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Escuela Internacional de Dirección Empresarial
AUDITORIA DE MARKETING
Auditoria de Marketing
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Auditoria de Marketing
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INDICE
Pág.
1. Concepto de empresa ……………………………………… 5
2. La dirección ……………………………………… 6
3. Pilares de la empresa ……………………………………… 7
4. El proceso de diagnóstico ……………………………………… 8
5. Diagnóstico del nucleo ……………………………………… 10
6. Diagnóstico del management ……………………………………… 14
7. Unidad de marketing ……………………………………… 20
8. Unidad de ventas ……………………………………… 26
9. Unidad de información ……………………………………… 32
10. Estrategias de marketing ……………………………………… 34
11. Producto ……………………………………… 39
12. Precio ……………………………………… 43
13. Distribución ……………………………………… 47
14. Comunicación y Publicidad ……………………………………… 49
15. Promoción y merchandising ……………………………………… 52
16. Metodología para diagnosticar la competitividad ……………………………………… 57
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1. CONCEPTO DE EMPRESA.
La podemos definir como la suma de capital y trabajo, que tiene la misión de conseguir beneficios,
sobre la base de aportar unos productos o satisfacciones a la sociedad y que interese realmente a un
mercado o colectivo.
De esta definición podemos resaltar una serie de puntos esenciales:
1.1. SUMA DE CAPITAL Y TRABAJO.
El capital son los medios, los activos. El trabajo son las personas. Concepto este más importante que el
capital, puesto que asegura la innovación.
Por ello la auténtica riqueza de una empresa son los recursos humanos, necesariamente deberán ser
dirigidos, motivados, estimulados, pero jamás controlados, administrados e incluso encarcelados como
hacen algunas empresas para conservar la disciplina y el orden.
1.2. LOGRAR BENEFICIOS.
Toda empresa deberá obtener rentabilidad, lógicamente el estímulo de unos resultados es fundamental
para el éxito actual y futuro de toda organización. Pero indudablemente este beneficio se debe de
conseguir de forma moderada y sin exigencias grandes a corto plazo.
Quiero significar que deberemos equilibrar los beneficios pero también las aportaciones al mercado, es
decir medios, o lo que es lo mismo menor beneficio.
1.3. APORTAR SATISFACCIONES.
Toda empresa debe aportar productos que sirvan para algo, que presenten ventajas diferenciales, que
aporten o resuelvan problemas. Esta necesidad que tiene toda empresa le garantizará la clave del éxito.
1.4. INTERES AL MERCADO.
La oferta debe de interesar a un segmento de mercado, lo que obliga a la identificación de los distintos
grupos y trabajar para ellos y con ellos. Es decir, la empresa debe estudiar permanentemente el
mercado.
1.5. RESUMEN.
Estas características que define a la empresa son difíciles de mover y más de una forma armónica.
Igualmente los hombres son difíciles de encontrar, de manejar, en resumen existen dificultades en la
dirección. Por lo tanto nos deberíamos plantear un concepto de empresa que permitiera reinventarse y
rehacerse cada día, debe ser retocada y maleable de forma permanente.
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2. LA DIRECCION.
Parece oportuno matizar las tres figuras que hacen que una empresa sea sólida y de futuro. Más todavía
en el tipo de empresas existentes con un peso del 95% que se deben de considerar pequeñas y
medianas. Me estoy refiriendo a las figuras del:
- Empresario
- Director General
- Directivos
El empresario es el emprendedor, el que monta y organiza empresas, es quien sabe ver una
oportunidad y sabe ponerla en marcha, es en resumen quien es capaz de transformar un riesgo en
oportunidad.
Es indudablemente una figura imprescindible, toda empresa grande y multinacional han tenido en su
origen un empresario impulsor.
Pero llega un momento que esta figura debe desaparecer, no se puede descartar que un empresario no
pueda ser un buen director o directivo, pero sin embargo es difícil que una empresa progrese y se
desarrolle con la presencia permanente del dueño o propietario.
Por tanto una vez que la empresa está montada, este empresario debe ceder el “testigo” de la dirección
a un director profesional pues la empresa requiere más la fuerza de un equipo de trabajo que las ideas
de un hombre.
Este profesional directivo imprimirá hacia adelante a la empresa con un equipo humano que
aprovechando las ideas iniciales y protegiéndolas, las mejore e ideará otras nuevas. Esto deberá ser el
fruto de un buen colectivo profesionalizado.
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3. PILARES DE LA EMPRESA.
3.1. DIRECCION: Capacidad y arte de conducir a las personas que integran una empresa
hacia unos objetivos determinados.
3.2. MARKETING: Es una filosofía empresarial, que se basa en orientar todas las actividades
de la empresa hacia la satisfacción de las necesidades del mercado final.
3.3. DESARROLLO: Es la búsqueda de nuevas vías de satisfacción de necesidades, es
innovación- nuevos productos.
3.4. COMPETITIVIDAD: Es el carácter de distinción de hacerlo mejor o más barato que la
competencia, es la aportación de una ventaja diferencial, es la garantía de
que la empresa pueda luchar con superioridad o lo que es sinónimo de una
garantía de supervivencia.
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4. EL PROCESO DE DIAGNOSTICO.
El fundamento de la empresa es la actividad comercial, el intercambio de productos por dinero es
imprescindible.
Esta actividad comercial, se puede realizar desde la óptica de oferta, concepto desfasado o desde la
óptica de demanda coincidente con la filosofía de marketing.
Esta actividad comercial, bajo la óptica de marketing, entraña el desarrollo de unas determinadas
acciones integradas que llamaremos proceso de comercialización.
MODELO CONCEPTUAL:
EL PROCESO DE LA COMERCIALIZACION.
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- NUCLEO.
Es el origen de la empresa, es la forma de ser de la empresa y comportamiento conceptual de su
actividad, influenciada por la vocación de sus directivos.
- ORGANIZACION Y MANAGEMENT.
Constituye el management practicado por los mandos del área comercial y por la propia organización
que adopta la empresa para diseñar y desarrollar las tareas comerciales.
- ESTRATEGIAS DE MARKETING-MIX.
La definición de cómo se va a actuar desde el punto de vista comercial frente a cada una de las
variables que integran el marketing-mix: Producto, precio, distribución, comunicación y calidad de
servicio. Según como se dosifiquen e implementen estas variables tendrán unos determinados
resultados.
- GESTION Y ACCION.
Es la plasmación de la acción sobre cada una de las variables anteriores. Es decir, integra lo que se
hace en productos, en precios, en distribución, en comunicación, en calidad de servicio.
- COMPETITIVIDAD.
Representa la envolvente de la rueda y tiene una gran importancia, debido a la gran influencia de
ofertantes en su sector económico, que nos obliga, no solamente actuar bajo la óptica de marketing,
sino la de ser mejor y diferente que la competencia.
- ENTORNO Y COMPETENCIA.
Estos elementos externos a la empresa pero con una gran influencia sobre ella, pueden ayudar frenando
o acelerando la marcha de la misma. Por lo cual obligará a una sensibilización constante por la
dinámica cambiante que se produce, lo que presupone que no se puede ni se debe obviar.
- RESUMEN.
El orden establecido en este modelo conceptual básico, nos permite presuponer que el proceso de
diagnóstico, deberá contemplar la coherencia en el conjunto de cada componente que integra el
proceso de comercialización.
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5. DIAGNOSTICO DEL NUCLEO.
La esencia de la empresa se proyecta a través de los resultados.
5.1. RESULTADOS Y MERCADO.
La forma más efectiva de evaluar a una empresa y a sus responsables es a través de analizar los
resultados de la explotación.
Pero obliga su análisis a la descomposición de:
- VOLUMEN DE VENTAS NETAS (Unidades y valor monetario)
- COSTE DE FABRICACION
- GASTOS DE VENTA
- PRESUPUESTO COMERCIAL
- GASTOS FINANCIEROS Y DE ESTRUCTURA
Teniendo en cuenta:
- EL MERCADO Y SU EVOLUCION
- LA TRAYECTORIA PERIODICA DE ESTOS PARAMETROS
5.1.1. Análisis conceptual de los parámetros.
a) Resultados de la explotación.
Su análisis se deberá estudiar a nivel de masa y porcentual sobre las ventas netas. Esta doble
visión se complementan y no son excluyentes entre sí.
b) Volumen de ventas netas.
Se deben analizar en términos monetarios y en unidades de ventas.
Se entenderá por ventas netas, el resultado de deducir de la facturación todos los abonos y
devoluciones que se produzcan en el periodo analizado.
c) Costes de fabricación.
Es el valor que cuesta fabricar las unidades salidas por todos los conceptos.
d) Gastos de venta.
Son los gastos que se efectúan a nivel de los vendedores (tanto de tipo fijo como de estructura),
de distribución y de transporte (para hacer llegar la mercancía al cliente), incluyendo también el
coste del equipo central de ventas.
e) Presupuesto comercial.
Son gastos que en ocasiones se llaman inversiones, necesarios para desarrollar el mercado,
productos, etc, que no afectan al logro de las ventas a corto plazo. Se incluyen también los
gastos del equipo de Marketing y de Dirección Comercial.
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f) Gastos financieros y de estructura.
Son el resto de gastos no imputables directamente a la responsabilidad comercial pero que
afectan a los resultados. Imputaciones de administración, por gastos generales y de
financiación.
g) El mercado y su evolución.
Las ventas y los resultados se han de relacionar necesariamente con el tamaño del mercado y
con su evolución.
h) Trayectoria periódica de estos parámetros.
Es preciso estudiar las tendencias de todos los parámetros para poder llegar a un diagnóstico.
CUENTA DE EXPLOTACION.
CONCEPTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Mercado Total
Unidades
Valor monetario
VENTAS NETAS
COSTE DE FABRICACION
MARGEN BRUTO
GASTOS DE VENTAS
PRESUPUESTO COMERCIAL
GASTOS DE ESTRUCT/FINAN.
BENEFICIOS
100% 100% 100%
Los porcentajes en vertical, sobre la base de ventas netas 100% nos medirán el peso que representa
cada uno de los conceptos y los porcentajes horizontales los incrementos o decrecimientos de cada una
de las magnitudes de un año con respecto al anterior .
Puede existir dificultad en obtener información sobre los mercados totales, no obstante conviene tratar
de estimar los datos. Una relación entre las ventas de la empresa y mercado total es fundamental.
5.2. MARKETING Y GERENCIA.
La respuesta a un mercado de demanda, obliga a las empresas a orientar la actividad hacia el logro de
satisfacer las necesidades del cliente final no cubiertas todavía por la oferta existente. Por lo tanto al
hacer un diagnóstico empresarial, parece lógico proceder a investigar el estado de la óptica de
marketing en la empresa.
Esta valoración debe hacerse en primer lugar a la Dirección y en segundo lugar a los niveles
intermedios.
5.2.1. Valoración conceptual de Marketing.
a) Ponemos siempre el Mercado en el centro de las decisiones básicas.
b) Las tomas de decisiones comerciales importantes las contrastamos con el cliente final
y/o canales de distribución.
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c) Optimizamos el binomio beneficios con satisfacción de necesidades.
d) Efectuamos de forma permanente estudios de necesidades, motivaciones, hábitos de consumo y
de compra del cliente y canal.
e) Un nuevo producto satisface una necesidad y aporta un beneficio adicional sobre la competencia.
f) La organización de ventas se adecua y se ajusta a la realidad actual de los clientes y/o canales así
como su evolución.
g) Se estudia y se entiende la política comercial de los competidores para reaccionar ante acciones
puntuales e incluso anticiparse.
h) Existe inquietud y esfuerzo para buscar nuevos productos.
i) Las acciones comerciales son coherentes y están integradas en los planes de marketing
operativos.
j) Estos principios son compromisos en todas las áreas funcionales de la organización y no sólo del
área comercial.
Este análisis deberá investigar a todos los que componen el primer nivel de la empresa, a los mandos
intermedios sólo a uno o dos por área funcional y a los clientes más importantes.
5.2.2. Diagnóstico.
Su análisis se deberá realizar desde dos puntos de vista a veces contradictorios.
a) Valoración cuantitativa.
b) Coherencia de resultados.
5.3. RECURSOS CLAVES.
En toda empresa hay tres fuerzas principales que debidamente conjugadas y equilibradas consiguen
una gran potencia impulsora para la empresa, pero, desequilibradas pueden provocar graves problemas
en la organización.
Estas fuerzas son:
- Dirección General.
- Area financiera.
- Area comercial.
Dirección General.
Es la fuerza que armoniza toda la organización, actúa de juez ante los conflictos y conjunta los
elementos para que vayan hacia el logro de beneficios consiguiendo satisfacer necesidades.
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Area Financiera.
Es la fuerza conservadora que cuida la salud económica de la empresa, aspecto esencial para poder
ejercer la óptica de la demanda.
Area Comercial.
Es la fuerza soñadora y necesariamente optimista que tiene en cuenta el mercado con el cual se
comunica regularmente, actuando como fuerza motriz, siempre teniendo en cuenta las necesidades del
cliente final.
5.3.1. Valoración de los recursos claves.
Se basa en un cuestionario anónimo que muestra distintas alternativas gráficas con una explicación
descriptiva y se pide al entrevistado señale en cuál de las situaciones representadas se encuentra la
empresa.
5.3.2. Diagnóstico.
Es sencillo y evidente el problema que puede desencadenar en cada situación, lo difícil es buscar el
tratamiento. Puesto que al referirme a los primeros niveles de la empresa, su solución se situará a nivel
de Consejo de Administración .
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6. EL MANAGEMENT Y LA ORGANIZACION COMERCIAL.
La forma de dirigir el equipo comercial y la manera de organizar la actividad comercial son aspectos
esenciales para lograr la eficacia.
6.1. EL MANAGEMENT.
El arte de dirigir debe poner el énfasis en tres conceptos esenciales:
- Cómo se dirige a los hombres.
- Cómo están vinculados en el mercado.
- Cómo se coordina.
6.1.2. Dirigir y profesionalidad.
Una empresa es un equipo de hombres que deberán ser buenos profesionales y además sepan dirigir a
sus colaboradores. Los tres ingredientes mencionados; equipo, profesionalidad y buena dirección son
elementos básicos en el mercado actual y futuro, en el que la competencia y entorno ponen a prueba a
los hombres comerciales. Por ello podemos considerar básico el analizar los puntos débiles existentes
y poder actuar con el tiempo suficiente.
Por lo tanto tendremos que investigar la calidad de los hombres y el estilo de dirección que se
practica. La forma de efectuar esta investigación, es observar actuaciones concretas y cómo se mueven
y trabajan los hombres claves. Si es preciso nos apoyaremos en entrevistas personales, para encuadrar
la organización comercial en alguna de las siguientes alternativas.
ESTILO DE DIRECCION
CAPACIDAD DE LAS PERSONAS Por objetivos (esfuerzos) Participativo Paternalista
PROFESIONALES
FUNCIONARIOS
Será difícil que todos los directivos puedan encuadrarse en un mismo modelo, lo que sí es
conveniente, es conocer la situación predominante de la organización.
6.1.3. Vivencia del mercado.
Indudablemente el mercado es un concepto cambiante y tremendamente dinámico, en consecuencia el
directivo comercial debe permanecer y respirar su mercado por lo tanto debe tener un conocimiento
permanente de los factores, reglas, etc, causantes de los movimientos de compra y de consumo de los
productos. E igualmente sería preciso que las grandes decisiones sean contratadas previamente con el
mercado.
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Este conocimiento regular del mercado debería ser dirigido hacia:
- Nivel cliente final.
- Necesidades y hábitos de satisfacción.
- Actitudes, imagen y motivación.
- Comportamiento de compra.
- Segmentación.
- Nivel de los canales de distribución, evolución, estructura, etc.
Para poder efectuar un diagnóstico adecuado bastaría con relacionar los ítems anteriores en una de las
tres alternativas posibles.
- Se tiene información objetiva y regular.
- Se tiene información objetiva parcial y/o esporádica o datos subjetivos contrastados.
- No se tienen información o si existe es empírica, fragmentada.
Se tiene
información
objetiva y
regular
Se tiene información
objetiva pero parcial
y esporádica. Tiene
datos subjetivos
contrastados
Se tiene
información
empírica
fragmentada.
No tiene
información
Necesidades y hábitos del consumidor
Actitudes Imagen Motivaciones
Comportamientos de compra
Segmentación del mercado
Evolución Estruc. canales
TOTAL
6.1.4. Coherencia y coordinación.
No basta que en un departamento, trabajen bien y profesionalmente, sino es imprescindible que lo
hagan de forma coordinada y que las decisiones sean coherentes y converjan hacia un mismo objetivo.
Por lo tanto si efectuamos una radiografía de las características de los recursos humanos existentes en
el área comercial, nos encontraremos:
A los hombres pensantes, ideólogos, planificados que llamaremos Marketing.
A hombres activos, en línea, ejecutivos de las políticas que llamaremos Ventas.
Y un coordinador de ambas funciones que llamaremos Dirección Comercial.
Estos pilares comerciales indudablemente deben de operar de forma convergente y coherente entre sí
y con otros departamentos vitales para logro de los objetivos.
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- Producción.
- Finanzas.
- Distribución y logística.
- Investigación y desarrollo.
En consecuencia es necesario diagnosticar cómo operan en una empresa estas coordinaciones, estas
relaciones deben de hacerse de forma regular y fundamentalmente con la voluntad de cooperación y en
equipo. Para averiguarlo no hay otra posibilidad que hacerlo consultando a los implicados o estudiar y
analizar como se desarrollan las tareas básicas de cada función.
Su diagnóstico contemplará tanto el cuantitativo como el cualitativo.
6.2. LA ORGANIZACION COMERCIAL.
6.2.1. Departamento comercial.
Este departamento independientemente del tamaño de la empresa y del producto que comercializa,
debe tener la composición siguiente:
- Dirección (es la dirección comercial).
- Acción (es la venta).
- Reflexión (es la forma de análisis y planificación).
Por ello el diagnóstico tenderá a analizar y averiguar, el tipo de fuerzas existentes y cómo están
estructuradas, así como su adecuación al tipo de necesidades de la empresa.
Indudablemente la organización comercial debe estar dimensionada en funciones de las siguientes
variables:
- Orientación del marketing de la empresa.
- Tamaño de la empresa.
- Tipo de producto.
- Surtido del portafolios de productos.
- Tipo de clientela directa.
Luego el diagnóstico de este apartado consiste en:
1º. Definir a la empresa ante los cinco criterios establecidos.
2º. Identificar el tipo de modelo organizativo en función del resultado anterior.
3º. Conocer las características de cada modelo.
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DEFINIR LA EMPRESA
CRITERIOS PUNTUACION
ALTA 10
MEDIA 5 ORIENTACION
MARKETING
BAJA 0
GRANDE 10
MEDIANO 5 TAMAÑO DE LA
EMPRESA
PEQUEÑO 0
CONSUMO / SERVICIO 10 TIPO DE
PRODUCTO INDUSTRIAL 5
MAYORISTA Y DETALLISTA 10
CONSUMIDOR 5
TIPO DE
CLIENTELA
DIRECTA
MAYORISTA O DISTRIBUIDOR SOLAMENTE 0
MUCHAS(+5) 10
NORMAL (3-5) 5 GAMAS DE
PRODUCTO POCAS (MENOS DE 3) 0
TOTAL
IDENTIFICAR EL TIPO DE MODELO
PUNTOS DIAGNOSTICO
MENOS DE 20 NECESIDAD DE ORGANIZACION SIMPLE-MODELO B
ENTRE 21 Y 30 NECESIDAD DE ORGANIZACION NORMAL-MODELO C
MAS DE 30 NECESIDAD DE ORGANIZACION AMPLIA-MODELO D
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CARACTERISTICAS DE CADA MODELO
MODELO A
MODELO B
MODELO C
MODELO D
DIRECCION
COMERCIAL
VENTAS
DIRECCION
COMERCIAL
VENTAS ADJUNTO
DIRECCION
COMERCIAL
DIRECCION
COMERCIAL
VENTAS MARKETING
DIRECCION
COMERCIAL
VENTAS MARKETING
INFORMACION
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6.2.2. Organigramas y estructuras.
En el apartado anterior hemos diagnosticado si la forma del departamento comercial esta ajustada a las
necesidades objetivas de la empresa. En este apartado se deberá intentar conocer:
- Forma de modelo que posee la empresa.
- Grado de adecuación existente entre el modelo y las verdaderas necesidades de la empresa.
6.2.3. Ajustes de cambio.
La necesidad de adecuación de la empresa en su organización comercial es fundamental y necesaria al
darse una serie de factores en el entorno en el que opera, básicamente estas variables son:
- El mercado
- Surtido de productos
- Canales de distribución
- Clientela
- Competencia
Que constantemente están cambiando con un gran dinamismo, lo que obliga a la empresa a ajustar la
estructura de su organización comercial a las necesidades de cada momento. La no revisión periódica
de esta realidad puede ocasionar un riesgo de obsolencia.
Por ello tendremos que conocer por cada célula de la organización comercial.
- Ventas.
- Marketing.
- Estudios de mercado.
- Todo el departamento comercial.
Los dos últimos cambios o ajustes que ha experimentado la organización detallando:
- Tiempo que hace.
- Tipo de cambio cuantitativo o cualitativo.
- Razones que justifiquen el cambio o ajuste.
- Juicio sobre los efectos de este cambio.
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7. LA UNIDAD DE MARKETING.
Básicamente son tres los conceptos fundamentales que se deberán auditar en el departamento de
marketing para medir su rentabilidad, operatividad y razón de ser.
Estos conceptos que deben inspirar su actuación son; la forma de actuar y ver la actividad comercial,
la atención a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos y la forma en la elaboración y
administración de los planes de marketing.
7.1. TAREAS BASICAS.
Está claro que el departamento de marketing ha de ser el motor de la empresa, cuya misión es la
expansión comercial de una forma ordenada, basándose en las demandas del mercado. Es también el
elemento de comunicación entre empresa y mercado.
Por lo tanto se deberá diagnosticar la fuerza del departamento de marketing, para garantizar si éste, es
realmente operativo y rentable, para ello debe:
- Estar orientado al beneficio.
- Vivir de forma práctica el mercado.
- Efectuar análisis de valor.
- Vigilar de forma sistemática las actividades de la competencia.
- Analizar sistemáticamente la evolución de los precios.
- Controlar la eficacia de las acciones comerciales.
- Actualización de las técnicas.
- Contrastar con el mercado las grandes decisiones estratégicas.
- Equilibrar las tareas de planificación, coordinación, acción y control.
- Actuar a nivel de segmentos de forma diferenciada.
Para ello se deberá cumplimentar un cuestionario y aplicarlo a los responsables de marketing y
personal dependiente de dicha área.
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TAREAS DE UN PLAN DE MARKETING
T A R E A S
OPINIÓN RESPONSABLES
DEL AREA DE MARKETING
(Marcar 1 ó 0)
ACUERDO (Código 1) DESACUERDOS
(Código 0) DEL SUPERIOR DEL
MARKETING
RAZONES DISCREPANCIA
1. ORIENTACIÓN AL BENEFICIO.
SIMPLES CREADORES DE PROMOCIONES O
ACCIONES SIMILARES
1
0
1
0
2. VIVENCIA DEL MERCADO Y DE LOS CANALES
DE FORMA PERMANENTE.
TEÓRICOS U HOMBRES DE DESPACHO
SIMPLEMENTE
1
0
1
0
TA
RE
AS
ES
EN
CI
AL
ES
(Pri
mar
ias)
3. SE CONTRASTAN CON EL MERCADO LAS ESTRATEGIAS BASICAS (ANTES DE TOMAR LAS
DECISIONES).
LAS DECISIONES SE INSPIRAN ESENCIALMENTE
EN LA EXPERIENCIA DE LOS DIRECTIVOS
1
0
1
0
4. EL ANÁLISIS DE VALOR SE REALIZA DE FORMA SISTEMATICA.
NO EXISTEN INQUIETUDES NI ACTIVIDAD
SIGNIFICATIVA AL RESPECTO
1
0
1
0
5. SE SIGUE LA MARCHA DE LA COMPETENCIA DE
FORMA ORDENADA.
NO HAY SEGUIMIENTO REGULAR NI
RESPUESTA SISTEMATICA
1
0
1
0
6. HAY UN SEGUIMIENTO CONTINUO DE LA
EVOLUCION DE LOS PRECIOS EN EL MERCADO FINAL E INTERMEDIO.
NO HAY CONTROL CONTINUADO SI ACASO,
ESPORADICO
1
0
1
0
7. EXISTE UN EQUILIBRIO EN LA DEDICACIÓN A
LAS FUNCIONES DE PLANIFICACION, COORDINACIÓN, ACCION Y CONTROL.
SE HACE DE TODO, PERO LO QUE DOMINA MARCADAMENTE ES UNA DE ELLAS.
1
0
1
0
8. SE REALIZAN CONTROLES DE CASI TODAS LAS ACCIONES COMERCIALES PUESTAS EN
MARCHA, DE CARA AL FUTURO PARA
RECTIFICAR Y / O APRENDER.
LA ACTIVIDAD DE CONTROL NO SE REALIZA SERIAMENTE
1
0
1
0
9. LAS ACTUACIONES EN EL MERCADO SE REALIZAN DE FORMA DIFERENCIADA Y
TENIENDO EN CUENTA LOS DISTINTOS
SEGMENTOS EN QUE SE PUEDE DIVIDIR.
ESTE CONCEPTO NO ES CONOCIDO SE TRABAJA POR LO GENERAL A NIVEL GLOBAL
1
0
1
0
TA
RE
AS
B
AS
IC
AS
(S
ecu
nd
aria
s)
10. SE ESTA AL DIA Y EL DEPARTAMENTO ESTA VINCULADO CON LA PROFESIÓN (REVISTAS,
ASOCIACIONES, ETC.)
AISLAMIENTO PROFESIONAL
1
0
1
0
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MATRIZ DE DIAGNOSTICO
TAREAS BASICAS (SECUNDARIAS)
MENOS DE TRES MAS DE TRES
SE LLEVA A CABO
AL MENOS UNA DE
LAS OTRAS DOS
ESENCIALES
MUY BIEN
(Pero completar la
labor con lo que
falta)
EXCELENTE
(Conservar) TT AA RR EE AA 11
CON ORIENTACION
AL BENEFICIO
(SI)
NINGUNA OTRA
ACEPTABLE
(Pero está atrasado
este departamento,
revisar tareas)
BIEN
(En el buen camino.
Pero falta trecho
para llegar al final)
SE LLEVA A CABO
UNA AL MENOS DE
OTRAS DOS
ESENCIALES
DESASTRE CASI
ABSOLUTO
(Aprovechar lo
existente y construir
de nuevo)
DESASTRE PERO
HAY BASES PARA
RECTIFICAR
(Aprovechar lo
existente)
TTAA
RREE
AASS
EE
SSEE
NNCC
IIAA
LLEE
SS
(P
RI
MA
RI
AS
)
TT AA RR EE AA 11
SIN ORIENTACION
AL BENEFICIO
(NO)
NINGUNA OTRA
DESASTRE
ABSOLUTO
(Desmontar y
empezar de nuevo)
DESASTRE CASI
ABSOLUTO
(Desmontar y
empezar de nuevo)
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7.2. NUEVOS PRODUCTOS.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es la savia del crecimiento de la empresa, su
justificación viene determinada porque los productos envejecen y mueren, los segmentos de mercado
desaparecen, se transforman o surgen de forma imprevista.
La responsabilidad de nuevos productos recae sobre marketing, quien constituirá una unidad operativa
que debe de disponer de medios mínimos para investigar el mercado y nuevas tecnologías y contar con
el compromiso al máximo nivel de la empresa e implicación del seguimiento y dotar de recursos para
este fin.
Por ello sería conveniente establecer una guía de puntos para averiguar en qué situación se encuentra la
empresa, descomponiendo este análisis en sus aspectos estructurales y coyunturales cuyos resultados
deben de ser convergentes y con una clara correlación.
7.3. PLAN DE MARKETING.
Los planes de Marketing deberán ser operativos y constituir el motor de la empresa, cuando están bien
concebidos y construidos, equivale al plan global de la empresa. Si no fuera así, estos planes de
marketing serían exclusivamente un listado de buenas intenciones.
Por lo cual, un plan de marketing debe de reunir unos hechos para hacerle viable:
a) Carta magna en la empresa.
b) Esté consensuado.
c) Las previsiones en ventas y beneficios sean razonables.
d) Que incluya objetivos no sólo de ventas y beneficios.
e) Que el binomio objetivos-medios sea coherente.
f) Que la estrategia de medios sea idónea.
g) El análisis de la situación y su diagnóstico sean objetivos.
h) Existan planes de contingencias.
i) Que se pueda efectuar revisiones periódicas.
j) Que esté aprobado por la Dirección General y admitido por el resto de las áreas implicadas.
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OPERATIVIDAD DE UN PLAN DE MARKETING
1.CARTA DE
NATURALEZA EN LA EMPRESA
TOTAL Y TODO EL MUNDO
LOS SIGUE Y APOYA
A MEDIAS. HAY QUIEN LOS
APOYA PERO HAY QUIEN LA
REHUYE
NO LA TIENE. ES COSA SOLO
DE MARKETING
2. CONSENSUACION
TOTALMENTE
CONSENSUADOS. NO HAY
UNA SOLA CIFRA QUE NO
HAYA SIDO CONSENSUADA
EN PARTE. CON VENTAS O
PRODUCCION SOLAMENTE
NO LO ESTAN. SON
REALIZADOS POR
MARKETING Y LUEGO SE
COMUNICAN LOS DATOS
3. LAS CIFRAS DE
VENTAS Y BENEFICIOS
SON RAZONABLES
TOTALMENTE.
Y NUNCA SE ADMITEN
PORCENTAJES DE
CRECIMIENTO EXAGERADOS
DEPENDE DE LAS
CIRCUNSTANCIAS O
EXIGENCIA DE LA EMPRESA
NO IMPORTA DEMASIADO
PORQUE DESPUES SE
CORREGIRAN. O DATOS
POLITICOS
4. ABANICO DE
OBJETIVOS
(aparte VENTAS/ BENEFICIOS)
INCLUYE OBJETIVOS
SIEMPRE SOBRE
MERCADO/PRODUCTO
PRECIOS/DISTRIBUCION Y
COMUNICACIÓN
EN OCASIONES. ALGUN
OBJETIVO.
PERO SIEMPRE DE FORMA
PARCIAL
PRACTICAMENTE NO
COMPRENDE NINGUN
OBJETIVO QUE NO SEAN
VENTAS Y BENEFICIOS
5. COHERENCIA
entre
OBJETIVOS MEDIOS
TOTAL. Y SON SIEMPRE
JUSTIFICADOS AMBOS ENTRE
SI
A MEDIAS. PERO EN
OCASIONES NO ENCAJAN
NO LA HAY. NO SE BUSCA LA
RELACION ESTRICTA
6. ESTRATEGIAS
DE MEDIOS
EL MIX ES SIEMPRE
CUIDADO Y EN
EQUILIBRIO ENTRE CORTO
Y MEDIO PLAZO
REGULAR. HAY LAGUNAS
DIFICILES DE EXPLICAR
NO ESTAN BIEN
ARGUMENTADAS POR LO
GENERAL LAS ESTRATEGIAS
DE MARKETING MIX
7. ANALISIS DE LA
SITUACION
SOPORTANDO POR LO
GENERAL CON DATOS
PROCEDENTES DE MERCADO
A MEDIAS. PERO FALTAN
ESTUDIOS TODAVIA
GENERALMENTE.
EMPIRICO Y SIN DATOS
OBJETIVOS QUE LO APOYEN
8.CONTINGENCIACION SE APLICA CON TODAS SUS
IMPLICACIONES
SE APLICA, PERO NO ES
REALMENTE OPERATIVA
NO SE UTILIZA
9. REVlSlONES
PERIODICAS
SE EFECTUAN SIEMPRE Y SE
TOMAN DECISIONES
RECTIFICADORAS
SOLO EN CASO DE
EMERGENCIAS
NO SE EFECTUAN
REALMENTE.
SOLO CADA AÑO
10. APROBACION
FINAL DE LOS
PLANES
ASISTEN TODOS LOS
IMPLICADOS EN LA
PRESENTACION Y LA
VIVEN
SOLO ASISTEN ANTE
PROBLEMAS O DUDAS
NO ASISTEN NUNCA.
ES SOLO UN TEMA DE
MARKETING
Auditoria de Marketing
25
DIAGNOSTICO.
EN LOS REQUISITOS ANTERIORMENTE SEÑALADOS PARA MEDIR LA OPERATIVIDAD
DE UN P.M. EXISTEN RESPONSABILIDADES ESPECIFICAS A:
DIRECCION
APROBACION FINAL
REVISIONES PERIODICAS
CONTINGENCIACION
CIFRA DE VENTAS Y BENEFICIOS
CARTA DE NATURALEZA
MARKETING
ABANICO DE OBJETIVOS SECUNDARIOS
COHERENCIA DE OBJETIVOS Y MEDIOS
ESTRATEGIA DE MEDIOS
ANALISIS DE LA SITUACION
CONSENSUACION
Auditoria de Marketing
26
8. LA UNIDAD DE VENTAS.
La cifra de negocio para que sea positiva para la empresa, deberá cumplir tres requisitos:
- Que se consiga a una clientela estructurada, equilibrada y rentable.
- Que la estructura de la red sea adecuada y homogénea.
- Que las personas estén motivadas y trabajen con unos objetivos de ventas y gastos proporcionados.
8.1. CLIENTELA Y CANALES.
El conseguir una cifra de ventas que sea inestable, que no sea repetitiva y que dé perdidas, sería
preferible no vender. Por lo tanto las ventas deben cumplir una serie de requisitos.
- La clientela debe tener un tamaño equilibrado.
- El parque de clientes deberá estar constituido por clientes convencidos, fieles, que repitan y que se
renueven.
- La clientela deberá estar repartida geográficamente y en la proporción que le corresponde en
función de su potencial real.
- Los pedidos deben ser rentables.
- Los clientes deben ser rentables.
- Las ventas deberán estar equilibradas a nivel de todos los canales de distribución existentes y con
unas condiciones comerciales competitivas y ajustadas a cada canal.
Los medios para diagnosticar estos requisitos serían:
8.1.1. Análisis ABC de clientes.
A modo de recuerdo sería:
CLIENTES VENTAS AÑO ACUMULADO % ACUMULADO
1
2
3
4
-
2.000
1.800
1.500
1.300
2.000
3.800
5.300
6.600
2
1,8
1,5
1,3
2
3,8
5,3
6,6
TOTAL 100.000 100.000 100% 100%
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27
100 % CN
100 % número de
clientes
Es conveniente seguir la evolución de esta curva.
8.1.2. Calidad y rotación de la clientela.
Se tendrá que controlar el coeficiente de clientes perdidos y de los clientes activos, analizando dichos
datos periódicamente y su tendencia:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Clientes Perdidos 5 % 5 % 10 %
Clientes recuperados 1 % - 1 %
Clientes nuevos 2 % 3 % 5 % Activos
Clientes fieles 97 % 97 % 94 %
8.1.3. Análisis geográfico de la clientela.
Para ello deberemos dividir el mercado por zonas geográficas y evaluar para cada zona la clientela
potencial y si es posible por tipologías de canales (subsistemas distributivos), repartir esta clientela
activa y efectuar el cálculo de la cobertura. Será conveniente observar su evolución en el tiempo:
AREA 1 AREA 2 AREA 3
TIPOLOGIAS Actual Anter Actual Anter Actual Anter
Mayoristas Existentes
Cobertura Empresa
Detallistas Existentes
Cobertura Empresa
100 % 100 %
90 % 85 %
100 % 100 %
50 % 60 %
100 % 100 %
100 % 100 %
100 % 100 %
40 % 80 %
100 % 100 %
50 % 70 %
100 % 100 %
80 % 70 %
Auditoria de Marketing
28
8.1.4. Rentabilidad por pedido.
Se deberá efectuar un análisis ABC de los pedidos y calcular la rentabilidad de cada unidad de pedido
en base al coste de fabricación, los gastos fijos del pedido y el precio de facturación neto.
8.1.5. Rentabilidad por cliente.
Deberemos calcular el beneficio bruto que nos aporta el producto, supuesto este ejemplo:
DATOS BASICOS CUENTA EXPLOTACION
Venta neta 200 100%
Coste 60 30%
Margen Bruto 140 70%
Gastos Distribución 10 5%
Gastos. Comerciales 30 15%
Precio venta neto por unidad 200
Coste 30%
Gastos Distribución 5%
Gastos. Comerciales 15%
B. Bruto por unidad 100 50%
A continuación deberemos evaluar el coste de la visita y de cada factura (gastos de venta y coste de
facturar y cobrar la venta).
Es decir: Coste vendedor (sueldo, comisión, incentivos, gastos viaje) gastos de facturación
(administración) y gastos bancarios e interés, número de visitas efectuadas y número de facturas.
ORDEN DATOS NECESARIOS CALCULOS
1
2
3
4
5
6
Coste vendedores 20.000.000 u.m.
Gastos viaje y locom. 15.000.000 u.m.
Gastos facturación 7.500.000 u.m.
Gastos bancarios e inter. 10.000.000 u.m.
Nº visitas año 20.000
Nº pedidos/factura 5.000
Coste total equipo de ventas (1+2)
35.000.000 u.m.
Coste total de ventas
(1+2+3+4+) 52.500.000 u.m.
Coste por visita
(1+2:5) 1.750 u.m.
Coste de una factura
(3+4:6) 3.500 u.m.
Eficacia RED
6:5 25%
Por último nos deberemos plantear, calcular la venta mínima que deberemos hacer a un cliente en un
año para cubrir gastos.
Auditoria de Marketing
29
Manteniendo el ejemplo anterior y suponiendo que efectuamos 10 visitas a cada cliente en un año,
tenemos:
10 visitas x 25% eficacia de la red = 2,5 pedidos/facturas
Coste cliente/año = 10 visitas x 1.750 u.m. + 2,5 pedidos x 3.500 u.m. = 26.250 u.m.
Beneficio bruto unitario = 100 u.m.
Compra mínima anual = 26.250 u.m.:100 = 262,5 unidades año.
8.2. EQUILIBRIO CLIENTELA POR CANALES Y CONDICIONES APLICADAS.
Volviendo a recordar lo visto en política de distribución en su apartado de subsistemas distributivos,
mencionamos a título de guía la necesidad de:
- Dividir la clientela por tipologías.
- Estimar el porcentaje de negocio que en cada tipología participa en el producto genérico.
- Relacionar este porcentaje de negocio a nuestras ventas.
- Valorar por cada tipología las condiciones comerciales con que operamos tanto a nivel
cuantitativo como cualitativo en comparación a nuestro principal competidor.
8.3. ADMINISTRACION Y SERVICIO DE VENTAS.
La empresa debe de efectuar una buena venta, lo que significa que no se anulen los pedidos, que no se
produzcan devoluciones y que no existan impagados. Por ello parece lógico pensar que se deberá de
estudiar si se producen estos hechos con frecuencia y las razones que lo ocasionan.
Igualmente existen otras actividades que no solamente pueden afectar a las ventas actuales, sino que
afectan también a las ventas futuras. Me refiero a conceptos vistos en distribución como son:
- Servicio a clientes (consultas y reclamaciones).
- Tiempo de servicio de la mercancía vendida.
- Servicio de posventa.
Para poder efectuar un diagnóstico ordenado se puede establecer un cuestionario que contemple
globalmente estos factores mencionados anteriormente.
8.4. EQUIPO DE VENTAS.
El equipo de ventas debe de funcionar de una forma homogénea, equilibrada y con una línea de
dirección bien establecida. Para poder analizar esta red, deberemos estudiar:
- Cifra de negocios por vendedor.
- Cifra de ventas por línea y vendedor.
- Eficacia de los vendedores relación pedidos / visitas.
- Control de gastos sobre ventas.
- Análisis de gastos de ventas en desplazamientos y dietas.
- Diferencias entre previsiones y resultados.
- Condiciones salariales respecto a nuestros competidores.
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30
CONTROL DEL EQUIPO DE VENTAS
VENDEDOR P E R I O D O
TOTAL
RED 1 2 3 4 n
I - CIFRAS DE NEGOCIO TOTAL
TASA MEDIA = VOLUMEN DE VENTAS
Nº DE VENDEDORES
VENTAS REALES POR VENDEDOR
% + / – SOBRE / BAJO LA MEDIA
k
k
k
k
k
k
II - CIFRAS POR PRODUCTO
LINEA / PRODUCTO “A”:
TASA MEDIA = VOLUMEN DE PRODUCTO
Nº DE VENDEDORES
VENTAS REALES POR PRODUCTO / VENDEDOR
% + / - SOBRE / BAJO LA MEDIA
LINEA PRODUCTO “B”
LINEA PRODUCTO “C”
k
k
k
k
k
k
III - EFICACIA DE LA RED
RED: TASA DE EFIACIA MEDIA = Nº DE PEDIDOS x 100
Nº DE VISITAS
RED: TASA DE VISITAS MEDIA = Nº DE VISITAS x 100
Nº DE VENDEDORES
RED: TASA DE PEDIDOS MEDIA = Nº DE PEDIDOS x 100
Nº DE VENDEDORES
EFICACIA DEL VENDEDOR
A VISITAS DE VENDEDOR
Nº DE PEDIDOS DEL VENDEDOR
% + / - SOBRE / BAJO MEDIA / EFICACIA VENDEDOR
% + / - SOBRE / BAJO MEDIA / Nº DE VISITAS VENDEDOR
% + / - SOBRE / BAJO MEDIA / Nº DE PEDIDOS VENDEDOR
k
x
y
k
x
y
k
x
y
k
x
y
k
x
y
k
x
y
IV - CONTROL DE GASTOS
TASA MEDIA = GASTOS TOTALES x 100
VOLUMEN DE VENTAS
PORCENTAJE GASTOS / VENTAS / VENDEDOR % + / -
SOBRE / BAJO / MEDIA
w
w
w
w
w
w
Auditoria de Marketing
31
V - ANALISIS DE GASTOS
RED: GASTO MEDIO KILOMETRAJE = GASTOS KILOMETRAJE
Nº DE VENDEDORES
RED: GASTO MEDIO DIETAS = TOTAL GASTOS
Nº DE VISITAS
GASTOS KILOMETRAJE VENDEDOR
GASTOS DIETAS VENDEDOR
GASTOS POR VISITA VENDEDOR
% + - SOBRE / BAJO MEDIA / KILOMETROS VENDEDOR
% + - SOBRE / BAJO MEDIA / DIETAS VENDEDOR
% + - SOBRE / BAJO MEDIA / VISITAS VENDEDOR
k
x
y
k
x
y
k
x
y
k
x
y
k
x
y
k
x
y
VI - REALIZACIÓN VS. CUOTAS
CUOTA VENTA TOTAL
LOGRO REAL
DESVIO ( + - )
CUOTA IMPAGADOS
LOGRO REAL
DESVIO ( + - )
CUOTA DEVOLUCIONES
LOGRO REAL
DESVIO ( + - )
VII - CONDICIONES DE RETRIBUCIÓN Y GASTOS DE VIAJE
RED DE VENDEDORES
NUESTRA
EMPRESA
PRIMER
COMPETIDOR
SEGUNDO
COMPETIDOR
TOTAL RETRIBUCIÓN ANUAL
SUELDO FIJO %
COMISIONES %
INCENTIVOS %
COMENTARIOS
.......................................................................
.......................................................................
...........................
...........................
...........................
...........................
...........................
...........................
...........................
...........................
...........................
.
DESPLAZAMIENTOS
TIPO COCHE
FINANCIACION
€ KM.
DIETAS
DIA COMPLETO
MEDIO DIA
Auditoria de Marketing
32
9. UNIDAD DE INFORMACION.
Conviene abordar en este apartado, la necesidad que tiene la empresa de disponer de información
básica para su toma de decisiones y complementariamente si existiera, un núcleo de estudios de
mercado, su funcionamiento y uso de suministrar la información.
9.1. INFORMACION BASICA.
Parece claro que en la situación que se mueve la empresa, es preciso que se disponga y se maneje
información objetiva antes de llevar a cabo una decisión.
Indudablemente las prioridades de información son diversas y distintas, pero existe una información
que se deberá tener de forma permanente y al día cuyas consultas se efectúan con frecuencia.
Bajo este criterio, podemos establecer los datos que la empresa tiene que recabar y elaborar para su
utilización en la toma de decisiones, estos son:
a) Coyuntura y entorno.
Magnitudes como renta, PIB, balanza de pagos, población total, población activa, índice de paro, IPC
deberán ser seguidos por el directivo.
b) Sector económico y competencia.
El conocer el tamaño del mercado, como se reparte dicho mercado, oferta existente, estrategias y
formas de actuar de los principales competidores parecen razones de peso por sí misma que no es
necesaria su justificación.
c) Análisis de tendencias en los mercados exteriores.
Conocer la evolución de productos y mercados en países afines es algo que seria preciso seguir. Esta
información nos puede anticipar tendencias que posiblemente se pudieran dar en nuestro mercado.
d) Análisis de las ventas.
El estudiar el desarrollo de las ventas parece infantil su comentario, pero no lo es tanto, el analizar los
datos de acuerdo con un plan estadístico combinando los parámetros de ventas con zona geográficas,
eficacia visita y pedidos, gastos de clientela, etc.
e) Mercado final e intermediarios.
Las coordenadas básicas de nuestros compradores y consumidores como: Necesidades, hábitos,
actitudes, motivaciones, imágenes, comportamientos de compra, segmentación y evolución de las
estructuras distributivas. Se debería efectuar un chequeo regular y tener información actualizada.
f) Mecanismos del mercado.
Las múltiples formas y modalidades de tomar las decisiones de compra, el conocimiento de los
distintos procesos de compradores que lo practican, es básico para la dirección comercial su
conocimiento para establecer una estrategia comercial.
Auditoria de Marketing
33
g) Estructuras del mercado.
La clientela potencial total de un producto se deberá clasificar frente a nuestra marca y al menos dos
competidores en una de las siguientes categorías:
- Consumidor o comprador habitual.
- Consumidor o comprador ocasional.
- Antiguo consumidor o comprador.
- Conoce la marca pero no la consume o compra.
- No ha oído hablar de la marca.
Si además esta información se completa con:
- Razones de cada hecho.
- Cruce de estas estrategias.
Podemos tener la base de construir una estrategia optima
- Oportunidades del mercado.
Son datos procedentes de distintas fuentes que nos permitirán tener ideas sobre nuevos productos.
Para chequear este apartado se podría establecer un cuestionario que contemplase estos ocho
apartados.
9.2. FUNCIONAMIENTO Y USO.
La recogida de información objetiva exige una especialización, por lo cual sería recomendable que en
la empresa existiese una unidad de estudios de mercados, con la dimensión necesaria aunque fuese
mínima, que garantice la credibilidad y flexibilidad de la información recogida.
Por lo tanto su diagnóstico precisa tener en cuenta:
- Aspectos organizativos.
- Aspectos técnicos (fuentes de información).
- Aspectos económicos y de eficacia.
Su aplicación sería confeccionar un cuestionario que deberá ser cumplimentado por el personal del
área comercial, que son quienes lo viven cotidianamente.
FUENTES DE DATOS
SECUNDARIOS
FUENTES DE
INFORMACION
FUENTES DE DATOS
PRIMARIOS
INTERNOS EXTERNOS
EMPRESA
ORGANIZACION
PROPIA INSTITUTOS
ESTUDIOS
ENTREVISTADORES VENDEDORES
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34
10. LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.
Contemplaremos en este apartado, como se dirigen y ordenan los recursos -Marketing mix y como se
concretan estas acciones en torno a cada una de las variables del Marketing Mix - Productos, Precio,
Distribución y Comunicación.
10.1. MARKETING MIX.
Se deberán diagnosticar la masa de recursos destinados al presupuesto comercial y como se
administran y distribuyen estos recursos.
10.1.1. Presupuesto comercial.
Los recursos que destina la empresa a la comercialización, nos señala su orientación al mercado y si se
puede reaccionar ante la competencia. Sin embargo este concepto está ligado a la forma de ser de la
empresa y la disponibilidad de recursos.
Si analizamos los costes de comercialización es decir el presupuesto comercial, la masa y porcentaje
que representa sobre la venta y lo comparamos en el tiempo, con el peso que tienen los otros gastos y
el beneficio, podemos perfectamente determinar la estrategia de la empresa en la dotación de recursos
comerciales, ante su realidad de disponibilidades y su forma de ser, de exigir unos beneficios.
Auditoria de Marketing
35
ESQUEMA DE LOS COSTES DE COMERCIALIZACION
TERMINOLOGIA
COMUN TIPOLOGIA NATURALEZA DESCRIPCIÓN TEMA
1.1.1.
ESTRUCTURA
RETRIBUCIONES EQUIPO
DIRECTIVO, VENDEDORES Y
ADMINISTRACIÓN VENTAS
1 1.1. VENTA
PROPIAMENTE
DICHA 1.1.2. GASTOS
VARIABLES
GASTOS DE VIAJE,
INCENTIVOS, DIETAS,
REUNIONES, CONVENCIONES
2
1.2.1.
ESTRUCTURA
RETRIBUCIONES AL
PERSONAL, DISTRIBUCIÓN 3
1. GASTOS
DE
VENTA
1.2.
DISTRIBUCION 1.2.2. GASTOS
VARIABLES
AGENCIA DE TRANSPORTE,
FLETES, ETC. 4
2.1. ESTRUCTURA
EQUIPO CENTRAL,
COMERCIAL Y MARKETING
(PM´S PERSONAL AUXILIAR,
DIRECTIVOS COMERCIALES,
MERCHANDISERS Y
SIMILARES)
5
CO
ST
E
DE
L
A
CO
ME
RC
IAL
IZA
CIO
N
EN
L
A
EM
PR
ES
A
2. PRESUPUESTO
COMERCIAL
2.2. MARKETING - MIX
6
Auditoria de Marketing
36
10.1.2. Nuevos productos y productos actuales.
Analizaremos como se distribuyen y administran los recursos en cada una de las variables del
marketing mix y desde la óptica de productos actuales, lanzamiento de nuevos productos y gestación
de productos para el futuro.
Indudablemente se deberá buscar equilibrio estable y coherente entre las exigencias y competitividad
del sector con la propia realidad de cada empresa.
Deberemos realizar un análisis y diagnóstico de la distribución del marketing mix en los apartados de
producto, precio, distribución, comunicación y promoción-merchandising.
ANALISIS HORIZONTAL
IMPLICACION
VARIABLE TIPOLOGIA ACCIONES ITEM %
PESO PROD.
ACTUALES
NUEVOS
PROD.
(ESTUDIO)
NUEVOS
PROD.
(LANZA)
1.1 DISEÑO PRODUCTOS 1
1.2 MOLDES PROTOTIPOS 2
1.3 ESTUDIO DE MERCADOS 3
1
PRODUCTO
1.4 OTROS 4
2.1 RESERVAS PARA
“SUAVIZAR “ PRECIOS VIA
PROMOCIONES
5
2.2 RESERVAR PARA
“NEGOCIAR” OPERACIONES
IMPORTANTES
6
2
PRECIOS
2.3 OTROS 7
3.1 ACCIONES DE
INCENTIVACION A
VENDEDORES, MAYORISTAS
Y SIMILARES
8
3.2 ACCIONES DE
INCENTIVACION A
VENDEDORES DEL EQUIPO
PROPIO
9
3
DISTRIBUCION
3.3 OTROS 10
4.1 CAMPAÑAS DE
PUBLICIDAD CORPORATIVA 11
4.2 CAMPAÑAS DE
PUBLICIDAD DE MARCA 12
4
COMUNICACIÓN
Y PUBLICIDAD 4.3 OTROS 13
5.1 PROMOCIONES
CONSUMIDOR 14
5.2 PROMOCIONES
DISTRIBUCIÓN 15
5.3 MATERIAL PUNTO DE
VENTA Y MERCHANDISING 16
5
PROMOCION Y
MERCHANDISING
5.4 OTROS 17
DI
ST
RI
BU
CI
ÓN
MA
RK
ET
IN
G
M
IX
TOTAL 100
Auditoria de Marketing
37
10.1.3. Corto plazo y largo plazo.
Existen acciones comerciales dirigidas a obtener un resultado a corto plazo (en el año que se aplican) o
a largo plazo.
A modo de ejemplo podemos comentar:
- Acciones a corto plazo.
- Producto: Modificar y cambiar alguna característica de la gama.
- Precio: Estimar acciones de venta.
- Distribución: Mejorar situación actual.
- Promoción: Incentivar las ventas.
- Acciones a largo plazo.
- Producto: Diseño, creación y desarrollo de nuevos productos
- Distribución: Mejora de la situación de productos
- Comunicación: Crear imagen, notoriedad, estímulo de compra
Para poder diagnosticar el impacto del presupuesto comercial en el tiempo, bastará preparar un
cuestionario de los componentes del marketing mix viendo el peso monetario y su distribución en el
corto y largo plazo.
Auditoria de Marketing
38
ANALISIS Y TENDENCIAS
INCIDENCIA BASICA
CORTO PLAZO (AÑO) LARGO PLAZO VARIABLE
TIPOLOGIA ACCION ITEM %
PESO TIPOLOGIA ACCION ITEM
%
PESO
1.1 DISEÑO DE
PRODUCTOS 1 1.1 DISEÑO DE PROD. 1
1.2 MOLDES
PROTOTIPOS 2 1.2 MOLDES PROTOTIPOS 2
1.3 ESTUDIOS
MERCADO 3 1.3 ESTUDIOS MERCADO 3
1
PRODUCTO
1.4 OTROS 4 1.4 OTROS 4
2.1 RESERVAS PARA
“SUAVIZAR”
“PRECIOS”
5
2.2 RESERVAR PARA
“NEGOCIAR”
OPERACIONES
IMPORTANTES
6
2
PRECIOS
2.3 OTROS 7
3.1 INCENTIVACION
VENDEDORES
MAYORISTAS
8
3.1 INCENTIVACION
VENDEDORES
MAYORISTAS
8
3.2 INCENTIVACION
VENDEDORES EQUIPO
PROPIO
9
3.2 INCENTIVACION
VENDEDORES EQUIPO
PROPIO
9
3
DISTRIBUCION
3.3 OTROS 10
3.3 OTROS 10
4.1 CAMPAÑAS
CORPORATIVAS 11
4.2 CAMPAÑAS DE
MARCA 12
4
COMUNICACIÓN
Y PUBLICIDAD
4.3 OTROS 13
5.1 PROMOCIONES AL
CONSUMIDOR 14
5.2 PROMOCIONES DE
DISTRIBUCIÓN 15
5.3 MATERIAL PUNTO
DE VENTA 16
5
PROMOCION Y
MERCHANDISING
5.4 OTROS 17
DIS
TR
IBU
CIO
N M
AR
KE
TIN
G M
IX
TOTAL
Nota- Todos los porcentajes van calculados sobre la BASE del total 100% del presupuesto de
“Marketing Mix.”
Auditoria de Marketing
39
11. PRODUCTO.
La edad y ciclo de vida, la rentabilidad y el balance de puntos débiles y fuertes de nuestro portafolio de
productos en comparación con nuestros competidores. Son elementos de diagnóstico básicos en la
auditoria de marketing.
11.1. EDAD Y CICLO DE VIDA.
Deberemos comentar que se deberá diferenciar el producto genérico con nuestros productos, parece
lógico suponer que ciclo de vida y edad de nuestro producto deberán tener una cierta relación, pero
tampoco en algunos casos debe existir una estricta correlación.
(B) SITUAR CADA GAMA, LINEA O MARCA EN UNA DE LAS ALTERNATIVAS DE CADA UNO DE LOS TRES APARTADOS SIGUIENTES
(TRASLADANDO EL % SOBRE EL TOTAL DE LAS VENTAS) (A) GAMA-LINEAS-MARCAS
EDAD EVOLUCION DE LA VENTA. EN LOS ULTIMOS
TRES AÑOS FASE DEL CICLO DE VIDA (PROD. GENERICO)
Nº DESCRIPCIÓN %SOBRE
TOTAL
DE
VENTAS
MENOS
DE 5
AÑOS
DE 5
A 10
AÑOS
MAS
DE 10
AÑOS
CRECIENTE ESTACIONARIA DECRECIENTE INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
1
2
3
4
5
TOTALES 100 %
Nota: anotar primero lo correspondiente al cuerpo (A), luego pasar al (B)
11.2. GAMA Y RENTABILIDAD.
La empresa precisa tener beneficios y que su catálogo de productos resulte equilibrado y que estos den
beneficio.
No obstante parece que en algunos casos una línea o producto puede dar pérdidas y que estas puedan
ser permitidas. Por ello es inevitable estudiar la rentabilidad de cada línea, marca o gama y tomar
conciencia de la realidad, por que ello nos ayudará a efectuar un reparto de recursos para que las
acciones comerciales estén más ajustadas.
El diagnóstico viene como consecuencia de analizar la cuenta de explotación y su aportación, y los
efectos que produce sobre el resultado de la compañía.
Auditoria de Marketing
40
CUENTAS DE EXPLOTACION LINEAS / GAMAS / MARCAS CUENTA DE
EXPLOTACION
GRAL. 1 2 3 CONCEPTO
(0) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
BASE APORTACIÓN
AL TOTAL (2)/(0)
X 100%
APORTACIÓN
AL TOTAL
(4)/(0)
X 100%
APORTACIÓN
AL TOTAL
(6)/(0)
X 100%
VENTAS NETAS
. COSTES FABRICACIÓN
MARGEN BRUTO . GASTOS DE VTAS
. PRESUP. COMERCIAL
. GASTOS FINANC. Y DE
ESTRUCTURA
BENEFICIOS
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
11.3. BALANCE COMERCIAL.
Nos encontramos ante una lucha competitiva muy agresiva en el mercado, por lo tanto parece lógico
analizar los medios, las estrategias que tenemos ante nuestros competidores.
Luego deberemos plantearnos cuál es el capital de nuestros productos comparándolo con nuestros
competidores.
Podemos relacionar las partidas que constituyen este capital:
a) Formulación del producto
b) La calidad como valoración de los atributos del producto por el cliente
c) Diseño como la forma y tamaño del producto
d) Surtido entendiendo como el conjunto de tamaños
e) Envase
f) Marca como identificación y personalización del producto
g) El servicio
h) El precio
i) Imagen de empresa
Auditoria de Marketing
41
j) Plus producto posibles excesos que lleva el producto no valorado por el comprador.
Estas partidas las deberemos diagnosticar bajo los siguientes considerandos:
- Competidor superior
- Competidor inferior
- El equipo y directivos comerciales
- Por el comprador final.
BALANCE COMERCIAL
HABRA QUE CALCULAR EL CAPITAL DE NUESTROS PRODUCTOS, EN CONSECUENCIA
LO TENDREMOS QUE COMPARAR CON NUESTROS COMPETIDORES.
¿RELACION DE ELEMENTOS QUE PUEDEN CONSTITUIR EL CAPITAL PROPIO?
1. FORMULACION: LA FORMULA.
2. LA CALIDAD: LA FORMA QUE EL CLIENTE JUZGA Y VALORA LOS ATRIBUTOS.
3. EL DISEÑO: FORMA Y TAMAÑO DEL PRODUCTO.
4. SURTIDO DE LA LINEA: VALOR AL PRODUCTO POR LA VARIEDAD DE TAMAÑO,
ESPECIALIDADES Y FORMULACIONES.
5. ENVASE: MATERIAL QUE ENVUELVE AL PRODUCTO
6. MARCA: NOMBRE, SIGNO, SIMBOLO CUYO OBJETO ES PERSONALIZAR.
7. SERVICIO: VALOR AÑADIDO AL PRODUCTO EN ASISTENCIA TECNICA, RAPIDEZ
DE ENTREGA, ASESORAMIENTO, ETC.
8. PRECIO: VALOR DE ADQUISICION: RACIONAL (DINERO) Y EMOCIONAL (IMAGEN,
BARATO, CARO, ESTA BIEN).
9. RESERVAS DE COSTE: EXCESO DE CALIDAD NO VALORADO POR EL
COMPRADOR Y SU DESAPARICION AUMENTARIA EL MARGEN BRUTO.
10. IMAGEN DE EMPRESA: APOYO O DISMINUCION A LA CATEGORIA DEL
PRODUCTO, POR PRODUCIRLO UNA EMPRESA.
Auditoria de Marketing
42
DIAGNOSTICO
DETERMINAR AL COMPETIDOR SUPERIOR
DETERMINAR AL COMPETIDOR INFERIOR
EFECTUAR ANALISIS INTERNO ENTRE COMERCIALES (VALORACION 0-10)
EFECTUAR ANALISIS AL COMPRADOR FINAL “TEST DE PRODUCTOS
COMPARADOS”
I – ANALISIS COMPARATIVO CON “NUESTRO COMPETIDOR SUPERIOR”
BALANCE EXPLICACION “CAPITAL”
ATRIBUTOS ACTIVO (+) NOSOTROS
PASIVO (-) ELLOS
CAPITAL (-) (+)
DEBILIDADES (-)
FORTALEZAS (+)
1 FORMULA-NUCLEO
2 CALIDAD
3 DISEÑO
4 SURTIDO LINEA
5 ENVASE
6 MARCA
7 SERVICIO
8 PRECIO
9 “RESERVAS COSTE”
10 IMAGEN EMPRESA
TOTALES
II - ANALISIS COMPARATIVO CON “NUESTRO COMPETIDOR INFERIOR”
BALANCE EXPLICACION “CAPITAL” ATRIBUTOS
ACTIVO (+)
NOSOTROS
PASIVO
(-) ELLOS
CAPITAL
(-) (+)
DEBILIDADES
(-)
FORTALEZAS
(+)
1 FORMULA-NUCLEO
2 CALIDAD
3 DISEÑO
4 SURTIDO LINEA
5 ENVASE
6 MARCA
7 SERVICIO
8 PRECIO
9 “RESERVAS COSTE”
10 IMAGEN EMPRESA
TOTALES
NOTA: VALORAR CADA ATRIBUTO ENTRE 0 (PEOR DE LOS CASOS) Y 10 (MAXIMA
VALORACION).
Auditoria de Marketing
43
12. PRECIO.
La relación coste de fabricación y precio de producto, el tener información sobre la evolución de los
precios (propio y competidores) y la fijación del precio, son elementos esenciales de esta variable del
marketing mix.
12.1. MAGNITUDES.
Esta temática es quizás la más compleja y sobre todo difícil de controlar, porque:
- Desde la empresa se ve como responsable directo del beneficio o pérdidas.
- Un error en el cálculo y aplicación puede ocasionar consecuencias imprevistas.
- La valoración que efectúa el segmento de mercado son dispares (psicológico o racional)
- Los eslabones distributivos los efectos del precio se multiplican o dividen.
La justificación de la importancia que tiene esta variable, hace necesario analizar las tres magnitudes
implicadas:
- Precio de venta
- Coste de fabricación
- Margen bruto
Estos elementos hay que efectuar un análisis a nivel estático y dinámico interno y conocer como
actúa la competencia. Para ello deberemos analizar los principales productos de la empresa,
efectuando este análisis en los conceptos de precio neto (lo que paga el cliente) y costes de
fabricación (materia prima, mano de obra, mermas, amortizaciones, etc).
ANALISIS PRECIO – COSTE (UNITARIO)
JULIO AÑO 1 JULIO AÑO 2 JULIO AÑO 3
ANALISIS DE EXPLOTACION
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Precio de cesión
Coste de fabricación
Margen bruto
Ventas netas
Coste
Margen bruto
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44
Auditoria de Marketing
45
12.2. INFORMACION Y SEGUIMIENTO.
Hay que diferenciar entre precio de cesión y el precio de venta al cliente, por la influencia que la
estructura distributiva ejerce y por la responsabilidad que tenemos como gestores de nuestro producto
hasta que llega al cliente final.
ANALISIS DINAMICO
TIPOS DE CLIENTE MEDIA
OBSERVACIONES 1 _______ 2 _______ 3 _______
PERIODOS P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3
I.- PRECIOS DE CESION
(1) Nuestro producto
Evolución
(2) Competidor
Evolución
160
100%
200
100%
175
109%
250
125%
190
119%
325
162,5%
_
_
_
_
_
_
_
_
_
II.- PRECIOS DE VENTA AL
PUBLICO.
(3) Nuestro producto
Evolución
(4) Competidor
Evolución
200
100%
220
100%
225
112,5%
260
118%
275
137,5%
330
150%
_
_
_
_
_
III.- INDICE DE COOPERACION
DEL CLIENTE.
(Ideal =1)
Nuestro producto
(1)/(3)
Competidor
(2)/(4)
0,80
0,90
0,77
0,96
0,69
0,98
_
_
IV.- INDICES DE COMPETITIVIDAD
(IDEAL lo más próximo a “0” ó < P <
1)
Precio de cesión
(1)/(2)
Precios de ventas al público
(3)/(4)
0,80
0,86
0,70
0,86
0,58
0,83
_
_
Auditoria de Marketing
46
ANÁLISIS ESTATICO
PRECIO VENTA AL PUBLICO
Vamos más baratos Vamos más caros Vamos igual
Vamos más barato Normal Alerta Alerta
Vamos más caros Excelente Normal Excelente
PR
EC
IO
CE
SIO
N
Vamos igual Excelente Alerta Normal
12.3. ESTRATEGIAS.
Previo a comentar las estrategias de fijación de precios, hay que plantear si existen objetivos de
marketing y si se ha determinado la política de margen bruto.
Los objetivos más comúnmente usados son:
- Rentabilidad a corto plazo de un producto.
- Conquistar participación.
- Liderazgo.
- Mantenimiento de una participación.
- Promoción de una gama compuesta por varios productos.
La empresa fijará las cotas de margen bruto en su plan de marketing.
Auditoria de Marketing
47
13. DISTRIBUCION.
La adopción de un circuito y de una política de distribución, el tener información permanente y el
control de que la organización de ventas tiene la estructura necesaria y suficiente para ejecutar la
política de distribución elegida, configuran los tres diagnósticos que vamos a examinar.
13.1. ESTRUCTURAS Y POLITICAS.
Toda empresa tiene la misión de hacer llegar de la mejor manera posible y cuanto antes sus productos
al cliente final pero optimizando el binomio eficacia-coste.
Por lo tanto para diagnosticar la distribución, se han de analizar el circuito y la postura adoptada frente
a los canales propios y como lo están haciendo sus competidores principales.
13.2. ANALISIS DE LA SITUACION.
La dinámica de nuevas formas distributivas y la concentración de la misma, hace necesario conocer de
forma regular unos datos que midan y configuren esta distribución, tanto para nuestros productos como
para la competencia.
Para ello, tendremos que realizar estudios diseñando una muestra, efectuando en ella observaciones
periódicas y tabular los datos.
13.3. VENTAS Y DISTRIBUCION.
La organización de ventas tiene dos misiones fundamentales:
a) Obtener dinero producto de una facturación
b) Desarrollar las actividades necesarias para que la política de distribución y circuitos fijados por el
marketing se cumplan.
Por lo tanto la organización de ventas debe tener una estructura cuantitativa y cualitativa adecuada a
los objetivos y forma de actuar de los canales de distribución.
.
PARQUE DE
CANALES Y
FORMA DE
ACTUAR
ESTRUCTURA RED DE
VENTAS ADECUADA
CUANTITATIVA Y
CUALITATIVAMENTE
CIRCUITOS DE
DISTRIBUCION
ELEGIDOS
OBJETIVOS DE VENTA
FIJADOS
POLITICAS CANALES
ADOPTADAS
CONDICIONANTES CONDICIONANTES
CONDICIONANTES CONDICIONANTES
Auditoria de Marketing
48
Para efectuar un diagnóstico adecuado es necesario analizar:
a) Adecuación de la red a la distribución
b) Como se realizan las tareas básicas en la red
Auditoria de Marketing
49
14. COMUNICACION Y PUBLICIDAD.
14.1. COMUNICACION TOTAL.
La empresa se comunica con sus clientes, con sus consumidores finales y con el público en general de
distintas formas, la necesidad de comunicarse, viene dada, por explicar y describir lo que hace, para lo
que sirve, lo bueno que es, las ventajas que tiene respecto a la competencia.
¿Que elementos tiene una empresa para comunicarse?
- Productos
- Vendedores
- Instalaciones
- Teléfono
- Publicidad
- Otros
Estos elementos deberán converger con una idea común y se les debe prestar un grado de atención
independientemente del presupuesto existente.
Su diagnóstico exige, conocer el ranking de cada uno de estos elementos, dentro del proceso de
decisión de compra del producto. Es decir, definir el orden de importancia en cuanto a la fuerza que
tienen como elemento decisor en la compra final y posteriormente fijaremos la existencia o no de
presupuesto y atención al elemento independientemente que tenga o no presupuesto.
14.2. PUBLICIDAD, EMPRESA Y SECTOR.
En el mundo empresarial, todo es relativo nada es absoluto, deberemos observarle con quienes
compartan y se reparten el mercado. Por lo tanto deberíamos analizar este apartado bajo las
perspectivas de tres ejes básicos.
- La masa de publicidad que se gasta en el sector.
- El mercado total.
- La participación propia y la de nuestros competidores en los elementos citados.
Auditoria de Marketing
50
SIM
ILA
R
SIM
ILA
R
Auditoria de Marketing
51
14.3. EFICACIA Y DISTRIBUCION DEL PRESUPUESTO.
Para ejecutar una adecuada gestión de publicidad, deberemos cumplir.
- Presupuesto suficiente.
- Distribución se efectúe en función de unos criterios.
- Agencia adecuada a la empresa y producto.
- Publicidad eficaz.
En consecuencia tendremos que efectuar un diagnóstico conjuntamente con el responsable de esta
actividad en la empresa, revisando los apartados anteriores.
Si al efectuar estos análisis surgieran discrepancias entre la gestión y la eficacia de la publicidad,
procede revisar este análisis para llegar a conclusiones definitivas.
EFICACIA DE LA PUBLICIDAD
VALORACION PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
SOBRESALIENTE NOTABLE APROBADO INSUFICIENTE SUSPENSO
1 ¿ESTA ORIENTADA AL
CONSUMIDOR FINAL? 10 7 5 3 0
2 ¿ESTA CONCENTRADA EN
UNA SOLA IDEA DE LA
VENTA?
10 7 5 3 0
3 ¿SE BASA EN LA IDEA MAS
IMPORTANTE Y PERSUASIVA
POSIBLE? 10 7 5 3 0
4 ¿PRESENTA REALMENTE
UNA IDEA COMPETITIVA? 10 7 5 3 0
5 ¿INVOLUCRA AL
CONSUMIDOR? 10 7 5 3 0
6 ¿ES CREIBLE Y SINCERA? 10 7 5 3 0
7 ¿ES SIMPLE Y CLARA? 10 7 5 3 0
8 ¿ASOCIA LA IDEA DE VENTA
CON EL NOMBRE DE LA
MARCA O EMPRESA ?
10 7 5 3 0
9 ¿SACA EL MÁXIMO PARTIDO
DE LOS MEDIOS
UTILIZADOS?
10 7 5 3 0
10 ¿ES ACTIVA COMO PARA
PROVOCAR UNA COMPRA O
UNA PRUEBA?
10 7 5 3 0
PUNTUACIÓN TOTAL
PUNTUACIÓN MEDIA
= PUNTUACIÓN TOTAL: 10
Auditoria de Marketing
52
15. PROMOCION Y MERCHANDISING.
Cumplen el objetivo de estimular a la demanda (Promoción de ventas) y acercar al producto
(Merchandising). Por lo tanto la empresa deberá plantearse ambas actividades.
Conceptualmente podemos definir ambos conceptos de la forma siguiente:
PROMOCION DE VENTAS: ACCION COMERCIAL DESTINADA A INCENTIVAR O
ESTIMULAR LA DEMANDA QUE SE EJERCE CON CARACTER TEMPORAL Y EN BASE A
PROPORCIONAR A QUIEN VA DESTINADO UN BENEFICIO TANGIBLE.
MERCHANDISING: TODAS LAS ACTIVIDADES ENCAMINADAS PARA ACERCAR EL
PRODUCTO AL CONSUMIDOR EN EL PUNTO DE VENTA.
Podemos relacionar esquemáticamente estas actividades
PROMOCIONES Y MERCHANDISING
DESCUENTO EN PRECIO
GENERO
PROMOCION CONSUMIDOR
PROMOCION DISTRIBUCION
OBJETOS / SERVICIOS
DEMOSTRACIONES
DECORACION
ESPACIO
COMPRA/ALQUILER
MAT. AUDIOVISUAL
DISPLAYS
PLV Y MERCHANDISING
EXPOSITORES
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53
TIPOLOGIA BASICA DE PROMOCIONES AL CONSUMIDOR
FAMILIA MODALIDAD CONTENIDOS EFECTOS BÁSICOS DESEADOS
1.1
LOTERIAS.
CONCURSOS
PARTICIPACIÓN EN CONCURSOS O
SORTEOS (CON / SIN ENVIO DE
CUPONES O SIMILARES)
INCENTIVAR COMPRA DE
UNIDADES
1.2
REGALOS
INCORPORADOS
DENTRO PRODUCTO / FUERA UNIDO /
PUNTOS POR PRODUCTOS
“IMPRESOS”
INCENTIVAR COMPRA DE
UNIDADES
1.3
OFERTAS
“SEND-AWAY”
PREVIO ENVIO A CENTRAL DE
CUPON, SOLAPAS, ETIQUETAS, ETC.
REEMBOLSO REGALOS, PRODUCTO,
ETC.
INCENTIVAR COMPRA
PERSONAS INTERESADAS
1.
OB
JE
TO
S S
ER
VIC
IOS
1.4
SORPRESAS Y
SIMILARES
EN CIERTAS UNIDADES DE
PRODUCTO (DENTRO, EN CAJA,
IMPRESO EN DORSO, ETC.) SE INDICA
REGALOS OBTENIDOS
INCENTIVAR EN BASE A LA
EMOCION
2.1
MUESTRAS
(AISLADAS)
REPARTOS EN BUZONES, DOMICILIO
O EN LOCALES PUBLICOS O
PRIVADOS
LA PRUEBA DEL PRODUCTO
2.2
MUESTRAS
(UNIDAS A
OTROS
PRODUCTOS)
UNIDOS A OTROS PROD. EN BLISTERS
O SIMILARES (TIENEN EL APOYO DEL
“PRINCIPAL” Y ES MAS BARATO)
IDEM ANTERIOR. DAR UN
PLUSPOINT AL PRODUCTO
PRINCIPAL
2.3
PRODUCTO
GRATIS
SE OFRECE UN 25%, UN 33%, ETC. DE
PRODUCTO GRATIS (AMPLIANDO
GENERALMENTE TAMAÑO
ESTANDAR)
INCENTIVAR COMPRA Y
SEPARARSE COMPETENCIA
2.
GE
NE
RO
2.4
PACKS
SE UNEN DOS PRODUCTOS IGUALES
O DISTINTOS (DE LA MISMA LINEA) A
PRECIOS BAJOS
INCENTIVAR COMPRA Y
CANTIDAD
3.1
VALES
DESCUENTO “X” €. 2 POR 1. ETC.
REPARTIDOS DE MIL FORMAS
DISTINTAS
INCREMENTAR CANTIDAD
POR ACTO DE COMPRA
3.2
MUESTRAS Y
VALES
COMBINACIÓN DE LA 1.2 Y 3.1 PARA
DAR LA FUERZA PRECISA A LA
PROMOCION
HACER PROBAR E
INCENTIVAR LA 2ª COMPRA
3.
DE
SC
UE
NT
OS
EN
PR
EC
IO
3.3
PRICE-OFF
DESCUENTO DE “X” €. SOBRE LA
COMPRA QUE FIGURA IMPRESO EN
EL PRODUCTO.
PROVOCAR UNA COMPRA
MAYOR EN UNIDADES
Auditoria de Marketing
54
TIPOLOGIA BASICA DE PROMOCIONES AL CANAL DE DISTRIBUCION
FAMILIA MODALIDAD CONTENIDOS EFECTOS BÁSICOS DESEADOS
1.1
MARKETING
LOCAL
COLABORACIÓN EN PUBLICIDAD
CANAL-REPARTO, VALES ZONA
INFLUENCIA-STAGES EMPRESA
IMAGEN DE COLABORACIÓN.
PREDISPOSICION
1.2
OBSEQUIOS POR
CANTIDAD DE
COMPRA
REGALOS PROPORCIONALES A
COMPRA-VIAJES INCENTIVACION-
PUNTOS POR CAJA
CONSEGUIR MAYOR
ESTOCKAGE DE GENERO
1.3
LOTERÍAS
CONCURSOS
SORTEO DE VIAJE, OBSEQUIOS O
SIMILARES POR COMPRA
CONSEGUIR MAYOR
ESTOCKAGE DE GENERO
1.
OB
JE
TO
S S
ER
VIC
IOS
1.4
DEMOSTRACIÓN
EN PUNTOS DE
VENTA
OBJETOS REGALOS QUE UN EQUIPO
PROPIO O ALQUILADO DE
MERCHANDISERS O AZAFATAS
PUEDA REPARTIR
ANIMAR LA VENTA DEL
CANAL
2.1
BONIFICACIONES
SIMPLES
13 X 12, 14 X 12, 12 X 10, ETC. LA IDEA
ES DAR MAS GENERO QUE LE QUE SE
FACTURA
STOCKAR MAS
2.2
BONIFICACIONES
CRUZADAS
Similar caso anterior, pero las UNIDADES
BONIFICADAS se dan de OTRO
PRODUCTO
STOCKAR MAS “AYUDANDO A
OTRO PRODUCTO”
2.
GE
NE
RO
2.3
PORCENTAJE EN
MERCANCIA
5%, 10%, ETC., PERO EN MERCANCÍA ,
LO CUAL QUIERE DECIR QUE CUESTA
MENOS
STOCKAR MAS DE LO
NORMAL
3.1
REDUCCION DE
PRECIO
BAJA DEL PRECIO BASE POR UN
TIEMPO LIMITADO
ACELERAR COMPRAS
PREVISTAS
3.
DE
SC
UE
NT
OS
EN
P
RE
CIO
3.2
PORCENTAJE DEL
DESCUENTO
SIN TOCAR EL PRECIO BASE, SE
OFRECE UN DESCUENTO DEL 5% ,
10% ó 15% POR UN TIEMPO LIMITADO
ACELERAR COMPRAS
PREVISTAS
Auditoria de Marketing
55
15.1. EVALUACION DE LAS PROMOCIONES.
La mejor forma de diagnosticar este apartado es basarse en:
- Intenciones y consideraciones previas del equipo comercial
- Características intrínsecas de estas promociones
El método de análisis consistirá precisamente en aplicar en cada promoción efectuada el objetivo
comentado anteriormente diferenciando si va dirigida al consumidor o al canal.
VALORACION DE LAS PROMOCIONES
CARACTERISTICAS DE LA ALTERNATIVA DIAGNOSTICO
SECTOR EMPRESA VALORACION
NORMAL DEFICIENTE / NORMAL POSITIVA
NORMAL POCO SIGNIFICATIVA POSITIVA
EXCESIVAS DEFICIENTE / NORMAL BUENA
EXCESIVAS POCO SIGNIFICATIVA POSITIVA
POCO SIGNIFICATIVA NORMAL / EXCESIVA NEGATIVA
EXCELENTE
POCO SIGNIFICATIVA POCO SIGNIFICATIVA POSITIVA
NORMAL EXCESIVA POSITIVA CORRECTO
EXCESIVA EXCESIVA POSITIVA
NORMAL EXCESIVA NEGATIVA
EXCESIVA EXCESIVA DEBE REDUCIRSE DESMESURADAS
POCO SIGNIFICATIVA NORMAL /EXCESIVA ESTUDIAR
OTRAS LINEAS
NORMAL DEFICIENTE / NORMAL
FALTA
AGRESIVIDAD
NORMAL POCO SIGNIFICATIVA SE PIERDE FUERZA
EXCESIVA DEFICIENTE / NORMAL SE PIERDE FUERZA
INSUFUCIENTES
EXCESIVA POCO SIGNIFICATIVA SE PIERDE FUERZA
Auditoria de Marketing
56
15.2. MERCHANDISING.
Conviene analizar tres aspectos:
- Composición del merchandising.
- Relación con las promociones.
- La organización existente.
Si desglosamos estos aspectos en actividades y tareas, lo podemos relacionar de la siguiente forma.
Compra, alquiler y conservación de espacios.
Decoración y arreglo de pilas, escaparates.
Composición Cuidado y aseo del punto de venta.
Demostraciones del producto.
Reposiciones del producto
Disponer de merchandisers propios.
Organización Subcontratación.
Propio equipo de ventas.
La forma de diagnosticar es precisamente preparar un cuestionario para analizar estos extremos.
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57
16. METODOLOGIA PARA EL DIAGNOSTICO DE LA COMPETITIVIDAD
16.1. LA COMPETITIVIDAD.
La competitividad implica ser capaz de ganar la batalla del mercado.
- Ser capaz significa disponer de los elementos necesarios para distinguirnos de la competencia.
- Ganar la batalla sencillamente es poder conquistar más elementos y/o consumidores que la
competencia e incluso podérselos arrebatar.
Pero, es requisito indispensable, que para ser competitivo es preciso que el equipo humano en general
y el directivo en particular viva y sienta esta necesidad de serlo y actúe en consecuencia.
16.2. LA CULTURA DE LA COMPETITIVIDAD.
Parece evidente que en el mercado en que nos movemos, es preciso trabajar de acuerdo con las
necesidades y deseos del mercado final, sino también se ha de tener en cuenta que los canales de
distribución tienen mucho que decir, pues contribuyen con fuerza a ultimar el proceso de la
comercialización (Distrimarketing). Pero además del Marketing y del Distrimarketing, para triunfar se
ha de hacer “competiting”, es decir, no trabajar de espaldas a lo que hacen los otros concurrentes en un
sector dado y diferenciarse al máximo.
A modo de resumen podemos decir que:
Ser competitivo
- No tener demasiados riesgos de supervivencia
- Se ha de trabajar mejor y distinto que la competencia.
Y para ser competitivo deberemos:
1) Vivir el concepto de la competitividad.
2) Se ha de actuar buscando información sistemática, reaccionando ante acciones agresivas
puntuales de la competencia y desarrollando un plan estratégico.
3) Para hacer un optimo plan estratégico es preciso saber donde estamos (costos bajos y
diferenciación) para poder planear acciones tendentes a mejorar estos activos.
Un cuestionario que permita analizar la vivencia de la competitividad y la actuación ante ella, nos
permitirá diagnosticar en que situación se encuentra la empresa.
Auditoria de Marketing
58
16.3. EL PUNTO DE VENTA.
El punto de venta, entendiéndolo como el encuentro de fabricantes y compradores es quizás el primer
indicador que marca la competitividad de la empresa.
Esta importancia obliga a analizar bajo tres ópticas el punto de venta:
mano/vista
- Calidad de la exposición del producto vista
no se ve
no existe
- Marcha de la exposición, posición relativa de nuestra marcha con respecto a las demás.
- Liderazgo entre las marca estudiadas.
Para poder realizar este diagnóstico será necesario:
- Definir el universo.
- Diseñar una muestra representativa.
- Aplicar un cuestionario que recoge los puntos anteriores.
16.4. LA IMAGEN Y EL POSICIONAMIENTO.
La imagen, es la impresión que una persona tiene de una empresa, de una marca, de un hecho, de otra
persona. Esta impresión que se ha ido produciendo en el pasado y de unas informaciones que han
llegado al individuo, tanto objetivas como subjetivas.
Por ello, parece lógico esquematizar este concepto para actuar sobre él y nos sea favorable.
Auditoria de Marketing
59
Y por posicionamiento se puede entender la distancia conceptual, existente entre la percepción de un
atributo de una marca o empresa y la consideración del ideal que un individuo, puede tener de este
atributo. El método a aplicar sería la confección de un cuestionario que enfrentaremos al equipo
directivo, equipo de ventas, clientela, consumidor final y posiblemente en ciertos productos al
prescriptor.
EL INPUT INFORMACIÓN
PRUDUCTO
DA LUGAR
PROVOCAN LA
GENERA UNA
DESEMBOCA
PUEDE SER
INFORMACIÓN
TERCEROS
INFORMACIÓN
COMUNICACION
CONOCIMIENTOS
RELATIVOS
IMAGEN
ACTITUD
COMPORTAMIENTO
RECHAZO DUDA COMPRA PROSELITISMO
Auditoria de Marketing
60
POSICIONAMIENTO
ES LA DISTANCIA CONCEPTUAL, EXISTENTE ENTRE LA PERCEPCION DE UN
ATRIBUTO DE UNA MARCA O EMPRESA Y LA CONSIDERACION DEL “IDEAL” QUE UN
INDIVIDUO O SEGMENTO DE MERCADO, PUEDE TENER DE ESTE ATRIBUTO.
COMO
DETERMINAR LOS ATRIBUTOS QUE
CONFIGUREN LA IMAGEN DEL
PRODUCTO, MARCA O EMPRESA.
DETERMINAR LOS DATOS CLAVES
EN LA DECISION DE COMPRA.
CONFECCIONAR UN CUESTIONARIO
PARA QUE SE DE UNA CALIFICACION A
CADA UNO DE LOS ATRIBUTOS.
SISTEMATICA
PASAR EL CUESTIONARIO AL D.C.,
VENDEDORES, CLIENTELA, CLIENTE
FINAL, PRESCRIPTORES.
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61
EJEMPLO CUESTIONARIO
ITEM DESCRIPCION NUESTRA
MARCA “A”
COMPETIDOR
SUPERIOR “B”
COMPETIDOR
INFERIOR “C”
1 ¿CALIDAD DE LOS PRODUCTOS?
2 ¿PRESENTACION?
3 ¿PRECIOS ADECUADOS?
4 ¿SERVICIO DE ENTREGA?
5 ¿POSTVENTA?
6 ¿PUBLICIDAD EN GENERAL?
7 ¿PROMOCIONES?
8 ¿TECNOLOGIA?
9 ¿EQUIPO DE VENTAS?
10 ¿SOLIDEZ Y KNOW-HOW?
Nota: Otorgue usted a cada ítem los puntos que crea se merece (entre 0 y 10). Empiece por la marca
“A”. Luego pase a la “B” y luego a la “C”:
DIAGNOSTICO
NUESTRA MARCA COMPETIDOR ITEMS
DIR.
COMER
CIAL
EQUIPO
VENTA
S
CLIENTELA PRESCRIPTOR MEDIA DIR.
COMER
CIAL
EQUIPO
VENTAS
CLIENTELA PRESCRIPTOR MEDIA
PRESENTACION 8 9 8 7 8 5 4 4 7 5
POSTVENTA (*) 8 5 4 4 5 5 10 9 8 8
PUBLICIDAD 9 8 9 10 9 4 3 2 3 3
TECNOLOGIA (*) 9 3 4 4 5 6 5 7 9 7
MEDIA 9 6 6 6 7 5 6 6 7 6
RESULTADOS
VALORACION COMPARATIVA CON LA
COMPETENCIA
CONVERGENCIA/DIVERGENCIA DEL
DIAGNOSTICO ENTRE GRUPOS
DISTANCIAS EN EL POSICIONAMIENTO
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62
16.5. MERCADO Y PARTICIPACION.
El binomio mercado-participación no puede ser visto de forma separada, cuando se analiza el mercado
se piensa seguidamente como se distribuye. Pero también hay que analizarlo de forma dinámica en el
tiempo.
METODO
MATRIZ “VENTAS-UNIDADES- SIGNO MERCADO”
SUS VENTAS
ES: AUMENTAN ESTACIONARIAS DISMINUYEN
A LA MISMA
VELOCIDAD DEL
MERCADO
A MAYOR VELOCIDAD
QUE EL PROPIO
MERCADO
CRECIENTE
A MENOR VELOCIDAD
QUE EL MERCADO
ESTACIONARIO
DECRECIENTE
A LA MISMA
VELOCIDAD DEL
MERCADO
A MAYOR VELOCIDAD
QUE EL MERCADO
SU
M
ER
CA
DO
A MENOR VELOCIDAD
QUE EL MERCADO
NIELSEN
DYM PANEL
PARTICIPACION
MERCADO
CONSUMO
BIENES DE CONSUMO
RESTO SECTORES
VOLUMEN DE VENTAS
PROPIAS
EVOLUCION DEL
MERCADO
VOLUMEN DEL MERCADO
Auditoria de Marketing
63
16.6. INVENTARIO DE LA COMPETITIVIDAD.
La problemática de la competitividad se ha ido comentando con bastante frecuencia en temas
anteriores, y por ello, por la importancia que tiene este concepto en el mercado actual, hasta tal punto
que puede representar el factor del éxito o fracaso de una empresa. Para ser competitivo es necesario
efectuar un plan estratégico de competitividad, es decir, un inventario de acciones conjuntas
destinadas a aumentar esta competitividad, basadas lógicamente en una realidad y por su propia
definición debe ser objetiva.
La base de la estructura de este análisis que llamamos INVENTARIO DE LA COMPETITIVIDAD
lógicamente descansa en:
- Costes bajos
- Diferenciación
El sistema de análisis consiste en comparar el producto, marca, gamas o empresa con el competidor
superior e inferior y evaluar el resultado obtenido, es decir, nos tenemos que plantear “Quién gana la
batalla”.
En el supuesto que cuando un ítem no resulte fácil determinar quién es el ganador, nos debemos
plantear la necesidad de investigar o estudiar todo lo que sea preciso para llegar a por lo menos tener
una impresión.
Este método de análisis obliga al conocimiento máximo de la actividad comercial de la empresa, para
poder efectuar una valoración correcta y una interpretación de los resultados obtenidos.
A modo de ejemplo, parece evidente la dificultad de poder fijar la ponderación a cada ítems, ¿Cuánto
vale la diferenciación y cuánto los costos bajos? o en otro caso ¿Vale más ganar en publicidad que en
promoción o viceversa?.
Por ello debe corresponder su interpretación del resultado a cada responsable del análisis y plantearse
la necesidad de acercarse a la realidad de nuestra competencia, para tratar de poder prepararse
debidamente.
Este plan estratégico de competitividad no es un plan nuevo en la empresa, e incluso un plan que
puede enfrentarse con el plan de Marketing. Muy al contrario el plan estratégico de competitividad
debe complementar, el plan de Marketing, aportando la realidad diferencial y de costes que existe
entre nosotros y nuestros competidores.
Con ello el plan de Marketing no sólo parte de la realidad del mercado, sino de la realidad competitiva
del mismo, por lo tanto deberá optimizar los recursos más eficazmente para poder competir.
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64
INVENTARIO DE COMPETITIVIDAD
ESTRUCTURA ACTIVO PASIVO
1. COSTES BAJOS
1.1. SITUACION ACTUAL PREVISIBLE
1.2. POSIBILIDADES DE ANALISIS VALOR
1.3. POSIBILIDADES DE VIA TECNOLOGICA
2. DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
2.1. FORMULA Y CALIDAD
2.2. SURTIDO GAMA
2.3. DISEÑOS-ENVASES DISEÑO-ENVASES
2.4. APORTACION MERCADO
2.5. MARCA
3. DIFERENCIACION DE PRECIO
3.1. CONDICIONES DE VENTA
3.2. NIVEL PRECIOS DE VENTA CANAL
3.3. NIVEL PRECIOS DE VENTA CLIENTE
4. DIFERENCIACION DISTRIBUCION Y
VENTAS
4.1. COBERTURA Y CUIDADO MAYORISTA
4.2. COBERTURA Y CUIDADO DETALLISTA
4.3. EQUIPAMIENTO CUALI-CUANTI DE LA
RED
4.4. SERVICIO CLIENTES
5. DIFERENCIACION COMUNICACION Y
PUBLICIDAD
5.1. MASA PUBLICITARIA
5.2. CALIDAD MENSAJES COMUNICACION
6. DIFERENCIACION PROMOCION VENTAS
6.1. MASA PROMOCIONAL CANAL
6.2. MASA PROMOCIONAL CLIENTE
6.3. CALIDAD Y ESTRATEGIA PROMOCIONAL
7. DIFERENCIACION CONSUMIDOR Y
MERCADO
7.1. FIDELIDAD COMPRADOR
7.2. FRECUENCIA ALTA DE COMPRA
RESULTADO DE INVENTARIO
