Kasalova Katarina Strat manazment 5E3 17122013

UNIVERZITA KOMENSKÉHO

FAKULTA MANAŽMENTU

UPLATNENIE STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU

V MANAŽÉRSKEJ PRAXI

Analýza spoločnosti Building Services s.r.o.

Seminárna práca

Predmet : Strategický manažment

Vyučujúci: Prof. Ing. Jozef Papula, PhD.

Vypracovali: Mgr. Katarína Kasalová

Ročník: druhý, magisterské štúdium, skupina 5E3

Forma štúdia: externá

Akademický rok: 2013/2014

Semester: zimný

Názov predmetu: Strategický manažment

Vyučujúci: Prof. Ing. Jozef Papula. PhD.

1

OBSAH

ÚVOD ............................................................................................................................... 2

1 STRATEGICKÝ MANAŢMENT A AKTUÁLNOSŤ JEHO UPLATNENIA V SÚČASNOSTI ........ 3

1.1 Strategické myslenie a stratégia ........................................................................... 3

1.2 Proces strategického manaţmentu ....................................................................... 4

1.3 Prístup k tvorbe stratégie ...................................................................................... 5

1.4 Typy stratégií ........................................................................................................ 6

2 PRAKTICKÁ ČASŤ ................................................................................................ 9

2.1 Predstavenie spoločnosti ...................................................................................... 9

2.1.1 Predmet činnosti ........................................................................................... 9

2.1.2 Organizačná štruktúra firmy ....................................................................... 10

2.1.3 Pozícia manažéra, ktorú zastáva v organizácií .......................................... 10

2.1.4 Stručná charakteristika jeho úloh a prostredia .......................................... 11

2.2 Uplatňovanie teórie strategického manaţmentu v porovnaní s minulosťou

v praxi spoločnosti Building Services s.r.o. ................................................................. 12

2.2.1 Skúmanie prostredia ................................................................................... 13

2.2.2 Formulácia stratégie ................................................................................... 16

2.2.3 Implementácia stratégie .............................................................................. 18

2.2.4 Strategická kontrola .................................................................................... 19

2.3 Odporúčania ....................................................................................................... 20

ZÁVER ........................................................................................................................... 23



ÚVOD

Význam strategického riadenia organizácií všetkých foriem a typov posledných

desaťročiach neustále narastá, pretoţe stratégia je nástroj, ktorý im pomáha preţiť

v konkurenčnom boji a byť úspešnými v dlhodobej perspektíve, keď rozsah a intenzita

prebiehajúcich zmien sa prejavujú v neustálom raste neistoty a rizika pri vytváraní rozhodnutí

na úrovní riadenia podniku.

Všetky spoločnosti v podmienkach tvrdej konkurencie a neustále sa meniacej situácie

musia sústreďovať svoju pozornosť nielen na vnútorné problémy, ale predovšetkým

formovať stratégiu dlhodobého pôsobenia, ktorá by im pomáhala pri spôsobovať sa zmenám

prebiehajúcimi v ich okolitom prostredí.

V minulosti mnohé podniky mohli úspešne fungovať aj v tom prípade, keď sa

sústreďovali na kaţdodennú činnosť a vnútorné problémy spojené s efektívnym vyuţívaním

disponibilných zdrojov. V súčasnosti, hoci aj naďalej dôleţitým pre podnik zostáva efektívne

vyuţívanie výrobného potenciálu, narastá význam takého riadenia, ktoré zabezpečuje

adaptáciu firiem k rýchlo sa meniacemu vonkajšiemu prostrediu, čo je aktuálne hlavne

v podmienkach budovania základov trhovej ekonomiky.

Prostredie podnikov v transformujúcich sa ekonomikách prechádza zmenami

mimoriadnej intenzity a jednou zo základných záruk ich preţitia a budúcej prosperity je

cieľavedomé formovanie a realizovanie strategického manaţmentu v podniku. Zmyslom

stratégie v takomto premenlivom prostredí je konkurenčná prevaha, ktorá umoţní dosiahnuť

poprednú pozíciu na trhu a dlhodobo prosperovať.

Cieľom mojej semestrálnej práce je vyuţiť vedomosti zo strategického manaţmentu

a implementovať ich z odbornej stránky v spoločnosti Building Services s.r.o.



3

1 STRATEGICKÝ MANAŽMENT A AKTUÁLNOSŤ JEHO UPLATNENIA

V SÚČASNOSTI

1.1 Strategické myslenie a stratégia

Strategické myslenie je spôsob, ktorý nás vedie k neustálemu mysleniu na budúcnosť,

predvídaniu budúcnosti, k mysleniu s predstihom, k mysleniu v kauzálnych súvislostiach

a k celostnému riešeniu problémov.1 A. Chandler definuje stratégiu ako ,,určenie základných

dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na

uskutočnenie týchto cieľov“.2

Podnik potrebuje stratégiu preto, aby vedel, ako dosiahne svoje stanovené ciele.

Základnou otázkou tvorby stratégie je otázka „Ako?“ – ako dosiahnuť požadované

výsledky, ako si vytvoriť a udržať konkurenčnú výhodu, ako posilniť pozíciu podniku

na trhu, atď.

Rastúci význam a hlavne potrebu strategického riadenia ovplyvňujú nasledovné faktory:

akcelerácia zmien, ich intenzita a rozsah;

vyskytovanie sa stále nových poţiadaviek trhu a neustále zmeny pozície

spotrebiteľa;

zvyšujúca sa konkurencia za výrobné zdroje;

internacionalizácia biznisu;

vyskytovanie sa nových, často úplne neočakávaných moţností;

rozvoj informačných sietí, umoţňujúci blesku rýchle rozširovanie a

nadobudnutie informácií;

široká dostupnosť najnovších technológií;

rýchle sa meniaca úloha ľudských zdrojov v spoločnosti, organizácii, inštitúcii;

narastajúca náročnosť na zamestnancov, čo sa prejavuje v nevyhnutnosti

systematického celoţivotného vzdelávania a pod.

Podnikateľská prax uţ neraz dokázala, ţe neexistuje a ani nemôţe existovať jednotná

stratégia pre všetky firmy. Kaţdá organizácia je svojím spôsobom unikátna a tým pádom je

1 PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z.: Strategické myslenie manažérov. Za tajomstvami strategického myslenia.

Bratislava, Kartprint 2010, s. 153. 2 PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z.: Strategické myslenie manažérov. Za tajomstvami strategického myslenia.

Bratislava, Kartprint 2010, s. 153.



4

unikátny aj proces formovania stratégie, ktorý závisí predovšetkým od - postavenia firmy na

trhu,

jej dynamického rozvoja a potenciálu; správania sa konkurencie a spotrebiteľov; kvality

tovaru alebo sluţieb, ktoré podnik vyrába; kultúrneho prostredia; súčasného stavu ekonomiky

a pod.

1.2 Proces strategického manažmentu

Vo všeobecnosti sa však môţeme povaţovať proces strategického riadenia za proces

tvorený formulovaním vízie, poslania a cieľov podniku, analýzou vonkajšieho a

vnútorného prostredia podniku, voľbou vhodnej stratégie na podnikateľskej a

podnikovej úrovni, návrhom organizačných zmien, administratívnych opatrení a

kontrolného systému na realizáciu stratégie. Z týchto krokov sa analýza externého a

interného prostredia a výber vhodnej stratégie označuje ako fáza formulovania stratégie,

súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa označuje ako fáza implementácie

stratégie.3

Obrázok 1 Znázornenie fáz procesu strategického manažmentu

Východisková fáza procesu strategické manaţmentu je skúmanie prostredia. Zahrňuje

získavanie a spracovávanie informácií, ich analýzu, odhaľovanie vplyvu faktorov

a predvídanie základných trendov. Bez tejto fázy by sa nedalo pristúpiť k formulácii stratégie.

3 SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. 1. vyd. 2005. Str. 20.



5

Formulácia stratégie – v rámci tejto fázy je potrebné skôr ako pristúpime k tvorbe

stratégie stanoviť strategické smerovanie firmy, a to pomocou vízie, poslania strategických

cieľov.

Implementácia stratégie – táto fáza je neoddeliteľnou súčasťou procesu po prvých

skúsenostiach so zavádzaním stratégií a strategických plánov do manaţmentu podnikov.

Stratégia musí hlbšie preniknúť do vnútra firmy a jej kaţdodenného ţivota.

Hodnotenie a kontrola – bez nich by strategický manaţment nemohol byť. Kontrola

nielen hodnotí dosahované výsledky, ale i identifikuje príčiny rozdielov medzi dosahovanými

a predpokladanými výsledkami, prostredníctvom spätnej väzby umoţňuje robiť korekcie

a uskutočňovať zmeny v predchádzajúcich fázach celého procesu. 4

1.3 Prístup k tvorbe stratégie

Preskripčný prístup v strategickom riadení sa vyznačuje tým, ţe stratégie sú vytvárané

na základe podrobných analýz externého a interného prostredia, pomocou ktorých je moţné

odhaliť základné trendy a prognózovať budúci vývoj prostredia. Stratégia je výsledkom

formalizovaného postupu a predstavuje cestu k napĺňaniu jasne vytýčených cieľov.

Implementácia ako samostatná fáza procesu strategického riadenia slúţi k rozpracovaniu

stratégie do podoby strategických plánov, programov a postupov. Strategická kontrola

pomocou spätnej väzby iniciuje uskutočňovanie zmien v implementácii i formulácii stratégie

a dáva celému procesu strategického riadenia charakter nepretrţitého procesu.

Emergentný prístup v strategickom riadení sa vyznačuje tým, ţe tvorba stratégie

organizácie je otvoreným a nikdy nekončiacim procesom. Stratégia nie je vnímaná ako cesta k

napĺňaniu vytýčených strategických cieľov, ale ako reakcia na včas identifikované strategické

problémy. Ťaţiskom procesu strategického riadenia sú identifikované strategické problémy a

ich následné riešenie, ktoré sa paralelne venuje stratégii a implementácii stratégie. Pre

emergentný prístup je dominujúca tvorivosť a pruţnosť riešenia problémov s aktívnym

vyuţívaním ľudského potenciálu, namiesto formalizácie.5

4 PAPULA.J., PAPULOVÁ Z. : Stratégia a strategický manažment ako nástroje, ktoré umožňujú súperenie

i spolužitie Dávida s Goliášom, Bratislava: Iura Edition, 2013., s. 79., ISBN 978-80-8078-533-8. 5 PAPULA, J.: Vývoj teórie strategického manažmentu. 1. vyd. 2004. S. 212. ISBN 80-88870-40-2.



6

1.4 Typy stratégií

Stratégia, ktorá sa rozpracúva na úrovni vrcholného vedenia podniku sa nazýva

podnikovou stratégiou. Na úrovni podnikateľských jednotiek sa nazýva podnikateľskou

stratégiou a na úrovni funkčných oblastí sa nazýva funkčnou stratégiou.

Podniková stratégia – je formulovaná na najvyššej úrovni podnikového riadenia.

Odpovedá na otázku, ako usporiadať súbor podnikaní (v ktorých podnik pôsobí), aby sa

dosiahli ciele za podnik ako celok. Rieši čiastkové úlohy, ako napr. zrušenie málo výnosných,

resp. stratových podnikaní, posilnenie konkurenčných pozícií, utváranie konkurenčnej výhody

a pod.

Podnikateľská stratégia - odpovedá na otázku, ako vytvoriť a posilňovať dlhodobú

konkurenčnú pozíciu na trhu, rieši čiastkové úlohy, ako napr. formulovanie reakcií na zmenu

v odvetví, formulovanie konkurenčných opatrení, riešenie špecifických problémov, ktoré sú

typické len pre danú podnikateľskú jednotku (napr. rozšírenie výrobnej kapacity),

zodpovednosť za formulovanie takéhoto druhu stratégie nesie vedúci podnikateľskej

jednotky.

Konkurenčná stratégia - je to uţší pojem ako podnikateľská stratégia, ale je jej

súčasťou. Odpovedá na otázku: „Ako konkurovať ostatným SBU v odvetví?“ Stanovuje

metódy a techniky konkurovania.

Funkčná stratégia - hlavnou úlohou je podporovať podnikateľskú stratégiu a metódy

konkurovania. Vypracúvajú sa pre všetky dôleţité funkčné oblasti, ako sú napr. marketing,

výroba, výskum a vývoj, ľudské zdroje a mnohé ďalšie.

Pri tvorbe stratégie zostavujeme strategické varianty, ktoré sú vymedzené cieľmi

podniku. Na spracovanie a interpretáciu stratégie sa pouţívajú rôzne metódy. Najčastejšie sa

pouţíva metóda SWOT. V tabuľkovej forme porovnáva silné a slabé stránky podniku s

príleţitosťami a hrozbami z vonkajšieho prostredia. Výber vhodného variantu sa uskutočňuje

vzájomným porovnávaním variantov. Úlohou je vybrať stratégiu, ktorá zabezpečí najlepší

súlad medzi vonkajším a vnútorným prostredím podniku.

Existuje väčšie mnoţstvo koncepcií podnikateľských stratégií. Najznámejšou sú

PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE. Generické konkurenčné stratégie

rozpracoval v roku 1980 Michael Porter, pričom zadefinoval tri typy konkurenčných

stratégií.



7

Podľa Michaela Portera úspechy v konkurenčnom súperení je moţné dosiahnuť tromi

odlišujúcimi sa cestami:

SBU sa musí stať výrobcom s najnižšími nákladmi,

produkty SBU by sa mali odlišovať od konkurencie,

SBU by mala uprednostniť súťaženie iba na určitom segmente trhu, pred

pôsobením na celom trhu, vďaka čomu môže dosiahnuť nadpriemerný zisk.

Na základe hore uvedených ciest sa rozlíšili tri generické konkurenčné stratégie a to:

Stratégia nákladového vodcovstva - vychádza z toho, ţe SBU ponúka

štandardné produkty na celom trhu za štandardné ceny a najniţšie náklady jej

umoţnia dosiahnuť nadpriemerný zisk.

Stratégia diverzifikácie - hlavným cieľom tejto stratégie je ponúkať odlišné

výrobky alebo odlišné sluţby, príp. sluţby s pridanou hodnotou, za ktorú budú

potenciálni zákazníci ochotní platiť vyššie sumy oproti produktom ktoré

ponúka konkurencia. Podnik dosahuje konkurenčnú výhodu vytvorením

výrobku (alebo sluţby), ktorý sa pre spotrebiteľov javí ako zvláštny a

výnimočný.

Stratégia focus - predstavuje cestu pre získanie konkurenčnej výhody

špecializáciou sa na určitý segment trhu, s cieľom ovládnuť tento segment. Od

predchádzajúcich dvoch stratégií sa líši tým, ţe je cielená na uspokojovanie

potrieb vymedzenej skupiny zákazníkov alebo vybraného segmentu. 6

Prostredie sa v závere 20. storočia stalo veľmi dynamickým, turbulentne sa meniacim

a ťaţko predvídateľným. V tomto prostredí sa výrazne zniţuje účinnosť doteraz

uplatňovaných prístupov.

V súčasnom prostredí neustálych zmien, technologických inovácií a globalizačných

tendencií sa Porterove konkurenčné stratégie stávajú prekonané a objavujú sa stále nové

a nové konkurenčné stratégie. Firmy musia čeliť konkurenčným tlakom nielen v rámci

regionálneho trhu, ale stále častejšie aj tlakom prichádzajúcim zo strany celosvetových

konkurentov. Medzi najnovšie v súčasnosti uplatňované stratégie patria:

6 PAPULA, J. - PAPULOVÁ, Z.: Strategický manažment - teoretické východiská alebo jadro vedomostí.

Bratislava: KARTPRINT, 2009, s. 87.



8

Core Competence,

Stratégia modrého oceánu.7

Core Competence – definujú sa jako jedinečné a unikátne schopnosti organizácie, ktoré

získala od svojich zakladateľov alebo ktoré vyvimula a ktoré nemôţu byť ľahko napodobené.

Tieto schopnosti vytvárajú konkurenčnú výhodu a a tvoria pridanú hodnotu pre zákazníka.

Zaraďujeme sem: predovšetkým vedomosti a znalosti organizácie, know-how, zavedené

procesy, inovácie, organizačná kultura, ale takisto dobré vzťahy s dodávateľmi,

odberateľmi… Táto koncepcia vychádza z nevyhnutnosti budovať trvalo udrţateľné

konkurenčné výhody, tj. výhody nielen v porovnaní so súčasnými konkurentkami alebo

výhody aktuálne v súčasnej situácií, ale naopak výhody, ktoré budú výhodami i v budúcom,

nejasnom a ťaţko predvídateľnom prostredí.

Stratégia modrého oceánu je koncept vytvorený dvojicou profesorov francúzsko-

singapurského inštitútu INSEAD: Kim a Mauborgne. Tak ako ju popísali vo svojej knihe:

„jedná sa o umenie vytvoriť si svoj vlastný zvrchovaný trhový priestor a vyradiť tak

konkurenciu z hry.“ 8

Obrázok 2 Spoločnosť Building Services s.r.o.

7 PAPULA, J. - PAPULOVÁ, Z.: Strategický manažment - teoretické východiská alebo jadro vedomostí.

Bratislava: KARTPRINT, 2009, s. 92. 8 KIM, C. W., MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy: How to create uncontested Market Space and

make the Competition irrelevant. In: Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Press. 2005.



9

2 PRAKTICKÁ ČASŤ

2.1 Predstavenie spoločnosti

Spoločnosť Building Services s.r.o. zabezpečuje kompletný lešenársky servis spojený s

montáţou, demontáţou a dopravou fasádneho lešenia na celom Slovensku. Spoločnosť

Building Services s.r.o. ponúka svojim zákazníkom:

najlepšie ceny,

kvalitné nemecké produkty,

skúsení a flexibilní personál,

spokojnosť zákazníka.

Okrem toho firma v roku 2010 začala ponúkať aj stavebné práce ako novoposkytovanú

sluţbu. Za tri roky na trhu sa jej podarilo získať aj v tomto segmente niekoľko významných

zákaziek a etablovala sa medzi ostatnými konkurentmi. Aj prostredníctvom tohto produktu

ponúka zákazníkom najlepšie ceny, garantovanú kvalitu a zaručenú spokojnosť.

Obchodné meno: Building Services s.r.o.

Sídlo: 29. Augusta 990/1, Partizánske

IČO: 45 242 470

Tabuľka 1 Výpis z Obchodného registra Okresného súdu Trenčín9

2.1.1 Predmet činnosti

Medzi hlavné podnikateľské aktivity tejto spoločnosti patrí :

prenájom a predaj rámového lešenia PLETTAC SL 70, MJ UNI 70,

ponuka fasádneho zateplenia,

vykonávanie prípravných stavebných prác a realizácie stavieb,

9[citované 15.12.2013] Dostupné na internete: <http://orsr.sk/vypis.asp?ID=164916&SID=6&P=0>

http://orsr.sk/vypis.asp?ID=164916&SID=6&P=0



10

vykonávanie kompletných rekonštrukcií bytov, bytových budov a obvodových

plášťov.

V budúcnosti chce spoločnosť Building Services s.r.o. rozšíriť svoje podnikateľské

aktivity a tieţ sa zamerať na predaj jednotlivých lešenárskych komponentov a celých

lešenárskych zostáv na území celého Slovenska v spolupráci so svojím dodávateľom –

spoločnosťou PGSA Invest s.r.o.

2.1.2 Organizačná štruktúra firmy

Firma má podobu plochej organizačnej štruktúry. Je to jednoduchá organizačná

štruktúra. V čele firmy stojí majiteľ firmy, ktorý má moc, ako aj hlavnú zodpovednosť za

strategické smerovanie firmy. Časť svojich kompetencií najmä v operatívnej časti deleguje na

svojich podriadených v pozícií stavbyvedúcich. Tu je jej bliţšie znázornenie:

Obrázok 3 Organizačná štruktúra spoločnosti

2.1.3 Pozícia manažéra, ktorú zastáva v organizácií

Manaţér je aj majiteľom firmy a zodpovedá za všetky strategické a taktické

rozhodnutia, ktoré sa vo firme uskutočňujú. Manaţér sa pri výkone svojej profesie

kaţdodenne stretáva s mnoţstvom problémov, pri ktorých je potrebné zaujať stanovisko



11

a prijať určité rozhodnutie. Rozhodovanie manaţéra nie je jednoduchý proces, pretoţe pri

ňom zvaţuje všetky dôsledky alternatív a hodnotí ich dopad na splnenie zámerov a cieľov.

Medzi hlavné manaţérske funkcie zaraďujeme: plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola.

Na manaţéra firmy sú kladené poţiadavky:

Základné požiadavky: práca s počítačom (MS Office – expert, MS Windows –

expert, Internet - expert), fakturácia – expert, účtovníctvo – základy.

Osobnostné požiadavky: schopnosť získať si podriadených, asertivita, dynamická

osobnosť, komunikatívnosť, schopnosť jednať na rôznych úrovniach, reprezentatívna

osobnosť, samostatnosť a silné organizačné schopnosti, schopnosť niesť

zodpovednosť za prípadné problémy, spoľahlivosť, flexibilita, adaptabilnosť.

2.1.4 Stručná charakteristika jeho úloh a prostredia

Vzhľadom na to, ţe majiteľ firmy, Bc. Michal Pavlík, zodpovedá za chod

a prevádzkovanie firmy, ale aj dbá o to, aby spoločnosť v dnešnom hyperkonkurenčnom

prostredí preţila a uspela, je táto pozícia veľmi dôleţitá. Medzi hlavné úlohy manaţéra v tejto

spoločnosti patrí:

1. plánovanie a vytyčovanie cieľov – finančný plán, personálny plán, odhad nákladov

a odhad potenciálnych ročných trţieb, vytýčenie strategických cieľov firmy, ako aj taktických

cieľov,

2. organizovanie – určenie potrebného počtu zamestnancov, vytvorenie hierarchickej

štruktúry, vypracovanie pracovného poriadku, uzatváranie a skončenie pracovného pomeru,

delegácia kompetencií, určenie zodpovednosti jednotlivých pracovných miest v rámci

organizačnej štruktúry,

3. vedenie – prikazovanie, urovnávanie sporov a riešenie konfliktov, komunikácia so

zamestnancami, motivácia, implementácia rozhodnutí, vhodný štýl vedenia,

4. kontrola – vykonávanie kontrol – pravidelné, nepravidelné – zistenie odchýlok

o plánovaného stavu, zabezpečenie nápravy, identifikácia nových príleţitostí a hrozieb

v odvetví.



12

2.2 Uplatňovanie teórie strategického manažmentu v porovnaní s minulosťou

v praxi spoločnosti Building Services s.r.o.

Na základe rozhovorov vykonaných s konateľom a manaţérom firmy Bc. Michalom

Pavlíkom sme dospeli k nasledovným výsledkom a zisteniam:

Môţeme povedať, ţe riadenie malej firmy je špecifické v mnohých ohľadoch.

Vzhľadom k malému počtu zamestnancov i vedúcich pracovníkov, dochádza k sústredeniu

rôznych funkcií v rukách jedného, či niekoľkých pracovníkov (často jeden aţ dvaja ľudia).

Spravidla pritom neexistuje ţiadna rozsiahla evidencia činností, ktorá by umoţňovala

jednotlivé funkcie jednoduchým spôsobom prerozdeľovať a delegovať.

V malých firmách prevaţuje operatívne riadenie nad strategickým, no aj napriek tomu,

badať výrazný posun a implementáciu prvkov strategického manaţmentu v praxi firmy. Čo sa

týka komunikácie vo firme, zväčša prevláda ústna komunikácia nad písomnou. Práca sa

medzi zamestnancov rozdeľuje za chodu a skôr spontánne ako reakcia podnikateľa či

vedúceho pracovníka vychádzajúca z konkrétnej situácie.

To všetko so sebou prináša celý rad nárokov, problémov a výziev, ktorým musí majiteľ

firmy (zároveň aj manaţér) čeliť a účinne sa s nimi vyporiadať. Jeho úloha začína stanovením

stratégie a pokračuje organizáciou práce, času, výberom vhodných spolupracovníkov,

zastupujúcich manaţérov, voľbou externých partnerov, formalizáciou niektorých procesov

v rámci fungovania firmy, inovačných činností, zavedením podporných technológií

a informačných systémov, budovaním firemnej kultúry.

Spoločnosť využíva emergentný prístup pri tvorbe stratégie. Podmienky na trhu sa

neustále menia a konkurencia sa snaţí byť lepšia, z tohto pohľadu si firma stanovila svoje

poslanie, ktoré firmu predstavuje navonok, hovorí o tom, kto je, čo je, v akom odvetví pôsobí.

Poslanie vymedzuje firme priestor a umoţňuje firme identifikovať v prostredí príleţitosti

a hrozby a vynárajúce sa stratégie. Vzhľadom na to, ţe sa jedná o malú spoločnosť, ktorá

pôsobí v turbulentnom prostredí, ktoré si vyţaduje flexibilnejšie reakcie na zmeny v prostredí,

je tento prístup vhodnejší. Ľahšie a menšie zmeny manaţér spoločnosti vie zvládnuť

jednoduchšie a tak isto má väčšiu šancu na úspech, ak zamestnanci firmy sú v neustálom

strehu.



13

2.2.1 Skúmanie prostredia

2.2.1.1 PESTLE analýza

Manaţér pri skúmaní makroprostredia vyuţíva PESTLE analýzu. PESTLE analýza je

analytická technika, pomocou ktorej je moţné získať hrubý prehľad o pôsobení faktorov

z makroprostredia o existujúcich príleţitostiach a hrozbách tohto druhu externého prostredia.

Čo vyplynulo aj z vykonaných analýz, z hľadiska makroprostredia v danom odvetví na

činnosť organizácie najviac vplývajú také faktory makroprostredia ako ekonomické

a politicko-právne prostredie. Celková situácia v ekonomike výrazne ovplyvňuje

postavenie kaţdej organizácie a spoločnosť Building Services, s.r.o. nie je výnimkou.

Hospodárska kríza, nezamestnanosť, inflácia, rast cenovej hladiny spotrebiteľského koša sú

ekonomické indikátory výkonnosti ekonomiky. Na základe týchto determinantov moţno

určiť, v akom prostredí sa organizácia pohybuje, či spotrebitelia budú mať dostatok

prostriedkov na kúpu ponúkaných sluţieb. Výška príjmu jednotlivých domácností a obava zo

straty zamestnania ovplyvňuje kúpyschopnosť obyvateľstva a zohráva kľúčovú rolu pri

rozhodovaní, či je nevyhnutné investovať do rekonštrukcie či zateplenia budov. Ďalším

výrazným stimulom v prospech spoločnosti Building Services s.r.o. organizácie sú vládne

programy financované zo štátneho rozpočtu a z Eurofondov.

2.2.1.2 Porterov model

Na skúmanie prostredia odvetvia manaţér vyuţíva Porterov model 5 konkurenčných

síl, ktorý mu výrazne napomáha pri určení stratégie pre svoju firmu. Porterova analýza piatich

konkurenčných síl mu umoţňuje identifikovať konkurenčné vzťahy vládnuce v odvetví,

zohľadniť tlak kupujúcich a zákazníkov, ako aj hrozby vstupu nových konkurentov do

odvetvia či hrozbu nových substitútov, ktoré primárne ovplyvňujú ziskovosť daného odvetvia.

Vyjednávacia sila zákazníkov: VYSOKÁ – skupina kupujúcich je relatívne cenovo

senzitívna kvôli nízkym príjmom, zákazníci sa snaţia výhodne nakúpiť, porovnávajú ceny

a ponuky konkurentov dostupných na danom trhu predtým, ako si niečo kúpia.

Vyjednávacia sila dodávateľov: NÍZKA – spoločnosť nie je závislá na dodávateľoch,

nakoľko si sama zabezpečuje dopravu, jej produktom je poskytovanie sluţieb, nakoľko

prenájom lešenia si okrem počiatočných investicií nevyţadaje ţiadne ďalšie vysoké investície.

Vzhľadom na to, ţe na poskytovanie sluţieb firma nepotrebuje ţiadne výrobné kapacity

a suroviny, nie je sila dodávateľov v tomto odetví vysoká, ale práve naopek nízka.



14

Hrozba vstupu nových konkurentov: NÍZKA – v danom odvetví existujú relatívne

vysoké bariéry vstupu do odvetvia pre nových konkurentov a hrozí riziko, ţe sa firmám

nepodarí dosiahnuť ani kritický bod, nakoľko segment trhu je relatívne rozdelený medzi

súperiacimi spoločnosťami. Zákazníci preferujú nákup aj na základe predchádzajúcej

pozitívnej skúsenosti (budovanie lojality). Na druhej strane firmy majú príleţitosť uzatvárať

dlhodobé partnerstvá a zabrániť tak vstupu iných firiem do odvetvia, príp. prevziať tie menšie

a menej úspešnejšie firmy. (Spoločnosť Buliding Services s.r.o. skúpila lešenie od jedného zo

svojich konkurentov, ktorý neuspel v konkurenčnom boji a zlikvidoval svoj podnik. Firma

takto získala obrovskú konkurenčnú výhodu v podobe vyšších prenajímacích kapacít).

Hrozba substitútov: VYSOKÁ – spoločnosť Building Services s.r.o. a ďalších

hlavných konkurentov pôsobicich na regionálnom trhu ohrozujú najmä existujúce substitučné

produkty, ako sú vysokozdviţné plošiny a závasné lávky. Kaţdý z týchto substitútov dokáţe

uspokojiť rovnakú potrebu ako produkt ponúkaný spoločnosťou Building Services s.r.o.

Rivalita medzi existujúcimi konkurentami: VYSOKÁ - v danom odvetví

z časového a priestorového hľadiska pôsobia viacerí konkurenti. Rivalita medzi konkurentmi

v odvetví je vysoká, pretoţe konkurenti predávajú rovnaké produkty, iná kvalita, iná cena,

konkurenti stále vedú cenové vojny, vedú sa boje o nových zákazníkov, väčšina cenových

stratégií sa dá veľmi jednoducho okopírovať.

Obrázok 4 Porterov model 5 konkurenčných síl Buildind Services s.r.o.

2.2.1.3 SWOT analýza

Manaţér vo firme veľmi často pri skúmaní prostredia a posudzovaní interných stránok

organizácie vyuţíva aj SWOT analýzu, ktorú povaţuje za veľmi účinný nástroj. Analýza

silných a slabých stránok (Strengths and Weaknesses Analysis) prináša pohľad na prednosti

a nedostatky organizácie vo faktoroch mikroprostredia. Analýza príleţitostí a hrozieb



15

(Opportunities and Threats Analysis) sa pouţíva na odhalenie príleţitosti, ale aj nástrah trhu –

zaoberá sa skúmaním faktorov makroprostredia.

Spoločnosť má dobré vyhliadky na trhu a musí sa vyporiadať len s malými

problémami, ktorým môţe hravo čeliť, ak sa bude prispôsobovať včas potrebným zmenám.

Spoločnosť má jednu obrovskú konkurenčnú výhodu a tou je, ţe je schopná

prenajímať 10 000 m2 lešenia, čo ju zaraďuje medzi málo spoločnosti schopných poskytnúť

na prenájom také veľké kapacitné moţnosti. Ďalšiu výhodu môţeme vidieť v tom, ţe

spoločnosť má vlastné dopravné prostriedky a vo väčšine prípadov nie je závislá na inej

spoločnosti v oblasti transportu a logistiky.

Jedná sa o novovybudovanú spoločnosť, ktorá má dostatok kapitálu, entuziazmu

a flexibilného a odhodlaného personálu a dobrý marketingový plán a „valcujúcu cenovú

stratégiu“.

Medzi najslabšie stránky tejto spoločnosti by som zaradila, ţe sa jedná

o novovybudovanú spoločnosť, ktorá pôsobí na trhu len veľmi krátko, a preto nemá

vybudovaný dostatočný image a reputáciu. Taktieţ si ťaţko získava dôveru veľkých

partnerov, pretoţe sa jedna o malú „takmer neznámu“ firmu. Od zaloţenia firmy dodnes

moţno skonštatovať, ţe firme sa darí pohybovať sa v konkurenčnom prostredí a podarilo sa

jej získať aj niekoľko cenných obchodných partnerov, ktorí firmu posúvajú ďalej a vytvárajú

jej image.

Strenghts

Silný ambiciózny líder

Kvalitné lešenie

Odhodlaný personál

Spoločnosť vlastní viac ako 10 000 m2

Efektívne a rýchle rozhodovanie

Vybudovaná povesť a image

Lojalita zákazníkov

Voľný kapitál

Vlastná logistika



16

Weaknesses

Nemá vybudovanú stálu klientelu

Chýba CRM systém

Slabá delegácia zodpovedností

Chýba marketingový špecialista

Opportunities

- V rámci mnohých rozvojových projektov – podpora zatepľovania obytných domov

a rekonštrukcia školských zariadení v rámci

- dotácie z prostriedkov štátneho rozpočtu alebo fondov Európskej únie

- Lacná pracovná sila kvôli vysokej nezamestnanosti

- Dopyt po lešení prevyšuje ponuku

- Potenciálna moţnosť zvýšiť si podiel na trhu, lebo spoločnosť disponuje 10 000 m2

kvalitného lešenia

Threats

- Hospodárska kríza v stavebnom priemysle

- Závislosť na politických rozhodnutiach a cieľoch vlády – podpora alebo zastavenie

projektov

- Sprísnenie podmienok pre poskytnutie úverov finančnými inštitúciami

- Vstup vplyvného konkurenta

- Fluktuácia zamestnancov

- Vysoká nezamestnanosť

- Nízky príjem spotrebiteľov

2.2.2 Formulácia stratégie

2.2.2.1 Poslanie firmy

Firma v dnešnej rýchlo meniacej sa dobe musí promptne reagovať a prijať rôzne formy

stratégie na to, aby sa mohla udrţať na trhu a bola konkurencie schopná. Ak spoločnosť

nebude pruţne reagovať na zmeny je predurčená na zánik. Poslanie a stratégia je určitým



17

spôsobom vizitkou firmy, prostredníctvom ktorej sa podnik dostáva do povedomia klientov,

dodávateľov, vytvára si postavenie na trhu, reaguje na zmeny v prostredí, v ktorom podniká,

vypovedá o cieľoch a moţnom budúcom smerovaní firmy.

Poslanie vyjadruje kto sme a čím sme, predstavuje firmu v súčasnosti. Poslanie dáva

priestor pre vyjadrenie účelu a zmyslu existencie podniku a základné črty jeho filozofie. 10

Poslaním firmy Building Services s.r.o. poskytovať doplnkové kvalitné a cenovo

dostupné služby v stavebnom priemysle. Víziou spoločnosti je posilnenie konkurenčnej

pozície na trhu.

Vychádzajúc z poslania firmy a skúmania prostredia firma si stanovila aj ďalšie

čiastkové strategické ciele, ktoré sa snaţí dosiahnuť a tým si neustále budovať konkurenčnú

výhodu:

získať si silnú pozíciu na domácom trhu,

zvyšovať hodnotu firmy (inovácie, reklama, kvalita poskytovaných služieb, pridaná

hodnota),

ponúkať svojím stálym, novým aj potenciálnym zákazníkom nové a kvalitné služby

s cieľom zvýšiť ich spokojnosť a lojalitu,

budovať dlhodobé strategické partnerstvá,

odlíšiť sa od konkurencie,

rozvíjať spôsobilosť zamestnancov.

Riadenie sa princípmi strategického manaţmentu má pre podnik v súčasnej dobe veľký

význam a je plne v rukách majiteľa spoločnosti. Na určení strategických zámerov spoločnosti

sa podieľajú aj zamestnanci, nakoľko manaţér často vyuţíva aj metódy tímového riešenia

problémov a v spoločnosti vytvára priestor na podnetnú diskusiu o vynárajúcich sa

príleţitostiach a hrozbách. Spoločnosť sa nezameriava na jednorazové transakcie a rýchlu

expanziu, ale uprednostňuje stratégiu pomalého postupného rastu. So svojimi zákazníkmi

buduje vzťahy zaloţené na dlhodobej spolupráci a dôvere. Budovanie dlhodobých

obchodných vzťahov s klientelou povaţuje manaţér za kľúčové a z jeho pohľadu aj za

strategické, nakoľko sa jedná o vytváranie a budovanie dlhodobých konkurenčných výhod.

Z uvedeného pohľadu manaţér uprednostňuje stratégiu stability.

10

PAPULA.J., PAPULOVÁ Z. : Stratégia a strategický manažment ako nástroje, ktoré umožňujú súperenie

i spolužitie Dávida s Goliášom, Bratislava: Iura Edition, 2013., s. 115, ISBN 978-80-8078-533-8.



18

2.2.3 Implementácia stratégie

Implementácia patrí medzi najnáročnejšie fázy, je procesom plánovitej prípravy

jednotlivých zloţiek organizácie na pripravovanú stratégiu. V tejto fáze dochádza ku

konkretizovaniu postupov, zhromaţďovaniu zdrojov, tvorbe rozpočtov a detailne sa

rozpracovávajú postupné kroky. Ak podnik nezvládne proces implementácie, tak v podstate,

celá príprava stratégie bola zbytočná. Úlohou implementácie je doviesť stratégie do vnútra

podniku, k manaţérom všetkých oblastí a úrovní, prípadne ju priblíţiť aţ k dôleţitým

strategickým partnerom. Implementácia by mala zabezpečiť, aby všetci jasne vedeli a chápali,

čo od nich stratégia poţaduje.11

Manaţér rozpracováva stratégiu konkrétnych plánov, postupov. Vyuţíva pritom

informačné systémy – plánovacie tabuľky, excelovské tabuľky, ganttov diagram. Manaţér

komunikuje stratégiu a strategické plány všetkým zamestnancov, nakoľko práve vhodná

komunikačná stratégia (prenos informácií, participatívny štýl vedenia, organizovanie

pravidelných porád, asertívna komunikácia) medzi vedením i zamestnancami spoločnosti

zabezpečí, aby boli zamestnanci motivovaní a spoluzodpovední za dosahovanie vytýčených

cieľov.

V rámci implementácie stratégie manaţér zaviedol jasnú a prehľadnú organizačnú

štruktúru tak, aby mali pracovníci presne vymedzené úlohy a zodpovednosti a predchádzalo

sa konfliktom. Pri rozdeľovaní úloh manaţér zaviedol a uplatňuje časový harmonogram

pridelený k jednotlivým úlohám, ktorého plnenie pravidelne kontroluje. V podniku sú

zavedené podporné informačné administratívne systémy (systém na spracovanie miezd,

autoplan, systém na spracovanie objednávok, systém na monitorovanie prostredia

a konkurencie), ktoré uľahčujú zamestnancom vykonávanie zadaných úloh.

Manaţér zaviedol efektívny systém odmeňovania, ktorý poskytuje zamestnancom

podieľajúcim sa na úspechoch a raste podniku finančné stimuly.

V rámci implementácie manaţér vykonáva tieto aktivity:

Sleduje konkurenciu v regióne a v oblasti rovnakých podnikateľských aktivít;

Oboznamuje zamestnancov s prijatou stratégiou a z nej vyplývajúcimi úlohami;

Pravidelne kontroluje, či sú plnené úlohy potrebné k napĺňaniu stratégie;

11

PAPULA.J., PAPULOVÁ Z. : Stratégia a strategický manažment ako nástroje, ktoré umožňujú súperenie

i spolužitie Dávida s Goliášom, Bratislava: Iura Edition, 2013., s. 213., ISBN 978-80-8078-533-8



19

Sleduje aktuálny vývojový ukazovateľ, ktorý vplýva na pozorované odvetvie a po

prípade tomu prispôsobiť našu stratégiu;

Vypracováva konkurenčné stratégie, marketingové plány (product, price, place,

promotion);

Vykonávať marketingové aktivity – PR, reklama, budovanie vzťahov so zákazníkmi.

2.2.4 Strategická kontrola

Kontrola predstavuje záverečnú fázu procesu strategického manaţmentu a súčasne tieţ

vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. „Kontrola je jedným zo

zdrojov dynamizácie procesu strategického manažmentu a tvorí nenahraditeľný podrobný

nástroj strategických manažérov pri usmerňovaní ich aktivít zameraných na budúcnosť.“ 12

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese, ktoré

predstavujú rozdiel medzi zámerom a realizáciou, ktoré môţu byť buď negatívne alebo

pozitívne. Spoločnosť pritom dbá na to, aby bola kontrola preventívna, akčná, nepretržitá.

Strategické riadenie prebieha štandardným spôsobom, rôznymi analýzami bolo

zmapované okolie spoločnosti, zhodnotené boli silné a slabé stránky, i príleţitosti a ohrozenia

plynúce z trhu. Oboznámením sa s jednotlivými hodnotiaci analýzami boli navrhnuté

podnikateľské stratégie tak, aby eliminovali slabé stránky spoločnosti a posilnili tie silné.

Všetky hodnotiace biznisy i spoločnosť ako celok sa nachádzajú v atraktívnom prostredí,

vďaka čomu moţno dosahovať na trhu výborné postavenie.

Pri kontrole je dôleţitá existencia spätnej väzby. V takomto ponímaní je kontrola beţne

zabudovaná ako súčasť riadenia technických alebo technologických systémov v podniku.

Manaţér sa snaţí zavádzať v spoločnosti contolling.

Obrázok 5 Realizované projekty

12

SLÁVIK, Š.: Quo vadis, strategický manažment? In: Manažér, 13/1999, s. 36–38.



20

2.3 Odporúčania

Predmet podnikania spoločnosti Building Services s.r.o. a sluţby, ktoré spoločnosť

ponúka zákazníkom, si našli svoj segment zákazníkov v danom regióne. Ako vyplynulo aj

z rozhovoru s manaţérom spoločnosti a uskutočnených analýz, proces strategického

manaţmentu, súčasťou ktorého je skúmanie prostredia, tvorba stratégie, implementácia

stratégie a strategická kontrola, prebieha vo firme štandardným spôsobom tak ako to vyţaduje

aj teória strategického manaţmentu. Rôznymi analýzami bolo zmapované okolie spoločnosti,

boli zhodnotené silné a slabé stránky spoločnosti, ako aj príleţitosti a ohrozenia externého

prostredia organizácie. Pozitívne hodnotíme, ţe manaţér monitoruje zmeny v prostredí, ako

v internom, tak externom a snaţí sa reagovať na nové príleţitosti a hrozby.

Správny manaţér by mal s predstihom reagovať na zmeny prostredia a myslieť do

budúcnosti. To znamená, ţe uţ počas implementácie stratégie by malo prebiehať neustále

monitorovanie prostredia (hlavne konkurencie), aby firma nezaspala na vavrínoch a bola

pripravená na budúcnosť. V prostredí odvetvia firmy Building Services s.r.o. je silné

pôsobenie konkurenčných síl. Povaţujeme za veľmi dôleţité, aby manaţér popri tvorbe

generálnej stratégie pracoval aj na tvorbe konkurenčných stratégií, ktoré by mu pomohli

eliminovať konkurenciu a získať silnejšiu pozíciu na trhu. Pri monitorovaní prostredia

povaţujeme za kľúčové, aby manaţér monitoroval vo vzťahu ku konkurencii aj potenciálne

symptómy ako pokles trţieb, nevyťaţené kapacity lešenia, pokles dopytu, nedostatok práce

pre zamestnancov, ktoré môţu byť varovným signálom v procese strategickej kontroly.

Vzhľadom na to, ţe majiteľ firmy uskutočňuje mnoţstvo činností patriacich do

strategického riadenia sám, odporučili by sme firme, aby niektoré kompetencie boli presunuté

s manaţéra na jeho zástupcu, príp. niektorých podriadených. S rastom spoločnosti a stále

častejšími zmenami v prostredí, na ktoré treba reagovať, je potrebné, aby časť svojich

povinností, ktoré doteraz manaţér zabezpečoval sám, ale vzhľadom na ich kvantitu ich

nedokázal plniť tak, aby sa firma nedostala do ohrozenia, delegoval na svojich podriadených.

Aj v prípade delegovania právomoci a zodpovednosti, môţe manaţér aj naďalej vykonávať

kontroly a v rukách mu naďalej ostáva dôleţitá kompetencia ako je vedenie ľudí.

Manažér využíva v spoločnosti rôzne strategické metódy na skúmanie prostredie, ktoré sú

nápomocné pri tvorbe stratégie. Ako bolo spomenuté vyššie, firma uplatňuje emergentný prístup

k tvorbe stratégie, kde väčší dôraz kladie na poslanie, prostredníctvom ktorého sa na verejnosti

prezentuje. Uplatňovanie tohto prístupu vzhľadom na veľkosť organizácie a turbulentné zmeny

v prostredí hodnotíme veľmi pozitívne.



21

Spoločnosť má dobré finančné zázemie a pôsobí v silne konkurenčnom prostredí, čo

vytvára predpoklady na prijatie stratégie expanzie. Konkurencia v tejto oblasti je relatívne

ustálená, spoločnosti medzi sebou bojujú o trhový priestor a zákazníka. Ako východisko

z tejto situácie navrhujeme spoločnosti vytvárať a uzatvárať dlhodobé obchodné vzťahy so

stavebnými firmami, zapájať sa do verejných obstarávaní na rekonštrukciu škôl, škôlok.

Zaujímavým postrehom bolo pre nás zistenie, ţe manaţér zatiaľ neoslovil a nenadviazal

spoluprácu s firmami, ktoré pôsobia v lokalite ako správcovské spoločnosti. Práve v tejto

oblasti vidíme priestor, na ktorý by sa manaţér mohol v budúcnosti sústrediť.

Ďalej by sme odporúčali firme pokračovať vo vzdelávaní zamestnancov, zvyšovaní

kvality sluţieb a ďalšom pokračovaní v cenovej stratégií dumpingových cien. Okrem toho, je

potrebné, aby sa v spoločnosti zaviedli ďalšie informačné systémy, ktoré budú zastrešovať

všetky procesy prebiehajúce v spoločnosti (CRM, activity flow). Prijatím tejto stratégie sa

podnik môţe zamerať na profesionalizáciu svojich sluţieb, kvality a aktivít a budovanie

nových trhových príleţitostí.

Okrem toho, pozitívne hodnotíme aj skutočnosť, ţe firma okrem prenájmu lešenia do

svojho produktového portfólia začlenila aj samotné poskytovanie stavebnej činnosti, či uţ sa

to týka samotnej výstavby rodinných domov, bytových domov, rekonštrukcie interiérov,

fasád, strešných konštrukcií.

Vzhľadom na silnú konkurenciu, odporúčame firme, aby sa sústredila aj na tvorbu

funkčných stratégií v oblasti marketingu, ktorý je dôleţitý pre firmu najmä z pohľadu

budovania image, dobrej povesti, značky a pozitívneho PR. Slabou stránkou spoločnosti je

marketingové oddelenie. Spoločnosť samostatným marketingovým oddelením nedisponuje

a preto by sme navrhli prijať do zamestnaneckého pomeru marketingového špecialistu, ktorý

by presne reagoval na potreby podniku a vytvoril takú marketingovú stratégiu, ktorá by

zvýšila povedomie o spoločnosti a vyvíjala aktivity v tejto oblasti. Prípadným riešením by

mohlo byť napríklad aj to, keby spoločnosť niektoré aktivity outsourcovala.

V neposlednom rade povaţujeme za potrebné, aby spoločnosť vyvíjala viac aktivít

v oblasti tzv. CRM. Vzťahový manaţment môţe firme napomôcť vybudovaniu a udrţaniu

osobnej siete kontaktov medzi podnikom a klientmi, tu nemám na mysli len „obyčajných“

klientov, ale aj zákazníkov v podobe veľkých firiem, ktorí sú stálymi dodávateľmi

významných zákaziek, i miestnych verejno-právnych či samosprávnych inštitúcií. Cieľom

týchto aktivít je vybudovanie širokej a stabilnej siete zákazníkov a kontaktov, ktorú podnik

vyuţíva nielen na získanie nových zákaziek, ale aj na vymieňanie vzájomných skúseností a



22

vedomostí s partnermi. Podnik na základe vzťahového manaţmentu vzbudí u svojich

partnerov sympatie, vybuduje si dôveru a zároveň demonštruje svoje kompetencie. Inovačné

aktivity sú veľmi dôleţitým faktorom udrţania si zákazníka a mali by byť dôleţitou súčasťou

obchodnej koncepcie kaţdej spoločnosti.

Firma Building Services s.r.o. v čele s manaţérom spoločnosti preukázateľne uplatňuje

koncepciu strategického manaţmentu v dennej praxi. Manaţér spoločnosti sa javí ako dobrý

stratég, ktorý firmu úspešne vedie od jej vzniku uţ štvrtý rok. Spoločnosť sa nepochybne

prezentuje kvalitou poskytovaných sluţieb. Uţ dlhodobo spoločnosť uplaťnuje stratégiu

dumpingových cien, ktorou sa snaţí poraziť konkurenciu, čo sa jej uţ v niekoľkých prípadoch

aj podarilo. Aj napriek nízkym cenám spoločnosť generuje zisk vďaka mnoţstvu získaných

zákaziek. Spoločnosť svojich zákazníkov láka najmä na vysokú kvalitu za atraktívne nízku

cenu a generovať tak vyššiu pridanú hodnotu pre zákazníka.



23

ZÁVER

Súčasná hyperkonkurencia na globálnom trhu spôsobuje, ţe organizácie zápasia s

nedostatkom zákazníkov a teda vlastne s preţitím. Konkurenčné firmy preto ponúkajú zníţené

ceny a ďalšie výhody zákazníkom v snahe prilákať ich. Často ani tieto opatrenia nepomáhajú,

podniky vytvárajú fúzie či strategické aliancie, resp. zavádzajú nové postupy na zvyšovanie

konkurenčnej schopnosti.

Hoci nikto presne neodhadne, čo sa bude diať v nasledujúcej dekáde, dôleţitejšie ako

to, čo manaţéri vedia a čo nevedia odhadnúť, je spôsob, akým zareagujú na nepoznané

a nepredvídané. A je pravdepodobné, ţe ak o takýchto veciach premýšľajú systematicky

vopred, ich rozhodnutia nebudú impulzívne, nepremyslené a konvenčné – také, ktoré dokáţu

konkurenti ľahko predvídať.

Pre úspech v biznise je nevyhnutné prichádzať s novými a jedinečnými pohľadmi

na svet. Organizácie, ktoré nerozmýšľajú strategicky, podstupujú obrovské riziko. V podstate

svoj celý biznis model stavajú na jedinom názore, na jedinom videní reality. Dokonca aj

hazardéri svoje stávky hedţujú a berú tak do úvahy rôzne moţné scenáre, vrátane tých

najpesimistickejších. Pre podnikových stratégov by to mala byť povinnosť. V dnešnom

zloţitom svete naliehavejšia ako kedykoľvek v minulosti.



Zoznam použitej bibliografie

PAPULA, .J., PAPULOVÁ Z. : Stratégia a strategický manažment ako nástroje, ktoré umožňujú

súperenie i spolužitie Dávida s Goliášom. Bratislava: Iura Edition, 2013. ISBN 978-80-8078-533-8.

PAPULA, J.: Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia.

Bratislava: Kartprint,2004. 272 s. ISBN 8-88870-40-2.

PAPULOVÁ, Z.: Strategické analýzy s podporou strategického myslenia aktuálny trend

v strategickom manažmente. Bratislava : Kartprint,2012. 231 s. ISBN 978-80-89553-10-5

PAPULA, J.: Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia.

Bratislava: Kartprint,2004, s. 58-60.

PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z.: Manažérske rozhodovanie vybrané problémy. Bratislava: Kartprint,

2005. ISBN 80-88870-45-3.

PAPULA, J.: Strategický manažment. 1. vyd., Bratislava: Kartprint, 2009. ISBN – 978-80-88870-78-4.

PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z.: Strategické myslenie manažérov. Za tajomstvami strategického

myslenia. Bratislava, Kartprint 2010.

PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z.: Strategické myslenie manažérov. Teoretické východiská alebo jadro

vedomostí. Bratislava, Kartprint 2009.

SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. 1. vyd. 2005. ISBN 80- 89085- 49-0.

SLÁVIK, Š.: Quo vadis, strategický manaţment? In: Manažér, 13/1999, s. 36–38.

www.orsr.sk

http://www.orsr.sk/

Documents

Kasalova Katarina Strat manazment 5E3 17122013