Hajautetun työn haasteet - esimerkkinä it-ala

Artikkeleita Työpoliittinen Aikakauskirja 3/2005

48

Tietoteknisen vallankumouksen seurauk-sena työajan ja -paikan rajat ovat yhä vai-keammin määriteltävissä. Vaikka puhtaat virtuaaliorganisaatiot ovat hyvin marginaa-linen ilmiö, nykyteknologia tarjoaa ainakin periaatteellisessa mielessä mahdollisuuden monien työtehtävien organisointiin ajasta ja paikasta riippumatta. Myös yhteiskunnal-lisen työnjaon muutos – erityisesti niin sa-notun tietotyön yleistyminen – on johtanut työn aika- ja paikkasidonnaisuuden hämär-tymiseen, joskaan ei katkeamiseen (Pyöriä 2005). Eri maihin hajautetut johtoryhmät, useammalla aikavyöhykkeellä toimivat tuo-tekehitysprojektit ja liikkuva etätyö ovat esi-merkkejä verrattain uusista joustavan työn muodoista.

Viime vuosina puhe hajautetusta työstä onkin vakiintunut osaksi työelämän tutki-joiden välistä keskustelua. Vaihtoehtoisin käsittein tutkimuskirjallisuudessa puhutaan usein myös virtuaalisesta työstä ja virtuaa-litiimeistä (Jackson 1999). Näillä käsitteillä

1 Pasi Pyöriä, tutkija, YTM, Sosiologian ja sosiaalipsykologian laitos, Tampereen yliopisto

Hajautetun työn haasteet – esimerkkinä it-ala

Pasi Pyöriä1

tutkijat viittaavat joko osittain tai kokonaan tieto- ja viestintätekniikan välityksellä ta-pahtuvaan työn organisointiin tietyn yhtei-sen tavoitteen saavuttamiseksi. Hajautetuis-sa työorganisaatioissa on kyse tietoteknises-ti verkottuneista yhteisöistä, joiden jäsenet voivat olla fyysisesti etäällä toisistaan mutta silti työskennellä yhteisen päämäärän eteen (Lahtinen 2000; Mustikkamäki 2003).

Tieto- ja viestintätekniikan vallankumouk-sesta huolimatta ajan ja paikan merkitys ei ole kuitenkaan katoamassa, vaikka rohkeim-mat visionaarit toisin väittävätkin (ks. esim. Angell 2000; Cairncross 1997). Erityisesti työorganisaatioiden hajauttaminen yli maan-tieteellisten rajojen on osoittautunut useim-pia odotuksia vaikeammaksi. Suomessa val-taosa elinvoimaisimmasta yritystoiminnasta on keskittynyt muutamien kaupunkikeskus-ten ympäristöön, eikä etenkään tietotyön-tekijöitä työllistävien yritysten kiinnostus toimintansa laajentamiseksi haja-asustusalu-eille näytä kovinkaan suurelta. Mahdolliset

Työpoliittinen Aikakauskirja 3/2005 Artikkeleita

49

tietoliikenneongelmat eivät ole merkittävin kehityksen este, mutta osaavan työvoiman saatavuus, asiakaskontaktit sekä kuljetus- ja liikenneyhteydet rajoittavat yritystoiminnan tehokasta hajauttamista maaseudulle (Leme-tyinen & Kahila 2002).

Yksilönkään näkökulmasta työn hajautta-minen ei ole edennyt odotuksia vastaavalla tavalla. Työn liikkuvuus ja joustavuus on to-ki parantunut teknologisen kehityksen myö-tä, mutta tästä huolimatta työntekijöiden enemmistö pitää työyhteisöään tärkeämpä-nä kuin esimerkiksi kotona tehtävän etätyön tarjoamaa joustavuutta. Tilastokeskuksen viimeisimmän vuonna 2003 toteutetun työ-olotutkimuksen mukaan vain kuusi prosent-tia palkansaajista kertoo tekevänsä etätyötä. Edelliseen vuoden 1997 työolotutkimukseen verrattuna etätyötä tekevien osuus on kas-vanut prosenttiyksiköllä. (Lehto & Sutela 2004, 72). Vaikka selityksiä etätyön vähäi-syydelle on lukuisia, tutkimuskirjallisuudes-sa yksi syy nousee muiden yli: inhimillinen fyysisen läsnäolon tarve ja tähän liittyen niin sanotun hiljaisen eli kokemusperäisen tiedon hukkuminen elektronisen viestinnän kohinaan selittävät, miksi on epärealistista uskoa lennokkaimpiin virtuaalityön visioi-hin (ks. tarkemmin Pyöriä ym. 2005; vrt. Pekkola 2002).

Seuraavassa artikkelissani tarkastelen ha-jautetun työn haasteita paitsi lyhyen kirjalli-suuskatsauksen myös kahden empiirisen esi-merkin valossa. Tutkimani tietotekniikka- ja telekommunikaatiosektoria (eli lyhyemmin it-alaa) edustavat yritykset osoittavat konk-reettisesti, kuinka usealle paikkakunnalle hajautettu ryhmätyö poikkeaa perinteisis-tä työjärjestelyistä. Vaikka haastattelemani tietotyöntekijät ymmärsivät hajautetun työn välttämättömäksi organisatoriseksi ratkai-suksi, he kuitenkin korostivat maantieteel-lisen etäisyyden haittaavan yhteistyötä ja tiedon kulkua.

Kriittisestä näkökulmastani huolimatta en pyri sen enempää kiistämään alueelli-sesti hajautetun työn etuja kuin myöskään kritiikittömästi puolustamaan perinteisiä työjärjestelyitä. Tarkasteluni motiivina on yksinkertaisesti sen osoittaminen, että kai-killa työn organisoinnin tavoilla kuten myös hajautetulla työllä on kustannuksensa.

Globalisaatio hajautetun työn taustavoimana

Työn hajautumisen taustalla on paitsi ylei-nen työkulttuurin murros, joka korostaa tehokkuutta ja tuottavuutta, myös tähän kehitykseen läheisesti kytkeytyvä talouden globalisaatio (Blom ym. 2001; Siltala 2004; Vartiainen ym. 2004). Maailmantalouden syvenevän integraation ja paljon puhutun Kiina-ilmiön seurauksena ennen kaikkea työvoimakustannukset ja asiakkaiden tar-peet määräävät yritysten maantieteellisen sijainnin. On itsestään selvää, että Nokian kaltaisten suuryritysten on pakko olla läsnä kaikilla keskeisillä markkina-alueilla. Pai-kallistuntemus on tärkeää jo kulttuurierojen takia, mikä on otettava huomioon niin tutki-mus- ja tuotekehitystyössä kuin markkinoin-nissakin.

Suomalainen teknologiateollisuus onkin jatkuvasti kasvattanut ulkomaan investoin-tejaan kotimaan toimintojen kustannuksella. Tätä kirjoittaessani teknologiateollisuus eli lähinnä elektroniikkaa ja sähkötekniikkaa tuottavat yritykset (kuten Nokia alihankki-joineen) sekä perusmetalli- ja konepajayri-tykset työllistävät noin 200 000 ihmistä Suo-messa ja 160 000 ulkomailla.

Vaikka Kiina-ilmiön merkitystä ei kanna-ta ylidramatisoida, globaali työnjaon muutos kaiken todennäköisyyden mukaan etenee. Suomalaisyritysten väkimäärä ulkomailla on lisääntynyt tasaisesti jo 1990-luvulta lähtien,


50

ja tulevaisuudessakin yritykset investoivat ja kasvavat ulkomailla ennemminkin kuin Suomessa. Vaikka suomalaiset työpaikat eivät katoa yhdessä yössä, Suomessa kan-nattamaton toiminta siirtyy hiljalleen sinne missä sen teettäminen on edullisinta.

Globalisaatio ei kuitenkaan tarkoita pel-kästään työpaikkojen valumista halvemman kustannustason maihin. Kansalliset rajat ylittävä yhteistyö ja verkottuminen on muo-dostunut yrityksille vähintään yhtä keskei-seksi kilpailukyvyn lähteeksi kuin tuotanto-kustannukset. Kansainvälisesti verkottuneita yrityksiä tutkineet Matti Vartiainen, Niina Kokko ja Marko Hakonen väittävätkin, että onnistuneesti hajautetut organisaatiot ovat yksi ratkaisu kiristyvän globaalin talouskil-pailun haasteeseen (Vartiainen ym. 2004; ks. myös Vartiainen ym. 2005). Väite perustuu tärkeään havaintoon, jonka mukaan hajaute-tussa työssä eivät liiku pelkästään ihmiset, vaan yhä useammin liikkuu myös työn koh-de eli tuotteet tai palvelut.

Esimerkiksi ohjelmistokehityksessä virtu-aalisesti jaetuissa työtiloissa työtä voidaan tehdä yhtä aikaa eri paikoissa, mutta myös aikavyöhykkeiden yli peräkkäin ja toisten työtä täydentäen. Toisin sanoen aineettomia hyödykkeitä kuten ohjelmistoja on mah-dollista kehittää, vaikka ohjelmointitiimi pääsääntöisesti työskentelisi toisiaan näke-mättä. Monet länsimaiset yritykset teettä-vätkin ohjelmointityötä alihankintana muun muassa Intiassa, jossa osaavaa työvoimaa on saatavilla murto-osalla kehittyneiden ta-louksien palkkakustannuksista. Esimerkiksi suomalainen ohjelmistoyritys Comptel, jo-ka tuottaa ohjelmistoratkaisuja teleoperaat-toreille, ostaa alihankintapalveluita Intiassa toimivalta kumppaniltaan. Kyse ei ole siitä, että Comptel pyrkisi ulkoistamaan kaiken mahdollisen työn halvemman kustannusta-son markkinoille, vaikka osavuosikatsausten tahtiin hengittävä pörssiyritys luonnollisesti

optimaaliseen tehokkuuteen pyrkiikin, vaan siitä että Intiasta ostetaan alihankintapalve-luita silloin kun töitä tehdään Aasian mark-kinoille.

Työn organisoinnilla aikavyöhykkeiden yli voi myös olla hyötynsä konkreettisten työ-prosessien kannalta. Kun suomalainen tie-toturvayritys F-Secure avasi syksyllä 2004 viruslaboratorion Piilaaksossa sijaitsevan myyntiyhtiönsä yhteyteen, yrityksen riip-puvuus aikaisemmin vain Helsinkiin sijoi-tetusta tutkimustoiminnasta väheni. Vaikka tietoverkossa toimivien virustutkijoiden työ on periaatteessa ajasta ja paikasta riip-pumatonta, kahdella aikavyöhykkeellä toi-miminen saattaa kaventaa uuden viruksen löytämisen ja tietoturvapäivitysten jakelun välistä viivettä. Lisäksi virustutkimuksen maantieteellinen hajauttaminen pienentää itse tietoverkon alueellisista haavoittuvuuk-sista koituvaa riskiä.

Työn maantieteellinen hajauttaminen on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty. Erityisesti kommunikaatio kulttuurirajojen yli tuottaa usein ennalta arvaamattomia vai-keuksia. Vartiainen ym. (2004) muistuttavat-kin, että työ on sitä vaikeammin koordinoi-tavissa mitä hajautuneempi organisaatio on kyseessä. Virtuaaliprojektia ei voi polkaista käyntiin tyhjästä: hanke on suositeltavaa aloittaa aina kasvokkaisella tapaamisella, viestinnän säännöistä on sovittava ennakol-ta ja työntekijöiden välille on rakennettava tasapuolinen kaikki osapuolet huomioon ot-tava palautejärjestelmä, Vartiainen tutkimus-ryhmineen korostaa.

Virtuaalinen yhteistyö täydentää mutta ei korvaa perinteisiä työjärjestelyitä

Sekä teoreettisesti että empiirisesti virtu-aalisen yhteistyön käsite on monin tavoin


51

ristiriitainen. Ei ole saivartelua huomauttaa, että esimerkiksi etätyöhön usein liitetty aja-tus ”etäläsnäolosta” tai ”lähipoissaolosta” ja ideaalityyppisessä tiimityöympäristössä ko-rostuva vuorovaikutuksen kiinteys eivät voi toteutua samanaikaisesti ainakaan samassa merkityksessä. Pahin ristiriita syntyy siitä, että mikään tekninen käyttöliittymä ei kor-vaa täydellisesti kasvokkaista kanssakäymis-tä, joka monien organisaatioteoreetikkojen mukaan on välttämätön edellytys työyhtei-söjen epäviralliselle organisaatiokulttuuril-le, yhteishengelle ja ennen kaikkea hiljaisen tiedon välittymiselle.

Filosofi Michael Polanyin (1966, 4) sa-noin ”tiedämme enemmän kuin osaamme kertoa”. Kehittämällään käsitteellä hiljainen tieto (tacit knowing) Polanyi tarkoittaa sitä, että suurin osa kaikesta tietämyksestämme on luonteeltaan artikuloimatonta tai tiedos-tamatonta. Polkupyörällä ajaminen, yhtä Polanyin tunnettua esimerkkiä lainatakse-ni, on täysin eri asia kuin sen selittäminen, mitä oikeasti teemme silloin kun poljemme pyörää. Vaikka monet Polanyin käyttämis-tä esimerkeistä liittyvät fyysisiin taitoihin, Polanyi painotti että kaikkeen sosiaaliseen toimintaan liittyy vaikeasti eksplikoitavaa kokemusperäistä tietoa eikä tässä suhteessa edes tiedettä voi pitää ylivertaisena tiedonla-jina. Työorganisaatioiden näkökulmasta Po-lanyin ajatus voidaan tulkita siten, että tois-ten esimerkin seuraaminen on välttämätön sosialisaatioprosessi, kun uudet työntekijät kasvavat osaksi työyhteisöään.

Poikkeaviakin näkemyksiä toki on. Etätyö-tä pitkään tutkinut Juhani Pekkola uskoo, et-tä hiljaisen tiedon välittyminen on mahdol-lista myös tietoverkoissa. Pekkolan (2002, 195–196) mukaan tietoverkoissa työsken-tely ei suinkaan merkitse hiljaisen tiedon kertymisen tai jakamisen loppumista, vaan pikemminkin sen jatkumista ja muotojen muuttumista. Tätä en halua täysin kiistää.

Osoittaahan esimerkiksi Linux-käyttöjär-jestelmän ja muiden avoimeen lähdekoodiin perustuvien ohjelmistojen kehityslogiikka hienosti sen, kuinka vaativakin yhteistyö voi olla mahdollista ilman välitöntä ”tässä ja nyt” tapahtuvaa fyysistä vuorovaikutusta. Pekkolan mukaan virtuaaliavaruus voikin olla yhtä hedelmällinen työympäristö kuin perinteinen toimitila:

”Virtuaalisiin ympäristöihin liitetyt epäi-lyt hiljaisen tiedon kertymisen tai sen eksplikoimisen vaikeudesta ovat liioi-teltuja. Virtuaaliseen ympäristöön sekä toimintojen kombinoimiseen eri ympä-ristöissä liittyy selvästi tekijöitä, jotka mahdollistavat tiedon tuottamisen myös hiljaisen ja näkyvän tiedon keskinäisen vuorovaikutuksen merkityksessä.” (Pek-kola 2002, 227).

Pekkola (em., 195) myös korostaa, että tie-toverkot ja -järjestelmät voivat kompensoida aikaan ja paikkaan sidotun hiljaisen tiedon merkitystä esimerkiksi tehostamalla ekspli-siittisen tiedon käyttöä ja kertymistä sekä tukemalla teknisten standardien ja formaa-lin asiantuntijakielen kehittymistä. Lisäksi virtuaaliavaruuskin on sosiaalinen tila, jossa yhteistoiminnalle muodostuu oma kulttuu-rinsa sääntöineen ja normeineen. Vaikka esimerkiksi sähköpostiviestintä on usein tulkittu konfl iktiherkemmäksi kuin kasvo-tusten keskustelu, miksei päinvastainenkin tilanne ole mahdollinen. Parhaassa tapauk-sessa sähköinen viestintä voi olla hyvinkin demokraattista, koska viestinnän osapuolten ennakkoluulot ja valtaerot eivät ole suoraan nähtävissä. On helpompi keskittyä itse asi-aan, kun ei tarvitse välittää muodollisen ase-man eroista (Vartiainen ym. 2004, 49).

Näkemykseni mukaan on kuitenkin sel-vää, että puhtaan virtuaalityön mahdolli-suudet ovat hyvin rajalliset. Ennemminkin


52

tietoteknisten verkostojen ulottuminen yhä laajemmalle täydentää ja moninaistaa tieto-työn ympäristöä, mitä Pekkola tarkoittanee puolustaessaan virtuaalityön etuja. Vuoro-vaikutuksen sähköistyminen myös synnyt-tää uusia rajapintoja perinteisten sosiaalis-ten instituutioiden ja vielä muotoaan etsivien verkostomaisesti organisoitujen virtuaaliyh-teisöjen välille. Toisin sanoen uudet ja vanhat vuorovaikutuksen välineet eivät välttämättä sulje toisiaan pois, vaan ne sekoittuvat kes-kenään ja parhaassa tapauksessa täydentävät toisiaan.

Hajautetun työn haasteet it-alalla

Paitsi hiljaisen tiedon myös asiakkaiden tar-peisiin mukautumisen tärkeys nousi selvästi esiin tutkimissani kahdessa it-alan yritykses-sä, kun etsin vastausta kysymykseen hajaute-tun työn hyödyistä ja haitoista. Kummassa-kaan tapauksessa organisaation toimintojen hajauttaminen yli maantieteellisten rajojen ei ollut yksiselitteisesti joko hyvä tai huono ratkaisu; ennemminkin kyseessä oli asiakas-vaatimusten sanelema kompromissi. Vaikka havainto työn yhteisöllisyyden ja asiakasläh-töisyyden tärkeydestä vaikuttaakin itsestään-selvyydeltä, mielenkiintoiseksi havainnon te-kee haastattelemieni työntekijöiden kokemus työorganisaatioidensa ristiriitaisesta raken-teesta. Toisaalta työn hajauttaminen ymmär-rettiin asiakkaista juontuvaksi pakkoratkai-suksi, mutta toisaalta se koettiin hedelmälli-sen yhteistyön esteeksi. Yhteistä molemmille organisaatioille oli se, että virtuaalisen kans-sakäymisen sijaan haastateltavani kaipasivat fyysisesti tiiviimpää vuorovaikutusta.

Tutkimusaineisto2

Tutkimani yritykset edustavat it-alan pal-veluliiketoimintaa ja telekommunikaatiota. Kumpikin organisaatio, joita tässä kutsun konsulttifi rmaksi ja teleoperaattoriksi, ovat suomalaisittain suuria ja kummallakin on merkittävää liiketoimintaa myös Suomen ulkopuolella. Koska molemmat yritykset ovat sellaisenaan liian suuria laadullisen haastattelututkimuksen kohteeksi, valitsin kummastakin yrityksestä yhden pienehkön yksikön analysoitavaksi. Konsulttifi rmassa keskityin kolmelle paikkakunnalle hajau-tettuun tiimiin, joka on erikoistunut muun muassa terveydenhuollon tietojärjestelmien kehittämiseen ja ylläpitoon. Teleoperaatto-rin tapauksessa keskityin teleliikenteen pe-rusinfrastruktuurin huollon diagnostiikasta vastaavaan yksikköön, jolla on toimintaa kuudella paikkakunnalla. Molemmat yk-siköt työllistävät noin 20 henkeä. Konsult-tifi rmassa haastattelin kuutta henkilöä ja teleoperaattorilla viittä. Aineistonkeruun to-teutin puolistrukturoitujen teemahaastattelu-jen muodossa keväällä 2003 (tutkimusmene-telmästä ks. Hirsjärvi & Hurme 1995).

It-alan konsulttifi rma

Keväällä 2003 konsulttifi rma oli saman haasteen edessä kuin useimmat muut it-alan yritykset. Vuosituhannen taitteen jälkeen purkautunut teknologiaosakkeiden yliar-vostus ja alan sopeutuminen uuteen kilpai-lutilanteeseen merkitsivät tuntuvia kustan-nussäästöjä liiketoiminnan kannattavuuden parantamiseksi. Teknokuplan puhkeamisen

2 Tutkimusaineisto on koottu yhteistyössä tutkija Tero Mamian ja koulutussuunnittelija Teemu Rauhalan kanssa. Aineiston keruu on jatkoa vastaaville vuosina 2001 ja 2002 toteutetuille haastat-teluille eri tyyppisissä yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa (ks. tarkemmin Pyöriä ym. 2005).


53

seurauksena it-alan oli katsottava peiliin ja tunnustettava, että liiketoiminnan voitolli-suus ja asiakastyytyväisyys ovat niitä mit-tareita, joilla alan yrityksistä erotetaan jyvät akanoista. Vaikka konsulttifi rma selvisi vuo-situhannen alun taantumasta ja it-investoin-tien hiipumisesta pienemmin vaurioin kuin sen tärkeimmät kilpailijat, yritys ei kuiten-kaan välttynyt yt-neuvotteluilta ja toiminnan rationalisoinneilta. Tutkimani yksikkö oli vakiintunut nykyiseen muotoonsa vuoden 2003 alussa, kun kaksi aiemmin erillisistä tiimiä oli päätetty yhdistää.

Tiimien yhdistämisen pääasiallisena tar-koituksena oli asiakaspalvelun kehittäminen kokoamalla yhteen aikaisempaa laajempi joukko hyvinvointipalveluiden asiantunti-joita. Koska julkinen sektori on yksi kon-sulttifi rman tärkeimpiä asiakkaita ja koska erityisesti julkisen alan it-infrastruktuuri on hyvin hajanainen, tietoteknisiä tukipalvelui-ta tuottavilta yrityksiltä edellytetään paitsi laaja-alaista osaamista myös paikallista läs-näoloa esimerkiksi eri sairaanhoitopiireis-sä. Joidenkin arvioiden mukaan julkisella sektorilla pelkästään terveydenhuollossa on käytössä jopa viitisen sataa erilaista tietojär-jestelmää, joista useimmat eivät kommuni-koi keskenään lainkaan. Jo perusjärjestelmiä on useita, mutta määrää nostavat niin sanotut kliiniset (käytännön lääkärintyötä tukevat) erityissovellukset, joita isossa sairaalassa voi olla parikin sataa (IT viikko 21.4.2005).

Tärkein syy tietojärjestelmien kirjavuuteen on yksinkertaisesti siinä, että terveydenhuol-lon yksiköt ovat olleet vapaita päättämään it-hankinnoistaan itsenäisesti, vaikka inves-tointien keskittäminen olisi ollut järkeväm-pää politiikkaa. Tämän seurauksena uuden tietotekniikan tuottavuushyöty, esimerkiksi potilasdokumenttien sähköistäminen, on toistaiseksi jäänyt puolitiehen. Julkisen sek-torin tietojärjestelmien integrointi onkin yksi keskeisimmistä suomalaisen tietoyhteiskun-

nan haasteista, johon tätä kirjoittaessani etsi-tään ratkaisua. Sosiaali- ja terveysministeri-ön asettaman tavoitteen mukaan esimerkiksi potilaskertomusten tulisi olla sähköisessä muodossa vuoden 2007 loppuun mennessä.

Edellisistä syistä johtuen haastattelemani it-konsultit katsoivat, että heidän tiiminsä alueellinen hajauttaminen tuottaa strategista kilpailuetua työnantajalleen, vaikka se toi-saalta haittaa yksittäisten työntekijöiden vä-listä yhteistyötä. Hajautetulle organisaatio-rakenteelle ei kuitenkaan nähty vaihtoehtoa. Varsinkin terveydenhuollon tietojärjestelmi-en ylläpidon todettiin edellyttävän fyysistä läsnäoloa asiakkaan toimitiloissa ja nopeaa asiakaspalautteeseen reagointia, kuten seu-raavassa siteerattu projektipäällikkö totesi:

”Siis asiakkaalle päinhän se on hirveän hyvä juttu, koska järjestelmiäkin on ym-päri Suomea. Se on meidän yksi vahvuus, että meillä on ympäri Suomen näitä toi-mipisteitä. Mutta sitten sen konkreettisen työn kannalta siinä on omat haasteensa. … Ehkä siinä jää just se kokemus ja se hiljainen tieto [työntekijöiden] välistä pois. Ihmisen tunteminen jää paljon vä-hemmälle.” (Projektipäällikkö, konsultti-fi rma).

Toiseksi hajautetun organisaatiorakenteen nähtiin helpottavan uusien työntekijöiden rekrytoimista. Kaikki it-alan osaaminen ei ole keskittynyt Helsinkiin, minkä takia läsnäolo ainakin yliopistokaupungeissa on isoille it-fi rmoille lähes välttämätöntä. Tä-män kysymyksen esiin nostanut järjestelmä-päällikkökin tosin muistutti hajautetun työn hankaluuksista:

”Yhdeltä paikkakunnalta ei välttämättä löydy jokaisen sektorin osaamista. It-ala on niin laaja, että kukaan ei voi millään hallita kaikkia asioita. … Vaikka ollaan


54

eri paikkakunnilla, niin sillä ei ole kau-heasti merkitystä silloin kun tehtävät ovat itsenäisiä. Silloin tilanne on hankalampi, kun samaa [kokonaisuutta] tekee kak-si ihmistä eri paikkakunnilla. Siitä tulee hankaluuksia. Ja sitten meillä on näitä etätyöntekijöitä. Kokoaikainen etätyö on aika hankala järjestää, mutta puolipäi-väinen etätyö tai kaksi kolmekin päivää viikossa menee ihan hyvin.” (Järjestelmä-päällikkö, konsulttifi rma).

Vaikka edellä siteerattu järjestelmäpäällikkö kritisoi hajautetun työn mahdollisuuksia, hä-nen esimiehensä eli koko yksiköstä vastaava tiimin vetäjä sanoi kannustavansa alaisiaan etätyöhön, ainakin jos he osoittavat aloit-teellisuutta. Tästä huolimatta tiimin noin kahdestakymmenestä asiantuntijasta vain yksi teki varsinaista etätyötä. Kyseinen oh-jelmistosuunnittelija oli ensin työskennellyt kotoaan käsin, kunnes hän oli lukenut leh-destä läheisestä usean yrityksen jakamasta etätyöpisteestä, ehdottanut sinne siirtymistä ja lopulta saanut työnantajan virallisen suos-tumuksen. Muilla yksikön työntekijöillä etä-työ oli sen sijaan enemmän tai vähemmän satunnaista ja epävirallista.

”Vuodesta 97 olin kotona, modeemin vä-lityksellä pystyin tekemään työtä, ja sitten 2001 syksyllä tuli tämä etätyöpiste-kuvio. Kun luin siitä lehdestä, ajattelin että tämä on ihan kuin mulle tehty. Onneksi työnan-taja lähti mukaan, että sain kannettavan ja luvan tehdä sieltä etätyötä.” (Ohjelmisto-suunnittelija, konsulttifi rma).

Etätyötä tekevän ohjelmistosuunnittelijan työskentely ”tietotuvasta” käsin ei sekään ollut täyspäiväistä. Hän arvio tekevänsä noin 40 prosenttia työajastaan etänä lopun työajan kuluessa asiakkaiden luona, koulu-tuksessa ja tiimipalavereissa.

Teleoperaattorin huoltodiagnostiikkayksikkö

Siinä missä konsulttifi rman hajautettu orga-nisaatiorakenne oli nykyisten asiakasvaati-musten sanelema pakko, teleoperaattorin tapauksessa huoltodiagnostiikan alueellinen hajauttaminen oli perua analogisen puhe-linliikenteen ajoilta. Vielä 1970- ja 1980-luvuilla huoltotyö oli täysin paikallista ja huoltohenkilökunnan sijainti sidottu puhe-linvaihteiden välittömään läheisyyteen. Ny-kyisin kun kaikki puhelinvaihteet on digita-lisoitu, teleliikenteen ylläpito on enimmäk-seen etädiagnostiikkaa. Suurin osa vikojen korjauksista on muuttunut tietotyöksi, jossa pc on keskeisin työkalu ja internet keskeisin kommunikaatiokanava.

Kuitenkaan haastattelemani teletekniikan ekspertit eivät nähneet huoltodiagnostiikan keskittämistä yhteen ja samaan paikkaan järkeväksi ratkaisuksi. Vaikka suurin osa päivittäisistä korjaustoimenpiteistä liittyy tietojärjestelmien ylläpitoon, teleliikenteen infrastruktuuri tarvitsee myös fyysistä huol-toa ja aina silloin tällöin myös paikallista vikojen määritystä. Haastatteluissa kyllä todettiin, että huoltodiagnostiikka on peri-aatteessa mahdollista mistä tahansa missä on saatavilla riittävän nopea verkkoyhteys, mutta silti edes satunnainen paikallisen läs-näolon tarve on riittävä peruste hajautetulle organisaatiolle.

”Ennenhän työ oli ihan täysin alueellista, ei ollut mitään etäkäyttömahdollisuutta. Joka paikkakunnalla piti olla silloin mie-hitys.” (Käytön asiantuntija 1, teleope-raattori).

”80-luvun puolella kun siirryttiin ensim-mäisiin digitaalikeskuksiin, niin siinä vaiheessa työnkuva muuttui kyllä oleelli-sesti. Siinä ei enää kolvia käytetty. Varsi-nainen operointi muuttui ihan täysin. En-


55

sialkuun oli tyhmät päätteet, sitten tuli pc ja etäkäyttömahdollisuus. Se on muuttu-nut siitä langanvedosta ja juottelusta ihan tämmöiseen pc-työskentelyyn täysin.” (Käytön asiantuntija 2, teleoperaattori).

Kaikkein yllättävin havainto teleoperaatto-rilla oli se, että haastattelemani työntekijät kertoivat konsernijohdon kieltäneen etätyön. Huoltoyksikön johtaja tosin sanoi antavansa luvan satunnaiseen kotona työskentelyyn, jos sellaista erikseen pyydettiin. Käytäntö oli kuitenkin enemmän kuin yllättävä sen takia, että kilpailijoidensa tavoin teleope-raattori markkinoi erilaisia etätyöratkaisuja niin yksityis- kuin yritysasiakkaillekin.

”No mä oon sitä esimiehiltä kysynyt, edelliseltä esimieheltä ja nykyiseltäkin. Molemmat on sanonut, että jos teet yk-sittäisen päivän ja ilmoitat siitä, niin asia on ihan ok, mutta ei vakituiseen, koska siihen ei kuulemma johto anna lupaa.” (Käytön asiantuntija 1, teleoperaattori).

Teleoperaattorin asenne etätyöhön on ilmei-sen paradoksaalinen. Jos teleoperaattori itse ei pysty tai halua edistää etätyötä omassa or-ganisaatiossaan, kuinka se voi uskottavasti markkinoida ja myydä etätyötä tukevia tek-nisiä ratkaisuja tai palveluita muille?

Yhteistyö kärsii virtuaalityössä

Edellä kuvailemistani eroista huolimatta kummankin organisaation työntekijöitä yh-disti kaipuu tiiviimpään yhteistyöhön. Eri paikkakunnille sijoitettujen työntekijöiden keskeisimmät kommunikaatiovälineet oli-vat sähköposti ja puhelin. Teleoperaattorin tapauksessa myös videoneuvottelulaitteisto oli usein käytössä. Lisäksi molemmissa yri-tyksissä pyrittiin järjestämään säännöllisin

välein muutama vuosittainen tiimipalaveri, jossa kaikki ovat läsnä. Tämän ei katsottu li-kimainkaan riittävän rakentavan yhteistyön ja vahvan yhteishengen pohjaksi.

Konsulttifi rmassa tiimin vetäjä ei peitellyt ongelmaa. Hänen mukaansa yhteishengen luominen oli yksi keskeisimmistä johtamis-haasteista. Toisaalta kyse oli uudesta tiimis-tä, jonka nykyinen kokoonpano oli vasta hiljattain vakiintunut. Kuten tunnettua, vah-van organisaatiokulttuurin tai yhteishengen kypsyminen vaatii ennen kaikkea aikaa. Toi-saalta työntekijöiden hajautuminen kolmelle paikkakunnalle hankaloitti organisaatiokult-tuurin kehittymistä. Yhteisiä tapaamisia oli toistaiseksi ollut vähän eikä yhteishenkeä edes samoissa toimitiloissa työskentelevi-en kesken voinut kuvailla erityisen tiiviiksi. Tiimin vetäjän sanoin: ”Meidän työyhteisö on suljettuja ovia käytävällä”. Myös hänen alaistensa kommenteista paljastui tyytymät-tömyys nykyiseen tilanteeseen:

”Kyllähän se ihanne olisi se, että tiimi olisi lähempänä toinen toisiansa, mutta tämä on meidän kannalta tällainen olo-suhteiden pakko. … Tämä on semmoinen vähän keinotekoisesti tehty porukka.” (Projektipäällikkö, konsulttifi rma).

Myös teleoperaattorin työntekijät kritisoivat yhteistyön heikkoutta, joskin jonkin verran lievemmin äänenpainoin kuin it-konsultit. Teleoperaattorilla erityisesti työssä oppi-minen ja uusien työntekijöiden ohjaaminen koettiin haastavaksi, mistä seurasi ongelmia työnjaossa. Ongelma oli osin tekninen mut-ta enimmäkseen sosiaalinen ja organisato-rinen.

Haastattelemieni teletekniikan eksperttien työ on lähes täydellisesti vikarekisterin koor-dinoimaa. Vikarekisteriin kootaan kaikki asi-akkaiden ilmoittamat viat sekä tilastotietoja yksittäisten työntekijöiden työprosessista


56

eli toisin sanoen käytännön huoltotoimen-piteistä. Työ- ja organisatoristen prosessien näkökulmasta tämänkaltainen jossain mää-rin jopa liukuhihnaa muistuttava koordinaa-tiomekanismi on näennäisen yksinkertainen ja tehokas: kun järjestelmä tiedottaa uudesta viasta, kuka tahansa saatavilla oleva työnte-kijä voi kuitata vian vastuulleen.

Ideaalitilanteessa järjestelmä toimisi siten, että uusia tehtäviä otettaisiin vastaan saapu-misjärjestyksessä sitä mukaa kuin vanhoja saadaan alta pois. Näin ei kuitenkaan käy-tännössä aina tapahdu. Haastatteluissa muun muassa todettiin, että nuoremmat työntekijät arastelevat ottaa vastuulleen haasteellisem-pia vikoja, koska he pelkäävät epäonnistu-vansa ja ennen kaikkea koska vertaistukea ei välttämättä ole ainakaan välittömässä läheisyydessä. Vastaavasti varttuneemmille asiantuntijoille kasaantuu enemmistö vaa-tivammista töistä. Toki kaikki nykyaikaiset viestintävälineet ovat ahkerassa käytössä, mutta virtuaalisen yhteistyön ei katsottu korvaavan toisen ihmisen läsnäoloa. Haas-tatteluissa nousi esiin myös se ongelma, että fyysistä läheisyyttä edellyttävä ryhmäpaine jää virtuaalisessa tiimityössä heikoksi.

”Se ei ole reilua, jos toiset paahtaa hiki hatussa ja sitten jotkut ei niin välitä, kos-ka helppoahan tässä tiimitoiminnassa on tietysti laistaakin, kun ei nähdä toisiam-me. Voidaan olla tavallaan näkymättömis-sä, voi sanoa että mulla on vähän tässä muita kiireitä.” (Käytön asiantuntija 1, teleoperaattori).

Fyysisen etäisyyden ja työn sosiaalisen funktion välistä dilemmaa ei ole helppoa ratkaista. Ongelma ei kosketa pelkästään eri paikkakunnille tai eri maihin hajautettuja organisaatioita. Jo yhden ja saman katon al-la yksinkertaiset toimitilaratkaisut saattavat vaikuttaa ratkaisevasti yhteistyön ja hedel-

mällisen vuorovaikutuksen mahdollisuuk-siin. Klassisessa tutkimuksessaan Managing the Flow of Technology (1977) Thomas Allen osoitti, että perinteisessä toimistossa työs-kentelevät tutkimus ja tuotekehitysinsinöö-rit keskustelivat työstään käytännössä vain viereisissä huoneissa istuvien kollegoidensa kanssa. Kun etäisyys kasvoi yli 30 metriin, sillä ei ollut enää merkitystä kommunikaa-tiolle. Allenin johtopäätöksen mukaan on lähes yhdentekevää onko työntekijöiden vä-linen etäisyys 30 metriä vai 3000 kilometriä! Ehkä tämä selittää, miksi avokonttorit ovat monissa työorganisaatioissa korvanneet pe-rinteiset työhuoneet.

Vaikka edellisen tutkimustuloksen joh-topäätöksiin kannattaa suhtautua tervejär-kisellä varauksella, Allenin tulkinta tarjoaa mielenkiintoisen näkökulman siihen, miksi etätyö on yhä varsin harvinaista. Etätyössä yksin jäämisen pelko mitä ilmeisimmän on suurempi kuin sen tarjoama joustavuus ja mukavuus. Tässä suhteessa onkin yllättä-vää, että etätyökeskukset tai tietotuvat ovat jääneet lähinnä kokeiluasteelle, joskin roh-kaiseviakin esimerkkejä on. Edellä siteeraa-mani konsulttifi rman ohjelmistosuunnittelija oli löytänyt oman paikkansa etätyöpisteestä, joka tarjosi paitsi nykyaikaiset omaa kotia sopivammat puitteet työnteolle myös ver-taisryhmän muista samanhenkisistä tieto-työntekijöistä.

Hajautetun työn hyödyt

Miksi hajautettu työ sitten kannattaisi? Vaik-ka varsinkaan perinteisen etätyön potentiaali ei vaikuta niin suurelta kuin joskus on en-nustettu, ajatusta erilaisten hajautetun työn muotojen kehittämisestä ja laajentamisesta ei kannata hylätä – hajautetulla työllä on etunsa niin yksilöille kuin organisaatioille ja koko yhteiskunnallekin. Hajautetun työn


57

hyödyt voidaan kiteyttää neljään keskeiseen iskusanaan: ympäristöystävällisyys, jousta-vuus, nykyaikaisuus ja tuottavuus.

Ensiksikin ympäristönäkökulmaa on syytä painottaa. Vaikka on epärealistista uskoa etä-työn ratkaisevan yksityisautoilusta johtuvia ongelmia (Helminen ym. 2003), kasvavien kaupunkikeskusten tulevaisuutta ajatellen työn nykyistä joustavampi siirrettävyys työpaikan ja kodin välillä voisi helpottaa pahimpia ruuhkahuippuja. Etätyöhön inves-tointi saattaisi olla järkevää tulevaisuuden ennakointia myös liikenneturvallisuuden kannalta: systemaattinen panostaminen lii-kenneturvallisuuteen työmatkoilla, puhu-mattakaan turhan liikkumistarpeen vähentä-misestä, maksaa itsensä takaisin alenevina vakuutusmaksuina ja aiempaa vähäisempinä liikennetapaturmina (Pöllänen ym. 2003).

Toiseksi etätyöhön siirtyminen voisi mer-kitä mahdollisuutta paitsi aikaisempaa jous-tavampiin työjärjestelyihin myös alenevia työ- ja sosiaalitilojen käyttökustannuksia. Vaikka työnantaja korvaisi työntekijälle kaikki kotitoimiston rakentamiskulut, inves-tointi tulisi todennäköisesti edulliseksi sem-minkin kun perinteistä toimitilaa tarvittaisiin aikaisempaa vähemmän. VTT:n laskelmien mukaan on yleistä, että yrityksen työpisteis-tä noin 20–25 prosenttia jää vaille käyttöä päivittäin, kun otetaan huomioon työmatkat, asiakaskäynnit, neuvottelut, lomat ja satun-nainen etätyö (Nissinen 2003, 4).

Näin ei kuitenkaan tarvitsisi olla. Suoma-laisesta ”oma työhuone kullekin” -ajattelus-ta poiketen työpisteiden vuorottelu on ylei-nen käytäntö Keski-Euroopassa (Heinonen 2002). VTT:n esimerkkilaskelmassa koko-naistilantarpeesta on mahdollista säästää liki 30 prosenttia ja tilankäytön vuosikustannuk-sistakin runsas viidennes, jos 40 prosenttia työntekijöistä tekee etätyötä kotonaan noin puolet työajasta ja jos yhteiskäytön avulla työpisteiden määrää voidaan vähentää 20

prosenttia. Mallissa on otettu huomioon se, että työnantaja kustantaa etätyöntekijöille tarvittavan tekniikan sekä tietoliikenne- ja sähkökustannukset. (Nissinen 2003, 36–37).

Kolmanneksi etätyö olisi hedelmällistä nähdä imagokysymykseksi. Toisaalta etä-työhön kannustava organisaatio voisi perus-tellusti mainostaa toimivansa kestävän kehi-tyksen asialla. Toisaalta etätyö voisi auttaa myönteisen ja nykyaikaisen yrityskuvan luomisessa. Mahdollisuus etätyöhön voisi toimia yhtenä kilpailuetua tuottavana teki-jänä niin uuden henkilöstön rekrytoinnissa kuin vanhojen työntekijöiden motivoinnis-sakin. Julkisella alalla etätyön avulla voitai-siin puolestaan edesauttaa paljon puhuttua julkishallinnon hajasijoittamista ja kiillottaa kunta- ja valtiosektorin imagoa joustavana työnantajana.

Neljänneksi useissa tutkimuksissa on pää-dytty tuloksiin, joiden mukaan etätyöhön siirtyminen on parantanut työn hallintaa ja hyvinvointia yksilötasolla sekä kasvattanut organisaatioiden kokonaistehokkuutta (Han-hike ym. 1998; Luukinen 1996). On kuiten-kin epäselvää, vaikuttaako etätyö itsessään organisaatioiden tuottavuuteen vai onko ky-se jostain muusta väliintulevasta mekanis-mista (Pekkola 1993).

Joka tapauksessa etätyötä voidaan pitää kokeilemisen arvoisena keinona tehostaa työajan käyttöä. Etenkin luovaa ongelman-ratkaisukykyä edellyttävissä tehtävissä työ-tä pitäisi pystyä tekemään mahdollisimman joustavasti tarpeen ja inspiraation mukaan. Esimerkiksi kotona tehtävässä etätyössä on ainakin periaatteellinen mahdollisuus ryt-mittää työ juuri itselleen sopivasti. Liikku-vassa etätyössä kiirettä voi puolestaan hallita hyödyntämällä odotusaikoja ja joutohetkiä. Etätyö soveltuu kuitenkin parhaiten sellai-siin työrauhaa ja keskittymistä vaativiin teh-täviin, jotka on järkevintä organisoida oman


58

työrytmin mukaan etäällä toimiston hälinäs-tä ja turhista työn keskeytyksistä. On myös syytä muistaa, että etätyö ei aina vaadi tie-toliikenneyhteyttä. Irrottautuminen verkosta voi olla suositeltavaakin, koska jatkuva säh-köpostiliikenne ja muu viestintä häiritsee luovaan työhön keskittymistä.

Yhteenvetona voidaan todeta, että etätyö-hön samoin kuin perinteisempiinkin työ-järjestelyihin liittyy sekä hyvät että huonot puolensa. Ongelmista huolimatta erilaiset hajautetun työn ratkaisut tarjoavat kuiten-kin monia sellaisia yksilö-, organisaatio- ja yhteiskuntatason hyötyjä, että ne ylittävät mahdolliset riskit.

Lähteet

Allen, Thomas J. (1977) Managing the Flow of Technology. Technology Transfer and the Dissemination of Technological In-formation within the R&D Organization. Cambridge: The MIT Press.

Angell, I. (2000) The New Barbarian Ma-nifesto. How to Survive the Information Age. London: Kogan Page.

Blom, R., Melin, H. & Pyöriä, P. (2001) Tie-totyö ja työelämän muutos. Palkkatyön arki tietoyhteiskunnassa. Helsinki: Gau-deamus.

Cairncross, F. (1997) The Death of Distan-ce. How the Communications Revolution Will Change Our Lives. London: Orion Business Books.

Hanhike, T., Immonen, J., Kanerva, L. & Luukinen, A. (1998) Etätyö muutoksen välineenä – kokemuksia yritysten ja työn-tekijöiden sopeutumisesta ympäristön muutokseen etätyön ja hajautetun työn avulla. Helsinki: Edita/ESR-julkaisut.

Heinonen, S. (2002) Ekohallitusta etätyös-tä yritysten uusi kilpailuvaltti. Economic Trends 5/2002, 22–25.

Helminen, V., Ristimäki, M. & Oinonen, K. (2003) Etätyö ja työmatkat Suomessa. Helsinki: Ympäristöministeriö.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (1995) Teema-haastattelu. 7. painos. Helsinki: Yliopis-topaino.

IT viikko (21.4.2005) Sillisalaatti muuttuu työläästi hoitoverkostoksi. Terveyden-huollon integrointisoppa kiehuu vielä pitkään. (Pertti Hämäläinen).

Jackson, P. Ed. (1999) Virtual Working: So-cial and Organisational Dynamics. Lon-don: Routledge.

Lahtinen, P. (2000) Hajautettu työ Pirkan-maalla. Esiselvitys. Tampere: Tampereen yliopiston täydennyskoulutuskeskus.

Lehto, A-M. & Sutela, H. (2004) Uhkia ja mahdollisuuksia. Työolotutkimusten tu-loksia 1977–2003. Helsinki: Tilastokes-kus.

Lemetyinen, T. & Kahila, P. (2002) Tietoyri-tysten hajauttaminen maaseudulle. Sei-näjoki: Helsingin yliopiston maaseudun tutkimus- ja koulutuskeskus.

Luukinen, A. Ed. (1996) Directions of Tele-work in Finland. Report by the Finnish Experience with Telework Project. Hel-sinki: Ministry of Labour.

Mustikkamäki, N. (2003) Työn hajautumi-nen verkostoyhteiskunnassa. Jäsennys etätyöhön ja yritysten sisäisiin verkos-toihin 9 case -yrityksen kautta. Helsinki: Sisäasiainministeriö.

Nissinen, K. (2003) Toimitilojen tehokkuu-den ja toimivuuden mittaaminen työpis-tetarkastelun perusteella. Yhteenvetora-portti. Helsinki: VTT Rakennus- ja yh-dyskuntatekniikka.

Pekkola, J. (1993) Etätyön soveltaminen henkilökohtaisella, tuotanto-organisaa-tion ja työmarkkinajärjestelmän tasolla. Helsinki: Työministeriö.

Pekkola, J. (2002) Etätyö Suomessa. Fyysi-set, virtuaaliset, sosiaaliset ja henkiset


59

työtilat etätyöympäristöinä. Helsinki: Svenska handelshögskolan.

Polanyi, M. (1966) The Tacit Dimension. New York: Doubleday.

Pöllänen, M., Lind, S., Kalenoja, H. & Mä-kelä, T. (2003) Työ- ja asiointimatkojen turvallisuus- ja ympäristöriskien hallinta yrityksissä ja organisaatioissa. Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto.

Pyöriä, P. (2005) Työelämän muutos tietoyh-teiskunnassa. Teoksessa Kasvio, A., Inki-nen, T. & Liikanen, H. (toim.) Tietoyh-teiskunta: myytit ja todellisuus. Tampere: Tampere University Press.

Pyöriä, P., Melin, H. & Blom, R. (2005) Knowledge Workers in the Information Society. Evidence from Finland. Tampere: Tampere University Press.

Siltala, J. (2004) Työelämän huonontumisen lyhyt historia. Muutokset hyvinvointival-tioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsinki: Otava.

Vartiainen, M., Kokko, N. & Hakonen, M. (2004) Hallitse hajautettu organisaatio. Paikan, ajan, moninaisuuden ja viestin-nän johtaminen. Helsinki: Talentum.

Vartiainen, M., Lönnblad, J., Balk, A. & Ja-lonen, K. (2005) Mobiilin työn haasteet. Helsinki: Työministeriö.

https://www.researchgate.net/publication/236898661_Knowledge_Workers_in_the_Information_Society_Evidence_from_Finland?el=1_x_8&enrichId=rgreq-462c1861cae2db4f3efd995b4b80cd19-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI0MjY4MDE1OTtBUzoxMDExODk0NzE0NDA4OTdAMTQwMTEzNjg1ODI1OQ==




Documents

Hajautetun työn haasteet - esimerkkinä it-ala