Projektarbeit Employer Branding FINAL formatiert

Die Bedeutung und Notwendigkeit eines Employer Brandings der Puma SE auf Basis einer Analyse von Social Media und dem Paradigmenwech-

sel in der Gegenwartsgesellschaft

Projektarbeit im Rahmen des Studiengangs

BWL-Dienstleistungsmanagement /Sportmanagement

DHBW Mosbach

Campus Heilbronn

Bildungscampus 4

74076 Heilbronn

Nico Lang

Betreuender Dozenten: Prof .Dr. Schwarzer

BWL-Dienstleistungsmanagement /Sportmanagement

Kurs: 11C

Geburtsdatum: 28.03.1990

Matrikelnummer: 2965988

Anschrift: Friedrichstraße 6, 74211 Leingarten

Ausbildungsbetrieb: PUMA SE, Herzogenaurach

Datum der Einreichung: 19.12.2013

Die vorliegende Arbeit beinhaltet interne vertrauliche Informationen der Fima „PUMA SE“. Sie ist nur für die Beteiligten am Begutachtungs- und Evaluationsprozess bestimmt. Die Weitergabe des Inhalts der Arbeit im Gesamten oder in Teilen sowie das Anfertigen von Kopien oder Abschriften – auch in digitaler Form – sind grundsätzlich untersagt. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Fima „PUMA SE“.

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. III

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... IV

1 Einleitung und Problemstellung.............................................................................. 1

2 Employer Branding: Grundlagen und Handlungsfelder .......................................... 4

3 Employer Branding moderner Unternehmen .......................................................... 9

3.1 Die Employer Branding-Strategie.................................................................. 10

3.2 Die Implementierung eines Employer Brandings in das Unternehmen .......... 12

4 Digital Natives und Social Media im Fokus des Employer Branding ..................... 15

4.1 Facebook und Twitter in der Analyse ............................................................ 17

4.2 Differenzierung der Kanalpräsenz................................................................. 20

5 Arbeitgebermarke PUMA ..................................................................................... 24

5.1 Handlungsfelder der PUMA SE .................................................................... 25

5.2 Best Practice – Employer Branding am Beispiel der Adidas AG ................... 29

6 Fazit und Ausblick................................................................................................ 32

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 33

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Demographischer Wandel in Deutschland bis zum Jahr 2060 .................. 1

Abbildung 2: Entstehungsphasen des Employer Brandings seit 1960 ........................... 6

Abbildung 3: Employer Branding-Zyklus ..................................................................... 11

Abbildung 4: SWOT-Analyse im Employer Branding-Prozess ..................................... 12

Abbildung 5: Aufgliederung des Employer Branding-Prozesses .................................. 13

Abbildung 6: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren in Deutschland ........................ 15

Abbildung 7: Daily Active Users (DAU) von Facebook weltweit von März 2009 bis Juni

2013 (in Millionen) ...................................................................................................... 17

Abbildung 8: Accounts, die aktiv auf Deutsch twittern – Entwicklung 2009 - 2012 ....... 19

Abbildung 9: Social Media Spektrum .......................................................................... 20

Abbildung 10: Employer Branding –Maßnahmenkatalog der Puma SE ....................... 26

Abbildung 11: Karriereseite der Puma SE ................................................................... 27

Abbildung 12: Social Media Recruiting -Kanäle der Puma SE..................................... 28

Abbildung 13: Microsite der Adidas AG über das Leben in Herzogenaurach .............. 31

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fiktiver Tweet-Kalender ............................................................................. 22

Tabelle 2: Arbeitsfelder einer Facebook Fanpage ....................................................... 23

1 Einleitung und Problemstellung

1


Der Arbeitsmarkt wird zunehmend von einem knapper werdenden Arbeitsan-gebot geprägt. Engpässe, vor allem im Bereich der Hochqualifizierten, führen

zwangsläufig dazu, dass bisherige Personalmarketing-Strategien diskutiert und

umstrukturiert werden. Das primäre Ziel des Personalmarketings besteht in der

„Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern“ (Beck C. ,

Personalmarketing 2.0 - Vom Employer Branding zum Recruiting, 2.Aufl., 2012,

S. 12). Während einige Unternehmen die gesellschaftlichen, bildungspolitischen

und insbesondere demographischen Entwicklungen (siehe Abbildung 1) vor

dem Hintergrund des Personalmarketings sehr ernst nehmen, sind es nicht we-

nige Unternehmen, die diese Realität nahezu ausblenden.

Abbildung 1: Demographischer Wandel in Deutschland bis zum Jahr 2060

(Quelle: Statista 2013)

Betrachtet man die praxisorientierten, personalwirtschaftlichen Literaturbeiträge

zum Thema Personalmarketing und Recruiting1, so wird der Eindruck vermittelt,

als gäbe es ständig neue Erkenntnisse, kreative und innovative Ansätze, um

Human Ressource Management den gegenwärtigen Bedingungen auf dem Ar-

beitsmarkt anzupassen.

1 Personalbeschaffung


2

Um nachhaltige und wertorientierte Personalwirtschaft zu betreiben, begin-

nen Unternehmen damit, eine sogenannte Arbeitgebermarke oder auch

„Employer Brand“ zu schaffen. Ziel ist es Mitarbeiter langfristig an das Unter-

nehmen zu binden und attraktiv im Hinblick auf Konkurrenz und Arbeitsmarkt zu

sein. „Employer Branding hat die Aufgabe, ein in den Augen der Bewerber und Mitarbeiter vom Wettbewerb differenziertes und damit einzigartiges Image2 auf-zubauen“ (Nagel, 2011, S. 19).

Employer Branding ist jedoch mehr als reine Image-und Markenwerbung. Es

geht vielmehr um Reputation und folgend, um eine Nutzenargumentation des

Arbeitgebers. Durch Übersättigung von werbenden Botschaften, ist es absolut

notwendig, durch Employer Branding den funktionellen, wirtschaftlichen und

psychologischen Nutzen für externe und interne Zielgruppen herauszustellen,

bei einem Unternehmen beschäftigt zu sein.

Unternehmen, die als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden möchten,

müssen ihr Employer Branding ansprechend und gezielt vermarkten.

Der Paradigmenwechsel3 der Gegenwartsgesellschaft4, hat dazu geführt,

dass die Anforderungen an das Personalmanagement gewachsen sind. Die

sogenannten „Digital Natives“5, Personen, die im Zeitalter digitaler Technolo-

gien und Medien aufgewachsen sind, bilden die Zielgruppe zukunftsorientierter

Unternehmen. Kaum ein Unternehmen wird es sich mittelfristig leisten können,

die Kommunikationsbedürfnisse der „Digital Natives“ zu ignorieren. Die Kom-

munikationsbedürfnisse verändern sich hinsichtlich der Kommunikationskanäle

und der Art und Weise der Kommunikation. Die Kommunikation der „Digital Na-

tives“ findet fast ausschließlich online und über Social Media statt und ist ge-

prägt von Interaktion, Austausch und Dialog. Social Media, „eine Vielfalt digita-ler Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten“ (Thomas Bartscher, 2012, S. 370; mit einem Zitat von BVWD6, 2010, S. 6),

2 Image bezeichnet das innere Gesamt- und Stimmungsbild bzw. den Gesamteindruck, den eine Mehrzahl von Menschen von einem Meinungsgegenstand hat 3 eine Form der Werte- und Alltagsveränderung in der Gesellschaft 4 Gesellschaft der heutigen Zeit 5 Geburtsjahrgänge 1983 – 2002 6 Bundesverband für Digitale Wirtschaft


3

rückt zunehmend in den Fokus von Employer Branding und Recruitingma-

nagement.

In dieser Projektarbeit werden zunächst die literarischen Grundlagen für die

Implementierung eines Employer Brandings in ein Unternehmen untersucht.

Dabei sollen der sich daraus ergebende Nutzen und die Funktionen einer Ar-

beitgebermarke deutlich werden. Anschließend wird ein strategischer Ansatz

entwickelt, wie ein Employer Branding strukturiert in ein Unternehmen einge-

führt werden kann. Darauf aufbauend wird analysiert, welche Rolle soziale Me-

dien im Employer Branding Prozess spielen, hierbei liegt der Fokus auf ausge-

wählten Kanälen „Facebook“ und „Twitter“. Um Firmenbezug herzustellen, eru-

iert Kapitel 5, welche Handlungsfelder die Puma SE momentan, aber auch künf-

tig bearbeiten sollte. Anhand eines Best-Practice Beispiels der Adidas AG wer-

den Denkansätze angestoßen, um letztendlich einen EVP7 herauszuarbeiten.

Abschließend wird ein Ausblick auf die Stellung des Employer Brandings gege-

ben, um dessen Wichtigkeit noch einmal zu unterstreichen.

7 EVP= Employee Value Proposition ( Alleinstellungsmerkmal der Arbeitgebermarke)

2 Employer Branding: Grundlagen und Handlungsfelder

4


Wettbewerb bedeutet, sich zunehmend von diesem abzuheben und zwar nicht

im Sinne von situativem Aktionismus, sondern möglichst werteorientiert und

nachhaltig. Dies geschieht oder besser gesagt kann durch das sogenannte

Employer Branding geschehen, also durch den Aufbau und die Führung ei-ner starken Arbeitgebermarke.

„Employer Branding bedeutet, ein Versprechen zu geben (nach innen und nach außen) und es auch zu halten“ (Nagel, 2011, S. 18). Wird jedoch unter dem

Label „Employer Branding“ lediglich die Erneuerung der Stellenanzeigen, des

Messestandes und der Karrierewebsite verstanden, so wird dies mittel- bis

langfristig zu einem Handicap werden und Probleme hervorrufen. Employer

Branding müsse strategisch gewollt sein und von der obersten Führungsebene

gestützt werden (Vgl. Beck, 2012, S. 21). Es gilt Identifikationsangebote für po-

tentielle und vorhandene Mitarbeiter zu schaffen. Diese können in Form von

Produkten und Dienstleistungen, die angestrebte Arbeitgeberwerte kommuni-

zieren, unterbreitet werden.

Bollwit legt nahe, dass die unterschiedlichen internen und externen Zielgruppen

deutlich machen, dass die Gestaltung der Arbeitgebermarke ein gemeinsames

Fundament braucht, damit ein nach innen und außen konsistentes Marken-bild geschaffen werden kann (Vgl. Bollwit, 2010, S. 39). Der Aufbau von Ver-

trauenskapital durch Employer Branding kann nur funktionieren, wenn das

„langfristig angelegte Selbst“ (Bollwit, 2010, S. 39) eines Unternehmens authen-

tisch kommuniziert wird.

In diesem Kapitel werden definitorische Grundlagen zum Begriff „Employer

Branding“ erläutert. Der Einfluss von Technologie und Medien spielt dabei eine

essentielle Rolle, um ein funktionierendes Employer Branding in ein Unterneh-

men zu integrieren. Der daraus entstehende IT-Bezug als Basis für ein moder-

nes Employer Branding bildet die Grundlage für die weitere Analyse und Bear-

beitung der Handlungsfelder im Personalmanagement der Gegenwartsgesell-

schaft.


5

Begriffsabgrenzung und Definition

Der Begriff „Employer Brand“ stammt aus dem Englischen und kann übersetzt

werden mit „Arbeitgebermarke“. Eine Marke verkörpert ein Qualitätsverspre-chen, welches eine nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei Zielgruppe und

Zielmarkt hinsichtlich der Erfüllung von Erwartungen einen nachhaltigen Erfolg

realisiert.

Grundsätzlich versteht man Employer Branding dabei als eine unternehmens-

strategische Maßnahme, die alle Aktivitäten zur Positionierung und Profilierung

der Arbeitgebermarke in einem ganzheitlichen Managementkonzept vereint.

„Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie die entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen, mit dem Ziel die um-worbenen Fach-und Führungskräfte präferenzwirksam („Employer-of-choice“) zu beeinflussen“ (Petkovic, 2008, S. 70).

Historie

Nahezu ein halbes Jahrhundert setzt sich die Wissenschaft in unterschiedlicher

Intensität mit dem Phänomen und Begriff Personalmarketing auseinander. Das

Verständnis von Personalmarketing variiert dabei sowohl über die Zeit, als auch

bei verschiedenen Autoren. Das Wahrnehmungs- bzw. Auffassungsspektrum

reicht hierbei von einer grundsätzlichen Ablehnung des Begriffes über die Dis-

kussion, es handle sich um ein operatives Instrument, bis hin zu einer Ausle-

gung des Personalmarketings als Unternehmensstrategie.

Unter Personalmarketing wird die „Erschließung des externen Arbeits-marktes durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf beschaffungs-relevanten Arbeitsmarktsegmenten“ (Drumm, 2008, S. 293) verstanden.


6

Die Neuorientierung der Personalarbeit als Managementfunktion lässt erwarten,

dass ein expliziter Wandel im Bereich der Unternehmensphilosophien stattfin-

det. Treier geht sogar so weit, dass die Managementrolle von Personalarbeit

Unternehmen dazu zwingt, Personal als unternehmerische Kategorie zu ver-

stehen, d. h. das Verhalten transparent, messbar und bewertbar werden muss

(Vgl. Treier, 2009, S. 38).

Die Erkenntnis, dass Organisationen nicht nur auf dem Absatzmarkt, sondern

des Weiteren auch auf dem Arbeitsmarkt zueinander in Konkurrenz stehen, gibt

im Wesentlichen den Anstoß für die Entwicklungsgeschichte des Employer

Brandings als Teil des Personalmarketings. Über die Jahrzehnte fand eine addi-

tive Entwicklung der Stellung des Personalmanagements statt. Die wichtigsten

Eckdaten zur Entstehung des Employer Brandings werden in Abbildung 2 ver-

anschaulicht.

Abbildung 2: Entstehungsphasen des Employer Brandings seit 1960

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Thomas Bartscher, 2012, S. 362)


7

Nutzen von Employer Branding

Die Employer Brand hat sowohl für Bewerber und Mitarbeiter, als auch für den

Arbeitgeber selbst eine nutzenstiftende Wirkung, indem es den Such- bzw. Fin-

dungsprozess für ein homogenes Arbeitnehmer/-Arbeitgeberverhältnis ver-

einfacht. Dabei weist die Arbeitgebermarke eine Orientierungs,- Vertrauens,-

und Prestigefunktion für potentielle Bewerber auf (Vgl. Stotz & Wedel-Klein,

2013, S. 30 ff.).

x Orientierungsfunktion Die Orientierungsfunktion ergibt sich aus Intransparenz und der Unüber-

sichtlichkeit des Gesamtangebots an potenziellen Arbeitgebern. Die Ar-

beitgebermarke kann den Such-und Auswahlprozess für den Bewerber

erleichtern. Parallel werden Such-und Informationskosten reduziert, so-

wie die Informationskomplexität herabgesetzt. Marken dienen als „infor-mation chunks“8 (Vgl. Kroeber-Riel & Weinberg, 2003, S. 265 f).

x Vertrauensfunktion Die Vertrauensfunktion der Employer Brand resultiert aus den Qualitäts-

merkmalen, die eine Marke verspricht. Diese beinhalten z.B. Bekannt-

heit, Kompetenz, Identität oder eine bestimmte Leistungsqualität der an-

gebotenen Produkte und Dienstleistungen. Entscheidend ist, dass „die Arbeitgebermarke ein einzuhaltendes Werteversprechen darstellt und ei-nen Kontext signalisiert, der die intrinsische Motivation stützt“ (Stotz &

Wedel-Klein, 2013, S. 31), um Bewerber zu überzeugen und Mitarbeiter

zu binden.

x Prestigefunktion

Die Prestigefunktion der Arbeitgebermarke bezieht sich auf die Selbst-

darstellung des Bewerbers in seinem sozialen Umfeld. Resultierend aus

der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Arbeitgeber, entsteht ein Identi-

fikationsgrad der selektive, als auch loyalitätsfördernde Wirkung mit sich

bringt (Vgl. Esser & Schelenz, 2011, S. 39 ff.). 8 Schlüsselinformation für den Bewerber, um Marken voneinander abgrenzen zu können


8

Auch wenn der Fokus der Markenbetrachtung auf der nachfrageorientierten

Sichtweise der Arbeitnehmer liegt, kann und sollte die Angebotsorientierung

nicht ausgegrenzt werden. Daraus ergeben sich drei Hauptfunktionen im Sinne

des Arbeitgebers und dessen Employer Brand.

x Präferenzbildung und Differenzierung Wie in der allgemeinen Markenkonzeption ist das oberste Ziel des

Employer Brandings eine möglichst stark ausgeprägte Präferenz bei der

jeweiligen Zielgruppe zu erzielen. Im Zuge der Maßnahmenstruktur

kommt es schon vor der tatsächlichen Arbeitsplatzsuche zu einer ge-

wünschten Positionierung des Unternehmens und deren Kommunikation

auf dem Arbeitsmarkt (Vgl. Preißing, 2010, S. 122).

x Emotionalisierung Stotz (2013, S.29 f.) vertritt die These, dass die Arbeitgeberwahl öfter ei-

ne emotionalere Entscheidung ist, als gedacht und zugegeben wird. Eine

Emotionalisierung durch die Employer Brand wirkt unterstützend auf po-

tentielle Arbeitnehmer und führt dazu, dass aktuelle Mitarbeiter ihre Mar-

kentreue gegenüber dem Arbeitgeber aufrechterhalten und verstärken.

x Kosten-und Leistungsfunktion Durch die Schaffung einer starken Arbeitgebermarke können Rekrutie-

rungskosten verringert werden, da es möglich ist schneller qualifizierte

und vor Allem passende Mitarbeiter zu finden bzw. zu binden. Des Wei-

teren ist eine positive Auswirkung auf Direkt-und Initiativbewerbungen

durchaus möglich und realistisch. Somit kann eine „ehrliche“ Employer

Brand, die sich auch in der tatsächlichen Arbeitgeberqualität wiederspie-

gelt, sowohl die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern, als auch

die Qualität der erbrachten Arbeitsleistungen verbessern (Vgl. Esch,

2007, S. 128).

3 Employer Branding moderner Unternehmen

9

3 Employer Branding moderner Unternehmen

Ein wesentlicher Fakt, der die globale Wirtschaft des 21.Jarhunderts begleitet,

ist, dass der Wert materieller Vermögenswerte eine zunehmend geringere Rolle

im Vergleich mit dem immateriellen Vermögenswert der Human Resources9

spielt. Der Wandel zur Wissensgesellschaft, die demographische Entwicklung

und Veränderungen in Ablauf-und Organisationspsychologie befördern den Mit-

arbeiter einerseits zum zentralen Wert des Unternehmens und andererseits

zum größten Risikofaktor einer Organisation.

Die Präferenzbildung durch Employer Branding unterliegt daher Chancen und

Risiken, die es gilt einzuschätzen und priorisiert zu bearbeiten. Die strategische

Ausrichtung des gesamten Prozesses ist dabei entscheidend, um nachhaltigen

Erfolg in den Bereichen Mitarbeiterbindung, Fluktuation und Recruiting zu si-

chern. Im Folgenden wird die Relevanz dieses Strategieansatzes genauer be-

trachtet und in seine einzelnen Abschnitte aufgeteilt.

9 Personengebundene Wissensbestandteile in einem Unternehmen

3.1 Die Employer Branding-Strategie

10


Wie aus der allgemeinen Managementlehre hinreichend bekannt, empfiehlt sich

auch im Unternehmensbereich des Employer Brandings eine sorgfältig und

nachhaltig erarbeitete Strategie bezüglich Implementierung und Steuerung ei-

ner funktionierenden Arbeitgebermarke. Nur mit einem strategischen Employer

Branding Management können Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt, Mitarbeiterzu-

friedenheit und Verminderung der Fluktuationsrate gewährleistet werden.

Wichtig hierbei ist, dass die Geschäftsführung erkennt, welche Relevanz der Arbeitgebermarke zugeordnet werden muss und deshalb dazu übergeht, die

strategische Eingliederung des Employer Brandings zu fördern und zu fordern

(Vgl. Personalwirtschaft, 2013, S. 10).

Im Verlauf des Implementierungsprozesses werden Fragen aufgeworfen, die es

gilt zu beantworten, um einen ganzheitlichen Überblick zu behalten (Trost u.a.

2009, S. 39 f.):

x Stärken und Schwächen des Unternehmens, Potentiale und Risiken auf

dem Markt (SWOT-Analyse10)?

x Zielgruppendefinition?

x Mediennutzung/ Art und Weise der Kommunikation?

x Wie tritt das Unternehmen auf?

x Welche Werte sollen kommuniziert werden?

x Welches Alleinstellungsmerkmal will das Unternehmen ausarbeiten?

x Make or Buy?

Des Weiteren sind die unternehmensinternen Rahmenbedingungen, sowie der

Professionalisierungsgrad des Personalmanagements mit einzubeziehen, um

ein objektives Statusbild zu gewährleisten. „Eine Marke ist erst eine Marke, wenn sie von konsequenter Dauer ist. Das bedarf konsequenter Anstrengungen und Investitionen“ (Personalwirtschaft, 2013, S. 10)

10 SWOT setzt sich aus dem englischen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Oppor-tunities (Möglichkeiten, Chancen) und Threats (Bedrohungen, Risiken) zusammen


11

Stotz (2013, S.80 ff.) legt nahe, dass sich das Employer Branding der allgemei-

nen Marketingtheorie bedienen kann, welche den Führungsprozess in ver-

schiedene Abläufe aufgliedert. Eine zielgerichtete Analyse, Planung, koordinier-

te Umsetzung und folgende Evaluation aller Aktivitäten bilden hierbei das

Grundgerüst eines funktionierenden Employer Branding Ansatzes (siehe Abbil-

dung 3).

Abbildung 3: Employer Branding-Zyklus

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 79 ff.)

Der zyklische Verlauf des Employer Branding Prozesses soll verdeutlichen,

dass dieser zu keinem Zeitpunkt einer Phase abgeschlossen ist. Unternehmen

werden ihrem aufgebauten Image und der damit verbundenen Arbeitgebermar-

ke nur gerecht, wenn alle involvierten Faktoren ständiger Kontrolle, Verände-

rung und gegebenenfalls notwendiger Anpassung unterliegen.

Analyse

- SWOT-Analyse - Zielgruppenanalyse

Planung

- SWOT-Auswertung - Ziele formulieren

Umsetzung

- intern - extern

Evaluation

- Kennzahlen? - Maßnahmen?

3.2 Die Implementierung eines Employer Brandings in das Unternehmen

12


Analysephase:

Die Analyse liefert das Fundament für den Employer Branding Prozess und

stellt umfangreiche und relevante Informationen bezüglich Unternehmen und

dessen Umfeld zur Verfügung. Eine sorgfältige SWOT-Analyse (siehe Abbil-

dung 4) und der Konsens hinsichtlich der analysierten Parameter können eine

sichere Basis für den Aufbau und die Entwicklung der Arbeitgebermarke bilden.

Essentiell ist hierbei auch eine klare Segmentierung der anzusprechenden Zielgruppe. Klein (2013, S.85 f.) versteht darunter eine Aufteilung des Ge-

samtarbeitsmarktes mittels bestimmter Merkmal in homogene Teilmärkte, was

ermöglicht, die Zielgruppe effizient und direkt anzusprechen.

Abbildung 4: SWOT-Analyse im Employer Branding-Prozess

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn , 2010, S.44)


13

Planungsphase:

Die Ergebnisse der Analysen liefern die Basis für eine strukturell und inhaltlich

sinnvolle Planung der Employer Branding Maßnahmen und der Konzeption der

Arbeitgebermarke als ganzheitliche Einheit in der Unternehmensstruktur. Bestandteile der Planung sind die Verdichtung und Auswertung der Informatio-

nen, die Markenpositionierung, die Zielformulierung sowie der Marktbearbei-

tungsstrategie. Abgeschlossen wird die Planungsphase durch die Festlegung

instrumenteller Maßnahmen, die Ressourcenplanung und die Entscheidung

über das Kommunikationskonzept (Vgl. Sponheuer, 2010, S. 205 ff.).

Umsetzung:

Ein Kernfaktor der Umsetzung einer geplanten Employer Branding Strategie ist,

dass die interne Realität des Unternehmens und das nach außen transportierte

Bild absolut übereinstimmen. Deshalb liegt die Priorität eines strategischen

Employer Brandings immer auf den eigenen Mitarbeitern und der internen Akti-

vität im Unternehmen. Dabei kann der Umsetzungsprozess in aufeinander

basierende Phasen gegliedert werden. Mitarbeiterzufriedenheit, Auswahl und

Beurteilung der instrumentellen Maßnahmen, wie auch Art und Weise der

Kommunikation spielen dabei die drei idealtypischen Rollen im Umsetzungs-

vorgang (Vgl. Stotz & Wedel-Klein, 2013, S. 118 ff.).

Abbildung 5: Aufgliederung des Employer Branding-Prozesses

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.118)

Employer

Branding

1.Mitarbeiter- zufriedenheit

2.Auswahl und Beurteilung

3.Kommunikation


14

Evaluation:

„ If you can`t measure it, you can`t manage it” (Peter F. Drucker11)

Diese im Original von Peter F. Drucker ausgesprochene Formulierung trifft na-

türlich nicht nur auf Grundsätze der allgemeinen Marketingtheorie zu, sondern

beinhaltet ebenfalls Ableitungen zu allen Maßnahmen des Personalmanage-

ments, hat somit auch Bezug auf das Employer Branding und dessen Imple-

mentierung in das Unternehmen. Auch das Personalmanagement ist in dieser

Hinsicht ohne messbare Ziele und betriebswirtschaftlich darstellbarer Re-sultate nicht mehr denkbar.

Um das Employer Branding möglichst effizient planen, steuern und einführen zu

können, bedarf es einer Evaluation aller Aktivitäten und der daraus resultieren-

den Ergebnisse. Allgemeine Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und interdiszip-

linäres Know-How aus verschiedenen Bereichen des Personalmanagements

bilden die Basis für einen zielorientierten Evaluationsprozess (Vgl. Kress, 2010,

S. 23 ff.).

11 Peter F. Drucker war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft und gilt als Pionier der modernen Managementlehre

4 Digital Natives und Social Media im Fokus des Employer Branding

15


Der größte Wirtschaftssektor in Deutschland ist der Dienstleistungsbereich

(siehe Abbildung 2). In diesem Sektor werden die meisten Erwerbstätigen be-

schäftigt und dort wird auch ein Großteil der Digital Natives arbeiten.

Unternehmen im Dienstleistungssektor stehen im digitalen Zeitalter vor der

Herausforderung, im globalen Wettbewerb zu überleben. Ein Unternehmen be-

sitzt zwei Optionen. Entweder es bleibt starr und hält an der bisherigen Arbeits-

kultur fest, oder es nimmt die Energie des Paradigmenwechsels auf und lässt

sich davon inspirieren. Tapscott (2009) ist der Meinung, dass die Gewinner die-

jenigen sind, welche die Kraft der Digital Natives für sich nutzen und offen für

Veränderungen sind.

Im Fokus dieser Entwicklung erscheint Social Media in Verbindung mit moder-

nem Employer Branding allgegenwärtig und als stetiges Trendthema in der Ge-

genwartsgesellschaft. Personalmarketing und Recruiting richten einen Twitter-,

Abbildung 6: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

(Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2011)


16

Facebook-, und YouTube-Account ein, dazu noch einen Blog12 und ein Profil

auf XING und LinkedIn und schon erreicht man die Zielgruppe. Jedoch läuft die

Realität dem medialen Hype hinterher und steckt auch noch weitgehend in den

Kinderschuhen (Vgl. Beck & Hesse, 2010).

Beck (2012) verweist außerdem darauf, dass der Internet-User inzwischen

mehr Zeit in sozialen Netzwerken verbringt, als mit dem Schreiben und Lesen

von E-Mails. Nutzerzahlen unterliegen stetiger Expansion.

Daraus ergibt sich eine weitere Perspektive, die Social Media als moderne

Form des Employer Brandings erfasst. Das soziale Netzwerk dient als Res-

source für Informationsaustausch und Kanal für Markenkommunikation oder

kann als externe/interne Kompetenzressource genutzt werden (Vgl. Parment,

2009, S. 104 ff.).

Im Folgenden liegt das Augenmerk auf zwei Social Media Kanälen, denen ge-

genwärtig, aber auch in Zukunft absolute Aufmerksamkeit geschenkt werden

sollte. Facebook und Twitter. Nach Analyse dieser sozialen Netzwerke, wer-

den Handlungsempfehlungen bezüglich Kommunikationsstrategie und Platt-

formpräsenz formuliert, um nachhaltig die Zielgruppe und andere Stakeholder13

zu erreichen.

12 Elektronisches Tagebuch im Internet 13 Interne/ Externe Anspruchsgruppen eines Unternehmens

4.1 Facebook und Twitter in der Analyse

17


Facebook

Im Jahr 2004 wurde Facebook von Harvard-Student Mark Zuckerberg gegrün-

det. Ursprünglich sollte Facebook als Onlineversion der Jahrgangsbücher der

amerikanischen Studenten dienen. Schon bald wurde das soziale Netzwerk

aber auch Nicht-Studenten außerhalb der USA zugänglich gemacht. „Heute steht Facebook in fast 80 Sprachversionen zur Verfügung und gewinnt User in fast allen Gebieten der Welt“ (Grabs & Bannour, 2012, S. 216).

Jeder Facebook-Nutzer erstellt sein eigenes, persönliches Profil, um sich mit

Freunden auszutauschen. Auf der sogenannten Pinnwand werden Statusmel-

dungen, Fotos oder Videos geteilt, welche an alle Freunde über deren Startsei-

te, die sogenannten „Neuigkeiten“, weitergeleitet werden.

Mittlerweile wird Facebook nicht nur von Privatpersonen sondern auch von Un-

ternehmen genutzt. Unternehmen legen dabei kein persönliches Profil an, son-

dern „offizielle Seiten“. Auf den Unternehmensseiten ist es ebenso möglich, Fo-

tos, Pinnwandeinträge oder Meldungen zu posten. Jeder Facebook-Nutzer

kann per Klick auf den „Gefällt mir“-Button eine Verbindung zu der Seite herstel-

len und erhält somit alle Neuigkeiten des Unternehmens.

Abbildung 7: Daily Active Users (DAU) von Facebook weltweit von März 2009 bis Juni 2013 (in Millionen)

(Quelle: Facebook-Statista-Dossier 2012)


18

„Insgesamt sollten Unternehmen ihren Besuchern einen Nutzen, einen Mehr-wert bieten; sie durch interessanten Content zu binden, ist ideal“ (Weinberg,

2012, S. 238). Facebook bietet neben der standardisierten „offiziellen Seite“

zahlreiche Möglichkeiten ein Unternehmen oder eine Marke zu kommunizieren

und eine Markenbindung zu den Nutzern aufzubauen. So können Unterneh-

men beispielsweise bezahlte Werbeanzeigen schalten oder Facebook-

Anwendungen nutzen.

Twitter

Bei dem kostenlosen Blogging-Dienst Twitter können die Nutzer kurze Text-

nachrichten veröffentlichen. Die kommunizierten Nachrichten von maximal 140

Zeichen Länge bezeichnet man als Tweets. Um selbst einen Tweet schreiben

zu können, muss ein Benutzerkonto eingerichtet werden. „Alle Twitter-Nachrichten sind öffentlich und können von jedem gelesen werden – übrigens auch von Nutzern, die nicht über ein eigenes Twitter-Konto verfügen“ (Heymann-Reder, 2011, S. 129). Um die Tweets von anderen Nutzern oder

Firmen auf der eigenen Zeitleiste zu empfangen, müssen Sie anderen Usern

folgen. Die eigenen veröffentlichten Tweets können wiederum von anderen

Usern gefolgt werden. Diese User bezeichnet man dann als Follower. Jeder

Follower kann die Meldungen des gefolgten Accounts retweeten und dadurch

an seine eigenen Follower weitergeben. „Es bietet sich an, all jenen zurückzu-folgen, die auch Ihnen folgen, denn nur so ist es möglich, direkt und privat mit-einander zu kommunizieren“ (Weinberg, 2012, S. 170).


19

Um die Pflege eines Accounts auf Twitter zu erleichtern, bietet Twitter den

Usern einige nützliche Tools. So kann beispielsweise ein Unternehmen mithilfe

des Tools „Backtweets“ zurückverfolgen, in welchen Tweets die Domain14 der

Unternehmenshomepage erwähnt wurde. Das Tool „Tweetdeck“ dient dazu, die

Benutzeroberfläche des eigenen Twitteraccounts optisch attraktiver zu gestal-

ten und den Account mit Profilen von anderen sozialen Netzwerken, beispiels-

weise mit Facebook, zu verknüpfen.

14 Einmalig und eindeutig vergebender Name im World Wide Web

Abbildung 8: Accounts, die aktiv auf Deutsch twittern – Entwicklung 2009 - 2012

(Quelle: socialmediastatistik.de (2013))

4.2 Differenzierung der Kanalpräsenz

20


Abbildung 9: Social Media Spektrum

(Quelle: Grabs, A. und Bannour, K.P., 2012, S.78)

Aufgrund des Überangebots an webbasierten Anwendungen mit denen Emplo-

yer Branding durch Social Media-Einbindung unterstützt werden kann, ist es

von essentieller Bedeutung, dass die Kommunikation auf jeweiligem Social Me-

dia Kanal strategisch und empfängerorientiert gesteuert wird. Wie in Abbil-

dung 9 erkennbar wird, ist das Angebot an Kommunikationskanälen nahezu

unerschöpflich. Ein Unternehmen ist dazu angehalten sein Social Media Ange-

bot gezielt zu strukturieren und vor allem seinen Anspruchsgruppen anzupas-

sen. Keine Kanalpräsenz kann und sollte auf andere Kanäle kopiert werden.

Jeder Kanal fordert eigene „Spielregeln“ und Handlungsansätze.


21

Twitter

Die Twitter Community bietet Unternehmen die Möglichkeit unkompliziert kurze

Botschaften, sogenannte Tweets an Interessengruppen zu verbreiten. Es ist

ausgesprochen wichtig, kurze, prägnante Posts zu gestalten. Trockene Nach-

richten oder nur Links sind nicht im Sinne der Sache. Twitter empfiehlt, einen

Firmen-Account so zu sehen wie einen Informationsstand auf einer Messe –

Kunden bestehen auf eine kurze, gebündelte Informationsverdichtung über

relevante Fakten. Es bietet sich an, mit der Thematik der Twitter-Betreuung pro-

jektorientiert zu beginnen und bestehende Mitarbeiter stückweise zu integrieren

(Vgl. Oberhofer, 2013, S. 2 ff.).

Um Themen auf Twitter zu verfolgen, ist es sinnvoll Hashtags einzusetzen. Das

sind Themen mit einer vorangestellten Raute. Produktveröffentlichungen (z.B.

#pumaking) oder Eventankündigungen (z.B. # olympia2016) eignen sich be-

sonders zum Einsatz dieses Tools. Die interaktive Kommunikation zwischen

Unternehmen und Follower steht im Mittelpunkt des Twitter-Auftritts. Die stetige und vor allem zeitnahe Reaktion auf Posts und Tweets entscheiden über eine

positive Relation zwischen Unternehmen und Zielgruppe. Der Inhalt und die

Struktur der Postings sollten kreativ, passend und bindend sein. Ziel ist es, ein

Alleinstellungsmerkmal im sozialen Netz der Twitter-Community zu schaffen.

Durch gezielte Beobachtung der Postingaktivität bzw. einer Analyse der Follo-

wer können Marketing und Zielgruppenansprache genauer gesteuert werden.

Die Qualität des Recruitings steigt, Kosten werden langfristig gesenkt und das

Unternehmen bleibt stets im Fokus potentieller Bewerber.


22

Tabelle 1 beschreibt beispielhaft einen fiktiven Twitter-Kalender mit Postingvor-

schlägen bzw. Postinggruppierungen zur Abwicklung eines Twitter-Jahres der

Puma SE.

Hashtag Hintergrund

# TGIF = ThankGodItsFriday-Post, Sympathie entwickeln; Ver-

ständnis-Postings für die angestrebte Zielgruppe # WhyPUMA = Kurzbeiträge, was Puma als Arbeitgeber ausmacht;

emotionale Postings # PUMAAroundtheWorld = Bilder/Videos/Kurzbeiträge von und mit Mitarbeitern

weltweiter Standorte und Tätigkeitsfeldern aller Art # HowTo = Bewerbungstipps und Ratschläge, die Puma seiner

Community weitergibt # AskUs = z.B. Live-Chat mit Puma-Mitarbeitern zu bestimmten

Themen/Fragestellungen # JoinUs = Ausgelegt für Auszubildende, Fragen und Antworten

für Schulabgänger # MeetUs = Treffen und Aktionen für die Twitter-Community z.B.

Welcome Day für Follower # AboutUs = News & Facts über Puma, auch außerhalb des HR,

z.B. neuer CEO bei Puma

Tabelle 1: Fiktiver Tweet-Kalender

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Communication@Puma)

Facebook

Unternehmen, die das Potenzial von Facebook für sich erschließen möchten,

müssen sich mit einer Facebook Fanpage präsentieren. Unabhängig davon, ob

Recruiting, Produktmarketing oder Kommunikation im Unternehmensfokus liegt,

bildet eine professionell aufbereitete Facebookseite eine effektive und nach-haltige Schnittstelle zu potentiellen Mitarbeitern, Kunden und Fans des Unter-

nehmens (Vgl. Kirchner, Fedossov, & Kärcher, 2012, S. 4 ff.).


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Die zentrale Herausforderung bei der Gestaltung einer Facebook Fanpage be-

steht in einem ausgewogenen Mix aus attraktivem Design und der Einbindung

aller für die Besucher relevanten Kerninhalte – Jobbörse, Produktgalerien,

Shops, Videos. In Tabelle 1 wird dargestellt, welche Arbeitsfelder eine Face-

bookseite aufweist bzw. welcher Inhalt damit verbunden ist.

Arbeitsfeld Inhalt

Stellenanzeigen Erster Kontakt ermöglicht klare Stellung als Arbeitgeber. Über integrierte Empfehlungsmechanismen entsteht eine Motivation zur Weiterempfeh-lung an persönliche Netzwerke.

Applikationen Gewinnspiel-und Imageapplikationen können dazu eingesetzt werden die spielerische Auseinandersetzung mit dem Unternehmen zu fördern.

Teamvorstellung Im Umfeld, in dem Kommunikation und Dialog im Vordergrund sind, ist

es wichtig, zu zeigen, welche Gesichter hinter einer Marke stehen.

Bilder Bilder und Fotos erfreuen sich großer Beliebtheit und sind ein wesentli-

cher Faktor zur Gestaltung erfolgreicher Kommunikation

Videos Imagefilme, jedoch auch selbstgedrehte Videos mit Hilfe von Smartpho-

nes/Digitalkameras sollten im Rahmen der HR-Kommunikation einge-

setzt werden.

Ansprache Ein wichtiger Bestandteil der Dialoggestaltung ist die direkte und persön-

liche Ansprache, meist in Form des Duzens der Community-Mitglieder

Postingfrequenz Wie viele Posts lassen eine positive Wahrnehmung zu? – Abhängig von

der Art und Aufbereitung der Beiträge

Reaktion & Dialog Wenn sich ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren

möchte, muss dem Community-Dialog höchste Priorität zugeordnet wer-

den. Kurze Reaktionszeiten auf Antworten sind essentiell wichtig.

Tabelle 2: Arbeitsfelder einer Facebook Fanpage

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Facebook – Recruitingstudie 2012)

5 Arbeitgebermarke PUMA

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5 Arbeitgebermarke PUMA

Puma hat sein Leitbild 2013 neu definiert. Das Unternehmen verfolgt künftig

das Ziel, die schnellste Sportmarke der Welt zu sein. Daraus resultiert ein neu-

es vereinfachtes Markenversprechen für Kunden, Bewerber und andere Stake-

holder. „Forever Faster“ ist die zentrale Botschaft für alle mit dem Unterneh-

men in Verbindung stehenden Anspruchsgruppen (Vgl. Puma Corporate Identi-

ty Guidelines 2013).

Das Wort „Forever“ steht dabei für das permanente Streben nach Neuem –

Produktinnovation und Trendorientierung stehen im Fokus der Unternehmens-

philosophie. „Faster“ integriert das Alleinstellungsmerkmal der Puma SE auf

dem Sportartikelmarkt (vgl. Puma, 2013). Puma verfolgt das Ziel, sich mit leich-

teren Produkten und dazu angepassten Produkteigenschaften, die Marktstel-

lung zu verschaffen, dass die „schnellsten“ Produkte für die „schnellsten“ Sport-

ler entwickelt werden.

Der Slogan „Forever Faster“ soll Emotionen wie Spannung und Spaß verkör-

pern und dem Begriff „Schnelligkeit“ eine positive Ausrichtung verleihen (Vgl.

Puma Corporate Identity Guidelines). „Forever Faster“ bezeichnet nicht nur die

neue Markenplattform der Puma SE, sondern dient zugleich auch als Leitprin-zip für das Unternehmen und die Art und Weise, wie gegenwärtig, aber auch

künftig gehandelt werden soll. Ziel ist es, schneller auf Verbrauchertrends zu

reagieren, schnellere Entscheidungen zu treffen, schneller neue Innovationen

hervorzubringen und Kunden bzw. weitere Anspruchsgruppen möglichst schnell

zu bedienen und Lösungsvorschläge zu erarbeiten (Puma SE - Human

Resource: Unternehmenspräsentation, 05.08.2013).

Dieses Leitbild gilt es auch auf Employer Branding und Social Media zu über-

tragen. Die interne Realität eines Unternehmens muss mit der externen

Wahrnehmung durch Zielgruppe und Stakeholder übereinstimmen, um ein funk-

tionierendes, wirkungsstarkes Employer Branding zu generieren. Im Folgenden

werden die damit verbundenen Handlungsfelder in der Puma SE aufgezeigt, um

einen Überblick zu schaffen, der der tatsächlichen, ganzheitlichen Implementie-

rung vorausgeht.

5.1 Handlungsfelder der PUMA SE

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Im Rahmen des Employer Branding Ansatzes der Puma SE sollte es eine struk-

turelle Konzeption geben, welche darauf ausgelegt ist, das Employer Branding

in verschiedene Teilgebiete zu separieren. In diesem Kapitel wird versucht eine

solche Vorstruktur zu schaffen, welche den Implementierungsprozess erleich-

tert, bzw. aufzeigt, welche Komponenten relevant sind, um ein ganzheitliches

Bild der Arbeitgebermarke PUMA zu entwickeln. Der Fokus liegt dabei auf fol-

genden Handlungsfeldern:

1. Employer Branding – interne Maßnahmen 2. Career Page 3. Social Media


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1. Employer Branding – interne Maßnahmen:

Das Hauptaugenmerk des Implementierungsprozesses liegt darauf, dass die

Arbeitgebermarke von innen nach außen getragen wird. Das bedeutet, dass

interne Maßnahmen nötig sind, um:

1. Mitarbeiter zu binden

2. positive Assoziation mit der Arbeitergebermarke PUMA auszulösen

3. attraktiv für Stakeholder wirken zu können

Abbildung 10 veranschaulicht, wie sich interne Employer Branding Maßnahmen

aufteilen lassen.

Abbildung 10: Employer Branding –Maßnahmenkatalog der Puma SE

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma HR-Conference Präsentation 2013)


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2. Career Page:

Abbildung 11: Karriereseite der Puma SE

(Quelle: Screenshot http://about.puma.com/careers, Abfrage von 12.08.13)

Während ein Unternehmen auf vielen Social Media Kanälen aktiv sein sollte,

darf nicht vernachlässigt werden, dass oft die eigene Karriereseite, den ersten

Bezugspunkt für potentielle Mitarbeiter darstellt. Ein übersichtlicher Aufbau, das

Funktionieren aller Links und Suchfunktionen, eine kreative Darstellung der In-

halte und ein unverwechselbares Design bilden dabei die Stützpunkte einer po-

sitiv wirkendenden Karriereseite eines Unternehmens. Durch weitere Features

wie z.B. Karrierevideos, die Mitarbeiter bei der Arbeit in verschiedenen Abtei-

lungen an unterschiedlichen Standorten zeigen, kann ein Alleinstellungsmerk-

http://about.puma.com/careers


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mal geschaffen werden, das den Interessenten eine Präferenz pro Puma ver-

mittelt.

3. Social Media:

Abbildung 12 zeigt, auf welchen Social Media Kanälen Puma aktuell aktiv ist.

Ziel der Aktivitäten ist es, eine positive Außenwirkung zu generieren, interes-

sant auf dem Sportartikelmarkt und Umfeld zu sein und somit positive Einflüsse

auf Personalbindung und Recruitingqualität zu schaffen. Ein wichtiger Schritt

dabei ist, die Kanäle priorisiert zu bearbeiten. Der Facebook-Hype, aber auch

das kontinuierliche Wachstum der Twitter-Community sollten Beachtung finden

und dementsprechend in der Planung der Employer Branding Aktivitäten be-

rücksichtigt werden. Die Systematisierung und der strategische Leitgedanke

hinter einer Social Media Präsenz muss stets erkennbar sein. Ein homogenes

Markenbild kann nur entstehen, wenn alle involvierten Faktoren und Prozesse

einen gemeinsamen Grundsatz verfolgen. Im Bezug auf das Employer Branding

bedeutet das, Inhalte zu teilen, Dialoge zu führen und Präsenz zu zeigen, in

dem Rahmen, den die teilhabende Community vorgibt.

Abbildung 12: Social Media Recruiting -Kanäle der Puma SE

(Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Puma Social Media 2013)

5.2 Best Practice – Employer Branding am Beispiel der Adidas AG

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Die Adidas AG beschäftigt knapp 47.000 Mitarbeiter und teilt sich mit Nike den

Platz der größten Sportartikelhersteller weltweit. Bei einer Vielzahl von Märkten,

Zielgruppen und Nischen die Adidas bedient, ist es absolut notwendig und es-

sentiell wichtig, das Unternehmen mit Hilfe eines breitgefächerten Social Media

Mixes zu repräsentieren. Ein Unternehmensblog, einige Facebookpages,

Microblogging über Twitter und ein videoorientierter YouTube-Kanal bilden da-

bei das Fundament für das Employer Branding über das World Wide Web.

Ein grundlegender Baustein in der Social Media Welt von Adidas bildet nach

den Vorstellungen von Frank Thomas (Corporate Communication Manager)

und Steve Fogarty (Employer Branding Manager) dabei der eigene Mitarbei-ter. „Wir finden es wichtig, dass unsere Mitarbeiter aus den verschiedensten Abteilungen selbst über ihre Erfahrungen, Eindrücke und Meinungen berichten, denn nur so kann ein authentisches Bild des Unternehmens und der Menschen hinter den Marken entstehen“ (Thomas & Fogarty, 2012). Um dauerhaft interes-

sant und vielseitig zu bleiben, bindet Adidas sogenannte „Experten“ in die Soci-

al Media Gestaltung bzw. die Entwicklung des Employer Brandings ein. Hierbei

handelt es sich um Mitarbeiter, die sich nach bestimmten Auswahlkriterien be-

sonders für verschiedene Zentralbereiche des Unternehmens eignen (Vgl.

Thomas & Fogarty, 2012).

Die Kommunikation zwischen Zielgruppe und Unternehmen im Web 2.015 lebt

von interessanten Inhalten gestützt durch das Feedback und die Postings sei-

ner Nutzer. Adidas verfolgt bei der Erstellung von Inhalten weniger einen HR-fokussierten Ansatz, vielmehr geht es darum, zu zeigen, wer Adidas als Ar-

beitgeber ist (Vgl. Thomas & Fogarty, 2012). Die Pflege und Aufbereitung der

verschiedenen Social Media Accounts16 wird von weltweit über zwanzig Com-munity-Managern koordiniert. Um sicherzustellen, dass ein einheitliches Ge-

samtbild entsteht, arbeiten Community-Manager und das Corporate Communi-

cations Team eng zusammen. Alle Beiträge, Antworten, Dialoge und Posts un-

terliegen jedoch der persönlichen Gedankenfreiheit der einzelnen Mitarbeiter.

15 Internetnutzer tritt hierbei als Prosumer auf; Interaktion und Dialog stehen im Vordergrund 16 Benutzerkonto


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Eine einheitliche Social Media Richtlinie wird dadurch geschaffen, dass Com-

munity Manager im Vorfeld ein Community-Management-Training absolvie-

ren, um organisatorisch und sprachlich geschult zu sein (Vgl. Thomas &

Fogarty, 2012).

Effizienz der Social Media Aktivitäten

Adidas, wie auch viele andere Großunternehmen, erhält jährlich hunderttau-

sende Bewerbungen. Lediglich ein Bruchteil der Bewerber wird eingestellt. Adi-

das ist sich darüber bewusst, dass abgewiesene Bewerber mit der Zeit ihre Fä-

higkeiten, Kenntnisse und Talente ausbauen, was zur Folge hat, dass diese zu

einem späteren Zeitpunkt interessant für das Unternehmen werden könnten.

Anstatt konservativer Bewerbungsabläufe verfolgt Adidas das Ziel, durch dia-

logorientierte Social Media Aktivitäten eine soziale Plattform zu schaffen, auf

der es möglich ist, mit der gesamten Talent-Community zu kommunizieren bzw.

in Kontakt zu bleiben. „Wenn wir unsere Sache gut machen, gewinnen wir mehr

Kandidatenerfahrung und verfügen über einen größeren, leichter zugänglichen

Talentpool“ (Thomas & Fogarty, 2012).

Adidas wirbt mit Microsite

Die Adidas Group stellte kürzlich eine neue Webseite vor, die dazu beitragen

soll, neue qualifizierte Mitarbeiter für die Konzernzentrale in Herzogenaurach zu

gewinnen. Die Webseite wurde entwickelt, damit potenzielle Mitarbeiter, die mit

dem Gedanken spielen, nach Deutschland zu ziehen, sich besser vorstellen

können, was es heißt, hier zu leben und zu arbeiten.

„Die Webseite hat sowohl intern als auch extern enorm viel Zuspruch gefunden.

Alle finden, dass sie das einmalige Flair von Herzogenaurach und Umge-bung auf ansprechende und unterhaltsame Art und Weise präsentiert. An was

wir bei der Entwicklung der Webseite gar nicht gedacht hatten, war, dass sie

auch unsere eigenen Mitarbeiter hier in Herzogenaurach inspirieren würde“

(Enser, 2013).

http://herzo.adidas-group.com/


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Abbildung 13: Microsite der Adidas AG über das Leben in Herzogenaurach

(Quelle: www.herzo.adidas.group.com)

Die Seite ist in vier Bereiche gegliedert:

Working, Germany, Living und Family

Jeder dieser Bereiche stellt sich mit einem Kurzvideo vor und hat wiederum ei-

nige Unterbereiche, die aber alle sehr kompakt gehalten sind. So leistet die Sei-

te Überzeugungsarbeit bei teilentschlossenen Bewerbern, die noch Zweifel am

Standort haben. Bewerber, die noch am Anfang der Entscheidungsphase ste-

hen, holt Adidas ins Feld der relevanten Unternehmen.

http://www.herzo.adidas.group.com/

6 Fazit und Ausblick

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6 Fazit und Ausblick

Damit Unternehmen auch in Zukunft ihren Bedarf an qualifiziertem Personal

decken können, müssen diese auf die demographischen Entwicklungen und

den Wertewandel in der heutigen Gesellschaft reagieren. Innovative Konzepte

im Bereich der Personalbindung, sowie dem Recruitingprozess erfordern stra-tegische Denkansätze. In der vorliegenden Arbeit konnte anhand ausgewähl-

ter Kriterien deutlich gemacht werden, dass Employer Branding als Antwort auf

diese Herausforderungen durchaus geeignet und vor allem notwendig ist.

Employer Branding ermöglicht die Positionierung und Profilierung des Unter-

nehmens als attraktiven Arbeitgeber. Relevante Zielmärkte und Zielgruppen

können dadurch angesprochen werden. Somit kann Employer Branding als Lö-

sungsansatz im Hinblick auf die gesellschaftlichen und demographischen Ver-

änderungen gesehen werden. Interne und externe Realitäten der Arbeitgeber-

marke müssen stets korrelieren, um sicherzustellen, dass ein ganzheitlicher

und vor allem einheitlicher Leitgedanke entsteht.

Aufgrund der zunehmenden Popularität des Employer Branding Konzepts ist zu

erwarten, dass die Zahl der Unternehmen, die sich mittels einer Arbeitgeber-

marke profilieren wollen, sukzessiv steigen wird. Kosten –und Zeitintensität ei-

ner sauberen Implementierung sollten dabei keine hemmende Wirkung haben.

In Verbindung mit der weiteren Verbreitung des Employer Brandings und des-

sen ähnlicher Struktur in vielen Unternehmen, wird es schwieriger werden, die

eindeutige Differenzierbarkeit der Arbeitgebermarke zu gewährleisten.

Schlussendlich ist jedoch klar erkennbar: „Es ist nicht mehr die Frage, ob der Aufbau und die Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgebermarke zwingend notwendig erscheint, sondern lediglich, wie man es realisiert“ (Beck,

2008, S.29).

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Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich diese Projektarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

……………………………………… ……………………………… Ort, Datum Unterschrift

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Projektarbeit Employer Branding FINAL formatiert