MI Vol1 Cap1-4-5-10 V1

Adolfo Rodríguez, Flor de María Valle e Yves Chaix Pág. 1 de 333

Propuesta de un Marco de Implementación para el Gobierno electrónico de Nicaragua

Volumen 1

Cap. 1: Introducción Cap. 4: Eje de Despliegue de las aplicaciones y de los nuevos procesos institucionales Cap. 5: Eje de Reingeniería del Estado Cap. 10: Acciones a Corto Plazo

Adolfo Rodríguez Flor de María Valle Yves Chaix

Junio del 2005

Consultoría sobre el e-Gobierno TELCOR / Banco Mundial

Pág. 2 de 333 Adolfo Rodríguez, Flor de María Valle e Yves Chaix

Estos documentos están en constante revisión, para incorporar los aportes de los diferentes actores involucrados en el proceso de validación, por lo tanto, no deben ser tomados como una versión definitiva.


TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN __________________________________________________________________ 11 1.1 OBJETIVO ______________________________________________________________________ 11 1.2 ALCANCE ______________________________________________________________________ 11 1.3 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________________ 12 1.4 ORGANIZACIÓN DEL MARCO DE IMPLEMENTACIÓN ______________________________________ 12 1.5 METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN_____________________________________________________ 14

1.5.1 Aspectos metodológicos ________________________________________________________ 14 1.5.2 Relación de la metodología con el PND____________________________________________ 15 1.5.3 La secuencia lógica de la planeación______________________________________________ 17 1.5.4 Descripción de la metodología de planeación _______________________________________ 21

4. EJE DE DESPLIEGUE DE LAS APLICACIONES Y DE LOS NUEVOS PROCESOS INSTITUCIONALES_____________________________________________________________________ 25

4.1 OBJETIVOS _____________________________________________________________________ 25 4.2 METODOLOGÍA__________________________________________________________________ 25

4.2.1 Base de Datos Exploratoria _____________________________________________________ 27 4.2.2 Proceso conceptual de planeación del Eje de Despliegue ______________________________ 28 4.2.3 Principios metodológicos de secuenciación lógica ___________________________________ 31

4.3 INSUMOS Y CONTROLES ___________________________________________________________ 32 4.3.1 Síntesis de los Insumos para el Eje de Despliegue ____________________________________ 32 4.3.2 Matrices del e-Gobierno para el Plan Nacional de Desarrollo __________________________ 33 4.3.3 Los factores de riesgos _________________________________________________________ 43

4.4 PRODUCTOS ____________________________________________________________________ 44 4.4.1 Esquema de Priorización de Sistemas en el Despliegue________________________________ 44 4.4.2 Distribución Geográfica de los Servicios ___________________________________________ 52 4.4.3 Sitios prioritarios para el despliegue ______________________________________________ 68

4.5 ACTIVIDADES ___________________________________________________________________ 91 4.6 SECUENCIA LÓGICA Y ESTIMADOS DE DURACIÓN ________________________________________ 99

4.6.1 Secuencia lógica y duraciones de las actividades preparatorias ________________________ 101 4.6.2 Secuencia lógica y duraciones de despliegue a nivel central ___________________________ 103 4.6.3 Secuencia lógica y duraciones de despliegue a nivel departamental _____________________ 105 4.6.4 Secuencia lógica y duraciones de despliegue a nivel municipal_________________________ 108

4.7 RECURSOS ____________________________________________________________________ 112 4.7.1 Según la metodología de costeo por productos _____________________________________ 113 4.7.2 Según la metodología de costeo por recursos_______________________________________ 113

4.8 COSTOS ______________________________________________________________________ 113 4.8.1 Metodología de costeo por productos_____________________________________________ 113 4.8.2 Metodología de costeo por recursos______________________________________________ 120 4.8.3 Costo de licenciamiento del software de plataforma _________________________________ 120 4.8.4 Costos totales del despliegue ___________________________________________________ 123 4.8.5 Resumen de costos por actividades sumarias (Metodología de costeo por recursos) ________ 132

4.9 MITIGACIÓN DE RIESGOS Y PLANES DE CONTINGENCIA __________________________________ 133 4.9.1 Estrategias de mitigación de los factores de riesgo __________________________________ 133 4.9.2 Mitigación de riesgos en la calendarización _______________________________________ 135 4.9.3 Mitigación de riesgos acerca de la ubicación del despliegue __________________________ 136 4.9.4 Mitigación de riesgos en las aplicaciones y funcionalidades a desplegar _________________ 137

5. EJE DE REINGENIERÍA DEL ESTADO ______________________________________________ 141 5.1 OBJETIVOS ____________________________________________________________________ 141 5.2 METODOLOGÍA_________________________________________________________________ 141

5.2.1 Paradigma de planificación de proyectos _________________________________________ 143


5.2.2 Esquema general del proceso de reingeniería ______________________________________145 5.2.3 Base de Datos Exploratoria ____________________________________________________149

5.3 INSUMOS Y CONTROLES __________________________________________________________152 5.3.1 Referencias a secciones anteriores _______________________________________________152 5.3.2 Acciones derivadas de las Matrices del PND _______________________________________153 5.3.3 Los factores de riesgos ________________________________________________________160

5.4 PRODUCTOS ___________________________________________________________________163 5.4.1 Metas de servicios gubernamentales______________________________________________163 5.4.2 Productos de la fase preparatoria o iniciales _______________________________________166 5.4.3 Productos de la Fase de Arquitectura Gubernamental________________________________176 5.4.4 Productos de la Fase de Planeación Focalizada ____________________________________182 5.4.5 Productos finales para la primera fase de ejecución de proyectos focalizados _____________187

5.5 ACTIVIDADES __________________________________________________________________226 5.6 RECURSOS_____________________________________________________________________235

5.6.1 Recursos Humanos ___________________________________________________________235 5.6.2 Equipos, Herramientas y otros servicios___________________________________________241

5.7 SECUENCIA LÓGICA Y ESTIMADOS DE DURACIÓN_______________________________________244 5.7.1 Arquitectura Gubernamental y Reingeniería Institucional _____________________________245 5.7.2 Implementación a nivel central _________________________________________________248 5.7.3 Implementación distribuida ____________________________________________________248 5.7.4 Reingeniería Interinstitucional __________________________________________________249 5.7.5 Acciones a Corto Plazo ________________________________________________________250 5.7.6 Coordinación permanente______________________________________________________250

5.8 COSTOS_______________________________________________________________________251 5.8.1 Costos por actividades sumarias_________________________________________________251 5.8.2 Costos por actividades detalladas________________________________________________251

5.9 MITIGACIÓN DE RIESGOS Y PLANES DE CONTINGENCIAS _________________________________255 5.9.1 Estrategias de mitigación de los factores de riesgo __________________________________255 5.9.2 Mitigación de riesgos de rechazo inicial del proyecto ________________________________258 5.9.3 Mitigación de riesgos en la transformación social ___________________________________259 5.9.4 Mitigación de riesgos en la priorización___________________________________________261 5.9.5 Medidas de mejora institucional a corto plazo ______________________________________263

10. ACCIONES A CORTO PLAZO ____________________________________________________269 10.1 OBJETIVOS ____________________________________________________________________269 10.2 METODOLOGÍA _________________________________________________________________269

10.2.1 Objetivos interdisciplinarios _________________________________________________269 10.2.2 Acciones a corto plazo como etapa preparatoria__________________________________270

10.3 INSUMOS Y CONTROLES __________________________________________________________271 10.3.1 Referencias a secciones anteriores_____________________________________________271 10.3.2 Acciones derivadas de las Matrices del PND_____________________________________271 10.3.3 Plan de Acción de la CPC ___________________________________________________274

10.4 PRODUCTOS ___________________________________________________________________277 10.4.1 Productos Generales _______________________________________________________277 10.4.2 Alcances iniciales de simplificación en la gestión gubernamental_____________________307 10.4.3 Organización y roles del equipo de coordinación y ejecución de acciones a corto plazo ___324

10.5 MEDIDAS DE MITIGACIÓN DEL RIESGO_______________________________________________327


INDICE DE TABLAS

Tabla 4-1: Significado de las flechas de dependencia en los diagramas de secuencia lógica y duraciones......... 31 Tabla 4-2: Insumos para el despliegue.................................................................................................................. 33 Tabla 4-3: Acciones de Despliegue a Nivel Institucional...................................................................................... 39 Tabla 4-4: Acciones de Despliegue a nivel del Proyecto de e-Gobierno .............................................................. 43 Tabla 4-5: Factores de riesgos.............................................................................................................................. 44 Tabla 4-6: Servicios gubernamentales de mayor prioridad .................................................................................. 51 Tabla 4-7 - Taxonomía de los sitios de despliegue................................................................................................ 56 Tabla 4-8 – Lógica de despliegue de sistemas por taxonomía de sitios ................................................................ 66 Tabla 4-9- Despliegue de los e-Trámites............................................................................................................... 68 Tabla 4-10 – Sistemas, Sitios, Productos y Prioridades del Despliegue ............................................................... 73 Tabla 4-11- Instalaciones institucionales existentes ............................................................................................. 74 Tabla 4-12 - Despliegue de Aplicaciones en las instancias centrales ................................................................... 77 Tabla 4-13 - Criterios Productivos e Infraestructurales de Despliegue para los CEDEP, CEDES y CAP (Base de Datos Exploratoria)............................................................................................................................................... 80 Tabla 4-14 - Matriz de Cruzamiento de i-Aplicaciones por Cabecera Departamental prioritaria....................... 82 Tabla 4-15 - Cantidades de Despliegue por Sistema a Nivel Departamental ....................................................... 84 Tabla 4-16 - Cantidades de Despliegue por Sistema a Nivel Municipal ............................................................... 88 Tabla 4-17 - Centros de Atención Local para i-Aplicaciones ............................................................................... 89 Tabla 4-18 - Puntos de Distribución de paquetes de g- y b- Aplicaciones............................................................ 90 Tabla 4-19: Actividades del Proceso de Planificación del Despliegue [ .............................................................. 93 Tabla 4-20: Actividades del Proceso de Acciones preparatorias de las unidades responsables del despliegue [A2] ....................................................................................................................................................................... 94 Tabla 4-21: Acciones preparatorias de los productos a desplegar [A3] .............................................................. 95 Tabla 4-22: Acciones preparatorias del sitio [A4]................................................................................................ 96 Tabla 4-23: Acciones de Implantación [A5] ......................................................................................................... 97 Tabla 4-24: Actividades del Aseguramiento de Calidad del Despliegue [A6] ...................................................... 98 Tabla 4-25: Factor de complejidad de las i-Aplicaciones....................................................................................114 Tabla 4-26 - Costo de Implantación de i-Aplicaciones ........................................................................................117 Tabla 4-27 - Costos de Despliegue de e-Trámites................................................................................................119 Tabla 4-28 - Tipos plataforma a instalar por Sitio...............................................................................................121 Tabla 4-29 - Costos Totales de Licenciamiento para el Software de Plataforma ................................................122 Tabla 4-30: Costos totales del despliegue............................................................................................................125 Tabla 4-31: Estrategias de mitigación de los factores de riesgo..........................................................................135 Tabla 5-1: Dependencia entre las disciplinas en la fase de Planeación de Sistemas...........................................145 Tabla 5-2: Referencias a secciones anteriores.....................................................................................................152 Tabla 5-3: Acciones de reingeniería derivadas de la Matriz Estrategias del PND apoyadas por el e-Gobierno..............................................................................................................................................................................156 Tabla 5-4: Acciones de reingeniería derivadas de la Matriz Implementación del e-Gob en apoyo al PND......160 Tabla 5-5: Factores de riesgo ..............................................................................................................................162 Tabla 5-6: Acciones esperadas para los servicios en lo que respecta a Procesos, Registros y Leyes .................166 Tabla 5-7: Principales roles y responsabilidades del equipo de coordinación global para la reingeniería .......172 Tabla 5-8: Principales roles y responsabilidades de las instancias institucionales de proyectos de reingeniería..............................................................................................................................................................................173 Tabla 5-9: Principales herramientas de apoyo para la reingeniería ...................................................................176 Tabla 5-10: Instituciones priorizadas por Giro Institucional ..............................................................................190 Tabla 5-11: Principales registros a rediseñar pos institución .............................................................................195 Tabla 5-12: Repositorios Público para el Diseño en la Primera Fase ................................................................195 Tabla 5-13: Objetos de datos requeridos por las instituciones priorizadas para los trámites.............................216 Tabla 5-14: Delegaciones institucionales existentes proyectadas para reingeniería ..........................................218 Tabla 5-15: Nuevas instancias pluriinstitucionales a diseñar..............................................................................218 Tabla 5-16: Servicios comunes para el rediseño..................................................................................................219


Tabla 5-17: Algunos flujos de trabajo Interinstitucionales integrables...............................................................220 Tabla 5-18: Marco normativo vertical de instituciones priorizadas....................................................................223 Tabla 5-19: Marco normativo transversal ...........................................................................................................224 Tabla 5-20: Descripción de Actividades de Preparación de Entorno Metodológico [A1] ..................................229 Tabla 5-21: Descripción de Actividades de Planeación Arquitectural [A2] .......................................................230 Tabla 5-22: Descripción de Acciones de Reingeniería Institucional [A3] ..........................................................231 Tabla 5-23: Descripción de Actividades de Planeación de Proyectos Institucionales [A4]................................233 Tabla 5-24: Descripción de Actividades de Ejecución de Estudios e Implementación Organizacional [A5] ....234 Tabla 5-25: Matriz de Gradación de Esfuerzo para Reingeniería.......................................................................235 Tabla 5-26: Equipos base según etapa de ejecución y nivel de esfuerzo esperado .............................................236 Tabla 5-27: Estimación de Esfuerzo Esperado por tipo de instancia y por etapa ...............................................237 Tabla 5-28: Estimación de Recursos Humanos por Institución...........................................................................238 Tabla 5-29: Requerimientos de Recursos Humanos para Planeación Estratégica de instituciones no priorizadas..............................................................................................................................................................................239 Tabla 5-30: Requerimientos de Recursos estimados para CAP y CEDEP ..........................................................240 Tabla 5-31: Estimados de requerimientos de equipos, herramientas y servicios para la Reingeniería ..............243 Tabla 5-32: Estimados de esfuerzo de desarrollo para herramientas de software de apoyo ..............................243 Tabla 5-33: Estrategias de mitigación de los factores de riesgo .........................................................................258 Tabla 5-34: Leyes relevantes al entorno institucional de acciones a corto plazo................................................265 Tabla 5-35: Registros institucionales priorizados para acciones a corto plazo..................................................266 Tabla 10-1: Acciones de reingeniería institucional a nivel de cada Institución ..................................................274 Tabla 10-2: Temas que demandan acciones de simplificación administrativa....................................................277 Tabla 10-3: Posibles enfoques de solución desde la perspectiva de una estrategia nacional de competitividad 281 Tabla 10-4 - Tipificación de acciones recomendadas para corto y largo plazo ..................................................286 Tabla 10-5 - Aspectos a considerar en el contenido del Plan de Acción .............................................................288 Tabla 10-6: Soluciones recomendadas para el plan de acción............................................................................314 Tabla 10-7: Acciones Priorizadas por la CPC ....................................................................................................316 Tabla 10-8: Situación institucional de los proyectos en curso.............................................................................322 Tabla 10-9 – Principales roles y responsabilidades del equipo de la unidad de coordinación de acciones a corto plazo.....................................................................................................................................................................326 Tabla 10-10 – Principales roles y responsabilidades de las unidades de ejecución............................................327 Tabla 10-11 - Mitigación de Riesgos ...................................................................................................................329


ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 1-1: Proceso de planificación del Marco de Implementación_______________________________ 18 Diagrama 1-2: Diagrama de Contexto del Proceso de planificación del desarrollo del Marco de Implementación_______________________________________________________________________________________ 19

Diagrama 1-3: Diagrama Detallado del Proceso de planificación del desarrollo del Marco de Implementación_______________________________________________________________________________________ 20

Diagrama 4-2: Modelo de Base de Datos Exploratoria para el Eje de Despliegue_______________________ 27 Diagrama 4-4: Esquema general de planificación del despliegue de i-Aplicaciones _____________________ 46 Diagrama 4-5: Ejemplo de dominios de integración ______________________________________________ 53 Diagrama 4-10: Acciones preparatorias del sitio [A4] ____________________________________________ 96 Diagrama 4-12: Aseguramiento de Calidad del Despliegue [A6] ____________________________________ 98 Diagrama 4-13: Secuenciación y duraciones de actividades preparatorias ___________________________ 102 Diagrama 4-14: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel central___________________________ 104 Diagrama 4-15: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel departamental _____________________ 107 Diagrama 4-16: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel de CPS y Alcaldías _________________ 110 Diagrama 4-17: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel de los CAL________________________ 111 Diagrama 5-1: Dependencia entre la planeación del Despliegue, la Reingeniería y el Desarrollo _________ 142 Diagrama 5-2: Etapas de la Fase de Planeación________________________________________________ 144 Diagrama 5-3: Esquema General de Reingeniería ______________________________________________ 146 Diagrama 5-4: Estructura de Base de Datos Exploratoria para la Reingeniería _______________________ 150 Diagrama 5-5: Panorama general de obtención de datos para el eje de reingeniería ___________________ 151 Diagrama 5-6: Integración entre Mejoras Verticales y Transversales _______________________________ 188 Diagrama 5-7: Relaciones entre las instancias institucionales departamentales _______________________ 217 Diagrama 5-8: Principales Actividades de Reingeniería__________________________________________ 226 Diagrama 5-9: Preparación de Entorno Metodológico [A1]_______________________________________ 228 Diagrama 5-10: Acciones de Planeación Arquitectural [A2] ______________________________________ 229 Diagrama 5-11: Acciones de Reingeniería Institucional [A3]______________________________________ 231 Diagrama 5-12: Planeación de Proyectos Institucionales [A4]_____________________________________ 232 Diagrama 5-13: Ejecución de Estudios e Implementación Organizacional [A5] _______________________ 233 Diagrama 5-14: Distribución de esfuerzos en la estructura organizativa general del Eje de Reingeniería ___ 241 Diagrama 5-15: Secuencia lógica de las actividades de Reingeniería (Pág 1) _________________________ 246 Diagrama 5-16: Secuencia lógica de las actividades de Reingeniería (Pág. 2) ________________________ 247 Diagrama 10-1- Dependencia conceptual en la secuencia lógica de acciones a corto plazo y los ejes centrales del e-Gobierno __________________________________________________________________________ 270 Diagrama 10-2 - Comparación entre acciones a corto plazo y los ejes centrales del e-Gobierno __________ 272 Diagrama 10-3 - Revisión de propuestas de acción en la planificación interinstitucional ________________ 283 Diagrama 10-4: Mapa REDE (Realizable-Efectuar-Desafío-Eliminar) para proyectos de mejora _________ 284 Diagrama 10-5 - Esquema de diseño y mejora de procesos por habilitadores [SHARP01] _______________ 287 Diagrama 10-6:- Selección de soluciones a corto plazo __________________________________________ 290 Diagrama 10-7 - Caracterización de soluciones técnicas a corto plazo más comunes ___________________ 293 Diagrama 10-8 - Equilibrio entre Efectividad Funcional y Eficiencia Operativa _______________________ 294 Diagrama 10-9 - Caracterización de las opciones de solución informatizada _________________________ 299 Diagrama 10-10 - Algunos riesgos en la implementación de soluciones por la falta de regulación en las mismas______________________________________________________________________________________ 300

Diagrama 10-11 – Ejemplo de Formato para la valuación de requerimientos cualitativos de la solución____ 302 Diagrama 10-12 - Implementación de mejoras a corto plazo ______________________________________ 303 Diagrama 10-13: Secuencia con solicitudes conjuntas ___________________________________________ 304 Diagrama 10-14: Secuencia sin solicitudes conjuntas____________________________________________ 304 Diagrama 10-15: Optimización de procesos para segmentos focalizados (la nube denota los casos restantes no focalizados)_____________________________________________________________________________ 305 Diagrama 10-16 – Concepción del volumen de demanda transaccional según el tipo de registro __________ 307


Diagrama 10-17 - Opciones de organización de las Unidades Ejecutoras ____________________________325

Capítulo 1: Introducción





Julio del 2004






1. Introducción

1.1 Objetivo

1. El presente documento pertenece a una serie de productos desarrollados como parte de la consultoría TELCOR-UCRESEP acerca del e-Gobierno para Nicaragua. El Diagnóstico, como primer producto de la consultoría, se orientó inicialmente hacia la evaluación de las condiciones institucionales, tanto en el entorno operativo como en el entorno informático, a fin de identificar las opciones para optimizar la ejecución de los procesos tramitales del Estado de forma íntegra y completa en todo el país, y así lograr la simplificación administrativa en aras de mejorar la atención a la ciudadanía.

2. Luego del Diagnóstico, se elaboró el Marco Conceptual para el futuro Gobierno electrónico, en el cual se describen los grandes conceptos y arquitectura sobre los cuales descansarán los servicios electrónicos a ser suministrados por el Gobierno a la ciudadanía y al Sector privado.

3. Obviamente, el Marco Conceptual describe aspectos técnicos y esenciales para la implementación del e-Gobierno, pero no contiene propuestas concretas de implementación a nivel de acciones especificas, lo cual, es precisamente objeto del presente documento, el que pretende lograr diversos objetivos:

Servir de base para la presentación de una propuesta financiable a una institución internacional de financiamiento,

Servir de referencia para las actividades preparativas a la organización del proyecto de e-Gobierno y,

Servir de guía para las actividades de puesta en marcha efectiva del proyecto.

1.2 Alcance

4. El Marco de Implementación pretende brindar la información necesaria para tener un panorama lo suficientemente aproximado de la calendarización y de la cuantificación de los recursos necesarios para iniciar el proyecto de e-Gobierno.

5. Todos los capítulos del Marco de Implementación han sido elaborados bajo una visión unificada, garantizando así la relación, acoplamiento, coordinación y colaboración entre los distintos ejes y actividades a que cada uno se refiere, por lo que cada capítulo debe ser considerado como guía metodológica y como indicador de las tecnologías necesarias para lograr la implementación del proyecto de e-Gobierno.

6. El documento del Marco de Implementación cumple con su papel conceptual y normativo, estableciendo los mecanismos de colaboración y coordinación para generar cada uno de los productos del e-Gobierno.



1.3 Referencias y Bibliografía

7. Este producto es acompañado y/o hace referencia a:

Diagnóstico Institucional en el proyecto SINATEL, versión 5, de Enero del 2004 y sus Anexos.

Marco Conceptual del e-Gobierno, versión 1.5, de Junio del 2004.

Plan Nacional de Desarrollo.

Matriz de Estrategias del PND apoyadas por el e-Gobierno.

Matriz de Implementación del Gobierno electrónico en apoyo al PND.

Marco Conceptual del Sistema de Información Administrativa Financiera (SIAF) del INIFOM.

Diagnóstico y Marco Conceptual del Sistema de Información Catastral y Registral (SIICAR) del PRODEP.

Política nacional y lineamientos de apertura del mercado de Telecomunicaciones.

Modelo del Federal Enterprise Architecture

Razón de Estado I y II.

Anexo del capítulo 3 – Planificación de una Unidad de Coordinación para la ejecución del proyecto: Debate sobre algunos temas considerados como clave.

Anexos del capítulo 8 – Eje de infraestructura: 1) Mapa de conectividad esperada red ENTRESA, 2) Mapa de los puntos estratégicos de conectividad en Managua, 3) Diagrama de red nacional del e-Gobierno, 4) Estimados de conectividad y 5) Intranet de gobierno.

Anexo del capítulo 12 – Presupuesto del proyecto: Costo del proyecto.

Documentos de otras fuentes, sobre experiencias de e-Gobierno similares.

1.4 Organización del Marco de Implementación

8. El capítulo 1, Introducción. Presenta los objetivos y un panorama general del proyecto, de manera que el lector pueda tener una visión general del contenido e identificar el documento en el cual encontrarlo.

9. En el capítulo 2, Insumos y controles del proceso general de planificación de la implementación del e-Gobierno. El contenido desarrollado previamente en este capítulo fue trasladado a los documentos propios de cada eje, por lo que, al final, solo se ha dejado el título como una referencia.

10. En el capítulo 3, Eje Organizativo. Se presenta una propuesta de estructura organizativa de la unidad encargada de coordinar la ejecución del proyecto de e-Gobierno y las áreas funcionales que la conforman. Además se describe la relación entre la UCP1 y las UIP2.

1 Unidad Coordinadora del Proyecto de e-Gobierno



11. En el capítulo 4, Eje de Despliegue de las aplicaciones y de los nuevos procesos institucionales. Se presentan los productos y las prioridades del despliegue de las aplicaciones informáticas en el territorio nacional.

12. En el capítulo 5, Eje de Reingeniería. Se describen los productos de la reingeniería del Estado e institucional, enfocados en la transformación de sus elementos básicos: datos (registros), procesos y leyes.

13. En el capítulo 6, Eje de Desarrollo (informático) del e-Gobierno. Se describen los productos del desarrollo de las aplicaciones del e-Gobierno, clasificados en las siguientes capas: catálogos, i- y e-Fundaciones, repositorios, subsistemas de infraestructura, i-Aplicaciones institucionales, i-Aplicaciones transversales, b- y g-Aplicaciones, y el portal del gobierno.

14. En el capítulo 7, Eje de Rescate de los Datos Históricos. Se describen los productos de las acciones de recuperación de los datos históricos heredados de los sistemas manuales y/o existentes.

15. En el capítulo 8, Eje de Infraestructura. Se presentan los productos para cada uno de sus componentes básicos: infraestructura física, infraestructura computacional e infraestructura de conectividad.

16. En el capítulo 9, Eje de Capacitación y Mentoreo. Se presentan los productos de la capacitación y el mentoreo dirigido al personal institucional y al personal de las empresas TIC, en aquellos temas asociados a las metodologías y tecnologías necesarias para lograr la implementación del proyecto de e-Gobierno y eleva el nivel nacional a CMM2/3.

17. En el capítulo 10, Acciones a Corto Plazo. Se presentan soluciones a casos emergentes dentro del contexto táctico de acciones a corto plazo, así como los lineamientos para el enlace entre tales acciones y la implantación de soluciones de largo plazo.

18. En el capítulo 11, Calendarización del proyecto de e-Gobierno. Se presenta la secuencia lógica de las actividades, su duración y el calendario de las mismas, para la implementación de los distintos ejes del proyecto, estableciendo no solo la secuencia a lo interno de cada eje, sino también, la secuencia de implementación entre los ejes.

19. En el capítulo 12, Presupuesto del proyecto. Se detallan los recursos y su costo individual para cada eje para cuantificar el monto de inversión total del proyecto. Se presenta un resumen de costos por eje, por institución, por tipo de gasto y por tipo de recurso.

20. Los capítulos se han organizado en 5 volúmenes, a fin de facilitar el manejo y la lectura de los mismos.

2 Unidades Institucionales del Proyecto de e-Gobierno



1.5 Metodología de planeación 1.5.1 Aspectos metodológicos

21. Es evidente que el gobierno electrónico es el proyecto informático de mayor magnitud al que se puede aspirar en el país, trayendo consigo no solo grandes transformaciones sobre los métodos, mecanismos y controles asociados a los procedimientos institucionales sino también impactos significativos en el quehacer institucional y en la prestación de los servicios del Estado a sus ciudadanos. Por su alcance y complejidad se hace necesario identificar cuidadosamente los parámetros que intervendrán en la planeación de su implementación.

22. De antemano, se puede anticipar que la implementación será un factor de riesgo de igual magnitud que la concepción del e-Gobierno mismo.

23. El proceso de planeación de la implementación del proyecto de e-Gobierno inicia con la elaboración de un plan general de desarrollo para el proyecto mismo: este plan tendrá que esbozar una o varias propuestas para conformar la infraestructura administrativa, normativa, ejecutora y de seguimiento del proyecto.

24. El plan general contendrá el detalle de cada uno de los planes operativos, las normas y estándares a utilizar, los indicadores de monitoreo, las métricas y otros, que sirvan de marco de control para la elaboración y ejecución de los planes operativos. El plan general de desarrollo del e-Gobierno es el plan maestro del proyecto. Obviamente, no se pretende desarrollar este plan en este documento, sino representarlo como una actividad fundamental de todo el proyecto, para calendarizarla y cuantificarla con un nivel aceptable de detalle, e igualmente, para los planes operativos. Obviamente, en cuanto mayor el plazo de los planes, mayor será el margen de error sobre los requerimientos de recursos y plazos esperados de implementación.

25. Para efectos metodológicos este proyecto se desarrolla por ejes (o planes). Cada eje se describe por medio de objetivos, metodología de elaboración, insumos y controles, productos, actividades, secuencia lógica y estimados de duración, costos y mitigación de riesgos y planes de contingencia.

26. Del conjunto de estos ejes, se derivarán: a) el Calendario de implementación y, b) el estimado de las inversiones para su implementación.

27. Para llevar a cabo el proceso de planeación de cada eje, se han definido insumos y controles que representan los aspectos que se deben considerar y asegurar para alcanzar las metas del proyecto, entre ellos:

La estrategia de implementación del proyecto de e-Gobierno.

Las estrategias del Plan Nacional de Desarrollo.

Metas de implementación

Metas de Reingeniería

De procesos



De datos, y

Jurídica

Metas de Rescate de los datos históricos

Metas de Capacitación y de “Mentoreo”

Metas de Selección de tecnologías

Metas de Infraestructura

Computacional

De almacenamiento de los datos

Metas de la Relación con la sociedad civil

Metas de la Relación con el sector privado

Metas de seguridad

Metas de desarrollo informático

Metas de recursos humanos

Metas de calendarización

Opciones de desarrollo

Metas de mitigación de riesgo

28. Por otro lado, la lógica de planeación tiene que seguir la lógica inversa de la ejecución, es decir, que el plan del despliegue es el primero en ser analizado y definido, porque alimentará a los demás planes, aunque en la fase de ejecución, el despliegue sea el último de la secuencia de la implementación.

29. Para interpretar los diagramas presentados en este capítulo se presenta a continuación a manera de recordatorio la metodología IDEF0, en la cual se representan las actividades como cajas, donde entran insumos (por el costado izquierdo), controles (desde el costado superior) y recursos o mecanismos, (desde el costado inferior). El resultado del proceso se representa por una o varias flechas saliendo desde el costado derecho. Los procesos pueden ser “explotados”, permitiendo una profundización estructurada del análisis.

1.5.2 Relación de la metodología con el PND

30. Es evidente que el proyecto de e-Gobierno no puede planearse ni ejecutarse como un proyecto independiente del contexto nacional que lo rodea, sino que debe incorporarse a las estrategias nacionales, por lo que el Marco de Implementación del e-Gobierno debe acompañar y apoyar los planes de desarrollo de la nación de la forma más estrecha posible.

31. El PND presenta una cantidad de propuestas concretas alrededor de conglomerados, estrategias, competitividad, etc., que podrían llevar al lector a esperar algo similar al nivel del gobierno electrónico, por ejemplo, una lista de acciones concretas, de fortalecimiento, reingeniería, desarrollo informático, departamento por departamento, municipio por municipio, etc.



32. Para definir estas acciones concretas deberá crearse un esquema de ordenamiento interno de los diferentes ejes, por variables o parámetros, que se correspondan con las políticas y estrategias del PND. Estas variables aún no están totalmente definidas, aunque es posible identificarlas en términos de su tipificación. “Los principios fundamentales que guiarán la política social de Nicaragua: integralidad, sostenibilidad, doble focalización, corresponsabilidad participativa, descentralización y equidad” definidos en el PND podrían servir de base para definir estas variables, teniendo más incidencia la Doble focalización y la Descentralización y municipalización, donde:

La Doble focalización postula que “la inversión social debe basarse primero en la selección territorial que considere las zonas del país con mayor potencial productivo, ligados a mercados de exportación e internos, donde se pueda generar el mayor número de empleos a partir de la conformación de conglomerados productivos; segundo, en la identificación de los grupos más vulnerables (dentro de esos territorios que requieren de la intervención del Estado para crear las condiciones socio económicas idóneas).”

La Descentralización y municipalización postula que “la política social requiere avanzar por un proceso de descentralización que conlleve la paulatina transferencia de responsabilidades y recursos a las localidades, la entrega de facultades de control y fiscalización por parte de los individuos y las comunidades, y una mayor eficiencia de la inversión social.”

El primer parámetro establece una jerarquía para la inversión social, en dos peldaños: la dimensión geográfica y los servicios a suministrar.

El segundo parámetro lleva eventualmente a la transformación a largo plazo de las Alcaldías en sucursales locales de las instituciones de línea. Las ventanillas únicas municipales podrán ser un lugar donde se lleva a cabo cualquier trámite. Es evidente que esta conversión, despuntada con la ley de transferencia municipal, lo que será un tema político y social de mucho impacto para los próximas diez años o más, ya que transferirá funciones de línea a las municipalidades, lo que tendrá sus propias dificultades.

33. La dimensión geográfica y de los servicios a suministrarse en los sectores priorizados permiten definir un orden de implementación de los sistemas que suministren estos servicios, los que una vez desarrollados estarán disponibles para ser instalados no solamente en los sectores priorizados sino en cualquier otra parte del país, por lo que ciertos planes serán afectados por ciertos parámetros y otros no. O sea, los mismos parámetros de implementación no se pueden aplicar a todos los planes.

34. Tomemos como ejemplo el ciclo de desarrollo de los productos informáticos: las fases iniciales, hasta la construcción, prácticamente no dependen de la dimensión geográfica, sino que de la dimensión funcional de cada aplicación a desarrollar, cumpliéndose integralmente a lo largo de las iteraciones sucesivas. Ahora bien, la implantación propiamente dicha, o sea los aspectos del despliegue, capacitación, infraestructura, rescate de datos históricos, etc.,



dependen esencialmente de factores como la priorización geográfica (potencial de desarrollo, conectividad, plataforma computacional, capacitación, etc.), plazos y priorización de los servicios y la capacidad de absorción, etc. Por lo tanto, una vez liberados los productos, la planeación del despliegue dependerá de factores totalmente diferentes de la planeación del desarrollo.

35. Por otro lado, la pérdida de memoria institucional, constante hasta la fecha, difícilmente se podrá detener sin la adopción de un plan de Nación, cuyos primeros pasos se están apenas iniciando con el PND. Mientras no se haya logrado un consenso nacional, el factor de dispersión en los planes de largo plazo invalida gran parte de un plan de implementación detallado.

36. La solución evidente parece más bien enfatizar la definición de una metodología de planeación, independiente en el mayor grado posible de los valores de los parámetros específicos insumos de la metodología, de manera que las variaciones esperadas no afecten la metodología, sino solamente los resultados. Con cada cambio en los parámetros, la metodología podrá ajustar las nuevas metas a las nuevas condiciones.

Concebir el e-Gobierno para una cierta forma de organización y no lograrla, pone todo el proyecto en entredicho. Pensamos que la arquitectura seleccionada para el e-Gobierno es una que debe garantizar a la vez la posibilidad de utilizar los servicios del e-Gobierno y la adaptación permanente a la transformación de la sociedad, bajo cualquier esquema. En este caso, el plan de implementación se debe concentrar en la instalación y puesta en marcha de la infraestructura de servicios electrónicos, y dejar a los diferentes poderes del Estado proponer y adoptar un plan de Nación, cualquiera que sea, que pueda implementarse sobre la arquitectura contemplada.

1.5.3 La secuencia lógica de la planeación

37. La planeación debe establecer cuales son las actividades que generan el producto inicial, las actividades intermedias y las actividades que generan los productos finales. Esta elección no es evidente. Por ejemplo, ¿estará la implementación basada en el resultado final esperado (la implementación de los sistemas del e-Gobierno) o bien en la reingeniería institucional? La respuesta no es evidente, porque tiene que ver con la actividad más dilatada de todo el ciclo de implementación (el cuello de botella).

38. El modelo seleccionado, sujeto a revisión está basado en las consideraciones siguientes:

El despliegue de los sistemas en las instituciones es el objetivo final de la implementación del e-Gobierno, sin embargo, el despliegue está directamente realimentado por la reingeniería institucional. Estas dos actividades tienen que lidiar con el volumen – considerable – de la burocracia del Estado, con su propia latencia y capacidad de absorción de las nuevas tecnologías. Ambos ejes se tendrán que realimentar, no solamente durante la planeación inicial, sino, durante toda la ejecución misma, donde cada variación en un eje realimenta el otro, con sus correspondientes ajustes.



Las metas para cada eje se derivan de las metas del despliegue y de las metas de la reingeniería, de manera que los ejes de: capacitación y mentoreo, de desarrollo de los sistemas y de infraestructura se derivan simultáneamente del eje de despliegue y de reingeniería.

Los requerimientos del eje de rescate de los datos históricos se derivan simultáneamente del eje de despliegue y de desarrollo de las aplicaciones.

El eje organizativo deriva sus requerimientos de los demas ejes, de manera que la estructura definitiva de la Unidad Coordinadora del Proyecto se ajuste a las necesidades de cada eje de implementación.

1

Eje de Despliegue

2

Eje de Reingeniería

3

Eje de Infraestructura

6

Eje de Rescate de Datos Históricos

5

Eje de Desarrollo

4

Eje de Capacitación

7

Eje Organizativo

Diagrama 1-1: Proceso de planificación del Marco de Implementación

39. Este diagrama simplificado del proceso de planificación del desarrollo del Marco de Implementación, muestra la descripción anterior de manera gráfica. Se obviaron relaciones y actividades secundarias, para la claridad del diagrama.

40. El diagrama a continuación presenta el mismo esquema, pero con la descripción detallada de los flujos de datos y las relaciones entre actividades. De nuevo, ciertos flujos han sido omitidos con propósitos de lograr mayor claridad.



Diagrama 1-2: Diagrama de Contexto del Proceso de planificación del desarrollo del Marco de Implementación



Diagrama 1-3: Diagrama Detallado del Proceso de planificación del desarrollo del Marco de Implementación



1.5.4 Descripción de la metodología de planeación

41. La metodología de planeación utilizada consistirá en:

Definir todos los insumos y controles que intervienen en las actividades del proceso de elaboración de este Marco de Implementación (Capítulo 2).

Identificar cada eje de planeación como una actividad. Cada actividad de la planeación genera un producto básico, que es el eje de planeación de la actividad. La actividad generalmente tiene como nombre “Generar el eje de…”.

Para cada actividad – o sea para cada eje de planeación - se definirán:

Sus objetivos generales

Su metodología de elaboración (el diagrama de proceso)

Sus insumos y controles. En general, se presenta un resumen de los insumos derivados del capítulo 2, que contiene el conjunto de todos los elementos considerados como insumos o controles. También se presentan como insumos las actividades de las matrices “Matriz de Estrategias del PND apoyadas por el e-Gobierno” y “Matriz de Implementación del Gobierno electrónico en apoyo al PND”, concernientes a cada eje en particular. Adicionalmente, se presentan otros insumos específicos al eje, que puede provenir de bibliografía identificada en la marcha del desarrollo del documento o bien, de documentación proyectos relacionados. Los insumos pueden pertenecer a las categorías siguientes:

Metas a cumplir en un cierto plazo o Alcance;

Precondiciones, restricciones u opciones;

Amenazas y Debilidades, Fortalezas u Oportunidades;

Relaciones lógicas de dependencia entre acciones, o entre productos;

Normas, Estándares a seguir, Principios, Metodologías, guías metodológicas y mejores prácticas.

Sus productos. Los productos son el resultado esperado de cada eje. En algunos ejes los productos fueron organizados en productos de la fase preparatoria, inicial o proyectual, productos de la fase intermedia, constructiva o de instalación y productos finales. Por ejemplo, los productos finales principales del Eje de capacitación y mentoreo son cursos de capacitación específicos, los productos finales del Eje de desarrollo son aplicaciones informáticas y los productos finales principales del Eje de Reingeniería son diagnósticos institucionales, modelos y diseños de registros, de procesos y de un marco jurídico que garantice la ejecución ordenada de los cambios organizacionales.

Sus actividades o acciones. Se describen las actividades de cada eje, que deberán ejecutarse para la implementación del e-Gobierno. Adicionalmente, se presentan diagramas IDEF0 que representan gráficamente las actividades, sus insumos, sus controles, sus recursos y sus productos.



Su Secuencia lógica y Estimados de duración. Define la secuencia de ejecución de las actividades de cada eje, independiente de sus relaciones y dependencias con los otros ejes. Esta relación solamente puede ser visualizada en el capítulo de Calendarización, donde se presentan las actividades de todos los ejes y las relaciones entre ellas. Las duraciones para las actividades se han estimado con base en datos históricos de experiencias nacionales similares y en ausencia de ella, mediante la valoración subjetiva de los esfuerzos de acuerdo al tamaño de los equipos de trabajo presentados en el acápite de los recursos humanos. En algunos casos el estimado de la duración de una actividad es la duración de la fase I, debido a que son actividades a realizarse durante la ejecución del proyecto, tal es el caso de las actividades de dirección de las UIP y de las actividades de la UCP no asignables a ningún eje.

Sus recursos. En general, los recursos se organizaron en recursos materiales (equipos, herramientas, etc.) y recursos humanos. Para el caso de los recursos humanos se adoptaron esquemas de equipos de trabajo para algunos de los ejes, como es el caso del eje de Reingeniería, de Capacitación y Mentoreo, de Desarrollo y de Rescate de Datos.

Su Costo. El costo es calculado con base al costo de los recursos y la estimación de la duración de las actividades en las cuales participa cada recurso. En cada capítulo se presenta un desglose de costo por actividades sumarias y por actividades detalladas.

La Mitigación de riesgos y planes de contingencias. Presenta las estrategias de mitigación de los factores de riesgo, los riesgos identificados para cada eje y las medidas de mitigación de los mismos.

Capítulo 4: Eje de Despliegue de las aplicaciones y de los nuevos procesos institucionales





Septiembre del 2004






4. Eje de despliegue de las aplicaciones y de los nuevos procesos institucionales

4.1 Objetivos Definir el conjunto de insumos, productos y actividades que sustentarán

el desarrollo de acciones de despliegue de las aplicaciones y de los nuevos procesos institucionales del e-Gobierno.

Definir prioridades en la implantación de las aplicaciones informáticas que deben instalarse en el territorio, en las instituciones y en los municipios del país y en las empresas del sector privado que estarán de acuerdo en aprovechar las herramientas que el e-Gobierno pondrá a su disposición. La implementación también se refiere a aquellos procesos manuales que resulten de las acciones de reingeniería ejecutadas en las instituciones.

Describir también las operaciones de integración entre las aplicaciones del e-Gobierno, una vez implementadas. Estas operaciones de integración darán lugar a un proceso de prueba de las aplicaciones integradas.

4.2 Metodología

42. La metodología de análisis para la elaboración del eje de despliegue se basa en su concepción como un marco de planeación de servicios estatales vinculados a un conjunto de sitios de implementación los que, integrados dentro de una secuencia lógica, proporcionan un panorama de transición de la situación actual del Estado en su provisión de trámites y servicios y la visión establecida en el Marco Conceptual y el Capítulo 2 del Marco de Implementación del e-Gobierno.

43. Para la definición de los servicios, se define un esquema de priorización, en el cual se contempla la división de los servicios a entregar en fases, de acuerdo a la visibilidad de las metas (es decir, la capacidad de definir cada producto y de incorporarlo dentro de un plan coherente con otras acciones de despliegue).

44. Para la definición de los sitios de implementación, se considera por una parte las características arquitecturales propuestas en el Marco Conceptual (distribución de componentes y datos), y por otra, los sitios propuestos por el PND y por PROCOMPE, en sus documentaciones respectivas.

45. Finalmente, en cuanto a la definición de la secuencia lógica, se consideran los aspectos de priorización territorial propuestos en el PND, y por otra parte los principios de ingeniería de información (interdependencia de los datos y lógica de procesos).

46. Para el análisis de la información, se contempla el uso de una Base de Datos Exploratoria, que ha sido construida tomando como base los siguientes insumos:

Catálogo de Trámites y Servicios de UCRESEP



Tablas del PND (Capítulo VI: “Las Potencialidades y la Marginalidad de los Territorios”)

Tablas de los Conglomerados (PROCOMPE: Perfil de cada conglomerado)

47. Además ya se han considerado otros insumos documentados en el Capítulo II (los que se resumen en la tabla presentada en el 4.3.1), la Matrices de e-Gobierno para el PND (sintetizadas para el eje de despliegue en el 4.3.2) y los Factores de Riesgo (4.3.3).

48. A continuación se presenta un panorama general del proceso de obtención de datos que proporciona la rastreabilidad de las acciones propuestas3:

3 Este diagrama es parte de un esquema más general de los esquemas de rastreabilidad para todos los ejes. En

este se ilustra únicamente la interrelación del Eje de Despliegue con el de Reingeniería.

Diagrama 4-1: Panorama general de obtención de datos para el eje de despliegue



4.2.1 Base de Datos Exploratoria

49. Como parte fundamental del análisis de los datos, se considera esencial el presentar el modelo de datos de la parte relevante para el eje de despliegue. Este modelos se presenta en la notación estándar IDEF1X4:

Conglomerado

id (O) (IE1)

Conglomerado_Nombre (O)

Conglomerado_Palabras_Claves

id (O) (IE3)conglomerado_id (FK,IE2,IE1)

clave (O)

ConglomeradoXInstitucion

conglomerado_id (O) (FK,IE2,IE1)institucion_id (O) (IE3)

Institucion_Estado

id (O) (IE1)

id_superior (O) (FK,IE3,IE2)nombre siglas direccion (O) pbx (O) url (O)

Servicio

id (O) (IE7)

fk_institucion_estado_id (FK,IE3)fk_servicio_periodicidad_id (IE4,IE12)codigo nombre resultado_obtenido palabras_clave (O) (IE8)descripcion (O) base_legal (O) habilitacion_legal (O)

CPS

IDMunicipio (O) (IE1)

Localidades (O) Poblacion (O)

Departamento

ID (O) (IE1)

DepartamentoID1 (O)

Municipio

ID (O)

Departamento_ID (O) (FK,IE1)Nombre (O) ynCiudad (O)

ConglomeradoXServicio

conglomerado_id (IE1)servicio_id (IE3)

ynAprobado (O) ynRevisado (O)

Marginalidad

IDMunicipio (IE1)

NivelProductivo (O) NivelMarginalidad (O)

ConglomeradoXMunicipio

Municipio_ID (IE2)Conglomerado_ID

Diagrama 4-2: Modelo de Base de Datos Exploratoria para el Eje de Despliegue

50. En tono azul, se presenta las tablas con información proveniente del perfil de los conglomerados. En tono verde se presenta la información proveniente del Catálogo de Trámites y Servicios, y en tono anaranjado se presentan los datos provenientes del PND sobre marginalidad y sitios de implementación para los Centros Proveedores de Servicios.

51. La tabla en amarillo corresponde al cruce entre Conglomerados y Servicios, indicando servicios del catálogo que conciernen propiamente a las necesidades de cada conglomerado. Esta tabla se generó a partir de un algoritmo de análisis, basado en la búsqueda selectiva automatizada de

4 Este modelo ha sido extraído de un archivo físico de base de datos en formato Microsoft Jet 4.0.



servicios, de acuerdo a palabras claves en su nombre o descripción y de acuerdo a la institución que corresponden y que fuesen relevantes al giro de cada conglomerado. El algoritmo contempla luego una segunda fase de validación, que implica la revisión con intervención humana de cada servicio para asegurar la validez de las relaciones. Este proceso es iterativo, pues implica realimentar la tabla de palabras claves para obtener un mayor número de coincidencias.

52. Por el carácter general de esta etapa de planeación, únicamente se ejecutaron 3 iteraciones del proceso de búsqueda selectiva, para un total de 128 palabras claves buscadas (incluyendo prefijos, infijos y sufijos) y un total de 460 registros de coincidencias para la tabla de Conglomerado por Servicio, y 230 registros que pasaron el proceso de validación manual.

53. Los servicios entonces extraídos se han analizado junto con los datos de las Matrices de planeación de e-Gobierno para el PND para obtener un mejor panorama de los sistemas de información prioritarios para la estrategia de competitividad.

4.2.2 Proceso conceptual de planeación del Eje de Despliegue

54. También para facilitar la comprensión de la estructura de este eje, se plantea la visualización del mismo como un proceso constructivo, constituido por tres grandes etapas:

a. Identificar servicios y aplicaciones a desplegar: Implica delimitar la lista de servicios y/o aplicaciones a implementar en la primera fase del e-Gobierno, estableciendo una cadena lógica con el PND y el Marco Conceptual.

b. Priorizar el despliegue por ubicación: Abarca la definición de sitios de operación del e-Gobierno, y de las aplicaciones y/o servicios anteriormente descritos que han de ubicarse de manera prioritaria en cada uno. Se habla de priorización, pues se asume que eventualmente el acceso a servicios y aplicaciones será ubicuo.

c. Priorizar el despliegue en el tiempo: Orienta hacia la definición de metas en el tiempo para la entrega de los productos en cada sitio.

d. Establecer una secuencia lógica y duración: Identifica factores institucionales y técnicos particulares que obligan a una cierta secuencia lógica de despliegue y a cierta duración de las actividades en el proceso de puesta en marcha de las aplicaciones y servicios en sus sitios.

e. Identificar factores de riesgo y estrategias de mitigación: Con base en los factores de riesgo establecidos en el Capítulo 2, se particularizan éstos a los escenarios de despliegue presentados en el plan y se recomiendan medidas de mitigación pertinentes según sea el caso.



55. En síntesis los insumos, salidas intermedias (no siempre tangibles en el documento mismo) y las salidas finales se revelan en el diagrama IDEF05 presentado a continuación:

5 Este diagrama constituye el proceso de Generar el Eje de Despliegue en su visión explotada. El diagrama de

nivel superior ha sido presentado en el Capítulo I de este Marco de Implementación.



USADO EN: CONTEXT:

Nodo: Título: Numeración:

AUTOR:PROYECTO:

NOTAS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FECHA:

VER.:

En desarrolloRecomendadoAprobado

Lector Fecha:

P.

222222

9

x19/07/2004

Generar el eje de despliegue2.6

I4 Metas de implementación

I10Aspectos de los recursos humanos

I11Restricciones de R.I. qáfectan al eje respectivo

Identificar servicios,

aplicaciones y funcionalidades

a desplegar

2.6.1

Priorizar el despliegue

por ubicación

2.6.2

Priorizar el despliegue en

el tiempo

2.6.3

Establecer secuencia lógica y

duración del despliegue

2.6.4

Identificar factores de riesgos y

estrategias de mitigación

2.6.5Factores de riesgos en las aplicaciones y funcionalidades a desplegar

I2Estrategias del PND

Metas de funcionalidades a desplegar

Criterios de priorización geográfica

Criterios de priorización en el tiempo

I3Matrices del PND

Ubicaciones priorizadas para el despliegue

Calendario de despliegue

Aplicaciones y funcionalidades a desplegar

Estrategjas de mitigación de los factores de riesgo

Factores de riesgo acerca de la ubicación del despliegue

Factores de riesgo en la calendarización

I6Metas de seguridad

I5 Eventos de calendarización

I7 Los factores de riesgo

Visión y principios del e-Gob

Conectividad e infraestructura física del e-Gobierno

Secuencia lógica y duraciones propuestas

O1Eje del despliegue

Eventos externos qáfectan aplic. y func. a desplegar

I12

Restricciones C&M qáfectan eje respectivo

I13Restricciones rescate datos qáfectan eje despliegue

I1 Restricciones de infraestructura que afectan el despliegue

I8Metas de desarrollo para el eje respectivo

I9 Restricciones de desarrollo que afectan al despliegue

Diagrama 4-3: El proceso de Generar el Eje de Despliegue



4.2.3 Principios metodológicos de secuenciación lógica

56. En este apartado se reflejan aspectos relevantes a la notación para la secuenciación lógica del despliegue. Es necesario indicar, que para la representación de secuencia, en general, existen dos tipos de herramientas: herramientas de programación (tabla calendarios, diagramas de Gantt, grafos CPM/PERT, etc.) y herramientas de modelación de procesos (diagramas de flujo, IDEF0, IDEF3, diagramas de actividad de UML, etc.).

57. Para la representación de secuencia lógica y duraciones se ha escogido la notación de diagramas de Gantt debido a su simplicidad (barras y flechas) y la expresividad gráfica (duraciones, jerarquías y precedencias). No obstante, por el uso común de los diagramas de Gantt en la programación de proyectos, puede tenderse a visualizarlos aquí como un instrumento de calendarización. En contraste, en esta sección debe interpretarse únicamente las duraciones de las actividades desagregadas (longitud de barras de color), y las flechas de dependencia que se explican a continuación:

Notación Descripción Casos Probables

Precedencia de fin a inicio, indica que es necesario que se haya finalizado el despliegue completo de la actividad (1) y de la actividad (2) para que inicie la actividad (3). En la columna de predecesores aparecerá como :

ID Actividad Duración Predecesores 1 Primera Actividad D1 - 2 Segunda Actividad D2 - 3 Tercera Actividad D3 1 , 2

Nótese que al no existir flecha entre (1) y (2) indica que no existe secuencia lógica entre estas. También nótese que la longitud de las barras si representa la duración, pero su ubicación no representa una fecha específica programada.

Un sistema central que es requerido antes del despliegue distribuido.

Un sistema que administra información fundamental para el despliegue de otro sistema.

Un componente en un sitio que es prerrequisito de otros componentes en el mismo sitio.

Precedencia de inicio a inicio, indica que las actividades (1) y (2) dependen entre sí para su inicio. En la columna de predecesores aparecerá como :

ID Actividad Duración Predecesores 1 Primera Actividad D1 - 2 Segunda Actividad D2 2SS

En general esta relación es sugestiva de una necesidad de coordinación desde el inicio del despliegue por existir interdependencia funcional o de datos.

Coordinación del despliegue para reducir el time-to-market

Una actividad de despliegue en múltiples sitios que antecede o debe concurrir desde el inicio con varias actividades de despliegue en esos sitios

Precedencia de fin a fin, indica que las actividades (1) y (2) dependen entre sí para su conclusión exitosa. En la columna de predecesores aparecerá como :

ID Actividad Duración Predecesores 1 Primera Actividad D1 - 2 Segunda Actividad D2 2FF

Coordinación de despliegue para realizar obras complementarias de (2) al finalizar (1) y comprobar que ambos resultados fueron exitosos

Una actividad de despliegue en múltiples sitios que debe ser ejecutada en concurrencia en su finalización con varias actividades de despliegue en esos sitios

Tabla 4-1: Significado de las flechas de dependencia en los diagramas de secuencia lógica y duraciones

1

2D1

D2

1

2D1

D2

1

23

D1

D2

D3



4.3 Insumos y Controles 4.3.1 Síntesis de los Insumos para el Eje de Despliegue

58. En este apartado se sintetiza la relevancia de los insumos procurados en el capítulo 2 para con el despliegue de aplicaciones y servicios. Esta información se presenta a continuación en forma de tabla:

Insumo / Control Relevancia para el Eje de Despliegue

Estrategias del PND

Este insumo provee un conjunto de metas en cuanto al cumplimiento de estrategias de nación, y del carácter complementario de las mismas (que establecen un marco general para vincular el desarrollo institucional con el desarrollo productivo y el desarrollo social), así como aspectos particulares sobre la priorización de contenido y de territorios en la prestación de trámites y servicios gubernamentales a través de los conceptos de CAP, CEDEP, CEDES y CPS desarrollados en el PND, por la SECEP.

Metas de Implementación

Proporciona una serie de principios, sobre los cuales se cimentará la concepción técnica del despliegue del e-Gobierno (en aspectos relevantes a la infraestructura y los datos). También presenta aspectos claves sobre las necesidades de los beneficiarios (sector privado y ciudadanos). En este apartado también se describen las directrices de planeación de los otros ejes, que en la ejecución del plan serán determinantes para la secuenciación de actividades, y para el dimensionamiento de los productos (infraestructura, registros / aplicaciones y procesos) a entregar. También este acápite permite visualizar en términos generales los cambios transcendentales que las instituciones y la sociedad tendrán que llevar a cabo para dar lugar a un entorno propicio para un gobierno electrónico.

Metas de seguridad En este acápite se establecen los parámetros de planeación de la seguridad de los sistemas de información del e-Gobierno y los procesos institucionales asociados, viendo a la seguridad como una meta de calidad inherente a las diferentes etapas de la implementación: la planificación, la construcción de los productos (desarrollo de sistemas y diseño de procesos) y la entrega in-situ de los mismos.

Metas de desarrollo informático

Presenta una perspectiva de orden lógico en el desarrollo de sistemas de información que está estrechamente vinculado con la secuenciación de diferentes modalidades de servicio que proporcionará el e-Gobierno, desde los CAP hasta las g- y b- Aplicaciones.

Dimensión de los Recursos Humanos

Define el panorama de nuevas reformas institucionales (mencionadas en el PND) orientadas al servidor público, y cómo esto implica nuevas políticas de compensación, asignación de responsabilidades, y desarrollo de nuevas habilidades (técnicas y humanas).

Aspectos de Calendarización

Define eventos descubiertos en el PND y por fuentes primarias del estudio que afectan de diversas maneras la coordinación lógica de la reingeniería en el e-Gobierno con eventos dentro del Estado (ej. Aprobación de la Ley de Competencia) y en el entorno del país (ej. CAFTA).

Opciones de Desarrollo

Las opciones de desarrollo proporcionan además una perspectiva alternativa del despliegue al presentar diversos escenarios: el uso de la capacidad propia del Estado (existente en ciertos casos y ampliada en otros) para las labores de configuración y entrega de la arquitectura; la contratación de recursos temporales para las labores de despliegue; la contratación de firmas especializadas en las labores de despliegue. Esto toma relevancia esencialmente al considerar que a diferencia del desarrollo, el despliegue no es una actividad centralizada, está sujeta a más factores del entorno, e implica frecuentemente la comprobación tardía de conceptos que no fueron verificados formalmente durante el ciclo de desarrollo.

Factores de Riesgo Se identifican aspectos institucionales y técnicos derivados de la experiencia con otros proyectos informáticos (y de reforma institucional) nacionales así como de las



Insumo / Control Relevancia para el Eje de Despliegue

mejores prácticas internacionales que representan condiciones críticas para un entorno ideal en la entrega de los productos en su sitio para entrar en operación.

Matrices de Acción del PND

Definen de forma preliminar actividades que deberán ejecutarse para la modernización de servicios y registros que son prioritarios para el país, desde la óptica del PND, el Marco Conceptual de e-Gobierno y el Diagnóstico del SINATEL. En estas matrices se avizoran: • Alcance geográfico deseable de las acciones de despliegue: Número de

municipios en los que se realizará la implementación, unidades de servicio del PND que incorporarán servicios del e-Gobierno

• Alcance funcional de los servicios a informatizar: Registros a Informatizar, Servicios a proporcionar en línea, Integración interinstitucional de registros y procesos.

Ajustes al plan de fortalecimiento institucional

Define cambios que provienen de una revisión de otros ejes una vez consolidado el documento del Marco de Implementación (ver Diagramas IDEF0, donde se ilustra la retroalimentación)

Tabla 4-2: Insumos para el despliegue

4.3.2 Matrices del e-Gobierno para el Plan Nacional de Desarrollo

59. De una revisión de las matrices entregadas a la SECEP por el equipo consultor que ha desarrollado este marco de implementación, se derivan dos tablas, que resumen las acciones relevantes para el eje de despliegue. Al igual que las matrices, las siguientes tablas han sido segregadas tomando como criterio base, la unidad ejecutora de las acciones, contemplando dos casos:

Las acciones de despliegue bajo el mando de las instituciones de línea: despliegue de sistemas institucionales propios, así como de e-trámites, b- y g- aplicaciones.

Las acciones de despliegue bajo el mando centralizado del proyecto de e-Gobierno: despliegue de subsistemas y componentes básicos que se ejecutan en plataformas centrales únicas que proporcionan la infraestructura de software requerida por los servicios de integración centralizados del gobierno electrónico, así como los servicios en línea bajo una única plataforma.



4.3.2.1 Acciones de Despliegue a Nivel Institucional6

Acciones de Despliegue a Nivel Institucional

1.2.1 El Repositorio Público de las Personas naturales ha sido aprobado e implementado, con las leyes correspondientes e integrado con los correspondientes Registros Parciales.

1.2.1.4 Implementar en la institución o entidad administrativa asignada

1.2.1.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización entre el Registro Civil de las personas municipales, el Registro Central de los Ciudadanos del CSE y el Repositorio público de las personas naturales.

1.2.1.6 Se ha iniciado la operación del Registro de las personas naturales en el Repositorio público de las mismas, así como los Residentes extranjeros, los Nacionales residentes en otros países, los extranjeros no residentes, los diplomáticos

1.2.2 El Repositorio Público de las Personas Jurídicas ha sido aprobado e implementado con las leyes correspondientes e integrado con el Repositorio Público de las Personas Naturales en el Repositorio Público Único de las Personas


1.2.2.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización entre el Registro Mercantil, el Registro de Cooperativas, el Registro de ONG y los registros de personas jurídicas estatales y el Repositorio público de las personas naturales

1.2.2.6 Se ha iniciado la operación del Registro de las personas jurídicas en el Repositorio público de las mismas, así como el de ONGs, Cooperativas e instituciones estatales

1.2.3 El Repositorio Público de los Vehículos Automotores ha sido aprobado e implementado con las leyes correspondientes


1.2.3.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización con el Registro de Naves, el Registro de Automóviles y el Registro de Equipos

1.2.3.6 Se ha iniciado la operación del Registro de los vehículos automotores en el Repositorio público de las mismas

1.2.4 Se ha implementado el Catálogo de Trámites, Servicios y Registros del Gobierno y se ha integrado con los Repositorios correspondientes

1.2.4.1 Retomar y terminar el trabajo de UCRESEP

1.2.4.2 Enlazar con los formularios descargables en línea

1.2.4.3 Enlazar con los trámites en línea

1.2.5 Se ha implementado el Repositorio Público Legislativo (leyes, reglamentos, tratados, acuerdos y normas)


6 Acciones de Despliegue a Nivel Institucional derivadas de la Matriz Estrategias del PND apoyadas por el e-

Gobierno.




1.2.5.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización entre los distintos registros: de leyes, normas, tratados, acuerdos, etc.

1.3.1 Implementar el Registro Civil de las Personas informatizado en el 50% de los municipios

1.3.1.2 Desarrollar la metodología para la selección de 75 municipios para implementar el RCP y seleccionarlos

1.3.1.4 Implementar el Registro Civil de las Personas en los 75 municipios seleccionados, incluyendo el rescate de los datos existentes y las computadoras y servidores necesarios

1.3.1.5 Enlazar el RCP municipal con el Repositorio Público de las Personas

1.3.2 Implementar el Sistema Integrado de Información Catastro Registral en todos los departamentos, catastrados y no catastrados, y bajar el ciclo promedio de transacción de 6 meses a 6 días

1.3.2.3 Implementación de la Numeración Absoluta Catastral y de la Numeración Absoluta de la Propiedad en todo el país

1.3.2.4 Barrido catastral en los municipios del país

1.3.2.5 Implementación del SIICAR en las zonas catastradas y no catastradas

1.3.3 Informatizar el registro de notarios y el protocolo notarial

1.3.3.3 Despliegue de la i-Aplicación

1.3.3.5 Implementar y alimentar con los notarios autorizados y los protocolos existentes

1.3.4 Implementar el Sistema Integrado Administrativo Financiero en 75 municipios e integrarlo con el e-Gobierno central

1.3.4.4 Revisar plan de despliegue existente para 75 municipios

1.3.4.5 Implementar en 75 municipios

1.3.5 Adaptar el Sistema de Servicios Policiales de la Policía Nacional e implementar el Sistema de Denuncias y de Auxilio Policial bajo la nueva plataforma; enlace con el Repositorio Público de los vehículos automotores

1.3.5.3 Revisar plan de despliegue existente para 75 municipios

1.3.5.4 Implementar el sistema al nivel central, en los 75 municipios

1.3.6 Implementar "componentes adaptadores" para los sistemas existentes de la DGI para permitirle el enlace con el e-Gobierno, y para beneficiarse de la colaboración entre las instituciones en el marco de la Ventanilla Única de Inversiones.

1.3.6.3 Implementar en la institución designada

1.3.7 Implementar "componentes adaptadores" en los sistemas existentes de la DGA, en el marco de la Ventanilla Única de Inversiones


1.3.8 Implementación de las aplicaciones tramitales y de servicios en MAGFOR con




priorización de los trámites de Importación/Exportación

1.3.8.3 Implementar el sistema al nivel central, en los departamentos y 15 municipios priorizados

1.3.9 Implementación de las aplicaciones tramitales y de servicios en MINSA con priorización de los trámites de Importación/Exportación

1.3.9.4 Implementar el sistema al nivel central, en 75 municipios

1.3.10 Implementación de las aplicaciones tramitales y de servicios en MARENA con priorización de los trámites de Importación/Exportación

1.3.10.3 Implementar el sistema al nivel central, en los municipios

1.3.11 Implementación de las aplicaciones tramitales y de servicios en MTI con priorización en la Ventanilla Única de la Construcción e integración con el Repositorio Público de los Vehículos Automotores

1.3.11.3 Implementar el sistema al nivel central, en los municipios

1.3.12 Adaptación de las aplicaciones tramitales y de servicios en el INSS con priorización de los trámites para el sector privado


1.3.13 Adaptación de las aplicaciones tramitales y de servicios en DGME con priorización en la integración con el Repositorio Público de las Personas Naturales


1.3.14 Adaptación de las aplicaciones tramitales y de servicios en MINREX con priorización en la integración con el Repositorio Público de las Personas Naturales


1.3.15 Implementar el Registro Mercantil y su integración con el SIICAR y con el Repositorio Único de las Personas

1.3.15.4 Implementar en la institución o entidad administrativa asignada y en los departamentos del país (incluyendo la digitalización y captación de los datos históricos)

1.4.1 Implementar el expediente individual electrónico por parte del MINSA en los hospitales, SILAIS y Centros de Salud

1.4.1.3 Desplegar adaptaciones y nuevas aplicaciones

1.4.2 Implementar el paquete informativo definido para los municipios y para los CPS

1.4.2.3 Desplegar sistemas e integrar con i-Aplicaciones

1.4.3 Implementar los servicios gubernamentales básicos a la población no tecnificada por medio de la Ventanilla Única Municipal, servicio telefónico y de terminales individuales, para procesamiento remoto en los departamentos

1.4.3.1 Elaboración de convenio entre las instituciones del Estado y los gobiernos municipales

1.4.3.4 Disponibilidad de los servicios del e-Gobierno en los Centros de Atención al




Público(CAP) a nivel piloto

1.4.3.5 Los servicios iniciales del e-Gobierno son ahora disponibles para la Población por medio telefónico

1.4.3.6 Los servicios del e-Gobierno son ahora disponibles para la Población en terminales "touch screen" en las oficinas del Gobierno

1.5.1 Ofrecer la atención en ventanilla de los CAP por medio del sistema integral del gobierno electrónico en cada departamento y en el 30% de los municipios de los servicios implementados

1.5.1.1 Elaborar términos de referencia para el despliegue local de sistemas de gobierno electrónico al nivel departamental y municipal

1.5.1.4 Licitar y contratar despliegue de sistemas

1.5.2 Ofrecer la atención de los servicios implementado, por medio de operador telefónico desde cualquier parte del país

1.5.2.3 Implementar sitios de servicio telefónico permanente

1.5.3 Ofrecer los servicios y trámites gubernamentales, desde la alcaldía, como un servicio totalmente descentralizado

1.5.3.3 Elaborar términos de referencia para el despliegue local de sistemas de gobierno electrónico en las alcaldías

1.5.3.4 Licitar y contratar despliegue de sistemas

1.6.1 El e-Gobierno ofrece sus servicios a la población no tecnificada por medio de ventanillas (CAP), de servicio telefónico y de terminales

1.6.1.1 Los servicios del e-Gobierno son ahora disponibles en las ventanillas de los Centros de Atención al Público a nivel piloto

1.6.1.2 Los servicios del e-Gobierno son ahora disponibles en las ventanillas de los Centros de Atención al Público en los municipios priorizados por el PND

1.6.1.3 Los servicios iniciales del e-Gobierno son ahora disponibles para la Población por medio telefónico

1.6.1.4 Los servicios complementarios del e-Gobierno son ahora disponibles para la población por medio telefónico

1.6.1.5 Implementar Los servicios del e-Gobierno para la Población en terminales "touch screen" en las oficinas del Gobierno

1.6.1.6 Todos los trámites presenciales permiten el pago por tarjeta de crédito

1.6.2 El e-Gobierno ofrece sus servicios por medio de un Portal Internet único, personalizado, con meta-trámites, con alertas personalizadas para los más importantes eventos de la vida ciudadana o empresarial.

1.6.2.1 El Portal presenta un buzón de quejas, denuncias ciudadanas y sugerencias




1.6.2.2 El Portal presenta los anteproyectos de ley en fase de consulta ciudadana y recibe propuestas y sugerencias

1.6.2.3 El Portal está construido para reconocer cualquier ciudadano y ofrecerle ayuda en sus trámites

1.6.2.4 El Portal presenta los trámites y servicios integrados en Meta trámites contextuales, para facilitar la búsqueda y localización de los servicios

1.6.2.5 Todos los trámites disponibles en el Portal permiten pagos por medio de tarjetas de débito, de crédito y por transferencia bancaria.

1.7.1 MIFIC, MAGFOR, MINSA, MARENA, MTI, MIGOB, Gobiernos municipales, DGA y DGI están integradas electrónicamente, tanto al nivel de los datos como de los procesos.

1.7.1.1 Integrar las aplicaciones rescatadas (DGI, DGA, CSE, Policía, DGME) con los repositorios públicos

1.7.1.2 Implementar y probar los modelos de flujo de trabajo integrados mediante servicios distribuidos

1.7.3 Integración del SNIP central y SNIP municipal a los proyectos del e-Gobierno

1.7.3.2 SNIP municipal se ha adaptado a la arquitectura del e-gobierno

1.7.4 Las instituciones integradas entre si son todas integradas con los Repositorios Públicos, de las Personas (naturales y jurídicas)

1.7.4.2 Se despliegan instancias de los repositorios públicos para proveer servicios de datos locales a las aplicaciones departamentales y municipales

1.7.5 Implementar la reducción en los ciclos de trámites críticos a partir de la reingeniería institucional y la automatización de los mismos

1.7.5.1 Optimizar los ciclos de trámites para lograr la reducción de la duración del trámite de importación de 8 días a 1 día (2006)

1.7.5.2 Optimizar los ciclos de trámites para lograr que el trámite de exportación sea ahora uno solo y se ha reducido 2 días a 1 hora (2006)

2.1.1 Desarrollar los portales para los trámites de mayor impacto para el Sector Privado y la Sociedad civil

2.1.1.5 Incorporar al portal del e-Gobierno

2.1.2 Desarrollar el portal de trámites de compras y contrataciones del Estado

2.1.2.4 Incorporar al portal del e-Gobierno

2.2.1 Desarrollar las g-Aplicaciones para los trámites de mayor impacto para el Sector Privado y la Sociedad civil

2.2.1.4 Implementar enlace a través de e-Servicios

2.1.3 Asegurar el mantenimiento y operación de los portales en forma permanente

2.1.3.1 Implementar servicio de monitoreo y supervisión de la operación de los portales y sus enlaces con las i-Aplicaciones del e-Gobierno




2.3.1 Implementar la conexión en línea del 30% de los usuarios de las b-aplicaciones desarrolladas

2.3.1.2 Campañas de promoción para la implementación de las b-aplicaciones del Protocolo notarial, SIICAR(Agrimensores), DGI, DGA, MAGFOR(Certificado fitosanitario y otros), MARENA, MTI (empresas constructoras), INSS, MINREX (Embajadas) y CETREX

2.3.1.3 Implementar servicios de certificación e integración de b-Aplicaciones para DGI

2.3.2 Monitorear la operación de las b-aplicaciones

2.3.2.1 Implementar servicio de monitoreo y supervisión de las b-Aplicaciones implementadas por los despachos jurídicos, los hospitales, las empresas constructoras, las empresas importadoras/exportadoras, las embajadas y demás empresas conectadas al e-Gobierno

2.4.1 Implementar la conexión en línea del 30% de las empresas usuarias de las g-aplicaciones desarrolladas

2.3.2.2 Campañas de promoción para la implementación de las g-aplicaciones del Protocolo notarial, registro de nacimientos y defunciones(RCP), SIICAR(Agrimensores), DGI, DGA, MAGFOR(Certificado fitosanitario y otros), MARENA, MTI (empresas constructoras), INSS, MINREX (Embajadas) y CETREX

2.3.2.3 Instalación y capacitación de las g-aplicaciones individuales

2.4.2 Asegurar el mantenimiento y operación de las g-aplicaciones en forma permanente

2.4.2.1 Implementar servicio de monitoreo y supervisión de b-Aplicaciones certificadas por la CSJ, el RCP, el Catastro, la DGI, la DGA, el MAGFOR, el MARENA, el MTI, el INSS, el MINREX y el CETREX

2.6.1 Desarrollo programa piloto de meta-trámites predefinidos

2.6.1.3 Recibir, Validar e Integrar en portal de e-Gobierno y servicios de ventanillas presenciales

2.6.2 Establecimiento de servicios de meta-trámites personalizados

2.6.2.3 Recibir, Validar e Integrar en portal de e-Gobierno

Tabla 4-3: Acciones de Despliegue a Nivel Institucional

4.3.2.2 Acciones de Despliegue a nivel del Proyecto de e-Gobierno

Acciones de Despliegue a nivel del Proyecto de e-Gobierno

1.2.2 La firma digital ha sido legalizada en el país y es de uso corriente

1.2.2.2 Se ha legalizado el uso de la firma digital para las transacciones comerciales y para las escrituras públicas

1.2.2.3 Se ha legalizado el uso de los documentos digitales en el Estado

1.2.3 Los nuevos mecanismos de autenticación y apoderamiento han sido implementados y son aceptados por la sociedad

1.2.3.1 Se ha creado el organismo encargado de administrar la autenticación de los ciudadanos




(si no quedo bajo el CSE)

1.2.3.2 Se ha legalizado el concepto de autenticación y la introducción del apoderamiento en el Repositorio público

1.2.3.3 Se ha legalizado el concepto de autenticación y la introducción del apoderamiento en la operación en línea de los servicios del e-Gobierno

1.6.3 El proyecto implementa un sitio propio para permitir a los actores internos y externos presentar sus críticas, soluciones y comentarios

1.6.3.1 El gobierno electrónico incorpora en el Portal del e-Gobierno la captación de críticas, denuncias y recomendaciones, y las hace públicas así como las decisiones tomadas en relación a cada una.

1.7.2 El principio de Custodia de los datos es implementado por todas las instituciones, se ha asegurado la publicación de los datos custodiados correspondientes y todas las instituciones en curso de implementación se encuentran integradas

1.7.2.1 El principio de Custodia de los datos es implementado por todas las instituciones, se ha asegurado la publicación de los datos custodiados correspondientes y todas las instituciones en curso de implementación se encuentran integradas

1.8.2 La conectividad para el Estado está asegurada en la capital y en todo los municipios priorizados para implementar los servicios del e-Gobierno

1.8.2.3 Analizar el potencial de servicio de correo electrónico como apoyo a la iniciativa de e-Gobierno colaborativo y para el apoyo de flujos de trabajo / oficina sin papeles

1.8.2.4 Todos los empleados del Estado tienen una cuenta propia de correo electrónico

1.8.5 Se manejan los factores de riesgo en el entorno legislativo

1.8.5.3 La posibilidad de enlazar las sentencias judiciales con la suspensión correspondiente de los registros legales

1.8.5.4 La asignación del Repositorio Público de los Vehículos automotores a la DGA, desde su introducción al país.

1.8.5.5 La generación de códigos únicos, de acuerdo al principio de Unicidad de los datos, para múltiples entidades, como por ejemplo las parcelas catastrales y las propiedades.

1.8.7 Se tiene una política clara y herramientas idóneas para lidiar con los fraudes

1.8.7.2 Se han desarrollado las aplicaciones, metodologías y reglamentaciones necesarias para implementar las recomendaciones correspondientes

1.8.8 Se ha logrado eliminar los temores de despido ligados a la reingeniería

1.8.8.2 Durante la fase de desarrollo del e-Gobierno se garantizará que no se darán despidos relacionados con la reingeniería, aunque se podrán dar reubicaciones para evitar actitudes de rechazo o sabotaje hacia el proyecto del e-Gobierno.

1.8.8.3 Se hará un monitoreo de esta situación y existirá una instancia con el poder suficiente para resolver la situación detectadas.

2.1.2 Principio de accesibilidad




2.1.1.1 La ley específica que los trámites y servicios son accesibles a la población en todo el territorio nacional, presencialmente o en línea, de forma directa o por medio de intermediarios amistosos (CAP, Atención telefónica, en un Portal del Estado, etc.).

2.1.1.2 La ley define la forma en que los registros del Estado son accesibles para las aplicaciones institucionales y las aplicaciones privadas

2.1.1.3 La ley establece el derecho del ciudadano a la accesibilidad a toda la información que lo concierne (*) a uno mismo.

2.1.1.4 La ley establecer el derecho de accesibilidad a los datos personales públicos(*), de uno en uno, por cualquiera, prohíbe el acceso o descarga en lotes, y regula la responsabilidad legal de los administradores de las bases de datos del Estado

2.1.3 Principio institucional de custodia de los datos y de las aplicaciones

2.1.3.1 La ley 290 ha sido enmendada para especificar que cada registro del Estado tiene un custodio, responsable de resguardarlo y administrarlo como parte del patrimonio del Estado.

2.1.3.2 La ley establece los tipos de custodia, la que puede ser normativa o infraestructural.

2.1.3.3 La ley ha establecido un organismo a cargo de custodiar los datos y las aplicaciones de uso común, que no tienen como custodio una institución de línea.

2.1.4 Principio de unicidad de los datos

2.1.4.1 La ley define también que los datos custodiados existen una sola vez en todo el territorio y se definen de forma única y absoluta.

2.1.4.2 La ley establece que las reglas institucionales son también datos y deben administrarse también como los datos, de manera única

2.1.5 Principio de colaboración e integración

2.1.5.1 La ley ha establecido que cada institución del Estado debe poner sus datos a disposición de las demás para efectos de integración, consolidación o de validación y establecer las restricciones del caso.

2.1.5.3 La ley ha definido que el enlace entre trámites dependientes (dentro de la misma o de otra institución), debe hacerse de manera transparente para el tramitador

2.2.1 Implementación e Integración de la Capa de las i-Fundaciones (en la plataforma de e-Servicios)

2.2.1.1 Diccionario de datos

2.2.1.2 Bitácora de Entrada y de Cambio

2.2.1.3 Meta tablas de validación

2.2.1.4 Agrupaciones poblacionales (Localidades)

2.2.1.5 Estructura organizativa

2.2.1.6 Seguridad Integrada

2.2.1.7 Motor de reglas institucionales




2.2.2 Implementación e Integración de la Capa de los Subsistemas infraestructurales

2.2.2.1 e-Gob.COM

2.2.2.2 e-Gob.ADMIN

2.2.2.3 e-Gob.CONS

2.2.2.4 e-Gob.EJOP con sus motores de flujo de trabajo

2.2.3 Integración del SNIP central y SNIP municipal a los proyectos del e-Gobierno

2.2.3.1 SNIP ha hecho los ajustes necesarios para integrarse al e-Gobierno

2.2.3.2 SNIP municipal se ha adaptado a la arquitectura del e-gobierno

2.2.4 Implementación e Integración de la Capa de los Servicios del Internet

2.2.4.1 Web: integración de los portales de cada institución

2.2.4.2 FTP: Despliegue de los servicios de carga y descarga de documentos

2.2.4.3 Despliegue infraestructura de mensajería electrónica (e-mail) para los funcionarios públicos

2.2.4.4 Despliegue de infraestructura de seguridad en los servicios del Internet

2.2.5 Implementación e Integración de la Capa de las e-Fundaciones

2.2.5.1 implementación de Administrar sesiones (e-Sesión)

2.2.5.2 implementación de Autenticar acceso (e-Autenticación)

2.2.5.3 implementación de Administrar Rol (e-Apoderamiento)

2.2.5.4 implementación de Administrar interfaz del Portal (e-CAP)

2.2.5.5 implementación de Administrar entrega de resultados (e-Entregas)

2.2.5.6 implementación de Administrar pago electrónico (e-Pagos)

2.2.5.7 implementación de Administrar e-Seguridad en las e-Fundaciones

2.2.5.8 Todos los Servicios de las e-Fundaciones han sido integrados al Portal

2.2.6 Integración de los sistemas del MINREX a los proyectos del e-Gobierno

2.2.6.1 Actividad por definirse, a medida que se implementen los servicios del e-Gobierno

2.2.7 Implementación e Integración de la Capa del Portal del e-Gobierno

2.2.7.1 Implementación de los meta-trámites

2.2.7.2 Implementación de Personalización del Portal

2.2.7.3 Implementación de Herramientas de consultas y búsquedas

2.2.7.4 Implementación de Estructura de datos y consulta del catálogo de trámites y servicios bajo diferentes puntos de vista




2.2.7.5 Implementación de Los servicios de participación comunitaria

2.3.1 Correduría de datos

2.3.1.1 Implementación e Integración del componente de Correduría de datos

2.3.2 Ventanilla Única o CAP Municipal

2.3.2.1 Implementación e Integración del componente de Ventanilla Única

2.3.2.2 Ajustes por adición de trámites

2.4.3 Funciones de almacenamiento, protección y resguardo

2.4.3.1 Despliegue de los servicios de Almacenamiento y administración de los registros resguardados

2.4.3.2 Despliegue de los servicios de Autenticación

2.4.3.3 Despliegue de los servicios de Protección contra virus, intrusión y fraudes

Tabla 4-4: Acciones de Despliegue a nivel del Proyecto de e-Gobierno

4.3.3 Los factores de riesgos

60. La tabla a continuación presenta los parámetros detectados para los riesgos, insumos del eje de despliegue.

Parámetros a considerar Condición deseada Riesgo si no se cumple la Condición deseada

Canales de Distribución Es prioritario para las instituciones llevar el servicio a toda la ciudadanía por cualquier medio factible garantizándole igual oportunidad de acceso y bajo costo aún si esto implica mayor gasto público.

El e-Gobierno podría marginar aún más a los ciudadanos y proporcionar beneficios preferenciales a aquellos que pueden pagar el acceso a la tecnología.

Diseño del Flujo de Trabajo Los procesos están concebidos hacia la maximización del valor y la reducción de costos de no calidad, evitando el lastre de controles redundantes sobre la ciudadanía y sobre los procesos internos.

El e-Gobierno se traduce en la automatización de la burocracia existente y en la siguiente ventanilla de parada de un infructuoso trámite.

Documentación del Servicio El servicio está claramente definido en cuanto a sus objetivos, requisitos, aranceles, pasos a seguir etc. y esta información está disponible a la población en todo el territorio nacional (o al menos la institución ha hecho un esfuerzo para lograrlo)

Se utilizan los trámites en línea como la tecnología de facilitación para el servidor publico y no para el ciudadano. Eventualmente el ciudadano preferirá hacer su trámite presencialmente para poder “asegurarse de que todo marchará bien”.

Custodia de los Datos Las instituciones están claras de su rol particular para la administración de los registros gubernamentales (garantizando fiabilidad, seguridad, privacidad y eficiencia), están dispuestas a hacerlos disponibles a

El e-Gobierno se transforma en una conglomerado de feudos de datos redundantes y contradictorios, subutilizando los recursos existentes y trasladando a los ciudadanos a ser responsables de un interminable ciclo



Parámetros a considerar Condición deseada Riesgo si no se cumple la Condición deseada

otras, y acuerdan confiar mutuamente para reducir la captura duplicada de los mismos.

de actualización y verificación de datos y además facilitando el fraude.

Marco Jurídico Los legisladores, y funcionarios públicos de alto nivel han promovido y logrado concretizar reformas legales que reducen la carga burocrática en la prestación de servicios, orientándose a beneficiar a la población y adecuan al Estado a implementar las soluciones técnicas fundamentales para e-Gobierno. Las reformas legales apoyan las iniciativas de reingeniería institucional y el rediseño de procesos.

Subutilización de herramientas informáticas, incremento en la burocracia existente al tener que lidiar con grandes volúmenes de documentos digitales y físicos. Poca confianza sobre transacciones en línea implicaría necesidad de actos jurídicos presenciales. Persisten las grandes estructuras funcionales especializadas en el control y no en el servicio.

Tecnología de Información y Comunicaciones

Se ha implementado una política informática estatal, aplicando normas y estándares en el proceso de informatización garantizando la sostenibilidad de la inversión tecnológica y el establecimiento de organigramas informáticos adecuados a las necesidades institucionales.

Se hace un desarrollo ad-hoc de la infraestructura de e-gobierno, lidiando con problemas arquitecturales de forma reactiva, e incurriendo en altos costos para la integración de sistemas. Las estructuras informáticas están supeditadas a la importancia que cada institución le de a la misma, abriendo grandes brechas de retrasos entre unas y otras.

Cadena de Valor El Estado implementa un plan estratégico para mejorar la competitividad de los servicios públicos (basado en el PND) orientándose a la equidad y a la creación de un clima de negocios sobresaliente en el resto de la región. Se han establecido servicios públicos en torno a los conglomerados y núcleos poblacionales en forma de CAP, ventanillas institucionales y ventanillas municipales que integran el flujo de servicios interinstitucionales alrededor de la creación de valor para el ciudadano y el inversionista.

Los trámites en línea se desarrollan como una iniciativa independiente del PND, se implementan trámites en un extemporáneamente a los requisitos de los conglomerados, desperdiciando oportunidades comerciales. Los pobladores de los sectores rurales son los últimos beneficiados en el proceso de mejora e informatización de los servicios públicos, y la concepción de e-Gobierno tiene un alto costo político que lo hace insostenible.

Tabla 4-5: Factores de riesgos

4.4 Productos 4.4.1 Esquema de Priorización de Sistemas en el Despliegue

61. El e-Gobierno es un proyecto orientado, entre otras cosas, a proporcionar bases tecnológicas para la implementación de las estrategias del PND siguientes:

Promover un proceso acelerado de simplificación administrativa y facilitación de negocios e inversión.



Desarrollar infraestructura y redes sociales núcleo para la disminución de costos de transacción

Promoción de exportaciones, acceso a los mercados, apertura comercial y tratados de libre comercio.

Maximización de sinergias a nivel de los territorios.

Hacer Nicaragua atractiva a la inversión extranjera.

62. El hecho de que el e-Gobierno implica abordar múltiples estructuras organizativas y requerimientos desde distintos enfoques, justifica la imposibilidad de desplegar soluciones tecnológicas que puedan proveer soporte integral a estas estrategias bajo un esquema de planeación tradicional, donde es tan probable un desbordamiento de alcances (con las consecuencias de productos imposibles de integrar e innecesarios) como un subdimensionamiento de la soluciones (con las consecuencias de productos insostenibles, y probablemente limitados únicamente a la satisfacción de ciertas necesidades, hoy urgentes).

63. Ello conduce a establecer un esquema de planeación adaptativa, que conllevará a la priorización de una cartera de proyectos dentro de un período de ejecución de mediano plazo, pero orientado a cimentar una futura cartera de proyectos en el largo plazo, que se deberá definir en fases posteriores. Dicha priorización deberá perseguir dos objetivos:

cumplir las metas del PND y,

garantizar la sostenibilidad de la inversión TIC gubernamental.

64. Efectivamente, si sólo se enfoca la priorización hacia el cumplimiento de las metas institucionales descritas en el PND, la priorización dará como resultado productos insostenibles que mitigan las carencias inmediatas a un alto costo y con poca posibilidad de sobrevivir una transformación profunda. Así pues, conjugar el segundo objetivo, consiste en orientar el proceso de informatización a la creación de sistemas con vida útil extendida, que reduzcan los gastos recurrentes y que permitan un proceso de mejora incremental versus los esquemas tradicionales de mejora por reemplazo. Esto se ilustra con los siguientes casos:

La mejora por reemplazo, orientada a cumplir únicamente las metas del PND, consistiría en construir sistemas de información para apoyar trámites en línea integrados bajo el esquema de ventanillas únicas y CAP en modelos livianos de simplificación administrativa donde lo que prevalece es la imagen de servicios enlazados, y apoyados por TIC: Ventanilla Única de Inversiones informatizada, CETREX informatizado, etc. Esto corresponde a posibles buenas soluciones temporales, pero que tendrán que ser desechadas en el mediano plazo por la aparición de metas incumplibles sobre una arquitectura diseñada someramente.

La mejora incremental, o de sostenibilidad de la inversión TIC, implicaría transformaciones de fondo de reingeniería de datos e institucional, priorizando la modernización de los registros básicos y sus servicios asociados para garantizar que la aparición de nuevas metas se traduzca únicamente por la extensión funcional, mas no arquitectural, de los



sistemas: empezar con la identificación inequívoca de los actores jurídicos (personas naturales y jurídicas) antes de registrar sus transacciones.

65. Para lograr tal balance, en los dos objetivos aparentemente contradictorios, desde ya en las matrices de e-Gobierno para el PND se ha propuesto el despliegue de nuevos sistemas informatizados para los registros básicos y algunos registros auxiliares, con una perspectiva de larga vida útil, y la integración de sistemas existentes de administración de algunos registro básicos y auxiliares, con perspectiva de vida útil limitada; estos últimos deben garantizar la coherencia de la información y facilitar la migración a una plataforma definitiva.

66. Además, para mitigar la necesidad de acciones inmediatas, se proponen medidas de corto plazo (algunas, posiblemente, fuera del e-Gobierno), con un uso limitado de TIC, orientándose principalmente a mejoras puntuales en las modalidades de servicio, en los instrumentos de coordinación territorial e interinstitucional y en el establecimiento de alianzas estratégicas para el desarrollo del sector privado. Eventualmente, estas acciones inmediatas deberá sufrir una validación durante el despliegue de plataformas tecnológicas más durables. La concepción propuesta se presenta a continuación:

Despliegue de i-Aplicaciones para Registros Básicos

Esquema de Planificación del Despliegue del e-Gobierno

Fase I | Fase II

Despliegue de nuevas i-Aplicaciones para algunos

Registros Auxiliares

Despliegue de e-Servicios (Fase II)

Despliegue de adaptadores para sistemas existentes

Despliegue de últimas i-Aplicaciones

(reemplazos definitivos)

Despliegue de e-Servicios(Fase I)

Diagrama 4-4: Esquema general de planificación del despliegue de i-Aplicaciones

67. Derivado de este modelo se han definido las siguientes i-Aplicaciones para Registros Básicos a desplegar:

Sistema del Registro Civil de las Personas

Sistema del Repositorio Público de las Personas Naturales

Sistema del Repositorio Público de las Personas Jurídicas

Sistema del Repositorio Público de las Personas

Sistema del Repositorio Público de Vehículos

Sistema del Repositorio Público Legislativo



Sistema Integrado de Información Catastral y Registral (SIICAR) incluidos el Registro de Bienes Inmuebles y el Registro Mercantil

Catálogo de Trámites, Servicios y Registros del Estado

68. Estos registros proporcionan los cimientos básicos para identificar las personas que realizan actos jurídicos y los principales objetos involucrados (leyes, bienes inmuebles, vehículos, registros y servicios). La mayoría de los otros registros auxiliares tendrán como punto de partida estos registros.

69. También se considera prioritario, para una primera fase, el desarrollo de i-Aplicaciones para los siguientes Registros Auxiliares:

Registro de Notarios y Protocolos Notariales: éste permitirá proporcionar mayor seguridad jurídica a los actos notariales (Ej. protocolización de actos de comercio, delegación de poder), que en general alimentan un amplio conjunto de registros

Sistema Integrado de Administración Financiera Municipal (incluyendo el subsistema de inversión pública municipal7): éste permitirá enlazarse con los CEDES y CEDEP departamentales para coordinar la inversión social y productiva de los municipios

Sistema de Información de Registro Fitosanitario y Zoosanitario del MAGFOR para importaciones y exportaciones: éste permitirá apoyar los esfuerzos de simplificación de trámites de exportaciones e importaciones

Sistema de Información Forestal del MAGFOR: éste permitirá apoyar los esfuerzos de simplificación de trámites de exportaciones, importaciones y explotación de recursos forestales

Sistema de Trámites y Servicios del MINSA para importaciones y exportaciones: éste permitirá apoyar los esfuerzos de simplificación de trámites de exportaciones e importaciones

Sistema de Trámites y Servicios del MARENA para explotación de recursos, importaciones y exportaciones: éste permitirá apoyar los esfuerzos de simplificación de trámites de exportaciones e importaciones y regular la administración de recursos naturales.

Sistema de Trámites y Servicios del MTI orientados hacia la Ventanilla Única de la Construcción: éste permitirá apoyar los esfuerzos de simplificación de trámites de la construcción. Nótese que aunque no se pueda asociar el mismo a un conglomerado productivo (bajo al definición del PND y PROCOMPE), la ejecución de obras civiles públicas y privadas es parte fundamental para el desarrollo nacional, y por tanto su regulación es necesaria.

Sistema de Expediente médico individual electrónico del MINSA: éste proveerá apoyo a la estrategia de los Centros Proveedores de Servicios (CPS) de carácter social.

70. También se presentan aquellas aplicaciones institucionales que se consideran prioritarias en su adaptación para el e-Gobierno:

7 En algunos estudios se ha empleado el término “SNIP municipal” como un indicativo de la necesidad de la

integración del SIAF municipal con el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).



Sistema de Servicios Migratorios (incluye emisión de pasaportes, cedulación de residentes, gestión de visas, control de movimientos migratorios y servicios de naturalización) de la DGME (como registro auxiliar del registro civil de las personas)

Sistema de Servicios Policiales de la Dirección General de Policía Nacional (como registro auxiliar del repositorio público de las personas naturales y registro parcial del repositorio público de vehículos)

Sistema de Información Tributaria de la DGI (como registro auxiliar del repositorio público de las personas)

Sistema de Información Aduanera (declaraciones y recaudaciones) de la DGA (como registro auxiliar del repositorio público de las personas)

Sistema de Información del Registro de Diplomáticos y Delegaciones Extranjeras del MINREX (como registros parciales del repositorio público de las personas naturales y jurídicas)

Sistema de Información del Seguro Social (como registro auxiliar del repositorio público de las personas)

71. Finalmente se propone el despliegue de un primer conjunto de aplicaciones de e-Servicios (incluyendo e-Trámites, b-,g-Aplicaciones, y otros servicios del Portal)

Paquete informativo para los municipios: con el cual se apoyará el despliegue de servicios informáticos en los CPS

Servicios de Trámites en Línea para Compras y Contrataciones del Estado (la i-Aplicación será implementada por la dirección informática del MHCP): como un apoyo en la simplificación de trámites dentro de la cadena logística de inversión pública

b-Aplicaciones de Despachos Jurídicos (Notarios y Protocolos), Hospitales (Registro Civil, Expediente médico), Embajadas (Registro de Diplomáticos) y de recursos humanos para la integración con trámites del Seguro Social: como mecanismos de enlace con los sistemas existentes

g-Aplicaciones para DGI, DGA, MAG-FOR, MARENA, MTI, INSS y MINREX

Servicios del portal de e-Gobierno para la captación de críticas, denuncias y recomendaciones, y publicación de decisiones, catálogo de trámites, formularios a descargar, etc.

72. Por otra parte se considera necesario establecer un vínculo entre los resultados de este y los resultados de las consultas a la base de datos exploratoria (referida en la metodología). La base de datos exploratoria, ha provisto resultados relevantes tanto a los conglomerados productivos como al rubro de inversiones en general, apuntando algunos de los servicios gubernamentales que deberían ser prestados con prioridad:

Servicios Sistemas de Información detectados a la fecha

Prioridad en el Despliegue

Inversiones Generales (todo tipo de negocios)

Inscripciones en registros generales: Empresas, importadores, exportadores, contribuyentes,

Sistema Integrado de Información Catastral Registral (SIICAR) incluyendo el Registro Mercantil)

Fase I: Nuevo Desarrollo





Sistema de Información Aduanera (DGA) Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo8

Sistema de Información Tributaria (DGI) Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo

Sistema de Información Administrativo Financiero para los Municipios


Sistema de Información del Seguro Social (INSS) Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo

Sistema de Información de Compras y Contrataciones del Estado (MHCP)

Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea

empleadores, proveedores, marcas y patentes Transacciones generales: declaraciones, pago de obligaciones tributarias, pago de otras obligaciones (seguros), actualizaciones de los registros.

Sistema de Registro de la Propiedad Intelectual (MIFIC)

Fase I : No Aplica Fase II: Nuevo Desarrollo

Paquete informativo para los municipios y CEDEP (Interinstitucional)

Fase I : Nuevo Desarrollo

Portal del e-Gobierno (Interinstitucional) Fase I : Nuevo Desarrollo

Servicios de apoyo: asesorías técnicas y legales sobre importaciones, exportaciones y asuntos fiscales

Sistema de Información de Registro de Notarios y Protocolos (CSJ)


Conglomerado del Café

Sistema de Información del Registro Fitosanitario y Zoosanitario (MAGFOR)

Fase I: Nuevo Desarrollo Servicios de Importación, Exportación y Comercialización: Controles Fitosanitarios, Control de Origen

Sistema de Información de Registro de Agroquímicos y Productos de Uso Veterinario (MAGFOR)

Fase II: Nuevo Desarrollo

Sistema Nacional de Administración de Recursos Naturales y Ambientales (MARENA)

Fase I: Nuevo Desarrollo Controles Operacionales: Permisos Ambientales, Prendas Agrarias

Sistema de Información Catastro Registral (Registro Mercantil)


Servicios de apoyo: Capacitaciones y Asistencias técnicas, provisión de insumos (plantas, fertilizantes, pesticidas, etc.)

(Aún no se ha definido) (No aplica)

Conglomerado de Carne y Lácteos



Sistema de Información de Registro de Agroquímicos y Productos de Uso Veterinario (MAGFOR)


Servicios de Importación, Exportación y Comercialización: Controles Zoosanitarios, Control de productos veterinarios, Control de productos alimenticios para animales, Controles sobre importación de material genético, Controles sanitarios

Sistema de Información de Registro Sanitario, Fármacos y Sustancias Tóxicas (MINSA)


Servicios de apoyo: Capacitaciones y Asistencias técnicas, provisión de insumos (suplementos alimenticios, productos veterinarios, etc.)


Conglomerado de Manufactura (Industria Textil y Otros)

Sistema de Información Aduanera (DGA) Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo

Servicios de Importación, Exportación y Comercialización: Controles de Admisión Temporal, Controles de , Controles sanitarios, Controles de Origen, Controles de Importación de Maquinaria



8 “Nuevo desarrollo” implica tanto el despliegue de un producto nuevo de i-Aplicación como de sus e-Servicios

(Trámites en Línea, b- o g- Aplicaciones)





Sistema de Información del Registro de Higiene y Seguridad Laboral (MITRAB)


Sistema de Información de Zonas Francas (CNZF) (No se ha definido)



Controles operacionales: Controles de Higiene y Seguridad Laboral, Controles de administración de Zona Franca, Control de Propiedad Industrial, Prendas Industriales, Permisos Ambientales



Servicios de apoyo: Capacitaciones y Asistencias técnicas, provisión de insumos y servicios (energía eléctrica, agua y saneamiento, comunicaciones etc.)


Conglomerado de Turismo

Controles de Importación: Reembolsos y Exoneraciones

Sistema de Información Tributaria (DGI) Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo







Sistema de Información de Servicios Policiales (DGPN)


Controles operacionales: Controles Sanitarios, Permisos Ambientales, Permisos Policiales, Controles Migratorios

Sistema de Información de Servicios Migratorios (DGME)

Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo

Portal del e-Gobierno (Interinstitucional) Fase I : Nuevo Desarrollo Servicios de apoyo: Promoción del Turismo Nacional, Permisos Migratorios


Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo

Conglomerado Forestal


Fase I: Nuevo Desarrollo Servicios de Importación, Exportación y Comercialización: Controles Ambientales y de Exportación

Sistema de Información Forestal (MAGFOR) Fase I: Nuevo Desarrollo

Sistema de Información Forestal (MAGFOR) Fase I: Nuevo Desarrollo

Sistema de Información Catastro Registral (Catastro y Registro de Derechos Reales: Concesiones)


Controles operacionales: Concesiones de Explotación, Control de áreas de explotación



Conglomerado Pesca





Servicios de Importación, Exportación y Comercialización: Controles Zoosanitarios , Controles sanitarios, Controles de Ambientales, Controles de Exoneración fiscal







Sistema de Información Aduanera (DGA) Fase I : Adaptación de i-Aplicación y Trámites en Línea Fase II: Nuevo Desarrollo9

Controles operacionales: Permisos Ambientales, Permisos de Explotación


Tabla 4-6: Servicios gubernamentales de mayor prioridad

73. Nótese que en varios casos se indica que el producto será desarrollado en la Fase I (correspondiente a la planeación preliminar en este documento), en otros casos que el producto será desarrollado en la Fase II (correspondiente a fases posteriores de planeación) y finalmente existen algunos que no han sido determinados, generalmente por falta de información sobre la estructura del sistema.

74. En general este último caso indica que previo a definir una aplicación informatizada que proporcione tales servicios, será necesario concebirla dentro de la arquitectura o plan maestro de información del Estado como resultado del proceso de reingeniería global.

75. Por otra parte también es necesario considerar que existe priorización de ciertos sistemas cuya arquitectura tecnológica y funcional ya se ha definido bajo una concepción congruente con el Marco Conceptual del e-Gobierno:

Sistema de Información Administrativa Financiera (SIAF) para los gobiernos municipales, cuyo marco conceptual desarrollado en el 2003 incorpora los conceptos de componentes reutilizables, desarrollo en múltiples capas, registros integrados, correduría de datos, integración vertical con el MHCP y el SNIP, e integración colaborativa entre las municipalidades (ya en este se avizora la funcionalidad de intercambio de datos para la planificación regional y el intercambio de experiencias).

Sistema de Información Catastral y Registral (SIICAR) para el Catastro Físico Nacional y Registro Público de la Propiedad Inmueble y Mercantil a nivel departamental, que además de incorporar características arquitecturales equivalentes a las del SIAF, considera aspectos de diseño importantes para el despliegue de sistemas distribuidos con servicios de consolidación central, incluyendo la identificación única de los datos e integración con servicios electrónicos de firma digital y enlace con un futuro registro de notarios y protocolos.

Sistema de Información de Servicios Policiales: En curso de estudio en colaboración con los estudios existentes sobre Gobierno Electrónico, permitiendo incorporar una arquitectura común que permita la integración de registros y procesos institucionales.

9 “Nuevo desarrollo” implica tanto el despliegue de un producto nuevo de i-Aplicación como de sus e-Servicios

(Trámites en Línea, b- o g- Aplicaciones)



4.4.2 Distribución Geográfica de los Servicios

76. La distribución geográfica de servicios se base en el análisis de adecuación territorial para los conglomerados, ponderada con los requerimientos de priorización de servicios sociales. El índice resultante de priorización, fundamentalmente definido como un indicador cualitativo, se obtiene del análisis de los siguientes parámetros:

Los principales centros de población con alto potencial productivo para los rubros de los conglomerados (PND, Tabla VI-2: Centros Urbanos y actividad económica)

El nivel de marginación productiva de los territorios (PND, Diagrama VI-1: Mapa de Marginalidad Productiva)

La distribución departamental de los Centros Proveedores de Servicios (PND, Tabla VI-3: Centros proveedores de servicios, localidades aledañas a atender y población objetivo)

77. Además de considerar estos insumos es importante tener en mente que el despliegue geográfico es un proceso incremental, orientado particularmente a la desconcentración y al acercamiento de los servicios gubernamentales a la población. Así, una de las etapas intermedias del proceso de desconcentración corresponde a la departamentalización, y tal como se explica en el PND, habrá ciertos centros gubernamentales concentrados físicamente a nivel departamental bajo diversas denominaciones: CEDEP, CEDES y CAP. Al explicarse que tanto los CEDES como los CEDEP operarán como unidades coordinadoras de programas y proyectos regionales, y los CAP proveerán servicios concentrados para todo el territorio departamental, se concibe que deberán existir tres dominios de integración (que se ilustran en el diagrama a continuación):

Dominio intradepartamental: Se concibe como el enlace entre las unidades coordinadoras (CEDEP y CEDES) con las instancias prestadoras de servicios (CPS, escuelas, centros de salud, gobiernos municipales, etc.).

Dominio intraurbano: Se concibe como el enlace entre cada instancia coordinadora de un mismo departamento (CAP, CEDES, CEDEP), asumiendo su ubicación en un mismo centro urbano.

Dominio interdepartamental: Se concibe con el enlace entre las unidades coordinadoras de distintos departamentos logrando una verdadera integración de todo el territorio nacional.

78. En general el concepto de dominios de integración, implica no solamente la coordinación interinstitucional bajo un modelo territorial jerárquico, sino también la definición de modalidades de intercambio de información y de logística de recursos institucionales.



Diagrama 4-5: Ejemplo de dominios de integración

79. Se podrá evidenciar, mediante simple inspección, que el dominio intraurbano representa la ubicación idónea para el enlace entre los puntos de servicio final en los territorios (municipios y localidades) y las instancias de coordinación central (instancias centrales de cada poder del Estado). Por tanto, para el despliegue de estrategias específicas para los territorios se debe asegurar primero una infraestructura sostenible para los CAP, CEDEP y CEDES Esto entre otros aspectos, permite asumir ciertas características:

Los Centros de Atención a la Población, los Centros de Desarrollo Productivo y los Centros de Desarrollo Social para cada departamento, se deberían concentrar en un mismo centro urbano.

Tal centro urbano debe garantizar la disponibilidad de infraestructura (vial, eléctrica, telemática y sanitaria) suficiente para la integración con centros urbanos de otros departamentos.

Este centro urbano debe garantizar la accesibilidad física, y la eventual accesibilidad telemática a los centros poblados de todo el territorio departamental.

En una fase inicial se designará un centro urbano por departamento, que provea trámites y servicios generales que promuevan la inversión regional, así como otros más específicos orientados hacia las potencialidades específicas de sus territorios.

80. Además de estos conceptos, se pueden derivar otros que apuntan a definir la taxonomía de los sitios de implementación de los sistemas de gobierno electrónico, tomando como base las instancias que participan en cada tipo de dominio de integración:



Dominio de Integración

Clasificación Taxonómica

del Sitio

Características generales

Principales Destinatarios del

Servicio

Requerimientos mínimos para el

Despliegue

Sitio de Trámites y Servicios Municipales (GM)

Forma parte del gobierno municipal, y por tanto en éste se prestan servicios descentralizados en los mismos (ej. Registro Civil de las Personas, Recaudación de Impuestos Municipales, Permisos de Construcción, etc.)

Ciudadanos y empresas del mismo municipio

-Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo - Garantizar la calidad de servicio de las operaciones en los municipios (fiabilidad de la información, transparencia y eficiencia)

Ventanilla Única Municipal (VUM)10

Comparte infraestructura con los gobiernos municipales. Proporciona una interfaz integrada para la recepción y entrega de documentos para trámites pluriinstitucionales en el municipio. Permite modalidades de procesamiento diferido (remoto) o procesamiento local del trámite.

Ciudadanos y empresas del mismo municipio Ciudadanos y empresas de municipios aledaños que no tengan acceso local a servicios institucionales

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo - Garantizar un marco legal que sustente la delegación de funciones para la recepción y entrega de documentos y aranceles para trámites no municipales en instalaciones remotas. - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos.

Centro de Atención Local (CAL)

Comparte infraestructura entre varias instituciones de línea. Proporciona una interfaz integrada para la recepción y entrega de documentos para trámites pluriinstitucionales en un sitio ubicado estratégicamente. ( Puertos de entrada, centros de comercio, etc.) Permite el procesamiento local de ciertos trámites y servicios.

Ciudadanos y empresas que acceden sistemáticamente a servicios en el punto geográfico

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo - Disponer de una demanda razonable que justifique la disponibilidad del servicio en el sitio - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos.

Delegación Institucional Municipal (DIM)

Proporciona acceso a trámites y servicios institucionales mediante la desconcentración de ventanillas. Permite modalidades de procesamiento diferido (remoto) o procesamiento local del trámite.

Ciudadanos del mismo municipio Ciudadanos de municipios aledaños que no tengan acceso local a trámites servicios de la institución.

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos.

Dominio Intradepartamental

Centro Proveedor de Servicios (CPS)11

Proporciona acceso a servicios básicos institucionales con un giro social (salud, educación, información, etc.)

Ciudadanos ubicados en localidades con alto grado de vulnerabilidad

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar el uso de la tecnología con fines de mejorar los servicios sociales.

Dominio Intraurbano

Centros de Desarrollo Social

Proporciona servicios de coordinación para las unidades ejecutoras de proyectos y

Según definición del PND, se orienta más bien a la

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo.

10 tomado del Marco Conceptual del SIICAR 11 tomado del Plan Nacional de Desarrollo





del Sitio



Servicio


Despliegue (CEDES)11 prestadoras de servicios

sociales desplegadas en el departamento.

coordinación más que a la prestación de servicios. Por tanto sus destinatarios son unidades ejecutoras en todo el departamento.

- Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos. - Garantizar la sostenibilidad de una infraestructura de conectividad de enlace con las instancias centrales

Centro de Desarrollo Productivo (CEDEP) 11

Proporciona servicios de coordinación entre las unidades ejecutoras de proyectos y prestadoras de servicios productivos desplegadas en el departamento.

Según definición del PND, se orienta más bien a la coordinación más que a la prestación de servicios. Por tanto sus destinatarios son unidades ejecutoras en todo el departamento.

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos. - Garantizar la sostenibilidad de una infraestructura de conectividad de enlace con las instancias centrales

Centros de Atención al Público(CAP) 11

Proporciona una interfaz integrada para la recepción y entrega de documentos para trámites pluriinstitucionales en un solo sitio. Permite modalidades de procesamiento diferido (remoto) o procesamiento local del trámite.

Ciudadanos y empresas de todas las localidades del departamento.

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos. - Garantizar la sostenibilidad de una infraestructura de conectividad de enlace con las instancias de línea (delegaciones institucionales departamentales u órganos centrales) - Garantizar un marco legal que sustente la delegación de funciones para la recepción y entrega de documentos por servidores públicos apoderados por múltiples instituciones.

Delegación Institucional Distrital (DID)

Esta unidad permite la desconcentración del servicio en unidades de servicio distribuidas en centros urbanos muy densamente poblados (ej. Centros de Salud, Administradoras de Renta, Oficinas de Distrito, etc.) o por razones geográficas estratégicas (ej. puertos de entrada y centros de control)

Ciudadanos y empresas del mismo municipio

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos y la conectividad metropolitana.

Dominio Interdepartamental

Delegación Institucional Departamental (DEP)

Concentra funciones administrativas de la institución de línea por departamento. Proporciona servicios de coordinación entre las unidades ejecutoras y las instancias centrales.

Unidades ejecutoras de proyectos y prestadoras de servicios de la institución de línea correspondiente en el departamento.

Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar la sostenibilidad de los servicios de correduría de datos. - Garantizar la sostenibilidad





del Sitio



Servicio


Despliegue

Puede también poner a disposición trámites y servicios para la población específicos al giro institucional.

Delegaciones Institucionales Distritales Centros de Desarrollo Social Centros de Desarrollo Productivo Ciudadanos de todo el departamento.

de una infraestructura de conectividad de enlace con las instancias centrales.

Instancia Central Institucional (IC)

Concentra funciones administrativas de la institución de línea a nivel nacional Proporciona servicios de coordinación entres las unidades ejecutoras en todo el territorio nacional. Puede también poner a disposición trámites y servicios para la población específicos al giro institucional.

Delegaciones Institucionales Departamentales Centros de Atención a la Población Centros de Desarrollo Social Centros de Desarrollo Departamental Ciudadanos de todo el país

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. (A menos que delegue la custodia de infraestructura a otra institución) - Garantizar la sostenibilidad de una infraestructura de conectividad de enlace con el resto de las instancias centrales institucionales y con la instancia central de e-Gobierno.

Instancia Central de e-Gobierno (EGOB)

Proporciona servicios centrales para todas las instituciones que ponen a disposición e-Servicios.

Instancias Centrales Institucionales (como custodios de i-Aplicaciones y e-Trámites) Gobiernos Municipales (como custodios de i-Aplicaciones y e-Trámites) Usuarios en línea (ciudadanos, organizaciones privadas, cooperantes, etc.)

- Garantizar la sostenibilidad de la infraestructura de cómputo. - Garantizar la sostenibilidad de una infraestructura de conectividad de enlace con las instancias centrales institucionales - Garantizar el acceso de alta disponibilidad a través del Internet. - Garantizar la operación continua de los servicios de seguridad

Tabla 4-7 - Taxonomía de los sitios de despliegue

81. Una vez, identificados estos diversos tipos de sitios de despliegue, es posible establecer criterios logísticos que permitan hacer una asignación racional de las aplicaciones a los sitios de despliegue:

El giro de la aplicación: la aplicación tiene un giro de apoyo a la producción, de desarrollo institucional, o de apoyo al desarrollo social. Las aplicaciones de giro productivo deben prestarse al menos a nivel departamental (si no es posible entregarlo en el municipio), las aplicaciones de desarrollo y coordinación institucional deben prestarse a los niveles correspondientes de las funciones a informatizar, y las aplicaciones de giro social deben operar tan cerca como sea posible del ciudadano.



La marginalidad infraestructural: La disponibilidad de infraestructura es un factor determinante para la selección de los sitios de despliegue de las unidades de enlace (CEDEP y CEDES) regional, pues deben facilitarse los medios físicos y electrónicos que den soporte a la correduría de datos con los niveles centrales y locales. Por otra parte, la alta marginalidad infraestructural de ciertas localidades del país, es indicativo de una mayor urgencia de asistencia social, previo al despliegue de trámites y servicios informatizados.

La operacionalidad actual de sistemas: Los sitios donde ya operan actualmente sistemas de información (a ser totalmente reemplazados o adaptados en la primera fase del proyecto) por lo general representan lugares idóneos para el despliegue de sistemas de información debido no solo al acceso a infraestructura, sino también al mejor conocimiento sobre los aspectos de sostenibilidad y a las restricciones socio-geográficas (demanda de servicios y accesibilidad) así como estratégicas (en el caso aduanas, por ejemplo).

La integración operativa del servicio: La tramitología gubernamental define ya flujos bien conocidos que conducen a asumir aspectos lógicos, tales como la colocación de ciertos trámites institucionales (para aquellos que únicamente admiten reestructuración del proceso) o incluso la integración de los mismos (para aquellos que admiten una verdadera simplificación).

El carácter documental del servicio: Cuando el servicio es puramente documental, como es el caso de trámites de inscripción en ciertos registros que requieren únicamente la recepción de evidencia escrita (declaraciones de tributos, inscripción de proveedores), el servicio puede modularizarse separando el proceso de recepción y entrega del proceso institucional interno. No obstante, cuando el servicio implica acción investigativa no documental por parte del funcionario público (ej. visitas de campo del catastro o inspecciones del registro sanitario). Ello permite determinar si ciertos trámites pueden ser delegables a nivel municipal o no.

La arquitectura distribuida de la aplicación: Las aplicaciones que proporcionan apoyo a los procesos presenciales requieren hoy ser desplegadas en los puntos de servicio. Por otro lado, aquellas aplicaciones que apoyan únicamente procesos no presenciales, son compatibles con esquemas centralizados de despliegue de componentes.

La densidad poblacional de los centros y la dispersión de localidades: Determina el potencial de servicio del sitio, que debe ser combinado con la localidades dispersas (considerando al momento aquellas que han sido incorporadas en la planificación de los CPS en el PND).

82. Ciertamente esta lista no es exhaustiva. Sin embargo, se satisface con esto la finalidad global del estudio que no contempla un mayor nivel de detalle para la selección de los sitios.



4.4.2.1 Distribución de i-Aplicaciones

83. Con base en lo anterior, se procede entonces a presentar una matriz de cruzamiento de i-Aplicaciones, jerarquías de los sitios (Nivel Central, Nivel Departamental o Nivel Municipal) y sus taxonomías potenciales:



Jerarquía del Sitio Sistema de

Información ( i-Aplicación ) Central12 Departamental13 Municipal14

Revisión de Criterios Logísticos

Sistema Integrado de Información Catastral Registral (RPPIM)

• Instancia Central Institucional

• Instancia Central del e-Gobierno

• Centro de Atención a la Población

• Delegación Institucional Departamental

• Ventanilla Única Municipal

• Se ha considerado la necesidad de consolidación en un repositorio central del SIICAR en el INETER y en el SINARE15

• Ya se ha contemplado la posibilidad de trámites en línea en su marco conceptual

• La ubicación actual de los sistemas existentes del RRPIM (manuales en la mayoría) es a nivel departamental

• Se contempla la posibilidad de integración en la Ventanilla Única de Inversiones

• Es posible delegar funciones de administración de documentos en los municipios (y existen funciones catastrales de campo que pueden delegarse al municipio que ya cuente con una función similar)

Sistema de InformacióAduanera (DGA)





• Delegación Institucional Municipal • Centro de Atención Local

• Se contempla una arquitectura de administración central con instancias distribuidas

• Ya se avizora la posibilidad de operación de trámites en línea. Ya operan con aplicaciones similares en concepto a las g-Aplicaciones para agencias aduaneras y almacenistas.

• Se podría contemplar la fusión de las delegaciones institucionales departamentales en los CAP. Además ya se ha considerado la incorporación de servicios aduaneros en la actual VUI.

• Los Centros de Atención Local ya operan en departamentos con múltiples puestos de intercambio comercial (ej. Chinandega con Corinto y el Guasaule) sin embargo no comparten infraestructura de integración local

12 Corresponde al despliegue en la oficina central de la ciudad capital 13 Corresponde al despliegue en un sitio único para todo el territorio departamental 14 Corresponde al despliegue a gran escala en los municipios 15 Es la instancia central del Registro Público de la Propiedad Inmueble y Mercantil en el anteproyecto de ley de registros públicos



Jerarquía del Sitio Sistema de Información

( i-Aplicación ) Central12 Departamental13 Municipal14


con otras instituciones. Sistema de Información Tributaria (DGI)





• Ventanilla Única Municipal • Se contempla una arquitectura de administración central con instancias distribuidas

• Ya se avizora la posibilidad de operación de trámites en línea. Ya operan con aplicaciones similares en concepto a las g-Aplicaciones para contribuyentes.

• Ya se han incorporado algunos trámites (de inscripción) de la DGI a la VUI, con la expectativa de replicarse en los futuros CAP.

• Las Administraciones de Renta departamentales que ya cuentan con aplicaciones siguen el esquema base de las Delegaciones Institucionales Departamentales

• La Ventanilla Única Municipal se observa como una oportunidad factible para muchos trámites: declaraciones fiscales y catastro fiscal16.

Sistema de Información del Seguro Social (INSS)





• Delegación Institucional Distrital • Ventanilla Única Municipal


• Ya se avizora la posibilidad de operación de trámites en línea. Ya se ha contemplado la operación de b-Aplicaciones17.

• Ya operan actualmente delegaciones departamentales del INSS

• Ya operan 3 delegaciones distritales del INSS en Managua • Se ha considerado la incorporación del INSS en los

trámites del CAP como parte de los servicios institucionales en el ciclo de vida de creación y operación de las empresas.

• Se recomienda la integración en las VUM para lograr economías de escala y acercar trámites altamente recurrentes.

16 El aspecto de una VUM catastral ya ha sido mencionado en el Marco Conceptual del SIICAR, como una recomendación para integrar los 3 catastros: el Catastro

Físico de INETER, el Catastro Municipal y el Catastro Fiscal de la DGI. 17 Esto es tomado de entrevista con representantes de la empresa PAGOSS que ha desarrollado el nuevo sistema de información del INSS.










• Se contemplar una arquitectura de instancia centralizada • Ya se dispone de operación el línea para las consultas y se

contemplan trámites de acuerdo a la DGTEC (www.comprasnic.gob.ni)

• Se contempla la integración de trámites de inscripción en los CAP como servicio de fomento empresarial.






• Centro de Desarrollo Productivo

• Centro de Atención Local • Se contempla una arquitectura de administración central con instancias distribuidas

• Ya se avizora la posibilidad de operación de trámites en línea (ver SINIA)

• Se recomienda la integración con los CAP para poner a disposición trámites de apoyo a la inversión

• El MARENA ya cuenta con delegaciones departamentales • Se consideran como fundamentales para los

conglomerados los servicios de coordinación de los CEDEP para los diversos proyectos del MARENA.

• Se recomienda la fusión de las delegaciones departamentales con los CEDEP para crear economías de escala.

• Se propone el despliegue en un Centro de Atención Local al cuando la ubicación geográfica lo amerita (reservas, zonas protegidas, recursos vitales o zonas con potencial de polución).





• Delegación Institucional Distrital • Delegación Institucional Municipal • Centro de Atención Local


• Ya se avizora la posibilidad de operación de trámites en línea (ver proyecto piloto de UCRESEP)

• Ya operan delegaciones departamentales de la Policía Nacional.

• Ya operan delegaciones municipales de la Policía Nacional • Ya operan delegaciones distritales (8) de la Policía

Nacional en Managua • Se considera relevante el despliegue en Centros de

Atención Local, especialmente en puertos de entrada donde deben prestarse medidas de seguridad.












• Ya se avizora la posibilidad de operación de trámites en línea (ver proyecto piloto de UCRESEP)

• Se deben integrar en los CAP pues sus trámites son requisitos de creación y operación de muchas empresas agropecuarias.

• Se consideran servicios fundamentales de coordinación que deben ser incorporados en los CEDEP






• Centro de Atención Local • Se contempla una arquitectura de administración central con instancias distribuidas

• Es concebible la implementación de trámites en línea para transacciones documentales.

• Se considera relevante la integración en los CAP para trámites de inversión y de operaciones de comercialización de productos de consumo humano.

• Ya existen delegaciones departamentales del MINSA, SILAIS.

• Se debería proveer servicios de inspección sanitaria en los puertos de entrada para productos de importación/exportación integrados en un Centro de Atención Local con servicios de aduana.

Sistema de Información Forestal (MAGFOR)


• Instancia Central de e-Gobierno



• Centro de Atención Local


• Es concebible la implementación de trámites en línea para transacciones documentales.

• Se considera relevante la integración en los CAP para trámites de inversión y operación de la industria forestal.

• Se considera relevante el despliegue del sistema en CAL, especialmente en puertos de entrada para la exportación (compartiendo infraestructura con aduana) y en bosques (compartiendo infraestructura con MARENA)



• Instancia Central


• Centro de Atención Local


• Es concebible la implementación de trámites en línea para






de e-Gobierno transacciones documentales. • Actualmente opera en puntos estratégicos de puertos de

entrada en Nicaragua, y el despliegue en esos sitios (CAL) es necesario.

• Una opción muy relevante es la integración con las delegaciones departamentales del CSE donde hay mayor gran compatibilidad de funciones.

Paquete informativo • Instancia Central Institucional

• Instancia Central de e-Gobierno


• Centro de Desarrollo Social

• El paquete informativo se puede instalar en la Instancia Central del e-Gobierno, con el objetivo de permitir el acceso en línea a la información global.

• Se considera a INIFOM (instancia central institucional) como un actor estratégico en la consolidación de los datos socio-económicos de los territorios.

• La información de consulta sobre el territorio en materia productiva puede accederse en los CEDEP y debe capturarse allí todo lo relevante al departamento.

• La información de consulta en materia social puede accederse en los CEDES y debe capturarse allí todo lo relevante al departamento.

Sistema de Información del Registro Civil de las Personas Municipal

• Sitio de Trámites y Servicios Municipales

• La operación de este sistema es fundamentalmente municipal y el custodio del registro es cada municipio.






• Subsistemas de Información Gerencial y para la Integración Vertical con SIGFA y SNIP a través de INIFOM.

• Se considera idóneo el despliegue del Subsistema de Información General para Integración Horizontal con los CEDEP y CEDES en las delegaciones territoriales de INIFOM.

• La custodia de los registros administrativos financieros municipales corresponde a su alcaldías.





• Actualmente los servicios notariales de la CSJ son centralizados en la oficina de Managua.

• Es factible, una vez informatizado, delegar la función a las instancias departamentales de la CSJ.






Catálogo de Trámites, Registros y Servicios del Estado (Interinstitucional)




• Delegaciones Institucional Departamentales

• Ventanilla Única Municipal • Es necesario el despliegue en cada institución para garantizar el acceso local continuado (no obstante con un requisito de actualizaciones sistemáticas entre las instancias).

• El despliegue en la Instancia Central del e-Gobierno es fundamental para garantizar el acceso en línea y el punto de inicio para los trámites en línea.

• El despliegue en los CAP y VUM permitirá hacer uso del catálogo como punto de partida para la integración tramital en los departamentos y municipios respectivamente

• El despliegue en las Delegaciones Departamentales permitirá auxiliar al ciudadano en su gestión con otras instituciones del Estado.

Sistema de Información del Registro de Diplomáticos (MINREX)


• Es necesario únicamente el despliegue central de estos servicios debido a la baja tasa de inscripciones esperada en el mismo.

Sistema de Información del Registro de la Construcción (MTI)





• Ventanilla Única Municipal • Se concibe la necesidad de una arquitectura central con instancias distribuidas

• Se considera relevante la implementación de muchos trámites en línea que son fundamentalmente documentales.

• Es relevante la disponibilidad de servicios regulatorios de la construcción a nivel departamental en los CAP.

• Ya existen delegaciones departamentales que pueden integrarse a los CAP

• Es recomendable la integración de estos servicios en la VUM con la ventanilla de la construcción municipal.

Sistema de Expediente Médico Individual (CPS)




• Delegación Institucional Distrital • Centro Proveedor de Servicios

• Requiere una arquitectura de registro central consolidado custodiado por el MINSA central

• La información será capturada en hospitales (departamentales y distritales) y CPS.

• Los datos serán consolidados al nivel intermedio en los SILAIS

Sistema de • Instancia Central • Delegación • Sitio de Trámites y Servicios • Las instancias centrales institucionales como fuentes






Repositorio Público de Personas Naturales

Institucional (CSE, DGME, MINREX)


Institucional Departamental

Municipales • Centro de

Atención Local

centrales de alimentación (DGME y MINREX) y de consolidación de datos municipales y manejo de registros auxiliares (CSE que incluye los servicios de cedulación de nacionales y autenticación)

• Las Delegaciones Institucionales Departamentales para las contrapartes de la CSE y DGME

• Los Centros de Atención Local para la DGME • Los Sitios de Trámites y Servicios Municipales para la

integración con el Registro Civil de las Personas. • La Instancia Central del e-Gobierno se encargará de la

custodia infraestructural del Repositorio18 Sistema de Repositorio Público de Personas Jurídicas



• Este repositorio será alimentado en las instancia centrales por el Registro Mercantil (SINARE), el Registro de ONG (MINGOB), el Registro de Instituciones del Estado (componente de Estructura Organizativa del Estado), el Registro de Embajadas (MINREX) y el Registro de Cooperativas (MITRAB)

• La Instancia Central del e-Gobierno se encargará de la custodia infraestructural del Repositorio19

Sistema de Repositorio Público de Personas








• Ventanilla Única Municipal • Centro de Atención Local • Delegación

Institucional Municipal

• Centro Proveedor de Servicios • Delegación Institucional Distrital

• Este repositorio será alimentado en la Instancia Central del e-Gobierno de los otros Repositorios

• Este repositorio será distribuido en todos los niveles del e-Gobierno para garantizar el acceso a la información pública de las personas en el ejercicio de las funciones administrativas de todo el Estado.

• Este repositorio será la fuente de información para todos los trámites en línea del e-Gobierno



• Instancia Central




• Este repositorio se alimentará en las instancias centrales del SINARE, del MTI y de la Policía Nacional.

• Este repositorio será custodiado infraestructuralmente por

18 Mientras no se haya considerado otro custodio alternativo de carácter transversal 19 Idem






del e-Gobierno • Centro de Atención a la Población



• Centro de Atención Local • Delegación



la Instancia Central del e-Gobierno • En general este repositorio será distribuido a todos los

niveles del e-Gobierno









• Ventanilla Única Municipal • Centro de Atención Local • Delegación



• Este repositorio se alimentará en las instancias centrales de la Presidencia (decretos), de cada Ministerio (acuerdo ministerial) y de la Asamblea Nacional.

• La custodia infraestructural podrá ubicarse en la Instancia Central del e-Gobierno (o alternativamente en La Gaceta).

• En general este repositorio será distribuido a todos los niveles del e-Gobierno

Tabla 4-8 – Lógica de despliegue de sistemas por taxonomía de sitios



4.4.2.2 Distribución de otros elementos del e-Gobierno

84. Además de las i-Aplicaciones será necesario considerar el despliegue de las i-Fundaciones, Subsistemas de Infraestructura, e-Fundaciones y e-Servicios que les acompañarán:

Naturalmente se contempla el despliegue de las i-Fundaciones y de los Componentes de Infraestructura como una actividad dependiente del despliegue de todas las i-Aplicaciones (se asume que incluso las adaptaciones de las aplicaciones institucionales existentes pueden requerir el uso de uno o más de los componentes de las i-Fundaciones). Así, las i-Fundaciones y Componentes de Infraestructura deberán ser desplegadas en tiempo y en costo, junto con las i-Aplicaciones.

Las e-Fundaciones, por definición son prerrequisito para la implementación de los trámites en línea bajo el modelo del Marco Conceptual. Por tanto, su despliegue se comprenderá como parte del tiempo y costo de la distribución de e-Trámites. No obstante habrá un rubro de costo fijo para el despliegue de e-Fundaciones en la Instancia Central del e-Gobierno.

Las g-Aplicaciones son desarrolladas por el Estado pero son distribuidas en áreas con alto potencial productivo (conglomerados) considerando la disponibilidad de infraestructura de acceso en línea en dicha zona.

Los e-Trámites son desarrollados por el Estado y son desplegados en la Instancia Central del e-Gobierno así como en las instancias centrales de las instituciones respectivas. Para el despliegue se conciben como unidades de despliegue, paquetes de e-Trámites que operen como contraparte directa de las i-Aplicaciones anteriormente referidas.

85. Los e-Trámites presentados a continuación reflejan la concepción de dimensionamiento para su entrega como producto20:

Paquete de e-Trámites a desplegar

i-Aplicación asociada Sitio de Despliegue

Trámites en Línea Catastro-Registrales

Sistema Integrado de Información Catastral Registral (RPPIM)

• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central del SINARE • Instancia Central de INETER

Trámites en Línea de Gestión Aduanera

Sistema de Información Aduanera (DGA)

• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de DGA

Trámites en Línea de Gestión Fiscal

Sistema de Información Tributaria (DGI)

• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de DGI

Trámites en Línea de Seguridad Social

Sistema de Información del Seguro Social (INSS)

• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central del INSS

Trámites en Línea de Adquisiciones del Estado


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de DGCE

Trámites en Línea de Sistema Nacional de Administración • Instancia Central de e-Gobierno 20 Aunque ya hayan sido referidos en el despliegue de las i-Aplicaciones, los trámites presentados aquí son los

prioritarios en su implementación para la primera fase por tener mayor impacto para el sector privado y la sociedad civil.



Paquete de e-Trámites a desplegar

i-Aplicación asociada Sitio de Despliegue

Administración de Recursos Naturales y Ambientales

de Recursos Naturales y Ambientales (MARENA)

• Instancia Central de MARENA

Trámites en Línea de Servicios Policiales


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de la Policía

Nacional Trámites en Línea de Sanidad Animal y Vegetal


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de DGEPSA

Trámites en Línea de Administración Forestal


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de INAFOR

Trámites en Línea de Ventanilla de la Construcción


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central del MTI

Trámites en Línea de Gestión Notarial


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de la CSJ

Trámites en Línea del Registro Civil de las Personas21


• Instancia Central de e-Gobierno • Alcaldía de Managua • 75 municipios priorizados

Consultas en Línea sobre el Desarrollo Social y Productivo Territorial

Paquete informativo • Instancia Central de e-Gobierno • Instancia Central de INIFOM

Catálogo de Trámites en Línea


• Instancia Central de e-Gobierno • Instancias Centrales

Institucionales con trámites en línea: INETER, DGA, DGI, INSS, DGCE, MARENA, DGPN, MAGFOR/DGEPSA, INAFOR, MTI, CSJ, SINARE

• Alcaldía de Managua • 31 municipios priorizados

Portal del e-Gobierno (Interinstitucional)

(no aplica) • Instancia Central de e-Gobierno • Instancias Centrales

Institucionales (INETER, DGA, DGI, INSS, DGCE, MARENA, DGPN, MAGFOR/DGEPSA, INAFOR, MTI, CSJ, SINARE, DG)

• Alcaldía de Managua • 31 municipios priorizados

Tabla 4-9- Despliegue de los e-Trámites

4.4.3 Sitios prioritarios para el despliegue

86. La definición de los sitios prioritarios para el despliegue nace del análisis de la base de datos exploratoria en cuanto se refiere a datos de áreas de alto potencial productivo y de apuntalamiento social del PND.

21 Disponible únicamente para los médicos en los hospitales de Managua



87. En definitiva, se debe considerar prioritario para la mayoría de los sistemas del Gobierno Central el despliegue de las aplicaciones en las instancias centrales que permitan coordinar la operación de los sitios a nivel departamental y municipal. También se considera prioritario abarcar los sitios de despliegue departamentales con potencial para crear economías de escala en cuanto a infraestructura de conectividad y logística para el despliegue regional:

Sistema de Información

( i-Aplicación ) Ubicación Física Esperada Unidad de

Despliegue Prioridad

Edificio de la Instancia Central del SINARE (No existe aún) Edificio del Registro Público de la Propiedad en Cada Departamento [17]22

Subsistema Registral

El despliegue en el Registro de Managua se considera como posterior al proceso actual de regularización del PRODEP (Chinandega, Madriz y Estelí).

Edificio Central del Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales Edificio de las Delegaciones departamentales del Catastro [8]

Subsistema Catastral e Integración Catastro-Registro departamental

El despliegue del subsistema catastral sólo se hará en los departamentos del Pacífico y en Estelí (Zonas Catastrales) donde ya existen delegaciones. Actualmente están priorizados 3 sitios por el PRODEP.

Centro de Atención al Público [17] Módulo de Ventanilla para recepción de documentos Segundo en Prioridad

Sistema Integrado de Información Catastral Registral (SINARE-INETER)

Ventanilla Única Municipal [15] Módulo de Ventanilla para recepción de documentos Tercero en Prioridad

Edificio Central de la DGA (KM 4. C. Norte) Adaptaciones

Se considera prioritario el despliegue a nivel central siendo en concepción un sistema centralizado con módulos satélites.

Puntos Fronterizos de Control [11] Módulos Tramitales y Operativos de Puesto Aduanero Segundo en Prioridad

Zona Franca Industrial Aduana Postal

Módulos Tramitales y Operativos de Puesto Aduanero Segundo en Prioridad


Centros de Atención al Público[17] Módulos Tramitales Tercero en Prioridad Edificio Central de la DGI (actualmente se contempla la construcción de un centro de cómputo)

Adaptaciones

Administradoras de Renta de Managua [8]

Configuración de Acceso y enlace con instancia central

Administradoras de Renta Departamentales [16]

Configuración de Acceso y enlace con instancia central

Se considera el despliegue a nivel central y las instancias existentes como el primer paso debido a que será un sistema de arquitectura centralizada, cliente ultraliviano / servidor pesado

Centros de Atención al Público[17] Configuración de Acceso y Enlace con CAP Segundo en Prioridad


Ventanilla Única Municipal [15] Configuración de Acceso y enlace con VUM Tercero en Prioridad

Sistema de Información del Seguro Social Edificio Central del INSS Adaptaciones Se considera prioritario el

despliegue a nivel central.

22 En corchetes se muestran las cantidades de instancias existentes (excepto para los CAP, CEDEP y CEDES).

Cuando se omite es indicativo que sólo es una instancia.






Delegaciones Institucionales Departamentales [16]

Configuración de Acceso y enlace con edificio central

Se considera segundo en prioridad. Existen delegaciones institucionales municipales pero no se contabilizarán

Centro de Atención al Público [17] Configuración de Acceso y Enlace con CAP

Tercero en prioridad. Aplicación tipo Web.

(INSS)

Ventanilla Única Municipal [15] Configuración de Acceso y enlace con VUM

Cuarto en prioridad. Aplicación tipo Web.

Edificio de la DGTEC del MHCP

Adaptaciones

Actualmente se concibe como un sistema totalmente centralizado.


Centros de Atención al Público[17] Configuración de Acceso y Enlace con CAP

El despliegue regional se hará sobre clientes ultralivianos (vía Web).

Edificio Central del MARENA Completo

Máxima prioridad

Delegaciones Departamentales [16] Módulos Tramitales y de Administración Local Segundo en prioridad

Centros de Atención al Público [17] Módulos Tramitales Tercero en prioridad


Centros de Atención Local [4] Módulos de Administración Local Segundo en prioridad Edificio Central del INAFOR Completo Máxima Prioridad Delegaciones Departamentales [16] Módulos Tramitales y Operativos Máxima Prioridad Centros de Atención al Público [17] Módulos Tramitales Segundo en Prioridad Centros de Desarrollo Productivo [17] Módulos de Consulta Tercero en Prioridad


Centros de Atención Local [11] Módulos Operativos de control Segundo en Prioridad

Edificio Central de la Policía Nacional Completo: Módulos Tramitales, Operativos y de Apoyo a Toma de Decisiones

Es prioritario el despliegue del sistema central como un repositorio de componentes tramitales y de apoyo a la toma de decisiones

Delegaciones Distritales en Managua [8] Puesto de Mando Ajax Delgado Delegaciones Departamentales [16]

Módulos Tramitales y Operativos Segundo en prioridad para dar cobertura a todo el territorio nacional

Centro de Atención al Público [17] Módulos Tramitales Tercero en Prioridad


Puntos Fronterizos de Control [14] Módulos Operativos Segundo en prioridad para dar cobertura a puntos de entrada de personas y productos.

Edificio de DGPSA Completo Primero en prioridad para garantizar la consolidación y la integridad de los datos en todo el territorio.

Puntos Fronterizos de Control [11] Módulos Tramitales y Operativos Segundo en prioridad para garantizar la disponibilidad del servicio en los puertos de entrada y salida.

Centros de Desarrollo Productivo [17] Módulos de Consulta Tercero en Prioridad


Centros de Atención al Público [17] Módulos Tramitales y Operativos Segundo en prioridad para enlazarse con los trámites del CAP (Metatrámite del CETREX) en los centros productivos






Edificio Central del MINSA SILAIS Central SILAIS Departamentales [16]

Completo Primero en prioridad para garantizar integración como registro auxiliar

Centros de Atención al Público Módulo Tramital Segundo en Prioridad


Puntos Fronterizos de Control [11] Módulo Operativo de control de importación y exportación Segundo en prioridad

Edificio Central de la DGME Adaptaciones Prioritario para garantizar la integración con el Repositorio de las personas naturales


Puntos Fronterizos de Control [14] Módulos Operativos y Tramitales específicos Segundo en prioridad

Edificio de INIFOM Módulo de Consolidación y Consulta

Segundo en Prioridad (pues presentará información consolidada para la consulta)

Centros de Desarrollo Productivo [17] Módulo de Captura y Consulta Primero en Prioridad (permitirá la generación de información y la consulta de la misma de carácter local desde el inicio)

Centros de Desarrollo Social [15] Módulos de Captura y Consulta Primero en Prioridad (permitirá la generación de información y la consulta de la misma de carácter local desde el inicio)

Paquete informativo

CPS priorizados [ 15] Módulos de Captura y Consulta Terceros en prioridad

Edificio de Alcaldía de Managua Completo Primero en Prioridad (despliegue de pilotaje)

Edificio del CSE Módulo de Consolidación Segundo en Prioridad (módulo de coordinación de todas las instancias municipales)

Delegaciones Departamentales del CSE Módulo de Consolidación Segundo en Prioridad

Edificios de las alcaldías en las cabeceras departamentales [16] Completo Segundo en Prioridad (pilotaje y

priorización de centros urbanos)


Edificios de las alcaldías no cabeceras priorizadas [15] Completo

Tercero en priorización (priorización de otros centros urbanos)

Edificio de las Alcaldías Cabeceras [16]

- Núcleo Administrativo Financiero - Módulos Administrativo Financieros

Primeros en Prioridad debido a la necesidad del enlace conjunto con las otras iniciativas de informatización en las cabeceras

Edificio de Alcaldías no cabecera priorizadas [ 15] - Núcleo Administrativo Financiero Segundos en Prioridad

Delegaciones Territoriales del INIFOM [8] Módulos de Consolidación

Segundos en Prioridad, ya que proporcionará apoyo a la Ley de Transferencias a los Municipios y la Integración con SNIP y SIGFA

Centros de Desarrollo Productivo [17] Módulos de Consulta Terceros en Prioridad


Edificio Central de INIFOM Módulos de Consolidación Segundo en Prioridad Sistema de Información de Registro de Notarios y Protocolos (CSJ) Edificio de la CSJ Completo

Primero en Prioridad pues el despliegue implica su integración con otras funcionalidad del e-Gobierno: Autenticación, Apoderamiento e invocación automática de trámites.






Edificio de Delegaciones de la CSJ Módulos Tramitales Segundo en Prioridad

Centros de Atención al Público [17] Módulo Tramital Tercero en Prioridad es el Módulo de remisión de escrituras protocolizadas al Registro Central en la CSJ

(Todas las Instancias Centrales Institucionales integradas al e-Gobierno)

Completo

Se desplegará primero a nivel de las instituciones que vayan integrándose a la arquitectura del e-Gobierno y que deban alimentar el catálogo.

Centros de Atención al Público [17] Centros de Desarrollo Productivo [17] Delegaciones Institucionales Departamentales

Consulta Segunda prioridad: el despliegue en las instancias intermedias de coordinación para los conglomerados


Edificios de las alcaldías con Ventanillas Únicas Municipales [15] Consulta Tercera prioridad: Apertura hacia

la integración de los municipios Sistema de Información del Registro de Diplomáticos (MINREX)

Edificio Central del MINREX Completo (no aplica)

Edificio del MTI (Frente al Estadio Nacional)

Completo: Módulos Tramitales, Operativos y de Consolidación y Administración Central

Primero en prioridad para garantizar la integración con los otros sistemas de e-Gobierno

Delegación Departamental [16] Centros de Atención al Público[17]

Módulos tramitales y operativos Segundo en Prioridad


Ventanilla Única Municipal [15] Módulos tramitales Tercero en Prioridad Edificio Central del MINSA SILAIS Central SILAIS Departamentales [16] CEDES [17]

Módulos de Consolidación y de Información Gerencial Segundo en prioridad

Sistema de Expediente Médico Individual

Hospitales Públicos en Managua [9] Instituto de Medicina Legal en Managua Hospitales Departamentales [20] CPS [15]

Módulo tramital Primero en Prioridad

Edificio de Alcaldía de Managua Módulo de Enlace con el RCP Primero en Prioridad (despliegue de pilotaje)

Edificio de Alcaldías de Cabeceras Departamentales [16] Módulo de Enlace con el RCP Segundo en Prioridad

Edificio de Alcaldías de no Cabeceras [15] Módulo de Enlace con el RCP Tercero en Prioridad

Edificio Central del CSE Módulo de Consolidación Central Primero en Prioridad

Edificios de Delegaciones Dept. CSE Módulo de Consolidación Regional Primero en Prioridad

Edificio Central de la DGME Módulo de Consolidación Central Primero en Prioridad

Puestos Fronterizos [14] Módulo de Enlace con registro de migración y extranjería Segundo en Prioridad

Edificio Central del MINREX Completo Primero en Prioridad

Sistema de Repositorio Público de Personas Naturales

Delegación MINREX (EEUU) Completo Tercero en Prioridad Sistema de Repositorio SINARE Completo e integrado a SIICAR Igual Prioridad






Oficina Central del Ministerio de Gobernación

Completo con Interfaz de Captura para Registro de ONG

Instancia Central del e-Gobierno Completo e Integrado con el componente de Estructura Organizativa

Público de Personas Jurídicas

Oficina Central del MITRAB Completo con Interfaz de Captura para el Registro de Cooperativas

Instancia Central del e-Gobierno Integración Central Primero en Prioridad Sistema de Repositorio Público de Personas (Todas las instancias en todos los

niveles que se integren al e-Gobierno) Módulos de Consulta para Registros Auxiliares

Segundo en Prioridad

Instancia Central del MTI Integración Central y Registro de Aeronaves

Primero en Prioridad

Instancia Central de la Policía Nacional

Interfaz con el Registro de Automóviles


Instancia Central del SINARE Interfaz con el Registro de Automóviles



(Todas las instancias en todos los niveles que se integren al e-Gobierno)

Módulos de Consulta para Registros Auxiliares


Edificio de la Asamblea Nacional Integración Central Primero en Prioridad Edificio de la Presidencia de la República

Integración con la Gaceta Nacional Primero en Prioridad Sistema del Repositorio Público Legislativo

(Todas las instancias en todos los niveles que se integren al e-Gobierno)

Módulos de Consulta para Registros Auxiliares


Tabla 4-10 – Sistemas, Sitios, Productos y Prioridades del Despliegue

88. Estas prioridades permitirán luego construir un modelo de secuenciación para las actividades de ejecución del despliegue. Este resultado se presentará en el acápite correspondiente.

89. Para lograr mayor claridad sobre los sitios existentes se presentará una tabla con el número de sitios existentes (instancias institucionales centrales y departamentales) 23:

Institución

Boac

o

Cara

zo

Chin

ande

ga

Chon

tales

Este

lí

Gran

ada

Jinot

ega

León

Madr

iz

Mana

gua

Masa

ya

Mata

galp

a

Nuev

a Seg

ovia

RAAN

RAAS

Río

San

Juan

Riva

s MARENA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 CSE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 CSJ 24 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 DGA25 0 0 2 0 0 0 0 1 1 3 0 0 1 1 2 1 1

23 Los servicios municipales del Registro Civil de las Personas y de Administración Financiera está en todos los

municipios del país. 24 Existen delegaciones departamentales pero no prestan servicios de trámites de notarios. 25 Incluye aduanas de puertos fronterizos y oficinas administrativas



Institución

Boac

o

Cara

zo

Chin

ande

ga

Chon

tales

Este

lí

Gran

ada

Jinot

ega

León

Madr

iz

Mana

gua

Masa

ya

Mata

galp

a

Nuev

a Seg

ovia

RAAN

RAAS

Río

San

Juan

Riva

s

DGI26 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 DGME 0 0 2 0 0 0 0 1 1 2 0 0 2 2 2 0 1 INAFOR 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 INETER (Catastro) 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1

INIFOM 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 INSS27 1 1 3 2 1 1 1 1 1 5 1 1 2 4 3 1 1 MAG-FOR28 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 MHCP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 MINREX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 MINSA29 2 3 3 2 3 2 2 2 2 11 2 2 2 2 2 2 2 MTI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Policía30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 RPPIM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tabla 4-11- Instalaciones institucionales existentes

90. En resumen, generalmente el modelo de jerarquía territorial permite concebir la priorización del despliegue bajo un esquema como el siguiente:

Primera prioridad, las instancias centrales institucionales que proporcionan la base de integración de todas las aplicaciones, tanto aquellas completamente nuevas, como las que han sido adaptadas.

Segunda prioridad, las instancias departamentales institucionales que proporcionan la capacidad operativa actual de desconcentración hacia los beneficiarios de cada departamentos

Tercera prioridad, las instancias especiales de coordinación y provisión de servicios integrados (CEDES, CEDEP y CAP) a nivel departamental, que reciben las directrices y apoyo técnico de las delegaciones institucionales departamentales.

Cuarta prioridad, las instancias especiales de servicios integrados a nivel municipal (Ventanillas Únicas Municipales).

91. En el caso particular de las aplicaciones municipales (Registro Civil de las Personas y Sistema Integrado Administrativo Financiero municipal), su priorización se deberá coordinar con el despliegue de los sistemas en los

26 Incluye todas las administraciones de renta de Managua y las administraciones departamentales 27 Incluye sucursales en Managua y delegaciones especiales en el interior 28 Actualmente los permisos zoosanitarios y fitosanitarios solo se extienden en Managua. 29 Incluye instancia central, SILAIS y Hospitales 30 Incluye delegaciones distritales



mismos territorios (de los CAP y los VUM) a fin de crear economías de escala durante el despliegue.

92. Para concluir este apartado, se presenta a continuación la priorización en el despliegue de aplicaciones en CAP, CEDEP y CEDES, que son de carácter departamental, luego el despliegue en los CAL (puestos fronterizos) y luego los requisitos de priorización del despliegue en las Ventanillas Únicas Municipales, Alcaldías Municipales y CPS. Finalmente se plantean los requisitos de despliegue para las g- y b- Aplicaciones.

4.4.3.1 Despliegue de Aplicaciones al Nivel Central

93. El despliegue al nivel central implica el despliegue de aplicaciones en las instancias administrativas de nivel superior de las instituciones que tienen funciones de coordinación, consolidación y planificación en un punto único.

94. Desde el punto de vista informático, estas instancias en general desempeñarán los roles de:

Consolidación de datos desde las instancias distribuidas en el resto del territorio nacional.

Aplicaciones de apoyo a la toma de decisiones

Replicación de datos hacia las instancias distribuidas.

95. Esto implica que se requerirá mayor infraestructura de almacenamiento y procesamiento, así como niveles de seguridad superiores a los del resto del territorio.

96. Afortunadamente estas instancias centrales se encuentran concentradas en el municipio de Managua, y gracias a las condiciones infraestructurales actuales de esta ubicación, la integración entre las diversas instancias centrales de despliegue de cada i-Aplicación concebida para esta primera fase de implantación se ve simplificada.

97. Estos elementos (de concentración física en un mismo centro urbano y de disponibilidad infraestructural) también mitigan la incertidumbre sobre muchas de las de las preguntas aún no contestadas:

¿Qué instancias del e-Gobierno se constituirán en custodios infraestructurales de ciertos datos?

¿A qué instancia se le delegará la responsabilidad de custodia de los servicios comunes de e-Gobierno (alojamiento de componentes reutilizables de acceso remoto e integración de portales y e-Servicios)?

¿Qué sucederá con la custodia normativa de ciertos datos que aparentemente son administrados por múltiples instituciones?

¿Qué arquitectura de distribución será favorecida por cada instancia?31

31 Aunque esta pregunta está parcialmente contestada en el Marco Conceptual del e-Gobierno, es durante la

formalización de términos de referencia que se establecerá la visión arquitectura completa de cada i-Aplicación.



98. Por otra parte como despliegue en sitio central se considerará únicamente la implantación de los sistemas a nivel de una instancia específica de una institución, así que todas las instancias delegatarias aún en el casco urbano de la capital no serán objeto de este tipo de despliegue.

99. El listado a continuación es una revisión de la Tabla 4-10, con un detalle de la cantidad de sitios de despliegue al nivel central:

Sistema de Información ( i-Aplicación ) Ubicación Física Esperada N° de

Sitios

Sistema Integrado de Información Catastral Registral (RPPIM-INETER)

Edificio de la Instancia Central del SINARE (No existe aún) Edificio Central del Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales

2


Edificio Central de la DGA (KM 4. C. Norte)

1


Edificio Central de la DGI (actualmente se contempla la construcción de un centro de cómputo)

1

Sistema de Información del Seguro Social (INSS) Edificio Central del INSS 1


Edificio de la DGTEC del MHCP Edificio de la Dirección General de Compras y Contrataciones del Estado del MHCP

2


Edificio Central del MARENA 1

Sistema de Información Forestal (MAGFOR) Edificio Central del INAFOR

1

Sistema de Información de Servicios Policiales (DGPN) Edificio Central de la Policía Nacional 1

Sistema de Información del Registro Fitosanitario y Zoosanitario (MAGFOR) Edificio de DGPSA 1


Edificio Central del MINSA 1

Sistema de Información de Servicios Migratorios (DGME) Edificio Central de la DGME 1

Paquete informativo Edificio Central del INIFOM Edificio Central del MIFIC

2


Edificio Central de INIFOM

1

Sistema de Información de Registro de Notarios y Protocolos (CSJ) Edificio de la CSJ 1


Edificio Central de la CSJ Edificio Central del SINARE Edificio Central de INETER Edificio de INIFOM Edificio del MIFIC Edificio Central de la DGME

21



Sistema de Información ( i-Aplicación ) Ubicación Física Esperada N° de

Sitios

Edificio Central del MINSA Edificio de MAG-FOR/DGPSA Edificio Central de la Policía Nacional Edificio Central de la Asamblea nacional Edificio Central del CSE Edificio Central del MARENA Edificio Central del INAFOR Edificio Central del MINREX Edificio Central del MTI Edificio Central de la DGI Edificio Central de la DGA Edificio Central del MHCP Edificio Central del MITRAB Edificio Central del MINGOB Edificio principal de la Instancia Central de e-Gobierno

Sistema de Información del Registro de Diplomáticos y Delegaciones Extranjeras (MINREX)

Edificio Central del MINREX 1


Edificio del MTI

1

Sistema de Expediente Médico Individual Edificio Central del MINSA 1 Sistema de Repositorio Público de las Personas Naturales

Edificio Central del CSE Edificio Central de la DGME Edificio Central del MINREX

3

Sistema de Repositorio Público de Personas Jurídicas

SINARE Oficina Central del Ministerio de Gobernación Instancia Central del e-Gobierno Oficina Central del MITRAB Oficina Central del MINREX Oficina Central del INIFOM32

6

Instancia Central del e-Gobierno Sistema de Repositorio Público de Personas

(Todas las Instancias del Estado integradas al e-Gobierno)

21


Instancia Central del e-Gobierno (Todas las Instancias del Estado integradas al e-Gobierno)

21


Edificio de la Gaceta Nacional Instancia Central del e-Gobierno (Todas las Instancias del Estado integradas al e-Gobierno)

22

Tabla 4-12 - Despliegue de Aplicaciones en las instancias centrales

32 Listado de Municipios con base en las leyes de organización político administrativa del país.



4.4.3.2 Despliegue de Aplicaciones en Delegaciones Departamentales, CAP CEDEP y CEDES

100. Como se habrá visto se han considerado las cabeceras departamentales como ubicaciones prioritarias para los sitios de despliegue, debido a la preexistencia de instancias departamentales en las mismas. No obstante, las cabeceras departamentales también constituyen verdaderos sitios prioritarios para el despliegue de CAP, CEDEP y CEDES al considerar los siguientes factores:

Los CAP, CEDEP y CEDES deben coordinarse con las directrices de las instituciones rectoras, y particularmente con las delegaciones departamentales (o regionales) correspondientes ubicadas en las cabeceras.

Las cabeceras departamentales cuentan generalmente con la mejor infraestructura de todo el departamento, lo cual permite reducir la inversión y tiempos de entrega en el proceso de implementación de estas instancias departamentales33. Esto se demuestra en el mapa de marginalidad del PND y que se resume en la tabla de la siguiente página.

Las cabeceras departamentales representan generalmente los centros urbanos más densamente poblados y con mayor actividad productiva, lo cual se detalla también en la tabla de la siguiente página.

Los CAP, CEDEP y CEDES deben coordinarse cercanamente y si es posible, deben compartir infraestructura a fin de incrementar la sostenibilidad mediante la reducción de costos.

101. Pero no solo a nivel de ubicación geográfica los CAP y los CEDEP comparten características, sino también a nivel funcional. Esto quiere decir, que también deben proporcionar servicios coherentes entre sí, a fin de articular sinergias entre los proyectos locales de desarrollo productivo y los proyectos de modernización de servicios gubernamentales:

Por una parte los sistemas de información deberán proporcionar funcionalidad a los CEDEP a fin de garantizar una visión clara del desarrollo de los territorios en áreas temáticas bien específicas: explotación de recursos priorizados por conglomerado, regulación y apoyo técnico, y desarrollo empresarial.

Por otra parte, estos mismos sistemas de información en los CAP deben garantizar el acceso a trámites del sector público en las mismas áreas temáticas: control de recursos nacionales, regulación y supervisión de la actividad productiva, así como control fiscal y jurídico de la gestión empresarial.

102. Estos elementos a priorizar pueden ser derivados de la base de datos exploratoria descrita en la metodología. De esta se han derivado los departamentos mejor posicionados para la producción de los rubros en cada conglomerado que se presentan en la tabla de la siguiente página. Adjunto a

33 El tiempo de entrega de estas soluciones de desconcentración gubernamental es un factor crucial, al

considerar la competitividad como respuestas fundamental a las deficiencias actuales de la economía nacional.



la misma, se presentan datos de posicionamiento de las cabeceras departamentales.

103. También en la misma tabla se presentan datos sobre el número de CPS en cada departamento y las localidades servidas por los mismos (considerando estos como proyectados para la primera fase en el PND).

104. Esta misma tabla permite luego construir la Tabla 4-13, que establece las ubicaciones de implementación a nivel de cabeceras departamentales.

105. Finalmente de la revisión de estas tablas, y de las tablas de sitios prioritarios para el despliegue, se puede determinar la cantidad de sitios a desplegar en modalidad de Delegación Institucional Departamental, CAP, CEDEP y CEDES. Estos datos permitirán luego realizar los cálculos necesarios sobre la duración, los requerimientos de recursos y el presupuesto del despliegue.



34 Estas cantidades indican el número de centros urbanos con potencial productivo para el conglomerado en cuestión 35 Indica el número de sitios con demanda de trámites y servicios de propósito general (derivado de un sumario de los centros con potencialidades productivas) 36 La información presentada aquí corresponde al Mapa de Marginalidad presentado en el PND. El indicador “producción” establece el nivel de producción actual en

la zona (más alto indica mayor producción), mientras que el indicador “infraestructura” establece la disponibilidad de servicios públicos y de telecomunicaciones (más alto indica mayor disponibilidad de servicios).

Conglomerados34 Marginalidad36 Departamento Café Carne Forestal Turismo Pesca Manuf.

Negocio35 CPS Localidades a atender Cabecera

Producción Infraestr. Población

de Cabecera Boaco 0 1 0 0 0 0 1 3 117 Boaco 3 2 19484 Carazo 2 0 0 0 0 3 3 2 62 Jinotepe 3 3 28615 Chinandega 0 2 0 0 0 0 2 6 202 Chinandega 3 2 112898 Chontales 0 1 0 0 0 0 1 5 105 Juigalpa 2 2 42613 Estelí 0 0 1 0 0 0 1 1 75 Estelí 3 3 81985 Granada 0 0 0 2 0 1 2 0 0 Granada 3 3 82237 Jinotega 1 0 0 0 0 0 1 3 145 Jinotega 3 3 37840 León 1 2 0 1 1 1 3 4 122 León 1 3 140380 Madriz 0 0 0 0 0 0 1 8 291 Somoto 3 2 16100 Managua 0 2 0 1 0 3 5 3 80 Managua 3 3 997641 Masaya 1 0 0 1 0 1 2 0 0 Masaya 1 3 106221 Matagalpa 0 1 0 0 0 0 2 3 175 Matagalpa 3 2 72000 Nueva Segovia 0 0 2 0 0 0 2 6 216 Ocotal 3 2 29592 RAAN 0 0 1 0 1 0 1 1 5 Puerto

Cabezas 2 1 27558

RAAS 0 1 1 1 1 0 2 5 60 Bluefields 1 2 31977 Río San Juan 0 0 0 0 0 0 0 2 18 San Carlos 1 1 30568 Rivas 0 1 0 1 1 0 1 6 111 Rivas 2 3 23220

Tabla 4-13 - Criterios Productivos e Infraestructurales de Despliegue para los CEDEP, CEDES y CAP (Base de Datos Exploratoria)



Cabecera Departamental Sistema a Desplegar B

oaco

Jino

tepe

Chi

nand

ega

Juig

alpa

Este

lí

Gra

nada

Jino

tega

León

Som

oto

Man

agua

Mas

aya

Mat

agal

pa

Oco

tal

Bilw

i

Blu

efie

lds

San

Car

los

Riv

as

Paquete informativo X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información Administrativo Financiero para los Municipios X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema del Registro Civil de las Personas X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información Aduanera (DGA) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información de Compras y Contrataciones del Estado (MHCP) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información de Registro de Notarios y Protocolos (CSJ) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información de Registro Sanitario, Fármacos y Sustancias Tóxicas (MINSA) X X X X 0 X 0 X 0 X X X 0 X X 0 X

Sistema de Información de Servicios Migratorios (DGME) 0 0 0 0 0 X 0 X 0 X X 0 0 0 X 0 X

Sistema de Información de Servicios Policiales (DGPN) 0 0 0 0 0 X 0 X 0 X X 0 0 0 X 0 X

Sistema de Información del Registro Fitosanitario y Zoosanitario (MAGFOR) X X X X 0 0 X X 0 X X X 0 X X 0 X

Sistema de Información del Seguro Social (INSS) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información Forestal (MAGFOR) 0 X 0 0 X 0 X X 0 0 X 0 X X X 0 0

Sistema de Información Tributaria (DGI) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema Integrado de Información Catastral Registral (RPPIM-INETER) X X X X X X X X X X X X X X X X X



Cabecera Departamental Sistema a Desplegar B

oaco

Jino

tepe

Chi

nand

ega

Juig

alpa

Este

lí

Gra

nada

Jino

tega

León

Som

oto

Man

agua

Mas

aya

Mat

agal

pa

Oco

tal

Bilw

i

Blu

efie

lds

San

Car

los

Riv

as


0 X 0 0 X X X X 0 X X 0 X X X 0 X

Catálogo de Trámites, Registros y Servicios del Estado (Interinstitucional) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Información del Registro de Diplomáticos (MINREX) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0

Sistema de Información del Registro de la Construcción (MTI) X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Expediente Médico Individual X X X X X 0 X X X X 037 X X X X X X

Sistema de Repositorio Público de Personas Naturales X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Repositorio Público de Personas Jurídicas X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema de Repositorio Público de Personas X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema del Repositorio Público de Vehículos X X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistema del Repositorio Público Legislativo X X X X X X X X X X X X X X X X X

Tabla 4-14 - Matriz de Cruzamiento de i-Aplicaciones por Cabecera Departamental prioritaria

37 Se excluye a nivel de los CEDEP por no existir CPS en Masaya y Granada



Delegación

Departamental (DID) Sitio de Despliegue

Sistema a Desplegar

Cantidad Tipo de Instancia

CA

P

CED

EP

CED

ES

Paquete informativo 0 - 0 17 1538


8 Delegación Territ. INIFOM 0 17 0

Sistema del Registro Civil de las Personas 16 Delegación Departamental de

CSE 0 0 0

Sistema de Información Aduanera 0 - 17 0 0

Sistema de Información de Compras y Contrataciones del Estado

0 - 17 0 0

Sistema de Información de Registro de Notarios y Protocolos 0 - 17 0 0

Sistema de Información de Registro Sanitario, Fármacos y Sustancias Tóxicas

11 SILAIS Depart. 12 0 0

Sistema de Información de Servicios Policiales 5 Delegación

Depart. Policía 6 0 0

Sistema de Información del Registro Fitosanitario y Zoosanitario

0 - 12 12 0

Sistema de Información del Seguro Social 16 Delegación

Depart. INSS 17 0 0

Sistema de Información Forestal 8 Delegación Depart. INAFOR 8 8 0

Sistema de Información Tributaria 16 Administración de Renta DGI 17 0 0

17 Oficina Departamental RPPIM Sistema Integrado de Información Catastral Registral (RPPIM-INETER) 939 Delegación INETER Catastro

17 0 0


10 Delegación Depart. MARENA 11 11 0


16 Delegación Depart. MTI 17 0 0

Sistema de Expediente Médico Individual 17

SILAIS Depart.

0 0 15

38 Excluye la existencia de CEDES en Granada y Masaya 39 Incluye 8 delegaciones actuales y 1 nueva (a ser iniciada por el PRODEP)



Delegación Departamental (DID)

Sitio de Despliegue Sistema a Desplegar

Cantidad Tipo de Instancia

CA

P

CED

EP

CED

ES

20 Hospitales Depart. del MINSA

8 Delegación Territ. INIFOM

5 Delegación Depart. Policía

16 Delegación Depart. INSS

8 Delegación Depart. INAFOR

16 Administración de Renta DGI 17 Oficina Departamental RPPIM 8 Delegación INETER Catastro 10 Delegación Depart. MARENA

16 Delegación Depart. MTI


17 SILAIS Depart.

17 17 15

Sistema de Repositorio Público de Personas Naturales 0 - 0 0 0

Sistema de Repositorio Público de Personas Jurídicas 0 - 0 0 0

8 Delegación Territ. INIFOM

5 Delegación Depart. Policía

16 Delegación Depart. INSS

8 Delegación Depart. INAFOR

16 Administración de Renta DGI 17 Oficina Departamental RPPIM 8 Delegación INETER Catastro 10 Delegación Depart. MARENA

16 Delegación Depart. MTI

17 SILAIS Depart.

Sistema de Repositorio Público de Personas

16 Delegación Depart. CSE

17 17 15

Sistema del Repositorio Público de Vehículos IDEM40 IDEM 17 17 15

Sistema del Repositorio Público Legislativo IDEM IDEM 17 17 15

Tabla 4-15 - Cantidades de Despliegue por Sistema a Nivel Departamental

40 Los repositorios, con propósitos de consulta y enlace con registros auxiliares, deben ser desplegados en todos

los sitios



4.4.3.3 Despliegue de Aplicaciones en CPS, CAL, VUM y Municipios

106. Igual que en otros casos, este acápite se fundamenta en los criterios provistos por la base de datos exploratoria. No obstante, debe quedar claro que habrán muchos detalles faltantes que deben ser suplidos por una metodología específica para la selección de sitios de despliegue a nivel local que tome en cuenta información que no está disponible durante la presente etapa de la planificación.

107. Entre los criterios a considerar a este nivel están los siguientes:

La cantidad de gobiernos municipales viables de integrar en un horizonte de 5 años (diferentes fuentes41 estiman unos 32 municipios equivalentes a un 20% del total)

Las localidades coincidentes con puntos de despliegue de otros sistemas del e-Gobierno.

Las localidades de implementación que ya están priorizados debido a su carácter estratégico para las instituciones.

Las localidades de implementación que ya han sido priorizadas en el PND para los CPS.

108. En lo que se refiere al segundo punto, ya existen 17 municipios que se encuentran priorizados debido a factores ya considerados para el despliegue de sistemas a nivel institucional departamental: las cabeceras departamentales.

109. Los restantes quince municipios se podrían priorizar con base en:

los municipios priorizados para los CPS

las localidades de actividad portuaria y fronteriza

otras localidades con baja marginalidad en cuanto a su infraestructura.

110. Al realizar una revisión de estos criterios y de los anteriores se puede anticipar la cantidad de sitios de despliegue siguientes:

41 Consultoría EuroConsult (SIAF2002), INIFOM(2004)




Ubicación

Del

egac

ión

M

unic

ipal

Del

egac

ión

Dis

trita

l

VUM

CPS

CA

L

Gob

iern

o M

unic

ipal

Paquete informativo Municipios designados para

CPS (pilotaje) 0 0 0 15 0 0

Municipios Cabecera 0 0 0 0 0 16

Municipios Fronterizos y

Portuarios 0 0 0 0 0 11


Otros municipios priorizados 0 0 0 0 0 5

Municipios Cabecera 0 0 0 0 0 17 Sistema del Registro Civil de las

Personas

Otros centros poblados

principales 0 0 0 0 0 15

Puertos y Puestos Fronterizos 0 0 0 0 10 0 Sistema de Información Aduanera

Managua 0 242 0 0 143 0


Puertos, Aeropuerto y Puntos

Fronterizos 0 0 0 0 11 0

Sistema de Información de Servicios Migratorios

Puertos, Aeropuerto y Puntos


Managua 0 9 0 0 0 0 Sistema de Información de Servicios Policiales

Puertos, Aeropuerto, Puntos


Sistema de Información del Registro Fitosanitario y Zoosanitario



Sistema de Información Forestal Puertos, Aeropuerto, Puntos


Sistema de Información del Seguro Centros poblados principales (no

0 0 15 0 0 0

42 Zona Franca Industrial y Aduana Postal 43 Aeropuerto Internacional




Ubicación

Del

egac

ión

M

unic

ipal

Del

egac

ión

Dis

trita

l

VUM

CPS

CA

L

Gob

iern

o M

unic

ipal

Social cabecera)

Centros poblados principales (no

cabecera) 0 0 15 0 0 0

Sistema de Información Tributaria

Managua 0 8 0 0 0 0

Sistema Integrado de Información Catastral Registral


cabecera) 0 0 15 0 0 0

Reservas Naturales más importantes 0 0 0 0 4 0 Sistema Nacional de Administración

de Recursos Naturales y Ambientales (MARENA)

Municipios Cabeceras

Departamentales 0 0 0 0 11 0



cabecera) 0 0 15 0 0 0

Sistema de Información del Registro de Diplomáticos y Delegaciones Extranjeras (MINREX)

Edificio Central del MINREX 0 0 0 0 1 0

Sistema de Expediente Médico Individual

Municipios designados para

CPS (pilotaje) 0 0 0 15 144 0

Catálogode Trámites, Registros y Servicios del Estado (Interinstitucional)




Departamentales 0 0 0 0 0 17






Managua 0 19 0 0 0 1 Sistema de Repositorio Público de Personas


0 0 0 0 0 16

44 Instituto de Medicina Legal




Ubicación

Del

egac

ión

M

unic

ipal

Del

egac

ión

Dis

trita

l

VUM

CPS

CA

L

Gob

iern

o M

unic

ipal

Departamentales





Reservas Naturales 0 0 0 0 4 0



Delegación especial en territorio extranjero

0 0 0 0 1 0

Instituto de Medicina Legal 0 0 0 0 1 0

Sistema del Repositorio Público de Vehículos IDEM 0 19 0 15 19 32

Sistema del Repositorio Público Legislativo IDEM 0 19 0 15 20 32

Tabla 4-16 - Cantidades de Despliegue por Sistema a Nivel Municipal

111. A continuación se presentan las ubicaciones de despliegue de los Centros de Atención Local para los sistemas priorizados en la primera fase de implementación del e-Gobierno:

Tipo Nombre Servicios Migratorios

Servicios Policiales

Sistema Aduanero

Sistema Fito /Zoosanitario

Registro Sanitario

Controles Forestales

Controles Ambientales

Puerto Marítimo

San Juan del Sur X X 0 0 0 0 0

Puerto Marítimo

Puerto Sandino X X X X X X X

Puerto Marítimo

Corinto X X X X X X X

Puerto Marítimo

El Bluff X X X X X X X

Puerto Marítimo

Corn Island X X 0 0 0 0 0

Puerto Marítimo

Puerto Cabezas X X X X X X X

Puerto Fluvial

El Rama 0 X X X X X X



Tipo Nombre Servicios Migratorios

Servicios Policiales

Sistema Aduanero

Sistema Fito /Zoosanitario

Registro Sanitario

Controles Forestales

Controles Ambientales

Puerto Fluvial

San Carlos 0 X X X X X X

Puesto Fronterizo

Las Manos X X X X X X X

Puesto Fronterizo

El Espino X X X X X X X

Puesto Fronterizo

Guasaule X X X X X X X

Puesto Fronterizo

Peñas Blancas X X X X X X X

Ventanilla de Trámites

Bluefields X X 0 0 0 0 0


Puerto Cabezas X X 0 0 0 0 0


Estelí X X 0 0 0 0 0

Aeropuerto Internacional

Las Mercedes (Managua)

X X X X X X X

Reserva Natural

Bosawas 0 0 0 0 0 0 X

Reserva Natural

Indio Maíz 0 0 0 0 0 0 X

Reserva Natural

Refugio de Vida Silvestre Río San Juan

0 0 0 0 0 0 X

Reserva Natural

Volcán Mombacho

0 0 0 0 0 0 X

Tabla 4-17 - Centros de Atención Local para i-Aplicaciones

4.4.3.4 Distribución de g- y b- Aplicaciones

112. Las g- y b- Aplicaciones no serán desplegadas en sitios específicos, sino que más bien estas serán distribuidas a usuarios finales en zonas prioritarias.

113. Para la definición de estas zonas se han establecido los siguientes criterios:

La cantidad de usuarios (800 Empresas) definidas según las matrices de e-Gobierno para el PND.

Las funcionalidades de las g-Aplicaciones priorizadas y los enlaces de las b-Aplicaciones: Registro de Notarios y Protocolos, Gestión Aduanera, Gestión Fiscal, Seguro Social

Las ubicaciones de las zonas de distribución deben contar con infraestructura de acceso rentable para el usuario final (Dial-up, xDSL, Cable, etc.)

Las ubicaciones representan zonas prioritarias de crecimiento empresarial.



114. Haciendo consideraciones sobre los últimos dos criterios, se considera priorizar 8 cabeceras departamentales45 para la distribución de g-Aplicaciones y de componentes de integración de b-Aplicaciones:

g-Aplicaciones e Interfaces de b-Aplicaciones

Cabecera Departamentos atendidos Notarios y Protocolos

Gestión Aduanera

Gestión Fiscal

Seguro Social

Puerto Cabezas

• RAAN X X X X

Bluefields • RAAS X X X X Estelí • Estelí

• Nueva Segovia • Madríz

X X X X

Jinotega • Jinotega • Matagalpa X X X X

Juigalpa • Chontales • Boaco • Río San Juan

X X X X

León • León • Chinandega X X X X

Managua • Managua • Masaya • Carazo

X X X X

Rivas • Rivas • Granada • Río San Juan

X X X X

Tabla 4-18 - Puntos de Distribución de paquetes de g- y b- Aplicaciones

115. Estos puntos de despliegue deben garantizar los siguientes servicios:

Personal para la promoción en el uso de las g- y b- Aplicaciones (Esto corresponde al eje de capacitación)

Personal para la capacitación y soporte técnico continuado de usuarios finales y profesionales informáticos en el uso y administración de los componentes de las g- y b- aplicaciones. (Esto corresponde al eje de capacitación)

Paquetes de distribución de componentes de g- y b- aplicaciones que contengan (Este es el único rubro que se incorpora como parte del despliegue):

Discos con el software de las g- y/o b- aplicaciones

Manuales de instalación y manejo de las aplicaciones

Licencias y otra documentación legal que proteja al software entregado y a los servicios de integración (de enlace con los e-Servicios del e-Gobierno) contra usos indebidos y restrinja la responsabilidad sobre daños y perjuicios por el uso del mismo.

45 Esto no es restrictivo de permitir la distribución a usuarios de otros departamentos pues es posible hacerle

descargable en línea.



Planificación del Despliegue

A10.0m

Acciones preparatorias del Sitio

A40.0m

Acciones de Implantación

A50.0m Aseguramiento de Calidad del Despliegue

A60.0m

Acciones preparatorias de los productos a desplegar

A30.0m

Acciones preparatorias de las unidades responsables del

despliegue A20.0m

I1Planes de desarrollo institucional y municipal

I2Ubicaciones propuestas

I3 Prioridades de despliegue

I4 Aplicaciones propuestas

M2Instituciones del Estado

M1Estructura Coordinadora del e-Gobierno

O2Sistemas en operación

Plan de Supervisión del Despliegue

Plan de Ejecución del Despliegue

Unidades de ejecución del plan de despliegue

Programación de Sitios listos para el Despliegue

O1Solicitudes de obras preparatorias de Sitio

Paquetes de Despliegue

Sistemas desplegados

Insumos Auxiliares educativos (Esto corresponde al eje de infraestructura)

4.5 Actividades

116. En esta sección se describen brevemente las actividades que constituyen el eje de despliegue durante la implementación del e-Gobierno. Esta acciones se presentan al más alto nivel en el, utilizando la metodología IDEF0.

117. Estas actividades persiguen los siguientes objetivos:

Planificar detalladamente las actividades del despliegue

Preparar las condiciones institucionales y logísticas

Ejecutar la implantación y distribución en los sitios planificados

Asegurar la calidad de las obras de implementación para garantizar la operacionalidad de los sistemas.

118. Nótese que a las actividades del diagrama anterior le preceden los siguientes insumos:

Planes de Desarrollo Institucional y Municipal: Corresponden a los planes específicos de cada institución en torno a los temas de modernización institucional, desconcentración e integración interinstitucionales así como los procesos actuales de informatización (incluyendo la visión no escrita de sus funcionarios).

Diagrama 4-6: Principales actividades del Despliegue



Ubicaciones propuestas: Que corresponden a las identificadas en los apartados 4.4.2 y 4.4.3 según los criterios concebidos de la metodología indicada al inicio de este capítulo. Estas podrán ser replanteadas a la luz de parámetros financieros, legales y de otras estrategias no consideradas aquí.

Prioridades del Despliegue: Prioridades establecidas en el apartado 4.4.3 que deberán luego ser validadas contra los planes anteriormente mencionados.

Aplicaciones propuestas: Corresponden a los servicios a informatizar identificados en el apartado 4.4.1, tomando como referencia la base de datos exploratoria y los aspectos informáticos provenientes del Marco Conceptual del e-Gobierno.

119. También podrán identificarse dos salidas primordiales de la ejecución del despliegue:

Solicitudes de Obras preparatorias de Sitio: Que corresponde a la remisión de necesidades insatisfechas hacia el eje de infraestructura de cómputo y de conectividad, así como de obras generales de construcción de las instalaciones, asumiendo que el proyecto no se hace cargo de la ejecución de estas obras.

Sistemas en Operación: Comprende el conjunto de sistemas desplegados o distribuidos en los sitios de los usuarios finales, cuya operacionalidad ha sido comprobada bajo criterios técnicos e institucionales.

120. A continuación se presenta una descripción general de las actividades que deben ejecutarse para el eje de despliegue:

I1Planes de desarrollo institucional y municipal

I2Ubicaciones propuestas

I3Prioridades de despliegue

I4Aplicaciones propuestas

O1Plan de Ejecución del Despliegue

Elaborar Metodología de Prior ización

Municipal

A110.0m

M1

Estructura Coordinadora del e-Gobierno

M2

Instituciones del Estado

Elaborar metodología de coordinación de

despliegueA120.0m

Elaborar Plan de Informatización Institucional

A140.0m

Elaborar Plan de Informatización Municipal

A130.0m

Metodología del Despliegue

INIFOM

Plan de Informatización Municipal

Plan de InformatizaciónInstitucional

Elaborar Plan de Supervisión del

Despliegue

A150.0m

O2Plan de Supervisión del Despliegue

Diagrama 4-7: Proceso de Planificación del Despliegue [A1]



Actividades Descripción

[A1] Planificación del Despliegue

Esta actividad generará los planes de ejecución y de supervisión del despliegue, determinando fechas calendario de entrega y condiciones específicas de entrega de los productos, tomando en cuenta la coordinación con los planes específicos de desarrollo y de preparación de sitios (edificaciones e infraestructura). Esta actividad deberá ser llevada a cabo en forma conjunta por la estructura central del proyecto de e-Gobierno y por las instituciones de línea y gobierno municipales.

[A11] Elaborar metodología de priorización municipal

Como una de las fases preliminares de la planificación es necesario establecer consenso sobre una metodología para la priorización de los municipios, tomando en cuenta los criterios ya establecidos en el Marco de Implementación y las posiciones específicas de las instituciones concernientes y de los gobiernos municipales. Entre otras cosas esta actividad puede implicar: (a) Elaborar términos de referencia para la una consultoría específica para elaborar la metodología (b) Adjudicar y contratar la firma consultora (c) Desarrollar la validación del eje (d) Aprobación oficial del estudio

[A12] Elaborar metodología de coordinación de despliegue

Se deben definir esencialmente los instrumentos y el proceso de coordinación entre las diversas acciones del despliegue una vez que estas se pongan en marcha incluyendo: (a) La definición de hitos para la conclusión de cada etapa de ejecución (b) el enlace con la ejecución de las acciones de desarrollo y reingeniería (c)la administración de cambios en la secuencia de planeación

[A13] Elaborar Plan de Informatización Municipal

Se implementa la metodología de priorización municipal referida en la actividad [A11] para la selección de (a) Municipios para el Pilotaje (b) Desplieguen otros municipios (c) Despliegue incremental de los servicios. En el mismo plan se establecerán medidas concretas de seguimiento de la unidad de servicios una vez desplegados los sistemas para garantizar su sostenibilidad.

[A14] Elaborar Plan de Informatización Institucional

Se realiza el desarrollo de planes sectoriales específicos para la informatización basándose en un modelo de segmentación, tal como es sugerido en el Eje de Reingeniería. Esta actividad de planificación implica: - La definición de prioridades específicas para la informatización en cada sector - Las actividades de pilotaje - El diseño de un modelo logístico para coordinar la informatización regional pluriinstituciones. - La extensión de la visión de los servicios a informatizar en esta primera fase para definir los productos entregables en las fases subsecuentes - La definición de un modelo de costos detallados para el despliegue - La definición de instrumentos de control del proyecto

[A15] Elaborar Plan de Supervisión del Despliegue

Se establece el programa inicial de supervisión del despliegue y las actividades de coordinación con la ejecución, incluyendo la conformación de equipos, la visitas en el terreno y consideraciones sobre el costeo y dimensionamiento de recursos.

Tabla 4-19: Actividades del Proceso de Planificación del Despliegue [




[A2] Acciones preparatorias de las unidades responsables del despliegue

Esta actividad comprende la definición e implementación de una estructura especializada para la administración de las acciones de ejecución y supervisión del despliegue, incluyendo funciones de normación, asesoría, y monitoreo. Tal estructura estará encargada de garantizar el seguimiento y la revisión de los planes de informatización institucional y municipal. Para ello se debe perseguir el involucramiento directo de las instituciones beneficiarias y la estructura central de coordinación del e-Gobierno.

[A21] Definir estructura de administración del despliegue

Se establecen las funciones generales y distribución de la autoridad y de coordinación necesarias para la mitigación de los riesgos técnicos, operativos y legales de las obras de despliegue. Entre otros definirá: - Unidades de liderazgo central para la coordinación interinstitucional y la fijación de la visión y de la metodología - Unidades de rectoría institucional con capacidad decisoria para la definición de prioridades en el proceso de despliegue - Unidades de contraparte institucional con funciones de control y seguimiento de las unidades ejecutoras - Unidades de ejecución: Responsables de la ejecución de las acciones propias del despliegue. Esta estructura debe garantizar la apropiación de los sistemas desplegados por parte de las instituciones beneficiarias del proyecto y el cumplimiento de los compromisos técnicos y legales adquiridos al iniciar el proceso.

[A22] Designar responsables de cargos al nivel de la instancia central de e-Gobierno

Se formalizan las funciones de coordinación central de la estructura administrador del despliegue, asignando estas funciones por consenso a la diversas instancias dentro de los diferentes roles (de planificación, normación, ejecución, y monitoreo) para garantizar responsabilidad absoluta a nivel superior de dirección del proceso de despliegue.

[A23] Designar responsables de cargos en las organizaciones beneficiarias

Se formalizan las funciones de rectoría institucional, contrapartes y ejecutorias con el fin de garantizar la apropiación de las instancias beneficiarias de los sistemas a implementar y de alcanzar un justo equilibro entre el programa general de informatización y los planes específicos de cada sector.

[A24] Elaborar Manuales de Funciones en las Operaciones del Despliegue

Se prepara la reglamentación de las funciones designadas con el fin de garantizar transparencia, rastreabilidad y eficiencia en el ejercicio de las mismas. Este debe ser establecido en consenso con todas las instancias rectoras y beneficiarias.

Tabla 4-20: Actividades del Proceso de Acciones preparatorias de las unidades responsables del despliegue [A2]

I1Plan de Ejecución del Despliegue

O1Unidades de ejecución del plan de despliegue

M1


M2

Instituciones del Estado

Definir estructura de administración deldespliegue

A210.0m

Designar responsables de cargos al nivel de la instancia central de

e-GobiernoA220.0m

Designar responsables de cargos en las organizaciones

beneficiariasA230.0m

Elaborar Manuales de Funciones en las Operaciones

del Despliegue A240.0m

Estructura con cargos asignados

Organigrama de estructura de despliegue

Responsable de las funcionescentralizadas de despliegue

Responsables de lasfunciones locales dedespliegue

Diagrama 4-8: Proceso de Acciones preparatorias de las unidades responsables del despliegue [A2]




[A3] Acciones preparatorias de los productos a desplegar

Esta actividad conlleva la adquisición de paquetes de despliegue para las aplicaciones desarrolladas, con el fin de garantizar la disponibilidad de documentación y medios de distribución del software.

[A31] Elaborar T. de R. para la reproducción de paquetes de despliegue

Se preparan términos de referencia para la reproducción de paquetes de despliegue en los cuales se deberá definir al menos: el contenido de los paquetes de despliegue, la cantidad de unidades a reproducir, las calidades esperadas y la modalidad de entrega.

[A32] Elaborar plan de entrega de paquetes de despliegue

Se establece un programa de entrega de paquetes requeridos para el despliegue, incluyendo definición de cantidades y plazos. Este debe coordinarse con la programación de actividades del despliegue, a fin de garantizar la disponibilidad de los productos entregables.

[A33] Adjudicar y Contratar de la reproducción de paquetes de despliegue

Se contrata a la firma encargada de diseñar y reproducir los documentos y medios distribuibles para el software a desplegar.

[A34] Recibir los paquetes para el despliegue

Se recibe conforme plan de entrega los paquetes reproducidos.

[A35] Elaborar plan de adquisición de software de plataforma para sitios

Se define los requerimientos de licenciamiento del software de plataforma para el software de despliegue, se elabora una estrategia de adquisición y se establece el presupuesto de compra.

[A36] Adquirir Software y Licencias para Sitios de Despliegue

Se realiza la compra del software y las licencias y se incorpora en los paquetes de despliegue

Tabla 4-21: Acciones preparatorias de los productos a desplegar [A3]

O1Paquetes de Despliegue


M2


Elaborar T. de R. para la reproducción de

paquetes de despliegueA310.0m

Elaborar plan de entrega de paquetes

de despliegueA320.0m

Adjudicar y Contratar de la reproducción de paquetes

de despliegue

A330.0m

Unidades institucionales específicas

Recibir los paquetes para el despliegue

A340.0m

Paquetes de Despliegue reproducidos

M1


Elaborar plan de adquisición de software

de plataforma para SitiosA350.0m

Adquirir Software y Licencias para Sitios de

DespliegueA360.0m

Diagrama 4-9: Acciones preparatorias de los productos a desplegar [A3]



O2Programación de Sitios listos

para el Despliegue


M2Unidades de ejecución del plan de despliegue

Definir perfiles de aceptación para los sitios de despliegue

A410.0m

Realizar Visitas de Campo para levantamiento de condiciones existentes

A420.0m

O1Solicitudes de obras preparatorias de SitioProgramar acciones de

despliegue

A430.0mUnidades institucionales específicas

M1


Diagrama 4-10: Acciones preparatorias del sitio [A4]


[A4] Acciones preparatorias del sitio

Se realizan acciones revisión previa de los sitios de despliegue conforme el programa preliminar de despliegue, a fin de garantizar condiciones óptimas para la implantación del software. Este proceso tiene como resultado el establecimiento de un programa definitivo de despliegue y la remisión de solicitudes de obras complementarias para asegurar la preparación de los sitios que se encuentre fuera de norma.

[A41] Definir perfiles de aceptación para los sitios de despliegue

Se establecen los criterios prioritarios de aseguramiento de condiciones previas para la implantación de los sistemas en los sitios de despliegue. Algunos de estos criterios se desprenden de los productos definidos en el eje de infraestructura

[A42] Realizar Visitas de Campo para levantamiento de condiciones existentes

Se lleva a cabo la revisión de los futuros sitios de despliegue con el fin de asegurar el cumplimento de los criterios prioritarios que son condicionantes de la ejecución del despliegue. Se elabora un informe conclusivo sobre el estado de cada sitio.

[A43] Programar acciones de despliegue Se debe establecer un programa definitivo para la ejecución de las acciones de despliegue y se remiten los informes de deficiencias en los sitios para solicitar obras complementarias a ejecutarse.

Tabla 4-22: Acciones preparatorias del sitio [A4]




[A5] Acciones de Implantación En este proceso se ejecuta la implantación de los sistemas en el terreno conforme las acciones programadas en [A43]. Para ello se establecen las condiciones de aceptación y las modalidades de entrega tanto de las i-Aplicaciones en sitios institucionales y municipales específicos como de difusión de las g- y b- Aplicaciones.

[A51] Preparar T. de R. para la ejecución del despliegue

Se definen en esta etapa los criterios de selección de los contratistas que han de llevar a cabo el despliegue, incluyendo garantías de calidad y el cumplimiento de las metas de calendarización conforme el programa.

[A52] Adjudicar y Contratar la ejecución del despliegue

-

[A53] Ejecutar implantación de paquetes en sitios

Se lleva a cabo la tarea de instalación, integración y pruebas generales de operación de las aplicaciones en los sitios, así como la entrega oficial de los paquetes a los funcionarios locales.

[A54] Preparar T. de R. para ejecución de la distribución de g- y b- Aplicaciones

Se definen los criterios de selección para contratistas responsables de elaborar la campaña de promoción y distribución de los paquetes de despliegue.

[A55] Ejecutar Campaña de promoción de g- y b- Aplicaciones

Se difunde información sobre los beneficios del uso de g- y b- aplicaciones en el sector privado y la integración de las mismas en el contexto del e-Gobierno.

[A56] Administrar Puntos de distribución regional

Se establecen los puntos de distribución coordinados con las delegaciones institucionales locales para garantizar: capacitaciones, soporte técnico, entrega de los paquetes autoinstalables.

[A57] Integración de Aplicaciones Se implementan informáticamente nuevos flujos de procesos a medida que se despliegan los sistemas en los sitios a fin de garantizar mejoras incrementales en los servicios a los usuarios finales (reducción de tiempo, servicios integrados, reducción del número de instancias a visitar, etc.)

Tabla 4-23: Acciones de Implantación [A5]

I2Paquetes de Despliegue

O1

Sistemas desplegados

I1

Programación de Sitios listos para el Despliegue Preparar T. de R. para la

ejecución del despliegue

A510.0m

M3Instituciones del Estado

M1Estructura Coordinadora del e-Gobierno

Adjudicar y Contratar la ejecución del despliegue

A520.0m

Términos de referencia de ejecución

Ejecutar implantación de paquetes en sitios

A530.0m

Preparar T. de R. para ejecución de la distribución

de g- y b- AplicacionesA540.0m

Ejecutar Campaña de promoción de g- y b-

AplicacionesA550.0m

M2Unidades de ejecución del plan de despliegue

Administrar Puntos de distribución regional

A560.0m

Integración de Aplicaciones

A570.0m

Diagrama 4-11: Acciones de Implantación [A5]



I2Sistemas desplegados

I3Plan de Supervisión del Despliegue

O1Sistemas en operación

Elaborar T. de R. para la supervisión del

despliegueA620.0m Adjudicar y Contratar

SupervisiónA640.0m

Términos de Referencia

Elaborar Metodología de Control de Calidad

A630.0m

Supervisar implantaciones en sitios

A660.0m

I1

Programación de Sitios listos para el Despliegue

Elaborar T. de R. para Metodología de Control

de CalidadA610.0m

Recibir Metodología de Control de Calidad

A650.0m

Términos de Referencia

Aceptar oficialmente sistema desplegado

A670.0m

M2


M1


Unidades Institucionales Específicas

Diagrama 4-12: Aseguramiento de Calidad del Despliegue [A6]


[A6] Aseguramiento de Calidad del Despliegue

En este proceso se lleva a cabo la supervisión de las obras de despliegue como condicionantes para la aceptación y transferencia de los sistemas hacia sus beneficiarios finales.

[A61] Elaborar T. de R. para Metodología de Control de Calidad

Se deben definir los aspectos de control de calidad a desarrollar metodológicamente con prioridad, incluyendo condiciones de aceptación, coordinación con las instancias de ejecución, enlace con los procesos de control de calidad en el desarrollo y la implementación de la infraestructura

[A62] Elaborar T. de R. para la supervisión del despliegue

Se definen en esto los requisitos para la contratación de equipos de supervisión de las obras de despliegue, incluyendo aspectos metodológicos y coordinación logística con el programa de ejecución del despliegue.

[A63] Elaborar Metodología de Control de Calidad

Se desarrolla la metodología de control de calidad del despliegue

[A64] Adjudicar y Contratar Supervisión Se contrata el equipo a cargo de la supervisión de las obras de despliegue y se define el plan de trabajo para la supervisión.

[A65] Recibir Metodología de Control de Calidad

Se da lugar a una fase de revisión de la metodología de control de calidad para el despliegue, incorporando contribuciones específicas de cada contraparte institucional sobre aspectos funcionales y técnico esperados.

[A66] Supervisar implantaciones en sitios Se lleva a cabo la supervisión del despliegue y se elaboran los informes de resultados conforme la metodología de control de calidad.

[A67] Aceptar oficialmente sistema desplegado Se aceptan los sistemas conforme la metodología y se procede a realizar la transferencia de los equipos a la institución beneficiaria.

Tabla 4-24: Actividades del Aseguramiento de Calidad del Despliegue [A6]



121. La relación lógica entre estas actividades en los diagramas presentados refleja aspectos de la secuencia general en la implementación de cada fase anteriormente descrita. No obstante en la sección a continuación se presentará la secuencia propuesta con mayor detalle.

4.6 Secuencia lógica y estimados de duración

122. Esta sección no pretende establecer un programa específico de despliegue, sino contestar a las siguientes preguntas metodológicas:

¿Cuáles son los sistemas cuyo despliegue debe ser priorizado?

La priorización de los sistemas depende de criterios informáticos como la dependencia de los datos, y dependencia tecnológica (de servicios de infraestructura).

Igualmente son importantes los criterios estratégicos de los servicios institucionales, como el incremento en la recaudación y el control sobre las actividades comerciales.

¿Qué criterios geográficos son preponderantes para la secuenciación del despliegue?

La integración vertical de los datos (hacia las unidades decisorias) y la integración horizontal (entre instancias territoriales del mismo nivel) son indicativos de la necesidad de priorizar las instancias centrales sobre las instancias departamentales, y éstas sobre las instancias municipales.

Sin embargo, la validez de ello depende de la arquitectura misma del sistema (modelo "servidor central pesado / cliente distribuido ultraliviano"), donde en realidad es fundamental la implementación a nivel central primero.

En caso contrario, donde el carácter distribuido del sistema sustenta la autonomía de las instancias locales (municipales, departamentales o regionales), estas deben ser desplegadas primero y luego escalar al nivel superior para impulsar la consolidación, en especial, cuando el custodio normativo de sus datos es un órgano de tipo local y la consolidación tiene el objetivo de supervisar, auditar o informar particularmente.

¿Qué otros criterios son preponderantes para la selección de los sitios prioritarios?

La concurrencia de una masa crítica de sistemas de información en sitios colindantes promueve la ejecución de tareas de integración en tales sitios, o acaso, la implementación de centros de servicios integrados (CAP, CEDEP y VUM).

También los aspectos institucionales ya delineados como prioridades como son: (i) Los departamentos priorizados por el PRODEP (ii) los puntos fronterizos para aduanas y migración (iii) los departamentos priorizados por el proyecto SIAF (iv) otros planes específicos para el despliegue de sistemas de información o al menos de puntos de servicio prioritarios.

¿Qué aspectos deben tomarse en cuenta para estimar la duración?



La arquitectura del software es relevante en conjunción con los aspectos de despliegue geográfico, pues permiten determinar niveles incrementales de complejidad, considerando la modularidad del sistema, la distribución física de sus componentes y los requerimientos de configuración de plataforma que garanticen los niveles de seguridad, fiabilidad y desempeño esperados.

El carácter geográfico por sí mismo también es muy importante pues implica la posibilidad (o imposibilidad) de crear economías de escala en cuanto a la logística de despacho de recursos en el terreno, por ejemplo, por medio de incentivos al agrupamiento de operaciones en zonas alejadas o difíciles de acceso46. Sin embargo, actualmente no puede valorarse más que subjetivamente.

¿Cuáles métricas son apropiadas para estimar la duración?

Pese a que no existen estadísticas precisas para el universo de proyectos desplegados, y de no considerar a la fecha representativos los proyectos actuales por varias razones (condiciones de riesgo diversas, multiplicidad de arquitecturas, equipos de trabajo con capacidades variables, entre otros) la experiencia47 permite considerar duraciones unitarias de despliegue de alrededor de 10 días efectivos por sistema por sitio con el fin de asegurar la operacionalidad del sistema.

Considerando los niveles variables de complejidad por sitio, en particular la arquitectura del sistema, es posible concebir que existan variaciones en la duración en dependencia de la funcionalidad a entregar en el sitio y por tanto se utilizan los datos de la Tabla 4-10, que describen brevemente las funcionalidades a distribuir y permiten ponderar cualitativamente la duración.

123. En general debe comprenderse que éste es un primer esfuerzo por plantear un esquema de alto nivel para la secuenciación del despliegue de 25 aplicaciones institucionales, 22 subsistemas de trámites en línea y 4 sistemas de g-Aplicaciones. A medida que se integre éste con otros programas institucionales de informatización se podrá concebir un modelo más preciso con el cual se podrá calendarizar el proceso de entrega.

124. También debe comprenderse que la función de despliegue corresponde a la meta final de un extenso proceso de implementación, que inicia en cierta medida con la reingeniería de la instituciones dentro de la óptica del e-Gobierno, y que procede luego a un complejo proceso de desarrollo informático, desarrollo de infraestructura, desarrollo del capital humano y la recuperación de los recursos de información existentes. Todos estos procesos, constituyen antecedentes para una calendarización completa del proyecto de e-Gobierno, y por tanto, esta sección pretende proporcionar una, de las múltiples vistas del proceso de implementación requeridas para conformar un plan global satisfactorio.

46 El FISE tiene gran experiencia en estas situaciones, con la ejecución de obras en zonas dispersas y de difícil

acceso. 47 Estas mismas métricas han sido empleadas para la planificación de los proyectos SIAF y SIICAR



125. A continuación se procederá a describir la secuencia lógica por jerarquía de distribución geográfica, ya que estos facilita la comprensión y descomposición gradual del esquema completo de secuenciación.

4.6.1 Secuencia lógica y duraciones de las actividades preparatorias

126. El primer conjunto de actividades a definir en cuanto a secuencia y duración son las actividades preparatorias, que incluyen la planificación, la preparación de las unidades organizativas, la preparación de los paquetes de despliegue y la preparación de los sitios ([A1], [A2], [A3] y [A4]).

127. Evidentemente la base fundamental de la definición de secuencia son los diagramas IDEF0 anteriormente presentados. No obstante, es necesario definir cantidad de productos resultantes de estas actividades preparatorias, y por tanto, frecuentemente las barras denotan la agregación de las duraciones de todas las instanciaciones de estas actividades.



Diagrama 4-13: Secuenciación y duraciones de actividades preparatorias



128. En este diagrama se pueden identificar algunos elementos importantes sobre la secuenciación:

Será necesaria la coordinación entre los múltiples planes de informatización institucional y municipal para concurrir en la presentación unificada y consensuada de los resultados congruentes con la visión única del plan de despliegue.

Las acciones de implantación se deben ejecutar en forma concurrente con la entrega de paquetes de despliegue a fin de garantizar la pronta instalación de los sistemas para reducir el time-to-market en los puntos de servicio.

Se concibe la necesidad de coordinar el proceso de reproducción de los paquetes de despliegue con el plan de adquisición de software y licencias a fin de coincidir en los tiempos de entrega y garantizar el cumplimiento del programa de acciones del despliegue. En general

Es necesario concebir un plan unificado de supervisión a fin de impulsar la creación de economías de escala que permitan la inspección general de los sitios de despliegue y posibilitando reducir algunos de los costos que el despliegue mismo crecen geométricamente al realizar por sistema y por sitio.

Las actividades de visitas de campo y preparación de los paquetes de despliegue pueden ejecutarse de manera concurrente a fin de reducir el tiempo de preparación.

La base para estimar la duración es el número de sitios de despliegue, sin embargo el incremento de duración no es lineal debido a que es posible comprimir la duración al considera la escalabilidad de los recursos.

129. En este momento del proceso de la planeación no es realista presentar un esquema más detallado de secuenciación debido a la necesidad de un estudio más detallado de las prioridades institucionales específicas.

4.6.2 Secuencia lógica y duraciones de despliegue a nivel central

130. Al nivel central se concibe el proceso de despliegue como un conjunto de actividades coordinadas en base a criterios de interdependencia arquitectural de los sistemas. Además la priorización deberá responder a los requerimientos de priorización institucional. Nótese en el diagrama de la página a continuación que se utilizan tres tipos de enlaces de precedencia:

Precedencia de inicio a fin: entre el despliegue de los sistemas de administración de registros parciales básicos y sus repositorios; también se da este tipo de precedencia entre el despliegue de una i-Aplicación y el de su módulo de e-Trámites correspondiente.

Precedencia de inicio a inicio: entre sistemas cuyo giro institucional es interdependiente; entre sistemas que penden funcionalmente como registros auxiliares del repositorio de las personas.

Precedencia de fin a fin: entre el despliegue del repositorio de las personas y el despliegue de sistemas adaptados o sistemas cuyo giro esencial no sea únicamente operar como registro auxiliar del repositorio de las personas.



Diagrama 4-14: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel central



131. Nótese que en lo que respecta al despliegue de e-Servicios, se encuentra como actividades críticas el despliegue de los componentes de plataforma y del portal de e-Gobierno en las instituciones.

132. También es relevante mencionar que la actividades de despliegue de los e-Servicios puede llevarse de manera extemporánea en relación con las actividades restantes de implantación puesto que son interdependientes únicamente con el despliegue de las g- y b- aplicaciones.

4.6.3 Secuencia lógica y duraciones de despliegue a nivel departamental

133. En el nivel departamental se observa mucha dependencia de las actividades de despliegue central debido entre otros a los siguientes factores:

Algunos de los sistemas a este nivel poseen una arquitectura centralizada, y por lo tanto la mayor parte del esfuerzo de despliegue se realiza a nivel central y debe precederle.

Otros sistemas, con una arquitectura mayormente distribuida, requieren sin embargo algún tipo de coordinación a nivel central, ya sea para la integración horizontal entre las instancias departamentales (por ejemplo, catastral), o bien para la integración vertical que auxilie en el acceso a información gerencial (por ejemplo tributaria) y/o la distribución de directivas desde el nivel central (por ejemplo, del repositorio legislativo).

134. También podrá notarse que se requerirá la coordinación entre las instancias institucionales departamentales para el despliegue de los Centros de Atención al Público (de carácter pluri-institucional) debido al concepto de "masa crítica". Es decir, que no se debería realizar el despliegue del CAP en un departamento hasta que exista una cantidad suficiente de sistemas desplegados en las delegaciones institucionales del mismo departamento. Actualmente no se podrá especificar más que de forma subjetiva cuanto es suficiente, pero se podría afirmar que se debe considerar la implantación en los CAP únicamente cuando exista factibilidad de operar al menos un 20% del total de procesos interinstitucionales proyectados.48 Esta misma lógica debería ser aplicable al despliegue de sistemas en los CEDEP y CEDES: debe existir una cantidad relevante de aplicaciones instituciones desplegadas en las instancias departamentales correspondientes (salvo que no exista tal estructura a ese nivel) antes de establecer a los CEDEP y CEDES como sitios de despliegue a priorizar en la zona.

135. También nótese que la interdependencia de los departamentos refleja la necesidad de identificar departamentos prioritarios de acuerdo a los siguientes principios:

Prioridades institucionales específicas que permitan la creación de una masa crítica que permita concurrir la entrega de los servicios

Total de aplicaciones a entregar por sitio (correlacionado con el potencial productivo de la zona

48 Estos procesos interinstitucionales factibles de implementar en los CAP se esbozarán durante la ejecución de

la reingeniería interinstitucional.



Población beneficiaria en las cabeceras, bajo el cual se priorizan zonas con mayor concentración poblacional.



Diagrama 4-15: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel departamental



Marginalidad infraestructural actual, que implica una dependencia de la entrega de servicios básicos (sanitarios, eléctricos y de telecomunicaciones) para asegurar un máximo aprovechamiento de la capacidad informática instalada

Lógica de dispersión radial geográfica, que nace de un centro propuesto en Managua (donde coinciden el despliegue a nivel central y departamental) y se encamina hacia otras ubicaciones según su distancia, con la finalidad de facilitar la logística de los equipos de despliegue.

136. En el diagrama anterior se propone una secuencia factible bajo una revisión de alto nivel de estos principios. No obstante, todos estos principios deberán revisarse en la planeación detallada de las actividades de informatización institucional y municipal y durante cada iteración del proyecto.

137. Esta misma lógica de despliegue a nivel departamental debe ser aplicada a las delegaciones institucionales distritales, pues estas corresponden ciertamente a una solución logística urbana para entregar soluciones equivalentes a las provistas a nivel departamental.

138. En cuanto a las b- y g- Aplicaciones, nótese que en el Diagrama 4-15 se propone la duración de despliegue para cuatro productos (paquetes de b- y g- aplicaciones) priorizados en la sección 4.4.3.4. El aspecto de secuenciación más relevante allí, es el de coordinación con el despliegue de sistemas orientados a los conglomerados, debido a que éstos últimos representan la punta de lanza y el mecanismo de enlace de la estrategia territorial de despliegue de los servicios informatizados del e-Gobierno. Sin embargo, es evidente que existirán otros factores lógicos, que deberán intervenir en la secuenciación, tales como: el despliegue de los e-trámites correspondientes que servirán como contraparte de las aplicaciones, la demanda del sistema en cada sitio (que solo podrá derivarse de un estudio más detallado que podrá ser parte de las acciones de reingeniería) y la disponibilidad infraestructural de conexión de última milla para empresas de todo tamaño (que se considerará en el Eje de Infraestructura).

139. Por otra parte, también deberá contemplarse la posibilidad de arrancar el proyecto de distribución de g- y b- aplicaciones mediante un pilotaje, que no tendrá necesariamente que requerir la entrega de medios físicos, sino de módulos descargables en línea.

4.6.4 Secuencia lógica y duraciones de despliegue a nivel municipal

140. A nivel municipal, que corresponde al nivel de jerarquía territorial más bajo desde el punto de vista de planificación, principalmente ocurre coordinación en dos sentidos:

Del Nivel Departamental al Municipal, al requerir la coordinación de los sitios departamentales (delegaciones departamentales, CAP, CEDEP y CEDES) con los sitios municipales (alcaldías, VUM y CPS)

Del Nivel Central al Municipal, al requerir la coordinación de los sitios centrales con los centros de atención local que representan puntos



estratégicos comparables o incluso superiores en prioridad con relación a los sistemas al nivel departamental.



Diagrama 4-16: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel de CPS y Alcaldías



Diagrama 4-17: Secuenciación y duraciones del despliegue a nivel de los CAL



141. Como se puede observar a nivel de los gobiernos municipales existe una doble restricción para el despliegue de sistemas VUM y de repositorios: el despliegue de los sistemas del giro propio de los municipios (SIAF y Registro Civil) que deben ser priorizados según un plan propio consensuado por los municipios a través de sus órganos de gestión central (AMUNIC e INIFOM principalmente), y el despliegue de los sistemas departamentales que tienen funciones de consolidar información a nivel central y garantizar la coordinación administrativa necesaria. Ello implica que el despliegue del SIAF y del Registro Civil representa la piedra angular para la implantación posterior de las Ventanillas Únicas Municipales.

142. Por otra parte es este mismo plan de despliegue del SIAF y del Registro Civil a nivel municipal el que establecerá restricciones sobre el despliegue de sus contrapartes regionales y centrales que tienen la finalidad de integrarles verticalmente (INIFOM y CSE con sus roles respectivos).

143. En lo que concierne al despliegue a nivel de los Centros de Atención Local (CAL) nótese que sus actividades penden directamente del despliegue al nivel central, pues estos constituyen instancias supeditadas directamente de las instituciones sectoriales respectivas (DGA, DGME, Policía, etc.).

144. También se puede observar en el primer diagrama las duraciones y las relaciones de secuenciación de las actividades de integración. La integración de los sistemas se ha considerado como un rubro aparte de las actividades de implantación debido a que no constituyen únicamente la labor de enlace de datos que se realiza de forma iterativa por cada sistema en cada sitio de despliegue, sino también la concretización de nuevos modelos de procesos integrados y automatizados (mediante las herramientas de workflow y de mensajería) que se derivan de las acciones de reingeniería. Estas actividades únicamente se han descompuesto por nivel de integración, pues esto concuerda con el esquema natural que adoptarán los procesos al sufrir una reingeniería que apoye la desconcentración institucional en las diferentes jerarquías de sitios.

145. También en el último diagrama, se pueden observar las duraciones y las relaciones de secuenciación para las actividades de supervisión (aseguramiento de calidad), reflejando entre otros la permanente dependencia de los planes iniciales del despliegue, y luego de los resultados de la ejecución de los mismos en los distintos niveles jerárquicos.

4.7 Recursos

146. La metodología original de este documento definió recursos materiales: Documentos, Eventos, Global, Sistema, Sitio, etc. La metodología modificada solamente asigna recursos humanos a cada actividad, aunque mantiene los recursos físicos de los software utilizados, válidos en ambas metodologías. Se han mantenido las dos metodologías, para permitir a los lectores comparar los resultados de ambas y tener dos opciones, durante la implementación del proyecto.

147. En la segunda metodología, la unidad de recursos humanos fue derivada de la primera metodología, utilizando de aquella el concepto de “Unidad



equivalente” que se transformó en “Unidad de despliegue”, equivalente a una persona dedicada a la actividad de despliegue, de un sistema en un sitio.

4.7.1 Según la metodología de costeo por productos

148. Los recursos definidos son realmente los productos generados por la actividad. La actividad genera el producto que se define como un recurso.

Documentos: el recurso utilizado es el documento a generar

Eventos: el recurso es el evento que genera la actividad,

Global: comodín creado para representa una suma global, fija

Sistema: el recurso es el sistema entregado

Sitio: el recurso es un sitio, una oficina, un lugar institucional listo para ser utilizado.

4.7.2 Según la metodología de costeo por recursos

149. Esta metodología se elaboró para hacer compatible el costeo de este eje con el método utilizado a lo largo del estudio, utilizando la herramienta de organización de las actividades del proyecto para ejectuar los cálculos de costo.

150. El recurso original “Unidad equivalente” fue convertido a “Unidad de despliegue”, como recurso humano, con un costo unitario de US$ 1,500 mensual, estimándose que se necesitarán hasta 117 de estos recursos al mismo tiempo.

4.8 Costos 4.8.1 Metodología de costeo por productos

151. Para la elaboración del presupuesto de este eje se parte del modelo de actividades presentado en la sección 4.5. Aunque este modelo refleja una vista sobresimplificada para estimar requerimientos económicos del despliegue, representa un punto de partida, pues permite visualizar cierta secuencia y al mismo tiempo identificar elementos globales sobre los cuales se puede requerir mayor detalle para obtener un primer estimado.

152. Ya en la sección 4.6 se puede notar la cuantificación unitaria de las actividades presentadas, la cual ya es especialmente útil para el costeo de rubros tales como: documentos, eventos, aplicaciones, y sitios. No obstante, se detectó la necesidad de desagregar ciertos rubros que involucran un alto porcentaje del costo, y para el cual no existe suficiente detalle en la estructura del modelo de secuenciación:

4.8.1.1 Costo del despliegue de i-Aplicaciones en todo el territorio nacional

153. Para la estimación de costos de este rubro es necesario considerar los siguientes elementos:

Los sistemas a desplegar, podrán tener un costo de despliegue distinto según su tamaño (módulos a instalar, configurar y probar). No obstante, puesto que al momento no es viable conocer el tamaño del software a



entregar, únicamente se pueden establecer órdenes comparativos de costos de acuerdo a ciertos parámetros ahora conocidos como son: posible arquitectura del sistema y tipos de servicios a entregar en cada sitio.

El número de sitios proyectados que ya es una cantidad determinable a partir de las matrices del subacápite 4.4.3, y de las cantidades en la sección 4.6.

Un costo unitario general por sistema por sitio, que permita servir como base para el cálculo. Se toma como referencia el estimado del Plan de Implementación del SIAF, que guarda mucha similitud con el presente plan al proyectarse el despliegue tanto a nivel central, regional y municipal.

154. Para identificar las posibles arquitecturas de las aplicaciones, se utiliza como referencia el Marco Conceptual del e-Gobierno, que esboza sistemas multicapas con componentes comunes y procesos y datos distribuidos. Se plantea como casos excepcionales aquellos sistemas que vayan a ser adaptados, y para los cuales ya se avizora (de acuerdo con las entrevistas del Diagnóstico) arquitecturas basadas en el Web (ultra-thin client). Junto al aspecto arquitectural, se utilizan las descripciones de la Tabla 4-10 para identificar el tipo de funcionalidad a entregar en la jerarquía de sitios para cada sistema.

155. Estos elementos enlazados con la base de costo de US$ 2000.00 por sitio, permiten simplificar la estimación al utilizar un gradiente de complejidad de 0.1 a 1 que permite reflejar el costo como relación del tipo de arquitectura y tipo de funcionalidad a entregar:

Unidad Equivalente (factor de complejidad)

Descripción

0.1 Sitio con clientes basados en el Web; Sitio con componente autoinstalable (Acceso de Datos sólo de lectura) 0.25 Sitio con funcionalidades básicas: de recepción de documentos o de punto de control o de consolidación 0.5 Sitio con funcionalidades de captura de datos o cuyas funcionalidades suman 2 x 0.25 1 Sitio con funcionalidades completas de la aplicación a entregar

Tabla 4-25: Factor de complejidad de las i-Aplicaciones

156. Con base en lo anterior, el cálculo de costo de despliegue por sistema se realiza con la siguiente fórmula:

∑ ×=j

ijjii eunBCosto .*

157. Donde B = $2000.00, nij = número de sitios para el sistema i-ésimo, y u.eij = factor de complejidad para este sitio. En la tabla a continuación el subproducto de la sumatoria se presenta en la columna de “Unidades Equivalentes”.



Tipos de Sitios de Despliegue Variables de Costeo

Sistema

Inst

anci

a C

entr

al

Del

egac

ión

Dep

art.

CA

P

CED

EP

CED

ES

DIM

Del

egac

ión

Dis

trita

l

VUM

CPS

CA

L

GM

Uni

dade

s

Equi

vale

ntes

Costo Unitario (US $)

Costo Total (US $)

Sitios 0 19 17 0 0 0 0 15 0 0 0 Sistema Integrado de Información Catastral Registral

U.E 0.5 1 0.25 0 0 0 0 0.25 0 0 0 27 2,000.00 54,000.00 Sitios 1 0 17 0 0 0 2 0 0 11 0 Sistema de

Información Aduanera U.E 1 0 0.25 0 0 0 0.5 0 0 0.5 0 11.75 2,000.00 23,500.00 Sitios 1 16 17 0 0 0 8 15 0 0 0 Sistema de

Información Tributaria U.E 1 0.25 0.25 0 0 0 0.25 0.25 0 0 0 15 2,000.00 30,000.00 Sitios 1 16 17 0 0 0 0 15 0 0 0 Sistema de Información del Seguro Social

U.E 1 0.25 0.25 0 0 0 0 0.25 0 0 0 13 2,000.00 26,000.00 Sitios

2 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 Sistema de Información de Compras y Contrataciones

del Estado U.E 1 0 0.25 0 0 0 0 0 0 0 0 6.25 2,000.00 12,500.00 Sitios 1 10 11 11 0 0 0 0 0 15 0 Sistema Nacional de Administración de Recursos

Naturales y Ambientales U.E 1 0.5 0.25 0.25 0 0 0 0 0 0.25 0 15.25 2,000.00 30,500.00 Sitios 1 8 8 8 0 0 0 0 0 11 0 Sistema de

Información Forestal U.E 1 0.5 0.25 0.25 0 0 0 0 0 0.25 0 11.75 2,000.00 23,500.00 Sitios 1 5 6 0 0 0 9 0 0 14 0 Sistema de Información de Servicios Policiales

U.E 1 0.5 0.25 0 0 0 0.5 0 0 0.25 0 13 2,000.00 26,000.00 Sitios

1 0 12 12 0 0 0 0 0 11 0 Sistema de Información del Registro Fitosanitario y

Zoosanitario U.E 1 0 0.5 0.25 0 0 0 0 0 0.5 0 15.5 2,000.00 31,000.00


Sitios1 11 12 0 0 0 0 0 0 11 0

17.75 2,000.00 35,500.00




Sistema

Inst

anci

a C

entr

al

Del

egac

ión

Dep

art.

CA

P

CED

EP

CED

ES

DIM

Del

egac

ión

Dis

trita

l

VUM

CPS

CA

L

GM

Uni

dade

s

Equi

vale

ntes


Costo Total (US $)

U.E 1 1 0.25 0 0 0 0 0 0 0.25 0 Sitios 1 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 Sistema de Información de Servicios Migratorios

(DGME) U.E 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0.5 0 8 2,000.00 16,000.00 Sitios 2 0 0 17 15 0 0 0 15 0 0 Paquete informativo

U.E 0.5 0 0 0.5 0.5 0 0 0 0.5 0 0 24.5 2,000.00 49,000.00 Sitios

1 16 0 0 0 0 0 0 0 0 32 Sistema de Información del Registro Civil de las

Personas Municipal

U.E 1 0.25 0 0 0 0 0 0 0 0 1 37 2,000.00 74,000.00 Sitios

0 0 0 17 0 0 0 0 0 0 0 Sistema de Información Administrativo Financiero

para los Municipios

U.E 0 0 0 0.25 0 0 0 0 0 0 0 4.25 2,000.00 8,500.00 Sitios 1 0 17 0 0 0 0 0 0 0 0 Sistema de Información de Registro de Notarios y

Protocolos (CSJ) U.E 1 0 0.25 0 0 0 0 0 0 0 0 5.25 2,000.00 10,500.00 Sitios

21 137 17 17 15 0 0 15 0 0 0 Catálogo de Trámites, Registros y Servicios del

Estado (Interinstitucional)

U.E 1 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0 0.1 0 0 0 41.1 2,000.00 82,200.00 Sitios

1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 Sistema de Información del Registro de Diplomáticos

U.E 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0.5 0 1.5 2,000.00 3,000.00 Sitios

1 16 17 0 0 0 0 15 0 0 0 Sistema de Información del Registro de la

Construcción U.E 1 0.5 0.5 0 0 0 0 0.25 0 0 0 21.25 2,000.00 42,500.00 Sitios 1 37 0 0 15 0 0 0 15 1 0 Sistema de Expediente Médico Individual

U.E 1 0.5 0 0 0.5 0 0 0 0.5 0 0 34.5 2,000.00 69,000.00




Sistema

Inst

anci

a C

entr

al

Del

egac

ión

Dep

art.

CA

P

CED

EP

CED

ES

DIM

Del

egac

ión

Dis

trita

l

VUM

CPS

CA

L

GM

Uni

dade

s

Equi

vale

ntes


Costo Total (US $)

Sitios3 16 0 0 0 0 0 0 0 14 32


U.E 1 0.5 0 0 0 0 0 0 0 0.5 1 50 2,000.00 100,000.00 Sitios 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Sistema de Repositorio Público de Personas

Jurídicas U.E 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2,000.00 12,000.00 Sitios 21 137 17 17 15 0 19 0 15 20 32 Sistema de Repositorio Público de Personas

U.E 1 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0.1 0 0.1 0.1 0.1 48.2 2,000.00 96,400.00 Sitios

21 137 17 17 15 0 19 0 15 19 32 Sistema del Repositorio Público de Vehículos

U.E 1 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0.1 0 0.1 0.1 0.1 48.1 2,000.00 96,200.00 Sitios 22 137 17 17 15 0 19 0 15 20 32 Sistema del Repositorio Público Legislativo U.E 1 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0.1 0 0.1 0.1 0.1 49.2 2,000.00 98,400.00 Sitios 22 137 17 17 15 0 19 15 15 20 32 Integración de Aplicaciones

U.E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 309 2,000.00 618,000.00

Costo de i-Aplicaciones para Instalación, Configuración y Pruebas en Sitio US $ 1,050,200.00

Costo de Integración de i-Aplicaciones en Sitio US $ 618,000.00

Tabla 4-26 - Costo de Implantación de i-Aplicaciones49

49 Las celdas sombreadas indican costos de despliegue que serán ignorados en el presupuesto por formar parte de otro proyecto en ejecución



158. Nótese que se han separado los costos de instalación configuración y pruebas de los costos de integración, pues en la práctica la integración constituye un rubro de costo separado (aún cuando sea ejecutado dentro de las mismas actividades.

4.8.1.2 Costo de despliegue de los e-Trámites

159. Los e-Trámites también constituyen un rubro de costo bastante complejo de deducir directamente, y es por ello que se recurre a la descomposición considerando: número de paquetes de e-Trámites a desplegar, número de sitios de despliegue (por lo general implica el despliegue en la instancia central de e-Gobierno y el despliegue en la institución custodia de la i-Aplicación contraparte), y la complejidad de la aplicación.

160. Para el cálculo del costos de despliegue de cada módulo de e-Trámites se recurre a la misma fórmula de costeo del acápite anterior. No obstante, el costo base se incrementa considerando que el despliegue de estas aplicaciones vía Web incurre en mayores costos de integración (de los módulos tramitales entre sí, y de la integración con las i-Aplicaciones, con el Portal de e-Gobierno, y con los repositorios). El costo base se estima entonces en US $ 5,000.00.

161. A continuación se presenta el listado de costos:

Variables de Costeo

Sistemas de e-Servicios Instancias de Despliegue

Unidades Equivalentes


Costo Total (US $)

9 e-Fundaciones 1 9 5,000.00 45,000.00

3 Trámites en Línea Catastro-Registrales

1 3 5,000.00 15,000.00

2 Trámites en Línea de Gestión Aduanera

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Gestión Fiscal

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Seguridad Social

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Adquisiciones del Estado

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Administración de Recursos Naturales y Ambientales 1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Servicios Policiales

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Sanidad Animal y Vegetal

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Administración Forestal

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea de Ventanilla de la Construcción

1 2 5,000.00 10,000.00



Variables de Costeo

Sistemas de e-Servicios Instancias de Despliegue

Unidades Equivalentes


Costo Total (US $)

2 Trámites en Línea de Gestión Notarial

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Trámites en Línea del Registro Civil de las Personas

1 2 5,000.00 10,000.00

2 Consultas en Línea sobre el Desarrollo Social y Productivo Territorial 1 2 5,000.00 10,000.00

21 Catálogo de Trámites en Línea

0.1 2.1 5,000.00 10,500.00

7 Metatrámites

1 7 5,000.00 35,000.00

250 Servicios de Correo-e para las instituciones

0.25 62.5 5,000.00 312,500.00

1 Servicios de Personalización del Portal

1 1 5,000.00 5,000.00

1 Servicio de Personalización de Meta-Trámites

1 1 5,000.00 5,000.00

21 Despliegue de Servicios de Protección y Resguardo

1 21 5,000.00 105,000.00

13 Portal del e-Gobierno (Interinstitucional)

1 13 5,000.00 65,000.00

21 Software descargable

1 21 5,000.00 105,000.00

Costo Total de Instalación e Integración de e-Trámites US $ 823,000.00

Tabla 4-27 - Costos de Despliegue de e-Trámites

162. Nótese que salvo el despliegue del Catálogo de Trámites y del despliegue de los servicios de Correo Electrónico (servidores de correo), todas las actividades restantes tienen un factor de ponderación de 1, puesto que implica el despliegue completo de la funcionalidad de los e-Trámites.



4.8.2 Metodología de costeo por recursos

163. La herramienta utilizada (Microsoft Project) permite definir la estructura jerárquica de las actividades del proyecto y asignar recursos a cada actividad, con un % de participacipación, con un costo unitario para cada recurso.

164. La base de datos de la herramienta fue exportada a ACCESS para poder generar los reportes necesarios.

4.8.3 Costo de licenciamiento del software de plataforma

165. El licenciamiento es uno de los factores de más alta significancia en los costos de despliegue debido principalmente a que representa un rubro dependiente de la arquitectura y de características del mercado del software base.

166. Aunque ya se ha propuesto considerar el uso de Open Source, los consultores actualmente sugieren que en términos económicos, esta estrategia significa trasladar los costos de despliegue hacia el rubro de capacitación. Además, puesto que no existe una posición concreta sobre el uso de Open Source, y se piensa que esta decisión podrá ser tomada por cada institución para cada proyecto específico, bien vale asumir el uso del software comercial.

167. Puesto que los requerimiento de licenciamiento, en términos generales pueden implicar muchos elementos, se pretende reducir la complejidad de la estimación tomando como punto de partida la siguiente información:

El tipo de software a licenciar depende del tipo de arquitectura del sistema a desplegar en el sitio. El número de procesos a distribuir implica considerar diferentes requerimientos de licenciamiento. Aquí se consideran dos escenarios: configuraciones complejas de (n>3) peldaños, y configuraciones más sencillas de 2 peldaños. En general las primeras servirán para dar soporte a las instancias centrales y departamentales, mientras las más sencillas darán soporte a los sitios del nivel municipal.

El tipo de software a licenciar también depende del tipo de servicios a desplegar en el sitio. Así los servicios de portales Web y de Correo Electrónico por lo general se desplegarán a nivel de las instancias centrales y no en las de más bajo nivel.

El licenciamiento en general introduce el concepto de descuentos por volumen. Sin embargo, puesto que estos descuentos pueden estar sujetos a diferentes formas de negociación, se descarta de la estimación esta factor, que estaría disponible hasta que existiese al menos un plan de adquisiciones firme.

168. Considerando estos elementos, y la información recabada de diversas fuentes en el mercado se presentan los siguientes cuadros de resumen que totalizan los estimados de requerimientos para el licenciamiento:

169.



Tabla 4-28 - Tipos plataforma a instalar por Sitio

Instancias Fat Server (n-Tier) Instancias Thin Server

RU

BR

OS

DE

C

OST

O

Núm

ero

de

Sitio

s

Serv

idor

es d

e A

plic

acio

nes

Serv

idor

es d

e D

atos

Serv

idor

es

Web

Serv

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de

Arc

hivo

s

Serv

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de

Cor

reo-

E

Esta

cion

es d

e Tr

abaj

o

Term

inal

es d

e C

onsu

lta

Núm

ero

de

Sitio

s

Serv

idor

es

Esta

cion

es d

e Tr

abaj

o

Term

inal

es d

e C

onsu

lta

SITIOS

por Sitio 2 2 1 2 1 50 10 1 50 10 Instancia Central Total 21 42 42 21 42 21 1,050 210 1 1 50 10

por Sitio 1 1 - 1 - 25 5 1 25 5 Delegación Depart. Total 97 97 97 - 97 - 2,425 485 40 40 1,000 200 por Sitio 1 1 - 1 - 25 1 - - - CAP Total 17 17 17 - 17 - 425 17 0 - - - por Sitio 1 1 - 1 - 25 1 - - - CEDEP Total 17 17 17 - 17 - 425 17 0 - - - por Sitio 1 1 - 1 - 25 1 - - - CEDES Total 15 15 15 - 15 - 375 15 0 - - - por Sitio - - - - - - - - 15 1 Delegación Distrital

Total 0 - - - - - - - 19 - 285 19 por Sitio 1 1 - - - 25 1 - - - VUM Total 15 15 15 - - - 375 15 0 - - - por Sitio - - - - - - - 1 5 1 CPS Total 0 - - - - - - - 15 15 75 15 por Sitio - - - - - - - 1 5 1 CAL Total 0 - - - - - - - 20 20 100 20 por Sitio - - - - - - - 1 10 1 Alcaldías (sin VUM) Total 0 - - - - - - - 17 17 170 17

TOTAL 203 203 21 188 21 5,075 759 93 1,680 281



Tipo de Servicios

a Instalar Can

tidad

OS Servidor OS Cliente DBMS Software de Mensajería Electrónica

ORB/MOM Utilitarios Servidor

Utilitarios Cliente

Servidores de Aplicaciones

203 1 0 0 0 1 1 0

Servidores de Datos 203 1 0 1 0 0 1 0

Servidores Web 21 1 0 0 0 0 1 0

Servidores de Archivos

188 1 0 0 0 0 1 0

Servidores de Correo-E

21 1 0 0 1 0 1 0

Servidores generales

93 1 0 1 0 0 1 0

Estaciones de Trabajo

6,755 0 1 0 0 0 0 1

Terminales de Consulta

1,040 0 1 0 0 0 0 1

Cantidad Total de licencias por Rubro

729 7,795

296

21

203

729

7,795

Costo Unitario US $ 1,500.00 US $ 150.00 US $ 2,000.00 US $ 3,000.00 US $ 2,000.00 US $ 300.00 US $ 50.00

Subtotales US $1,093,500.00 US $ 1,169,250.00 US $ 592,000.00 US $ 63,000.00 US $ 406,000.00 US $ 218,700.00 US $ 389,750.00

Total US $ 3,932,200.00

Tabla 4-29 - Costos Totales de Licenciamiento para el Software de Plataforma



4.8.4 Costos totales del despliegue

4.8.4.1 Según la metodología de costeo por productos

170. Finalmente se presenta una tabla resumen de los costos totales de las acciones del despliegue considerando los rubros de costo anteriores. Estos costos representan un primer estimado que deberán sufrir revisión continua a medida que se obtiene mejor conocimiento sobre las aplicaciones a desplegar, y el programa específico de las acciones de despliegue.

Actividades Cantidad U/M Costo Unitario (US $)

Total (US $)

[A1] Planificación del Despliegue 250,000.00

[A11] Elaborar metodología de priorización municipal 1 Docum 10,000.00 10,000.00

[A12] Elaborar metodología de coordinación de despliegue 1 Docum 10,000.00 10,000.00

[A13] Elaborar Plan de Informatización Municipal 1 Docum 15,000.00 15,000.00

[A14] Elaborar Plan de Informatización Institucional 21 Docum 10,000.00 210,000.00

[A15] Elaborar Plan de Supervisión del Despliegue 1 Docum 5,000.00 5,000.00

[A2] Acciones preparatorias de las unidades responsables del despliegue 12,500.00

[A21] Definir estructura de administración del despliegue 1 Docum 5,000.00 5,000.00 [A22] Designar responsables de cargos al nivel de la instancia central de e-Gobierno - - - [A23] Designar responsables de cargos en las organizaciones beneficiarias - - - [A24] Elaborar Manuales de Funciones en las Operaciones del Despliegue 1 Docum 7,500.00 7,500.00

[A3] Acciones preparatorias de los productos a desplegar 4,079,700.00

[A31] Elaborar T. de R. para la reproducción de paquetes de despliegue 25 Docum - -

[A32] Elaborar plan de entrega de paquetes de despliegue 25 Docum 1,000.00 25,000.00 [A33] Adjudicar y Contratar de la reproducción de paquetes de despliegue 1 Global 72,500.00 72,500.00

Paquetes para i-Aplicaciones 300 Paquete 100.00 30,000.00




Total (US $)

Paquetes para g- y b- Aplicaciones 800 Paquete 50.00 40,000.00

Paquetes para e-Trámites 25 Paquete 100.00 2,500.00

[A34] Recibir los paquetes para el despliegue - - - [A35] Elaborar plan de adquisición de software de plataforma para sitios 25 Docum 2,000.00 50,000.00 [A36] Adquirir Software y Licencias para Sitios de Despliegue 1 Global 3,932,200.00 3,932,200.00

[A4] Acciones preparatorias del Sitio 120,000.00

[A41] Definir perfiles de aceptación para los sitios de despliegue 1 Docum 10,000.00 10,000.00 [A42] Realizar Visitas de Campo para levantamiento de condiciones existentes 300 Sitio 200.00 60,000.00

[A43] Programar acciones de despliegue 25 Docum 2,000.00 50,000.00

[A5] Acciones de Implantación 2,043,200.00

[A51] Preparar T. de R. para la ejecución del despliegue 25 Docum 2,000.00 50,000.00

[A52] Adjudicar y Contratar la ejecución del despliegue - - -

[A53] Ejecutar implantación de paquetes en sitios 1 Global 1,873,200.00 1,873,200.00

Despliegue de i-Aplicaciones 1 Global 1,050,200.00 1,050,200.00

Despliegue de e-Trámites 1 Global 823,000.00 823,000.00 [A54] Preparar T. de R. para ejecución de la distribución de g- y b- Aplicaciones - - - [A55] Ejecutar Campaña de promoción de g- y b- Aplicaciones 8 Sitio 10,000.00 80,000.00

[A56] Administrar Puntos de distribución regional 8 Sitio 5,000.00 40,000.00

[A57] Integración de i-Aplicaciones 1 Global 618,000.00 618,000.00

[A6] Aseguramiento de Calidad del Despliegue 350,480.00

[A61] Elaborar T. de R. para Metodología de Control de Calidad - - -




Total (US $)

[A62] Elaborar T. de R. para la supervisión del despliegue 25 Docum 2,500.00 62,500.00

[A63] Elaborar Metodología de Control de Calidad 1 Docum 5,000.00 5,000.00

[A64] Adjudicar y Contratar Supervisión - - - [A65] Recibir y Validar Metodología de Control de Calidad 1 Evento 2,000.00 2,000.00

[A66] Supervisar implantaciones en sitios 25 Sistemas 11,239.20 280,980.00

[A67] Aceptar oficialmente sistema desplegado - - -

COSTO TOTAL DEL DESPLIEGUE

US $ 6,855,880.00

Tabla 4-30: Costos totales del despliegue

4.8.4.2 Costo por actividades detalladas50, según la metodología de costeo por Recursos

7.1 [A1] Planificación del Despliegue $17,311.88 7.1.1 [A11] Elaborar Metodología de Priorización Municipal $3,450.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue INIFOM 1 10 $1,500.00 Resp. de despliegue UIP 1 10 $1,500.00 Supervisor de UIP en la UCP 0.3 10 $450.00 7.1.2 [A12] Elaborar metodología de coordinación de despliegue $1,950.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 10 $1,500.00 Supervisor de UIP en la UCP 0.3 10 $450.00 7.1.3 [A13] Elaborar Plan de Informatización Municipal $8,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Encargado estrategia municipal-UCP 1 25 $5,000.00 Resp. de despliegue UIP 0.5 25 $1,875.00 Supervisor de UIP en la UCP 0.3 25 $1,125.00 7.1.4 [A14] Elaborar Plan de Informatización Institucional $2,711.88 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.5 23 $1,695.00 Supervisor de UIP en la UCP 0.3 23 $1,016.88 7.1.5 [A15] Elaborar Plan de Supervisión del Despliegue $1,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.5 10 $750.00 Supervisor de UIP en la UCP 0.3 10 $450.00

7.2 [A2] Acciones preparatorias de las unidades $5,720.00 responsables del despliegue 7.2.1 [A21] Definir estructura de administración del despliegue $1,170.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 6 $900.00 Supervisor de UIP en la UCP 0.3 6 $270.00

50 La numeración de las acciones del Eje de Despliegue es consistente con el archivo proyect.



7.2.2 [A22] Designar responsables de cargos al nivel de la instancia central de e- $1,250.00 Recurso Cantidad Días Costo Director de despliegue UCP 1 5 $1,250.00 7.2.3 [A23] Designar responsables de despliegue en las UIP $900.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 6 $900.00 7.2.4 [A24] Elaborar Manuales de Funciones en las Operaciones del Despliegue $2,400.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 6 $900.00 Director de despliegue UCP 1 6 $1,500.00

7.3 [A3] Acciones preparatorias de los productos a desplegar $3,943,600.00 7.3.1 [A32] Elaborar plan de entrega de paquetes de despliegue $900.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 6 $900.00 7.3.2 [A31] Elaborar T. de R. para la reproducción de paquetes de despliegue $375.00 Recurso Cantidad Días Costo Responsable de la Configuración UIP 0.5 6 $375.00 7.3.3 [A33] Adjudicar y Contratar la reproducción de paquetes de despliegue $4,800.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.1 160 $2,400.00 Responsable de Compras UIP 0.1 160 $2,400.00 7.3.4 [A34] Recibir los paquetes para el despliegue $1,875.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.1 125 $1,875.00 7.3.5 [A35] Elaborar plan de adquisición de software de plataforma para sitios $1,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.5 20 $1,500.00 7.3.6 [A36] Adquirir Software y Licencias para Sitios de Despliegue $3,934,150. Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.1 60 $900.00 Utilitarios Servidor 729 60 $218,700.00 Sw para mensajería electrónica 21 60 $63,000.00 Resp. de desarrollo UIP 0.1 60 $1,050.00 ORB/MOM 203 60 $406,000.00 Licencias de sistema operativo para los servidores 729 60 $1,093,500.00 Licencias de sistema operativo para las estaciones clientes 7795 60 $1,169,250.00 Licencias de DBMS 296 60 $592,000.00 Utilitarios Clientes 7795 60 $389,750.00

7.4 [A4] Acciones preparatorias del Sitio $6,175.00 7.4.1 [A41] Definir perfiles de aceptación para los sitios de despliegue $325.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de desarrollo UIP 0.1 10 $175.00 Resp. de despliegue UIP 0.1 10 $150.00 7.4.2 [A42] Realizar Visitas de Campo para levantamiento de condiciones existentes $3,600.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.25 120 $1,500.00 Viáticos individual con su transporte 0.25 120 $2,100.00 7.4.3 [A43] Programar acciones de despliegue $2,250.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.25 60 $2,250.00

7.5 [A5] Acciones de Implantación $2,917,195.00 7.5.1 [A51] Preparar T. de R. para la ejecución del despliegue $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.5 10 $750.00 7.5.2 [A52] Adjudicar y Contratar la ejecución del despliegue $1,800.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.1 60 $900.00 Responsable de Compras UIP 0.1 60 $900.00 7.5.3 [A53] Ejecutar implantación de paquetes en sitios $2,860,445.



7.5.4 [A57] Integración de aplicaciones $34,800.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 120 $18,000.00 Viáticos individual con su transporte 2 120 $16,800.00 7.5.5 [A54] Preparar T. de R. para ejecución de la distribución de g- y b- $600.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.2 20 $600.00 7.5.6 [A55] Ejecutar Campaña de promoción de g- y b- Aplicaciones $1,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.1 80 $1,200.00 7.5.7 [A56] Administrar Puntos de distribución regional $17,600.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 80 $12,000.00 Viáticos individual con su transporte 1 80 $5,600.00

7.5.3 [A53] Ejecutar implantación de paquetes en sitios $2,860,445.00 7.5.3.1 Implantación en Instancias Centrales $241,650.00

7.5.3.2 Implantación en Delegaciones Departamentales $645,500.00

7.5.3.3 Implantación en CAP, CEDEP de multiples aplicaciones $261,000.00

7.5.3.4 Implantación en Alcaldías, delegaciones distritales y VUM $1,469,720.

7.5.3.5 Implantación en CAL $242,575.00

7.5.3.1 Implantación en Instancias Centrales $241,650.00 7.5.3.1 i-Aplicaciones $98,250.00

7.5.3.1 e-Servicios $143,400.00

7.5.3.1.1 i-Aplicaciones $98,250.00 7.5.3.1 Sistema Integrado de Información Catastral Registral (SINARE, INETER) $0.00

7.5.3.1 Sistema de Información Aduanera (DGA) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información Tributaria (DGI) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información del Seguro Social (INSS) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información de Compras y Contrataciones del Estado (MHCP) $2,250.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 15 $2,250.00 7.5.3.1 Sistema Nacional de Administración de Recursos Naturales y Ambientales $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00



7.5.3.1 Sistema de Información Forestal (MAGFOR) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información de Servicios Policiales (DGPN) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información del Registro Fitosanitario y Zoosanitario (MAGFOR) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información de Registro Sanitario, Fármacos y Sustancias Tóxicas $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información de Servicios Migratorios (DGME) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Paquete informativo (INIFOM, MIFIC) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información del Registro Civil de las Personas Municipal (CSE) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información Administrativo Financiero para los Municipios $450.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 6 $450.00 7.5.3.1 Sistema de Información de Registro de Notarios y Protocolos (CSJ) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Catálogo de Trámites, Registros y Servicios del Estado $6,300.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2.1 40 $6,300.00 7.5.3.1 Sistema de Información del Registro de Diplomáticos (MINREX) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Información del Registro de la Construcción (MTI) $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 10 $750.00 7.5.3.1 Sistema de Repositorio Público de Personas Naturales (CSE, DGME, MINREX) $6,750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 3 30 $6,750.00 7.5.3.1 Sistema de Repositorio Público de Personas Jurídicas $9,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 6 20 $9,000.00 7.5.3.1 Sistema de Repositorio Público de Personas $31,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 21 20 $31,500.00 7.5.3.1 Sistema del Repositorio Público de Vehículos $31,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 21 20 $31,500.00

7.5.3.1.2 e-Servicios $143,400.00 7.5.3.1 Portal del e-Gobierno (Interinstitucional) $19,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 13 20 $19,500.00 7.5.3.1 e-Fundaciones $13,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 9 20 $13,500.00 7.5.3.1 Catálogo de Trámites en Línea $3,150.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2.1 20 $3,150.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Gestión Notarial $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Servicios Policiales $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo



Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Seguridad Social $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea Catastro-Registrales $4,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 3 20 $4,500.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Gestión Aduanera $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Ventanilla de la Construcción $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Sanidad Animal y Vegetal $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Gestión Fiscal $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Adquisiciones del Estado $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Administración Forestal $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea de Administración de Recursos Naturales y Ambientales $3,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 20 $3,000.00 7.5.3.1 Trámites en Línea del Registro Civil de las Personas $1,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 20 $1,500.00 7.5.3.1 Consultas en Línea sobre el Desarrollo Social y Productivo Territorial $1,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 20 $1,500.00 7.5.3.1 Metatrámites $10,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 7 20 $10,500.00 7.5.3.1 Servicios de Correo-e para las instituciones $9,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 10 12 $9,000.00 7.5.3.1 Servicios de Personalización del Portal $1,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 10 $1,500.00 7.5.3.1 Servicio de Personalización de Meta-Trámites $1,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2 10 $1,500.00 7.5.3.1 Despliegue de Servicios de Protección y Resguardo central $31,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 21 20 $31,500.00 7.5.3.1 Software descargable $15,750.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 21 10 $15,750.00

7.5.3.2 Implantación en Delegaciones Departamentales $645,500.00 7.5.3.2 Sistema de Información del Registro Civil de las Personas Municipal (13 $28,480.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 4 80 $24,000.00 Viáticos individual con su transporte 4 80 $4,480.00 7.5.3.2 Sistema de Repositorio Público de Personas Naturales (16 Sitios) $46,400.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 8 40 $24,000.00 Viáticos individual con su transporte 8 40 $22,400.00 7.5.3.2 Sistema de Repositorio Público de Personas (16 Sitios) $55,680.00 Recurso Cantidad Días Costo



Unidad de despliegue 1.6 240 $28,800.00 Viáticos individual con su transporte 1.6 240 $26,880.00 7.5.3.2 Sistemas Orientados a los Conglomerados $412,860.00

7.5.3.2 Sistema de Información Administrativo Financiero para los Municipios $92,800.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 16 40 $48,000.00 Viáticos individual con su transporte 16 40 $44,800.00 7.5.3.2 Sistema del Repositorio Público de Vehículos $9,280.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1.6 40 $4,800.00 Viáticos individual con su transporte 1.6 40 $4,480.00

7.5.3.2.4 Sistemas Orientados a los Conglomerados $412,860.00 7.5.3.2 Sistema de Información de Servicios Policiales $14,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2.5 40 $7,500.00 Viáticos individual con su transporte 2.5 40 $7,000.00 7.5.3.2 Sistema de Información del Seguro Social $23,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 4 40 $12,000.00 Viáticos individual con su transporte 4 40 $11,200.00 7.5.3.2 Sistema Integrado de Información Catastral Registral $75,400.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 13 40 $39,000.00 Viáticos individual con su transporte 13 40 $36,400.00 7.5.3.2 Sistema de Información de Registro Sanitario, Fármacos y Sustancias Tóxicas $95,700.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 11 60 $49,500.00 Viáticos individual con su transporte 11 60 $46,200.00 7.5.3.2 Sistema de Información del Registro de la Construcción $46,400.00 Recurso Cantidad Días Costo Viáticos individual con su transporte 8 40 $22,400.00 Unidad de despliegue 8 40 $24,000.00 7.5.3.2 Sistema de Información Tributaria $23,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 4 40 $12,000.00 Viáticos individual con su transporte 4 40 $11,200.00 7.5.3.2 Sistema de Información Forestal $26,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 4 40 $12,000.00 Viáticos individual con su transporte 5 40 $14,000.00 7.5.3.2 Sistema Nacional de Administración de Recursos Naturales y Ambientales $29,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 5 40 $15,000.00 Viáticos individual con su transporte 5 40 $14,000.00 7.5.3.2 Catálogo de Trámites, Registros y Servicios del Estado $79,460.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 13.7 40 $41,100.00 Viáticos individual con su transporte 13.7 40 $38,360.00

7.5.3.3 Implantación en CAP, CEDEP de multiples aplicaciones $261,000.00 7.5.3.3 Sistema de Información Administrativo Financiero para los Municipios $261,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 15 120 $135,000.00 Viáticos individual con su transporte 15 120 $126,000.00

7.5.3.4 Implantación en Alcaldías, delegaciones distritales y VUM $1,469,720.00 7.5.3.4 Sistema de Información Aduanera (DGA) $5,800.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 1 40 $3,000.00 Viáticos individual con su transporte 1 40 $2,800.00



7.5.3.4 Sistema de Información del Registro Civil de las Personas Municipal $719,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 32 155 $372,000.00 Viáticos individual con su transporte 32 155 $347,200.00 7.5.3.4 Sistema de Repositorio Público de Personas Naturales $371,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 32 80 $192,000.00 Viáticos individual con su transporte 32 80 $179,200.00 7.5.3.4 Sistema de Repositorio Público de Personas $59,160.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 5.1 80 $30,600.00 Viáticos individual con su transporte 5.1 80 $28,560.00 7.5.3.4 Sistema del Repositorio Público de Vehículos $59,160.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 5.1 80 $30,600.00 Viáticos individual con su transporte 5.1 80 $28,560.00 7.5.3.4 Sistema de Información del Seguro Social $40,600.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 3.5 80 $21,000.00 Viáticos individual con su transporte 3.5 80 $19,600.00 7.5.3.4 Sistema de Información Tributaria $69,600.00 Recurso Cantidad Días Costo Viáticos individual con su transporte 6 80 $33,600.00 Unidad de despliegue 6 80 $36,000.00 7.5.3.4 Sistema de Información del Registro de la Construcción $46,400.00 Recurso Cantidad Días Costo Viáticos individual con su transporte 4 80 $22,400.00 Unidad de despliegue 4 80 $24,000.00 7.5.3.4 Sistema de Información de los Servicios Policiales $52,200.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 4.5 80 $27,000.00 Viáticos individual con su transporte 4.5 80 $25,200.00 7.5.3.4 Sistema Integrado de Información Catastral Registral $46,400.00 Recurso Cantidad Días Costo Viáticos individual con su transporte 4 80 $22,400.00 Unidad de despliegue 4 80 $24,000.00

7.5.3.5 Implantación en CAL $242,575.00 7.5.3.5 Sistema de Información de Servicios Migratorios $69,600.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 8 60 $36,000.00 Viáticos individual con su transporte 8 60 $33,600.00 7.5.3.5 Sistema de Información de Servicios Policiales $30,450.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 3.5 60 $15,750.00 Viáticos individual con su transporte 3.5 60 $14,700.00 7.5.3.5 Sistema de Información Aduanera $47,850.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 5.5 60 $24,750.00 Viáticos individual con su transporte 5.5 60 $23,100.00 7.5.3.5 Sistema de Información del Registro Fito /Zoosanitario $19,937.50 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 5.5 25 $10,312.50 Viáticos individual con su transporte 5.5 25 $9,625.00 7.5.3.5 Sistema de Información del Registro Sanitario $19,937.50 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 2.75 50 $10,312.50 Viáticos individual con su transporte 2.75 50 $9,625.00 7.5.3.5 Sistema de Información Forestal $20,000.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de despliegue 3 50 $11,250.00 Viáticos individual con su transporte 2.5 50 $8,750.00 7.5.3.5 Sistema de Información de Recursos Naturales y Ambientales $34,800.00 Recurso Cantidad Días Costo Viáticos individual con su transporte 4 60 $16,800.00 Unidad de despliegue 4 60 $18,000.00



7.6 [A6] Aseguramiento de Calidad del Despliegue $170,349.28 7.6.1 [A61] Elaborar T. de R. para Metodología de Control de Calidad $225.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.2 8 $225.00 7.6.2 [A63] Elaborar Metodología de Control de Calidad $1,500.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.5 20 $1,500.00 7.6.3 [A65] Recibir Metodología de Control de Calidad $750.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.5 10 $750.00 7.6.4 [A62] Elaborar T. de R. para la supervisión del despliegue $36,870.00 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 1 123 $18,435.00 Supervisor de UIP en la UCP 1 123 $18,435.00 7.6.5 [A64] Adjudicar y Contratar Supervisión $836.88 Recurso Cantidad Días Costo Resp. de despliegue UIP 0.1 28 $418.44 Responsable de Compras UIP 0.1 28 $418.44 7.6.6 [A66] Supervisar implantaciones en sitios $118,536.00 Recurso Cantidad Días Costo Unidad de control de calidad del despliegue 1 539 $80,820.00 Viáticos individual con su transporte 1 539 $37,716.00 7.6.7 [A67] Aceptar oficialmente sistema desplegado $11,631.40 Recurso Cantidad Días Costo Viáticos individual con su transporte 0.1 529 $3,700.90 Resp. de despliegue UIP 0.1 529 $7,930.50

171.

4.8.5 Resumen de costos por actividades sumarias (Metodología de costeo por recursos)

172. El reporte a continuación fue elaborado a partir de las actividades y recursos registrados en la herramienta de control de proyecto, Microsoft Project.

173. La numeración de las acciones del Eje de Despliegue es la que maneja el archivo de la herramienta MS Proyect.

7 Eje de Despliegue $7,060,351.15 7.1 [A1] Planificación del Despliegue $17,311.88

7.2 [A2] Acciones preparatorias de las unidades responsables del despliegue $5,720.00

7.3 [A3] Acciones preparatorias de los productos a desplegar $3,943,600.

7.4 [A4] Acciones preparatorias del Sitio $6,175.00

7.5 [A5] Acciones de Implantación $2,917,195.

7.6 [A6] Aseguramiento de Calidad del Despliegue $170,349.28



4.9 Mitigación de Riesgos y Planes de contingencia 4.9.1 Estrategias de mitigación de los factores de riesgo

Categoría de los factores de riesgo Factores de riesgo detectados Acciones posibles de mitigación

Los actores del proyecto de e-Gobierno

Carencia de Coordinación en la toma de decisiones del despliegue

Carencia de Coincidencia en las responsabilidades

Carencia de Capacidad de convocatoria del organismo ejecutor

Carencia de Coordinación de la entrega de productos

Metodología sistemática de planeación y organización del trabajo.

Portal del proyecto: boletín informativo, información permanente hacia los actores, reportes de avance, publicación de la sistematización de la experiencia

Incorporación de los diferentes Poderes del Estado en el despliegue de las aplicaciones

Integración con los Gobiernos municipales

Labor de “venta” del proyecto con el Sector privado y la Sociedad civil (Beneficios esperados)

Infraestructura de comunicación

Red digital no disponible o sin las características esperadas

Carencia de Red de comunicación asíncrona o funcionamiento deficiente

Revisión del marco legal y normativo de TELCOR en relación a la calidad de los servicios de telecomunicación suministrados.

Integración del proyecto de e-Gobierno en el plan operativo de TELCOR

Impacto de los cambios en el marco institucional

Promoción inadecuada del Carácter transversal del e-Gobierno

Reestructuración y fusión de algunas instituciones

Custodia institucional de los datos

Integración de los procesos institucionales

Reingeniería del Estado Reingeniería de los procesos

institucionales Reingeniería de los datos y registros Integración de los gobiernos municipales

al e-Gobierno Revisión del papel de las unidades de

Informática dentro de las instituciones (Ley 290)

Transición hacia el Estado modernizado

Impactos esperados de la informatización del Estado sobre los empleados del mismo

Impactos esperados de la informatización del Estado sobre los beneficiarios directos e indirectos del mismo

Impactos esperados de la informatización del Estado sobre

Plan de conversión de los empleados del Estado al nuevo gobierno

Plan de capacitación de la población en el uso de los e-Trámites.

Plan de educación ciudadana en los conceptos básicos del e-Gobierno

Plan de incorporación del Sector privado en la implementación del e-Gobierno




la competitividad nacional Plan de promoción para la adopción por el sector privado de las b- y g-Aplicaciones

Aspectos estratégicos Integración del e-Gobierno con el PND

Estudio específico de las necesidades de información de la Presidencia y del Gabinete de gobierno

Estudio de los procesos de Planificación del Gobierno y de los diferentes Poderes del Estado.

Dimensionamiento y límites del proyecto

Estructura lógica y secuencial de los sub-proyectos

Dependencias entre los sub-proyectos.

Calendarización del proyecto

Alcance territorial

Requerimientos detallados y Análisis general de la estructura de los sub-proyectos. Actualizar el plan general pre-existente

Estudiar las dependencias entre los sub-proyectos y hacer recomendaciones de implementación

Actualizar las propuestas de ejecución Mecanismos de generación y

procesamiento de estadísticas de desempeño para cálculos de estándares de producción.

Aspectos de los usuarios Involucramiento de los usuarios institucionales

Involucramiento de los auxiliares del Sector privado

Infraestructura de comunicación entre los analistas y los beneficiarios

Reingeniería de los procesos de cada institución.

Definiciones de las normas y estándares para las g- y b-Aplicaciones

Aspectos de las pruebas de integración

Ambiente de pruebas

Automatización de las pruebas

Recursos para las pruebas

Metodología de las pruebas

Asegurarse que los mecanismos de prueba estén integrados en el proceso general de implementación conforme las mejores prácticas de la industria del Software.

Coordinación oportuna entre el equipo de instalación y el equipo encargado de la liberación de los productos

Coordinación oportuna entre el equipo de instalación y el de las pruebas en el terreno.

Aspectos de la instalación Plataforma de hardware

Sincronización entre las etapas del despliegue

Normas de la documentación técnica y de la ayuda en línea

Monitoreo de las compras, recepción e instalación de los equipos

Monitoreo del desarrollo de la ayuda en línea y de la documentación del usuario




Recursos para la instalación

Operación y soporte técnico

Pruebas bajo carga Coordinación oportuna entre el equipo de instalación y el equipo de capacitación de los usuarios.

Coordinación oportuna con el equipo de preparación de los datos de prueba y con el equipo de digitación de los datos de prueba.

Tabla 4-31: Estrategias de mitigación de los factores de riesgo

4.9.2 Mitigación de riesgos en la calendarización

174. Debe considerarse que los estimados presentados aquí pueden tener una variación de hasta un 20% con respecto a los tiempos reales de ejecución del proyecto. No obstante, la secuenciación del despliegue y las duraciones estimadas no son los únicos factores que podrían afectar una propuesta de calendarización.

175. Al ser el despliegue un proceso ubicado al final de una serie de actividades de reingeniería, desarrollo, recuperación de datos e instalación de infraestructura, su programa de ejecución está sujeto a un extenso conjunto de variables, siendo la no menos importante de ellas, la priorización institucional de las actividades.

176. De hecho, aunque se alcance cierto consenso entre las instituciones y los gobiernos municipales sobre los programas de despliegue de las aplicaciones, siempre existirá dentro de las instituciones la necesidad de ponderar las prioridades de acciones inmediatas (como pueden ser el mejoramiento continuo de instalaciones y procedimientos manuales) y las acciones de transformación a largo plazo, lo cual conllevará eventualmente a desatender el cumplimiento de metas temporales para productos consensuados en beneficio de alcanzar productos con resultados tangibles inmediatamente.

177. Así pues, al igual que el hecho de que dentro de las filas de expertos reformistas públicos predomine frecuentemente el concepto de “low hanging fruits” (productos de resultados inmediatos, de fácil logro) puede llevarles a ignorar la importancia de la reingeniería, a las instituciones actualmente bajo la lupa de las acciones de mejoras de corto plazo (v.gr. ventanillas únicas, filas únicas, centros de trámites etc.) puede parecerles a veces trivial cumplir compromisos interinstitucionales de entregar soluciones para el largo plazo.

178. Aunque puedan parecer factores poco relevantes, cuando se consideran medidas de mitigación tales como la revisión continua de los planes, el intercambio de información entre las instituciones y el monitoreo frecuente por parte de una instancia central, los atrasos al inicio de las labores en los otros ejes son los que pueden tener mayor efecto sobre el incumplimiento de los calendarios de despliegue, pues son acciones que se deben realizar una vez, y se deben realizar correctamente (cumpliendo a tiempo y con calidad).



179. Tómese las acciones de desarrollo, para ilustrar: no es costo-efectivo iniciar el despliegue de una aplicación cuando ésta aún no ha sido terminada y solo algunos módulos están listos, especialmente porque la compresión del tiempo en el despliegue implica en general paralelizar las acciones de despliegue en múltiples sitios (en el desarrollo no es factible paralelizar porque el mismo producto sólo se hace una vez). Existe para ello un factor de “overhead logístico”, que incluye gastos de transporte, personal y supervisión, los que deben ser amortiguados al garantizar la concordancia en los tiempos de entrega del software y los plazos de inicio de la implantación.

180. Igualmente, la reingeniería, por una parte como una actividad precedente al desarrollo para la modelación de datos y reglas, y por otra como una actividad concurrente y subsiguiente, en el diseño de procesos y estructuras organizativas específicas es una actividad que al retrasarse tiene impacto negativo en el altamente costoso proceso de configuración e integración de sistemas.

181. Como puede estar claro, también ciertas actividades propias del despliegue, de carácter preparatorio, constituyen precondiciones críticas para el cumplimiento del calendario de despliegue. Para ello, es que se proponen las siguientes medidas de mitigación, a llevar a cabo no únicamente como parte del despliegue, sino como parte integral de todas las actividades ejecutadas en el proyecto de e-Gobierno:

Preparar planes de priorización que permitan la concurrencia de las acciones en las disciplinas de desarrollo, reingeniería, infraestructura, recuperación de datos y capacitación con los planes de despliegue. Para ello será necesario preparar como primer producto de la planeación informática interinstitucional las metas calendario del despliegue, que alimente la planeación temporal de las actividades en las otras disciplinas.

Desarrollar herramientas informatizadas basadas en técnicas de monitoreo y control multidisciplinario que sean utilizados por los actores de los distintos ejes. Estas herramientas deben garantizar el control en la entrega de los productos de la diversas disciplinas que permita actualizar la línea base de las acciones del despliegue.

Establecer en agenda para todos los responsables institucionales del proyecto de e-Gobierno la revisión periódica de las prioridades y del cumplimiento de los avances en las diversas áreas, con el fin de retroalimentar los planes de ejecución de despliegue de las instituciones que colaborarán en acciones comunes de implantación.

Procurar que la ejecución de las acciones de las disciplinas que entregan productos para el despliegue sean ejecutadas empleando metodologías comprobadas para la administración de proyectos que incluyen entre otros: desarrollo iterativo, segmentación de la arquitectura institucional (enterprise architecture partitioning), conversión en paralelo, etc.

4.9.3 Mitigación de riesgos acerca de la ubicación del despliegue

182. Como se puede observar hoy, existirán diferentes prioridades de acuerdo a las características de cada sector, aún cuando se persigan los mismos objetivos estratégicos de nación: así mientras unas instituciones podrían



interesarse en la centralización de ciertas funciones a fin de garantizar mayor transparencia, incrementar las economías de escala y maximizar el aprovechamiento de las instalaciones, otros podrían interesarse en la desconcentración con objetivos sociales y de apoyo al desarrollo de los conglomerados.

183. Esto conllevaría a encontrar graves contradicciones en los sitios objetivos del despliegue, con operacionalidades variables que no garantizarían condiciones adecuadas para el despliegue de servicios integrados (CAP, CEDEP, CEDES).

184. También pueden ocurrir riesgos relevantes a la ubicación en lo que respecta a la preparación de las instalaciones y de la infraestructura. Las instalaciones pueden no coincidir en capacidad (oficinas y salas de atención al público) o en las prestaciones necesarias (acondicionamiento de aire, servicios sanitarios, etc.) y la infraestructura puede ser insuficiente (limitaciones en la conectividad, insuficientes equipos de cómputo etc.) lo cual puede implicar riesgos sobre la fiabilidad, seguridad, mantenibilidad e incluso el desempeño de los sistemas a desplegar.

185. Para ello ya se proponen actividades correspondientes a la preparación de perfiles de aceptación y actividades de supervisión de sitios (actividad A4 de la sección 4.5). No obstante, se debe garantizar que la ejecución de estas acciones cumpla con las metas calendarias, y lo que es más, sea coordinada con la planificación de las acciones de acondicionamiento infraestructural el cual debe responsable de realizar una inspección preliminar del sitio antes de entregar equipos y servicios de plataforma base.

186. Otro aspecto de la ubicación concierne a la preparación del sitio en términos de la carga inicial de información (disciplina de rescate de datos históricos). Es posible que no se haya completado la labor de recuperación y digitalización de datos heredados en instalaciones actualmente operativas, o que los datos no hayan sido trasladados a los sitios correspondientes, o que no hayan establecido el acceso en línea para las unidades institucionales que los requirieran.

187. Para ello nuevamente es necesario crear los instrumentos de coordinación de la función logística del despliegue con la función logística del proceso de recuperación de datos históricos. Esta coordinación debe realizarse tanto a nivel del plan inicial de informatización institucional / municipal (correspondiente a la actividad [A1]) así como a nivel del monitoreo y control de la ejecución del despliegue (implantación [A5] y supervisión [A6]).

4.9.4 Mitigación de riesgos en las aplicaciones y funcionalidades a desplegar

188. La implantación corresponde a la fase de instalación e integración de aplicaciones previamente construidas cuyas funcionalidades ya han sido definidas durante las fases de reingeniería y de desarrollo.

189. No obstante, pese a que el análisis de la aplicación en su contexto operativo actual puede haber sido detallado, pueden ocurrir situaciones para las cuales en un contexto operativo especial (en los Centros de Atención al Público por ejemplo) pueden probarse inadecuadas.



190. Esto puede ocurrir especialmente, cuando se lleva a cabo el diseño de las aplicaciones bajo supuestos muy generales de la reingeniería que ignoran las modalidades de implementación particulares de cada sitio. Ello puede implicar serios inconvenientes en los siguientes sentidos:

La modularidad del sistema puede mostrarse insuficiente, de forma tal que no garantice la adecuada independencia entre los servicios institucionales requeridos para un entorno y aquellos no requeridos para el mismo. Esto implica comúnmente incremento innecesario del esfuerzo de configuración para el despliegue. Esto en general puede resolverse mediante apropiadas prácticas de ingeniería de software, incluyendo ingeniería de la información y metodologías de componentes.

El sistema puede no lograr el nivel de integración necesaria para el contexto del usuario. Por ejemplo, en las modalidades de servicios de ventanilla única, puede suceder que un mismo usuario deba desempeñar servicios para múltiples instituciones, y los módulos instalados no entreguen la funcionalidad adecuada para permitir integración a nivel de interfaz y de flujos de trabajo. Esto puede enfrentarse mediante la utilización de modelos maestros (y componentes reutilizables) comunes entre las aplicaciones y la gestión gráfica del administrador de flujo de trabajo.

Los sistemas pueden no garantizar condiciones adecuadas para laborar en un contexto de operación transitorio, característico de la conversión en paralelo desde sistemas heredados. Generalmente, en tales condiciones la aplicación de procedimientos y reglas variará, incluyendo la frecuente necesidad de alternar con otros sistemas manuales o automatizados. Por ello, se deben implementar ciertas buenas prácticas en lo que respecta la reingeniería y el desarrollo, tales como la elaboración de escenarios de uso de condiciones excepcionales, la implementación de motores de reglas con control de versiones e integración con el flujo de trabajo, el desarrollo de interfaces abiertas programables para la comunicación de datos y el enganche de disparadores de eventos (por ejemplo, OLE/DDE), etc.

Las configuraciones de infraestructura variarán según la jerarquía de los sitios y según los requerimientos operacionales específicos de cada ubicación. Estas variantes tienen repercusión directa sobre los vectores de calidad de los sistemas especialmente en los aspectos prioritarios de seguridad, fiabilidad y desempeño. Ello implica que en ciertas circunstancias las aplicaciones podrían incumplir los niveles mínimos de calidad requeridos para la operación de los sistemas, aún cuando las pruebas llevadas a cabo durante el desarrollo den evidencia de lo contrario. Para mitigar esto, debe existir una adecuada coordinación entre las disciplinas de infraestructura y de desarrollo para definir configuraciones clave que luego permitan desarrollar esquemas de parametrización de las aplicaciones que reduzcan el impacto negativo sobre los niveles de calidad en la operación.

Capítulo 5: Eje de Reingeniería del Estado





Octubre del 2004






5. Eje de Reingeniería del Estado

5.1 Objetivos Definir el conjunto de insumos, productos y actividades que sustentarán

el desarrollo de acciones de reforma institucional y reingeniería que prepararán el entorno organizacional de las instituciones beneficiarias para el e-Gobierno.

Establecer los principios metodológicos que conducirán el proceso de planeación de la reingeniería institucional bajo el supuesto de un paradigma adaptativo de planeación.

Identificar medidas generales para la mitigación de riesgos potenciales que se susciten en el transcurso de las actividades de reingeniería, que podrían tener mayor relevancia en el contexto del proyecto de e-Gobierno.

5.2 Metodología

191. El eje de reingeniería constituye el fulcro primordial para el apalancamiento de la visión presentada en el Marco Conceptual. Como tal, un plan de implementación de reingeniería centrado únicamente en los objetivos inmediatos del despliegue no bastaría para asegurar un proceso continuado de apuntalamiento del entorno organizacional para los servicios del gobierno electrónico.

192. De hecho, las acciones de reingeniería deben incluir estos objetivos inmediatos de despliegue como directrices de priorización lógica, mas no como punto de partida para las acciones generales de transformación institucional. Puede argumentarse incluso, que debería ser el eje de reingeniería y no el eje de despliegue el punto de partida para planear la transición hacia el e-Gobierno. No obstante, el eje de despliegue, tal como se presenta en el capítulo 4, ya responde a ciertas interrogantes que surgen de una detección previa de necesidades prioritarias de reingeniería (que son puntualizadas en los documentos de Diagnóstico y Marco Conceptual)51, abordadas con un enfoque de entrega de producto final pero con miras a la necesidad de la planeación general de la reingeniería.

193. Es por ello, que este capítulo organiza conceptualmente sus productos y actividades en (a) los requerimientos de reingeniería global del Estado y (b) los requerimientos de reingeniería focalizados. Ello implica que se deberán definir tanto acciones generales que orienten a nuevas formas de administrar los procesos y los registros del Estado, así como acciones más concretas de cambio organizacional que deben anteceder el desarrollo e implantación de los sistemas enlistados en el eje de despliegue. Esto se podría representar esquemáticamente como:

51 Que también se sustentan, como este mismo documento lo hace, sobre el Plan Nacional de Desarrollo, los

estudios del PROCOMPE y las directrices establecidas ya por algunas instituciones



Diagrama 5-1: Dependencia entre la planeación del Despliegue, la Reingeniería y el Desarrollo

194. Nótese que la reingeniería global deberá servir como plan maestro para las subsiguientes fases de planeación del despliegue y de reingenierías específicas. Es por esto que entre otros elementos la reingeniería global debe proporcionar:

La lógica de priorización de la gestión del cambio interinstitucional, considerando los criterios técnicos, administrativos, jurídicos y sociales pertinentes que permitan incrementar el valor entregado y reducir riesgos y costos de los procesos específicos de mejora.

Los lineamientos comunes para todas las actividades específicas de reingeniería a fin de asegurar la vida útil de los productos (diseños de procesos, modelos de servicio, sistemas de registro y marcos jurídicos), evitando la recurrencia actual de soluciones “parchadas” que deterioran la calidad de sus resultados (documentos entregados, ciudadanos atendidos, control de los recursos, montos recaudados, etc.) e incrementan innecesariamente la complejidad del sistema.

La perspectiva integral de un Estado moderno adaptable a las estrategias gubernamentales específicas de su entorno (lucha contra la pobreza, competitividad, lucha contra la corrupción, participación social, etc.), identificando elementos claves (estructura, procedimientos, tecnología, desarrollo humano, etc.) para un proceso efectivo de transición.

La visión crítica de un plan de transformación continua, que contempla la coordinación entre acciones de corto, mediano y largo plazo a fin de obtener resultados coherentes en el proceso de aproximación al nivel futuro deseado de mejora de servicios y adopción tecnológica.



La identificación de la situación actual de los registros del Estado, para fines de rescate de los mismos. Esta actividad corresponde al Eje de Rescate, pero se lleva a cabo durante y como parte de, la Reingeniería.

5.2.1 Paradigma de planificación de proyectos

195. La reingeniería, como eje fundamental de la planeación del e-Gobierno, requiere ser coordinada no solo a nivel global con el desarrollo y la administración de la infraestructura, sino también debe continuar enlazándose en lo específico con las acciones de desarrollo e infraestructura concernientes a cada sistema.

196. En la actualidad algunos proyectos informáticos con una visión alineada hacia la informatización general del Estado52 han sido concebidos dentro de un paradigma de dos fases:

Una fase de planeación, que incluye la evaluación inicial del caso, concepción del producto entregable, planificación de la implementación y elaboración de términos de referencia.

Una fase de ejecución, donde se lleva a cabo el desarrollo y despliegue de los sistemas.

197. Este mismo esquema es aplicable tanto para la reingeniería como para la implantación de infraestructura de subproyectos específicos dentro del e-Gobierno puesto que establece un vínculo adecuado para delinear la brecha entre el estado actual (“as-is”) y el deseado (“to-be”), tanto de los aspectos institucionales como infraestructurales.

198. Lo que es más, la fase de planeación de la Reingeniería se puede formalizar metodológicamente en cuatro etapas:

Diagnóstico: Identificación y evaluación de la situación existente considerando una visión preliminar del producto (calidad y funcionalidad esperada).

Marco Conceptual: Identificación de requerimientos y especificación de la solución deseada, con recomendaciones generales sobre metodología, herramientas y estándares.

Plan de Ejecución/Implementación : Definición de productos, recursos, hitos y actividades, concepción de secuencia lógica, presupuesto y análisis de riesgos.

Términos de Referencia: Delineamiento de información del contexto de ejecución del proyecto (antecedentes, generalidades, objetivos y alcances), Definición de productos entregables, especificación de condicionantes administrativas, restricciones técnicas, y lineamientos sobre métodos e instrumentos de trabajo para la contratación, ejecución, monitoreo y recepción de resultados.

52 Este en realidad constituye un modelo recursivo de planeación, donde la construcción del proyecto de e-

Gobierno puede modelarse bajo el mismo paradigma.



Diagrama 5-2: Etapas de la Fase de Planeación

Dentro de una perspectiva de implementación, esta fase de planeación de sistemas implica la coordinación directa de las tres disciplinas, puesto que existe interdependencia en la exposición de sus metas. De la experiencia en proyectos informáticos que han sido planeados sobre este esquema se pueden identificar los siguientes elementos de interdependencia:

Disciplina Etapa

Reingeniería Desarrollo Infraestructura

Diagnóstico

-

Traduce las metas institucionales de la reingeniería en niveles de calidad para la aplicación de criterios técnicos de evaluación. Los alcances derivados del diagnóstico operativo se traducen en directrices para la evaluación funcional de los sistemas.

Traduce los criterios de calidad de la reingeniería en criterios de evaluación de las instalaciones. Obtiene niveles de calidad de infraestructura computacional a partir de los niveles de calidad deseables en el desarrollo de software.

Marco Conceptual Considera opciones de solución del desarrollo que representan oportunidades de mejora operativa. Considera opciones de mejora en las instalaciones que permitan simplificar los procesos institucionales (unificación de instalaciones, unificación de ventanillas, diversificación de los canales de acceso al servicio, etc.)

Considera aspectos prioritarios de mejora de procesos, de registros y de leyes que guiarán la definición de subsistemas y componentes reutilizables así como de criterios de calidad prioritarios en la construcción y selección de instrumentos y herramientas de soporte.

En torno a la concepción arquitectural del desarrollo es posible concebir la distribución del software a nivel de infraestructura computacional. Los conceptos de distribución de planta de la reingeniería permiten concebir el diseño de las instalaciones.

Plan de Ejecución e Implementación

Requiere considerar el tiempo de desarrollo como precondición para la implementación de los procedimientos y reglas rediseñadas.

Requiere considerar el tiempo de evaluación y rediseño de procesos como una precondición para el inicio de cada iteración del ciclo de desarrollo. Requiere coordinar el tiempo de implementación de la reingeniería con el despliegue del sistema y la segregación de las funcionalidades a entregar para cada sitio.

Requiere considerar el tiempo desarrollo y despliegue del software como precondición para la planeación del despliegue de la infraestructura. La distribución modular del software define los requisitos específicos de servicios de cómputo y conectividad.



Disciplina Etapa

Reingeniería Desarrollo Infraestructura

Términos de Referencia Requisitos técnicos, legales y administrativos de contratación del desarrollo que condicionan la contratación de la reingeniería

Requisitos técnicos, legales y administrativos de contratación de la reingeniería que condicionan la contratación del desarrollo

Requisitos técnicos, legales administrativos de contratación de la reingeniería y desarrollo que condicionan la contratación de la infraestructura

Tabla 5-1: Dependencia entre las disciplinas en la fase de Planeación de Sistemas

199. Como se podrá observar, existe una profunda interdependencia entre los productos de las tres disciplinas en las diferentes etapas, y por lo tanto se sugiere concebir cada producto como un agregado de las tres disciplinas considerando que:

Al integrar las tres disciplinas en un solo proceso para cada etapa se reducen el overhead de costo en logística de los equipos de trabajo.

Se reduce significativamente la cantidad de esfuerzo requerido para la comunicación entre equipos de trabajo separados (informes, ayuda memorias, reuniones, etc.) y se enriquece la percepción global sobre los resultados esperados.

Se asegura un proceso más eficiente de retroalimentación entre las perspectivas multidisciplinarias, que permita obtener resultados validados y actualizados entre las diferentes disciplinas.

200. Por tanto, aunque conceptualmente se separan los productos de cada etapa de la fase de planificación por disciplina, respetando la estructura del Marco de Implementación, en la práctica es más que probable que se ejecuten en un único flujo de trabajo.

201. Esta presentación metodológica permitirá que luego, en los acápites subsiguientes que corresponde a la definición de los productos y actividades de este eje, se puede concebir un esquema reutilizable para cada subproyecto instanciado bajo la visión del Gobierno Electrónico de Nicaragua.

5.2.2 Esquema general del proceso de reingeniería

202. La reingeniería organizacional se puede concebir en términos de cinco etapas: Identificación, Visión, Diseño Técnico, Diseño Social y Transformación. No obstante, en el complejo contexto organizacional del Estado, es concebible la necesidad de una coordinación general53 de programa de reingeniería, muy similar a lo sugerido por el modelo del Federal Enterprise Architecture. En este esquema de coordinación, se establece la necesidad de:

Un modelo arquitectural general, o marco de referencia ("Framework"), que permita visualizar los parámetros comunes para el diseño en cualquier dominio donde se aplica la reingeniería. Este también permite encaminar la labor de modelación institucional hacia la visión de sistemas integradas (contraponiéndose al esquema generalizado de feudos administrativos e islas de información).

53 Consistente con el modelo general de implantación del e-Gobierno



Un plan global que proporcione una visión de alto nivel de la arquitectura institucional (modelo sistémico de componentes e interfaces) para lidiar con la complejidad derivada de las múltiples interdependencias en los procesos institucionales producto del anacronismo legal y la visión parcial bajo los cuales han sido concebidos los servicios

La segmentación coordinada del trabajo de planeación global, con participación de los entes beneficiarios, permite el desarrollo ágil de una visión de conjunto a la vez que facilita el apoderamiento de los implementadores de las medidas finales.

Diagrama 5-3: Esquema General de Reingeniería

203. Es por ello que se concibe para toda acción de reingeniería en el Estado un es-quema de dos fases:

204. En la fase de Arquitectura Gubernamental, se pretende esbozar el esquema global de operaciones existentes (etapa de Identificación Arquitectural) y las operaciones deseadas después de la reingeniería (etapa de Visión Arquitectural).

205. La etapa de Identificación Arquitectural consta de una serie de artefactos orientados a proveer una perspectiva global de la organización del segmento interinstitucional que implica:

Identificar registros existentes en las instituciones

Identificar la forma de operación actual de los registros

Identificar enlaces existentes entre los registros

Identificar principales servicios (a nivel global) vinculados al manejo de estos registros

Identificar posibles escenarios de uso para los servicios, considerando diferentes propósitos para los cuales pueden demandarse los trámites en la actualidad.



Identificar posible valor esperado por los usuarios en estos escenarios de uso

Identificar posibles problemas operativos que ocurren en la actualidad (costos excesivos, calidad de la información, tiempos de servicios, accesibilidad geográfica, etc.)

Identificar secuencia de priorización de áreas temáticas de acuerdo a criterios asociados al entorno institucional y a los requerimientos de los beneficiarios (ciudadanos y sector privado)

206. La etapa de Visión Arquitectural continua el proceso de identificación, incorporando la definición de enfoques generales a adoptar para las reingenierías específicas en cada institución, estableciendo:

Esquemas de integración factibles de adoptar, considerando requerimientos generales (organizacionales, tecnológicos, legales y económicos) para su implementación.

Soluciones generales para problemas comunes dentro de los procesos institucionales (administración de documentos, interfaz con el cliente, control de calidad, transferencia de fondos, seguridad, etc.).

Métricas de desempeño proyectadas como metas después de la reingeniería en cada institución que puedan ser cuantificadas transversalmente a todos las labores implementadas.

Metas de valor agregado para el ciudadano y para las instituciones esperado después de la reingeniería en cada institución.

207. Una vez superada la fase de arquitectura institucional, es posible proceder con la fase de ejecución del proyecto de reingeniería a nivel de cada institución. Esta segunda fase, inicia con la etapa de identificación institucional, que implica la observación de los problemas estructurales y operacionales desde la perspectiva propia de la institución, es decir, presentar un modelo "As-Is" de los procesos, estructura y de los registros existentes:

Organización y funciones existentes en la institución/dirección/división

Flujo de trabajo existente para la comunicación con el cliente/ciudadano

Flujo de trabajo existente para los procesos internos

Estructura interna de los registros existentes

Marco normativo (leyes, decretos, normas institucionales) que regulan los registros y las operaciones

Problemas operativos existentes señalados por los beneficiarios y por los funcionarios a cargo

Métricas de desempeño de las operaciones existentes

208. La siguiente etapa, denominada visión institucional, se fundamenta tanto en los resultados de la identificación institucional, para obtener el conocimiento necesario del dominio de operación del proyecto, como de la visión arquitectural, para obtener una guía básica que garantice la coherencia entre distintos proyectos con una perspectiva global:



Propuesta de nuevos parámetros de desempeño (duraciones, utilización de recursos, complejidad del flujo, calidad del producto resultante)

Bosquejo de nuevo modelo de administración de registros y datos (simplificación, informatización de registros, formularios, reportes, etc.)

Bosquejo de nuevo modelo de servicios (ventanillas, atención telefónica, uso de fax, e-mail, correo convencional etc.)

Propuestas para un nuevo marco normativo (leyes, decretos, normas y políticas) que regulan los elementos a transformar

Evaluación de las oportunidades de mejora (cambios propuestos, dificultad, beneficios, costos, soporte institucional, riesgos, etc.)

209. La siguiente etapa corresponde a la solución técnica, inclinada a extender los elementos planteados en la visión:

Diseño detallado de nuevos flujos de trabajo

Diseño detallado de nuevas instalaciones operativas

Diseño detallado de la nueva estructura de registros y documentos de trabajo

Especificar reglas para la administración de recursos (balanceo de cargas de trabajo, sistemas de control de flujo, distribución física, temporización de las tareas)

Especificación de operaciones a automatizar (workflow management, document management, rule management, end user interfaces, etc.) y condicionantes de calidad en la adopción tecnológica.

Especificación técnica de los nuevos servicios (duraciones, calidad esperada, fiabilidad de los procesos, utilización de recursos, etc.)

210. Al completarse las especificaciones técnicas de la propuesta, es posible plantear la solución social, que aborda los temas organizacionales necesarios para la implementación de los modelos técnicos presentados:

Identificación de nuevos conocimientos, habilidades y destrezas requeridos para implementar nuevos procesos

Propuesta de nueva estructura organizativa y funcional

Propuesta de estructura organizativa de transición

Definición de nuevo plan de carreras (transición de funciones existentes a funciones deseadas)

Definición de nuevos modelos de incentivos

Identificar riesgos sociales resultantes de la implementación de las soluciones técnicas

Identificación de normas de administración de recursos humanos para la prevención y mitigación de riesgos

211. Una vez concluida la concepción integral de la solución, es posible llegar a la etapa de transformación, en la cual se lleva a cabo la implementación de la nueva arquitectura institucional:



Pilotaje del nuevo sistema organizacional

Ajuste de la solución técnica y social durante la implementación

Implementación de reformas normativas para garantizar la viabilidad de implementar la nueva solución técnica y social.

Elaboración de nuevos manuales de puestos

Capacitación del personal en nuevos métodos de trabajo

Evaluación, contratación y promoción de personal

Desarrollo e implementación de sistemas de información

Control del proceso de transición y mejora continua (refinamiento de la solución final)

5.2.3 Base de Datos Exploratoria

212. Al igual que en el caso del eje de despliegue, el eje de reingeniería ha aprovechado esta herramienta de procesamiento de datos como apoyo para extraer cierta información concerniente a la gestión institucional. Esto asegura por una parte la rastreabilidad de los productos resultantes entre la reingeniería y el despliegue, y por otra parte, permite acceder a los datos institucionales desde múltiples perspectivas.

213. Las estructuras de datos utilizadas durante las consultas se presentan en el siguiente diagrama:



Diagrama 5-4: Estructura de Base de Datos Exploratoria para la Reingeniería

214. A continuación se presenta un panorama general del esquema de obtención de datos que proporciona la rastreabilidad de las acciones propuestas:



Diagrama 5-5: Panorama general de obtención de datos para el eje de reingeniería

215. El primer diagrama, muestra en notación IDEF1X las tablas y relaciones usadas especialmente para consultas para el eje de reingeniería con una diferenciación de las tablas según su color de relleno: en tono verde se presenta la información proveniente del Catálogo de Trámites y Servicios, en tono amarillo la información referente a la organización de los registros



(integrada para el eje de reingeniería de datos y desarrollo de sistemas de información), y en tono celeste la información relevante del eje de despliegue.

216. Nótese también en el segundo diagrama la relación de los productos a presentar en el eje de reingeniería con los diversos insumos provenientes la base de datos exploratoria, y del eje de despliegue.

5.3 Insumos y controles 5.3.1 Referencias a secciones anteriores

Insumo / Control Relevancia para el eje de Reingeniería Institucional

Estrategias del PND En estas se dan las pautas para la revisión general de la legislación, las diferentes generaciones de reformas institucionales, los objetivos de la descentralización y la orientación de los servicios estatales, en un marco de focalización de rubros críticos para el desarrollo nacional y la priorización del carácter geográfico para la ciudadanía y los negocios

Metas de Implementación Visión y principios generales que cimientan el desarrollo informático de las instituciones en torno al modelo unificado de e-Gobierno los que deben enlazarse con los objetivos de modernización y simplificación de los servicios públicos. Fija las metas de la Reingeniería de Datos en el proyecto de eGob, organización de los registros y coordinación de ésta con la reingeniería jurídica y de procesos. Fija los conceptos básicos a considerar para el rescate de datos históricos y los posibles problemas a enfrentar en términos metodológicos. Se establece el concepto de brecha como un elemento metodológico para la planeación del proceso de transición y el continuo devenir entre la situación actual y el estado deseado futuro.

Factores de Riesgo Se plantean aquí de los parámetros organizacionales y técnicos que son requeridos para un entorno aceptable y que pueden verse afectados durante la ejecución del proyecto. Estos permiten definir productos y acciones que deben implementarse en la reingeniería para reducir el potencial de ocurrencia de ciertos riesgos tangibles, así como presentar recomendaciones sobre otros riesgos a mitigar.

Metas de Seguridad Establece las pautas generales que caracterizan la administración de la seguridad en entornos de implantación distribuida, lo cual establece un criterio de dirección sobre la complejidad variable respecto a la ubicación de servicios en sitios remotos.


Define el conjunto de eventos previstos a llevarse a cabo concurrentemente con el inicio del proyecto de e-Gobierno, que establecen restricciones potenciales para la secuenciación de acciones de transformación institucional.

Eje de Despliegue (Cáp. 4) Establece los alcances para la primera fase del proyecto de e-Gobierno, en lo que respecta a la identificación de sistemas de información prioritarios, y las instancias físicas de implantación de los servicios.

Eje de Desarrollo (Cáp. 6) Define el conjunto de soluciones informatizables a desarrollo con descripciones generales sobre las funcionalidades a entregar. También describe el ámbito de soluciones informatizadas entregables a corto plazo.

Tabla 5-2: Referencias a secciones anteriores



5.3.2 Acciones derivadas de las Matrices del PND

5.3.2.1 Acciones de reingeniería derivadas de la Matriz Estrategias del PND apoyadas por el e-Gobierno54

Acciones de Reingeniería institucional a nivel de cada Institución

1.1.1 Ejecutar el estudio de la reingeniería de los registros de personas naturales

1.1.1.1 Elaborar términos de referencia para el estudio de la reingeniería

1.1.1.2 Licitar y contratar el estudio de la reingeniería

1.1.1.3 Recibir, validar y transferir los resultados a la unidad de desarrollo como requerimientos de análisis para los sistemas

1.1.1.4 Elaborar anteproyectos de ley, o de reglamento en base a las recomendaciones

1.1.2 Ejecutar el estudio de la reingeniería de datos, de procesos y legal, en la Administración de los protocolos notariales de la Corte Suprema de Justicia




1.1.2.4 Elaborar anteproyectos de ley, o de reglamento en base a las recomendaciones

1.1.3 Ejecutar el estudio de la reingeniería de datos, de procesos y legal, del Registro de Denuncias y del Auxilio Policial en coordinación con la DGME y la CSJ




1.1.3.4 Elaborar anteproyectos de ley, de reglamento, decreto presidencial o ministerial

1.1.4 Ejecutar el estudio de reingeniería procesal y legal, y programa de acción inmediata con la DGI y la DGA: Ventanilla de Inversión, Ventanilla de Importaciones y de Exportaciones.





1.1.5 Ejecutar el estudio de la reingeniería de datos, de procesos y legal, en los Registros de las personas jurídicas: Asociaciones sin fines de lucro, Cooperativas, Gobiernos municipales e instituciones y poderes del Estado

54 La numeración de las acciones de la tabla es consistente a la numeración de la Matriz original








1.1.6 Ejecutar el estudio de la reingeniería de datos , de procesos y legal de la Dirección de Migración y Extranjería, para su integración con los otros registros de personas naturales para crear el Repositorio Público de las personas.





1.1.7 Estudiar la conveniencia y factibilidad de un Repositorio Público de los Seguros

1.1.7.1 Elaborar términos de referencia para la evaluación

1.1.7.2 Licitar y contratar el estudio de conveniencia y factibilidad

1.1.7.3 Recibir y validar

1.1.8 Ejecutar el estudio de las reingenierías del MAGFOR, MIFIC, MINSA, DGA y MARENA para su integración con las Ventanillas de Importaciones y Exportaciones



1.1.8.3 Recibir los resultados de la reingeniería, validar y transferir a la unidad de desarrollo como requerimientos de análisis para los sistemas


1.1.9 Ejecutar el estudio de la reingeniería del MTI, priorizando la Ventanilla de la Construcción y los trámites más frecuentes y críticos bajo el punto de vista de la simplificación administrativa





1.1.10 Ejecutar en el INSS el estudio de la reingeniería de aquellos trámites críticos para el Sector privado, para ofrecerlos en línea








1.1.11 Ejecutar el estudio de la reingeniería del Registro Mercantil





1.1.12 Ejecutar el estudio de la reingeniería del Repositorio Público Legislativo





1.2.1 El Repositorio Público de las Personas naturales ha sido aprobado e implementado, con las leyes correspondientes e integrado con los correspondientes Registros Parciales.

1.2.1.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización entre el Registro Civil de las personas municipales, el Registro Central de los Ciudadanos del CSE y el Repositorio público de las personas naturales.

1.2.2 El Repositorio Público de las Personas Jurídicas ha sido aprobado e implementado con las leyes correspondientes e integrado con el Repositorio Público de las Personas Naturales en el Repositorio Público Único de las Personas

1.2.2.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización entre el Registro Mercantil, el Registro de Cooperativas, el Registro de ONG y los registros de personas jurídicas estatales y el Repositorio público de las personas naturales

1.2.3 El Repositorio Público de los Vehículos Automotores ha sido aprobado e implementado con las leyes correspondientes

1.2.3.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización con el Registro de Naves, el Registro de Automóviles y el Registro de Equipos

1.2.4 Se ha implementado el Catálogo de Trámites , Servicios y Registros del Gobierno y se ha integrado con los Repositorios correspondientes


1.2.5 Se ha implementado el Repositorio Público Legislativo (leyes, reglamentos, tratados, acuerdos y normas)

1.2.5.5 Se implementaron los mecanismos de sincronización entre los distintos registros: de




leyes, normas, tratados, acuerdos, etc.


1.3.2.1 Aprobación de nuevas leyes



1.5.2 Ofrecer la atención de los servicios implementado, por medio de operador telefónico desde cualquier parte del país

1.5.2.4 Elaborar anteproyecto de ley, reglamento, o decreto presidencial para dar protección jurídica a los servicios de operador telefónico

1.5.3 Ofrecer los servicios y trámites gubernamentales, desde la alcaldía, como un servicio totalmente descentralizado

1.5.3.1 Establecer el marco estratégico y jurídico de descentralización de trámites y servicios apoyados en TIC a los gobiernos municipales

2.1.1 Desarrollar los portales para los trámites de mayor impacto para el Sector Privado y la Sociedad civil

2.1.1.1 Elaborar normas de estandarización para los portales del Estado

Tabla 5-3: Acciones de reingeniería derivadas de la Matriz Estrategias del PND apoyadas por el e-Gobierno

5.3.2.2 Acciones de reingeniería derivadas de la Matriz Implementación del gobierno electrónico en apoyo al PND55

Acciones de Reingeniería Global del Proyecto e-Gobierno

1.1.1 Los principios organizativos han sido definidos y aprobados

1.1.1.4 Hay una clara manifestación de apoderamiento de los proyectos por las unidades informáticas institucionales

1.2.1 Los conceptos de Repositorio Público y de información pública y privada han sido debatidos, aceptados y la legislación correspondiente ha sido aprobada

1.2.1.1 Conformar y operar comisiones interinstitucionales para establecer acuerdos en torno a la naturaleza y servicios de los repositorios

1.2.1.2 Se profundizaron los modelos de los Repositorios públicos, de los Registros parciales y auxiliares y del apoderamiento, y se elaboraron los Términos de referencia para una demostración de pilotaje (Proof of concept)

1.2.2 La firma digital ha sido legalizada en el país y es de uso corriente

55 La numeración de las acciones de la tabla es consistente a la numeración de la Matriz original




1.2.2.2 Se ha legalizado el uso de la firma digital para las transacciones comerciales y para las escrituras públicas

1.2.2.3 Se ha legalizado el uso de los documentos digitales en el Estado

1.2.3 Los nuevos mecanismos de autenticación y apoderamiento han sido implementados y son aceptados por la sociedad

1.2.3.1 Se ha creado el organismo encargado de administrar la autenticación de los ciudadanos (si no quedó bajo el CSE)

1.2.3.3 Se ha legalizado el concepto de autenticación y la introducción del apoderamiento en la operación en línea de los servicios del e-Gobierno

1.4.1 El 20% de las instituciones tiene conformada su Unidad Institucional de e-Gob y ha recibido la capacitación básica en el marco conceptual del e-Gobierno y su Marco de implementación

1.4.1.1 El MHCP ha conformado la DGTEC como su Unidad Institucional de e-Gobierno, la cual se dedicará a dar mantenimiento a los sistemas del MHCP y adaptarlos a la nueva plataforma del e-Gobierno, si es necesario.

1.4.1.2 El Consejo Supremo Electoral ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para implementar el Repositorio Público de las Personas, en sincronización con el INIFOM y con ALMA y para elaborar su política informática.

1.4.1.3 El INIFOM ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia del SIAF, y el Registro Civil de las Personas.

1.4.1.4 El INSS ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus g- y b-aplicaciones, así como sus i-aplicaciones y e-Trámites de mayor uso por el Sector privado

1.4.1.5 La Policía Nacional ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de su sistema y su política informática

1.4.1.6 DGI ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática

1.4.1.7 DGA ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática

1.4.1.8 MTI ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática

1.4.1.9 PRODEP (CSJ/INITER/MHCP) ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para implementar el SIICAR y el Registro Mercantil dentro del marco del e-Gobierno

1.4.1.10 La CSJ ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática

1.4.1.11 El MAGFOR ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática

1.4.1.12 El INETER ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática

1.4.1.13 La Dirección General de Migración y Extranjería ha conformado su Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su




política informática

1.4.1.14 El Ministerio de Fomento, Industria y Comercio ha conformado una Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática.

1.4.1.15 El Ministerio de Salud ha conformado una Unidad Institucional del e-Gobierno para elaborar los Términos de referencia de sus futuros sistemas y su política informática.

1.7.2 El principio de Custodia de los datos es implementado por todas las instituciones, se ha asegurado la publicación de los datos custodiados correspondientes y todas las instituciones en curso de implementación se encuentran integradas

1.7.2.1 El principio de Custodia de los datos es implementado por todas las instituciones, se ha asegurado la publicación de los datos custodiados correspondientes y todas las instituciones en curso de implementación se encuentran integradas

1.8.1 El e-Gobierno ha analizado las diferentes alternativas de desarrollo, incluyendo los temas de las tecnologías Open Source y emergentes, y ha hecho sus recomendaciones

1.8.1.1 Se ha encontrado una forma de adaptar la Ley de contratación del Estado a los requerimientos específicos del e-Gobierno

1.8.5 Se manejan los factores de riesgo en el entorno legislativo

1.8.5.1 Sustitución del RUC por el Código Único de las Personas (naturales o jurídicas)

1.8.5.2 La modificación de las leyes para eliminar las referencias a tomos y folios en los nuevos sistemas

1.8.5.3 La posibilidad de enlazar las sentencias judiciales con la suspensión correspondiente de los registros legales

1.8.5.4 La asignación del Repositorio Público de los Vehículos automotores a la DGA, desde su introducción al país.

1.8.5.5 La generación de códigos únicos, de acuerdo al principio de Unicidad de los datos, para múltiples entidades, como por ejemplo las parcelas catastrales y las propiedades.

1.8.7 Se tiene una política clara y herramientas idóneas para lidiar con los fraudes

1.8.7.1 Se han conformado grupos de trabajo con juristas de renombre para estudiar los tipos de fraude posibles para cada trámite o registro y se han generado las recomendaciones correspondientes

1.8.7.2 Se han desarrollado las aplicaciones, metodologías y reglamentaciones necesarias para implementar las recomendaciones correspondientes

1.8.8 Se ha logrado eliminar los temores de despido ligados a la reingeniería

1.8.8.1 El e-Gobierno ha llevado a cabo campañas públicas y a nivel institucional para disociar el concepto de reingeniería del de despidos.

1.8.8.2 Durante la fase de desarrollo del e-Gobierno se garantizará que no se darán despidos relacionados con la reingeniería, aunque se podrán dar reubicaciones para evitar actitudes de rechazo o sabotaje hacia el proyecto del e-Gobierno.

2.1.1 Principio de privacidad




2.1.1.1 Los datos personales de las personas naturales y de las jurídicas son protegidos por la ley correspondiente y no son accesibles a terceros no autorizados

2.1.1.2 La ley define los registros parciales, los repositorios y los registros auxiliares y lo que es permisible para cada uno. Adicionalmente, define las necesidades de registradores correspondientes.

2.1.2 Principio de accesibilidad

2.1.1.1 La ley específica que los trámites y servicios son accesibles a la población en todo el territorio nacional, presencialmente o en línea, de forma directa o por medio de intermediarios amistosos (CAP, Atención telefónica, en un Portal del Estado, etc.).

2.1.1.2 La ley define la forma en que los registros del Estado son accesibles para las aplicaciones institucionales y las aplicaciones privadas

2.1.1.3 La ley establece el derecho del ciudadano a la accesibilidad a toda la información que lo concierne a uno mismo.

2.1.1.4 La ley establece el derecho de accesibilidad a los datos personales públicos, de uno en uno, por cualquier ciudadano interesado, sin embargo, prohíbe el acceso o descarga en lotes, y regula la responsabilidad legal de los administradores de las bases de datos del Estado

2.1.3 Principio institucional de custodia de los datos y de las aplicaciones

2.1.3.1 La ley 290 ha sido enmendada para especificar que cada registro del Estado tiene un custodio, responsable de resguardarlo y administrarlo como parte del patrimonio del Estado.

2.1.3.2 La ley establece los tipos de custodia, la que puede ser normativa o infraestructural.

2.1.3.3 La ley ha establecido un organismo a cargo de custodiar los datos y las aplicaciones de uso común, que no tienen como custodio una institución de línea.

2.1.4 Principio de unicidad de los datos

2.1.4.1 La ley define también que los datos custodiados existen una sola vez en todo el territorio y se definen de forma única y absoluta.

2.1.4.2 La ley establece que las reglas institucionales son también datos y deben administrarse también como los datos, de manera única

2.1.5 Principio de colaboración e integración

2.1.5.1 La ley ha establecido que cada institución del Estado debe poner sus datos a disposición de las demás para efectos de integración, consolidación o de validación y establecer las restricciones del caso.

2.1.5.3 La ley ha definido que el enlace entre trámites dependientes (dentro de la misma o de otra institución), debe hacerse de manera transparente para el tramitador

2.2.7 Elaboración de los Términos de referencia, Desarrollo, Prueba, Implementación e Integración de la Capa del Portal del e-Gobierno

2.2.7.1 Concepción de los meta-trámites

2.3.1 Correduría de datos




2.3.1.1 Elaboración de los Términos de referencia, Desarrollo, Prueba, Implementación e Integración del componente de Correduría de datos

2.3.2 Ventanilla Única o CAP Municipal

2.3.2.1 Elaboración de los Términos de referencia, Desarrollo, Prueba, Implementación e Integración del componente de Ventanilla Única

2.3.2.2 Ajustes por adición de trámites

2.3.3 Modelos de numeración única y absoluta

2.3.3.1 Consultoría sobre los modelos de numeración única y absoluta

2.4.1 Modernización de la función pública

2.4.1.1 Organización de la función pública

2.4.2 Funciones propias del Gobierno electrónico

2.4.2.3 Integración institucional y descentralización

2.4.2.4 Relación entre el e-Gobierno y la sociedad civil

2.4.3 Funciones de almacenamiento, protección y resguardo

2.4.3.1 Almacenamiento y administración de los registros resguardados

2.4.3.2 Autenticación

Tabla 5-4: Acciones de reingeniería derivadas de la Matriz Implementación del e-Gob en apoyo al PND

5.3.3 Los factores de riesgos

Categoría de los factores de riesgo

Factores de riesgo detectados Acciones posibles de mitigación

Impacto de los cambios en el marco legal

impacto de los cambios en el marco legal sobre el análisis de los procedimientos

Estudio del impacto de los cambios en el marco legal: inventario de leyes afectadas y elaboración de anteproyectos de leyes y de decretos.

Desarrollo del Repositorio Público de las leyes con las relaciones de dependencia.

Impacto de los cambios en el marco institucional

Carácter transversal del e-Gobierno

Reestructuración y fusión de algunas instituciones

Custodia institucional de los datos

Integración de los procesos institucionales

Reingeniería del Estado Reingeniería de los procesos

institucionales Reingeniería de los datos y registros Integración de los gobiernos

municipales al e-Gobierno Revisión del papel de las unidades de





Informática dentro de las instituciones (Leyes de Organización y Competencias de los poderes del Estado)

Aspectos de fraudes

Introducción de mecanismos de detección inteligente de fraudes en los trámites y registros

Análisis de los tipos de fraudes que se dan en cada tipo de registro/proceso tramital, tanto en Nicaragua como fuera (Consultoría especializada, con normas estrictas de seguridad)

Análisis de los mecanismos, herramientas, etc. capaces de anticipar y/o detectar fraudes potenciales


Impactos esperados de la informatización del Estado sobre los empleados del mismo

Plan de conversión de los empleados del Estado al nuevo gobierno

Aspectos estratégicos Integración del e-Gobierno con el PND

Política Informática para el Estado

Costos políticos de implementar o no implementar el e-Gobierno

Estudio específico de las necesidades de información de la Presidencia y del Gabinete de gobierno

Estudio de los procesos de Planificación del Gobierno y de los diferentes Poderes del Estado.

Aspectos del proyecto Plazos de implementación

Definición de los objetivos

Definición del alcance

Definición de los sub-proyectos

Metodología de desarrollo y control de los proyectos

Normas y estándares para la Política Informática del Estado

Normas y estándares para el proyecto

Recomendación sobre la metodología y herramientas para la administración de las diferentes fases del proyecto.

Evaluación del costo de la entrega del e-Gobierno con funcionalidad reducida

Elaboración formal de los requerimientos del proyecto y consensuación con todos los actores e interesados institucionales


Estructura lógica y secuencial de los sub-proyectos



Alcance territorial

Requerimientos detallados y Análisis general de la estructura de los sub-proyectos. Actualizar el plan general pre-existente

Estudiar las dependencias entre los sub-proyectos y hacer recomendaciones de implementación

Actualizar las propuestas de ejecución





Mecanismos de generación y procesamiento de estadísticas de desempeño para cálculos de estándares de producción.

Aspectos organizativos Estructura organizativa de la entidad ejecutora

Selección de jefes de proyectos o de supervisores de proyectos /subcontratados.

Consultoría y mentoreo para conformar la estructura organizativa de la entidad ejecutora

Selección del líder del Proyecto Difundir la metodología de trabajo Organizar los grupos de trabajo Inter.-

institucionales Crear la infraestructura de

comunicación entre los diferentes elementos del proyecto

Aspectos de los usuarios Involucramiento de los usuarios institucionales

Involucramiento de los auxiliares del Sector privado

Infraestructura de comunicación entre los analistas y los beneficiarios

Reingeniería de los procesos de cada institución.

Definiciones de las normas y estándares para las g- y b-Aplicaciones

Aspectos de planificación Disponibilidad de los equipos y software de la plataforma

Coordinación entre las consultorías de reingeniería y los analistas.

Coordinación entre las propuestas de reingeniería y la aprobación de nuevas leyes.

Coordinación con otros proyectos o consultorías en marcha

Sincronizar los trabajos de reingeniería con el trabajo de los analistas.

Analizar mecanismos alternos a la aprobación de las nuevas leyes para mitigar los plazos legislativos.

Aspectos de la capacitación Capacitación de los usuarios Coordinación según las necesidades de rotación de personal y de ampliación de los sistemas.

Tabla 5-5: Factores de riesgo



5.4 Productos 5.4.1 Metas de servicios gubernamentales

217. El despliegue de los sistemas en las instituciones es el objetivo final de la implementación del e-Gobierno, sin embargo, el despliegue está directamente realimentado por la reingeniería institucional. Estas dos actividades tienen que lidiar con el volumen – considerable – de la burocracia del Estado, con su propia latencia y capacidad de absorción de las nuevas tecnologías. Ambos planes se tendrán que realimentar, no solamente durante la elaboración inicial, sino durante toda la ejecución misma, cada desviación en un plan realimenta el otro con sus correspondientes ajustes.

218. El capítulo 4, Eje de Despliegue, hace referencia a un subconjunto de servicios gubernamentales que se consideran prioritarios en el proceso de informatización e integración al modelo de e-Gobierno. No obstante, por si mismos, estos servicios responden a un conjunto de requerimientos fundamentales de ordenamiento y simplificación administrativa que deben ser identificados para iniciar la cadena del cambio.

219. No existe estudios serios al respecto, pero hay un especie de consenso que no está generalizada la necesidad de mejorar continuamente las operaciones del Estado, porque no existen objetivos nacionales que impulsan en esta dirección. Existe, sin embargo, a título individual, la conciencia que ciertos procesos pueden y deben ser mejorados, pero esto no es suficiente para impulsar acciones de gran alcance dentro de las instituciones. Se tiene que la percepción que no hay en el Estado una clara identificación de areas a mejorar, por lo tanto, no se requieren implementar acciones y ende, no se requiere tomar decisiones de este tipo. Si no se requiere decisiones, tener información gerencial se vuelve un ejercicio abstracto, principalmente limitado a suministrar información a las instancias superiores para estadísticas y actividades presidenciales.

220. Entónces, aun en la ausencia de un plan nacional, cada institución puede elaborar estrategias propias de mejora de sus servicios que conducirán a la correcta identificación de estrategias de modernización, con sus objetivos, propuestas de acción, de indicadores y de la información necesaria para la toma de decisiones, identificándose las áreas siguientes:

Autenticación de las partes y de documentos: actualmente la confianza en la identidad de las personas se basa en el uso de documentos de identidad, que por sí mismos no pueden garantizar seguridad respecto a la falsificación o manejo indebido de los documentos (testimonio de datos desactualizados, usurpación de identidad por hurto del documento, etc.), cuya validez únicamente puede corroborarse con nivel aceptable de duda a través de la entidad emisora del documento. Por otra parte, la autenticación de documentos se basa en el respaldo de firmas, sellos y documentos preimpresos, que no garantizan protección suficiente contra la falsificación ya que son fácilmente replicables con unos pocos recursos. En un contexto idóneo de e-Gobierno, la identidad y la autenticidad documental puede ser validada a través de consultas en línea con las instancias custodias de esta información (registros de personas y registros auxiliares).



Eliminación de requisitos documentales: Actualmente la admisión de cada trámite requiere ordinariamente múltiples requisitos documentales que se derivan principalmente de la falta de integración entre los registros. No existe en general, la posibilidad de confirmar la existencia de un asiento en el registro de otra institución si no se hace a través de un certificado impreso, y además no existe claridad sobre el valor agregado obtenido mediante el documento solicitado. La informatización de los servicios gubernamentales presume la revisión de la interdependencia de datos entre los registros, para asegurar beneficios incrementales obtenidos de un proceso continuo de integración de los sistemas de información, lo que inclusive puede significar la desaparición de trámites intermedios.

Integración en cadena: Aunque ya se observan algunos esfuerzos orientados a la conformación de cadenas de valor en la prestación de servicios gubernamentales (v. gr. CETREX y VUI), la continuación de estos esfuerzos se ve limitada por la escalabilidad de las modalidades de atención y operación manuales. La disponibilidad de nuevos sistemas de información para la provisión de servicios estratégicos abre camino a la diversificación de cadenas de valor temáticas, con menores requerimientos de recursos humanos y mayor capacidad de desconcentración, propiciando además nuevas modalidades de servicio.

Simplificación de la burocracia interna: Actualmente, los procesos institucionales están plagados de actividades de doble verificación, resguardo de copias documentales, elaboración de informes de control, y una serie de formalismos frecuentemente innecesarios aún bajo circunstancias manuales. La informatización de la gestión gubernamental a gran escala obliga a repensar estos esquemas tradicionales de operación, considerando las oportunidades de automatización y digitalización de medios físicos acompañados del uso intensivo de la telemática.

Adaptabilidad al entorno: La prestación de servicios en un ambiente enfocado hacia múltiples objetivos estratégicos, conduce a desarrollar potencial de adaptación que asegure a las instituciones la capacidad de identificar y responder a las necesidades de cambio, incluyendo:

Calidad y eficiencia de las operaciones

Nuevos requerimientos legales

Desarrollo de capacidades humanas

Desarrollo de los territorios

Equilibrio Funcional: Al mismo tiempo que se persigue un modelo de reorientación de la organizaciones del sector público hacia el valor agregado para el ciudadano y la economía en las operaciones, se debe preservar el respeto por el carácter de equilibrio en la función pública, a través del esquema de pesos y contrapesos (“checks and balances”) que sólo es factible en un entorno donde predomina:

La separación de órganos que desempeñan las funciones de normación, ejecución y supervisión de procesos interdependientes.

La concentración de ciertas competencias muy especializadas y de alta responsabilidad en cargos bien definidos de manera indelegable



(incluyendo la fe pública registral, el apoderamiento de permisos de operación en los sistemas y el manejo de excepciones no reglamentadas)

La desconcentración y descentralización apoyada por instrumentos institucionales de asesoría y monitoreo (contralorías, superintendencias, comités de seguimiento, etc.)

221. Estos requerimientos integran también una visión de los elementos hacia los cuales debe enfocarse la transformación de los elementos organizacionales básicos para reingeniería: Procesos, Registros y Leyes. A continuación se presenta una matriz que presenta acciones esperadas para los servicios en lo que respecta a los tres elementos anteriores:

Requerimientos de la Reingeniería

Procesos Registros Leyes

Autenticación • Estandarización de los procedimientos de autenticación

• Desarrollo de nuevos procesos de validación auxiliados por TIC

• Asegurar nuevos mecanismos de actualización de la información personal

• Conformación de modelo unificado de registro para la información personal

• Conformación de registros especializados para el manejo de instrumentos de seguridad (claves, certificados y firmas digitales, pistas biométricas etc.)

• Establecimiento de un marco regulatorio que de seguridad jurídica a nuevas formas de autenticar

Requisitos • Eliminación de requisitos esperados para el inicio de trámites

• Reducción de trámites que generan documentos físicos

• Establecimiento de nuevas modalidades de recepción de requisitos (vía correo, fax o medios digitales)

• Rediseño de la estructura registral, incluyendo claves de identificación, referenciación de registros externos y administración de la integridad.

• Integración de registros interdependientes

• Ajuste del marco legal para garantizar la adecuada informatización de los registros

• Ajuste del marco legal para garantizar la accesibilidad de los datos para custodios de registros interdependientes.

• Ajuste del marco legal para garantizar la flexibilidad en un proceso de simplificación y reducción de requisitos

Integración en Cadena

• Diseño de servicios integrados por áreas temáticas

• Estandarización de las operaciones tramitales

• Apoderamiento trans-institucional del personal

• Coordinación del proceso de rediseño de registros con la priorización de cadenas de servicios

• Establecimiento de soporte normativo para la implementación de canales estratégicos para la prestación de servicios.

Simplificación de Burocracia

• Diseño de nuevos mecanismos de control

• Diseño de nuevas prácticas de manejo de documentos

• Diseño de nuevas reglas de asignación del trabajo, priorización, y manejo de excepciones

• Diseño de procedimientos

• Concepción de repositorios documentales para documentación existente

• Definición de nuevos registros que sustituyan archivos manuales existentes

• Ajuste de marcos legales para una mayor apertura a la reingeniería y la mejora continua de los procesos

• Establecimiento de un marco legal para la administración de documentos digitales y simplificación en el manejo



Requerimientos de la Reingeniería

Procesos Registros Leyes

estándares con prácticas simplificadas

de documentos físicos

Adaptabilidad • Diversificación de los servicios (nuevo valor agregado)

• Optimización de recursos y secuencia de operaciones

• Capacitación cruzada del personal

• Adecuación para la distribución física de los procesos

• Establecer mejores prácticas de diseño de registros para garantizar: consolidación, replicación e integridad de acceso

• Estudiar la factibilidad de un modelo de delegación de custodia

• Establecer un marco legal para el aseguramiento jurídico de la apertura al cambio procedimental

• Establecer un marco legal para facilitar la desconcentración operativa de los servicios.

Equilibrio Funcional

• Definir un modelo de mejores prácticas para el aseguramiento de los procesos

• Definir un esquema de distribución del trabajo orientado a la transparencia y la rendición de cuentas

• Definir un esquema coherente de custodia registral

• Definir un modelo de seguridad de datos basado en la descomposición estructural de los registros

• Ajustar el marco legal para la definición de organización y competencias enlazado con los conceptos de rendición de cuentas y custodia registral.

Tabla 5-6: Acciones esperadas para los servicios en lo que respecta a Procesos, Registros y Leyes

222. Estas acciones descritas en la tabla anterior permite concebir un esquema cualitativo de productos y funciones que constituyen el eje de reingeniería. En los siguientes acápites se presenta una serie de productos a ser implementados durante la ejecución de la reingeniería dentro de la visión del proyecto de e-Gobierno.

5.4.2 Productos de la fase preparatoria o iniciales

223. Debido al uso intensivo de la reingeniería como eje fundamental para la administración del e-Gobierno, es necesario que se construyan instrumentos orientados hacia el desarrollo de una visión compartida entre todas las instituciones participantes y de la coordinación durante su implantación. Estos productos serán generados una vez durante el proyecto general de e-Gobierno, y forman parte de una fase inicial o preparatoria.

224. En ciertos casos, los productos serán actualizados para responder a una mayor comprensión de la complejidad del e-Gobierno adquirida durante el estudio detallado de cada institución.

5.4.2.1 Funciones del eje de reingeniería

225. Las funciones de reingeniería se pueden segmentar de acuerdo al alcance de su labor institucional. Esta segmentación es necesaria por varias razones:

La complejidad de la estructura organizativa del Estado no permite concebir el proceso de reingeniería en un único plan que provea a la vez la visión global de Gobierno y la visión particular de cada institución.

Ambas visiones deben ser enfocadas apropiándose de paradigmas metodológicos distintos.



La segregación funcional facilitará luego la distribución de las funciones en las estructuras correspondientes, tal como se sugiere en el capítulo que concierne la organización general del proyecto.

226. A continuación se presenta la distribución general de las funciones de reingeniería de alcance transversal para el Estado:

Visión Estratégica

Definición de metas cuantitativas de las acciones de reingeniería Elaboración de directrices estratégicas para las acciones de

reingeniería orientadas hacia el e-Gobierno

Coordinación para la firma de acuerdos interinstitucionales de colaboración con el proyecto de reingeniería del e-Gobierno

Desarrollo Metodológico

Revisión y selección de metodologías para reingeniería Revisión y selección de metodologías de modelación

Revisión y selección de normas técnicas internacionales de calidad para la gestión de procesos y datos

Desarrollo de metodología general de administración de proyectos de reingeniería

Desarrollo de metodología general de coordinación entre proyectos de reingeniería

Desarrollo de técnicas e instrumentos de evaluación operativa para servicios, procesos, datos, y normas jurídicas

Desarrollo de técnicas e instrumentos para la priorización de servicios, procesos, datos y reformas jurídicas.

Desarrollo de técnicas e instrumentos de diseño para estructura organizativa, servicios, procesos, datos y normas jurídicas.

Desarrollo de modelos maestros de organigrama, servicios, procesos y datos.

Definición de indicadores para la cuantificación de avance del programa de reingeniería

Presentación de productos metodológicos para aprobación e instauración normativa

Selección de herramientas

Selección de software para modelación, simulación y análisis de organigramas, procesos y datos

Selección de software para la administración de datos para el proceso de reingeniería

Selección de software para administración integrada de proyectos de reingeniería

Selección de hardware para labores de campo y procesamiento de datos.



Desarrollo de herramientas de soporte

Desarrollo de base de datos exploratoria

Desarrollo de base de datos para control de gestión del cambio

Organización de equipos de reingeniería Selección de estructura administradora del programa de reingeniería

en cada institución

Selección de personal clave en cada institución

Asignación de roles

Establecimiento de acuerdo entre las partes e instrumentos de negociación

Capacitación

Capacitación en metodologías de administración de proyectos de reingeniería

Capacitación en técnicas e instrumentos de evaluación y diseño de procesos, registros y normas jurídicas

Transferencia de lineamientos arquitecturales resultantes de la arquitectura global

Arquitectura General de Servicios y Procesos

Modelación de los servicios existentes prestados a la población

Modelación de procesos institucionales existentes

Identificación de nuevos requerimientos de servicio

Modelación de propuesta arquitectural para mejora de servicios y procesos

Priorización inicial de servicios y procesos para la mejora

Identificación de áreas específicas de toma de decisión para mejoramiento continuo.

Arquitectura General de Datos

Modelación de la arquitectura general existente de registros por institución

Modelación de la integración lógica de los registros

Concepción de nueva arquitectura de integración de datos

Arquitectura de los repositorios

Estructuración y criterios de integración de repositorios de datos comunes

Definición de servicios general de los repositorios

Aspectos logísticos en la consolidación de datos y sus repercusiones legales

Servicios institucionales transversales



Diseñar y coordinar la implementación de los servicios de correduría de datos

Diseñar y coordinar la implementación de los Centros de Atención a la Población (CAP )

Diseñar y coordinar la implementación de la ventanilla única municipal

Diseñar los posibles meta-trámites (enfocados a distintos segmentos de la población (empresarios, ciudadanos, turistas y extranjeros, etc.)

Análisis transversal del marco jurídico

Identificación de temas jurídicos prioritarios

Participación en y coordinación de los foros y mecanismos de debate sobre los procesos de descentralización y desconcentración de la función pública.

Definición de propuesta preliminar para la secuenciación de reformas jurídicas

Elaboración de anteproyectos de ley para temas jurídicos transversales (contrataciones, custodia de datos y servicios, autenticación y niveles de acceso a la información, repositorios etc.)

Análisis global de los factores de riesgos para reformas jurídicas

Análisis de la información gerencial

Información para la toma de decisión a los niveles superiores del gobierno: Presidencia o sus Secretarías, SECEP y el Plan Nacional de Desarrollo, Otras instituciones

Información para la toma de decisión institucional, orientada a la modernización y mejora continua de los procesos institucionales.

Es importante recalcar que la información necesaria debe ser evaluada en términos del uso esperado, el cual debe estar claramente identificado. La información que no se utiliza es una información inútil. Esta necesidad de información comprobada, deberá servir de insumo para el eje de capacitación.

227. Enlazadas a estas funciones transversales se ubican funciones específicas para cada proyecto institucional de reingeniería , las que se definen a continuación:

Preparación de la reingeniería Diagnóstico de las situación institucional existente

Concepción global de la institución después de la reingeniería Planeación del proyecto

Priorización de Productos

Estimación de requerimientos de personal, tecnología y materiales

Programación de operaciones y logística

Gestión de presupuestos



Contratación

Administración de Términos de Referencia

Selección de firmas y/o personal para consultorías

Coordinación de estudio de campo

Supervisión de obras en el sitio

Recepción de productos

Preparación de productos del nuevo diseño

Rediseño de procesos institucionales y de servicios

Rediseño de registros y nuevos modelos para el almacenamiento y transferencia de información.

Identificación de barreras normativas para la implementación de nuevos procedimientos

Diseño de estructura y flujos de trabajo para fases intermedias (previas y durante la implementación gradual de sistemas de información)

Elaboración de recomendaciones y mejores prácticas para la implementación y continuidad del proyecto

Gestión y Monitoreo del Cambio

Relaciones interinstitucionales Definición de estrategias de transición

Actualización de indicadores específicos para el proyecto

Análisis y Mitigación de Riesgos

Integración con otros proyectos de reingeniería Apoderamiento de productos desarrollados transversalmente

(arquitectura global, normas y estándares de reingeniería , etc.)

Definición y firma de acuerdos para la integración de modelos de servicios interinstitucionales

Coordinación para el despliegue en unidades integradas de servicios (Ventanillas Únicas Municipales, CAP, CEDEP, CEDES, etc.)

Relaciones públicas para el proyecto

Campañas para promover los beneficios de la reingeniería dentro de las instituciones y con los usuarios de servicios

Estudio de la percepción del personal sobre la reingeniería Participación en mesas negociadoras con el personal

Preparación de nueva documentación operativa

Elaboración de nuevos organigramas y nuevos perfiles de puestos

Redacción nuevos manuales de funciones y procedimientos

Definición de requerimientos funcionales y niveles de calidad para sistemas de información



Impulso de reformas normativas

Redacción de anteproyectos de ley para reforma organizativa y procedimental.

Definición de nuevos mecanismos de normación y regulación para la gestión interna (prácticas administrativas de control, mejora continua y compensación laboral)

5.4.2.2 Roles del Personal en la Reingeniería

228. Con base en las funciones anteriormente descritas es posible concebir un núcleo de roles básicos que son requeridos para su implementación . Igual que en el caso anterior estos roles se separan de acuerdo al alcance de la visión de proyecto. A continuación se presentan dos tablas, la primera que resume los principales roles para una instancia de coordinación central, y la segunda los roles correspondientes a cada instancia de proyecto institucional.

Roles Responsabilidades

Coordinador General • Organización de los equipos de trabajo a nivel de la unidad coordinadora • Delegar y coordinar actividades para el resto del equipo • Garantizar la comunicación continua con los proyectos institucionales de reingeniería • Garantizar la comunicación con el equipo de coordinación del desarrollo de aplicaciones

informatizadas a nivel central • Asegurar el cumplimiento de los principios metodológicos • Presentación y discusión de resultados con las instancias responsables de la dirección del

proyecto. • Supervisión general para el cumplimiento de metas globales del proyecto

Promotor del programa • Campaña inicial de difusión del programa general de reingeniería • Administración de contactos para la inserción y continuación de los proyectos institucionales

de reingeniería • Administración de riesgos en las relaciones interinstitucionales • Capacitación del personal en la promoción continuada del proyecto

Arquitecto Institucional • Modelación y evaluación general de las condiciones institucionales existentes en la prestación de servicios y administración de la información

• Identificación de modelos generales de servicios • Establecimiento de medidas críticas de desempeño • Identificación de áreas prioritarias de acción • Transferencia de productos hacia las unidades de proyectos institucionales

Asesor metodológico • Desarrollar el soporte instrumental de métodos, técnicas y herramientas para la planeación implementación de reingeniería

• Elaborar recomendaciones sobre la organización del equipo institucional a cargo de la reingeniería

• Capacitar al personal en la metodologías de reingeniería global • Enlace de la metodología de reingeniería con el ciclo de vida de los sistemas de

información • Selección de herramientas para la labor de campo y el procesamiento de datos • Definir requerimientos para el desarrollo de herramientas de soporte

Analista Institucional • Implementación de instrumentos en las instituciones para la identificación de datos para la modelación general de procesos, registros y de servicios

• Procesamiento cuantitativo de la información • Carga de datos en la base de datos exploratoria y diseño de consultas

Supervisor de Proyectos • Actuar como contraparte de las unidades de proyectos institucionales específicos




• Identificar demandas de recursos de las unidades institucionales • Apoyar a las unidades de proyectos institucionales en la construcción y seguimiento de un

plan de acción • Registrar el avance del proceso de reingeniería institucional • Analizar factores de riesgo transversales a los proyectos para proponer cursos de acción

para su mitigación. Experto temático56 • Apoyar en el análisis de temas propios del dominio de estudio contemplando alternativas de

solución (ej. expertos en asuntos fiscales, juristas, salud pública, economistas)

Tabla 5-7: Principales roles y responsabilidades del equipo de coordinación global para la reingeniería


Líder de Unidad • Organización del equipo de trabajo • Priorización de las áreas institucionales para la reingeniería • Presentación del plan de proyecto • Contratación del equipo de trabajo • Promover la implementación del proyecto en curso • Proveer soporte metodológico continuado al resto del equipo • Monitorear el avance del proyecto y el cumplimiento de las metas de desempeño

establecidas por el equipo de coordinación Analista Organizacional y de Procesos

• Modelación de las operaciones “as-is ” • Evaluación de la calidad de servicio actual • Análisis cuantitativo del desempeño de los procesos existentes • Evaluación de la estructura de división del trabajo • Evaluación de las restricciones • Definición de nuevos requerimientos de servicio y nuevos estándares de trabajo • Identificar oportunidades de automatización procedimental • Elaborar propuesta para nuevos procedimientos y requerimiento de recursos ("to-be ") • Ajustar el modelo general propuesto ("to-be ") a soluciones institucionales específicas • Redactar nuevos manuales de puesto

Analista Registral y Legal • Evaluación de la estructura de registros y archivos existentes • Evaluación de la calidad de los datos registrados • Concepción de nuevos modelos registrales basados en TIC • Evaluación de la adaptabilidad del marco jurídico a un entorno informatizado de datos y

procesos • Preparar propuestas de reforma y creación de nuevas leyes para dar cabida al nuevo

entorno registral y procedimental Coordinador de la implementación institucional

• Definir cursos de acción para la implementación de la medidas sugeridas • Administrar riesgos del proceso de transformación • Administrar métricas para la gestión del cambio • Negociar con las instituciones las medidas de mejora a implementar • Coordinar la transferencia de los productos de la reingeniería a las otras áreas del e-

Gobierno (desarrollo, capacitación y mentoreo, despliegue) Facilitador de Cambio • Llevar a cabo la inducción del personal a través de la nueva concepción jurídica y

procedimental de las operaciones institucionales • Revisar manuales de procedimientos para asegurar la comprensibilidad y aceptación del

mismo

56 No confundir con el llamado "experto del dominio" que corresponde a personal involucrado en el contexto

institucional capaz de proporcionar información detallada sobre el "as-is ".




• Preparar recomendaciones sobre temas sociales de la nueva organización • Identificar temas clave para acelerar la transición • Implementar soluciones de mitigación de riesgos

Tabla 5-8: Principales roles y responsabilidades de las instancias institucionales de proyectos de reingeniería

229. Como se puede advertir asociados a estos roles, podrán constituirse roles auxiliares que provean el soporte para la conformación de estructuras organizativas específicas para la administración y ejecución de las acciones de reingeniería . Lo que es más, es muy probable que muchas de las funciones especializadas se deleguen a equipos externos de consultores que realicen transferencia tecnológica para garantizar la continuidad del proyecto.

5.4.2.3 Normas, estándares y mejores prácticas de gestión organizacional

230. Como fundamento básico para la gestión organizacional, la unidad coordinadora de reingeniería deberá evaluar, seleccionar y adaptar normas y estándares difundidos en la industria que permitan establecer una base concreta de referencia para el desarrollo de los proyectos de reingeniería institucional. En adición a esto, se recomienda la incorporación de un repositorio de mejores prácticas, como un instrumento guía para la selección heurística de cursos de acción y de técnicas para la administración y ejecución del proceso de mejora.

231. En general se recomienda la adopción de normas y estándares internacionales difundidos en la industria, puesto que:

Facilita la incorporación de equipos de consultoría externa

Reduce costos y esfuerzo en la capacitación del personal institucional responsable de la coordinación del proyecto

Permite la adopción de metodologías disponibles en el mercado

Permite aplicar conocimiento comprobado mediante la experiencia en contextos similares

232. Desde ahora es posible visualizar algunos de las fuentes de información para normas y estándares (oficiales y de facto) aplicables al proceso de reingeniería gubernamental:

BPMI: Iniciativa de Administración de Procesos de Negocios, que incluye BPML, BPMN y BPQL como especificaciones útiles para el intercambio de modelos en el futuro y la integración con herramientas de administración automatizada de flujo del trabajo.

E2AMM & E2ASC: Modelo de Madurez de la Arquitectura Empresarial Extendida y Tabla de Mando para la Arquitectura Empresarial Extendida, representan técnicas formidables para la evaluación en la calidad constructiva de arquitecturas institucional.



FEAF 2002: Marco de Referencia para la Arquitectura Institucional Federal del Gobierno de los E.E.U.U.

IDEFn: Métodos de modelación desarrollados bajo el auspicio del programa de transformación institucional del Departamento de Defensa de los E.E.U.U. que han sido estandarizadas por el NIST.

UML: Estándar de modelación de OMG, inicialmente concebido para la especificación de sistemas de información, que se ha permeado en otros dominios de la modelación para ingeniería.

ISO 14258: Norma sobre los conceptos y reglas para la modelación empresarial

ISO 19439: Norma de marco de referencia para la modelación en la integración empresarial (bajo desarrollo)

ISO 9000: Norma de gestión de calidad como principio para las operaciones y servicios gubernamentales (planeación, estandarización y control)

Zachman Framework: Marco de referencia genérico para la arquitectura empresarial

233. También se sugieren algunas mejores prácticas que predominan en la industria:

PERA Master Planning Methodology: Modelo estructurado de procesos para la concepción de nuevas arquitecturas institucionales.

Enterprise Unified Process / Rational Unified Process: Proceso para la administración del ciclo de vida del software, permite establecer el vínculo de visibilidad entre el proceso de desarrollo de aplicaciones, y los artefactos de transformación empresarial.

GAO - Guía de Evaluación de Reingeniería: Revisión de factores críticos de éxito para la implementación de la reingeniería gubernamental.

Framework for Managing Process Improvement: Una modelo de referencia del Departamento de Defensa de los E.E.U.U sobre el proceso de mejora institucional.

Ingeniería de la Información: un enfoque top-down para la modelación institucional y la concepción de sistemas de información.

5.4.2.4 Técnicas y Herramientas básicas

234. Aunque parte de la labor organizativa consistirá en la selección y adaptación de técnicas para la administración y ejecución del proyecto de reingeniería , ya se dispone de un conjunto de técnicas que constituyen un compendio básico para la ejecución de toda actividad de mejora de procesos:

Técnicas de modelación y análisis gráfico: diagramas en general para la representación de procesos, estructuras de datos, relaciones causales, programación de actividades, procesos de decisiones, y operaciones en el entorno físico. (IDEF0, UML Activity Diagrams, Diagramas de Afinidad, Árboles de Decisiones, Gantt, PERT/CPM, Diagramas de Causa-Efecto, Diagramas de Campo de Fuerza, etc.)



Técnicas estadísticas: para capturar y analiza datos de procesos repetitivos, cuando hay suficientes datos disponibles y es relevante el analizar ciertas variables para la concepción de las mejoras. (Histogramas, Simulación, Gráficas de Control, Ajuste de Curvas, Análisis de Variabilidad, Diseño de Experimentos, etc.)

Técnicas tabulares: Que permiten complementar los datos obtenidos de otras técnicas o cuando los datos son principalmente interpretables de forma cuantitativa. (Análisis FODA, Costeo Basado en Actividades, Benchmarking, Análisis Económico, Listas de Verificación, Encuestas, Matrices de Cruzamiento, etc.)

235. La selección de técnicas apropiadas debe considerar la compatibilidad con ciertas metodologías de reingeniería y rediseño, la disponibilidad de herramientas computarizadas, la disponibilidad de información y la relación esfuerzo-beneficio. Debe dejarse claro, que puesto que la labor de reingeniería tiene carácter interinstitucional, cada institución dispondrá de condiciones especiales que harán propicio el uso de una herramienta sobre otra.

236. Como otro aspecto vinculado durante la fase preparatoria, se encuentra la selección de herramientas de software básicas para la administración y especialmente para la concepción global del proceso de reingeniería . Las herramientas más destacadas se presentan en la siguiente matriz:

Fase del Proceso de Reingeniería

Herramientas Características fundamentales Fase de Planeación

Global Fase de

Reingeniería Fase de

Implementación

Control de Proyectos

Gráficas Gantt & Diagramas PERT Integración por Repositorio

Vital Vital Vital

Modelación Gráfica

IDEF0, UML, Flow Charts, Entidad-Relación, Organigramas Uso de Repositorio

Vital Vital Importante

Simulación IDEF0 / Petri Nets / Flow Charts Preprocesamiento estadístico Interfaces con bases de datos u hojas de cálculo

Opcional Importante Opcional

Administrador de Versiones para Documentos

Basado en Repositorio, Administración de Seguridad, Acceso desde las herramientas ofimáticas

Opcional Importante Importante

Análisis Estadístico

Pruebas estadísticas generales Interfaz con Hojas de Cálculo y Base de Datos Representación Gráfica: Histogramas, Pareto, Diagramas de Control, Curvas de Distribución Empíricas y Teóricas

Opcional Vital Importante



Fase del Proceso de Reingeniería Herramientas Características

fundamentales Fase de Planeación Global

Fase de Reingeniería

Fase de Implementación

Bases de Datos Modelación y Programación RAD Interfaces con ODBC / JDBC / OLEDB Portable a Handheld

Importante Vital Vital

Groupware Procesos de Votación Pizarra Electrónica Repositorio de Documentos Mensajería Calendarización de actividades

Importante Importante Opcional

Tabla 5-9: Principales herramientas de apoyo para la reingeniería

237. Nótese que se identifican tres niveles de relevancia de acuerdo a la fase del proceso de reingeniería . Esto se asocia principalmente a los requerimientos técnicos de las disciplinas de mayor peso durante cada fase, las que varían de acuerdo a el alcance organizacional de cada etapa (estatal, institucional, unidad) y los productos resultantes (documentos conceptuales, estudios técnicos, documentos de negociación, cambios institucionales).

5.4.3 Productos de la Fase de Arquitectura Gubernamental

238. Como parte de esta siguiente fase, se deberá generar un conjunto de productos que establecen la dirección global del proyecto, y más que simples instrumentos de planeación, constituyen verdaderos insumos que esbozarán la forma de los resultados finales del eje de reingeniería .

239. Para organizar estos productos existen varias alternativas. De hecho, es posible presentarlos de acuerdo a las disciplinas específicas que atañen dentro del proceso de reingeniería (aspectos organizacionales y de procesos, aspectos de sistemas de administración de la información, y aspectos institucionales normativos). No obstante, esta organización no añade valor desde el punto de vista del avance entre una etapa inicial de planteamiento del problema y una etapa final de transformación institucional. Es por ello que se adopta un enfoque evolutivo que describe cada producto desde el punto de vista de su grado de acercamiento a la solución deseada. Estos productos entonces, se definirán más en relación al proceso lógico de obtención de la solución, que en artefactos pertinentes a cada disciplina.

240. Como ya se ha visto en el acápite referente al esquema general de reingeniería , la fase de arquitectura gubernamental está orientada a la identificación, o representación de la situación existente transversal a todas las instituciones del Estado, y al planteamiento de una visión común que servirá como norte para la ejecución de proyectos con alcances específicos.

241. La identificación arquitectural se concibe como un producto llamado Arquitectura Gubernamental As-Is. Este producto constituye un agregado



lógico de los modelos básicos que proporcionan sólo la información necesaria para poder contestar a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la filosofía predominante que motiva actualmente la prestación de servicios en el Estado?

¿Cómo difiere esta filosofía de las expectativas de sus beneficiarios?

¿Qué mejoras son prioritarias desde el punto de vista de los beneficiarios?

¿Cuáles son los principales factores normativos, tecnológicos, culturales, de recursos humanos y económicos que motivan la perpetuidad de este sistema de servicios?

¿Qué factores de interdependencia son críticos para una transformación en la raíz del problema?

¿Cuáles son las necesidades funcionales recurrentes en las estructuras verticales?

¿Cuáles son las soluciones implementadas para estas necesidades recurrentes?

¿Qué tan bien satisfacen estas soluciones implementadas a sus beneficiarios? ¿Existen soluciones sobresalientes?

242. Por otra parte, el planteamiento de una visión arquitectural se proyecta como una propuesta de arquitectura alternativa, y es por ello que se sintetiza en un producto llamado Arquitectura Gubernamental To-Be. Al igual que el anterior, este producto debe contestar una serie de preguntas vinculadas con las directrices holísticas del funcionamiento del Estado:

¿Qué filosofía de servicios responde mejor a las expectativas de sus beneficiarios?

¿Qué cambios debe suscitarse sobre los factores normativos, tecnológicos culturales y de recursos para apoyar la implementación de esta nueva filosofía?

¿Qué medidas permitirán mitigar el desbalance entre las áreas prioritarias de mejora desde el punto de vista de los beneficiarios y desde el punto de vista técnico?

¿Cómo es posible lidiar con un proceso de transformación gradual que no sea contraproducente con el cumplimiento de objetivos en el corto plazo?

¿Qué soluciones son aplicables para problemas repetitivos en todas las estructuras del estado?

5.4.3.1 Arquitectura Gubernamental As-Is

243. Para responder a las preguntas anteriormente planteadas para este producto es necesario definir un conjunto básico de artefactos de diversas disciplinas que deberán desarrollarse.

244. Como punto de partida de todo esfuerzo para abordar estructuras organizativas complejas, es necesario conocer la organización funcional del Estado. Para ello es posible auxiliarse de dos fuentes básicas (que quizá pueden revelar realidades algo distintas): (a) la base legal de organización y



competencias funcionales del Estado, (b) la realidad operativa de las instituciones. Estos dos elementos permitirán obtener un primer producto de análisis transversal, que permite identificar discrepancias entre lo planificado y lo implementado en cuanto a la organización del Estado. Para ello, es importante tomar en cuenta que la arquitectura gubernamental debe conjugar el carácter dinámico de la estructura con el carácter estático de la función. Es decir, en su diseño debe asumirse que al menos existe un núcleo funcional permanente cuya implementación remanece invariable respecto a cualquier cambio en la conformación de estructuras administrativas de mando y coordinación.

245. Asociado a este modelo de organización, es necesario definir los principales servicios que el Estado presta a sus beneficiarios (ciudadanos y organizaciones privadas y extranjeras) y los principales procesos institucionales, caracterizados desde la perspectiva de su desempeño y las prioridades dentro de la visión de la estrategia global de nación. Es relevante asociar a estos procesos y servicios los factores críticos de éxito desde el punto de vista de sus beneficiarios y de los funcionarios públicos que administran su ejecución. Esta comparación contribuye para la definición de un segundo producto de análisis transversal orientado a identificar factores comunes a todo el Estado y específicos a cada dominio funcional, que permitirá luego la identificación y ponderación de estrategias de acuerdo a su alcance y efectividad.

246. Otro elemento fundamental a ser expresado dentro de la Arquitectura Gubernamental As-Is, es el modelo de información del Estado, en el cual se identifican los principales recursos de información administrados a través de procesos y servicios gubernamentales. Entre estos se encuentran, registros, archivos, catálogos, listados y objetos tramitales (certificados, identificaciones, formularios, permisos, etc.). Además, este modelo debe definir los diversos tipos de relaciones que se pueden establecer entre estos recursos de información, que se pueden identificar naturalmente a través de un conocimiento general de la estructura y función de cada recurso de información, y de los procesos institucionales asociados a su consumo y generación.

247. Este modelo permite tener una perspectiva transversal de dos aspectos fundamentales en el manejo de la información del Estado:

Los requerimientos de intercambio de datos en cadenas lógicas de dependencia interinstitucional

Las soluciones actualmente adoptadas para resolver o circundar el problema del intercambio de datos

248. Más adelante, la Arquitectura Gubernamental As-Is deberá considerar una perspectiva adicional, la de los aspectos normativos del Estado, que incluye el estudio general de leyes, decretos y políticas administrativas. Esta debe ser enfocada, no desde el punto de vista particular de una institución vertical, sino desde el punto de vista horizontal, abordando esencialmente los siguientes temas:



Organización general de la legislación vigente que limita la posibilidad de ejecutar proyectos de carácter interinstitucional e incluso transversal a los poderes del Estado.

Prácticas de legislación predominantes que se oponen a la pronta aprobación de un nuevo marco jurídico para el avance de la reingeniería .

Condicionantes normativas que imperan en la regulación de actividades, servicios e información que son comunes a múltiples instituciones del Estado.

Condicionantes normativas recurrentes en los marcos legales institucionales orientados a funciones con implementaciones similares (por ejemplo, las prácticas administrativas de los registros jurídicos, o las prácticas de supervisión de los entes reguladores de actividades comerciales y técnicas).

Principales barreras normativas para la adopción de TIC como plataforma de soporte para las operaciones gubernamentales

5.4.3.2 Arquitectura Gubernamental To-Be

249. El producto bajo esta denominación, en realidad puede constituir múltiples artefactos entregables, pues su proceso de implementación implica diversas fases de concepción, discusión, validación y publicación, al representar en sí mismo la base para el proceso de transformación institucional de todas las instituciones en el proyecto de e-Gobierno.

250. Este producto constituye uno de los más importantes ejes de decisión para la implementación del e-Gobierno, pues sobre el se cimientan los criterios de decisión para la incorporación de soluciones informáticas en la mejora estratégica de los procesos.

251. Este producto parte con la definición de una visión global de servicios gubernamentales centrada en los ciudadanos y en las empresas como beneficiarios centrales del proceso general de reingeniería . Esta visión global establece principalmente la pauta para la concepción del estado futuro deseado estableciendo áreas prioritarias de mejora en las interfaces de comunicación Estado-beneficiarios.

252. De esta visión, se desprende un marco general de soluciones, que deberá proveer alternativas factibles que satisfacen los criterios prioritarios de la visión, y que establecidos en forma de modelos maestros posibiliten replicar la solución en distintos ámbitos institucionales. Estos modelos servirán como bloques constructivos que permitan establecer configuraciones variables de acuerdo a los requerimientos particulares de las operaciones en transformación. Los principales temas que deben abordar los modelos maestros son:

Modalidades de interacción y atención al público

Interfaces de coordinación e integración interinstitucional

Flujos de trabajo para operaciones comunes (pagos, autenticación, entrega de documentos, etc.)

Modelos de administración de registros y archivos



Distribución física y desconcentración en la ejecución de procesos institucionales

Colaboración con unidades organizativas externas

Mecanismos de planeación y control de operaciones

Modelos de operación para entornos con niveles heterogéneos de automatización

253. Subsecuentemente, se considera fundamental que este producto defina soluciones concretas que tengan relevancia en la visión global del Estado, por lo cual éstas deben proponer en torno a:

Transformación de la estructura y plataforma operacional de registros básicos

Ampliación del modelo funcional y de servicios a fin de considerar la incorporación de nuevas responsabilidades y mayores niveles de calidad de la administración pública

Transformación de los centros de atención ciudadana alrededor de áreas temáticas centrales (inversiones, importaciones, exportaciones, recaudaciones, acreditaciones y permisos técnicos, etc.)

Transformación de los principales instrumentos de tramitología ciudadana (cédulas, formularios, certificados, etc.)

Propuestas de anteproyectos de ley que aseguren la realineación de las normas institucionales con el nuevo proceso de reingeniería e informatización general del Estado

254. Las soluciones concretas deben enfocarse hacia el cumplimiento de algunos lineamientos básicos de la visión de Estado57:

Asegurar la accesibilidad (ubicación geográfica, conveniencia de horarios, requerimientos mínimos de operación) de todos las personas y las empresas a trámites y servicios, con una implementación coordinada con las estrategias de nación (ej.: equidad social, clima de negocios, comercio internacional)

Promover la creación de centros de atención basados en la colaboración e integración interinstitucional orientados a simplificar la interacción entre el Estado y sus beneficiarios, mediante la concentración física de los puntos de atención, la reducción de requisitos, y el enlace transparente de flujos de trabajo tramitales.

Asegurar la estandarización de procedimientos y métodos de trabajo que garanticen de forma permanente la calidad del servicio.

Promover la adopción de mejores prácticas de ingeniería en el diseño de procesos administrativos y métodos de trabajo en las instituciones, orientándose hacia la reducción del costo y duración de los servicios así como el incremento de la calidad y el valor agregado.

57 Véanse las recomendaciones hechas en el Cáp. 2, “Principios de e-Gobierno”



Aplicar integralmente el principio de custodia única de los registros del Estado como parte de la legislación de organización y competencias de las instituciones gubernamentales.

Garantizar la estandarización de las reglas para la administración de los procesos y la información en las instituciones.

Organizar la arquitectura de datos bajo los conceptos de registros básicos y auxiliares, y promover la estrategia de integración por repositorios y conglomerados de datos afines.

Garantizar el acceso transparente a los datos en los registros, en concordancia con la organización y competencias institucionales, persiguiendo la confidencialidad y seguridad de la información gubernamental.

Asegurar la rastrebilidad en los procesos administrativos a fin de procurar la integridad de la información y la responsabilidad de los funcionarios públicos.

Promover el establecimiento de una legislación que provea seguridad jurídica a los ciudadanos y a los negocios al mismo tiempo que asegure la apertura a la mejora continua de los procedimientos y el uso óptimo de la tecnología58.

Procurar un marco regulatorio organizado bajo principios de separación de objetivos, en el cual las normas jurídicas son estructuradas según algunas directrices claves:

Focalización de la leyes de dominios verticales especializados hacia los principios jurídicos institucionales (incluyendo alcances jurisdiccionales, condicionantes, sanciones, limitaciones, etc.), y no hacia la definición detallada de la forma de implementación (guías procedimentales, métodos, tecnologías).

La implementación procedimental específica debería ser regulada a través de instrumentos administrativos de normación más flexibles (decretos, acuerdos ministeriales, resoluciones administrativas, etc.) que faciliten la gestión de mejora continua.

El cambio de normas operativas debe garantizar seguridad jurídica durante el proceso de transición, sustentándose en un cuidadoso manejo de la rastreabilidad (determinación de causa y responsabilidad) y consistencia (preservación de la lógica y principios subyacentes) de las decisiones.

La implementación tecnológica (ej. firmas digitales y trámites en líneas ) y metódica (prácticas registrales, colaboración interinstitucional) debería ser regulada por una legislación transversal especializada, que no aborde temas de institucionalidad vertical, sino más bien de la aplicabilidad de las soluciones, los requerimientos de uso y las medidas para administrar riesgos y excepciones.

58 Actualmente existen muchas prácticas de esta naturaleza en algunos artículos de ley: promoción de enfoques

hacia el ciudadano, aprovechamiento de nuevas tecnologías, prácticas alternativas, etc.



255. Un cuarto elemento clave dentro de la Arquitectura Gubernamental To-Be es el esquema de priorización institucional, tomando como eje fundamental servicios transversales que se desprenden de las políticas de competitividad, simplificación administrativa y desarrollo social.

256. Finalmente, la Arquitectura Gubernamental To-Be debe prever las circunstancias transitorias que acaecerán con la implementación de las primeras soluciones, considerando medidas globales para la contención de riesgos, incluyendo la utilización pertinente de instrumentos legales que provean seguridad a las instituciones y a los ciudadanos durante la gestión del cambio, garantizando un clima de estabilidad y de concurrencia hacia una visión clara.

257. Estas circunstancias transitorias se deben enfocar a modo del diseño previsional de "arquitecturas intermedias" que se podrían plantear como:

Arquitecturas interinstitucionales transitorias, en las que algunos proyectos institucionales implementados deben lidiar con la ausencia de soluciones en otros dominios institucionales (v.gr. ausencia de repositorios públicos implementados, ausencia de trámites en línea, ausencia de identificadores únicos para los registros)

Arquitecturas institucionales adaptativas, que conciernen estadios intermedios de operación en las instituciones, a modo de modelos maestros transitorios (v.gr. diseño y mejores prácticas para las etapas de transición de registros manuales a registros informatizados, estructuras organizativas transitorias, modalidades de servicios transitorias)59

5.4.4 Productos de la Fase de Planeación Focalizada

258. Los productos de esta fase se instancian con base en el esquema de priorización de proyectos de reingeniería incluido dentro de la Arquitectura Gubernamental To-Be. Estos productos tienen en esencia la finalidad de establecer un plan específico que define alcances y restricciones con la visión particular de la institución beneficiaria.

5.4.4.1 Diagnóstico Institucional

259. El producto diagnóstico concierne la modelación institucional como una repetición, en términos estructurales de la Arquitectura Gubernamental As-Is, pero que difiere de esta en que:

El alcance de la labor descriptiva se enfoca hacia la institución, y hacia la misión, objetivos y metas institucionales, sin perder de vista las directrices globales del proyecto prefiguradas en la Arquitectura Gubernamental As-Is y To-Be.

Las técnicas y herramientas se aplican con mayor exhaustividad a fin de obtener una perspectiva más concreta que la Arquitectura Gubernamental As-Is sobre las operaciones de la institución.

59 Es importante no confundir las etapas de transición del e-Gobierno con las medidas de corto plazo. Aunque, es

deseable que las medidas de corto plazo encaminen a la institución hacia el e-Gobierno, su función esencial es mitigar riesgos inmediatos previo al inicio de proyectos con soluciones de mayor vida útil.



Aunque el diagnóstico debe garantizar una visión general de la institución debe focalizarse sobre los aspectos priorizados en la fase arquitectural con el fin de asegurar un conocimiento satisfactorio sobre las necesidades a ser abordadas por la reingeniería .

El diagnóstico incluye como punto de referencia fundamental para la evaluación de las condiciones existentes, criterios fijados a partir del contexto específico de la institución, mientras que la Arquitectura Gubernamental As-Is no observa más criterios que los principios consensuados entre las instituciones fijados como objetivos para el e-Gobierno.

260. De estos puntos anteriores se puede derivar también que el diagnóstico institucional constituye la etapa de Identificación60 de las necesidades específicas de un dominio organizacional específico con fines de mejoras operativas. Como una recreación a menor escala del producto de Arquitectura Gubernamental As-Is, éste producto debe presentar:

Un modelo de los beneficiarios institucionales, desde la perspectiva de la misión y visión institucional. En este caso se caracterizan los beneficiarios en un mayor nivel de detalle, caracterizando su demanda en términos de sus expectativas sobre los productos o servicios institucionales, el nivel de satisfacción obtenido, su comportamiento ante la situación actual y la identificación de necesidades futuras. Aunque por lo general, este modelo es esencialmente cualitativo, es relevante la estructuración de los datos recopilados a fin de analizarlos a la luz de nuevos descubrimientos cuantitativos.

Modelo de la Organización Interna, que refleje el paradigma organizacional prevalente, incluyendo la estructura de cargos, la cultura organizacional respecto a la autoridad y división del trabajo, y las normas existentes sobre la formalización de la estructura y separación funcional.

Modelo de entidades, que representa los elementos de información representativos de objetos físicos o abstractos, personas, eventos y relaciones entre estos elementos, que permite concebir la lógica de información.

Modelo de procesos, que representa la secuencia lógica de procesos de prestación de servicios, de soporte, y de administración interna. En ese se procura representar las unidades organizativas participantes, las entidades involucradas y las reglas de coordinación de flujo de trabajo.

Modelo de registros que se deriva del modelo de entidades, como un subconjunto de elementos, en el cual se detalla la estructura interna de los datos, las tecnologías empleadas para su administración, reglas de ordenamiento, etc.

Modelo de interfaces, que refleja la interacción entre los procesos institucionales y otras instancias externas (de colaboradores o usuarios), y las dependencias de información exógena.

60 Este es el nombre genérico utilizado en las metodologías de reingeniería sobre la fase inicial de ejecución del

proyecto. Desde el punto de vista informático es comparable con una etapa preliminar de requerimientos



Métricas de desempeño, que refleje en términos numéricos las condiciones de servicio (volumen de demanda, tiempos de servicio, longitud de colas, errores transferidos al beneficiario, etc.), indicadores internos de operación (utilización de los recursos, errores detectados internamente, inventarios de productos y documentos, variaciones en la capacidad de los recursos, costos de operación, etc.), e indicadores externos de suministros (materiales, insumos, información, etc.)

Marco regulatorio, que presenta el cuerpo de leyes, decretos y normas operativas que regula los procedimientos, la estructura organizativa, los esquemas de información y aplicación de técnicas y herramientas auxiliares.

261. El diagnóstico debe concluir con un conjunto de recomendaciones sobre elementos críticos que deben remediarse pronto, previo a la ejecución de la reingeniería . También debe procurar la elaboración de recomendaciones que provean una guía sobre los aspectos prioritarios a tomar en cuenta durante la preparación del Marco Conceptual Institucional.

5.4.4.2 Marco Conceptual Institucional

262. Este producto corresponde a un primer intento para esbozar la solución de mejora institucional. En él se constituye la visión sobre la nueva organización, desde la perspectiva estructural, procedimental, informacional, y legal. Este esquema general de planeación tiene múltiples propósitos:

Garantizar la calidad del producto final, mediante la delineación de los alcances particulares del proyecto de transformación institucional, con un consenso de las instancias que participan en su coordinación. De esta forma, sin importar que el proyecto se implemente bajo cualquier esquema de contratación, se asegurará la claridad de objetivos y metas en las actividades a ejecutar.

Establecer un punto de referencia común para la transformación de estructuras organizativas desconcentradas/descentralizadas (delegaciones departamentales, oficinas municipales, centros de atención locales, etc.) bajo un esquema homogéneo, donde existe variabilidad en los requerimientos específicos de su contexto geográfico y poblacional, pero igualmente obedecen a requerimientos normativos de una visión unificada de nación.

Hacer una separación entre las directrices de mejora institucional, y las acciones específicas de diseño detallado, ajuste, optimización y administración del cambio, a fin de distinguir entre carácter estratégico de la visión de largo plazo y los esquemas de implementación circunstanciales que evolucionan con el paso del tiempo, de acuerdo a cambios contextuales.

Asegurar homogeneidad en las especificaciones para los sistemas de información a desarrollar, de forma tal que, sin importar las variantes finales de organización que se establezcan en cada sitio, las aplicaciones sean capaces de proporcionar servicios eficaces y fiables, con niveles de adaptabilidad aceptables, pero esencialmente, con un firme cumplimiento del marco normativo de la institución.



263. Concerniente a la estructura, se definen los lineamientos fundamentales para la reasignación funcional, y las relaciones de mando y coordinación del personal. Estos lineamientos cimentarán las bases para la conformación de la organización específica a implementar.

264. En cuanto a los procedimientos, este producto define un modelo general de procesos (comúnmente llamado “modelo maestro”), especificando de forma genérica cada actividad, y el flujo de trabajo integracional para el establecimiento de una cadena de valor para el beneficiario final. También debe especificar los atributos de calidad (fiabilidad, desempeño, seguridad, etc.) fundamentales para la ejecución de las actividades. También es en este modelo general donde se identifican de forma preliminar los requerimientos de soporte tecnológico de las operaciones.

265. Referente a los aspectos informacionales, el marco conceptual en la reingeniería , define aspectos fundamentales sobre la estructuración y administración de los datos en el dominio institucional. Ello involucra, la definición del contenido de los registros, la forma de identificación unívoca de los datos, la gestión referencial de índices, y las diversas formas de implementación desde el punto de vista tecnológico y de instrumentos documentales (archivos digitales y documentos impresos). También será necesario definir en este aspecto criterios básicos para que, durante la planificación de los sistemas de información a desarrollar, sea posible esbozar una arquitectura de almacenamiento, resguardo, distribución y transferencia de datos con principios funcionales y no funcionales razonablemente claros.

266. Finalmente, en torno al aspecto legal, el marco conceptual institucional debe presentar propuestas claras sobre las opciones normativas que garanticen la sostenibilidad de la gestión del cambio organizacional y tecnológico que sirvan como base para la posterior preparación de anteproyectos de ley, decretos, políticas y normas operativas durante el proceso de transformación.

267. Así pues, es razonable deducir que el marco conceptual institucional constituye un verdadero plan de modernización institucional, bajo la visión de la transformación tecnológica propiciada por el e-Gobierno, con el cual se da inicio y dirección a un ciclo de rediseño detallado de las organizaciones bajo estudio.

5.4.4.3 Plan de Implementación de la Reingeniería

268. El concepto de plan de implementación , tal como es referido en el acápite de metodología, concierne la elaboración de una propuesta factible para el desarrollo e implementación de la visión transformadora fijada dentro del marco conceptual institucional. En general, el plan de implementación de la reingeniería abarca tanto el plan de pilotaje de implementación, como la ejecución a gran escala del proceso de mejora en todas las dependencias dentro de un único producto. Sin embargo, no es remoto que en ciertos casos, en particular en proyectos de alto riesgo, se desarrolle un primer plan de implementación que únicamente contemple la fase de pilotaje, que permita considerar después la preparación de un nuevo plan de implementación para una fase subsiguiente de extensión.



269. En cualquier caso, este producto debe iniciar primero con la descripción de los aspectos metodológicos recomendados para el proceso de reingeniería , incluyendo la selección del paradigma de etapas (es decir, la secuenciación, coordinación y transición de las etapas de ejecución), las herramientas idóneas para el rediseño y transformación, los roles fundamentales para la organización de los equipos de trabajo, y los estándares y mejores prácticas aplicables al dominio institucional estudiado.

270. Como resultado de la formulación de la base metodológica, es posible desarrollar un plan preliminar de actividades con la especificación de metas calendarias y requerimientos estimados de recursos. Con esto es posible plantear un programa de ejecución de las operaciones que sirva de instrumento de negociación para la coordinación de las actividades propuestas por los planes de implementación en otros ejes (principalmente en lo que concierne a capacitación, despliegue de aplicaciones e infraestructura), y permite igualmente, definir un presupuesto de requerimientos financieros para el inicio del proyecto.

271. La información definida para este eje, debe establecerse como la pauta a referir para la evaluación de ofertas (en caso de que el proyecto sea contratado por concurso), en lo que concierne al establecimiento de duraciones, costos, recursos y métodos, y para la delineación de una línea base en las acciones de control y supervisión.

272. Otro elemento fundamental del plan de implementación institucional, constituye la elaboración de un análisis general de riesgos, con base en una metodología apropiada para identificar, evaluar y administrar contingencias para el proceso de transformación institucional. Este análisis, debe garantizar no únicamente la previsión de condiciones desfavorables para la ejecución del proyecto, sino también la definición de los requerimientos mínimos que deben procurarse en el transcurso del mismo y de los principios lógicos para la revisión continua del plan de administración de riesgos.

5.4.4.4 Términos de Referencia para la Ejecución de la Reingeniería

273. El producto términos de referencia para la ejecución de la reingeniería, constituye en sí mismo un producto especializado, ya que, aunque se insume principalmente del Marco Conceptual Institucional y del Plan de Implementación de la Reingeniería, también contempla aspectos específicos relevantes para la administración de los equipos de mejora institucional.

274. Entre otros, este producto implica el establecimiento de un consenso final sobre la modalidad de contratación y organización del equipo de mejora, la inclusión referencial de las normas que regulan la relación entre las partes, la delimitación de los alcances relativos dentro de los productos Marco Conceptual y Plan de Implementación (particularmente cuando se pretende realizar contrataciones independientes para cada fase) y la descripción general de la metodología de evaluación de las ofertas.

275. La elaboración de estos términos de referencia , puede contemplar en ciertos casos la reserva de algunos datos que puedan distorsionar el proceso de evaluación de ofertas, decisión que deberá ser tomada por la instancia a cargo del proceso de administración de la contratación. Es de vital



importancia considerar que este producto, tiene carácter de perfeccionamiento normativo de los productos anteriores, al procurar más allá de un simple instrumento burocrático, un artefacto metodológico para obtener el consenso de las partes sobre las metas esperadas para cada etapa contratada de la ejecución.

276. En sí mismos los términos de referencia pueden casi figurarse como una estrategia de administración de riesgos, de mejor práctica para todo proyecto de mejora (sin importar si éste implica la contratación de equipos externos, o únicamente la asignación de responsabilidades a personal existente dentro de la institución), pues en todo caso conlleva necesariamente a:

La designación de responsables para la evaluación y contratación y/o conformación del equipo a cargo de ejecución de la mejora institucional.

La revisión final consensuada sobre los alcances del proyecto de reingeniería a implementar una vez definidas las recomendaciones técnicas de mejora y las propuestas para la administración de las mismas.

El análisis de las propuestas técnicas y administrativas desde la óptica de identificación de atributos críticos que definen directrices prioritarias para el procesos de reingeniería.

La aclaración de restricciones normativas referentes a la responsabilidad de las partes para cada circunstancia del proyecto.

El establecimiento de un marco común de negociación que permite en etapas posteriores, la revisión de una línea base a partir de la cual se pueden establecer nuevas prácticas en las acciones de mejora adoptando las mismas prácticas iniciales de preparación de T. de R. (revisión consensuada, identificación de aspectos críticos, revisión de aspectos normativos).

5.4.5 Productos finales para la primera fase de ejecución de proyectos focalizados

277. Los productos finales están constituidos por el diseño final de nuevos procesos, métodos, instrumentos de documentación, requerimientos de desarrollo61 y normas jurídicas, y la preparación de la condiciones institucionales para la implementación de las mejoras. Se consideran productos finales pues constituyen la fase final de un flujo de visión y planeación de acciones que son responsabilidad tanto del proceso de mejora institucional como de los otros ejes de acción del e-Gobierno, que incluyen el despliegue de sistemas de información, la recuperación de datos históricos, y la capacitación del personal institucional en las nuevas prácticas operacionales.

278. En este acápite se pretende enlistar los productos específicos entregables para los sub-proyectos focalizados de reingeniería contemplados dentro de una primera fase del proceso de reingeniería. La focalización puede darse en dos sentidos:

61 Ya desde el eje de despliegue se esbozan requerimientos de desarrollo de sistemas de información que se

consideran congruentes con la visión estratégica del e-Gobierno.



Focalización institucional: cuando atañe la ejecución de acciones dentro del contexto de una institución específica, orientadas a fortalecer el desempeño y calidad de las operaciones de funciones especializadas (ej. registro mercantil, controles ambientales).

Focalización transversal: al orientarse a la implementación de soluciones transversales a problemas comunes de las instituciones clasificadas por "áreas de interés" (inversión, comercialización, construcción, etc.) concentrándose en los temas clave de integración interinstitucional, despliegue geográfico, servicios comunes (autenticación, pagos, manejo de requisitos, repositorios, etc.), legislación transversal e Información gerencial para la toma de decisiones.

279. No obstante, estas acciones, aparentemente desligadas en realidad convergen en productos sinérgicos, tal como se presentan en la figura a continuación:

Diagrama 5-6: Integración entre Mejoras Verticales y Transversales

280. Como instrumento fundamental para la obtención de los datos para describir los aspectos institucionales (leyes, registros, procesos) sujetos de rediseño se utiliza esencialmente la base de datos exploratoria, tomando también como punto de partida, el extracto de las matrices del PND presentadas en el 0.



5.4.5.1 Diseño final de las soluciones de reingeniería

281. El diseño final implica por una parte la preparación de un modelo registral unificado para las instituciones, que garantice tanto la estandarización en el manejo de información a nivel de todas las instancias geográficamente distribuidas de una misma institución, como el intercambio eficiente e integral de datos entre varias instituciones. Por otra parte, el diseño final, también implica el diseño procedimental para las operaciones de cada delegación institucional, debido a que en el contexto operacional específico de cada delegación depende de múltiples factores, incluyendo el volumen de operaciones, los recursos humanos e infraestructurales disponibles, y el contexto de prestación de servicios (delegación departamental, delegación distrital, centro de atención al público, etc.), con la finalidad de asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad de la función institucional específica (principalmente en cuanto a la seguridad, la fiabilidad, y el desempeño) y maximizando el aprovechamiento de recursos, valiéndose de herramientas de simulación de procesos, ingeniería de métodos etc.. Además, como soporte fundamental para el diseño procedimental e informacional se requiere la formulación de los instrumentos normativos correspondientes (nuevas leyes, decretos, acuerdos ministeriales, disposiciones administrativas, etc.).

282. Antes de todo es necesario definir el conjunto de áreas de negocio funcionales hacia las cuales se enfocan los esfuerzos de reingeniería . Si bien, la labor de análisis y planeación estratégica, que concierne la reingeniería del Estado, implica el esfuerzo coordinado de todas las instituciones del Estado, para la ejecución de una fase inicial del proyecto, se ha seleccionado un conjunto de instituciones destinadas reingeniería focalizada de forma vertical, con el fin de apoyar prioritariamente las directrices estratégicas de secuencia lógica y competitividad.

283. En torno a los temas de secuencia lógica de la información se consideran prioritarios los registros básicos: Personas Naturales, Personas Jurídicas, Vehículos, Bienes Inmuebles, Propiedad Intelectual, Escrituras de actos jurídicos.

284. Por otra parte en cuanto a los aspectos de competitividad, se consideran prioritarios los aspectos de simplificación administrativa: apertura de nuevos negocios, importaciones y exportaciones, obligaciones patronales y fiscales, así como permisos especializados por conglomerado productivo (carnes y lácteos, forestal, café, manufactura ligera, turismo y pesca). A continuación se presenta una síntesis de las instituciones seleccionadas bajo esta óptica:

Giro Institucional Institución Priorizada

Registros de Personas • Registro Civil de las Personas de las Alcaldías • DGME (Registro de Residentes, Nacionalizados y

Temporales)

62 Sin embargo se excluye una reingeniería completa de este debido a que, el eje central de la información

ciudadana lo constituyen los registros civiles. 63 Se excluyen de reingeniería completa, pues en esencia, no presentan una situación crítica (limitado volumen

de operaciones y afinidad al tema de la competitividad)



Giro Institucional Institución Priorizada

• CSE (Registro de Cedulados)62 • MINREX (Registro de Diplomáticos y Registro de

Embajadas) • MIGOB (Organizaciones sin Fines de Lucro)63 • MITRAB (Cooperativas) • Registro de la Propiedad Inmueble y Mercantil

Registro de Vehículos • Policía Nacional (DGPN – Tránsito) • MTI (Aeronaves) • Registro de la Propiedad Inmueble y Mercantil (Naves)

Registro de Bienes Inmuebles y Propiedad Intelectual

• Registro de la Propiedad Inmueble y Mercantil • INETER (Catastro Físico) • MIFIC (Registro de Propiedad Intelectual)

Escrituras de actos jurídicos • CSJ – Dirección de Registro y Control de Notarios y Protocolos

Apertura de Nuevos Negocios • Registro de la Propiedad Inmueble y Mercantil • DGI • Alcaldía (Matrículas) • MIFIC

Permisos Especializados • Policía Nacional (Sustancias Peligrosas, Seguridad de Centros Turísticos, etc.)

• MIFIC (Concesiones de explotación de recursos y Avales comerciales)

• MTI (Construcción y Transporte) • Alcaldía (Construcción) • MINSA – Registro Sanitario (Alimentos, Sustancias

Peligrosas, etc.) • MARENA – Dirección General de Calidad Ambiental

(Permisos Ambientales) • MAG-FOR (Sanidad Animal y Vegetal) • INAFOR (Explotación Forestal)

Importaciones y Exportaciones • MTI (Transporte de Carga) • DGA • CETREX • MIFIC (Avales, Permisos, Licencias)

Obligaciones Patronales y Fiscales • INSS • DGI • Alcaldía

Tabla 5-10: Instituciones priorizadas por Giro Institucional

285. De estas instituciones priorizadas, desde el punto de vista informacional se presentan los principales registros institucionales a considerar para el rediseño en la primera fase de reingeniería (Error! Reference source not found.), los repositorios públicos interinstitucionales a diseñar (Error! Reference source not found.) y los principales objetos de datos64 intercambiados entre las instituciones para propósitos tramitales (Error! Reference source not found.).

286. Los objetivos fundamentales de esta labor de diseño informacional son:

64 Estos también son llamados "Objetos Tramitales"



Constituir las estructuras definitivas de información que deben ser resguardadas como registros, considerando las reglas de indexación, la integridad, los requerimientos de distribución geográfica, las restricciones de actualización, y los enlaces referenciales.

Identificar las oportunidades de informatización de estos registros, considerando la relevancia de la integración a través de repositorios, y los requerimientos de calidad para los sistemas de información subyacentes.

Establecer la forma de implementación de los objetos de datos existentes, considerando su eliminación completa, las modalidades de implantación transitorias, la modificación de los objetos en cuanto a su estructura o forma de intercambio, o hasta la creación de nuevos objetos de datos.65

Institución Principales Registros a Rediseñar66

DGA • Agencias Aduaneras • Agentes Aduaneros • Almacenes aduaneros • Transportistas de Carga • Bienes pignorados (por DGA) • Denuncias/Reclamos (DGA) • Exoneración de importación • Productos de importación • Importadores • Exportadores • Reintegro tributario • Circulares técnicas

DGI • Contribuyentes • Denuncias/Reclamos (DGI) • Exoneraciones de impuestos • Recaudaciones • Ingresos del Estado • Reintegro tributario • Catastro Fiscal (Vehicular e Inmobiliario)

DGME • Extranjeros Residentes • Movimientos migratorios • Pasaportes y Salvoconductos • Permisos y Retenciones Migratorias • Viajeros • Visas • Nacionalizados • Ciudadanos Nacidos en el Extranjero

INETER • Consultorías • Estudios geológicos • Estudios de ordenamiento territorial • Estudios ambientales • Estudios Climatológicos

65 La implementación actual de los objetos de datos obliga a manejar casi 2500 documentos de tramitación

(entre certificados, constancias, permisos, autorizaciones, licencias, formularios y cartas) que eventualmente pueden desaparecer mediante la incorporación de sistemas integrados de información.

66 Datos extraídos de la Base de Datos Exploratoria. Este listado no pretende ser exhaustivo y provee información proveniente principalmente del estudio de registros asociados a trámites y servicios gubernamentales. Por otra parte se excluyen aquellas áreas que no son sustantivas de las instituciones.




• Estudios de batimetría y oceanografía • Estudios hidrográficos • Estudios mareográficos y limimétricos • Estudios metereológicos • Estudios sísmicos • Estudios territoriales • Hidroquímicos • Cartografía Nacional • Parcelas catastrales • Microfilms del Registro de la Propiedad

INSS • Empresas Médicas Previsionales • Servicios médicos • Medicamentos y Aparatos auxiliares • Registro de Asegurados • Denuncias/Reclamos • Asesorías

INIFOM • Asesorías • Bibliografía y documentación Institucional • Capacitaciones • Estadísticas Municipales • Proyectos Municipales

MAG-FOR • Análisis de muestras biológicas • Animales importados • Asesorías y Capacitaciones • Asistencia técnica • Bibliografía y documentación Institucional • Comercializadora de plaguicidas, sustancias tóxicas peligrosas y otras similares • Empresas que fabrican, formulan, distribuyen y comercializan insumos agropecuarios • Exámenes de fertilidad e inseminación de ganado • Registro Genealógico del Ganado • Industria procesadoras de productos de origen animal • Productos agrícolas • Productos alimenticios de uso animal • Productos veterinarios • Productos agroquímicos • Registro de plagas • Registro de Análisis de residuos químicos y biológicos en productos agropecuarios y

marinos • Registro de Empresas agrícolas • Controles fitosanitarios y zoosanitarios • Precios y Mercados agropecuarios • Estadísticas alimentarias y nutricionales

MARENA • Zonas protegidas • Inventario de recursos protegidos • Proyectos en Ejecución • Normas técnicas ambientales y de administración de recursos protegidos • Permisos y Convenios para la utilización de recursos naturales • Permisos Ambientales • Asistencia técnica

MIFIC • Concesiones Acuícolas • Empresas Pesqueras • Permisos pesqueros (exportación, traslado, acopio, etc.) • Concesiones Mineras




• Concesión Forestal • Estudios Forestales • Empresas Mineras • Estudios Geológicos • Estudios Ambientales (ADGEO) • Registro de Propiedad Intelectual • Registro de Inversionistas Extranjeros • Laboratorios • Instrumentos de Medición • Normas Técnicas • Precios de Referencia • Avales Comerciales (internación de productos, exoneraciones, etc.) • Denuncias y Reclamos del Consumidor

MINSA • Análisis de insectos • Análisis de muestras biológicas • Brigadas médicas internacionales • Capacitaciones • Consumidores de sustancias químicas • Denuncias/Reclamos (MINSA) • Fumigadores • Insumos médicos • Inventarios de Material Médico • Pacientes e Historiales Médicos • Productos alimenticios • Productos farmacéuticos • Productos reactivos • Sustancias tóxicas, peligrosas y/o controladas • Registro de Farmacias • Registro de Laboratorios • Registro de Hospitales, Clínicas y otros centros proveedores de servicios de salud públicos

y privados • Registro de Centros de formación de personal de la Salud • Registro de profesionales y técnicos de la salud • Registro de empresas que fabrican y comercializan alimentos • Registro epidemiológico • Bibliografía y Documentación Institucional

MTI • Aeronáutica Civil (Aerolíneas, Aeropuertos, Profesionales y Técnicos, Aeronaves, Escuelas Aeronáuticas, Talleres, Hangares, etc.)

• Asistencia Técnica • Bibliografía y documentación Institucional (MTI) • Control de tráfico y rutas (aéreo, terrestre y marítimo) • Derechos de Vía • Empresas constructoras y consultoras de diseño y construcción • Infraestructura de transporte terrestre, aéreo y marítimo • Investigaciones • Materiales de construcción • Profesionales de la Construcción • Proyectos de construcción • Proyectos de infraestructura • Registro de Embarcaciones • Licencias y permisos para transporte público (organizaciones, personal, vehículos, rutas,

etc.) • Permisos de construcción




• Suelo urbano • Transporte de carga • Tripulación de naves marítimas

Policía Nacional • Accidentes de tránsito • Antecedentes policiales • Armas y municiones • Asesorías • Asistencia social • Autoridades Policiales • Bibliografía y documentación Institucional • Centros Nocturnos y Recreativos (bares y restaurantes, billares, etc.) • Denuncias/Reclamos • Empresas de vigilancia y Protección Física • Escuelas de manejo • Expendios de licor • Hospedajes • Importaciones • Inventarios de recursos policiales • Investigación Criminal • Juegos Pirotécnicos • Permisos para investigación periodística sobre registros policiales • Permisos para el traslado de ganado • Permisos para espectáculos y/o centros temporales públicos • Permisos de circulación de automóviles • Propiedad vehicular • Registro de Conductores • Registro de Infracciones y multas • Registro de Posesión y portación de armas • Sustancias tóxicas, peligrosas y/o controladas • Tiendas y Talleres de Armas y Municiones • Registro de Privados de libertad

INAFOR • Registro de plantaciones forestales • Permisos de aprovechamiento forestal • Manejo forestal

CSJ • Registro de Notarios • Registro de Autoridades Judiciales • Registro de Protocolos • Expedientes Judiciales • Consultas Jurídicas • Bibliografía y documentación Institucional

Gobiernos Municipales67

• Usuarios de Servicios • Catastro Municipal • Inversiones, Beneficiarios Municipales y Necesidades Expresadas • Mantenimiento Vial • Mantenimiento de Drenaje Pluvial • Mercados (infraestructura, higiene y seguridad, locatarias, etc.) • Ordenamiento Municipal (urbanismo, distribución de servicios públicos básicos, uso del

suelo, etc.) • Permisos de Construcción • Permisos de Operación para Industria y Comercio

67 Se excluyen los registros administrativos incluidos dentro del Sistema Integrado Administrativo Financiero

(SIAF) de los municipios




• Recolección y Tratamiento de Desechos (Inventarios, Cuadrillas, Depósitos, Rutas de Recolección, Estadísticas, etc.)

• Registro Civil de las Personas • Registro de Contribuyentes Municipales • Registro de Ganado

Tabla 5-11: Principales registros a rediseñar pos institución

Repositorio Público Registros Parciales

Repositorio de las Personas Naturales • Registro Civil de las Personas (Gobiernos Municipales) • Registro de Extranjeros Nacionalizados (DGME) • Registro de Nicaragüenses Nacidos en el Extranjero (DGME) • Registro de Extranjeros Residentes (DGME) • Registro de Viajeros (DGME)

Repositorio de las Personas Jurídicas • Registro Mercantil (RPPIM) • Registro de Organizaciones sin Fines de Lucro (MIGOB) • Registro de Cooperativas (MITRAB) • Estructura Organizativa del Estado • Distribución Política-Administrativa del Estado (Gobiernos

Municipales) • Registro de Embajadas (MINREX) • Registro de Partidos Políticos (CSE)

Repositorio de las Personas • Repositorio de las Personas Naturales • Repositorio de las Personas Jurídicas

Repositorio de la Propiedad Vehicular • Registro de Automóviles (DGPN) • Registro de Naves Marítimas (RPPIM) • Registro de Aeronaves (MTI)

Repositorio de Documentación Institucional

• Bibliografía Institucional • Asesorías, Consultorías y Estudios • Estadísticas Operativas

Tabla 5-12: Repositorios Público para el Diseño en la Primera Fase

Institución Receptora

Requisito Institución Proveedora

Acreditación del representante legal Acta de constitución o su fotocopia RPPIM Agencia aduanera fiscalizada DGA Autorización de concesión de ruta de transporte para embarcación de carga y/o pasajeros MTI Autorización de MHCP MHCP Autorización del dueño de la propiedad Aval de INATEC INATEC Aval de la Comisión Nacional de zonas Francas (CNZF) CNZF Aval de pesca ADPESCA Aval de sueldo Aval del Concejo Nacional de Universidades CNU Aval del Instituto Nicaragüense de Cultura, Ministerio de Educación Cultura y Deporte INC/MECD Aval del MINREX MINREX Avalúo catastral DGI Carta con la firma del Rector y del funcionario autorizado Carta de la universidad

DGI

Carta de solicitud





Cédula de identidad para los ciudadanos nacionales CSE Cédula de residencia para los extranjeros residentes DGME Cédula RUC o su fotocopia DGI Certificado catastral extendida por INETER INETER Certificado de defunción Alcaldía Certificado de disolución de la persona jurídica Certificado de junta directiva actual del MITRAB MITRAB Certificado de la corporación de zonas francas CZF Certificado de modificación Certificado de Personería Jurídica del Ministerio del Trabajo MITRAB Certificado de planta procesadora Certificado del MIFIC MIFIC Certificado del Ministerio de Gobernación Certificado del MITRAB MITRAB Certificado individual de cada socio solicitante Certificado junta directiva anual Certificado de la modificación Certificado por el Ministerio de Gobernación actualizado MINGO Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de Ingresos brutos anuales Constancia de la cooperativa MITRAB Constancia de responsable DGI Constancia de retención DGI Constancia de solvencia en el caso de ser responsables o retenedores DGI Constancia del Ministerio de Gobernación MINGO Constancia fiscal DGI Constancia salarial Consulta escrita Contrato de arrendamiento EAAI Contrato de concesión Copia en español del convenio marco Detalle de factura solicitada Dictamen de la renta DGI Dos timbres fiscales Escritura actual de la compra venta Escritura pública PGR Etiqueta de producto final Exoneración autorizada DGA Exposición de los hechos Factura certificada Factura comercial de compra Formulario con datos generales Formulario de baja Formulario de control de formalidades y liquidación Formulario de inscripción Formulario de modificación Formulario de régimen de cuota fija Formulario original Formularios de declaración impuestos





Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Fundamento Legal Gaceta Diario Oficial Gaceta Libros contables RPPIM Licencia de conducir o fotocopia DGPN Lista de vehículos DGPN Minuta de ingresos no tributarios Minutas de depósito de ingresos no tributarios Nombre de la administración de Rentas donde tributa Nombre del consultante Notificación de la corporación de zonas francas CZF Permiso aduanero sobre vehículo MAGFOR Permiso de construcción MTI Permiso de operación INTRAMMA Alcaldía Permiso de operación MITRAB MITRAB Permiso de pesca MIFIC Personería jurídica MITRAB Poder de representación o fotocopia CSJ Poder especial CSJ Poder especial de acreditación CSJ Poder general de administración CSJ Poder notariado no especificado CSJ Póliza certificada DGA Póliza de importación DGA Proforma Recibo fiscal Reembolso de impuesto IVA DGA Resolución de INTUR INTUR Solicitud a la DGI Solicitud de las cooperativas Solicitud del MHCP Solicitud formal tal como definida por la institución Solvencia en restricción durante los seis meses anteriores de la petición formal de la solvencia de 90 días

Solvencia fiscal o fotocopia DGI Tarjeta de circulación vigente y/o fotocopia DGPN Timbres varios DGI Traducción de Información técnica Vehículo automotor Acreditación de agente aduanero DGA Acreditación del representante legal RPPIM Acta de constitución RPPIM Aval de saldo válido del MHCP MHCP Carné de gestor o de agente aduanero DGA Carta a la DGA Carta autorizada por el MIFIC MIFIC Carta de agencia aduanera Carta de compra-venta

DGA

Carta de donación





Carta de recomendación Carta de solicitud a la DGA Caución de derecho de impuesto de importación Caución o garantía bancaria Cédula de identidad CSE Cédula de residencia para los extranjeros residentes DGME Cédula RUC DGI Certificado de endoso Certificado de inspección técnica del vehículo Certificado otorgado por el administrador de aduanas de salida Circular Técnica DGA Código del transportista DGA Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Conocimiento de embarque Constancia de exoneración del impuesto sobre la renta DGI Constancia de inspección Constancia de INTRAMMA Alcaldía Constancia de los bomberos DGB Constancia de matrícula de la Alcaldía Alcaldía Constancia de retención DGI Constancia del Ministerio del Trabajo Constancia del responsable del IVA DGI Contrato de arrendamiento EAAI Contrato de trabajo Declaración aduanera o póliza de importación DGA Declaración de importación Detalle de la inspección del vehículo Documentación comercial de la mercancía Documentación probatoria no especificada Escritura de propiedad del vehículo Especificaciones técnicas Exoneración autorizada por la DGA DGA Exoneración autorizada por la DGA DGA Exoneración no especificada DGI Factura certificada Factura comercial de compra (original o copia) Ficha de Agente Aduanero DGA Formato de reporte de entrada y salida de almacén Formulario aduanero único centroamericano Formulario de inscripción Formulario de inscripción de transportista aduanero Formulario de solicitud de placa de vehículo Formulario de solicitud de reliquidación Formulario de solicitud de trámite vehicular Formulario técnico Gaceta Diario Oficial Gaceta Garantía de fianza a favor de la DGA Hoja de inspección de aduana para vehículos DGA Informe de Mercancía Recibida en Almacén





Inscripción de libros contables DGI Lista de empaque Lista del menaje de casa Matricula de la Alcaldía Alcaldía Movimiento migratorio actualizado DGME Muestra representativa Número de licencia del agente aduanero DGA Orden de pago del MHCP DGI Pasaporte DGME Permiso firmado y sellado por la policía DGPN Planos del área a extender Planos del local Poder del representante legal de agencias aduaneras Poder notariado no especificado Póliza de importación DGA Record de policía DGPN Referencias personales MHCP Resolución del Ministerio de Hacienda y Crédito Público Resultado de análisis de laboratorio MAGFOR Resultados Aleatorios DGA Sello de ingreso al País Solicitud al MHCP Solicitud de acreditación de un Agente Aduanero Solicitud de inspección no especificado Solicitud de permiso no especificado Solicitud de re-exoneración Solvencia fiscal DGI Tarjeta de circulación vigente DGPN Visa consular de la embajada de origen Boleta Carta de institución Cédula de identidad o su fotocopia CSE Cédula de residencia o su fotocopia DGME Certificado de domicilio Certificado de matrimonio Alcaldía Certificado de nacimiento del hijo Alcaldía Certificado médico Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de manutención Constancia de trabajo Constancia de ingresos Contrato de trabajo Declaración jurada de pérdida de cédula Registro legal de la empresa u organismo solicitante en Nicaragua Deposito contra garantía real Documento que acredite solvencia económica ante notario público del solicitante Documento que acredite solvencia económica de la empresa Escritura pública PGJ

DGME

Formulario de prórroga





Formulario de residencia DGME Gaceta Diario Oficial Primer página del Pasaporte Primer página del Pasaporte anterior Páginas ocupadas del pasaporte Documento de Residencia Resolución de nacionalización Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Hoja de datos técnicos de la aeronave Hoja de papel sellado Certificado de nacimiento (partida de nacimiento) Alcaldía Pasaporte nicaragüense DGME Permiso notariado de los padres o tutores CSJ Poder especial CSJ Record de policía DGPN / INTERPOL Solicitud formal tal como definida por la institución Título de profesional o fotocopia Carta de compromiso de manutención Carta de solicitud al MINREX Formulario de revalidación de cédula de residencia Formulario de revalidación de residencia Formulario de solicitud nacionalidad nicaragüense Formulario de solicitud de ratificación de nacionalidad nicaragüense Formulario de solicitud de renuncia a la nacionalidad nicaragüense

DGME

Solicitud al Consulado nicaragüense Acta de constitución o su fotocopia Animales a ser trasladados Arma Constancia de atención psicosocial y legal a las víctimas Autorización de la Alcaldía no especificada Alcaldía Autorización de ubicación de la Alcaldía Alcaldía Autorización notariada Ubicación/dirección de la propiedad, objeto, etc. Carta de alta o baja para taxis Carta de la DGA DGA Carta de solicitud Carta de venta Carta del MINREX MINREX Cédula de identidad o su fotocopia CSE Cédula de residencia o su fotocopia DGME Cédula RUC o su fotocopia DGI Certificado aprobado de emisión de gases DGPN Certificado consular de la embajada de Nicaragua del país procedente DGPN Certificado de aptitud Física y Psíquica Certificado de aprobación de examen teórico DGPN Certificado de aprobación de examen de categoría a ser solicitada DGPN Certificado de examen de vista Certificado de aprobación de examen práctico DGPN

DGPN

Certificado de inspección técnica





Certificado de inspección técnica del vehículo Certificado de tipo de sangre Tarjeta de circulación anterior DGPN Ultima colilla de pago o fotocopia DGI Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de pérdida de placa Constancia catastral INETER Constancia de Inturismo INTUR Constancia de la empresa abastecedora Constancia de matrícula de la Alcaldía Alcaldía Constancia de retención Constancia del Ministerio de Transporte MITRAB Constancia del taller Custodia de traslado de la empresa de vigilancia Declaración del IGV DGI Decreto que acredita la propiedad Denuncia o demanda por escrito Documento a autenticar Documento que acredita la procedencia del arma Sentencia, si pasó a los juzgados o, resolución de procuraduría, si no paso a los juzgados CSJ, PGJ Escritura de propiedad o fotocopia BAVINIC Escritura pública PGJ Exposición del problema Factura certificada o fotocopia Factura o proforma (original y/o fotocopia) Formulario Licencia de conducir o fotocopia DGPN Pasaporte DGME Fotografía del uniforme Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Guía de la Alcaldía de Managua Alcaldía Guía de preguntas Identificación del medio Impresión de huellas dactilares Inscripción del sistema nacional contra incendios (SINACOI) DGB Inspección DGPN Inspección de SINACOI (Sistema Nacional Contra Incendios) DGB Inspección del MINSA (Ministerio de Salud) MINSA Inspección mecánica DGPN Licencia para comercializar o importar Licencia sanitaria MINSA Lista de empaque Lista del personal a verificar Matricula de la Alcaldía Alcaldía Constancia de accidentes de alta peligrosidad ni haber utilizado la licencia en la comisión de hechos delictivos

DGPN

Pasaporte DGME Permiso de operación no especificado vigente MTI Poder especial timbrado





Poder legal no especificado CSJ Póliza de aduana DGA Póliza de importación DGA Póliza de responsabilidad civil Póliza de seguro y/o fotocopia INISER Licencia ordinaria Preexistencia del bien perdido o dañado Presentación del caso aunque no constituya delito Recibo de rodamiento vigente Prueba testifícal Recurso en tiempo y forma Recurso de Apelación en las Delegaciones Policiales y Distritales agotado Recepción y Entrega de Obras Físicas Recolección de pruebas periciales Record de policía DGPN Resolución de la Alcaldía Alcaldía Acta de detención DGPN Solvencia municipal Alcaldía Tarjeta de circulación vigente y/o fotocopia DGPN Tener por lo menos 6 meses de cubrir la fuente policial Carta de venta de bienes del Estado

DGPN

Título de propiedad del arma Acta de constitución o su fotocopia Aprobación técnica Aval de la alcaldía en original Alcaldía Libros de egresos e ingresos del año anterior Aval del Concejo Regional Cédula RUC o su fotocopia DGI Cesión de derechos del dueño de la propiedad Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Compromiso de la industria forestal Constancia del delegado territorial de INAFOR INAFOR Constancia forestal Dictamen técnico preliminar de las empresas ADGEO Escritura de propiedad o fotocopia Estudio de impacto ambiental Factura comercial de compra (original o copia) RN Ficha técnica de la industria forestal Formulario de INAFOR INAFOR Formulario de solicitud INAFOR Guía forestal Informe técnico de inspección de campo Inscripción en el registro de INAFOR INAFOR Inspección Inspección de post-aprovechamiento Nueva visita de campo Opinión de alcaldías Alcaldía Otorgamiento de guías forestales para transportar madera en rollo

INAFOR

Plan de manejo y aprovechamiento de los desechos sólidos y líquidos(MARENA) MARENA





Plan de reposición forestal o plan mínimo de manejo forestal Plan general de manejo forestal Registro de la marca forestal Solicitud formal tal como definida por la institución INAFOR Sentencia judicial CSJ Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Literal primer asiento Memoria de cálculo Negativa de microfilm Ortofotomapa en formato digital Ortofotomapa en papel fotográfico Plano no especificado aprobado INETER Fotografía aérea Plano que reúne los requisitos técnicos Solicitud formal tal como definida por la institución INETER Solicitud de Certificado de microfilm Título de escuelas superiores en topografía Catálogo de estaciones meteorológicas INETER Título universitario de ingeniero Primer asiento de la hipoteca Solicitud de compra Plano en caso de desmembración INETER Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Cédula de identidad o su fotocopia DGME Fotocopia de mapa topográfico INETER Antecedentes regístrales Asiento adicional Catálogo de hidrométrica Constancia UV-14 Datos diarios de un mes Datos mensuales por un año Examen Fotocopia de mapa planimetrico Ubicación/dirección de la propiedad, objeto, etc. Fotocopia de mapa catastral INETER Datos personales Estudio geológico Estudio de ordenamiento territorial INETER Escritura antecedente

INETER

Carta poder autenticada por un notario Acta de constitución o su fotocopia MINGO Carné de asegurado INSS INSS Carné de pensionado INSS Cédula de identidad o su fotocopia DGME Cédula RUC o su fotocopia DGI Certificado de defunción Alcaldía Acta de defunción MINSA Certificado de estudios de hijos MECD

INSS

Certificado de matrícula escolar MECD





Certificado de matrimonio Alcaldía Certificado de nacimiento del hijo o fotocopia Alcaldía Certificado de notas MECD Certificado de salud o su fotocopia MINSA Certificado médico MINSA Comprobación de derechos Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) INSS Constancia de cesantía Constancia de registro de la dirección general de regulación de establecimientos y profesionales de la salud, medicinas y alimentos

MINSA

Contrato de adscripción a la empresa médica provisional INSS Documento legal con los Integrantes de junta directivas y representante legal Certificado profesional del tecnólogo médico que dirige el laboratorio Permanencia en emergencia de un médico general y una enfermera para hacer la valoración primaria y/o remitir al médico especialista de forma inmediata

Brindar en consulta externa especialidades, medicina general, el pediatra y el gineco-obstetra deben estar con horario fijo

Epicrisis del paciente Constancia INSS de cotizaciones obrero-patronal al día INSS Formulario de reclamos INSS Formulario de solicitud INSS Fotocopia de Matricula comercial Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Hoja de notificación de accidente laboral (NAT) Hoja de notificación de enfermedad laboral (NEL) Inspección a las aeronaves Matrícula comercial Constancia de no ser asegurado del INSS INSS Número de registro de bienes inmuebles MHCP Orden de lactancia Orden médica Certificado de nacimiento (partida de nacimiento) Alcaldía Plan de evacuación en caso de desastres Receta médica Resolución del Ministerio de Salud (MINSA) MINSA Resolución Ministerial del pensionado del INSS INSS Resolución de invalidez por la comisión de la misma Tarjeta de control del niño Constancia de la cantidad de cotizaciones INSS Título de licenciado en enfermería Formulario de solicitud de pensión INSS Contrato de adscripción individual no vigente Solicitud de permiso no especificado Acreditación del representante legal Acta de constitución o su fotocopia MINGO Acta notariada Análisis de laboratorio MAGFOR Análisis de peligro en puntos críticos de control (Plan HACCP) MAGFOR Aprobación de lote para producción de semilla

MAGFOR

Autorización para exportar





Balance autorizado por contador público Carta de solicitud MAGFOR Cédula RUC o su fotocopia DGI Certificado análisis del producto Certificado de análisis Certificado de análisis físico-químico Certificado de libre venta y consumo MAGFOR Certificado de médico veterinario Certificado de origen o su fotocopia Certificado de refrenda no especificada Certificado de registro sanitario MINSA Certificado de vacunación Certificado fitosanitario MAGFOR Certificado de tratamiento Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Conocimiento de embarque o fotocopia Constancia CITES / MARENA MARENA Constancia de capacitación INATEC/LABAL Constancia de pre-certificación Constancia de registro de diploma Constancia de registro de semilla Constancia de unidad HACCP MAGFOR Constancia del Departamento de Registro Constancia del médico veterinario de la planta Control de Productos Veterinarios MAG-FOR MAGFOR Constancia de cumplimiento con las Normas de Certificación Currículum de las personas que laboran en la empresa Dictamen técnico del Ministerio de Salud (MINSA) MINSA Dictamen técnico del Ministerio del Ambiente y Recursos Naturales (MARENA) MARENA Documentación legal que sustentan el cambio en la razón social MITRAB Estándar analítico Estar bajo inspección del departamento Constancia de inscripción de la razón social del solicitante MITRAB Constancia de registro como importador ante el MAG-FOR MAGFOR Certificado de registro en CETREX como exportador CETREX Etiqueta Etiquetas con el nuevo cultivo, dosis y plagas que controla Etiquetas con el nuevo nombre Etiquetas con el nuevo origen Examen de calidad de Laboratorio Nacional de Diagnóstico Veterinario del MAGFOR MAGFOR Expedición de duplicación de certificado Factura de la exportación Factura o proforma (original y/o fotocopia) Factura comercial de compra (original o copia) Fecha y marcos de vacunas Formulación cuali-cuantitativa Formulario de refrenda Formulario de exportación MAGFOR Formulario de inscripción MAGFOR





Formulario de solicitud MAGFOR Formulario para producto formulado Formulario técnico MAGFOR Certificado zoosanitario MAGFOR Fotocopia de CITES Licencia de operación Permiso de importación y/o fotocopia MINSA Hoja de registro de Importación de Organismos Acuáticos MINSA Hoja de remisión de muestras Constancia de inscripción de la empresa comercializadora de semillas Información científico-técnica Información técnica solicitada ADFOREST Información técnica del producto Informe final del ensayo Informe técnico descriptivo de las instalaciones a utilizar Informe preliminar de desarrollo del ensayo Persona natural o jurídica titular del registro inscrita Inspección a instalaciones físicas Inspección del ganado MAGFOR Inspección In Situ MAGFOR Inspección industrial MAGFOR Inspección de campo MAGFOR Lista y descripción de sustancias Literatura científica-técnica Literatura comercial Manual de buenas prácticas y saneamiento Método de análisis físico/químico Método de análisis utilizados para el control de calidad y residuos Muestra representativa Muestra del producto a analizar Muestra del producto en su presentación comercial Nombre del regente Nombre y dirección Nuevo logotipo Panfletos Análisis de residuos biológicos en el Laboratorio Nacional de Residuos Biológicos (LNRB) del MAG-FOR

MAGFOR

Permiso anterior no especificado Plan de emergencia ante desastres Planos de diseño de la instalación nueva Póliza de seguro y/o fotocopia INISER Programa de higiene y seguridad ocupacional Protocolo del ensayo Proyecto de etiquetas Prueba de eficacia biológica Producto está en lista de plantas (Catálogo de fauna y flora del país) Registro de la razón social vigente MITRAB Registro del ganado Registro del producto





Solicitud formal tal como definida por la institución Status del producto vigente Título de obtentor Traducción de Información científico-técnica Usuarios que no están inscritos en el Sistema Nacional de Semillas Granos Básicos Autorización para el registro de productos Constancia de registro de la Dirección de semillas Formulario de solicitud de inscripción de importador MAGFOR Formulario de solicitud del producto Formulario de solicitud de inscripción de área destinada a la producción de semillas Constancia de inscripción como productor Solicitud de derecho de obtentor Solicitud de análisis al MAGFOR MAGFOR Solicitud de antecedentes Solicitud de certificación Solicitud de inscripción de licencia contra actual u obligatoria Solicitud a DRENCIAP

MAGFOR

Solicitud dirigida a Sanidad Animal MINSA Acta de constitución o su fotocopia Cédula de identidad o su fotocopia DGME Cédula RUC o su fotocopia DGA Certificación del registro de cooperativas MINGO Certificado de médico veterinario Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de inspección del zoológico Constancia de verificación de especie Constancia de verificación de las instalaciones Constancia del Instituto de Cultura INC Descripción de especimenes de especies Dosier del registro Estatutos Exhibiciones fijas Factura comercial de compra (original o copia) Formulario de solicitud MARENA Fotocopia de Pasaporte DGME Fotocopia de testimonio de escritura de propiedad MHCP Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Inspección a instalaciones físicas Inventario oficial de especie Licencia comercial o fotocopia Licencia de exportación de fauna y/o Fauna nacional MARENA Licencia sanitaria del MINSA MNSA Lista de empaque Mapa de escala 1:50,000 INETER Perfil del proyecto Plan anual de producción Poder notariado no especificado Proyecto técnico de zoocreianza

MARENA

Record de policía DGPN





Solicitud formal tal como definida por la institución MARENA Ubicación/dirección de la propiedad, objeto, etc. Acreditación como importador extendido por el laboratorio MINSA Acta de constitución o su fotocopia MINGO Acta de defunción o fotocopia MINSA Ataúd metálico Bill of Lading Boleta del matadero autorizado Carta certificada de fumigación Carta de incorporación (UNAN Managua) Carta de presentación Carta del donante Cédula de identidad o su fotocopia DGME Certificado de análisis MINSA Certificado de análisis de laboratorio MINSA Certificado de análisis físico-químico MINSA Certificado de análisis químico MINSA Certificado de asistencia a curso básico de almacenamiento y expendio de medicamentos Certificado de libre venta y consumo MINSA Certificado de registro sanitario MINSA Certificado de salud o su fotocopia MINSA Certificado fitosanitario MAGFOR Código sanitario MINSA Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de alcaldía Alcaldía Constancia de capacitación INTUR/LABAL/INATEC Constancia de fumigación Constancia de inscripción en los organismos económicos Constancia de inscripción en los organismos legales Constancia de la dirección de regulación profesional Constancia de la Policía Nacional DGPN Constancia de medios de protección para el personal que va a realizar la inhumación y exhumación

Constancia de partera Constancia de responsable DGI DGI Constancia del SILAIS u hospital Constancia Registro Mercantil MHCP Contrato de trabajo Curriculum Vitae o su fotocopia Datos de arribo de las brigadas médicas Datos del establecimiento Datos personales CSE Definir el fin para que utilizara el producto en el establecimiento Descripción de instalaciones Descripción del flujo tecnológico de los productos elaborados Dictamen del MINSA MINSA Diseño o plano arquitectónico del edificio Disponibilidad de instalaciones

MINSA

Documentación científica del producto





Documentación técnica del producto Documento a autenticar Ejemplares de etiquetas Ejemplares de los productos de etiqueta Epicrisis del paciente Equipo Médico Especificación de equipos a utilizar Especificaciones de los medios de protección personal Etiqueta Factura certificada o fotocopia Factura comercial de compra (original o copia) Factura con valor solamente para Aduana DGA Factura en original y copias Factura o proforma (original y/o fotocopia) Formulario de importaciones de alimentos MINSA Formulario de solicitud MINSA Formulario de solicitud del registro MINSA Diplomas Fotocopia de la constancia de conclusión del servicio Social MINSA Expediente MINSA Titulo del regente Titulo profesional farmacéutico Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Informe final al concluir la actividad Insecto Inspección In Situ Inspector sanitario en el acto MINSA Kit de reactivos químicos Licencia de ejercicio de profesión médica Licencia de funcionamiento de farmacia y venta de medicamentos MINSA Licencia de importación MNSA Licencia para fumigador domiciliar MINSA Licencia sanitaria MINSA Licencia sanitaria extendida por el SILAIS Lista con Internación Temporal Lista de empaque Lista de equipo médico Lista de productos usados Lista del personal Listado de Medicamentos Listados de insumos médicos Los estudiantes deben ser de quinto año de la carrera de Bioanálisis Clínico o de tercer año de Laboratorio del POLISAL

Material de Reposición Periódica Membretes Membretes del producto Muestra de envases Muestra del producto Muestra representativa





Nombre completo del solicitante Nombre de la empresa Nombre y país de la empresa exportadora y consignatario Numero RUC DGI Panfletos Papel membretado Permiso de financiamiento Permiso de importación y/o fotocopia MINSA Poder del representante legal Poder de representación del laboratorio Previa supervisión Programa de vigilancia epidemiológica de la salud de los operarios Receta prescrita Record de policía DGPN Registro del producto Requisito e instructivo no especificado Resultado de análisis microbiológico Resultado de laboratorio físico-químico o bacteriológico Solicitud de un laboratorio MINSA Solicitud de verificación de la causa de la muerte MINSA Solicitud del regente Solicitud formal tal como definida por la institución Tarjeta de control de embarazo MINSA Timbres varios Título de profesional o fotocopia Licencia Municipal de la Alcaldía Alcaldía Constancia de vigencia de la Licencia de Operaciones Ubicación/dirección de la propiedad, objeto, etc. Acta de constitución o su fotocopia MINGO Aeródromo que se va a utilizar de base Ante-proyecto no especificado Autorización para las prácticas Aval de la delegación departamental Alcaldía Aval del cuerpo de profesores Avalúo por perito Aviso al departamento de licencias Balance de la aeronave Bitácora de vuelo Brochure de la empresa Capacidad de protección Carta de solicitud de la Alcaldía Alcaldía Carta poder Catálogo de parte Cédula de identidad o su fotocopia DGME Cédula de residencia o su fotocopia DGME Certificación médica MINSA Certificado académico MECD Certificado de aeronavegabilidad MTI

MTI

Certificado de aviación





Certificado de competencia de la tripulación Certificado de estudios de piloto planeador Certificado de exportación Certificado de habilitación de vuelos por instrumento Certificado de horas de vuelo Certificado de inscripción del comerciante MHCP Certificado de instructor de vuelo Certificado de la Dirección General de Cooperativas MHCP Certificado de los datos técnicos de la aeronave Certificado de matrícula de aeronave MTI Certificado de matrícula escolar MECD Certificado de microfilm como antecedente Certificado de nacimiento o fotocopia Alcaldía Certificado de operación no especificada Certificado de patente de diseño industrial MIFIC Certificado de socio Cese de la Bandera Chequeo médico MINSA Clase de servicios que desea explotar Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de aprobación del aspecto teórico Constancia de controlador Constancia de pérdida de placa Contrato Contrato de arrendamiento EAAI Contrato de supervisión Cumplimiento de la verificación de todos los términos recomendados Datos generales de vuelo Datos personales CSE Depósito de fianza Descripción de instalaciones Diploma de Bachiller MECD Diploma de mecánico de aviación Dirección, teléfono y fax Documentación administrativa Documentación básica Documentación correspondiente con los alcances del proyecto Documentación legal Documentación legal de la aeronave Documentación que contenga todos los alcances de especificaciones técnicas inherentes al proyecto

Documentación que justifique la solicitud de la constancia Documentación técnica Documento a inscribir Documento de calificación sobre las capacidades para ejercer la función Documento de hipoteca Documento de hipoteca de la aeronave Documento de identificación de los socios y de la Junta Directiva (Persona jurídica) Documento de la prenda a inscribirse DGA





Documento de promesas de venta Documento de propiedad del vehículo DGA Documento de venta Documento del motor en regla Documento en el que conste el contrato de prenda Documento especificando el derecho a inscribir el crédito hipotecario Documento legal a inscribir Documento legal de la firma que representa la casa dueña del sistema constructivo Documento legal donde conste la razón del título Documento legal donde se fije el valor determinado del que se va hacer Documento legal donde se haga constar las mejoras de la aeronave Documento legal razonado por autoridad competente Documento soporte de la posesión del equipo Equipo de vuelo Escritura de propiedad o fotocopia RPPIM Escritura pública CSJ Estados Financieros al día o Balance inicial Estudio de factibilidad Estudio de impacto ambiental MARENA Evaluación del proyecto Examen de eficiencia MTI Examen práctico MTI Examen técnico MTI Exposición sobre las razones Factura comercial de compra (original o copia) Ficha de usuario Formulario MTI Formulario con datos personales MTI Formulario de solicitud MTI Formulario de solicitud de inspección MTI Formulario para el pago MTI Concesión autorizada MTI Último informe de peso Fotografías diversas (en tamaño y cantidad) Hoja de resultados de inspección mecánica Inscripción de documento por asiento MTI Inscripción en el registro aeronáutico MTI Inspección a las aeronaves MTI Inspección de clase en el área de mantenimiento MTI Inspección mecánica MTI Instructivo Invitación por los medios escritos Justificación no especificada La empresa deberá dar cumplimiento a circular No 468 de fecha 20 de junio 2000 Libro de actas a autenticar Libros de registro Aval de la alcaldía en original y entrega de libros de egresos e ingresos del año anterior

Alcaldía

Licencia de conducir o fotocopia DGPN Licencia para piloto de helicóptero comercial MTI





Licencia vigente del país de procedencia Licencia vigente del personal Lista actualizada de los accionistas Lista de bienes MHCP Lista de equipamiento y herramientas Lista de instructores Lista de las funciones de mantenimiento Lista de modelos y marcas Lista de socios Lista de vehículos Local acondicionado Manual de mantenimiento Manual de operaciones Manual de procedimientos de inspección Manual de vuelo Memoria de cálculo Modificación de certificado de operación agrícola, paga el 25 % del valor del certificado Nombre de la cooperativa Nombre del representante legal Nombre y número de socios Notificación Numero RUC DGI Orden de embargo Partida de nacimiento Alcaldía Permanencia de la nave dentro del territorio nacional Permiso de operación DGTT Permiso de operación no especificado vencido Permiso de operación no especificado vigente MTI Permiso vigente de vuelo y aterrizaje Personal técnico aeronáutico autorizado Peso vacío del vehículo Plano de localización de la propiedad a utilizar INETER Plano de localización del proyecto a evaluar Plano de planta de la estructura (construcción) Planos de detalles Planos de ubicación Planos o documentos de contratos Póliza de aduana DGA Póliza de importación DGA Póliza de seguro y/o fotocopia INISER Póliza vigente de aeronaves Procedimiento operativo Programa de ejecución física y financiera Programa práctico y teórico a impartir Record de policía DGPN Requisito de proficiencia Resolución o rescisión de documentos de pactos de opción de compra o promesas de ventas Revisión de lo inherente al contratista

MTI

Revisión de lo inherente al supervisor





Solicitud a Aeronáutica Solicitud de las cooperativas Solicitud del transportista Solicitud formal tal como definida por la institución Solicitud por todos los medios de comunicación Solvencia de pago Solvencia del MTI MTI Tarjeta de circulación vigente y/o fotocopia DGPN Términos de referencia para la asistencia técnica solicitada Testimonio de libertad de gravamen MTI Tipo de aeronave Título de dominio MTI Título de la propiedad de la nave MTI Acta de constitución o su fotocopia CSJ Ante proyecto de normas Autorización indefinida especificada por cada institución Bill of Lading Boleta Boleta fiscal Carné de estudiante Carta de solicitud MIFIC Carta de transporte Cédula de identidad o su fotocopia DGME Cédula RUC o su fotocopia DGI Capital social suscrito Certificación notarial registrada de la personería jurídica MITRAB/MHCP

DGA/MINGO Certificado de matrícula de embarcación MTI Certificado de origen o su fotocopia Certificado de registro de otro país Certificado de registro en CETREX como exportador CETREX Certificado de registro sanitario MINSA Comprobante de pago por servicios y/o derechos (original y/o fotocopia) Constancia de contribuyente de la DGI DGI Constancia de inscripción como comerciante CSJ Constancia de registro de proveedor MHCP Constancia de retenedor del IGV DGI Contrato de cesión de derecho Contrato de licencia de uso, poder Contrato legal CSJ Declaración jurada de todas las cifras señaladas en la documentación de inversión extranjera Denuncia o demanda por escrito Descripción Descripción de los productos afectados Descripción de los productos importados DGA Descripción del área específica donde se realizará la actividad Documentación o soporte físico de cualquier naturaleza o prueba Documentación probatoria sobre las prácticas Dumping

MIFIC

Documento complementario si así lo estima el caso Arto 19 de la Ley No 322 MIFIC





Documento legal que autoriza usar marca MIFIC Documento legal que muestre la fusión Documento que describa la capacidad técnica Documento que describa la capacidad financiera Documento que describa el plan de trabajo Ejemplares de la obra Escritura pública RPPIM Estatutos sociales CSJ Expedición de duplicación de certificado Exponer generalidades Facsímiles Factura comercial de compra (original o copia) Factura consularizada Factura o proforma (original y/o fotocopia) Firma contra garantía solidaria Formulario Formulario de solicitud MIFIC Formulario temporal o definitivo Pólizas Estudio Económico Exoneración emitidas DGI/DGA Guía aérea o carta porte Identificación de la actividad Invitación a participar Lista completa del repertorio Lista de Proyectos en Ejecución Manifestación categórica Mapa topográfico INETER Nombres y cargos de la Junta Directiva Número de personas a trabajar Patente de navegación MIFIC Peritaje técnico pago en dólares Poder de representación o fotocopia CSJ Poder legal no especificado CSJ Póliza (FUE) CETREX Póliza de importación DGA Presencia física de los controversiados Prueba de denuncia Prueba de la existencia de daños graves Prueba que demuestre el incremento en el volumen de las importaciones del producto similar o competidor

Queja ante la dirección general de defensa al consumidor Requisa Solicitud al registro de propiedad intelectual MIFIC Solicitud de antecedentes Solicitud de asesoría Solicitud de certificación Solicitud de derecho de obtentor Solicitud de inscripción de licencia contra actual u obligatoria MIFIC





Solicitud de patente MIFIC Solicitud de precio CIF Solicitud de protección de diseño industrial MIFIC Solicitud de registro de marca MIFIC Solicitud de renovación de marca MIFIC Solicitud del modelo de utilidad MIFIC Solicitud formal tal como definida por la institución MIFIC Solvencia fiscal o fotocopia DGI Título de obtentor MIFIC Traducción legalizada Ubicación/dirección de la propiedad, objeto, etc. Valor y Volumen de la producción nacional del producto similar o competidor al de importación Visita al centro

Tabla 5-13: Objetos de datos requeridos por las instituciones priorizadas para los trámites68

287. Por otra parte desde el punto de vista procedimental las instituciones requerirán la realización de estudios de flujos de trabajo para las operaciones distribuidas en todas sus instancias territoriales existentes (Error! Reference source not found.) y en nuevas instancias de servicios en concordancia con lo presentado en el Eje de Despliegue proporcionando cobertura priorizada a los aspectos tramitales a ser implementados a través de sistemas de información fundamentalmente sistemas de apoyo a trámites con altos volúmenes de operación centrados en los conglomerados y en ciertos servicios de asistencia social para los CPS y servicios a la ciudadanía (gobiernos municipales).

288. Los objetivos primordiales de estos estudios focalizados en las instancias operativas específicas de las instituciones (delegaciones territoriales, oficinas, ventanillas, etc.) son:

Ajustar el nuevo diseño procedimental a las condiciones particulares de cada instancia operativa.

Definir criterios técnicos y organizacionales que permitan establecer prácticas adaptadas al contexto operativo específico, que sientan las bases para la sistematización de la mejora continua a nivel local

Implementar los instrumentos normativos locales (políticas y manuales de puestos) que sirvan de apoyo para la transición y mantenimiento de la gestión de cambio.

Procurar establecer líneas de acción específicas que guían paso a paso el proceso de transición, considerando etapas intermedias coordinadas con la ejecución de tareas de otros ejes (infraestructura, despliegue de aplicaciones, capacitación, rescate de datos, etc.)

68 Se presenta en negrilla aquellos objetos de datos generados por la misma institución. Aquello que no se

mapean a ninguna institución proveedora implica que son objetos de datos "creados" por el tramitador o por organismos no estatales (ONG, empresas, gobiernos extranjeros, etc.) .



Proveer información detallada sobre los requerimientos operativos finales que conciernen a cada eje:

Las funcionalidades y requerimientos de calidad esperados para el despliegue de sistemas de información.

La distribución de planta y sitios de trabajo, y el acondicionamiento del local.

El conocimiento, habilidades y destrezas a desarrollar con el personal para sus nuevos puestos de trabajo.

La coordinación de los turnos de trabajo para facilitar el proceso de rescate de datos, y las condiciones aceptables de interrupción.

289. Para esto es fundamental aprovechar los instrumentos y herramientas recomendadas por la instancia coordinadora, los que incluyen: modelación de flujo de trabajo, simulación de procesos, análisis estadístico y optimización, ingeniería de métodos, ergonomía y diseño de puestos.

Diagrama 5-7: Relaciones entre las instancias institucionales departamentales

290. Particularmente en lo que respecta el diseño de nuevas instancias pluri-institucionales, tal como se propone en el PND, los Centros de Atención a la Población será puntos de convergencia de los servicios tramitales a nivel departamental, mientras que los CEDEP y CEDES serán puntos de coordinación para los proyectos productivos y sociales, respectivamente. A nivel municipal, se propone la creación de Ventanillas Únicas Municipales, que servirán como espacios de concentración física de servicios municipales y del gobierno central.



Institución

Boac

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Cara

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MARENA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 16 CSE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 CSJ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 DGA 0 0 2 0 0 0 0 1 1 3 0 0 1 1 2 1 1 13 DGI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 25 DGME 0 0 2 0 0 0 0 1 1 2 0 0 2 2 2 0 1 13 INAFOR 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 13 INETER 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 8 INIFOM 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 8 INSS 1 1 3 2 1 1 1 1 1 5 1 1 2 4 3 1 1 30 MAG-FOR 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 17 MINSA 2 3 3 2 3 2 2 2 2 11 2 2 2 2 2 2 2 46 MTI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 DGPN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 26 RPPIM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17

Tabla 5-14: Delegaciones institucionales existentes proyectadas para reingeniería

Institución CAP CEDEP CEDES CPS VUM

MARENA 11 11 0 0 0 CSJ 17 0 0 0 0 DGA 17 0 0 0 0 DGI 17 0 0 0 15 INAFOR 8 8 0 0 0 MIFIC-ADFOREST 8 8 0 0 0 MIFIC-ADPESCA 4 4 0 0 0 INETER 17 0 0 0 15 INIFOM 0 7 0 0 0 INSS 17 0 0 0 15 MAG-FOR 12 12 0 0 0 MINSA 12 0 15 15 0 MTI 17 17 0 0 15 DGPN 6 0 0 0 0 RPPIM 17 0 0 0 15

Tabla 5-15: Nuevas instancias pluriinstitucionales a diseñar

291. Lo que es más, al igual que en el caso del diseño informacional, el diseño procedimental también adopta el carácter transversal de las siguientes maneras:



Nuevos modelos maestros para la prestación de servicios gubernamentales comunes a varias de las instituciones.(Error! Reference source not found.)

Nuevos esquemas para la integración de flujos de trabajo interinstitucionales basados en estrategias prioritarias (Error! Reference source not found.) los cuales se ejecutarán tanto a nivel tramital como de procesos internos.

Servicios Algunos posibles objetivos del nuevo diseño

Pagos • Estandarización de procesos de tasación del servicio • Estandarización de las modalidades de transferencia de fondos • Estandarización de la ubicación de las funciones de pago en la gestión

tramital y enlace con el flujo de trabajo Autenticación de identidad

• Estandarización de los métodos de autenticación tomando como directriz el nivel de seguridad requerido para el servicio

• Enlace del proceso de autenticación en el contexto del flujo de trabajo tramital • Garantías de seguridad mediante el apoderamiento • Manejo de excepciones y errores

Autenticación documental

• Autenticación de documentos originales y prácticas para la protección contra falsificaciones

• Autenticación de copias documentales bajo diversos niveles de seguridad • Manejo de excepciones y errores

Servicio diferenciado

• Modelos maestros para la priorización de la atención al usuario • Diferenciación de servicios y segmentación de usuarios • Diferenciación de servicios y aranceles • Diferenciación de servicios y valor agregado

Control Interno • Trazabilidad de las transacciones • Control en la asignación de tareas • Reversibilidad de las operaciones • Inspección y verificación • Evaluación al desempeño del servidor público

Distribución de Servicios

• Separación física entre las ventanillas tramitales y las operaciones internas • Ventanilla multiinstitucional

Tabla 5-16: Servicios comunes para el rediseño

Flujo de Trabajo Beneficiarios Potenciales Servicios

Nuevos Negocios

Inversionistas • Registro Mercantil • Registros de Contribuyentes • Registro de Importador y Exportador • Registro de Empleador • Permisos especializados por actividad económica

(construcción, turismo, extracción de recursos, etc.) • Permisos para inversionistas extranjeros • Consultas sobre normatividad para la operación para

diversas actividades económicas • Consultas de estadísticas económicas para sectores

productivos • Asesorías sobre prácticas de administración y

comercialización Importaciones Empresas, Ciudadanos • Consultas sobre la normatividad y opciones de servicio

• Derechos de uso de infraestructura (almacenes, puertos,



Flujo de Trabajo Beneficiarios Potenciales Servicios

etc.) • Permisos para importación de productos controlados

(plantas, animales, químicos, etc.) • Declaración de Mercancía • Inspección y pago de Impuestos

Exportaciones Empresas, Ciudadanos (comerciantes)

• Derechos de uso de infraestructura • Permisos de exportación y controles de calidad • Servicios de valor agregado (certificaciones, empaque,

etc.) • Certificaciones de Origen • Asesoría sobre mercados

Obligaciones Periódicas

Empresas, Ciudadanos • Actualización y Pago de Seguro Social • Declaración y Pago de Impuestos • Renovación de permisos específicos

Control Operativo Periódico

Empresas • Visitas de Campo: Ambiente, Seguridad, Finanzas, etc. • Informes Técnicos: Producción, Calidad, etc.

Fuerza Laboral Profesionales • Inscripción de Diplomas • Orientación Laboral • Servicios de Evaluación y Certificación • Búsqueda Laboral

Transmisión de Bienes Muebles e Inmuebles

Empresas, Ciudadanos • Identificación del Bien (Catastro parcelario, o inspección del vehículo)

• Inscripción en Registro • Pago de Impuestos (Catastro Fiscal, IBI, etc.) • Emisión de documentos de identificación (Certificado,

Circulación, Placas, etc.) Financiamiento Empresas, Ciudadanos • Asesoría financiera

• Historial crediticio • Fuentes de Financiamiento • Hipotecas y Prendas • Títulos Valores, Bonos, Acciones etc.

Obras Civiles Empresas, Profesionales

• Información Catastral/Registral de la propiedad • Permisos ambientales • Aprobación de proyectos • Permiso de construcción (ministerial y municipal) • Reglamentación de la construcción: normas,, estándares,

y prácticas • Documentación urbanística: mapas, planos y políticas • Factibilidad e Instalación de servicios básicos

(hidrosanitarios, energía eléctrica) • Supervisión de las instalaciones • Consultas varias: uso de suelo, derechos de vías, fallas

sísmicas y aspectos legales

Tabla 5-17: Algunos flujos de trabajo Interinstitucionales integrables

292. Finalmente, en el rediseño jurídico es importante considerar las normas de carácter vertical a la reingeniería procedimental y registral, tal como se presenta en la Error! Reference source not found., las que deben coordinarse con la transformación de las normativas transversales (Error! Reference source not found.) a las instituciones requeridas para asegurar sinergias en la gestión del cambio.



293. Las normas verticales, por una parte conciernen los temas fundamentales de regulación de la organización interna de los procesos, la administración de la información (prácticas para garantizar su captura, intercambio y gestión de ciclo de vida de los datos), y el manejo de excepciones. También es relevante que las normas verticales establezcan lineamientos de contención para situaciones potenciales de riesgo que puede acaecer durante el proceso de transición.

294. Por otra parte, las normas transversales conciernen los temas de regulación de prácticas comunes a las instituciones que implican tanto bloques constructivos reutilizables para las regulaciones verticales, como aspectos que no son preocupación específica de una única institución, lo cual implica responsabilidades distribuidas de múltiples partes (como lo son la integración de servicios y el intercambio de datos).

Institución Base Normativa de Principales Servicios69

INAFOR • Reglamento Forestal, Decreto No. 45-93. Ley 402.

INSS • Ley No. 160 • Ley No. 388 • Decreto No. 974 y su Reglamento • Resolución Administrativa No. 289

INIFOM • Ley No. 347 y sus reformas • Política de Descentralización • Ley de Transferencias Municipales

INETER • Ley No. 311 Ley orgánica de INETER y su reglamento • Decreto No. 120-99 • Ley Catastral de 1971 • Decreto 240 de Reposición de Registros • Decreto 533

DGA • Ley No. 265. Ley de Autodespacho aduanero • Ley No. 257, Ley de Justicia Tributaria y Comercial • Ley No. 343 Ley de reforma a la Ley No. 257 • Decreto No. 72-99 • Código Aduanero Único Centroamericano • Convenio sobre el Régimen Arancelario y Aduanero Centroamericano • Disposiciones Administrativas • Circulares Técnicas • Acuerdo Ministerial No. 19/2000, No. 30/2000 del Ministerio de Hacienda y Crédito

Público DGI • Orden administrativa 04-2000

• Orden administrativa 002-2000 • Disposición administrativa 16-01 • Disposición administrativa 0897 • Decreto 850 • Decreto 136 • Decreto 3-95 • Decreto 37-97 • Ley No. 257, Ley de Justicia Tributaria y Comercial

69 Extraídos fundamentalmente del catálogo de trámites y servicios. Esto representa un punto de partida para

dimensionar la complejidad de la tarea de reingeniería legal, donde se involucra una gran multiplicidad de leyes, reformas y normativas de diversos tipos y de diferentes épocas.



Institución Base Normativa de Principales Servicios69 • Comunicado 017-2001 • Comunicado 05-2000 • Comunicado 024-2001 • Ley de Incentivos Turísticos • Decreto 713 • Decreto 839 • Ley No. 215 • Ley No. 382 • Ley No. 306 • Ley No. 339

DGME • Ley No 153, Ley de Migración • Ley No. 154, Ley de Extranjería • Ley No. 149, Ley de Nacionalidad • Decreto 94-2001

DGPN • Ley No. 228 • Ley No. 144 • Decreto No. 26-97 • Disposición Legal No. 064-2000 • Ley de Tránsito • Ley No. 230 • Ley No. 150

MTI • Código de Aviación Civil, Decreto No. 176 de 1957 y sus Reformas. Reglamento del Registro de Propiedad Aeronáutica y del Registro Aeronáutico Administrativo

• Decreto No. 39 de 1958. • Decreto No. 71-98 • Decreto No. 11-40 • Resolución Ministerial 04-99 • Ley No. 257 • Ley No. 303

MAG-FOR • Decreto No. 26-98 • Ley No. 318, Protección para las Obtenciones Vegetales. • Decreto No. 30-94, Creación de Ventanilla Única de Exportaciones • Decreto Ley No. 281 de Registro Genealógico. • Ley No. 291. Ley Básica de Salud Animal, Sanidad Vegetal y su Reglamento. • Ley No. 280. Producción y Comercio de Semillas • Ley No. 274. Ley Básica para la Regulación y Control de plaguicidas, sustancias tóxicas

peligrosas y otras similares MARENA • Decreto No. 8-98. Normas y procedimientos para la exportación e importación de

especies de flora y fauna silvestre. • Resolución ministerial No. 013-99

MIFIC • Convenio centroamericano para la Protección de la Propiedad Industrial • Ley de Patentes de Invención, modelos de utilidad y diseños industriales • Ley No. 312. Ley de Derecho de Autor y derechos conexos • Ley especial sobre la Explotación de la Pesca y su Reglamento • Ley general de Explotación de las Riquezas Naturales • Ley especial sobre Explotación y Exploración de minas y canteras • Ley No. 182. Defensa del consumidor y Reglamento 21-87 • Ley de Metrología No. 225 y su Reglamento No. 65-9 • Ley No. 219. Ley de Normalización Técnica y Calidad • Ley de Promoción de Exportación • Ley No. 153, Ley de Migración • Decreto No. 45-93

MINSA • Ley No. 292 y su reglamento



Institución Base Normativa de Principales Servicios69 • Acuerdo Ministerial No. 24-96 • Decreto No. 71-98 • Ley No. 285 y su reglamento • Ley No. 394 • Ley No. 432 • Ley No. 274 • Manual de Control Sanitario Internacional • Ley No. 177

RPPIM • Ley General de Registros Públicos • Código de Comercio

CSJ70 • Ley No. 260 • Decreto 658

Municipios • Ley No. 40 • Ley No.261 • Política de Descentralización • Ley de Participación Ciudadana • Ley de Contrataciones Municipales • Ley de Carrera Administrativa Municipal • Ley de Solvencia Municipal • Ley de Transferencias • Ley de Catastro (Propuesta) • Acuerdos y Ordenanzas Municipales

Tabla 5-18: Marco normativo vertical de instituciones priorizadas

Objetivo de Normación Instrumento normativo transversal

Organización del Estado • Constitución Política (Existente) • Ley Orgánica del Poder Judicial (Existente) • Ley Electoral (Existente) • Ley de Organización y Competencias del Poder Ejecutivo (Existente)

Recursos Humanos • Ley de Carrera Administrativa (Existente) • Ley de Carrera Judicial (Propuesta)

Informatización del Estado • Política Informática Nacional (nueva) • Política Informática del Estado (nueva) • Ley/Decreto de Gobierno Electrónico (nueva)

Identificación de Personas • Ley de Identificación Ciudadana (Existente) • Ley de Extranjería (Existente)

Protección y Acceso a la Información

• Ley de Protección de Datos Personales (Propuesta) • Ley de Seguridad de la Información (nueva) • Ley de Delitos Informáticos(Propuesta) • Leyes de Repositorios Públicos (nueva) • Acuerdos/Tratados internacionales para el intercambio de información

(nueva) • Ley de Transacciones Postales (nueva)

Autenticación documental • Ley de Firma Digital (Propuesta) Mejora de la gestión pública • Ley/Decreto para Oficina de Función Pública (nueva)

• Ley/Decreto para promoción de mejora continua en la administración pública (nueva)

Trámites y Servicios en Línea

• Ley de Trámites y Consultas y en línea (nueva) • Ley/Decreto sobre Intranet de Gobierno

70 Concierne específicamente la Dirección de Registro y Control de Abogados y Notarios Públicos



Objetivo de Normación Instrumento normativo transversal

Oficinas de operación interinstitucional

• Ley/Decreto sobre Centros de Atención al Público (nueva) • Ley/Decreto sobre Correduría de Datos (nueva) • Ley de Ventanillas Únicas Municipales (nueva)

Tabla 5-19: Marco normativo transversal

5.4.5.2 Preparación de las condiciones institucionales para la transición

295. La transición constituye una de las etapas más críticas de las acciones de reingeniería, pues es entonces cuando es necesario coordinar la implementación de los cambios organizacionales, con los cambios infraestructurales y tecnológicos ejecutados en los otros ejes.

296. Particularmente, la preparación de condiciones para transición centrada en la dimensión de transformación organizacional implica:

Un plan de conversión social, con metas calendarias definidas sobre la transferencia de personal a nuevos puestos de trabajo y los requerimientos de capacitación

Un plan de nivelación de recursos, que implica las acciones de autoregulación continua que se deberán llevar a cabo para el balance de los flujos de trabajo (esto se conjuga con la configuración de herramientas automatizadas de asignación de tareas).

Un plan de evaluación del cambio, que involucra la detección y solución de escenario con riesgos potenciales, y la implementación de indicadores sobre el desempeño del proceso de transición y adaptación al cambio.

Actividades iniciales de inducción del personal sobre las acciones claves de transformación y las metas fijadas en el tiempo. La inducción debe complementarse con un proceso de validación, que permita detectar de forma temprana situaciones potencialmente conflictivas en cuanto a la receptividad social de las reformas.

Un plan de inducción gerencial, que apoye los cuadros superiores de las instituciones a utilizar la información generada para la toma de decisiones estratégicas.

297. Además, es responsabilidad fundamental del equipo de reingeniería coordinar la pauta de implementación de los cambios (organizacionales y tecnológicos) en cada sitio institucional, con la finalidad de minimizar el impacto sobre las operaciones, y mitigar los riesgos del proceso de cambio.

298. Una acción central de este producto preparatorio, constituye la planeación de formas intermedias de operación, debido a situaciones potenciales de interrupción del ciclo normal de trabajo:

Inoperatividad del personal durante las sesiones de capacitación, y reducción temporal de la productividad durante el proceso de adaptación a nuevos puestos y nuevos métodos de trabajo.

Acceso limitado a los recursos de información durante el proceso de rescate de datos históricos, particularmente en la transferencia de registros manuales a una nueva plataforma.



Interrupciones ocasionadas por mejoras en la planta física de trabajo (instalación de cableado, equipos y conexiones, redistribución de oficinas y áreas de atención al público, etc.)

Interrupciones ocasionadas por la implementación de nuevos sistemas de información, incluyendo la paralización de otras aplicaciones en operación, y los períodos temporales de seguimiento

Interrupciones ocasionadas por ajustes complementarios en las operaciones, especialmente las derivadas de la integración de nuevas instancias de servicio.

299. Así pues, la coordinación de la transición de acciones provenientes de los otros ejes, repercute en la reingeniería principalmente en la definición de los siguientes mecanismos:

Definir un plan de secuenciación de los eventos de cambio a ejecutarse por sitio, para proporcionar la visibilidad de las duraciones críticas de interrupción.

Definir niveles operativos mínimos que deben garantizarse durante estos períodos de interrupción, a fin de asegurar la disponibilidad de servicios para la población.

Definir estrategias de administración del personal, que permitan el máximo aprovechamiento de los recursos durante los cambios.

Definir mejores prácticas que el administrador de la instancia institucional deberá implementar al momento de suscitarse situaciones excepcionales.

300. Es importante recalcar, que debido a que la transformación organizacional de los sitios gubernamentales distribuidos involucra acciones concurrentes de varias instituciones y de varios grupos de trabajo disciplinarios, es posible que los equipos de reingeniería responsables de los sitios no se encuentren disponibles en todo momento, por lo que es necesario que durante esta etapa preparatoria, las mismas instancias institucionales deban operar proactivamente ante el cambio, principalmente mediante el conocimiento anticipado de los objetivos y riesgos del proceso de transformación.



5.5 Actividades

Diagrama 5-8: Principales Actividades de Reingeniería

301. Este acápite presenta una síntesis de alto nivel de las actividades de reingeniería que se deberán ejecutar para soporte fundamental de la implementación del gobierno electrónico en Nicaragua.

302. Estas actividades han sido establecidas considerando los siguientes objetivos:

Definir la dependencia lógica de los productos de la reingeniería

Separar responsabilidad transversales y verticales en la ejecución de acciones para la reingeniería

Identificar actividades de enlace dentro de la reingeniería que proveen insumos para acciones en otros ejes

Identificar actividades que involucran distribución geográfica de la labor de reingeniería

303. Los insumos contemplados para la ejecución de estas actividades son las siguientes:

Recomendaciones metodológicas: Contemplan principios metodológicos propuestos en el Marco Conceptual y Marco de Implementación para la planeación y ejecución de reingeniería que deberán ser tomados en cuenta durante la conformación oficial de la base de conocimientos.

Recursos Metodológicos disponibles: Implica que durante el proceso de reingeniería se aprovecharán recursos metodológicos disponibles, comerciales, académicos, y gubernamentales (ej. contribuciones del FEAF



de los E.E.U.U) para su aplicación tanto en el ámbito general del Estado como en el contexto específico de cada proyecto institucional de reingeniería.

Planes de Despliegue de Sistemas de Información (fase I): Los planes de despliegue de sistemas de información proporcionan una perspectiva más clara sobre el estado futuro deseado, al establecer un conjunto de soluciones basadas en TIC proyectadas con alcances operativos particulares y en un marco temporal específico.

Estudios existentes sobre función pública: Estos constituyen una fuente de información inicial para orientar el análisis de la arquitectura as-is, así como una base de propuestas directrices para la formulación de la arquitectura to-be, conjugando los diversos alcances que dichos estudios pueden presentar (ámbito institucional, ámbito interinstitucional, visión estratégica, visión operativa, etc.) siendo todo esto relevante en su aplicabilidad tanto al estado futuro deseado como a los estadios intermedios de transición.

Marco Jurídico existente: Este provee una visión formal de la organización de los instrumentos normativos institucionales que soportan la conformación de estructuras organizacionales, asignación de competencias y regulación procedimental y técnica de las operaciones.

304. Además, se presenta como principal resultado de la ejecución de las actividades de reingeniería las siguientes salidas:

Criterios institucionales de evaluación informática: Corresponde al producto básico de enlace de la reingeniería con los ejes de desarrollo e infraestructura durante la etapa diagnóstico, que incluye criterios funcionales y de calidad requeridos en los sistemas de información, edificaciones y equipamiento computacional.

Nuevas estructuras organizativas: Comprende los cambios en la organización de los recursos humanos resultantes de la reconcepción de los procesos institucionales. También comprende la creación de estructuras organizativas totalmente nuevas para las instancias interinstitucionales que se deben conformar durante la implementación del e-Gobierno.

Nuevos diseño de operaciones: Concierne el diseño de nuevos procedimientos para la administración de procesos y servicios, tanto para reemplazar procedimientos existentes, como para implementar operaciones y servicios innovadores.

Plan de transición organizativa: Atañe a la definición de procesos de transformación a través de los cuales se cierra la brecha entre el estado presente y el deseado, definiendo al mismo tiempo las prácticas de administración de riesgos inherentes a la gestión del cambio.

Manuales de puestos: Comprende el establecimiento de guías procedimentales y políticas operacionales precisas para las instancias institucionales específicas.

Nuevo diseño de registros: Comprende la conformación de nuevos modelos de datos, incluyendo, reglas de identificación, validación e integridad, así como principios de seguridad, acceso, consolidación y



distribución para la administración de almacenes de información institucional.

Nuevo marco jurídico: Abarca la formulación de nuevas normativas requeridas para garantizar la protección jurídica de los cambios organizacionales, procedimentales y técnicos instituidos por la reingeniería y la informatización a gran escala.

Necesidades de desarrollo de sistemas para futuras fases: Comprende la expedición de requerimientos para nuevos sistemas de información que deberán ser entregados en subsecuentes fases.

305. A continuación se presenta una descripción general de las actividades metodológicas a implementar para el eje de reingeniería:

Diagrama 5-9: Preparación de Entorno Metodológico [A1]


[A1] Preparación de entorno metodológico

Esta actividad generará la base metodológica e instrumental para apoyar las acciones de reingeniería tanto en el ámbito de la arquitectura global del Estado, como en el ámbito específico de las instituciones. Con ello se pretende establecer una base común para el intercambio de productos entre las instituciones que faciliten la difusión de mejores prácticas y la compatibilización de las estrategias de transformación institucional. En muchos casos estas labores se llevarán a cabo al inicio de las acciones de planeación y ejecución de la reingeniería , aunque se prevé la necesidad de actualización de la base metodológica a fin de incorporar nuevo conocimiento adquirido.

[A11] Evaluar metodologías existentes para reingeniería

Esta acción corresponde a la identificación de metodologías, técnicas y prácticas disponibles en el mercado, academia y en proyectos gubernamentales similares y la evaluación de las mismas así como de las recomendaciones planteadas en el presente documento a fin de valorar la oportunidad de adopción como soporte para la labor técnica de reingeniería .

[A12] Evaluar herramientas para proyectos de reingeniería

Esta acción corresponde a una labor de revisión de herramientas informáticas (modelación y simulación, trabajo colaborativo, registro y análisis de datos) e instrumentos de medición y control asociados a técnicas y metodologías



Actividades Descripción recomendadas a fin de considerar su potencial adquisición y uso en proyectos de reingeniería.

[A13] Preparar recomendaciones metodológicas y marcos generales para la planificación de la reingeniería

Esta consiste en la ejecución de una síntesis de los productos metodológicos evaluados a fin de proveer un mapa de recorrido de técnicas y prácticas obligatorias y recomendadas para la planeación e implementación de proyectos de reingeniería.

[A14] Seleccionar y adquirir herramientas comerciales para apoyo a la labor de reingeniería

Esta labor implica la selección de herramientas que acompañarán la implementación de las metodologías, técnicas y prácticas obligatorias y recomendadas para la ejecución de las acciones de reingeniería.

[A15] Desarrollar herramientas informatizadas de soporte para el proyecto de reingeniería

Esta actividad comprende el diseño e implementación de herramientas informatizadas a la medida que permiten apoyar labores especiales de coordinación y seguimiento del proyecto. Entre los productos potenciales a desarrollar se encuentran: - Base de Datos de Exploración - Gestión del Cambio - Benchmarking de Procesos

Tabla 5-20: Descripción de Actividades de Preparación de Entorno Metodológico [A1]

I1Metodologías y Técnicas de Reingeniería

I2Planes de Despliegue de Sistemas de Información (Fase I)I3Estudios existentes sobre función pública

O1

Definición de proyectos institucionales de reingeniería

O2Necesidades de desarrollo para sistemas en futuras fases

M1Herramientas de

ReingenieríaM2

Estructura coordinadora de e-Gobierno

Conformar y priorizar segmentos arquitecturales

A21Modelar arquitectura

gubernamental de segmentos (as-is)

A22

Integrar los modelos de segmentos arquitecturales

(as-is)A23

Elaborar modelos arquitectura les (to-be)

A24

Segmentos Arquitecturales

Modelos arquitecturales segmentados (as-is)

Arquitectura Gubernamental (as-is)

Integrar modelos de segmentos

arquitecturales (to-be)A25

Modelos arquitecturales segmentados (to-be)

Analizar y priorizar brechas de transición entre la estado

deseado y el actualA26

Arquitectura Gubernamental (to-be)

Definir p lanes de transición para estadios

intermediosA27

Brechas prioritarias

O3Requerimientos de cambio transversal

I4Marco jurídico existente

Diagrama 5-10: Acciones de Planeación Arquitectural [A2]




[A2] Planeación Arquitectural Esta actividad comprende la concepción general de la visión final de la reingeniería gubernamental, que incluye tanto la perspectiva global de transformación en cada dominio así como los aspectos transversales del cambio. Estas actividades se llevan a cabo una sola vez durante la ejecución del proyecto general, y tienen el objetivo de reconocer el ámbito de transformación al cual se integrarán los proyectos institucionales específicos.

[A21] Conformar y priorizar segmentos arquitecturales

Esta primera etapa corresponde a la organización de los equipos de trabajo que construirán vistas parciales (segmentos) del modelo arquitectural gubernamental completo, a fin de simplificar la labor de planificación y aprovechar el conocimiento de expertos del dominio sobre actividades y registros altamente cohesionados. Estos equipos serán responsable de coordinar en el futuro los planes de ejecución alrededor de temas comunes como la unicidad y distribución de registros, flujos de trabajo comunes, e incluso aspectos legales comunes.

[A22] Modelar arquitectura gubernamental de segmentos (as-is)

Implica que cada segmento arquitectural será responsable de establecer un planteamiento inicial sobre la descripción y calidad de los servicios, la organización funcional, la organización de la información, la distribución física de recursos, y los aspectos legales más relevantes desde un nivel suficientemente alto para el dimensionamiento, la priorización y la identificación de aspectos transversales conexos con otros segmentos.

[A23] Integrar los modelos de segmentos arquitecturales (as-is )

La integración de los segmentos implica la consolidación en un modelo unificado de las vistas arquitecturales parciales desarrolladas para cada segmento de forma tal que se puedan identificar patrones recurrentes en los segmentos, dependencias de información y de normatividad, inconsistencias, y otras oportunidades de mejora global.

[A24] Elaborar modelos arquitecturales (to-be)

Esta etapa corresponde a la definición de una visión final esperada, planteada bajo directrices comunes a todos los segmentos (ej. competitividad, simplificación administrativa, sistemas integrados de información, custodia única registral, orientación al ciudadano) , pero persiguiendo objetivos propios de cada segmento de manera que sea posible identificar las fuerzas prevalecientes en los distintos dominios funcionales que constituyen el gobierno (ej. cobertura geográfica de los servicios, fiabilidad y seguridad en las operaciones, atención al público y desempeño), lo que implica perspectivas diferentes sobre quienes son sus beneficiarios.

[A25] Integrar modelos de segmentos arquitecturales (to-be )

La integración de estas propuestas arquitecturales, por una parte, implica conciliar expectativas y concepciones divergentes sobre la visión gubernamental de reingeniería , y por otra, implica agregar elementos arquitecturales totalmente nuevos que durante la construcción segmentada eran difícilmente identificables, en particular lo concerniente a aspectos transversales sobre integración de servicios, temas legales estratégicos, y de la visión unificada del ciudadano.

[A26] Analizar y priorizar brechas de transición entre el estado deseado y el actual

A partir de un modelo integrado de visión futura y del estado actual, es posible dimensionar la brecha existente, y descomponer el problema orientándose a la identificación de problemas básicos en cuya solución subyace la solución de problemas transversales y de la cual depende la implementación de soluciones en otros dominios más específicos.

[A27] Definir planes de transición para estadios intermedios

Una vez descritos los temas prioritarios a solucionar, es necesario construir un recorrido claro de las acciones de cambio, evidenciado a través de hitos y medidas intermedias que permitirá resolver gradualmente el problema del objetivo móvil en la fase de transición, y además, concebir cursos de acción posibles para mitigar riesgos potenciales en un entorno complejo de sistemas interdependientes en las tres dimensiones disciplinarias de la reingeniería 71.

Tabla 5-21: Descripción de Actividades de Planeación Arquitectural [A2]

71 Por una parte, la dependencia entre datos identificable actualmente del intercambio continuo de objetos

tramitales, luego la dependencia entre prácticas procedimentales y la estructura organizativa y finalmente el alcance transversal de las reformas legales.



Diagrama 5-11: Acciones de Reingeniería Institucional [A3]


[A3] Acciones de Reingeniería Interinstitucional

Las acciones de reingeniería interinstitucional abordan aspectos que no corresponden al ámbito específico de una sola institución y que establecen los cimientos para hacer factible la implementación de soluciones comunes y estrategias integradas.

[A31] Identificar requerimientos normativos transversales para nueva arquitectura

Corresponde a la identificación de temas comunes que deberán ser regulados mediante normativas transversales a los dominios institucionales específicos. Algunos de estos ya han sido referidos en el Marco Conceptual y en el acápite referente a los productos finales de la reingeniería .

[A32] Elaborar propuestas de nuevas leyes, decretos, acuerdos y políticas de soporte a nueva arquitectura gubernamental

Esta etapa comprende las acciones de formulación, discusión y aprobación de leyes y otros instrumentos normativos de carácter transversal. Estas actividades implican frecuentemente la necesidad de obtener el consenso de las instituciones beneficiarias, con el fin de garantizar la coherencia de la visión institucional con el marco normativo transversal.

[A33] Evaluación de requerimientos transversales de gestión de información

Esta labor implica el estudio de las prácticas interinstitucionales para el intercambio de información con el fin de identificar áreas de oportunidad y criterios prioritarios de diseño asociados con la nueva arquitectura gubernamental.

[A34] Diseñar nueva arquitectura para la administración transversal de datos

Esta etapa comprende la definición de soluciones para el intercambio de datos entre múltiples institucional, lo cual implica entre otros el diseño de los repositorios de datos, así como el diseño de los esquemas de distribución y correduría de datos.

[A35] Evaluación de requerimientos comunes de servicio para nueva arquitectura

Esta labor corresponde a la evaluación de requerimientos de operación transversal que corresponde a las acciones coordinación de los procesos internos de múltiples instituciones (colaboración interinstitucional) así como a la integración de servicios a nivel de la atención al público (centros de atención integral).

[A36] Diseño de nuevos sistemas de servicio

En esta etapa se construyen las soluciones específicas para la implementación de servicios interinstitucionales integrados, bajo diversas modalidades de operación, incluyendo el diseño de servicios integrados en línea (meta-trámites). Dentro de esta actividad se incluye la definición de estructuras organizativas y procesos específicos para cada unidad de servicios a implementar.

Tabla 5-22: Descripción de Acciones de Reingeniería Institucional [A3]



I1

Definición de proyectos institucionales de reingeniería

O2Diseño general de operaciones

O3Diseño general de registros

O4Nuevo marco Jurídico

O5Plan de Ejecución

M1

Funcionarios Institucionales

I2Arquitectura de Integración y Colaboración Interinstitucional

Evaluar los aspectos de reingeniería relevantes

para el dominio vertical delas instituciones A41

Definir nueva arquitectura institucional

A42Directrices de arquitectura gubernamental (to-be)

Diagnóstico Institucional

O1Criterios institucionales de evaluación informática

Elaborar anteproy ectos de ley y nueva normatividad institucional

A43

Planear la Ejecución de Reingenierías

InstitucionalesA44 Elaborar T. de R.

para equipos de mejora institucional

A45

Factores críticos de éxito yrequerimientos de organización

Marco Conceptual Funcional

I3Marco jurídico existente

Diagrama 5-12: Planeación de Proyectos Institucionales [A4]


[A4] Planeación de proyectos institucionales

Esta actividad concierne la preparación de productos intermedios de la reingeniería , que incluyen el análisis del dominio institucional específico, la definición de una arquitectura institucional deseada, la preparación de un plan de ejecución para la implantación de la arquitectura en diseños organizacionales específicos, así como recomendaciones metodológicas relevantes a la implementación y gestión de riesgos. Todas las actividades a ejecutarse aquí se instancian por institución (23 contempladas para la Fase I de Despliegue).

[A41] Evaluar los aspectos de reingeniería relevantes para el dominio vertical de las instituciones

Esta primera etapa atañe a la preparación de un diagnóstico institucional que aborde los temas de fondo sobre organización del trabajo, calidad del servicio, administración de la información y contexto jurídico requeridos para esbozar un conocimiento claro de la situación actual de la institución y los requerimientos de cambio.

[A42] Definir nueva arquitectura institucional Esta etapa concierne la preparación de una arquitectura institucional, que establezca las metas del salto cualitativo de la reingeniería . Propone soluciones particulares a los problemas institucionales encontrados y da respuesta a los requerimientos insatisfechos con el modelo institucional actual. En general la arquitectura institucional debe proponer nuevas prácticas organización del trabajo, nuevos diseños de procesos y de servicios y nuevos esquemas de administración de la información. También este presenta las recomendaciones metodológicas sobre la implementación , que concurre sobre el tema del diseño específico de soluciones para cada ámbito operativo de la institución, y requerimientos base para el desarrollo de sistemas de información. Los resultados de esta actividad se materializan en el Marco Conceptual Institucional.

[A43] Elaborar anteproyectos de ley y nueva normatividad institucional

Con base en la aprobación de la nueva arquitectura institucional, se propone establecer los fundamentos legales y otros instrumentos normativos que garanticen



Actividades Descripción la institucionalización de los cambios y el soporte para el proceso de transición. Esto implica la presentación de propuestas de leyes, decretos y otros instrumentos administrativos de normación en un tiempo concordante con el inicio del proceso de transformación institucional.

[A44] Planear la Ejecución de Reingenierías Institucionales

Concierne la preparación de un plan general de operaciones que permita dimensionar y coordinar las acciones de campo a ejecutarse para dar soporte al proceso de transformación institucional. Es fundamental que durante la preparación de estos planes exista la coordinación debida con el plan de implementación de los sistemas de información a fin de garantizar la concurrencia de acciones de informatización y de mejora institucional, considerando las holguras debidas para garantizar

[A45] Elaborar T. de R. para equipos de mejora institucional

Esta etapa inicia con la preparación de términos de referencia para contratar los equipos de mejora institucional, pasando por una fase de aprobación oficial, y concluye con la selección del equipo mediante los mecanismos legales de contratación.

Tabla 5-23: Descripción de Actividades de Planeación de Proyectos Institucionales [A4]

I2Plan de Ejecución

O2Nuevas estructuras organizativas

O3

Manuales de Puestos

M1Funcionarios Institucionales

I1Nuevos requerimientos institucionales

Evaluar requerimientos operativos específicos de cada instancia institucional

A510.0mConstruir diseño técnico y social específico para cada

instancia institucionalA520.0m

Elaborar manuales de puestos para cada instancia institucional

A540.0m

Evaluar factibilidad de nuevo diseño

A530.0m

Evaluación de requerimientos operativos

Diseño procedimental específico

Correcciones al diseño propuesto

Diseño procedimental aprobado

Definir plan de transición para nuevos puestos y requerimientos

de organización del trabajoA550.0m

O1Plan de transición organizativa

Diagrama 5-13: Ejecución de Estudios e Implementación Organizacional [A5]


[A5] Ejecución de estudios e implementación organizacional

Esta etapa corresponde propiamente con la implementación de la arquitectura institucional esbozada en el diseño general del marco conceptual institucional, la cual implica laborar específicamente en la transformación de cada instancia institucional, realizando los ajustes necesarios para garantizar la sostenibilidad de las nuevas operaciones.

[A51] Evaluar requerimientos operativos específicos de cada instancia institucional

Este análisis implica el estudio de los atributos organizacionales propios del sitio de despliegue que incidirán en la preparación del diseño definitivo de procesos. Necesariamente este proceso de evaluación implica una etapa de inducción



Actividades Descripción mediante la cual se da a conocer la instancia institucional bajo mejora los aspectos más relevantes de la nueva arquitectura institucional (beneficios y cambios), y de las posibles incidencias, riesgos y costos a los que se podrían ver sometidos durante la transición.

[A52] Construir diseño técnico y social específico para cada instancia institucional

El diseño técnico implica en sí mismo la especificación del nuevo modelo procedimental de las tareas específicas a ejecutar, definiendo detalladamente los flujos de trabajos pertinentes al contexto particular de la instancia institucional, las métricas esperadas para la administración de la calidad y la productividad, y los principios normativos que soportan la nueva secuencia de operaciones. Por otra parte, el diseño social implica el análisis de la nueva estructura organizacional, que incluye las jerarquías de mando, los esquemas de coordinación, y la caracterización de los nuevos puestos, en términos de las directrices básicas de desempeño y los niveles de responsabilidad esperados.

[A53] Evaluar factibilidad de nuevo diseño La evaluación de factibilidad del nuevo diseño para cada sitio se lleva a cabo tomando como base el fundamento legal para la implementación de los cambios, el análisis de riesgos potenciales para la implementación del nuevo diseño y la robustez técnica del diseño (que considera entre otros la sensibilidad del modelo a variaciones de parámetros operativos, y la revisión de los criterios de calidad pertinentes)

[A54] Elaborar manuales de puestos para cada instancia institucional

Los manuales de puestos constituyen el instrumento básico para la institucionalización del nuevo diseño técnico y social una vez considerado factible, pues fundamentan el proceso de adopción, posibilitando la formación del capital humano requerido para soportar el nuevo diseño operativo, al convertirse en el punto de entrada para las acciones de capacitación. Los manuales de puestos también aseguran la estandarización y la auditabilidad de las operaciones, siendo éstos requerimientos básicos de una arquitectura institucional sólida y adaptable.

[A55] Definir plan de transición para nuevos puestos y requerimientos de organización del trabajo

Esta última etapa contempla la preparación y coordinación de un plan de transición que se conjugue con el proceso de despliegue de sistemas de información y el proceso de capacitación del personal, a fin de establecer una pauta controlada para la instauración de cambios, garantizando la contención de riesgos y la integridad de las operaciones.

Tabla 5-24: Descripción de Actividades de Ejecución de Estudios e Implementación Organizacional [A5]



5.6 Recursos 5.6.1 Recursos Humanos

306. Para organizar las acciones del proyecto se recomienda adoptar un esquema de trabajo basado en equipos. La conformación de los equipos depende tanto de la etapa dentro de la labor de reingeniería, como del nivel de esfuerzo requerido para la ejecución. En general se pueden categorizar tres etapas:

Planeación Estratégica: Concierne al equipo de coordinación de una instancia central (solo uno para todo el proyecto transversal), y a los representantes institucionales de cada segmento de la Arquitectura del Estado (Fase de Arquitectura Gubernamental).

Análisis y Planeación: Concierne al personal responsable de las actividades de diagnóstico, rediseño y planeación específicas a cada institución (Fase de Planeación Focalizada).

Implementación : Concierne al personal responsable de definir las acciones de transformación específicas a las unidades organizativas dentro de las instituciones y de coordinar el proceso de transición (Productos Finales).

307. En cuanto al nivel de esfuerzo, se pueden asumir diferentes tamaños de equipo de acuerdo a la amplitud del trabajo. Entre los criterios de dimensionamiento del trabajo se consideran principalmente relevantes la estructura organizativa y el número de trámites por institución. A continuación se presenta una matriz de gradación cualitativa para el esfuerzo:

Cantidad de Trámites

Estructura Organizativa

Menos de 15 Entre 15 y 30 Más de 30

Simple: Dirección General con 3 o menos direcciones; Alcaldía Pequeña A B C

Intermedia: Ministerio o Instituto con menos de 3 direcciones generales y pocos departamentos y/o divisiones bajo las mismas; Alcaldía Mediana

B C C

Compleja: Ministerio con 4 o más direcciones generales con varios departamentos y/o divisiones; Alcaldía Grande

B C D

A = Nivel de esfuerzo básico B= Nivel de esfuerzo moderado C= Nivel de esfuerzo intermedio D = Nivel de esfuerzo alto

Tabla 5-25: Matriz de Gradación de Esfuerzo para Reingeniería

308. Sobre la distribución de personal en los equipos se recomienda utilizar como base los modelos presentados en el acápite de roles del personal de reingeniería Considerando esta distribución de responsabilidades, y los alcances anteriormente referidos se organiza la siguiente matriz de requerimientos de recursos:



Nivel de Esfuerzo Etapa

A B C D

1. Planeación Estratégica

1 Experto Temático72 1 Analista Institucional 2 Expertos del Dominio73

2 Expertos Temáticos 1 Analista Institucional 4 Expertos del Dominio

2 Expertos Temáticos 2 Analistas Institucionales 4 Expertos del Dominio

3 Expertos Temáticos 2 Analistas Institucionales 6 Expertos del Dominio

2. Análisis y Planeación 1 Líder de Unidad 1 Analista O y P74 1 Analista R y L75 1 Auxiliar76

1 Líder de Unidad 2 Analistas O y P 2 Analistas R y L 2 Auxiliares

1 Líder de Unidad 3 Analistas O y P 2 Analistas R y L 2 Auxiliares

2 Equipos de Planeación tipo “B”

3. Implementación Central

1 Coordinador 1 Analista O y P 2 Facilitadores de Cambio 1 Auxiliar

1 Coordinador 2 Analistas O y P 2 Facilitadores de Cambio 2 Auxiliares

1 Coordinador 3 Analistas O y P 3 Facilitadores de Cambio 2 Auxiliares

2 Equipos de Implementación tipo “B”

4. Implementación en cada Delegación77

1 Analista O y P 2 Facilitadores de Cambio 1 Auxiliar

1 Analista O y P 1 Facilitador de Cambio 2 Auxiliares

2 Analistas O y P 1 Facilitador de Cambio 2 Auxiliares

2 Analistas O y P 1 Facilitador de Cambio 2 Auxiliares

Tabla 5-26: Equipos base según etapa de ejecución y nivel de esfuerzo esperado

309. Nótese que se ha separado la implementación para conformar dos tipos de equipos, los de la implementación central, que corresponde a la instancia de Managua, con la mayor concentración de operaciones, y la implementación en cada delegación, que corresponde a menores niveles de operación y procedimientos más simples. En el caso de las delegaciones pueden desplegarse varios equipos de forma paralela, uno por cada sitio. No obstante, es preferible mantener la cantidad de equipos por institución no mayor a tres78, pues ello implica mayor esfuerzo de coordinación e incrementa el potencial de riesgo de errores y de pérdida de control.

310. Considerando todo lo anterior, es posible elaborar estimados de esfuerzo79 de acuerdo a cada etapa y a la categoría de esfuerzo de la institución:

72 Los expertos temáticos son consultores externos que han desarrollado especialización en el dominio funcional

de la institución en cuestión y que operan como promotores de conceptos y soluciones en el proceso de planeación global.

73 Los expertos del dominio corresponden al personal institucional delegado como contraparte para la coordinación central del proceso de reingeniería del Estado. Su participación debe ser sistemática aunque no permanente en todas las sesiones.

74 Analista de Organización y Procesos 75 Analista de Registros y Leyes 76 El auxiliar realiza labores operativas varias: mediciones, encuestas, observaciones, etc. 77 La presencia permanente del coordinador no es necesaria en las delegaciones, excepto cuando la

implementación del proyecto no es de carácter institucional, sino municipal o transversal (CAP , CEDEP ) 78 Ello implica no más de 15 personas por coordinador y no más de 3 sitios distribuidos geográficamente a la vez. 79 Se estima en meses-persona, equivalentes aproximadamente a 150 horas-persona efectivos



Nivel de Esfuerzo

Etapa A B C D

1. Planeación Estratégica

4 meses-persona Aprox. 2 meses


15 meses-persona Aprox. 3.5 meses


2. Análisis y Planeación





3. Implementación Central





4. Implementación en cada Delegación

2.5 meses-persona Aprox. 3 semanas

4 meses-persona Aprox. 4 semanas



Tabla 5-27: Estimación de Esfuerzo Esperado por tipo de instancia y por etapa

311. Considerando la base anterior se estiman los siguientes requerimientos de recursos humanos por institución:

Esfuerzo esperado (meses-persona) Institución

Clasificación de Nivel de Esfuerzo

(Trámites , Estructura) Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 480 Total

MAG-FOR D

(~80T, Ministerio) 20 50 50 60 180

MTI D

(>100T, Ministerio) 20 50 50 64 184

Dirección General de Calidad Ambiental (MARENA)

B (>15T, Dirección) 10 25 25 48 108

MIFIC D (>30T, Ministerio) 20 50 50 0 120

Dirección General de Registros de Estab. Prof. de la Salud, Medic. y Alimentos (MINSA)

C (>30T, Dirección G.) 15 35 35 30 115

Policía Nacional C

(>60T, Dirección G.) 15 35 35 60 145

DGI C

(>50T, Dirección G.) 15 35 35 110 195

DGA C

(>50T, Dirección G.) 15 35 35 44 129

DGME C

(>30T, Dirección G.) 15 35 15 44 109

Alcaldía de Managua81

D (>30T, Alcaldía.) 20 50 50 0 120

80 Ver matriz de distribución geográfica de instituciones por conglomerado (viene del Eje de Despliegue) 81 Excluye el registro civil de las personas



Esfuerzo esperado (meses-persona) Institución

Clasificación de Nivel de Esfuerzo

(Trámites , Estructura) Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 480 Total

Registro Civil de las Personas82 (Gobiernos Municipales)

B (>15T, Dirección) 10 25 0 128 163

Registro de la Propiedad Inmueble y Mercantil

B (>15T, Institución) 10 25 0 56 91

Catastro Físico - INETER

A (~15T, Dirección) 4 12 15 16 47

Dirección de Registro y Control de Abogados y Notarios - CSJ

B (>15T, Dirección) 10 25 25 0 60

INAFOR A

(~15T, Instituto) 4 12 15 30 61

INSS C

(>40T, Instituto) 15 35 35 64 149

Tabla 5-28: Estimación de Recursos Humanos por Institución83

312. Además de los estimados anteriores, es necesario considerar los requerimientos de recursos para otros escenarios de acción de la reingeniería : (a) las instituciones que no se consideran prioritarias para la primera fase desde la óptica de trámites y procesos para la competitividad ni de secuencia lógica, y (b) las unidades de servicios pluri-institucionales, que no son responsabilidad de una sola institución.

313. En el caso de las instituciones no prioritarias, aún se considera necesario la participación de las mismas en la planeación estratégica de transformación global por lo que se plantea la incorporación de recursos para estas instituciones la Etapa 1 que se resumen en la Error! Reference source not found..

Clasificación de Esfuerzo Instituciones Total de

Instituciones Recursos para Etapa 1

(meses-persona)

C BCN, INIFOM, INEC, INTA, INTUR, ISSDH, MITRAB, MIGOB, MINSA, MECD, MIFAMILA, MINREX, TELCOR, CGR, PGR,

Ministerio Público 16 16

D CSJ, CSE, MHCP 3 9

Total 320

82 Incluye el desarrollo de un diseño maestro para todos los registros civiles del país y la coordinación con el

proyecto del modelo integrado de repositorio de las personas. 83 Los bloques sombreados corresponden a una implementación limitada de las soluciones debido a que existen

proyectos de simplificación administrativa en curso



Tabla 5-29: Requerimientos de Recursos Humanos para Planeación Estratégica de instituciones no priorizadas

314. Estas contrapartes institucionales, operarán como equipos de articulación para el desarrollo conjunto de la arquitectura global del Estado, y tienen como propósito fundamental establecer una visión común para garantizar la convergencia de proyectos propios así como prever acciones para la segunda fase.

315. Por otra parte, en lo que se refiere a las unidades de servicios pluri-institucionales, que incluye a los CAP y CEDEP , así como a la elaboración de otros productos intermedios de carácter transversal (repositorios y legislación común), los recursos se asocian a la instancia central coordinadora del e-Gobierno. Los CAP y CEDEP se cuantifican de forma general en términos de su número (distribución departamental) y de un estimado de complejidad interna.

316. Para este último factor, es importante considerar que tanto los CAP como los CEDEP no implementan procesos tramitales internos, sino únicamente interfaces tramitales (o meta-tramitales) y procesos coordinación interinstitucional respectivamente. Por esta razón, es viable asumir para los CAP, una estructura organizativa simple, y un cuantioso número de trámites, apuntando a la categoría C. No obstante, los CEDEP, no pueden ser vistos bajo cualquiera de los esquemas anteriores de modelación, puesto que no corresponden a ningún proceso de flujo de trabajo determinístico, y más bien implementan procesos colaborativos de toma de decisiones. Así pues, el único punto de referencia para evaluar la complejidad de los CEDEP es el número de instituciones que se integrarán en ellos.

317. Se prevé que sean alrededor de ocho instituciones (INAFOR, INIFOM, INTA, INTUR, MAGFOR, MIFIC, MARENA, MTI) de apoyo al desarrollo de los conglomerados las que se integren a los CEDEP, con una equivalencia posible al volumen de operaciones de un CAP. Esto permite dimensionar las labores de estos centros tal como se presenta en la siguiente tabla:



Esfuerzo Esperado (meses-persona)

Tipo de Instancia Clasificación de Nivel de Esfuerzo Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 484

Total

CAP C 15 35 0 204 254 CEDEP C 15 35 0 204 254

Tabla 5-30: Requerimientos de Recursos estimados para CAP y CEDEP

318. Nótese que se excluye la etapa 3 puesto que ninguna de estas instancias de servicio tiene realidad un carácter de jerarquía centralizada. También es importante recalcar que el propósito de la Etapa 1, más que de carácter arquitectural como lo sería en el caso de la reingeniería institucional, tiene el objetivo de definir aspectos transversales a las instituciones (pagos, autenticación, etc.) que son los bloques constructivos fundamentales de los CAP y además de establecer los requerimientos de información integrales para la toma de decisiones dentro del modelo general del Estado para dar soporte a los CEDEP . No obstante, tanto la reingeniería de los CAP y CEDEP en concepto, se montará sobre la base de la estructura de equipos definidos en la Tabla 5-26.

319. Finalmente, es necesario definir los requerimientos de recursos humanos para el equipo de coordinación del proyecto, los cuales bajo un supuesto inicial dependerían del volumen de operaciones de las actividades de reingeniería de planeación estratégica inicial. No obstante, también el equipo de coordinación del proyecto de reingeniería proveerá productos que serán implementados como soluciones transversales (o bloques constructivos) para cada proyecto institucional focalizado. Además, el equipo de coordinación deberá ejecutar sistemáticamente funciones de seguimiento continuo a los procesos de transición institucional y transversal.

320. La organización del equipo de coordinación preserva la estructura presentada en el acápite correspondiente a los productos iniciales del proyecto, donde se presenta una estructura funcional compuesta por:

1 Coordinador General de Reingeniería

1 Promotor del programa de reingeniería

1 Arquitecto Institucional

1 Asesor metodológico

6 Analistas Institucionales85

6 Supervisores de Proyectos

321. Esta estructura deberá operar hasta la conclusión de las acciones finales de implementación de la reingeniería a fin de garantizar la cohesión de los esfuerzos institucionales y transversales, y preservar la integridad de la

84 Se asumen 17 sitios de de despliegue que corresponden a 17 cabeceras departamentales 85 De acuerdo al número de instituciones (alrededor de 34) que se planean para participar se estima la cantidad

de 6 analistas y 6 supervisores de proyectos.



visión común de arquitectura de Estado. Por tanto, para elaborar una estimación inicial del esfuerzo requerido se propone la base de 16 meses-personas por cada mes de actividades de reingeniería, y se contempla un período de 24 meses aproximadamente para la implementación total de estas acciones. Ello implica, que el equipo de coordinación deberá proporcionar un total de 384 meses-persona. En resumen se presenta la siguiente estructura de trabajo con los requerimiento de esfuerzo:

Diagrama 5-14: Distribución de esfuerzos en la estructura organizativa general del Eje de Reingeniería

5.6.2 Equipos, Herramientas y otros servicios

322. Este acápite corresponde a los requerimientos básicos de computadores, software, e instrumentos de trabajo en campo requeridos para auxiliar la ejecución de las acciones reingeniería. También abarca estimados de:

323. La estimación de estos recursos se hacen con base en la cantidad de recursos humanos que labora en los equipos descritos en el acápite anterior.

324. Ya se ha descrito en términos generales en la sección 5.4.2.4 algunas de las características básicas de herramientas a emplear. Algunas de estas implican la adquisición de herramientas muy generalizadas (procesadores de palabras y hojas de cálculo), mientras que otras implican adquirir licencias de software especializado (modelación gráfica, simulación de procesos, etc.). Además, estas deberían ser complementadas con herramientas de trabajo en el campo:

Grabadoras portátiles de audio/video

Cámaras fotográficas

Tableros de estudios de tiempo (con cronómetros)

Formularios de campo

Otros instrumentos de medicion (cinta métrica, báscula, etc.)

325. Por otra parte, también existen requerimientos de otros servicios complementarios de soporte, que pueden ser clasificados bajo las siguientes categorías generales:

Instalación, mantenimiento y soporte técnico: Instalación y configuración del software, mantenimiento de los equipos electrónicos, y soporte técnico para garantizar la operatividad del equipo.



Capacitación: Sesiones de capacitación para el manejo de herramientas especializadas e instrumentos de trabajo.

Desarrollo a la medida: Desarrollo de herramientas de software especializadas para el proyecto de reingeniería. Al momento se prevé el desarrollo de una herramienta de análisis de datos, que permita aplicar consultas sobre los modelos de reingeniería del Estado, a fin de soportar los procesos de conceptualización y toma de decisiones. También se prevé el desarrollo de una herramienta administrativa, que permita integrar los procesos de planeación estratégica, documentación operativa, programación de actividades, y métricas técnicas de avance.

326. A continuación se presentan los estimados de equipos y herramientas y de requerimientos de servicios complementarios (Tabla 5-31). Cabe destacar que en la tabla se asume una cantidad aproximada de licencias de herramientas especializadas de alrededor de 50% del personal de los equipos de reingeniería, asumiendo que aproximadamente la mitad de las personas, tiene funciones de coordinación, soporte metodológico, de planificación de estrategias, y de toma de decisiones. También se asume una cantidad variable de entre un 20% a un 50% de recursos humanos dedicados al empleo de instrumentos de campo (de 1:5 hasta 1:2 en la relación de instrumento por personal de equipo). Esta variación depende de las características de los equipos, en los cuales predomina el uso de instrumentos para el estudio de instituciones grandes (mayor complejidad de observaciones, y mayor volumen de información a registrar in situ). El mantenimiento y soporte se calcula a razón de un servicio por año (en total 2 años) para cada equipo. No se estiman los requerimientos de capacitación, pues estos son relevantes para el capítulo correspondiente al Eje de Capacitación y Mentoreo.



Hardware Software Institución Equipo Personas E. de Trabajo Servidor Ofimática Especializ.

H. de Campo

Inst/Mant/ Soporte

Instancia de Coordinación - 10 10 1 16 5 0 22 Registro Civil de las Personas B 10 4 1 4 3 2 10Migración y Extranjería C 15 6 1 6 5 4 14Catastro Físico A 6 2 1 2 1 1 6Registro de la Propiedad B 10 4 1 4 3 2 10Policía Nacional C 15 6 1 6 5 4 14Dirección General de Ingresos C 15 6 1 6 5 4 14Dirección General de Aduanas C 15 6 1 6 5 4 14MAG-FOR D 20 8 1 8 7 10 18MTI D 20 8 1 8 7 10 18Instituto Nicaragüense de Seguro Social C 15 6 1 6 5 4 14MARENA – DGCA B 10 4 1 4 3 2 10Instituto Nacional Forestal A 6 2 1 2 1 1 6MINSA - Registro Sanitario C 15 6 1 6 5 4 14Alcaldía de Managua D 20 8 1 8 7 10 18MIFIC D 20 8 1 8 7 10 18Notarios y Protocolos B 10 4 1 4 3 2 10 CAP C 15 6 1 6 5 4 14CEDEP C 15 6 1 6 5 4 14

Tabla 5-31: Estimados de requerimientos de equipos, herramientas y servicios para la Reingeniería

Producto Esfuerzo Duración Herramienta de Análisis de Datos 10 meses-persona 2 meses Herramienta Administrativa 15 meses-persona 3 meses TOTAL 25 meses-persona

Tabla 5-32: Estimados de esfuerzo de desarrollo para herramientas de software de apoyo



327. Los requerimientos de recursos para el desarrollo del software de análisis de datos se evalúan respecto al esfuerzo de desarrollo del prototipo de Base de Datos Exploratoria utilizada durante esta consultoría, mientras que el desarrollo de la herramienta administrativa se hace con base en un conocimiento empírico de las funcionalidades de otras herramientas similares.86 Se asume además un proceso de desarrollo del software con herramientas RAD (tomando además como base, el conocimiento sobre productos existentes que sirven como prototipos), a fin de reducir los requerimientos de recursos en proyectos relativamente pequeños, y se presentan los estimados en la tabla adjunta (Tabla 5-32). Vale subrayar que el objetivo de estos productos, no es garantizar la durabilidad y adaptabilidad arquitectural del software, sino más bien la entrega de productos funcionales en corto tiempo, dado el carácter crítico de las acciones de reingeniería.

5.7 Secuencia Lógica y Estimados de duración

328. La secuencia lógica en sí misma constituye un criterio inicial para la priorización de las acciones de transformación institucional. En esta se establecen los principios para definir los alcances primarios que se persiguen para una primera fase que, como ya se ha mencionado anteriormente se puede resumir en la frase “planificar en grande, ejecutar en pequeño”. Es decir, que como un aspecto fundamental en la secuencia lógica de esta primera fase planificada, es incorporar la visión holística del proceso de transición del Estado, enmarcándose luego en una base de directrices estratégicas que define ciertas prioridades para la primera fase de ejecución, a saber:

La lógica de secuencia subyacente entre los dominios de información (jerarquía de registros básicos y registros auxiliares)

Las pruebas conceptuales para la implementación de soluciones transversales

La definición de un modelo base replicable en todas las instancias institucionales para resolver los problemas de un mismo dominio

Las áreas temáticas focalizadas de simplificación administrativa y apoyo a los conglomerados

La difusión gradual de los servicios hacia los territorios

329. Por otra parte, se identifica el tema de las duraciones. En general, la estimación de duraciones constituye un importante reto en el contexto de la reingeniería, en particular, porque la labor de reingeniería no únicamente depende de la capacidad de ejecución de los equipos técnicos, sino que tiene como restricción de mayor peso, la disposición colaborativa de las instituciones, así como la capacidad de absorción de los cambios. Esto se ve agravado por el factor transversal de muchas de la propuestas esperadas, así como por el carácter político del Estado, que como tal constituye una limitante para la aprobación y implementación expedita e íntegra de las mejoras, al imponer la burocracia y diversos focos de interés.

86 Se consideró particularmente TurboBPR 2.5 del DoD de los E.E.U.U.



330. Por tanto, es fundamental comprender que cualquier estimado presentado en la presente sección tiene como objetivo primordial dimensionar una línea base referente a la labor técnica del eje de reingeniería . Los aspectos calendarios propios de un plan de implementación , solo son factibles desde la óptica de un proyecto focalizado, visión que no puede ser adoptada al momento, debido al carácter preliminar del estudio.

331. Por otra parte, corresponde aclarar que los mismos principios de representación para secuencia y duración ya expuestos en el capítulo del Eje de Despliegue se aplican en los diagramas presentados. En resumen:

La ubicación de las barras de actividad en el eje horizontal no indican calendarización, únicamente tienen el objetivo de denotar secuencia.

Las relaciones de precedencia, tienen la función fundamental de proporcionar semántica a las relaciones de concurrencia (simultaneidad y coordinación para la entrega de resultados), inicios dependientes (simultaneidad y coordinación desde el inicio), y secuencias de fin a inicio (relaciones de precondición entre la actividad primera y la subsiguiente).

5.7.1 Arquitectura Gubernamental y Reingeniería Institucional

332. En términos de secuencia la definición de una arquitectura gubernamental constituye una precondición para la ejecución de las reingenierías institucionales y transversales, pues establece el hilo conductor para garantizar la coherencia de los productos desarrollados por equipos separados. Pese a que se pretende formalizar un proceso de coordinación permanente (Item 64 del), la construcción inicial de un plan de visión y priorización, permite asegurar la inmersión de los equipos institucionales en una perspectiva común de las directrices de los proyectos respectivos, que sirva además como guía para la colaboración interinstitucional en la resolución de problemas comunes.

333. Las duraciones para las actividades de planificación de la reingeniería se han estimado con base en la valoración subjetiva los esfuerzos de planeación estratégica de procesos proyectada para los equipos de trabajo de las magnitudes presentadas en el acápite referente a recursos humanos. Nótese que estas duraciones implican la labor concurrente de aproximadamente 33 instituciones, en el ámbito arquitectural, y de 14 instituciones en la etapa de análisis y planeación de reingenierías focalizadas.

334. Nótese además que ninguna de estas acciones iniciales (Item 1 al 25) incorpora la dimensión territorial, debido a que concierne únicamente a la generación de productos de alcance global para todas las instancias institucionales. Sin embargo, todas las actividades de análisis y planeación responden a una descomposición de las acciones por institución, pues de manera inicial son estas las unidades básicas de ejecución de los proyectos verticales, cuya lógica interna ha sido delineado en el acápite de productos.



Diagrama 5-15: Secuencia lógica de las actividades de Reingeniería (Pág 1)



Diagrama 5-16: Secuencia lógica de las actividades de Reingeniería (Pág. 2)


Adolfo Rodríguez, Flor de María Valle e Yves Chaix Pág 248 de 333

5.7.2 Implementación a nivel central

335. En la etapa inicial del proceso de implementación, se contempla la transformación de las instancias centrales de las instituciones referidas (excluyendo aquellas acciones que son propias de los municipios).

336. La implementación a nivel central sigue fundamentalmente el mismo patrón de secuencia establecido por los proyectos institucionales de planeación y diseño conceptual de la reingeniería. No obstante, existen factores (inherentes a la reingeniería), que pueden implicar significativa variabilidad en la secuencia de ejecución de las acciones de implementación a nivel central:

Plazos de aprobación del nuevo marco jurídico que avale las propuestas de cambio en cada institución.

Detección de nuevos requerimientos de secuenciación que implican dependencia operacional de las soluciones institucionales (flujos de trabajo transversales que serán definidos durante la reingeniería transversal)

Restricciones de estacionalidad de los niveles de operación en cada institución, que implican contextos de alto riesgo para iniciar las acciones de cambio.

Restricciones de recursos, que implica la selección de proyectos según la disponibilidad de recursos con las aptitudes necesarias para el nivel de especialización del proyecto.

337. En cuanto a las duraciones, estas se han calculado con base en los niveles de esfuerzo estimados en el acápite de recursos humanos. Es importante recordar, que, en particular, las duraciones de las actividades en reingeniería no son fácilmente compresibles, debido a la capacidad limitada de las organizaciones para acoger múltiples cambios simultáneos.

5.7.3 Implementación distribuida

338. La implementación distribuida ocurre como una acción subsiguiente a las acciones ejecutadas en las instancias centrales, excepto en el caso de las reingenierías correspondientes al ámbito municipal, pues estas poseen una secuencia lógica propia que deberá ser descrita por un futuro plan de modernización municipal a ser desarrollado durante la etapa de planeación arquitectural.

339. En términos de secuencia lógica la implementación en los sitios distribuidos de los territorios (instancias regionales o departamentales de las instituciones) posee las siguientes características:

Es factible que las implementaciones en sitios distribuidos se lleven a cabo simultáneamente con las acciones de despliegue central, en particular cuando es factible la distribución de recursos y la complejidad de despliegue en cada sitio subsidiario es relativamente poca.



Será necesaria la coordinación de muchas acciones de transformación en los territorios, a fin de garantizar que los flujos de procesos interinstitucionales preserven la calidad de servicio.

La secuenciación lógica entre los sitios de una misma institución, contempla la restricción de recursos (número de equipos de implementación y la capacidad de coordinación), y los aspectos logísticos definidos bajo un plan de despliegue.

340. Para la estimación de duraciones se ha considerado como base las estructuras de equipo descritas en el acápite de recursos humanos, y los niveles estimados de esfuerzo. No obstante cabe considerar que a nivel específico de cada sitio las duraciones variarán de acuerdo a la complejidad de la estructura a transformar y los nuevos requerimientos estratégicos definidos para esa ubicación territorial.87 De forma general se ha calculado empleando la siguiente fórmula:

3... i

isitiodsitiosnninstitucióD ×

=

341. Donde "i" denota la institución i-ésima y 3 corresponde a la cantidad límite de sitios de ejecución en forma concurrente. En términos generales, se asume que gran parte de las labores de reingeniería a nivel de las instancias departamentales/regionales será principalmente orientada al fortalecimiento técnico y la diversificación de la base de servicios, y en muchos casos se simplificará la labor debido a la experiencia acumulada con el proceso de transformación en las instancias centrales.

5.7.4 Reingeniería Interinstitucional

342. En cuanto a los principios de secuenciación lógica y estimados de duración para la reingeniería interinstitucional (en particular, lo que compete a la implementación de CAP y CEDEP ), es posible afirmar que estos son muy similares a los presentados para la implementación distribuida dentro de las acciones de reingeniería institucional.

343. El elemento más específico a la secuenciación lógica de la reingeniería interinstitucional es su dependencia múltiple respecto a las acciones de carácter vertical, puesto que requiere la coordinación de todas las partes involucradas para la definición de soluciones comunes, en especial en lo que concierne a la definición de los repositorios públicos (nótese su dependencia del grado de avance en la implementación de soluciones institucionales de reingeniería, e inclusive, de acciones a corto plazo), y al establecimiento de un marco normativo transversal.

344. Por otra parte, la implementación de instancias operativas interinstitucionales (CAP y CEDEP ), está principalmente ligada a la concurrencia de acciones de mejora institucional en los territorios, a fin de lograr un nivel adecuado de estabilidad en los requerimientos institucionales

87 De hecho la territorialidad es uno de los temas fundamentales a ser abordados por la Arquitectura

Gubernamental To-Be, puesto que un criterio clave para la definición de prioridades en los niveles de servicio es el carácter estratégico de la distribución de servicios en ciertos sitios, de acuerdo a una visión de desarrollo nacional.



en cada sitio y asegurar la pronta disponibilidad de la mayor parte de los servicios. En la práctica, aunque existirá un modelo general para el diseño de CAP y CEDEP con el fin de garantizar la replicabilidad de las soluciones en cada sitio, los aspectos específicos de cada sitio (logística de enlace dependiente de la ubicación de las instancias institucionales, tipos de servicios concentrados dependientes de los tipos de instancias institucionales disponibles, etc.) no pueden ser ignorados.

345. En cuanto a las duraciones globales presentadas aquí para CAP y CEDEP , se asume que los equipos de planeación llevarán a cabo actividades de diagnóstico y diseño en coordinación con las instancias institucionales de reingeniería . Estas actividades tendrán una duración aproximada de 4.5 meses. Por otra parte, se asume que los equipos de implementación llevarán a cabo las actividades en tres sitios de forma paralela, a fin de garantizar la adecuada coordinación entre las diferentes instancias y reducir los riesgos de una excesiva paralelización. Por ello se asume una duración de implementación de 8.5 meses, que equivale a 1.5 meses por sitio.

5.7.5 Acciones a Corto Plazo

346. Las acciones de corto plazo no pueden ser estimadas de forma individual por cada institución, debido a que estas atañen la fijación de diferentes alcances que sólo serán claramente identificables una vez definidas las prioridades de transición.

347. No obstante en términos de duración, el total de acciones a corto plazo no debería exceder a un total de seis meses, debido a que esto por una parte permite evaluarles de forma comparativa con los logros de las primeras acciones de reingeniería integral de las instituciones, y por otra parte no somete a mayores retrasos a las acciones de reingeniería transversal que les tienen como precondición (repositorios y unidades de servicio transversal).

348. Además, a nivel interno de cada dominio institucional, es factible que ciertas acciones de corto plazo no se ejecuten dentro de los tiempos iniciales proyectados, debido a que pueden existir procesos de transformación general que puedan requerir la espera: aprobación de ciertas leyes en curso de revisión, oportunidades de ejecución de acciones de más largo plazo, reorientación de recursos hacia otras áreas prioritarias, etc.

349. En general, las acciones a corto plazo comprenden un conjunto de elementos aún no visibles durante esta etapa, y que pueden verse afectados durante el proceso de implementación de las acciones centrales de reingeniería , pues ciertamente constituyen una especie de medida de mitigación de riesgos.

350. Por otra parte, es factible comprimir en muchos casos las diversas actividades mediante paralelización, debido a que muchas de las acciones previstas constituyen soluciones aisladas a problemas puntuales en cada institución.

5.7.6 Coordinación permanente

351. Se prevee básicamente tres funciones de coordinación que deben ser distribuidas a lo largo del proyecto (21 meses subsiguientes a la planeación



arquitectural). Estas se plantean como actividades de diferentes tipos de periodicidad:

La primera, corresponde a la actualización de la arquitectura global del Estado, que tiene el objetivo fundamental de conciliar el modelo de arquitectura "to-be" inicialmente planteado, con las soluciones identificadas durante las actividades de reingeniería focalizada. Para esta actividad se asumen sesiones de una semana ejecutadas cada 3 meses.

La segunda, se orienta al seguimiento administrativo de los sub-proyectos, que implica esencialmente la consolidación de métricas de avances de todos los proyectos en curso. Esta actividad se ha estimado en base a una actividad de un día con recurrencia semanal.

La tercera, corresponde a las actividades de asesoramiento o soporte metodológico, que implica la asistencia continua de parte de miembros del equipo de coordinación, liderados por el asesor metodológico, al personal de las unidades institucionales de proyecto. Para estas actividades (subsiguientes a la capacitación inicial de los equipos) se asumen sesiones de 1 semana cada mes.

352. Puesto que todas estas actividades serán llevadas a cabo por el personal de la unidad coordinadora del proyecto global de reingeniería , será necesario que dentro del plan de transición se establezca la pauta de secuenciación para estas actividades, con base en la priorización de las acciones focalizadas en cada institución y sub-proyecto interinstitucional.

5.8 Costos88 5.8.1 Costos por actividades sumarias

3 Eje de Reingeniería Costo 3.1 Organización Inicial de Estructura Coordinadora $4,800.00 3.2 Coordinación Permanente $753,160.00 3.3 [A1] Preparación de Entorno Metodológico $254,720.00 3.4 [A2] Planeación Arquitectural y reingeniería global del Estado $3,125,100.0 3.5 [A4]-[A45] Reingeniería Institucional $6,054,420.0 3.6 Preparación de la Fase II $70,000.00 Total $10,262,200.00

5.8.2 Costos por actividades detalladas

3 Eje de Reingeniería Recursos Días Costo 3.1 Organización Inicial de Estructura Coordinadora $4,800.00 Director de Reingeniería UCP 1 15 $4,800.00 3.2 Coordinación Permanente $753,160.00 3.3 [A1] Preparación de Entorno Metodológico $254,720.00 Director de Reingeniería UCP 1 796 $254,720.00 3.4 [A2] Planeación Arquitectural y reingeniería global del Estado $3,125,100.0 3.5 [A4]-[A45] Reingeniería Institucional $6,054,420.0

88 La numeración de las actividades del eje de reingeniería es consistente con la numeración del Microsoft Project



3.6 Preparación de la Fase II $70,000.00 Total $10,262,200.00 3.2 Coordinación Permanente Recursos Días Costo 3.2.1 Crear repositorio central de la reingeniería $3,000.00 Encargado de los repositorios 1 20 $3,000.00 3.2.2 Seguimiento de Sub-Proyectos $625,200.00 Supervisor de UIP en la UCP 4 1,042 $625,200.00 3.2.3 Soporte metodológico $124,960.00 Mentor metodológico de proyectos 2 781 $124,960.00 Total $753,160.00 3.4 [A2] Planeación Arquitectural y reingeniería Recursos Días Costo global del Estado 3.4.1 [A21] Conformar y Priorizar Segmentos Arquitecturales $284,100.00 Equipo PE-D 4 15 $97,800.00 Equipo PE-C 6 15 $106,200.00 Equipo PE-A 2 15 $17,700.00 Equipo PE-B 4 15 $62,400.00 3.4.2 [A22]-[A23] Modelar Arquitectura Gubernamental As-Is $568,200.00 Equipo PE-A 2 30 $35,400.00 Equipo PE-B 4 30 $124,800.00 Equipo PE-C 6 30 $212,400.00 Equipo PE-D 4 30 $195,600.00 3.4.3 [A24]-[A25] Modelar Arquitectura Gubernamental To-Be $1,894,000.0 Equipo PE-D 4 100 $652,000.00 Equipo PE-A 2 100 $118,000.00 Equipo PE-B 4 100 $416,000.00 Equipo PE-C 6 100 $708,000.00 3.4.4 [A26]-[A27] Definir estrategia de transición $378,800.00 Equipo PE-A 2 20 $23,600.00 Equipo PE-B 4 20 $83,200.00 Equipo PE-C 6 20 $141,600.00 Equipo PE-D 4 20 $130,400.00 Total $3,125,100.00 3.5 [A4]-[A45] Reingeniería Institucional Recursos Días Costo 3.5.1 Actualizar la arquitectura del Estado en el repositorio central $98,420.00 Analista institucional 1 703 $98,420.00 3.5.2 [A4] Análisis y Planeación $2,010,900.0 3.5.3 [A5] Implementación a nivel central $1,469,700.0 3.5.4 [A5] Implementación distribuida $1,425,200.0 3.5.5 [A3] Reingeniería Interinstitucional $1,050,200.0 Total $6,054,420.00 3.5.2 [A4] Análisis y Planeación Recursos Días Costo 3.5.2.1 An. y Plan. de Reingeniería en el Registro Civil de las Personas $97,200.00 Equipo AP-B 1 90 $97,200.00 3.5.2.2 An. y Plan. de Reingeniería en CSJ - D.R. y C. de Notarios y Protocolos $97,200.00



Equipo AP-B 1 90 $97,200.00 3.5.2.3 An. y Plan. de Reingeniería en Migración y Extranjería $122,000.00 Equipo AP-C 1 100 $122,000.00 3.5.2.4 An. y Plan. de Reingeniería en Catastro Físico $43,050.00 Equipo AP-A 1 70 $43,050.00 3.5.2.5 An. y Plan. de Reingeniería en el Registro de la Prop Inmueble y Mercantil $97,200.00 Equipo AP-B 1 90 $97,200.00 3.5.2.6 An. y Plan. de Reingeniería en el MIFIC $201,000.00 Equipo AP-D 5 20 $201,000.00 3.5.2.7 An. y Plan. de Reingeniería en la Policía Nacional $122,000.00 Equipo AP-C 1 100 $122,000.00 3.5.2.8 An. y Plan. de Reingeniería en la DGI $122,000.00 Equipo AP-C 1 100 $122,000.00 3.5.2.9 An. y Plan. de Reingeniería en la DGA $122,000.00 Equipo AP-C 1 100 $122,000.00 3.5.2.10 An. y Plan. de Reingeniería en el MAG-FOR $201,000.00 Equipo AP-D 1 100 $201,000.00 3.5.2.11 An. y Plan. de Reingeniería en el MTI $201,000.00 Equipo AP-D 1 100 $201,000.00 3.5.2.12 An. y Plan. de Reingeniería en el INSS $122,000.00 Equipo AP-C 1 100 $122,000.00 3.5.2.13 An. y Plan. de Reingeniería en el MARENA - Dir Gral de Calidad Ambiental $97,200.00 Equipo AP-B 1 90 $97,200.00 3.5.2.14 An. y Plan. de Reingeniería en el INAFOR $43,050.00 Equipo AP-A 1 70 $43,050.00 3.5.2.15 An. y Plan. de Reingeniería en el MINSA - Registro Sanitario $122,000.00 Equipo AP-C 1 100 $122,000.00 3.5.2.16 An. y Plan. de Reingeniería en la Alcaldía de Managua $201,000.00 Equipo AP-D 1 100 $201,000.00 Total $2,010,900.00 3.5.3 [A5] Implementación a nivel central Recursos Días Costo 3.5.3.1 Implementación de la Reingeniería en el CSJ - D. R. y C. de Notarios y $128,000.00 Equipo IC-B 2 80 $128,000.00 3.5.3.2 Implementación de la Reingeniería en Migración y Extranjería $75,200.00 Equipo IC-C 1 80 $75,200.00 3.5.3.3 Implementación de la Reingeniería en el Catastro Físico $33,250.00 Equipo IC-A 1 70 $33,250.00 3.5.3.4 Implementación de la Reingeniería en la Policía Nacional $75,200.00 Equipo IC-C 1 80 $75,200.00 3.5.3.5 Implementación de la Reingeniería en el MIFIC $174,000.00 Equipo IC-D 1 120 $174,000.00 3.5.3.6 Implementación de la Reingeniería en la DGI $75,200.00 Equipo IC-C 1 80 $75,200.00 3.5.3.7 Implementación de la Reingeniería en la DGA $75,200.00 Equipo IC-C 1 80 $75,200.00 3.5.3.8 Implementación de la Reingeniería en el MAG-FOR $174,000.00 Equipo IC-D 1 120 $174,000.00



3.5.3.9 Implementación de la Reingeniería en el MTI $174,000.00 Equipo IC-D 1 120 $174,000.00 3.5.3.10 Implementación de la Reingeniería en el INSS $75,200.00 Equipo IC-C 1 80 $75,200.00 3.5.3.11 Implementación de la Reingeniería en el MARENA - Dir Gral de Calidad $128,000.00 Equipo IC-B 2 80 $128,000.00 3.5.3.12 Implementación de la Reingeniería en el Instituto Nacional Forestal $33,250.00 Equipo IC-A 1 70 $33,250.00 3.5.3.13 Implementación de la Reingeniería en en el MINSA - Registro Sanitario $75,200.00 Equipo IC-C 1 80 $75,200.00 3.5.3.14 Implementación de la Reingeniería en la Alcaldía de Managua $174,000.00 Equipo IC-D 1 120 $174,000.00 Total $1,469,700.00 3.5.4 [A5] Implementación distribuida Recursos Días Costo 3.5.4.1 Implementación distribuida CSE-Registro Civil de las Personas $663,000.00 Equipo ID-B 5 260 $663,000.00 3.5.4.2 Implementación distribuida Migración y Extranjería $52,000.00 Equipo ID-C 1 80 $52,000.00 3.5.4.3 Implementación distribuida Catastro Físico $13,000.00 Equipo ID-A 1 40 $13,000.00 3.5.4.4 Implementación distribuida Registro de la Prop Inmueble y Mercantil $61,200.00 Equipo ID-B 1 120 $61,200.00 3.5.4.5 Implementación distribuida Policía Nacional $78,000.00 Equipo ID-C 1 120 $78,000.00 3.5.4.6 Implementación distribuida DGI $143,000.00 Equipo ID-C 1 220 $143,000.00 3.5.4.7 Implementación distribuida DGA $52,000.00 Equipo ID-C 1 80 $52,000.00 3.5.4.8 Implementación distribuida MAG-FOR $78,000.00 Equipo ID-D 1 120 $78,000.00 3.5.4.9 Implementación distribuida MTI $78,000.00 Equipo ID-D 1 120 $78,000.00 3.5.4.10 Implementación distribuida INSS $78,000.00 Equipo ID-C 1 120 $78,000.00 3.5.4.11 Implementación distribuida MARENA - Dir Gral de Calidad Ambiental $51,000.00 Equipo ID-B 1 100 $51,000.00 3.5.4.12 Implementación distribuida INAFOR $26,000.00 Equipo ID-A 1 80 $26,000.00 3.5.4.13 Implementación distribuida MINSA - Registro Sanitario $52,000.00 Equipo ID-C 1 80 $52,000.00 Total $1,425,200.00 3.5.5 [A3] Reingeniería Interinstitucional Recursos Días Costo 3.5.5.1 CAP $306,800.00 3.5.5.2 CEDEP $306,800.00 3.5.5.3 Repositorio de las Personas Naturales $59,000.00 Equipo PE-C 1 50 $59,000.00 3.5.5.4 Repositorio de las Personas Jurídicas $35,400.00



Equipo PE-C 1 30 $35,400.00 3.5.5.5 Repositorio de las Personas $23,600.00 Equipo PE-C 1 20 $23,600.00 3.5.5.6 Repositorio de Vehículos $35,400.00 Equipo PE-C 1 30 $35,400.00 3.5.5.7 Propuestas jurídicas transversales $283,200.00 Equipo PE-C 1 240 $283,200.00 Total $1,050,200.00 3.5.5.1 CAP Recursos Días Costo 3.5.5.1.1 Análisis y Planeación CAP $106,200.00 Equipo PE-C 1 90 $106,200.00 3.5.5.1.2 Implementación CAP $200,600.00 Equipo PE-C 1 170 $200,600.00 Total $306,800.00 3.5.5.2 CEDEP Recursos Días Costo 3.5.5.2.1 Análisis y Planeación CEDEP $106,200.00 Equipo PE-C 1 90 $106,200.00 3.5.5.2.2 Implementación CEDEP $200,600.00 Equipo PE-C 1 170 $200,600.00 Total $306,800.00 3.6 Preparación de la Fase II Recursos Días Costo 3.6.1 BCN, INIFOM, INEC, INTA, INTUR, ISSDH, MITRAB, MIGOB, MINSA, MECD, $44,800.00 Analista institucional 4 80 $44,800.00 3.6.2 CSJ, CSE, MHCP $25,200.00 Analista institucional 3 60 $25,200.00 Total $70,000.00

5.9 Mitigación de Riesgos y Planes de Contingencias 5.9.1 Estrategias de mitigación de los factores de riesgo


El contexto del proyecto de reingeniería para el e-Gobierno

Desbordamiento de alcances del proceso de transformación

Conflictos entre múltiples iniciativas de reforma

Percepción tecnocrática del proceso de transformación

Percepción del proyecto como una responsabilidad secundaria del gobierno

Coordinación con otras instancias de reforma institucional de los poderes del Estado

Definición de una arquitectura institucional basada en una visión de Estado auxiliada pero no circunscrita por la tecnología.

Obtener apoyo político para asegurar el posicionamiento del proyecto como prioridad estratégica

Enlazar el proyecto con otras propuestas institucionales de cambio a




fin de avalar la necesidad de una visión integral.

Propuestas de cambio institucional

Falta de aceptación en cuanto a la transversalidad del proyecto

Acciones de reforma paralelas que cambian el contexto planeado

Conflictos de intereses en los temas de custodia de datos y simplificación administrativa

Rechazo a la integración de procesos institucionales

Evaluar la viabilidad técnica y jurídica de de reformas institucionales aisladas

Implementar la vigilia institucional para identificar cambios normativos relevantes

Integrar la custodia de los datos en la legislación de competencias institucionales.

Orientar las reformas hacia la sostenibilidad de las operaciones institucionales y la reducción de costos

Difundir una cultura de integración con una visión sistémica de los problemas del Estado y sus gobernados.


Impactos esperados de la informatización del Estado sobre los funcionarios públicos

Impactos esperados de la informatización del Estado sobre los beneficiarios directos e indirectos del mismo

Impactos esperados de la informatización del Estado sobre la competitividad nacional

Integrar del enfoque técnico de las reformas con el enfoque social de la transformación cultural

Coordinar el proyecto con otros esfuerzos de difusión de la cultura TIC y de la cultura de Estado (educación básica y técnica, sociedad de la información, participación ciudadana, e-Gobernabilidad)

Alinear las prioridades de reingeniería e informatización con las necesidades urgentes del mercado

Consultar al sector privado y a la sociedad civil sobre los enfoques de servicio público y la mejora continua de la relación con el Estado.

Proveer información continua sobre los avances de la gestión del cambio a todos los beneficiarios

Aspectos Legales Aprobación de las reformas normativas y nuevas leyes

Proceso de transición vs. normas futuras

Entornos operativos con orientación hacia el cambio continuo y coordinado

Visión separatista de las

Ejecutar campañas continua de promoción del proyecto y de las propuestas legales

Normar las prácticas aceptables para la transición

Orientar la legislación institucional hacia principios más que a la forma de implementación




estrategias de los poderes del Estado

Purismo en la implementación de los principios de desconcentración y descentralización

Adoptar normas que regulan aspectos transversales a las instituciones

Evaluar las necesidades de colaboración interinstitucional

Establecer criterios de planeación estratégica asociados a para la transferencia y delegación de competencias.


Ausencia de bases técnicas para la cuantificación del esfuerzo de reingeniería



Alcance territorial

Aprovechar fuentes técnicas de información y de historial de proyectos de mejora institucional de alcances comparables

Administrar la ejecución a través de órganos centrales de coordinación y la revisión continua de planes

Establecer un órgano ejecutivo que permita obtener el consenso de metas estratégicas orientadas a las transformación institucional (por ejemplo, la CPC)

Coordinar la reingeniería con las actividades de planificación del despliegue territorial del e-Gobierno y revisar continuamente las directrices estratégicas para la fase de ejecución correspondiente.

Estados transitorios Avance desigual en el proceso de reforma

Exclusión de instancias institucionales en la fase inicial

Labores de simplificación administrativa previas al inicio del proyecto y que ignoran al e-Gobierno

Contemplar la incorporación de opciones incrementales en el diseño que permitan la operatividad en el corto plazo y la optimalidad en el largo plazo

Definir claramente la focalización a una estrategia prioritaria, que garantice luego la replicabilidad de las soluciones adoptadas (y lecciones aprendidas) en el apoyo de otras estrategias sectoriales.

Establecer los criterios técnicos de secuenciación lógica (Arquitectura Estatal) como base para los planes estratégicos de desarrollo institucional

Analizar la viabilidad de adaptación de las soluciones actuales (VUI, CETREX, Aduanas, etc.) dentro de la estrategia de e-Gobierno




Obtener la participación de las instancias actualmente a cargo de procesos de simplificación administrativa en el proyecto de e-Gobierno.

Capacidad técnica institucional

Dominio metodológico

Destrezas en el manejo de técnicas y herramientas para reingeniería

Transferencia metodológica y mentoreo Capacitar personal institucional en el

manejo de productos informatizados Incorporar personal no institucional

para apoyo técnico del proyecto (asesoría metodológica)

Establecer convenios con centros de educación superior para la difusión de metodologías y herramientas.

Tabla 5-33: Estrategias de mitigación de los factores de riesgo

5.9.2 Mitigación de riesgos de rechazo inicial del proyecto

353. Aunque ya se ha afirmado antes, que el éxito del proyecto de gobierno electrónico depende en primera instancia de un compromiso presidencial con la gestión de transformación y modernización del Estado, no es hasta en que se arriba al concepto de reingeniería cuando se puede aseverar que se alza la mayor resistencia a la implementación transversal del proyecto, pues es el eje de reingeniería el que establece como restricción fundamental, la participación generalizada de todo el sector público en la evaluación y preparación de una visión arquitectural, incluso de aquellas instancias sobre las cuales el mandato presidencial no es vinculante.

354. De hecho, es el carácter político del Estado la causa esencial de rechazo inicial de cualquier propuesta de transformación común de las instituciones, pues es bajo estas condiciones donde se presentan los más variados argumentos en contra: la independencia de los poderes, la democracia, la especificidad de cada problema, la falibilidad experimental de la propuesta, el fracaso de otros proyectos similares, etc.

355. Sin embargo, raras veces se considera que un factor preponderante de fracaso en los procesos de modernización institucional es la noción verticalista del proceso. De hecho, esta visión recurrente de feudos institucionalizados es la que conlleva a percibir los problemas institucionales como intrínsecos del Gobierno y no de la forma de gobernar. Para enfrentar tal situación de aislamiento, es obligatorio promover un salto cualitativo en la forma de advertir y participar del proceso de cambio.

356. Se dice que debe incidirse en la forma de advertir el cambio, pues es durante el planteamiento donde se origina el rechazo, especialmente cuando el problema se enfoca como una "dolencia sistémica" (es decir un problema generalizado que proviene de todas partes y de ninguna a la vez), o bien



cuando se plantea como una necesidad de mejora para servicios y operaciones que no son particularmente el giro de una institución. Este tipo de situación consigue la apatía del funcionario institucional, al no poder concebir provecho directo alguno que lo motive a incorporarse al proyecto. Las recomendaciones relevantes son:

Enfocar el proyecto como una respuesta a los intereses de la institución objetivo.

Abordar el proceso de reingeniería desde el punto de vista de la institución, con el dominio específico de su giro, estructura, recursos y visión de futuro.

Promover el carácter crítico de la reingeniería de esa institución como un aspecto central para el éxito de los proyectos en el resto del Estado.

357. También se afirma que la participación de la institución en el proceso es otro factor clave para su aceptación. Y es que, frecuentemente, la labor de reingeniería se aborda como un proyecto exógeno con resultados importantes pero desconocidos para sus beneficiarios. Si bien es cierto que comúnmente el agente de cambio más efectivo proviene de fuera, el éxito de su gestión está condicionada por el nivel de identificación del proyecto con la filosofía de la institución; y esta identificación sólo es posible cuando la institución misma descubre la necesidad de implementar el proyecto. Por tanto, una medida fundamental para mitigar el rechazo inicial del proyecto implica promover la participación de las instituciones desde su concepción, proveyéndoles un panorama completo de los objetivos estratégicos, y posibilitándoles formular una visión y metas propias a perseguir mediante los sub-proyectos focalizados.

5.9.3 Mitigación de riesgos en la transformación social

358. Otro elemento vital para el éxito del proyecto de reingeniería concierne el contexto social de la gestión del cambio, pues implica la aceptación consensuada del proyecto dentro de la institución misma, una vez obtenido el apoyo de los funcionarios de alto nivel.

359. En este caso el proyecto mismo puede verse afectado por la ausencia de soporte de sus propios beneficiarios, lo cual se manifiesta de diversas maneras:

Falta de cooperación en las labores de estudio y transformación: los funcionarios públicos no están motivados a proveer información, ni a someterse a los cambios y recomendaciones del equipo de reingeniería .

Sabotaje de la imagen del proyecto: Ataque sistemático a través de campañas públicas o encubiertas, que afectan la percepción de las propuestas y del trabajo mismo del equipo de reingeniería . Esto desencadena finalmente, la pérdida del patrocinio inicial del proyecto, o acaso la degeneración de los resultados del proyecto a través de la implementación de soluciones inferiores que perpetúan el statu quo. También esto genera desconfianza en los usuarios de los servicio lo cual puede inducir presiones sobre los tomadores de decisiones respecto al futuro del proyecto.



Rechazo tardío: Corresponde a otra práctica común en situaciones donde el proyecto tiene un patrocinio sólido en la alta dirección de la institución, lo cual obliga a los funcionarios operativos a admitir forzosamente los cambios. No obstante, una vez concluida la etapa de implementación , los funcionarios secretamente vuelven a adoptar antiguas prácticas y relegan al olvido las recomendaciones planteadas al inicio. Esta situación puede resultar muy caótica al percibirse inicial como un éxito que rápida inusitadamente se transforma en un fracaso de la gestión del cambio.

360. Como estas, se pueden mencionar otras situaciones de alto riesgo social en la ejecución de proyectos de reingeniería , todas las cuales pueden rastrearse a una débil relación con los funcionarios de línea. Esta situación puede verse agravada por la complejidad a la cual están sujetas las instituciones del Estado consideran entre otros factores los siguientes:

Subculturas: La existencia de estructuras organizativas anidadas dentro de una misma institución (llámense estas direcciones, divisiones, etc.), conlleva a la frecuente creación de culturas organizacionales distintas que pueden adoptar una actitud diferente ante un mismo proyecto de reforma institucional (diferentes niveles de apertura al cambio, percepciones diferentes sobre el uso de tecnología, estilos gerenciales distintos, etc.) ocasionando conflictos de bandos, y múltiples frentes con los que el equipo de reingeniería se ve obligado a lidiar de distintas maneras.

Distribución geográfica: La instanciación geográfica de las instituciones, no solo puede crear subculturas, sino también que puede inducir a la organización de un cierto sitio a pensar que sus requerimientos deben diferir mucho de los de otro sitio, y que por lo tanto, una misma horma no tiene por qué calzarles. De hecho, es natural que en la actualidad cada instancia institucional regional haya adoptado prácticas operativas de algún modo singulares. No obstante, el enfoque excesivamente técnico del proyecto, y los necesarios principios de estandarización y normación transversal pueden resultar poco aceptados en organizaciones donde los funcionarios han ajustado el esquema operacional "según sus necesidades".

Cambio de patrocinador: El carácter político de muchos cargos directivos en las instituciones obliga frecuentemente a la inestabilidad de estas posiciones, siendo también altamente contraproducente para las acciones de reingeniería , que dependen en gran parte de la buena relación del patrocinador con el resto de la institución. En estos eventos de cambio, la institución pasa por una fase de adaptación poco provechosa para el proyecto de reingeniería que queda con pocas opciones: interrumpir sus actividades hasta llegar a un momento más propicio (que puede significar perder oportunidades y tener conflictos con la programación de acciones en otros sub-proyectos), continuar ejecutando so pena de competir con el resto de la organización por la atención del patrocinador, conseguir un patrocinador en otro nivel más estable.

Cambio constante: Es probable también que la institución ya haya sido sometida a algún tipo de acciones de cambio estructural, y aunque ya se hubiesen implementado, puede aún no haberse institucionalizado. La falta de institucionalización de los cambios por una parte puede ser beneficioso pues el esquema recién adoptado no se encuentra bien



arraigado, pero también es peligroso pues todo cambio implica situaciones traumáticas (interrupciones, despidos, reubicaciones, cambios experimentales, etc.) que frecuentemente motivan a oponer mayor resistencia al siguiente embate.

361. El carácter social de la reingeniería , puede ser sin duda alguna el elemento más complejo de su administración como disciplina de transformación institucional, pues no existen soluciones replicables y solo algunos principios recomendados:

Seleccionar como patrocinadores a funcionarios institucionales claves que tengan clara visión de los objetivos de la reingeniería y que puedan garantizar una función mediadora permanente con el personal de línea, de manera tal que aseguren la estabilidad de su condición como contraparte del proyecto.

Establecer contactos tempranos con funcionarios claves dentro de las subestructuras a fin de asegurar un apoyo homogéneo y una visión consensuada sobre los objetivos y medios del proyecto.

Transferir la filosofía de la reingeniería a todos los funcionarios tan pronto como se inicia el proyecto a fin de establecer un vocabulario y una visión común de las metas deseadas.

Identificar condiciones adversas para la gestión del cambio que incluyen entre otros: burocratismo, politización de los problemas, afección a las deficiencias actuales del sistema (generalmente vinculado con la corrupción), antecedentes de la gestión del cambio en la organización, pugnas internas, etc.

Incorporar al personal institucional en los procesos de análisis y decisión a fin de lograr que las soluciones planteadas se vean identificadas dentro de la misma cultura y valores de la institución (esto implica la formación de personal clave de las instituciones en metodologías y herramientas de reingeniería ).

5.9.4 Mitigación de riesgos en la priorización

362. La priorización de las acciones de reingeniería a nivel institucional es un problema aún no resuelto en cuanto a las diversas discusiones en torno a la aceptabilidad de la secuencia propuesta, pues condiciona la viabilidad de implementación de las fases iniciales del proyecto a un compromiso con un subconjunto muy limitado de instituciones y servicios.

363. Como ya se ha mencionado, un proyecto con una visión transversal del Estado de Nicaragua no puede ambicionar a una transformación concurrente de todas las instituciones, pues no se cuenta con los recursos ni con la evidencia práctica suficiente para garantizar su éxito. Es por ello que es válido el principio de "planear en grande y ejecutar en pequeño". No obstante, esto no justifica lo suficiente cualquier propuesta de priorización, cuando cada institución puede verse excluida de las primeras fases, pese a su alta priorización respecto a la consecución de alguna estrategia nacional.

364. Se puede aducir también, que existen criterios técnicos que avalan la priorización de un conjunto de servicios, que generan información básica



para la creación otros registros, y es aquí donde nace la relación entre registros básicos y registros auxiliares, como un criterio para la secuenciación interna de un plan de implementación (tanto de sistemas de información como de reingenierías institucionales). No obstante, este argumento se diluye cuando se observa que en muchos casos son registros auxiliares, del mismo nivel de precedencia que varios otros que han sido excluidos, los que han sido priorizados por el marco de implementación de la reingeniería .

365. Sin embargo, es fundamental considerar que el punto de inicio de todo el proyecto debe focalizarse hacia la consecución de la estrategia que más adecuadamente se alinea con los beneficios esperados de la solución. Así pues, está claro el carácter vital de la salud y educación pública en el enfoque social del Estado, más no necesariamente son los sistemas de información integrados transversalmente los habilitadores más importantes en tales casos (si bien son muy útiles).

366. Así pues, es que surge el concepto de priorización, no desde un enfoque doctrinario particular, sino más bien, como un oportunidad para focalizar los esfuerzos de transformación institucional hacia frutos con alto potencial de éxito, y con la posibilidad de establecer un contexto sólido y replicable para la diversificación de la solución (e-Gobierno) en otras líneas estratégicas.

367. Es importante por ello no perder de vista el concepto de priorización, y usarlo apropiadamente, no como un factor excluyente de otros sistemas de información o de otras instituciones, ni como un factor comparativo de la importancia del giro institucional, sino como un concepto más amplio de metas alcanzables.

368. Así pues, es importante que las prioridades institucionales y funcionales, metodológicamente planteadas aquí, no sean interpretadas como acciones aisladas del contexto gubernamental de otras soluciones estratégicas, sino como directrices complementarias para asegurar la factibilidad de alcanzar ciertas metas a través del instrumento tecnológicamente adecuado.

369. Es así que la priorización debe manejarse como:

Principio lógico: Establece una pauta congruente alrededor de una estrategia específica a fin de obtener la mayor sinergia posible en las acciones de un proyecto enfocado a una arquitectura y plataforma tecnológica común y encaminar la incrementalidad lógica de las soluciones exitosas. Así pues, la priorización de los proyectos institucionales no debe valorarse desde el absoluto de todas las instituciones, sino particularmente desde las prioridades comparativas de cada institución respecto al nivel de informatización requerido. Una explicación contraria conlleva a una situación caótica donde "todo es prioritario" y no existe un orden lógico más factible que otro.

Base continua de discusión: La priorización constituye una de las bases fundamentales para la planificación continua y adaptativa del proyecto. El hecho de que no existe una prioridad absoluta, pues los criterios técnicos y estratégicos se superponen de forma permanente, exige la revisión constante de hitos e indicadores de avances, y permite la prevalencia de



cursos de acción alternos que pueden ser seleccionados en momentos oportunos a fin de centrar la atención y los recursos sobre aspectos institucionales particulares. De otra manera, una priorización rígida conduce a la concepción de un plan tradicional, donde nada concuerda con lo planeado y las medidas emergentes contradicen los principios estratégicos subyacentes para la priorización.

Visión de complementariedad: La priorización también permite observar un núcleo estratégico (registros básicos y funciones y servicios transversales), y define un patrón inicial de ramificación, sin establecer un argumento excluyente contra la incorporación oportuna de otros proyectos a medida que se desarrolla mayor confianza sobre los resultados obtenidos y se aglutinan mayores recursos para soportar otras estrategias.

Directriz para la concurrencia: El e-Gobierno implica la ejecución de proyectos de transformación casi simultánea en múltiples instituciones, a fin de cumplir con ciertas metas estratégicas urgentes. No obstante, las interfaces entre las soluciones finales quedan indefinidas, al no existir un punto de referencia fijo, a menos que exista un orden de prelación de soluciones dependientes e independientes. Bajo estas condiciones, la priorización es más bien un instrumento que permite bregar las restricciones de secuenciación lógica (que conllevarían a ejecutar cada proyecto uno a la vez) y únicamente orientar la precedencia en la definición de los empalmes entre los proyectos concurrentes. Así, la priorización debe ser complementada con los instrumentos de planificación coordinada (arquitectura gubernamental general y plan general de transición), pues de lo contrario se cae en el error de pensar que la priorización constituye una restricción, cuando más bien sirve como directriz de coordinación.

5.9.5 Medidas de mejora institucional a corto plazo

370. En adición a las acciones centrales del eje de reingeniería , que conciernen a unas catorce instituciones89 y algunas alcaldías del país (particularmente en lo que respecta al registro civil de las personas) para una fase inicial, es necesario abordar requerimientos inmediatos de mejora asociados a la simplificación administrativa focalizada en ciertas áreas vinculadas con los temas prioritarios de clima de negocios para la competitividad, y de secuencia lógica de la arquitectura de información.

371. Para ello es importante recalcar que la focalización y el carácter de corto plazo es indicativo de que las soluciones desarrolladas implican un impacto institucional y tecnológico limitado en relación con las acciones de reingeniería especificadas en la sección 5.4.5.1, y tienen como prioridad la entrega expedita de resultados. No obstante, aunque los productos resultantes tanto de las reingenierías focalizadas como de las mejoras a corto plazo tienen vida útil indefinida, se prevé la necesidad de incorporar eventualmente a las instituciones con soluciones de corto plazo en subsecuentes fases de reingeniería focalizada.

89 Véase en la lista de los productos finales: ADFOREST, INAFOR, DGI, DGA, DGME, DGPN, MTI, MAGFOR,

MARENA, Registro Sanitario-MINSA, INSS, INETER, RPPIM, Registro de Notarios y Protocolos – CSJ, CSE



372. Del análisis de estos requerimientos de mejora inmediata, se concluye en la necesidad de incorporar a las siguientes instituciones como objetivos de acciones a corto plazo:

CSE: Integración de Cedulación con el Repositorio de Personas Naturales y de Partidos Políticos para su integración con el Repositorio de Personas Jurídicas

INTUR: Simplificación administrativa de trámites de emisión y renovación de licencias para negocios de servicios relacionados al turismo.

CETREX: Simplificación administrativa previa a la integración de servicios institucionales de apoyo a la exportación en los CAP .

TELCOR: Simplificación administrativa del registro de licencias de operación, para diversos servicios de transmisión de voz, video y datos.

MINGOB90: Simplificación administrativa del Registro de Personas Jurídicas sin Fines de Lucro para integración al Repositorio de Personas Jurídicas

MITRAB: Simplificación administrativa del Registro de Cooperativas para integración al Repositorio de Personas Jurídicas

MINREX: Simplificación administrativa del Registro de Diplomáticos para integración al Repositorio de Personas Naturales, y del Registro de Embajadas para integración al Repositorio de Personas Jurídicas.

MHCP: Intendencia de la Propiedad y su integración con el Registro de la Propiedad y el Catastro Físico Nacional, y la Dirección de Compras y Contrataciones del Estado y su integración con los registros básicos.

373. A continuación se presentan matrices equivalentes a las presentadas en el acápite de productos finales referentes al marco jurídico institucional y a los registros:

Institución Legislación a revisar

CETREX • Decreto No. 37-91, Creación de la Comisión Nacional de Promoción de Exportaciones

• Decreto No. 30-94, Creación de Ventanilla Única de Exportaciones

CSE • Ley Electoral • Ley de Identificación Ciudadana

DGCE • Ley No. 323 • Reglamento de Contrataciones • Ley No. 349 • Ley No. 427 • Acuerdo Ministerial 54 • Circulares Administrativas

Intendencia de la Propiedad • Ley No. 14 • Ley No. 278 • Decreto No. 51-92

90 Se contempla el desarrollo de interfaces livianas para la carga de datos de los registros de personas jurídicas

del MINGOB, MITRAB y MINREX hacia el Repositorio de Personas Jurídicas ('véase el acápite de acciones a corto plazo en el Eje de Desarrollo)



Institución Legislación a revisar

• Acuerdo Ministerial No. 07-93 • Decreto No. 56-92

INTUR • Ley No. 298, Ley Creadora del INTUR • Ley No. 306, Ley de Incentivos a la Industria Turística • Decreto 89-99

MINGOB (Dirección de Registros de Control y Asociaciones sin Fines de Lucro)

• Ley No. 147, Ley General de Personas Jurídicas Sin Fines de Lucro.

MINREX (Dirección de Ceremonial y Dirección de Inmunidades y Privilegios)

• Normativa Interna • Manual de Procedimientos Migratorios • Ley de Autenticación de firmas a funcionarios públicos

(1917) • Ley No. 358, Ley de Servicio Exterior • Decreto No. 24-97

MITRAB (Dirección de Registro Nacional de Cooperativas)

• Ley No.84, Ley de Cooperativas Agropecuarias. • Decreto No. 18-33 (Cooperativas) • Decreto No. 55-97 (Cooperativas) • Decreto No. 71-98 (Cooperativas) • Ley No. 129 • Ley No. 185

TELCOR • Ley No. 200 ley general de telecomunicaciones y servicios postales

Tabla 5-34: Leyes relevantes al entorno institucional de acciones a corto plazo

Institución Registro administrados relevantes

CETREX • Registro de Exportadores • Registro de Exportaciones

CSE • Registro de Cedulados

DGCE • Proveedores del Estado • Licitaciones • Cotizaciones

Intendencia de la Propiedad • Registro de Propiedades Rurales en Conflicto y Titulación • Registro de Propiedades Urbanas en Conflicto y Titulación • Registro de Indemnizaciones • Catastro Físico de Propiedades en Conflicto

INTUR • Empresas de transporte turístico • Empresas de hospedaje • Empresas de renta de vehículos • Centros Nocturnos • Agencias de Viajes • Bares y Restaurantes • Operadoras turísticas

MINGOB (Dirección de Registros de Control y Asociaciones sin Fines de Lucro)

• Registro de Asociaciones sin Fines de Lucro

MINREX (Dirección de Ceremonial y Dirección de Inmunidades y Privilegios)

• Registro de Embajadas y delegaciones internacionales • Registro de Diplomáticos • Registro de Autenticaciones Extranjeras • Registro de Autenticaciones Nacionales



Institución Registro administrados relevantes

MITRAB (Dirección de Registro Nacional de Cooperativas)

• Registro de Cooperativas

TELCOR • Operadores de enlaces de microondas, enlaces troncalizados, etc. • Estaciones Terrenas • Concesión para empresa de servicios postales • Concesión para telefonía celular • Envío de Fax • Estaciones de TELCOR • Acceso remoto a base de datos • Operadoras de televisión • Telefonía básica • Radio aficionados • Radio comunicación privada • Radio localización móvil de personas • Radiodifusión sonora • Repetidoras • Servidores de correos electrónicos • Servidores de Internet • Registro de Licencia para transmisión de datos

Tabla 5-35: Registros institucionales priorizados para acciones a corto plazo

Capítulo 10: Acciones a Corto Plazo



Cáp. 10: Acciones a Corto Plazo


Enero del 2005






10. Acciones a Corto Plazo

10.1 Objetivos Definir el ámbito general de acciones de corto plazo dentro de la visión del

Gobierno Electrónico.

Establecer los lineamientos para el enlace entre las acciones a corto plazo y la implantación de soluciones de largo plazo descritas en los capítulos reservados a los Ejes.

Identificar riesgos probables que pueden acaecer con la implementación de medidas de corto plazo en las instituciones.

10.2 Metodología

374. Las acciones a corto plazo constituyen medidas implementables en breves períodos de tiempo persiguiendo objetivos móviles dentro de un contexto táctico circunscrito a solucionar casos emergentes para los cuales la espera por una solución a más largo plazo puede resultar inefectiva.

375. La detección muy temprana de acciones a corto plazo en muchos casos puede resultar contradictoria con sus objetivos, pues por lo general las acciones a corto plazo atienden contingencias aún inadvertidas por la visión de largo plazo propuesta en los capítulos anteriores.

376. Como necesidad, las acciones de corto plazo se derivan de las siguientes premisas:

Las instituciones continuarán con cursos de acción sectoriales que no siempre podrán esperar la presencia de una solución informatizada más integral. Muchas decisiones en las instituciones pueden implicar la transformación de sus servicios y prácticas administrativas internas, y el costo de oportunidad en espera de implementar una solución de largo plazo resultaría prohibitivo.

Durante los primeros meses del proyecto, ocurrirán eventos externos al quehacer gubernamental que frecuentemente condicionarán las metas operativas de las instituciones a hitos calendarios cercanos (ejemplos: la unión aduanera y CAFTA) que no podrán ser inmediatamente atendidos por las acciones de e-Gobierno en curso.

La implementación misma de las primeras soluciones de sistemas de información del e-Gobierno, pueden implicar en el corto plazo nuevos requerimientos operativos para áreas aún no informatizadas, que solo podrán ser atendidos desde las perspectiva de mejoras focalizadas.

10.2.1 Objetivos interdisciplinarios

377. Las acciones a corto plazo verdaderamente comprenden un esquema de pequeños logros de carácter interdisciplinario, que ciertamente se traslapan con muchas de las áreas cubiertas por los ejes del marco de implementación.

378. Frecuentemente, las acciones de corto plazo implicarán el desarrollo o adquisición de tecnología (aunque con la visión de mantenerse en la línea de



bajo costo y entregas inmediatas) y la capacitación del personal en el uso de estos recursos. También, implicarán transformación organizacional y procedimental, orientándose a la simplificación de operaciones y a la optimización de los recursos disponibles bajo las leyes actuales de la institución, con posibles capacitaciones en modalidades de servicio y atención al público.

379. En realidad, las acciones a corto plazo requerirán la planificación continua de acciones, lo cual implica establecer un mecanismo de monitoreo permanente, vinculado esencialmente con la satisfacción de los beneficiarios directos. De hecho, las acciones a corto plazo permitirán que los efectos de variaciones transitorias en requerimientos inmediatos sean amortiguados preservando la visión de largo plazo de los planeadores en cada uno de los ejes, posibilitándoles afrontar el problema común de distorsionar productos con visión amplia con soluciones de alcance más estrecha que aborde necesidades inmediatas.

380. El hecho de que el concepto global promovido por el Marco Conceptual y el Marco de Implementación del proyecto de Gobierno electrónico sea el de un proceso formal de planeación con la aplicación de metodologías que consisten en el desarrollo de bloques constructivos (arquitecturas de información, componentes reutilizables, metamodelos, etc.), en sí representan un grave riesgo bien conocido, donde por un extremo puede caerse en el sobre análisis (o también llamado parálisis por análisis) y por otro puede desecharse la aplicación de toda práctica de diseño formal para construir productos ad hoc enfocados a resolver con amplitud las necesidades inmediatas, pero sin valorar la sostenibilidad a largo plazo en un entorno cambiante.

10.2.2 Acciones a corto plazo como etapa preparatoria

381. De muchas maneras, las acciones a corto plazo también constituirán una fase preparatoria para el e-Gobierno. Una vez iniciado el proceso de transformación a corto plazo, los funcionarios públicos y los beneficiarios desarrollarán una mayor confianza sobre los procesos de cambio en las instituciones, y además, los gestores del cambio evidenciarán anticipadamente los potenciales retos a enfrentar durante la fase de implementación de los productos finales del e-Gobierno.

Diagrama 10-1- Dependencia conceptual en la secuencia lógica de acciones a corto plazo y los ejes centrales del e-Gobierno

382. En términos de secuencia es evidente que muchas acciones a corto plazo se ejecutarán previo a la implementación de las primeras soluciones de largo plazo del e-Gobierno, aunque debe estar claro que muchas acciones a corto

Acciones a Corto Plazo

Acciones preliminares de los ejes

Acciones de implementación de los

ejes



plazo prevalecerán incluso durante la implementación del proyecto, debido particularmente a la imposibilidad de realizar cambios simultáneos en todas las áreas que urgen de atención inmediata a través de mecanismos de largo plazo.

383. Así también, las acciones a corto plazo representan importantes insumos para las actividades de planeación específica en cada eje, en particular dando pauta para el establecimiento de nuevas brechas de transición entre el “as-is” y el “to-be”. Frecuentemente, lo que podría ser considerado como un valor esperado a través de indicadores específicos de los planes en cada eje, puede cambiar a la luz de la efectividad de las acciones a corto plazo.

10.3 Insumos y controles 10.3.1 Referencias a secciones anteriores

Insumo / Control Relevancia para el eje de Acciones a Corto Plazo

Estrategias del PND Existen algunas prioridades que deben ser abordadas más bien desde el punto de vista sectorial, y que el PND plantea como centrales en el proceso de modernización y orientación a la estrategia de competitividad. Las acciones a corto plazo deben enfocar prontas soluciones a estos sectores priorizados.

Metas de Implementación Las metas de implementación establecen condiciones de futuro sobre las cuales se implementará un gobierno moderno y eficiente. No obstante, asume principalmente la disponibilidad de infraestructura tecnológica. Las acciones a corto plazo, aunque se mueven en la misma dirección de mejoras en el servicio y la eficiencia gubernamental se fundamentan en los principios de "victorias rápidas" promovido también por el estudio de Barreras Administrativas de FIAS [FIAS 2002].

Factores de Riesgo Los factores de riesgo, definidos en el capítulo II, no sirve ya como insumo para la contención de riesgos en el dominio de estas acciones, pues mas bien éstas representan los lineamientos generales de medidas de contención de riesgos para otros ejes donde prevalecen los principios de celeridad y bajo costo de las soluciones. Por su propia naturaleza el nivel de riesgo de incumplimiento de los objetivos inmediatos de estas acciones es inferior a los de los ejes centrales del e-Gobierno

Metas de Seguridad Las metas de seguridad encauzan los productos a obtenerse a través de medidas de corto plazo, orientándoles hacia condiciones de bajo riesgo en cuanto a la seguridad de las operaciones.


Los aspectos de calendarización conducen a la definición de prioridades para la secuenciación de actividades a corto plazo, pues los eventos del entorno además de definir tiempos de entrega definen en esencia las metas inmediatas de las acciones a corto plazo.

Eje de Reingeniería (§4) Define los ejes institucionales de transformación bajo la visión de largo y mediano plazo del e-Gobierno, que deben ser enlazados con medidas a corto plazo orientadas hacia la provisión de soluciones a necesidades de cambio inmediato.

Eje de despliegue Define el alcance geográfico del despliegue de los productos finales del e-Gobierno. Implica la priorización de ciertas áreas sobre otras, y el alcance efectivo del despliegue final.

10.3.2 Acciones derivadas de las Matrices del PND

384. Nótese que en este capítulo se retoman las actividades presentadas como insumos para el eje de reingeniería, pero bajo una perspectiva distinta, pues se considera a la inmediatez del caso y oportunidad para pequeñas y rápidas mejoras como los factores primordiales, en contraste con la sostenibilidad a



largo plazo de la solución y el amplio espectro de los resultados. Véase este contraste en el siguiente cuadro:

Acciones a Corto Plazo Acciones de los Ejes del e-Gobierno

Tipos de problemas a resolver

• Problemas emergentes o recurrentes

• Métodos y operaciones

• Problemas permanentes • Trascendencia del problema en

otros dominios • Procesos y sistemas e

integración de los mismos Alcance de la solución

• Pequeños cambios / mejoras • Orientada a la introspección

institucional

• Transformación radical • Orientada a la visión integral de

las necesidades interinstitucionales

Proceso de Implementación

• Corta duración • Acciones aisladas aunque pueden

ser coordinadas bajo una visión unificada de las prioridades operativas

• Plazos de entrega prolongados • Acciones integradas, guiadas

por una visión de secuencia lógica conceptual

• Ajustes en las metas originales por el impacto del mismo proyecto en el entorno institucional

Diagrama 10-2 - Comparación entre acciones a corto plazo y los ejes centrales del e-Gobierno

385. Bajo estos criterios es importante recalcar que el punto esencial de convergencia de las acciones de corto plazo con otras acciones es el de la perspectiva pluri-institucional del eje de reingeniería, de la cual se derivan las metas específicas de los otros ejes. Así pues, se presenta a continuación una lista modificada de acciones de reingeniería (procedentes de las matrices del PND para el e-Gobierno), de la cual se han eliminado referencias a las acciones institucionales no enlazadas directamente con acciones a corto plazo. Estas depuración de la lista se basa en la revisión del plan de acción para eliminación de barreras administrativas de la Comisión Presidencial de Competitividad.

Acciones de Reingeniería institucional a nivel de cada Institución91

1.1.4 Ejecutar el estudio de reingeniería procesal y legal, y programa de acción inmediata con la DGI y la DGA: Ventanilla de Inversión, Ventanilla de Importaciones y de Exportaciones.





91 Nótese que la numeración general de estas acciones se ha dejado intacta para facilitar la referenciación entre

documentos.




1.1.6 Ejecutar el estudio de la reingeniería de datos, de procesos y legal de la Dirección de Migración y Extranjería, para su integración con los otros registros de personas naturales para crear el Repositorio Público de las personas.





1.1.8 Ejecutar el estudio de las reingenierías del MAGFOR, MIFIC, MINSA, DGA y MARENA para su integración con las Ventanillas de Importaciones y Exportaciones



1.1.8.3 Recibir los resultados de la reingeniería, validar y transferir a la unidad de desarrollo como requerimientos de análisis para los sistemas


1.1.9 Ejecutar el estudio de la reingeniería del MTI, priorizando la Ventanilla de la Construcción y los trámites más frecuentes y críticos bajo el punto de vista de la simplificación administrativa





1.1.11 Ejecutar el estudio de la reingeniería del Registro Mercantil





1.2.4 Implementar el Catálogo de Trámites, Servicios y Registros del Gobierno integración con los Repositorios correspondientes



1.3.2.1 Aprobación de nuevas leyes






Tabla 10-1: Acciones de reingeniería institucional a nivel de cada Institución

10.3.3 Plan de Acción de la CPC

386. Derivado de la labor de coordinación con el equipo técnico de la Comisión Presidencial de Competitividad (CPC), también se ha obtenido un insumo importante para la identificación de acciones inmediatas asociadas con la estrategia de simplificación administrativa. Este insumo se concretizará en un plan de acción consolidado de los requerimientos de mejora en los trámites y servicios para el sector privado, que eventualmente presentará la CPC para la gestión de proyectos institucionales específicos.

387. Puesto que actualmente el plan de acción se haya en curso de desarrollo dentro de la CPC, únicamente se presentarán como insumo algunas de las áreas y temas considerados prioritarios por diversos actores involucrados en un proceso de consulta general al sector privado, y a sub-sectores específicos (particularmente encabezados por los Clusters). A continuación se presenta una lista de temas que demandan acciones de simplificación administrativa.

ORDEN ÁREA Tema a solucionar A. Horizontales 1 Medio ambiente 1. Permiso ambiental 2. Aprobación de estudios de impacto ambiental 3. Inspecciones ambientales 4. Registro de inscripción para transportar madera 5. Requisitos para explotar madera 2 Migración 1. Permiso de trabajo 2. Visas de inmigración 3. Permiso de residencia 4. Renovación de pasaporte 3 Contrataciones del

estado 1. Duplicidad de requisitos para el registro de proveedores (empresas constructoras y consultoras)

4 PYMES 1. Requisitos de la ley 323 duplicados, repetitivos. 2. Registro de proveedores del estado con mínimo valor agregado. 5 Sector construcción 1. Objeto de las sociedades/ clasificación de la

Actividad 2. Tiempo de registro de empresas 3. Constancia de uso del suelo 4. Alto costo en permiso de construcción 5. Excesivos requisitos para PYME 6. Fomento PYME 7. Requisitos oferentes 6 Normalización 1. Aprobación de normas



ORDEN ÁREA Tema a solucionar 2. Clasificación de normas 3. Lento proceso de aprobación de normas 4. Certificación de productos/estándares 7 Sector laboral 1. Contratos indefinidos en las MyPYMEs 2. Procesos para contratar personal 3. Procesos para despedir personal 4. Normas de inspección para la seguridad del trabajador 5. Permisos de trabajo 8 DGI 1. Reporte y pago de impuestos 2. Sectores con beneficios de exoneración de impuestos por ley

3. Exoneración de impuestos 4. Devolución de impuestos 5. Registro único de hierros 6. Sistema de reembolso de impuestos 9 DGA 1. Sectores con beneficios de exoneración de impuestos por ley

2. Importadores y exportadores 3. Exportadores 4. Importadores e inversionistas que importan insumos para producción

5. Demasiado tiempo en inspecciones 6. Documentos vencidos antes de usarse/tramites lentos 7. Multas por equipos en aduanas fuera de tiempo 8. Poco personal de inspección 9. Transporte aéreo 10. Licencias a agentes aduaneros 11. Procedimientos para importar/exportar 12. Procedimientos en moneda extranjera 13. Registro del importador 14. Registro de exportación 15. Descentralización del CETREX en todas las aduanas del país

16. Demasiado tiempo en fronteras, tramites que se repiten

10 Banca 1. Proceso de tramite bancario B. Sectoriales 11 Zona franca 1. Nueva zona franca 2. Categoría de bienes 3. Clasificación industrial 12 Sector agropecuario 1. Registro de agroquímicos 2. Aranceles: ley básica para la regulación y control de plaguicidas,

sustancias toxicas, peligrosas y otras similares

3. Tramites para tres instituciones estatales: MAGFOR, MARENA, y MINSA

4. Emisión de licencias de establecimiento.



ORDEN ÁREA Tema a solucionar 5. Ventanilla única del MIFIC 13 Sector salud 1. Licencia sanitaria 2. Registro sanitario de alimentos y de productos farmacéuticos (análisis

de ensayos y pruebas) 3. Se restringe la ubicación para la instalación de una farmacia

4. Visado de factura 5. Eliminar aval de MIFIC para las exoneraciones de la industria

farmacéutica 6. Solicitud de varios permisos sanitarios iguales 7. Tramites en varios edificios 14 Sector turismo 1. Excesivo tiempo para la aprobación de proyecto 15 Seguridad social 1. Registro de seguridad social 16 Servicios públicos 1. Servicios brindados: agua, alcantarillados, electricidad, teléfono, y

otros servicios relevantes (por ejemplo: gas, carreteras, Internet, etc.)

17 Bomberos 1. Inspecciones de fuego 18 Sector transporte 1. Licencias, permisos y certificados de transporte 19 Policía 1. Cruz roja: examen de la vista 2. MTI: carga desregulada 3. Atraso por revisión de transito 4. Horarios para transportar madera 20 IDR 1. Varios tramites y actividades iguales 2. Pago de impuestos en tiempo y forma 3. Funcionarios fuera de puesto de trabajo 21 INATEC 1. Capacitación a funcionarios 22 INAFOR 1. Ley 462/no se aplica adecuadamente 2. Guías forestales 3. Regentes insuficientes C. Meta 23 Registro mercantil 1. Organización del registro mercantil 2. El personal del registro mercantil 3. Funcionamiento del registro mercantil 4. Objeto del registro mercantil 5. Inscripción literal / inscripción relacionada 6. Certificaciones 7. Publicidad de los actos inscritos en el registro mercantil

8. Obligatoriedad de la inscripción 9. Otros libros del registro mercantil 10. Asientos registrales 11. Documentos que se presentan al registro 12. Libros contables 13. Balances de las sociedades anónimas y por suscripción publica

14. Dependencia del registro publico mercantil



ORDEN ÁREA Tema a solucionar 15. Modificaciones del pacto social 16. Procedimiento de inscripción mercantil 24 Sector mercantil/

registros básicos 1. Escritura pública de sociedad

2. Registro de escritura publica de sociedad 3. Registros contables, sellos de libros. 4. Clasificación de contribuyentes 5. Clasificación de actividad económica 6. Apertura matricula de la alcaldía 7. Registro nacional de importadores 8. Licencias de negocios locales y municipales 9. Registro como inversionista en MIFIC 10. Disminuir tiempo en la certificación de registro de inversiones

extranjeras 25 Propiedad 1. Sistema de registro obsoleto 2. Registro de títulos de renta 3. Acceso a tierras y a títulos de tierra, o largos periodos de renta

(agencias del gobierno) 4. Certificados catastrales 5. Pago por adelantado por tramite de hipoteca 26 Propiedad intelectual 1. Registro de propiedad intelectual (marcas registradas)

Tabla 10-2: Temas que demandan acciones de simplificación administrativa

10.4 Productos 10.4.1 Productos Generales

10.4.1.1 Revisión Legal

388. Uno de los temas fundamentales para la simplificación administrativa basada en acciones a corto plazo consiste en la revisión de los marcos normativos que soportan la prestación de servicios y la ejecución de procesos institucionales.

389. Tal revisión no debe pretenderse exhaustiva ni orientada a otros fines que no sean el alcanzar la flexibilidad y la seguridad jurídica para cambios a corto plazo que sirvan de soluciones transitorias previo a la implementación de sistemas informatizados.

390. Cuando se habla de "flexibilidad" en este mismo entorno, se refiere al tema de la adaptabilidad de los esquemas actuales de trabajo hacia nuevos esquemas bien conocidos en la simplificación de trámites:

Eliminación de ciertos requisitos tramitales

Redefinición del contenido de ciertos requisitos (formularios o documentos sustitutos de los actualmente exigidos)

Reconfiguración de la secuencia tramital, es decir cambio de los pasos que debe llevar a cabo el tramitador.



Eliminación de ciertos pasos en los procesos internos para la reducción de plazos.

Modificación de los métodos de trabajo

Desconcentración de cargos, que implica delegar cierta autoridad al personal más cercano al tramitador con la finalidad de proveer un servicio más eficiente.

Eliminación de cuellos de botellas en el proceso tramital

Detección y eliminación de abrazos mortales y bucles innecesarios, entre otros.

391. No obstante debe existir un equilibrio de este criterio de análisis de flexibilidad normativa con el de la "seguridad jurídica". Este último atañe las garantías que proveen los instrumentos legales para el ciudadano y para las instituciones:

Sustento legal para la prestación de los servicios

Sustento legal para el cobro de aranceles

Sustento legal para requisitos condicionantes

Sustento legal para el manejo y resguardo de la documentación a nivel interno

Sustento legal para los documentos librados al tramitador, referentes a su estructura física, validez jurisdiccional, períodos de vigencia, derechos asociados, revocabilidad, autenticación, entre otros

392. Por otra parte, la revisión legal también atañe la revisión de actos jurídicos formales distintos a la regulación misma de los servicios institucionales, pero conexos a su forma de prestación como pueden ser:

Convenios especiales con terceras partes para la prestación de servicios diferenciados

Contratos de adquisición de equipos y servicios técnicos

Contratos de servicios para el mantenimiento de equipos

Ordenanzas administrativas para el manejo de excepciones

393. Entre los objetivos que persigue este esfuerzo de revisión legal se priorizan:

Identificar riesgos por vacíos legales en la prestación actual de servicios

Identificar medidas correctivas para rectificar los vacíos legales actuales a corto plazo

Identificar el ámbito de las oportunidades de mejora alcanzables en corto plazo (sin realizar reformas jurídicas de gran magnitud)

10.4.1.2 Revisión de las Operaciones

394. La revisión de operaciones implica obtener una visión clara de las áreas críticas de mejora dentro de cada institución que pueden ser solucionadas con medidas y herramientas de bajos costo. Algunos de los aspectos comunes a buscar en este contexto consisten en:



Excesivos requisitos interinstitucionales: Muchos documentos provistos por otra institución son solicitados al tramitador. Ello obliga a que este tenga que llevar a cabo un gran número de pasos, y consumir gran parte de su tiempo conociendo procedimientos y llenando formularios para tareas secundarias al objetivo final del trámite (certificados, solvencias, comprobantes, constancias, acreditaciones, etc.)

Distribución ineficiente de los servicios tramitales: Ello implica que ciertos servicios no se prestan dentro de las oficinas de la institución o se obliga al tramitador a realizar muchas colas de espera (comúnmente los pagos y algunas autorizaciones de la misma institución).

Redundancia de operaciones: Frecuentemente se implementan mecanismos de verificación y registro que no añaden valor ni efectividad al enfoque de control (por ejemplo, libros de control, firmas y sellos autorizados en secuencia, etc.)

Documentación ineficaz: Formularios que capturan información redundante, diseño inapropiado, limitada accesibilidad de los formularios para el tramitador, etc.

Vacío procedimental: Aún cuando el servicio, incluyendo requisitos, productos, aranceles y otras generalidades se hayan descritas bajo ley o reglamento, no se ha establecido norma procedimental escrita, por lo cual la secuencia de operaciones e incluso los métodos de trabajo se aplican a discreción de los funcionarios públicos. Esto dificulta la auditabilidad del trabajo (y la imputabilidad de responsabilidades), la resolución de conflictos, y lo que es más, se torna difícil establecer niveles constantes de calidad de servicio.

Desborde de competencias funcionales: Frecuentemente las instituciones realizarán actividades que están fuera de su competencia pero que se consideran necesarias en la actualidad debido a la falta de comunicación con la instancia correspondiente que maneja esta información provee estos servicios.

Insuficiencia/inadecuación de los recursos tecnológicos: Los sistemas de información y otros equipos electrónicos de apoyo a los procesos (incluyendo fax, telefonía, Internet) inducen restricciones sobre la calidad y/o el desempeño de las operaciones.

Insuficiencia de personal: Los recursos humanos para llevar a cabo las operaciones tal como se implementan en la actualidad establecen limitaciones importantes sobre el desempeño de las operaciones.

395. En particular, la revisión de operaciones aborda los problemas urgentes vistos desde los siguientes ángulos:

Causas y consecuencias de problemas actuales desde el punto de vista de los beneficiarios de los trámites y servicios institucionales.

Deficiencias en los recursos y la organización actual desde el punto de vista de los funcionarios públicos.

Deficiencias en los procedimientos y condicionantes en la prestación del servicio, desde el punto de vista de analistas externos del sector.



396. Puesto que actualmente, el enfoque del e-Gobierno ha enfatizado la estrategia de competitividad, está claro que se tipificará un subconjunto bastante claro de perspectivas:

Tipos de Actores Actores Posibles enfoques de solución92

Beneficiario Empresarios de PyME

Empresarios de Zonas Francas

Empresarios Hoteleros y de servicios turísticos

Productores Lecheros

Empresarios de Industria Láctea

Productores Caficultores

Empresarios de Agroindustria del Café

Empresarios Camaroneros

Empresarios de Servicios Logísticos (agentes aduaneros, transporte y almacenes de carga)

Instituciones Financieras

Simplificación Administrativa: Reducción de plazos, número de pasos, accesibilidad del servicio

- Registros Hipotecarios y de Prendas agrarias y agroindustriales: Eliminación de controles internos, verificaciones redundantes, y pasos innecesarios.

- Registro de Propiedad Inmueble

- Registro de Propiedad Intelectual

- Seguro Social

- Declaraciones Fiscales

- Controles Aduaneros

- Controles Sanitarios y Fitosanitarios

- Procesos Judiciales

- Permisos y certificaciones en general

Políticas Comerciales:

- Políticas crediticias

- Políticas sectoriales de exportación/importación Funcionario Público Autoridades de Migración

Autoridades de Aduanas

Autoridades de Ingresos

Autoridades de Sanidad

Autoridades de Agricultura

Autoridades de Pesca

Simplificación Administrativa: - Informatización de documentos

- Reducción del tamaño de expedientes

- Transferencia de funciones

- Eliminación de actividades sin valor agregado

- Mayor aprovechamiento de los medios de comunicación disponibles

- Establecer políticas de agilización basadas en métricas de tiempos estándar

Mejores prácticas de control:

- Selectividad de casos a inspeccionar

- Trazabilidad de la información

- Estructuración de los documentos utilizados para la inspección.

- Adopción de instrumentos de medición que simplifique la labor de inspección

Analistas Externos del Sector

Publicaciones comerciales

Organizaciones Académicas

Organismos Internacionales

Benchmarking: Métricas cuantitativas de comparación del clima de negocios por país (costos, plazos, procedimientos)

- Protección de la propiedad

- Eficiencia regulatoria

- Administración tributaria

92 Desde la perspectiva de una estrategia nacional de competitividad



Tipos de Actores Actores Posibles enfoques de solución92

- Control de la corrupción

- Políticas para el desarrollo de infraestructura

- Políticas financieras y Controles tributarios

- Regulación de fuerza laboral

- Controles de exportación e importación

- Controles Ambientales

Tabla 10-3: Posibles enfoques de solución desde la perspectiva de una estrategia nacional de competitividad

397. La revisión de operaciones puede implicar la utilización de diversas prácticas aplicadas a la evaluación operativa gubernamental:

Diagnóstico FODA

Evaluación al desempeño de las operaciones

Medición de la satisfacción de los usuarios

Identificación y análisis de recursos críticos

Evaluación de valor agregado

Evaluación de escenarios

Análisis de tiempos y movimientos

Evaluación de recursos humanos

Evaluación preliminar de sistemas de información

398. No obstante, pese a que existe una plétora de técnicas para la evaluación operativa, no cualquiera de ellas encaja dentro de cualquier contexto. La aplicación de las técnicas debe responder en todo caso a la definición inicial de objetivos de mejora operativa muy puntuales, como por ejemplo:

Reducción de los tiempos de espera: busca la simplificación de las operaciones y el adecuado dimensionamiento de los recursos para obtener tiempos mínimos de atención al público, y/o plazos mínimos para la entrega de resultados finales.

Reducción de los pasos burocráticos: busca la eliminación de operaciones hasta el justo mínimo relevante para obtener el valor agregado y satisfacer los requerimientos de control gubernamental.

Reducción de retrasos por errores y reprocesos: busca la eliminación de factores de variabilidad en la calidad de los resultados, estableciendo mecanismos de fiabilidad y eliminando fuentes potenciales de error.

Reducción en las barreras de acceso a los servicios: busca la eliminación de condicionantes que dificultan el acceso oportuno e inmediato a los servicios, eliminando fuentes de discrecionalidad y de políticas que persiguen implícitamente imponer restricciones excesivas o preferencias in sustentadas a la prestación de servicios.



399. Una vez definidos los objetivos que persigue el estudio, la selección de las técnicas y los instrumentos específicos de evaluación se torna viable, considerando la disponibilidad de recursos para este tipo de actividades. Por lo general, las acciones a corto plazo no dispondrán de recursos abundantes durante la etapa de evaluación, pues presume la continua focalización del estudio hacia problemas identificados de manera puntual.

400. Por una parte, esta restricción de alcances en la evaluación del estudio puede llevar a una concepción irreal del origen del problema, conduciendo a la presentación de alternativas de solución insuficientes que podrían desembocar en la entrega de resultados inefectivos al corto término de su implementación. Estas decisiones conducen entonces a la revisión general de los alcances de la gestión de cambio, concretizados en un plan de acción.

10.4.1.3 Plan de Acción

401. Un plan de acción consolidado con una visión institucional específica constituiría un primer intento por definir metas y cursos de acción en un proceso de mejora a corto plazo. En teoría, corresponde a la definición una secuencia lógica de implantación de mejoras aisladas basándose en las restricciones y prioridades internas a la organización bajo estudio. En general, los planes de acción centrados en la institución consideran con restricción aspectos específicos del entorno interno y externo inmediato a la institución, y establecen como prioridades las necesidades operativas propias de la institución.

402. Aunque este tipo de planeación puede resultar efectiva, bajo la perspectiva de la agilización de medidas específicas dentro de un sector, su aislamiento del contexto de un proceso general de simplificación administrativa gubernamental puede constituir un factor de riesgo en cuanto a la efectividad en el aprovechamiento de los recursos.

403. Por esta razón un enfoque recomendado para la elaboración de planes de acción para medidas a corto plazo es la construcción escalonada de propuestas de solución. Ello implica la consolidación de las acciones recomendadas dentro de cada sector, y la valoración de ellas en un contexto de transformación institucional más amplio. Esto puede ilustrarse en el siguiente diagrama:



Diagrama 10-3 - Revisión de propuestas de acción en la planificación interinstitucional

404. Nótese que una vez planteadas las propuestas de acción institucional (en forma secuencial o mediante estudios ejecutados simultáneamente), los productos convergen en una serie de actividades de ponderación interinstitucional. Es por ello necesario definir los cursos de acción en las instituciones bajo criterios comunes comparables entre los distintos dominios. El objetivo final de estos criterios es identificar un conjunto óptimo de acciones a ejecutar que proporcionarían el mayor retorno con un mínimo de riesgos sobre el esfuerzo invertido en las acciones de mejora administrativa. Algunas de las formas de medir el retorno se pueden expresar de la siguiente manera:

Impacto global en la reducción de tiempos de tramitación para arribar a un objetivo final (en porcentajes, o en días).

Incremento en el valor agregado de los servicios tramitales (escala subjetiva definida por el usuario).

Reducción en el número de pasos/trámites para obtener un servicio completo (número de pasos eliminados).

Mayor seguridad jurídica del tramitador y de sus bienes (nuevos servicios o bien, servicios más confiables).

PLAN DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN DE ACCIONES A CORTO PLAZO

Propuestas de acción institucional

Propuestas de acción institucional

Ponderación de prioridades

Ejes del e-Gobierno

Identificación de necesidades de implementación a largo plazo y de focalización de metas

1 23

4



Diagrama 10-4: Mapa REDE (Realizable-Efectuar-Desafío-Eliminar) para proyectos de mejora

405. Por otra parte, la valoración de esfuerzos y riesgos puede llegar a ser muy diversa, y en muchos casos puede tornarse altamente subjetiva. La cuantificación financiera de la inversión, y los plazos de implementación pueden ser útiles sólo en algunos casos, pero en otros la valoración de los tipos de cambios a implementar, considerando la diversidad de factores críticos de éxito o el nivel de experticie requerido para la implementación (ej. seguridad nacional, nuevas tecnologías, etc.). Como referencia se presenta un diagrama utilizado por la empresa Lockheed Martin para sus proyectos de mejora en los servicios:

406. Este esquema, comúnmente empleado en proyectos de marketing y de comparación de alternativas de negocio, puede ser utilizado para la valoración de cursos de acción a corto plazo contestando a ciertas preguntas generales:

¿Los resultados, medidos en la satisfacción de los usuarios de los servicios, son significativos? Esto permite dimensionar la efectividad de la solución.

¿Existen maneras más sencillas de alcanzar el mismo resultado? Esto permite comparar la complejidad de opciones.

¿Qué aspectos condicionan la efectividad de la solución? Esto define cuan difícil puede llegar a ser la implementación.

¿Cuánto tiempo requerirá la implementación de la solución? Esto describe también cuán difícil es implementarle.

¿Cuántos recursos son requeridos para llevar a cabo la acción? Esto también puede utilizarse como parámetro de valoración de la complejidad.

407. Subsiguiente a la evaluación comparativa de las propuestas de acciones a corto plazo, también se podrá identificar otra fase de evaluación



correspondiente a la revisión de las acciones de largo plazo planteadas como sustento de los ejes centrales del e-Gobierno.

408. Esta evaluación, al igual que en el caso anterior constituye una revisión en ambos sentidos, pues comprende tanto la revisión de las metas a cumplir a través de acciones a largo plazo, como la definición de aspectos prioritarios para las acciones a corto plazo. No obstante, en este caso, la evaluación trasciende la mera comparación entre criterios de retorno, esfuerzo y riesgo. También implica una valoración de los posibles compromisos y restricciones que implican la implantación temprana de soluciones. Así pues, junto al grado de urgencia con que se requiera la pronta entrega resultados se debe ponderar el impacto sobre futuros costos de cambio hacia soluciones de largo plazo o bien, la no recuperación del gasto ocasionado por la solución de corto plazo, para el desarrollo de la solución de largo plazo.

409. Ello es particularmente cierto en el contexto específico de la inversión en tecnología de la información, donde gran parte de los mecanismos de apoyo a la gestión administrativa descansan sobre cimientos de operacionalidad limitada en los siguientes sentidos:

Su funcionalidad está circunscrita a requerimientos inicialmente establecidos por el desarrollador, muy probablemente seleccionados en un contexto muy limitado dado el carácter específico de las acciones a corto plazo.

Las condiciones operativas del recurso han sido dimensionadas en base a requerimientos actuales, o proyectadas bajo tendencias actuales de cambio, sin considerar factores sistémicos de un proceso de transformación de gran envergadura.

La vida útil de sus componentes físicos, en particular a lo que concierne la obsolescencia tecnológica, implicará eventualmente costes incrementales de mantenimiento que obligarán al reemplazo.

410. Estos aspectos en general son limitantes críticas para asegurar un cierto "valor de rescate" de las inversión realizada en tecnología como solución a corto plazo, pues el compromiso que implica depender de ésta durante un período transitorio, puede tener un costo más alto, al dificultar aún más la gestión del cambio desde tecnologías poco apropiadas para la migración de datos o la recuperación componentes.

411. Es por ello que, en un dominio más general, desde el punto de vista de la transición, las acciones a corto plazo se pueden clasificar en pesadas o livianas. Las acciones pesadas comprometen por lo general trabajo y capital en forma de tecnología/infraestructura de apoyo a las operaciones destinadas a la mejora, mientras que las acciones livianas únicamente comprometen el trabajo y el capital bajo formas de valores recuperables, como son la experiencia (en el recurso humano) y el conocimiento (en forma de normas, estándares, y datos). Al activo de las acciones de corto plazo debe contemplarse el valor de prototipo de las soluciones desarrolladas, con su valor acompañante de análisis.

412. Así, este balance final que debe existir entre beneficios inmediatos y riesgos para la transición debe valorarse no únicamente desde el punto de vista



económico, sino también desde la perspectiva cualitativa de la efectividad y del impacto técnico sobre decisiones futuras. Bajo este esquema de pensamiento se presentan las siguientes recomendaciones sobre decisiones preferenciales para el corto y el largo plazo:

Aspecto de cambio Acciones a Corto Plazo Acciones a Largo Plazo

Tecnologías • Mantenimiento correctivo de las tecnologías

actuales • Cambios a soluciones tecnológicas de baja

complejidad y costo orientadas a tareas puntuales

• Reemplazo de las tecnologías existentes en estado de obsolescencia

• Innovación tecnológica y nuevas áreas de aplicación con difusión de soluciones integrales

Procedimientos • Cambios que implique mínima inversión en

acciones pesadas para la transición y se ajusten a las restricciones jurídicas actuales

• Transformación radical de los procesos con el uso óptimo de nuevas tecnologías e infraestructura

Organización • Capacitación de los recursos existentes • Establecimiento de políticas de incentivo

para alcanzar mayor rendimiento del personal

• Reformas estructurales para una adecuada distribución de responsabilidad y autoridad

• Institucionalización de una cultura orientada al cambio

Legal • Poco o ningún cambio que tenga

implicaciones permanentes sobre las visión de largo plazo

• Preparación de instrumentos jurídicos que puedan ser aprobados y modificados rápidamente

• Revisión y reforma de concepción, principios y prácticas orientadas a forjar una nueva visión

• Establecimiento de leyes que aseguren la estabilidad de la nueva concepción

Tabla 10-4 - Tipificación de acciones recomendadas para corto y largo plazo

413. También, se podría discutir los alcances de las mejoras a corto plazo desde el punto de vista de habilitadores. La mayor parte de los habilitadores (definidos como características de los procesos que le proveen capacidades para operar adecuadamente), pueden ser modificados en el corto plazo para asegurar cambios transitorios de ciertos componentes críticos que permitan reducir los problemas encontrados (estos se muestran en color naranja en el Diagrama 10-5). No obstante, otro subconjunto de acciones, que se encuentra dentro de la categoría de habilitadores resulta inapropiado para implementarse dentro de las acciones de corto plazo pues imponen generalmente altos costos de reemplazo. Además, las soluciones a corto plazo permanecen sujetas a un conjunto de restricciones (institucionales, jurídico-procedimentales y estructurales) que únicamente pueden ser adecuadamente redefinidas en un ambiente de mejora a largo plazo (estos se muestran en celeste en el mismo diagrama).

414. Cabe aclarar que las acciones a corto plazo no únicamente pueden enfocarse a la mejora de procesos existentes, pues también pueden dar lugar a la implementación de nuevos procesos. No obstante, el tipo de acciones a ejecutar para la implementación de nuevos procesos a corto plazo aún se ubican bajo condicionantes similares a las impuestas sobre las mejoras, debido en particular a que no es viable, dentro de plazos considerables y con las limitaciones de recursos, adecuar todos los habilitadores a los niveles óptimos ni mucho menos redefinir las restricciones institucionales que le anteceden.



Diagrama 10-5 - Esquema de diseño y mejora de procesos por habilitadores [SHARP01]

415. Con esto debe quedar claro que el proceso de selección de acciones viables para la implementación a corto plazo de mejoras y de nuevos servicios, implica un proceso de transacción entre sus posibles efectos transversales, es decir metas de corto plazo que compiten entre sí por prioridad y recursos, y un proceso de transacción en cuanto al cumplimiento de metas de largo plazo que pueden verse truncadas o seriamente obstaculizadas por decisiones tomadas tempranamente en el proceso de mejora.

416. Por otra parte, es importante considerar la estructura del entregable de plan acción desde la perspectiva de la información que deberá contener. Un punto de partida inicial, es la estructura propuesta por el equipo de FIAS93, en la que se recomienda la definición de cinco elementos: (1) el problema a resolver, (2) la acción a llevar a cabo, (3) la institución responsable, (4) los plazos de implementación, (5) los indicadores a monitorear para valorar el impacto del cambio. Dicho estudio además recomienda algunos aspectos específicos a cada elemento que pueden ser enriquecidos a la luz de la visión global del proceso de planeación de este proyecto:

Elemento del Plan de Acción

Detalles propuestos por FIAS

Información adicional propuesta

1. Problema a resolver

• Identificar las fuentes que apuntaron al problema (documentos, eventos y actores)

• Definición clara del problema para nuevos participantes en el proceso de coordinación

• Documentar las prioridades comparativas de los problemas y los criterios de priorización

• Identificar las causas primarias del problema y la relevancia de las mismas

• Caracterizar los actores afectados y sus prioridades particulares

• Identificar los aspecto legales y los factores de riesgo institucionales

2. Acción a Ejecutar

• Definir los alcances específicos de la acción

• Definir las metas a cumplir a través de tal acción

• Definir los productos resultantes (sistemas, procedimientos, personal, instalaciones, etc.)

• Identificar restricciones técnicas heredadas del entorno o del tipo de solución con efectos a largo plazo

• Identificar factores críticos de éxito

93 Manual For Identification and Removal of Administrative Barriers – Foreign Investment Advisory Service, Feb

04

PROCESO RESTRINGIDO Y HABILITADO

Restricción: misión organizacional, estrategia, metas y objetivos (institucionalidad)

Restricción: metas del proceso, objetivos y diferenciadores (Legalidad procedimental)

Restricción: cultura organizacional, competencias básicas y sistemas administrativos

Habilitador: diseño del flujo de trabajo

Habilitador: tecnología de la información

Habilitador: motivación y medición

Habilitador: Recursos Humanos

Habilitador: políticas y reglas

Habilitador: instalaciones y otros



Elemento del Plan de Acción

Detalles propuestos por FIAS

Información adicional propuesta

3. Institución responsable

• El cargo institucional responsable que coordinará la acción

• Las instancias fuera de la institución objetivo que deberán cooperar

4. Plazo de Implementación

• Plazo debería limitarse a unos cuantos meses

• Identificar los aspectos restrictivos para el cumplimiento de plazos a fin de establecer duraciones razonables

• Relación con la calendarización de ciertos eventos y ventanas de tiempo recomendadas para el cambio

5. Indicadores de impacto

• Definir el método de monitoreo

• Indicadores cuantificables

• Monitoreo del riesgo en el proceso de implementación

• Relación de indicadores con acciones a largo plazo

Tabla 10-5 - Aspectos a considerar en el contenido del Plan de Acción

417. Es importante considerar, que el documento de plan de acción constituye en sí mismo un instrumento metodológico para discusión y evaluación de alternativas, por lo que se recomienda su construcción en un proceso incremental bajo un proceso similar al siguiente:

1) Definir claramente los problemas, las prioridades en su eliminación y las metas globales esperadas a través de acciones preliminares aún no especificadas en detalle, y asociadas con las necesidades inmediatas de los actores

2) Definir claramente alternativas de cursos de acción con sus requerimientos técnicos, riesgos, factores críticos de éxito y plazos proyectados para ejecución.

3) Definir criterios de ponderación que permitan realizar una comparación objetiva de las alternativas, en términos de su costo, niveles de esfuerzo, y consecuencias a largo plazo.

4) Establecer plazos específicos de entrega y definir indicadores de impacto

No obstante también el plan de acción para medidas a corto plazo debe ubicarse en el contexto de un proceso iterativo, orientado a la revisión continua de prioridades en un entorno cambiante. La ventana de tiempo global establecida entre el inicio del proyecto de largo plazo y la entrega de sus primeros productos implementables abre un gran espacio de oportunidades para la aparición de nuevas necesidades, y se quiera o no, para el deterioro de soluciones de carácter temporal, que puede suscitarse en mayor medida cuanto más tarde la entrega de una solución de largo plazo.

Este proceso iterativo implica la preservación de mecanismos de diálogo entre el gobierno y los sectores beneficiarios del proceso de mejora, a fin de tener retroalimentación sobre el éxito de las acciones ejecutadas así como insumos continuos para el tratamiento de problemas y necesidades emergentes.



10.4.1.4 Soluciones a corto plazo y el e-Gobierno

418. La evaluación de las soluciones a corto plazo corresponde a un rubro por sí mismo del proceso metodológico sugerido en este capítulo. En términos de e-Gobierno, las soluciones informatizadas pueden parecer claras en un principio:

Formularios descargables

Formularios rellenables en línea

Consultas y notificaciones en línea

Mantenimiento correctivo de sistemas

Documentación en línea

Transferencias electrónicas (e-Banking)

Aplicaciones RAD

419. No obstante, es necesario precisar que al igual que las medidas de largo plazo del programa de e-Gobierno desde el punto de vista de este estudio no atañen únicamente desarrollo de sistemas de información, se debe reconocer que las medidas de corto plazo deben ubicarse en un contexto institucional, donde otro tipo de acciones deberán sustentar el cambio tecnológico:

Mejora en los procedimientos

Mejora en las prácticas de administración del personal

Mejoras regulatorias

Incentivos para la mejora del servicio

Mejoras en la infraestructura

420. Estos tipos de acciones constituyen parámetros mutuamente complementarios que deben sumarse a las acciones de informatización. Debe notarse que la adopción de cierta solución de forma preferencial sobre otra debe encaminarse dentro de la visión establecida por los planes de acción a corto plazo. Conceptualmente el proceso de selección de soluciones se puede representar de la siguiente manera:



Diagrama 10-6:- Selección de soluciones a corto plazo

421. Nótese que los procesos se denotan como embudos-filtros que delimitan el flujo proveniente de la etapa anterior. Ello pretende reflejar que, en la realidad, aquellos problemas identificados que no se consideran aptos para ejecutar acciones de corto plazo, se postergan a la implementación de soluciones de largo plazo, y las acciones priorizadas que no encuentran soluciones factibles para el corto plazo contemplan la sustitución por otras acciones a corto plazo que sean técnicamente factibles.

422. Por otra parte es útil caracterizar las soluciones técnicas con base en algunos criterios asociados al tipo de acciones y el contexto del problema:

Alcance de la acción: Puede ser (a) pluri-institucional cuando la implementación de las medidas concierne a varias instituciones, lo que puede implicar que todas sean beneficiarias directas, o solo algunas sean beneficiarias y otras sean proveedoras de beneficios (b) institucional, lo cual constituye acciones centradas en una institución específica. Es común, durante el análisis institucional, identificar requerimientos de acción en los dos niveles, lo cual sugiere significativa dependencia de regulaciones y disposiciones de fuentes externas (ya sea de información o de servicios).

Tipo de habilitador: Aunque realmente una solución técnica no puede ser puramente centrada en un único habilitador (por ejemplo, adquirir sistemas sin definir procedimientos, o establecer procedimientos sin aspectos de recursos humanos ni regulatorios), es importante ubicar la solución dentro de una categoría clave, es decir, la motivación por la cual se realizarían otros cambios. Esto permite establecer una secuencia de eventos interdependientes que deben priorizarse en la marcha para definir un "camino crítico".

Contextos recomendados: Los contextos recomendados definen patrones situacionales que deberían cumplirse antes de considerar una solución como factible. Estos contextos recomendados pueden dar pauta para definir instrumentos de trabajo durante el proceso de identificación del problema.

Problemas identificados

Acciones

priorizadas Soluciones adoptadas

Proceso de priorización para el plan de acción

Proceso de delimitación de las soluciones técnicas



423. A continuación se presentan caracterizaciones para algunas soluciones frecuentes:

Alcance de la acción

Habilitador Clave Tipos de Soluciones Contextos Recomendados

• Estandarizar los datos y/o interfaces de captura

• Intercambiar datos (batch) • Concentrar físicamente los

puntos de acceso

• Robustez funcional de los sistemas

• Integridad de la información

• Ausencia de restricciones legales para el intercambio de datos

• Terminales accesibles remotamente Tecnología de

Información • Adquirir COTS / GOTS • Consultas vía Web / e-mail sobre

servicios colaborativos (ej. consultas sobre trámites de la VUI)

• Catálogo de trámites y de reglamentación accesible vía Web

• Necesidad de software de gestión tramital de propósito general

• Disponibilidad de servicios fiables para accesibilidad por Internet

Procedimientos

• Implantar servicios de correduría de Requisitos y Procesos

• Concentrar físicamente los servicios

• Unificar procedimientos y requisitos

• Armonizar horarios de servicio

• Flujos de trabajos pluri-institucionales altamente repetitivos para los tramitadores

• Ausencia de coordinación entre las instituciones

• Horarios son factor estratégico para los beneficiarios

Recursos Humanos

• Implantar sistemas de servicio de recursos compartidos

• Ubicar personal en oficinas pluri-institucionales

• Ausencia de restricciones legales para el manejo de recursos compartidos

• Compatibilidad en las habilidades requeridas para puestos híbridos

Políticas y Reglas

• Estandarizar prácticas administrativas: nomenclaturas, información sobre procedimientos, organización de manuales y leyes

• Promover la colaboración interinstitucional

• Amplio número de regulaciones de alcance pluri-institucional asociadas al contexto operativo

• Regulaciones altamente cambiantes y dependientes de disposiciones pluri-institucionales

• Necesidad de coordinación interinstitucional para la simplificación tramital

1. Pluri-institucional

Infraestructura

• Desarrollar / Acondicionar centros de atención pluri-institucional

• Requerimientos de concentración de puntos de servicio en centros estratégicos





• Motivación de masa crítica institucional para la creación de estos centros

Tecnología de Información

• Adquirir COTS / GOTS • Realizar mantenimiento

correctivo de software / hardware

• Reemplazar equipos • Ampliar capacidad instalada • Administración automatizada de

workflow • Facilitar el acceso a formularios /

información procedimental vía Web

• Uso de e-Mail y software colaborativo para coordinación de operaciones

• Adhesión a los servicios de banca electrónica

• Necesidad de software con estándares bien conocidos

• Adaptabilidad (técnica y legal) del software

• Viabilidad de migración simplificada de datos

• Compatibilidad con nuevos equipos

• Disponibilidad de servicios de acceso a Internet

• Aspectos contractuales seguros

Procedimientos

• Eliminar requisitos que no tienen un propósito real

• Eliminar documentos y copias innecesarias

• Rediseñar documentos para tomar en cuenta el uso sistemático de los código de identidad existente.

• Diversificar puntos de acceso a los servicios

• Mejorar horarios de servicio • Simplificar mecanismos de

control interno • Eliminar actividades sin valor

agregado • Reducir pasos para el tramitador • Reducir tiempos de recepción de

documentos • Eliminar transferencias de

documentos • Diferenciación de los servicios • Implementar mecanismos de

selectividad • Facilitar la entrega de

documentos (ej. servicio a domicilio)

• Proveer servicios de consulta telefónica / e-mail

• Facilitación de los procedimientos de pago

• Captación de información innecesaria

• Captación redundante de información

• Descontrol en el tamaño de archivos

• Horarios no satisfacen las necesidad de los usuarios

• Controles implementados por cultura y no por necesidad

• Burocracia administrativa basada en separación funcional

• Revisiones duplicadas de requisitos

• Existencia de criterios para la priorización de casos y aplicación de excepciones

• Servicios postales eficientes y económicos

• Garantía de fiabilidad y confidencialidad de información intercambiada por medios no presenciales básicos.

2. Institucional

Recursos Humanos

• Capacitar en nuevas técnicas y métodos de trabajo

• Capacitar en el uso de tecnología

• Nuevas técnicas y métodos de trabajo serán implementados como mejoras críticas





• Definir nuevas políticas de compensación

• Optimizar asignación de trabajo • Transferir funciones • Eliminar interrupciones a cierto

personal crítico

• Conocimientos tecnológicos constituyen clave para el éxito de otras medidas

• Existe desmotivación del personal

• La asignación del trabajo se basa en la intuición o se realizan auto-asignaciones ineficientes

• Es posible delegar funciones que anteriormente se encontraban centralizadas

• Existen funciones que son causa de errores y que pueden ser reasignadas o eliminadas

Políticas y Reglas

• Institucionalizar procedimientos • Organizar los mecanismos de

publicación procedimental • Eliminación de restricciones

innecesarias • Promoción de la calidad en la

prestación de servicios • Promover nueva cultura

organizacional

• Amplio número de regulaciones asociadas al contexto operativo

• Regulaciones altamente cambiantes

• Ausencia de procedimientos es causa de errores y conflictos

• Cultura que promueve valor agregado para la institución y restricción para el tramitador

•

Infraestructura

• Reacondicionar servicios clave de las instalaciones

• Redistribución de oficinas

• Áreas de atención al público no prestan condiciones necesarias

• Edificaciones no disponen de servicios para comunicación o electricidad en áreas vitales

• Problemas de seguridad física

• Área física representa limitante para el flujo de trabajo

•

Diagrama 10-7 - Caracterización de soluciones técnicas a corto plazo más comunes

10.4.1.4.1 Análisis de soluciones procedimentales

424. Las soluciones procedimentales definen cursos de acción orientados hacia la rectificación y simplificación de los procesos administrativos en observancia de dos objetivos íntimamente ligados: efectividad de la función (cumplir con el objetivo de control y/o valor agregado que representa el trámite



institucional en cuestión), y eficiencia de los métodos (aprovechamiento óptimo de los recursos, reducción de los tiempos y de los pasos). Aunque una revisión preliminar puede sugerir que estos objetivos son mutuamente excluyentes, es decir que el incremento de uno de ellos conlleva a la subsiguiente disminución del otro, en realidad deben concebirse estos como ejes ortogonales de la solución.

Diagrama 10-8 - Equilibrio entre Efectividad Funcional y Eficiencia Operativa

425. Nótese, como ejemplo, en el diagrama anterior las distintas curvas94 de efectividad-eficiencia de tres soluciones procedimentales: se pueden identificar niveles mínimos de efectividad de la solución (tal como decir, el 90% de los resultados debe estar libres de error o el 70% de los casos de alto riesgo se encuentra bajo control) y niveles mínimos de eficiencia (tasa de servicio de 100 usuarios por día, o plazo de notificación de 10 días).

426. Esto permite definir indicadores de efectividad-eficiencia que permitan establecer un balance complementario en el cumplimiento de estos niveles mínimos, y además permiten proyectar la adaptabilidad de las soluciones en el largo plazo. Así, se podrá luego comparar diferentes enfoques de mejora desde una óptica equilibrada. Por ejemplo, ¿Qué impacto en el cumplimiento de los objetivos de efectividad y eficiencia tiene, durante la implementación de un sistema de inspección selectiva, el optar por un mecanismo de asignación aleatorio versus un mecanismo de asignación basado en reglas? o bien, ¿Qué impacto puede tener en los objetivos de efectividad y eficiencia, el optar por un mecanismo de inspección preliminar o control ex post? constituyen preguntas de análisis de efectividad-eficiencia verdaderamente relevantes en la definición de una solución.

427. No obstante, es frecuente que las acciones a corto plazo tiendan a minimizar la importancia de la efectividad en los procedimientos institucionales, dando mayor relevancia a los indicadores de eficiencia, lo cual puede representar un enfoque adecuado particularmente cuando la efectividad es difícilmente tangible, y por tanto es más fácil comparar las opciones en términos de un nivel cualitativo de riesgo95. Por ejemplo, se podría validar si es aceptable el

94 Se consideran como curvas, pues no únicamente la solución condiciona la relación efectividad-eficiencia, sino

también el contexto de implementación, que conlleva las consideraciones de tipo regulatorio, organizacional y tecnológico.

95 El nivel de riesgo se puede considerar como una medida inversa a la efectividad, con la diferencia de que por lo general la efectividad tiene una orientación hacia variables generales al proceso (fiabilidad de la información,



riesgo de captar información errónea al eliminar la autentificación de un requisito, o bien, se puede valorar el riesgo de no disponer de cierta información al delegar ciertas funciones a otra instancia para eliminar redundancias, pensando siempre en términos de la maximización de la eficiencia y el manejo del riesgo a niveles aceptables.

428. Es en este último caso, el manejo de riesgos, donde las acciones de corto plazo pueden encaminar hacia soluciones procedimentales robustas en el largo plazo, que serían planteadas en el eje de reingeniería del e-Gobierno. Así, en la espera de una solución de control de riesgos satisfactoria, al menos las medidas de corto plazo orientadas a la simplificación administrativa deben garantizar niveles de riesgo similares a la situación actual.

429. Por otra parte es importante establecer un mecanismo uniforme de comparación de cursos de acción, que permita valorar entre otros aspectos las relaciones siguientes entre las propuestas:

Complementariedad: Se consideran a los cursos de acción como complementarios, cuando entre sí agregan valor hacia un mismo criterio de efectividad o eficiencia de la solución (por ejemplo, dos o más acciones que contribuyen a reducir el número de transferencias de expedientes dentro del mismo proceso administrativo en estudio). La importancia de identificar la complementariedad radica en la posibilidad de identificar soluciones básicas (aquellas que conllevan a los mayores beneficios y que deberían priorizarse) y las soluciones complementarias (aquellas que son opcionales, y que proveen mayor valor a las soluciones básicas). De esta manera, se facilita la construcción de un plan de secuenciación y priorización de acciones basado en la consecución de metas incrementales.

Mutua exclusividad: Se consideran los cursos de acción como mutuamente excluyentes cuando se presentan como alternativas para resolver un mismo problema, pero no pueden ser implementadas de forma conjunta. La mutua exclusividad conlleva a la comparación de alternativas en búsqueda de la solución con mayor impacto operativo.

Dependencia: Se consideran cursos de acción dependientes, cuando el éxito en el cumplimiento de los objetivos de un curso de acción dependen de la implementación del otro curso de acción (por ejemplo, la eliminación de mecanismos de inspección durante el proceso, requiere la implementación de otras formas de control como el análisis ex post, o bien, la implementación de mecanismos de rastreabilidad de los objetos a inspeccionar). La dependencia de acciones en sí misma orienta hacia la definición de una secuencia lógica para la implantación de las acciones mejora operativa, y además asegura la construcción de opciones de proyecto bajo la visión integral de todas las precondiciones que hacen factible las mejoras.

Suplementariedad: Los cursos de acción son suplementarios cuando no son mutuamente excluyentes y están orientados a proveer soluciones

accesibilidad de la información, amplitud de la información captada, etc.) mientras que el nivel de riesgo se orienta a la probabilidad de ocurrencia y estimación de impacto de casos específicos (posibilidad de falsificación de documentos, posibilidad de fraude en la recepción de aranceles, etc.)



para distintas necesidades de transformación operativa, y pueden ser concatenados para constituir un plan de desarrollo procedimental.

430. Todos estos aspectos permiten definir procesos de mejora basados en un paradigma continuo de delimitación de alcances, siempre focalizados hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos de la instancia ejecutora de las acciones a corto plazo. De hecho, las opciones específicas de mejora procedimental pueden no tener el grado de madurez requerido durante su concepción en el Plan de Acción, por lo que frecuentemente será necesario postergar muchas decisiones hasta la ocurrencia de un hito clave que permita esclarecer su impacto en relación a los objetivos perseguidos.

431. En términos generales surgen algunos principios básicos a adoptar en la revisión continua de opciones de mejora:

Autonomía: Las soluciones a implementar deben garantizar su operatividad desde el momento en que se apliquen, sin necesidad de requerir acciones ulteriores para proveer resultados. Cuando se organizan los planes de acción por componentes (conjunto de acciones cohesionadas por criterios lógicos), cada componente debe garantizar ser auto contenido, esto es, proveer un núcleo de acciones suficientes para proveer cambios significativos que encaminan hacia la meta final, sin permanecer a la espera de la ejecución de un componente subsiguiente.

Incrementalidad: Las acciones o componentes de proyecto deben procurar proveer en cada fase un avance uniforme y sostenible respecto a los logros obtenidos durante la fase anterior. De este principio se deriva el hecho de que deben eliminarse contradicciones lógicas entre los enfoques empleados en una fase inicial y su sucesora. Debe procurarse utilizar filosofías de mejora compatibles, que reduzcan la curva de aprendizaje del personal y de los usuarios de los servicios, y que permitan la reutilización tecnológica y metodológica.

Flexibilidad: Las soluciones no deben tonarse rígidas ni excesivamente dependientes a circunstancias específicas del contexto en el que se desarrollan. Así, toda acción a corto plazo sustentada en motivaciones individuales no institucionalizadas96, o focalizada a suplir necesidades transitorias debe ser revisada cuidadosamente. Así, el definir procedimientos con poca escalabilidad a diferentes niveles de demanda, o el establecer mecanismos de colaboración interinstitucional con base exclusiva en la relación individual de las partes, puede implicar riesgos inaceptables para dar curso a la implementación de estas soluciones.

10.4.1.4.2 Análisis de las soluciones informatizadas

432. Las soluciones informatizadas a corto plazo generalmente constituyen la base para la implementación de acciones de mejora procedimental de profundo impacto en el ámbito de cambios ágiles. Por lo general, según sus objetivos, estas se pueden clasificar en:

96 O sea que no se fundamentan en un conjunto de relaciones causa-consecuencia claramente identificables ni

sustentadas por la lógica institucional.



Soluciones de control informatizado: soluciones orientadas a la eliminación de controles documentales manuales (ej. libros de control, bitácoras, etc.)

Soluciones de registro informatizado: soluciones orientadas a la eliminación de grabación de registros manuales, mediante la estructuración de la información en bases de datos, y la protección de los mismos mediante un sistema digital de control de acceso.

Soluciones de gestión informatizada: soluciones orientadas a la sustitución de reglas administrativas manuales con mecanismos automatizados de gestión (ej. administradores de flujo de trabajo, herramientas de análisis, y herramientas de apoyo a la toma de decisiones). Generalmente estas soluciones se integran a las de registro informatizado y las de control informatizado, proveyendo como valor agregado la administración automatizada/semi-automatizada de procesos.

Soluciones ofimáticas: soluciones orientadas a incrementar la productividad personal en la construcción de documentos (por lo general, procesamiento de palabras, hojas de cálculo, organizadores personales, diagramación y de planeación de proyectos), y que permiten frecuentemente la incorporación de funcionalidades personalizadas con automatización mediante algunas capacidad de programación de alto nivel o grabación de macros. Frecuentemente estas herramientas son utilizadas en forma conjunta con software de colaboración electrónica.

Soluciones de colaboración electrónica: soluciones orientadas a la eliminación de esquemas de intercambio de información entre el personal a través de medios físicos, o bien, a la creación de canales de comunicación previamente inexistentes (ej. electronic message boards, e-mail, groupware, chat, repositorios documentales, etc.), los cuales son empleados particularmente para la comunicación intra e interinstitucional entre los funcionarios públicos.

Soluciones de servicio electrónico: soluciones orientadas a la facilitación de acceso a los servicios institucionales, de tramitación o de consulta. Este tipo de soluciones puede recurrir a utilizar tecnologías similares a las anteriores, aunque frecuentemente debe cumplir con otros requisitos: debe utilizar una infraestructura de acceso público (Internet, red pública telefónica, etc.), y deberá garantizar niveles de servicio superiores en cuanto a seguridad y facilidad de uso.

Soluciones de intercambio electrónico de datos: Las soluciones de intercambio electrónico de datos difieren de la colaboración electrónica en los objetivos primarios, mientras las herramientas de colaboración están orientadas a apoyar la coordinación entre las personas durante la ejecución de los procesos (workflow), las herramientas de intercambio electrónico están orientadas a la vinculación de las bases de datos del Estado, mediante el intercambio directo de registros, lo cual elimina la necesidad de petición de ciertos requisitos, o bien, al menos la incertidumbre sobre la validez de ciertos documentos. Estos pueden utilizar mecanismos totalmente automatizados (Web Services, EDI, etc.) o bien, auxiliados por intervención manual (intercambio de archivos por e-



mail u otros medios electrónicos diferidos, o bien, por intercambio de medios de almacenamientos físicos).

433. La selección de uno de estos tipos de herramientas informatizadas en la implementación a corto plazo depende del tipo de necesidad planteada durante el proceso de revisión de las operaciones en cada caso y de la disponibilidad de recursos para la mejora97. Estos dos elementos, las necesidades y la inversión disponible son dos criterios de análisis que se analizan en la siguiente matriz:

Tipo de Solución Informatizada

Necesidad Inversión

Control Informatizado

- Se hace uso excesivo de instrumentos de control documental basados en papel para las transferencias de trabajo - No se implementan controles que aseguren la rastreabilidad y transparencia de los procesos - El control basado en papel no provee valor agregado debido a la cantidad de información redundante en cada registro, dificultando el uso efectivo de la misma para búsqueda de expedientes y análisis de gestión

- Generalmente este tipo de soluciones pueden ser adquiridas o desarrolladas a bajo costo. - Frecuentemente se podrá disponer del personal informático de la institución beneficiaria para desarrollar este tipo de soluciones rápidas - La mayor parte de la inversión se realizará en hardware y licencias de software base (sistema operativo, herramienta de desarrollo y base de datos) o COTS.

Registro Informatizado

- Inscripción de registros en expedientes de papel, susceptibles a deterioro físico por las continuas consultas y deficiencias en el almacenamiento.

- Frecuentemente estas acciones implican inversión en servicios de digitalización o de indexación de registros en papel - La inversión en el sistema de registros debe enfocarse en garantizar la calidad y seguridad de la información almacenada. - Deben identificarse aquellos aspectos registrales que deben ser tratados como soluciones de intercambio electrónico de datos.

Gestión Informatizada

- Prácticas registrales basadas en procesos claramente definidos, pero que se ven afectadas por el manejo de abundantes documentos en papel. - Ciertas decisiones delegable que podrían agilizar el proceso no pueden ser tomadas por oficiales de nivel intermedio debido a su falta de conocimientos sobre los criterios, reglas y legislación aplicable - Ciertas funciones de coordinación requieren el procesamiento de información especializada proveniente del flujo de trabajo

- Debe determinarse claramente los alcances funcionales de la solución, en relación a las mejoras procedimentales a implementar - Debe proveerse un enfoque de solución de mejora continua a fin de evitar una inversión excesiva en una solución transitoria de corta vida útil y de impacto reducido - Deben identificarse claramente las interfaces con otras soluciones de intercambio electrónico de datos, servicio electrónico, o de registro informatizado que se vincularán al proceso a fin de evitar un desbordamiento de alcances en la inversión.

Ofimática - Existe una necesidad intrínseca de agilizar la elaboración, revisión y edición de documentos con estructura libre implicando comúnmente varias operaciones repetitivas.

- Se debe identificar con claridad el valor agregado de la utilización de herramientas de ofimática, y su dependencia de otras soluciones necesarias para la mejora de flujo de trabajo, tales como la colaboración electrónica (document repository, intranet, etc.), y el control informatizado (versión control, bitácoras de acceso, etc.)

Colaboración Electrónica

El flujo de información, sin secuencia determinística, es vital para el éxito de la gestión administrativa, y presenta limitaciones en la actualidad debido generalmente a: - la distancia física entre las oficinas dentro de una misma instalación - la diversidad de medios en los cuales se encuentra la información (diversos formatos electrónicos y/o físicos)

- Debe cuidarse de no promover la sofisticación de las herramientas de colaboración electrónica sin garantizar compatibilidad con los paradigmas de comunicación institucional - La inversión debe focalizarse a la capacitación del personal en el uso eficiente de las herramientas, y a motivar la creatividad en el uso de estas herramientas

97 En los últimos años, las soluciones enlatadas comerciales (COTS por sus siglas en inglés) han facilitado la

masificación de herramientas que previamente solo se encontraban disponibles en software desarrollado a la medida, gracias en gran medida al acceso a componentes reutilizables comerciales y a la aparición de nuevas arquitecturas que promueven la modularidad y escalabilidad del software.



Tipo de Solución Informatizada

Necesidad Inversión

- la repetitividad de ciertas comunicaciones informales - la ausencia de herramientas que apoyen la creatividad de las comunicaciones

- Debe asegurarse la inversión en soluciones que no promuevan el caos, al suscitarse uso desordenado de las herramientas para fines ajenos a la institución, o bien, que pueden saturar el adecuado flujo de información entre el personal. (Quienes deben tener acceso a estos servicios)

Servicio Electrónico

- La accesibilidad geográfica y horaria al servicio representa una gran brecha para satisfacer los requerimientos del usuario - La separación física entre puntos de tramitación de las diversas instituciones involucradas en la gestión causa graves retrasos. - La disponibilidad de información actualizada sobre procedimientos, leyes y otros requerimientos de gestión afecta la eficiencia y fiabilidad del servicio. - La disponibilidad de información en tiempo real sobre el avance de los procesos representa gran valor agregado para los usuarios

Debe identificarse todas las precondiciones a fin de no realizar inversiones en activos de poco valor de rescate en las acciones de corto plazo: - equipos y medios de conectividad disponibles - sistemas de gestión existentes - infraestructura computacional existente El/los tipo(s) de soluciones específicas a implementar deben tomar en consideración el costo que implica integrar estos servicios en línea con otras soluciones procedimentales e informatizadas.

Intercambio Electrónico de Datos

- Hay incertidumbre sobre la autenticidad de ciertos documentos físicos presentados como requisitos y se requieren datos provenientes de otra institución para realizar la validación - El flujo de información en el proceso utiliza una y otra vez conjuntos de datos

- Se recomienda por lo general el uso de soluciones de bajo costo, debido a que frecuentemente este tipo de soluciones será reemplazadas en el mediano o largo plazo mediante la adopción de sistemas integrados. - Únicamente es relevante financiar la implementación de los mecanismos de intercambio de datos, pues toda labor invertida en la modificación de los sistemas heredados (legacy) puede eventualmente perderse

Diagrama 10-9 - Caracterización de las opciones de solución informatizada

434. Frecuentemente se menosprecia el impacto de pequeñas soluciones, con limitado poder de automatización, como el establecimiento de una red peer-to-peer, y la incorporación de herramientas de ofimática con servicios de intranet. De hecho, el problema no radica en la ineficacia de la infraestructura o de los servicios electrónicos, que en sí mismos tiene el potencial para reducir los costos de almacenamiento e intercambio de la información, a la vez que pueden incrementar la seguridad e integridad de la misma, sino en las políticas de utilización de las mismas. En realidad, la implementación de estas políticas, constituyen el punto común de restricción entre una y otra acción informatizada a corto plazo. Entre los principales riesgos derivados de la ausencia de una normación sobre la administración y uso de los recursos informáticos se encuentran los siguientes:

Tipo de solución Riesgos de administración no regulada

Riesgos de uso no regulado

Control Informatizado

Registro Informatizado

Gestión Informatizada

- Automatización de burocracia existente - Vulnerabilidad en el control de acceso a la información - Deterioro de la infraestructura física y obsolescencia del software

- Rechazo de las soluciones provistas - Deterioro de la calidad de la información capturada - Uso ineficiente de la funcionalidad proporcionada por los sistemas - Discontinuidad de las operaciones

Ofimática

Colaboración Electrónica

Servicio Electrónico

- Niveles de servicio de los sistemas en constante deterioro - Vulnerabilidad de los sistemas de información - Altos costos

- Abusos en la explotación de servicios para fines no oficiales - Riesgos de subutilización de los servicios debido a restricciones procedimentales o regulatorias

Intercambio Electrónico de Datos

- Sostenibilidad de la relación interinstitucional para el intercambio de datos - Acceso no autorizado a información confidencial de las instituciones

- Subutilización de los datos intercambiados - Cambios operativos contrapuestos a los principios legales establecidos



Diagrama 10-10 - Algunos riesgos en la implementación de soluciones por la falta de regulación en las mismas

435. Para administrar estos riesgos, es fundamental entonces que las soluciones tecnológicas a corto plazo deban implementarse conjuntamente con políticas de administración y utilización de los sistemas que se enlacen con los planes y reglamentos operativos de cada institución y enmarcadas en una visión estratégica de la futura transición hacia acciones de largo plazo.

10.4.1.5 Implementación de soluciones a corto plazo

436. El proceso de implementación contempla la selección de las mejores estrategias para dar inicio a la ejecución de las acciones planificadas, así como la coordinación de las mismas en la marcha.

437. A diferencia de las acciones a largo plazo, la implementación de acciones a corto plazo establece otro conjunto de prioridades, orientadas a las respuestas inmediatas y el aprovechamiento de oportunidades (listadas en orden de importancia):

1. Cumplimiento de los plazos: Los plazos constituyen ventanas de oportunidad críticas para el despliegue, puesto que los motivadores principales para la entrega de las mejoras son hitos claramente proyectados al término de poco tiempo.

2. Focalización en los resultados: Los resultados son el siguiente aspecto en orden de prioridad durante el proceso de implementación. Aunque otros aspectos como la sostenibilidad y la replicabilidad de las soluciones pueden ser de interés para el implementador, la valoración de estos aspectos para necesidades inmediatas puede saturar la capacidad ejecutora y desviar la atención de los problemas primarios.

3. Aprovechar los enfoques más simples: Las soluciones provistas se valoran más en cuanto a la simplicidad de su implementación (que generalmente garantiza mayor tolerancia a fallos que las soluciones sofisticadas), que en cuanto a la amplitud de su visión o el grado de innovación posible. Esto implica la minimización de las variables (personal, tecnologías, normas legales, e instituciones) con que el implementador debe lidiar.

4. Costos reducidos: el costo total de la inversión para implementar las mejoras no debe exceder un techo específico definido por parámetros basados en el nivel de impacto esperado (valor resultante para la institución y sus beneficiarios) y la posibilidad de recuperación de la inversión a lo largo del tiempo (vida útil de la solución).

5. Satisfacer al usuario: El punto de partida de muchas mejoras rápidas puede iniciar con la identificación de problemas en la interacción usuario-institución, que pueden ser resueltos a nivel de interfaz (atención al público, intercambio de documentos, pasos del tramitador, colas de espera, etc.)

6. Priorizar al personal como recurso crítico: El personal operativo constituye un aspecto esencial en el transcurso de implantación de mejoras a corto plazo. La cooperación en el proceso de mejora, y la sostenibilidad de los cambios



dependen en gran medida de las personas involucradas, pues representan recursos de largo plazo con gran capacidad de asimilar los cambios y de extender las soluciones.

7. Promover flujos de trabajo esbeltos: Un siguiente eje efectivo al cual enfocarse es hacia la eliminación de actividades sin valor agregado, y a la linealización de la secuencia de operaciones (eliminación de transferencias del trabajo entre el personal), delimitando el proceso al mínimo necesario para cumplir con sus objetivos.

8. Institucionalizar la solución: Finalmente la solución implementada debe ser absorbida por la institución en la forma de instrumentos normativos de rápida implementación (tales como manuales de procedimientos, o estándares administrativos), de forma tal que se respeten los cambios recién instaurados y se puedan realizar mejoras incrementales sin menoscabo de las medidas de mejora previamente implantadas.

438. No obstante, muchas de estas acciones no están libres de los riesgos inherentes a una visión de corto plazo. Existen numerosos factores por lo que, a largo plazo, la implementación de este tipo de soluciones podría ir mal, pues lo que inicialmente puede resultar operativamente eficiente para cumplir con los requerimientos de los usuarios de servicios gubernamentales, también puede hacer degenerar la eficacia con que se cumplen ciertos objetivos institucionales. Algunos aspectos comunes sobre los cuales se debe garantizar el control son:

Seguridad: la seguridad (institucional, nacional e individual) concierne aspectos particulares que pueden verse afectados por la simplificación administrativa, tales como la eliminación de controles mínimos necesarios, o la redefinición de paradigmas de control que pueden tornarse vulnerables bajo ciertas condiciones (falta de experiencia con el nuevo proceso, adaptación de las prácticas ilícitas, dependencia de recursos poco fiables, etc.). Ello implica que el implementador desarrolle habilidades para identificar prácticas de seguridad adecuadas para el nivel de entorno-riesgo a través del tiempo.

Costos recurrentes: las estrategias a corto plazo como la adquisición de tecnología, el outsourcing de ciertos servicios, o la incorporación de nuevos instrumentos de trabajo, implican incrementos en los costos operativos que pueden ser sostenibles durante una fase inicial, pero que pueden tornarse in sustentables en el mediano plazo. El manejo de estos aspectos está vinculado directamente con las características intrínsecas de los recursos operativos sobre los que se apoya la solución.

Fiabilidad: La fiabilidad del proceso concierne la capacidad de garantizar condiciones operativas a lo largo del tiempo. Esto es particularmente crítico en el horizonte de soluciones a corto plazo, puesto que únicamente se conoce el perfil de los recursos (personal, tecnologías, infraestructura) operando bajo esquemas existentes, pero se desconoce la aplicabilidad de estos a ritmos de trabajo y consumo diferentes. La atención a este tipo

Escalabilidad: Esta es una preocupación menos común, cuando se asume que existirá un nuevo proceso desarrollado bajo un esquema de largo plazo. No obstante, gran parte de las soluciones a corto plazo se apoyan



en esquemas de optimización de recursos, donde juega un papel muy importante la asignación de personal y la estandarización de tiempos. Por tanto, el crecimiento en la demanda de servicio termina por representar costos operativos incrementales en gran parte de los casos.

439. Para la revisión de estos aspectos, se recomienda el uso de listas de verificación basadas en consultas previas a los actores involucrados en la gestión del cambio. Estas consultas previas están orientadas a la identificación de descriptores cualitativos sobre las soluciones potenciales al problema, valorando el nivel de relevancia del requerimiento. Se plantea una estructura como la siguiente, basada en un formato de encuesta (técnica recomendada):

ASPECTO CUALITATIVO ESPERADO DE SOLUCIÓN NIVEL DE RELEVANCIA

I. Seguridad Describa en forma general la relevancia de este tema para la institución:_________________________ _____________________________________

A. Segundad de la Información (en cualquier formato) Vital Importante Trivial B. Seguridad de los documentos físicos Vital Importante Trivial C. Seguridad del personal Vital Importante Trivial D. Seguridad de los equipos Vital Importante Trivial

II. Costos Recurrentes Describa en forma general la relevancia de este tema para la institución:_________________________ _____________________________________

A. Costos de Mantenimiento de Aplicación y Hardware Vital Importante Trivial B. Costos de Personal Vital Importante Trivial C. Costos de Papelería Vital Importante Trivial D. Costos de Insumos de Impresión Vital Importante Trivial E. Costos de Conectividad Vital Importante Trivial

Diagrama 10-11 – Ejemplo de Formato para la valuación de requerimientos cualitativos de la solución

440. Aunque puede aducirse que los elementos cualitativos dependen de la solución técnica, realmente también es responsabilidad del implementador establecer medidas de contención adecuadas para asegurar el comportamiento adecuado de la solución en operación. Por ejemplo, es factible que el sistema de información a adquirir no cumpla con todos los requerimientos de seguridad proyectados como visión institucional o niveles comparativos en otros países. No obstante, es posible contener ciertos riesgos a través de mejores prácticas procedimentales y a través del uso de políticas y reglas.

441. Por otra parte el proceso de implementación mismo requiere adoptar técnicas e instrumentos de trabajo que faciliten el proceso de entrega de los productos y ayuden a tener visibilidad del nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de acción.

442. El proceso general recomendado para esta etapa se visualiza en la siguiente figura:



Diagrama 10-12 - Implementación de mejoras a corto plazo

443. Las actividades que concierne el involucramiento de actores claves corresponde a una etapa inicial, crítica para el éxito del proceso de implantación pues permite que personal administrativo, capaz de ejecutar los cambios, se apodere y valide los enfoques sugeridos en el plan de acción. Por otra parte, a esta fase le compete la prevención y resolución de conflictos, identificando anticipadamente los posibles tropiezos en el manejo de responsabilidades compartidas y en las relaciones internas del personal.

444. Subsecuentemente, para la implementación concierne definir productos y servicios que se requerirán contratar, efectuando luego la contratación a través de los mecanismos establecidos por ley. El aspecto crítico de esta fase es la indagación sobre metodologías (sistemas de administración, técnicas de capacitación, procesos de estandarización, etc.) y herramientas (aplicaciones, hardware, equipo de medición, equipo de comunicación, etc.) más apropiadas para el caso pertinente. He aquí algunas recomendaciones:

Cambios en la organización (responsabilidades y funciones): Equipo mixto que involucra técnicos externos y autoridades externas con capacidad de decisión.

Capacitación en disciplinas generales (atención al cliente, prácticas contables, informática, etc.) o nuevos métodos y técnicas especializadas: Preferiblemente capacitación externa.

Capacitación especializada en legislación y procedimientos: Preferiblemente capacitación interna.

Cambios de infraestructura (edificaciones y servicios): Proveedores externos

Software en el contexto de nueva funcionalidad sin sistemas existentes: Comprar antes que desarrollar, puesto que el desarrollo puede requerir plazos muy prolongados.

Involucrar actores clave

Implementar cambio

Medir cambio

Institucionalizar

- Organizar ronda de consulta con personal de normación, organización y métodos, recursos humanos, tecnología, y mantenimiento - Definir roles de cada actor en la implantación de la solución - Resolver conflictos

- Definir especificaciones detalladas de productos y servicios (T. de R.) - Evaluar y adquirir productos y servicios - Coordinar acciones internas (actores institucionales) y externas (subcontratadas)

- Actualizar indicadores técnicos de impacto - Realizar validaciones cualitativas con beneficiarios clave (usuarios particulares / otras instituciones)

- Establecer normas y políticas para dar continuidad a la solución - Propagar la solución a todas las instancias de la organización donde sea aplicable



Software en el contexto de correcciones y mejoras con sistemas existentes: Considerar el desarrollo como una alternativa rápida, cuando hay oportunidad de para modificar código fuente de sistemas existentes.

Hardware: Procurar holguras en capacidad siempre que sea posible cuando se vaya a adquirir nuevo.

445. También, existe un conjunto de técnicas recomendadas para acciones a corto plazo, que permiten concentrar la mayor parte del esfuerzo en la detección y adopción de soluciones en contraste con metodologías complejas orientadas a la transformación integral de la organización.

446. En la consideración de diversas opciones técnicas orientadas a la obtención de resultados a corto plazo, se identifican las siguientes:

Soluciones rápidas para la eliminación de solicitud conjunta de requisitos: Permitir la ejecución concurrente de trámites y entregar el requisito esperado en una etapa final, cuando ya los requisitos iniciales hayan sido validados, evitando al ciudadano deber cumplir con un requisito mucho antes de necesitarlo la institución destinataria.

Diagrama 10-13: Secuencia con solicitudes

conjuntas

Diagrama 10-14: Secuencia sin solicitudes

conjuntas

Soluciones rápidas para segmentos de usuarios focalizados: Estas se

orientan a la facilitación de servicios para ciertos segmentos de usuarios focalizados que representan poco riesgo en la eliminación de mecanismos de control y que tienen valor representativo para un objetivo estratégico (competitividad nacional). Puede constituir en realidad varios tipos de solución:

Redefinir prioridades en la cola de solicitudes de servicio: las solicitudes de servicio de ciertos segmentos focalizados se consideran prioritarios en cuanto a los plazos de entrega.

Simplificar el procesamiento en el servicio: los servicios prestados se hacen más rápidamente mediante la eliminación de pasos que no tienen valor agregado para este segmento en particular.

Agilizar el servicio: la secuencia de servicios puede ser alterada para entregar el valor solicitado por el usuario por adelantado y realizar el control

Enriquecer el servicio: incorporar funciones de valor agregado al servicio para ciertos segmentos tales como la correduría de requisitos (en la cual la institución se hace cargo de obtener los requisitos actuando en representación del tramitador), y la notificación periódica sobre el avance del trámite.


Diagrama 10-15: Optimización de procesos para segmentos focalizados (la nube denota los casos restantes no focalizados)

Soluciones rápidas por separación de casos: Ello consiste en aplicar el

concepto de "triaging" (o separación en tres) donde la atención a los servicios se separa por el tipo de esfuerzo requerido para procesar cada caso. De esta manera, se evita que los casos más complejos retrasen el procesamiento de casos más sencillos. Esto implica comúnmente separar cada flujo de trabajo según el tipo de caso a abordar (difícil, moderado y sencillo), y definir plazos de trabajo distintos para cada uno. También bajo esta categoría se utilizan otros conceptos como "selectividad" de casos, en el cual se realiza una separación de flujo de trabajo según un módulo de asignación aleatoria o un mecanismo basado en control de riesgo, con el que se aplican criterios institucionales específicos para la identificación de casos que requieren mayor escrutinio.

Soluciones rápidas para eliminar la variabilidad de tiempos: La

variabilidad de tiempos de servicio es un factor muy relevante en el

Separación de casos basado en la asignación de criterios iniciales durante la recepción de documentos



ámbito gubernamental, donde las operaciones son críticas al tener que establecer plazos, o requerir la coincidencia en el tiempo de ciertas actividades. Estos fenómenos pueden ser controlados por distintos medios: vía regulación de tiempos estándares de servicio, vía rectificación de las políticas de distribución de carga de trabajo, vía mejoras en los medios de comunicación para la coordinación del trabajo, etc.

447. Por otra parte, en muchos casos se requerirá adoptar acciones de mejora de mayor alcance, donde se deberá implementar nuevas técnicas y tecnologías, que implican en la mayoría de los casos adquisición de equipos y software, contratación de servicios (informáticos, telecomunicaciones, etc.) así como cambios procedimentales y capacitación. Este tipo de acciones demanda, no obstante, el manejo de la visión de largo plazo establecida en los ejes centrales del e-Gobierno, acompañada por prácticas ágiles de mejora procedimental, tecnológica y normativa. Los productos resultantes, deberán por lo general transformarse en soluciones recurrentes, evitando la acumulación de gastos en servicios de consultoría y compra de productos. Estos temas se resuelven mediante estrategias comprobadas tales como:

Productos Open Source / Open Distribution: Adquisición de software con esquemas de licenciamiento flexibles para redistribución del mismo en distintas instituciones y la replicación de las mismas prácticas administrativas basadas en TIC. Entre los productos recomendados bajo este esquema se sugieren:

Aplicación de gestión documental y archivo

Aplicación de gestión de administración al público (administración de colas de espera y administración de citas)

Métodos de gestión estandarizados: Utilización de instrumentos de trabajo para la recolección de datos (formularios, equipo de captura), y métodos e instrumentos para la identificación de oportunidades de mejora procedimental (dinámicas de equipo, listas de verificación, técnicas de

Separación de casos basado en la asignación de criterios iniciales durante la recepción de documentos

Coordinación transversal entre procesos concurrentes (comunicación entre flujos)

Coordinación entre procesos secuenciales (programación de tareas)


priorización y de diseño) replicables en todos los proyectos institucionales a cubrir bajo la clasificación de acciones a largo plazo.

10.4.2 Alcances iniciales de simplificación en la gestión gubernamental

448. Considerando los aspectos conceptuales anteriores para la implementación de acciones a corto plazo, es necesario luego definir un horizonte de ejecución específico asociado a la visión de más largo plazo propuesta por los ejes centrales del e-Gobierno. Este horizonte implica lograr la concordancia entre los casos que requieren soluciones inmediatas de transformación transaccional y las líneas de acción que implican una profundo cambio de las operaciones y la tecnología.

449. En concordancia se identificarán acciones que son relevantes para la modernización de registro considerados como básicos, bajo los criterios establecidos en el Marco Conceptual del e-Gobierno, y otras acciones referentes a registros auxiliares de carácter propiamente transaccional, estos últimos representando el mayor porcentaje de las operaciones en el contexto de la estrategia de competitividad.

Diagrama 10-16 – Concepción del volumen de demanda transaccional según el tipo de registro

450. De hecho existe mucho debate sobre la efectividad de las acciones de mejora a largo plazo enfocadas desde el punto vista técnico sobre el manejo de la información en el Estado, tal como se presentan en las propuestas para los ejes del e-Gobierno, cuando son las acciones de corto plazo, referentes a los servicios y regulaciones operativas, las que tienen mayor impacto sobre los actos transaccionales de mayor demanda (operaciones comerciales y regulatorias con altos niveles de periodicidad). No obstante, es posible resolver tal contradicción a la luz de un equilibrio aceptable entre la efectividad y la sostenibilidad de las soluciones.

451. Por lo general, las soluciones alcanzables a través de acciones a corto plazo conllevarán a una reducción significativa de tiempos de tramitación (y plazos de entrega) y un incremento sustancial de la accesibilidad geográfica y horaria de los servicios con alto volumen de demanda (por recurrencia transaccional). Sin embargo, aspectos institucionales críticos, como la seguridad, la fiabilidad de la información, así como la integración transparente de los procesos aún permanecería sin resolver. Es por ello que tras esa transformación de alto nivel en el servicio, debe subyacer un proceso de cambio desde las raíces básicas de la información y de la tecnología. Así, la única posibilidad viable de convergencia entre estas acciones concierne la



adaptabilidad de los nuevos esquema de servicio a implementar en el corto plazo, cuando se susciten cambios en la cadena de fuentes básica de información. Por ejemplo, ¿Qué sucederá con la simplificación de los trámites de registro de contribuyentes, importadores, y exportadores, cuando se realicen cambios profunda en la forma de registrar e identificar a los ciudadanos? o bien, ¿Qué se podrá recuperar de mejoras provisionales a un registro básico como el registro de residentes?

452. Este tipo de situación se tendrán que enfrentar, y cada vez con un mayor nivel de complejidad, debido a las características propias del modelo de información del Estado, por lo que las instancias coordinadoras de actividades de mejora a corto plazo deberán valorar sistemáticamente las posibles repercusiones de la transformación drástica en los procesos institucionales a través de soluciones rápidas.

453. Actualmente se identifican dos grandes agentes potenciales de cambio institucional a corto plazo:

La Oficina de Función Pública, dentro de la Secretaría de Coordinación y Estrategia de la Presidencia (SECEP), con un alcance general dentro del proceso de modernización de la gestión pública del Estado.

El Proyecto de Competitividad bajo la Comisión Presidencial de Competitividad (CPC), con un alcance focalizado a la simplificación administrativa para el mejoramiento de clima de negocios así como la promoción de políticas que incentiven la inversión en Nicaragua.

454. No obstante, hasta la fecha ninguna de estas instancias se ha incorporado directamente a la visión estratégica del Marco Conceptual y Marco de Implementación del e-Gobierno. En este momento, el Proyecto de Competitividad ha preparado un plan de acción en consenso con el sector privado, dentro del cual considera como una maniobra probable el establecer alianzas con otras instancias con capacidad de ejecución en el eje TIC que puedan coordinarse a través de una visión de gobierno electrónico.

455. Por esa razón, y habiéndose definidos alcances concretos de ejecución para un horizonte de corto plazo, se considera válido emplear como punto de partida las acciones presentadas por la CPC. A continuación se presenta una breve revisión de las necesidades de cambio detectadas por el Plan de Acción de Reducción de Barreras Administrativas 2005, que incluye las siguientes partes:

Soluciones recomendadas: de acuerdo a la tabla presentada en el acápite 0, y los tipos de soluciones generales presentadas en el 10.4.1.4, se identifican posibles cursos de acción.

Rubros priorizados: de las soluciones anteriores se presenta un subconjunto de áreas prioritarias, y de soluciones que se

Instituciones priorizadas: Corresponde a la necesidad de coordinación de los esfuerzos de diversas instituciones para lograr sinergias en la implementación de soluciones a corto plazo.


10.4.2.1 Soluciones recomendadas para el plan de acción

456. El objetivo inicial de las soluciones recomendadas es, en esencia, definir el punto de partida del proceso de modernización institucional con un horizonte de corto plazo. Para ello, es fundamental observar el tipo de medidas concebidas para cada caso institucional, de forma tal que la ejecución de las primeras acciones, tomen en cuenta los siguientes elementos:

La consolidación de ciertas acciones en estrategias interinstitucionales orientadas a facilitar la cohesión de los cambios y procurar la sostenibilidad de las mejoras.

La reutilización de los mismos instrumentos, conceptos y productos en otras instituciones.

El impacto de los cambios institucionales a corto plazo en el contexto de las instituciones relacionadas.

ORDEN ÁREA TEMA SOLUCIONES RECOMENDADAS

A. HORIZONTALES 1 MEDIO AMBIENTE 1. Permiso ambiental 2. Aprobación de estudios de impacto

ambiental 3. Inspecciones ambientales 4. Registro de inscripción para transportar

madera 5. Requisitos para explotar madera

• Simplificación procedimental (controles y secuencia)

• Automatización del flujo de trabajo

• Concentración física de puntos de acceso

• Simplificar / Eliminar recepción de requisitos

2 MIGRACION 1. Permiso de trabajo 2. Visas de inmigración 3. Permiso de residencia 4. Renovación de pasaporte

• Simplificación procedimental • Institucionalización de

procedimientos • Automatización del flujo de

trabajo • Eliminación de requisitos • Diversificación de los puntos

de acceso • Mecanismos de selectividad

por control del riesgo 3 CONTRATACIONES

DEL ESTADO 1. Duplicidad de requisitos para el registro de proveedores (empresas constructoras y consultoras)

• Simplificar / Eliminar requisitos

• Simplificación procedimental 4 PYMES 1. requisitos de la ley 323 duplicados,

repetitivos. 2. Registro de proveedores del estado con

mínimo valor agregado.


• Simplificación procedimental • Automatización del flujo de

trabajo • Diversificación de los puntos

de acceso 5 SECTOR

CONSTRUCCION 1. Objeto de las sociedades/ clasificación de la Actividad

2. Tiempo de registro de empresas 3. Constancia de uso del suelo 4. Alto costo en permiso de construcción

• Eliminación de restricciones regulatorias innecesarias


• Diferenciación de los servicios




5. Excesivos requisitos para pyme 6. Fomento pyme 7. Requisitos oferentes

• Correduría de requisitos y de procesos


6 NORMALIZACION 1. Aprobación de normas 2. Clasificación de normas 3. Lento proceso de aprobación de normas 4. Certificación de productos/estándares

• Simplificación procedimental • Rediseño de documentos • Uso de software

colaborativo para coordinación de operaciones

7 SECTOR LABORAL 1. Contratos indefinidos en las MyPIME 2. Procesos para contratar personal 3. Procesos para despedir personal 4. Normas de inspección para la seguridad

del trabajador 5. Permisos de trabajo

• Facilitar el acceso a formularios e información procedimental vía Web

• (Otras medidas corresponde a políticas institucionales de supervisión al sector privado)

8 DGI 1. Reporte y pago de impuestos 2. Sectores con beneficios de exoneración

de impuestos por ley 3. Exoneración de impuestos 4. Devolución de impuestos 5. Registro único de hierros 6. Sistema de reembolso de impuestos

• Eliminar requisitos • Eliminar documentos • Eliminar actividades sin

valor agregado • Facilitar la entrega de

documentos • Proveer servicios de

consulta telefónica / e-Mail • Adhesión a los servicios de

banca electrónica • Correduría de procesos /

requisitos 9 DGA 1. Sectores con beneficios de exoneración

de impuestos por ley 2. Importadores y exportadores 3. Exportadores 4. Importadores e inversionistas que

importan insumos para producción 5. Demasiado tiempo en inspecciones 6. Documentos vencidos antes de

usarse/tramites lentos 7. Multas por equipos en aduanas fuera de

tiempo 8. Poco personal de inspección 9. Transporte aéreo 10. Licencias a agentes aduaneros 11. Procedimientos para importar/exportar 12. Procedimientos en moneda extranjera 13. Registro del importador 14. Registro de exportación 15. Descentralización del CETREX en todas

las aduanas del país 16. Demasiado tiempo en fronteras, tramites

que se repiten

• Simplificación / Eliminación de los requisitos

• Institucionalizar procedimientos

• Organizar los mecanismos de publicación procedimental

• Promover nueva cultura organizacional

• Diferenciación de los servicios (admón. de riesgo)


• Intercambio electrónico de datos

• Concentración física de los servicios para la colaboración interinstitucional

• Armonizar horarios de servicio

• Eliminar actividades sin valor agregado



10 BANCA 1. Proceso de tramite bancario • Concentración física de puntos de servicio

• Adopción de servicios de banca electrónica

• Intercambio electrónico de datos

• Armonización de horarios de servicio

• Utilización de software colaborativo

• Administración automatizada de workflow

B. Sectoriales 11 ZONA FRANCA 1. Nueva zona franca 2. Categoría de bienes 3. Clasificación industrial

• Simplificación / Eliminación de requisitos

• Estandarización de procedimientos

• Correduría de requisitos y procesos

• Rediseño de documentos • Capacitación en nuevas

técnicas y métodos de trabajo

12 Sector agropecuario 1. Registro de agroquímicos 2. Aranceles: ley básica para la regulación y

control de plaguicidas, sustancias toxicas, peligrosas y otras similares

3. Tramites para tres instituciones estatales: MAGFOR, MARENA y MINSA

4. Emisión de licencias de establecimiento. 5. Ventanilla única del MIFIC

• Simplificar / eliminar requisitos

• Eliminar documentos y copias

• Correduría de requisitos y procesos

• Rediseño de documentos • Capacitación en nuevas


• Automatización de workflow • Facilitación de los

procedimientos de pago • Facilitar la entrega de

documentos • Concentración física • Promover nueva cultura

organizacional • Diversificar puntos de

acceso al servicio 13 Sector salud 1. Licencia sanitaria 2. Registro sanitario de alimentos y de

productos farmacéuticos (análisis de ensayos y pruebas)

3. Se restringe la ubicación para la instalación de una farmacia

4. Visado de factura 5. Eliminar aval de MIFIC para las

exoneraciones de la industria farmacéutica 6. Solicitud de varios permisos sanitarios

• Mecanismos de selectividad por administración de riesgos

• Simplificación / eliminar requisitos

• Estandarización procedimental

• Concentración física del servicio





iguales

7. Tramites en varios edificios • Automatización de workflow • Eliminación de políticas

restrictivas innecesarias • Promover una nueva cultura

organizacional • Diversificar puntos de

acceso al servicio 14 Sector turismo 1. Excesivo tiempo para la aprobación de

proyecto • Estandarización

procedimental • Capacitación en nuevas


• Eliminación de actividades sin valor agregado

• Automatización de workflow • Promover la colaboración

interinstitucional 15 Seguridad social 1. Registro de seguridad social • Accesibilidad de requisitos y

formularios vía Web • Automatización de workflow • Eliminar actividades sin

valor agregado • Correduría de requisitos y

procesos 16 Servicios públicos 1. Servicios brindados: agua, alcantarillados,

electricidad, teléfono, y otros servicios relevantes (por ejemplo: gas, carreteras, Internet, etc.)

17 Bomberos 1. Inspecciones de fuego


• Armonización de procedimientos para la recepción de requisitos


• Concentración física del servicio

• Facilitar la entrega de documentos

18 Sector transporte 1. Licencias, permisos y certificados de transporte

• Simplificación de requisitos • Estandarización de

procedimientos • Eliminar actividades sin

valor agregado • Automatización de workflow

19 Policía 1. Cruz roja: examen de la vista 2. MTI: carga desregulada 3. Atraso por revisión de transito 4. Horarios para transportar madera

• Simplificación / eliminar requisitos

• Estandarización procedimental

• Organizar los mecanismos de publicación procedimental

• Concentración física de los servicios

• Implementación de mecanismos formales de selectividad

• Armonizar horarios de



servicio • Unificar criterios de control

20 IDR 1. Varios tramites y actividades iguales 2. Pago de impuestos en tiempo y forma 3. Funcionarios fuera de puesto de trabajo


• Adhesión a los servicios de banca electrónica

• Administración automatizada de workflow

• Eliminar requisitos y documentos innecesarios

21 INATEC 1. Capacitación a funcionarios • Simplificación / eliminación de requisitos

• Reducir pasos para el tramitador


22 INAFOR 1. Ley 462/no se aplica adecuadamente 2. Guías forestales 3. Regentes insuficientes


• Organizar mecanismos de publicación procedimental

• Optimizar asignación del trabajo


• Promover nueva cultura organizacional

C. Meta 23 Registro mercantil 1. Organización del registro mercantil 2. El personal del registro mercantil 3. Funcionamiento del registro mercantil 4. Objeto del registro mercantil 5. Inscripción literal / inscripción relacionada 6. Certificaciones 7. Publicidad de los actos inscritos en el

registro mercantil 8. Obligatoriedad de la inscripción 9. Otros libros del registro mercantil 10. Asientos registrales 11. Documentos que se presentan al

registro 12. Libros contables 13. Balances de las sociedades anónimas

y por suscripción publica 14. Dependencia del registro publico

mercantil 15. Modificaciones del pacto social 16. Procedimiento de inscripción mercantil


• Organizar mecanismos de publicación procedimental

• Automatización de workflow • Capacitar al personal en

nuevas técnicas y métodos de trabajo

• Rediseño de documentos • Eliminar actividades sin

valor agregado • Consultas vía Web/e-mail • Eliminación de actividades

sin valor agregado • Organizar los mecanismos

de publicación procedimental

24 Sector mercantil/ registros básicos

1. Escritura pública de sociedad

2. Registro de escritura publica de sociedad

• Eliminar transferencias de documentos

• Concentración física de los




3. Registros contables, sellos de libros. 4. Clasificación de contribuyentes 5. Clasificación de actividad económica 6. Apertura matricula de la alcaldía 7. Registro nacional de importadores 8. Licencias de negocios locales y

municipales 9. Registro como inversionista en MIFIC 10. Disminuir tiempo en la certificación de

registro de inversiones extranjeras

servicios • Unificar procedimientos y

requisitos (VUI) • Armonizar horarios del

servicio • Simplificar mecanismos de

control interno • Correduría de requisitos y

de procesos • Automatización de workflow • Facilitar la entrega de

documentos 25 Propiedad 1. Sistema de registro obsoleto 2. Registro de títulos de renta 3. Acceso a tierras y a títulos de tierra, o

largos periodos de renta (agencias del gobierno)

4. Certificados catastrales 5. Pago por adelantado por tramite de

hipoteca

• Simplificar mecanismos de control interno

• Reducción de pasos para el tramitador

• Consultas vía Web / e-mail • Concentración física de

servicios • Correduría de servicios • Intercambio electrónico de

datos • Promover nueva cultura

organizacional • Redefinición de puestos

26 Propiedad intelectual 1. Registro de propiedad intelectual (marcas Registradas)

• Institucionalización de procedimientos

• Automatización de workflow • Reducción de pasos para el

tramitador • Consultas vía Web / e-mail • Correduría de requisitos y

de procesos • Diversificar puntos de

acceso al servicio

Tabla 10-6: Soluciones recomendadas para el plan de acción

10.4.2.2 Rubros priorizados

457. El plan de acción de simplificación administrativa de la Comisión de Competitividad, para el 2005, ha identificado veinte rubros que se identificaron en consenso con el sector privado, de los cuales siete están planeados para ejecución de mejoras a través de acciones concretas. A continuación se presenta la lista de los rubros priorizados así como las acciones e impactos esperados.

Servicios Gubernamentales Priorizados Acciones de la CPC para el 2005 Impacto en el proceso de acciones a

Corto Plazo

1 Sistema de Registro de Propiedad

• Implantación de nuevo sistema de información

• Administración electrónica de procesos registrales y asientos

98 Esta actividad está planificada dentro del Proyecto de Ordenamiento de la Propiedad (PRODEP)



Corto Plazo

• Simplificación de flujo de trabajo • Estandarización procedimental • Digitalización de Archivo98

• Reducción de plazos de inscripción • Concentración física de la información

registral

2 Registro Escritura Pública de Sociedad

• Implantación de nuevo sistema de información

• Digitalización de Archivo • Simplificación de flujo de trabajo

• Reducción en la complejidad del registro de sociedad

• Reducción de tiempos de inscripción • Consulta electrónica a registros públicos • Concentración física de la información

registral

3 Devolución de Impuestos • Recomendaciones a la DGI sobre

manejo de requisitos y forma de tramitación

• Reducción de requisitos y agilización del servicio

4 Aprobación Estudios Impacto Ambiental

- -

5 Proceso de Importación99

• Implementación de control de riesgo

• Coordinación interinstitucional para la gestión de permisos especiales

• Servicios institucionales de facilitación y resolución de casos

• Reducción del tiempo de despacho • Mayor fiabilidad de los mecanismos de

control aduanero • Agilización de servicios en casos

excepcionales

6 Certificados catastrales Diagnóstico para Plan de Acción 2006 -

7 Exoneración de Impuestos

Aún por Definirse (en Zonas Francas) -

8 Permiso de la construcción

- -

9 Permisos de Residencia y ext. del permiso

• Simplificación procedimental • Correduría de requisitos • Automatización de flujo de trabajo • Reemplazo del sistema de

cedulación • Formalización de procedimientos • Mecanismo de control de riesgo

• Reducción de los plazos de entrega • Facilitación en la obtención de requisitos

locales • Incremento en la seguridad interna de la

información y la auditabilidad del proceso

• Reducción de papeles 10 Nueva Zona Franca Aún por definirse -

11 Constancia de Uso del Suelo

- -

12 Registros contables, sellos de libros

Diagnóstico para Plan de Acción 2006 -

13 Asignación de Custodios

• Nuevo esquema de control de carga

• Nueva organización de aduanas para zonas francas

• Nueva regulación en la seguridad aduanera de zonas francas

• Reducción de la demanda de custodia aduanera

• Agilización de los procesos de traslado • Incremento de la seguridad de carga en

tránsito

14 Registro Nacional de Importadores


15 Registro de Importador Diagnóstico para Plan de Acción 2006 -

99 Este proyecto se avizora en dos fases: la primera fase definida para el 2005, concierne en específico la gestión

aduanera de Zonas Francas Industriales; la segunda fase proyectada para el 2006, correspondería a la visión de conjunto para facilitación del comercio transfronterizo a todos los sectores.




Corto Plazo

16 Apertura Matricula de la Alcaldía

- -

17 Registro de Exportación

• Integración interinstitucional y concentración física

• Correduría de Requisitos y de Procesos

• Tramitación en Línea

• Facilitación del acceso a servicios de exportación

• Simplificación de los requisitos para exportación

• Rastreabilidad del proceso

18 Registro de la Propiedad Intelectual

• Simplificación de procedimientos de pago

• Publicidad registral (Gaceta de Propiedad Intelectual)

• Simplificación de investigación registral

• Definición de mejoras tecnológicas para el 2006

• Reducción de los plazos dependientes de la gestión interna

• Agilización y simplificación de la publicación de avisos de inscripción

• Reducción de los pasos para la gestión de pago

• Preparación para los servicios de inscripción en línea

19 Permisos de Trabajo

• Definición de soporte legal • Diseño de procedimiento

simplificado

• Seguridad jurídica de fuerza laboral extranjera

• Celeridad para gestión del permiso • Rastreabilidad con otros registros

institucionales (DGI, MITRAB, etc.)

20 Aprobación de proyectos Turismo


Tabla 10-7: Acciones Priorizadas por la CPC

458. Nótese que los servicios gubernamentales subrayados en la tabla anterior denotan aquellas actividades contenidas en el Plan de Acción de Simplificación Administrativa 2005, aunque existen otras acciones que también llevará a cabo la CPC que conciernen especialmente el diagnóstico y dimensionamiento de servicios institucionales a simplificar durante el 2006. Estas primeras acciones del 2005, ya se encuentran dimensionadas mediante la definición de Perfiles de Proyecto cuya estructura general se presenta a continuación:

Descripción General: Esta consta de párrafos introductorios en los que se presenta el contexto institucional del proyecto, organización beneficiaria, unidad coordinadora/ejecutora así como otros actores involucrados. También describe la fuente de financiamiento inicial del proyecto y los principales logros esperados con el mismo. Frecuentemente esta sección de descripción general podrá suplir la función de un resumen ejecutivo.

Antecedentes: Los antecedentes presentan la motivación inicial del proyecto desde la realización del diagnóstico, su relación con la visión estratégica de la unidad coordinadora, el impacto de los principales problemas y carencias, y las recomendaciones planteadas a través de una revisión preliminar de cada caso.

Justificación: A partir de los elementos recomendados por los estudios previos de desempeño, se presenta una visión futura de la institución y sus operaciones así como los principales indicadores de impacto que reflejan mejoras en relación con la situación presente. Es importante plantear para cada problema, las causas fundamentales que le originaron.


Objetivos: Estos constituyen una formulación positiva de la implementación de la visión futura, presentando una síntesis de los principales habilitadores (tecnológicos, procedimentales, normativos, humanos, e infraestructurales) a considerar durante la ejecución del proyecto, constituyendo directrices para cada actividad a ejecutar.

Actividades: Describe las acciones específicas a llevar a cabo, detallando las principales tareas y productos entregables (documentos, sistemas, personas), así como las instancias responsables de su ejecución. Por lo general, las actividades se agruparán bajo la estructura de componentes que se definen bajo la concepción de productos autónomos que representan un hito en el proceso de mejora administrativa. Los componentes además permiten asignar diversas fuentes de financiamiento, y procurar diversos arreglos en la secuencia de implementación. Cada actividad debe contener una fecha propuesta de inicio, y una fecha límite para la entrega de sus productos. Cada actividad por lo general se vinculará a Términos de Referencia específicos.

Recursos: Los recursos presentan en detalle los equipos de personas, la tecnología, asignaciones de infraestructura, así como herramientas que se requerirán para la ejecución de las actividades. Se debe presentar la asignación de recursos correspondientes a cada una de las actividades.

Resultados esperados: Los resultados esperados se plantean en términos de cada componente, presentando el contenido de trabajo de cada actividad, el resultado de los mismos en relación a los indicadores descritos en la justificación del proyecto, así como una descripción cualitativo del valor agregado para el usuario final.

Presupuesto: El presupuesto se organiza en base a la descomposición de los recursos a utilizar en cada actividad, agrupándose luego en costos por componente y en costo global del proyecto. El presupuesto provee una línea base para la asignación de fuentes de financiamiento para los componentes.

459. Por lo general se organiza un perfil de proyecto por grupo de servicios priorizados en una sola institución, aunque la estructura del mismo también permite crear proyectos enfocados por área temática o sector económico (o bien conglomerado). Por ejemplo, se podría crear un perfil para registros empresariales (centrado en área temática), un perfil para servicios de recaudación de la DGI (centrado en institución), o un perfil para trámites de Zonas Francas (centrado en sector productivo).

10.4.2.3 Instituciones Priorizadas

460. No obstante, además de considerar la relevancia de las mejoras para los beneficiarios finales, la complejidad técnica de las soluciones a corto plazo, la disponibilidad de recursos para financiar el proyecto y las prioridades relativas de las mejoras demandadas en cuanto a condicionantes del entorno, es importante considerar la madurez propia de la institución beneficiaria del proyecto de transformación, así como la relación del proyecto de corto plazo con la secuencia lógica presentada por la visión de e-Gobierno.

461. El tema de la madurez institucional ha cobrado mucho auge en la actualizado, particularmente con la aparición de muchos modelos o marcos



de referencia sobre la madurez en diversos temas: ingeniería de software, administración de proyectos, gestión de calidad. Por lo general estos se organizan en términos de estadios incrementales alrededor de niveles, tal como se presenta el siguiente modelo (referido a madurez de procesos):

Nivel 1 – Inicial: Inconsistencia en la administración

Nivel 2 – Administrado: Administración focalizada por unidades de trabajo, en las cuales existen prácticas definidas y repetibles, y existe responsabilidad para cumplir las metas.

Nivel 3 – Estandarizado: Administración focalizada en la integración de principio a fin del flujo de trabajo, difundiendo las mejores prácticas de las unidades de trabajo como prácticas del sistema, y estableciendo una cultura organizacional profesionalizada.

Nivel 4 – Predecible: Administración con capacidad para explicar cuantitativamente el desempeño, ha desarrollado las habilidades necesarias para controlar la variabilidad en el proceso, ha desarrollado integración interdisciplinaria y visibilidad

Nivel 5 – Optimizado: Administración enfocada hacia la planeación estratégica y mejoramiento continuo, ha transferido a los individuos y equipos de trabajo la capacidad para identificar y solucionar las causas de problemas, y ha sistematizado la implementación de mejoras y control del desempeño.

462. No obstante, aunque relacionado al modelo anterior, el tema de la madurez institucional para acciones a corto plazo retoma otro cariz. La madurez implica en este caso, la actitud de sus ejecutivos hacia las propuestas de mejora presentadas por las instancias coordinadoras (CPC, SECEP, etc.). Aunque se puede asumir que frecuentemente esto puede depender de la capacidad negociadora de la coordinación, también existen aspectos intrínsecos a la administración de las instituciones destinatarias que pueden constituir importantes barreras para las acciones de mejora:

Resistencia hacia la gestión del cambio: Actualmente muchas instituciones carecen de una actitud positiva a la revisión y mejora de las operaciones que conlleve la eliminación de pasos, los que desde el punto de vista del tramitador y de la ley son innecesarios, pero que a la institución le pueden parecer importantes fuentes de control o de ingresos. El tema de la autoridad y las competencias jurisdiccionales de las instituciones representan una barrera significativa que impida a los promotores de cambio identificar y ejecutar mejoras rápidamente.

Renuencia hacia la estandarización e informatización: La estandarización sigue siendo una plataforma importante para incrementar la eficiencia y transparencia de los servicios. No obstante, muchas instituciones han hasta cierto punto mitificado la complejidad de sus operaciones, constituyéndoles en disciplinas y prácticas solo comprensibles por unos cuantos, los que deben ejercer el control. Por otra parte, como frecuentemente la estandarización puede ir acompañada por la informatización de ciertos procedimientos y registros, también sobresalen actitudes de rechazo hacia el cambio tecnológico con argumentos que alternan entre la imposibilidad de automatizar ciertas operaciones hasta


los posibles despidos que acaecerían como consecuencia de reemplazar personas con máquinas.

Actitud hacia una visión de transformación desde afuera: No solo las barreras de autoridad sobre ciertas competencias afecta la viabilidad realizar un proyecto de largo plazo, sino también la incompatibilidad entre visiones estratégicas. Mientras las prioridades de un programa transversal de mejora institucional están asociadas a estrategias nacionales, las prioridades de mejora de la institución misma se orientan a una visión individualista de sus operaciones. Es posible que estas instituciones desarrollen resistencia a enfocar sus problemas desde una perspectiva distinta, y menosprecien el valor que representa la colaboración interinstitucional en la obtención de sinergias con valor agregado para cada una de sus partes.

Actitud hacia las necesidades de los usuarios: Finalmente, la ausencia de dedicación hacia las necesidades de los beneficiarios finales (usuarios de trámites y servicios) de cada institución, sustituyendo esa dedicación al servicio, por una dedicación a la introspección de sus propias necesidades (financiamiento, control interno, capacitaciones, desarrollo tecnológico etc.), hace de muchas instituciones pobres candidatos para iniciar el proceso de mejora, al no poder concurrir en una visión común con sus socios institucionales y con la instancia coordinadora del programa de mejora a corto plazo.

463. Por otra parte la madurez, no únicamente se puede medir en términos de los elementos de los que carecen las instituciones, sino también aquellos con los que ya cuentan y que representan un puntaje positivo, atractivo para la gestión de mejora interinstitucional coordinada a corto plazo:

Preparación tecnológica: las instituciones que han hecho intentos por incorporar tecnología de información en la prestación de servicios, están comúnmente dispuestas a aceptar retos en cuanto a los paradigmas para obtener mejores resultados. El mismo hecho de promover la utilización de correo electrónico o de herramientas ofimáticas en la gestión institucional, y de lograr ciertos éxitos en el camino, representan la mitad del camino hacia la apertura a la transición tecnológica que comúnmente conllevan las acciones a corto plazo. No debe confundirse, este aspecto de carácter cualitativo, con otros criterios cuantitativos que pretenden evaluar la calidad de la infraestructura tecnológica, cuyo impacto inmediato en relación a las acciones a corto plazo no necesariamente posee gran relevancia.

Compromiso con la transparencia y legalidad: las instituciones que han llevado a cabo acciones para incrementar la transparencia de los servicios públicos, mediante el establecimiento de controles y mejores prácticas administrativas, o bien mediante la revisión y rectificación de la legalidad de sus actos, demuestran un interés por alcanzar una cierta madurez en su gestión, aún cuando no hayan establecido una estrategia formal alineada con la visión de la instancia coordinadora (competitividad, accesibilidad ciudadana, etc.)

Colaboración interinstitucional: El historial de participación en eventos de carácter institucional, vinculados al mejoramiento de gestión, ya sea mediante la comunicación informal de los funcionarios, la



implementación de convenios para compartir ciertos recursos o prácticas operativas, entre otros, instituyen un precedente para la apertura a la simplificación y estandarización de procesos e información.

Capacidad de ejecución en otros proyectos: Los proyectos ya concluidos o en curso de ejecución, enfocados a temas vitales relacionados con el desarrollo tecnológico, mejoramiento de infraestructura u organización interna en los cuales se han alcanzado éxitos, o para los cuales al menos ha prevalecido el compromiso para cumplir con las metas iniciales, establecen el andamiaje preliminar para las acciones de corto plazo, posibilitando identificar diversas líneas de acción que han sido consideradas prioritarias en la gestión anterior.

464. Por otra parte, en la actualidad ninguna de las instancias de coordinación interinstitucional para la implementación de proyectos de mejora administrativa a corto plazo han definido un modelo de gestión de amplia aplicabilidad a la diversidad de proyectos que posiblemente se priorizarán en la agenda:

Proyectos de colaboración interinstitucional: Muchos proyectos, fundamentados en la integración en cadena de servicios (requisitos interdependientes, secuencia lógica y jurídica, etc.), implican desarrollar competencias propias dentro de la instancia coordinadora, que le faculten a impulsar la comunicación y el establecimiento de convenios de cooperación con beneficios mutuos a las instituciones destinatarias del proyecto.

Proyectos de experticie técnico: Muchos proyectos que implican conocimiento y habilidades técnicas altamente especializadas para la evaluación de alternativas de solución y para su implementación, pueden representar un gran reto para la instancia coordinadora, en particular cuando es necesario recurrir al apoyo de otras instituciones que ya han desarrollado este tipo de capacidades, debido al alto costo económico y estratégico que implica el desarrollarlas o subcontratarlas.

Proyectos de alcance extra gubernamental: También es posible que varios proyectos impliquen la necesidad de implementar acciones que conlleven a establecer contacto directo o indirecto con otras instancias públicas fuera del gobierno central (gobiernos municipales, otros poderes del Estado, organismos extraterritoriales) o privadas (Ej. organizaciones gremiales, asociaciones y cámaras privadas), como sujetos directos de la gestión del cambio, y que impliquen la gestión multipartita de la instancia coordinadora de acciones a corto plazo (proyectos de auxilio a la función pública100, proyectos de coordinación regional101, proyectos de colaboración municipios-gobierno central, etc.)

Proyectos de enlace con estrategias de desarrollo institucional: En algunos casos las instituciones ya se encontrarán en fase de planeación o ejecución de acciones de auto evaluación y/o modernización de carácter más general a su gestión sectorial, y habrán detectado aspectos críticos de su gestión para los cuales la instancia coordinadora de acciones a

100 Tales como los servicios de auto despacho aduanero, o de corresponsalía/correduría de servicios 101 Por ejemplo, sustentados sobre la base de la Unión Aduanera Centroamericana


corto plazo puede gestionar el financiamiento y proveer apoyo técnico. No obstante, la instancia coordinadora debe desarrollar capacidad para negociar los alcances de su gestión y delimitar en base a las prioridades estratégica propias.

465. Actual se encuentran priorizadas 5 instituciones, a cargo del programa de Simplificación Administrativa de la CPC: Registro Público de la Propiedad Inmueble y Mercantil, Registro de Propiedad Intelectual, Dirección General de Migración y Extranjería, Centro de Trámites de las Exportaciones y Comisión Nacional de Zonas Francas.

466. De hecho, las cuatro primeras instituciones responden a servicios generales para los inversionistas, mientras que la quinta no tiene particularmente un enfoque institucional, pues más bien ha adoptado un enfoque de conglomerado y por tanto abarca múltiples servicios, entre los cuales se han priorizado la creación de nuevas empresas (concerniente a los trámites administrados por la CNZF), los trámites tributarios de exoneración y reembolsos (concernientes a la DGI), los trámites aduaneros (concernientes a la DGA, y posiblemente a CETREX) y los trámites ambientales (administrados por MARENA). Un análisis de la situación institucional de los proyectos en curso se presenta a continuación:

Institución Madurez Institucional Barreras en el Modelo de Gestión del la Instancia Coordinadora (CPC)

Registro de la Propiedad Inmueble y Mercantil

• Actualmente en curso de un proyecto de modernización del sistema de la propiedad (incluye reforma legal y tecnológica)

• Cooperación en proyectos de alcance interinstitucional (junto a Catastro y a la Ventanilla de Inversiones)

• Instancia Coordinadora de la CPC y Oficina de Modernización de los Registros pertenecen a dos distintos poderes del Estado

• Experticie técnico en los aspectos jurídicos de la gestión registral

Registro de la Propiedad Intelectual

• Actitud positiva hacia proyectos coordinados desde afuera

• Capacidad de ejecución demostrada en reciente proyecto de informatización

• Compromiso con la transparencia y legalidad de la función registral

• Aún no se identifica un compromiso claro con la estandarización procedimental

• Es necesario definir un esquema de colaboración pluri institucional que abarque además de RPI, la DAF de MIFIC y La Gaceta

Dirección General de Migración y Extranjería

• Hay anuencia hacia la estandarización procedimental

• Existe un precedente del proyecto de desconcentración de ventanillas SERTRAMI en las oficinas regionales del MIGOB

• Antecedente de colaboración con INTERPOL-Policía Nacional

• No se ha demostrado la capacidad de gestión de la DGME para recuperar el control sobre sus bases de datos

• No existe actual interés de la institución para incorporar en sus propios planes de desarrollo las acciones recomendadas por la CPC

Centro de Trámites de las Exportaciones

• Existe un proyecto de modernización administrado por CETREX coincidente con la visión de simplificación administrativa. de la CPC

• Existe demostrada capacidad para la ejecución de proyectos y el CETREX posee su propios canales de comunicación interinstitucional

• Se desconoce la viabilidad de acciones impulsadas desde fuera

• Proyectos de modernización implican la necesidad de negociación de la CPC con múltiples socios estratégicos

Comisión Nacional de Zonas Francas

• Existe apertura hacia las acciones impulsadas desde fuera en cuanto a la CNZF

• Tanto la DGA como la DGI han tenido cierto liderazgo en proyectos de modernización de

• Demanda un rol de negociación de la CPC con múltiples instancias involucradas (CNZF, DGA, DGI, MARENA)



Institución Madurez Institucional Barreras en el Modelo de Gestión del la Instancia Coordinadora (CPC)

sus servicios • Aún es necesario determinar la viabilidad de

establecer convenios de colaboración interinstitucional enfocados al conglomerado de manufactura

• Se desconoce la apertura factible hacia las recomendaciones de simplificación administrativa de la CPC

Tabla 10-8: Situación institucional de los proyectos en curso

10.4.2.4 Recomendaciones sobre el modelo de gestión para la unidad coordinadora

467. Como se puede deducir de la situación anterior, un tema crítico para la instancia coordinadora de acciones a corto plazo con alcance pluri-institucional es el establecimiento formal de un modelo de gestión (o de negocio) replicable para cada proyecto, a fin de asegurar la viabilidad de las mejoras planificadas.

468. Este modelo de gestión debe asegurar:

Involucramiento de la institución destinataria: La institución destinataria debe adoptar un rol activo en la planeación y ejecución de las acciones a corto plazo, a fin de asegurar la continuidad de las mejoras implementadas.

Cumplimiento de metas orientadas a un horizonte estratégico: Las acciones a ejecutar deberán demostrar efectividad para alcanzar los niveles de operación establecidos por indicadores establecidos por la unidad coordinadora, vinculados directamente con su misión estratégica.

Establecer un balance razonable en la asistencia técnica: La unidad coordinadora debería ser capaz de proveer asesoría técnica directa durante la implementación de las acciones a corto plazo, sin menoscabo de la autonomía administrativa de la institución beneficiaria.

Establecer un mecanismo de posicionamiento para la unidad coordinadora: Más allá de procurar competencias administrativas de la instancia coordinadora exclusivamente como gestor de recursos para mejoras rápidas, esta debe posicionarse entre las instituciones gubernamentales, organismos cooperantes, sector privado, y sociedad civil como unidad estratégica con capacidad de visión, negociación y ejecución.

Focalización hacia aspectos críticos de la solución a corto plazo: Los recursos gestionados a través la unidad de coordinación deben orientarse principalmente a asegurar el cumplimiento de las metas a corto plazo. No obstante, las prioridades a nivel técnico deberán ser fijadas por la institución beneficiaria del proceso.

Autocontención del proyecto institucional: En cuanto sea posible, el esquema de coordinación del proyecto debe propiciar la independencia de las acciones a implementar en otras instituciones, a fin de reducir los factores de riesgo procedentes de condicionantes externas.

Revisión sistemática de las relaciones de coordinación: Debido a la rápida evolución de los proyectos de implementación a corto plazo, la organización convenida para coordinación del mismo debe adecuarse a un


ritmo oportuno, procurando que el equilibrio funcional provea un nivel aceptable de control y autoridad en la administración de los recursos y la toma de decisiones.

469. En torno a este último punto, es importante considerar los productos entregables como criterios determinantes de la fase evolutiva del proyecto:

Diagnóstico operativo: Previo a la existencia de un diagnóstico operativo, comúnmente solo existe una visión general del proyecto, y el modelo de gestión se enfoca fundamentalmente a la identificación de áreas de oportunidad para implementar mejoras. Los principales temas de coordinación en esta etapa inicial son:

Objetivo de las actividades de diagnóstico

Autoridad a cargo del proceso de diagnóstico

Accesibilidad a información para el proceso de diagnóstico

Perfil de proyecto: Para la aprobación de un perfil de proyecto, en el cual se establece la visión y se definen las acciones de mejora a ejecutar, las decisiones de coordinación se enfocan a los siguientes temas:

Metas cuantitativas para la ejecución del proyecto

Cronología de hitos (programa de actividades y fechas clave)

Indicadores y factibilidad técnica

Roles en el proceso de validación y aprobación del perfil de proyecto

Roles en el seguimiento del proyecto

Adquisición/contratación de insumos y servicios: Para llevar a cabo el proceso de selección de recursos, es necesario definir aspectos técnicos, legales y administrativos que regirán la adquisición de productos (tecnología, materiales e insumos) o contratación de servicios (servicios profesionales y técnicos varios), por lo cual se deben definir los siguientes elementos de coordinación:

Políticas generales que aplican a cada instancia coordinadora y ejecutora (períodos de contratación, especificidad de funciones, manejo de imprevistos, negociación con organismos financiadores, esquemas de selección de ofertas, confidencialidad del proceso)

Responsables de la redacción, aprobación y publicación de términos de referencia

Instancias participantes en el proceso de evaluación y selección de ofertas / candidatos

Instancia contratante y marco jurídico-administrativo que rige el contrato

Contrapartes ejecutiva y técnica (seguimiento sistemático y continuo)

Metodología de recepción y aceptación de productos

Mejoras resultantes: Finalmente del proceso de mejora bajo la óptica global del proyecto (opuesto a productos entregables específicos hacia los que se enfoca la fase anterior), se plantean las siguientes temáticas que requerirán común acuerdo entre las partes:



Prácticas de valuación de resultados (estructura de documentos entregables, técnicas de procesamiento de datos, fuentes aceptables de datos)

Proceso de discusión de resultados: responsabilidad en la presentación de resultados, indicadores de mayor relevancia para cada una de las partes a cargo del proyecto, definición de acciones emergentes

Revisiones intermedias y periodicidad de las sesiones de seguimiento

Acciones de continuidad de operaciones: fase de incubación, asesoría técnica, opciones de financiamiento futuro, preservación/mejora continua de niveles de servicio.

470. Para la implementación de todo ello se sugiere el desarrollo de una política general de asistencia técnica propia de la entidad coordinadora de acciones a corto plazo que sirva como base para el establecimiento de convenios específicos con las instituciones destinatarias del proyecto. Esta política debería cumplir con los siguientes requisitos:

Ser aprobada por las máximas autoridades de la entidad de coordinación

Implementarla en diversos instrumentos de soporte: acuerdos institucionales, ordenanza, disposiciones administrativas, manuales de procedimientos, normas técnicas, reglamentos, etc.

Ser difundida al personal a cargo de coordinación y ejecución de proyectos

Ser validada por los principales socios estratégicos de la entidad coordinadora

10.4.3 Organización y roles del equipo de coordinación y ejecución de acciones a corto plazo

471. Las acciones a ejecutar en el corto plazo implican el establecimiento de estructuras de coordinación y ejecución, que garanticen la celeridad de la toma de decisiones, la capacidad para negociar y administrar múltiples proyectos con diversidad de enfoques institucionales y la preservación del enlace con acciones de planificación e implementación de largo plazo, como las propuestas por los documentos base de Gobierno Electrónico. Efectivamente, con base en los alcances antes descritos, se pueden diferenciar dos tipos de estructuras intrínsecas a los proyectos de carácter interinstitucional:

Coordinación: Instancia responsable de la administración del modelo de negocios con las instituciones, llevar a cabo acciones de mediación entre las instituciones, promover la incorporación de las instituciones a las estrategias de modernización, proveer asistencia técnica permanente a los proyectos de mejora a corto plazo, y seguimiento de los indicadores de un programa global de gestión del cambio. Esta estructura frecuentemente es independiente de las instituciones beneficiarias directas del proyecto, y se concentra como una unidad autónoma de proyectos.

Ejecución: Esta instancia es responsable de llevar a término de implementación las diversas acciones planificadas, ya sea a través de recursos propios del equipo de trabajo, o dirigiendo como contraparte


inmediata de servicios de consultorías externas. Esta estructura puede ubicarse tanto bajo la autoridad de la unidad coordinadora, como dentro de las mismas instituciones beneficiarias.

472. De hecho es posible que muchas acciones a corto plazo sean coordinadas y ejecutadas por una misma institución, no obstante, con una visión enfocada a las necesidades internas, y con limitada capacidad para generar acciones de impacto significativo fuera de su propio ámbito. Por otra parte, aun cuando la entidad de coordinación opere como una unidad autónoma, y ya se hayan identificado unidades de ejecución factibles en algunas instituciones (sin necesidad de crear un nuevo equipo), es recomendable siempre que la entidad coordinadora tenga una mínima unidad de ejecución. La razón para ello, es que esta unidad puede servir como instancia incubadora de acciones a corto plazo, o bien como contraparte de soporte a las unidades ejecutoras institucionales.

473. La función de incubación es muy importante pues frecuentemente las acciones a corto plazo, pese a ser urgentes, no cuentan con el amplio apoyo ni compromiso de las instituciones beneficiarias. En tal caso, la instancia coordinadora con capacidad ejecutoria propia y bajo común acuerdo con la institución beneficiaria, puede proceder a llevar a cabo acciones de diagnóstico e implementación de corta implementación. Por lo general las unidades ejecutoras de las entidades de coordinación de acciones a corto plazo, son estructuras especializadas en la implementación de soluciones rápida, y por lo general suplen asistencia técnica a las unidades ejecutoras institucionales, no obstante, también estas estructuras son bastante reducidas debido a que preferiblemente la administración de acciones en proyectos específicos es delegable a las instituciones.

Diagrama 10-17 - Opciones de organización de las Unidades Ejecutoras

474. En contraste, las unidades ejecutoras que se establecen bajo la estructura institucional, pueden ser estructuras que abarcan un mayor número de cargos, pero que en general son menos especializadas pues frecuentemente sus integrantes ejercen otras funciones dentro de la misma institución (autoridades institucionales, o bien, coordinación de otros proyectos).

475. Con base en los conceptos anteriormente descritos, es relevante describir una serie de roles que corresponden a los dos tipos de estructuras

Unidad Coordinadora

Unidad Ejecutora Autónoma

Institución Beneficiaria X


Institución Beneficiaria Y

Unidad Ejecutora Institucional


Unidad de Gestión Financiera

Unidad de Gestión Interinstitucional



fundamentales, mediante la definición de responsabilidades que comúnmente les son asignadas:

U N I D A D D E C O O R D I N A C I Ó N

Roles Responsabilidades Coordinador General • Aprobar y publicar instrumentos oficiales de reglamentación para la gestión

de proyectos de mejora institucional • Aprobación de convenios • Gestión de recursos para nuevos proyectos • Revisión y aprobación de Plan de Acción • Seguimiento de indicadores de impacto

Promotor de gestión interinstitucional

• Campaña de difusión del programa de acciones a corto plazo • Establecer contactos con las contrapartes institucional • Establecer alianzas estratégicas con entidades de apoyo técnico • Resolución de conflictos y situaciones de excepción con instituciones

beneficiarias • Desarrollar documentos de convenio para la ejecución de proyectos

Coordinador de Proyectos • Identificar procesos institucionales prioritarios para acciones a corto plazo • Revisión y aprobación de perfiles de proyecto • Seguimiento de indicadores de avance en proyectos en curso • Desarrollar Plan de Acción • Administración de recursos en ejecución de proyectos • Seguimiento de la gestión de las unidades de ejecución

Asesor metodológico • Recomendar metodologías, técnicas y herramientas de apoyo a las acciones a corto plazo

• Recomendar cursos de acción • Evaluar perfiles de proyectos • Evaluar planes de acción • Revisar convenios de colaboración interinstitucional

Coordinador de compras y contrataciones

• Revisión y aprobación de Términos de Referencia para adquisiciones y contrataciones

• Administración de fuentes de financiamiento para compras y contrataciones • Administración del proceso de evaluación y selección de ofertas y candidatos • Gestión de pagos y honorarios

Tabla 10-9 – Principales roles y responsabilidades del equipo de la unidad de coordinación de acciones a corto plazo

U N I D A D D E E J E C U C I Ó N


Coordinador de Unidad • Desarrollar perfiles de proyectos • Organización del equipo de trabajo • Dirección y control de recursos adquiridos / contratados • Administración de cronograma de actividades • Preparar términos de referencia para recursos a adquirir / contratar

Analista de Procesos • Monitoreo de indicadores de desempeño en las operaciones bajo estudio • Modelación y análisis de procesos • Análisis de puestos y restricciones de recursos • Evaluación tecnológica


U N I D A D D E E J E C U C I Ó N


• Diseño y evaluación de opciones técnicas de solución a corto plazo • Coordinación del proceso de implementación • Criterios técnicos de selección de ofertas / candidatos • Desarrollo de manuales de procedimientos y de organización • Capacitación en prácticas operativas y de gestión de recursos

Asesor Legal • Análisis jurídico del marco legal vigente • Revisión de propuestas técnicas • Negociación con las partes involucradas en el proceso de implementación • Desarrollo de instrumentos jurídicos y administrativos • Revisión legal de convenios de cooperación • Capacitación en conceptos jurídicos

Expertos técnicos (implementación)

• Análisis y Diseño de sistemas de información • Servicios de mejora infraestructural • Desarrollo e implantación de soluciones informatizadas • Redacción de documentación operativa (manuales de sistema,

procedimientos y guías de trabajo) • Capacitación del personal (nuevos métodos de trabajo, operación de

sistemas e instrumentos de trabajo, nuevas prácticas administrativas)

Tabla 10-10 – Principales roles y responsabilidades de las unidades de ejecución

476. En el caso de la unidad de ejecución, es común que los servicios de expertos técnicos responsables directos de la implementación de soluciones finales sean contratados de forma temporal, a medida que se presenta la demanda de llevar a cabo acciones específicas. En tal caso, el personal permanente del equipo de ejecución es responsable de coordinar las acciones de los expertos técnicos.

10.5 Medidas de Mitigación del Riesgo

477. Muchos de los productos y actividades vinculadas que han sido descritos en el acápite anterior están orientados hacia la mitigación de riesgos durante la ejecución de acciones a corto plazo. En general, se pueden clasificar estos riesgos en los siguientes tipos:

Riesgos de sostenibilidad: Aquellos que afectan la continuidad de las operaciones y/o niveles de servicio.

Riesgos de gestión administrativa: Aquellos que afectan las acciones de coordinación y colaboración interinstitucional para la planeación e implementación de soluciones a corto plazo.

Riesgos de alcance de la solución: Se refiere a las situaciones que actúan en detrimento de la efectividad final de la solución, o implican la inadecuación de las soluciones a los problemas prioritarios.

Riesgos de transición a largo plazo: Concierne aquellas situaciones conducentes a la incompatibilidad entre las soluciones de corto y largo plazo, que obligan a tortuosos procesos de transición.



478. A continuación se presentan los riesgos de mayor relevancia en los proyectos interinstitucionales de implementación de acciones a corto plazo:

Categoría de

los factores de riesgo

Riesgos Factores de riesgo detectados Acciones posibles de mitigación

• Insostenibilidad durante la implementación

• Inseguridad de las fuentes de financiamiento

• Proyectos de excesiva complejidad técnica

- Planes de contingencia en la gestión de recursos para acciones a corto plazo

- Autocontención de componentes de proyectos (autonomía operativa)

- Implementación incremental de mejoras

Riesgos de Sostenibilidad

• Insostenibilidad a mediano plazo

• Incremento de costos recurrentes en las operaciones

• Disminución de la razón de retorno (demanda del servicio)

• Deficiente capacidad técnica para continuar operando la solución

- Priorizar opciones de solución que implique inversión en los recursos existente

- Enfoque hacia soluciones de economía de escala en preferencia a soluciones

- Transferencia tecnológica de las soluciones implementadas

- Capacitación en nuevos procedimientos y métodos de trabajo

• Desacuerdos en las soluciones a implementar

• Falta de soporte formal de la gestión de cambio

• Falta de compromiso institucional

• Múltiples contrapartes para una solución unificada

- Establecer una estrategia de posicionamiento focalizada a cada institución

- Formalizar el modelo de gestión interinstitucional

- Establecer mecanismos eficaces de comunicación pluri-institucional

- Procurar establecer soluciones replicables y robustas

Riesgos de Gestión Administrativa

• Sustitución de las metas estratégica con metas operativas

• Divergencia de visiones entre beneficiarios, ejecutores y coordinadores

• Ausencia de una coordinación central

- Establecer un proceso de sistemático de promoción de la estrategia

- Establecer convenios formales basados en metas de alcance transversal

- Capacitar al personal de la instancia de coordinación en los procedimientos de control de proyectos

- Definir instrumentos de medición y seguimiento claros y accesibles a todos los equipos de trabajo

- Obtener el compromiso permanente de las instituciones asociadas

• Desbordamiento de alcances

• Deficiente definición de problema

• Falta de comunicación entre la instancia ejecutora y coordinadora

- Planificación transversal de acciones a largo plazo

- Proceso de diagnóstico operacional coordinado con plan de acciones a largo plazo (e-Gob.)

- Establecer mecanismos de enlace sistemático entre las parte a cargo del proyecto

- Establecer convenio formal para la administración de recursos

Riesgos de Alcance de la Solución

• Limitaciones de alcances

• Deficiente definición de problema

• Falta de comunicación entre la instancia ejecutora y coordinadora

- Establecimiento de metas estratégicas con visibilidad de todas las partes

- Utilización de marcos de referencia de alto nivel (e-Gob.) para el análisis de problemas de dominio

- Definir plan de contingencia para gestión de recursos


Categoría de los factores de

riesgo Riesgos Factores de riesgo detectados Acciones posibles de mitigación

• Falta de recursos

• Soluciones con valor irrecuperable en el largo plazo

• Diseño intrínseco de la solución (basado en procesos manuales)

• Degradación continua de la solución

- Minimizar inversión en acciones orientadas a soluciones manuales

- Planificación de vida útil de proyecto a corto plazo coordinada con proyecto de largo plazo

- Establecer plan de mejoras continuas para asegurar niveles de servicio aceptables de las soluciones a corto plazo

Riesgos de Transición a Largo Plazo

• Soluciones restrictivas del proceso de transición (alto costo de transición)

• Deficiente diseño de solución basada en tecnología

• Cambios innecesarios de infraestructura

- Aprovechar soluciones tecnológicas reutilizables (GOTS)

- Aprovechar soluciones comerciales rápidas (COTS)

- Coordinación con planes de transformación infraestructural a largo plazo

- Focalización hacia de inversiones "suaves" (capacitación, procedimientos, regulación administrativa)

Tabla 10-11 - Mitigación de Riesgos




INDICE

A

Acciones a Corto Plazo 13 Acciones de reingeniería 153 actividades 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21, 22 Actividades

Acciones de Implantación 97 Acciones preparatorias de las unidades responsables

del despliegue 94 Acciones preparatorias de los productos a desplegar 95 Acciones preparatorias del sitio 96 Aseguramiento de Calidad del Despliegue 98 como precondiciones 136 del eje de despliegue 91 en el procesos conceptual de planeación 28 para ejecutarse en el despliegue 92 Planificación del Despliegue 93 preparatorias 101

acuerdos interinstitucionales 167 arquitectura "to-be" 251 Arquitectura Gubernamental 146, 176, 235, 245

As-Is 182 To-Be 179

as-is 143, 227, 230

B

b-Aplicaciones 48, 60 factores de riesgo 134, 162 y su distribución 89

C

calendarización 13, 135 CAP 160, 170, 250

Como insumo 32 prioridad 74 y el despliegue a nivel municipal 108 y el Dominio intraurbano 52 y la plataforma a ser utilizada 121 y su despliegue 78 y su despliegue 78 y sus requerimientos 105

capacitación coordinacion con la instalación 135 y rotación de personal 162

Catálogo como Registro Básico 47 de Trámites en línea 119 de Trámites y Servicios de UCRESEP 25

Catálogo de Trámites 151, 155

Catálogo de Trámites y Servicios 151 CEDEP 170

como centro gubernamental 52 Como insumo 32 prioridad 74 y el despliegue a nivel municipal 108 y el Dominio intradepartamental 52 y el Dominio intraurbano 52 y el Sistema Integrado de Administración Financiera

47 y la marginalidad infraestructural 57 y la plataforma a ser utilizada 121 y su despliegue 78 y su despliegue 78 y sus requerimientos 105

CEDES 54, 63, 83, 115, 170 como centro gubernamental 52 Como insumo 32 como prioridad 74 y el despliegue a nivel municipal 108 y el Dominio intradepartamental 52 y el Dominio intraurbano 52 y el Sistema Integrado de Administración Financiera

47 y la marginalidad infraestructural 57 y la plataforma a ser utilizada 121 y su despliegue 78 y sus requerimientos 105

competitividad informatización del Estado 133

conglomerados 26, 27, 80 y la metodología de selección de departamentos 78

Costo 12, 22 CPS

Como insumo 32 y el despliegue a nivel municipal 108 y el despliegue de aplicaciones 85 y el Dominio intradepartamental 52 y el paquete informativo de los municipios 48 y el Sistema de Expediente médico individual 47 y su despliegue 85

custodia 56, 63, 64, 65, 66, 118 de los registros

institucional 133

D

Diagrama de Gantt representación de la secuencia lógica 31

dimensión geográfica 16 Diseño final 189 Distribución Geográfica 52 duración 28, 99, 100

de las actividades preparatorias 101 estimados 99


y su métrica 100

E

Eje de capacitación y mentoreo 21 Eje de Capacitación y Mentoreo 13, 18 Eje de Desarrollo 13, 18 eje de despliegue 141, 149, 152 Eje de Despliegue 13 Eje de infraestructura 12 Eje de Infraestructura 13, 18 eje de reingeniería 141, 151, 152 Eje de Reingeniería 13 Eje de Rescate de Datos Históricos 13, 18 Eje Organizativo 12, 18 e-Servicios 48, 49, 51, 56, 118

y su distribución 67 estrategia 28, 47, 108, 120 estructuras organizativas 173, 177 e-Trámites 48, 56, 118, 119, 124

capacitar la sociedad civil 133 y su relación con las i-Fundaciones en el despliegue 67

F

factores de riesgo 133, 328 factores de riesgos 160 Fase I 48, 49, 50, 51 Focalización institucional 188 Focalización transversal 188

G

g-Aplicaciones 48, 59, 60 promoción con el sector privado 133, 161 y su distribución 67, 89

gobierno electrónico 141, 156, 226

I

i-Aplicaciones para Registros Básicos 46 por Cabecera Departamental 82 y el costo de despliegue 113 y su costo de Implantación 117 y su distribución 58 y su factor de complejidad 114 y su integración con los e-Trámites 118 y su relación con las i-Fundaciones en el despliegue 67

Identificación Arquitectural 146 i-Fundaciones

y su distribución 67 Implementación 145, 236 Implementación de la Reingeniería 185 implementación procedimental 181 implementación tecnológica 181 infraestructura

como estrategia del PND 45 como factor de riesgo 137

de los centros urbanos 53 en el despliegue a nivel central 75 para la distribución de –g y –b Aplicaciones 89 y el despliegue de aplicaciones en los CPS 85 y los dominios intraurbanos 53 y su marginalidad 57

Insumos Síntesis para el Eje de Despliegue 32

insumos y controles 14, 21 integración

como factor de riesgo 138 con el trámite de Seguro Social 48 de los e-Trámites 118 del SIAF 51 del SIICAR 51 del Sistema de Información de Servicios Policiales 51 en el despliegue a nivel central 75 entre los nuevo sistemas y los existentes 46 operativa del servicio 57 vertical de los datos 99 y la distribución de –g y –b Aplicaciones 90 y los dominios 52 y los Dominios interdepartamentales 52 y los sistemas distribuidos 105 y sus costos 118

interinstitucionales 171

M

Marco de implementación 157 metodología 25, 48, 92, 93, 123 metodología de elaboración 14, 21 metodología de planeación 17, 21 metodología IDEF0 15 Mitigación de riesgos y planes de contingencias 22

O

objetivos 11, 14, 21

P

plan general 14 Plan Nacional de Desarrollo 12, 14 planeación 25, 28, 32, 51, 133

para la priorización de la cartera del proyecto 45 Planeación Estratégica 235 planes operativos 14 PND 153, 156, 188, 217, Véase Plan Nacional de

Desarrollo Como insumo 32 como parte de la metodología 25 y su relación con la planeación del eje de Despliegue

28 y sus metas como productos de prioridad 45 y sus prioridades 68

políticas y estrategias del PND 16 Portal 48, 49, 50, 119, 133

y su integración con los e-Trámites 118 Presupuesto del proyecto 12, 13 proceso de reingeniería 145, 187


productos 11, 14, 16, 17, 21

R

rastreabilidad 26 recursos 11, 14, 15, 16, 21, 22 reingeniería 105, 162, 166, 235

coordinación con propuestas de leyes 162 de los datos 133 de los procesos 133, 134 de los registros 133 del Estado 133 y el despliegue en las instituciones 100

reingeniería de datos 152, 153 Reingeniería Institucional 152, 245 Reingeniería Interinstitucional 249 reingeniería procesal y legal 153 repositorios públicos 182, 190, 249 requerimientos 100, 113, 120, 138

de priorización institucional 103

S

secuencia lógica 25, 28

por distribución geográfica 101 representación en los diagramas de Gantt 31

Secuencia lógica y Estimados de duración 22 simplificación administrativa 45

como estrategia del PND 44

T

Técnicas y Herramientas básicas 174 términos de referencia 143, 153 Términos de Referencia 143, 170, 186 to-be 143, 227, 230, 251 trámites

detección de fraudes 161

V

Ventanilla Única de la Construcción 47

Visión Arquitectural 146 VUM 54, 60, 64, 85, 86, 115

como prioridad 75 y el despliegue a nivel municipal 108, 112 y la plataforma a ser utilizada 121

Documents

MI Vol1 Cap1-4-5-10 V1