad está compuesta por varios componentes cada
uno con una funcionalidad específica. En caso de conocerse otros componentes
que extiendan la funcionalidad actual, se evaluarían los costos y los beneficios de
los mismos.
4.1.10 Recomendaciones para implementar una estrategia de Interoperabilidad
Las principales recomendaciones serían las siguientes:
Contar con un marco estratégico en los planes de gobierno.
Desarrollar un modelo de madurez que les permita evaluar la madurez de las
entidades en los diferentes aspectos y planear su evolución de acuerdo a su
estado inicial y a lo que se espera dentro de la estrategia de gobierno en línea,
contemplando aspectos políticos, legales, socio-culturales, técnicos y
semánticos.
Definir un modelo de medición que permita conocer el avance de las entidades
y adoptar decisiones para apoyarlas ante las dificultades que se les presenten.
Definir mecanismos que garanticen el apoyo a las entidades para lograr una
evolución acorde al modelo previamente definido.
Tener un equipo capacitado en la arquitectura y en la estrategia de gobierno en
línea que permita visualizar las mejoras que se deben realizar tanto a nivel
estratégico como técnico.
Contar con esquemas de incentivos para la implementación inicial, así como
para el gradual desmontaje de los mismos.
25
Gobierno en línea de Colombia ha realizado grandes esfuerzos para impulsar a
las entidades en el desarrollo de la estrategia y está apuntando a los más altos
estándares técnicos y organizacionales.6
4.2 Experiencia Chilena7
4.2.1 Características técnicas de la plataforma de interoperabilidad
La arquitectura de hardware y software de base de la Plataforma Integrada de
Servicios Electrónicos del Estado (PISEE), se implementó en dos sites
configurados en modalidad activo-activo. Está compuesta por los siguientes
elementos:
En relación al hardware:
• Servidores HP Blade basados en tecnología Itanium 2
• Almacenamiento del mismo proveedor
• Equipos Cisco para las comunicaciones
Respecto del software de base:
• Service Bus BEA Aqualogic 2.6
• Application Server BEA Weblogic 9.2
• Oracle Enterprise RAC 10g
• Sistema Operativo Linux RedHat 4.7.
4.2.2 Características del datacenter en el cual está alojada la plataforma
Las características solicitadas, para ambos sites, son las siguientes:
Los datacenters cumplen con estándares internacionales de seguridad en
infraestructura, con los siguientes mínimos exigibles:
Sistema autónomo de detección y extinción de incendios en base a gas FM-
200, con mecanismo de detección temprana.
Sistemas de monitoreo de clima.
Sistema de vigilancia mediante CCTV.
Equipos de climatización precisa redundantes en configuración N+1.
Generación autónoma de energía de emergencia mediante grupos
electrógenos de operación continua.
Control de acceso.
Perímetro físico blindado para las áreas de alta criticidad.
Acceso por rutas físicas redundantes para fibras ópticas carriers.
6 Información detallada en los siguientes enlaces: Pagina gelxml http://lenguaje.intranet.gov.co/web/gelxml/inicio / Pagina
Intranet Gubernamental http://www.intranet.gov.co/ Programa en cifras http://programa.gobiernoenlinea.gov.co/apc-aa-files/Programaencifrasnoviembre2010/GEL_ProgramaEnCifras_Noviembre2010_archivos/GEL_ProgramaEnCifras_ Noviembre2010.htm 7 Extraído de Articulo del Boletín 64 Foro e-Gobierno de la OEA. Comentarios de Ana Lucía Cáceres Aceituno
26
Registro de todas las actividades efectuadas.
Seguros contra pérdidas o daños de toda la infraestructura de hardware y
software utilizada y puesta a disposición por la Subsecretaría y por el
Contratante.
4.2.3 Proceso de adquisición de la plataforma
Para adquirir la Plataforma Integrada de Servicios Electrónicos del Estado (PISEE)
se realizó un proceso de licitación de acuerdo a las leyes chilenas de compra y las
reglas de los procesos del Banco Interamericano de Desarrollo. La ejecución de
cada consultoría fue licitada por separado, según la planificación global.
4.2.4 Costos de implementación y operación
Para poner en marcha el proyecto PISEE se ejecutaron las siguientes consultorías
y adquisiciones con los costos que se indican en cada caso:8
Estudios Complementarios Modelo de Organización, cuyo valor equivale a USD
97.000 (CLP 45.400.000). Se estudió cuál era la mejor forma institucional y
organizativa, dentro del Estado Chileno, para operar la PISEE.
Estudios Complementarios Jurídicos, cuyo costo equivale a USD 97.000 (CLP
45.360.000). Se estudió si era legalmente posible implantar una plataforma de
interoperabilidad en el Estado, así como la pertinencia y competencia de cada
dato a intercambiar.
Estudios Complementarios Técnicos, cuyo costo equivale a USD 220.000 (CLP
102.600.000). Se realizó el diseño de la PISEE.
Normas y Estándares de Operación, cuyo costo equivale a unos USD 90.000
(CLP 42.000.000). Se definió la semántica de intercambio de información de la
PISEE.
Implantación de Infraestructura de la PISEE cuyo costo equivale a USD 2,18
millones. Se construyó la PISEE propiamente tal.
Operación de la Infraestructura de la PISEE cuyo valor equivale a USD 3,6
millones (CLP 1.714 millones). Cobertura del primer año de operación de la
PISEE.
Adecuación de Sistemas de los Organismos cuyo valor corresponde a unos
USD 2,6 millones (CLP 1.200 millones). Este ítem cubrió 5 consultorías o
compras en equipamiento a las 5 instituciones iniciales del proyecto.
4.2.5 Operación de la plataforma de Interoperabilidad
Los datacenters, que prestan servicios del housing y hosting, son operados por la
empresa Quintec. Las integraciones de las instituciones a la PISEE las hace el
equipo de interoperabilidad de la Secretaria de Desarrollo Digital, Subsecretaría de
Economía y Empresas de Menor Tamaño, del Ministerio de Economía.
8 Los montos en moneda local (CLP) informados originalmente por la entrevistada fueron convertidos a USD (con
redondeo) utilizando el índice de conversión de es.exchange-rates.org al 16/05/2011. Los valores originales informados CLP se mantienen entre paréntesis a continuación de cada importe en USD. Nota del Editor.
27
4.2.6 Tipos de servicios se están operando sobre esta plataforma
La mayor cantidad de data solicitada se refiere a la validación de personas,
empresas, datos laborales, en una segunda línea se transfiere información propia
de procedimientos administrativos. Actualmente, se tienen en la PISEE 66
procesos o trámites y 47 servicios de información o Web Services.
4.2.7 Proyectos que apoyan el uso de la plataforma
El lanzamiento de la PISEE fue realizado en julio de 2009 junto con el de la
Reforma Previsional, lo que dio un fuerte impulso inicial al proyecto. Como
segunda estrategia, se coordinan proyectos de interoperabilidad con el Programa
de Mejoramiento de Gobierno Electrónico, el cual apoya y premia la ejecución de
proyectos exitosos de e-Gobierno.
Entre otros proyectos se señaló los siguientes:
SICEX portal de comercio exterior: se apoyará la interoperabilidad entre las
instituciones participantes que son alrededor de 19.
Interoperabilidad Ministerio de Justicia: aquí se requiere concretar la
interoperabilidad entre instituciones como el Servicio Médico Legal,
Gendarmería, etc.
Proyecto de Control de Identidad: se facilitará el trabajo de Carabineros de
Chile en el control de identidad de ciudadanos, logrando tener en línea la
información de control que identifique causas o arrestos que deban realizar.
Proyecto de Creación de Empresas: se incorporará la interoperabilidad entre las
instituciones participantes, para disminuir el tiempo de creación de empresas.
Estas acciones se vinculan con el Programa Mejoramiento de Gobierno
Electrónico, el cual incentiva proyectos de interoperabilidad a través de la PISEE
como plataforma única de interoperabilidad para el Estado.
4.2.8 Recomendaciones para implementar una estrategia de Interoperabilidad
En mis recomendaciones distinguiré los ámbitos político, jurídico y técnico.
En el ámbito político es muy importante tener el respaldo necesario, ya que si las
autoridades no ven la real necesidad de implementar un proyecto como este, los
esfuerzos son en vano o el trabajo se torna demasiado lento, al no asignarse
suficiente prioridad al interior de las instituciones, lo que convierte al proyecto en un
problema en vez de una oportunidad.
En el ámbito jurídico se deben tener claras las competencias de solicitud y envío
de información de manera de resguardar la información de los ciudadanos para
que no se utilice de mala forma.
En conjunto los ámbitos político y jurídico deben determinar el modelo
organizacional o institucional de la Plataforma de Interoperabilidad y llevarlo a cabo
28
rápidamente: De no ser así la Plataforma sólo funcionará como conjunción fortuita
de buenas voluntades, en función de las cambiantes prioridades y definiciones de
los jefes de turno, y no como estrategia de Estado
En el ámbito técnico es imprescindible que los profesionales participantes tengan
las capacidades necesarias para llevar a cabo el proyecto con eficiencia y eficacia.
También es necesario que el proyecto adopte estándares internacionales
probados, con posibilidad de implementarlos con cualquier herramienta del
mercado.
4.2.9 Coyuntura actual
En esa línea, indicó que la agenda digital chilena es un tema prioritario para la
Presidenta Michelle Bachelet, luego que incorporara algunos desafíos en su
Programa de Gobierno y en su primera Cuenta Pública del pasado 21 de mayo. “La
Presidenta señaló que teníamos que ir un paso más allá en la innovación, e instalo
la promesa de crear un Laboratorio de Gobierno, o GobLab, que se implementará
dentro de las próximas semanas”, dijo la Ministra Rincón.
Asimismo, durante su ponencia, la Secretaria de Estado anunció que el Gobierno
de Chile está lanzando DATAL, que será una plataforma regional de datos
abiertos, que es vista como una expansión del actual portal de datos reutilizables
chileno (http://datos.gob.cl), cuyo funcionamiento está a cargo de la SEGPRES. En
ese sentido, ya han comenzado las primeras conversaciones con representantes
de Uruguay y México, con el objetivo de que se sumen a DATAL y poder convocar
al resto de los gobiernos de la región.
4.2.10 Comentarios finales
Es importante no dejar a criterio de cada institución la decisión de utilizar una
herramienta como ésta. Para llegar a obtener un gran impacto en el uso de la
plataforma tanto en la cantidad de instituciones que adhieren a ella como al nivel
transaccional, es necesario que su uso sea obligatorio y con un plan definido de
incorporación de todas las instituciones del Estado.
4.3 Experiencia Uruguaya9
4.3.1 Características técnicas de la plataforma de interoperabilidad del Uruguay
La Plataforma de Interoperabilidad es uno de los componentes de la Plataforma de
Gobierno Electrónico del Estado Uruguayo, la cual se compone además de un
conjunto de servicios transversales al Estado.
9 Extraído de Articulo del Boletín 64 Foro e-Gobierno de la OEA. Comentarios de Diamela Bello
29
La Plataforma de Interoperabilidad está basada en una arquitectura orientada a
servicios (SOA) e integrada por un sistema de control de acceso, una plataforma
de middleware y un sistema de gestión de metadatos.
El sistema de control de acceso está basado en los productos IBM Datapower que
oficia de puerta de entrada a la Plataforma, a su vez lo integran una suite de
productos de IBM Tivoli que permiten la autenticación y autorización para el
consumo de servicios basados en XML. El sistema de gestión de metadatos está
basado en Protegè y es el que permite definir las ontologías necesarias para
modelar los objetos pertinentes al Estado Uruguayo. Finalmente, el componente de
middleware de la plataforma está integrado por dos ESB (Enterprise Service Bus),
uno de tecnología Microsoft y otro de tecnología Java, con el fin de obtener lo
mejor de ambas y ampliar el espectro de posibilidades en cuanto a los métodos de
conexión.
Esta plataforma está montada sobre una infraestructura de hardware 100%
virtualizada y redundante. Todos los componentes de la plataforma se encuentran
alojados en máquinas virtuales y se ejecutan sobre la plataforma de virtualización
de VMware Vsphere.
La arquitectura de red está 100% duplicada, lo que provee múltiples caminos ante
posibles puntos de falla. Se cuenta con una red iSCSI paralela a la red de datos y
también 100% redundante bajo una arquitectura de alta disponibilidad para la
conexión al storage (2), la que también provee alta disponibilidad y contempla la
posibilidad de crecer modularmente y bajo demanda.
La seguridad de la red de datos es provista por Firewalls Cisco 5550 centralizados
que gestionan la comunicación entre las diferentes Vlans. Toda la plataforma de
hardware tanto de servidores como de Networking y firewalling está implementada
y configurada en alta disponibilidad.
4.3.2 Características del datacenter en el cual está alojada la plataforma
El datacenter donde se aloja la plataforma es propiedad de la Administración
Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL) de Uruguay. Es un datacenter Tier
2(3) que se conecta directamente al backbone IP (UruguayNet y Adinet) de
ANTEL. Este backbone está basado en tecnología Gigabit Ethernet redundante
con enlaces de 2 Gbps fullduplex. A su vez este backbone soporta más del 85% de
los accesos a Internet por módem del país, el 100% de los accesos a Internet
ADSL del país y más del 60% de los accesos dedicados a Internet. Ello garantiza
velocidad y disponibilidad de la información intercambiada entre el datacenter y sus
clientes.
La seguridad física incluye servicio de seguridad presencial las 24 horas los 365
días del año, sistema de acceso con tarjeta magnética y llaves en los racks que
alojan la tecnología informática del cliente. La operación y soporte del datacenter
es carrier class con soporte 24 x 365. Todos los sistemas son proactivamente
monitoreados y mantenidos.
30
Este datacenter cuenta con servicios de alimentación eléctrica de alta
disponibilidad (UPS redundantes + generador), así como con sistemas de
refrigeración que aseguran temperatura y humedad adecuadas. Además se cuenta
con un sistema de extinción de incendios automático que utiliza gas del tipo
FM200.
4.3.3 Proceso de adquisición de la plataforma
En lo relativo a arquitectura y software, se realizó un proceso de pedido de
información a partir del cual se completaron los requerimientos a incorporar en el
proceso licitatorio de adquisición de la solución. En 2008 se ejecutaron dos
licitaciones públicas internacionales para adquirir el sistema de control de acceso y
la solución de middleware y metadatos. En la primera oportunidad el renglón
correspondiente a tecnología Microsoft fue declarado desierto tanto por alcance
como por precio, procediéndose a realizar un nuevo llamado.
En materia de hardware y datacenter tenemos firmado un convenio específico
sobre la base de un acuerdo marco ya existente entre AGESIC y ANTEL de mutua
colaboración en aspectos relacionados con desarrollo del e-Gobierno en el
Uruguay. A través de este convenio se obtuvieron servicios de arrendamiento,
colocación y operación de infraestructura. Posteriormente el hardware arrendado
fue reemplazado por uno propio de la Agencia.
4.3.4 Operación de la plataforma
La AGESIC cuenta con convenios de explotación de la plataforma que cubren la
implantación, despliegue, administración y operación de toda la infraestructura y
aplicaciones que componen la Plataforma así como la REDuy (red de alta
velocidad que interconecta a todos los organismos del Estado uruguayo).
El primer nivel de soporte es provisto por la mesa de ayuda de la Agencia, el
segundo nivel por el proveedor de servicios de explotación y existe un tercer nivel
de soporte sobre los productos de software que es provisto por los proveedores de
los mismos.
4.3.5 Tipos de servicios se están operando sobre esta plataforma
La plataforma de interoperabilidad ofrece un conjunto de servicios entre los que se
destacan el ruteo de web services sincrónicos y la aplicación de políticas de
seguridad. Estos servicios nos permiten la interoperabilidad entre actores del
Estado utilizando web services y garantizando estándares de seguridad
adecuados. Además se provee de otro conjunto de servicios de gran utilidad como
transformación de formatos de XML, servicios de metadatos, transferencia de
archivos binarios y de gran porte, que aún no se están utilizando en régimen. Los
servicios publicados sobre la plataforma de interoperabilidad, que quedó totalmente
operativa en el segundo semestre de 2010, no alcanzan aún los veinte.
Es de destacar el proyecto de Certificados de Nacidos Vivos electrónico que
permite certificar electrónicamente los nacimientos a nivel nacional remitiendo
31
datos del niño y sus padres al Registro Civil para emisión de la partida de
nacimiento y la reserva del número de cédula de identidad de ese niño. La
interoperabilidad entre los organismos involucrados en el proyecto (Ministerio de
Salud Pública, Registro Civil y próximamente Dirección Nacional de Identificación
Civil) se realiza sobre la Plataforma de Interoperabilidad.
En la Plataforma de Gobierno Electrónico se dispone de los servicios transversales
Gestión de Expediente Electrónico y Gestión Electrónica de Procesos, que son
proporcionados como Software as a Service a más de 15 Unidades Ejecutoras y el
Portal y Buscador del Estado.
4.3.6 Impulsando a los organismos a implementar servicios basados en el uso de
la plataforma de interoperabilidad
AGESIC desarrolló un modelo de madurez en e-Gobierno con el cual se realizó un
diagnóstico inicial de la situación de los organismos de Administración Central. Con
base en este diagnóstico se prestó apoyo en la elaboración de los planes
directores de e-Gobierno, procurando promover acciones para elevar el nivel en
una o más dimensiones de las evaluadas en el modelo, una de las cuáles es
tecnología y dentro de ella la interoperabilidad. Por otra parte AGESIC promueve
periódicamente proyectos de Fondos Concursables de e-Gobierno en los cuales se
valoran especialmente las propuestas que implementen interoperabilidad.
Complementariamente hemos trabajado en actividades de difusión y talleres, así
como en el coaching para proyectos candidatos.
Desde el punto de vista tecnológico hemos creado un conjunto de bibliotecas para
la comunicación con la plataforma, en dos tecnologías diferentes (Java y .Net) con
el fin de simplificar las tareas de desarrollo por parte de los usuarios. Asimismo, se
generó documentación que oficia de guía de uso, organizada en capítulos
orientados a distintos perfiles de usuarios de la plataforma.
Al día de hoy, estamos complementando las bibliotecas y documentación para
terminar implementando un FrameWork de trabajo sobre la plataforma de
interoperabilidad. Este complemento consiste en un “conector” que permitirá a los
clientes de servicios de la plataforma abstraerse, en la implementación, de las
tecnologías y estándares asociados a ésta, evitando así que los consumidores de
servicios requieran conocimientos profundos a la hora de construir los clientes.
4.3.7 ¿Cuáles son los proyectos a mediano plazo para extender el uso de la
plataforma?
En el contexto de integración con ruteo de web services sincrónicos
incorporaremos servicios de la Dirección General Impositiva, a saber: servicio de
datos de una persona a través de su RUT (Registro Único Tributario) y servicio de
certificado de vigencia anual de un RUT; servicios para integración de sistemas
verticales de gestión financiera con el Sistema Integrado de Información Financiera
del Estado (SIIF), servicios de integración para el Sistema Integrado de
Información en el Área Social (SIIAS).
32
Este año comienza la adquisición de dos soluciones transversales adicionales,
como serán el sistema de notificación electrónica del Estado y el gestor de
certificados y constancias electrónicas del Estado.
Dentro de los componentes reutilizables de la plataforma de interoperabilidad se
implantará un nuevo patrón de mensajería (patron publish and suscribe) que
proporcionará un sistema de novedades, permitiendo a diferentes organismos
suscribirse y recibir novedades sobre eventos producidos por otros organismos.
Para este caso se realizará un piloto con publicación de fallecimientos por parte del
Registro Civil.
En otro orden se trabaja también en la realización de un relevamiento de
interoperabilidad cuya finalidad es obtener el universo actual y futuro de
necesidades de intercambio de información entre organismos y sobre él escoger
un conjunto de intercambios de impacto para ser implementados a través de
alguno de los mecanismos ya existentes en la plataforma de interoperabilidad.
En lo que refiere a marco legal, la Agencia trabaja en un proyecto de Ley de
Derecho Ciudadano a la Administración Electrónica para la adecuación del marco
normativo, a fin de garantizar el derecho de los ciudadanos a acceder y
relacionarse con la Administración por medios electrónicos.
4.3.8 ¿Cómo se insertan estas acciones en los planes para impulsar la
interoperabilidad y el e-Gobierno?
Una de las líneas de acción que promueve esta inserción es el trabajo de apoyo en
la elaboración de los Planes Directores de Gobierno Electrónico. Otro instrumento
de trascendencia e impacto es la Agenda Digital Uruguay 2011-2014 que incorpora
iniciativas promotoras del e-Gobierno y la Sociedad de la Información en el país.
En cada nueva edición de Fondos Concursables de e-Gobierno se promoverá el
uso de los componentes y servicios transversales que se vayan generando en la
Plataforma de Gobierno Electrónico.
4.3.9 Exclusividad de la Plataforma
En el escenario implementado se generó la Plataforma de Gobierno Electrónico del
Estado Uruguayo, considerando no sólo aspectos relacionados con la
racionalización del gasto sino también con requisitos normativos legales y
tecnológicos que la misma debe respetar en su instrumentación. Lo expresado no quita que existan o puedan existir otras plataformas de
interoperabilidad en el Estado. En estos casos las implementaciones deberían
ajustarse a las políticas, mejores prácticas y normas promovidas por la AGESIC.
4.3.10 Recomendaciones para implementar una estrategia de interoperabilidad
Como primera recomendación, no perder nunca de vista que el ciudadano debe ser
el centro de todas nuestras implementaciones en e-Gobierno. Es fundamental
33
agregar valor para el ciudadano, ya sea simplificando un trámite, disminuyendo
costos de traslado, evitando solicitarle información que el Estado ya posee, entre
otros aspectos.
En la concepción de la solución y adquisición de infraestructura asociada, es
recomendable adherirse a la máxima “pensar en grande, comenzar pequeño y
escalar rápido”. La tecnología avanza rápidamente pero los organismos del Estado
avanzan con un importante desfasaje respecto de esa evolución.
Considerar aspectos relacionados con el grado de desarrollo de los organismos
involucrados, tanto en aspectos organizacionales como tecnológicos, de modo de
facilitar su adecuación. Un factor importante de éxito reside en la formación
permanente, así como en el soporte y asistencia en los primeros proyectos de
evolución.
Otro aspecto crítico reside también en el marco normativo adecuado para sustentar
las implementaciones.
34
5. EXPERIENCIA NACIONAL EN TÉRMINOS DE INTEROPERABILIDAD
En este capítulo desarrollaremos como puntos de análisis los siguientes:
Marco general del Estado Peruano en relación al concepto de interoperabilidad.
Caracterización de 10 instituciones del Estado.
Ejemplo de un caso de éxito de interoperabilidad en el país
5.1 Marco general del Estado Peruano en relación al concepto de interoperabilidad.
Como sabemos, la estructura del Estado Peruano está organizada en función a tres niveles de
gobierno (nacional, regional y local). El gobierno nacional tiene una organización frondosa, y en
muchos casos, de tipo vertical, lo cual limita el flujo de información de manera horizontal. Esto se
constituye en un serio riesgo para el desarrollo de la interoperabilidad, ya que cómo
habíamos señalado, esta acción se constituye en la habilidad de dos o más sistemas
o componentes para intercambiar información y utilizar la información intercambiada,
así también podemos afirmar que es la habilidad de organizaciones y sistemas
dispares y diversos para interaccionar con objetivos consensuados y comunes y con
la finalidad de obtener beneficios mutuos, siendo un factor integrador, debiendo tener
una visión compartida entre todas las organizaciones participantes.
Por ello podemos afirmar que la interoperabilidad requiere como requisitos previos, a
nivel del Estado Peruano, la modernización expresada en:
Sistema de planeamiento nacional que asegure objetivos claros, medibles, alcanzables y articulados entre sí a la política nacional, expresad a está en un plan de desarrollo nacional consensuado.
Gestión por procesos y simplificación administrativa, mejorando procedimientos y servicios en atención al ciudadano.
Sistema de recursos humanos que asegure servidores públicos idóneos.
Sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación de la gestión pública
Asegurar la transparencia, participación y vigilancia.
Articulación y coordinación intergubernamental, intersectorial, interinstitucional e intrainstitucional, con la finalidad de tener un flujo y canales adecuados de comunicación, sin superposición de roles y funciones.
Lo dicho a su vez requerirá como soporte:
Reestructuración organizacional de las diferentes entidades del Estado.
Sistemas integrados de información
La flexibil ización de los sistemas administrativos.
El desarrollo del gobierno electrónico
El desarrollo del gobierno abierto.
La automatización de procesos
La informatización En la actualidad, de acuerdo a los propios sustentos de la polít ica de modernización,
la estructura del Estado Peruano presenta limitaciones para desarrollar procesos
consistentes de coordinación y articulación, como se aprecia en el siguiente gráfico:
35
Se deben generar las condiciones, en cada entidad del aparato estatal, para un mayor y mejor flujo de
información horizontal.
36
La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico – ONGEI en julio del año 2014, publicó el “Catálogo de
servicios en línea de la administración pública”, el cual contiene información acerca de cuáles son los
tipos de servicios que se brindan a los ciudadanos a través de las páginas web de las entidades
públicas, desarrollando la prestación de servicios en línea. Se tomó en cuenta el Poder Legislativo, el
Poder Judicial, los Organismos Constitucionales Autónomos y por parte del Poder Ejecutivo, a todos los
Ministerios y los Organismos Públicos Especializados (Reguladores y Técnicos) adscritos a ellos.
Es importante destacar que el Catálogo categoriza estas iniciativas, de acuerdo a la etapa de interacción
en la que se encuentren, tomando en consideración lo siguiente:
Etapa 1 - Presencia Emergente: Presenta información limitada y básica. Puede ser una página
web y/o un sitio web institucional estático; pueden o no existir enlaces con otras entidades. Se
consideran servicios de mensajería de texto. Ejemplos: Directorios institucionales, Estadísticas,
reportes, etc.
Etapa 2 - Presencia Mejorada: Se publica información actual de las políticas públicas y de
gobierno (políticas, leyes, reglamentos, informes, boletines, etc.). Permite la descarga de bases
de datos, así como la búsqueda o consulta de información, se puede proporcionar un mapa del
sitio. La interacción es unidireccional (del gobierno a los ciudadanos) y se muestra contenido
multimedia (audio, video, otros). Ejemplos: Portal de Transparencia Estándar, seguimiento a
trámites, descarga de formatos y formularios, entre otros.
Etapa 3 - Presencia Transaccional: Permite la interacción de dos vías entre el ciudadano y el
gobierno. Esta etapa permite realizar transacciones electrónicas, la disponibilidad del servicio es
de 24 horas los 7 días de la semana. Ejemplos: Libro de Reclamaciones en línea, duplicado de
DNI, entre otros.
Etapa 4 - Presencia Conectada: Se fomenta la interacción con los ciudadanos a través de las
redes sociales, se desarrollan formularios para el registro de comentarios, consultas, encuestas,
opiniones de los ciudadanos sobre las políticas públicas y la elaboración de leyes, entre otros.
Presenta servicios de e-learning.
Cabe señalar que el catálogo también toma en cuenta las características del servicio de acuerdo a los
siguientes parámetros:
Interoperable: Se entiende por servicio interoperable a aquel servicio que es capaz de compartir
datos y posibilitar el intercambio de información con otros servicios de otras entidades.
Georreferenciado: Los servicios geográficos en línea son aquellos que posibilitan la interacción
con información que tiene una ubicación en el espacio geográfico y se encuentra
“georreferenciada.
Autenticación: La autenticación será entendida como aquel procedimiento que requiere hacer
uso de mecanismos de identificación para validar la identidad de una persona o empresa y
pueda acceder a un servicio en línea.
Pago en Línea: La característica de pago en línea responde al uso de plataformas electrónicas
que permiten realizar el pagos a través de tarjetas de débito, crédito, otros.
37
Multicanal: La característica de multicanal responde a la apuesta por una gestión pública
orientada a resultados al servicio del ciudadano por distintos canales sean estos físicos o
virtuales. Es por ello, que se entenderá por multicanal a aquellos servicios que se puedan
acceder a través de la web o dispositivos móviles.
A partir de la información que este Catálogo brinda hemos realizado un análisis que nos permita
acercarnos al estado de avance del flujo de información, a través de recursos tecnológicos, base para el
desarrollo de la interoperabilidad en el país:
De los 764 servicios en línea web identificados en el catálogo, 106 están en la etapa emergente,
364 se encuentran en la etapa mejorada, 196 en la etapa transaccional y solo 98 en la etapa de
presencia conectada, lo cual da cuenta de la necesidad aún de seguir desarrollando más
servicios que ayuden a la evolución de esta etapa.
Destaca en el Poder legislativo 4 servicios de presencia mejorada y 4 servicios de presencia
conectada, en el poder judicial se tiene 5 servicios con presencia conectada, mientras que en el
poder ejecutivo 290 servicios se encuentran solo en la etapa de presencia mejorada y 161 en la
transaccional. En los organismos autónomos la mayor cantidad se encuentra en la etapa de
presencia mejorada.
En cuanto a las características de los servicios en línea, que brindan las entidades públicas, la
mayoría requiere alguna autenticación y son multicanal. Asimismo, los servicios interoperables
solo suman 26 servicios, existiendo aún pocas entidades que hacen uso de sistemas o
plataformas para el intercambio de datos e información. Esto da cuenta de la importancia de
promover el desarrollo de servicios interoperables para brindar una mejor atención al ciudadano.
Como podemos observar en el siguiente gráfico, el poder ejecutivo es quien ha desarrollado mayor
cantidad de servicios en línea, debido a que a su vez posee la mayor cantidad de instituciones a su
cargo, en comparación con los otros poderes del Estado. Es por esta razón que hemos querido analizar
por separado la contribución que se está haciendo para el desarrollo de los servicios en línea:
Por parte de los poderes del Estado y organismos autónomos
Por parte de cada sector
En cuanto al análisis del desarrollo de los servicios en línea por parte de los poderes del Estado y
organismos autónomos, observaremos en el siguiente gráfico que en su mayoría los servicios son
multicanal, es decir hacen uso de distintos canales sean estos físicos o virtuales, accediendo a través de
la web o dispositivos móviles, lo cual permite una mayor interacción del Estado con los ciudadanos,
acortando tiempos y reduciendo costos. Sin embargo llama la atención el poco desarrollo de servicios
con característica de interoperabilidad y el poco uso además de servicios de pago en línea.
38
Gráfico 3: Estado de desarrollo de los servicios en línea de los poderes y organismos autónomos del Estado Peruano
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
En cuanto al análisis del desarrollo de los servicios en línea por parte de los sectores, el MEF, con sus
organismos adscritos como Sunat, es quien posee mayor cantidad de servicios multicanal, seguido de
energía y minas.
Quienes poseen mayor cantidad de servicios interoperables son el Ministerio de Salud y el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, definitivamente se requiere aún que más sectores del Estado se
plieguen a este esfuerzo.
Tabla 2: Etapas de Interacción de los servicios en línea por sectores
PODER EJECUTIVO ETAPAS DE INTERACCION CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
EMER MEJO TRANS CONEC INTER PAGO AUTEN GEO MULTI
AGRICULTURA 0 2 3 3 0 0 1 0 3
AMBIENTE 2 14 12 3 0 0 8 4 7
COMERCIO EXTERIOR 2 19 6 5 1 0 9 0 5
CULTURA 0 10 3 3 0 0 1 1 12
DEFENSA 1 3 1 2 0 0 1 0 2
MIDIS 4 5 2 2 0 0 3 0 5
MEF 7 46 23 9 3 0 13 1 27
MINEDU 1 6 9 2 0 0 8 1 0
0 50 100 150 200 250 300 350
Emer
Mejo
Trans
Conec
Inter
Pago
Auten
Geo
Multi
Etap
as d
e In
tera
cció
nC
arac
terí
stic
as d
el s
ervi
cio
Etapas de Interacción Características del servicioEmer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Organismo autónomo 14 67 30 27 3 1 20 4 63
Poder ejecutivo 88 290 161 62 23 4 12 16 136
Poder judicial 1 3 4 5 1 0 5 0 4
Poder Legislativo 3 4 1 4 0 0 5 0 5
39
ENERGÍA Y MINAS 5 22 5 3 0 0 1 2 24
MININTER 2 12 9 1 0 0 4 0 8
JUSTICIA 23 23 11 5 2 4 8 2 2
MIMP 0 1 3 2 0 0 1 0 0
PRODUCCIÓN 2 12 4 2 2 0 4 3 5
RELACIONES EXTERIORES 10 28 3 1 0 0 0 0 0
MINSA 13 28 12 3 7 0 11 1 7
MINTRA 2 9 9 1 6 0 8 1 16
MTC 9 21 9 2 1 0 9 0 7
VIVIENDA 1 3 5 2 1 0 2 0 6
TOTAL 88 290 101 62 23 4 12 16 136 Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
Lo expresado, en relación a etapas de interacción y características del servicio, se muestran en el
siguiente gráfico:
Gráfico 4: Etapas de Interacción de los servicios en línea por sectores
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Agricultura
Ambiente
Comercio exterior
Cultura
Defensa
MIDIS
MEF
Minedu
Energía y minas
Mininter
Justicia
MIMP
Producción
Relaciones exteriores
MINSA
MINTRA
MTC
Vivienda
Conec Trans Mejo Emer
40
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
5.2 Caracterización de 10 instituciones del Estado Peruano en relación a la interoperabilidad.
Las entidades que se han tomado en cuenta para el desarrollo de esta caracterización son:
6 entidades del Poder Ejecutivo: PCM – Oficina Nacional de Gobierno Electrónico (ONGEI),
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF), Ministerio de Educación (MINEDU), Ministerio del Interior (MININTER), Ministerio de
Salud (MINSA).
El Poder Judicial
2 organismos públicos especializados: Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (SUNAT) y Superintendencia Nacional de los registros Públicos
(SUNARP).
1 organismo constitucional autónomo: Registro Nacional de Identificación y Estado Civil
(RENIEC).
Pero antes de describir los aspectos más saltantes de estas entidades, en relación a la interoperabilidad,
daremos algunos alcances acerca de aspectos relevantes como:
Recursos de los que dispone para el desarrollo de la interoperabilidad
Breve análisis FODA en lo que toca a TIC
Iniciativas de gobierno electrónico que se están desarrollando en cada entidad
0 5 10 15 20 25 30
Agricultura
Ambiente
Comercio exterior
Cultura
Defensa
MIDIS
MEF
Minedu
Energía y minas
Mininter
Justicia
MIMP
Producción
Relaciones exteriores
MINSA
MINTRA
MTC
Vivienda
Multi Geo Auten Pago Inter
Gráfico 5: Características de los servicios en Línea por sectores
41
5.2.1 Entidades Del Poder Ejecutivo
A. Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) – Oficina Nacional de Gobierno Electrónico (ONGEI)
ONGEI, como oficina de PCM, no desarrolla de manera directa el Plan Estratégico Institucional de
Gobierno Electrónico (PEGE), ni el Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI), ni el Plan
Operativo Informático (POIN), sino que más bien sus acciones se insertan en los instrumentos de gestión
construidos por la PCM en su conjunto.
Su objetivo institucional clave es el desarrollo del Plan Nacional de Gobierno Electrónico, para lo cual
impulsan el desarrollo del PEGE, PETI y POIN en las diversas entidades del Estado, de los tres niveles
de gobierno.
PCM - entidad a la cual pertenece ONGEI - posee 146 iniciativas de innovación de los servicios en línea,
de los cuales solo 2 tiene la característica de interoperabilidad:
Tabla 3: Etapas de Interacción de los servicios en línea de PCM
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
Cabe señalar que además de estos servicios en línea, PCM a través de ONGEI, ha liderado el desarrollo de proyectos tecnológicos que han tenido como estrategia a la interoperabilidad. Mencionaremos a continuación algunos de estos proyectos:
Sistema de Registro de Citas Médicas en Línea (Sirec): La plataforma ”Citas Médicas Móvil” es
un servicio de reserva de citas de salud a través de un aplicativo móvil, mediante el cual un
paciente continuador podrá reservar y también pagar una cita médica a través de su equipo
celular, así como en cualquier agencia autorizada por el Banco de la Nación y otros.
Plataforma de interoperabilidad del estado – PIDE: La PIDE es la infraestructura tecnológica que
permite la implementación de servicios públicos por medios electrónicos y el intercambio
electrónico de datos, entre entidades del Estado a través de internet, telefonía móvil y otros
medios electrónicos disponibles. Es administrada por la ONGEI en el marco de la modernización
de la gestión pública del Estado.
Portal del Estado Peruano, servicios al ciudadano, portales de transparencia estándar y portales
municipales: Portal Estado Peruano (PEP): Portal que centraliza la información de todas las
entidades del Estado Peruano. Portal de Servicios al ciudadano y Empresas (PSCE): centraliza
la información de todos los TUPAS de las entidades públicas. Portales Municipales (PM): Portal
para uso de municipalidades que por falta de recursos tecnológicos, humanos o económicos no
puedan desarrollar por su cuenta o por medio de terceros su propio portal institucional. Portal de
Transparencia Estándar (PTE): Portal de información único, integral y estandarizado, para
mejorar y dar mayor transparencia a la gestión pública.
ENTIDAD NOMBRE DEL SERVICIO
Etapas de Interaccion Caracteristicas del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
PCM Organismo Supervisor de la Inversion en Energia y Mineria (OSINERGMIN)
Registro de Hidrocarburos Virtual
1
1
1 1
PCM Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)
SAYHUITE
1
1
1 1 1
42
PCM, en sus principales documentos de gestión, identifica fortalezas y oportunidades, pero además
debilidades a superar y amenazas a contrarrestar en el tema de desarrollo del gobierno electrónico y la
interoperabilidad. Como vemos a través del cuadro FODA, institucionalmente y a nivel a país, se cuenta
con fortalezas valiosas para avanzar hacia el desarrollo del gobierno electrónico y la interoperabilidad.
Tabla 4: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de PCM
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Marcos normativos y regulatorios que permiten soportar necesidades futuras de comunicación, participación, seguridad y transparencia en Gobierno Electrónico. Esfuerzos de inclusión social en zonas de difícil acceso, inclusión digital y alfabetización digital en Telecentros. Promoción de trámites en línea y acceso rápido de los usuarios, disminuyendo costos y tiempo de espera. Se ha mejorado el acceso de funcionarios públicos, empresarios y ciudadanos a datos georreferenciados del Estado a bajo costo. La PIDE fortalece la innovación y modernización del Estado siendo que los portales permiten implementar adecuadamente la Ley de Transparencia de la Información Pública, son de fácil acceso, amigables y brindan información actualizada del quehacer institucional y del marco normativo. Los portales apoyan todas las actividades de difusión, campañas, eventos, capacitación, entre otros, de las Instituciones estatales. Se cuenta con indicadores estadísticos tanto de la infraestructura tecnológica como del software que utilizan las entidades del sector público nacional, así como con información relevante de los niveles de implantación de las normas ISO referidas a la seguridad de la información y del ciclo de vida del software en entidades estatales tanto de manera cuantitativa como cualitativa.
Presupuesto insuficiente para atender con celeridad la demanda de desarrollo digital. La infraestructura tecnológica del Perú todavía se encuentra en una desventaja frente a otros países de la región, con niveles bajos de penetración de acceso a Internet, telefonía celular y banda ancha. No existe aún la suficiente disponibilidad de recursos: financieros, humanos y tecnológicos. Se adolece de adecuada infraestructura de telecomunicaciones y capital humano con capacidades desarrolladas para asumir el liderazgo en el tema. La PIDE tiene poca difusión y uso, además de problemas de seguridad y conectividad a nivel país, así como falta de personal capacitado para garantizar la disponibilidad de los servicio, el monitoreo, trazabilidad y seguridad de la información. Hasta el presente no se ha logrado estructurar un marco normativo y organizacional que regule la producción, el intercambio y el acceso de datos. Falta promover un mayor acceso de usuarios a los portales del Estado Peruano. Las debilidades en las relaciones interinstitucionales en nuestro país, hacen que el tema de desarrollo de portales que centralicen la información no avance al ritmo esperado. Se requiere desarrollar la estandarización de procedimientos a nivel Estado. No hay lineamientos claros para el trabajo interinstitucional e intersectorial en el país, lo cual limita el desarrollo de la interoperabilidad.
La Política Nacional de Gobierno Electrónico se enmarca dentro de la estrategia de modernización de la gestión pública 2012-2016 y su respectiva Política Nacional al 2021, así como con el Plan Bicentenario. Funcionarios y servidores públicos promotores e impulsadores del cambio y la mejora de la calidad de los servicios públicos que brinda el Estado. Creciente red de equipos móviles y el acceso a tecnologías de los ciudadanos. Se cuenta con un marco normativo inicial y proyectos puestos en marcha en el marco del desarrollo de la interoperabilidad. Se ha incrementado el número de entidades con competencia en la generación, elaboración, manejo, administración y uso de datos espaciales. Ante la necesidad de homogenizar la información que los entes estatales brindan a través de sus portales web, se han publicado lineamientos para su uniformización.
Dificultades en la conectividad, ya sea la brindada por la red dorsal o satelital. Falta de informatización de la mayoría de servicios públicos. Falta de estandarización en el manejo de la interoperabilidad entre entidades. Aún no existe la suficiente difusión, capacitación y sensibilización en materia de Gobierno Electrónico en el país. La falta de un sistema integrado de planificación nacional, ocasiona grandes debilidades que repercuten en contra de la modernización del Estado y del desarrollo del gobierno electrónico. Las condiciones para un efectivo trabajo interinstitucional suelen estar condicionados por ajustes institucionales, estructuras organizativas y procesos de gestión que hacen que se trabaje aisladamente. Existe aún falta de estandarización en tecnologías y metodologías en las organizaciones públicas con respecto a TIC.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de PCM
B. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)
Mincetur cuenta con los siguientes recursos para el desarrollo de las telecomunicaciones y la
interoperabilidad:
43
Recursos humanos
Este sector cuenta con 26 especialistas para el soporte informático, que se encargan del análisis,
desarrollo, diseño, programación, administración, apoyo y asistencia de las redes y telecomunicaciones.
Tabla 5: Recursos humanos del área de informática de Mincetur
Fuente: Elaboración propia elaborada en base al Plan Operativo Informático (POIN) de Mincetur
Recursos informáticos y tecnológicos
La entidad cuenta con:
Comunicaciones de datos: una línea dedicada con el MEF de 1 Kbps
Telefonía e internet: Un acceso primario RDSI en el local institucional Un enlace a internet en el local institucional de 40 Mbps Telefonía IP
Diversos equipos informáticos.
Significativa cantidad de software para las diversas tareas a realizar de acuerdo a los objetivos institucionales de la entidad.
Estos recursos garantizan el uso adecuado de las TIC, sin embargo falta fortalecer el componente de recursos humanos, e incrementar el acceso a software y hardware de última tecnología. Para el caso de Mincetur también se han identificado, a través de encuestas, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la entidad, en relación sobre todo a aspectos referidos al desarrollo del uso de las TIC y la interoperabilidad:
Tabla 6: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Mincetur
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Capacidad institucional para el diseño e implementación de políticas de desarrollo institucional. Adecuado y eficiente manejo del Registro Nacional del Artesano (RNA) Se ha logrado propiciar la diversificación de la oferta de productos turísticos conjuntamente con las regiones en armonía con los principios del turismo sostenible. Mincetur cuenta con profesionales y técnicos calificados con experiencia acumulada e identificados con los temas de comercio exterior y turismo. Se ha automatizado e incorporado a la VUCE los procesos optimizados y
No se cuenta con una política de capacitación orientada a un mejor desempeño para el logro de los objetivos institucionales. Falta de coordinación entre funciones de negociación, de promoción comercial y desarrollo de la oferta exportable. Falta de integración entre las diferentes regiones y provincias del país.
Mayor acceso a internet y a la información abre oportunidades, permite el ahorro de tiempo y recursos, lo cual facilita contar con la información actualizada. Tendencia creciente de los flujos turísticos y comerciales en el mercado mundial. La gestión compartida y distribuida de los servicios y medios electrónicos. La coordinación e integración entre las
Poca coordinación con el sector público y privado. Poca coordinación entre el sector público y privado en el país.
Recursos Humanos Especialidad Cantidad
Dirección 2
Apoyo administrativo 3
Desarrollo de sistema Analista 1
Desarrollo Web 3
Diseño gráfico 2
Programadores 3
Redes y comunicaciones Administrador de redes 3
Administrador de BD 1
Apoyo de redes 1
Asistente de red 2
Soporte técnico Técnicos 5
Total 26
44
estandarizados de las entidades competentes. La integración de los procesos intrainstitucionales e interinstitucionales ha permitido desarrollar la interoperabilidad de la VUCE. Profesionales y técnicos calificados al interior de la entidad, con experiencia acumulada e identificados con los temas de comercio exterior y turismo.
Falta de vías de comunicación que dificulta coordinación. Insuficientes profesionales expertos en temas de Comercio exterior y Turismo por motivos presupuestales.
entidades del Estado y el sector privado. La mejora continua del servicio prestado. El aprovechamiento de soluciones y de la infraestructura desarrollada e implementada que pueda ser compartida.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Mincetur
Como vemos, a través del cuadro FODA, MIncetur también cuenta con fortalezas valiosas para avanzar
hacia el desarrollo del gobierno electrónico y la interoperabilidad.
En total este sector cuenta con 33 servicios en línea, de los cuales sólo 1 posee la característica de
interoperabilidad, la VUCE.
Tabla 7: Etapas de Interacción de los servicios en línea de Mincetur
SECTOR ENTIDAD NOMBRE DEL
SERVICIO
Etapas de Interacción Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Mincetur Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)
Ventanilla Única de Comercio Exterior - VUCE
1
1
1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
La Ventanilla Única de Comercio Exterior - VUCE es un sistema integrado que permite a las partes involucradas en el comercio exterior y transporte internacional gestionar a través de medios electrónicos y por un solo punto, los trámites requeridos por las entidades de control competentes para el tránsito, ingreso o salida del territorio nacional de mercancías. En cuanto al costo beneficio costo-beneficio, la VUCE permite mayor efectividad y eficiencia en la utilización de recursos, mejor gestión de riesgo aduanero, incremento en la satisfacción de los usuarios de comercio exterior, mayor integridad y transparencia e incremento en la seguridad.
C. Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) El MEF ha desarrollado su plan operativo informático, en el cual se señala como objetivos la
modernización de los sistemas y la infraestructura tecnológica y la mejora de la atención de los
usuarios. Para ello se señalan algunas condiciones, tales como, la reestructuración de la estructura
organizacional de la oficina general responsable de las TIC, acorde con las funciones que realmente
realiza, además de fortalecer las capacidades de gestión y operativas, tanto de los recursos humanos
como los tecnológicos.
Para ello el MEF cuenta con un fuerte contingente de personal en lo que toca a TIC, relacionado con la
significativa cantidad de servicios en línea y sistemas de información que brindan a los usuarios:
45
Tabla 8: Recursos humanos del área de informática de MEF
Fuente: Elaboración propia elaborada en base al Plan Operativo Informático (POIN) del MEF
Personal Cantidad
DIRECCIÓN GENERAL
Director general 1
Apoyo administrativo 5
Especialista en planeamiento TI 2
Especialista en seguridad TI 3
OFICINA DE INFORMÁTICA
Director 1
Secretaria 1
Coordinador TI 3
Especialista en seguridad TI 1
Administrador de activos TI 2
Administrador de redes y comunicaciones. 2
Administrador de base de datos 4
Administrador de sistemas 1
Especialista de seguridad 2
Especialista de TI 0
Especialista de redes y comunicaciones 14
Técnico soporte HW 4
Técnico en cableado y telefonía 1
Técnico en activos TI 1
Operador de sistemas 2
Auxiliar de soporte HW 2
OFICINA DE TRAMITES TRASVERSALES
Director 1
Apoyo administrattivo 3
Coordinador general 1
Gestor de proyectos 3
Coordinador de desarrollo de sistemas 6
Coordinador de calidad de SW 4
Coordinador de catalogación 1
Coordinador de implantación 4
Coordinador de documentación 1
Coordinador de soporte de sistemas 3
Especialista de calidad de software 14
Especialista de soporte de sistema 27
Especialista de catalogación 1
Analista funcional 3
Analista de sistemas 17
Programador 22
Sectoristas e implantadores 104
Capacitador / documentador 7
Practicantes 8
Total 282
46
En cuanto al hardware y software el MEF cuenta con una buena implementación de estos recursos,
aunque algunos están ya en estado de obsolescencia y necesitan ser renovados por equipos de última
generación.
Los recursos tecnológicos con los que esta entidad cuenta, le permiten llegar a una gran cantidad de
usuarios en tiempo real.
En cuanto a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan en el MEF, en lo
relacionado a recursos tecnológicos, podemos señalar las siguientes:
Tabla 9: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de MEF
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Administración de los sistemas de información de cobertura nacional y de relevante importancia para transparentar y hacer más eficiente la gestión financiera del sector público. Personal con conocimiento técnico y funcional especializado den los procesos de negocio del MEF, además de contar con experiencia en promedio de más de 7 años. Apoyo de la Alta Dirección en el desarrollo de proyectos TIC. Se ha iniciado un proceso de sensibilización, desarrollo e implementación de planes de contingencia orientados a mantener la continuidad en el proceso de negocio. Se ha iniciado un proceso de mejora de los procesos internos de la OGTI a través del uso de estándares de gestión y buenas prácticas en TI.
La estructura organizativa de la oficina general de TI (OGTI), no es la más adecuada para satisfacer los servicios requeridos por los usuarios internos y externos, y su posición organizacional no facilita su interacción con los Entes rectores. La creciente demanda de sistemas de servicios que provienen de los usuarios del MEF, no puede ser atendida en forma oportuna debido al déficit en el número de profesionales y técnicos de la OGTI. Los servicios de sistemas de información son soportados por plataformas de software heterogéneo, consumiendo notorios recursos de personal en cada plataforma, dificultando la integración de los mismos. Las áreas de negocios no están sensibilizadas en el uso de buenas prácticas de seguridad de la información.
Interés y apoyo de los organismos internacionales en el desarrollo tecnológico y en el fortalecimiento de las capacidades operativas y de gestión. Interconexión de las distintas entidades de estado con el MEF. El actuar del MEF de alcance nacional, permite que la OGTI desarrollo sistemas de gran envergadura, lo que obliga a tener una participación activa en el desarrollo tecnológico del país. Las regulaciones a nivel Estado en materia de TIC están exigiendo a las oficinas de TI la adopción de buenas prácticas orientadas a un mejor servicio. El avance acelerado de la tecnología obliga a la OGTI a estar a la vanguardia fortaleciéndose continuamente.
La situación de las TI en algunas zonas del interior del país dificulta la transmisión de la información y por ende desmedra la calidad del servicio. Fuerte presión de las áreas de negocios para influenciar en la agenda y cartera de proyectos TI. Existencia de hackers que constantemente intentan vulnerar los sistemas informáticos de las entidades del Estado.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de MEF
Destaca en este análisis FODA la necesidad de potenciar la estructura organizativa del MEF con la
finalidad de poder desarrollar un accionar más fluido, que permita mejores procesos de interacción y
comunicación interna y externa, a favor de los usuarios.
El MEF y sus diferentes organismos cuentan con 81 servicios en línea, de los cuales solo 3 tienen la
característica de interoperabilidad, requiriendo autentificación de datos, se requiere pues seguir
avanzando en esta línea, aprovechando la fortaleza con que esta entidad cuenta, de nuclear esfuerzos
intersectoriales en favor del ciudadano y la sociedad civil en general.
47
Tabla 10: Etapas de Interacción de los servicios en línea de MEF
SECTOR ENTIDAD NOMBRE DEL SERVIICO
Etapas de Interacción Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
MEF
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)
Aplicativo Informático del SOSEM 1 1 1
Superintendencia del Mercado de Valores (SMV)
MVNet -Sistema de Intercambio de Información 1 1 1
Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) SMV Virtual 1 1 1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
D. Ministerio de Educación (MINEDU)
El Minedu cuenta con su Plan Estratégico en TIC, construido y aprobado en el 2011 y con su Plan
Operativo Informático 2014. En este plan se detallan acciones previstas sobre todo al equipamiento
tecnológico del sector.
En cuanto a recursos, el Ministerio de Educación cuenta con un total de 116 profesionales, encargados
de la conducción del desarrollo de las TIC en el sector.
Estos recursos humanos ven temas que van desde la normatividad hasta todo aquello que tenga que ver
con la innovación tecnológica.
En cuanto al hardware, se cuenta con una considerable cantidad de recursos que permiten una mejor
interacción digital con los usuarios, La misma situación se observa en lo relacionado con el software.
Esto permite que el sector educación esté dotado de un significativo contingente de recursos humanos y
tecnológicos, para el desarrollo de sus servicios en línea, sistemas de información, portales interactivos,
sin embargo, hace falta seguir reforzando su capacidad instalada, a fin de propender a mayores servicios
integrados que den soporte a la interoperabilidad.
A continuación presentamos también el FODA construido con el Minedu, en el marco del desarrollo
tecnológico:
Tabla 11: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Minedu
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Desarrollo de la teleducación con canales de programación propia. El Minedu cuenta con un sistema de transmisión satelital. Se han implementado canales de televisión con capacidad de transmisión de contenidos educativos y de material audiovisual. Se desarrollan capacidades no sólo
Riesgo operativo por obsolescencia de la plataforma tecnológica. Presupuesto insuficiente frente al requerido para implementar sistemas de recepción, visualización, almacenamiento digital y grabación de contenidos audiovisuales. Ausencia de profesionales
Agenda digital que da prioridad y promueve el uso de las telecomunicaciones en el país. Voluntad política desde los gobiernos locales y regionales para el fortalecimiento del uso de las TIC en educación. Plan de Banda Ancha que favorece en el menor plazo la conectividad y acceso a recursos compartidos en red.
Falta de seguridad en las IIEE, para el cuidado de las TIC. Ausencia de energía eléctrica en los lugares más distantes y necesitados del país. Existe desconocimiento en gestión de recursos TIC en las zonas muy alejadas y rurales del país. Dificultades en la señal satelital por cuestiones de infraestructura física. Cambios de normas vinculadas a las TIC. Existe desconocimiento en gestión de recursos TIC en las zonas muy alejadas y rurales del país. Bajos niveles de equipamiento y conectividad necesarios para acceder y participar en el entorno tecnológico a nivel país. Difícil acceso de las escuelas rurales y en
48
de los estudiantes, sino de toda la comunidad educativa. Los docentes están ávidos de incorporar en sus sesiones de aprendizaje el uso de las TIC. Se cuenta con iniciativas que permiten el acceso al servicio de internet en dos tipos, líneas dedicadas para los servicios de misión crítica y para la conexión de organismos descentralizados. Se están desarrollando nuevos sistemas de información y se están integrando los ya existentes.
capacitados para producir iniciativas tecnológicas en los diferentes idiomas nativos y quechua.
Aliados nacionales e internacionales para el desarrollo de las TIC en educación. Incremento del uso de las TIC en el país, favorece el uso de plataformas de este tipo. El alto nivel de información plantea como necesidad el contar con plataformas de distribución de contenidos, aminorando tiempo y costos en acciones como la flexibilización y uso de los sistemas administrativos del Estado.
muchos casos lejanía de estas escuelas de polos de desarrollo territorial. No se cuenta con el diseño e implementación de procedimientos y normativas para la gestión de los servicios tecnológicos lo suficientemente desarrollados en el país. Aún hay una gran brecha en el país en Infraestructura física para el desarrollo de las TIC. Los equipos de servidores y almacenamiento con los que cuenta actualmente el Estado en regiones están desfasados. Los equipos de comunicación y seguridad en TIC no cuentan con las condiciones necesarias para el mejoramiento de la capacidad operativa de la plataforma. La mayoría de sistemas de información a nivel país no cuentan con un uso institucionalizado de la información que arrojan.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Minedu
El Minedu cuenta con 18 servicios en línea, sin embargo ninguno de ellos cumple con las características
de interoperabilidad, por lo cual urge tomar medidas al respecto dado que hay aspectos claves del
desarrollo humano y social, que se podrían atender de manera rápida y eficiente, a través de una
adecuada articulación tecnológica intersectorial.
El sistema de matrícula por ejemplo, podría estar interconectado con el Seguro Integral de Salud, con los
casos reportados de violencia del MIDIS, con los datos personales de la RENIEC, entre otros.
E. Ministerio del Interior (MININTER)
El Mininter cuenta con un Plan Operativo Informático desarrollado en el 2013, no cuenta con Plan
Estratégico en este aspecto.
En cuanto a los recursos de los cuales dispone para el desarrollo y manejo de las TIC, el sector dispone
de 199 especialistas, entre analistas, diseñadores, programadores, soporte técnico, desarrollo,
telecomunicaciones y redes, distribuidos en sus distintas direcciones. Sin embargo cabe destacar que
existe una ausencia de programas de capacitación y especialización en el tema de TIC, así como falta de
personal altamente calificado para brindar soporte a los nuevos proyectos implementados y por
implementar.
En cuanto a los recursos de Hardware, se cuenta con un buen contingente de activos físicos y en lo
referido a Software, se cuenta con recursos suficientes para las tareas a emprender, aunque para las
acciones de innovación que se pretenden realizar, hace falta fortalecer este aspecto.
Estos recursos sin duda potencian la capacidad de acciones de interoperabilidad por parte del
MININTER, sin embargo, dada la necesidad suprema que este ministerio tiene, de interconexión
permanente entre sus diferentes dependencias y, con entidades como la RENIEC y el Poder Judicial, se
necesita reforzar este aspecto.
49
Tabla 12: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Mininter FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Central telefónica IP e instalación de equipos telefónicos de la misma tecnología. Búsqueda rápida y almacenamiento electrónico de los documentos. Sistema de información geográfica que permite la localización de información, eventos y datos estadísticos en un contexto espacial, habilitando una toma de decisiones más precisa. Normatividad que permitirá alcanzar en el tiempo los estándares esperados de seguridad de la información. Mejora de los niveles de seguridad de los servicios informáticos. Vínculos que se establecen con los gobiernos regionales y locales que fortalecen las acciones de interconexión. Iniciativas de atención móvil con un sistema de identificación.
Se debe superar el actual problema de comunicación interna que se tiene al interior del Ministerio. Es necesario desarrollar procesos registrales e informáticos seguros y que faciliten el acceso al Registro. Se requiere aún implementaciones con la finalidad de extraer información relevante del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), para el Ministerio del Interior y la Policía Nacional del Perú. Sobrecostos de mantenimiento de sistemas. Bajo nivel de uso de los sistemas de la entidad por parte de los servidores del Estado, pese a su utilidad.
Existencia de tecnologías de seguridad e información. Existencia de apoyo económico de la comunidad internacional para temas orientados a seguridad. El marco normativo actual es bastante completo en materia del uso de firmas y certificados electrónicos. Existencia de tecnologías de seguridad e información. El plan de gobierno electrónico crea las necesarias orientaciones de medidas a nivel país para el desarrollo de sistemas de información. Aumento del uso de TIC a nivel país. Existencia de apoyo económico de la comunidad internacional para temas orientados a seguridad.
Aún no se han superado totalmente las barreras geográficas en procesos que implican el uso de las TIC y desarrollo de sistemas de información. Heterogeneidad del desarrollo tecnológico a nivel país. No prioridad del sector en la asignación de recursos presupuestales. Incremento de corrupción en el país.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Mininter
En cuanto a servicios en línea, el Mininter cuenta con 24 de los mismos, pero al igual que el Minedu,
ninguno de ellos cumple la característica de interoperabilidad, razón por la cual se requiere reforzar este
aspecto.
Sin embargo si cuenta con iniciativas tecnológicas de interoperabilidad como:
Sistema de Inteligencia de Negocios: Durante el año 2013 se implementó el software de
inteligencia de negocios Board 7.3, el cual permite recabar información de diversas fuentes y,
mediante el procesamiento de los datos contenidos, elaborar información de carácter
estratégico, permitiendo establecer tendencias, patrones y comportamientos anómalos en los
dominios tratados. Además, se vienen realizando implementaciones con la finalidad de extraer
información relevante del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), para el
Ministerio del Interior y la Policía Nacional del Perú (en proceso), así como un tablero de
comando para la Oficina General de Personal, el cual agrega y visualiza la información del
personal contratado en el Ministerio del Interior.
PIP: Servicios de banda ancha satelital para la PNP en favor de la seguridad ciudadana y los
servicios de investigación criminal en el marco de Implementación del código procesal penal a
nivel nacional.
Sistema que servirá para proporcionar conectividad de internet e intranet para diferentes
unidades policiales a nivel nacional. Se viene realizando la ejecución de los Proyectos de
Inversión Pública para la adquisición e Implementación de los Centros de Atención de
Emergencias para las REGIONES POLICIALES de Arequipa, Tacna y Piura, Centros
conformados por los componentes: Sistema Central de Atención de Emergencias 105 la misma que concentra todas las
comunicaciones y derivaciones vinculadas con atención de emergencias, inseguridad y
gestión del riesgo en caso de desastres, situación que contribuye al fortalecimiento de la
50
Seguridad Ciudadana y Orden Publico en las regiones policiales de Arequipa, Tacna y
Piura.
Sistema de Video Vigilancia y conectividad, que servirá para la observación y vigilancia
de las actividades que se desarrollan en el entorno urbano, con el empleo de tecnología
digital, basada en estándares de tecnologías de la información vigentes, a desplegarse
en las regiones policiales de Arequipa, Tacna y Piura.
Sistema de Comunicación Radial TETRA, sistema que tiene como finalidad optimizar
las Comunicaciones de las Unidades Policiales en Lima Metropolitana y Callao, a fin de
permitir el incremento de la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de las funciones
operativas y administrativas de la Policía Nacional del Perú, en las regiones policiales de
Arequipa, Tacna y Piura.
Patrulleros inteligentes: Se han adquirido vehículos policiales equipados con tecnología de
punta para patrullaje urbano, habiéndose destinado 100 para Lima y Callao, los cuales cuentan
con las características siguientes:
Computadora a bordo.- Laptop robustecida I7 que integra la información que es
requerida por el operador que solicita información a la base de Datos de la DIRECTIC-
PNP (RQ de vehículos y RQ de personas).
Equipo biométrico.- Huellero electrónico que se utiliza para identificar a las personas
indocumentadas, opera en línea con RENIEC.
Cámara testigo.-Consta de 3 cámaras Full HD (delantera, posterior e interior) sistema
digital de grabación permanente durante las 24 horas.
Equipo de comunicación TETRA.- Equipo de radio digital TETRA integrado con todas las
unidades policiales.
Sistema de Alerta Temprana contra Robo de Vehículos.- Es un Sistema Nuevo, y es
parte de un grupo de medidas destinadas a la disminución del sicariato y otros delitos
graves como los asaltos, secuestros y extorsión. Las medidas siguientes tienen relación
con el control de armas y la migración de extranjeros delincuentes.
Sistema de Requisitorias a nivel nacional vía internet. Está disponible llamado Sistema
de RQ (ESINPOL), se encuentra en plena producción a nivel nacional, proporciona
soporte de información a los sistemas de Migraciones en los principales puntos de salida
del país, así también al sistema de los Patrulleros Inteligentes.
Sistema Policial de Antecedentes.–Es un Sistema en plena producción a nivel nacional,
viene siendo reformulado para la mejor atención en provincias, ampliando su capacidad
para atender localmente a las Autoridades Judiciales en Provincias a través de la
expedición de formatos policiales impresos.
F. Ministerio de Salud (MINSA)
Minsa cuenta con su plan estratégico de tecnologías de la información, sin embargo no ha desarrollado
el plan operativo de informática 2014.
En el análisis FODA efectuado con esta entidad, se han podido levantar las siguientes percepciones:
Tabla 13: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Minsa FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se emplea la tecnología de los teléfonos móviles para entrar en contacto con la población, vinculando la tecnología con los servicios de salud. Se fomenta la inclusión digital especialmente en los sectores vulnerables.
Las poblaciones en pobreza extrema en el país, no acceden al servicio de telefonía móvil. Para algunas acciones de interconexión e interoperabilidad, se necesita como mínimo una computadora, conexión a internet y una
La política de modernización acerca el Estado al ciudadano a través de mecanismos que aseguren el acceso oportuno e inclusivo a la información. Los sistemas de
Son los sectores más vulnerables del país, los que menos disponen de recursos tecnológicos a nivel país. Son los sectores
51
Se viene reforzando el uso de la Telesalud que permite disminuir las brechas de acceso a servicios de salud especializados e información de salud para los ciudadanos. Se han automatizado procesos de información administrativo y asistencial necesarios para la toma de decisiones del Ministerio de Salud los cuales permiten contar con información oportuna y de calidad. Se hace uso de la georreferenciación para la difusión de los servicios de salud.
impresora, medios con los que no todos los establecimientos de salud cuentan a nivel país. Escases de recursos materiales, tecnológicos y financieros. Se requiere de la construcción de sistemas de monitoreo y evaluación simple, que permitan conocer de manera oportuna los servicios que el MINSA efectivamente entrega, información que es actualmente fragmentada, dispersa y en muchos casos accesible solo mediante la información anual proporcionada por la encuesta de salud.
georeferenciación son actualmente usados en el país para la toma de decisiones. La transferencia de competencia en salud a gobiernos regionales sirve de base para realizar acciones conjuntas y de apoyo mutuo. El DNI, que permite el acceso de todos los ciudadanos a los diferentes servicios que brinda el estado, es una gran oportunidad para el desarrollo de acciones de interoperabilidad a favor de la prestación de servicios al ciudadano.
más vulnerables del país, los que menos disponen de recursos tecnológicos a nivel país. El presupuesto de las instituciones del estado es insuficiente, limitando el desarrollo de actividades y metas programadas.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Minsa
MINSA cuenta en total con 47 servicios en línea, de los cuales 7 responden a las características de
interoperabilidad, siendo uno de los sectores con mayores iniciativas en este sentido, tal como se aprecia
en el cuadro adjunto.
Tabla 14: Etapas de Interacción de los servicios en línea de Minsa
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
Además MINSA cuenta con interesantes iniciativas tecnológicas, que también se desarrollan en base a
la interoperabilidad con otros sectores del estado, tales como:
Sistema de Registro de Nacimientos en línea: El “Sistema de Información de Nacimientos” es
un sistema web, producto de un esfuerzo conjunto entre el Ministerio de Salud y el Registro
Nacional de Identidad y Estado Civil (RENIEC), que permite que en los establecimientos de
SECTOR ENTIDAD NOMBRE DEL SERVIICO
Etapas de Interacción Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Salud Ministerio de Salud (MINSA)
Sistema de Información de Nacimientos (Certificado de Nacido Vivo)
1
1
1
Salud Ministerio de Salud (MINSA)
Mapa Georeferenciales MINSA e Intersectoriales
1
1
1
Salud Ministerio de Salud (MINSA)
Citas médicas en línea
1
1
1
1
Salud Ministerio de Salud (MINSA)
Registro Nacional de Establecimientos de Salud (RENAES)
1
1
1
Salud Ministerio de Salud (MINSA)
SAMU
1
1
Salud Superintendencia Nacional de Salud (SUSALUD)
Sistema Integrado de Transacciones Electrónicas de Datos en Salud - SITEDS
1
1
1
Salud Superintendencia Nacional de Salud (SUSALUD)
Consulta en línea del Registro de Afiliados al Aseguramiento Universal en Salud (AUS).
1
1
52
salud donde se atienden partos, el recién nacido se registre en la misma sala de partos,
generando así el Certificado de Nacido Vivo.
Telesalud para establecimientos de salud (EESS) Priorizados: Este proyecto pretende
fortalecer la oferta que brindan los Establecimientos de Salud Priorizados en el marco de las
Redes de Servicios de Salud a través de conectividad, plataforma integrada de videoconferencia,
sistema de archivado, transmisión de imágenes y dispositivos biomédicos de ayuda diagnóstica
necesarios con la finalidad de brindar servicios de salud con calidad y oportunidad,
especialmente dirigido a la reducción de la morbimortalidad materna perinatal.
Telesalud en zonas de frontera: El proyecto persigue fortalecer las capacidades del personal
de salud de los establecimientos de salud ubicados en zonas de la frontera nacional a través de
servicios de telemedicina con conectividad y plataforma de videoconferencia, además de
dotarlos con sistemas y aplicativos propios del sector con la finalidad que se brinden servicios de
salud de manera eficiente a dicha población.
Hacia la Historia Clínica Electrónica: Ante las dificultades en la elaboración y seguimiento de
programas estratégicos sanitarios nacionales y regionales para la población infantil, lo que
genera inequidades y exclusión de dicha población a los servicios públicos, este proyecto
pretende contar con un sistema electrónico que permita conocer las características
sociodemográficas de las niñas y niños menores de 5 años con la finalidad de identificar la
población infantil excluida de manera que se pueda diseñar estrategias de inclusión
multisectorial en el otorgamiento de servicios públicos, en base a las historia clínicas
electrónicas.
Sistema de Referencias: Actualmente el Sistema de Referencias y Contrareferencias en el
sector salud tiene problemas en su implementación relacionada al número de referencias no
justificadas y a la falta de información sobre la cartera de servicios de los hospitales, este
proyecto busca optimizar el Sistema de Referencias y Contrareferencias entre el segundo y
tercer nivel de atención con la finalidad de agilizar y reducir el porcentaje de referencias no
justificadas a través de conectividad, plataforma integrada de videoconferencia, sistema de
archivado, transmisión de imágenes y dispositivos.
5.2.2 Poder Judicial
El Poder Judicial cuenta con su Plan Estratégico de Tecnologías de la Información, que tiene como
horizonte temporal del 2012 al 2016. Para su desarrollo de realizo en diagnóstico de la entidad, en base
a la evaluación de la capacidad de Gestión TIC de la Gerencia de Informática a través de la verificación
del nivel de cumplimiento de controles específicos propuestos por COBIT 4.110
.
Desde un punto de vista global, según el análisis sobre las buenas prácticas COBIT 4.1, la Gerencia de
Informática del Poder Judicial se alinea, en un mayor porcentaje a actividades que se incluyen en el
dominio de Adquisición e Implementación de Soluciones Tecnológicas (60.00%), seguidas por las
actividades de Entrega de Servicio y Soporte (28.17%) y Planificación y Organización (33.82%). En una
proporción más baja se encuentran las actividades de Monitoreo y Evaluación (14.00%), justificándose
10
COBIT es un marco de trabajo y un conjunto de herramientas de Gobierno de Tecnología de Información (TI) que permite a la Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control, aspectos técnicos y riesgos de negocios. COBIT habilita el desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para el control de TI a lo largo de las organizaciones. COBIT fue publicado por primera vez por ITGI en abril de 1996. Su última actualización – COBIT® 4.1 hace énfasis en el cumplimiento reglamentario, ayudando a la organizaciones a incrementar el valor de TI, destacando los vínculos entre los objetivos del negocio y TI, y simplificando la implementación del marco de trabajo COBIT.
53
porque la nueva administración de la Gerencia de Informática está enfocando sus esfuerzos hacia el
fortalecimiento de la infraestructura tecnológica. Esto fue un indicativo de que la Gerencia de Informática
debía canalizar esfuerzos en formalizar procesos de gestión, no solo para mejorar la calidad de los
servicios sino también para poder evaluar y monitorear la eficiencia y eficacia de la Gestión de TIC.
Gráfico 6: Actividades TIC del Poder Judicial de acuerdo a la evaluación efectuada en base al COBIT 4.1
Fuente: PETI Poder Judicial.
Cabe resaltar que este diagnóstico permitió contar con una serie de insumos de análisis muy
interesantes, que se aplican fácilmente al conjunto de entidades del Estado Peruano, como por ejemplo:
Desarrollar e implementar una arquitectura de información a nivel de institución que facilite el
desarrollo de las aplicaciones.
Desarrollar e implementar un plan de tendencias tecnológicas, a través de un análisis de
tecnologías existentes y emergentes, en el cual se establezca la dirección tecnológica de la
Institución, que se traduzca en la estrategia de TI y que soporte la arquitectura de sistemas de la
Institución. Ésta planificación debe estar alineada a las necesidades y expectativas de los
distintos órganos jurisdiccionales y gerencias.
Desarrollar e implementar una metodología para el monitoreo y evaluación de las actividades de
TI (por ejemplo, indicadores para medir el rendimiento de las actividades de TI).
Se propone definir un plan de acción para establecer un marco de gobierno de TI que incluya
dirección, procesos, roles y responsabilidades, requerimientos de información.
Establecer un procedimiento para asegurar la transparencia y comprensión técnica de cómo se
van a prestar los servicios y de la forma como se va actuar en caso que el procedimiento
principal no funcione (procedimiento de contingencia).
Se recomienda desarrollar un procedimiento de gestión de riesgos enfocado a los servicios que
presten los proveedores, en el cuál se debe contemplar un enfoque a la gestión de terceros, en
especial a aquellos con acceso a información sensible.
Se recomienda implementar y aplicar una metodología formal del Ciclo de Vida del Desarrollo del
Software, que vendría a ser la ruta a seguir para el desarrollo / implantación / puesta en
producción / mantenimiento de un sistema, logrando así tener una guía para realizar cada etapa
de este de manera eficiente y eficaz.
54
El poder judicial en su análisis FODA plantea lo siguiente:
Tabla 15: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad del Poder Judicial
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Apertura de la Gerencia de Informática a Oportunidades de mejora (política de puertas abiertas). Permanente coordinación entre los líderes de área (sub-gerentes) y la Gerencia de Informática; comité de gestión interna. Capacidad de la Gerencia de Informática para gestionar las necesidades de TIC con la Alta Dirección. Personal de la Gerencia de Informática con capacidad técnica y experiencia profesional. Profesionalismo, compromiso y vocación de servicio del personal de la Gerencia de Informática.
Falta de una planificación integral / corporativa de las TIC y débil incorporación de buenas prácticas internacionales. Dependencia funcional del personal o áreas TIC de las Cortes con la Gerencia de Informática no normada/formalizada. Falta de políticas, normas y procedimientos TIC, así como un mecanismo formal para la evaluación de la aplicación de las mismas en las sedes desconcentradas; débil rol rector de la Gerencia de Informática. Perfil inadecuado en el personal TIC de algunas sedes desconcentradas (Cortes u otros); débil conocimiento de las áreas de negocio, y conocimiento técnico no apropiado. Falta de un plan formal de capacitación y certificación especializada para la organización TIC en general. Gestión de servicios TIC no estructurada; falta de un catálogo de servicios TIC formal, y acuerdos de nivel de servicios. Limitada infraestructura / componentes TIC (hardware, software, base de datos, comunicaciones), seguridad y layout de las oficinas. Poca integración a nivel de arquitecturas de datos y de sistemas; plataformas tecnológicas no integradas. Alta Rotación de personal informático en las Cortes, y falta de una cultura y plataformas de gestión del conocimiento.
Alta Dirección comprometida con la mejora de los procesos/servicios de justicia con el soporte de las TIC. Organismos de cooperación internacional con disposición para apoyar en el desarrollo de proyectos de TIC. Apertura de las instituciones públicas para firmar convenios y participar conjuntamente en iniciativas TIC. Desarrollo de nuevas tecnologías en el mercado; tendencias tecnológicas y buenas prácticas de gestión. Apertura para el intercambio de conocimiento y experiencias con otras instituciones similares de otros países. Conocimiento del ciudadano en el uso de las tecnologías de información; tecnología móvil, internet y otros; facilitando así la aplicación de conceptos de Gobierno Electrónico. Impulso de Gobierno Electrónico por parte del Poder Ejecutivo. Modelos de tercerización de servicios TIC consolidados en el mercado; como modelos de referencia.
Procedimientos administrativos engorrosos en las adquisiciones, así como intereses particulares que podrían afectar el principio de transparencia. Insatisfacción de las áreas en relación a algunos servicios TIC que brinda la Gerencia de Informática y/o las áreas TIC en las Cortes u otros. Falta de disposición y compromiso de algunas Cortes de Justicia para la incorporación y mejora de las TIC. Cultura organizacional con predisposición a la resistencia al cambio y tendencia a mantener organizaciones tradicionales. Tecnología “desactualizada” en algunos actores del sistema nacional de justicia; dificultando una futura interconexión con el Poder Judicial. Conflictos sociales (paro de trabajadores del Poder Judicial), los cuales afectan el desarrollo de proyectos informáticos. Dificultades técnicas, culturales y geográficas para implementar y/o desarrollar las TIC en algunas sedes desconcentradas (Cortes u otros). Limitaciones presupuestales. Riesgo de autonomía de las áreas desconcentradas en cuanto a la definición, diseño y ejecución de proyectos TIC; lo que podría generar soluciones desintegradas y duplicidad de esfuerzos y recursos.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión del Poder Judicial
Para culminar es importante mencionar que la definición del modelo objetivo del Poder Judicial, en lo que
al mejoramiento de TI se refiere, busca la interrelación directa con los grupos de interés a través de
55
herramientas tecnológicas, la integración entre las diferentes soluciones internas de la organización, la
integración con otras entidades del gobierno y empresas particulares; todo bajo un enfoque de Gobierno
Electrónico.
Gráfico 7: Modelo objetivo del Poder Judicial, en lo que al mejoramiento de TI
Fuente: PETI Poder Judicial.
Cabe resaltar que el Poder Judicial ha desarrollado 13 servicios en línea a favor del ciudadano, de los
cuales, por el momento, uno cumple con las características de interoperabilidad.
Tabla 16: Etapas de Interacción de los servicios en línea del Poder Judicial
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
5.2.3 Organismos autónomos y especializados
A. Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT)
SUNAT es una entidad que en los últimos años ha venido mejorando notablemente los niveles de
recaudación fiscal a nivel país, teniendo como un componente clave de su desarrollo el tecnológico.
Es así como Sunat desarrolla 11 servicios en línea, sin embargo ninguno de ellos cumple aún con las
características de interoperabilidad.
ENTIDAD NOMBRE DEL SERVIICO Etapas de Interacción Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Poder Judicial (PJ)
Solicitud de Certificado de Antecedentes Penales 1 1 1
56
Pese a ello es importante señalar que SUNAT si ha desarrollado iniciativas de interoperabilidad a través
de, por ejemplo, el proyecto de automatización de control y facilitación (componente del Programa
Control Aduanero Tributario), que es un proyecto que realiza la implementación de Centros de Atención
Fronteriza con integración de la información de control fronterizo de SUNAT con la de los demás
organismos del Estado que participan en el control (control integrado: SENASA, DIGESA, Migraciones,
entre otros).
Cabe señalar que algunas de las características con las que cuenta esta entidad, y que condicionan el
desarrollo de la interoperabilidad, son las siguientes:
Tabla 17: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Sunat
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Optimización de los procesos del despacho aduanero, sin descuidar el control aduanero, mejorando el proceso de control de ingreso de mercancías al país. Adecuados canales y estrategias de control y fiscalización. Personal idóneo para el desarrollo de una arquitectura eficiente de las TIC. Recursos tecnológicos suficientes y de última generación a nivel institucional.
Falta consolidar alianzas con los demás sectores del Estado, adecuando procedimientos y normas en base a estándares internacionales, y a la optimización e implementando de nuevas funcionalidades tecnológicas. Mejorar los niveles de acción interinstitucional para una acción más efectiva.
El desarrollo y uso de TIC brinda excelentes oportunidades para el desarrollo de diversos registros que permiten un mejor control y fiscalización.
Hace falta implementar a nivel país medidas más sólidas para el control y fiscalización, apoyados en más y mejores recursos humanos y tecnológicos.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Sunat
B. Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP). Esta entidad cuenta con su Plan Operativo Informático 2014, el cual se traza una serie de objetivos
institucionales que buscan fortalecer, innovar y descentralizar la prestación de servicios registrales,
contando además con recursos humanos con competencias fortalecidas, aunque cabe resaltar que no
cuentan con un Plan Estratégico de TIC.
SUNARP requiere de por lo menos 32 personas para cumplir adecuadamente los objetivos trazados en
materia tecnológica, sin embargo en la actualidad solamente cuenta con 28 personas. Estos recursos
humanos se responsabilizan del desarrollo, administración, soporte, Base de datos y Comunicaciones. El
personal tiene el conocimiento técnico y funcional del manejo y desarrollo de TIC.
En cuanto a hardware y software, esta entidad cuenta con sistemas informáticos administrativos
desarrollados con tecnología obsoleta, además de la falta de un centro de cómputo de contingencia. El
software también se caracteriza por la obsolescencia tecnológica.
En cuanto al análisis FODA se destacaron los siguientes aspectos:
Tabla 18: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Sunarp
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se tiene como soporte de desarrollo: la modernización, simplificación, integración y la especialización de la función registral en todo el país, en
Limitaciones de orden presupuestario para un mayor impulso de aspectos referidos al gobierno electrónico desde la SUNARP. Falta de una amplia difusión de los servicios on line brindados a fin de aumentar el nivel de confianza de los usuarios en el mismo. Es necesario rediseñar los procesos
El marco normativo actual es bastante completo en materia del uso de firmas y certificados electrónicos. El plan de gobierno electrónico crea las necesarias orientaciones de medidas a nivel país para el desarrollo de
Falta de conocimiento a nivel país sobre la utilidad y valor de las firmas y certificados digitales. Existen aspectos normativos vinculados a la prestación de
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beneficio de la sociedad. La información registral administrada desde nodos, replicando a un repositorio central de datos. Se están diversificando los servicios de publicidad registral de la institución.
jurídicos registrales e informáticos actualmente en uso, para facilitar el acceso al Registro y elevar la seguridad jurídica. La Interconexión nacional ha revelado diferencias en la carga laboral que enfrentan registradores de SUNARP de diferentes localidades del país, hecho que repercute directamente en el desarrollo del sistema. Altos costos y limitaciones para la ampliación de cobertura nacional. Ineficiencias administrativas que limitan el desarrollo del sistema registral. Se requiere más eficiencia y racionalidad en el uso de los recursos empleados en el Registro. Problemas en la situación actual del área de Informática que pueden afectar el desarrollo del sistema.
sistemas de información y simplificación de procesos. Aumento del uso de TIC a nivel país. El marco normativo actual es bastante completo en materia del uso de firmas y certificados electrónicos. Desarrollo de sistemas de información y simplificación de procesos en el país.
servicios de gobierno electrónico que limitan su desarrollo masivo. Sistemas registrales no estandarizados. Heterogeneidad del desarrollo tecnológico a nivel país.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Sunarp
Además de las fortalezas señaladas, cabe mencionar que SUNARP desarrolla dos proyectos interesantes que hacen uso de la interoperabilidad:
Constitución de Empresas en Línea: Sistema de Información que permitirá la simplificar la calificación e inscripción en la constitución de empresas a través de la mejora del proceso a nivel registral, incorporando la firma digital en la presentación electrónica de las solicitudes de inscripción y en la generación de asientos registrales.
Sistema Único Registral – SURE: Sistema de información con base de datos centralizada que atenderá los servicios registrales de naturales, jurídicas, muebles e inmuebles de manera consolidada a nivel nacional. El sistema agilizará el CORE del negocio de la institución.
Además de ello SUNARP brinda 18 servicios en líneas de los cuales uno cumple con la característica de interoperabilidad:
Tabla 19: Etapas de Interacción de los servicios en línea de Sunarp
NOMBRE DEL SERVIICO
Etapas de Interacción Características del servicio
Emer Mejo Trans Conec Inter Pago Auten Geo Multi
Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP)
1
1
1 1
Fuente: Elaboración propia en base a los datos encontrados en el Catálogo de Servicios en Línea de ONGEI (2014)
C: Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC)
Reniec ha elaborado su Plan Operativo Informático 2014, en el cual se trazan prioritariamente como
objetivos la innovación y uso intensivo de las TIC.
Para ello Reniec cuenta con un total de 128 profesionales, encargados del desarrollo y manejo de las
TIC, distribuidos en acciones de ingeniería de software, operaciones telemáticas, gestión de base de
datos, desarrollo de sistemas, entre otros.
Cuenta con un total de 270 software, que apoyan precisamente los objetivos de innovación tecnológica
de la entidad y cuentan con equipo de última generación, contando con una estructura tecnológica que
garantiza la disponibilidad y seguridad del servicio, así como la capacidad de almacenamiento.
En cuanto al análisis FODA se pueden detallar los siguientes aspectos:
58
Tabla 20: Análisis FODA de gobierno electrónico e interoperabilidad de Reniec
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Disponibilidad operativa permanente del ambiente producción, con operación ininterrumpida. Profesionales y técnicos calificados, certificados para el planeamiento, desarrollo e implementación de sistemas, procesos operacionales informáticos. Plataforma de respaldo para el sistema AFIS ante posibles contingencias. Infraestructura máxima de seguridad conforme a procedimientos certificados por la Norma ISO 9001-2000 y la Norma EN-1047/2. Procedimientos normalizados según las necesidades de la institución.
No existe energía de respaldo con grupo electrógeno. Capacidad de procesamiento limitada en los servidores de cómputo con misión crítica, a raíz del incremento de las áreas usuarias. Insuficiencia de recursos humanos. Insuficiente asignación presupuestaria salarial. Falta de integración con unidades de investigación del estado para el análisis de riesgos y vulnerabilidad en las comunicaciones y aplicaciones informáticas.
Aparición de nuevas tecnologías emergentes en procesamiento y almacenamiento de información que permite contar con nuevas arquitecturas de consolidación de servidores de aplicaciones, lo que redunda en una mejora integral del servicio. Integración de los anchos de banda en las líneas de telecomunicaciones del Estado a través del FITEL. Capacidad de generación de proyectos emergentes en el ámbito global, en áreas emergentes. Formar parte de las propuestas de estándares de interoperabilidad de gobierno electrónico. Capacidad de generación de proyectos con el software libre. Implementación de normas y metodologías de desarrollo, para la obtención o reconocimiento de un ISO de calidad.
Mercado laboral presenta mejores oportunidades salariales para personal técnico que realiza funciones clave en administración de plataforma crítica de cómputo.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de lo consignado a los instrumentos de gestión de Reniec
Reniec brinda 18 servicios en línea, aunque ninguno de ellos posee aún características de
interoperabilidad, sin embargo desarrolla importantes proyectos tecnológicos en este sentido como:
Certificados digitales: El certificado digital es un documento digital emitido por una entidad
autorizada o Entidad de Certificación (EC). El certificado digital vincula un par de claves (una
pública y otra privada) con una persona y asegura su identidad digital.
DNI electrónico (DNIe): cuenta con un chip criptográfico que contiene los datos personales del
portador. Este mecanismo permite firmar de manera digital los documentos electrónicos y
acreditar la identidad de una persona a través de su huella dactilar. Asimismo, se podrá
almacenar información relacionada a la salud, educación, actividad económica, financiera o
acceso a programas sociales.
El portador, además, podrá realizar trámites vía online para obtener partidas de nacimiento,
matrimonio o defunción que estén almacenadas en la base de datos del Reniec. Para esto, se
requiere un programa y software especiales, así como acceso a internet.
Padrón nominal: El sistema de padrón nominal es una herramienta que permite realizar un
registro en línea de niños y niñas menores de 6 años y verificar en tiempo real su identidad,
manteniendo su registro actualizado, y facilitando su verificación a nivel local. El aplicativo del
“sistema de padrón nominal” cuenta con el siguiente menú principal: inicio/ registro en línea/ pre-
carga de padrón/ reportes/ ayuda y nombre de la municipalidad a donde corresponde.
Sistema de Certificado de Nacido Vivo: El “Sistema de Información de Nacimientos” es un
sistema web, producto de un esfuerzo conjunto entre el Ministerio de Salud y el Registro
Nacional de Identidad y Estado Civil (RENIEC), que permite que en los establecimientos de
59
salud donde se atienden partos, el recién nacido se registre en la misma sala de partos,
generando así el Certificado de Nacido Vivo.
El Certificado de Nacido Vivo, producto del registro, es requisito básico para el Acta de
Nacimiento y la inscripción del menor en los Registros Civiles. Posteriormente, le permite la
obtención del DNI en las oficinas registrales de RENIEC.
Servicio de Verificación Biométrica – SVB: El Servicio de Verificación Biométrica – SVB, es un
servicio que brinda el RENIEC sobre la base del Sistema Automático de Identificación de
Impresiones Dactilares – AFIS y ha permitido la reducción de los actos delictivos al momento de
realizar las transacciones antes mencionadas. De esta manera, el RENIEC pone a disposición
de las entidades públicas o privadas, mediante la firma de convenios, una avanzada solución
tecnológica que contribuye a:
a) Compartir buenas prácticas en el campo de la seguridad, fomentando su uso a través de los
beneficios obtenidos por entidades privadas y próximamente por instituciones públicas.
b) Con la finalidad de compartir esta práctica y los resultados que se presentan a nivel de
usabilidad y beneficios para los usuarios, el RENIEC presenta el informe de postulación
“Creación de Confianza y Seguridad Jurídica en las Transacciones Comerciales que
Realizan los Ciudadanos Mediante el Uso del Sistema de Verificación Biométrico”.
5.3. Ejemplo de un caso de éxito de Interoperabilidad en el país
El desarrollo de la Interoperabilidad en el país no solo data de los acuerdos internacionales del
desarrollo de un Plan de Gobierno Electrónico entre los países del mundo después de la Cumbre
Mundial sobre la Sociedad de la Información que se realizó en Ginebra el 2003, el esfuerzo
aislado que cada sector de la economía venía haciendo en banca, comercio exterior o comercio
electrónico. En el Perú tenemos algunas experiencias exitosas y otros intentos fallidos de lograr
tomar el liderazgo en el desarrollo de un marco de Interoperabilidad en sectores aislados, como
el de banca y finanzas con la creación de redes de cajeros automáticos para el servicio al cliente
o el caso de Aduanas del Perú, que lo analizaremos más en detalle a continuación:
Caso Aduanas del Perú11
A inicios de la década de 1990, el gobierno entrante inició un plan de modernización del estado,
trazándose como principal objetivo la reducción de la burocracia y convertirlo en un Estado
moderno y eficiente, para ello se concentraron esfuerzos en la mejora de la política fiscal y se
decide reorganizar las dependencias que tenían a su cargo dichas funciones: la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) y la Superintendencia Nacional
de Aduanas, otorgándoles autonomía financiera y administrativa. Este proceso contó con el
apoyo del Banco Interamericano para el Desarrollo (BID), el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) y la Organización de Estados Americanos (OEA) quienes aportaron
un apoyo técnico – económico. El BID otorgó un préstamo de US$ 2 millones y participó en la
formulación del "Plan Estratégico Institucional de Aduanas", que incluyó principalmente, la
modernización tecnológica, recursos humanos y la mejora de las relaciones público privado en la
actividad aduanera.
Antes de los 90's, Aduanas del Perú12 era considerada una de las peores aduanas de
Latinoamérica, en contraste con la aduana de Chile, considerada la más eficiente de la región.
La deficiente gestión e informalidad era un caldo de cultivo para la corrupción. Recién en 1992 se
11
Tomado de la entrevista al ingeniero Gustavo Ruiz Guevara para el presente estudio. 12
En 1998 la institución dejó oficialmente de denominarse SUNAD y pasó a denominarse Aduanas del Perú.
60
crea un área responsable del desarrollo de los sistemas de información. La documentación era
física y la transmisión de información se realizaba mediante el tradicional correo aéreo o
terrestre.
En momentos en que el Perú estaba desacreditado nacional e internacionalmente era
imprescindible el desarrollo de un Plan Estratégico Institucional, para generar credibilidad y
respecto por la actividad aduanera este plan tuvo como ejes estratégicos la modernización, la
moralización, la profesionalización y la participación del sector privado en las operaciones de
comercio exterior.
Ejes estratégicos del Plan:
a. Fortalecimiento del rol fiscalizador del sistema aduanero
b. Mayor participación del sector privado en las operaciones
c. Mejora en los Sistemas de Información y comunicaciones
d. Profesionalización y capacitación de los Recursos Humanos y mejora en el nivel de
remuneraciones
Pioneros en sistema de gestión de riesgo aduanero
Se encargó la supervisión y valorización de las mercaderías en el país de origen, antes del
embarque al Perú a supervisoras privadas, revisando hasta el 15% de la mercadería importada
en las aduanas locales. Creándose para ello un sistema de gestión del riesgo mediante el cual la
mercadería según criterios estadísticos y antecedentes podría entrar en tres canales, uno rojo si
se requería la revisión completa de la documentación y de las mercaderías; uno naranja, donde
sólo se revisa la documentación, y uno verde, que daba el libre desaduanaje de las mercaderías,
sin revisión física ni de documentación, siendo el Perú el primer país en el mundo en adoptar
este sistema.
Agentes de Aduanas más calificado
Se exigió mayor nivel de conocimiento y responsabilidad a los agentes de aduana y se les exigió
mayores garantías en fianzas bancarias.
Participación de la empresa privada
Sólo los bancos cobrarían los impuestos, desaparecieron las cajas de aduana.
Almacenes privados recibirían la totalidad de las mercaderías.
Los laboratorios particulares harían los análisis de muestras químicas
Uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs)
Arquitectura Tecnológica para el nivel Técnico
Aplicaciones tecnológicas ADHOC para el despacho aduanero.
Normatividad y políticas necesarias para alinear los sistemas de información con el Plan
de Modernización del Sistema Aduanero.
Interoperabilidad
Creación de la red ABA (Aduana-Banco-Almacenes) para interconectarlos en tiempo real
Desarrollo del Teledespacho Aduanero
61
Desarrollo de un ecosistema de comercio exterior
Uno de los éxitos del sistema fue que se desarrolló un ecosistema para el comercio exterior, una
especie de alianza público privada donde se tercerizó muchas de las operaciones que
antiguamente venía realizando la Aduana, como la cobranza, el almacenamiento, la inspección,
el análisis de laboratorio entre otros.
Conclusiones del Caso
Éxitos como el de Aduanas de los años 90 que se sujetaron a modelos de Gestión del Cambio
Moderno, tuvieron lugar gracias a que se conjugaron los 5 dominios de la Interoperabilidad:
Gobernanza. Se crearon los procedimientos, normas y decretos necesarios para
alinearse con el Plan
Socio-Cultural. Se cambió la cultura aduanera y la imagen que la población tenia de
ella, se contrató personal idóneo y muchos de ellos seleccionados entre egresados
universitarios del décimo superior
Administrativo: Se transformó la operación, haciendo participar a la empresa privada en
el proceso.
Semántica: Se tuvieron que acoger a los estándares internacionales como EDIFACT
para ingresar a competir en el mundo del comercio exterior
Técnica: se modernizo el equipamiento usando lo último de la tecnología del momento
Casos como el de Aduanas, se han dado en muchas otras organizaciones, que luego han
perdido la continuidad o la sustentabilidad en el tiempo por falta de alineamiento con las
condiciones del mercado o cambios políticos que se dan entre gobierno saliente y entrante. Cabe
aprender de las enseñanzas de los casos exitosos.
6. Propuesta del modelo13 Según el análisis desarrollado en el marco conceptual, proponemos el siguiente modelo
básico de interoperabilidad, partiendo de los siguientes supuestos:
En la ecuación para ofrecer servicios electrónicos con éxito por parte de las organizaciones, a
partir de grandes sistemas de información, el elemento clave lo es la interoperabilidad, pues
sólo entendiéndose con el mismo arreglo y los mismos términos en el intercambio de datos entre
proveedores y tomadores de datos, es posible que la información fluya y el sistema -bien sea
este privado, público o mixto-, se mantenga funcionando.
La interoperabilidad, según el Institute of Electric and Electronics Engineers - IEEE, es la
habilidad de dos o más sistemas o componentes para intercambiar información y utilizar la
información intercambiada, pero más allá de la visión tecnológica, debemos ver la
interoperabilidad desde un punto de vista más amplio que nos permita verla desde el punto de
vista más holístico, así pues la Comisión Europea la define como la habilidad de organizaciones
y sistemas dispares y diversos para interaccionar con objetivos consensuados y comunes y con
la finalidad de obtener beneficios mutuos. La interoperabilidad se ve ahora como un factor
integrador, debiendo tener una visión compartida entre todas las organizaciones participantes.
13
Para el desarrollo del contenido de las variables a medir en cada parámetro de incidencia para identificar el nivel de madurez, se ha desarrollado un cuestionario de 128 preguntas distribuidos en la Encuesta N° 01 anexa a este estudio.
62
La interacción entre las organizaciones implica principalmente el intercambio de información y
documentación en forma sincronizada en la etapa inicial, para luego entrar en un proceso de
franca integración que integre los servicios gubernamentales, empresariales, educativos y
ciudadanos; buscando la cooperación, integración, inclusión y transparencia en dichos servicios,
como bases para el desarrollo de los pueblos.
El nivel de madurez en Interoperabilidad es potencialmente importante en las operaciones y los
servicios gubernamentales, la atención sanitaria la información sobre la salud, la enseñanza en
la capacitación, el empleo, la creación de empleos, los negocios, la agricultura como el
transporte, la protección del medio ambiente y la gestión de recursos naturales, la prevención de
catástrofes y la cultura, y para promover la erradicación de la pobreza y otros objetivos de
desarrollo acordados. Son esenciales aplicaciones económicas, accesibles para todos,
asequibles, adaptadas a las necesidades lingüísticas y culturales locales que propicien el
desarrollo sostenible.
6.1 Descripción del Modelo y sus dominios
Para nuestro modelo conceptual básico de Interoperabilidad hemos identificado 5 dominios muy
marcados (ver figura N° 01), de los cuales los dominios Administrativo, Técnico y Semántico; dependen
de los avances y transferencias tecnológicas y enfoque de servicios de la administración pública en cada
entidad o sector de gobierno; mientras que los dominios de Gobernanza y Socio-Cultura, sirven de
reguladores y moldeo de las políticas públicas y el validez del rol del estado en la sociedad.
Figura 1: Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
SOCIO
-
CULTU
RAL
DOMINIOS DE LA INTEROPERABILIDAD
GO
BERN
AN
ZA
SEMANTICO
ADMINISTRATIVO
TECNICO
Fuente: Elaboración propia.
A. Gobernanza: conjunto de políticas y normas que hagan posible la gestión y desarrollo de la
interoperabilidad. El proceso de construir una institucionalidad respecto de la interoperabilidad,
63
esto abarca aspectos como el la determinación de responsabilidades y facultades para la toma
de decisiones respecto de la interoperabilidad, así como el dictado de normas jurídicas,
reglamentos técnicos, directivas e instructivos, entre otros; y la promulgación de acuerdos entre
los distintos actores de los procesos que se integran, disposiciones en las cuáles se ha de definir
aspectos relacionados con las otros dominios de la interoperabilidad antes mencionadas, como
lo es por ejemplo el dictado de reglamentos para definición de niveles de coordinación con
funciones y competencias para actuar en fomento de la interoperabilidad, la determinación de los
estándares semánticos, y técnicos así como el desarrollo sociocultural del nuevo rol del estado
para hacer posibles la interoperación de los procesos, entre otros.
La gobernanza es el manto que reviste de oficialidad y fuerza coercitiva la aplicación de los otros
factores, este componente de gobierno es el que provee los instrumentos o herramientas para
consolidar las bases de la interoperabilidad; formalizando el establecimiento de normas técnicas,
semánticas, términos de entendimiento en la colaboración entre proveedores y tomadores de
información, dotando de fuerza legítima (elemento imprescindible para la consolidación de
estructuras de poder) a una estructura organizacional y competencial que permita la distribución
de labores y estableciendo la obligación de coordinar entre los diversos actores que se
interrelacionan en los procesos sin importar su naturaleza pública o privada. Dependerá también
del respaldo que normativamente se confiera a los entes que coordinan e interoperan, así como
a los instrumentos contractuales y regulatorios que los vinculan -lo cual deja entrever además la
íntima relación de lo jurídico también con la capa de interoperabilidad organizacional.
B. Socio-Cultural: corresponde al desarrollo habilidades y competencias en las entidades para
poder intercambiar información, establecimiento de mecanismos y facilidades para la
colaboración entre entidades y la preparación de la ciudadanía para usar los medios digitales.
C. Administrativo: Es el dominio que describe el modo en que las misiones, políticas, procesos de
negocio y mecanismos de prestación de estos procesos de una entidad interactúan con
aquellos de otras entidades, a través del intercambio de información. La estructura
organizacional de cualquier dependencia pública que rodea la interoperación entre las partes
involucradas es medular en el desarrollo de la interoperabilidad; debido a que cada Entidad debe
establecer los objetivos y prioridades, identificar los servicios y objetos que se integrarán, así
como los procesos que se levantarán y reformularán para permitir su interoperación, todo esto
mediante un sistema organizado en base a la colaboración y la coordinación entre los distintos
actores y los recursos que estos tengan a disposición del fin en común que se busca alcanzar
con la puesta en práctica de un sistema basado en su interoperabilidad. Para que la
interoperabilidad a nivel organizacional sea exitosa, su enfoque deberá estar principalmente
centrado en la satisfacción de sus usuarios, no en la facilidad que brinda a la organización.
Es oportuno resaltar que en este dominio, los diversos factores de liderazgo institucional, recelo
y resistencia al cambio, monopolios de la información y cuotas de poder, son algunos de los
desafíos que se enfrentan en la búsqueda de la interoperabilidad a lo interno y entre
organizaciones; por ende es necesario realizar ingentes esfuerzos con el capital humano de las
entidades públicas participantes, capacitarlo y crear una cultura organizacional de colaboración y
coordinación, tanto interna como en la relación con otras entidades en un entorno de
interoperación.
D. Semántico: Permite garantizar que, en el momento de intercambiar datos, el significado de la
información es el mismo para todos los actores involucrados. Plantea la posibilidad de
converger un solo lenguaje común de interacción, siendo clave el determinar la terminología y el
64
código de comunicación mediante el cual se dará la interacción; dando el mismo valor a los
términos y estructuras de la información, por parte de todos los actores que se integran en un
proceso de tecnología. Hay que decir también que un dato aislado como tal no posee la
capacidad de definirse y dar a conocer sus caracteres principales por sí mismo, sino que
requiere de otros datos e información que contextualizada permita saber más sobre el dato
inicialmente considerado. Estos datos adicionales y explicativos son conocidos como metadatos;
los metadatos son aquellos datos que proporcionan información que amplía el panorama previo y
contexto de los datos originales, haciendo más fácil y completa su conversión en información útil,
al permitir la interpretación integral del dato en un marco determinado, procesado por la
inteligencia humana o de una máquina informática. Por ende, el dominio semántico de la
Interoperabilidad busca que las instrucciones, contenidos, metadatos y mensajes no se presten a
ningún tipo de mala interpretación ni confusión entre los intervinientes en los procesos
administrativos.
E. Técnico: Hace referencia a las condiciones que se deben cumplir para conectar los
sistemas de información con el propósito de intercambiar información. Abarca a los sistemas
tecnológicos y en sí, los recursos técnicos que se disponen para interoperar y que servirán de
fundamento para la creación e integración de las definiciones de términos y lenguajes de
comunicación; estableciendo estándares técnicos de interoperabilidad p ara cada fase de los
procesos informáticos de la forma que las redes de interconexión, el hardware y el software
podrán integrarse y compartir datos -los datos propiamente y sus metadatos-, sin obstáculos
tecnológicos para su comunicación e intercambio de información. Es por ello que las Entidades
del Estado deben superar procesos de larga dependencia respecto de plataformas tecnológicas
heredadas no interoperables, para lo cual deben realizar esfuerzos técnicos e inversiones
considerables.
6.2 Nivel de madurez El Modelo de Madurez es muy útil porque proporcionan marcos de referencia sistemáticos que nos
permiten evaluar el desarrollo de las organizaciones en las áreas críticas de nuestro modelo, así como
mapas de ruta para ir mejorando el desempeño de nuestras organizaciones según niveles de evolución
predeterminados.
Permite identificar el desarrollo progresivo e incrementado de los servicios de intercambio de
información, al interior de las distintas entidades, y dirige sus esfuerzos de forma que se
permita un trabajo armónico de las entidades de cara a los ciudadanos, empresas y
servidores públicos.
A continuación, en base a lo planteado por ONGEI, se describen las etapas de avance del nivel de
madurez:
Incipiente: el país asume el compromiso de desarrollar Gobierno Electrónico, pero sólo
información básica se brinda a través de Internet
Desarrollo: la presencia en línea del país se expande. Crece la cantidad de sitios Web, y se
provee interacción a través de medios más sofisticados (búsqueda en sitios Web e interacción a
través de correo electrónico).
Interacción: existe una presencia masiva de organizaciones gubernamentales en la Web, y se
ofrecen servicios con interacción más sofisticada, por ejemplo, llenado y envío de formularios
electrónicos.
Transacciones: el Estado ofrece transacciones completas y seguras tales como: obtención de
visas y pasaportes, certificados de nacimiento y defunción, pago de multas e impuestos, etc.
65
Procesos integrados: acceso instantáneo a servicios de manera integrada, por lo que el usuario
no percibe las fronteras entre los distintos servicios.
Figura 2: Niveles de madurez en el Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
Figura N° 02: Nivel de Madurez de Interoperabilidad
Fuente: Adaptación Modelo de Madurez a partir del modelo CEPAL.
6.3 Áreas del nivel de madurez Las áreas para identificar el nivel de Madurez, comprenden en la evaluación de los siguientes
aspectos14
:
a) Estrategia: que alude a una definición consiente de las medidas para el desarrollo de la
interoperabilidad, dirigiendo y controlando el uso actual y futuro de las TIC, a manera de apoyar
los objetivos de la institución, con capacidad de análisis y comparación. Los aspectos a mirar en
este parámetro son:
Planes Estratégicos: Determinar si hay definición consciente de la
estrategia.
Gobernanza: Determinar cómo se dirige y controla el uso actual y futuro de las
TI para apoyar los objetivos de la organización.
Gestión de valor: Determinar si hay una gestión eficiente del valor logrado en
términos del ciudadano y para la organización.
Análisis externo y benchmarking: Determinar la capacidad de análisis y
comparación en pro de mejorar.
b) Personas: referido a la capacidad de gestión de competencias y conocimiento, enfocada a una
cultura de servicio al ciudadano, con mecanismos y responsabilidades claramente establecidos
con la finalidad de soportar el desarrollo de la interoperabilidad y el gobierno electrónico. Los
aspectos a mirar en esta área son:
Competencias: Determinar la capacidad de la gestión de competencias
y la capacidad de la gestión del conocimiento.
14
El modelo de Evaluación que se plantea resulta acorde a los lineamientos elegidos para el Marco
Conceptual, habiéndose tomado como referencia el modelo de evaluación que ut il izó el gobierno de
Uruguay para su marco de Interoperabilidad.
66
Cultura: Determinar si está orientada con el concepto de servidor público y
enfocada al ciudadano.
Estructura: Determinar si existen mecanismos y responsabilidades que facilitan la
participación ciudadana y la capacidad para generar y/o soportar servicios de
gobierno electrónico.
Gestión del cambio: Determinar si existen mecanismos para gestionar el cambio y
aspectos humanos.
Reconocimiento y recompensas: Determinar si hay definición y aplicación
consciente del sistema de reconocimiento y recompensas.
c) Desempeño: midiendo el desarrollo de actividades, resultados e impactos, definiendo y usando
eficientemente los indicadores establecidos a favor de la interoperabilidad. Los aspectos a mirar
en este parámetro son:
Marco de medición del desempeño: Determinar si es posible medir y de qué forma el
desempeño de actividades, resultados e impactos.
Indicadores: Determinar si existe una definición y uso eficiente de indicadores de
desempeño.
d) Tecnología: con una capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno
electrónico, con adecuados recursos en hardware, software, aplicativos y gestión de los
procesos involucrados. Con una adecuada capacidad de red para soportar los servicios
brindados y capacidad de extender los mismos e interconectarse con otras entidades, para lo
cual se cuenta con una arquitectura de integración, que brinda facilidad para ir sumando nuevos
servicios y la capacidad de integrar la organización con otros actores, ya se internos o externos.
Este parámetro llega a un nivel más alto cuando incorpora aspectos referidos a la seguridad y la
adopción de estándares. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
Infraestructura: Determinar la capacidad de la infraestructura para soportar servicios de e-
gob. Incluye el hardware, software de base, aplicativos y gestión de los procesos
involucrados.
Redes y conectividad: Determinar la capacidad de la red para soportar los servicios del
organismo y capacidad de extensibilidad e interconectarse entre organismos.
Integración: Determinar el estado en relación a su arquitectura de integración y la
facilidad para agregar nuevos servicios. Determinar la facilidad y capacidad de integrar
el organismo con otros actores (internos o externos).
Arquitectura: Determinar la flexibilidad y facilidad de incorporar nuevos servicios.
Determinar la importancia que se le da a la definición y documentación de los
procesos.
Seguridad: Determinar la importancia que se le da a la seguridad (implica roles,
auditorías, gestión).
Estándares: Determinar el nivel de adopción de estándares.
e) Información: Cuando se cumple la reglamentación vigente respecto a la transparencia e
información y se cuenta con la capacidad para adaptarse a nuevas reglamentaciones, con la flexibilidad para incorporar nuevos servicios. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
Contenido: Determinar el nivel de gestión de la información y las características de ésta.
Arquitectura: Determinar la flexibilidad y facilidad de incorporar nuevos servicios. Determinar la importancia que se le da a la definición y documentación de los procesos.
Seguridad: Determinar la importancia que se le da a la seguridad ( implica roles, auditorías, gestión)
Estándares: Determinar el nivel de adopción de estándares.
67
Privacidad/Acceso a la información pública: Determinar el cumplimiento de la reglamentación vigente y la capacidad para adaptarse a nuevas reglamentaciones.
f) Operaciones: Con capacidad de gestión de competencias y conocimientos, orientadas al
ciudadano y con mecanismos que Facilitan la participación ciudadana, con mecanismos para gestionar el cambio y los aspectos humanos y con un sistema claro de reconocimientos. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
Gestión: Determinar la capacidad para gestionar operaciones y proyectos.
Ejecución (Procesos y proyectos): Determinar la capacidad para controlar la ejecución de proyectos, nivel de integración, estandarización y optimización de las operaciones.
Origen de los recursos: Determinar cómo se adquieren los recursos, cómo se planifican y se gestionan.
Cumplimiento: Determinar el cumplimiento de las normas y la capacidad para adaptarse a nuevas.
Proceso de financiación: Determinar la capacidad para obtener recursos y crear nuevas alternativas.
g) Servicios: que cuentan con capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno
electrónico, con hardware, software, aplicativos, capacidad de red y procesos de gestión eficientes. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
Canales: Determinar la capacidad de usar diversos canales.
Prestación de servicios: Determinar el cumplimiento de la prestación de servicios respecto a las expectativas del ciudadano.
h) Ciudadanos: da cuenta de la capacidad que tiene la entidad de comunicarse con otras
instituciones con el ciudadano, a fin de brindar un mejor servicio a la población, para lo cual cuenta con una arquitectura de integración que brinda la facilidad para agregar nuevos servicios y la capacidad de integrar el organismo con otros actores. Los aspectos a mirar en este parámetro son:
Comprensión de la perspectiva del ciudadano y sus necesidades: Determinar qué, cómo y cuánto se hizo por comprender necesidades del ciudadano
Satisfacción de ciudadanos: Determinar qué se hizo para satisfacer las perspectivas y necesidades del ciudadano
Participación: /Adopción/ Involucramiento de ciudadanos. Determinar el nivel de uso por los ciudadanos de los servicios brindados.
i) Comunicaciones: Existe una definición consiente de la estrategia de comunicación. Se
salvaguarda la coherencia y consistencia de la comunicación y el nivel de retroalimentación recibida, con capacidad para orientar el uso de las comunicaciones hacia canales de gobierno electrónico, evaluando los resultados alcanzados.
Estrategia interna y externa: Determinar si hay definición consciente de la estrategia de comunicación.
Ejecución: Determinar la coherencia y consistencia de la comunicación, y nivel de uso de la retroalimentación recibida.
Promoción de servicios: Determinar la capacidad para orientar el uso hacia canales de e-gob y para evaluar los resultados de la promoción.
68
Figura 3: Áreas de evaluación de madurez en el Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
Fuente: Elaboración propia
7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA INTEROPERABILIDAD EN EL ESTADO PERUANO
Para el desarrollo del presente estudio, como ya se mencionó anteriormente, se levantó información en 10 entidades del Estado Peruano:
Organizaciones del Estado Peruano que forman parte del presente estudio
Poder Ejecutivo Ongei, Mincetur, Mef, Minedu, Mininter, Minsa
Poder Judicial Poder Judicial.
Organismos públicos especializados Sunat, Sunarp.
Organismo constitucional autónomo Reniec
El objetivo, como ya también se ha señalado, es construir en base al modelo de interoperabilidad propuesto en este estudio, un diagnostico que nos ayude a identificar el nivel de avance en interoperabilidad, por lo tanto, la aproximación a estas 10 entidades, que representan la dinámica y estructura del Estado Peruano, ha sido hecha con este fin. Presentaremos, en primer lugar, la situación encontrada en cada una de estas entidades, con respecto al tema de interoperabilidad, en base a los dominios y áreas del Modelo Base de Interoperabilidad propuesto.
Estrategia
Personas
Desempeño Tecnologia
Información
Operaciones
Servicios Ciudadanos
Comunicaciones
69
Este Modelo, con sus dominios y áreas, nos proporciona un marco de referencia sistemático que
nos permite evaluar el desarrollo de las organizaciones en las áreas críticas hacia el desarrollo de la
interoperabilidad, pudiendo con ello elaborar mapas de ruta para ir mejorando el desempeño de las
organizaciones públicas, según niveles de evolución predeterminados.
Figura 4: Dominios y áreas del Modelo de Interoperabilidad básico para el Estado Peruano
Fuente: Elaboración propia
7.1 Análisis de cada entidad por dominios y áreas del nivel de madurez de la interoperabilidad
A. Reniec
En Reniec, luego del levantamiento de información realizado, observamos que el nivel de
madurez de los dominios del Modelo Base, fluctúa entre 3 a 4 puntos, lo cual quiere decir que se
halla en una etapa de interacción – transacciones, al ofrecer servicios mejorados a los
ciudadanos, empresas y entidades del Estado, a través de una plataforma ágil y trámites en
línea, como el de la obtención del duplicado de DNI.
Estr
ate
gia
Pe
rso
na
s
De
se
mp
eñ
o
Te
cn
olo
gía
Info
rmació
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un
icacio
ne
s
70
Grafico 8: Nivel de madurez de los dominios de Reniec
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente cuadro, presentamos el estado general de interoperabilidad, hallado en Reniec, en cada uno de los dominios propuestos en el Modelo y su nivel de madurez.
Tabla 21: Nivel de madurez de los dominios de Reniec
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
Otro elemento de análisis, en el marco del modelo, son las áreas de madurez de la interoperabilidad.
Observamos que en los mismos la RENIEC se ubica en un nivel que fluctúa entre interactivo y
transaccional, con un intercambio de información bidireccional, destacando en las áreas de ciudadanos,
estrategia, información, operaciones, tecnologías y servicios.
Grafico 9: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Reniec
Fuente: Elaboración propia
3.75
4.13
3.91 3.89
4.03 012345
ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Reniec
4.04
3.86
3.99
4.15
4.43
4.06
3.91
4.06
4.33
-1
1
3
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Reniec
71
Tabla 22: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Reniec
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
B. Minsa Otra entidad que forma parte de esta muestra es Minsa. En ella observamos un desarrollo más bajo, en
lo relacionado al nivel de madurez de los dominios. Los puntajes fluctúan entre 2 a 3 puntos, lo cual
quiere decir que se halla en un nivel de desarrollo – interacción, sin embargo es de destacar los
esfuerzos que esta entidad está haciendo para brindar cada vez más servicios de atención al ciudadano,
como un sistema de información del avance que cada región presenta, en los indicadores claves de
salud en la población, así también se encuentran implementando su plataforma de interoperabilidad en
diferentes servicios.
Grafico 10: Nivel de madurez de los dominios del Minsa
Fuente: Elaboración propia
Presentamos asimismo un cuadro en el que se muestra con mayor claridad el nivel de madurez de la
interoperabilidad en Minsa, en los dominios propuestos en el Modelo. Como se aprecia Minsa refleja un
nivel de Madurez muy polarizado, con 3 dominios que se ubican en la etapa ampliada (actualización y
regulación de contenidos e información); Los dominios de gobernanza y semántico se ubican en un nivel
de interacción (intercambio unidireccional de información).
2.93
3.15
3.42 2.79
2.94 0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Minsa
72
Tabla 23: Nivel de madurez de los dominios de Minsa
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de la interoperabilidad observamos que Minsa refleja un nivel de
madurez intermedio, con 5 áreas que se ubican en la etapa de desarrollo (actualización y regulación de
contenidos e información); y las áreas de desempeño, comunicación, ciudadanos e información que se
ubican en el nivel de interacción (intercambio unidireccional de información).
Grafico 11: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minsa
Fuente: Elaboración propia
Tabla 24: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minsa
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
3.29
3.17
3.05
3.00
3.23 2.93
2.82
3.28
2.93
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Minsa
73
C. Minedu El Minedu refleja un nivel de madurez en desarrollo (con servicios de búsqueda en web y algunas
acciones de interacción de información), y 2 dominios que se ubican en un nivel incipiente, los dominios
técnico y semántico. Cabe señalar que el Minedu refleja uno de los niveles más bajos en la muestra de
análisis de nivel de madurez para la interoperabilidad, debido a que la mayoría de sus servicios sólo
permiten la actualización y regulación de los contenidos de información.
Grafico 12: Nivel de madurez de los dominios del Minedu
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente cuadro observamos que los puntajes del Minedu, en relación a los dominios, fluctúan
entre 1 a 2 puntos, ubicándose en las etapas de incipiente y en desarrollo, pese a los esfuerzos que
realiza de generar sitios Web de contacto como el Portal Perú Educa.
Tabla 25: Nivel de madurez de los dominios del Minedu
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En relación a las áreas de madurez de la interoperabilidad, el Minedu presenta 7 áreas que se
encuentran en la etapa de madurez en desarrollo y 2 áreas que se ubican en el nivel incipiente
(información y tecnología). El Minedu, también aquí, refleja uno de los niveles más bajos y asimétricos en
la muestra de análisis de nivel de madurez de interoperabilidad, debido a que muchos de sus servicios
sólo permiten la actualización y regulación de los contenidos de información.
2.32
2.07
1.98 2.43
1.85 0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Minedu
74
Grafico 13: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minedu
Fuente: Elaboración propia
Tabla 26: Nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad de Minedu
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
2.67
2.03 2.44
2.44
1.80 2.01
2.20
2.16
1.82
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Minedu
75
D. MEF Esta entidad tiene un nivel de madurez que fluctúa entre las etapas de interacción y transacciones
(intercambio de información bidireccional), destacando el dominio socio cultural. El MEF refleja uno de
los niveles más altos de madurez en interoperabilidad, dentro de la muestra de análisis, debido a que
muchos de sus servicios interactúan en tiempo real con casi todas las unidades ejecutoras y usuarios
que tiene el Estado en sus 3 niveles de gobierno.
Grafico 14: Nivel de madurez de los dominios del MEF
Fuente: Elaboración propia
Mostramos a continuación, de manera más clara, los niveles alcanzados por el MEF en cada uno de los
dominios, los cuales alcanzan entre 3 a 4 puntos, debido a sistemas como el de la versión amigable del
SIAF, que es utilizado por el gobierno nacional y los gobiernos regionales y locales, pero también por la
sociedad civil.
Tabla 27: Nivel de madurez de los dominios del MEF
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de la interoperabilidad, el MEF tiene las mayoría de los mismos en la
etapa de transacciones (intercambio de información bidireccional) o próximo a ella. Destacan las áreas
de ciudadanos, desempeño, estrategia, servicios, tecnología y operaciones (estos dos últimos con mayor
desarrollo). El MEF refleja uno de los niveles más altos en la muestra de análisis, después de Sunat y
Reniec, en lo que respecta al nivel de las áreas de madurez de la interoperabilidad.
3.95
3.86
3.62 4.00
3.88
0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
MEF
76
Grafico 15: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del MEF
Fuente: Elaboración propia
Tabla 28: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del MEF
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
Sunat La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria - SUNAT tiene un nivel de madurez de
transacciones, reflejando un desarrollo simétrico en cada uno de sus dominios, siendo señal de
consistentes políticas en Interoperabilidad implementadas por esta entidad, debido a que tienen el reto
de desarrollar el 100% de sus operaciones mediante su plataforma virtual, con intercambio bidireccional
de información en tiempo real.
4.00
3.83
4.03
4.37
3.67 4.54
3.49
4.54
4.41
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
MEF
77
Grafico 16: Nivel de madurez de los dominios del Sunat
Fuente: Elaboración propia
A continuación se muestran los niveles alcanzados por Sunat en cada uno de los dominios, habiendo
alcanzado tres de ellos el nivel de transacciones y estando los dos restantes muy cerca también de este
nivel.
Tabla 29: Nivel de madurez de los dominios de Sunat
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En relación a las áreas de madurez de la interoperabilidad, la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (Sunat), también posee un nivel de madurez próximo a la etapa transacciones
(intercambio de información bidireccional), destacando las áreas de información, personas, tecnologías y
servicios (este último con mayor desarrollo). Esto permite que la SUNAT tenga un nivel de madurez
simétrico en los parámetros de interoperabilidad, siendo señal de acciones sostenidas de
perfeccionamiento y mejora continua de su plataforma virtual, además de su interacción con otras
instituciones del Estado para brindar un mejor servicio.
4.00
4.00
3.69 4.00
3.81
0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Sunat
78
Grafico 17: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Sunat
Fuente: Elaboración propia
Tabla 30: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Sunat
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
4.00
4.00
3.83
4.08
4.22 4.00
4.22
4.37
4.22
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Sunat
79
E. Mincetur
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) tiene un nivel de madurez que se ubica en la
etapa interacción, reflejando un desarrollo simétrico de avance en cada uno de sus dominios, lo cual es
indicativo de las acciones que esta entidad está desarrollando a favor de los servicios en línea, en
coordinación con otras entidades del Estado.
Grafico 18: Nivel de madurez de los dominios del Mincetur
Fuente: Elaboración propia
Ubicamos ahora los puntajes alcanzados por Mincetur en los diferentes dominios de interoperabilidad en
la siguiente tabla, donde observamos, de manera más clara, que los puntajes alcanzados están en el
nivel 3, lo cual nos permite ubicar a esta entidad en la etapa interactiva en todos sus dominios.
Tabla 31: Nivel de madurez de los dominios de Mincetur
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
Mincetur tiene un nivel de madurez que se ubica también en la etapa interacción en las áreas de
madurez de interoperabilidad, reflejando también un desarrollo simétrico, encabezado por las áreas de
desempeño, estrategia, operaciones y servicios. Esto influye en el desarrollo de las demás áreas, cuyo
nivel de madurez es también bastante simétrico, lo cual es muestra de iniciativas a favor de la mejora de
los servicios en línea y de interacción con las demás entidades del Estado, empresas y la sociedad civil,
como la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE).
3.56
3.85
3.84 3.82
3.67
0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Mincetur
80
Grafico 19: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mincetur
Fuente: Elaboración propia
Tabla 32: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mincetur
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
F. Ongei
La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (Ongei) también tiene un nivel de madurez en
interoperabilidad próximo a la interacción, siendo los dominios con mayor puntaje el técnico y
semántico, los niveles del dominio sociocultural y gobernanza, sin embargo, aún necesitan seguir siendo
reforzados.
Ongei es el ente rector del gobierno electrónico en el país, razón por la cual ha venido impulsando una
serie de iniciativas en el tema, que favorecen el desarrollo de la interoperabilidad, en coordinación con
otras entidades del Estado, a través de diversas iniciativas como el Portal del Estado Peruano y el
Sistema Georeferenciado Yachaywasi. Sin embargo, eso no se ve necesariamente reflejado en su propia
dinámica institucional.
2.93 3.28
3.99
3.96
3.43 3.85
3.43
3.86
3.75
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Mincetur
81
Grafico 20: Nivel de madurez de los dominios del Ongei
Fuente: Elaboración propia
Presentamos, en la siguiente tabla, los puntajes alcanzados por Ongei en los diferentes dominios de
interoperabilidad, observando que en esta entidad los puntajes varían de 2 a 3 puntos, aunque como ya
se mencionó, tiene una mayor presencia de dominios en la etapa de interacción.
Tabla 32: Nivel de madurez de los dominios de Ongei
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En relación a las áreas de madurez de interoperabilidad, Ongei tiene un nivel de madurez ubicado en la
etapa de desarrollo. El área que presenta un mayor nivel de avance es el de información.
En el caso de Ongei se han considerado proyectos modelo desarrollados como Constitución de
Empresas en 72 horas (ahora en 24 horas) o como apoyo a entidades gubernamentales que no tienen
recursos informáticos o presupuesto para tal fin.
2.32
3.15
3.42 3.15
3.67
0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Ongei
82
Grafico 21: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Ongei
Fuente: Elaboración propia
Tabla 32: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Ongei
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
G. Poder Judicial
El Poder Judicial tiene un nivel de madurez en interoperabilidad bajo, encontrándose en la etapa de
desarrollo (búsqueda en sitios web e interacción a través de correos electrónicos), aunque, pese a ello,
su desarrollo en los dominios es simétrico. Sin embargo últimamente han desarrollado su Plan
Estratégico en Tecnologías de Información (PETI) que será implementado en los próximos años, estando
este documento muy bien elaborado, teniendo planes en el mediano plazo de implementación de nuevos
servicios como notificaciones en línea.
2.44
2.53
2.66
2.60
3.00
2.46
2.20
2.73
2.71
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Ongei
83
Grafico 22: Nivel de madurez de los dominios del Poder Judicial
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente tabla presentamos los puntajes alcanzados por el Poder Judicial en los diferentes
dominios de interoperabilidad, comprobando que el puntaje máximo es de 2 puntos, aunque destacando
con un promedio muy cercano a la etapa interactiva, están los dominios de gobernanza y administrativo.
Tabla 33: Nivel de madurez de los dominios del Poder Judicial
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de interoperabilidad, el Poder Judicial tiene también un nivel de
madurez que se ubica en la etapa de desarrollo en todos los casos, teniendo las áreas de servicios,
ciudadanos y personas un puntaje muy cercano a 3, es decir están prontos a entrar en la etapa
interactiva. Es una muy buena señal que esta entidad presente los mejores puntajes en las áreas que
tienen que ver más con el desarrollo de la interoperabilidad: servicios, ciudadanos y personas.
Cabe destacar que el Poder Judicial cuenta con un excelente Plan Estratégico de Tecnologías de la
Información, que presenta como propuesta de avanzada una arquitectura de desarrollo organizacional en
base al uso eficiente de las TIC, estamos seguros que progresivamente este Plan permitirá que la
entidad vaya alcanzado los niveles esperados de madurez.
2.65
2.70
2.63 2.51
2.50 0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Poder Judicial
84
Grafico 23: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Poder Judicial
Fuente: Elaboración propia
Tabla 34: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Poder Judicial
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
H. Mininter
El Ministerio del Interior (Mininter) se encuentra entre la etapa de interacción y transacciones con
respecto al nivel de madurez de los dominios para interoperabilidad. El dominio que alcanza el nivel de
transacciones es el sociocultural, mientras que el dominio de gobernanza y el dominio técnico, están muy
cerca a lo transaccional. Mininter es el ente rector en la seguridad interna del país por lo que está
desarrollando acciones de coordinación con otros estamentos como el Poder Judicial y Reniec.
2.67
2.53
2.66
2.60
2.60 2.46
2.63
2.73
2.57
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Poder Judicial
85
Grafico 24: Nivel de madurez de los dominios del Mininter
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente tabla, al igual que con las demás entidades, presentamos los puntajes alcanzados por
Mininter en los diferentes dominios de interoperabilidad, encontrando que el puntaje máximo es de 4 en
lo sociocultural, como ya se ha mencionado, aunque destacan con un promedio muy cercano a la etapa
de transacciones el dominio de gobernanza y el dominio administrativo.
Tabla 35: Nivel de madurez de los dominios del Mininter
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de interoperabilidad, el Mininter se encuentra entre la etapa de
interacción y de transacciones, destacando las áreas de ciudadanos e información como las áreas de
mayor desarrollo y que además están muy relacionados con el tipo de servicio que este ministerio brinda.
3.56
3.85
3.15 4.00
3.81
0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Mininter
86
Grafico 25: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mininter
Fuente: Elaboración propia
Tabla 36: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad del Mininter
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
I. Sunarp
La Superintendencia Nacional de Registros Públicos (Sunarp) muestra un nivel de madurez en el
desarrollo de los dominios de interoperabilidad que es simétrico y fluctúa entre las etapas de interacción
y transacciones, obteniendo mayores puntajes los dominios semántico y sociocultural, lo cual indicaría
que se tiene como objetivo garantizar que a la hora de intercambiar datos el significado de la información
sea el mismo para los actores que participan, además de que se están desarrollando habilidades y
competencias a nivel de la entidad para poder intercambiar información de manera más fluida con otras
entidades y con los ciudadanos.
4.00
3.56
3.05
3.00
4.09
3.85
3.91
3.85
3.10
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Mininter
87
Grafico 26: Nivel de madurez de los dominios del Sunarp
Fuente: Elaboración propia
En la tabla observamos, asimismo, que los puntajes alcanzados por Sunarp en los dominios de
interoperabilidad se encuentran en su mayor parte en la etapa de interacción. Es decir, ofrecen servicios
con intercambio de información más sofisticada.
Tabla 37: Nivel de madurez de los dominios de Sunarp
Niveles y dominios Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Gobernanza
Sociocultural
Administrativo
Semántico
Técnico Fuente: Elaboración propia
En cuanto a las áreas de madurez de interoperabilidad, la SUNARP muestra un nivel de madurez
simétrico, próximo a llegar al nivel de transacciones, teniendo las áreas de ciudadanos, tecnología,
servicios y estrategia los niveles más desarrollados al ofrecer transacciones completas y seguras.
3.46
3.85
4.06 3.89
3.80
0
1
2
3
4
5ADMINISTRATIVO
GOBERNANZA
SEMANTICOSOCIO
CULTURAL
TECNICO
Sunarp
88
Grafico 27: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de SUNARP
Fuente: Elaboración propia
Tabla 38: Nivel de áreas de madurez de interoperabilidad de Sunarp
Niveles y áreas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Ciudadanos
Comunicación
Desempeño
Estrategia
Información
Operaciones
Personas
Servicios
Tecnología Fuente: Elaboración propia
7.2 Análisis de cada dominio de interoperabilidad
Es importante también presentar los resultados recogidos, en cada una de las entidades, organizados en función a los dominios que forman parte del modelo de interoperabilidad básico propuesto. Recordemos que los dominios administrativo, técnico y semántico dependen de los avances y transferencias tecnológicas, así como del enfoque de servicios de la administración pública en cada entidad estatal. Los dominios de gobernanza y sociocultural son reguladores y permiten la modelación de las políticas públicas a favor de la interoperabilidad, dando validez al rol del Estado en la sociedad.
4.04
3.83
3.88
4.06
3.67
3.70
3.16
4.18
4.08
0
1
2
3
4
5CIUDADANOS
COMUNICACIÓN
DESEMPEÑO
ESTRATEGIA
INFORMACIÓNOPERACIONES
PERSONAS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
Sunarp
89
Dominio Administrativo de la interoperabilidad
El dominio administrativo da cuenta del modo en que la organización interna de una entidad se desarrollan internamente, a fin de dar paso a la interacción con otras entidades, considerándose reajustes en las políticas, los procesos y los mecanismos de prestación del servicio. Esto da pase a que cada entidad establezca los objetivos y prioridades de interoperabilidad identificando los servicios y objetos que se integrarán, debiendo en ese camino también identificar los procesos que deberán ser reformulados a fin de que sea posible la interoperación, basados en la colaboración y la coordinación a favor de un mejor servicio al ciudadano. Del estudio realizado podemos observar que de las 10 entidades visitadas 5 (Reniec, MEF, Mincetur, Mininter y Sunarp) se encuentran en una etapa de interacción, es decir estas entidades realizan el registro de los servicios de intercambio de información. Sunat se encuentra en una etapa de transacciones, debido a la gama de servicios que las otras 4 entidades (Minsa, Minedu, Ongei y Poder Judicial) se encuentran en el nivel ampliado, es decir sus esfuerzos están centrados aún en regularizar los contenidos e información, ya sea en sus sitios web y/o e-mail.
Grafico 28: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Administrativo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 39: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Administrativo
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
3.75
2.93
2.32
3.95
4.00
3.56
2.32
2.65
3.56
3.46
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
ADMINISTRATIVO
90
Dominio Gobernanza de la interoperabilidad
El Dominio de Gobernanza hace alusión al conjunto de políticas y normas que hacen posible la gestión y
el desarrollo de la interoperabilidad, ayudando a construir institucionalidad y permitiendo la identificación
de responsabilidades, competencias y funciones para la toma de decisiones, dotando al estado de un
nuevo rol que impulsa la interoperación entre los procesos. Pasa por la emisión de leyes, reglamentos
técnicos, estándares, directivas, instructivos, guías, entre otros. Gracias al desarrollo de la gobernanza
además, los actores llegan a acuerdos, integrando procesos a favor de los otros dominios de la
interoperabilidad, estableciendo la obligación de coordinar entre los diversos actores que se relacionan
en los procesos ya sea que provengan del sector público o privado.
En este dominio podemos apreciar que 2, de las 10 entidades de la muestra, se encuentran en el tema
de gobernanza en un nivel transaccional, es decir, sus arreglos institucionales, normativos y regulatorios
apuntan a la cooperación entre instituciones y la eliminación de fronteras de información. Otras 6
entidades (Minsa, MEF, Sunat, Mincetur, Ongei, Mininter) se encuentran en una etapa de desarrollo
interactivo en el tema de gobernanza, es decir el nivel de institucionalidad y la reformulación normativa y
de procesos, solo permite hasta el momento un nivel de provisión de información, con bajos niveles de
coordinación y articulación. Las 2 entidades (Minedu y Poder Judicial) que se hayan en una etapa
ampliada aún solo han regularizado el tema de contenidos de información, siendo escasas las acciones
que desarrollan a favor de la gobernanza. Destacan Reniec y Sunarp, que como organismos autónomos
y especializados se encuentran en un nivel de desarrollo transaccional de la gobernanza, es decir
realizan esfuerzos institucionales por un intercambio de información bidireccional, con transacciones más
completas y seguras y la cooperación entre instituciones.
Grafico 29: Nivel de madurez de las entidades en el dominio Gobernanza
Fuente: Elaboración propia
4.13
3.15
2.07
3.86
4.00
3.85
3.1
5
2.70
3.85
4.24
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
GOBERNANZA
91
Tabla 40: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Gobernanza
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Dominio Semántico de la interoperabilidad El Dominio Semántico posibilita intercambiar datos al ser el significado de la información el mismo para
todos los usuarios, desarrollándose un solo lenguaje común de interacción, sin el cual sería imposible la
interoperabilidad. Para ello es necesario pasar por un proceso, que puede resultar hasta cierto punto
complejo, de determinación de la terminología y los códigos de comunicación para la interacción. Para
ello se requiere el liderazgo de un ente rector, que ayude a articular esfuerzos desde las diferentes
entidades del sector público y privado.
En relación a este dominio observamos que la mayoría de las 10 entidades (Reniec, Minsa, MEF, Sunat,
Mincetur, Ongei y Mininter) se encuentran en la atapa interactiva, es decir, para el desarrollo del Dominio
Semántico solo se están preocupando por definir el significado de la información que les permita la
provisión de información y el intercambio, aunque en la mayoría de los casos con un marcado acento
unidireccional. Destaca, aunque levemente, Sunarp, entidad que como organismo especializado está
ingresando a una etapa de información bidireccional, realizando también esfuerzos en este sentido la
Reniec. Grafico 30: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Semántico
Fuente: Elaboración propia
3.91
3.42
1.98
3.62
3.69
3.84
3.42
2.6
3 3.15
4.06
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
SEMÁNTICO
92
Tabla 41: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Semántico
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Dominio Socio - Cultural de la interoperabilidad El Dominio Socio Cultural de la interoperabilidad está caracterizado por el desarrollo de habilidades y
competencias en las entidades, a fin de poder intercambiar información, estableciendo mecanismos y
facilidades que permitirán un trabajo colaborativo entre estamentos públicos y privados, pero
involucrando también a la ciudadanía haciendo uso de los medios digitales.
En este Dominio Sociocultural, de las 10 instituciones visitadas, destacan por su nivel de madurez
transaccional el MEF y el Mininter, aunque ya casi dentro de esta etapa están la Sunat, la Sunarp, la
Reniec y el Mincetur, lo cual significa que estas entidades están desarrollando esfuerzos en este
dominio, con miras a fortalecer el intercambio de información bidireccional y transacciones completas y
seguras. Entidades como Minsa, Minedu y Poder Judicial se encuentran en la etapa ampliada del
Dominio Socio-Cultural, es decir su preocupación está aún centrada en acciones de actualización y
autorregulación en sus canales de comunicación, sin desarrollar aún mayores competencias para el
intercambio de información.
Grafico 31: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Socio - Cultural
Fuente: Elaboración propia
3.89
2.79
2.43
4.00
4.00
3.82
3.15
2.51
4.00
3.89
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
SOCIO - CULTURAL
93
Tabla 42: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Socio - Cultural
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Dominio Técnico de la interoperabilidad El Dominio Técnico alude a las condiciones para la conexión de los sistemas de información, con la
finalidad de hacer intercambio de información, comprendiendo los sistemas tecnológicos (las redes de
interconexión, hardware y software) y los técnicos (estándares de las diferentes fases de los procesos
informáticos) para el desarrollo de la interoperabilidad. Esto permitirá la integración de las definiciones de
términos y lenguajes de comunicación, desarrollando y alcanzando estándares para los procesos
informáticos con los que se posibilita la integración y y transmisión de datos y metadatos.
En este dominio es la Reniec quien alcanza un mayor nivel de desarrollo, encontrándose en una etapa
transaccional, en donde su equipamiento y desarrollo de procesos permite el una comunicación
bidireccional y la cooperación con otras instituciones, a favor de transacciones seguras en línea al
servicio del ciudadano y las empresas. Cercanos a esta etapa también se encuentran al MEF, la Sunat,
el Mininter y la Sunarp.
Grafico 32: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Técnico
Fuente: Elaboración propia
4.03
2.94
1.85
3.88
3.81
3.67
3.67
2.50
3.81
3.80
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
TÉCNICO
94
Tabla 43: Nivel de madurez de las entidades en el Dominio Técnico
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
7.2 Análisis de cada área de madurez de interoperabilidad
A continuación presentamos los resultados recogidos a partir del análisis del desarrollo de las áreas de
madurez de interoperabilidad en cada una de las entidades consultadas.
Área Ciudadanos en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Ciudadanos, que tiene que ver como ya hemos mencionado con la capacidad de cada entidad
de generar estrategias de integración de servicios a favor del ciudadano, satisfaciendo sus demandas de
información y servicios en tiempo real, es desarrollada con mucho énfasis, por entidades como Reniec,
MEF, Sunat, Mininter y Sunarp. Estas son las entidades que buscan interoperacionalizar servicios a favor
de la ciudadanía, desarrollando un manejo de información bidireccional y cooperación interinstitucional
para el logro de sus objetivos, aunque recién están en pleno desarrollo de la etapa transaccional de esta
área.
Grafico 33: Nivel de madurez del área CIUDADANOS en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
4.04
3.29
2.67
4.00
4.00
2.93
2.44
2.67
4.00
4.04
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
CIUDADANOS
95
Tabla 44: Nivel de madurez del área CIUDADANOS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Comunicación en el marco del desarrollo de la interoperabilidad
El área de Comunicación se presenta con un mayor desarrollo en Reniec, MEF y Sunarp, ya que estas
entidades han desarrollado una estrategia consiente de comunicación, que se ve favorecida por el
carácter de obligatoriedad de registro de información en sus sedes, físicas y virtuales, por parte de los
ciudadanos y organizaciones, existiendo un nivel adecuado de retroalimentación de las comunicaciones,
motivo por el cual estas organizaciones se ubican en la etapa interactiva del desarrollo de esta área,
debiendo aún reforzar el uso de las comunicaciones hacia canales de gobierno electrónico. Entidades
como Minedu, Ongei y Poder Judicial, se encuentran en la etapa ampliada de esta área siendo que sus
comunicaciones básicamente giran hacia la oferta de contenidos e información.
Grafico 34: Nivel de madurez del área COMUNICACIÓN en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
3.8
6
3.17
2.03
3.83
4.00
3.28
2.53
2.53
3.56
3.83
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
COMUNICACIÓN
96
Tabla 45: Nivel de madurez del área COMUNICACIÓN en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Desempeño en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El área de Desempeño alcanza un nivel de desarrollo más alto en MEF, Reniec y Mincetur, siendo que
estas entidades miden el desarrollo de sus actividades, resultados e impactos, usando de manera más
eficiente los indicadores de interoperabilidad referidos a la bidireccionalidad del intercambio de
información, las transacciones y la cooperación interinstitucional, razón por la cual se puede afirmar que
esta área de Desempeño, en estas entidades, se encuentra en una etapa transaccional.
Al igual que en el área de Comunicación, son entidades como la Ongei, Minedu y Poder Judicial las que
se encuentran todavía en la etapa ampliada de este parámetro, es decir su preocupación principal está
en el seguimiento de indicadores que tiene que ver con el manejo de contenidos e información sobre
todo de carácter interna. .
Grafico 35: Nivel de madurez del área DESEMPEÑO en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
3.99
3.05
2.44
4.03
3.83
3.99
2.66
2.66
3.05
3.88
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
DESEMPEÑO
97
Tabla 46: Nivel de madurez del área DESEMPEÑO en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Emergente Ampliada Interactiva Transaccional Integración total
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Estrategia en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El área de Estrategia encuentra mejores niveles de desarrollo en MEF, Reniec, Sunat, Sunarp y
Mincetur, siendo que por declaración de los propios involucrados, estas entidades tienen definida
medidas claras para el desarrollo de la interoperabilidad, concretizadas en sus planes de trabajo de
mediano y corto plazo, previendo no solo el manejo actual de las TIC, sino también el manejo y uso a
futuro, con una visión prospectiva de lo que se espera alcanzar institucional y colaborativamente con el
uso de la tecnología.
Aquí también encontramos que Minedu, Ongei y el Poder Judicial, son las entidades que menos
esfuerzos desarrollan en términos de definir una estrategia a mediano y largo plazo para el desarrollo de
la interoperabilidad, institucionalmente hablando, ya que por ejemplo ONGEI como parte de sus
competencias y funciones si desarrolla esfuerzos que comprometen estrategias de desarrollo del
gobierno electrónico a nivel país.
Grafico 36: Nivel de madurez del área ESTRATEGIA en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
4.15
3.00
2.44
4.37
4.08
3.96
2.60
2.60
3.00
4.06
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
ESTRATEGIA
98
Tabla 47: Nivel de madurez del área ESTRATEGIA en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Información en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El área de Información se encuentra desarrollado más en Reniec, Sunat y Mininter, siendo que estas
instituciones han buscado desarrollar acciones de transparencia e información, adaptándose a las
reglamentaciones vigentes en esta materia, lo cual les permite tener la suficiente flexibilidad para
incorporar nuevos servicios que también contribuyan al desarrollo del gobierno abierto y la satisfacción
de las demandas del ciudadano. El nivel que estas entidades han alcanzado en el área de información,
es el nivel transaccional con información que permite el desarrollo de una información fluida entre
entidades y entre entidades y ciudadanos.
La entidad que alcanza un menor desarrollo en este parámetro es Minedu, encontrándose aún en la
etapa ampliada, al brindar información que solo está dirigida a mantener informada a la población de
determinadas acciones institucionales.
Grafico 37: Nivel de madurez del área INFORMACIÓN en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
4.43
3.23
1.80
3.67
4.22
3.43
3.00
2.60
4.09
3.67
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
INFORMACIÓN
99
Tabla 48: Nivel de madurez del área INFORMACIÓN en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Operaciones en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El área de Operaciones, que implica la capacidad de gestionar competencias y conocimientos orientados
a un mejor servicio al ciudadano y su participación, con mecanismos orientados al cambio y el desarrollo
del capital humano. Estas características en el parámetro de Operaciones, están siendo desarrolladas
mayormente por MEF, Sunat y Reniec, quienes se encuentran en una etapa de operaciones marcada
por acciones interinstitucionales a favor de realizar servicios cada vez más efectivos que satisfagan al
ciudadano. Cerca de la etapa transaccional también están el Mincetur, el Mininter y la Sunarp,
Grafico 38: Nivel de madurez del área OPERACIONES en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
4.0
6
2.93
2.01
4.54
4.00
3.8
5
2.46
2.46
3.85
3.7
0
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
OPERACIONES
100
Tabla 49: Nivel de madurez del área OPERACIONES en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Personas en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El Área Personas se ha desarrollado más en Reniec y Mininter, siendo que estas entidades se han
abocado a fortalecer el desarrollo de capacidades de sus recursos humanos, como estrategia para
desarrollar una óptima cultura de servicio al ciudadano, estableciendo además para ello
responsabilidades con la finalidad de soportar el desarrollo de la interoperabilidad y el gobierno
electrónico, sin embargo, su nivel de desarrollo se encuentra aún en la etapa interactiva, es decir sus
esfuerzos se abocan más a contar con recursos humanos que coadyuven a la provisión de información y
a un intercambio unidireccional de la misma, debiendo avanzar hacia el desarrollo de capacidades que
faciliten el logro de la etapa transaccional y de integración total.
Grafico 39: Nivel de madurez del área PERSONAS en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
3.91
2.82
2.20
3.49
4.22
3.43
2.20
2.63
3.91
3.16
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
PERSONAS
101
Tabla 50: Nivel de madurez del área PERSONAS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Servicios en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El área de Servicios posee un mayor desarrollo en Reniec, MEF, Sunarp, Sunat, siendo que estas
entidades cuentan con una mejor capacidad de infraestructura para soportar servicios de gobierno
electrónico, con hardware, software, aplicativos, capacidad de red y procesos de gestión eficientes.
Grafico 40: Nivel de madurez del área SERVICIOS en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
Tabla 51: Nivel de madurez del área SERVICIOS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
4.06
3.28
2.16
4.54
4.37
3.86
2.73
2.73
3.85
4.18
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
SERVICIOS
102
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
Área Tecnología en el marco del desarrollo de la interoperabilidad El área de Tecnología ha alcanzado mayor desarrollo en MEF, Reniec, Sunat, Sunarp, ya que estas
entidades cuentan con una arquitectura de integración, que brinda facilidades para ir sumando nuevos
servicios y la capacidad de integrar la organización con otros actores, ya se internos o externos,
desarrollando esfuerzos destacables por incorporar aspectos referidos a la seguridad y la adopción de
estándares.
Grafico 41: Nivel de madurez del área TECNOLOGÍA en todas las entidades analizadas
Fuente: Elaboración propia
Tabla 52: Nivel de madurez del área SERVICIOS en todas las entidades analizadas
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
4.33
2.93
1.82
4.41
4.22
3.75
2.71
2.57
3.10
4.08
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
RENIEC MINSA MINEDU MEF SUNAT MINCETUR ONGEI PODERJUDICIAL
MININTER SUNARP
TECNOLOGÍA
103
7.3 Nivel consolidado de madurez de las áreas de madurez para la interoperabilidad por entidad
Las entidades que poseen un mayor nivel consolidado de madurez de las áreas de interoperabilidad
descritos anteriormente son Reniec, MEF y Sunat. Estas entidades se encuentran en una etapa
transaccional en el desarrollo de sus áreas de madurez para la interoperabilidad, debido a que los
mismos (desempeño, estrategia, personas, servicios, tecnología, información, operaciones,
comunicaciones y ciudadanos) a ofrecer operaciones seguras, información de la que se dispone
interinstitucionalmente, apoyados en la coordinación, cooperación y articulación.
Al consolidar las áreas de instituciones como Sunarp, Mincetur y Mininter, encontramos que estas
entidades se encuentran en aún en un nivel de interacción, es decir con operaciones que principalmente
se centran en el proveer información, con un servicio más de entrega o de recepción que de intercambio.
Aunque es de destacar el esfuerzo que el Mincetur realiza a través de su Ventanilla Única de Trámites
de Comercio Exterior (VUCE), que le ha permitido alcanzar puntajes cercanos a la etapa transaccional,
en las áreas de desempeño, estrategia, servicios, operaciones y tecnología.
El Poder Judicial, Ongei y Minedu, se encuentran aún en una etapa ampliada, en lo que toca a las áreas
de interoperabilidad, debido a que sus esfuerzos están centrados en regular los contenidos e información
que transmiten y en el desarrollo de su sitio web.
Grafico 42: Nivel consolidado de madurez de los parámetros de interoperabilidad por entidad
Fuente: Elaboración propia
Tabla 53: Nivel de madurez del área de interoperabilidad por entidad
Entidades y niveles Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Incipiente Desarrollo Interacción Transacciones Procesos integrados
Reniec
Minsa
Minedu
MEF
Sunat
Mincetur
Ongei
Poder Judicial
Mininter
Sunarp Fuente: Elaboración propia
RENIEC 4.09
MINSA 3.07
MINEDU 2.17
MEF 4.07
SUNAT 4.10 MINCETUR
3.61
ONGEI 2.59
PODER JUDICIAL
2.60
MININTER 3.60
SUNARP 3.84
104
8. Conclusiones
Conclusiones generales
La PIDE no ha logrado generar una masa crítica de ofertas de servicios en línea, para
convertirse en la plataforma primaria de intercambio de información y servicios electrónicos.
No hay consenso en el uso de una metodología única de proyectos de interoperabilidad, no hay
una guía para la implementación de un Marco de Interoperabilidad único.
Falta de aplicación de la normatividad en estandarización de protocolos y lenguaje para el
intercambio de información, siendo notoria la ausencia de una institución que convoque,
concerté y supervise el desarrollo de la semántica en la interoperabilidad a nivel Estado.
Si bien es cierto, funcionalmente, ONGEI e Indecopi están realizando esfuerzos a favor de la
integración de sistemas, aún se observa a nivel estado:
La falta de un marco legal general que posibilite el uso y consumo de servicios de
intercambio de información.
El rol proactivo de una entidad responsable en el tema, a efectos de mejorar los niveles de
articulación y coordinación a nivel intrainstitucional (dentro de cada entidad) e
interinstitucional.
Se corrobora una falta de supervisión de los proyectos informáticos a fin de que estos se
implementen sostenidamente, razón por la cual sugerimos que se cuente con una entidad de
supervisión nacional – Superintendencia Nacional de Gobierno Electrónico – SUNAGE.
Se corrobora la falta de una política de intercambio de datos que haga más sencillo el proceso
de poder accesar a la información que manejan las diferentes entidades del estado,
desarrollando la cooperación interinstitucional y evitando los lentos convenios de intercambio de
datos con los cuales se procede actualmente.
Se observa que la falta de institucionalización a nivel país, del tema de gobierno electrónico e
interoperabilidad afecta gravemente su avance, razón por la cual se requiere hacer ajustes en
términos de legislación, planificación, gestión, monitoreo, evaluación, organización (rediseños
organizacionales en base a procesos), entre otros.
No existe en el país una política clara que norme la interoperabilidad y que conduzca el
desarrollo del proceso, tal como existe en otros países.
Conclusiones por Dominio Dominio Gobernanza
El Estado en general debe desarrollar una estructura de gobernanza que incluya a todas las
organizaciones del Estado.
Las instituciones del Estado deben avanzar, hacia la generación de sinergias interinstitucionales,
a favor del desarrollo del gobierno electrónico y la interoperabilidad, generando alianzas y
cumpliendo los compromisos institucionales que asumen.
Falta desarrollar en el país una estructura de gobernanza a favor del desarrollo del gobierno
electrónico, a fin de dotar del respaldo político y jurídico al tema.
Los instrumentos de gestión no se encuentran alineados, en las organizaciones visitadas, lo que
origina desarticulación de las iniciativas y falta de presupuesto para el desarrollo de
determinadas acciones. La mayoría de instituciones visitadas no ha desarrollado sus
instrumentos de gestión de mediano (PETI) y corto plazo (POIN) a favor del desarrollo de las
TIC.
105
Siendo que aproximadamente desde el 2005 se viene impulsando a nivel país el desarrollo del
gobierno electrónico, es propicio avanzar hacia la rendición de cuentas de parte de las entidades
responsables del tema en el Estado.
Los niveles de conectividad con el resto de los organismos es bajo aún, razón por la cual es
lento el desarrollo de la gobernanza en el tema, siendo las zonas más afectadas las que menos
recursos y menos educación tienen en el país.
Dominio Socio – Cultural
Hoy en día, las diferentes instituciones del Estado cuentan con servicios electrónicos con una
segmentación ciudadana, aunque falta fortalecer este aspecto en instituciones como el Minedu y
el Poder Judicial.
Se requiere fortalecer en cada entidad estatal, el desarrollo de identificación y análisis de las
necesidades de la ciudadanía para la prestación de sus servicios, identificando las diferentes
audiencias y sus necesidades y desarrollando acciones de promoción y orientación para la
utilización de los diferentes canales de información y comunicación y los servicios electrónicos.
Se requiere fortalecer el nivel de participación (retroalimentación) de los ciudadanos en las
diferentes plataformas del Estado, haciendo la vinculación de los resultados del análisis del uso
para la construcción o el rediseño del modelo de servicios electrónicos.
Dominio Administrativo
A nivel país, se están desarrollando evaluaciones aisladas sobre el desarrollo de los resultados
de Gobierno Electrónico, debiendo realizarse una evaluación integral que involucre a al sector
público, privado y ciudadanía.
Se requiere también que cada entidad realice el nivel de incidencia de los mecanismos o
actividades de retroalimentación en los usuarios, a fin de determinar el impacto y las acciones de
mejora.
Se requiere que las instituciones realicen alianzas con otros organismos del sector privado y
público o con instituciones de la sociedad civil (ONGs, Universidades, privados, etc.) para
generar más iniciativas de interoperabilidad y gobierno electrónico.
No se cuenta aún con la identificación de indicadores claves para la gestión de Gobierno
Electrónico e Interoperabilidad en las instituciones del Estado, que orienten el accionar de las
mismas.
Se debe avanzar hacia la identificación de los diferentes canales de información y comunicación,
con los que cuenta la organización
Hace falta aún desarrollar la integración de las operaciones en procesos inter – áreas e inter –
organizaciones, para un servicio integrado al ciudadano
Dominio Semántico
Es débil aun el desarrollo de gestión de datos compartidos en las organizaciones estatales,
razón por la cual se dificulta la comunicación interna y externa de las organizaciones, a favor de
la interoperabilidad.
No se han precisado aún a nivel Estado definiciones claras de roles y responsabilidades de sus
diferentes organizaciones, en lo que respecta a propiedad de la información, esquemas de
seguridad, monitoreo y control del flujo de información, lo cual afecta el desarrollo de un trabajo
articulado, que evite superposiciones de tareas y presupuestos.
106
Entidades como Sunat, MEF, Reniec, están desarrollando acciones de Benchmarking con
referentes internacionales como Chile, Colombia y Uruguay, países que en los últimos años, han
tenido significativos avances en el tema de interoperabilidad.
El desarrollo de la metadata debe ser estandarizado y fortalecido.
Falta desarrollar en las entidades del Estado, herramientas de gestión de contenidos de
información.
Dominio Técnico
La estandarización de protocolos es aún incipiente, hecho que ocasiona que el intercambio de
información entre entidades sea débil.
En los últimos años las entidades han mejorado las mediciones de audiencia e impacto de los
servicios electrónicos brindados.
Entidades como Reniec, Sunarp, Sunat, MEF, cuentan con indicadores de desempeño y
comportamiento de su red.
Son aún bajos los presupuestos a nivel Estado para la gestión de los procesos de infraestructura
de las Tic, en algunos casos el equipamiento es aún obsoleto, como en el caso del Mininter.
En su mayoría las entidades del Estado no cuentan con un método para el diseño económico de
las iniciativas de interoperabilidad, lo cual permitiría mayores proyecciones a futuro y evaluar
costos y beneficios directos e indirectos de las acciones que se desarrollan.
Se carece aún de una metodología de autentificación única, para acceder a los servicios del
Estado (firma o certificado digital único)
La mayoría de entidades, por falta de recursos humanos y financieros, no realiza auditoria
periódicas de seguridad de la información.
En algunas instituciones como Reniec, Sunarp y Sunat, se realizan esfuerzos por diseñar una
arquitectura de los servicios de información de la organización.
Existe una mayor preocupación hoy en día, de parte de las instituciones del Estado, por adoptar
estándares de información y contenido, aspecto clave para el desarrollo de la interoperabilidad.
A nivel intrainstitucional e interinstitucional, todavía es pobre el nivel de comunicación de las
aplicaciones entre sí, a excepción de iniciativas como la Constitución de Empresas en 72 horas,
o el Certificado del Recién Nacido Vivo.
El nivel de uso de los servicios electrónicos brindados es todavía incipiente (a excepción de
sistema de uso obligatorio como el SIAF), por lo cual urge el desarrollo de una estrategia de
gobierno electrónico que involucre la participación y preparación conjunta de entidades y
ciudadanía para el desarrollo del gobierno abierto y la interoperabilidad.
La gestión del cambio es un tema también aun pobremente desarrollado en las instituciones del
Estado, debido a pobres o ausentes sistemas de monitoreo, que brinden información suficiente
para la gestión del conocimiento y el cambio.
Minsa es una de las pocas instituciones del Estado que ha elaborado y aprobado su mapa de
procesos, requisito fundamental para la optimización de las operaciones y la interconexión para
el fortalecimiento de la interoperabilidad.
Aun se requiere desarrollar capacidades de los especialistas en Tic para la implementación de
estándares de interoperabilidad.
107
9. Recomendaciones
Interoperabilidad no es algo técnico ni administrativo solamente, es agregar valor a la cadena de
servicios en línea de un país o una región a sus actores del desarrollo socio-económico-
ambiental donde los ciudadanos, el sector educativo, las empresas públicas y privadas puedan
mejorar su interacción en esta Sociedad del Conocimiento que nos ha tocado vivir. Cuando
logramos simplificar un trámite, disminuir costos de traslado, que el Estado no nos solicite
información que ya posee, entre otros aspectos; cuando mejoramos la gestión para volverla más
dinámica, transparente y articulada, estamos contribuyendo a mejorar la interoperabilidad en un
mundo cada vez más comunicado y pequeño.
Desarrollar un Plan Nacional de difusión de uso y alcances del Gobierno Electrónico y la
importancia de una cultura de interrelación entre entidades publico privadas como lo ha
hecho Colombia con su plan VIVE DIGITAL, que está desarrollando una cultura de uso de
las TIC para integrarse a la sociedad del conocimiento que actualmente vivimos.
Se debe crear una Guía de para la Implantación del Marco de Interoperabilidad (que tome en
cuenta los servicios, soporte técnico, capacitación, entre otros), en las casi 3000
instituciones del Estado, aplicando el modelo de Madurez de Interoperabilidad dando énfasis
en involucrar, mediante el uso de las TIC al ciudadano, identificando su rol en el desarrollo
de la interoperabilidad del estado peruano, siendo el centro de todas nuestras
implementaciones en e-Gobierno.
Incluir, tanto a nivel técnico como financiero, la inversión en aspectos relacionados con el
grado de desarrollo de los organismos involucrados, tanto en aspectos organizacionales
como tecnológicos, de modo de facilitar su adecuación y garantizar la formación permanente
de los agentes involucrados en el desarrollo de la interoperabilidad, así como en el soporte y
asistencia en los primeros proyectos de evolución.
Es necesario reestructurar el marco normativo, para que la interoperabilidad se convierta en
el elemento integrador de todos los sistemas de información del estado, y que permita
normativamente sustentar las implementaciones tecnológicas en cada dependencia. Como lo
han hecho otros países que han sacado sus Decretos para la Implementación de la
Interoperabilidad.
Aprender de las lecciones de éxito y fracaso en los proyectos de implementación de la
Interoperabilidad sectorial para crear una especie de Spin-off de los proyectos exitosos, que
a través de un organismo especializado en implementación de proyectos de interoperabilidad
garantice que los cinco dominios de la Interoperabilidad estén orientados a lograr una
madurez sostenible en las organizaciones.
Otorgarle recursos para potenciar instituciones como se han realizado en Europa y otros
países que se hagan cargo del tema de interoperabilidad, una especie de UNIBANCA que
vea el tema de servicios compartidos y conectividad, pudiendo ser alguna institución pública,
privada o mixta que se haga cargo de la operatividad y eficiencia de los servicios
electrónicos en el país
Desarrollar un ecosistema de impulso a la Interoperabilidad entre Instituciones Públicas en
los tres niveles de gobierno, especialmente los Gobiernos Locales que dan cara al ciudadano
en temas de servicios en línea.
108
En las diferentes instituciones visitadas, hace falta fortalecer la administración de redes, así
como identificar los roles de seguridad de la información en cada servicio electrónico y
realizar auditorías de seguridad en forma recurrente.
En virtud de que estamos iniciando el camino de desarrollo de la interoperabilidad a nivel
país, se requiere establecer líneas base contra la cual compararnos en cada iniciativa de
Interoperabilidad.
Las instituciones deben incorporar acciones de articulación y retroalimentación sobre las
comunicaciones con la ciudadanía, incorporando los aportes de los ciudadanos,
desarrollando mecanismos para la comprensión de las preferencias y necesidades de los
ciudadanos a través de un proceso sistémico.
Cada entidad estatal debe tomar provisiones para alinearse al Sistema Nacional de
Planificación, recientemente creado por Ceplan, que permita el desarrollo en las
organizaciones de instrumentos de gestión que partan de las proyecciones que a nivel país
se tienen, en el tema de gobierno electrónico e interoperabilidad, aunque esto depende de
la capacidad y recursos que tenga cada entidad pública.
Las entidades del Estado deben elaborar un plan de desarrollo de competencias y
capacidades requeridas para la implementación del gobierno electrónico, alineado con el
Plan Nacional de Interoperabilidad 2013 2017.
Mejorar la interrelación y coordinación de los organismos territoriales y sectoriales en los
tres niveles de gobierno, incluyendo en sus respectivas agendas el desarrollo de sus
respectivos proyectos de interoperabilidad que formen parte de los proyectos de obligatorio
cumplimiento. Se adjunta en el Anexo 4, las recomendaciones que se hicieron en la
Consultoría “Mapa de Proyectos Estratégicos en Tecnologías de la Información y
Comunicaciones”, sobre cómo mejorar la coordinación entre proyectos, base para el
desarrollo de la interoperabilidad.
109
10. ANEXOS
110
ANEXO 01 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
15
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES EN CADA PARAMETRO DE MADUREZ Campo Ciudadanía: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
1 ADMINISTRATIVO ¿Se realiza una evaluación de los resultados de Gobierno Electrónico?
1 SEMANTICO ¿Esta modalidad de prestación del servicio está alineado con las preferencias ciudadanas y estrategia de la organización?
4 SOCIO -
CULTURAL
¿Los servicios electrónicos de su Entidad cuentan con una segmentación ciudadana? ¿Cuenta con un análisis de las necesidades de la ciudadanía para la prestación de sus servicios? ¿Se tiene identificadas las diferentes audiencias y sus necesidades? ¿Las acciones de promoción logran orientar la utilización de los diferentes canales por parte de los ciudadanos?
Campo Comunicación: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes
preguntas: N°
VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
2 ADMINISTRATIVO
Identificar el nivel de incidencia de los mecanismos o actividades de retroalimentación en los usuarios. Se ha desarrollado alianzas con otros organismos o terceros (ONGs, Universidades, privados, etc.) para generar iniciativas de GE.
1 GOBERNANZA ¿Su estructura de gobernanza incluye a toda la organización?
5 SEMANTICO
¿La ejecución de la comunicación es consistente con el plan, a través de los diferentes canales? Los formularios de recojo de datos, ¿alertan al usuario del uso futuro de los mismos según la reglamentación vigente? ¿Los conceptos asociados a seguridad son promocionados mediante capacitación y difusión? ¿Los diccionarios de datos son compartidos con terceros (internos y externos)? ¿Utiliza una metodología de gestión de proyectos?
1 SOCIO-CULTURAL Se orienta a los ciudadanos para el uso de los canales de servicios electrónicos
Campo Desempeño: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
3 ADMINISTRATIVO ¿Utiliza un proceso formal de medición de sus procesos (Costos, tiempo, calidad, riesgo)? ¿Tiene un plan de auditoría documentado? ¿Cómo está el cumplimiento del rol de la administración de redes?
4 GOBERNANZA
¿Se utilizan las medidas de desempeño para ajustar planes, operaciones y prestación de servicios? ¿Tienen incorporado en los planes de gestión de información la reglamentación vigente? ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los compromisos institucionales? ¿Cuenta con un sistema de gestión formal de GE (objetivos, estructura, proceso de planificación, control y evaluación, etc.)?
2 SEMANTICO Se ha precisado definiciones claras de roles y responsabilidades de las organizaciones intervinientes en la alianza o red de la segmentación ciudadana. ¿Tiene identificado los requerimientos de cumplimiento?
1 SOCIO-CULTURAL ¿Han definido una línea base contra la cual compararse en cada iniciativa de Interoperabilidad?
4 TECNICO
¿Se realizan mediciones de audiencia e impacto del mensaje comunicacional? ¿Cuenta con indicadores de desempeño y comportamiento de su red? ¿Se realiza la gestión de los procesos de infraestructura de TIC? En qué estado se encuentran comprometidos los niveles de servicio
15
En base al Modelo de Madurez propuesto por Uruguay.
111
Campo Estrategia: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas: N°
VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
1 ADMINISTRATIVO ¿Tiene metas definidas, documentadas y comunicadas?
7 GOBERNANZA
¿Su organismo utiliza el Cuadro de Mando Integral en GE? ¿Su organismo cuenta con una definición de misión, visión y valores compartidos? ¿Cómo se encuentra el nivel de implementación del plan de seguridad de TIC? ¿Se identifican políticas de seguridad de la información en el GE? ¿Las decisiones de la Entidad son tomadas alineadas con los planes, la estrategia e inversiones? ¿Han desarrollado una estructura de gobernanza (respaldo político jurídico)? ¿Qué nivel de alineación tiene su (PETI) con la estrategia nacional de GE e Interoperabilidad?
1 SEMANTICO ¿Realiza benchmarking con referentes establecidos?
2 SOCIO-CULTURAL ¿Su plan incorpora retroalimentación sobre la comunicación? ¿Se realiza la gestión de demanda de componentes de TI?
2 TECNICO
¿Cuenta con un método estructurado para el diseño económico de las iniciativas, que evalúe costos y beneficios directos e indirectos para las instituciones y ciudadanos? ¿Cuenta con un método estructurado para el diseño económico de las iniciativas, que evalúe costos y beneficios directos e indirectos para las instituciones y ciudadanos?
Campo Información: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
2 ADMINISTRATIVO ¿Se identifican los roles de seguridad de la información en cada servicio electrónico? ¿Se realizan auditorias de seguridad de TI en forma recurrente?
4 GOBERNANZA
¿Se han implementado las políticas de seguridad de TI? ¿Cuenta con un mecanismo de gestión del riesgo de información? ¿Tiene definido políticas y procedimientos de gestión de activos? Su organización ¿Realiza una rendición de cuentas pública?
8 SEMANTICO
¿Su organización cuenta con un diccionario de datos (a nivel de la organización)? ¿Utiliza el concepto de metadata de la organización? ¿Maneja el concepto de ciclo de vida de la información? Los contenidos, ¿tienen asociados "dueños” de la información? ¿Gestiona la calidad de datos? ¿Cuenta con un proceso de gestión de contenidos (redacción, edición, publicación)? ¿Las operaciones se encuentran integradas en procesos inter-áreas e inter-organizaciones, de forma que para el ciudadano estas divisiones no son percibidas? Estado situacional de los servicios potencialmente integrables con otros canales externos
1 SOCIO-CULTURAL Detalle el nivel que su Entidad ha llegado para evaluar e incorporar los aportes de los ciudadanos.
7 TECNICO
¿Nivel de utilización de mecanismos de autenticación en los servicios electrónicos? ¿Se realizan auditorias de seguridad de la información en forma recurrente? ¿En qué nivel se encuentra la arquitectura de información de la organización? ¿Cuáles son los tipos de estructuración de información? ¿Ha adoptado algún estándar de información / contenido? ¿Su organización cuenta con un inventario de activos de información? Estado situacional de los servicios potencialmente multicanal
Campo Operaciones: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
3 ADMINISTRATIVO
La entidad cuenta con los siguientes instrumentos de gestión y organización: ¿Existe en su organización un área especializada de obtención y gestión de financiamiento? ¿Tiene un conjunto de indicadores claves para la gestión de Gobierno Electrónico e Interoperabilidad?
2 GOBERNANZA ¿Cuenta con documentos elaborados para contingencias? ¿Cuenta con procedimientos y metodologías efectivas para obtener financiación para GE?
1 SEMANTICO ¿Existen mecanismos y responsables para potenciar la capacidad interna y externa, Ej.: fuentes para reforzar recursos, flexibilidad de asignación, alianzas, redes, etc.?
2 SOCIO-CULTURAL ¿Existen mecanismos para la comprensión de las preferencias y necesidades de los ciudadanos? ¿Existe un proceso sistémico para la comprensión de las preferencias y necesidades de los
112
ciudadanos?
5 TECNICO
¿Cómo se encuentra el nivel de comunicación de las aplicaciones entre sí? ¿Frecuencia con que se adoptan estándares en GE e Interoperabilidad? ¿Los resultados obtenidos de los servicios electrónicos en los diferentes canales son consistentes entre sí? ¿Cuál es el nivel de uso – del total demandado- de los servicios electrónicos brindados? Nivel del uso de los resultados de retroalimentación en los usuarios de servicios electrónicos.
Campo Personas: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
8 ADMINISTRATIVO
Sus procesos administrativos, ¿están documentados? ¿La estructura es flexible y se revisa y ajusta periódicamente? ¿Existen mecanismos para la presentación de iniciativas por los funcionarios para análisis? ¿Cómo se encuentra el avance del cumplimiento del rol de seguridad informática? ¿Existen mecanismos de gestión de incidentes? ¿Existe documentación de actividades / procesos definidos para soportar seguridad de la infraestructura de TIC? En la Entidad los esfuerzos de GE se organizan principalmente en forma vertical (por áreas). En la Entidad los esfuerzos de GE se organizan principalmente en forma horizontal (inter áreas)
5 GOBERNANZA
¿Cuenta con un proceso de reconocimiento y recompensas alineado con los objetivos de Gobierno Electrónico en el organismo? ¿La estructura está alineada y facilita el desarrollo del Gobierno Electrónico? ¿Cuenta con grupos de trabajo formales para el mejoramiento de la organización y la gestión del conocimiento? ¿Existe una cultura participativa entre el personal de su organización? ¿Tiene la Entidad un plan de desarrollo de competencias requeridas para GE, alineado con la estrategia?
1 SEMANTICO ¿Los roles y mecanismos de articulación permiten una gestión fluida de las decisiones entre la estructura formal y la estructura por programas u horizontal?
3 SOCIO-CULTURAL ¿Se aplican actividades de gestión de cambio? ¿Su organismo cuenta con una definición de "Servidor Público "? ¿Sus funcionarios perciben el reconocimiento del servicio público?
2 TECNICO ¿Se trabaja un programa de aceptación/adopción que han tenido en las personas estas actividades de Gestión de cambio? ¿Se cumple el rol del arquitecto en la organización?
Campo Servicios: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
3 ADMINISTRATIVO Se han definido y comunicado metas de satisfacción ciudadana en cada servicio electrónico. El estado actual de los servicios (trámites administrativos) brindados por medios electrónicos. ¿En qué nivel se encuentra la integración de los diferentes canales que cuenta la organización?
2 GOBERNANZA ¿Se realizan evaluaciones de canales por perfil de destinatarios y mensaje? ¿Cuenta con un plan de promoción de servicios?
3 SOCIO-CULTURAL
¿Los resultados asociados o derivados a las acciones de promoción se evalúan?
¿Se gestiona el impacto en las arquitecturas de TI por la modificación o incorporación de nuevos servicios de Gobierno Electrónico? ¿Esta optimización fue pensada para dar respuesta a la estrategia organizacional y a las necesidades ciudadanas?
3 TECNICO ¿Sus procesos han sido mejorados y sus operaciones se encuentran optimizadas? ¿Su organización brinda canales alternativos para proveer los servicios? ¿Cuál es el nivel de desarrollo que tiene el marco de la Interoperabilidad de la Institución?
Campo Tecnología: Las variables identificadas en este campo comprenden las siguientes preguntas:
N° VARIABLES DOMINIO DESCRIPCIÓN
4 ADMINISTRATIVO
¿Existe el rol del arquitecto en la organización? ¿Se ha definido el rol del arquitecto en el proceso de incorporación de un nuevo servicio? ¿En qué estado se encuentra el rol de cumplimiento de los estándares en su organización? ¿Existen mecanismos o herramientas sistematizadas de Gestión del conocimiento?
2 GOBERNANZA ¿A qué nivel han implementado dichos estándares? ¿Qué nivel de conectividad tiene con el resto de los organismos?
5 SEMANTICO ¿Cuenta con una topología documentada? ¿Cuenta con alguna herramienta de gestión de contenidos (CMS)? ¿Ha realizado test de usabilidad?
113
¿Ha realizado test de accesibilidad? Los proyectos de la Entidad están gestionados en base a un enfoque metodológico
2 SOCIO-CULTURAL Cuál es el nivel de participación (retroalimentación) de los ciudadanos en dichas plataformas. ¿Cuál es el nivel de vinculación de los resultados del análisis de los ciudadanos para la construcción del modelo de servicios electrónicos?
8 TECNICO
¿Capacidad de los especialistas del área de TI para implementar algún estándar para Interoperabilidad? 84.- ¿Cómo se encuentra el nivel de contingencia tiene para sus redes? 80.- ¿Su organización cuenta con un inventario de Activos de TIC? 76- ¿Cuenta con algún producto de middleware? 58.- ¿En qué nivel se encuentra la gestión de activos de información? 47.- ¿Cuenta con un plan de gestión de riesgos? 33.- ¿El nivel de servicio efectivo resulta pre decible? 22.- ¿Tiene la organización priorizadas sus iniciativas en un portafolio de riesgo balanceado?
CONSOLIDACIÓN DE LAS VARIABLES ENTRE LOS PARAMETROS DE DESARROLLO CON LOS DOMINIOS
Matriz de concentración de variables en los dominios y áreas
DOMINIOS PARAMETROS
ADMINISTRATIVO SOCIO
CULTURAL GOBERNANZA SEMANTICO TECNICO
INFORMACIÓN 2 1 4 8 7 TECNOLOGIA 4 2 2 5 8 PERSONAS 8 3 5 1 2 DESEMPEÑO 3 1 4 2 4 ESTRATEGIA 1 2 7 1 2 OPERACIONES 3 2 2 1 5 SERVICIOS 3 3 2 - 3 COMUNICACIÓN 2 1 1 5 - CIUDADANOS 1 4 - 1 -
114
ANEXO 2 ESQUEMA DE ESTADIGRAFOS DE LAS VARIABLES
Variables bimodal: Se utilizan en preguntas de los parámetros con opciones de dos respuestas, que permiten un filtro inicial para identificar el avance de la variable ejemplos de la encuesta: Variables de escala:
Se utilizan para identificar el nivel de desarrollo de las variables detallándose su nivel de valorización, cuyo valor máximo es 5, según se detalla:
*Al ser 7 documentos de Gestión consultados.
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Valor: 01 02 03 04 05
0% >25% ≤25% y >50% ≤50% y >75% ≤75% y ≥100%
Valor: 0 1 2 3 4
Factor Ponderado 0.00 1.25 2.50 3.75 5.00
A B C D
No ● En desarrollo ● Definido e implantado ● optimizado ●.
Valor: 0 1 2 3
Factor Ponderado 0.00 1.67 3.33 5.00
Nunca Alguna Veces Regular Casi siempre Siempre
Valor: 0 1 2 3 4
Factor Ponderado 0.00 1.25 2.50 3.75 5.00
No ● En desarrollo ● Implantado ●
Valor: 0 1 2
Factor Ponderado 0.00 2.50 5.00
Variables descriptivas abiertas: En donde se detalla lo que la Entidad contiene: 9.- De los servicios (trámites administrativos) brindados por medios electrónicos, detalle su estado actual:
______
______
______
1.- La entidad cuenta con los siguientes instrumentos de gestión y organización:
- Plan Estratégico Institucional - PEI (de PCM) No Si ⇒
fech
a u
ltim
a
de
actu
alizació
n: - Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA No Si ⇒
- Manual de Procedimiento- MAPRO No Si ⇒
- Mapa de Procesos de la Entidad No Si ⇒
Mascara Ninguno Participante Copartícipe Director
● ● ● ●
Valor 0.25 0.50 0.75 1.00
Factor5/7* 0.18 0.36 0.54 0.71
115
LA VALORIZACION Y MODELO DE MADUREZ Dominio Administrativo:
PREGUNTA AREAS ESCALA PONDERACIÓN
1 OPERACIONES [00-07] 0.71
8 SERVICIOS [01-05] 1.00
9 SERVICIOS [00-03] 1.67
10 COMUNICACIÓN [00-04] 1.25
20 COMUNICACIÓN [01-05] 1.00
39 PERSONAS [00-04] 1.25
40 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
48 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
49 OPERACIONES [00-04] 2.50
61 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
68 INFORMACIÓN [00-04] 1.25
77 TECNOLOGIA [00-04] 1.25
82 DESEMPEÑO [01-05] 1.00
87 SERVICIOS [01-05] 1.00
88 PERSONAS [01-05] 1.00
92 PERSONAS [01-05] 1.00
93 PERSONAS [01-05] 1.00
94 INFORMACIÓN [01-05] 1.00
97 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
101 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
104 PERSONAS [00-02] 2.50
105 PERSONAS [00-02] 2.50
106 PERSONAS [00-02] 2.50
111 PERSONAS [00-04] 1.25
124 CIUDADANOS [00-04] 1.25
126 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
128 OPERACIONES [00-04] 1.25
116
Dominio Gobernanza: PREGUNTA AREAS ESCALA PONDERACIÓN
15 ESTRATEGIA [01-05] 1.00
17 ESTRATEGIA [01-05] 1.00
18 COMUNICACIÓN [01-05] 1.00
19 ESTRATEGIA [01-05] 1.00
34 INFORMACIÓN [01-05] 1.00
36 DESEMPEÑO [00-03] 1.67
37 DESEMPEÑO [01-05] 1.00
46 OPERACIONES [00-04] 1.25
60 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
69 INFORMACIÓN [00-04] 1.25
70 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
71 OPERACIONES [00-04] 1.25
74 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
85 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
89 INFORMACIÓN [01-05] 1.00
90 ESTRATEGIA [01-05] 1.00
96 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
100 PERSONAS [00-02] 2.50
102 ESTRATEGIA [00-02] 2.50
103 PERSONAS [00-02] 2.50
107 PERSONAS [00-02] 2.50
110 PERSONAS [00-02] 2.50
115 PERSONAS [00-04] 1.25
120 SERVICIOS [00-04] 1.25
121 SERVICIOS [00-04] 1.25
125 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
127 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
117
Dominio Semántico: PREGUNTA AREAS ESCALA PONDERACIÓN
21 DESEMPEÑO [01-05] 1.00
25 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
28 CIUDADANOS [00-04] 1.25
29 INFORMACIÓN [00-03] 1.67
35 COMUNICACIÓN [01-05] 1.00
38 TECNOLOGIA [00-04] 1.25
43 INFORMACIÓN [00-04] 1.25
44 OPERACIONES [00-04] 1.25
45 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
50 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
51 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
52 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
53 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
54 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
55 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
56 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
57 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
62 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
63 COMUNICACIÓN [00-02] 2.50
72 COMUNICACIÓN [00-04] 1.25
75 COMUNICACIÓN [00-04] 1.25
81 TECNOLOGIA [00-04] 1.25
112 PERSONAS [00-04] 1.25
118 COMUNICACIÓN [00-04] 1.25
118
Dominio Técnico: PREGUNTA AREAS ESCALA PONDERACIÓN
2 SERVICIOS [00-04] 1.25
11 OPERACIONES [00-04] 1.25
13 OPERACIONES [00-04] 1.25
16 ESTRATEGIA [01-05] 1.00
22 TECNOLOGIA [00-04] 1.25
23 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
26 SERVICIOS [00-04] 1.25
30 INFORMACIÓN [00-03] 1.67
31 OPERACIONES [01-05] 1.00
32 DESEMPEÑO [01-05] 1.00
33 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
41 SERVICIOS [00-04] 1.25
47 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
58 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
59 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
64 INFORMACIÓN [00-02] 2.50
65 INFORMACIÓN [00-03] 1.67
66 INFORMACIÓN [00-03] 1.67
67 OPERACIONES [00-04] 1.25
73 INFORMACIÓN [00-04] 1.25
76 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
79 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
80 TECNOLOGIA [00-02] 2.50
83 DESEMPEÑO [01-05] 1.00
84 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
86 OPERACIONES [01-05] 1.00
91 INFORMACIÓN [01-05] 1.00
95 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
98 PERSONAS [01-05] 1.00
114 PERSONAS [00-04] 1.25
119 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
119
Dominio Socio - Cultural: PREGUNTA AREAS FACTOR PONDERACIÓN
5 CIUDADANOS [01-05] 1.00
6 CIUDADANOS [01-05] 1.00
117 CIUDADANOS [00-04] 1.25
123 CIUDADANOS [00-04] 1.25
27 COMUNICACIÓN [00-04] 1.25
24 DESEMPEÑO [00-04] 1.25
78 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
116 ESTRATEGIA [00-04] 1.25
12 INFORMACIÓN [00-04] 1.25
3 OPERACIONES [01-05] 1.00
4 OPERACIONES [01-05] 2.50
108 PERSONAS [00-02] 2.50
109 PERSONAS [00-02] 2.50
113 PERSONAS [00-04] 1.25
42 SERVICIOS [00-04] 1.25
99 SERVICIOS [00-02] 2.50
122 SERVICIOS [00-04] 1.25
7 TECNOLOGIA [01-05] 1.00
14 TECNOLOGIA [00-04] 1.25
120
ANEXO 03 INSTITUCIONES Y PERSONAS PARTICIPANTES
Nombre Apellido Institución
William Carcheri Girón ONGEI
Javier Masías Astengo MINCETUR
César López Rodríguez MINCETUR
Wilfredo Rolando Silva Lozada MEF
Percy Caro Céspedes MEF
Jorge Manuel Mesinas Montero MINEDU
Manuel Cok Aparcana MINEDU
Ángel Enrique Sánchez Campos SUNAT
Amador Ernesto Meza Marotta SUNAT
Danilo Alberto Chávez Espíritu RENIEC
Carlos Martín Loyola Escajadillo RENIEC
Rosa Aljobín Tejada MININTER
Luis Enrique De La Flor Sáenz MININTER
Javier Segura Carrera SUNARP
Elizabeth Neyra Zumaeta SUNARP
Leonardo Ronyald Rojas Mezarina MINSA
Miguel Ángel Panta Morón MINSA
Nombre Apellido Institución
Gustavo Ruiz CONSULTOR
121
ANEXO 04
Recomendaciones hechas en la consultoría “Mapa de Proyectos Estratégicos TIC” orientadas a
plantear alternativas para mejorar la coordinación entre proyectos, base para el desarrollo de la
interoperabilidad.
Escenario actual
De acuerdo a la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública16
, existe una débil articulación
intergubernamental e intersectorial. Sin duda en un país como el Perú, unitario pero a la vez
descentralizado, conformado en su estructura por tres niveles de gobierno, cada uno con autonomía
política y administrativa, la coordinación más que una necesidad es un compromiso ineludible. Los tres
niveles de gobierno deben coordinar y complementarse, aunque esta complementariedad se encuentra
aún en etapa inicial, resultando aún escasas, difíciles, costosas y muy poco efectivas las acciones de
coordinación. El marco legal peruano incluye diversos mecanismos de coordinación, tanto a nivel
intergubernamental como intersectorial, aunque varios de ellos muestran limitaciones de diseño legal por
lo que no han logrado consenso para su implementación o al ser implementados no han sido eficaces
para alcanzar una efectiva coordinación y articulación interinstitucional, intersectorial e
intergubernamental en los asuntos materia de acuerdos.
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública también señala que las entidades públicas
deben planificar y ejecutar sus acciones de manera articulada, tanto a nivel de los sectores, de los
sistemas administrativos como entre los niveles de gobierno, fomentando la comunicación y la
coordinación continuas, asociando sus recursos y capacidades o cooperando entre sí de otras formas
posibles, para poder responder a las demandas ciudadanas con eficiencia y de manera oportuna,
evitando la ambigüedad, duplicidad y superposición de funciones entre entidades y niveles de gobierno.
Para ello, el Gobierno Nacional y sus instituciones deben enfocarse en fortalecer sus capacidades de
planeamiento, formulación de políticas nacionales, y seguimiento y evaluación de resultados de manera
que contribuyan efectivamente a la provisión descentralizada de bienes y servicios, los Gobiernos
Regionales y Locales deben fortalecer sus capacidades para el diseño, ejecución y evaluación de las
políticas, programas, proyectos y actividades de su competencia, en el marco de las políticas nacionales
y de las prioridades específicas de sus ciudadanos.
Por ello la descentralización significa un cambio importante en la forma de visualizar el desarrollo, ya no
a partir de la suma de perspectivas sectoriales, sino generando un alineamiento estratégico de los
diferentes tipos de intervenciones a nivel de políticas, planes, programas, proyectos (de manera
intrarregional e intergubernamental), para que desde un enfoque territorial descentralizado, se pueda
agregar la consecución de logros del nivel local hacia el regional y de éste hacia el nivel nacional.17
a. La Coordinación para el alineamiento estratégico
La coordinación es un mecanismo para generar acuerdos interinstitucionales, intersectoriales e
intergubernamentales, que se derive del ejercicio de la correspondiente competencia o función. Implica la
creación de instrumentos que permitan articular las actuaciones de los diferentes niveles de gobierno,
sectores e instituciones; con lo cual se busca hacer posible la información recíproca, la homogeneidad
técnica en determinados aspectos y la acción conjunta en la implementación de las políticas.
16
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, Presidencia del Consejo de Ministros. Secretaria de Gestión Pública.
2012. 17
Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada. Vlado Castañeda. Diciembre 2012.
122
Esta coordinación permitirá el alineamiento estratégico de las políticas, planes, proyectos, programas y
actividades de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local), permitiendo la articulación
institucional y la complementariedad, evitando duplicidades y actuando con corresponsabilidad.
Gráfico 43: Articulación de las políticas públicas de lo sectorial a lo territorial18
.
b. Las relaciones de gobierno y la coordinación
De acuerdo a Vlado Castañeda19
, las relaciones de gobierno se basan en procesos de construcción, de
articulación horizontal y vertical, que se establecen mediante aspectos formales y no formales, pero que
en ambos casos lo que se busca es el logro de un fin común, para su institucionalidad o el mejor
desarrollo de sus políticas, planes, programas, actividades y proyectos de interés de sus poblaciones.
Bajo esta consideración Castañeda analiza cómo se puede aprovechar la normatividad vigente para la
utilización de los mecanismos e instrumentos que disponen los tres niveles de gobierno para articularse
en su propio beneficio y de sus colectividades:
Articulación horizontal, entendida por aquella que se genera entre instancias que forman parte de un
mismo nivel de gobierno, sobre la base de sus responsabilidades para con determinadas jurisdicción de
la división política territorial (es decir en el nivel nacional, regional y local). Entre los tipos de articulación
horizontal tenemos:
Interinstitucional; relación de gobierno que se desarrolla a partir de la articulación de entidades
gubernamentales que al pertenecer a un mismo nivel de gobierno tienen responsabilidades y
competencias pertenecientes a un misma área temática o áreas que están relacionadas, las
cuales los obliga a entenderse en procura de generar eficiencia en la gestión del logro de los
objetivos institucionales y sectoriales planteados.
Intersectorial; está referida a una articulación que involucra a entidades de un mismo nivel de
gobierno que tienen responsabilidades en materias diversas, que al existir necesidad de
acciones sinérgicas para evitar esfuerzos difusos se hace necesario no solo realizar
coordinaciones sino colaborar para el logro de metas. Esto es importante en a la hora de abordar
18
Tomado del libro “Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada”. Vlado Castañeda. Diciembre 2012. 19
Tomado del libro “Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada”. Vlado Castañeda. Diciembre 2012
123
el tema de TICS como una política transversal que dará soporte al desarrollo de un estado
moderno y descentralizado, al servicio del ciudadano.
Multisectorial; esta articulación horizontal no es solamente con involucramiento del sector
público, sino que además se convoca el concurso de entes representativos del sector privado y
de la sociedad civil. Se utiliza principalmente para lograr una máxima legitimidad con respecto a
los actores que se beneficiarían directa o indirectamente de la implementación de determinada
política pública. Para dicho cometido, se suele crear espacios de encuentro de los actores
involucrados en torno a los cuales se generan consensos en las formas y objetivos
institucionales de los entregables que genera la aplicación de las políticas públicas.
Transectorial; es una articulación horizontal que se puede definir como la expresión sectorial de
la transversalidad en el quehacer del sector público a partir del desarrollo de autonomía
administrativa de cada nivel de gobierno. Dicha articulación se hace realidad primordialmente a
partir de un eje estratégico mediante el cual se pone a disposición los conocimientos de los
diversos sectores que puedan aportar al desarrollo de un tema de interés para la gestión
gubernamental y que por sus características no tenga necesariamente un solo ente con rectoría
institucional. Existen diversos temas que necesitan de un abordaje transectorial, entre ellos el
tema de TIC..
Con respecto a la articulación vertical, ésta es vital para un ejercicio compartido en un Estado unitario,
en el cual resulta pertinente engranar las políticas nacionales y sectoriales con las políticas regionales y
a su vez servir de referencias a las políticas locales. De la normatividad en descentralización y el
desarrollo de los procedimientos administrativos, podemos visualizar los siguientes tipos de articulación
vertical:
Relaciones Intergubernamentales (GN-GR-GL / GR-GL); esta articulación tiene dos niveles de
desarrollo, el primero definido por lazos institucionalizados administrativamente mediante
convenios de cooperación y colaboración mientras que un segundo nivel establecido por
espacios de coordinación que pueden institucionalizarse para permitir un abordaje común de
aquellos temas interterritoriales de máxima preocupación.
Gráfico 44: Representación del Estado
El desarrollo de estas diversas formas de relación a través de acciones de coordinación y articulación,
permitirá un abordaje integral en la implementación de las políticas públicas y por ende el desarrollo de la
124
interdependencia, complementariedad y corresponsabilidad entre lo territorial con lo institucional y lo
sectorial, con la consecuente mejora del servicio al ciudadano.
Gráfico 4520
: Interrelación y coordinación de las políticas públicas
c. Las relaciones de coordinación encontradas en los proyectos estudiados
Rescataremos en este acápite lo dicho en el diagnóstico de las relaciones de coordinación entre los
proyectos estudiados (entregable 4.4), ya que es de este análisis de donde se deriva la propuesta para
mejorar los mecanismos de coordinación.
El Decreto Legislativo N° 604 crea el Sistema Nacional de Informática, presidido por PCM e integrado
por el Consejo Consultivo Nacional de Informática (CCONI), El Comité de Coordinación Interinstitucional
de Informática (CCOI), las Oficinas Sectoriales de Informática y Oficinas de Informática de los
Ministerios, de los Organismos Centrales, Instituciones Públicas Descentralizadas y Empresas del
Estado, los Órganos de Informática del ámbito Regional, los Órganos de Informática de las
Municipalidades y los Órganos de Informática de los Poderes Públicos y Organismos Autónomos.
Este Sistema Nacional de Informática ha sido diseñado como un interesante mecanismo de coordinación
intergubernamental e intersectorial a favor de las TIC que sin embargo está debilitado, no tiene planes de
trabajo activo, las reuniones han tenido más un carácter de coordinación y actualización en temas de
gobierno electrónico e interoperabilidad y servicios en línea pero no han arribado a metas. De acuerdo a
lo publicado en el portal de ONGEI las reuniones hasta el momento han sido esporádicas y la última se
produjo en setiembre del 2012. Parte de este debilitamiento se debe también a que el CCONI y CCOI no
son entidades operativas con infraestructura y recursos tanto humanos y económicos necesarios para
poder llevar a cabo actividades y proyectos tendientes a mejorar la normatividad, ejecución, coordinación
y evaluación de los proyectos conjuntos. Lo ocurrido desde este espacio se refleja en las acciones de
coordinación aún incipientes para el desarrollo de los proyectos en TIC.
Para el desarrollo de los proyectos estudiados se observa que existen pocos mecanismos
institucionalizados de coordinación interinstitucional, intersectorial y/o intergubernamental. Tenemos por
ejemplo al Comité Coordinador Permanente de la Infraestructura de Datos Espaciales del Perú
20
Tomado del libro “Elementos y consideraciones para la gestión descentralizada”. Vlado Castañeda. Diciembre 2012
125
(CCIDEP), que organizó la Primera Sesión Ordinaria Anual del CCIDEP en febrero del 2014, con el
objetivo de promover y coordinar el desarrollo, intercambio y el uso de datos y servicios de información
espacial entre todos los niveles de gobierno, sector privado, organizaciones sin fines de lucro,
instituciones académicas y de investigación. Esto da cuenta de que es un Consejo que continua activo.
El CCIDEP está integrado por PCM quien lo preside, y representantes del MEF, MINDEF, MININTER,
MINAG, MINEDU, MINSA, MTC, Vivienda, MINEM, MINJUS, MINCETUR, Produce, Ministerio de
Relaciones Exteriores, MTPE, MIMPV, MINAM, Cultura y CEPLAN y promueve la coordinación
intersectorial pero también intergubernamental, ya que una de sus tareas es el asesoramiento a la
implementación de Infraestructuras de Datos Espaciales en Gobiernos Regionales.
Precisamente este Comité ha promovido el desarrollo de un interesante mecanismo de coordinación
regional a favor de la georeferenciación, el Comité de Coordinación Permanente de la Infraestructura de
Datos Espaciales de la región Ucayali. Este Comité está integrado por un representante de la gerencia
general regional que lo preside y representantes de las gerencias de sistemas, planeamiento y
presupuesto, desarrollo social (que involucra a salud y educación), infraestructura, y recursos naturales,
así como las direcciones de agricultura y forestal. A su vez contempla la participación de grupos de
trabajo que son grupos técnicos organizados de acuerdo a áreas temáticas sectoriales o áreas temáticas
transversales que involucran varias áreas y gerencias del gobierno regional y que tienen por objetivo el
desarrollo de alternativas técnicas y operativas. Adicionalmente se contempla que este Comité también
establezca mecanismos de coordinación interinstitucionales al más alto nivel, para implementar
recomendaciones y que constituya un Comité de Coordinación que permita un trabajo conjunto con los
gobiernos locales, sector privado, instituciones nacionales con presencia en la región, organizaciones no
gubernamentales sin fines de lucro e instituciones académicas y de investigación.
Observamos que este destacable mecanismo de coordinación regional busca generar no solo la
coordinación intrainstitucional a favor de las iniciativas a implementar, sino también la articulación
intergubernamental, interinstitucional e intersectorial en el territorio.
Esta iniciativa es una muestra de lo que declara la Política de Modernización del Estado peruano “un
Estado unitario y descentralizado requiere articular y alinear la acción de sus niveles de gobierno -y el
gran número de entidades que los componen-, cada uno en el ejercicio de sus respectivas
competencias, de manera de asegurar el logro de objetivos y metas de conjunto que contribuyan a
equiparar las oportunidades de desarrollo a las que pueden acceder sus ciudadanos en cualquier lugar
del país”.
Este es un proceso que demandará desde el Estado una serie de esfuerzos que favorezcan la
interdependencia y el accionar conjunto, en el marco de las responsabilidades definidas para cada nivel
de gobierno o sector. Esta interdependencia permitirá que las políticas públicas se desarrollen de
manera coordinada a través de mecanismos efectivos de coordinación y cooperación en dos ejes
fundamentales, tal como se señala en el Plan Nacional de Gobierno Electrónico:
• Un eje vertical: que involucra acciones de coordinación entre entidades de distintos niveles de
gobierno, nacional, regional y local;
• Un eje horizontal: esta se da entre entidades de un mismo nivel de gobierno, a nivel nacional entre
sectores, y a nivel subnacional entre gobiernos regionales y locales y con los propios sectores para una
actuación integrada en el territorio.
Cabe señalar que desde la normatividad peruana se prevén una serie de mecanismos de coordinación
interinstitucional, tanto para el plano vertical como para el horizontal. Partimos del análisis de estos
126
mecanismos para describir como mecanismos de coordinación a favor de las TIC, en el plano nacional,
así como en el regional/local.
Asimismo estos ejes de articulación deberán estar respaldados por una efectiva articulación
intrainstitucional, al interior de cada entidad o nivel de gobierno, que permita que las decisiones tomadas
se implementen con eficacia. A través del estudio hemos observado que la desarticulación
intrainstitucional es una grave amenaza para el desarrollo de los proyectos en sí y para el desarrollo de
las relaciones interinstitucionales, intersectoriales e intergubernamentales. Por ejemplo, es común que
en las entidades, la Oficina de Informática por lo general, solo conozca los proyectos que desde esta
área se realizan en base o a favor de las TIC, y estos proyectos tienen la característica de ser internos y
de estar dirigidos a la mejora del hardware o del software institucional, sin embargo desconocen las
iniciativas que desde otras áreas de la entidad se desarrollan con el uso de las TIC y con la finalidad de
acercar los servicios al ciudadano.
Adicionalmente es necesario señalar que uno de los aspectos que notoriamente se descuida a través del
desarrollo de los proyectos, es la articulación intergubernamental. Pese a que desde hace más de una
década se impulsa el desarrollo de un Estado descentralizado en el país, los sectores siguen actuando
como rectores e implementadores de la política nacional, delegando responsabilidades en los gobiernos
subnacionales y no viéndolos como responsables de la gestión territorial con los que necesariamente
hay que coordinar el desarrollo de las políticas. Y es precisamente en relación a los mecanismos de
coordinación vertical que existen dos mecanismos en el país que podrían ser aprovechados para el
desarrollo de las políticas en TIC:
• Las Comisiones Intergubernamentales sectoriales, previstas en el DS 047-2009-PCM que aprueba
el Plan Anual de Transferencias Sectoriales 2009, para el desarrollo de la gestión descentralizada de las
materias sectoriales de competencia compartida entre dos o más niveles de gobierno. Estas son en la
actualidad comisiones que permiten la relación entre el gobierno nacional y los gobiernos regionales.
Son estos espacios donde se deberían discutir y priorizar aspectos ligados a la implementación de
políticas a favor de las TIC desde cada sector y en el territorio regional/local. Ello permitiría que los
esfuerzos de planificación y presupuestales, en el marco de los diferentes PESEM, PDCR y PEI vayan
en una misma dirección en lo que a desarrollo de las TIC toca.
• Los Consejos de Coordinación Regional (CCR) y Local (CCL), que tienen como tarea impulsar y
hacer seguimiento al desarrollo del PDCR/ PDCL, pueden ser un interesante espacio para conducir en el
territorio la mejora de los servicios al ciudadano y el desarrollo de capacidades a través del uso de las
TIC, dirigiendo parte de los planes, programas y proyectos en este sentido.
La ausencia que se tiene a nivel de estos mecanismos de coordinación vertical, es la Comisión de
Coordinación Intergubernamental (CCI), que involucra una coordinación integral, desde los tres niveles
de gobierno a favor de las políticas priorizadas de obligatorio cumplimiento en el país, entre las cuales
está el Plan Nacional de Gobierno Electrónico.
En cuanto a los mecanismos de coordinación horizontal se puede hacer uso de:
• Las Comisiones Interministeriales, que podrían ayudar de manera directa al desarrollo de proyectos
en TIC en el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y del desarrollo del
Gobierno Electrónico, definiendo roles y tareas de forma clara.
• Las Juntas de Coordinación Interregional y las Mancomunidades de gobiernos regionales y de
municipalidades, previstas en la LOGR y LOM, como espacios de coordinación de proyectos, planes y
127
acciones conjuntas entre dos o más gobiernos regionales, con un radio de acción en algunos casos
mucho más efectivo.
Retomando lo señalado en el Plan de Modernización del Estado Peruano, que incluye el desarrollo del
gobierno electrónico y abierto, identificamos que otra deficiencia de esos mecanismos es que en su
diseño y funcionamiento no diferencian dos planos o dimensiones de coordinación y cooperación
interinstitucional cuyos objetivos y actores son distintos:
• Plano político: entre autoridades de uno o más niveles de gobierno, para la concertación y
alineamiento de prioridades de política;
• Plano de gestión: entre administraciones (representadas por funcionarios) de uno o más niveles
de gobierno, para la articulación y cooperación en la implementación y gestión de políticas
públicas.
Y pese a que por diversas limitaciones y condicionamientos a nivel país, estos mecanismos no han
logrado una real coordinación y articulación interinstitucional e intergubernamental en los asuntos que les
han sido encargados, son una oportunidad real, necesaria y valiosa para el fortalecimiento de la
coordinación con miras al éxito de las prioridades país. Ello permitirá una articulación efectiva
intersectorial que permita el desarrollo de criterios de actuación unificados al servicio de cada territorio
(regional/local).
Recomendaciones para mejorar la coordinación entre proyectos
En base al análisis efectuado recomendamos los siguientes mecanismos de coordinación para mejorar el
desarrollo de los proyectos:
I. Mecanismos de coordinación horizontal: que aglutina esfuerzos de carácter intrainstitucional,
interinstitucional e intersectorial a favor del desarrollo de la planificación del desarrollo con base en las
TIC.
a. Mecanismo de coordinación horizontal intrainstitucional: A través del estudio se ha
observado que existen serios problemas de coordinación intrainstitucional que afectan el
desarrollo de los proyectos en TIC. Generalmente las gerencias, direcciones u oficinas de
informática sólo se están encargando del desarrollo del hardware y software institucional, pero
no tienen ni siquiera conocimiento de que otros proyectos están desarrollando las diferentes
áreas de la entidad para favorecer la relación entidad – ciudadano o entidad – empresa por
ejemplo.
Frente a esta situación proponemos el desarrollo o fortalecimiento de los siguientes consejos de
coordinación:
Comité Local de Coordinación Intrainstitucional en TIC - COLCITIC: Es un Comité del
Gobierno Local de carácter intrainstitucional, que permitirá la participación de las diferentes
áreas, gerencias o direcciones de la entidad en la definición de la línea estratégica de
desarrollo de TIC. El COLCITIC tendrá la responsabilidad de conducir el proceso de
elaboración del PETI, así como su implementación, monitoreo y realimentación. El COLCITIC
debe estar presidido por la Gerencia Municipal o quien haga sus veces y su creación deberá
ser refrendada por un documento firmado por el Alcalde, de tal manera que las decisiones
que se adopten en este Comité tengan carácter vinculante. Al promover este Comité la
articulación intrainstitucional permitirá tener un conjunto de definiciones tecnológicas e
iniciativas de TIC, que deben soportar la visión misión y estrategias de desarrollo de la
localidad en un horizonte temporal definido.
128
Comité Regional de Coordinación Intrainstitucional en TIC - CORCITIC: Es un Comité del
Gobierno Regional de carácter intrainstitucional, que permitirá la participación de las
diferentes áreas, gerencias o direcciones de esta entidad en la definición de la línea
estratégica de desarrollo de TIC. El CORCITIC tendrá la responsabilidad de conducir el
proceso de elaboración del PETI, así como su implementación, monitoreo y realimentación. El
CORCITIC debe estar presidido por la Gerencia General o quien haga sus veces y su
creación deberá ser refrendada por un documento firmado por la Presidencia Regional, de tal
manera que las decisiones que se adopten en este Comité tengan carácter vinculante. Al
promover este Comité la articulación intrainstitucional permitirá tener un conjunto de
definiciones tecnológicas e iniciativas de TIC, que deben soportar la visión misión y
estrategias de desarrollo regional en un horizonte temporal definido.
Comité Sectorial de Coordinación Intrainstitucional en TIC - COSCITIC: Es un Comité
instalado en cada sector de carácter intrainstitucional, que permitirá la participación de las
diferentes áreas, gerencias o direcciones de la entidad en la definición de la línea estratégica
de desarrollo de TIC. El COSCITIC tendrá la responsabilidad de conducir el proceso de
elaboración del PETI, así como su implementación, monitoreo y realimentación. El COSCITIC
debe estar presidido por la Dirección General de Planificación y Presupuesto, o quien haga
sus veces y su creación deberá ser refrendada por una resolución ministerial, de tal manera
que las decisiones que se adopten en este Comité tengan carácter vinculante. Al promover
este Comité la articulación intrainstitucional permitirá tener un conjunto de definiciones
tecnológicas e iniciativas de TIC, que deben soportar la visión misión y estrategias de
desarrollo nacional en un horizonte temporal definido. Los esfuerzos de coordinación a este
nivel se complementarán con las iniciativas del Comité de Coordinación Interinstitucional de
Informática (CCOI). Este Comité coordina las entidades del sector público en el tema de TIC,
a través de sus diferentes gerencias, direcciones u oficinas de informática. Es conducido por
ONGEI. Principalmente este Consejo debería apuntar a la coordinación intersectorial en el
plano nacional, para el desarrollo de las políticas en TIC con una estrategia de llegada
integral al territorio (regional / local) y con un abordaje dirigido a lograr un gobierno electrónico
y abierto como base de un Estado moderno y cercano al ciudadano y sus demandas. El que
las diferentes entidades del plano nacional estén articuladas intrainstitucionalmente,
favorecerá esta coordinación interinstitucional.
b. Mecanismos de coordinación horizontal interinstitucional: Este mecanismo buscará la
coordinación de diferentes entidades, ya sea en el plano nacional, regional o local, a favor del
desarrollo de las TIC como soporte estratégico de las diferentes líneas de desarrollo del país.
El Consejo Consultivo Local en TIC - CCOLTIC: este es un Consejo que bajo el
liderazgo del Gobierno Local promueve acciones de coordinación interinstitucional a favor
del desarrollo local con base en el uso y aplicación de las TIC, con la participación de:
1. Representantes de los diferentes ejes estratégicos de desarrollo del Gobierno Local
2. Representantes de los diferentes sectores del estado presentes en la localidad
3. Representantes de los Colegios Profesionales
4. Representantes de las Cámaras de Comercio
5. Representantes de Universidades
6. Representantes de la Pequeña y Mediana Empresa
7. Representantes de la Sociedad Civil
8. Otros que se consideren importante de acuerdo a la realidad local
Este Consejo deberá estar presidido por un representante del Gobierno Local, designado
por el Alcalde y deberá estar refrendado por un documento legal.
129
El Consejo Consultivo Regional en TIC - CCORTIC: este es un Consejo que bajo el
liderazgo del Gobierno Regional promueve acciones de coordinación interinstitucional a
favor del desarrollo regional con base en el uso y aplicación de las TIC, con la participación
de:
1. Representantes de los diferentes ejes estratégicos de desarrollo del Gobierno
regional
2. Representantes de los diferentes sectores del estado presentes en el departamento
3. Representantes de los CCOLTIC de gobiernos locales
4. Representantes de los Colegios Profesionales
5. Representantes de las Cámaras de Comercio
6. Representantes de Universidades
7. Representantes de la Pequeña y Mediana Empresa
8. Representantes de la Sociedad Civil
9. Otros que se consideren importante de acuerdo a la realidad regional
Este Consejo deberá estar presidido por un representante del Gobierno Regional,
designado por el Presidente regional y deberá estar refrendado por un documento legal.
Comisión Multisectorial de Desarrollo de la Sociedad de la Información (CODESI):
Instancia que promueve la coordinación multisectorial, encargada de revisar múltiples
materias vinculadas a telecomunicaciones, aplicaciones de TIC en sector productivo,
MYPES, inclusión social, discapacitados, educación, salud, administración pública entre
otros. Es multisectorial porque lo conforman:
1. El Sector Privado, Ciudadanos y Empresas (diversos sectores y rubros: telefonía,
radio, televisión, internet, cable, entre otros)
2. Sector Académico
3. Sector público, en sus distintos niveles de gobierno.
La labor de esta Comisión se complementará con la del Consejo Consultivo Nacional de
Informática - CCONI, Consejo ya creado por norma que agrupa a representantes de
universidades, empresariado, organismos no gubernamentales, entre otros y que forma
parte del Sistema Nacional de Informática.
II. Mecanismos de coordinación vertical: Mecanismos que agrupa representantes de los diferentes
niveles de gobierno para una mirada integral del desarrollo que tiene como soporte el uso y
aplicación de las TIC:
El Consejo de Coordinación Local – CCL, que cuenta con representantes del CCOLTIC
Provincial y Local: Este Consejo tiene la responsabilidad de velar por el desarrollo integral y
armónico de la localidad, por lo cual promueve el desarrollo del Plan de Desarrollo Concertado
Local (PDCL) y realizan el seguimiento del mismo, integrando la voz del gobierno local provincial
con representantes de los gobiernos locales distritales y sociedad civil. Por ello es tan importante
que el CCOLTIC forme parte de esta instancia, a través de representantes oficialmente
designados para este fin, ya que así la visión de desarrollo, uso y aplicación de las TIC no
quedará como un elemento aislado del desarrollo local, sino que será considerado como un eje
transversal para el desarrollo de los demás ejes estratégicos locales.
El Consejo de Coordinación Regional – CCR, que cuenta con representantes del
CCORTIC: Este Consejo también tiene la responsabilidad de velar por el desarrollo integral y
armónico de la región, por lo cual promueve el desarrollo del Plan de Desarrollo Concertado
regional (PDCR) y realizan el seguimiento del mismo, integrando la voz de los gobiernos locales
provinciales, distritales y sociedad civil. Por ello es tan importante que el CCORTIC forme parte
de esta instancia, a través de representantes oficialmente designados para este fin, ya que así la
mirada de desarrollo, uso y aplicación de las TIC no quedará como un elemento aislado del
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desarrollo regional, sino que será considerado como un eje transversal para el desarrollo de los
demás ejes estratégicos regionales.
Sistema Nacional de Informática: que cuenta con representantes de los tres niveles de
gobierno y de instancias de concertación para el tema de TIC. Este Sistema fue creado con el
objetivo de organizar actividades y proyectos que en materia de informática realizan las
instituciones públicas del Estado, así como su relación con otros sistemas y áreas de la
administración pública:
1. Consejo Consultivo Nacional de Informática (CCONI)
2. El Comité de Coordinación Interinstitucional de Informática (CCOI)
3. Las Oficinas Sectoriales de Informática y Oficinas de Informática de los Ministerios, de los
Organismos Centrales, Instituciones Públicas Descentralizadas y Empresas del Estado.
4. Los Órganos de Informática del ámbito Regional
5. Los Órganos de Informática de las Municipalidades
6. Los Órganos de Informática de los Poderes Públicos y Organismos Autónomos.
Recomendamos que esta instancia considere como órgano de representación nacional al
COSCITIC, como órgano de representación regional a los CCORTIC y como órgano de
representación local a los CCOLTIC, de manera que haya integralidad y complementariedad en
las iniciativas que desde los diferentes consejos se establecen para el desarrollo de las TIC.
El instrumento de gestión de estas diversas instancias de coordinación será el PETI, la Agenda Digital y
la Agenda Nacional de Competitividad, en el marco de implementación del Plan Bicentenario, la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública y el Plan de Gobierno Electrónico.
