1 . Approche du leadership

2 . App roche du contexte organisat ion nel (Mintzberg)

3 . Analyse stratégique

Méthodes d’analyse de situations de

communication (1)

Marie-Caroline HEID. 2011Maj Catherine DE LAVERGNE 2012

Bibliographie

ó BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations. Paris : Seuil, 2004.

ó CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L’acteur et le système. - Paris : Seuil, 1977.

ó CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963.ó MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions

d’organisation, 1986. ó MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les

Éditions d’organisation, 1994.

Les approches du leader et du leadership

1.1. Le leadership

ó Leadership: Le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.

ó On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer

Les approches du leader et du leadership

1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership

- l’approche par les traits de caractère : Le caractère du leader

- l'approche de la contingence : Les attentes du groupe

- l’approche situationnelle : La situation

Les approches du leader et du leadership

1.3. L’entreprise face au phénomène du leadership

• Leaders formels vs leaders informels

• Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la cohésion, l’efficacité des groupes de travail

Les approches du leader et du leadership

1.4 - Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au leadership

Styles de leadership « Climat » Productivité

Autoritaire

(directif)

Tendu et individualiste avec alternance d’apathie et

d’agressivité

Elevée quantitativement mais uniforme, banale et dépendante

du leader

Démocratique

(semi-directif)

Positif et cohésif, coopération interne, coopération-compétition externe

Elevée qualitativement mais hétérogène, originale et peu

dépendante du leader

Laisser-faire

(non-directif)

Agité, peu cohésif, facilement agressif en externe comme en

interne

Mauvaise et irrégulière en quantité et qualité

Les approches du leader et du leadership

Tannenbaum et Schmidt

7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.

L ’organisation comme contingente Henri Mintzberg

• Les facteurs de contingence

• Le fonctionnement des organisations: un problème récurrent de coordination

• Les éléments de base de l’organisation

• Les différents types d ’interdépendance entre les membres de l’organisation

• Les configurations organisationnelles

• Les systèmes de buts

Les éléments de base de l’organisationun ensemble de pressions

Les moyens de coordination

Les buts organisationnels

• Les buts formels

• Les buts personnels partagés

• Les buts idéologiques, ou buts de mission

• Les buts de système

Les configurations organisationnelles

• La structure simple

• La bureaucratie mécaniste

• La configuration professionnelle

• La structure divisionnalisée

• L’adhocratie

• La configuration missionnaire

Mécanismes de coordination et configurations organisationnelles

La structure simpleLa structure simpleLa bureaucratie mécanisteLa bureaucratie mécanisteLa bureaucratie professionnelleLa bureaucratie professionnelleLa structure La structure divisionnaliséedivisionnaliséeLL ’’adhocratieadhocratie

La configuration missionnaireLa configuration missionnaire((

2) Les treize jeux de pouvoir selon MintzbergNature du jeu Forme du jeu

Jeux pour contrer l’autorité Jeux de l’insoumission

Jeux pour contrer l’opposition à l’autorité Jeux pour combattre l’insoumission

Jeux pour construire les assises du pouvoir Le jeu du parrainage

Le jeu de la construction d’alliances

Le jeu de la construction d’empires

Le jeu de la budgétisation

Le jeu des compétences spécialisées

Le jeu de l’autoritarisme

Jeux pour vaincre les rivaux Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la technostructure

Le jeu de la rivalité entre deux camps

Jeux pour mettre en place des changements organisationnels

Le jeu des candidats à un poste stratégique

Le jeu du coup de sifflet

Les jeux des jeunes Turcs.

Michel Crozier et Erhard Friedberg : l ’analyse stratégique

L ’acteur et le système

• Une sociologie de l’action organisée

• La rationalité limitée des acteurs

• Les jeux d’acteurs

• L’exploitation de quatre zones d’incertitudes (compétence, relation avec l’environnement, maîtrise de la communication et des informations, règles

3) Analyse stratégique

3.1. Les postulats

1. Les êtres humains n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts fixés par les dirigeants pour l’organisation

2. Dans une organisation tout acteur a une liberté relative : L’individu est un acteur, libre et capable de décision.

3. Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur dispose d'une rationalité limitée. La stratégie se définit selon 4 postulats :

ó a. L'acteur n'a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets cohérents

ó b. Son comportement est actifó c. Ce comportement a toujours un sensó d. Ce comportement présente un double aspect: un aspect offensif et un défensifó e. Il n'y a donc plus de comportement irrationnel: c'est là l'utilité du concept de

stratégie

3) L’analyse stratégique

3.2. Concepts clés de l’analyse

- Le pouvoir « le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du

marchandage et du calcul est comme un construit humain qui n’a pas de sens en dehors des rapports de ses membres »

« Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au moyen de la négociation. »

Crozier, Friedberg, l’acteur et le système

3) L’analyse stratégique

- Les zones d’incertitude :

ó 1ère source : liée à la possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable.

ó 2ème source: liée aux incertitudes venant des relations entre l'organisation et son (ses) environnement(s).

ó 3ème source : liée à la façon dont l'organisation organise la communication et les flux d'information entre ses unités et ses membres

ó 4ème source : liée à la connaissance et à l'utilisation des règles organisationnelles

3) L’analyse stratégique

- Le système d’action concret :

« Le système d’action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est à dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux »

Crozier, Friedberg, l’acteur et le système

3) L’analyse stratégique

Conseils pour mettre en place une grille d’analyse stratégique :

- Description globale de l’entreprise et de ses produitsó Le produit ou les produits de l’entrepriseó Les données générales.

- Description de l’organisation à partir des règles formellesó Repérer ces règles,ó Rôle de l’organigramme et de la hiérarchieó Analyse du circuit officiel des procédures.

- Description du fonctionnement informeló Événement imprévu ou conflictuel: les zones d’incertitude.ó Observation des rapports affectifs entres individus et groupes.

3) L’analyse stratégique

acteur MissionsOu objectifs

enjeux Relations auxautres acteurs

Position parrapport auxautres acteurs

Stratégiesprévisibles

secrétaire

directeur

…

Exemple de grille :