СОВРЕМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В

Москва2015

Московский государственный институт международных отношений (Университет) МИД России

Л. С. Сальникова

СОВРЕМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ В БИЗНЕСЕ

Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по образованию в области международных отношений в качестве учебника

для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки (специальности) «Связи с общественностью»

Учебник для слушателей магистратуры и программ MBA

УДК 327ББК 66.4 С16

Библиотека Школы бизнеса и международных компетенций МГИМО

Издание подготовлено при поддержке члена Попечительского совета МГИМО

Ф. К. Шодиева

Р е ц е н з е н т ы:доктор экономических наук, профессор С. В. Карпова,

доктор исторических наук, профессор В. Д. Соловей

Сальникова Л. С.С16 Современные коммуникационные технологии в бизнесе: Учебник для

студентов вузов / Л. С. Сальникова. — М.: Издательство «Аспект Пресс», 2015. — 296 с.

ISBN 978–5–7567–0766–3

Данная книга позволяет взглянуть на роль и значение современных информационно-коммуникационных технологий с позиции бизнеса. В ней впервые системно и всесторонне рассмотрены новейшие, наиболее эффективные инструменты коммуникаций, без которых компания не мо-жет быть успешной. Обилие актуальных фактов и примеров, почерпнутых из опыта российских и зарубежных компаний, интересные кейсы, взятые из практической деятельности автора учебника, известного специалиста в области PR-технологий, мнения и оценки крупнейших экспертов — все это делает книгу убедительной и полезной для всех, кто занимается воп-росами укрепления деловой репутации организации как главного актива, капитализирующего бизнес.

Учебник предназначен для слушателей магистратуры и программ МВА, а также для топ-менеджеров и специалистов в области связей с об-щественностью.

УДК 327 ББК 66.4

ISBN 978–5–7567–0766–3 © Сальникова Л. С., 2015 © МГИМО (У) МИД России, 2015 © ЗАО Издательство «Аспект Пресс», 2015

Все учебники издательства «Аспект Пресс» на сайте www.aspectpress.ru

3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .............................................................................. 5

Глава 1. МАССОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ ......................... 6

1. Основные черты информационного общества ............ 6

2. Риски информационного общества ........................... 14

3. Новые медиа. Web 2.0 ............................................... 25

4. Традиционные СМИ сегодня ..................................... 32

5. Формирование информационного пространства ...... 40

Глава 2. ДЕЛОВАЯ РЕПУТАЦИЯ КАК ВАЖНЕЙШИЙ КАНАЛ ИНФОРМАЦИИ О КОМПАНИИ ..................... 53

1. Роль деловой репутации в современном бизнесе ..... 53

2. Управление деловой репутацией и репутационный менеджмент .............................................................. 62

3. Репутация как корпоративный бренд ........................ 71

4. Взаимосвязь имиджа и репутации ............................ 77

5. Конвертация деловой репутации в прибыль компании ................................................... 85

Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ........ 96

1. Целевые аудитории и их ожидания ............................ 96

2. Устранение коммуникационных разрывов ............... 108

3. Репутационный аудит .............................................. 127

4. Разработка информационной политики .................. 137

5. Создание системы внутрикорпоративных коммуникаций ......................................................... 148

Глава 4. ПРОДВИЖЕНИЕ КОМПАНИИ В ЦЕЛЕВЫХ АУДИТОРИЯХ ......................................................... 169

1. Создание легенды ................................................... 169

2. Участие в социальных проектах .............................. 178

3. Повышение инвестиционной привлекательности .... 195

4. Руководитель как лицо компании ............................ 206

5. Взаимодействие с госструктурами и лоббизм ........ 231

Глава 5. ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ ..................................... 240

1. Роль и место коммуникаций в антикризисной стратегии ................................................................ 240

2. Виды и источники кризисов ..................................... 251

3. Основные принципы антикризисных коммуникаций ......................................................... 262

4. Работа со СМИ ........................................................ 270

5. Кризис как новые возможности ............................... 287

Литература .......................................................................... 295

Об авторе .............................................................................. 296

5

ВВЕДЕНИЕ

На наших глазах происходят стремительные изменения во многих областях жизнедеятельности. Затронули они и сферу бизнеса. Если до недавнего времени мерилом успешности компании являлась величина получаемой ею прибыли, то сегодня этот критерий уже не является оп-ределяющим, что подтверждается неожиданными банкротствами про-цветающих компаний. Причина в том, что вчерашние лидеры рынка не сумели своевременно и точно определить правильный вектор разви-тия, адаптироваться к изменениям рыночной конъюнктуры и потреби-тельской среды.

В условиях глобализации новейшие научно-технические достиже-ния, капиталы, трудовые ресурсы перемещаются по всему миру, что приводит к перемещению гигантских потоков информации, форми-рующих глобальных стандарты производства и потребления товаров и услуг. Компания не сможет успешно развиваться, не овладев совре-менными информационно-коммуникационными технологиями, кото-рые облегчают и ускоряют процесс взаимодействия между партнерами, потребителями и обществом, повышают производительность труда, способствуют экономическому росту.

Решающим фактором выживания современной компании в усло-виях острой конкурентной борьбы становится необходимость постоян-но создавать и транслировать внешним и внутренним аудиториям ин-формационные потоки о своих рыночных преимуществах. Позитивная деловая репутация превратилась в главный нематериальный актив, ка-питализирующий бизнес, поскольку авторитет и влияние организации обеспечивают ей стабильность и лидерские позиции.

Цель данного учебника — показать значение и роль информаци-онно-коммуникационных технологий в современном бизнесе, а также познакомить с наиболее эффективными коммуникационными инстру-ментами, которые должны быть в арсенале успешной компании.

6

ГЛАВА 1МАССОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ

В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ

1. Основные черты информационного общества

Сегодня перед учеными и практиками встает вопрос, в какую эпо-ху вступило современное человечество, что сегодня является главным двигателем прогресса. Связано это с тем, что всего за несколько десяти-летий окружающая нас реальность кардинально изменилась. Класси-ческие принципы социально-экономического, культурного, духовного развития общества, казавшиеся непоколебимыми, перестают работать. Что же приходит им на смену?

О вступлении в новую фазу развития цивилизации начали говорить еще во второй половине прошлого века. В начале 1960-х годов извест-ный американский экономист Ф. Махлуп впервые употребил термин информационное общество1, сделав заключение, что в мировой эконо-мике начинают стремительно развиваться отрасли, занятые производс-твом и распространением знаний.

Спустя десятилетие эту идею поддержал Д. Белл, создав теорию постиндустриального общества, в котором главную роль играет инфор-мация. Закончился процесс обеспечения людей товарами первой не-обходимости, заявил ученый, начался опережающий рост потребле-ния услуг по сравнению с ростом потребления товаров. Это привело к уменьшению доли материального производства и изменению струк-туры занятости. По мнению Д. Белла, превалирование «беловорот-ничковой», то есть умственной, работы над физическим трудом явля-ется важнейшим признаком информационного общества, поскольку «сырьем» для такого труда является информация. Ученый высказал предположение, что постиндустриальное общество приведет к воз-

1 Махлуп Ф. Производство и распространение знаний в США. М.: Прогресс, 1966.

7


никновению интеллектуального класса, представители которого будут выступать в качестве консультантов, экспертов или технократов. При этом уже сейчас отчетливо проявляются тенденции имущественного расслоения по признаку образования1.

Японский ученый Й. Масуда, пытаясь предсказать грядущие гло-бальные изменения, пришел к выводу, что основой нового общества окажутся компьютерные технологии, главная функция которых — замещать либо повышает эффективность умственного труда2. Ин-формационная революция будет быстро превращаться в новую про-изводительную силу и сделает возможным массовое производство систематизированной информации, технологии и знания.

Интересную концепцию выдвинул Э. Тоффлер3. Известный футу-ролог определяет общество как систему, распределяющую свою мощь между тремя основаниями: силой, деньгами, информацией. Сила — ос-нование развития доиндустриальной эпохи, деньги — индустриальной: информация, знание лежат в основе современного общества. Самый гибкий и в то же время мощный источник власти современного обще-ства, по мнению Э. Тоффлера, — знание.

К подобным выводам ученых и футурологов подтолкнули важные процессы, происходившие в последние десятилетия прошлого века в странах Запада. Прежде всего, произошло формирование устойчиво функционирующей экономической системы, основанной на эффек-тивном использовании новейших достижений научно-технической революции, что стало предпосылкой к революции информационной. Сами же революционные преобразования начались с момента созда-ния в 1969 г. Робертом Нойсом, работавшим тогда в фирме Intel, перво-го в мире микропроцессора. Он уступал промышленным ЭВМ по ско-рости, поэтому его предполагалось использовать как бытовой прибор. Но уже в 1974 г. был сконструирован более мощный микропроцессор Intel 8080, что позволило начать разрабатывать на его базе микроком-пьютер. Вскоре глава небольшой электронной компании MITS Эд Ро-бертс создал компьютер Altair. И хотя этот аппарат представлял собой лишь металлический ящик с двумя электронными платами внутри (чипом и запоминающим устройством), без клавиатуры и дисплея, он стал пользоваться спросом. Привлекали не только его невысокая цена, но и специально разработанная для него версия компьютерного язы-

1 Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Академия, 1999.2 Масуда Й. Информационное общество как постиндустриальное общество. М., 1997.3 Тоффлер Э. Третья волна / Пер. с англ. М.: Центр гуманитарных технологий. 2004.

[Электронный ресурс].

8

Глава 1. МАССОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ

ка «БЕЙСИК», значительно упростившая эксплуатацию устройства. Разработчиками этой версии стали два молодых программиста — Билл Гейтс и Пол Аллен, создавшие в 1975 г. собственную фирму Microsoft (Microcomputer software), что можно перевести на русский язык как «про-граммное обеспечение для микрокомпьютеров». Это незначительное на первый взгляд событие открыло эру персональных компьютеров, которые очень скоро стали основой современных информационных технологий. Если в 1985 г. в мире производилось 7,5 млн компьютеров, то в 2009-м их число составило уже 300 млн.

Развитие компьютерных технологий оказалось решающим фак-тором превращения информации в основной ресурс современной экономики. Это произошло в результате создания специальных сис-тем компьютерного сетевого обмена, позволивших сформировать не только глобальное информационное пространство, но и особый механизм саморазвития информационных ресурсов. Первым ша-гом в этом направлении стала разработка в США еще в 1960-х го-дах особой компьютерной сети, предназначенной для связи между правительст венными и военными учреждениями в условиях ядерной войны. Ее особенностью была возможность использования разных сред компьютерного обмена (вплоть до обычных телефонных линий), а также универсальная система ввода и считывания информации TCP (Transmission Control Protocol — протокол управления передачей сооб-щений). В середине 1980-х годов Национальный научный фонд США использовал ту же технологию для создания компьютерной сети, поз-волившей объединить информационные ресурсы пяти крупнейших компьютерных центров страны. До 1992 г. функционирование этой сети оплачивалось федеральным правительством США, а затем нача-лась ее приватизация.

Параллельно складывалась более широкая система сетей, кото-рая стала известна под названием Интернет. К концу 1990-х годов она объединяла уже около 40 тыс. сетей, доступ в которые обеспечивали фирмы-провайдеры. Среди провайдеров появились как крупные на-циональные корпорации, обладавшие собственными скоростными телекоммуникационными линиями связи (например, американские Internet Access Providers и IAP, немецкая ETJNET, французская World Net), так и небольшие специализированные фирмы, осуществлявшие локальные операции по подключению к телефонным линиям связи. Технологическая универсальность Интернета обеспечивалась благо-даря использованию на разных типах компьютеров того же единого протокола TCP (в современном виде он получил название TCP/IP, где

9


буквы IP взяты из английских слов Internet Protocol). Так начало скла-дываться саморазвивающееся информационное пространство, полу-чившее название Всемирная паутина (WWW — World Wide Web).1

Сегодня Интернет стал самой динамично растущей информацион-ной средой: в 2013 г. число его пользователей составляло 2,7 млрд че-ловек, по прогнозам Международного союза электросвязи, который является специализированным учреждением ООН в области инфор-мационно-коммуникационных технологий, к концу 2014 г. у Ин-тернета будет 3 млрд пользователей, или 42,3% населения планеты. Исследователи Калифорнийского университета решили подсчитать, какой объем информации доступен современному человеку. Выясни-лось, что только за 2010 г. мировые СМИ, издательства и рекламная индустрия произвели 988 эксабайтов информации (1 ЭБ = 260 байт). Один номер журнала New York Times содержит столько же информа-ции, сколько получал за всю жизнь хорошо образованный европеец, живший в Средние века.

Современные пользователи персональных компьютеров с гигант-ской по объему памятью, имеющие свободный доступ к глобальным информационным системам, стали самой яркой приметой нарождаю-щейся «информационной экономики». Она характеризуется быстрым развитием высокотехнологичных отраслей, прежде всего электроники и информатики. Лежащие в их основе информационные технологии имеют универсальное применение и позволяют создавать высокорен-табельные производства, способные удовлетворять все более индиви-дуализированные запросы участников рынка. В результате радикально изменилась отраслевая структура экономик ведущих стран мира. Сфе-ра услуг заняла лидирующие позиции по динамике роста инвестиций и численности занятых в ней работников, доля которых составляет примерно две трети общего объема трудовых ресурсов планеты. Разви-тие глобальной информационной системы позволило перейти к прин-ципиально новому типу финансово-денежного обращения, в том чис-ле к электронным банковским услугам на основе микропроцессорных пластиковых карточек и телекоммуникационных сетей.

Иными словами, информация сегодня превратилась в глобальную ценность, в стратегический ресурс любого государства. Авторитет стра-ны и уровень ее социально-экономического развития сегодня опреде-ляются уже не ее размерами или природными богатствами, а величиной и разнообразием применяемых информационных инструментов, тем, насколько эффективно власть и бизнес умеют пользоваться информа-

1 Ковалева Н. Н. Информационное право России. М.: Дашков и Ко, 2008.

10


цией, основанной на новейших технологических достижениях. Не слу-чайно Япония еще в начале 1970-х годов приняла концепцию инфор-мационного общества и выстраивает свою экономическую политику в соответствии с этой доктриной. США и страны Европейского союза тоже предпринимают шаги по интегрированию в глобальное инфор-мационное общество. Это понятие было сформулировано в 1995 г. на встрече министров G7 в Брюсселе, там же был определен перечень про-ектов, поддерживающих развитие информационного общества. Сегодня таких проектов уже более двух тысяч. Вот только некоторые из них:

― глобальная интероперабельность широкополосных телекомму-никационных сетей;

― транскультурное образование и обучение; ― электронные библиотеки; ― мультимедийный доступ ко всемирному культурному наследию; ― управление окружающей средой и природными ресурсами; ― глобальное управление чрезвычайными ситуациями; ― правительственные коммуникации в режиме онлайн; ― глобальный рынок для малых и средних предприятий1.

Россия только начинает вхождение в глобальное информацион-ное общество. В 2002 г. была принята Федеральная целевая программа «Электронная Россия», рассчитанная на 2002–2010 гг., в 2008 г. поя-вилась Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации, цель которой была определена как «повышение качества жизни граждан, обеспечение конкурентоспособности России, разви-тие экономической, социально-политической, культурной и духовной сфер жизни общества, совершенствование системы государственного управления на основе использования информационных и телекомму-никационных технологий»2. Наконец, в 2010 г. была принята Государ-ственная программа Российской Федерации «Информационное обще-ство (2011–2020 гг.)»3.

На наших глазах стираются традиционные экономические грани-цы между странами, на их место приходят глобальные экономические структуры, которые носят межгосударственный характер. Новейшие технологии, капиталы, трудовые ресурсы перемещаются по всему

1 См.: Литвак Н. Современные концепции информационного общества: Учеб. по-собие. М.: МГИМО-Университет, 2013. С. 66–67.

2 Там же. С. 68. 3 Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 20 октября

2010 г. № 1815-р.

11


миру, что приводит к формированию и перемещению гигантских по-токов информации, формирующих всеобщие стандарты производства и потребления товаров и услуг.

Привести в движение эти мировые информационные потоки не-возможно без помощи массовых коммуникаций, которые формируют и передают информацию широким слоям населения. Именно благода-ря массовым коммуникациям она становится общедоступной. В усло-виях информационного общества претерпевает серьезные изменения сама природа массовых коммуникаций, что выражается в ряде новых тенденций, таких как1:

― глобализация информационной деятельности, связанная с рос-том информационных потребностей крупного бизнеса и населе-ния индустриально развитых стран;

― глобализация рекламы как одного из важнейших источников финансирования СМИ, связанная с интеграционными процес-сами международного бизнеса, выходом транснациональных корпораций на новые рынки, появлением глобальных реклам-ных кампаний, рассчитанных на потребителей всего мира;

― укрупнение и централизация международных медиахолдингов, поглощение небольших издательств, СМИ, структур распро-странения крупными национальными и международными ме-диаструктурами;

― превращение производства и распространения информации в высокодоходную отрасль экономики; рынки информации ста-ли дополнительным фактором, влияющим на развитие товар-ных рынков.

Рассмотренные процессы тесно связаны с изменившимся потреби-тельским поведением. Современный человек стал более информиро-ванным и искушенным, воздействовать на него прямыми рекламными сообщениями становится все сложнее, поскольку он всегда может об-ратиться к альтернативным источникам информации, чтобы подроб-нее узнать о качестве рекламируемого товара (например, ознакомиться с отзывами в социальных сетях). Не стоит также забывать, что появи-лось огромное количество каналов информации, позволяющих мгно-венно переключаться с одного на другой, чтобы избежать просмотр рекламы. В результате стоимость ТВ-рекламы, которая считается са-мой действенной, постоянно растет, а ее эффективность снижается.

1 Головлева Е. П. Массовые коммуникации и медиапланирование: Учеб. пособие. М.: Деловая книга, 2009. С. 127–128.

12


Пользователь Интернета, он же потребитель, уже привык к интер-активному общению в Сети, такое же двустороннее общение он хочет иметь и с производителем, чтобы принять взвешенное решение о по-купке его товара. Компании, в свою очередь, важно знать потреби-тельские предпочтения своего клиента, которые становятся все более индивидуализированными. Соответственно у организации возрастает потребность в информационно-коммуникационной инфраструктуре, превратившейся в одно из звеньев бизнес-процесса, что серьезно по-влияло на развитие мировой экономики.

В частности, индивидуализация потребительских запросов нашла свое выражение в демассификации производства (демассификация — процесс, противоположный массификации), в постоянном росте сег-ментации рынка, т.е. делении потребителей на однородные группы по заранее определенным признакам. Сегментация позволяет производи-телям наиболее точно подходить к удовлетворению потребностей кон-кретных покупателей, а также оптимизировать свои затраты на произ-водство и реализацию товара.

Подобный маркетинговый подход сегодня очень востребован, пос-кольку в настоящее время на потребительском рынке присутствует бо-лее 1200 товарных групп, а количество конкурентов в каждой рыночной нише исчисляется сотнями. При этом технологии производства и про-даж достигли такого уровня, что конкурирующие товары практичес-ки не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам. В таких условиях серьезное влияние на решение покупателя при выбо-ре товара стала оказывать репутация производителя, поэтому компа-нии заинтересованы выстраивать с потребителями доверительные от-ношения, используя весь арсенал коммуникационных технологий. Для этого требуется взвешенный подход к выбору каналов коммуникации, по которым идет общение с целевой аудиторией. С одной стороны, ка-налов коммуникации становится все больше, с другой — вслед за сег-ментацией рынка начинается процесс демассификации СМИ, которые в целях продвижения тех или иных категорий товаров стали ориенти-роваться на более узкие читательские аудитории, с определенным на-бором потребительских ожиданий и предпочтений (более подробно эта тема будет раскрыта далее). Соответственно компании ориентируются на издания, которые способны донести необходимую информацию до своих потребителей.

В таких условиях выстроить эффективную коммуникационную стратегию становится все сложнее, поскольку привычные маркетин-говые технологии перестают работать. В связи с этим на смену тради-

13


ционному маркетингу пришли интегрированные маркетинговые комму-никации (ИМК), представляющие собой объединение различных форм маркетинговых коммуникаций в единую многоканальную синхрони-зированную двустороннюю коммуникацию, ориентированную на це-левую аудиторию. ИМК позволяют практически каждому потребителю посылать информационные сообщения, учитывающие его индивиду-альные запросы, а также устанавливать с различными целевыми ауди-ториями персонифицированные двусторонние отношения, выбирая для каждой из них свою модель.

Известный американский специалист в области PR Томас Харрис очень точно сформулировал особенности современных маркетинго-вых технологий, заявив, что в их основе — близость к потребителям, с тем «чтобы наши клиенты не были для нас безликими “сегментами рынка”, а стали конкретными людьми, с именами, адресами, исто-риями покупок, предпочтениями, семьями и друзьями. Мы должны понимать своих покупателей и, самое главное, научиться оценивать эффективность различных коммуникационных средств воздействия на них»1.

Интегрированные маркетинговые коммуникации можно рассмат-ривать как один из инструментов информационно-коммуникацион-ных технологий (ИКТ). Под этим термином подразумеваются такие информационные и коммуникационные технологии, в состав которых входят различные цифровые технологии, с помощью которых можно создавать, сохранять, распространять, передавать определенную ин-формацию или оказывать услуги. Роль ИКТ в глобальной экономике стремительно возрастает. Сегодня на них приходится примерно 5,5% мирового ВВП, а к 2020 г. этот показатель, по прогнозам компании McKinsey, достигнет 9%2.

Расчеты компании McKinsey показывают, что лишь одно направ-ление — доведение охвата мобильной широкополосной связью насе-ления развивающихся стран до уровня развитых — обеспечит прибав-ку мирового ВНП в пределах 300–420 млрд долл. и способно создать 10–14 млн новых рабочих мест в таких областях, как производство электронного оборудования и приборов, а также в офшорных услугах и аутсорсинге (табл. 1)3.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.makmark.ru/content/?itemid=104.

2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.perspektivy.info/print.php?ID=114058.

3 Источник: McKinsey & Company analysis.

14


По мнению эксперта В. Кондратьева1, данный показатель не впол-не отражает колоссальное влияние, которое ИКТ благодаря характеру продукта оказывает на экономический рост и все стороны человечес-кой деятельности. Расширение использования современных инфор-мационных технологий, безусловно, способствует экономическому росту. Но гораздо важнее, утверждает В. Кондратьев, тот факт, что новейшие технологии облегчают и ускоряют процесс взаимодействия между людьми и повышают производительность труда, создают допол-нительный социально-экономический эффект.

2. Риски информационного обществаСтремительные изменения, происходящие в мире, сопровожда-

ются столь же стремительным появлением новых видов угроз, кото-рые требуют принципиально иных по сравнению с традиционными ин струментов борьбы с ними. Но поскольку информационное обще-ство — это сложное, противоречивое явление, его потенциальные опас-ности пока мало изучены, поэтому управлять возникающими рисками достаточно сложно. Тем не менее важно понимать природу этих угроз для бизнеса, что позволит выработать алгоритм противодействия им. И хотя четкой, всеми признанной классификации новых видов рисков пока не существует, рассмотрим те из них, которые представляют на-ибольшую опасность для предпринимателей. Их можно разделить на две категории: киберпреступность и репутационные риски.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.perspektivy.info/print.php?ID=114058.

Таблица 1Прирост мирового ВНП и новых рабочих мест за счет повышения

уровня распространения мобильной широкополосной связи

Регион Прирост ВНП, млрд долл.

Прирост рабочих мест, млн

Азия 150–180 6,6–8,0Африка 40–90 1,3–3,1Центральная и Восточная Европа 60–80 0,9–1,3

Латинская Америка 50–70 1,1–1,7Всего: 300–420 10–14

15

2. Риски информационного общества

КиберпреступностьК этому понятию можно отнести все противоправные действия,

возникшие в связи с появлением современных средств коммуникации и новых технических возможностей, позволяющих осуществлять мно-гие виды деятельности дистанционно и анонимно. По мнению социо-лога Ф. И. Розанова, современные информационно-коммуникацион-ные технологии позволяют практически любому человеку оказывать влияние на микро- и макроэкономические процессы, но ответных ме-ханизмов регулирования экономической активности частных лиц и от-дельных компаний пока не создано, что обусловлено самой техноло-гической независимостью Всемирной паутины и коммуникационных сетей. Именно поэтому, считает ученый, «экономические процессы стали непредсказуемыми, чувствительными к панике, спекуляциям, случайным влияниям и злонамеренным провокациям»1.

С этим высказыванием трудно не согласиться, компьютерные преступления ныне перестали быть экзотикой. В среде продвинутых пользователей Интернета уже появились новые профессии, связанные с той или иной криминальной деятельностью: хакеры, кардеры, фрике-ры, крэкеры и т.п. Несмотря на свою относительную молодость, ком-пьютерная преступность, которая считается весьма прибыльным и до-статочно безопасным занятием, в настоящее время получила широкое распространение и вызывает настолько серьезную озабоченность, что эксперты ООН ставят ее в один ряд с терроризмом и наркотическим бизнесом. Опасность таких преступлений обусловлена рядом причин.

1. Их сложно выявить, так как современные средства их обнаруже-ния малоэффективны. К примеру, в эксперименте по проникновению в свою же компьютерную сеть, проведенном одной из американских правительст венных организаций, из всех успешных «взломов» удалось выявить лишь 4%. Мало того, даже имеющиеся средства обнаружения попыток взлома используются весьма редко. Так, по данным одного из опросов, более 70% пользователей сетей в США не имеют устройств, предупреждающих о вторжении в их коммуникационные и информа-ционные системы2.

2. Их сложно предотвратить, поскольку средства и методы защи-ты постоянно отстают от средств и методов нападения. При этом ин-формация о способах нападения, а также программные продукты для

1 Современные исследования социальных проблем, 2012. № 9 (17). С. 128.2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.comprice.ru/articles/detail.

php?ID=42319.

16


их реализации легко найти в Интернете, что способствует латентному росту числа таких преступлений.

3. Компьютерные преступники действуют дистанционно, при-крываясь анонимным ником, поэтому их крайне сложно отследить. Но даже если преступник выявлен, его трудно наказать, т.к. он может совершать взломы из страны, где подобная деятельность не считается противозаконной.

Вот как можно наглядно представить основные виды современной киберпреступности (рис. 1):

Рис. 1. Основные виды киберпреступности

Одна из самых незащищенных от киберпреступников сфер — фи-нансовая. С развитием современных средств коммуникации подавля-ющая часть денежных потоков стала носить безналичный характер, что существенно упростило преступникам хищение денежных средств. Многим запомнился суд над нашим соотечественником, 24-летним Игорем Клоповым, который сумел присвоить 1,5 млн долл. с электрон-ных банковских карточек самых богатых американцев из списка Forbеs. В 2007 г. он был задержан в Нью-Йорке1.

Подобные компьютерные преступления, к сожалению, становятся будничной практикой. Не случайно появился новый вид страхования, связанный с убытками, вызванными мошенническим вводом данных или команд в компьютерные сети банка или сервисной компании, не-санкционированным доступом третьих лиц в компьютерные сети фи-нансовой организации, преднамеренной порчей электронных данных

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.itsec.ru/newstext.php?news_id=44083.

Электронное и компьютерноемошенничество, отмывание денег

Присвоение интеллектуальнойсобственности

Взлом и хищение данных,хакерские атаки, вирусы

Нелегальное прослушиваниетелефонов, вторжение

в частную жизнь, тотальныйконтроль за гражданами

17


и их носителей компьютерными вирусами, получением сфальсифици-рованных поручений клиентов, передаваемых по системам электрон-ной связи, и т.д.

Серьезный урон способны нанести хакерские атаки. Если до недав-него времени новости о них приходили в основном из-за рубежа, то теперь наша страна догнала развитые страны мира. Так, в марте 2014 г. на лентах российских информагентств стали появляться сообщения о массированных хакерских атаках на сайты Центробанка и Банка России, в результате их работа была нарушена на несколько часов. В правоохранительных органах отметили, что выявить преступников практически невозможно, поскольку атаки могут вестись с террито-рии других стран, но это совершенно не означает, что эти страны при-частны к организации DDoS-атак. Впрочем, позже ответственность за обрушение банковских сайтов взяли на себя представители хакерской группы Anonymous1.

Еще одним распространенным видом киберпреступности стало неза-конное присвоение интеллектуальной собственности. С появлением ком-пьютеров возникла возможность свободного и неограниченного копиро-вания электронной информации и программных продуктов. Тем самым на грани исчезновения оказались традиционные экономические меха-низмы получения прибыли, основанные на копирайте. Пиратство угро-жает разорением писателям, певцам, актерам, кинопродюсерам и другим представителям творческих профессий, поскольку лишает их законных источников прибыли. В то же время правовой нигилизм, свойственный нашим согражданам, ярко проявляется в области массового использова-ния пиратской продукции. К примеру, по данным экспертов, более 80% персональных компьютеров работают на нелицензионном программном обеспечении, но никто не считает это преступлением.

Еще одной приметой информационного общества можно считать незаконное вторжение в частную жизнь граждан, тотальный контроль за ними с помощью новейших электронных средств слежения. Более 40 лет назад известный политик и мыслитель Збигнев Бжезинский предсказывал слияние социальных структур и информационных тех-нологий. «Технотронная эра в истории человечества, — писал он, — предполагает постепенное появление полностью контролируемого общества. Такое общество будет целиком во власти элиты, которую не сдерживают традиционные ценности. В скором времени за каждым гражданином будет установлен непрерывный надзор и даже самые сек-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.itsec.ru/newstext.php?news_id=99099.

18


ретные частные подробности его жизни будут содержаться в регулярно обновляемых файлах, которые будут доступны незамедлительно, по первому требованию властей»1.

Его прогноз полностью сбылся. Современные гаджеты, которыми пользуются миллиарды людей по всему миру, превратились в своего рода «маячки», которые позволяют узнавать местонахождение прак-тически любого владельца мобильного телефона. Этим пользуются не только секретные службы, но и отделы маркетинга компаний: отсле-живая маршруты передвижения платежеспособных граждан, определя-ют их потребительские предпочтения и заносят в свои базы данных для рассылки рекламных предложений.

Весь мир потряс скандал, связанный с Эдвардом Сноуденом. Офи-цер американских спецслужб опубликовал в Интернете секретные материалы, доказывающие, что разведывательные организации США занимаются слежкой и прослушиванием телефонных разговоров круп-нейших мировых политиков, даже глав европейских государств. Своим смелым поступком Сноуден наглядно продемонстрировал всему миру, что сегодня серьезным изменениям подверглись не только информа-ционно-коммуникационные технологии, но и основополагающие эти-ческие и моральные ценности.

Все сказанное лишний раз подтверждает то, насколько серьезно должна заботиться любая компания о своей информационной без-опасности. Но если первые лица организации, как правило, знакомы с правилами информационной безопасности, то рядовые сотрудники об этом часто не задумываются. В результате в социальные сети может попасть конфиденциальная корпоративная информация или факты, угрожающие репутации компании. Так, сотрудники одного россий-ского промышленного предприятия выложили на YouTube видео, где их коллеги устраивают перекур прямо в заводском цеху. В результате были уволены не только курившие и стоявшие без касок рабочие, но и автор видео. Не случайно многие крупные компании блокируют доступ со-трудников к социальным сетям и глушат их мобильную связь.

Гораздо более действенным способом информационной защиты может стать специальный регламентирующий документ, устанавлива-ющий порядок и форму коммуникаций сотрудников в интернет-про-странстве. Он поможет сотрудникам осознать, что существенная часть информации, которой они оперируют в рабочем процессе, является конфиденциальной и руководство не хочет, чтобы конкуренты знали

1 Бжезинский З. Между двумя веками: роль Америки в эру технотроники / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1972.

19


о каждом шаге компании. Структура документа может определяться спецификой деятельности компании, ее кадровым составом, уровнем ее открытости и т.д. В то же время в нем необходимо оговорить следу-ющие ключевые позиции:

― подробное изложение того, что является корпоративной тайной и не подлежит огласке;

― рекомендации по ограничению распространения в Интернете личной информации и информации о своем месте работы;

― ограничения по использованию паролей, фотографий и видео-записей;

― правила коммуникаций в социальных сетях и т.д.

Данный регламентирующий документ должен стать неотъемлемой составляющей единой системы управления рисками как части общего менеджмента фирмы.

Репутационные рискиДанный вид рисков во многом обусловлен теми же причинами,

которые порождают киберпреступность. В условиях открытости и до-ступности информации репутация бизнеса все больше зависит от ряда внешних факторов, на которые подчас невозможно повлиять, но кото-рые можно предвидеть и которым необходимо противостоять. Изоб-разим графически репутационные риски, возникшие в информацион-ную эпоху (рис. 2):

Рис. 2. Новые репутационные риски

В 1967 г. социолог из Гарвардского университета Стэнли Милграм назвал наш мир большой деревней, поскольку каждый житель Земли

Информационная насыщенностьи открытость

Возрастание ролигосударства

Рост давления граждани НКО на бизнес

Использованиеинформационных войнв конкурентной борьбе

20


связан с любым другим человеком цепочкой из шести знакомых («шес-ти рукопожатий»). Таким образом, несмотря на то что на нашей плане-те живет более 8 млрд людей, мир действительно тесен. Позже, в 2006 г., компания «Майкрософт» доказала справедливость утверждения Стэнли Милграма. Ее специалисты проанализировали около 30 млрд MSN-сообщений, посланных через систему Messenger. На это ушло два года, поскольку требовалось обработать данные объемом 4,5 терабайта. В результате расчетов был сделан вывод: каждый из 240 млн пользова-телей системы Messenger может добраться до другого за 6,6 шага. Таким образом, наша планета и вправду оказалась очень маленькой и тесной.

В большой деревне, как известно, любое событие практически мгновенно становится общеизвестным. Для компании это означает, что любая возникающая у нее проблема тут же попадает под присталь-ное внимание общественности. И чем крупнее и известнее организа-ция, тем выше вероятность того, что о ее трудностях незамедлительно расскажут крупнейшие телекомпании и информагентства. При этом информация, которая опубликована в Интернете, хранится там вечно, ее невозможно изъять или уничтожить. Понимая это, служащие ком-пании и ее руководитель должны очень ответственно относиться к лю-бому своему действию, поступку, высказыванию, поскольку «перепи-сать набело» совершенные ошибки не удастся.

Свобода доступа к информации — одно из главных завоеваний де-мократии, и даже самые влиятельные корпорации не в состоянии по-мешать информационной открытости мира. Именно по этой причине представителям бизнеса жизненно важно выработать стратегический подход к управлению своей репутацией в глобальном масштабе. Лю-бые попытки замалчивать проблемы или утаивать информацию при-ведут лишь к мощному резонансу. Это наглядно подтвердил скандал, связанный с появлением международного социального сетевого про-екта WikiLeaks, который начал публиковать на своем сайте немало ком-прометирующей информации о закулисной деятельности политиков и дипломатов ведущих мировых держав. Основатель ресурса Джулиан Ассанж опубликовал на своем сайте нечто вроде манифеста, в кото-ром говорится, что прозрачность в действиях правительства послужит уменьшению коррупции, приведет к лучшему управлению и более проч ной демократии. Пользуясь своим моральным правом, WikiLeaks делает публикацию документов, полученных из секретных источни-ков, максимально безопасной, поскольку материалы становятся сразу достоянием гласности. Таким образом, сайт WikiLeaks предоставил для мировой общественности площадку, где каждый имеет возможность

21


публично изложить собственную точку зрения в отношении получен-ной информации.

Информационная открытость, безусловно, важное демократичес-кое завоевание, но в то же время она превратилась в серьезный источ-ник репутационных угроз для бизнеса. К примеру, интернет-актив-ность очень трудно локализовать и поставить под контроль, поэтому поток негативной информации о любой компании беспрепятственно распространяется по Сети, более того, хранится там вечно. Важно и то, что в генерации онлайнового контента участвуют сотни тысяч рядовых пользователей, которые и формируют репутацию компании. Любой негативный комментарий может получить широкую огласку и вызвать общественный резонанс, поэтому компаниям очень важно реагировать на самые разные отзывы и комментарии в Интернете. Заниматься этим должны специалисты, с одной стороны, знакомые со спецификой воз-никшей проблемы, а с другой — способные грамотно и полно донести до человека всю интересующую его информацию и урегулировать воз-никшую конфликтную ситуацию, предложив самый удобный для него способ решения проблемы. Подобные публичные ответы положитель-но влияют на имидж компании, помогая ей не только удержать своих клиентов, но и приобрести новых.

Поскольку сегодня уже более 60% человечества живут в условиях демократии, гражданское общество обретает право голоса в решении ключевых социальных проблем. Государство и бизнес обязаны прислу-шиваться к мнению налогоплательщиков и выстраивать свою деятель-ность с учетом общественного мнения. При этом усиливается давление институтов гражданского общества на транснациональные компании, деятельность которых определяет развитие мировой экономики. По-добное давление неизбежно приводит к тому, что рычаги влияния на компанию появляются у многих социальных групп, что существенно повышает ее репутационные риски.

Известный эксперт в области управления репутационными рис-ками Эндрю Гриффин в качестве иллюстрации того, какую власть по-лучили отдельные люди над деловой репутацией крупной компании, приводит случай с сотрудницей British Airways Надей Эвейдой1.

В 2006 г. Надя Эвейда попала в центр внимания СМИ после того, как ее начальство запретило ей носить в рабочее время нательный крестик, в случае отказа пригрозив перевести ее на удаленное от пас-сажиров место работы. Девушка отказалась снять крестик и не захоте-

1 Гриффит Э. Управление репутационными рисками. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 74–75.

22


ла менять место работы, в результате ее отправили в неоплачиваемый отпуск. Тогда она подала в суд на своего работодателя за религиозную дискриминацию. Момент оказался удачным: в обществе активно шло обсуждение вопроса, могут ли исламские женщины скрывать свое лицо в публичных местах.

Надя Эвейда, что называется, подлила масла в огонь, ее историю подхватили все ведущие СМИ Великобритании. British Airways подверг-лась жестким нападкам влиятельных религиозных организаций. Ком-пания столкнулась не только с перспективой массового бойкота, но и с опасностью, что англиканская церковь, владевшая внушительным пакетом акций British Airways, может продать их в знак протеста. В спор вмешался даже премьер-министр, посоветовав руководству поскорее уладить скандал.

И хотя компания все это время оправдывала свое поведение забо-той о единой корпоративной униформе сотрудников, она оказалась в заведомо проигрышном положении. В результате ей пришлось пере-смотреть свои требования к униформе, а чуть позже разрешить своим сотрудницам носить знаки религиозной принадлежности на лацкане пиджака или на цепочке.

В последнее время много говорится о том, что развитость гражданс-кого общества в той или иной стране свидетельствует о степени ее демок-ратизации. Как показывают опросы, население верит НКО больше, чем правительству, СМИ и корпорациям, поскольку гражданских активис-тов трудно обвинить в ангажированности. Деятельность современных некоммерческих организаций — важный элемент плюралистического мира; часто благодаря их усилиям удается решить не только локальные, но и международные конфликты. В то же время нельзя не учитывать, что НКО являются поставщиками скандальных новостей о бизнесе, поскольку их задача — указывать на проблемы, в то время как обязан-ность компаний — решать их. Но поскольку общественные организации имеют независимый статус и выражают интересы широких социальных групп, государство и бизнес вынуждены с ними считаться.

В этих условиях крупный бизнес чаще других становится объектом нападок со стороны общественности, причем критике подвергаются даже их благотворительные и социальные проекты, в которых граж-дане видят попытку компаний «обелить» себя, оправдаться в своих непомерных прибылях. Критики социальных программ, реализуемых крупными корпорациями, утверждают, что такие программы строятся в расчете на бизнес-эффект и являются всего лишь прикрытием вреда, который корпорации наносят обществу своей деятельностью. Поэто-

23


му излишне настойчивая демонстрация компаниями «социальности» своих программ может негативно повлиять на их репутацию. К приме-ру, негативный резонанс в обществе вызвали спонсорские акции ком-пании Nike, которая обеспечивает бесплатной формой школьников, участвующих в чемпионатах по баскетболу, и активно продвигает это как собственный социальный проект. Население прекрасно понимает, что этой акцией Nike, по сути, выращивает будущих потребителей сво-ей продукции.

В то же время нельзя не учитывать, что нередко общественные ор-ганизации создаются для того, чтобы лоббировать определенные ин-тересы. К примеру, широко известная Greenpeace, которая позициони-рует себя как «преследуемую группу, борющуюся за справедливость», имеет ежегодный доход 130 млн долл. Деятельность подобных органи-заций нередко называют экологическим шантажом. Они часто публи-куют панические, непроверенные слухи о предприятии как потенци-альном источнике экологических катастроф, нанося тем самым урон ее репутации. Примером этого является пиратское нападение в сентябре 2013 г. активистов Greenpeace на платформу Газпрома «Приразломная» в Баренцевом море.

Еще одна серьезная репутационная угроза таится в возрастании влияния государства на бизнес, поскольку только оно способно ока-зать ему поддержку в случае глобальных экономических, техногенных и природных катаклизмов. Это стало очевидно во время всеобщего экономического кризиса 2008 г., когда только государственные фи-нансовые вливания спасли крупнейшие корпорации и банки от кра-ха. Частный бизнес, потерпевший в этих условиях серьезные убытки и вынужденный просить помощи у государства, сегодня сталкивается с проблемой восстановления доверия как со стороны властей, так и со стороны акционеров и потребителей.

Делать это становится все труднее, поскольку новейшие коммуни-кационные технологии позволяют изобретать все более тонкие, изо-щренные методы ведения информационных войн, которые преврати-лись в грозное оружие конкурентной борьбы. По мнению экспертов Центра политической информации (ЦПИ), в последние годы в России с новой силой вспыхнули войны компроматов, которые из сферы по-литики переместились в бизнес-сообщество. Об этом говорится в до-кладе ЦПИ «“Черный” PR 90-х возвращается? — Особенности инфор-мационных войн на новом этапе их развития»1.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.pr-info.ru/stchPr90x26022013.htm.

24


Авторы исследования отмечают, что если психологические методы работы с аудиторией остались прежними, то каналы распространения и способы подачи информации существенно изменились. По мнению экспертов ЦПИ, это связано прежде всего с концентрацией в Интерне-те молодой аудитории, неспособной в силу своего возраста к глубокому анализу информации. На нее в первую очередь и нацелены многократ-ное размещение однотипных критических текстов на разных онлайн-площадках, цитирование источников на иностранных языках, которые трудно проверить, распространение непроверенных слухов, преподно-симых как факты, привлечение к распространению информации зару-бежных правозащитных или экологических общественных организаций. В условиях переизбытка информации, когда пользователь Интернета физически не успевает прочитать все ссылки, которые ему присылают, и все ленты, на которые подписан, особое значение приобретает визу-ализация пропаганды. Фотографии и видеоролики, в изобилии при-сутствующие во Всемирной паутине, позволяют «черным пиарщикам» обойти барьеры рационального мышления существенной части интер-нет-аудитории. Достаточно поместить рядом с информацией о какой-либо крупной компании фотографии дымящих труб и загрязненных рек, и у читателя невольно возникнет негативное отношение к ней.

В докладе отмечается и еще одна тенденция последнего времени — открытые письма, адресованные общественности, авторитетным людям и представителям власти. В этих письмах говорится об оза-боченности граждан деятельностью той или иной компании. И хотя никаких доказательств предъявленные в них обвинения не содержат, письма, как правило, получают большой резонанс. Важно добавить, что в Рунете в роли лидеров мнений часто выступают отнюдь не ува-жаемые всеми люди, а популярные блогеры, репутация некоторых из них далеко не безупречна.

Каковы же пути снижения современных репутационных рисков? Можно с уверенностью утверждать, что главные усилия бизнеса долж-ны быть сосредоточены в области разработки грамотной коммуника-ционной политики. При этом важно выполнять три требования:

1. Разработка глобальной стратегии социальных коммуникаций независимо от того, в каком уголке земного шара работает компания и каков масштаб ее деятельности, поскольку любая ее проблема может мгновенно стать известной всему мировому сообществу.

2. Жесткий контроль за качеством транслируемой информации, поскольку допущенную неточность или сознательное искажение ин-формации уже нельзя будет исправить.

25

3. Новые медиа. Web 2.0

3. Партнерство в ведении совместных социальных проектов толь-ко с надежными, по-настоящему репрезентативными общественны-ми группами и НКО, что поможет укрепить репутацию компании в глазах граждан.

3. Новые медиа. Web 2.0Дать точное определение понятию «новые медиа» довольно сложно,

поскольку единой концепции по этому вопросу не существует. Напри-мер, К. Меллер считает главной особенностью новых медиа использо-вание Интернета и мобильных технологий для превращения комму-никации в интерактивный диалог1. Другой исследователь, Л. Мэтьюз, в своей работе «Социальные медиа и эволюция корпоративных ком-муникаций» предлагает схожее, но более широкое определение: новые медиа представляют собой совокупность онлайн-технологий, методик и сред, которые используются людьми для создания контента и обмена новостями, мнениями, опытом и интересами2. Он включает в понятие новых медиа следующие категории:

― блоги; ― интранеты; ― подкасты; ― сервисы публикации и обмена видеоматериалами (YouTube); ― сервисы публикации и обмена фотоматериалами (Instagram); ― социальные сети (Facebook, MySpace и др.); ― гипертекстовые среды для сбора и структуризации письменных сведений (Wikipedia);

― игровые сайты; ― микроблоги (Twitter); ― видеоконференции; ― системы обмена мгновенными сообщениями (ICQ, AOL Mes-senger);

― системы публикации и обмена информацией о событиях («соци-альные календари») (Eventful);

― системы хранения и обмена ссылками и «закладками» (Digg, StumbleUpon);

― агрегаторы.

1 Меллер К. Сегодняшние новости социальны // Путеводитель по социальным ме-диа-2013 / Под ред. К. Меллера и М. Стоуна. Вена: Представитель ОБСЕ по вопросам свободы СМИ, 2013. С. 13.

2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://gigabaza.ru/doc/49.html.

26


Разумеется любая, даже самая широкая классификация не может быть полной, поскольку постоянно появляются новые интерактивные цифровые, компьютерные, информационные и сетевые технологии коммуникации, способные мгновенно передать любую информацию. Таким образом, сегодня под новыми медиа понимается достаточно широкий круг информационных ресурсов и множество неизвестных ранее инструментов для обмена информацией, в основе которых лежат следующие взаимосвязанные отличительные признаки:

Мультимедийность. Благодаря ей информация может предостав-ляться с помощью различных медийных платформ: текста, фотогра-фий, аудио- и видеоматериалов, графических изображений и других производных от них форм.

Гипертекстуальность. Она предполагает, что текст может пред-ставлять собой бесконечное множество текстов, объединенных системой внутренних и внешних ссылок, это придает информационному матери-алу третье измерение — глубину. Термин «гипертекст» впервые появил-ся в начале 60-х годов прошлого века. Он обозначал способность новых медиа к созданию нефиксированного, постоянно расширяемого содер-жания благодаря участию в этом процессе множества авторов — как про-фессиональных журналистов, так и активных интернет-пользователей, которые интерпретируют и дополняют сетевой контент с помощью новой информации, мультимедиа, гиперссылок на другие доступные фрагмен-ты и пр. Таким образом, на основе одного авторского текста возможно развитие и создание новых медиатекстов, развивающих и расширяющих предыдущий контент.

Конвергенция, т.е. синтез различных форм и видов контента и его перемещение от одной медиаплатформы к другой, объединение их в единый мультимедийный массив, в результате чего трудно опре-делить, о каком конкретном медиа идет речь. «Передача функций од-них СМИ другим, “перемена ролей” у разных каналов коммуникации, возможность получать одинаковые содержательные продукты разными каналами — все это радикально меняет прежние представления о кана-лах коммуникации и информации»1.

Интерактивность, подразумевающая постоянную взаимосвязь медиапользователей с профессиональными создателями контента и активное участие аудитории в творческом процессе.

Новые медиа формируют новую читательскую аудиторию, кото-рая, в отличие от потребителей традиционных СМИ, ориентирована не

1 Вартанова Е. Л. К чему ведет конвергенция СМИ? Информационное общество. 1999. Вып. 5. С. 11–14.

27


только на прочтение и оценку контента, но и на участие в его создании и распространении.

Большинство новых СМИ работают по принципу pull media (от англ. pull — тянуть), который предполагает, что для получения необходимой информации пользователю приходится ее искать («вытягивать») в боль-шом информационном потоке, он должен зайти на несколько различ-ных информационных порталов, отследить основные ссылки по теме, посмотреть сопутствующую информацию за последние несколько дней, найти соответствующие блоги, ведущиеся с места событий, ознакомить-ся с доступными аудио-, видео- и фотоматериалами, наконец, срав-нить полученные данные с информацией авторитетных иностранных новостных ресурсов и информационных агентств. Эту интерактивную цепочку доступа к информации проходит сам по требитель, ее длина и сложность определяется как уровнем образования и пользовательских навыков человека, так и характером информационного запроса.

Совокупность указанных технологий получила название Web 2.0. Его ввел в обиход в 2005 г. Тим О’Рейли в своей статье «Что такое Web 2.0». Под этим термином он понимает целый комплекс направлений в дизай не, технологиях, принципах построения интернет-приложений .

Показательным примером приложений Web 2.0 могут служить раз-личные сервисы Google, такие как Google+, YouTube, почтовая служба gmail.com. Секрет их популярности заключается в грамотном постро-ении интерактивных пользовательских интерфей сов, суть которых в «фоновом» обмене данными браузера с веб-сервером. В результате веб-приложения становятся более быстрыми и удобными.

С развитием Web 2.0 стало появляться множество сервисов для об-щения пользователей, которые получили название социальные сети. Знаменательно, что термин «социальная сеть» возник задолго до появ-ления Интернета — в 1954 г. Его придумал социолог Джеймс Барнс, ко-торый подразумевал под этим понятием некий круг знакомых любого человека. По мнению ученого, если человека поместить в центр соци-альной сети, то его знакомые окажутся ветками этой социальной сети, а отношения между этими людьми будут рассматриваться как связи.

Сущность социальной сети исследователь В. Гольденберг определил таким образом: это интерактивный многопользовательский веб-сайт, контент которого пополняется самими участниками сети. Сайт пред-ставляет собой автоматизированную социальную среду, позволяющую общаться группе пользователей, объединенных общим интересом1.

1 Гольденберг В. Социальные сети как инструмент современного маркетинга. [Элек-тронный ресурс]. — Режим доступа: www. smallbusiness.ru/work/adv/364.

28


Социальные сети можно разделить на несколько категорий.Социальные сети для общения с друзьями. Они созданы прежде всего

в коммуникативных целях, т.е. для общения с друзьями, родственника-ми, знакомыми и коллегами. Здесь можно найти отпускные фотогра-фии и любительскую съемку по разным поводам, видеоролики, музыку и многое другое. Наиболее популярны сегодня такие крупнейшие рус-скоязычные сети, как «ВКонтакте» и «Одноклассники». В англоязыч-ных странах очень популярны Facebook и Bebo.

Профессиональные социальные сети. Такие сети служат для обще-ния представителей определенных профессий. Они позволяют найти сотрудников или новую работу, наладить контакт со служащими оп-ределенной компании, разместить корпоративную новость или пресс-релиз, воспользоваться многими другими возможностями. К наиболее популярным профессиональным социальным сетям в российском ин-тернет-пространстве можно отнести RB.ru, «Профессионалы» и «Мой круг». За рубежом очень популярны LinkedIn и XING.

Нишевые социальные сети. В них объединяются по интересам с це-лью найти единомышленников. И в России, и за границей большое распространение получили Last.fm и MySpace.

Наряду с социальными сетями полноправным элементом новых ме-диа являются блоги (от англ. web log — сетевой журнал событий). Они пред-ставляют собой веб-сайты, позволяющие их авторам — блогерам (от англ. blogger) публиковать свои записи (посты), статьи, фотографии или видео и получать комментарии на них. Из совокупности блогов сформировалась блогосфера (от англ. blogosphere), глобальное, но весьма неоднородное со-общество. С каждым годом влияние блогосферы на общество возрастает. Популярные блогеры с аудиторией в десятки и даже сотни тысяч человек становятся лидерами общественного мнения, а их публикации на острые социальные и политические темы нередко получают большой обществен-ный резонанс. Блоги уже превратились во влиятельные медиаресурсы, способные конкурировать с традиционными СМИ.

Как свидетельствует статистика, 67% глобальной аудитории Ин-тернета посещают социальные сети и блоги, и популярность этих ре-сурсов растет в два раза быстрее, чем посещаемость «поисковиков», порталов, сайтов и пр.1. Если рассматривать российскую аудиторию, то ежемесячно в Сеть заходят 65,9 млн наших соотечественников, при этом 90% из них посещают социальные сети2.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.comscore.com.2 TNS Web-Index. 2014. Январь.

29


Власть вынуждена считаться с мнением независимых представи-телей блогосферы, поскольку они во многом формируют обществен-ные настроения, участвуют в развитии гражданского общества в нашей стране. Подобную гражданскую активность в Интернете практически невозможно контролировать, что вызывает тревогу у представителей власти. Не случайно Государственная дума РФ предложила приравнять блогеров к СМИ, если посещаемость их страниц превышает 3 тыс. че-ловек сутки1.

Огромные потенциальные ресурсы социальных сетей активно ис-пользуются бизнесом. Их рассматривают как площадку для эффектив-ного продвижения товаров и услуг, которая помогает компаниям заво-евать доверие потребителей, повысить узнаваемость бренда, увеличить число его лояльных сторонников. Не менее важно для компании знать о негативных отзывах потребителей ее продукта, о претензиях к качес-тву ее работы с клиентами. Особенно активны в социальных сетях ком-пании, работающие в секторе В2С, т.е. производящие потребительские товары, пищевую продукцию и алкоголь, автомобили и т.п.

Иными словами, сегодня присутствие компании в социальных се-тях стало важным элементом ее маркетинговой стратегии. При этом формы и методы работы в этом направлении могут быть самыми раз-нообразными, например прямое общение представителей компании с пользователями социальных сетей, использование агентов влия-ния, проведение конкурсов и акций. Для маркетологов и сотрудников PR-служб здесь открывается огромное поле деятельности. На такую работу не стоит жалеть ресурсов, поскольку при выходе в социальные сети компания приобретает много важных преимуществ, а именно:

Получение готовой целевой аудитории. В социальных сетях и блогах пользователи сами предоставляют информацию о себе и объ-единяются в группы по интересам. В результате у компаний отпадает необходимость поиска целевых аудиторий, достаточно просто проана-лизировать страницы пользователей сети, выявить тех, кому будет ин-тересна продукция компании, и начать работать с этой аудиторией.

Завоевание доверия. Поскольку блоги и странички в социальных сетях воспринимаются как неформальная коммуникационная площад-ка, коммерческая информация подается компанией в форме частной бе-седы с другими пользователями. Такой информации больше доверяют.

Доступность и оперативность. Создание и поддержка группы в социальной сети отнимает у компании гораздо меньше времени и средств, чем разработка и «раскрутка» сайта. Достаточно разместить

1 Российская газета. 2014. 18 апреля.

30


описание нового товара в корпоративном блоге, чтобы уже в ближай-шие часы получить отклики заинтересованных пользователей, которые начнут обсуждать вашу продукцию, оставят свои комментарии и отзы-вы и тем самым невольно будут продвигать ваш бренд, увеличат трафик на сайт компании. Грамотно организованная дискуссия в блоге или на форуме способна по информативности заменить дорогостоящий и длительный социологический опрос.

Использование ссылок. Размещение компанией ссылок на свои ресурсы в популярных блогах дает неплохой эффект продвижения, по-рой более действенный, чем размещение ссылок на главных страницах тематических сайтов и в поисковых системах.

Вирусный маркетинг. Этот недорогой способ быстрого и эффек-тивного распространения рекламной информации от одного пользова-теля сети к другому за счет яркой, необычной идеи или благодаря до-верительному тону послания, исходящего от неангажированного лица. В любой современной сети есть множество инструментов для запуска вирусной рекламы. Достаточно пользователю узнать, что его друг всту-пил в новую группу, как он тут же последует за ним.

Бесплатность продвижения. Социальная сеть предоставляет ши-рокие возможности для бесплатного продвижения компании в Интер-нете, что, в свою очередь, развивает саму сеть.

Оперативное оповещение пользователей. Если компании необ-ходимо проинформировать пользователей о новых скидках и акциях, сделать это при помощи функционала социальной сети можно очень быстро и достаточно эффективно.

Обратная связь с пользователями. Предоставляется возможность интересоваться у группы пользователей, нравится ли им новая акция, какие у нее есть плюсы и минусы, что они хотят увидеть в будущем, т.е. какие услуги или товары будут востребованы.

Несмотря на широкие возможности продвижения бизнеса в Ин-тернете, эффективно использовать их удается далеко не всем компа-ниям. Причина кроется в ряде промахов, которые допускают те, кто занимается этой тонкой, кропотливой работой. Эксперты выделяет несколько главных ошибок, допускаемых компаниями при использо-вании социальных сетей1. Перечислим их:

Отсутствие налаженной коммуникации внутри компании. Это мо-жет быть связано с тем, что работа с соцсетями поручена сотруднику,

1 Бутенко А. Основные ошибки неуспешного присутствия в социальных сетях. [Элект-ронный ресурс]. — Режим доступа: http://ds-mag.com/articles/social-marketing-errors/.

31


который знаком только с технической стороной процесса и не спосо-бен создавать и продвигать сообщества, получать обратную связь от пользователей.

Сообщество не работает. Такая ситуация довольно типична: руководитель дал указание создать сообщество, оно создается, фор-мируется первичное наполнение контента, но на этом активность за-канчивается. До тех пор пока не будет четкого плана и выработанной стратегии продвижения в социальных сетях, открывать сообщества не имеет смысла.

Публикация откровенной рекламы. В социальных сетях есть не-писаные правила, исключающие прямую рекламу. Для того чтобы при-влечь клиента через социальные сети, нужно хорошо его понимать, в противном случае легко превратиться в «спамера» и вместо лояльных клиентов получить разъяренных пользователей социальных сетей, ко-торые будут бойкотировать продукцию компании.

Неправильный выбор платформы. Если у компании нет опыта ра-боты в социальных сетях, она скорее всего не знает, от какой платфор-мы ожидать максимума отдачи, а какая будет совершенно бесполезной. Необходим четкий план продвижения для каждой платформы и кри-терии «пригодности» данного ресурса. Следует ознакомиться с прави-лами общения в той или иной сети, узнать, какие сайты предпочитает целевая аудитория, зачем она туда приходит. Например, Twitter исполь-зуется прежде всего для общения с новыми людьми, а Facebook — для поддержки контактов с коллегами и друзьями. Только понимая это, компания сможет адекватно коммуницировать с аудиторией.

У компании нет читателей в соцсетях. Такая ситуация является следствием незнания основ функционирования социальных сетей. Даже если у компании эксклюзивный контент, который потенциально интересен тысячам пользователей, вероятность, что все они сразу при-дут на этот ресурс, близка к нулю. Для начала нужно разработать план привлечения аудитории, выявить площадки, на которых можно встре-тить наибольшее число заинтересованных пользователей, регулярно вести дневник событий и статистику. Это позволит понять, какие дей-ствия компании в социальных сетях повышают ее популярность, а ка-кие бесполезны.

Есть читатели, но нет контента. Такая ситуация нередко склады-вается с узнаваемыми брендами. Человек видит знакомое название, на-жимает на Like или Follow, и на этом все заканчивается. У пользователя возникает закономерный вопрос: зачем присутствовать в социальных медиа, если компании нечего сказать своим клиентам?

32


Не определена целевая аудитория. Всегда следует помнить об основной цели присутствия в социальных сетях — привлечении своей аудитории. Компании нет смысла без разбора наращивать количество друзей на своем аккаунте, не понимая, кому действительно интересна размещенная здесь информация.

Целевая аудитория молчит. Одна из ключевых особенностей со-циальных медиа — возможность диалога. У контента компании в ак-каунтах должно быть два автора: с одной стороны — сама компания, с другой — ее клиенты. Активность пользователей — один из фунда-ментальных законов маркетинга социальных сетей. Если диалог не происходит, необходимо менять контент, а также формы коммуника-ции с целевой аудиторией.

Избежать подобных ошибок поможет правильный выбор специа-листов, хорошо понимающих специфику работы в соцсетях. Помимо этого, важно интегрировать данное направление деятельности в систе-му стратегических коммуникаций компании, что позволит отработать каналы передачи информации от тех, кто принимает решения, к тем, кто их транслирует в блогосфере и получает обратную связь. Чем лучше будет налажен этот процесс, тем успешнее компания сможет укреплять репутацию и продвигать свой продукт на интернет-ресурсах.

4. Традиционные СМИ сегодняВ условиях бурного развития новых информационно-коммуника-

ционных технологий существенные перемены происходят в традици-онных СМИ, таких как пресса, радио, телевидение. Изменения каса-ются и способов их доставки, и формата информационных сообщений, и содержания этих сообщений. При этом основное назначение СМИ остается прежним — информирование общества о наиболее важных событиях и явлениях, имеющих социальную значимость. Однако в ус-ловиях информационного общества наблюдаются два противополож-ных процесса развития традиционных СМИ — глобализация и демасси-фикация (о ней упоминалось ранее).

Глобализация СМИ напрямую связана с общим процессом глоба-лизации мировых рынков, финансовых потоков, коммуникаций, кото-рые базируются на единой глобальной инфраструктуре. Мир нуждает-ся в беспрепятственном круглосуточном движении информационных потоков по всей планете. Эту функцию осуществляют самые крупные и авторитетные газеты, информагентства, теле- и радиокомпании, ко-торые нередко объединены в крупные медиахолдинги. И хотя такие

33

4. Традиционные СМИ сегодня

СМИ называют традиционными, их деятельность в современных усло-виях уже невозможна без широкого использования Интернета в каче-стве мощного канала распространения информации. Благодаря новым технологиям даже провинциальная газета с незначительным тиражом с помощью Интернета может стать глобальным изданием. Интересный пример приводит Я. Засурский: «Обычно, когда мы говорим о развитии современных глобальных изданий, мы ссылаемся на четыре газеты, из-дающиеся на английском языке… World Street Journal, USA Today, Inter-national Hear, Tribune и Financial Times. Но на самом деле любая газета, представленная в Интернете, становится глобальной, даже очень не-большая. Во Владимире издается газета “Молва”. Ее тираж 8000 экзем-пляров, но она представлена в Интернете. Количество посещений — 80 тыс. из 35 стран. Таким образом, владимирская газета фактически стала глобальной. Ее аудитория не ограничена городом Владимиром, жители Владимира и области, находящиеся за пределами даже России, могут в любое время читать свою газету. Это очень важный момент, он позволяет создавать новые читательские структуры, новую аудиторию, которая не ограничивается тем местом, где издается та или иная газета, а включает в себя людей из разных регионов. В этом смысле открыва-ются новые возможности для развития глобальных газет на различных языках, даже не очень широко известных в мире»1.

Одновременно с процессом глобализации происходит демассифи-кация источников информации. Впервые данный термин употребил Э. Тоффлер в своей книге «Третья волна», где он написал: «Никто не ожидал, что средства массовой информации вместо того, чтобы рас-править крылья, будут вынуждены поделиться своим влиянием. Они потерпели поражение сразу на нескольких фронтах от явления, кото-рое я называю “демассификацией массмедиа” <...> Каждая массовая ежедневная газета встречает все большую конкуренцию со стороны на-бирающих силу малотиражных еженедельников, газет, выходящих два раза в неделю, так называемых “газет для потребителей”, предназна-ченных не для столичного потребительского рынка, а для округа и об-щин внутри него и дающих более узкую рекламу и новости»2.

Я. Засурский, развивая идею Э. Тоффлера о потребности аудито-рий получать фрагментированную информацию, предлагает выделить новый вид медийной коммуникации: СИИ — средства индивидуаль-ной информации, которые предполагают индивидуализацию доступа к информации, что существенно меняет характер коммуникацион-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://emag.iis.ru/arc/infosoc/emag.nsf/BPA/7f14c5ca2cb3d0d2c3256c4c003c5335.

2 Тоффлер Э. Третья волна. М.: АСТ, 2004.

34


ных процессов1. В итоге появляется множество не только каналов, но и способов работы с новостями, формируется возможность получения индивидуализированной информации. По мнению Я. Засурского, де-массификация может убить СМИ, во всяком случае фрагментировать и атомизировать использование информации2.

Примером демассификации СМИ может служить пул печатных СМИ, посвященных автомобильной тематике (рис. 3).

Рис. 3. Демассификации СМИ

В советские времена журнал «За рулем» был главным и едва ли не единственным изданием для автолюбителей. Сегодня в данной нише медийного рынка представлены журналы с разнообразной автомо-бильной тематикой, рассчитанные на целевые аудитории с диамет-рально противоположными интересами. Одни издания ориентирова-ны на покупателей роскошных авто, другие — на тех, кто интересуется новостями автомобилестроения, кому-то важна информация о вне-дорожниках, а кому-то — об автомобилях для коммерческих перево-зок, кто-то является фанатом автоспорта, а кто-то увлечен тюнингом и стайлингом. Наконец, рядовые автолюбители, которые не прочь по-читать что-то новое и интересное об автомобилях, смогут это сделать, открыв женские или мужские «глянцевые» журналы, в которых данная тематика занимает существенное место.

Поскольку речь идет о медийном бизнесе, такое многообразие из-даний продиктовано потребностью читателя получить максимально индивидуализированную информацию. Соответственно производите-ли разнообразной продукции, связанной с автомобильной тематикой,

1 Засурский Я. Н. От электронного общества к мобильному. Информационное об-щество. 2008. Вып. 5–6. С. 34.

2 Засурский Я. Н. Средства массовой информации постсоветской России. М.: Аспект Пресс, 2002. С. 303.

35


стремятся удовлетворять узконаправленные интересы своих целевых аудиторий, создавая специальные медийные ресурсы, отвечающие за-просам потенциальных покупателей. Таким образом, через целевые СМИ производители получают возможность транслировать «своим» читателям необходимую рекламную информацию. Схематично этот процесс можно представить так (рис. 4):

Целевыеаудитории

Производители/рекламодатели

Целевые СМИ

Рис. 4. Продвижение продукции с помощью целевых СМИ

Деятельность традиционных СМИ построена по принципу push media (от англ. push — проталкивать, навязывать), исходя из которого ауди тории предлагается единый универсальный контент, вне зависимо-сти от потребностей и предпочтений отдельных читателей. Его создани-ем и трансляцией занимаются профессиональные журналисты, именно они обладают монопольным правом формировать редакционную поли-тику издания, наполнять медийный продукт определенным содержани-ем и транслировать его своим читателям как бы «сверху вниз».

Однако современная читательская аудитория сильно изменилась, и система односторонних коммуникаций «сверху вниз» ее не устра-ивает, поэтому СМИ, желающие сохранить свои позиции на высо-коконкурентном медийном рынке, вынуждены перестраиваться. Об этом, в частности, заявил в 2005 г. Р. Мердок на ежегодном конгрессе Американского общества газетных редакторов в Вашингтоне1. По его мнению, современная молодежь предпочитает сама выбирать из боль-шого информационного потока сообщения, которые имеют для нее реальную ценность, а не ждать, пока эта информация будет донесена «сверху». В связи с этим, считает Р. Мердок, газетчикам, равно как и другим представителям традиционной медиаиндустрии, необходимо установить более интерактивный контакт с аудиторией. В этом смыс-ле ключевым вопросом для репортера сегодня становится не «есть ли у нас история?», а «нужна ли эта история аудитории?», «как она будет ею воспринята?».

Новые ожидания и потребности аудитории заставляют традицион-ные СМИ переходить к дигитализации (оцифровке) своих материалов. В результате у печатных СМИ появляются интернет-версии, в которых привычный печатный текст обретает новое, цифровое измерение: на-

1 Allan St. Online News: Journalism and the Internet. Open University Press, 2006.

36


ряду с линейной появляется гипертекстуальная структура. При этом газета и журнал в любом формате имеют существенные преимущества перед контентом новых медиа, поскольку публикуемая там информа-ция создана профессиональными журналистами, т.е. в результате чита-тель получает хорошо обработанные и структурированные тексты.

Наряду с интернет-версиями традиционных изданий в глобальной Сети возникли и принципиально новые СМИ — электронные газеты. У них есть ряд особенностей: они постоянно обновляются, у них бога-тый иллюстративный материал, в них, как правило, нет завершенных статей, поскольку материал заканчивается только вместе с окончанием события. В этом смысле электронная газета по оперативности может опережать телевидение. Но если электронные средства массовой ин-формации превосходят традиционные СМИ по быстроте и доступности получения читателями материалов, то по длительности своего существо-вания они уступают печатной прессе. Купленную газету можно читать в течение дня и даже недели, в то время как интернет-издание доступно только в тот момент, когда пользователь сидит за своим компьютером.

Радиостанции и телекомпании выкладывают на своих интернет-ресурсах программы, которые обычно выступают в двух форматах — аудиовизуальном и текстовом. Пример удачной дигитализации и кон-вергенции демонстрирует популярная радиостанция «Эхо Москвы», присутствующая на медиарынке с 1990 г. и работающая в информаци-онно-разговорном формате. Сегодня, по данным компании «Меди-алогия», «Эхо Москвы» является самой влиятельной радиостанцией в России, а среди прочих СМИ по этому показателю стоит в одном ряду с такими традиционными СМИ как «Коммерсантъ», «Первый канал», «Ведомости». По абсолютному значению индекса цитирова-ния за 2013 г. (1788,34) «Эхо Москвы» превосходит многие телекана-лы и деловые журналы1.

По данным самой радиостанции, ее еженедельная аудитория в Москве составляет около 2 млн человек, а вместе с российскими ре-гионами — около 7,1 млн2. Причина такого успеха во многом объясня-ется тем, что радиостанция является крупным медиахолдингом с раз-ветвленной структурой. Для пользователей сайта доступны звуковые эфиры радиопередач за несколько лет, расшифровки интервью, поиск по материалам, RSS-подписка, возможность оставлять комментарии и задавать вопросы гостям и сотрудникам в студии, принимать участие

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://echo.msk.ru/about/ratings.html.2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://echo.msk.ru/about/audience/

radioaudience.html.

37


в опросах, формировать топ-7 материалов и персон за неделю. Спе-циальный канал коммуникации — «сетевизор» позволяет дополнить аудиотрансляцию передачи ее видеотрансляцией непосредственно из студии радиостанции в режиме онлайн.

Блогерами сайта «Эхо Москвы» являются самые яркие и влиятель-ные ньюсмейкеры: политики, эксперты, государственные и общест-венные деятели, представители культуры и искусства, журналисты. Статистика посещаемости сайта радиостанции — около 700 тыс. поль-зователей в день1.

«Эхо Москвы» превратилось сегодня в своего рода информаци-онный кластер, который, с одной стороны, генерирует собственный контент, а с другой — транслирует множество разнонаправленных мнений, формируя тем самым многомерное информационное про-странство. При этом радиостанция дает возможность выбора спо-собов доступа к информации как с использованием традиционных радийных каналов связи, так и с помощью современных средств ком-муникации — Интернета.

Другую модель развития взяли на вооружение авторы проекта «Сноб», нацеленные на создание «пространства для людей, которые живут в разных странах, говорят на разных языках, но думают по-рус-ски». И журнал «Сноб», и интернет-портал под тем же названием были созданы в 2008 г., при этом интернет-портал позиционируется как «площадка для анализа главных событий в науке, культуре, политике». Участники проекта «Сноб» заявляют, что их не разделяют ни геогра-фия, ни степень известности, ни возраст, ни разница в убеждениях. Их объединяют интерес к миру вокруг и готовность действовать, чтобы сделать этот мир лучше.

Интернет-портал «Сноб» исходит из того, что его пользователи — активная аудитория, готовая к практической деятельности. Всем предла-гается вступить в ряды так называемого «снобщества», которое является платным. Члены этого сообщества получают возможность формировать контент издания. Подчеркнутая избранность читательской аудитории, по мнению создателей проекта, помогает привлечь к журналу «Сноб» тех, кому интересен качественный журнал с текстами, рассчитанными на интеллектуалов с активной жизненной позицией.

Приведенные примеры наглядно иллюстрируют стремительное развитие процесса конвергенции информационно-коммуникацион-ных систем и ресурсов, объединяющих традиционные и новые медиа

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://echo.msk.ru/about/audience/radioaudience.html.

38


в единый мультимедийный контент, адаптированный к запросам поль-зователей и открытый для дальнейшей модификации в соответствии с индивидуальными потребностями аудитории. В результате практи-чески каждый имеет возможность быть услышанным, получить не-обходимую информацию посредством того или иного медиаресурса. Однако необходимо учитывать, что современный человек не сидит подолгу у экрана телевизора или за чтением прессы, он постоянно переключается с одного медийного канала на другой, тем самым его по требление информации становится все более фрагментированным. Как остроумно заметили представители британской исследователь-ской группы TNS, человечество живет в эпоху «информационного фас-тфуда» и рискует получить «информационное ожирение».

В этих условиях время, которое аудитория готова потратить на потребление определенного медиапродукта, становится одним из ре-шающих коммерческих показателей издания. Многие СМИ вводят ограничения по количеству символов, содержащихся в заметках, при-думывают визуальные маркеры для более быстрой навигации, и все для того, чтобы пользователь смог прочитать как можно больше мате-риалов на одной медийной платформе. Время, затраченное на чтение одного издания, конвертируется в рекламные бюджеты заинтересован-ных в данной аудитории рекламодателей.

В свою очередь, производители должны ответственно подходить к выбору каналов распространения рекламы. Решение о выборе СМИ для проведения рекламной кампании обычно опирается на ряд коли-чественных и качественных критериев. Процесс подбора пула СМИ для размещения рекламы называется медиапланированием. Это особый вид профессиональной деятельности в сфере коммуникаций, который можно рассматривать как важнейшую технологию подготовки и про-ведения рекламной кампании. Ключевые показатели в медиа плане оп-ределяются средствами передачи рекламы, характеристиками целевой аудитории, видами СМИ.

Телевидение и радио. Здесь решающими факторами являются количественные характеристики аудитории канала, возможная вели-чина контактов с рекламным объявлением, показатели популярности канала/передачи.

Пресса. Здесь определяющие показатели — тираж издания, перио-дичность его выхода, размеры рекламных модулей, а также объем роз-ничных продаж и данные о возврате тиража1.

1 См.: Головлева Е. Л. Массовые коммуникации и медиапланирование. М.: Деловая книга, 2009. С. 204–205.

39


От точного выбора СМИ в качестве рекламной коммуникации зависит эффективность рекламной кампании. Важно понимать, на-сколько высока вероятность совпадения аудитории СМИ и целевой ау-дитории рекламы. Полное совпадение этих аудиторий возможно толь-ко в случае использования специализированного коммуникационного канала рекламной направленности. Если же речь идет об информаци-онном канале широкого профиля, то аудитория рекламы всегда мень-ше обычной аудитории канала. По данным исследования, 24% москов-ских радиослушателей обычно уходят с волны радиостанции в момент трансляции рекламного ролика, 39% остаются на канале, но отвлека-ются, и только 37% слушают рекламу1.

При разработке рекламной медиастратегии перед компанией за-кономерно встает вопрос: каким видам СМИ отдать предпочтение? С одной стороны, новые медиа обладают рядом весомых преимуществ, о которых подробно говорилось ранее, с другой — традиционные СМИ по-прежнему занимают прочные позиции на медийном рынке. Обра-тимся к результатам опроса ВЦИОМ о том, из каких источников рос-сияне предпочитают узнавать новости и каким из них больше доверяют (данные на август 2013 г.)2.

Если говорить об основном источнике получения информации, то, по данным опроса, лидирует телевидение: 60% опрошенных пред-почитают узнавать новости из телевизионных программ; второе мес-то занимает Интернет, ему отдают предпочтение 23% опрошенных; на долю газет приходится 7% аудитории, и 5% выбирают радио в качестве основного источника информации. При этом телевидение — наиболее востребованный источник новостей прежде всего для селян (67%), рес-пондентов старше 45 лет (72–76%), а также россиян с начальным уров-нем образования (74%). Интернету отдают предпочтение, как правило, москвичи и петербуржцы (35%), 18–24-летние (50%) и высокообразо-ванные респонденты (32%).

На вопрос, какому виду СМИ вы больше всего доверяете, 60% респондентов ответили, что телевидению, 22% назвали Интернет, 7% доверяют прессе, 4% — радио. Интернет лидировал по уровню дове-рия среди тех, кто активно им пользуется (44%). При этом выходящие в Сеть ежедневно в равной степени склонны доверять в качестве ис-точника новостей и телевидению (45%). Если же в разных источниках

1 Качалов И., Евдокимов М. Реклама: от двигателя торговли к двигателю осведомлен-ности // Управление компанией. 2001. № 5. С. 49.

2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://wciom.ru/index.php?id=459&uid=114345.

40


СМИ появляется противоречивая информация, то 60% опрошенных скорее поверят сведениям, предоставляемым по телевидению.

Приведенные данные показывают, что традиционные СМИ пока удерживают пальму первенства как по величине аудитории, так и по уровню доверия. Интернет же можно рассматривать в качестве допол-нительного источника информации.

5. Формирование информационного пространства

Любая успешная компания заинтересована в постоянном присут-ствии в информационном пространстве, что повышает ее известность и узнаваемость, а в конечном счете авторитет. Добиться этого по-зволяют технологии взаимодействия со СМИ (media relations). Рабо-та с изданиями может вестись в двух основных направлениях: созда-ние и трансляция собственной корпоративной информации и работа с журналистами по инициированию публикаций. Рассмотрим оба на-правления более подробно.

Создание и трансляция корпоративной информации1. Написание и рассылка пресс-релизов. Публичной компании

необходимо постоянно поддерживать образ динамичной, успешной, влиятельной организации. Для этого она нуждается в насыщении информационного пространства позитивной информацией о себе и своей деятельности. Как этого добиться? Одним из наиболее до-ступных, оперативных и эффективных способов является рассылка пресс-релизов, то есть кратких информационных сообщений, под-готовленных для журналистов и редакторов СМИ и рассказывающих о значимых новостях компании. Поскольку задача пресс-релиза — проинформировать ключевые аудитории, он должен быть адресован «своим» читателям и содержать сведения, которые будут интересны именно для них.

Пресс-релиз может быть опубликован полностью или частично, кроме того, сообщаемые в нем сведения могут заинтересовать ре-дакцию и инициировать развернутую публикацию на данную тему. СМИ размещают пресс-релиз на бесплатной основе, если по сти-листике он представляет собой новостной текст, а не рекламное со-общение. В нем должна содержаться актуальная, общественно зна-чимая информация, близкая и понятная читательской аудитории.

41


Основная задача пресс-релиза — вызвать у публики интерес, а не совершить продажу.

Нередко компании полагают, что их сугубо внутренние новости значимы и для всех окружающих, поэтому они спешат ими поделиться. К таким новостям могут относиться, к примеру, корпоративные тор-жества, поездка руководителя в региональный филиал и т.п. Однако важное для компании событие далеко не всегда актуально для внешних аудиторий, а вот приведенные ниже темы наверняка заинтересуют лю-бую редакцию:

― новости, соответствующие тематике издания; ― интересные цифры и факты; ― упоминание известных людей и структур; ― международный характер события; ― наличие конфликта позиций или интересов; ― комментарии и прогнозы представителей компании по резо-

нансному вопросу; ― достижения компании (новые продукты, технологии, проекты

и т.д.); ― чрезвычайные происшествия.

Новостные сообщения могут отличаться друг от друга в зависимо-сти от того, когда произошло событие. Соответственно и пресс-релиз может быть:

анонсирующим — если излагается информация о предстоящем со-бытии;итоговым — если излагается информация об уже свершившемся событии;информационным — если сообщается о текущем, еще не завершен-ном событии.

Когда речь идет о важном, протяженном во времени событии, воз-можна подготовка всех перечисленных видов пресс-релизов.

Даже самую интересную новость могут не заметить, если она из-ложена недостаточно грамотно. Написать хороший пресс-релиз не так просто, как может показаться на первый взгляд. К такому тексту су-ществует определенный набор требований:

1. Заголовок — лицо пресс-релиза, он должен быть броским, не-обычным, пробуждающим любопытство и желание прочесть текст.

2. Язык изложения простой, понятный, без сложных профессио-нальных и технических терминов.

42


3. Стиль изложения должен быть сдержанным, употребление вос-клицательных знаков, выражений «самый лучший», «великолепный», «потрясающий» и т.п. исключаются.

4. Пресс-релиз — это деловая новость, а не журналистская статья, поэтому в тексте не может быть эмоционально окрашенных, длинных описаний — только суть события, цифры и факты.

5. Оценочные суждения и сравнения не допускаются.6. В одном пресс-релизе может быть только одна новость.7. Максимальный объем текста — одна страница.

Написать грамотный пресс-релиз помогает знание «правила пере-вернутого треугольника», который отображает структуру текста. Сле-дование этому правилу значительно упростит творческие муки копи-райтера, а также поможет создать понятный, четко выстроенный текст. Структура пресс-релиза схематично показана на рис. 5.

Заголовок

Основнойтекст

Подробности

Контактныеданные

Преамбула(лид)

Рис. 5. Структура пресс-релиза

Как видно из рисунка, наибольшее внимание уделяется заголов-ку: от того, насколько он ярок и необычен, во многом зависит успех пресс-релиза. Далее, под заголовком размещается короткая преамбула (ее еще называют «лид»), в которой очень коротко излагается суть но-вости. Лид помогает ответить на ключевые вопросы: кто?, где?, что?, когда? Эта часть пресс-релиза тоже очень важна, так как ее задача — увлечь читателя, «втянуть» его в дальнейшее знакомство с текстом. Следующее по степени значимости и «удельному весу» — краткое из-ложение самого события, и, наконец, совсем немного места отводится упоминанию каких-либо важных подробностей. Завершается пресс-

43


релиз справочной информацией (сайт компании, контактный теле-фон с кодом города, электронная почта и ICQ ответственного лица, его должность); эти данные позволяют связаться с компанией и получить более подробную информацию.

После того как пресс-релиз написан, его необходимо направить в целевые СМИ, то есть в те издания, которые читают представители целевых аудиторий компании. Если компания рассчитывает на бес-платные публикации, для нее подойдет электронная адресная рассылка в издания, заинтересованные в данной новости. К ним можно отнести:

― издания, пишущие на данную тему; ― новостные и тематические сайты; ― дружественные издания; ― релизоприемники (специальные сайты, аккумулирующие все

пресс-релизы).

Если компания готова на платное размещение пресс-релиза, мож-но использовать следующие интернет-ресурсы, дающие неплохой эф-фект при сравнительно небольшом бюджете:

― главная страница ключевого портала или сайта; ― первая страница поисковой системы; ― крупный интернет-сервис.

Нередко возникает вопрос, как узнать, насколько эффективным оказалось размещение пресс-релиза. Стоит отметить, что единой фор-мулы расчета эффективности коммуникационной деятельности пока разработать не удалось, однако существует несколько косвенных пока-зателей. Выделим три из них.

1. Определение количества вышедших публикаций. Самый прос-той и наглядный способ узнать, насколько большой резонанс вызвал пресс-релиз. Для этого достаточно провести мониторинг вышедших публикаций и сосчитать их.

2. Процент публикаций от общей базы рассылки. Этот сравнитель-ный показатель рассчитывается исходя из общего количества целе-вых СМИ, по которым была произведена адресная рассылка. Скажем, пресс-релиз разослан в 50 изданий, в результате вышло 5 публикаций. Соответственно пресс-релиз заинтересовал 10% изданий, что является весьма неплохим показателем.

3. Расчет рекламного эквивалента. В данном случае количество вы-шедших бесплатных публикаций оценивается по средневзвешенным

44


рекламным расценкам. В результате удается узнать, сколько стоили бы вышедшие публикации, если бы за них пришлось платить, други-ми словами, сколько денежных средств компании удалось сэкономить. Рассчитывается этот показатель по формуле:

Э = К С,

где К — количество вышедших бесплатных публикаций, С — средневзвешенная стоимость одной платной публикации в дан-

ных изданиях, Э — сэкономленные денежные средства.

К примеру, пресс-релиз был бесплатно опубликован в 7 изданиях, при этом средневзвешенная стоимость одного платного размещения в данных изданиях составляет 9 тыс. рублей. Соответственно экономия рекламного бюджета составила 63 тыс. рублей.

2. Создание новостных поводов. Как уже отмечалось, публич-ная компания нуждается в регулярной трансляции позитивной инфор-мации о своей деятельности. Но как быть, если новости случаются не каждый день, а заявлять о себе необходимо? В этом случае можно вос-пользоваться технологиями создания новостных поводов. Рассмотрим некоторые из них.

1. Цифры интересны всегда. Свежие экономические и финансовые показатели, данные ежемесячных или квартальных отчетов, просто ин-тересные цифры, связанные с компанией, — подобная информация не-изменно привлекает внимание деловых и общественно-политических изданий. В любой организации можно найти подобные количественные показатели, не являющиеся коммерческой тайной. Остается придать им новостной характер и подготовить на их основе пресс-релиз или заметку.

Пример:Электричка за 135 млн евро

В России появятся скоростные экспрессы, которые Трансмашхолдинг раз-работает специально для «дочки» РЖД — Центральной пригородной пас-сажирской компании. Новая электричка, способная развивать скорость до 160 км/ч, будет производиться на Демиховском машиностроительном за-воде холдинга. Новый поезд будет на 40–50% дешевле «Ласточки» произ-водства немецкой компании Siemens и составит около 4,5 млн евро, а сумма контракта между ЦППК и ТМХ на поставку таких поездов может составить 135 млн евро.

«РБК daily» (дается в сокращении)

45


2. «Отсутствие новостей — хорошая новость». Существует рас-хожее мнение, что если в компании все стабильно, значит, писать не о чем. Однако это заблуждение. В наше неспокойное время, когда эко-номику сотрясают взлеты и падения крупных компаний, банкротства известных финансовых учреждений, скачки цен на нефть и прочие негативные явления, хорошей, оптимистичной новостью может ока-заться информация о том, что компания чувствует себя уверенно, у нее сохраняется стабильное положение на рынке, никаких потрясений она не испытывает.

Пример:Газпром: испытание на гибкость

Газпром гибко корректирует текущие планы в меняющихся внешних услови-ях, но наша долгосрочная стратегия остается неизменной. Кризисы начина-ются и заканчиваются, а Газпром продолжает движение вперед.

Сайт ОАО «Газпром»

3. «Новость ни о чем». Даже если новости нет, ее нетрудно создать, внимательно посмотрев вокруг. В любой компании всегда что-то про-исходит. Достаточно проявить креативные способности, чтобы увидеть необычное в обычном. Даже если событие напрямую не связано с про-изводственной деятельностью, оно может внести вклад в благоприят-ный образ компании.

Пример:Посетителям Кузьминского парка поднимут

настроение мусорные баки

Испытывать восторг при виде… мусорных контейнеров будут посетители Кузьминского парка. Здесь планируется установить мусорные баки, расцвет-ка которых призвана вызывать положительные эмоции. Более половины из них приобретут так называемую солнечную маркировку. Это значит, что каж-дый из мусорников выкрасят в «природный» зеленый цвет, а сбоку нарисуют ярко-желтое солнце.Психологи полагают, что зеленый цвет действует на человека как хорошее успокоительное, а в сочетании с желтым вызывает чувство безмятежнос-ти. В Кузьминском парке считают, что появление «солнечных» контейне-ров будет способствовать не только хорошему настроению посетителей, но и поддержанию чистоты, поскольку гуляющие обязательно донесут до них мусор.

«Московский комсомолец» (дается в сокращении)

46


3. Подготовка PR-текстов. Помимо новостей, существуют и дру-гие форматы PR-текстов, несущих важную позитивную информацию о компании. Их отличие от рекламных сообщений состоит в том, что они не ставят целью напрямую продвинуть какой-либо товар или услугу, их задача — укрепить репутацию производителя, создать привлекатель-ный образ компании. Поскольку публика устала от переизбытка навяз-чивой рекламы в СМИ, современные маркетологи все чаще прибегают к PR-технологиям продвижения, в частности, к публикациям в СМИ текстов коммерческой направленности, написанных в жанре журналист-ских материалов, которые вызывают у читателей гораздо больше дове-рия. В современном медиабизнесе «скрещивание» журналистских статей и PR-текстов используется чрезвычайно широко, основную часть кон-тента любого современного СМИ составляют именно такие материалы.

Поскольку основное назначение журналистики — информировать и развлекать, современные PR-тексты «мимикрируют» под тот или иной журналистский жанр и содержат полезную, занимательную ин-формацию. Несмотря на то что в основе публикации лежат сведения коммерческого характера, хорошо написанная PR-статья соответству-ет всем журналистским канонам, она органично вписывается в журна-листское издание и не выглядит в глазах читателей «заказной».

Рассмотрим самые распространенные приемы «скрещивания» журналистских и PR-текстов (к сожалению, приходится давать класси-фикацию на английском языке, поскольку русского перевода пока не существует).

1. Infotainment: information (информация) + entertainment (развлечение)Коммерческая информация подается в виде развлекательного тек-

ста, возбуждающего любопытство читателя. Нередко героями таких публикаций становятся звезды, личная жизнь которых всегда интере-сует публику.

Пример:

Дочь известного певца Дмитрия Маликова Стефания делает успехи в модель-ном бизнесе. Стало известно, что юная звезда стала лицом новой коллек-ции бренда Barbie и российского дизайнера Игоря Чапурина. Серия из че-тырех ультрамодных футболок стала продолжением капсульной коллекции Chapurin for Barbie, представленной на Mercedes-Benz Fashion Week Russia.Стефания уже приняла участие в промофотосессии, где наглядно продемон-стрировала, как и с чем лучше сочетать фасоны нарядов и какие цвета стоит выбрать этим летом. Юные модницы смогут приобрести заветные футболки уже в сентябре этого года.

«7 дней» (дается в сокращении)

47


2. Informercial: information (журналистская информация) + commercial (бизнес-информация)

Статья несет в себе интересную, актуальную для читателей ин-формацию, которая исходит от определенной компании. Обычно ее представляет кто-то из руководителей. Поскольку смысловой акцент делается на сути вопроса, упоминание компании и ее продукции не вы-глядит явной рекламой.

Пример:Где квас, там и гуща

Квас на Руси веками был не только напитком, утоляющим жажду, но и тради-ционной летней едой. Ведь это мощнейший антиоксидант, ценный источник витаминов и микроэлементов. Знакомо всем и традиционное летнее русское блюдо, которое готовят на квасе, — окрошка. Современные производите-ли увлекаются темным сладким квасом, который на полках магазинов стоит рядом с газировками, и это уже показывает его предназначение. Однако по-явился и белый квас. Так, компания «Очаково» восстановила дореволюци-онный рецепт, адаптировав его к современным технологиям производства. «Деревенское происхождение рецептуры кваса “Семейный секрет” под-тверждает его по-домашнему питательный вкус с выраженной бодрящей кис-линкой и наличие осадка, — поясняет Сергей Румянцев, вице-президент по производству и качеству компании. Наличие осадка — это важно. “Где квас, там и гуща”, — говорили в народе».Компания, по словам Сергея Румянцева, ставит цель вернуть людям утра-ченное искусство варения и потребления белых деревенских квасов. «Попей кваску — разгони тоску» — и эта народная пословица о нем, о белом квасе, который был для наших пращуров и едой, и питьем.

АИФ (дается в сокращении)

3. Advertorials: advertising (реклама) + editorial (редакционная статья)Рекламная информация подается как редакционный материал,

что повышает к нему доверие читателей. Такие тексты обычно имеют рекламное оформление — оригинальный макет, иллюстрации, фото-графии — и размещаются на платной основе как в самом издании, так и в специальных красочных вкладках-приложениях. Рекламный ха-рактер статьи могут выдавать восторженный тон публикации, обилие в ней восклицательных знаков.

Пример:Остановите процесс старения!

Каждое утро, смотрясь в зеркало, вы видите все новые и новые морщинки? Что уже вы только ни пробовали, но результата по-прежнему нет? Эффек-тивное и быстрое решение вашей проблемы найдено! Американские уче-

48


ные открыли революционный крем Х, который способен замедлить процесс старения. Эффективная формула на основе стволовых клеток растений «будит» собственные клетки кожи, благодаря чему процесс образования морщин останавливается навсегда. Уже через 30 дней вы будете выглядеть значительно моложе! Специально для читателей: при заказе вы можете по-лучить крем бесплатно. Звоните по бесплатной горячей линии…

«Здоровье от природы»

4. Success story (история успеха)Формат «история успеха» используется в том случае, когда инфор-

мационным поводом является позитивный опыт компании или руко-водителя по решению конкретной проблемы, актуальной для многих. Такие кейсы охотно публикуют деловые и специализированные изда-ния: они показывают, как можно с успехом выйти из трудной ситуа-ции. В свою очередь, компания, выступающая героем публикации, на-ращивает свой репутационный капитал.

5. By liner (авторская колонка)Авторские колонки известных журналистов (бай-лайнеров) поль-

зуются большим спросом у читателей. Иногда авторитетный колумнист только подписывает текст, готовится же он PR-отделом компании, од-нако «звездное» авторство статьи повышает доверие к опубликованной информации. И хотя такой метод подготовки PR-материалов нельзя считать безупречным с точки зрения профессиональной этики, он до-вольно распространен.

6. Q&A: Questions and answers (вопросы и ответы)Данный формат публикации представляет собой вопрос читателя

и ответ на него, данный экспертом. Преимущество такого формата со-стоит в том, что коммерческая информация представлена в удобной для восприятия форме, кроме того, у читателя создается иллюзия довери-тельного диалога с изданием. Нередко вопросы читателей составляют-ся сотрудниками PR-службы компании, чтобы вызвать интерес к своей продукции, а отвечают на вопросы или представители компании, или лояльные к ней авторитетные эксперты.

Пример:

Не кидайте деньги в окна!

Можно ли обновить окно, не меняя его на пластиковое? Это очень дорогое удовольствие, на которое у меня нет денег. Но скоро зима, хочется утеплить комнату.

Л. Борисова, Москва

На вопрос читательницы отвечает шведский технолог Эрик Лидстрем.

49


Да, обновить окна недорого и с хорошим качеством не так сложно. Швед-скими специалистами разработана технология утепления окон, позволяющая сохранить ценные качества дерева и придать окну новые защитные свойства. Это эффективно, надежно и недорого. Компания Х уже 12 лет применяет шведскую технологию в России. Работа выполняется за один день, не повер-гая ваш дом в состояние ремонта. В результате никаких щелей, пыли, улично-го шума, сквозняков. Берите пример со шведов! Тел. …

«Мой район» (дается в сокращении)

Работа с журналистами1. Принципы эффективного сотрудничества с журналистами.

Взаимопонимание и успешное сотрудничество пиарщика и журналис-та возможно только в том случае, если обе стороны хорошо понимают, в чем совпадают, а в чем расходятся их профессиональные интересы и цели. Важно понимать, что между этими двумя профессиями мно-го общего: и журналист, и пиарщик являются участниками медийного бизнеса, в своей работе они используют определенные информацион-ные и коммуникационные технологии, позволяющие воздействовать на общественное сознание. В то же время их активность в информа-ционном пространстве существенно различается с точки зрения целей, функций и содержания деятельности (табл. 2).

Таблица 2Различия в принципах работы журналиста и PR-специалиста

Основные факторы Журналист PR-специалист

Реальность Реальная жизнь СМИ

Событие Произошедшее Инициированное

Акцент

ЗначимоеНовоеНеобычноеСкандальное

Интерпретация

Публичность Максимальная Минимальная

Заказчик Общество Клиент

Обмен информацией Информирование о новости Создание новости

50


Как видно из таблицы, для журналиста реальностью является окру-жающая действительность, из нее он черпает сюжеты для своих статей, а для PR-специалиста — только те сведения, которые уже опубликова-ны и присутствуют в информационном пространстве. Соответственно журналист описывает реально произошедшее событие, в то время как пиарщик события и новости создает сам, его главный профессиональ-ный принцип: «Если событие произошло без твоего участия, значит, ты проиграл».

Если журналиста привлекают яркие, значимые события, кото-рые гарантированно получат широкий общественный резонанс, то PR-специалист основное внимание фокусирует не на новости как таковой, а на ее интерпретации, сделанной в интересах своего кли-ента, поскольку основным заказчиком журналистских публикаций является общество, а появление PR-текстов всегда связано с опреде-ленной коммерческой задачей. Этим же объясняется непубличность PR-структур, в то время как журналист мечтает прославиться благо-даря своим работам.

Любая компания хочет дружить с журналистами, однако не всегда предпринимает для этого правильные шаги. Ошибочно было бы пред-лагать представителям четвертой власти взятки или решать все вопро-сы в ресторане. Профессиональный журналист, дорожащий своей ре-путацией, на это не пойдет. Выстроить эффективное сотрудничество пресс-службы компании с журналистами поможет следование пере-численным ниже принципам.

Открытость и постоянная готовность к диалогу с представите-лями СМИ, оперативное и квалифицированное реагирование на их за-просы, подготовка оперативных комментариев. Пиарщик должен стать для журналистов постоянным источником новостей.

Создание пула ключевых журналистов из целевых изданий, пишущих на нужную тематику, а также тех, кто стабильно прояв-ляет внимание к компании, как дружественное, так и негативное. Установление с ними личных контактов, определение круга их про-фессиональных интересов. Особое внимание — авторам негативных публикаций.

Первоочередное предоставление эксклюзивной информации журналистам ключевых изданий, организация для них интервью с пер-выми лицами компании. Приглашение их на важные корпоративные мероприятия, включение в число участников пресс-мероприятий, ор-ганизуемых компанией.

51


Очень важно избегать типичных ошибок в общении с журналиста-ми, чтобы не разрушить добрые отношения с ними, тем самым создав угрозу для репутации компании. Назовем наиболее серьезные из по-добных ошибок.

1. Приглашение на эксклюзивное интервью журналистов конку-рирующих изданий. Такой необдуманный поступок приведет к тому, что оба влиятельных издания вряд ли что-то опубликуют и впредь не захотят приходить на пресс-мероприятия, организуемые компанией. Целесообразно заранее определить, какое из двух авторитетных СМИ является более предпочтительным, и на эксклюзивные встречи пригла-шать журналиста именно из этого издания.

2. Предложение статьи сразу двум редакциям. Такой шаг считает-ся грубым нарушением этики. Журналистский мир тесен, довольно скоро все журналистское сообщество будет знать, что компания ведет себя нечестно по отношению к изданиям. В итоге ей будет объявлен бойкот.

3. Давление на журналиста, попытка навязать ему свое мнение, ввести цензуру. Такое поведение компании грубо нарушает один из основополагающих демократических принципов — свободу слова. Не удивительно, что журналисты не захотят сотрудничать с такой ор-ганизацией.

4. Предоставление устаревшей информации как новой. Журна-лист быстро обнаружит фальсификацию и навсегда занесет компанию в черный список неблагонадежных.

2. Организация пресс-мероприятий. Для того чтобы журналис-ты как можно чаще проявляли интерес к организации, ее пресс-служ-бе необходимо регулярно проводить различные пресс-мероприятия, т.е. специальные мероприятия, предназначенные для представителей СМИ. Цель любого пресс-мероприятия — инициировать журналист-ские публикации. Поскольку существует много разных видов работы со СМИ, важно понимать, какое мероприятие для прессы окажется на-иболее эффективным в каждой конкретной ситуации.

Пресс-конференция. Наиболее популярная форма взаимодей-ствия со СМИ. Обычно к этому формату прибегают в том случае, когда возникает необходимость сообщить о значимом событии, связанном с компанией, максимальному количеству изданий. Если тема пресс-конференции затрагивает важные социально-экономи-ческие проблемы или касается кризисных ситуаций, на нее может


прийти несколько десятков журналистов, что гарантирует большой поток публикаций.

Брифинг. По формату напоминает пресс-конференцию с той лишь разницей, что после короткого сообщения руководства компании о значимом событии ответы на вопросы журналистов не предусмот-рены.

Пресс-завтрак или пресс-ланч. Организуется для узкого круга жур-налистов из ключевых изданий. В качестве ньюсмейкера чаще всего выступает первое лицо организации. Приглашенные журналисты име-ют возможность личного общения с руководителем в неформальной обстановке. Полученная таким образом информация является эксклю-зивной, что очень важно для любого СМИ. Журналисту также поль-стит, что его пригласили в круг избранных, и это позитивно скажется на содержании его материала.

Пресс-тур. Представляет собой поездку журналистов на предпри-ятие. Особенно эффективно данный формат работает в том случае, ког-да компания может продемонстрировать зрелищный производствен-ный процесс, что позволяет журналистам написать яркий, интересный репортаж. Во время пресс-тура можно организовать пресс-конферен-цию или «встречу без галстуков» с руководителями и специалистами компании, которые дополнят увиденное полезными для журналистов цифрами и фактами, касающимися деятельности компании.

Пресс-клуб. Данный формат предполагает регулярные встречи ру-ководителей компании с целевым пулом журналистов. Клубные встре-чи проводятся, как правило, в уютном ресторане клубного типа и со-стоят из официальной части, во время которой представителям СМИ сообщается о новостях организации, и неформального общения за ужином, нередко дополненным развлекательной программой.

53

ГЛАВА 2ДЕЛОВАЯ РЕПУТАЦИЯ КАК ВАЖНЕЙШИЙ

КАНАЛ ИНФОРМАЦИИ О КОМПАНИИ

1. Роль деловой репутации в современном бизнесе

Превращение научных достижений и знаний в основной источник развития экономики стало главным признаком формирования ново-го информационного общества. Это позволило ученым и экспертам сделать вывод, что сегодня в мировой теории и практике управления частным капиталом происходят серьезные структурные изменения. Д. Белл, автор теории постиндустриального общества, дает следующее определение экономическим отношениям в новом обществе: «Это де-ятельность, связанная в первую очередь с обработкой данных, управле-нием и информацией. Это образ жизни, который во все возрастающей степени сводится к “взаимодействию людей друг с другом”. Еще бо-лее важно то, что возникает новый принцип обновления, прежде всего знаний в их отношении к технологии»1.

Один из ведущих российских экономистов В. Л. Иноземцев отме-чает, что «уже во второй половине 1970-х годов стало очевидно, что тот технологический прогресс, который так внимательно исследовали пост индустриалисты, все более явным образом воплощается в само-стоятельном существовании информации и знаний, которые приобре-тают исключительно важную роль в производственном процессе»2.

Фактически речь идет о смене парадигмы бизнеса. До середины прошлого века капиталистическое производство развивалось по ста-рой формуле, которую описал выдающийся немецкий социолог Макс

1 Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Академия, 1999.2 Иноземцев В. Л. Перспективы постиндустриальной теории в меняющемся мире //

Новая индустриальная волна на Западе: Антология / Под ред. В. Л. Иноземцева. М.: Ака-демия, 1999. С. 36–37.

54

Глава 2. ДЕЛОВАЯ РЕПУТАЦИЯ КАК ВАЖНЕЙШИЙ КАНАЛ ИНФОРМАЦИИ О КОМПАНИИ

Вебер в своей книге «Протестантская этика и дух капитализма». Уче-ный утверждал, что «капитализм тождественен стремлению к наживе в рамках непрерывно действующего рационального капиталистичес-кого предприятия; капиталистическое ведение хозяйства — это такое ведение хозяйства, которое основано на ожидании прибыли»1. Иными словами, успешность компании измеряется объемом ее прибыли.

Новая парадигма бизнеса, характерная для информационного об-щества, состоит в стремлении компании увеличивать свою акционер-ную стоимость в долгосрочной перспективе. Это возможно только при условии свободного развития творческих способностей человека путем привлечения инновационных знаний и технологий. Иными словами, наблюдается переход от количественных показателей развития бизнеса к качественным.

Один из крупнейших исследователей мировых рынков Питер Дойль был в числе первых, кто сделал важный вывод: «Повышение прибыли — задача краткосрочного управления. Данная задача полно-стью противоречит задачам разработки долгосрочных маркетинговых процессов и созданию компании мирового уровня»2. В качестве под-тверждения этого тезиса он проследил историю развития крупнейших мировых брендов и пришел к выводу, что суть их успеха — ориентация производства не на повышение прибыли в краткосрочной перспекти-ве, а последовательное повышение капитализации бизнеса за счет реа-лизации определенной маркетинговой стратегии. Эти компании пока-зали всему миру, что стабильный рост капитализации бизнеса является наилучшим показателем успешности бизнеса, в то время как стремле-ние к максимализации прибыли носит краткосрочный характер и в ко-нечном счете ослабляет конкурентные позиции компании.

Питер Дойль подчеркивает, что современный бизнес может быть успешным только в том случае, если он ориентирован на потребителя: «В условиях конкурентного капитализма компании преуспевают тогда, когда удовлетворяют желаниям потребителя более эффективно, чем их конкуренты»3. Иными словами, для повышения конкурентоспособ-ности необходимо отвечать ожиданиям потребителей, все время под-страиваться под их постоянно изменяющиеся запросы и выстраивать с ними позитивные двусторонние отношения. Именно двусторонняя

1 Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избранные произведения / Пер. с нем. / Сост., общ. ред. и послесл. Ю. Н. Давыдова; Предисл. П. П. Гайденко. М.: Прогресс, 1990.

2 Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001. С. 11.3 Там же. С. 17.

55


коммуникация между производителем и потребителями является клю-чевым фактором капитализации бизнеса.

Выстроить такую коммуникацию невозможно без грамотной ин-формационной политики, которая бы позволила транслировать це-левым аудиториям положительную информацию о компании и ее продукции, укрепляя тем самым ее деловую репутацию (от англ. reputa-tion — общественное мнение о ком-либо; мнение о достоинствах или недостатках товаров, фирмы-производителя и т.п.). От других активов компании деловая репутация отличается тем, что определяет уровень доверия потребителя к производителю. Впрочем, организация с хоро-шей репутацией пользуется авторитетом не только у потребителей, но и у делового сообщества, инвесторов, представителей госструктур, у ши-рокой общественности, что обеспечивает ей экономическую стабиль-ность в долгосрочной перспективе и способствует ее процветанию, ко-торое выражается в росте ее акционерной стоимости.

Деловая репутация относится к нематериальным активам компании (от англ. Intangible assets), т.е. к активам, которые не имеют физичес-кой формы. В общемировой практике к таким активам обычно относят следующие:

Технологические (патенты, ноу-хау, авторские права). Этим видом нематериальных активов обладают компании, работающие в иннова-ционной сфере, где разрабатываются новые технологии, разработки, исследования и т.п. Все это является интеллектуальной собственнос-тью организации и позволяет опережать конкурентов;

Стратегические (естественные монополии, лицензии и пр.). Этим видом нематериальных активов обладают компании, которые в силу раз-ных причин являются монополистами в своей рыночной нише, что дает им ряд ощутимых преимуществ в области ограничения конкуренции;

Репутационные (торговые марки, авторитет, влияние). Этим видом нематериальных активов обладают компании, которые являются лиде-рами рынка, имеют широкий круг лояльных потребителей благодаря высокому качеству выпускаемой продукции, хорошо известны как на-дежные и ответственные деловые партнеры. Все это способствует росту продаж, притоку инвестиций;

Организационно-культурные (корпоративные ценности и нормы, лояльность сотрудников). Этим видом нематериальных активов обла-дают компании, имеющие высокий уровень корпоративной культуры, сплоченный коллектив, лояльных и мотивированных сотрудников. В результате растут производительность труда и эффективность про-изводства;

56


Человеческие ресурсы (умения и навыки сотрудников, их способ-ность к адаптации). Этим видом нематериальных активов обладают компании, которые привлекли к сотрудничеству квалифицированный, хорошо обученный персонал, способный быстро и без потерь пере-ключаться на новые производственные требования, осваивать новые навыки. Все это позволяет гибко реагировать на изменение спроса со стороны потребителей, перестраивать работу в случае изменения ры-ночной ситуации.

В Российской Федерации согласно Положению по бухгалтерскому учету 14/2007 «Учет нематериальных активов»1 к нематериальным ак-тивам относят:

― исключительное право патентообладателя на изобретение, про-мышленный образец, полезную модель;

― исключительное авторское право на программы для ЭВМ, базы данных;

― имущественное право автора или иного правообладателя на то-пологии интегральных микросхем;

― исключительное право владельца на товарный знак и знак об-служивания, наименование места происхождения товаров;

― исключительное право патентообладателя на селекционные до-стижения;

― секреты производства (ноу-хау); ― деловую репутацию организации.

В соответствии с комментариями, следующими за перечнем, в до-кументе сознательно не указывается в качестве нематериального акти-ва квалификация сотрудников, так как «данный актив неотделим от его носителей и не может применяться без них»2.

Нематериальные активы могут быть внесены в уставный капитал, быть объектами купли-продажи, сдаваться в аренду, подвергаться ка-питализации и т.д. В то же время нематериальные активы, в отличие от материальных ресурсов, способны гибко и своевременно реагиро-вать на постоянно изменяющиеся рыночные условия. Именно поэтому рыночная стоимость современной успешной компании теперь опре-деляется не только и не столько ее материальными активами, она мо-жет быть гораздо выше балансовой стоимости за счет нематериальных активов. Как показывает практика, в наиболее успешных компаниях нематериальные активы существенно превышают материальные. Это

1 Приказ Министерства финансов РФ от 27.12.2007.2 Там же.

57


подтверждается данными Британского института защиты торговых знаков о соотношении материальных и нематериальных активов веду-щих мировых компаний (табл. 3).

Таблица 3Соотношение материальных и нематериальных активов крупнейших компаний

Компания Материальные активы, %

Нематериаль-ные активы, %

IBM 17 83Coca-Cola 4 96British Petroleum 29 71500 компаний из списка Fortune 5–12 95–88

Как следует из таблицы, нематериальные активы сегодня преоб-ладают над материальными даже в капиталоемких отраслях эконо-мики. К примеру, на производственные мощности компании British Petroleum приходится всего 29%, в то время как ее нематериальные активы составляют 71%, что сопоставимо с такой высокотехноло-гичной компанией, как IBM, в которой нематериальные активы со-ставляют 83%.

Такая тенденция не случайна. Как отмечает Питер Дойль, цент-ральной проблемой современного бизнеса становится своевременное и точное определение направлений развития быстро изменяющихся рынков и адаптация к ним1. Успешно справиться с этой задачей со-временной компании помогают ее нематериальные активы, способ-ные гибко и своевременно реагировать на постоянно меняющийся рынок. Неумение перестраиваться в условиях динамично развиваю-щихся мировых рынков может иметь для компании самые негативные послед ствия. Свидетельство тому — внезапные банкротства процве-тавших ранее компаний-гигантов, которые не сумели вовремя пере-строиться в условиях глобальных перемен.

В этом смысле показательна история знаменитой американской корпорации Istman Kodak со 131-летней историей. Многие десятиле-тия она занимала лидирующие позиции по производству фототоваров, однако в начале нынешнего века, когда широкое распространение по-лучили цифровые фотокамеры, стала испытывать серьезные финан-совые трудности. В 2004 г. из-за падения спроса компания отказалась

1 Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001.

58


от продажи пленочных фотоаппаратов, а затем и самой фотопленки. В рамках смены бизнес-стратегии компания инвестировала значитель-ные средства в развитие цифровых технологий, однако так и не смогла достойно конкурировать на современном рынке цифровых фотопри-надлежностей и материалов.

В 2011 г. Kodak вынуждена была начать процедуру банкротства, по-скольку у нее накопилось около 6,8 млрд долл. долгов, при этом активы корпорации оценивались в 5,1 млрд долл. Компания вела переговоры с крупнейшими американскими банками о привлечении дополнитель-ного кредита 1 млрд долл. для проведения реструктуризации ее бизнеса на период банкротства, однако это ее не спасло. По мнению экспер-тов, причиной банкротства столь уважаемой компании стала ее не-способность адаптироваться к современным реалиям бизнеса в сфере продажи фотооборудования и расходных материалов; она безнадежно «застряла» в прошлом.

Как уже отмечалось, величина нематериальных активов компании существенно влияет на ее акционерную стоимость и рассматривается как важнейший показатель конкурентоспособности. Не удивительно, что рыночная стоимость успешной компании существенно выше ее балансовой стоимости. Разница между рыночной и балансовой стои-мостью компании, т.е. между стоимостью ее активов согласно бухгал-терской отчетности и ценой, по которой ее готовы купить, можно оп-ределить путем расчета goodwill. Это показатель разницы между ценой материальных активов выставленной на продажу компании и ценой ее приобретения. Величину goodwill принято считать количественным выражением деловой репутации компании. Если она имеет положи-тельное значение (рыночная стоимость компании выше ее балансовый стоимости), можно говорить, что компания обладает позитивной ре-путацией. Чем выше этот показатель, тем, по мнению игроков рынка, авторитетнее компания.

Международные стандарты финансовой отчетности прописывают goodwill отдельной строкой в бухгалтерском балансе, что позволяет на-глядно убедиться: доля деловой репутации в оценке стоимости извест-ных западных компаний может достигать до 80% и выше. По некото-рым данным, в крупнейших транснациональных компаниях стоимость репутации составляет от 80 до 85% стоимости активов в целом1.

В России до последнего времени понятие goodwill встречалось лишь в коммерческих договорах с иностранными партнерами, и на-шим переводчикам всякий раз приходилось прикладывать немало

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.btimes.ru/.

59


усилий, чтобы в каждом конкретном случае правильно интерпрети-ровать это слово, не допустив искажения. Однако печальные уроки мирового кризиса 2008 г. привели к тому, что вслед за мировой прак-тикой ЦБ РФ ввел с 2009 г. новое для российских стандартов бухучета понятие «деловая репутация», которое трактуется как разница между ценой, уплаченной банком-покупателем, и стоимостью чистых акти-вов приобретенного банка или предприятия. Если покупка соверша-ется с премией, то есть объект покупается дороже, чем оцениваются его чистые активы, то разница будет отражена как положительная деловая репутация и учтена в составе нематериальных активов. Если сделка совершается с дисконтом, то возникающая отрицательная де-ловая репутация расценивается как скидка с цены продавца из-за на-личия у него недостатков.

Из приведенного документа следует, что goodwill не имеет прямого отношения к продажной цене, рыночный механизм ценообразования обеспечивают спрос и предложение, а не мнения продавцов и покупа-телей относительно структуры капитала. Из этого тезиса можно сделать важный вывод: деловая репутация не зависит от конъюнктуры рынка. Фондовые индексы могут падать, но это не значит, что деловая репута-ция снижается. Например, цена акций Сбербанка во время финансо-вого кризиса 2008 г. снизилась почти на 70%, но его деловая репутация от этого не пострадала.

Важно и то, что в отличие от материальных активов деловая репу-тация не подлежит амортизации: напротив, позитивная деловая репу-тация с годами только укрепляется, что приводит к дальнейшей капи-тализации бизнеса.

В новых нормативных документах Центрального банка Россий-ской Федерации указывается на обязательность определения будущих экономических выгод от использования деловой репутации. В каче-стве стоимости деловой репутации фактически признаются вложения в создание положительного образа организации в глазах клиентов и общества.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование такого образа. Согласно стандартам, уточненным в 1991 г. Американским обществом оценщиков (American Society of Appraisers, ASA), в понятие goodwill вхо-дят следующие слагаемые:

― авторитетность и известность компании; ― обширная база лояльных клиентов; ― проверенная сеть поставщиков и деловых партнеров; ― местонахождение;

60


― номенклатура производимой продукции; ― узнаваемость торговой марки; ― отработанные каналы сбыта продукции.

Из приведенного перечня характеристик следует, что бизнес — это не только учтенные на балансе основные средства и другое имущество, но и эффективное управление, наличие лояльных клиентов, налажен-ные каналы сбыта продукции, прочные связи с деловыми партнерами, высокое качество продукции, ее широкий ассортимент, что в совокуп-ности обеспечивает стабильную деловую репутацию, а значит, и высо-кую прибыльность предприятия. Именно поэтому владелец компании рассчитывает получить за свой бизнес больше, чем суммарная стои-мость всех ее активов.

К примеру, при прокладке Третьего транспортного кольца Моск-вы под снос попадало здание, в котором находился спортивный центр. Компенсация за спортклуб была назначена в размере балансовой стои-мости его материальных активов, что, разумеется, не устраивало собс-твенников бизнеса, поскольку их детище имело хорошую репутацию и пользовалось популярностью, т.е. рыночная стоимость спортивного центра была существенно выше балансовой. Для подтверждения того, что предлагаемая цена не может быть справедливой, потребовалось оп-ределить goodwill сносимого объекта и включить его в стоимость.

Но как рассчитать goodwill? Эксперты называют три наиболее рас-пространенных метода. Рассмотрим каждый из них.

1. Сравнение продаж. Принцип расчета достаточно прост: стои-мость компании с учетом ее goodwill определяется путем сравнения со стоимостью аналогичной компании.

Плюсы. Когда рынок активен, идет много сделок купли-продажи, выяснить стоимость не составит труда.

Минусы. Если в данной рыночной нише наблюдается застой и по-купателей мало, стоимость бизнеса определить трудно. Есть и еще одна сложность: редко кто разглашает истинную сумму сделки, а многие во-обще предпочитают прятаться за фразой «коммерческая тайна».

2. Затратный (имущественный) подход. Он учитывает все затраты, которые потребуются на создание аналогичной компании.

Плюсы. Когда речь идет о капиталоемких производствах с большой долей материальных активов, произвести такой подсчет не составит труда.

Минусы. Гораздо труднее учитывать нематериальные активы компа-ний с большой долей нематериальных активов. Каким образом, к при-

61


меру, определить реальную стоимость преуспевающей юридической фирмы, у которой из имущества только рабочие столы и компьютеры? Ведь основной ее капитал — авторитет на рынке консалтинговых услуг.

3. Доходный метод. Он основан на прогнозе будущих денежных по-токов и возможных рисков. Чистый денежный поток — это разница между притоком и оттоком денег за определенный период времени.

Плюсы. Для любого инвестора прибыльное в настоящее время предприятие — решающий показатель.

Минусы. Не всегда можно спрогнозировать рыночную ситуацию даже в недалеком будущем.

Может возникнуть вопрос: всегда ли необходимо рассчитывать goodwill? В каких случаях компания должна это сделать? Рассмотрим ситуации, когда компании важно определить этот показатель (рис. 6).

Подготовкак финансовым сделкам

Угроза потеридоли рынка

Рост масштабов бизнесаи расширение географии

деятельности

Отход собственникаот управления бизнесом

Рис. 6. Ситуации, когда необходима оценка деловой репутации

При подготовке к финансовым сделкам невозможно обойтись без определения рыночной стоимости компании. Владелец заинтересован получить за свой бизнес больше суммарной стоимости всех активов предприятия. Покупатель, в свою очередь, захочет проверить, за что он платит, если знает, что суммарная стоимость активов значительно ниже цены, по которой этот бизнес продают. Очень чувствительны к репутационным факторам инвесторы, поэтому авторитет предпри-ятия дает им дополнительные гарантии эффективности вложений.

Если компания развивается успешно, то неизбежно растет числен-ность персонала, расширяется география ее деятельности, открыва-ются новые филиалы и представительства. При появлении множества центров управления компанией процесс управления репутацией замет-но усложняется. Регулярный расчет величины goodwill — один из клю-

62


чевых инструментов контроля за состоянием репутации компании во всех ее подразделениях.

До тех пор пока собственник бизнеса осуществляет непосредс-твенное управление своим активом, он имеет возможность лично от-слеживать, какова репутация компании. Однако при переходе от опе-ративного управления к стратегическому руководству он теряет эту возможность. Нередко об ухудшении репутации компании владелец узнает лишь тогда, когда проблема уже назрела. Периодические замеры величины goodwill позволяют не доводить состояние дел до критическо-го уровня.

В условиях острейшей конкуренции даже лидеры рынка постоян-но рискуют потерять свое влияние, что неизбежно повлечет за собой ослабление корпоративной репутации. В качестве эффективной пре-вентивной меры в этом случае может стать регулярный мониторинг ве-личины goodwill.

Российская практика оценки goodwill пока оставляет желать лучше-го. Это связано с непрозрачностью отечественного бизнеса, отсутстви-ем достоверной информации о предприятиях, что затрудняет работу оценщиков. Кроме того, недостаток статистических данных о заключа-емых сделках купли-продажи готового бизнеса не позволяет проводить качественный сравнительный анализ. Несмотря на это, более широко-му применению оценки goodwill способствует ориентация современных руководителей предприятий на увеличение стоимости своих компаний как на одну из основных стратегических целей российского бизнеса, стремящегося выйти на мировые фондовые рынки.

Решающее значение для репутации любой российской компании имеет демонстрация ее прозрачности. Хорошим доказательством это-го может стать регулярное определение капитализации бизнеса. При этом компания должна подробно информировать СМИ о результатах аудита, привлекая к анализу результатов независимых экспертов. Не-обходимо также регулярно публиковать отчеты об итогах деятельности компании, ее финансовом состоянии, перспективах развития. Такая информация всегда охотно публикуется деловыми СМИ, что способ-ствует укреплению авторитета компании.

2. Управление деловой репутацией и репутационный менеджмент

Выводы исследователей и экспертов мировых рынков о решающей роли деловой репутации в успешности современного бизнеса, возможно,

63


еще долго не выходили бы за рамки научных дискуссий, если бы жизнь не преподнесла мировому бизнес-сообществу наглядное доказатель-ство, что старая эпоха развития капитализма закончилась. Произошло это из-за скандала, который уже стал хрестоматийным и вошел во все учебники по управлению бизнесом. Речь идет об американской компа-нии Enron, которая еще на рубеже веков являлась гордостью националь-ной экономики, поскольку считалась крупнейшим в США трейдером электроэнергии. Мощь этой компании была столь велика, что эксперты и аналитики называли ее лидером рынка, а журнал Fortune в 2000 г. про-возгласил ее самой инновационной компанией года.

Компания настолько стремилась соответствовать этому образу, что в какой-то момент перестала ощущать разницу между желаемым и действительным положением дел. Наверное, это случилось в тот мо-мент, когда на ее корпоративном сайте старый слоган, «Enron — миро-вой лидер в сфере электроэнергии», был заменен на новый, «Enron — мировой лидер».

В стремлении казаться лучше, чем на самом деле, сотрудники Enron начали приукрашивать показатели отчетности. Когда обман вскрылся, в обществе разразился скандал, повлекший массовые увольнения, поте-рю пенсионных сбережений сотрудников, которые вкладывали деньги в собственное предприятие. Важно отметить, что кризис произошел не из-за нехватки финансовых средств, а вследствие того, что существенная часть прибыли шла не на развитие бизнеса, а на создание и поддержание образа компании как самой преуспевающей в мире. Эта порочная поли-тика привела процветающую компанию к репутационной катастрофе, за которой неизбежно последовали серьезные экономические потери.

Впрочем, в этой истории был еще один пострадавший, судьба ко-торого представляет не меньший интерес. Речь идет об аудиторско-консалтинговой фирме Arthur Andersen, крупнейшем мировом аудиторе с почти 90-летней историей успеха, не просто входившем в аудиторскую Big Five (Большую пятерку), но на протяжении последних лет своего су-ществования бывшем ее бесспорным лидером. Эта транснациональная компания имела более 100 тыс. представительств по всему миру, ее го-довой оборот составлял более 10 млрд долл. Именно сотрудники Arthur Andersen проводили аудиторскую проверку в компании Enron, однако, даже обнаружив явные приписки в бухгалтерской отчетности, они не решились обнародовать этот факт и в сговоре с сотрудниками Enron уничтожили важные финансовые документы.

В ходе расследования выяснилось, что Enron и ее аудитор больше напоминали не проверяемую и проверяющую компании, а единую

64


корпорацию, в которой Andersen исполняла роль финансового органа Enron, писала газета The Wall Streat Journal. По сведениям журналис-тов, Enron безвозмездно предоставляла Andersen рабочие помещения, проводила с сотрудниками этой компании совместные вечеринки, ор-ганизовывала поездки на дорогостоящие курорты. Кроме того, работ-ники Andersen получали гонорары от Enron не только за аудит, но и за консультационные услуги. В 1990-е годы Enron взяла к себе на работу такое число сотрудников Andersen, что это вызвало недоумение многих наблюдателей. Так что немудрено, резюмировала газета, что в благо-дарность за все это аудиторы закрыли глаза в том числе и на схемы со-крытия долгов, разорившие Enron.

Когда общественность узнала, что сотрудники Andersen за несколь-ко дней до банкротства энергетического гиганта намеренно, по при-казанию своего руководства, уничтожили большую часть документов, имевших отношение к аудиторским проверкам Enron, стало ясно, что эта аудиторская компания обречена на банкротство, поскольку такое пятно на репутации смыть невозможно. В итоге это и произошло.

Важно подчеркнуть: фирма не понесла никаких материальных убыт-ков, в целости остались все ее счета, офисы, оборудование, впрочем, доля материальных активов компаний, работающих на рынке консуль-тационных услуг, микроскопически мала по сравнению с их основным капиталом — проверенной временем деловой репутацией. Но поскольку было потеряно главное — доверие к компании, — дальнейшее ведение бизнеса оказалось невозможным: никто больше не хотел иметь дело с ау-диторами, уличенными в нечестности. Какое-то время Arthur Andersen мужественно пыталась бороться за свое честное имя: в компанию были привлечены лучшие специалисты по антикризисному управлению, все руководство публично покаялось и ушло в отставку, началось радикаль-ное реформирование компании. Но даже самые решительные меры уже не могли спасти ее репутацию, а значит, и ее бизнес.

Кроме потери собственной репутации, компания Arthur Andersen подорвала доверие к институту независимых финансовых консультан-тов в целом, причем особый ущерб был нанесен деловой репутации ау-диторских компаний Большой пятерки, которых называют символом глобализации, поскольку они работают с крупнейшими транснацио-нальными компаниями. Неудивительно, что коллеги не захотели боль-ше числить в своих рядах партнера с подмоченной репутацией, в ре-зультате Большая пятерка превратилась в Большую четверку.

Этот скандал показал всему мировому бизнес-сообществу, что стабильная позитивная деловая репутация превратилась в решающий

65


стратегический актив компании. Доброе имя любой организации слу-жит главным конкурентным преимуществом, которое обеспечивает ей стабильность и развитие, несмотря на изменчивость и непредсказуе-мость рыночной ситуации.

Социологи Т. Лоусон и Д. Гэррод отмечают прямую связь между такими понятиями, как «репутация» и «честь» (honour): «“Репутация” (honour) — термин, отражающий положение индивида в обществе, а также обозначающий субъективное чувство уважения, возникающее в связи с таким положением. Социальная репутация является важной характеристикой во многих обществах, поскольку связана с представ-лениями о соответствующем поведении и уважением группы по отно-шению к ее обладателю»1.

О том, как высоко ценилась хорошая репутация во все времена, красноречиво свидетельствуют следующие высказывания:

Интриги, маневры, которые необходимы, чтобы добиться хорошей репу-тации, мешают нам ее заслужить.

Гельвеций

В суровый век сокровище храни, Что чистой репутацией зовется.Все остальное временем сотрется.

Вильям Шекспир. «Ричард III»

Репутация более важна, чем чистая рубашка.Альфред Нобель

Легче справиться с нечистой совестью, чем с дурной репутацией.Фридрих Ницше

Заработайте репутацию, и она будет работать на вас.Джон Дэвисон Рокфеллер

Если из-за вас фирма потеряет деньги, я постараюсь вас понять. Но если будет потеряно доброе имя фирмы, я буду беспощаден.

Уоррен Баффет

Если вы не занимаетесь репутацией своей компании, ею займутся ваши конкуренты.

Генри Форд

1 Лоусон Т., Гэррод Д. Социология А–Я. Словарь-справочник. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000. С. 393.

66


По приведенным высказываниям можно проследить, как по мере развития общества значимость и оценка доброго имени постепенно смещались из морально-этической плоскости в плоскость экономи-ческую. Окончательно в экономическую категорию деловая репутация превратилась с появлением рыночных отношений, когда авторитет человека начал определяться степенью его компетентности и профес-сионализма, которые стали важнейшими составляющими его деловой репутации.

Капитализм, по определению К. Маркса, является наиболее дина-мичной экономической системой по сравнению с любыми из сущест-вовавших прежде. Капиталисты вступают в конкуренцию друг с другом, чтобы завоевать потребителя. Для выживания в конкурентной среде им требуется постоянно поддерживать и укреплять свою репутацию, что ведет к непрерывному технологическому обновлению, поиску новых рынков. Именно этим К. Маркс объясняет распространение западной капиталистической индустрии по всему миру1.

Ранее говорилось о вкладе выдающегося немецкого социолога Мак-са Вебера в раскрытие сути капитализма, выраженной в стремлении постоянно наращивать прибыль. И хотя старая модель капиталистичес-кого развития сегодня уже перестает работать, по-прежнему актуальной остается провозглашенная идея экономической рациональности. Она выражается в рационализации социальных отношений, когда значи-мыми становятся не только собственность на средства производства, но и образование, профессиональное мастерство, деловая активность, мо-ральные качества работника — все те достоинства, которые необходимы для благоприятной деловой репутации, а значит, и для экономического успеха. При этом М. Вебер отмечает, что большое влияние на станов-ление рыночных отношений оказала протестантская этика, возведшая предпринимательский успех индивида в религиозное призвание.

Комплекс убеждений и ценностей, которого придерживались пер-вые капиталисты Запада, М. Вебер назвал духом капитализма. Стрем-ление к личному обогащению, отмечает ученый, сочеталось у них со скромным образом жизни и экономностью, а честное отношение к труду, предприимчивость, дисциплинированность являлись важней-шими добродетелями, формирующими основу авторитета и репутации предпринимателя. С позиции современного общества эти качества по-прежнему являются важными для создания позитивной репутации предпринимателя, несмотря на то что эпоха глобализации привносит в портрет современного капиталиста много новых черт.

1 Маркс К. Социология. Сборник. М.: КАНОН-пресс-Ц: Кучково поле, 2000.

67


Поскольку в основе репутации лежит авторитет как отдельной лич-ности, так и социальных групп или организаций, она обладает реальной властью, потому что способна влиять на решения и действия других. Степень этой власти зависит от того, насколько авторитетна данная личность, группа или организация в решении тех или иных задач, на-ходящихся в сфере их компетенции. Особенно важна роль репутации в ситуациях принятия решений. Когда участники рынка не знают, как им поступать, они наделяют большими прерогативами власти тех, кто имеет устойчивую позитивную репутацию и авторитет.

Крупные организации постоянно сталкиваются с ситуациями не-определенности, обусловленными сложными взаимосвязями между структурными единицами, поэтому хорошая репутация особенно зна-чима для них. Не менее важна она и для банков: в их деятельности дове-рие клиентов является главным условием успешного бизнеса. Не слу-чайно именно в этой сфере уделяется повышенное внимание деловой репутации. Согласно нормативным документам Центрального банка Российской Федерации, «деловая репутация кредитной организации — качественная оценка участниками гражданского оборота деятельности кредитной организации, а также действий ее реальных владельцев, аф-филированных лиц, дочерних и зависимых организаций. Риск потери деловой репутации кредитной организации (репутационный риск) — риск возникновения у кредитной организации убытков в результате уменьшения числа клиентов (контрагентов) вследствие формирования в обществе негативного представления о финансовой устойчивости кредитной организации, качестве оказываемых ею услуг или характере деятельности в целом»1.

Французский социолог П. Бурдье предложил изучать обстоятельс-тва, оказывающие влияние на людей и их избирательную способность к тем или иным действиям. Ученый выделил четыре вида власти и ка-питала, имеющих хождение в обществе: экономический, культурный, социальный и символический. Наиболее важным при рассмотрении феномена репутации представляется символиче ский капитал, включа-ющий в себя имя, престиж, известность, социальный статус человека. Именно эти заслуги, по мнению П. Бурдье, являются ключевыми ре-сурсами при достижении поставленных целей. Символический капи-тал — своего рода кредит доверия, данный обладателю этого капитала обществом. Если регулярно транслировать информацию о достоинс-твах и конкурентных преимуществах производителя, его символи-

1 Указание оперативного характера Центрального банка Российской Федерации «О типичных банковских рисках» от 23.06.2004. № 70-Т.

68


ческий капитал будет нарастать и конвертироваться в экономический и социальный капиталы, давая помимо признания и успеха весьма ощутимые материальные преимущества.

В связи с потребностью бизнеса транслировать информацию о кон-курентных преимуществах и формировать благоприятное обществен-ное мнение возник новый вид социального управления — управление репутацией. Без грамотного управления этим важнейшим стратегичес-ким активом современная компания не может быть успешной, поэто-му вопросы укрепления деловой репутации должны рассматриваться руководителями организации как приоритетные. А поскольку любые управленческие действия требуют определенных механизмов исполне-ния, возникает необходимость в репутационном менеджменте — сово-купности методов, технологий, инструментов, позволяющих осущест-влять процесс управления репутацией.

Суть репутационного менеджмента состоит в трансляции с по-мощью различных каналов коммуникации определенных ключевых сообщений, способствующих росту авторитета той или иной компа-нии. Один из крупнейших социологов современности Э. Гидденс под-черкивает, что сегодняшний мир вступил в эпоху взаимосвязи, когда люди, независимо от места жительства являются участниками единого информационного миропорядка. При этом границы между формами и каналами коммуникаций уже не столь явственны, как раньше. Благо-даря Интернету современные массовые коммуникации тесно связаны со многими аспектами нашей социальной деятельности и оказывают решающее влияние на общественное мнение, мировоззрение и систе-му ценностей любого общества1.

Из данного утверждения ученого можно сделать важный вывод: чем подробнее и честнее будет рассказывать о себе компания, тем бо-лее прочной будет ее репутация в разных социальных группах, в том числе деловых партнеров, инвесторов, кредиторов. Все эти предста-вители бизнеса очень чувствительны к репутации своих контрагентов, поскольку не хотят рисковать своими капиталами. Таким образом, де-ловая репутация выступает как средство коммуникации и важнейший канал информации.

Ведущую роль в формировании репутации в рыночных отноше-ниях играют технологии PR, поскольку любая организация или ин-дивид, занимающиеся предпринимательской деятельностью, так или иначе связаны с общественностью, с теми общественными группами или отдельными людьми, мнения, решения и действия которых ока-

1 См.: Гидденс Э. Социология. М.: Эдиториал УРСС, 2005. С. 396.

69


зывают непосредственное влияние на успешность предприниматель-ской деятельности. По мнению известного эксперта в области связей с общественностью Фрэйзера П. Сайэтла, «в отличие от маркетинга и искусства продаж, задача которых — продавать создаваемый компа-нией продукт, с помощью PR продается сама компания… Реклама тоже нацелена в основном на продажу продукта, для этого она оплачивает услуги средств информации. Но хорошие отношения с людьми нельзя купить, их можно только заработать. Доверие к компании, заработан-ное с помощью хороших PR, может значительно превосходить резуль-тат оплаченной рекламы»1.

По мнению социолога В. Терина, борьба за обеспечение социально выгодной репутации принуждает корпорации следить за последствия-ми выполнения ими роли «жизнеутверждающей клеточки» обществен-ного организма. Из службы в основном рекламно-информационно-го характера PR превратились в орудие управленческого воздействия крупных компаний (а затем и других организаций и социальных ин-ститутов, попадающих в ситуации с аналогичными задачами). Служ-бы PR начали по возможности «гармонизировать» частные интересы представляемых ими субъектов деятельности с окружающей средой, которая стала раздвигаться чуть ли не до размеров человеческой циви-лизации в целом. Таким образом, PR-специалисты реализуют идеоло-гическую функцию, а идеология и есть частный интерес, принявший форму всеобщности, делает вывод В. Терин2.

Как же создается доброе имя компании? Специалисты в области связей с общественностью активно используют принцип конвертации капиталов. С помощью коммуникационных технологий пиарщики работают над информационной составляющей позитивной деловой репутации, которая включает в себя данные обо всех реальных дости-жениях и преимуществах компании, а затем транслируют эту информа-цию ключевым целевым аудиториям.

Суммируя все вышесказанное о преимуществах деловой репутации как ключевого стратегического актива, можно сформулировать основ-ные принципы управления репутацией.

Принцип первый. Поскольку сегодня миром правят информаци-онные технологии, конкурентные преимущества в бизнесе являются в определяющей степени информационными. Грамотно выстроенные коммуникации между компанией и обществом — это главный ресурс

1 Сайэтл Ф. П. Современные паблик рилейшнз. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 9–10.2 Терин В. П. Массовая коммуникация. Исследование опыта Запада. М.: МГИМО, 2000.

70


повышения стоимости бизнеса, который ничем другим заменить невоз-можно. Эти задачи решаются с помощью современных PR-технологий, арсенал которых невероятно расширился и усложнился.

Принцип второй. Деловая репутация — важнейший канал информа-ции о компании. Современная компания может быть успешной и кон-курентоспособной только в том случае, если она в постоянном режиме занимается управлением своей репутации, т.е. изо дня в день осущест-вляет отбор, структурирование и целенаправленное использование информации о своей деятельности, формируя тем самым вокруг себя позитивное информационное пространство.

Принцип третий. Управление репутацией, т.е. управление информа-цией и коммуникациями, превращается в одну из ключевых функций управления организацией. В связи с этим PR-отделы компаний пре-вратились в орудие управленческого воздействия, а PR-специалисты участвуют в разработке и реализации плана стратегического развития компании в плане построения ее стратегических коммуникаций. Чем крупнее организация, тем выше должен быть пост управленца, отвеча-ющего за корпоративную репутацию.

Принцип четвертый. Финансирование программ по управлению репутацией компании из разряда «Прочие расходы», куда раньше по-мещались все затраты на содержание PR-службы, неизбежно переме-щаются в разряд «Среднесрочные и долгосрочные инвестиции». Эко-номическая эффективность вложения средств в деловую репутацию становится очевидной: инвестируя в укрепление своего авторитета се-годня, завтра компания получает весомые конкурентные преимущест-ва, которые конвертируются в рост ее акционерной стоимости.

Убедительный итог дискуссии о роли деловой репутации в раз-витии современной глобальной экономики подвели Финн Кидланд и Эдвард Прескотт, в 2004 г. ставшие лауреатами Нобелевской пре-мии по экономике. Ученые получили столь высокую оценку за вклад в динамическую макроэкономику, а именно за временной фактор экономической политики и силы, управляющих деловыми цикла-ми. Исследования Кидланда и Прескотта полемизируют с созданной в 1930–1960-е годы Дж. М. Кейнсом и его последователями теорией макроэкономики, согласно которой государство может «выравнивать» циклические колебания рынка, оперативно реагируя на изменения макроэкономических показателей. Однако в кризисные 1990-е годы стало ясно, что экономический цикл сохраняется, а стагнация может уживаться с инфляцией.

71

3. Репутация как корпоративный бренд

В статье «Правила важнее прав: несостоятельность оптимальных планов» авторы продемонстрировали, как ожидания последствий бу-дущей экономической политики государства могут привести к ее неус-тойчивости и даже провалу. Смоделировав этот процесс при помощи теории игр, Кидланд и Прескотт обнаружили, что экономическая по-литика, постоянно реагирующая на сложившуюся ситуацию, в конеч-ном счете дает худшие результаты, чем если бы она велась по твердо установленным правилам.

В некоторых случаях «игра» правительства и общества, как пока-зали нобелевские лауреаты, вообще способно привести к дестабили-зации экономики. Например, правительство может попытаться сти-мулировать совокупный спрос путем увеличения денежной массы. Компании осознают, что правительство испытывает подобное искуше-ние. В результате они встраивают эти инфляционные ожидания в свои решения, повышая цены и уровень зарплаты. У правительства, в свою очередь, появляется искушение еще больше увеличить предложение денег, чтобы компенсировать действия фирм. В результате уровень за-нятости почти не растет, а инфляция набирает новые обороты — воз-никает стагфляция.

Практический вывод, вытекающий из теории Кидланда—Прескот-та, заключается в том, что государственная организация, отвечающая за проведение денежно-кредитной политики, должна иметь репутацию приверженца низкой инфляции и быть независимой от политической конъюнктуры. Таким образом, теория Кидланда—Прескотта имеет практическое значение, превращая процесс выработки экономичес-ких решений из реагирования на текущие события в системную эко-номическую политику. Данное открытие было признано крупнейшим в макроэкономике за последние сорок лет.

3. Репутация как корпоративный брендПоскольку позитивная деловая репутация рассматривается сего-

дня как решающий фактор капитализации бизнеса, важно понять, на-сколько велик в количественном выражении размер капитализации. Разобраться в этом поможет рейтинг самых успешных и влиятельных мировых брендов BrandZ — Тор 100, который ежегодно составляет ком-пания Millward Brown Optimor. Крупнейшую базу данных о брендах она начала создавать на рубеже веков; сегодня в ней содержится информа-ция более чем о 10 тыс. брендов из трех десятков стран, полученная в ходе опроса более 2 млн потребителей по всему миру.

72


Рассматриваются как «потребительские» бренды В2С, ориенти-рованные на потребителя, так и бренды В2В, ориентированные на деловых партнеров. При этом проводится тщательный анализ финан-сово-хозяйственной деятельности каждого из них (на основе данных аналитических компаний Bloomberg и Datamonitor). Рейтинг также учи-тывает региональные различия, поскольку даже глобальные бренды могут оцениваться в разных странах по-разному.

Цель опроса — выявить роль, которую бренд играет в повышении доходности бизнеса и его рыночной капитализации. Восприятие брен-дов потребителями является ключевым показателем при оценке их сто-имости, поскольку бренд представляет собой сочетание финансовых показателей компании, восприятия качества ее продукции, четкости позиционирования и лидерства компании. При оценке учитывается не только стоимость бренда сегодня, но и его способность приносить деньги в будущем, т.е. его потенциал роста.

По итогам 2014 г. в пятерку самых дорогих вошли следующие миро-вые бренды (табл. 4)1.

Таблица 4Пять самых дорогих брендов мира в 2014 г.

Место Бренд Стоимость, млрд долл.

Изменение стоимости, % Тренд

1 Google 158,843 40 % +12 Apple 147,880 –20% –13 IBM 107,541 –4% 04 Microsoft 90,185 29% +35 McDonald’s 85,706 –5% –1

……………………… ………… ………. …….75 Сбербанк 12,637 0 0

Как видно из таблицы, лидирует в рейтинге компания Google, ей удалось увеличить свою капитализацию по сравнению с 2013 г. на 40%. Самый дорогой бренд 2014 г. оценивается в 158,843 млрд долл. Компании удалось опередить своего главного соперника — Apple, ко-торый переместился на второе место, потеряв 20% стоимости своего бренда. Тем не менее Эйлин Кэмпбелл, главный исполнительный ди-ректор исследовательской компании Millward Brown, высоко оценива-ет одного из флагманов мирового бизнеса. По ее мнению, «тщатель-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://gtmarket.ru/news/2014/05/21/6779.

73


но выстраивая свой бренд и постоянно вводя инновации, компания Apple имеет возможность устанавливать более высокую (премиаль-ную) цену и без особых потрясений выходить из периодов экономи-ческой турбулент ности, демонстрируя пример глобального успеха, на котором другие бренды могут учиться»1. Компания IBM сохранила третье место, потеряв в капитализации всего 4%. На четвертой сту-пеньке в рейтинге оказалась компания Microsoft, капитализация ко-торой выросла на 29%. Примечательно, что годом ранее этот мировой гигант не сумел войти в почетную пятерку лидеров. Наконец, компа-ния McDonald’s спустилась на ступеньку ниже и заняла пятое место, упав в цене на 5%.

Данный рейтинг свидетельствует: многомиллиардная рыночная стоимость компаний-лидеров многократно превышает величину их балансовой стоимости за счет такого важнейшего нематериального ак-тива, как бренд, именно он приносит столь фантастическую капитали-зацию их бизнеса.

Знаменательно, что четыре позиции из пяти занимают бренды вы-сокотехнологичных и телекоммуникационных компаний, что являет-ся характерной приметой информационного общества. В то же время бренды с богатой историей, такие как McDonald’s, используют свое проверенное временем имя для сохранения актуальности для потреби-телей, а значит, для обеспечения глобального успеха.

В 2014 г. самым дорогим российским брендом стал Сбербанк, оставшись на 75-м месте; его стоимость по сравнению с 2013 г. тоже не изменилась и составила 12,637 млрд долл. Следует отметить, что до 2008 г. российские бренды в глобальном рейтинге не присутствова-ли. Вероятно, тогда нижняя граница стоимости бренда была для них слишком высокой.

Общая стоимость 100 крупнейших брендов планеты стабиль-но растет и, по оценке экспертов Millward Brown, составила в 2014 г. 2,9 трлн долл., что на 12% выше показателя предыдущего года. Больше всего за год подорожали торговые марки производителей одежды, об-щая стоимость которых выросла на 29%, опередив автомобили (17%) и розничную торговлю (16%). Быстрее всех подорожали торговые марки китайской телекоммуникационной компании Tencent и круп-нейшей в мире социальной сети Facebook. Tencent вырос в цене на 97% и достиг 53,615 млрд долл., Facebook подорожал на 68% , его стоимость составила 35,740 млрд. В 2014 г. порог для вхождения в список ровнял-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.r-trends.ru/investigations/investigations_387.html.

74


ся 9,584 млрд долл. Именно столько стоил бренд сети магазинов Aldi, занявший последнее, 100-е место.

До сих пор речь шла о брендах, однако может возникнуть законо-мерный вопрос: как соотносятся между собой бренд и репутация, если и то и другое способно существенно повлиять на рост акционерной стоимости компании? Для того чтобы найти ответ, обратимся к про-исхождению понятия «бренд». Как утверждают специалисты, это сло-во произошло от древнескандинавского brandr — огонь. Так называли тавро, которым владелец метил свой скот. Сегодня под брендом пони-мают визуальные элементы — логотип, название, символы, дизайн, шрифты и цветовые схемы, — выделяющие производителя и его про-дукцию среди конкурентов.

Впрочем, под это определение подходят и такие понятия, как «тор-говый знак» и «торговая марка». Разберемся в различиях между ними (рис. 7).

Рис. 7. Взаимосвязь между брендом, торговой маркой и товарным знаком

Жизнь любого товара начинается с его регистрации в качестве определенного товарного знака, что гарантирует ему юридическую защиту. Далее необходимо придумать «образ» товара, который бы отличал его от товаров конкурентов. Этот образ состоит из при-сущего только ему сочетания названия, графического знака и ди-зайна. Почему же понадобилось вводить еще и такое понятие, как «бренд»? Дело в том, что далеко не каждая торговая марка способна впоследствии стать брендом. По мнению известного маркетолога Ж.-Н. Капферера, бренды — это торговые марки, прошедшие испы-тание практикой1.

1 См.: Капферер Ж.-Н. Торговые марки: испытание практикой. Новые реальности современного брендинга. М.: ИНФРА, 2002.

75


Бренд — это не просто носитель информации, он олицетворяет собой устойчивые социально-психологические отношения, сложив-шиеся между производителем и покупателем, в основе которых обе-щание производителя поддерживать высокое качество товара, ко-торый уже заслужил доверие потребителей, а это доверие, поистине бесценно. Известный, авторитетный бренд придает товару добавлен-ную ценность, превращается в важнейшее конкурентное преимущес-тво. И в этом качестве проверенный временем бренд представляет со-бой позитивную репутацию как товара, так и компании, которая его произвела. Как отмечает Ж.-Н. Капферер, «сегодня торговая марка должна пользоваться авторитетом. Это означает, что она должна быть эталоном рынка по какому-нибудь конкретному признаку. Именно этот признак будет передоваться впечатлительными и соблазненны-ми покупателями из уст в уста»1.

Репутация и бренд компании превратились сегодня для покупате-ля в единое целое. Согласно данным исследования, которое проводи-ло PR-агентство Weber Shandwick, 70% потребителей не готовы купить продукт, если им не импонирует компания-производитель. С ними солидарны 87% руководителей в области коммуникаций и маркетин-га, которые убеждены, что положительная репутация компании так же важна, как и сильные бренды. Компания, стоящая за брендом, высту-пает гарантом качества товара.

Эксперты, проводившие исследование, сделали ряд важных выводов о влиянии репутации компании на предпочтения потре-бителей.

1. Для 55% процентов потребителей не безразлично, какая компа-ния стоит за брендом, 56% проводят дополнительное расследование, чтобы узнать больше о компании-производителе. Бренд получает су-щественное конкурентные преимущества, если за ним стоит компания с прочной репутацией.

2. Более 2/3 потребителей признают, что читают этикетки ради того, чтобы узнать имя производителя, 61% из них обеспокоен, если имя производителя им неизвестно. Уважаемая компания вызывает по-ложительные чувства и придает уверенность в том, что продукция под данным брендом имеет высокое качество.

3. Несоответствие между репутацией компании и продукта вызы-вает резкую реакцию потребителей. Вероятность, что они больше не будут покупать этот продукт, возрастает вдвое.

1 См.: Капферер Ж.-Н. Торговые марки: испытание практикой. Новые реальности современного брендинга. М.: ИНФРА, 2002. С. 89.

76


4. Потребители часто обсуждают качество товара в контексте ре-путации производителя. Семь из десяти опрошенных отметили, что в число самых обсуждаемых тем вошли такие: «обслуживание клиен-тов», «отношение в компании к сотрудникам», «скандалы или некор-ректное поведение».

5. Потребители мгновенно меняют свое отношение к производите-лю в случае появления о нем негативной информации. Среди источ-ников получения информации называются следующие: молва (88%), отзывы в Интернете, результаты онлайн-поиска (81%).

Полученные данные показывают, как взаимосвязаны бренд и ре-путация. Авторитетный бренд можно рассматривать как устойчивую репутацию товара, в то время как деловая репутация — это корпора-тивный бренд, который «продает» саму компанию. При сходстве за-дач, которые призваны решать бренд и репутация, между ними су-ществуют принципиальные различия (табл. 5).

Таблица 5Различия между брендом и репутацией

Бренд Репутация

Создается компанией Формируется независимо от компа-нии

Продает товар «Продает» саму компаниюРассчитан на одностороннее воз-действие

Рассчитана на обратную связь

Цель: рост продаж Цель: капитализация бизнеса

Как видно из таблицы, бренд создается осознанно и целенаправ-ленно маркетологами, дизайнерами, специалистами по брендингу и рекламе. Они решают, каким он должен быть, чтобы привлекать внимание потребителей, вызывать у них нужные ассоциации. Деловую репутацию нельзя создать в одночасье с помощью рекламных техно-логий, она зарабатывается годами благодаря реальным достижениям и успехам компании. Требуется много добросовестного труда и време-ни, чтобы у компании появился прочный авторитет.

С помощью бренда продается конкретный товар. За успешность реализации брендированного товара отвечают специалисты из отделов маркетинга и продаж. Задача деловой репутации — как можно выгод-нее «продать» саму компанию. Чем прочнее доброе имя компании, тем дороже ценятся ее акции, тем выше уровень ее капитализации. Укреп-

77

4. Взаимосвязь имиджа и репутации

лением репутации занимаются специалисты в области связей с обще-ственностью, именно они транслируют целевым аудиториям инфор-мацию о конкурентных преимуществах компании, ее достижениях и победах, повышая тем самым ее авторитет.

Поскольку продвижением бренда занимаются специалисты по рек-ламе, их задача — как можно активнее продвигать бренд в информа-ционное пространство, чтобы он стал узнаваемым для самых широких слоев общества, а значит, хорошо продавался. Их не заботит реакция потребителей их рекламы, транслируемой по телевизору и радио, в пе-чатных СМИ и на онлайн-ресурсах. Общение с потребителем идет в форме монолога, поскольку главное — добиться максимального ох-вата аудитории.

«Раскручивать» авторитет компании такими технологиями невоз-можно. Для формирования устойчивой положительной репутации не-обходимо постоянно получать обратную связь от ключевых целевых аудиторий, чтобы понимать, каковы их ожидания и в соответствии с ними строить свою деятельность. Для осуществления таких коммуни-каций требуются PR-технологии, предполагающие постоянный диалог с общественностью.

Цели и задачи бренда и репутации тоже существенно разнятся. Если бренд создается и продвигается для того, чтобы увеличивать продажи, то деловая репутация нацелена на увеличение роста акционерной сто-имости компании. В качестве корпоративного бренда она выступает на фондовых рынках, и чем лучше репутация компании, тем дороже она оценивается, что находит выражение в росте ее акций, увеличении ее капитализации.

Таким образом, и бренд, и деловая репутация являются ключевы-ми носителями информации о производителе и занимают в комплексе маркетинговых технологий важное место.

4. Взаимосвязь имиджа и репутацииНередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда понятия

«имидж» и «репутация» используются как синонимы. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть разницу между ними.

Репутация — это важная характеристика личности или организа-ции, она связана с представлениями отдельных социальных групп о ка-чествах и поведении ее обладателя. Имидж, в отличие от репутации, ориентирован на массовую аудиторию и массовое сознание. Словари так определяют это понятие:

78


«Имидж (от англ. image) — это:1) мысленный образ действительности, устойчиво воспроизводя-

щийся в индивидуальном или массовом сознании;2) подобие, копия; 3) символ, образец; характеристики объекта, представленные в рек-

ламе и способные программировать определенное поведение людей»1.

Как следует из определения, имидж — прежде всего средство ком-муникации, инструмент общения его носителя с массовым сознанием. Одним из первых теоретиков имиджа считают Н. Макиавелли, обла-давшего «имиджевым мышлением», что означает умение выстраивать межличностные коммуникации, прогнозируя реакции других людей и соотнося свои действия с этими реакциями. Таким образом, по мне-нию Н. Макиавелли, устанавливаются позитивные отношения с людь-ми. По сути, речь идет об имидже как средстве коммуникации, как инс-трументе общения его носителя с массовым сознанием.

Спустя несколько столетий представители постмодернистской со-циологии сделали вывод, что в современном обществе символы заме-нили собой прежние авторитеты, связь между символами и реально-стью отмирает. Это приводит к появлению виртуальных авторитетов, созданных с помощью современных средств массовой информации. Их уже нельзя причислить к традиционным авторитетам, поскольку новейшие коммуникационные технологии позволяют создавать любой требуемый имидж, за которым невозможно разглядеть реальных носи-телей авторитета. По мнению Ж. Бодрийяра, в современном обществе господствуют символы престижа, а потребление становится система-тическим актом манипуляции знаками. Удачный имидж — это знак, код сигнификации, который диктует определенной группе людей со-вершать те или иные акты потребления.

Знаки и образы, оторванные от конкретных объектов и явлений, Ж. Бодрийяр назвал симулякрами, уродливыми мутантами, фальсифи-цированными копиями. Ученый утверждает: «…нет больше ни проти-воречия бытия, ни проблематики подлинности и видимости… Человек потребления не находится перед лицом своих собственных потреб-ностей, и более того — перед лицом собственного труда, он никогда больше не сталкивается со своим образом: он имманентен знакам, ко-торые он упорядочивает»2. По его мнению, подавляющее большинство ценностей и авторитетов, появившихся в последние десятилетия, есть

1 Кравченко С. А. Социологический энциклопедический англо-русский словарь. М.: Руссо, 2002. С. 134.

2 Бодрийяр Ж. Общество потребления. М.: Культурная революция, 2006. С. 240.

79


не что иное, как симулякры, будь то популярный политик или новая марка пива. Однако индивиды воспринимают эти виртуальные авто-ритеты как реальность, как собственные убеждения, они считают, что полностью свободны в своих актах потребления, не догадываясь, что код сигнификации ограничивает их свободу. Так стирается грань меж-ду реальностью и вымыслом, между истиной и заблуждением, между авторитетом и обозначаемым им феноменом. Реальность и истина, по мнению ученого, просто перестают существовать.

Тем не менее симулякры широко используются в коммуникатив-ных процессах современного общества. Задача PR и рекламы — создать привлекательный имидж, нужную систему симулякров, которая рож-дала бы требуемую ассоциацию с нужным объектом, явлением, со-бытием. Средства массовой информации транслируют созданные си-мулякры-имиджи на самую широкую аудиторию и осуществляют тем самым практически тотальный контроль над кодом сигнификации.

Манипулятивный характер имиджа проявляется в том, что при не-обходимости проще менять не человека, не его характер или взгляды, а производимое им впечатление, которое зачастую больше зависит от СМИ, чем от перемен в самом действующем лице. Не случайно поли-тики и поп-звезды так легко меняют свой образ: они всегда должны со-ответствовать ожиданиям публики, которая переменчива и требует все новых и новых героев. Более того, многотысячным зрителям, собрав-шимся на площади, чтобы увидеть своего кумира, нет необходимости знать, каков герой в реальной жизни. Более того, чем меньше он будет похож на обыкновенного, живого человека со своими слабостями, тем легче сделать из него идола. Богатая социальная практика изобилует примерами, как успешно профессионалы создают имидж авторитет-ной личности, имеющий весьма отдаленное к ней отношение.

На специалистов, создающих виртуальные имиджи, ложится мо-ральная ответственность перед обществом за транслируемые образы. Соображения экономической выгоды не дают права забывать о совес-ти, чести, порядочности.

Кроме того, к современному коммуникатору предъявляются высо-кие требования в области профессионализма, включающие не только коммуникативные умения, но и личностные качества. Коммуникатив-ная компетентность определяется такими важными факторами, как знания об окружающем мире, адекватное восприятие информации, система социальных ценностей.

Работая преимущественно в пространстве символов и создавая симу-лякры, специалисты в области PR, имиджелогии, рекламы решают вполне конкретные задачи в экономике, политике, социальной сфере. Тем не ме-

80


нее настоящие профессионалы понимают, что одними только технология-ми имиджмейкинга невозможно создать позитивную деловую репутацию, она должна базироваться на реальных качествах личности или организа-ции. Если рекламные технологии нацелены на то, чтобы продать удачный имидж продукта, с которым покупатель часто связывает свое собственное социальное положение и престиж, то репутацию и доверие к компании нельзя купить, их можно только заработать. Технологии репутационного менеджмента позволяют донести информацию о том, какова организация на самом деле, а не какой она хочет казаться, поскольку яркие симулякры не могут ввести в заблуждение деловых партнеров, которые привыкли да-вать друг другу оценку за реальные заслуги.

Именно здесь и проходит «водораздел» между репутацией и ими-джем. С помощью ярких образов продается товар, с помощью пози-тивной репутации продается сама компания. В отличие от имиджа, ре-путацию нельзя создать в одночасье, она формируется годами и даже десятилетиями. Если же формируемый образ компании не отражает реального положения дел, успех в бизнесе не может быть долгим.

Не случайно западные компании стремятся как можно подробнее и честнее рассказывать о своем бизнесе, поскольку от их коммуникатив-ной активности напрямую зависит репутация фирмы в глазах деловых партнеров, инвесторов, потребителей. Что касается российских предпри-нимателей, то многие из них пока, к сожалению, не видят разницы меж-ду репутацией и имиджем и вместо честного «зарабатывания» авторитета больше заняты копированием внешних атрибутов успешных западных компаний. Они не всегда отдают себе отчет в том, что имидж — всего лишь запоминающийся образ, яркая упаковка, работающая на массовое созна-ние, в то время как репутация — истинное содержимое этой упаковки.

Почувствовать на себе такое различие отечественные компании мо-гут при выходе на IPO (Initial Public Offering) — публичное размещение акций на фондовых рынках. Этот шаг расценивается как стремление компании приобщиться к мировой бизнес-элите, однако такое возмож-но только при наличии безупречной репутации. В середине 2000-х годов на разные биржевые площадки устремились десятки российских ком-паний-эмитентов, этот процесс биржевые аналитики назвали «русским IPO». Однако достаточно быстро выяснилось, что далеко не каждая оте-чественная компания готова к столь ответственному этапу в своем раз-витии: выпуск ценных бумаг предполагает переход на новые стандарты управления, создание эффективной системы внутренних и внешних коммуникаций, открытость и прозрачность ведения дел. К сожалению, бизнес многих российских компаний пока нельзя назвать прозрачным, они не готовы показывать свою реальную отчетность.

81


Крупный бизнес, особенно региональный, нередко предпочитает не показывать свою «кухню», больше полагаясь на личные связи, адми-нистративный ресурс, чем на открытость и публичность; комплексная работа по укреплению репутации среди потенциальных инвесторов, целевых СМИ нередко подменяется броским имиджем и рекламой ус-пешных финансовых показателей эмитента.

Но есть и положительные примеры. Недавнее IPO банка «Тинькофф Кредитные системы» прошло достаточно успешно. Банку удалось при-влечь 1,087 млрд долл., при этом «Тинькофф» был оценен почти в семь раз выше размера его реального капитала, а спрос на акции многократ-но превысил их предложение1. Во многом это объясняется тем, что банк ТКС стал первым российским финансовым учреждением, которое ре-шилось на первичное размещение акций за последние несколько лет. Не удивительно, что он привлек к себе подогретый интерес инвесторов к отечественным банкам. Это событие заметно укрепило репутацию бан-ка, обогатился новыми красками и его имидж успешного, признанного игрока в банковском секторе. Как заметил, один из лидеров в области корпоративного управления репутацией в Европе Б. Баухофер, образ компании должен настроить на «светлое будущее» ее бизнеса всех, кто ее окружает: акционеров, партнеров, сотрудников и клиентов.

Данный пример позволяет сделать вывод, что между имиджем и ре-путацией нет непреодолимого противоречия, более того, эти понятия тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга (рис. 8).

Имидж подчеркиваетдостоинства

Образ участвуетв капитализации

Имидж визуализируетрепутацию

Имидж и репутациясоздают образ

Рис. 8. Имидж как элемент репутации

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.investmentrussia.ru/rinok-investitzii/rinok-aktzii/rossiyskie-akcii-i-ipo-v-2014-godu.html.

82


Как видно из рисунка, привлекательный, правдивый имидж необ-ходим современной компании, поскольку он выполняет ряд важней-ших функций, а именно:

1) визуализирует репутацию, т.е. позволяет доносить информацию не только с помощью вербальных средств коммуникации, но и задей-ствовать визуальные каналы восприятия, что формирует более полное представление о компании;

2) позволяет более наглядно и доходчиво коммуницировать с целе-выми аудиториями, тем самым более эффективно транслировать кон-курентные преимущества компании;

3) является органичным продолжением репутации, становясь ре-шающим элементом образа компании, под которым понимается вне-шнее воплощение сущностных качеств и характеристик;

4) образ компании в совокупности с деловой репутацией участвует в капитализации бизнеса, становясь неотъемлемой частью этого нема-териального актива.

Итак, удачный имидж, ярко и правдиво отражающий реальные достоинства компании, становится неотъемлемой частью деловой ре-путации, вносит свою лепту в капитализацию бизнеса. Работать над имиджем организации следует не менее тщательно, чем над ее репу-тацией, поскольку поддержание образа успешной компании способ-ствует укреплению ее деловой репутации. Но даже самый благопри-ятный имидж корпорации не даст ожидаемого эффекта, если не будет вестись постоянная работа по поддержанию позитивного информа-ционного фона вокруг компании. Общественность, государственные и предпринимательские круги должны постоянно получать от нее хо-рошие новости, что рано или поздно положительно скажется на биз-несе корпорации.

Существует ряд технологий, позволяющих укреплять позитивный имидж компании. К таковым, безусловно, относятся новости об удач-ном размещении акций на фондовой бирже. Для поддержания ста-туса крупной организации не менее важна информация в СМИ о ре-гулярных контактах ее руководителя с высшими государственными чиновниками, о сотрудничестве в крупных социально-экономических проектах, о посещении первыми лицами государства промышленных объектов данной корпорации, о получении поздравления от руковод-ства страны в связи с юбилеем и т.п. Все эти факты помогают укрепить имидж компании, сделать его более объемным и разносторонним.

83


Для крупных российских компаний существенное значение имеет освещение их международных контактов, причем чем выше уровень таких контактов, тем более активным должно быть информирование общества о происходящем. В то же время нельзя допускать, чтобы факт встречи был интерпретирован прессой в ущерб репутации ком-пании. Для этого журналистам необходимо предоставлять макси-мально полную информацию о событии, трактуя ее в выгодном для компании свете.

Эффективно работает над имиджевой составляющей своей кор-поративной репутации компания «ЛУКОЙЛ», в результате чего ее образ как лидера нефтяной отрасли прочно закрепился в сознании общества. Однако для того чтобы поддерживать и развивать этот об-раз, приходится постоянно обогащать его новыми чертами. К при-меру, при наличии соответствующего информационного повода пресс-служба напоминает журналистам, что по уровню добычи нефти компания постоянно опережает отечественных конкурентов. Не ме-нее часто встречаются напоминания о новых проектах «ЛУКОЙЛа», это свидетельствует о том, что лидер отечественной нефтяной про-мышленности не ограничивается только добычей и продажей сырья, как это свойственно многим его российским конкурентам. Так имидж компании становится все более многогранным, что способствует раз-витию ее деловой репутации.

Улучшает имидж «ЛУКОЙЛа» и его активная международная ак-тивность. Умело поданная информация о переговорах руководства компании с зарубежными партнерами позволяет сформировать мне-ние, что ведущая российская нефтяная компания с успехом завоевы-вает европейские рынки, работает в США, в странах Азии и Северной Африки. Например, большой позитивный резонанс вызвало в свое вре-мя высказывание президента «ЛУКОЙЛа» Вагита Алекперова о том, что через некоторое время знаменитые «семь сестер» (крупнейшие нефтяные компании мира) получат «брата» в лице российской нефтя-ной корпорации. Знаменитая фраза оказалась не только демонстра-цией стратегических намерений, но и новой яркой краской в имидже «ЛУКОЙЛа»: корпорация намерена стать одним из мировых лидеров в нефтяном бизнесе.

В то же время компания постоянно подчеркивает, что ведет со-циально ответственный бизнес, причем в международных масштабах. Подтверждением этому служит публикация, в которой сообщается, что «ЛУКОЙЛ» подписал соглашение о сотрудничестве с Международной

84


организацией труда (МОТ) до 2017 г. В соответствии с соглашением «ЛУКОЙЛ» намерен оказывать поддержку МОТ в вопросах разработки и реализации технического сотрудничества по проекту «Партнерство в сфере занятости молодежи Содружества Независимых Государств». В публикации особо отмечается, что пока «ЛУКОЙЛ» — единственная российская компания, которая подписала соглашение о сотрудничест-ве с Международной организацией труда1.

Впрочем, к созданию и развитию успешного, яркого образа ком-пании можно подойти и нетрадиционно. По утверждению ряда экс-пертов, самое сильное воздействие на потребителей оказывает эмо-циональная составляющая имиджа. Справедливость этого тезиса подтвердила извест ная корпорация FedEx (Federal Express), которая оказывает курьерские, почтовые и логистические услуги по все-му миру. Она решилась на использование своего имени и логотипа в фильме-катастрофе «Изгой».

Герой фильма — пилот самолета FedEx, — единственный из всего экипажа оставшийся в живых после авиакатастрофы. Судьба забрасы-вает его на необитаемый остров, где он проводит четыре года. В глав-ной роли снялся Том Хэнкс, что послужило надежной гарантией зри-тельского интереса к фильму. По сюжету пилоту удается спасти одну из посылок и по возвращении в цивилизованную жизнь доставить ее адресату. По замыслу руководства корпорации фильм должен был про-демонстрировать, как бережно сотрудники FedEx относятся к каждой посылке, как гордятся они своей работой.

Для усиления этого послания, адресованного зрителям, финальная сцена фильма была снята в главном офисе компании, а роль директо-ра почтовой организации в картине сыграл реальный исполнительный директор и основатель компании Фред Смит. И хотя кинокритики от-мечали, что фильм насыщен навязчивой рекламой FedEx, после его вы-хода на экраны корпорация резко увеличила свою популярность и при-сутствие на мировом рынке почтовых услуг.

Приведенные примеры показывают, что в творческой работе над имиджем могут использоваться самые разные коммуникационные инструменты, и чем более эмоциональный, привлекательный и прав-дивый образ имеет компания, тем более авторитетной и влиятельной она воспринимается окружающими.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.biztass.ru.

85

5. Конвертация деловой репутации в прибыль компании


До сих пор много говорилось о способности деловой репутации по-вышать акционерную стоимость компании. Пришло время подробно рассмотреть механизм конвертации позитивной репутации в прибыль компании. Очевидно, что это становится возможным за счет конку-рентных преимуществ, которые дает позитивная репутация ее облада-телю. Для того чтобы проанализировать, как это происходит, разделим конкурентные преимущества хорошей корпоративной репутации на несколько групп.

Психологические преимуществаСовременный глобальный мир представляет собой сложное пере-

плетение экономических, социальных, политических взаимосвязей между различными бизнес-структурами. В этих условиях рыночные игроки постоянно сталкиваются с ситуациями, когда необходимо вы-брать нужных деловых партнеров, определить эффективную маркетин-говую стратегию, найти кредиторов и т.д. Единственным надежным ориентиром в столь непростом выборе становится деловая репутация. Она не только предостерегает от необдуманных шагов, но и существен-но экономит время и ресурсы (рис. 9).

Позитивная репутация:быстро формирует доверие

А В А В

Негативная репутация:сокращает нежелательноевзаимодействие

Рис. 9. Репутация как ориентир в бизнесе

Как видно из рисунка, хорошая репутация сокращает период узна-вания и упрощает коммуникации между хозяйствующими субъектами, у них быстро формируется доверие друг к другу, что служит главной предпосылкой успешного сотрудничества. В то же время дурная слава о компании быстро распространяется по бизнес-сообществу, в резуль-тате с таким партнером никто не хочет иметь дела, стремясь сократить время взаимодействия с ним, а значит, и риски до минимума.

86


Способность позитивной деловой репутации формировать довери-тельные отношения между компанией и целевыми аудиториями в сов-ременном мире особенно важна, поскольку человечество сегодня жи-вет в амбивалентном мире, где стираются грани между добром и злом. Социолог П. Штомпка рассматривает доверие к компании со стороны деловых партнеров и потребителей как важнейшее условие построения ее устойчивой деловой репутации1.

Эту мысль развивает исследователь Дж. Коулман, утверждая, что группа, в которой господствует абсолютное доверие, способна сде-лать намного больше по сравнению с группой, где такого доверия нет. Взаимная открытость, отказ от нанесения ущерба, честное поведение в духе сотрудничества, готовность к взаимопомощи, будучи включен-ными в кодекс профессионального поведения производственных кор-пораций, способствуют, как считает Дж. Коулман, достижению эконо-мического процветания2.

Потребителю тоже требуется надежный ориентир при выборе про-дукта. Супермаркеты встречают его длинными полками однотипных товаров, среди которых совсем не просто найти лучший. На помощь приходит авторитет компании-производителя, которая уже доказала, что качество ее продукции постоянно держится на высоком уровне и отвечает всем запросам потребителей; из чего следует, что риск по-купки у нее некачественного товара минимален.

Пожалуй, решающим конкурентным преимуществом известных брендов является тот факт, что знаменитый производитель придает до-полнительную психологическую ценность своей продукции. Именно это обстоятельство позволяет крупнейшим мировым брендам существенно повышать цены на свои товары, а покупатели готовы переплачивать, поскольку, обращаясь к авторитетным производителям, они сокращают риск покупки некачественной продукции. Кроме того, срабатывает еще одна психологическая закономерность: приобретая дорогой, престиж-ный бренд, покупатель как бы повышает свой статус, начинает входить в роль успешного, преуспевающего человека. Как остроумно заметил однажды Чарлз Ревлон, основатель старейшей в США косметической компании, его кремы производятся на фабриках, а в магазинах он про-дает людям счастье, красоту и успех.

Это огромное преимущество популярных брендов позволяет про-изводителям в больших масштабах капитализировать свой бизнес. Их

1 Штомпка П. Социология социальных изменений. М.: Аспект Пресс, 1996.2 Коулман Дж. Капитал социальный и человеческий // Общественные науки и сов-

ременность. 2001. № 3.

87


PR-службы превратились в своего рода орудие идеологического воз-действия на потребителей, стараясь постоянно внушать публике, что без их продукции человек не может считаться успешным, модным, со-стоявшимся.

Для более эффективного «программирования» потребителей мно-гие крупные компании создают так называемых «послов бренда». В этом качестве обычно выступают «звезды», которые становится лицом ком-пании. «Посол бренда» снимается в рекламе, участвует в презентациях, публичных мероприятиях и т.п. Наиболее показателен в этом отно-шении пример бывшего олимпийского чемпиона по боксу в тяжелом весе Джорджа Формана. Про него говорят: «Все, к чему приложил руку знаменитый боксер, продается мгновенно». Покупатели не могут усто-ять перед его солнечной улыбкой, которая украшает рекламу дорогих рубашек и грилей, моющих средств и продуктов. Эксперты по марке-тингу считают, что в основе контакта Формана с потребителями лежит удивительная трансформация его образа. Из агрессивного и вспыль-чивого бойца на ринге он превратился в священника, который читает проповеди, и нежного отца десяти детей. Сам Форман считает, что его рекламная карьера принесла ему больше славы, денег и личного удов-летворения, чем спортивные успехи. По некоторым оценкам, в новом качестве он заработал уже более 240 млн долл.

При выборе лица компании маркетологи основное внимание уделя-ют соответствию «звезды» образу товара. К примеру, взлет популярности кетчупа «Пикадор» во многом объяснялся тем, что в его рекламе были задействованы актеры сериала «Улицы разбитых фонарей», находивши-еся тогда на пике популярности. Лариса Долина, которая следит за своей физической формой, пришлась как нельзя кстати в рекламе препарата для похудения.

Большую роль играет репутация «посла бренда». Широкую оглас-ку получила история, связанная с известной российской телеведущей, рекламировавшей модный магазин одежды. На одном из европейских курортов она попала в весьма пикантную ситуацию, что существенно сказалось на ее репутации. Владельцы магазина тут же разорвали с ней контракт, изменили свою имиджевую стратегию и пригласили участ-вовать в рекламе популярную певицу, имеющую репутацию скромной, романтичной женщины, любящей мамы троих детей.

Несмотря на то что «звездная» технология успешно работает, она имеет и свои минусы. Так, не все потребители бренда могут быть по-клонниками данной «звезды». Встречаются и такие случаи, когда яркая «звезда» затмевает образ самого товара. Тем не менее такие коммуни-

88


кационные технологии, активно применяемые компаниями, играют не последнюю роль в завоевании рынков.

Маркетинговые преимуществаПри рассмотрении маркетинговых преимуществ доброго имени

компании полезно вспомнить закон Парето, или принцип 20/80, на-званный так в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето. Он сформулировал универсальное эмпирическое правило, согласно кото-рому 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Применительно к маркетингу это означает, что 20% лояльных клиентов способны принести компании 80% прибыли. Оче-видно, что лояльность покупателей базируется на доверии к произво-дителю, именно их приверженность любимому бренду позволяет ком-пании не только сохранять, но и расширять круг лояльных клиентов. Возникает вопрос: куда направить основные ресурсы — на завоевание новых «друзей бренда» или на удержание старых?

Современные маркетологи, исходя из результатов многочисленных исследований, склоняются к выводу, что сегодня главным приорите-том компании должно стать укрепление лояльности уже существу-ющих клиентов. Основной задачей считается увеличение доли бренда в выборе каждого потребителя. С этой целью создаются специальные программы формирования лояльности, промоакции, стимулирующие повторную покупку данного товара, установление прямого диалога с целевыми аудиториями с использованием прямых рассылок, интер-активных коммуникаций на сайте и в соцсетях и т.п.

С покупателем стремятся говорить как с другом, рассматривают его как личность. Чем авторитетнее бренд, тем легче компании установить доверительный контакт с потребителем, внушить ему любовь к своей торговой марке.

Не менее значимые преимущества получает авторитетная компа-ния при продвижении новых продуктов под уже известным брендом. Если этот бренд имеет сложившийся круг лояльных потребителей, они перенесут свое доверие на новый продукт под любимой маркой. Од-нако здесь появляется риск размывания бренда в сознании потребите-лей. Так произошло, например, с успешным водочным брендом «Рус-ский стандарт», который российский покупатель знал и любил. Когда же этот бренд был перенесен в другой рыночный сегмент — банковс-кий, — он потерял свою традиционную потребительскую аудиторию, и ему пришлось зарабатывать авторитет заново. Подобный неудачный опыт свидетельствует о том, что сильный, успешный бренд должен

89


концентрироваться на своих основополагающих ценностях и следо-вать им на протяжении десятилетий.

Выход крупного бренда на новые рынки, как правило, требу-ет гораздо меньше затрат по сравнению с малоизвестной торговой маркой. Конкурентные преимущества известного бренда никто не возьмется оспаривать: успешный опыт прошлого уже сформировал доверие к данному производителю. Однако здесь именитую компа-нию могут ожидать определенные риски. Каждый крупный междуна-родный бренд транслирует свою систему ценностей, поэтому важно понять, насколько они значимы для данной страны, данного реги-она. Если не уделить этому вопросу серьезного внимания, можно потерпеть фиаско. Пренебрежение этим фактором стало причиной краха многих западных брендов, которые в середине 1990-х пытались выйти на российский рынок, используя концепции, разработанные ранее для западных рынков, где система ценностей потребителя су-щественно отличается от российской. Именно поэтому не нашли своего российского покупателя водка из Финляндии и продукция компании Schweppes.

Еще одно важное преимущество известного бренда — возможность экономить средства за счет сокращения рекламных бюджетов, меньше денежных средств уходит на выставки и специальные мероприятия, BTL-акции в местах продаж, мероприятия по стимулированию сбыта и т.п. Более выгодные условия сотрудничества предлагают авторитет-ному производителю дистрибьюторы и торговые сети. Так, в последнее время в западных супермаркетах большое распространение получил ме-неджмент по продуктовым группам, который практикует размещение одной и той же торговой марки в разных секторах торгового зала. На-пример, баночки с кока-колой можно встретить и в отделе продуктов для завтрака, в соседстве со свежими бутербродами, и в секции здорово-го питания, где диетическая кола стоит в ряду других напитков для здо-рового образа жизни, и там, где продается пицца. Таким образом, поку-патель в магазине неоднократно сталкивается со знакомым напитком, как следствие вероятность его приобретения существенно возрастает.

Рыночные преимуществаНаиболее убедительно рыночные преимущества позитивной ре-

путации компании демонстрируют лояльные к ней потребители, ведь, выбирая продукт любимой компании, покупатель тем самым вносит свой вклад в укрепление ее репутации, а значит, способствует росту ее акционерной стоимости.

90


Для таких покупок главным мотивом является проверенное време-нем качество продукции. Бренд сегодня перестал быть просто торговой маркой, которая отличает его от других товаров, он несет важнейшую социальную нагрузку, служит основным каналом коммуникации между производителем и целевыми аудиториями. Приверженность потреби-теля тому или иному бренду свидетельствует о стабильной позитивной репутации производителя. Как отмечает Ф. Котлер, «бренд является хранилищем доверия, значимость которого возрастает по мере того, как умножается покупательский выбор»1.

Как известно, реклама, ориентированная на конечного потреби-теля, стремится создать внешний привлекательный имидж товара, за которым не всегда можно увидеть истинное лицо компании-произ-водителя. Однако, как уже отмечалось, современный покупатель стал гораздо осведомленнее и разборчивее: отдавая предпочтение той или иной торговой марке, тому или иному бренду, он ориентируется в пер-вую очередь на репутацию компании, стоящей за данным брендом. Известно немало случаев, когда неблаговидное поведение компании приводило к ее бойкоту покупателями. В результате компания теряла не только авторитет, но и прибыли. Как считает один из крупнейших маркетологов Томас Гэд, помнить плохое о компании будут гораздо дольше, чем ее прошлые заслуги.

Сохранение положительного впечатления о производителе требует умения общаться. «Люди не читают мысли — им нужно объяснять, что вы делаете и почему, — считает маркетолог. — Никогда не бойтесь выра-зить сожаление от того, что вы вынуждены делать что-то непопулярное».

По мнению Томаса Гэда, сейчас не хватает доверия к брендам среди предпринимателей и потребителей. В связи с этим возрастает интерес компаний к построению брендов новой формации, которые получили название «брендовых отношений». Они формируются за счет проду-манной политики вовлечения всех заинтересованных групп в развитие бренда. Компании видят необходимость выстраивать отношения не только с клиентами, но и с партнерами, обществом, своим персоналом. В отличие от брендов старой формации бренды отношений не требуют больших денег на классические рекламные коммуникации. Возрожде-ние доверия возможно с помощью установления доверительных ком-муникаций компании со своими аудиториями.

Для того чтобы заинтересовать и завоевать покупателя, компания должна чем-то выделиться из ряда ей подобных, занять особую пози-

1 Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый ме-неджер. СПб.: Нева, 2003. С. 25.

91


цию на рынке, которая бы, с одной стороны, отражала базовые харак-теристики репутации производителя, а с другой — рождала яркие, эмо-ционально окрашенные ассоциации со свойствами ее продукции.

К примеру, руководитель крупной российской девелоперской компании, раскрывая секреты своей коммуникационной стратегии, заявил, что их успех на рынке продажи жилья связан с тем, что они продают не просто недвижимость, а образ жизни, ассоциирующийся с ней. Такая ассоциативная связь служит для покупателя своего рода маячком, выбирая который он становится, по сути, членом социальной группы с определенным набором ценностей и интересов. Не случайно ряд ведущих экспертов высказывает предположение, что в недалеком будущем реальная конкуренция на мировом рынке будет идти не меж-ду торговыми марками, а между репутациями компаний.

Большую роль в укреплении репутации предприятия играет ук-репление его авторитета в деловом и профессиональном сообществах. Уважение «коллег по цеху» ценится особенно дорого, поскольку его не-возможно добиться за счет проведения громких рекламных акций, за-работать авторитет можно только честно, поскольку деловые партнеры прекрасно осведомлены о реальном положении дел у своего коллеги.

С уважаемой организацией готовы сотрудничать самые надежные и профессиональные деловые партнеры: поставщики, подрядчики, дистрибьюторы, потому что они минимизируют свои риски при вза-имодействии с надежным контрагентом. По этой же причине с ними гораздо проще договориться о наиболее выгодных условиях.

Все ключевые партнеры компании, влияющие на успешность ее бизнеса, уделяют повышенное внимание такому показателю функцио-нирования организации, как ее финансовая стабильность, включающая в себя рентабельность, платежеспособность, выполнение своих дого-ворных обязательств. Не менее важны стаж работы компании на рынке, а также масштабы ее деятельности и темпы роста, поскольку большая, динамичная компания подсознательно воспринимается как сильная.

Повышенный интерес к авторитетной компании проявляют и ин-весторы. Выбирая объекты для вложения средств, они в первую очередь интересуются, насколько безупречна кредитная история предприятия, она служит для них наилучшей рекомендацией и гарантией того, что все свои обязательства такое предприятие выполнит.

То, что для инвесторов финансовые показатели организации часто являются определяющими, подтверждают результаты исследований, проведенных компанией Environics International в 20 странах мира. Так, в США и Канаде 26–28% инвесторов принимают решение об инвести-

92


циях на основе приемлемых финансовых показателей на фоне поло-жительной репутации компании, в Японии этот показатель равен 22%, а в Западной Европе 21–33%. Чем выше репутация заемщика в глазах инвестора, тем легче, «длиннее» и дешевле занимать. В этом можно убедиться на примере отечественной практики. Если в число акцио-неров российской компании входят авторитетные западные фирмы, ее деловая репутация резко повышается, соответственно увеличивается и ее инвестиционная привлекательность.

Совокупность перечисленных рыночных факторов дает компании не только стабильные лидирующие позиции на рынке, но и устойчи-вость во время кризисов и катастроф. Деловую репутацию можно счи-тать самым надежным спасательным кругом в бурном океане непред-сказуемых рыночных потрясений, поскольку ей не страшны любые форсмажорные обстоятельства. Достаточно вспомнить март 2011 г., когда весь мир с тревогой следил за землетрясением в Японии и пос-ледовавшим за ним цунами. В результате стихийного бедствия помимо АЭС «Фукусима-1» пострадали производственные мощности всемир-но известных автомобильных концернов Toyota, Honda Motors, Nissan Motor, электронный гигант Sony. И хотя материальный ущерб этих ме-гакорпораций был колоссальным, они заявили потребителям, что су-меют вернуться к прежним объемам производства в считанные месяцы. Свои обещания они выполнили, поскольку не пострадал их главный стратегический актив — деловая репутация.

В то же время нельзя не коснуться и тех факторов, которые сни-жают инвестиционную привлекательность компании из-за ее невысо-кой репутации. Как уже отмечалось, открытость, прозрачность ком-пании — важное условие для роста ее корпоративной репутации, в то время как закрытость неизбежно вызывает настороженность, рождает подозрения. Тем не менее пока большинство российских компаний не хотят становиться публичными, поэтому западные инвесторы не слиш-ком склонны вкладывать в них финансовые ресурсы.

Еще один негативный фактор, ухудшающий репутацию российс-кого бизнеса, — коррупция. Каждый год международная организация Transparency International публикует данные об уровне коррупции в раз-ных странах. Определить его помогает индекс восприятия коррупции (ИВК). Данный показатель рассчитывается для каждой страны и от-ражает восприятие уровня коррумпированности государственного сектора предпринимателями и экспертами данной страны и оценивает его по шкале от 10 (коррупция практически отсутствует) до 0 (очень высокий уровень коррупции). Согласно данным этой организации, за

93


последние десять лет в России индекс восприятия коррупции не под-нимался выше 2,8. По итогам 2013 г. Россия по уровню коррумпиро-ванности занимает 127-е место из 177. Как следствие российские ком-пании на мировых фондовых рынках сильно недооценены. Западные бизнесмены объясняют такую ценовую политику высокими «страно-выми рисками». Чем активнее будет вестись борьба с коррупцией, тем позитивнее окажется репутация российского бизнеса.

Социальные преимуществаЛюбой бизнес интегрирован в общество, пользуется его природны-

ми и людскими ресурсами, инфраструктурой, достижениями в области науки и культуры. Руководителям компании необходимо понимать, что общество ждет от них не только качественных товаров и услуг по разум-ной цене, но и участия в решении социальных проблем. Ведение ком-панией социально ответственного бизнеса оказывает едва ли не реша-ющее влияние на ее авторитет в обществе. Не случайно представители бизнеса сегодня уделяют столь большое внимание политике корпора-тивной социальной ответственности (КСО), которая представляет собой «взаимосвязанный набор политики, практики и программ, интегриро-ванных в процесс бизнеса, в цепочки поставок, в процедуры принятия решений на всех уровнях компании и включающих ответственность за текущую и прошлую деятельность работу компании, а также за будущее влияние ее деятельности на внешнюю среду»1.

Разумеется, законы бизнеса никто не отменял, и любая компа-ния прежде всего заботится о собственном развитии. В то же время, вкладывая в социальные программы свои средства и ресурсы, она ин-вестирует в собственную репутацию, которая в итоге конвертирует-ся в серьезные дивиденды. В частности, к социально ответственной компании наверняка проявят повышенное внимание государствен-ные структуры. Сотрудничество с ними может быть взаимовыгодным: представители органов власти могут пригласить такую компанию к сотрудничеству в социальных проектах или предложить выгодные госзаказы, номинируют ее в престижных конкурсах и рейтингах, при-влекут к участию в крупных выставках и конференциях, включат в со-став делегации по обмену опытом с региональными и зарубежными партнерами и т.п. Не останется без государственной помощи компа-ния и во время кризиса.

Компании не стоит забывать и о рядовых гражданах — потенци-альных потребителях ее товаров и услуг. Организация, стремящаяся не

1 Business for social responsibility // Overview of Corporate social responsibility. 2003.

94


только к собственной выгоде, но и думающая о благополучии населе-ния, неизбежно вызовет уважение в обществе, а значит, повысит дове-рие к своей продукции.

Иными словами, КСО — это социальное измерение в бизнесе, т.е. практика привнесения в бизнес-активность добавленной социаль-ной стоимости (added social value), которая увеличивает акционерную стоимость компании, являясь частью ее главного нематериального актива — деловой репутации. Один из богатейших людей мира Билл Гейтс уверен в том, что бизнес необходимо прочно привязать к соци-альному контексту. Современное общество больше не должно ожи-дать донорских подачек, ему следует давать прямые указания бизнесу. По мнению миллиардера, вектором движения должен быть «неравно-душный» капитализм1.

Современный владелец бизнеса должен понимать, что сегод-няшние прибыли не гарантируют успеха завтра, поэтому удержать лидер ские позиции и не понести репутационные потери можно только в том случае, если КСО станет элементом стратегического планирования. Траты на благотворительность нельзя рассматривать как статьи расходов, они являются долгосрочными инвестициями, приносящими весомую отдачу. Это подтверждают многочисленные исследования о взаимосвязи между социальными и финансовыми показателями. Ученые, проводившие такие исследования, не об-наружили негативного воздействия КСО на успешность деятель-ности компании. Напротив, в фундаментальном докладе специа-листов Гарвардского университета содержится вывод о «некотором позитивном» воздействии КСО на финансовые результаты во всех секторах экономики. Согласно этому докладу наиболее заметен по-ложительный эффект от деятельности в области благотворительнос-ти и в сфере охраны окружающей среды2. Более подробно подходы и технологии в области КСО будут рассмотрены далее.

Корпоративные преимуществаСотрудники компании являются важнейшим фактором формиро-

вания ее репутации. С одной стороны, они создатели и носители этой репутации, а с другой — ее активные пользователи. Важно не забывать, что, если служащие недовольны своей компанией, они быстро разне-сут недобрую славу о ней. В то же время стабильная репутация компа-нии в глазах сотрудников напрямую влияет на капитализацию бизнеса,

1 См.: Время тощих коров // КоммерсантЪ. 2009. 6 февраля.2 Там же.

95


поскольку только преданный своей организации работник будет тру-диться наиболее производительно. Таким образом укреплять автори-тет компании — одна из ключевых задач работодателя, заботящегося о своей репутации.

Уважаемая организация имеет и другие преференции. Поскольку трудиться в известной компании престижно, именно в нее будут стре-миться наиболее квалифицированные специалисты. Зная это, многие крупные корпорации сознательно занижают уровень оплаты сотруд-ников, поскольку понимают, что скромное денежное вознаграждение с лихвой компенсируется строчкой в резюме соискателя, где появится запись о принадлежности к солидной организации. Таким образом, ре-путация компании распространится и на сотрудника.

Но как повысить авторитет компании среди сотрудников, чтобы добиться дополнительных прибылей? Каждый человек имеет свою систему авторитетов и норм, и ему небезразлично, где и во имя чего он трудится, какова степень его личной сопричастности к общему делу, ценят ли его вклад в работу. По мнению профессора Гарвардской биз-нес-школы Джона Коттера, человеку всегда хочется найти что-то уди-вительное в том, что он делает, и верить, что плоды его труда полезны людям. Эту мысль развивает бывший глава департамента внутренних коммуникаций компании Xerox Роджер д’Априкс; по его мнению, ра-ботникам в первую очередь важно ощущение стабильности и собствен-ной значимости в компании.

Таким образом, руководителям бизнеса необходимо учитывать, что моральное поощрение сотрудника влияет на производительность труда ничуть не меньше, чем высокая зарплата, а значит, необходимо сде-лать все возможное для того, чтобы он гордился местом своей работы. Если этот решающий управленческий аспект игнорируется, компания недополучает существенную долю прибыли. Более подробно система функционирования внутрикорпоративных коммуникаций рассмотре-на в следующей главе.

96

ГЛАВА 3ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ВНЕШНИХ

И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

1. Целевые аудитории и их ожиданияВсем известно выражение «Сколько людей, столько и мнений».

Его можно отнести ко всем сторонам нашей жизни, в том числе и к бизнесу. Компания в ходе своей деятельности вступает во взаи-моотношения с разными социальными группами. С каждой из них у нее складываются особые отношения, в каких-то случаях более ус-пешные, в каких-то менее. Как известно, невозможно быть одинако-во хорошим для всех, поэтому огорчаться по этому поводу не стоит. Однако для успешного ведения бизнеса компании необходимо нала-дить позитивные контакты с наиболее значимыми для нее группами, которые называют целевыми аудиториями (от англ. target audience). Это понятие обозначает группу людей или сегмент рынка, для кото-рых предназначен конкретный продукт или услуга компании. Иными словами, речь идет о потребителях с их индивидуальными вкусами, запросами и привычками. Не удивительно, что один и тот же произ-водитель может иметь как горячих поклонников, так и противников своей продукции. То же самое можно сказать и о репутации компа-нии. Она не может одинаково оцениваться всеми участниками рынка; отношение к ней зависит от того, насколько ее действия совпадают с ожиданиями определенных аудиторий. К примеру, потребителям будет важно узнать, какие новые продуктовые линейки выпустил для них производитель к новому сезону, однако эта новость вряд ли будет интересна государственным органам, а сведения о его благотвори-тельных проектах не найдут должного отклика у деловых партнеров. Вот почему при рассмотрении позитивной деловой репутации орга-низации нужно понимать, что не существует универсального набора конкурентных преимуществ, удовлетворяющих сразу всех.

97

1. Целевые аудитории и их ожидания

В предыдущей главе много говорилось о том, сколь важную роль играет деловая репутация в капитализации бизнеса. Неоднократно подчеркивалось, что успешная компания крайне заинтересована в том, чтобы быть авторитетной для ключевых целевых групп. Для решения этой непростой задачи организация должна хорошо знать, что ожидает от нее каждая аудитория, и уметь разговаривать с ней на ее языке.

В качестве первого шага необходимо сегментировать социальные группы и определить комплекс индивидуальных ценностей и авторите-тов, присущих каждой из них. Это поможет транслировать определен-ной целевой группе набор качеств и преимуществ компании, который будет воспринят ею позитивно.

Второй шаг — концентрация внимания на социальных группах, ко-торые наиболее значимы для компании и чье одобрение и признание являются непременным условием успеха. Чтобы определить эти груп-пы, следует выяснить, какого рода отношения связывают их с органи-зацией и ее продукцией и как эти отношения влияют на лояльность каждой из групп к организации. Данная информация позволяет ком-пании найти для каждой целевой аудитории убедительные аргументы, которые бы укрепляли ее авторитет в глазах данной группы потребите-лей.

Один из ведущих мировых экспертов в вопросах деловой репутации Грэм Даулинг, выделил четыре основные целевые аудитории (целевые группы), влияющие на корпоративную репутацию1:

― нормативные; ― функциональные; ― диффузные; ― потребители.

Нормативные группыОни устанавливают для деятельности организации общие законы

и правила, а также дают оценку этой деятельности. К данной группе относятся правительственные учреждения, органы власти, регули-рующие органы, общественные организации, деловые и профессио-нальные объединения. К примеру, одними из самых могущественных нормативных организаций для мирового бизнеса являются между-народные агентства по определению кредитного рейтинга, такие как Standart & Poors или Moody’s. Будучи мощными инструментами влия-

1 См.: Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективно-сти. М.: ИНФРА-М, 2003.

98

Глава 3. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

ния на финансовую систему, они используются в целях регулирова-ния мировых рынков. По остроумному замечанию одного из журна-листов New York Times, в мире сейчас только две супердержавы: США и рейтинговое агент ство Moody’s. В то время как США могут унич-тожить другое государство военным путем, Moody’s способно сделать это, присвоив ему низкий рейтинг. В том, что это не просто шутка, можно было убедиться, когда в 2011 г. агентство Standart & Poor’s из-за гигантского внешнего долга США впервые снизило этой стране кредитный рейтинг. В результате Соединенные Штаты, по мнению экспертов, оказались на грани широкомасштабного экономическо-го кризиса, курс доллара стал стремительно падать, и правительству потребовалось немало усилий, чтобы предотвратить репутационную и финансовую катастрофу.

Нормативные группы существуют и внутри организаций. Напри-мер, совет директоров, управляет деятельностью компании, поэто-му, завоевав благосклонность этой влиятельной социальной группы, можно считать, что надежный фундамент деловой репутации компа-нии заложен.

Осталось выяснить, какие компоненты корпоративной репутации важны для представителей данной целевой аудитории. Прежде всего, это финансовые показатели деятельности компании. Понимая это, одна из крупнейших российских компаний, стремясь к укреплению своей репутации в мировом сообществе с первых шагов контактиро-вала с западными банками, привлекала международных консультантов и аудиторов, работала с рейтинговыми агентствами.

Одной из важнейших нормативных групп являются инвесторы, поскольку любая компания стремится привести стоимость своих ак-ций в соответствие с их справедливой стоимостью, а также привлечь инвестиции для своего развития. С этой целью организация должна регулярно транслировать инвестиционному сообществу достоверную и полную информацию о своей деятельности. Подобная информация должна предоставляться в виде финансовой отчетности. Однако за-падные инвесторы заявляют, что не слишком доверяют финансовой отчетности российских компаний, поскольку она, по их мнению, мо-жет не отражать реального положения дел, более того, сознательно искажается.

По этой же причине российские аудиторские компании не поль-зуются особым доверием западных деловых партнеров. Масла в огонь подлили ведущие аудиторские компании России, призвав коллег не пре-доставлять СМИ информацию о своей деятельности. Они считают, что

99


некоторые аудиторы, которые участвуют в регулярно проводимых СМИ рейтингах, сознательно искажают данные о себе. Полугодовые рейтин-ги, по мнению авторов обращения, вообще не соответствуют реально сти. Получается, что в СМИ поступает ложная информация об аудиторах. В таком случае возникает вопрос: если нельзя доверять даже этой ин-формации, то как можно верить аудиторским проверкам организаций?1

Проанализировав результаты ежегодных исследований инфор-мационной прозрачности российских компаний, которые проводит Standard & Poor’s, можно сделать вывод, что подавляющая доля сово-купной рыночной капитализации приходится на компании с высоким уровнем прозрачности. Более того, за последние несколько лет этот фактор стал более выраженным. На компании с показателем прозрач-ности выше 60% приходится 85% совокупной рыночной капитализа-ции. Этот эффект, с одной стороны, обусловлен тем, что крупные ком-пании, как правило, более прозрачны, а с другой — тем, что открытость компании, как правило, положительно влияет на ее рыночную капита-лизацию.

Standard & Poor’s формулирует следующие рекомендации для ком-паний, желающих повысить свою репутацию, а значит, и инвестици-онную привлекательность:

― Чем выше уровень прозрачности компании и степень раскры-тия ее финансовой информации, тем выше ее привлекательность для иностранных инвесторов. Информационная прозрачность не главный и единственный фактор на пути привлечения финансирования, но она зачастую является одним из основных факторов при оценке и форми-ровании мнения о финансовом состоянии компании. Всегда проще делать выводы об эффективности деятельности при наличии достаточ-ного объема информации. Итак, чем выше уровень прозрачности, тем выше уровень доверия инвесторов.

― Для достижения упомянутых целей компании необходимо выра-ботать наиболее оптимальный способ раскрытия информации. В боль-шинстве случаев не имеет смысла раскрывать всю информацию о дея-тельности, поскольку это может создать конкурентную уязвимость, необходимо информирование в объеме, достаточном для достоверной оценки финансового состояния. Российским компаниям требуется го-товить финансовую информацию в соответствии с международными подходами, поскольку это повышает понятность и информативность отчетности для иностранных инвесторов.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.buhgalteria.ru/news/n2616.

100


― Компаниям следует обращать больше внимания на раскрытие таких компонентов, как структура собственности, совет директоров, сумма вознаграждений, а также прогнозы относительно объемов про-изводства, доходов и инвестиционных планов, поскольку это непос-редственно характеризует текущую деятельность компании и ее стра-тегию на будущее, что необходимо знать инвесторам1.

Функциональные группыОни непосредственно воздействуют на все аспекты повседнев-

ной деятельности организации, способствуя развитию производ ства и улучшая обслуживание клиентов. К этим группам относятся те, с кем организация сотрудничает каждый день: трудовой коллектив, поставщики, дистрибьюторы, розничные торговцы и сервисные организации, рекламные и маркетинговые агентства, юридические и консалтинговые фирмы. Именно они в большой степени форми-руют общественное мнение о компании и распространяют его потом по всему деловому сообществу. Функциональные группы проявля-ют повышенное внимание к производственным показателям компа-нии, таким как рентабельность производства, финансовая стабиль-ность, платежеспособность, темпы роста и масштабы производства, стаж работы на рынке. Иными словами, деловые партнеры хотят быть уверены в том, что имеют дело с надежным партнером. Что-бы внушить доверие своим коллегам по бизнесу, компания должна быть публичной и прозрачной, регулярно транслировать заинтере-сованным аудиториям свои показатели отчетности. В этом случае сотрудничать с ней будут стремиться такие же надежные, проверен-ные контрагенты.

Взаимодействие со статусными, уважаемыми в деловом мире партнерами добавляет вес и самой компании. Как отмечает Грэм Даулинг, для улучшения репутации организации можно использо-вать хорошую репутацию одного из представителей функциональных групп. Например, отправка корреспонденции через такие всемирно известные курьерские службы, как DHL, FedEx, UPS, многое говорит о статусе компании2.

Одна из самых важных функциональных групп, которой следует уделить особое внимание, — сотрудники. Опыт ведущих мировых ком-паний показывает, что от лояльности сотрудников организации сего-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.pandia.ru/text/77/152/10590.php.

2 Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. С. 36.

101


дня зависят не только ее производственные показатели, но и стабиль-ность положения на рынке.

По данным исследования Gallup International, организации, кото-рые приложили усилия для вовлечения своих работников в бизнес-процесс, имеют значительно более высокие доходы, чем конкуренты (рис. 10). Успешные владельцы бизнеса хорошо понимают, что только постоянные коммуникации с сотрудниками позволяют создать лояль-ный, работоспособный коллектив, укрепляющий репутацию компа-нии. В целом процент «вовлеченных» сотрудников в лидирующих ком-паниях мира вдвое больше, чем у компаний-аутсайдеров.

Рис. 10. Влияние лояльности сотрудников на капитализацию компании

К сожалению, в нашей стране далеко не во всех компаниях работ-ники рассматриваются в качестве ключевой целевой аудитории, их ру-ководители страдают так называемой «коммуникационной дальнозор-костью» (рис. 11):

Рис. 11. «Коммуникационная дальнозоркость» руководства компании

102


Суть этого «заболевания» состоит в том, что топ-менеджеры орга-низации полагают, что информировать о состоянии дел в ней следу-ет в первую очередь деловое сообщество, инвесторов, органы власти, СМИ и т.п. Сотрудников же они порой просто не воспринимают как отдельную аудиторию, полагая, что трудовой коллектив — это ближнее окружение, которое и так в курсе всех событий. Такой подход в корне неверен, поскольку информированность персонала ограничена только узким кругом их служебных обязанностей. Нередко работники круп-ной компании имеют лишь смутные представления о специфике дея-тельности других подразделений, при этом ее руководитель активно выступает на форумах и конференциях, дает интервью журналистам, но не находит времени на то, чтобы поделиться новостями со своими сотрудниками.

Подобная коммуникационная политика рано или поздно приведет к падению доверия работников к руководству компании, что отразится на снижении эффективности труда и росте текучести кадров. Гораздо разумнее не доводить ситуацию до такого обострения и хорошо отла-дить внутренние коммуникации, чтобы главная функциональная груп-па — служащие компании могли обладать самой полной и актуальной информацией обо всех сторонах ее деятельности.

Диффузные группыЭти целевые аудитории проявляют интерес к организации в связи

с защитой прав других членов общества, для них особенно значимы такие ценности, как свобода информации, защита окружающей сре-ды, равные возможности для трудоустройства, поддержка социально незащищенных граждан и т.п. Иными словами, речь идет о широкой общественности, представляющей интересы различных слоев населе-ния, среди которых найдется немало потенциальных клиентов компа-нии, если та сумеет внушить им доверие. Все перечисленные группы проявляют интерес к социальным аспектам деятельности компании: насколько она включена в жизнь местного сообщества, в каких значи-мых социальных проектах участвует, как заботится об экологии, какое внимание уделяет условиям труда своих сотрудников. Понимая это, компания должна постоянно информировать заинтересованную ауди-торию о своей деятельности в социальной сфере. Однако тут ее могут подстерегать определенные репутационные угрозы, которые стоит рас-смотреть более подробно.

Интересы широкой общественности по всему миру представляют некоммерческие общественные организации (НКО). Как показыва-

103


ют опросы, население верит НКО больше, чем правительству, СМИ и корпорациям, поскольку их трудно обвинить в ангажированности. Деятельность современных некоммерческих организаций — неотъем-лемый элемент плюралистического мира, часто благодаря их усили-ям удается решить не только локальные, но и международные кон-фликты. В то же время нельзя не учитывать, что НКО являются чуть ли не главными поставщиками скандальных новостей о бизнесе; их задача — указывать на проблемы, в то время как обязанность компа-нии — решать их. Гражданские активисты осознают свою силу, так как имеют независимый статус и выражают интересы широких со-циальных групп, вследствие чего и государство, и бизнес вынуждены с ними считаться.

Не менее значимыми представителями диффузных групп являют-ся журналисты, поскольку именно они в решающей мере формируют общественное мнение. О том, как грамотно выстраивать эффективные коммуникации со СМИ в целях укрепления корпоративной репута-ции, говорилось ранее.

ПотребителиРечь пойдет о ключевой целевой аудитории, поскольку глав-

ная и конечная цель любого бизнеса — найти своего покупателя. Между тем завоевать доверие современных потребителей непросто, поскольку все сложнее становится понять их ожидания и запросы. С определенностью можно утверждать только одно: главным крите-рием при покупке является проверенное временем качество товара или услуги. Именно это конкурентное преимущество должна транс-лировать компания-производитель в целях привлечения потребите-лей. В то же время современный покупатель стал гораздо более ос-ведомленным, и одной лишь яркой рекламой товара его привлечь трудно, он хочет знать, какой репутацией обладает производитель известного бренда.

Для того чтобы завоевать доверие покупателя, необходимо хорошо представлять его запросы, говорить с ним на одном языке. До недав-него времени маркетологи, составляя портрет потенциального поку-пателя, использовали преимущественно социально-демографические характеристики населения: где человек живет, сколько ему лет, какое у него образование, кем работает и сколько получает, мужчина это или женщина, есть ли у него семья. Сегодня такой подход устарел. К приме-ру, образ жизни и круг интересов двух мужчин-ровесников, трудящих-ся в одной компании, имеющих высшее образование и семью, могут

104


радикально различаться. Один из них может оказаться приверженцем активного образа жизни, любителем путешествий, экстремальных ви-дов спорта, другому же гораздо интереснее читать книги и ходить на концерты, а вечера проводить в кругу семьи. Разумеется, этих мужчин невозможно отнести к одной потребительской группе.

Современные маркетологи стараются определить «своего» покупа-теля по таким параметрам, как тип личности, черты характера и темпе-рамент, увлечения и стиль жизни, формы досуга, приверженность тем или иным социальным сетям и т.п. Впрочем, и эти показатели нельзя считать исчерпывающими.

Все больше экспертов рынка склоняются к мысли, что человек по-купает в магазине не товар, а решение своих проблем. Вот как иллюст-рирует этот тезис Грэм Даулинг:

«Что покупают ваши клиенты? Компания Apple, как и другие производители вычислительной

техники, продает персональные компьютеры, но в своем корпоратив-ном слогане заявляет, что потребители покупают «силу, исполняющую ваши мечты».

Фирма Xerox продает копировальные аппараты, но ее потреби-тели покупают производительность офисного труда и коммуникации между людьми.

Банки продают финансовые продукты и услуги, но большин-ство клиентов хотят купить созидание благосостояния, управление благосостоянием и защиту благосостояния.

Национальное географическое общество продает свой журнал National Geographic, а покупатель покупает недорогое путешествие»1.

Из этого остроумного наблюдения, сделанного известным экс-пертом рынка, можно вывести важное заключение: компания должна строить со своими потребителями такую коммуникацию, которая по-может им решить свои проблемы. Демонстрация сочувствия, помощь в осуществлении стремлений, предоставление полезной информа-ции — все это будет способствовать созданию долгосрочных отноше-ний между ними.

Однако компания должна быть готова и к общению с «проблемны-ми» потребителями, придирчивыми и вечно недовольными, готовыми по любому поводу обращаться в суд. Вот несколько примеров.

1 Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. С. 31.

105


Кэтрин Уитти против Prada

Кэтрин Уитти из Мельбурна приобрела юбку от Prada за 1660 австралийских долларов, чтобы надеть на вечеринку по случаю своего 40-летия. Один из гостей пролил на ее обновку француз ское шампанское. Отстирать пятно не удалось, тогда возмущенная по-купательница решила обратиться в суд. По словам Уитти, консуль-танты в магазине Prada знали, что она ищет юбку для вечеринки, где будет пить шампанское, и должны были сказать, что ее пятно от него не смывается. В свою очередь, сотрудники магазина заяви-ли, что не могут нести ответственность за пятна на юбке, поскольку это вина покупательницы; они также отметили, что Уитти следова-ло отнести юбку в химчистку сразу после вечеринки, а не через три дня, как это сделала она, тогда подобной проблемы можно было бы избежать. Тем не менее суд принял сторону покупательницы и обя-зал магазин вернуть ей все потраченные на покупку деньги.

Донна Томасино против Estée Lauder

Компании Estée Lauder пришлось отвечать в суде за свою рек-ламу средств против старения, поскольку жительница Нью-Йорка Донна Томасино инициировала коллективный иск, в котором за-являет, что компания выпускала рекламу, утверждавшую, что омо-лаживающая сыворотка Advanced Night Repair восстанавливает ДНК и обладает прочими антивозрастными эффектами. Томасино при-обрела эту сыворотку исключительно из-за этих заявлений Estée Lauder, но обнаружила, что они не подтверждены тестированием. В иске сообщается: «Все исследования были сделаны исключитель-но в рекламных целях, и компании-производителю было известно, что потребители не увидят результатов, якобы полученных в этих исследованиях». Томасино сделала вывод: Estée Lauder заявляла об эффективности продуктов серии Advanced Night Repair, осознавая, что они являются ложными.

Более того, истица распространила это обвинение на всю дея-тельность компании.

В результате иск покупательницы был признан справедливым.

Как компании следует вести себя в подобных случаях, чтобы сохра-нить лицо? Вопрос непростой, ведь при любом контакте с потребителем необходимо сохранить его симпатию, доверие, преданность бренду. До-вольный клиент гораздо эффективнее любого менеджера по продажам, поскольку он будет рассказывать о любимом товаре окружающим.

106


Своего рода подсказку дает один из основателей современного ме-неджмента Питер Брукер. По его мнению, основная задача бизнеса со-стоит в том, чтобы постоянно задавать три главных вопроса: кто мой клиент? что он хочет? как я могу ему это дать? Только получив на эти вопросы четкие ответы, компания должна строить свою работу с кли-ентами. Опыт успешных предприятий показывает, что они не только добиваются преданности клиентов, но и развиваются с их помощью. Так, поклонники вина Bordo по всему миру первыми получают образ-цы вин нового урожая от лучших производителей по минимальным це-нам и дегустируют их, готовят рецензии, высказывают свое экспертное мнение. Более того, они закупают партии понравившегося им вина. Таким образом взаимоотношения между производителями и потреби-телями перерастают в партнерские, а затем и в личные. Но подобные отношения могут сложиться, только если компания заинтересована в качественном обслуживании клиентов и выстраивании с ними дол-госрочных отношений.

Почему, например, до сих пор существуют малые и средние банки? В США из 8 тыс. банков 7,5 тыс. являются малыми и средними1, хотя бренды крупнейших банков известны по всему миру, а их финансовые активы сопоставимы с ВВП небольшой страны. Ответ прост: безликий конвейер не устраивает клиентов, им хочется общения, индивидуаль-ного подхода, личной заинтересованности в его делах. Ему хочется приходить к знакомому сотруднику банка, чтобы по-дружески погово-рить с ним, обсудить возникшие проблемы.

Подобный подход к коммуникациям с ключевой целевой аудито-рией обеспечит компании надежную клиентскую базу, которая являет-ся залогом процветания бизнеса.

Анализ основных целевых аудиторий, влияющих на репутацию компании, позволяет сделать вывод, что работа с ними — сложный, многофакторный процесс, который предполагает создание и поддер-жание баланса интересов всех заинтересованных групп. Выбор при-оритетных целевых групп — один из решающих моментов в определе-нии коммуникационной стратегии компании. Подобный выбор может основываться на разных причинах.

К примеру, Daimler Chrysler традиционно делает ставку на по-купателей машин. Именно с лояльными потребителями известный автопроизводитель стремится выстраивать самые прочные и долго-

1 Тютюник А. Природа клиентской лояльности, или «Химия» в бизнес-отношени-ях // Банковское дело. 2009. 16 октября.

107


срочные коммуникации, транслируя им достоинства своих автомо-бильных брендов. Однако после того как в компании была проведена ре структуризация, потребовалось усилить взаимодействие с инвесто-рами и финансовыми аналитиками с целью укрепить корпоративную репутацию в глазах этих важнейших игроков рынка. Именно им была адресована широкая имиджевая кампания, которая обошлась автомо-бильному гиганту в 90 млн долл.

Большое значение имеет отраслевая принадлежность организа-ции. К примеру, представителям энергетической отрасли вряд ли име-ет смысл акцентировать особое внимание на потребителях, поскольку они всегда будут воспринимать их как алчных олигархов, которые не думают об общественном благе, все время повышают тарифы на свои услуги и злостно загрязняют окружающую среду. Оставлять без внима-ния подобные претензии, тем более если они справедливы, разумеется, нельзя, однако гораздо эффективнее сосредоточиться на инвесторах, представителях гос структур и сотрудниках, поскольку эти аудитории свободны от негативных общественных стереотипов в отношении ра-ботников энергетической отрасли, лучше других знакомы с нелегким трудом энергетиков.

Подчас укрепление репутации в глазах одной целевой аудитории может привести к росту авторитета у другой. Но для того чтобы это про-изошло, следует посылать разным заинтересованным группам не про-тиворечащие друг другу ключевые сообщения. Если, к примеру, меди-цинское учреждение заверяет своих акционеров, что высокие прибыли им гарантированы, но своим сотрудникам обещает высокие зарплаты, то, вероятнее всего, такое медучреждение лишится доверия и тех и дру-гих, поскольку нельзя совместить несовместимое. Об этом полезно помнить, выстраивая коммуникации с целевыми аудиториями, у кото-рых может возникнуть конфликт интересов. Как советует специалист в области репутационного менеджмента Рональд Олсоп, компаниям следует выяснить свои приоритеты и выстроить заинтересованных лиц по значимости в виде пирамиды, на верху которой размещаются самые важные из них, а ниже по убывающей остальные1.

Для разных компаний эта пирамида может выглядеть по-разному, даже для одной и той же компании приоритеты в каждой стране их при-сутствия будут особыми, поскольку в любом государстве своя иерархия целевых групп. Например, компания Gillette главными заинтересован-ными лицами в США считает финансовых аналитиков, а в таких стра-

1 Олсоп Рональд Дж. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М.; СПб.: Вершина, 2006.

108


нах, как Франция и Германия, гораздо больший вес для нее имеют роз-ничные продавцы. Связано это с тем, что компания присутствует на данных европейских рынках уже более ста лет и ее воспринимают не как американскую фирму, а как местного производителя.

Подобная пирамида не является застывшей структурой. В разные периоды деятельности организации ее приоритеты меняются и на пер-вый план выходят новые целевые аудитории, что объясняется дина-мичностью и непредсказуемостью современного рынка. Как отмечает Рональд Ослоп, устоявшиеся предпочтения начали изменяться на ру-беже XX–XXI веков. В конце прошлого столетия инвесторы и бирже-вые аналитики были сосредоточены на росте цен на акции, поэтому именно на них ориентировались компании, оставляя без внимания другие ключевые группы — клиентов и сотрудников.

Сегодня бизнес-сообщество пришло к пониманию, что служащие являются одной из важнейших целевых аудиторий, так как репутация компании в решающей степени определяется именно ее авторитетом среди них. Не менее значимая целевая аудитория — потребители, мно-гие компании ставят их на первое место по влиянию на свою деловую репутацию. Вот что декларирует компания Johnoson & Johnoson в своем «Кредо», разработанном еще в 1943 г.: «Мы ответственны прежде всего перед докторами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми теми, кто пользуется нашими товарами и услугами». Да-лее следуют сотрудники, затем общественность и, наконец, акционе-ры1. Нетрудно предположить, что по мере развития глобальных рынков иерархия целевых аудиторий по степени их влияния на корпоративную репутацию будет видоизменяться, главное, чтобы компании успевали вовремя изменять свою коммуникационную политику в соответствии с новыми трендами.

2. Устранение коммуникационных разрывов

Потребность в выстраивании каналов коммуникации между раз-личными субъектами экономической деятельности послужила толчком к появлению новой дисциплины — коммуникационного менеджмента, который вбирает в себя весь комплекс социальных коммуникаций как внутри организации, так и между организацией и внешней средой. Ком-муникационный менеджмент — самостоятельный вид управленческой

1 Олсоп Рональд Дж. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М.; СПб.: Вершина, 2006.

109


деятельности, возникающий в связи с обменом информацией, знаниями и интеллектуальной собственностью. Не случайно этот вид менеджмен-та стал сегодня одной из ключевых функций управления, ведь современ-ный бизнес все больше нуждается в генерировании информации о своей деятельности и ее транслировании всем заинтересованным аудиториям. В данном аспекте он тесно связан с такими видами деятельности, как PR, информационный и репутационный менеджмент, брендинг.

В сфере экономического управления коммуникационный ме-неджмент выступает дополнительным фактором конкурентного преимуще ства, в социальном управлении является инновационным механизмом развития всего спектра общественных связей и отноше-ний, помогает консолидации накопленного в обществе интеллекту-ального капитала, тем самым способствуя увеличению инновацион-ного капитала общества.

Рассмотрим задачи, которые решаются с помощью технологий коммуникационного менеджмента:

― объединение сотрудников, специалистов, деловых партнеров, экспертов с целью обсуждения производственных проблем, ге-нерирования идей, проведения мозгового штурма и т.п.;

― обмен информацией, необходимой для профессиональной дея-тельности, получение и обсуждение инновационных знаний, используемых в практической деятельности, для решения ка-кой-либо проблемы;

― выработка единых ценностных установок и ориентаций, дости-жение взаимопонимания с целевыми аудиториями для выработ-ки оптимальной стратегии взаимодействия;

― демонстрация достижений и конкурентных преимуществ; ― формирование позитивного эмоционального восприятия ор-

ганизации со стороны деловых партнеров, персонала, органов власти, широкой общественности, потребителей и т.п.

Решение этих задач с помощью коммуникационного менеджмента позволит компании сформировать вокруг себя благоприятное инфор-мационное пространство, которое является фундаментом позитивной деловой репутации. Чем активнее ведется коммуникационная поли-тика организации, тем прочнее становится ее авторитет, тем успешнее развивается бизнес. В качестве примера грамотного использования технологий коммуникационного менеджмента можно рассмотреть коммуникационную деятельность ОАО «МегаФон»1.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://moscow.megafon.ru/.

110


Коммуникационная политика этой компании базируется на со-циальной составляющей ее деятельности: «Связь объединяет людей и открывает новые возможности». Это ключевое сообщение «Мега-Фон» транслирует как своим клиентам, так и другим заинтересован-ным аудиториям. Практическим подтверждением сказанному служит деятельность компании, направленная на заботу об интересах клиен-тов, сотрудников, акционеров и инвесторов. На всех своих информа-ционных площадках компания заявляет, что осознает ответственность перед почти 60-миллионной семьей своих абонентов по всей России. Поэтому она стремится предоставлять сервис высочайшего качества. Для этого развивает собственную розничную сеть, предлагает новые сервисы и разрабатывает программы лояльности для клиентов, не за-бывая регулярно информировать об этом своих абонентов. Отношения с партнерами, акционерами и инвесторами компания строит на осно-ве честности, открытости и взаимопонимания. Доказательством этого служат высокие финансовые показатели «МегаФона», рост его кредит-ного рейтинга. Финансово-экономическая деятельность компании ре-гулярно освещается в деловых СМИ.

В рамках стратегии корпоративной социальной ответственно-сти «МегаФон» реализует ряд социальных инициатив, проходящих под девизом «Развитие, надежность, партнерство, сопричастность». Компания сотрудничает с многочисленными общественными и госу-дарственными организациями. При ее участии был осуществлен ряд культурных, образовательных, спортивных, экологических и других социальных проектов в разных регионах страны. Эта деятельность име-ет большой медийный резонанс.

В результате правильно выстроенной коммуникационной полити-ки «МегаФон» сегодня входит в тройку крупнейших сотовых операто-ров России; деловая репутация компании позитивна и устойчива, и это помогает ей наращивать свою акционерную стоимость.

Данный пример наглядно показывает, что успешной сегодня мо-жет быть только та компания, которая умеет комплексно и взаимосвя-занно выстраивать свои коммуникации. К сожалению, такой результат достигается не всегда. Рассмотрим ситуацию, когда отсутствие осоз-нанной коммуникационной политики может привести к плачевным результатам. Речь пойдет о владельце кафе, открывшем свое заведение в одном из многолюдных районов города в расчете на высокую посеща-емость. Посетителям предлагался богатый выбор качественных блюд, что должно было, по мнению хозяина, обеспечить солидные заказы. Однако он не учел одно важное обстоятельство: по соседству с кафе

111


располагался университет, так что основными посетителями кафе ста-ли студенты. Их привлекала и здешняя атмосфера, и возможность не только выпить вкусный кофе, но и поработать c ноутбуком, пользуясь услугами Wi-Fi. Однако владельцу заведения такие посетители показа-лись невыгодными, поскольку, кроме чашечки кофе, как правило, ни-чего не заказывали, хотя и сидели за столиками часами. В результате он отдал распоряжение официантам под любым предлогом выпроважи-вать их. Разумеется, молодым людям это не понравилось, и они пере-стали приходить в кафе, но рассказали всей округе о том, как грубо там обращаются с посетителями. Дурная слава сделала свое дело: в кафе вообще перестали заглядывать посетители.

Вот к чему могут привести непонимание руководителем ожиданий клиентов и неумение выстроить правильную бизнес-стратегию, соот-ветствующую этим ожиданиям. Владелец кафе рассчитывал получать прибыль за счет состоятельных посетителей, однако план оказался не-верен, и его основной целевой аудиторией оказались небогатые студен-ты. Вместо того чтобы пойти навстречу пожеланиям юных посетителей и перестроить принцип работы своего заведения, хозяин кафе проиг-норировал их ожидания, что неизбежно привело к ухудшению репута-ции кафе и окончательной потере клиентуры.

Ситуации, подобные этой, возникают в том случае, когда компания допускает коммуникационные разрывы, т.е. отсутствие или нарушение адекватной двусторонней связи между ней и ее окружением. Рассмот-рим типичные зоны коммуникационных разрывов (рис. 12).

Непониманиеожиданий

Неправильныедействия

Нет информированияо действиях

Рис. 12. Типичные зоны коммуникационных разрывов

Как видно из рисунка, обычно возникает одна из трех ошибок:1) компания не понимает ожиданий своих целевых аудиторий;2) компания ничего не делает, чтобы соответствовать этим ожида-

ниям, или совершает неправильные действия, которые только ухудша-ют ситуацию;

3) компания предпринимает правильные шаги, однако «забывает» или не считает нужным информировать об этом окружающих.

Если две первые проблемы достаточно очевидны, то относительно третьей порой возникают недоуменные вопросы: «Зачем лишний раз пиариться? Разве дела не говорят сами за себя?» В ответ можно привес-

112


ти высказывание Эразма Роттердамского: «Скрытый талант не создает репутацию». Как уже неоднократно отмечалось, в основе репутации ле-жит информация о достоинствах или недостатках кого-то или чего-то, именно благодаря информации, находящейся в медийном простран-стве, у людей складывается мнение о человеке, организации, товаре. Если же компания не транслирует окружающим ничего позитивного о своей деятельности, то ждать хорошего общественного мнения о ней не приходится. Более того, информационный вакуум вокруг компа-нии быстро заполняется разнообразным информационным мусором: сплетнями, слухами, небылицами и пр. Такая «молчаливая» компания становится прекрасной мишенью для недругов, достаточно вспомнить слова Г. Форда: «Если вы не занимаетесь репутацией своей компании, ею займутся ваши конкуренты».

Таким образом, регулярное информирование аудиторий о своей деятельности — задача ничуть не менее важная, чем сама эта деятель-ность. Рассказ о любых, пусть даже самых скромных, позитивных пере-менах в компании — всегда еще один шаг к упрочению ее авторитета.

Любая компания, желающая быть успешной и процветающей, обязательно проанализирует, насколько хорошо работают у нее кана-лы коммуникаций с внешними и внутренними целевыми аудитори-ями, доходит ли транслируемая по ним информация до адресатов, не возникают ли коммуникационные разрывы. Ответить на эти вопро-сы поможет коммуникационный аудит, он позволяет получить полное представление о коммуникационной политике компании и ее инфор-мационной активности.

Различают аудит внешних и аудит внутренних коммуникаций.

Цели аудита внешних коммуникаций: ― оценить степень присутствия компании в информационном

пространстве; ― определить точность донесения сообщений до ключевых ауди-

торий; ― оценить эффективность взаимодействия со СМИ.

При выстраивании каналов коммуникаций между компанией и об-ществом важно рассматривать эти коммуникации как главный и неза-менимый ресурс повышения стоимости бизнеса. Эта задача решается с помощью современных информационных технологий, арсенал которых сегодня невероятно расширился и усложнился. Тем не менее базовым инструментом, позволяющим в постоянном режиме сканировать инфор-

113


мационное пространство, сложившееся вокруг компании, можно считать мониторинг СМИ. Он позволяет решить ряд коммуникационных задач:

― определить количественные и качественные показатели инфор-мационной активности компании;

― оценить эффективность работы с целевыми СМИ; ― выявить коммуникационные разрывы с целевыми аудиториями; ― скорректировать коммуникационную политику.

Мониторинг СМИ предполагает как количественный, так и качест-венный анализ информационного пространства, сложившегося вокруг компании. В зависимости от поставленной задачи выбираются те или иные инструменты анализа (табл. 6).

Таблица 6Количественный и качественный анализ СМИ

Тип анализа Параметры Методы оценки

Количественный анализ

Оценка количества и динамики упомина-ний;Оценка охвата аудитории

Размер аудитории = А В С,гдеА — количество публикаций в издании,B — тираж издания,С — количество читателей на один экземпляр издания

Качественный анализ

Контекстный анализ;Эмоциональный ана-лиз;Оценка воздействия на читателей

Тон публикаций = D E F,гдеD — нейтральные,E — позитивные,F — проблемные

Как видно из таблицы, количественные показатели мониторинга дают представление об информационной активности и масштабе ох-вата целевых аудиторий, в то время как качественные характеристики показывают отношение читателей к получаемой информации.

В качестве примера количественного анализа публикаций можно рас-смотреть рейтинг российских банков «Пресс-Индекс. Банки», разрабо-танный маркетинговой группой «Экро»1. При составлении рейтинга был использован метод мониторинга публикаций. Индекс по каждой позиции рассчитывался как доля статей с упоминанием конкретного участника рейтинга от общего количества всех статей с упоминанием других участ-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.ecro.ru/monitor_smi/analiz_smi/.

114


ников. За единицу анализа бралась статья, в которой присутсвует название участника рейтинга. При этом банки рассматривались с точки зрения ин-формационной (не путать с рекламной) активности в отечественной прес-се. Такой анализ позволяет выявить, о каких банках пишут чаще, какие банки поставляют больше информационных поводов для СМИ.

Рейтинг составляется ежемесячно и охватывает 25 крупных рос-сийских банков, показатели текущего месяца даются в сравнении с по-казателями предыдущего. Так, в рейтинге за сентябрь 2012 г. указаны все изменения по отношению к августу (табл. 7).

Таблица 7Пресс-индекс. Банки (сентябрь 2012 г.)

Банк Место в рейтинге

Пресс-индекс, %

Изменение показателя пресс-индекса

по отношению к августу, %

Сбербанк 1 27,238 +2,754ВТБ 2 6,632 +1,071Альфа-банк 3 5,969 +0,408Газпромбанк 4 5,258 –0,302Номос-банк 5 4,927 –0,544

Райффайзенбанк 6+1 3,837 –0,020

ВТБ-24 7–1 3,600 –0,615

Промсвязьбанк 7+1 3,600 +0,147

Россельхозбанк 9 3,458 +0,319Эйч-эс-би-си банк (HSBC Россия)

10+3 2,274 +0,480

Хоум Кредит энд Фи-нанс банк (ХКФ-банк)

11+2 2,037 +0,243

Транскредитбанк 12–2 1,990 –1,015

Росбанк 13–2 1,800 –0,980

МДМ-банк 13+4 1,800 +0,186

115


Окончание табл. 7

Банк Место в рейтинге

Пресс-индекс, %

Изменение показателя пресс-индекса

по отношению к августу, %

Банк Москвы 15–3 1,516 –0,995

Абсолют-банк 16–1 1,469 –0,280

Сити-банк 17+7 1,279 +0,427

Нордеа-банк (Оргрэс-банк) 18 1,232 –0,248

Юникредит-банк 19–3 1,184 –0,475

Русский стандарт 19 1,184 –0,071

Ренессанс-Кредит 19+10 1,184 +0,512

Бинбанк 19+16 1,184 +0,646

Уралсиб 23+9 0,995 +0,412

Банк «Санкт-Петер-бург»

24+5 0,947 +0,275

Международный про-мышленный банк

25–1 0,900 +0,048

АК Барс 26–2 0,853 +0,001

ОТП-Банк 27+10 0,758 +0,265

Инвестторгбанк 28+7 0,663 +0,125

Зенит 28+10 0,663 +0,260

Московский индустриальный банк

30+14 0,616 +0,302

Ханты-Мансийский банк

31+1 0,521 –0,062

Источник: http://www.ecro.ru/monitor_smi/analiz_smi/.

116


Из приведенных данных следует, что лидером в области инфор-мационной активности в рассматриваемом месяце являлся Сбербанк: показатели его ближайших конкурентов — ВТБ и Альфа-банка — ниже в 4,5 раза. Темпы роста информационной активности лидера тоже на-много опережали остальных.

При переходе к оценке количественных показателей обычно ана-лизируют соотношение нейтральных, позитивных и негативных пуб-ликаций, связанных с исследуемым объектом. Например, в результате анализа публикаций о деятельности ГИБДД, появившихся в СМИ в те-чение месяца, были получены следующие данные (рис. 13)1.

Публикациис негативным оттенком

3% 2% Публикациис позитивным оттенком

Нейтральные публикации 95%

Рис. 13. Распределение качественных характеристик упоминаемости

Как видно из диаграммы, в подавляющем большинстве случаев (95%) публикации носят нейтральный характер, поскольку в них речь идет о текущих новостях, связанных с компанией. Публикации, отне-сенные к негативным, составляют 3% общего числа, что можно считать несущественным фактом, однако позитивных публикаций еще мень-ше — всего 2%. В целом можно сделать вывод, что восприятие насе-лением деятельности ГИБДД носит преимущественно нейтральный характер, и это можно считать определенным достижением в области коммуникационной политики организации, которая долгие годы была объектом критики. В то же время негативные публикации служат пока-зателем несоответствия между ожиданиями населения и повседневной деятельностью ГАИ. Соответственно деятельность дорожной полиции должна быть направлена на устранение этих коммуникационных разры-вов путем улучшения работы ведомства с учетом пожеланий населения.

Еще одним важным качественным показателем информационной активности является анализ сфер деятельности, в связи с которыми

1 Собственная информация Агентства L. S. Consulting.

117


упоминается компания. Как правило, наибольший интерес представ-ляют две темы: ситуация, сложившаяся в отрасли, и образ компании, который транслируют СМИ (табл. 8).

Таблица 8Тематические направления мониторинга

Направление Содержание

Отраслевой мониторинг 1. Законодательные инициативы2. Кадровые назначения/отставки3. Новые технологии и продукты 4. Открытие новых предприятий, филиалов 5. Аналитические обзоры/экспертные мнения

Мониторинг результатов PR-активности

1. Образ компании/продукта/бренда 2. Основные информационные поводы3. Основные ньюсмейкеры4. Оценка деятельности компании

Следует рассмотреть такую качественную характеристику, как структура информационных поводов, которые касались организации и вызывали интерес СМИ. На основе этих данных строится медиа-профиль компании, позволяющий определить ключевые параметры ее образа, отраженного в СМИ. В качестве примера можно привести рей-тинг инфоповодов в течение года, связанных также с деятельностью ГИБДД (рис. 14)1.

Из диаграммы видно, что лидируют новости, связанные с реги-ональными подразделениями ГИБДД, а также статистика дорожно-транспортных происшествий, именно эти темы затрагивают наиболее острые проблемы в деятельности дорожной полиции. Данная инфор-мация служит ориентиром для определения главных направлений ком-муникационной политики, и чем честнее она будет вестись, тем мень-ше коммуникационных разрывов будет между ожиданиями населения и действиями сотрудников ГИБДД, тем больше доверия появится к до-рожным постовым.

Для того чтобы провести мониторинг, потребуется задать два основ-ных параметра: перечень целевых СМИ, включеных в регулярный мо-ниторинг, и ключевые слова, по которым будут отбираться публикации.

Поскольку анализировать все медийное пространство невозмож-но, требуется определить издания, в наибольшей степени влияющие

1 Собственная информация Агентства L. S. Consulting.

118


на формирование репутации компании. Как правило, в такой список попадают ведущие федеральные общественно-политические и дело-вые издания, наиболее влиятельные региональные СМИ, а также спе-циализированная, отраслевая пресса, интернет-издания, социальные сети и т.д. Поскольку интернет-ресурсов с каждым днем появляется все больше, ориентироваться в них становится все труднее, поэтому имеет смысл выбрать наиболее влиятельные медиа.

Своеобразными маячками, помогающими отбирать нужные пуб-ликации, служат ключевые слова. Как только ключевое слово встреча-ется в какой-либо статье, ее включают в мониторинг. Компания сама решает, какие ключевые слова выбрать. Обычно к ним относятся:

― название компании; ― имена руководителей; ― бренд компании; ― названия компаний конкурентов и партнеров; ― названия ключевых министерств;

Текущая деятельность региональных подразделений ГИБДД РФ

Материалы о ДТП, статистика ДТП

Вопросы безопасности дорожного движения;законодательные предложения ведомства

Взаимодействия региональных подразделений ГИБДДс органами власти субъектов РФ

Операции, акции, рейды; учения, соревнования

Взаимодействие ГИБДД РФ с федеральными органами власти

Коррупция, превышение полномочий сотрудниками ГИБДД РФ

Автострахование, ОСАГО; случаи мошенничества

Правовая основа деятельности ГИБДД РФ

Проблема «автоподстав», поиск угнаных автомобилей

Вопросы регулирования деятельности автошкол

Назначения, отставки

Внутриведомственные конфликты

Международные отношения

Эвакуаторы

Вопросы прохождения государственного техосмотра,инструментальный контроль

Водительское удостоверения (вопросы полученияи лишения водительских удостоверений,

замена старых удостоверений на новые,...)

Правила регистрации транспортных средств,система регистрационных кодов, спецномера

Другое

4693

46851157

794

773

522

434

412

337

187

148

130

119

66

56

48

33

13

2

Рис. 14. Распределение упоминаемости по темам информационного поля

119


― названия значимых профессиональных и деловых организаций и т.п.

Не менее важно задать регулярность проведения мониторинга. Для ведущих компаний он должен быть ежедневным. Каждый день на стол руководителя должна ложиться подборка полных текстов публи-каций, представляющих интерес. Такая подборка называется пресс-клиппингом.

К сожалению, далеко не всякий руководитель имеет возможность прочесть полностью все публикации, но, поскольку ему необходимо постоянно быть в курсе последних новостей, для него сотрудники пресс-службы готовят дайджест, представляющий собой краткое из-ложение сути публикаций. На ознакомление с ними потребуется не более 10–15 минут в день. Дайджест востребован прежде всего в круп-нейших компаниях, которые каждый день упоминаются в десятках публикаций.

Ежедневный мониторинг служит основой для еженедельных и еже-месячных аналитических отчетов, которые дают возможность отслежи-вать и анализировать не только количественные, но и качественные па-раметры информационного поля вокруг компании. Появляется также возможность узнать, какую информационную активность развивали за отчетный период конкуренты, нет ли признаков готовящейся против компании информационной войны. Все эти данные позволяют кор-ректировать стратегические коммуникации компании в соответствии с изменением рыночной ситуации, предвидеть возможные репутаци-онные риски, назревающие конфликты.

Вслед за аудитом внешних коммуникаций компании следует ана-лиз ее внутренних коммуникаций.

Цели аудита внутренних коммуникаций: ― оценить осведомленность трудового коллектива о деятельности

компании; ― проанализировать каналы распространения внутрикорпоратив-

ных коммуникаций; ― дать качественную и количественную оценку получаемой со-

трудниками информации, а также их восприятия этой инфор-мации;

― определить атмосферу в коллективе; ― проанализировать внутреннюю информационную политику ру-

ководства.

120


Как уже неоднократно отмечалось, именно сотрудники являют-ся одной из важнейших целевых аудиторий, поскольку они в первую очередь формируют репутацию компании. В то же время именно во внутрикорпоративных коммуникациях наиболее часто возникают ком-муникационные разрывы, которые пагубно сказываются на сплочен-ности коллектива, на авторитете компании, а значит, и на эффектив-ности ее работы. И такая связь вполне обусловлена: низкое качество внутренних коммуникаций ведет к некачественному исполнению со-трудниками своих обязанностей. Кроме того, недостаток информации не позволяет принимать правильные решения и соответствующим об-разом организовывать их реализацию, сотрудники вынуждены посто-янно работать в условиях неопреде ленности.

И тут не спасет успешный имидж компании, поскольку слухи о не-благополучии в ней быстро распространяются среди деловых партне-ров, членов профессионального сообщества, среди родственников, друзей, знакомых и т.д. Излишне говорить, к каким серьезным репута-ционным потерям приводит стремление руководства компании скры-вать свои проблемы от сотрудников, демонстрируя внешнее благопо-лучие. Существуют и другие варианты коммуникационных разрывов внутри компании. Наиболее типичные из них:

― отсутствие постоянных каналов двустороннего общения между коллективом и руководством;

― неразвитость системы внутрикорпоративных каналов коммуни-кации;

― отказ от информирования рядовых сотрудников о важнейших решениях, принимаемых компанией;

― наличие в коллективе информационного вакуума, особенно во время кризисных ситуаций;

― сообщения, которые руководство транслирует трудовому кол-лективу, не соответствуют ожиданиям сотрудников.

Руководителю, который хочет вести успешный бизнес, необходимо знать о существовании подобных коммуникативных барьеров и сде-лать все, чтобы устранить недопонимание между руководством и со-трудниками. И поможет в этом внутренний коммуникационный аудит. Как правило, к его проведению привлекают сторонних специалистов: во-первых, консультанты являются профессионалами и владеют мето-диками проведения аудита; во-вторых, они независимы, что повышает объективность результатов их исследований.

121


Специалисты в области корпоративных коммуникаций выделяют следующие критерии, с помощью которых можно провести оценку внутренних коммуникаций:

― доверие к руководителю; ― готовность к взаимодействию; ― удовлетворенность процессом коммуникаций; ― достоверность предоставляемой информации; ― уровень информационной нагрузки (недогруженность/перегру-

женность); ― направленность коммуникаций: восходящие (идущие от сотруд-

ников), нисходящие (идущие от руководства), горизонтальные (осуществляются между сотрудниками).

Перечисленные критерии дают возможность получить полную кар-тину коммуникационной среды, сложившейся в компании. Помимо данного инструмента оценки внутренних коммуникаций, можно вос-пользоваться и такими, как анкетирование сотрудников и углубленное интервью с руководителем.

Анкетирование сотрудников компанииАнкетирование — это проведение опроса в письменной форме

с помощью ответов на заранее подготовленные специалистами вопро-сы. Данный метод наиболее эффективен при работе с сотрудниками, поскольку обладает рядом достоинств:

― информацию можно получить оперативно; ― возможно организовать опрос больших коллективов; ― процедура анкетирования и анализа полученных результатов не

слишком трудоемкая; ― отсутствует внешнее влияние на ответы респондентов; ― полученная информация объективна.

При анкетировании сотрудников могут возникнуть трудности. Так, опасаясь за свое рабочее место, они могут быть не до конца объ-ективны. Избежать этого можно, организовав анкетирование таким образом, чтобы гарантировать полную анонимность отвечающего. К примеру, для заполненных анкет можно использовать почтовый ящик, поставленный в безлюдном месте. Важно, чтобы в анкете на-шли отражение все проблемные моменты. Необходимо также со-гласовать с руководством организации порядок проведения анкети-

122


рования и характер вопросов. Вот как может выглядеть анкета для сотрудников (табл. 9)1.

Таблица 9Анкета для опроса сотрудников

A Вы удовлетворены коммуникациями в компании и уровнем доступа к ин-формации?

B Достаточно ли информации о своей работе вы получаете:— от непосредственных руководителей и менеджеров— от управляющих подразделениями— от сотрудников— из информационных стендов— из информационных писем— на собраниях и совещаниях— из меморандумов и отчетов— другое1

— из компьютерных информационных системC Сколько информации вам необходимо или вы хотели бы получать:

— от непосредственных руководителей и менеджеров— от управляющих подразделениями— от сотрудников— из информационных стендов— из информационных писем— на собраниях и совещаниях— из меморандумов и отчетов— другое1

— из компьютерных информационных системD Сколько вы получаете информации, касающейся следующих аспектов ва-

шей работы:— экономической ситуации в организации— вакансии и найма персонала— вашей собственной работы— изменении в продукции и услугах— тренингов и обучения— льгот для сотрудников— результатов продаж или обслуживания клиентов— организационных изменений

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/img/sup/2010/06/26.jpg.

123


Продолжение табл. 9

E Сколько вы хотели бы получать информации, касающейся следующих ас-пектов вашей работы:— экономической ситуации в организации— вакансий и найма персонала— вашей собственной работы— изменений в продукции и услугах— тренингов и обучения— льгот для сотрудников— результатов продаж или обслуживания клиентов— организационных изменении

F Я хотел бы улучшения ситуации с движением информации:— от исполнителей к непосредственным руководителям и менеджерам— от непосредственных руководителей и менеджеров к сотрудникам— от моего руководителя— от моих коллег— другое1

— между подразделениями— из иных источников (напишите, каких)

G Удовлетворены ли вы следующими аспектами своей работы:— непосредственным руководством— возможностями продвижения— уровнем оплаты— льготами— в целом работой в организации— возможностями влияния на вопросы, касающиеся вашей работы

H2 Используете ли вы компьютерную информационную систему в своей работе:— эта система недоступна для меня— у меня есть такая система, но я ей не пользуюсь— использую редко— использую часто— использую постоянно

I Сколько времени (в процентах) в свой обычный рабочий день вы тратите на следующие виды работ (количество процентов в сумме должно состав-лять 100%)?

100%

— прямые переговоры с другими людьми при встрече или по телефону — прямые переговоры с другими людьми при встрече или по телефону— работа с информационной системой— чтение и письменные коммуникации— совещание, семинары, групповая работа и т.п.— иное (указать, что именно) ____________________________________

124


Продолжение табл. 9

J Оцените свое обычное коммуникационное поведение в целом (дома, на работе, с друзьями). Используйте шкалу от 1 до 5, где 1 — я не согласен совсем, 5 — я совершенно согласен— я люблю быть вместе с другими людьми— я чувствую себя комфортно в одиночестве— в большинстве случаев я могу выразить свои мысли

K1 Вопросы, специфичные для организации (при необходимости — до 4)L Какие источники информации вы предпочитаете для работы последующим вопро-

сам (отметьте только 1 информационный канал в каждой строке таблицы)?

Источник информации

Неп

осре

дств

енны

й ру

ково

дите

ль

Руко

води

тель

под

разд

елен

ия

Кол

лега

Инф

орма

цион

ный

стен

д

Инф

орма

цион

ное п

исьм

о

Соб

рани

е / со

вещ

ание

Слу

хи

Докл

адны

е зап

иски

Допо

лнит

ельн

о до

15

пунк

тов1

— экономическая ситуация в организации— вакансии и наем— ваша работа— новые продукты и услуги— тренинги и обучение— льготы для сотрудников— результаты продаж— другое1

M Ответьте, пожалуйста, для статистики на ряд вопросов, касающихся общих характеристик. Это не нарушит вашей анонимности, не указывайте ваше имяВаш пол?1. Мужской 2. ЖенскийВаш возраст?1. До 35. 2. От 35 до 49. 3. 50 и болееВаш стаж работы в данной организации?1. Менее 1 года. 2. От 1 года до 5 лет. 3. Более 5 летК какой категории персонала вы относитесь?1. Высший менеджмент. 2. Средний менеджмент. 3. Иное

125



Ваш уровень образования?1. Среднее. 2. Среднее специальное. 3. ВысшееЯвляетесь ли вы членом профсоюза?1. Да. 2. Нет.В каком подразделении вы работаете? Отметьте свое подразделение в пред-ставленном списке.3

1 Можно дополнить анкету пунктами, специфичными для данной организации.2 В вопросе используется отдельная оценочная шкала.3 Следует предложить укрупненный список подразделений (не более 19).

При ответе на каждый вопрос сотруднику предлагается оценить свою удовлетворен-ность количеством и качеством получаемой информации по пятибалльной шкале:

1 — не удовлетворен; 2 — скорее не удовлетворен; 3 — затрудняюсь ответить; 4 — скорее удовлетворен; 5 — абсолютно удовлетворен.

Эффективность подобного анкетирования сотрудников во многом зависит от степени прозрачности и доступности результатов для всего коллектива. Лучше всего опубликовать их в корпоративном издании, например в газете или на сайте компании. Руководителю было бы очень полезно обсудить опубликованные результаты со своими подчи-ненными, поскольку устранить коммуникационные разрывы без пря-мого, честного диалога невозможно.

Какую важную информацию можно почерпнуть из результатов ан-кетирования сотрудников? Вот пять ключевых факторов, которые по-могут скорректировать внутреннюю коммуникационную поли тику:

1) работает ли в организации система внутрикорпоративных ком-муникаций и насколько она эффективна;

2) насколько информированными о деятельности компании счита-ют себя сотрудники;

3) насколько оперативна и своевременна получаемая сотрудника-ми информация;

4) есть ли обратная связь с руководством и насколько она устраи-вает коллектив;

5) каким источникам информации больше доверяют: официаль-ным или неформальным («сарафанному радио», слухам и т.п.).

Проанализировав полученные данные, можно составить доволь-но полное представление о том, насколько прозрачна внутренняя ин-формационная политика компании, налажены ли в ней полноценные двусторонние коммуникации (между подразделениями, между сотруд-

126


никами, между руководством и коллективом), доверяют ли работники своему начальнику. Все эти факторы существенно влияют на внутрен-нюю репутацию компании, а значит, и на лояльность персонала, от ко-торого напрямую зависят ее успехи.

Углубленное интервью с руководителемЭтот метод исследования представляет собой индивидуальную бе-

седу специалиста с первым лицом, которая проводится без посторон-них и по заранее разработанному сценарию. Порядок вопросов и их формулировки могут существенно изменяться по ходу беседы, в за-висимости от того, какую тему развивает руководитель. Интервьюер поощряет респондента к продолжительным и обстоятельным рассуж-дениям по интересующему исследователя кругу вопросов. Это позво-ляет обсудить самые мелкие детали и факты, которые очень важны для исследователя.

Глубинное интервью может длиться несколько часов, в зависимо-сти от задач исследования и особенностей руководителя. Такая беседа требует тактичности интервьюера: нельзя резко заканчивать разговор, не стоит в ходе монолога задавать рассказчику вопросы, чтобы не нару-шить нить повествования. В результате столь подробной и продолжи-тельной беседы можно получить зн ачимую эксклюзивную информа-цию. В частности, именно первое лицо определяет коммуникационную стратегию компании. Углубленное интервью с руководителем позволит понять его собственную оценку коммуникационной активности ком-пании, узнать, насколько его устраивает качество работы внутренних каналов коммуникации.

В ходе интервью нередко выясняется, что сами руководители не используют имеющиеся у них информационные ресурсы, более того, некоторые из них делают это сознательно, поскольку, опасаясь кон-курентов, недоброжелателей и надзирающих органов, полагают, что не стоит рассказывать о своей компании слишком много. Очень важ-но убедить руководителя, что информационная закрытость — прямой путь к развалу бизнеса, особенно если речь идет об информационном вакууме в самой компании. Чтобы уберечь компанию от столь печаль-ного итога, необходимо вместе с ним разобраться в следующих аспек-тах деятельности организации:

1. Как осуществляется управление информационными ресурсами.2. Какие корпоративные каналы информирования существуют.3. Как часто первое лицо общается с коллективом.

127

3. Репутационный аудит

4. Какие виды обратной связи существуют в организации, насколь-ко они востребованы.

5. Насколько эффективно работают HR и PR подразделения компа-нии, как они формируют позитивную атмосферу в коллективе.

В ходе беседы по согласованию с руководителем целесообразно вести аудиозапись. Ее расшифровка в дальнейшем ляжет в основу ана-лиза полученной информации.

По завершении внутреннего и внешнего аудита и анализа материалов можно составить представление о том, насколько прозрачную и открытую информационную политику ведет компания, насколько активно она вза-имодействует с внутренними и внешними аудиториями, работает ли она над устранением коммуникационных разрывов в отношениях с целевыми аудиториями. Сегодня коммуникационный аудит очень распространен, но это не дань моде, а один из важнейших управленческих инструментов, позволяющий оценить степень публичности и авторитетности организа-ции. Современные руководители понимают, что управление репутаци-ей — это управление информационными потоками о компании.

3. Репутационный аудитПосле того как проведен коммуникационный аудит, позволивший

выяснить, насколько успешна коммуникационная активность ком-пании, можно переходить к репутационному аудиту. Он тесно связан с оценкой стратегического позиционирования компании на рынке, поскольку деловая репутация является ключевым стратегическим ак-тивом современной компании.

Аудит стратегического позиционирования предполагает рассмот-рение следующих аспектов деятельности компании:

― нематериальные активы, которые играют определяющую роль в капитализации бизнеса;

― задачи компании по преумножению данных активов; ― состояние данных активов на текущий момент.

Американские исследователи в сфере стратегического маркетинга и связей с общественностью Р. Каплан и Д. Нортон разработали систему оценки стратегических нематериальных активов компании. В соответ-ствии с ней для анализа уровня развития деловой репутации необходимо:

― определить миссию компании и стратегию ее развития; ― выработать цели развития бизнеса исходя из миссии компании;

128


― определить место деловой репутации как стратегического нема-териального актива;

― выработать систему оценки и перечень оперативных показате-лей, определяющих уровень формирования деловой репутации;

― провести анализ состояния репутации по выработанным крите-риям и установить регулярный мониторинг показателей уровня развития деловой репутации по основным критериям1.

По мнению авторов данной методики, в основе аудита деловой ре-путации должно лежать понимание целей и задач, которые преследует компания. Исходя из целей и задач развития бизнеса, определяются ключевые показатели эффективности управления репутацией. В этом контексте репутационный аудит рассматривается как средство мони-торинга деловой репутации. Он дает возможность определить, как оце-нивают сложившуюся репутацию компании разные социальные груп-пы и насколько эти представления совпадают с идеальным образом, к которому стремится компания. Такое сравнение покажет, в каких изменениях нуждается компания, где у нее самые проблемные зоны и коммуникационные разрывы.

Как и в случае с коммуникационным аудитом, для оценки репу-тации компании лучше привлечь независимых специалистов по ре-путационному менеджменту, что повысит качество и объективность полученных результатов, а также не вызовет ненужного напряжения в коллективе.

Как правило, на первом этапе репутационного аудита ведется ра-бота с внутренними документами компании. К основным документам можно отнести следующие:

― миссия организации; ― информационная политика; ― социальная политика; ― кадровая политика.

Разумеется, перечисленными документами можно не ограничи-ваться, более того, чем больше документальных сведений предоставит компания аудиторам, тем полнее и точнее будут итоги репутационно-го аудита. Однако далеко не всегда руководители готовы предоставить необходимый объем документов, ссылаясь на коммерческую тайну, тем не менее перечисленные документы в любом случае должны яв-

1 Robert S. Kaplan and Richard L. Nolan. Putting the Business Scorecard to Work. / Har-ward Business School Press. Boston, MA, 1993. P. 138.

129


ляться открытыми, поскольку они адресованы внешним аудиториям. Именно в этих материалах можно почерпнуть необходимые сведения о компании, составляющие основу ее репутации, такие как определе-ние ее миссии, формулирование корпоративной идеологии и корпо-ративных ценностей. Данные основополагающие документы помога-ют установить идентичность компании, определить ее место и роль в общественной жизни, понять, насколько публичный и прозрачный бизнес она ведет, пользуется ли авторитетом у потребителей, сотруд-ников, деловых партнеров, органов власти и т.д.

Любая организация ежедневно взаимодействует с представителями разных социальных групп, у каждой из которых свое видение компа-нии, своя оценка ее репутации. Вот почему так важно привлечь к ре-путационному аудиту представителей ключевых целевых аудиторий (рис. 15), без мнения которых общая картина окажется неполной.

Потребители

Органы власти

Сотрудники

Деловые партнеры

Лидеры общественного мнения

Рис. 15. Участники репутационного аудита

Коль скоро каждая целевая аудитория имеет свой набор ожида-ний, с каждой из них следует работать отдельно, используя опреде-ленный инструментарий. Опрос сотрудников, к примеру, целесо-образно проводить методом анкетирования, о данной технологии подробно говорилось при рассмотрении коммуникационного ауди-та. Эту же модель работы с сотрудниками можно использовать и при проведении коммуникационного аудита, добавив в приведенную анкету дополнительный блок вопросов, помогающих определить, насколько высок авторитет компании у сотрудников, разделяют ли они корпоративные ценности и корпоративную культуру организа-ции, и т.п.

При переходе к другим целевым группам понадобятся иные ин-струменты репутационного аудита. Рассмотрим их подробнее.

130


Фокус-группаЭтот качественный метод исследования эффективен при опросах

потребителей. Он представляет собой групповое интервью, проходящее в форме дискуссии и направленное на получение мнения участников группы относительно качества товаров и услуг, уровня обслуживания, клиентоориентированности компании и т.п. Фокус-группа — одна из форм обратной связи, в которой так нуждается компания. Она дает возможность взглянуть на товар, услугу или саму компанию глазами потребителей, оценить, насколько организация и производимый ею продукт соответствуют потребительским ожиданиям, насколько она авторитетна для них.

Обычно в состав фокус-группы входит в среднем 8–10 человек, длительность дискуссии не превышает 2–3 часов. Для грамотного по-строения групповой дискуссии важно, чтобы состав участников был однороден по социально-демографическим параметрам, в этом случае полученные мнения и оценки можно будет считать достаточно репре-зентативными. Достоинством групповой дискуссии является добро-желательная атмосфера, которая обычно складывается в фокус-груп-пе, она создает позитивный эмоциональный настрой, побуждающий участников к открытому, честному выражению своих мнений, выска-зыванию свежих идей и мыслей.

Экспертное интервьюЭтот метод качественного исследования представляет собой беседу

с компетентными специалистами, которым известны различные сто-роны деятельности компании. К ним можно отнести деловых партне-ров, подрядчиков, инвесторов, представителей госструктур и органов власти. Сюда можно включить и лидеров общественного мнения, пред-ставляющих широкие круги общественности. Главными критериями отбора экспертов для интервью являются их профессионализм и авто-ритетность в своей сфере, поэтому численность и представительность группы респондентов в данном случае оцениваются не столько коли-чественными, сколько качественными показателями.

Для проведения экспертного интервью разрабатывается деталь-ный план предстоящей беседы, включающий основные аспекты ре-путации компании. Интервью обычно проводятся в так называемом «мягком стиле», когда интервьюер старается создать непринужденную, доверительную атмосферу, располагающую к откровенному разгово-ру. Грамотно выбранные эксперты обладают весомым багажом знаний и компетенций, поэтому их оценки можно считать репрезентативными

131


и квалифицированными. Помимо этого, они отражают мнение, кото-рое сложилось о компании в разных целевых группах. В то же время необходимо сделать скидку на некоторую субъективность высказанных мнений, поскольку представители той или иной сферы деятельности зависимы от своих профессиональных мифов и стереотипов. Порой интервьюеру сложно вызвать собеседника на критику, поскольку тот опасается, что негативные высказывания в адрес компании-партнера могут отразиться на дальнейшем сотрудничестве. В этом случае необ-ходимо гарантировать полную конфиденциальность разговора.

Углубленное интервью с руководителемЭтот канал получения информации чрезвычайно важен при прове-

дении репутационного аудита. Подробно о технологии проведения уг-лубленного интервью говорилось в связи с коммуникационным ауди-том, в случае репутационного аудита процедура проведения интервью принципиально ничем не отличается.

Главное для специалиста, проводящего углубленное интервью, — расположить руководителя к доверительной беседе, объяснив, что цель разговора — увидеть компанию глазами ее первого лица, создать с его помощью идеальный профиль компании, к которому он стремится, а потом сравнить его с оценками компании, которые дали участники опросов. Ниже приводится примерный образец опросного листа для получения необходимой информации.

Опросный лист1. Стратегия организации1.1. Основные этапы развития предприятия1.2. Приоритетные направления деятельности1.3. Основные конкурентные преимущества 1.4. Стратегические цели развития бизнеса2. Экономическая, производственная и маркетинговая политика2.1. Позиционирование в своей рыночной нише2.2. Стратегия продвижения продукции2.3. Портрет лояльного потребителя2.5. Известность и узнаваемость торговых марок2.6. Конкурентная среда, сильные стороны конкурентов3. Информационная политика, система управления информацией3.1. Виды и количество мероприятий для прессы за последний год 3.2. Важнейшие события за последний год, получившие резонанс

в СМИ

132


3.3. Важнейшие достижения в формировании имиджа и репутации3.4. Как осуществляется управление информационными ресур-

сами3.5. Как проводится анализ информационного пространства 3.6. Кто является официальным ньюсмейкером компании3.7. Внешние и внутренние каналы коммуникации3.8. Перечень лояльных и недружественных СМИ 3.9. Существует ли необходимость в корректировке образа компа-

нии в СМИ4. Социальная политика4.1. Взаимоотношения с местными и федеральными властями4.2. Участие в федеральных и муниципальных социальных про-

граммах 4.3. Участие в деятельности политических, общественных и госу-

дарственных структур4.4. Благотворительная деятельность5. Кадровая политика 5.1. Основные принципы корпоративной культуры 5.2. Корпоративные традиции5.3. Дорожат ли сотрудники своим местом5.4. Существует ли текучесть кадров5.5. Репутация руководителя в коллективе5.6. На чем строится мотивация и лояльность персонала5.7. Каков социальный пакет для сотрудников

Репутационный аудит может дать не совсем объективную картину. Объясняется это тем, что критично настроенные по отношению к ком-пании эксперты чаще всего отказываются от участия в опросах, в то время как лояльные респонденты участвуют в них более охотно.

Нередко задают вопрос, как часто нужно проводить репутацион-ный аудит. Общемировая практика свидетельствует, что оценивать состояние своей репутации успешные компании стремятся хотя бы раз в год. Чем крупнее организация, чем больше в ней подразделений и филиалов, тем сложнее отслеживать, насколько четко соблюдаются в ней корпоративные стандарты, насколько эффективно выстраивают-ся коммуникации с аудиториями. В этом случае регулярные репутаци-онные замеры становятся просто необходимы для сохранения лидиру-ющего положения компании в ее рыночной нише.

Помимо репутационного аудита существуют другие методы качест-венной оценки репутации. Одной из наиболее авторитетных считается

133


международная методика измерения репутации GRI (Global Reputation Index). Она базируется на интегрированном подходе, который включа-ет два параметра:

― анализ присутствия компании в медиапространстве (рейтинг уз-наваемости);

― опрос ключевых экспертов рынка, клиентов и партнеров (рей-тинг доверия).

На основе полученных данных рассчитывается коэффициент репу-тации (Reputation Index), который в комплексе с подробными результа-тами исследования позволяет оценить эффективность коммуникаци-онной политики компании и ее конкурентные позиции на рынке.

Используя эту методику, компания «Ромир» провела исследо-вание, посвященное деловой репутации крупнейших российских предприятий быстрого питания. Рейтинги узнаваемости и доверия потребителей были составлены на основе всероссийского опроса об-щественного мнения в 2011 г. В опросе приняли участие 1500 человек от 18 до 60 лет, проживающих в городах и сельской местности восьми федеральных округов1.

Анализ полученных данных показал, что по узнаваемости по-пре-жнему лидирует «Макдоналдс» с индексом 87,6. Вслед за ним, правда с большим отрывом, в пятерку наиболее узнаваемых по всей стране то-чек быстрого питания вошли «Планета суши», «Ростикс-KFC», «Елки-палки» и «Кофе-хауз». Пятерка лидеров по доверию выглядит несколько иначе: «Макдоналдс» по-прежнемсу впереди, но дальше, с уже гораздо меньшим отрывом, идут «Иль Патио», «Планета суши», «Ростикс-KFC» и «Елки-палки». Судя по опросам, международным брендам в сфере пи-тания россияне доверяют несколько больше, чем российским.

В рамках опроса «Ромир» изучил факторы, обеспечивающие до-верие россиян к пунктам быстрого питания. В основе этого доверия лежат такие характеристики, как ориентация на семью (35%), без-опасность (32%) и надежность (31%). Вот как распределились ответы респондентов относительно ценностей, которые должны исповедовать компании, работающие в этой сфере (рис. 16).

На основе этой «карты доверия» специалисты «Ромир» решили узнать, какие же из перечисленных характеристик присущи лидеру отрасли быстрого питания «Макдоналдс». Выяснилось, что россияне воспринимают его как «имеющий достаток», «добрый», «простой», «се-мейный» и «индивидуальный».

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://romir.ru/ratings/11_17.11.2011/.

134


Ориентация на семьюБезопасность

НадежностьЧестность

ИндивидуальностьДоброта

ПростотаНоваторство

ДостатокОптимизм

35%32%

31%22%22%

20%20%20%

18%17%

Рис. 16. Основные ценности организаций быстрого питания

В конце исследования лидеры в сфере быстрого питания по узна-ваемости и доверию россиян были сведены в одну таблицу (табл. 10).

Таблица 10Топ-8 лидеров среди предприятий быстрого питания

по узнаваемости и доверию россиян (01.09.2011)

КомпанияИндекс узнаваемости Индекс доверия

Место 2011 г. Место 2011 г.

McDonald’s 1 87,6 1 64,8«Планета суши» 2 58,5 3 59,2«Ростикс-KFC» 3 58,4 4 58,7«Елки-палки» 4 55,0 5 58,7«Кофе-хауз» 5 52,6 6 57,5«Крошка картошка» 6 52,5 8 57,2«Иль Патио» 7 51,1 2 61,5Baskin Robbins 8 50,0 7 57,4

Необходимость регулярного проведения репутационного аудита очевидна для всех компаний, стремящихся сохранять лидерские по-зиции в своей рыночной нише. Не случайно первое десятилетие но-вого века сопровождалось бурным развитием рейтинговой деятельно-сти в области деловой репутации практически во всех странах. Если в конце прошлого века в мире существовало не более 30 рейтинговых агентств, то сейчас их уже более ста.

Попасть в эти рейтинги имеют шансы лишь самые крупные и наи-более авторитетные корпорации. За каждым рейтингом стоит серьезная

135


работа аналитиков известных консалтинговых групп, подкрепленная ав-торитетом ведущих деловых изданий. Глобальные репутационные рей-тинги — это тоже бизнес-продукты, которые ориентированы на деловое сообщество, они становятся важнейшими индикаторами экономиче-ской стабильности и инвестиционной привлекательности компаний.

Место компании в том или ином рейтинге во многом зависит от критериев, по которым оцениваются кандидаты, а также от параметров деловой репутации, которые берутся в качестве базовых. Соответствен-но нельзя говорить о существовании единых стандартов оценки репу-тации компании, как о единственном, безоговорочном лидере. Одна и та же компания может оцениваться разными рейтинговыми агент-ствами по-разному. В качестве подтверждения субъективности подхо-да к оценке деловой репутации рассмотрим критерии оценки репута-ции двумя крупнейшими мировыми рейтинговыми агенствами.

Global Most Admired Companies исследует авторитет и влиятельность 500 крупнейших мировых компаний. Данный рейтинг предлагает сле-дующие критерии оценки их репутации:

― качество менеджмента; ― качество продукта; ― способность привлечь и удержать квалифицированные кадры; ― финансовая стабильность; ― эффективное использование корпоративных активов; ― долгосрочная инвестиционная привлекательность; ― использование новых технологий; ― ответственное отношение к обществу и окружающей среде.

Анализ параметров рейтинга позволяет говорить о том, что финан-совое благополучие, корпоративное управление и качество менедж-мента являются основными критериями для вынесения решения о на-дежности компании при подготовке инвестиционных рекомендаций. Экологические и социальные параметры выглядят аутсайдерами на фоне остальных, что кажется вполне логичным, ведь именно финансо-вое благосостояние компании обеспечивает возможность реализации социальных и экологических проектов.

В Азиатском регионе к измерению авторитета ведущих компаний подходят несколько иначе. Например, критерии, предложенные жур-налом Far Eastern Economic Review для определения 200 самых влиятель-ных компаний, включают в себя следующие параметры:

― качество товаров и услуг; ― способность менеджмента учитывать долгосрочные перспек-

тивы;

136


― использование новых технологий; ― финансовая стабильность; ― пример для подражания другими компаниями.

Сравнение критериев двух рейтингов наглядно показывает разни-цу в системе ценностей и предпочтений на Западе и на Востоке. В за-падном деловом мире решающая роль в оценке репутации отводится качеству менеджмента, в то время как азиатские бизнесмены больше ценят качество товаров и услуг, использование компанией новых тех-нологий. Западные рейтинги отводят новым технологиями нижние строчки, для них куда важнее социальная ответственность бизнеса, которая в показателях азиатских рейтингов вовсе отсутствует, ее за-меняет другой критерий — является ли компания примером для под-ражания.

В последние годы все большим весом и влиянием начинает обла-дать рейтинг репутации ведущих компаний мира по версии междуна-родной консалтинговой организации Reputation Institute. Вот данные о 10 компаниях-лидерах 2013 г. (из 100 вошедших в рейтинг), имевших наилучшую репутацию по версии Reputation Institute (табл. 11)1:

Таблица 11Рейтинг репутации 10 ведущих компаний мира 2013 г.

Компания Индекс в 2013 г.

Индекс в 2012 г.

Место в 2012 г.

Изменение места

BMW 78,39 80,08 1 0The Walt Disney Com-pany 77,76 78,92 3 1

Rolex 77,23 — — —Google 77,15 78,05 6 2Daimler 76,58 78,54 4 –1Sony 76,30 79,31 2 –4Microsoft 76,23 77,98 7 0Canon 76,02 76,98 9 1Nestle 75,21 75,88 12 3LEGO Group 75,02 76,35 10 0

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://rating.rbc.ru/article.sht-ml?2013/05/13/33943877.

137

4. Разработка информационной политики

Как видно из таблицы, российские компании в этот список не попали, зато второй год подряд эту престижную таблицу возглавляет немецкая автомобилестроительная компания BMW, чей индекс, по расчетам Reputation Institute, составляет 78,39. По словам экспертов, продукция BMW пользуется наибольшим уважением среди потребите-лей именно в России.

На втором месте рейтинга с индексом 77,76 разместилась не менее знаменитая The Walt Disney Company. По мнению экспертов, словосо-четание Walt Disney вызывает положительные эмоции, что очень важно для репутации любой компании. Замыкает тройку лидеров с показа-телем 77,23 новичок репутационного рейтинга — компания Rolex, су-мевшая превратить свою продукцию в символ высочайшего качества, стиля и богатства. Достичь столь высоких позиций ей удалось благода-ря безупречному качеству часов и грамотной маркетинговой политике: компания не жалела денег на рекламу, в результате часы марки Rolex стали известны во всем мире.

Из «золотой десятки» наибольшие потери за год понесла компания Sony. Если в 2012 г., она занимала второе место, то в 2013-м оказалась всего лишь на шестом. Заметного успеха смогла добиться компания Nestle, занявшая девятое место против двенадцатого в прошлом году.

Согласно данным исследования рейтингового агентства Fitch сей-час около 80% мировых потоков заемных капиталов контролируют-ся рейтингами. И это не предел. «Бум рейтингования» — неизбежное следствие глобализации финансовых рынков, формирования единого экономического и валютного пространства, развития информацион-ных и коммуникационных технологий.

4. Разработка информационной политикиПосле того как компания провела у себя коммуникационный

и репутационный аудит, она получила своеобразный срез обществен-ного мнения относительно своей деятельности на фиксированный период времени. Однако разового замера уровня репутации явно недостаточно. Рыночная ситуация постоянно изменяется, запросы потребителей изменчивы и непредсказуемы, конкуренция постоян-но возрастает. Все это заставляет компанию постоянно идти вперед, заниматься укреплением и преумножением своих репутационных ак-тивов, т.е. в постоянном режиме осуществлять отбор, структурирова-ние и адресную трансляцию новой позитивной информации о своей

138


деятельности, тем самым подпитывая информационное пространство свежими новостями о себе.

Для реализации этой задачи компании необходимо выстроить оптимальный алгоритм общения с внешними и внутренними аудито-риями, используя для этого различные каналы коммуникации. Пара-метры алгоритма задает информационная политика компании, которая призвана доносить до значимых аудиторий корпоративные новости и события, достижения, результаты деятельности и т.п. Главный принцип информационной политики — обеспечить полноценность и равнодоступность информации всем заинтересованным сторонам: потребителям, акционерам, деловым партнерам, госструктурам и ор-ганам власти, сотрудникам, представителям СМИ, финансовому со-обществу и инвесторам, общественным организациям, широкой об-щественности. Уже не раз отмечалось, что с каждой целевой группой нужно говорить на ее языке и сообщать ей только те сведения о дея-тельности компании, которые представляют для нее интерес. В связи с этим для каждой социальной группы потребуется выбрать опреде-ленный формат послания и наиболее эффективный канал донесения информации точно по адресу.

Определение пула целевых СМИ — основа информационной по-литики, однако ориентироваться в современном медийном рынке не-просто, поскольку он представляет собой мощную бизнес-индустрию, в которой работает огромное количество различных изданий. Как вы-брать из такого многообразия самые действенные каналы информиро-вания? Найти ответ на этот вопрос поможет знакомство с классифика-цией СМИ, которая отражает такие ключевые параметры изданий, как:

― география распространения; ― тематика; ― носители информации.

География распространенияФедеральные СМИ. Издаются централизованно, в столичных го-

родах, распространяются по всей стране, т.е. имеют самый широ-кий охват аудитории. Представляют интерес для компаний, веду-щих свою деятельность по всей территории России и стремящихся к завоеванию авторитета у всех ключевых аудиторий. Федеральные СМИ входят в пул СМИ практически всех компаний — лидеров рос-сийского рынка.

Региональные СМИ. Издаются в определенном регионе, являются эффективным каналом коммуникации для компаний, ведущих свою

139


деятельность на данной территории, поскольку позволяют адресно воз-действовать на региональные ключевые аудитории: местных жителей, органы власти, местное бизнес-сообщество, потребителей. Региональ-ные издания всегда насыщены местными новостями, полезной ин-формацией о жизни региона, о деятельности региональных компаний. Областные руководители государственных и частных структур, лидеры общественного мнения также охотно выступают в региональных СМИ, поскольку это прекрасная возможность повысить свою узнаваемость и укрепить авторитет. Региональные СМИ могут представлять интерес и для крупных компаний, которые открывают свои подразделения на данной территории, продвигают сюда свою продукцию и услуги.

Местные СМИ. Издаются в конкретной местности: городе, районе, поселке. Они содержат последние новости, объявления, важную ин-формацию для местных жителей. Представители малого бизнеса, ра-ботающие в «шаговой доступности», имеют прекрасную возможность напрямую обращаться к потребителям, давать подробную информа-цию о своих товарах и услугах. Местные СМИ — хорошая площадка для прямых коммуникаций представителей бизнеса и местных органов власти с населением.

Тематика изданийОбщественно-политические. Это, как правило, федеральные и реги-

ональные издания, освещающие важные социальные, политические, экономические новости страны или региона. Они являются важней-шим каналом информации для представителей бизнеса, госструктур, широкой общественности. Публикации в таких изданиях позволяют компании позиционировать себя как социально ответственную, от-крытую и успешную, повышая тем самым свою узнаваемость и авто-ритет в обществе.

Массовые. Такие издания могут быть как федеральными, так и ре-гиональными. В них можно найти самую разнообразную информацию: от социально значимых проблем до бытовых советов и светских спле-тен. Как правило, массовые издания освещают определенную сферу жизни (мода, автомобили, спорт, дом и семья, светская хроника и т.п.). Они отличаются большим тиражом и предназначены для самого ши-рокого круга читателей. Подобные издания представляют интерес для производителей любой массовой продукции и услуг. Существенное место в них отведено под прямую рекламу и PR-тексты. С помощью массовых СМИ можно повысить узнаваемость компании и ее продук-ции, увеличить число лояльных потребителей.

140


Деловые. Освещают различные аспекты развития отечественной экономики, ситуацию в отдельных отраслях и секторах рынка, процес-сы слияний и поглощений, конкурентные войны, новости с фондовых рынков и т.п. Предназначены для представителей бизнеса, органов власти, экспертов и аналитиков, образованной части населения, ин-тересующейся социально-экономической жизнью общества. Публи-кации в таких изданиях позволяют укрепить репутацию среди деловых партнеров, инвесторов, представителей госструктур.

Специализированные и профессиональные. Затрагивают актуальные вопросы развития тех или иных отраслей экономики, помогают про-фессионалам обмениваться опытом и совместно лоббировать свои отраслевые интересы. Их аудитория — производители, работающие в конкретной отрасли, чиновники профильных министерств и пред-ставители органов власти. Публикации в таких изданиях позволяют компании укреплять свою репутацию среди коллег и представителей госструктур, расширять круг деловых партнеров, привлекать потреби-телей из сферы B2B (business-to-business).

Носители информацииСовременные носители информации отличаются многообразием

и взаимовлиянием друг на друга. Важно определиться, как сочетать работу традиционных каналов информации с новыми, которые толь-ко входят в повседневную практику, но уже составляют конкуренцию. Рассмотрим особенности каждого информационного канала (рис. 17).

Носителиинформации

Электронные

Телевидение Радио

Печатные

Интернет

ИнтернетJиздания

Корпоративныесайты

Блогосфера,социальные сети

Рис. 17. Электронные и печатные носители информации

141


Печатные СМИГазеты и журналы являются наиболее традиционными носителями

информации, именно с них началась эра развития медиарынка, имен-но из этих источников информации весь мир на протяжении многих десятилетий узнавал о том, что происходило вокруг. Это не могло не оставить свой след в коллективном бессознательном жителей XXI в. Несмотря на бурный рост новых медиа, многие по-прежнему любят подержать в руках свежий номер любимого издания. Именно поэтому пресса и сегодня не уступает своих позиций, а все успешные компании стремятся попасть на страницы ведущих общественно-политических и деловых газет и журналов: такие публикации укрепляют их репута-цию, поскольку являются символом престижа и стабильности.

Электронные СМИТелевидение. Опережает все другие СМИ по охвату аудитории и вре-

мени потребления населением. Однако телевидение, как и другие виды СМИ, развивается. По данным TNS, на телевизионном рынке России наблюдаются следующие тенденции:

― объемы ТВ-потребления стабильны среди населения в целом, но снижаются среди молодежи;

― продолжаются фрагментация телевизионной аудитории и раз-витие многоканальной среды;

― предпочтения зрителей по жанрам и форматам программ с года-ми не меняются;

― развиваются новые и альтернативные формы просмотра ТВ.Важно знать, как распределяется зрительская аудитория по различ-

ным телевизионным каналам (рис. 18)1.

Рис. 18. Фрагментация телеаудитории

1 По данным TNS TV Index.

142


Как видно из рис. 18, на долю так называемой большой тройки фе-деральных каналов (Первый канал, канал «Россия» и НТВ) приходится 39,3% зрительской аудитории (для сравнения: в 2005 г. этот показатель равнялся 55,4%). Другие национальные сети увеличили свою аудито-рию с 36,6% (2005) до 47,1% (2013). На остальные каналы приходится 16,9% зрителей, увеличение этого показателя по сравнению с 2005 г. незначительно — 4%.

Возрастной состав телеаудитории меняется в зависимости от ка-нала. К примеру, молодежь предпочитает СТС, ТНТ, музыкальные и спортивные каналы, в то время как главные федеральные каналы чаще смотрят люди более старшего возраста.

При выборе ТВ-канала для сотрудничества нужно понимать, что ведущие национальные телеканалы ориентированы на самого массо-вого зрителя, событиям из деловой и экономической жизни они от-водят незначительную часть эфирного времени. Это главным образом новостные и деловые программы, а также ток-шоу, затрагивающие об-щественно-экономическую проблематику; появление в них представи-телей бизнеса носит в основном имиджевый характер. Для того чтобы представить свою компанию, рассказать о ее конкурентных преиму-ществах, имеет смысл обратиться на такие деловые каналы, как РБК, «Эксперт», «Успех» и некоторые другие, поскольку их аудитория — представители делового сообщества, госструктур, инвесторы. Сотруд-ничество с подобными телеканалами может стать достаточно эффек-тивным инструментом укрепления репутации компании.

Помимо федеральных существуют региональные и местные теле-компании, которые подробно освещают жизнь своего региона. Они являются хорошей площадкой для прямого обращения местных пред-ставителей бизнеса к своим целевым аудиториям. Укрепление деловой репутации региональных производителей возможно только путем де-монстрации их реальных достижений и успехов, поскольку вся их дея-тельность происходит на глазах у земляков и попытка компании что-то приукрасить ради благоприятного имиджа неизбежно приведет к паде-нию доверия к ней.

В последнее время активно развиваются нишевые каналы, по-священные определенной тематике, будь то здоровый образ жизни или ландшафтный дизайн, психология или охота и рыбалка. Это является от-ражением процесса фрагментации телевизионной аудитории. Преиму-щество подобных каналов заключается в том, что они сфокусированы на определенных зрительских аудиториях. Столь четкая сегментация облег-чает коммуникацию с поклонниками этих телеканалов, которых можно рассматривать как потенциальных потребителей конкретных товаров

143


и услуг. Соответственно выбор коммуникационных технологий для про-движения образа компании и ее продукции упрощается.

Радио. Весьма эффективный канал коммуникации. Его преиму-щество состоит в том, что для прослушивания радиопередач не тре-буется дорогой и сложной аппаратуры, к тому же нет необходимости отвлекаться от основного занятия. TNS называет следующие главные тенденции на российском рынке радио:

― объем аудитории радио остается достаточно большим — около 64% населения слушают его ежедневно;

― растут объемы слушания радио через Интернет, в салоне авто-мобиля;

― растет число радиостанций, конкуренция между ними обостря-ется.

Многие популярные радиостанции, работающие в FM-диапазоне, ориентированы на автолюбителей, живущих в крупных городах, ко-торые много времени проводят в дорожных пробках. Как правило, более половины эфирного времени таких радиостанций заполнено коммерческой информацией, что дает прекрасную возможность для продвижения компании. В то же время крупнейшие федеральные ра-диостанции «Радио России», «Маяк», «Вести-FM» носят общественно-политический характер, здесь гораздо меньше прямой рекламы, зато большой выбор аналитических передач, обзоров, интервью с интерес-ными ньюсмейкерами. Участие в подобных программах повысит узна-ваемость компании, укрепит ее авторитет. Помимо этого, существуют радиостанции, специализирующиеся на политических и деловых но-востях («Бизнес-FМ», «Коммерсантъ-FМ»), участие в их радиоэфирах будет свидетельствовать о статусности компании.

Интернет. Появление Интернета совершило революцию на ме-дийном рынке. Это средство массовой коммуникации имеет ряд важ-нейших преимуществ перед другими. Например, ни один другой вид СМИ не может соперничать со Всемирной паутиной по таким пара-метрам, как оперативность и многоканальность. Новый способ до-ставки информации отличается не только скоростью, но и отсутствием периодичности, свойственной печатным СМИ: новости в Интернете появляются круглосуточно, причем бесплатно. Не удивительно, что интернет-аудитория в России постоянно растет, в 2013 г. она составила 45,4 млн человек1.

1 По данным TNS Web Index УИ.

144


По данным TNS, на интернет-рынке России отмечаются следу-ющие тенденции:

― основной прирост пользователей происходит за счет людей старшего возраста;

― бурно развивается мобильный Интернет; ― основные игроки интернет-рынка — местные площадки; ― основные виды активности пользователей (по количеству сред-

несуточной аудитории) — социальные сети (35,4 млн), поиск (31,1 млн), почта (26,6 млн), видео (21 млн), новости (11,7 млн).

Как уже отмечалось, в последние годы наблюдается быстрый рост интернет-изданий, которые составляют серьезную конкуренцию прес-се. И хотя публикации в ведущих печатных СМИ по-прежнему счита-ются престижными и укрепляют позитивный образ компании, они на-чинают проигрывать онлайн-изданиям по ряду параметров (табл. 12).

Таблица 12Преимущества интернет-изданий по сравнению с прессой

Интернет-издания Пресса

Информация публикуется сразу Ожидание публикации от несколь-ких дней до нескольких месяцев

Статья может появиться одновремен-но во многих изданиях

Статья должна быть эксклюзивной

Объем текста жестко не ограничи-вается, можно добавить визуальную информацию

Объем текста имеет ограничения, визуальная информация не всегда возможна

Высокая посещаемость популярных электронных СМИ

Сравнительно невысокий тираж

Информация может носить реклам-ный характер

Рекламные материалы оплачива-ются

Максимально точное доведение ин-формации до целевых аудиторий бла-годаря углубленной сегментации

Сегментация менее углубленная

Интерактивность, возможность бы-строго выхода на сайт компании

Отсутствие интерактивности

Ообостряется конкуренция между телевидением и Интернетом, причем последнему люди во всем мире уделяют все больше времени; с его помощью они стали общаться между собой, развлекаться, играть, просматривать фильмы, видеоролики и т.п. Возможности Интернета

145


как глобальной информационно-коммуникационной среды безгра-ничны, и тенденции их дальнейшего развития не берутся предсказать даже самые известные эксперты. Достаточно привести лишь один факт: в 2007 г. россиянин проводил в Интернете всего 7 минут в день, а в 2012 г. 59 минут1. Столь стремительное развитие Интернета необходи-мо учитывать при разработке информационной стратегии компании.

Блогосфера и социальные сети. Как отмечалось ранее, блоги уже пре-вратились во влиятельные медиаресурсы, способные конкурировать с традиционными СМИ. Компании начинают их активно использо-вать. Примером эффективной коммуникации представителей бизнеса с блогосферой в целях укрепления деловой репутации можно считать компромисс между оператором связи МТС и недовольными блогера-ми, выступившими против попыток ввести принудительную плату при неиспользовании абонентом услуг связи в течение 150 дней и более. По итогам встречи руководства оператора и представителей блогосферы штраф за неактивность абонента был существенно снижен. Как заяви-ли представители МТС, интернет-сообщество — это те же клиенты, только с возможностью громко заявить о своем мнении, и его обяза-тельно нужно учитывать при планировании деятельности.

Корпоративный сайт. Сегодня трудно найти компанию, не имею-щую корпоративного сайта, при помощи которого она решает широ-кий круг задач: от привлечения клиентов и партнеров до укрепления своей репутации.

Если еще недавно корпоративный сайт рассматривался как само-стоятельный и весьма важный для компании медийный ресурс, то се-годня в условиях бурного развития блогосферы он начал терять свои позиции и превратился лишь в один из многих каналов информации об организации в Интернете. Причем информация, размещенная на сайте, стала восприниматься многими как необъективная, «заказная». Пони-мая это, компании стремятся использовать безграничные возможности социальных сетей, создавая корпоративные блоги, которые чаще все-го функционируют как дополнение к корпоративному сайту. Контент корпоративного блога обычно состоит из новостей компании, инфор-мации о проводимых акциях, отчетов о результатах деятельности.

На первый взгляд при помощи блогосферы можно успешно решать многие бизнес-задачи: транслировать новости о себе и своем продукте, выявлять потребительские предпочтения, повышать интерес к брен-ду, формировать лояльность потребителей, бороться с конкурентами

1 По данным TNS, M’Index d.

146


и укреп лять собственную репутацию, однако успехи бизнеса в такой коммуникации пока не очень велики. Один из ведущих специалистов в области репутационного менеджмента Эндрю Гриффин с иронией пишет по этому поводу: «Когда я вижу, как глобальные корпорации типа ВР и McDonald’s ведут собственные “блоги” или открывают “дис-куссионные чаты” для обсуждения своего бизнеса и брендов, то сразу представляю себе, как взрослый человек пытается держаться на равных с маленькими детьми и развлекать их тем, что сам он совершенно не находит смешным»1.

Какими же методами должна проводиться информационная поли-тика компании? К сожалению, не все руководители бизнеса понимают, что времена неприкрытой пропаганды давно прошли, этот инструмент коммуникации больше не работает. Почему это произошло?

Согласно словарю понятие «пропаганда» (от лат. рropaganda — под-лежащее распространению) предполагает распространение полити-ческих, философских, научных, художественных и прочих взглядов и идей с целью их внедрения в общественное сознание и побуждения к массовой практической деятельности. Основные элементы пропа-ганды: ее субъект (социальная группа, интересы которой она выра-жает), содержание, формы и методы, средства или каналы (радио, те-левидение, печать, система лекционной пропаганды и т. д.) и объект (аудитория или социальные общности, которым она адресована). Ре-шающим для понимания процесса пропаганды являются социальные интересы ее субъекта, их соотношение с интересами общества в целом и отдельных групп, к которым обращена пропаганда. Это определяет ее содержание и оказывает существенное влияние на выбор форм, мето-дов и средств пропаганды2.

Происхождение термина «пропаганда» датируется XVI в., когда папа Клементий создал объединение общин по внедрению веры — Congregeratio propaganda fide. Речь шла о росте влияния католической церкви, ее борьбе со светской властью, о создании миссий в разных странах. Позже, в годы Великой французской революции, этот церков-ный термин приобрел политическое звучание, обозначая вид полити-ческой деятельности по распространению определенной идеологии.

Сегодня принуждением нельзя заставить человека изменить свои убеждения. Не случайно появилась новая технология коммуника-ции — связи с общественностью (public relation — PR). Это особая фун-кция управления, которая способствует установлению и поддержанию

1 Гриффин Э. Управление репутационными рисками. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 66.

2 Политика: толковый словарь. М., 2001.

147


общения, взаимопонимания и сотрудничества между организацией и общественностью, а также помогает руководству организации быть информированным об общественном мнении и вовремя реагировать на него. Только свободный обмен мнениями, умение услышать пози-цию другого помогут достичь взаимопонимания, установить дружест-венный контакт с целевыми аудиториями. Рассмотрим основные раз-личия между пропагандой и PR (табл. 13).

Таблица 13Различия между пропагандой и PR

Пропаганда PR

Цель — привлечь сторонников и де-ржать их в подчинении

Цель — добиться взаимопонимания и добровольно привлечь на свою сторону

Односторонняя коммуникация, не предполагающая обсуждения

Двусторонняя коммуникация

Навязывание нужной точки зрения Формирование общественного мне-ния

Не всегда учитываются этические аспекты

Основывается на этических нормах

Допускает искажение и фальсифи-кацию фактов

Осуществляется только честными средствами

Сокрытие части фактов Полная открытостьУбеждение с целью привлечения сторонников

Убеждение с целью достижения взаи мопонимания

Предполагает единую точку зрения Предполагает плюрализм мнений«Лозунговая» подача информации, не предрасполагающая к анализу

Более убедительная и разносторон-няя подача информации, предпола-гающая ее анализ

Обращение к эмоциям человека Обращение как к эмоциям, так и к разуму человека

Как следует из таблицы, пропаганда является мощным орудием то-талитарных режимов, задача которых — подавить любое инакомыслие. В свою очередь, демократические государства с рыночной экономикой могут существовать исключительно при наличии плюрализма мнений и альтернативных средств массовых коммуникаций, что можно обес-печить только средствами PR. Технологии связей с общественно стью организуют свободный обмен информацией, на основе которого и фор-мируется деловая репутация участников рынка. Стало быть, все комму-

148


никационные технологии по укреплению репутации окажутся эффек-тивными только в том случае, если будут осуществляться сред ствами PR.

5. Создание системы внутрикорпоративных коммуникаций

Одно из проявлений технического прогресса — бурное развитие тру-досберегающих технологий, которые приводят к сокращению занятости и структурным изменениям рынка труда. Такие понятия, как «пожизнен-ный найм» и «постоянная работа», перестают сущест вовать. Стремление человека постоянно совершенствоваться в своей профессии, а то и вовсе поменять сферу деятельности и получить новую квалификацию — вот современные тренды рынка труда. Произошло еще одно важное изме-нение: если сравнительно недавно решающую роль при поступлении на работу играла заработная плата, то сегодня этот фактор не всегда явля-ется решающим. Главным критерием при выборе места работы все чаще становится интересная работа в авторитетной организации.

Неоднократно подчеркивалось, что трудовой коллектив вносит решающий вклад в укрепление репутации компании, а эффективно работающие внутрикорпоративные коммуникации служат одним из главных инструментов репутационного менеджмента. Уже упоминав-шийся ранее Фрайзер П. Сайтэл, подчеркивает, что если организация хочет «достучаться» до своих сотрудников, ей нужно руководствоваться следующими принципами:

― уважение: следует уважать личность каждого сотрудника и це-нить его работу;

― откровенная обратная связь: сотрудник должен знать честную оценку своего труда;

― моральное поощрение: сотрудник должен чувствовать призна-ние руководителя за его вклад в общее дело; руководству не-обходимо с помощью PR-специалистов разработать механизм поощрения достойных сотрудников, материальные блага лишь частично стимулируют хорошую работу;

― право голоса: рядовые сотрудники хотят участвовать в принятии решений, тогда они будут активно поддерживать начинания ру-ководства1.

Реализация данных принципов на практике поможет мотивиро-вать коллектив на производительный труд, поскольку любому сотруд-

1 Фрайзер П. Сайтэл. Современные паблик рилейшнз. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 438.

149


нику не безразлично, чем занимается компания, какие цели ставит перед собой, какие ценности исповедует, близки ли они ему. Для того чтобы сотрудники могли гордиться своим местом работы, они должны быть хорошо осведомлены о реальных успехах и достижениях своего предприятия, разделять его корпоративные ценности. Прове-дя исследования в нескольких крупных организациях, американский консультант Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, фор-мирующих лояльность сотрудников, и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворенность своей работой, непосредственно связаны с эффективной внутрикорпоративной коммуникацией. К сожале-нию, некоторые руководители подчас не считают нужным делиться новостями с коллективом, комментировать те или иные управленчес-кие решения, демон стрируют «коммуникационную дальнозоркость», о которой говорилось ранее. В результате информационный вакуум, возникающий в коллективе, порождает нелепые слухи и домыслы, у работников появляется чувство неуверенности в завтрашнем дне, недоверие к руководителям. Так, в свое время при слиянии двух не-фтяных гигантов ТНК и BP, в которых работали тысячи сотрудни-ков, из-за отсутствия информации о происходящем рабочие начали говорить о том, что идет недружественное поглощение, предприятия скупают по дешевке, чтобы потом выгодно их продать. Напряженная ситуация в обоих коллективах была вызвана тем, что руководство не считало нужным информировать рядовых сотрудников о происходя-щем, их информационная активность ориентировалась на внешние аудитории, причем главным каналом транслирования новостей ком-пании были выбраны интернет-ресурсы, к которым простые нефтя-ники доступа не имели.

Данный пример наглядно иллюстрирует, что внутренний PR име-ет свою специфику, поскольку его аудитория — сотрудники органи-зации, т.е. люди, чье благополучие напрямую зависит от успешной деятельности компании, поэтому их потребность в информации су-щественно выше, чем у внешних аудиторий. С ними недопустимы не-договоренность, умолчание, смещение акцентов и прочие технологии манипулирования, которые нередко применяются в работе с внешни-ми аудиториями.

Решение всего многообразия поставленных задач возможно только путем тесного сотрудничества между кадровой службой и специалиста-ми в области PR, поскольку управление персоналом и управление ре-путацией организации становятся равнозначными элементами управ-ленческой стратегии. Раньше кадровикам отводилась роль посредника между менеджментом и трудовым коллективом, который работал с со-

150


трудниками исходя из официальных административных регламентов. Современные управленческие стандарты для выстраивания эффектив-ных коммуникаций с работниками предполагают отказ от безличных формальных контактов с коллективом, на смену им приходит богатый арсенал коммуникационных инструментов, которые позволяют доно-сить до каждого работника ключевую информацию и корпоративные ценности, укрепляющие авторитет компании. Этими навыками в боль-шей мере обладают специалисты PR-подразделений.

Для менеджера по внутренним коммуникациям очень важны три ключевых качества: умение слышать, умение наблюдать и умение го-ворить.

Специалист по внутреннему PR должен знать, что происходит в компании, какие настроения у сотрудников, какие у них возникают вопросы. Не менее важно наблюдать за поведением сотрудников, за тем, как они реагируют на ту или иную информацию, на новые про-екты и управленческие решения руководства. Наконец, специалист по внутренним PR-коммуникациям является в равной степени «голосом» как коллектива, так и топ-менеджмента, он должен пропускать через себя все информационные потоки в компании, подыскивая адекват-ные формы донесения ее до аудитории. Такой специалист является ли-дером в компании, умеющим вовлекать сотрудников в разные инициа-тивы, прилагать усилия для их мотивации. Показателем его успешной работы можно считать обращение сотрудников за помощью в донесе-нии информации до другого отдела или до руководства.

Построение эффективно работающей системы внутренних ком-муникаций — комплексная, многоуровневая задача, в этой работе нет мелочей, а ошибки могут привести к серьезному ущербу для компа-нии. Для того чтобы этого не произошло, следует детально разработать и грамотно реализовать все виды деятельности в сфере внутренних коммуникаций. В создании системы внутренних коммуникаций мож-но выделить следующие основные этапы:

― разработка философии компании, определение корпоративных ценностей;

― разработка корпоративной культуры и фирменного стиля; ― создание единого информационного пространства; ― разработка социального пакета и системы морального поощ-

рения; ― организация каналов личного общения руководства с коллекти-

вом, создание корпоративных традиций, проведение корпора-тивных мероприятий.

151


Весь комплекс перечисленных мер позволит сформировать у кол-лектива чувство гордости за свою компанию, даст возможность каж-дому сотруднику почувствовать себя членом большой дружной семьи, что непременно отразится на повышении мотивации персонала, росте производительности труда, сокращении текучести кадров, оздоровле-нии атмосферы в коллективе, а в конечном счете приведет к укрепле-нию репутации компании. Рассмотрим каждое направление деятель-ности более подробно.

Разработка философии компании, определение корпоративных ценностей

Философия компании — главный корпоративный документ, яв-ляющийся организующим началом, которое делает коллектив единым жизнеспособным организмом, а каждого его члена — важной и неотъ-емлемой частью этого организма. Философия компании четко форму-лирует ясные и понятные каждому сотруднику ценности и стандарты, по которым живет организация, обозначает цели, которые она перед собой ставит. Без понимания этих базовых принципов невозможно со-здать работоспособную команду. Компании по-разному определяют основную цель своего бизнеса. Обратимся к опыту транснациональной корпорации Sony, которая так формулирует свою философию: «Прежде всего, мы стремимся создать достойные условия работы талантливым специалистам, которые хотят выполнить свой долг перед обществом. Если нам удастся объединить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов, несмотря на несовер-шенство технических средств и нехватку рабочей силы...

Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосре-доточимся на производстве сложных устройств, которые будут прино-сить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механи-ческую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независи-мость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отби-рать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в ре-зультате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование»1.

1 См.: Морито А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс; Альпина Паб-лишерз, 2007.

152


Корпорация Sony так обозначает свою миссию и корпоративные ценности:

Цель: развитие современной электроники.Миссия: чувствовать восторг от создания инноваций и применения

технологий для блага и удовольствия людей.Ценности:1) открытость перед новыми идеями;2) способность гибко менять планы, учитывая реальные потребнос-

ти рынка;3) совместное выполнение поставленных задач;4) постоянное поощрение энтузиастов и молодых талантов.

Завершить рассказ о корпоративных ценностях корпорации Sony хо-чется ее главным принципом: уважать и поощрять способности каждого человека, стремиться выявить лучшее в нем, верить в него. Все это дает ему возможность постоянно развиваться, расти как профессионалу. Ра-ботники трудятся не только ради денег, а прежде всего для процветания компании, уверено руководство Sony. Они чувствуют себя здесь члена-ми семьи, с ними обращаются уважительно, как с близкими коллега-ми. В этом и состоит жизненная сила компании, заявляет ее основатель Акио Морито.

Думается, что опыт компании Sony может оказаться полезным для организации, только определяющей свое место в мире бизнеса и находя-щейся в поиске базовых корпоративных ценностей. PR и HR подразде-лений компании потребуется выстроить свою работу в несколько этапов для определения основных принципов, по которым живет компания, которые бы, с одной стороны, отражали представления и убеждения собственников предприятия, организовавших свой бизнес, а с другой — нашли отклик и понимание у сотрудников. Наглядно процесс разработ-ки философии компании можно отразить следующим образом (рис. 19):

Экспертные интервью

Сбор информации

Создание проекта документа,его обсуждение

Издание документа

Рис. 19. Этапы разработки философии компании

153


Начинается работа с проведения экспертных интервью с руководи-телями и учредителями организации, поскольку позиция именно этой целевой группы определяет корпоративные ценности организации. В ходе интервью выясняется их мнение по следующим вопросам: в чем главное назначение организации, ее миссия, роль и место на рынке, перспективы развития, какие ценности она разделяет, каковы требова-ния к сотрудникам, каков желаемый образ компании.

На следующем этапе начинается сбор информации непосредствен-но на предприятии — в отделах кадров, маркетинга, продаж и других подразделениях. Проводится также анализ внутренних документов, от-носящихся к принципам работы предприятия, к его организационному устройству.

Собранные сведения ложатся в основу проекта философии ком-пании. Данный документ нуждается в широком обсуждении во всех подразделениях организации, что позволит учесть все замечания и по-желания сотрудников. Только после внесенных поправок можно пере-ходить к утверждению итогового текста.

Издается философия компании обычно в форме красочного бук-лета тиражом, который позволяет каждому работающему получить личный экземпляр. Часть экземпляров предназначена для деловых партнеров, ключевых клиентов, представителей СМИ и широкой об-щественности.

Разработка основ корпоративной культурыКорпоративную культуру можно определить как систему норм

поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное дости-жение целей организации и ее авторитет, увеличивая ее привлека-тельность для сотрудников, партнеров по бизнесу, инвесторов, гос-структур и т.д. Наряду с философией компании это фундамент ее устойчивой репутации.

Корпоративная культура есть в каждой организации, независимо от того, ведется или нет ее целенаправленное формирование. Компа-нии, которые не уделяют этой стороне своей деятельности должного внимания, можно отличить с первого взгляда: начиная с запущенного внешнего вида и беспорядка, царящих в офисе, заканчивая некоррек-тным поведением и некомпетентностью персонала. Нетрудно предста-вить, какое мнение складывается о такой организации.

Бывает и так, что руководство официально провозглашает опреде-ленные ценности, вводит некие правила и стандарты, но они сущест-вуют только на бумаге, поскольку не только сотрудники, но и сами руководители их не соблюдают, следуя вместо этого неписаным прави-

154


лам. Подобные двойные стандарты не способствуют укреплению авто-ритета руководства.

Хочется верить, что в условиях глобальной экономики, когда пос-тоянно возрастает конкуренция, таких организаций станет меньше, поскольку в современном бизнесе корпоративная культура является фундаментом успешного развития предприятия, главным слагаемым его репутационного капитала. Особенно актуально это для крупных хол-дингов и транснациональных компаний, которые наращивают свое при-сутствие в различных регионах мира, а это означает, что в их трудовые коллективы вливаются десятки, сотни новых сотрудников — представи-телей разных культур и национальностей, имеющих мировоззренческие и ценностные установки, отличные от тех, что приняты в корпорации. В таких условиях особенно важно объединить их общей корпоративной культурой, стандартами и традициями. В этом случае новый сотрудник постепенно начнет осознавать себя частью организации, ее культурные ценности и нормы поведения станут его собственными ценностями и поведенческими стандартами. Таким образом происходит идентифи-кация сотрудника с компанией, в которой он работает, что существен-но повышает его мотивированность и лояльность, делает его труд более осознанным, а значит, и более эффективным. Можно говорить о том, что корпоративная культура является оплотом стабильности и сплочен-ности организации, а также эффективным управленческим инструмен-том, позволяющим контролировать поведение сотрудников.

В то же время корпоративная культура — это динамично развива-ющийся процесс, отражающий изменения, происходящие в организа-ции. Культурные стандарты не могут быть едиными для всех, поскольку каждая компания уникальна и имеет свой набор представлений, цен-ностей и приоритетов. Соответственно выстраивание внутрикорпора-тивных коммуникаций должно отталкиваться от определенного типа корпоративной культуры, существующей в организации. Эксперты предложили интересную классификацию различных моделей корпора-тивной культуры, определяющих те или иные способы выстраивания внутренних коммуникаций1.

Культура «оранжереи». Направлена на сохранение существующих отношений, характерна для государственных организаций.

Культура «собирателей колосков». Стратегия коммуникаций фор-мируется оперативно и опирается на авторитет руководителя. Свой-ственна мелким и средним предприятиям.

1 Шарков Ф. И., Прохоров Я. М., Родионов А. А. Корпоративная культура в системе общественных связей и отношений. М., 2002.

155


Культура «огорода». Организация стремится сохранить доминиру-ющие позиции на традиционном рынке в соответствии со своими усто-явшимися принципами и апробированными моделями.

Культура «французского сада». Следует американским стандартам, которым свойственна высокая степень забюрокраченности, отноше-ние к сотрудникам как к «винтикам» большой системы.

Культура «крупных плантаций». Свойственна крупным корпорациям, сотрудники которых готовы приспосабливаться к любым изменениям.

Культура «лианы». Предполагает минимальное количество сотруд-ников с высоким уровнем ответственности и гибкостью в адаптации к рыночным изменениям. Обычно встречается в отраслях, где внедря-ются новейшие достижения науки и техники.

Культура «кочующей орхидеи». Компания переходит из одного рын-ка в другой, предлагая свой уникальный продукт. Имеет неформаль-ную, постоянно меняющуюся структуру с малым числом работников. Обычно присуща рекламным и консалтинговым агентствам.

Модель «косяк рыбок». Предприятие отличается высокой манев-ренностью и гибкостью, постоянно меняет структуру и стратегию в от-вет на изменения рынка. Персонал обычно отличается высоким интел-лектуальным уровнем.

Разумеется, данная классификация не охватывает весь перечень моделей корпоративной культуры, каждая организация разрабатывает свою, наиболее адекватную ее целям и задачам систему корпоративных стандартов, как это сделала, к примеру, компания «ВымпелКом»1.

Свою миссию она сформулировала следующим образом: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя сво-бодными во времени и пространстве». Идея корпоративной политики компании звучит следующим образом: «Сотрудники “ВымпелКом” — часть общества, на благо которого мы работаем, и остов компании, оп-ределяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены, что передовые подходы, следование лучшим мировым практикам и уни-кальная экспертиза в области управления человеческими ресурсами являются залогом успеха нашей компании».

«ВымпелКом» сегодня — это более 38 тыс. сотрудников во всех стра-нах присутствия бренда «Билайн». Это команда профессионалов на всех уровнях, работающая на достижение стратегических задач компании.

Руководство «Билайн» следует высоким международным стандар-там в области кадровой политики, привлекает лучшие кадры с рынка,

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vympelkom-kak-nacionalnyy-rabotodatel.

156


а также формирует внутренний кадровый резерв, предоставляя воз-можность сотрудникам в полной мере реализовать свои таланты.

Группа компаний «ВымпелКом» многократно признавалась экс-пертами и аналитиками одним из самых привлекательных работодате-лей в России и СНГ. Ее корпоративная культура непрерывно разви-вается, соответствуя динамично растущей отрасли телекоммуникаций и информационных технологий.

Как показывают исследования, всего лишь 20% коммерческих ор-ганизаций в России целенаправленно внедряют элементы корпоратив-ной культуры, в то время как в большинстве организаций она форми-руется стихийно, поэтому опыт такой крупной успешной российской компании, как «ВымпелКом», может стать примером грамотного пост-роения корпоративных стандартов своей деятельности.

Разработка фирменного стиляФирменный стиль — это совокупность дизайнерских приемов (гра-

фических, цветовых, визуальных, акустических), которые повышают уз-наваемость компании и улучшают восприятие ее продукта. Фирменный стиль — основа внешнего образа компании, средство коммуникации с потребителями и другими целевыми аудиториями. Чем удачнее най-ден фирменный стиль, тем больше он сможет рассказать о достоинствах компании, тем более благоприятное мнение о ней сформирует.

Работа по созданию фирменного стиля обычно начинается с раз-работки логотипа. Торговые марки могут состоять из слов, букв, цифр, цветовых и графических решений, радио- и телепозывных, комбинаций слов и изображений. Как справедливо заметил Джек Траут, единственное важнейшее маркетинговое решение, которое только можно принять, касается выбора имени для продукта. Гуру маркетинга сказал так не случайно, лучшие названия должны быть напрямую связаны с выгодами продукта или достоинствами фирмы, его производящей. Если они сольются в одно целое, успех компании на рынке обеспечен.

Единство постоянных визуальных и текстовых элементов, содер-жащихся в торговой марке, будет идентифицироваться с принадлеж-ностью к конкретной фирме и воспроизводиться на всех ее рекламных и корпоративных носителях. Вот почему на создание логотипа у ком-пании могут уходить месяцы и даже годы напряженной работы. Хрес-томатийным можно считать кейс по созданию известного водочного бренда «Русский стандарт». Работа над ним длилась около двух лет, были привлечены самые именитые консультанты из ведущих мировых

157


агентств. Главная идея создания нового водочного продукта заключа-лась в том, что в России, которая признана родиной водки, не сущест-вует собственной водки класса премиум. Эта ниша занята брендами иностранных производителей.

После маркетингового исследования выяснилось, что потенци-альными потребителями нового продукта являются достаточно со-стоятельные мужчины старше 40 лет, склонные покупать российскую продукцию в той нише, где ее качество не хуже западного. Для поис-ка названия новой водки, которое понравилось бы данной категории покупателей, были приглашены 10 мировых рекламных агентств, спе-циализирующихся в брендинге винно-водочной продукции. Много-численные предлагаемые варианты отвергались хозяином компании до тех пор, пока кто-то из ее сотрудников случайно не произнес сло-во «стандарт». Идея понравилась, она ассоциировалась со стандартом качества, стандартом позиционирования. Потом добавилось слово «русский». «Русский стандарт» — стандарт для русской водки, лучшей в мире. Главная идея позиционирования гласила: средний класс хочет пить русскую водку, но очень хорошую. Это выражение имело серьез-ный патриотический и эмоциональный заряд.

Вслед за названием потребовалось разработать дизайн бутылки с русским напитком.

Целый год английские специалисты ездили по стране, изучали русскую культуру, традиции, особенности употребления водочной продукции. В итоге они предложили бутылку, которая едва заметно напоминала форму колокола, в таком виде русская экзотика выгляде-ла очень изысканно. В результате столь долгой творческой работы на нашем рынке появился действительно сильный бренд, сохранявший долгие годы лидерские позиции в своем сегменте.

Данный пример лишний раз показал, что логотип — это исходная точка для разработки всех остальных элементов фирменного стиля, ко-торый во многом определяет успех на рынке. Теперь все, что помече-но фирменным знаком, будет напоминать о компании. Начать следует с оформления в едином фирменном стиле деловых бланков, визиток, конвертов, упаковки, рекламных буклетов и т.п. Единого стилевого ре-шения потребует дизайн офиса, уже при входе в него посетителя должен встречать логотип фирмы. Удачно дополнит благоприятное впечатление визуальное решение интерьера с использованием корпоративных цвето-вых оттенков. Цвет является мощным средством идентификации. Нако-нец, дресс-код сотрудников тоже может содержать фирменную симво-лику, например шейный платок у женщин или галстук у мужчин.

158


Поскольку визуальные элементы бренда помогают сделать компа-нию и ее продукт более узнаваемыми, их можно размещать в разных местах: на спецодежде, на баннерах в цехах и кабинетах и т.д. Нельзя забывать о сувенирной и подарочной продукции, выполненной в фир-менном стиле. Такой подарок всегда будет напоминать его обладателю о том, что компания дорожит им, ценит его сотрудничество.

Любое мероприятие для СМИ не может обойтись без фирменных пакетов, куда представители пресс-службы компании могут положить пресс-папку с документами, украшенную логотипом компании, полез-ный сувенир (ручку, записную книжку, календарь) с фирменной сим-воликой, рекламный проспект.

Создание единого информационного пространства Создать насыщенное информационное пространство вокруг ор-

ганизации возможно только с помощью развитой, постоянно рабо-тающей сети разнообразных информационных каналов. Внутрикор-поративные коммуникации можно считать успешными, если адресат информации воспринимает ее в полной мере и адекватно тому смыслу, который был вложен в сообщение отправителем. Специалисты разде-ляют виды коммуникации по характеру их направленности:

― вертикальная нисходящая — от руководства к подчиненным; ― вертикальная восходящая — от сотрудников к руководству; ― горизонтальная — общение сотрудников, находящихся на од-

ном иерархическом уровне1.

Примечательно, что разные типы коммуникаций существенно раз-личаются по эффективности. Результативность горизонтальных связей достигает 90%, а вертикальных — всего 20–25%. Эти показатели свиде-тельствуют о том, что сотрудники способны использовать в своей ра-боте только пятую часть переданной им информации, что не может не ухудшать производительность их труда. Коммуникация, идущая сни-зу вверх, еще более неэффективна, поскольку до начальства доходит не более 10% процентов предназначенной им информации. Казалось бы, глобальная информационная сеть позволяет сотрудникам быстро соединяться друг с другом, используя электронную почту, интранет-портал, социальные сети, смс-переписку и т.п. Отчего же возникают подобные коммуникационные разрывы и как их можно устранить?

1 Минаева Л. В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. М.: Аспект Пресс, 2010. С. 161–162.

159


Очевидно, что причина не в технических сложностях связи, а в не-достаточном количестве информации, которая рассылается по каналам связи. Чем больше разнообразных и разнонаправленных потоков инфор-мации будет циркулировать в организации, тем более осведомленными окажутся сотрудники всех уровней, тем меньше поводов для непонима-ния у них окажется. Если источников получения важных для трудового коллектива сведений будет достаточно, то искажений и барьеров на пути от отправителя информации к ее получателю станет существенно меньше. Большую помощь в этом могут оказать, к примеру, корпоративные СМИ.

Трудно переоценить роль таких СМИ в формировании и развитии корпоративной культуры и внутренних коммуникаций компании. Кор-поративное издание является для предприятия эффективным каналом коммуникаций, посредством которого руководство компании может вза-имодействовать с персоналом, повышая его сплоченность и лояльность. Очень важно донести информацию до каждого сотрудника, что особенно актуально в структурах с иерархической моделью управления, где инфор-мация традиционно спускается «сверху вниз». Если такое издание являет-ся интерактивным и любой рядовой сотрудник может принять в нем учас-тие, это помогает существенно повысить доверие к организации.

При выборе формата корпоративного издания исходят из его на-значения и аудитории, на которую оно рассчитано. Это может быть га-зета, журнал, радиоточка. Возможно сочетание сразу нескольких фор-матов. К примеру, корпоративный журнал ГМК «Норильский никель» недавно дополнили звуковым приложением, куда вошли аудиоверсии статей и приятная музыка.

В компаниях, где сложно организовать оперативное распростра-нение печатных материалов, создаются электронные варианты кор-поративных изданий, размещаемые во внутренней сети предприятия. А там, где все сотрудники имеют доступ к Сети, возможна полная замена печатного варианта издания на электронный — в виде отде-льного регулярного издания либо интегрированных в корпоративный интранет-портал разделов, которые обновляются по мере поступле-ния информации.

С помощью четко выстроенной системы информационных кана-лов ОАО «Северсталь» преодолело коммуникационные барьеры и со-здало единое информационное пространство. Следует напомнить, что «Северсталь» является глобальной компанией, в которой работа-ет 61 тыс. человек. Наладить хорошо работающие каналы внутренних коммуникаций между ее подразделениями, разбросанными по разным точкам мира, — задача не из легких. До 2013 г. в компании фактически

160


не существовало единой системы внутренних медийных коммуника-ций, в результате чего:

― отдельные ее подразделения выпускали собственные инфор-мационные продукты (главным образом газеты и электронные рассылки);

― отсутствовали единая редакция, единая система планирования и единая концепция развития внутренних средств массовой ин-формации;

― не формировалось единое информационное пространство внут-ри компании, было затруднено создание единой корпоративной культуры;

― первостепенными для внутренних информационных ресурсов оказывались интересы отдельных подразделений, а не компа-нии в целом;

― качество информационных продуктов находилось на низком уровне и не позволяло решать актуальные коммуникационные задачи.

Для того чтобы исправить ситуацию, компания пришла к реше-нию развивать единую корпоративную культуру путем формирования единого информационного пространства. Справиться с этой задачей помогло создание единой системы внутрикорпоративных коммуника-ций. Вот как выглядит эта система сегодня (все медиаресурсы выходят еженедельно):

Печатные медиаГазета «Северсталь» на русском языкеОбъем: 16 полос.Тираж: 28 тыс. экз.География: Череповец, Воркута, Костомукша, Оленегорск, Моск-

ва, Санкт-Петербург.Язык: русский.Аудитория: все русскоговорящие работники «Северстали».Ключевая аудитория: рабочие и линейные руководители среднего

звена (75% сотрудников).

Газета «Severstal» на английском языкеОбъем: 4 полосы.Тираж: 1000 экз.География: Дирборн, Коламбус (США).Язык: английский.

161


Информационные стендыЕдиный стандарт обновления и внешний вид.

Портал на платформе Share PointНовости, видео, корпоративные сервисы, справочная информа-

ция, полезная информация, форум.

Электронные медиаТелепрограмма «Северсталь. Новости»Хронометраж: 20 минут.Наполнение: 13–15 новостей.Распространение: эфирное ТВ, корпоративный портал, плазма

в цехах и столовых.География: Череповец, Воркута, Костомукша, Оленегорск, Колпино.

Электронная версия газеты «Северсталь»До 40 тыс. просмотров статей одного номера, до 1000 комментариев

к статьям номера, до 350 комментариев к одной статье.

Новостная лента на внутреннем корпоративном порталеНаполнение: 10–12 новостей. Единый стандарт и тематическая структура. 16 тыс. адресатов со всех предприятий компании.

Может возникнуть вопрос: оправдано ли параллельное существова-ние нескольких информационных каналов в компании? Разве не про-ще и не дешевле всю новостную информацию канализировать единым образом? Любой трудовой коллектив неоднороден по своему составу, в нем работают бок о бок руководители высшего звена и технический персонал, рядовые сотрудники и администрация. Каждая из целевых групп имеет свои запросы и ожидания от компании, разную степень доступа к той или иной информации в силу специфики своей работы. Это необходимо учитывать, а значит, создавать для разных аудиторий свои, наиболее доступные и понятные каналы трансляции, по кото-рым будут передаваться адресные ключевые сообщения. К примеру, сотрудники высшего и среднего звена, работающие в головном офисе, могут получать важную для себя информацию на рабочих совещани-ях, при личном общении с руководством. Те, кто работает в удаленных филиалах или непосредственно на производстве, такой возможности не имеют, они получают информацию благодаря корпоративному те-левизионному каналу и газете. Топ-менеджеры, которые всегда заняты

162


и перегружены информацией, предпочтут новостную ленту, электрон-ную версию газеты.

Все эти факторы были тщательно изучены и учтены сотрудниками «Северстали» при разработке единой эффективной системы коммуни-каций, в результате удалось решить ряд важнейших задач:

― преодолеть разобщенность отдельных подразделений и создать основу для объединительных процессов в рамках программы по повышению эффективности системы управления компанией и сокращению издержек;

― оперативно и без искажений транслировать информацию от выс шего руководства до рабочих;

― доносить до рядовых сотрудников ответы на вопросы, заданные по единым каналам обратной связи;

― оказывать эффективную коммуникационную поддержку в реа-лизации стратегических проектов;

― создать площадку для обмена опытом между подразделениями компании по вопросам производства, безопасности, реализа-ции различных проектов;

― эффективно решать коммуникационные сложности отдельных подразделений.

Разработка социального пакета и системы морального поощрения Разработка системы мотивации персонала — одно из ключевых

средств в повышения эффективности производства любой компании. Мотивация — сложный процесс, и его невозможно свести только к ма-териальному стимулированию. Очень важно определить систему инди-видуальных ценностей и жизненных приоритетов сотрудника и только после этого можно решать, какие методы мотивации окажутся для него наиболее действенными. Многое зависит и от корпоративной культу-ры компании, от принятых в ней корпоративных стандартов. Особен-но наглядно это проявляется в отношении руководства к такой форме поощрения, как социальный пакет. Поскольку понятие «социальный пакет» не урегулировано трудовым законодательством, работодатель сам вправе решать, какие дополнительные социальные блага, льготы и бонусы предоставить своим работникам. Можно считать, что таким образом руководство стремится повысить конкурентоспособность ор-ганизации, привлечь и удержать лучших сотрудников.

Все компании можно условно разделить на две категории. К пер-вой относятся такие, где платят высокие зарплаты, чтобы сотрудник

163


мог сам удовлетворить свои насущные потребности. Данный подход устраивает молодых, энергичных и амбициозных людей, предпочита-ющих все корпоративные льготы «брать деньгами»; главное для них — карьерное продвижение, которое сопровождается расширением мате-риальных возможностей.

В компаниях, относящихся ко второй категории, сотруднику поми-мо зарплаты, не всегда высокой, предоставляют дополнительные льго-ты и выплаты, называемые социальным пакетом. Обычно такая кад-ровая политика устраивает тех, кто ценит стабильность и надежность организации. К примеру, молодые мамы, имеющие маленьких детей, гораздо охотнее пойдут работать туда, где есть детский сад, летние оз-доровительные лагеря. Сотрудники постарше будут держаться за свое место, если оно сулит бесплатное или льготное санаторно-курортное лечение, медицинскую страховку. К примеру, в социальный пакет ра-ботников «Норникеля» входят льготные (5% стоимости) оздоровитель-ные путевки, в результате снижение потерь от временной нетрудоспо-собности за последние несколько лет здесь составило 30%.

Какую стратегию выбрать — решает руководство, исходя из целей и задач компании и ожиданий трудового коллектива. При хорошо ра-ботающем двустороннем канале коммуникации между менеджментом и коллективом найти взаимовыгодное решение не составит труда. Как считают эксперты, важно регулярно измерять уровень удовлетворен-ности сотрудников, формируя с помощью таких опросов перечень кор-поративных льгот. Вариативность предоставляемых льгот, утверждают западные аналитики, снижает текучесть кадров на 7%, что позволяет компаниям экономить миллионы долларов.

Какой соцпакет формировать для той или иной категории сотруд-ников? Как уже говорилось, это зависит от их приоритетов. Специа-листы предлагают выделить четыре категории сотрудников:

― «карьеристы»: для них важно улучшение соцпакета при получе-нии очередной должности, так как это свидетельствует о повы-шении их статуса;

― «экстремалы»: для них предпочтительней возможность самореа-лизации и самоутверждения, чем соцпакет;

― «лучше деньгами»: для таких сотрудников имеет значение только зарплата, все остальное вторично;

― «стабильность прежде всего»: такие работники ценят прежде всего стабильность и уверенность в завтрашнем дне, поэтому предпочтут хороший соцпакет перспективе высоких заработков в будущем.

164


Как видно из приведенной классификации, помимо стремления к социальной защищенности в виде тех или иных льгот и бонусов не-которые сотрудники хотят реализовывать не менее важные свои пот-ребности, связанные с карьерным ростом, признанием коллег, само-реализацией.

Специалист, занимающийся внутренними коммуникациями, дол жен хорошо представлять, какого рода стимулами лучше вос-пользоваться, чтобы повысить мотивацию данного сотрудника к бо-лее качественному выполнению своих обязанностей. Поможет здесь правильно выстроенная коммуникация, способная создать у работ-ника определенное эмоциональное состояние. Речь идет о выборе того или иного вида морального поощрения. В советские времена принято было говорить, что при социализме моральные стимулы к труду должны стоять выше материальных. Сегодня опыт советской агитации и пропаганды отвергнут, но прошло время, и стало ясно: кое-что из прежнего арсенала смело можно взять на вооружение и сегодня, поскольку не устарела мудрость, гласящая, что не хлебом единым жив человек.

Как показывает практика, далеко не всегда лояльность сотрудни-ка можно «купить» хорошей зарплатой. Часто куда более действенным стимулом к производительному труду становится общественное при-знание его заслуг. Действенными оказываются такие традиционные виды морального поощрения, как:

― вручение почетной грамоты; ― награждение званием «Лучший по профессии» или «Почетный

работник компании»; ― помещение на Доску почета и т.д.

Впрочем, рыночные отношения вносят изменения в мотивацию работников, особенно молодых. Для амбициозного человека, только начинающего свою карьеру, благоприятным стимулом может оказать-ся повышение его статуса: если, скажем, из рядового менеджера по продажам перевести его на должность старшего консультанта, да еще и поручить ему роль наставника для новичка. Данные HR-технологии выполняют важную коммуникационную функцию, поскольку транс-лируют сотруднику значимое для него ключевое сообщение: тебя це-нят, ты нужен компании, она заинтересована в твоем карьерном росте.

В поиске форм морального поощрения не может быть шаблонов. Наоборот, чем индивидуальное окажется подход к каждому сотрудни-ку, чем точнее будут «угаданы» цели, которые он ставит перед собой,

165


работая в этой компании, тем более стабильной станет его лояльность компании, тем более ощутимую отдачу получит от него руководство. Но случится это только в том случае, если все шаги руководства по по-ощрению лучших сотрудников будут широко транслироваться по всем корпоративным каналам. Такая информационная политика укрепит авторитет организации и руководства, послужит хорошим стимулом для других, создаст благоприятную атмосферу в коллективе.

Примером удачно найденной формы морального поощрения мож-но считать опыт компании ИКЕА, которая стремится, чтобы по мере развития компании развивались и ее сотрудники. Для этого она пред-лагает сотрудникам множество возможностей для карьерного роста. Например, отправляет в стажировку-путешествие за рубеж, стимули-руя тем самым их профессиональное развитие и обмен опытом. Подать заявку может каждый, даже новичок. Стажеры-путешест венники рабо-тают по полгода в двух разных областях и двух странах, а затем возвра-щаются домой с новыми знаниями и опытом и переходят к руководя-щей работе.

Создание корпоративных традиций, личное общение с руководством

Трудно переоценить важность корпоративных традиций и меро-приятий. Они транслируют коллективу базовые ценности компании, принятые в ней стандарты и нормы поведения, именно поэтому многие эксперты уверены, что не существует более эффективных инструмен-тов объединения коллектива, укрепления авторитета компании и ее руководителя, чем создание корпоративных традиций. Любое корпо-ративное мероприятие или ритуал — это коммуникационный процесс, позволяющий донести до конкретной внутренней аудитории опреде-ленное сообщение. Некоторые специалисты предлагают следующую классификацию типов корпоративных ритуалов1.

Ритуалы поощрения. Это публичное признание заслуг сотрудника, коллектива или отдельного подразделения, которое осуществляется с помощью вручения грамот, дипломов, почетных званий.

Ритуалы порицания. Они позволяют продемонстрировать недо-вольство компании поведением сотрудника путем его осуждения перед всем коллективом с помощью таких мер, как лишение премии, выго-вор, понижение в должности.

1 Минаева Л. В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практи-ка. М.: Аспект Пресс, 2010.

166


Ритуалы интеграции. К ним относятся тренинги, деловые игры, праздничные и спортивные мероприятия — словом, все, что помога-ет сотрудникам лучше узнать друг друга, почувствовать себя членами большой семьи.

Инициирующие ритуалы. Они связаны с приходом в организацию нового члена коллектива и призваны ознакомить его с корпора-тивными стандартами и моделями поведения. К примеру, каждого новичка, поступившего на работу в компанию Apple, знакомят с ос-новными принципами ее корпоративной культуры, причем один из принципов гласит:

«Компания нанимает на работу людей, влюбленных в AppleЛюди, работающие в Apple, очень хотят работать в Apple. Они — фа-

наты компании. Энтузиазм — ключевой принцип найма, потому что менеджмент ищет людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать»1.

В разговоре о корпоративных ритуалах и традициях нельзя обой-ти стороной вопрос об участии в них первого лица компании. Без личных встреч руководителя с трудовым коллективом невозможно представить по-настоящему дружную, работоспособную команду. Несмотря на то что управленцы придерживаются разных точек зре-ния относительно дистанции между первым лицом организации и его подчиненными, вряд ли кто-то станет утверждать, что без личного контакта директора с коллективом сегодня можно обойтись. Ранее уже много было сказано о важности различных форм коммуникаций в бизнесе, достаточно подробно рассматривалась система внутрикор-поративных коммуникаций, однако пока еще не упоминалось о са-мой главной коммуникации внутри компании — о непосредственном личном контакте начальника с подчиненными. Этот канал коммуни-кации трудно переоценить. Вот только несколько основных аргумен-тов в защиту этого утверждения:

1. Если руководитель хочет пользоваться авторитетом в коллекти-ве, он должен быть доступен и открыт для общения.

2. Только личное общение позволяет установить более открытые и доверительные контакты между работодателем и сотрудниками, без чего невозможно повысить лояльность и мотивированность ра-ботников.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://successfullife.ru.

167


3. Информация, исходящая от первого лица, воспринимается кол-лективом как самая достоверная, она способна мгновенно рассеять слухи и страхи, которые распространяются по компании. Подобное ре-гулярное информирование помогает коллективу динамично развивать-ся и быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

4. Регулярные выступления перед коллективом — прекрасная воз-можность послать сигнал о том, что руководитель дорожит своей ко-мандой, готов уделять ей время, хочет получать обратную связь.

Все сказанное не затрагивает общения руководителя с сотрудниками в рабочем режиме: на планерках, рабочих совещаниях, заседаниях и т.п. Речь идет о неформальном общении, когда любой сотрудник получает возможность задать первому лицу организации вопрос, прояснить важ-ную для себя ситуацию. Но как это сделать, если начальник все время занят? Как создать доверительную обстановку личного общения, помо-гающую рядовому сотруднику снять страх и напряжение перед могущес-твенным боссом и поговорить с ним, что называется, без галстуков?

Вот тут и придут на помощь корпоративные традиции и мероприя-тия, играющие важную роль неформального канала коммуникации. Те, кто отвечает за эффективную работу такого канала, должны проявить всю свою креативность, чтобы сотрудники ощутили внимание дирек-тора лично к каждому. Вот только некоторые идеи, которые нетрудно воплотить в жизнь:

Поздравительная открытка ко дню рождения. Каждому сотрудни-ку будет очень приятно получить открытку с личной подписью дирек-тора. Такой коммуникационный прием особенно востребован, если коллектив предприятия большой и поздравить каждого физически невозможно.

Награждение лучших сотрудников. По итогам месяца или квартала директор лично поздравляет победителя на его рабочем месте в при-сутствии коллег по работе. Эта новость мгновенно появляется на сайте компании вместе с красивой фотографией.

Колонка руководителя. На самом массовом и популярном ново-стном корпоративном канале регулярно появляется колонка или виде-оролик, где первое лицо компании делится с коллективом последними новостями, спрашивает совета, поздравляет с производственными ус-пехами и т.д.

Почтовый ящик «Обратись лично к директору». Его стоит поставить в укромном месте, чтобы каждый желающий, не привлекая внимания, мог опустить письмо со своей просьбой, жалобой и т.п.


Участие в корпоративных мероприятиях. Директору вовсе не обя-зательно до седьмого пота гонять футбольный мяч по полю или отпля-сывать весь вечер на дискотеке, если такого желания у него нет. Но непринужденно посидеть со своими сотрудниками за одним столом, поговорить на равных о том о сем просто необходимо.

Впрочем, в выборе формата общения нет никаких ограничений, каждая компания может найти для себя способ коммуникации, ко-торый больше соответствует ее корпоративным традициям. К при-меру, президент крупнейшей пивной компании «САН Интербрю» прославился тем, что ежемесячно приглашал на обед в московский офис 25 сотрудников со всей страны (по два работника с каждого завода и по одному служащему от каждого офиса продаж). Во время обеда у сотрудников появлялась возможность задать любой вопрос президенту. Через некоторое время вопросы и ответы, прозвучавшие на встрече, появлялись в информационном бюллетене компании. Встречи проводились в пятницу, чтобы дать работникам возможность остаться в Москве на выходные, при этом компания оплачивала их проживание в столице и дорогу.

Невозможно в одной книге рассмотреть все возможные варианты построения эффективных каналов внутрикорпоративных коммуни-каций. Думается, что у современных руководителей бизнеса, по-на-стоящему заинтересованных в сплоченной высокопроизводительной команде единомышленников, есть широкое поле для творческой дея-тельности.

169

ГЛАВА 4ПРОДВИЖЕНИЕ КОМПАНИИ

В ЦЕЛЕВЫХ АУДИТОРИЯХ

1. Создание легендыГрамотно выстроенные коммуникации между компанией и обще-

ством — главный ресурс капитализации бизнеса, который ничем дру-гим заменить невозможно. А поскольку деловая репутация — основной канал информации о компании, современная фирма может быть ус-пешной и конкурентоспособной только в том случае, если серьезно ра-ботает над отбором, структурированием и целенаправленной трансля-цией информации о своих достоинствах и преимуществах. Переходя на язык маркетологов, можно сказать, что компания должна предъявить целевым аудиториями качественный информационный продукт о себе самой, который бы успешно продавался.

Речь идет о разработке «истории успеха» организации, в которой бы она выглядела сильной, успешной, динамичной, устремленной в буду-щее. На языке профессионалов такая история называется легендой. Это вовсе не означает, что нужно сочинить красивую сказку, не име-ющую к реальности никакого отношения. Более того, основа деловой репутации — абсолютная прозрачность и правдивость во всех словах и поступках. Достаточно вспомнить историю банкротства аудиторской компании Artur & Andersen, чтобы понять: любая, даже самая маленькая ложь неминуемо приведет к краху. Следовательно, рассказывать о себе компания обязана правду, и ничего, кроме правды.

В то же время сухое, официальное изложение фактов здесь не по-дойдет, свои успехи и достижения компания должна донести до пуб-лики в яркой убедительной форме, чтобы вызвать у нее эмоциональ-ную реакцию.

Современный глобальный мир до предела унифицирован, прак-тически в любой цивилизованной стране потребитель встретит один

170

Глава 4. ПРОДВИЖЕНИЕ КОМПАНИИ В ЦЕЛЕВЫХ АУДИТОРИЯХ

и тот же набор товаров, услуг, стандартов сервиса, развлечений и т.п. Точно так же любая корпорация, даже самая известная, для обывате-ля представляется непонятным и абсолютно закрытым гигантом, она не рождает у него никаких эмоций. Вот почему компании так важ-но заинтересовать общественность, чтобы у нее возникло желание узнать компанию поближе, почувствовать к ней доверие. Для этого нужно транслировать внешнему и внутреннему окружению вырази-тельные и увлекательные ключевые сообщения, которые бы сопря-гались с личным опытом человека. Только в этом случае он сможет почувствовать компанию «своей» и стать ее лояльным клиентом.

Задача легенды в том и состоит, чтобы представить нужным целе-вым аудиториям увлекательный рассказ о себе, показав при этом свои достоинства и преимущества таким образом, чтобы они оказались зна-чимыми для тех, кому адресована легенда.

Но как справиться с такой непростой задачей? Современные спе-циалисты по коммуникациям разработали технологию, которая поз-воляет создавать подобные легенды для бизнеса. Речь идет о методе сторителлинга (от англ. storytelling — рассказывание историй). Его раз-работал Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International. Он взял на вооружение известную психологическую за-кономерность: истории более выразительны, увлекательны, интерес-ны и легче ассоциируются с личным опытом, чем казенные директивы или правила. Они лучше запоминаются, им придают больше значения, их влияние на поведение людей оказывается сильнее. Всем известна ситуация, когда в поисках решения трудной проблемы приходится му-чительно перебирать и анализировать много информации, но все на-прасно. И вдруг на глаза попадается анекдот, житейская история, даже обрывок фразы — и правильное решение приходит само собой.

Среди психологов подобные «прозрения» носят название метафор, так как они возникают на основе сходства и аналогии, которые фор-мируются по формуле «Х относится к Y, как A относится к B». Главным принципом сторителлинга является то, что слушателю нужно понять суть истории, для чего необходимо активизировать правое полушарие. Именно эта часть головного мозга обрабатывает информацию, выра-женную в образах или символах. Тем самым человеческое подсознание получает некоторый опыт, о котором говорилось в рассказе, и выдает искомый ответ. Таким образом, сторителлинг — это отличный инстру-мент для работы с бессознательным.

Нельзя сказать, что Дэвид Армстронг открыл эту закономерность. На протяжении многих веков существовали профессиональные скази-

171

1. Создание легенды

тели, которые в форме сказок, притчей, мифов и прочих историй, осно-ванных на реальных фактах, передавали опыт, накопленный предыду-щими поколениями. Не случайно познание мира ребенком начинается со сказок, которые читают ему родители. С помощью этих волшебных историй он незаметно осваивает огромный опыт, накопленный до него многими поколениями.

В современных коммуникациях эта технология является эффек-тивным маркетинговым приемом, помогающим принять нужное ре-шение, сделать правильный выбор. Сторителлинг широко применяет-ся в кадровой политике компании, поскольку история компании — это носитель корпоративных знаний, ценностей и принципов, она может вдохновлять сотрудников, вызывать у них желание тоже сделать что-то значимое для своей фирмы.

Однако у легенды, помимо сотрудников, много других адресатов, поэтому компания должна создать универсальную историю, которая могла бы служить ее визитной карточкой. Занимательная история со-здается по определенным канонам, хорошо известным писателям, сце-наристам, драматургам. Копирайтеры компании тоже должны знать об обязательных сценарных элементах легенды (рис. 20).

Завязка Развитие Кульминация Развязка

Рис. 20. Сценарные элементы легенды

В начале повествования происходит знакомство с ситуацией и ге-роями. Далее начинают развиваться определенные события, в ходе которых главному герою, храброму и целеустремленному, приходится преодолевать много трудностей и препятствий, сражаться с врагами, порой рискуя жизнью. Но в кульминационный момент все враги по-вержены, крепостные стены преодолены, победа одержана. Герой-по-бедитель получает заслуженные почести, награды, славу.

Примерно по такой схеме развивается сюжет величайших про-изведений литературы и искусства, всемирный успех голливудских фильмов основан на тех же сценарных законах. На первый взгляд может показаться, что к бизнесу все эти рассуждения никакого отно-шения не имеют, но это не так. Легенда компании может быть столь же увлекательна, как и голливудский боевик, если только она будет разработана по тем же универсальным законам создания историй. Их еще называют архетипическими сюжетами, поскольку в их основе за-

172


ложен архетип, то есть базовая матрица, фундаментальный механизм человеческого восприятия действительности, не меняющий на протя-жении многих веков. Это «кирпичики» картины мира, существующей в сознании каждого человека. Такие «кирпичики» он бессознательно распознает в любом эмоционально насыщенном сообщении, которое он получает. Этот бессознательный механизм работы человеческой психики давно и успешно используется в бизнес-коммуникациях.

К примеру, для написания легенды компании часто используют архетип дороги, на его основе созданы многие сказки, мифы, леген-ды, немало знаменитых голливудских фильмов обязаны своим успе-хом этому увлекательному сюжету. Так почему бы и компании не взять данный архетипический сюжет на вооружение? Он позволяет строй-но и логично изложить определенную последовательность событий из жизни компании с ее взлетами и падениями, трудностями и победами. В начале пути герой отказывается от прежней жизни, привычного об-раза мыслей и действий и отправляется в дорогу. «Состояние дороги» предполагает испытания, ошибки и разочарования, обретение нового опыта, встреча с попутчиками. В процессе движения появляется осоз-нание конечной цели, переосмысление ценностей, отказ от устаревше-го и ненужного, открытие «второго дыхания» и, наконец, успех.

Обращение к любому архетипу автоматически усиливает все соот-ветствующие данному архетипу эмоциональные реакции и бессозна-тельные ожидания. Любой специалист в области рекламы подтвердит, что хороший эффект дает обращение к сказке «Аленький цветочек»: в ней красавица полюбила чудовище, которое умирает, но возрождает-ся уже в виде прекрасного принца. Все эти персонажи тоже являются архетипическими героями, поэтому истории с их участием работают безотказно. Не случайно их довольно часто используют в рекламных роликах. Например, «счастливый» персонаж встречает «несчастного» и передает ему что-то ценное (шоколадку, чипсы, жвачку и т.п.), и тут происходит чудесное преображение: «несчастный», попробовав пода-рок, становится «счастливым».

Поскольку наш разговор не о рекламе, попробуем применить зна-ния об архетипических сюжетах и технологиях сторителлинга для со-здания легенды компании. Как добиться голливудского накала страс-тей и столь же оглушительной победы, если пока в истории компании ничего подобного не случилось? Не стоит отчаиваться, все дело в уме-нии правильно интерпретировать и подавать факты. В любой компании регулярно происходят разнообразные события, но их оценка у разных аудиторий может быть непохожей. Вот тут и возникает необходимость

173


управления информацией; это предполагает установку определенных информационных фильтров, чтобы огласке предавались только сведе-ния, работающие на репутацию.

Поставленной задачи можно добиться с помощью правильно сформулированных ключевых сообщений, описывающих преиму-щества компании, ее продукта и т.д. Сообщение может быть сжато до размера одной фразы, иногда даже до одного слова. К примеру, сильное впечатление производит набор прилагательных, которые ис-пользовал Стив Джобс, презентуя новые продукты своей компании: экстраординарный, невероятный, потрясающий, изумительный, бес-прецедентный, необычайный, замечательный, революционный.

Для разработки легенды необходимо найти такое ключевое сооб-щение, которое бы позволило сделать главный акцент на достоин-ствах компании, составляющих ее гордость. Вот несколько наиболее типичных ключевых сообщений, которые могут лечь в основу сюжета легенды.

«Мы гордимся своим руководителем»В данном случае репутация компании неразрывно связана с репу-

тацией ее руководителя, который хорошо известен, вызывает доверие у целевых групп. К тому же публичный руководитель часто рассмат-ривается сотрудниками как модель для подражания. Этим приемом воспользовался известный банк J. P. Morgan. Его девиз звучит так: «Сам господин Морган был богат и успешен, отдайте его банку свои деньги — и он сделает богатыми вас тоже».

«Мы гордимся своей командой»Сильная команда — весомое преимущество для компаний, ко-

торые предлагают экспертные и консультационные услуги или тех-нологические решения. В этом смысле показательна легенда компа-нии Google, которая, несмотря на свою молодость, является одним из самых дорогих брендов мира. Компания позиционирует себя как глобальную, ее цель — уничтожение информационных барьеров. При этом она берет на себя роль «глобального арбитра» Сети, заяв-ляя о полной нейтральности и беспристрастности в предоставлении информационных услуг.

В легенде рассказывается, что офис компании сначала располагал-ся в гараже и главный девиз энтузиастов гласил: «Серьезным можно быть и без галстука». Руководство Google говорит о своих сотрудниках

174


как об энергичных и увлеченных людях с богатым и разнообразным опытом, которые творчески подходят и к работе, и к жизни; в итоге не только условия работы, но и образ сотрудника становятся частью ком-муникационной стратегии: в Google работают лучшие.

Претворение проектов в жизнь описывается формулой perpetual beta, когда работа над продуктом не заканчивается финальным рели-зом, а продолжается ради его постоянного улучшения. «Для нас быть лучшими — это не пункт назначения, а только начало пути», — говорят в компании.

Во многом именно благодаря таким инструментам, как философия компании и ее легенда, Google и стала одной из лучших на коммуника-ционном рынке.

«Мы гордимся своей продукцией»Такое сообщение делает акцент на продукции или услугах компа-

нии. Его любят как основной сюжет легенды компании, чья продук-ция хорошо известна и пользуется спросом. Усиливает эффект доверия к ней использование авторитетных мнений экспертов и потребителей. К примеру, подобным образом формируют репутацию компании, вла-деющие крупными портфелями диверсифицированных брендов, та-кие, как Procter & Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Учитывая, что количество брендов в портфеле такой компании часто бывает очень большим, она предпочитает говорить преимущественно о своих про-дуктах, не «загружая» заинтересованные группы сведениями о других своих достоинствах. К тому же продукция, предлагаемая мультибрен-довыми компаниями, пользуется широким потребительским спросом, и ее выгоды можно оценить достаточно быстро благодаря рекламе и многочисленным промоакциям.

«Мы гордимся своими достижениями»Как правило, этот сюжет для своей легенды выбирают компании,

предлагающие внедрение технологичных решений, поскольку их опыт работы на рынке и количество успешных внедрений являются наибо-лее важными факторами формирования репутации. Учитывая, что 99% репутации компании определяются прошлым и настоящим и лишь 1% будущим, такой прием может быть эффективным. Показательным в этом плане можно считать концерн Siemens. Его легенда звучит так:

«Вот уже более 150 лет торговая марка Siemens занимается передо-выми научными разработками и представляет собой пример открытого и дружелюбного отношения к клиентам.

175


Siemens сегодня — всемирно известный производитель современ-ной бытовой техники и бытовых приборов, которые используются во многих ключевых областях высокотехнологичных производств. Отде-ления Siemens есть практически в каждой стране. Производство быто-вых электроприборов с давних пор является важнейшим направлением работы Siemens.

Siemens — также крупнейший электротехнический концерн, миро-вой лидер в области инженерных решений для широкого спектра от-раслей промышленности. Более полутора столетий имя Siemens являет-ся синонимом передовых технологий, прогресса и неуклонного роста.

Сегодня концерн представлен более чем в 190 странах мира и объ-единяет более 420 тыс. сотрудников.

Важная часть деятельности компании — разработка и создание ме-дицинского оборудования, строительство и оснащение современных электропоездов, внедрение передовых технологий во все без исключе-ния сферы человеческой жизни.

Идеи, технологии и помощь в действиях создают лучший мир. Siemens посвящает себя универсальным ценностям, корпоративной со-лидарности и здоровой окружающей среде».

«Мы гордимся своей историей»Такой сюжет легенды может позволить себе компания с богатым

историческим прошлым, которое является лучшей гарантией ее без-упречной репутации. Обращение к своей славной истории помогает такой компании смело смотреть в будущее и сохранять лидерские по-зиции. Вот почему всемирно известный бренд «Курвуазье» приглашает к увлекательному экскурсу в свое прошлое.

«Истоки компании лежат в начале XIX в., когда Эммануэль Кур-вуазье и его компаньон Луи Галлу в парижском пригороде Берси ос-новали компанию по торговле винами и другим алкоголем. В 1811 г. Наполеон посетил их склады, где был принят Луи Галлу, мэром и Эм-мануэлем Курвуазье. По легенде, Наполеон I взял с собой несколько баррелей этого коньяка на остров Св. Елены как угощение для анг-лийских офицеров; те оценили коньяк по достоинству, дав ему назва-ние “Коньяк Наполеона”.

Наполеон III, племянник и наследник Наполеона Бонапарта, так-же любил коньяк Курвуазье и сделал компанию официальным постав-щиком императорского двора.

Чарльз Диккенс, известный британский романист, скончавшись, оставил коллекцию из 2160 бутылок алкоголя. В этой коллекции,

176


включавшей ром, джины, виски, бренди и ликеры, были и 216 бутылок бледного французского коньяка, маркированного “Ф. Курвуазье”.

Мы поставляли коньяк на церемонию торжественного открытия Эйфелевой башни на Всемирной выставке в Париже, прошедшей в честь столетия Французской революции.

Мы были удостоены “Prestige de la France” — самым высоким зна-ком качества во Франции, и остаемся единственным коньячным до-мом, удостоившимся такой чести. Награду им вручил будущий прези-дент Жак Ширак, который в то время был мэром Парижа».

В одной легенде могут органично сочетаться несколько сюжетов, что только прибавит увлекательности повествованию. А вот стоит ли усиливать интригу повествования, сообщая публике негативные фак-ты из истории компании? Не повлияет ли такой прием на ее репу-тацию? Этот непростой вопрос каждая компания решает самостоя-тельно. Однако следует помнить, что умышленное сокрытие правды расценивается как нечестность. Как показывает опыт, о недостатках можно и нужно рассказывать, не теряя при этом чувство достоинства. Примечателен в этом смысле опыт компании «Вимм-Билль-Данн», которая перед выходом на мировые фондовые рынки сообщила, что среди ее акционеров есть человек с криминальным прошлым. Снача-ла это заявление вызвало волну негативных публикаций в западной прессе о криминальном происхождении российских капиталов, одна-ко спустя некоторое время стали появляться и позитивные материа-лы: западное деловое сообщество оценило открытость компании, и ее авторитет был быстро восстановлен. Газеты писали, что, несмотря на криминальное прошлое одного из совладельцев, финансовое состоя-ние компании, качество ее продукции и репутация в целом не вызы-вают сомнений.

Словом, создавая легенду компании, не стоит утаивать такие негатив-ные факты, которые рано или поздно могут стать достоянием гласности. Открытость и честность компании только повысят уважение к ней.

Закончить тему создания информационной основы репутации хо-телось бы рассмотрением документов и информационных ресурсов, где необходимо разместить легенду компании. Никто не станет отрицать, что она должна присутствовать на главной странице корпоративного сайта; возможно, достойное место она займет и на главном медийном корпоративном ресурсе, а также в рекламно-информационном букле-те. Еще лучше снять корпоративный видеофильм, который будет очень уместен на презентациях, выставках, конференциях и т.п. Однако су-

177


ществует еще один важный информационный ресурс — пресс-папка, содержащая информационные материалы о компании, предназначен-ных для журналистов. Обычно пресс-папки готовятся к таким значим пресс-мероприятиям, как пресс-конференция, пресс-тур, брифинг и т.п. Получив папку с тщательно подобранной ключевой информаци-ей о компании, журналист будет избавлен от необходимости обращать-ся за нужными фактами к сомнительным источникам. К тому же таким образом пресс-служба компании получает возможность управлять ин-формационным потоком, исходящим от компании. Рассмотрим пере-чень материалов, входящих в пресс-папку.

Легенда компании. Она сразу формирует у журналиста необходимое представление о компании, создает позитивный настрой.

Исходные производственные данные. Это информационная справка об основных вехах в развитии компании, она дает сведения о ее струк-туре, филиалах, подразделениях, производственных показателях, бли-жайших планах по развитию бизнеса.

Данные о производимой продукции/услуге. Такая информация позволит рассказать о достоинствах и конкурентных преимуществах продукции, о новых разработках, продуктовых линейках, сервисных услугах и т.п.

Данные о наградах, победах в рейтингах и конкурсах, присуждении почетных званий. Излишне говорить, насколько важна эта информация для укрепления авторитета компании.

Биографические сведения о руководителе компании. Эта информа-ция окажется очень полезной при подготовке к интервью с руководи-телем, во время написания очерка о его деятельности, в случае если необходимо сослаться на него в качестве эксперта, и т.п.

Пресс-релизы и новости. Журналисту очень важно знать о последних новостях компании при написании заметки, обзора или аналитической статьи. Чем больше интересных новостей будет в его распоряжении, тем активное и насыщенное будет выглядеть деятельность компании, тем интереснее и содержательнее получится журналистский материал.

Фотографии. Чем больше ярких, профессиональных снимков по-лучит журналист, тем больше вероятность того, что материал будет опубликован. В любом СМИ всегда рады качественному видеоряду, иллюстрирующему текст. К основным сюжетам съемки относятся та-кие, как общий внешний вид предприятия и внутренний вид офисных помещений или цехов, снимки продукции, фотографии руководителя, репортажные съемки на рабочих местах, во время производственных совещаний, корпоративных мероприятий вручения наград и т.п.

178


Помимо бумажной пресс-папки полезно подготовить ее электрон-ную версию, компании вообще отказываются от бумажных носителей, полагая, что с флешкой журналисту проще работать.

2. Участие в социальных проектах Любой бизнес интегрирован в общество, пользуется его природ-

ными и людскими ресурсами, инфраструктурой, научно-техничес-кими и культурными достижениями; соответственно общество ждет от предпринимателей участия в жизни граждан, в решении их соци-альных проблем. И эти ожидания постоянно возрастают, поскольку растет социальная активность членов общества, которые не хотят пассивно наблюдать за деятельностью бизнеса, они требуют учета их потребно стей и согласования с ними всех решений, затрагивающих их интересы. В ответ на современные вызовы крупнейшие мировые компании сформулировали новые стандарты ведения бизнеса, в ос-нову которых положена концепция корпоративной социальной от-ветственности (КСО), о которой говорилось ранее. Пришло время более подробно рассмотреть эту концепцию.

КСО предполагает ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через про-зрачное и этичное поведение, которое:

― содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благо-состояние общества;

― учитывает ожидания заинтересованных сторон; ― соответствует применяемому законодательству и согласуется

с международными нормами поведения; ― введено во всей организации1.

Эта концепция начала разрабатываться исследователями и экспер-тами, работающими в области корпоративного управления, изучение концепции корпоративной социальной ответственности вошло во все учебные курсы по корпоративному менеджменту ведущих экономичес-ких вузов.

Ведущее объединение корпораций США, занимающееся разви-тием и продвижением концепции КСО Business for Social Responsibility (Бизнес за социальную ответственность), определяет корпоративную социальную ответственность как «достижение коммерческого успеха

1 Международный стандарт ISO 26000 «Руководство по социальной ответственно-сти».

179

2. Участие в социальных проектах

путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде»1.

Политика корпоративной социальной ответственности согласно Business for Social Responsibility — это взаимосвязанный набор политик, практик и программ, которые интегрированы в процесс бизнеса, це-почки поставок, процедуры принятия решений на всех уровнях компа-нии и включают ответственность за текущую и прошлую деятельность и будущее влияние деятельности компании на внешнюю среду.

На Всемирном конгрессе «За устойчивое развитие» Лорд Холм Ричард Уаттс в докладе «Making Good Business Sense» использовал следующее определение: «Корпоративная социальная ответствен-ность — это постоянная приверженность бизнеса вести дела на ос-новах этики и вносить свой вклад в экономическое развитие, в то же время улучшая качество жизни своих работников и их семей, как и общества в целом»2.

В России процесс становления КСО только начинается, поскольку для отечественных предпринимателей это новый этап в развитии де-ловой этики и философии ведения бизнеса. Делая первые шаги в этом направлении, многие отечественные компании свою социальную де-ятельность транслируют только «ближнему кругу» — государству, акци-онерам и персоналу. Более широкий круг заинтересованных сторон — местные сообщества, поставщики, потребители и пр. пока не являются ключевыми аудиториями для бизнесменов. Ситуация осложняется еще и тем, что у населения весьма неоднозначное отношение к благотво-рительной деятельности российских предпринимателей, хотя граждане и понимают, что государство не может в полной мере финансировать их социальные потребности.

В то же время, как показывают социологические опросы, россий-ские бизнесмены и рядовые граждане говорят на разных языках. К примеру, население считает, что бизнес в своей социальной полити-ке должен отдавать приоритет созданию рабочих мест, предоставлению социального пакета работникам, строительству социальных объектов, благоустройству городов и поселков. Предприниматели же предпочи-тают меценатство, благотворительность, спонсирование культурных и спортивных акций, поскольку, по их представлениям, эти виды дея-тельности наиболее эффективны с точки зрения формирования пози-тивного образа их организации.

1 Business for social responsibility. Overview of Corporate social responsibility. 2003.2 Overview of Corporate Social Responsibility. Issue brief. Business for Social Respon-

sibility, 2003.

180


Данный коммуникационный разрыв довольно часто сводит прак-тически к нулю результативность социальных проектов компаний, пос-кольку они не совпадают с ожиданиями членов общества. Важно пони-мать, что граждане сегодня не хотят видеть разовые донорские проекты от бизнеса. Компания, желающая укрепить репутацию, должна планиро-вать свою деятельность в сфере КСО, исходя из текущих нужд и потреб-ностей населения, прежде всего в регионе присутствия. При этом важно учитывать два необходимых условия успешности социальных программ:

1. Выбор той или иной социальной инициативы компания долж-на делать самостоятельно, без давления со стороны, выбирая наиболее подходящие для себя виды деятельности.

2. Все социальные инициативы должны подчиняться решению оп-ределенной стратегической задачи бизнеса.

Успешная социальная политика представляет собой сложный, многокомпонентный процесс, затрагивающий все стороны деятельно-сти организации. Перечислим ее основные составляющие, закреплен-ные международными стандартами:

― корпоративная этика; ― корпоративная социальная политика в отношении общества; ― политика в сфере охраны окружающей среды; ― принципы и подходы к корпоративному управлению; ― вопросы соблюдения прав человека в отношениях с поставщи-

ками; ― отношения с потребителями; ― политика в отношении персонала.

Как видно из приведенного перечня, существует много направ-лений реализации социальных инициатив. Возникает вопрос, какое структурное подразделение организации должно заниматься этим от-ветственным направлением работы. Деятельность российских компа-ний в области социальных инвестиций, как правило, делегируется де-партаментам по связям с общественностью и управлению персоналом. С одной стороны, такое разделение полномочий вполне закономерно, поскольку именно эти департаменты осуществляют коммуникации с основными внутренними и внешними целевыми аудиториями. Од-нако, с другой стороны, ограничение круга лиц и структур компании, вовлеченных в разработку социальных инноваций, сдерживает разви-тие стратегического подхода к КСО, которое может дать долгосрочное конкурентное преимущество.

181


Отечественным бизнесменам нелегко овладеть западными комму-никационными технологиями в области КСО, поскольку при переходе к рыночной экономике наши предприниматели оказались в ситуации, когда подходы, принципы и практика социальной ответственности, существовавшие во времена плановой экономики, перестали работать, а новые пока лишь формируются. Из зарубежного опыта наиболее ак-тивно заимствуется практика публикации ежегодного открытого соци-ального отчета компании о результатах деятельности. Этот документ необходим любой организации, но адресован он достаточно узкой, заинтересованной группе — деловому сообществу. Для установления диалога с населением требуются другие подходы.

Прежде всего, необходимо создать четкие механизмы реализации социальной политики, куда входят:

― разработка и внедрение стратегии КСО, определение приоритетов; ― разработка и внедрение документов, регламентирующих деятель-

ность компании по отдельным направлениям КСО, закрепление за представителями высшего менеджмента компании ответствен-ности за определенными направлениями деятельности;

― формирование специального подразделения, занимающегося вопросами КСО;

― интеграция принципов КСО в корпоративную культуру, в том числе на уровне корпоративных ценностей;

― повышение открытости и подотчетности руководителей компа-нии за результаты своих действий и решений, готовность к диа-логу с сотрудниками;

― создание системы стимулов и поощрений для сотрудников всех уровней, которые активно применяют принципы КСО в своей работе.

Данные организационные и управленческие меры не принесут должного эффекта, если не будут сопровождаться регулярным инфор-мированием целевых аудиторий об этой деятельности. Двусторонние коммуникации, действующие на постоянной основе, активно зарабо-тают, если соответствующие подразделения компании будут трансли-ровать как внешним, так и внутренним аудиториям новости в сфере КСО, инициировать обмен мнениями, дискуссии, экспертные обсуж-дения, связанные с проводимой ими социальной политикой.

Особого внимания требует работа со СМИ, поскольку обычно из-дания весьма неохотно публикуют статьи о социальных инициативах компаний, расценивая их как пиар. Представители пресс-службы орга-

182


низации должны каждый раз создавать интересные информационные поводы, писать актуальные пресс-релизы, публиковать отчеты, прово-дить различные пресс-мероприятия для того, чтобы постоянно поддер-живать интерес журналистов к этой проблематике.

Получить обратную связь от населения, которое является одной из наиболее заинтересованных сторон, можно с помощью опросов, анкети-рования, фокус-групп и других форм изучения общественного мнения.

Только комплекс рассмотренных мер позволит убедить общество в том, что социальная ответственность для компании — не опция, а важнейший элемент стратегического управления. В то же время ру-ководству компании необходимо учитывать, что социальные инно-вации стоят в десятки раз дешевле и приносят в десятки раз больший доход, чем традиционные «технологические» инновации. Для конк-ретной компании они означают увеличение ROI (Return on Investment) в 4–16 раз в течение 6–12 месяцев.

Как показывает практика, инвесторы предпочитают делать вложе-ния в компании, демонстрирующие высокий уровень социальной ответ-ственности, при этом они ориентируются на определенные индексы.

К примеру, индекс глобальной устойчивости Dow Jones Sustainability World Index (DJSI), рассчитываемый с 1999 г., стал первым целевым ориентиром в области стоимости акционерного капитала, который используется для оценки финансовой деятельности компаний — меж-дународных лидеров в области устойчивого развития. Годовой обзор компаний, соответствующих критериям индекса DJSI, основан на тща-тельной оценке экономических показателей, показателей воздействия на окружающую среду и социальной деятельности. Он учитывает такие вопросы, как корпоративное управление, изменение делового клима-та, стандартов в области поставок, условий труда. Его результаты вли-яют на принятие решений инвесторами/инвестиционными фондами в 14 странах, которые выбрали группу индексов DJSI в качестве целе-вых ориентиров при принятии решений о портфельных инвестициях, основанных на принципе устойчивого развития.

Оценка нематериальных активов компании, в том числе и репута-ции, может проводиться по системе аудита корпоративной устойчивос-ти Corporate Responsibility Audit (CRA). CRA комплексно оценивает дея-тельность компаний по пяти основным экономическим и социальным показателям:

― системы менеджмента качества; ― энергосбережение и охрана окружающей среды; ― отношения с персоналом;

183


― трудовые отношения; ― отношения с местным сообществом.

Такой подход дает компаниям возможность увеличивать репута-ционный капитал. Он предполагает количественный анализ стратеги-ческого и финансового эффекта от активной ответственной практики бизнеса, при этом учитываются предпочтения всех заинтересованных сторон. CRA интегрирован во все основные международные системы рейтингов социальной ответственности бизнеса.

Очевидно, что тенденция развития системы индексов направле-на на оценку деятельности организаций внешними наблюдателями в соответствии с демонстрируемой социальной ответственностью и на их ранжирование. Если компании игнорируют указанную тен-денцию в условиях повышенного внимания общественности к дан-ным вопросам и роста конкуренции, то они подвергают себя допол-нительному риску.

Организация, которая всерьез задумалась об укреплении репута-ции с помощью деятельности в сфере корпоративной социальной от-ветственности, должна проанализировать следующие факторы:

― степень важности той или иной социальной деятельности ком-пании для государства и общества;

― насколько эта деятельность будет способствовать развитию парт нерских отношений с обществом и властью;

― как это улучшит качество жизни сотрудников (развитие персо-нала, охрана здоровья и условия труда);

― как она скажется на соотношении качества и цены товара (ра-бот/услуг);

― какой вклад внесет в развитие местных сообществ; ― будут ли в фокусе внимания компании природоохранная де-

ятельность и ресурсосбережение.

Ответ на подобные вопросы поможет компании выбрать наиболее подходящие и эффективные формы социальных инициатив, которые укрепят ее деловую репутацию и будут способствовать росту акционер-ной стоимости.

Рассмотрим основные направления деятельности в области КСО.

Корпоративная филантропияВключает в себя широкий спектр социальных инициатив по под-

держке и развитию местных сообществ в регионах присутствия ком-

184


пании. Тем самым она позиционирует себя «хорошим корпоративным гражданином», который не только пользуется ресурсами данного реги-она, но и заботится о его развитии. Подобная помощь может идти по следующим направлениям:

― создание рабочих мест и повышение уровня подготовки кадров в регионах присутствия;

― поддержка местных поставщиков и производителей, реализа-ция местных инициатив;

― инвестиции в расширение и диверсификацию экономической деятельности в регионе, продвижение инновационных техно-логий;

― инвестиции в решение региональных проблем в области образо-вания, культуры, здравоохранения, жилищного и коммунально-го строительства и т.д.;

― помощь в соблюдении прав коренного населения и малочис-ленных народов.

Показательным примером корпоративной филантропии можно считать проект компании «Сахалин Энерджи» «Содействие разви-тию коренных малочисленных народов севера Сахалинской области», рассчитанный на период с 2006 по 2015 г.1 Компания ведет разработ-ку нефтяного и газового месторождений на Сахалине, где проживает 4000 представителей коренных малочисленных народов Севера, что составляет около 0,7% населения острова.

Среди них можно выделить четыре основные этнические груп-пы: нивхи, уйльта, эвенки и нанайцы. Поскольку их традиционные места проживания сейчас находятся в зоне активного промышлен-ного освоения, остро встает вопрос о сохранении среды обитания этих народов.

Компания «Сахалин Энерджи» решила взять эту проблему под свой контроль, создав Региональный совет уполномоченных пред-ставителей малых народов, при помощи которого коренные жители могли бы выражать свои интересы и взгляды, обращаться к органам власти. При участии правительства Сахалинской области был состав-лен «План содей ствия развитию коренных малочисленных народов севера Сахалинской области». В число ключевых целей данного плана вошли следующие:

― реализация ряда проектов, направленных на улучшение качест-ва жизни малых народов;

1 Материалы форума «People Investor-2012».

185


― содействие развитию потенциала малых народов, их активное участие в социокультурных и экономических программах;

― минимизация негативных последствий промышленной дея-тельности.

Для того чтобы узнать отношение малых народов к разработанной программе, компания провела консультации в 10 населенных пунктах Сахалина, общее число участников обсуждения составило 500 человек. К обсуждению были также привлечены российские и международные эксперты, местные депутаты, областные органы власти.

Среди многочисленных мероприятий, уже осуществленных в рам-ках проекта, можно выделить следующие:

― проведение международной научно-практической конферен-ции «Мозаика культур»;

― создание «Школы молодого лидера коренных малочисленных народов севера Сахалинской области», в которой проходят обу-чение более 25 человек;

― созданы Центр сохранения и развития языкового наследия мало-численных народов, а также Совет молодежи коренных народов;

― выделена ежегодная финансовая поддержка для 140 студентов вузов и техникумов;

― финансовую поддержку получили 12 бизнес-проектов, повыша-ющих конкурентоспособность производств малых народов.

В результате коренное население стало лучше относиться к ком-пании «Сахалин Энерджи», а главным преимуществом разработанной программы жители традиционных поселений признали не получение материальной поддержки, а вовлечение представителей малых народов в активную общественную жизнь. На дальнейших этапах реализации проекта компания планирует действовать с учетом текущей ситуа-ции и потребностей коренных народов и только после консультаций с ними. Планируется также передача управления денежными сред-ствами представителям общин малочисленных народов. Это будет спо-собствовать развитию потенциала общин и снизит их потребность во внешней помощи.

Социально-этичный маркетинг Появление социально-этичного маркетинга обусловлено возрас-

тающими сомнениями общества по поводу соответствия концепции чистого маркетинга современным вызовам, к которым можно отнес-

186


ти загрязнение окружающей среды, истощение природных ресурсов, стремительный рост населения планеты, экономические и финансо-вые кризисы и т.п. Граждане все чаще задаются вопросом: всегда ли тот или иной производитель действует с учетом долговременного блага потребителей и общества?

Концепция социально-этичного маркетинга предполагает сбалан-сирование следующих факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества. Для данной концепции характер-ны следующие принципы:

― Основная цель компании должна состоять в удовлетворении ра-зумных, здоровых потребностей граждан в соответствии с гуманными интересами общества.

― Компания должна быть постоянно занята поиском возможно-стей создания новых товаров, полнее удовлетворяющих потребнос-ти покупателей. Она должна быть готова к систематическому вне-сению в товары усовершенствований в соответствии с интересами потребителей.

― Компания должна отказываться от производства и продажи то-варов, противоречащих интересам потребителей, особенно если они могут причинить вред потребителю и обществу в целом.

― Потребители, опираясь на собственные действия и обществен-ное мнение, должны поддерживать только те компании, которые про-являют реальную заботу об удовлетворении нормальных здоровых пот-ребностей граждан.

― Граждане, заботясь о сохранении и повышении качества жиз-ни, не будут покупать товары предприятий, использующих экологи-чески «нечистые» технологии даже для производства нужного обще-ству товара.

― Компания должна создавать и внедрять в практику такие про-граммы социально-экономического развития, которые не только слу-жат интересам самого предприятия и его трудового коллектива, но и полезны для социального развития региона, в котором данная ком-пания функционирует.

В качестве примера несоблюдения перечисленных принципов можно назвать «Кока-колу», которая позиционирует себя как органи-зацию с высоким уровнем социальной ответственности, поскольку она производит популярные безалкогольные напитки, удовлетворяющие вкусам широкого круга потребителей. Однако общественные группы,

187


которые выражают интересы потребителей и защитников окружающей среды, предъявляют ей ряд серьезных обвинений:

1. «Кока-кола» дает потребителям малую питательную ценность.2. Содержащиеся в напитке сахар и фосфорная кислота наносят

вред зубам.3. «Кока-кола» содержит ряд вредных для здоровья добавок, таких,

как бромированное растительное масло, кофеин, сахарин.4. Для розлива напитков все шире используются необоротные, т.е.

не подлежащие возврату, бутылки, многие из которых сделаны из мате-риалов, не поддающихся биохимическому разложению.

Требования общества соблюдать принципы социально-этичного маркетинга распространяются на все больший круг производителей, начиная от производственной сферы, заканчивая товарами народно-го потребления, поскольку все они так или иначе влияют на качество жизни населения. Компания, которая будет уделять повышенное вни-мание этому аспекту своей деятельности, сумеет существенно укрепить свою репутацию.

Социально ответственное управление персоналомУже не раз отмечалось, что сотрудники — ключевое звено в лю-

бом бизнесе, однако многие компании испытывают ряд проблем в сфере управления персоналом, которые связаны с коммуникацион-ными барьерами между руководством и коллективом, плохой забо-той о надлежащей охране труда, недостаточной мотивацией персона-ла, разобщенностью коллектива и т.п. Поскольку сотрудники любой организации являются полноправными членами общества, их права должны соблюдаться, в том числе и на рабочем месте. Исходя из этого принципа, формируются следующие требования к компании, касаю-щиеся социально ответственного управления персоналом:

― применение прозрачных процедур приема на работу, повыше-ния в должности и оплаты труда, а также прекращения трудовых отношений;

― охрана труда и обеспечение безопасности на рабочем месте; ― программы обучения и повышения квалификации персонала; ― дополнительные социальные льготы и гарантии (медицинские,

пенсионные и жилищные программы, санаторно-курортное ле-чение и т.д.);

188


― соблюдение прав сотрудников на свободу объединений и веде-ния коллективных переговоров;

― отсутствие дискриминации и создание равных возможностей для всех сотрудников, вне зависимости от расы, пола, религии, национального или социального происхождения, политических предпочтений, возраста и т.д.;

― формирование корпоративной культуры и создание нематери-альных стимулов для сотрудников;

― соблюдение баланса между рабочими обязанностями и личной жизнью сотрудников.

В качестве интересной инициативы в этой области можно привести социальный проект ГМК «Норильский никель» под названием «Наш дом»/«Мой дом»1. Его цель — привлечь и закрепить на предприятии ключевой персонал, в том числе работников дефицитных специаль-ностей, высококвалифицированных специалистов, поскольку в пос-ледние годы повысилась текучесть кадров в производственных подраз-делениях, расположенных на Крайнем Севере. Традиционные методы мотивации сотрудников оказались неэффективны, поэтому возникла необходимость внедрения принципиально нового механизма закреп-ления сотрудников.

Выяснилось, что около 70% сотрудников, работающих в услови-ях Крайнего Севера, не имеют своего жилья «на материке», поскольку у них нет достаточных финансовых ресурсов для его самостоятельного приобретения. Социальная программа была направлена на то, чтобы ключевые работники компании смогли приобрести жилье в более благо-приятных по климату регионах страны на условиях софинансирования. До половины стоимости квартиры оплачивает компания, остальное — работник в течение 10 лет.

Такое решение позволило начать формирование стабильного про-фессионального кадрового ядра в северных подразделениях компании путем привлечения опытных специалистов нужных специальностей. Программа рассчитана на период 2010–2026 гг., для приобретения 3700 квартир выделено 13 млрд руб.

Нельзя не отметить важный социальный эффект программы: у лю-дей появляется дом «на материке», где они могут проводить отпуск, а члены семей могут жить там постоянно. Реальная поддержка родно-го предприятия в решении важнейшего для большинства сотрудников

1 Материалы форума «People Investor. Компании, инвестирующие в людей». М.: Ас-социация менеджеров, 2012.

189


вопроса дает ощутимый эффект: повышается мотивация к труду, воз-растает авторитет компании, которая заботится о своих работниках.

Охрана окружающей средыЭто одно из традиционных направлений деятельности в сфере

КСО, в котором накоплен большой опыт успешных практик. К сожа-лению, актуальность социальных программ экологической направ-ленности постоянно возрастает, а требования к компаниям проводить определенные природоохранные меры становятся все жестче. Вот как они выглядят сегодня:

― снижение всех видов загрязнений (выбросы в атмосферу, сбро-сы в водные объекты, обращение с отходами и т.д.);

― развитие инновационных технологий, направленных на эффек-тивное использование энергии, воды и других ресурсов;

― сокращение потребления невозобновляемых ресурсов; ― сохранение и восстановление биоразнообразия и природных

экосистем; ― противодействие изменению климата и адаптации к нему (со-

кращение выбросов парниковых газов и учет прогнозов изме-нения глобального и местного климата при планировании дея-тельности);

― учет экологических факторов при организации работы офиса (экономия бумаги, энергии, воды, утилизация отходов, сокра-щение деловых поездок и замена их видеоконференциями, по-вышение экологической сознательности сотрудников и т.д.).

В связи с этим заслуживает внимания экологический проект «Чис-тые берега Байкала», который реализует компания Heineken1. Главная цель проекта — сформировать у местных жителей и туристов ответ-ственное отношение к окружающей среде и остановить загрязнение бе-регов Байкала. Основные направления деятельности включают в себя экологическое образование, создание необходимой инфраструктуры для уборки и переработки мусора и возрождение этнокультуры Бай-кальского региона.

Прежде всего, при участии компании построено 30 контейнерных площадок для мусора на острове Ольхон и прибрежной территории пролива Малое Море, кроме того, закуплен и передан местным жите-лям специальный автомобиль для вывоза отходов с острова.


190


Помимо этого каждый летний сезон ведет работу экологический патруль, который информирует туристов о культуре поведения на по-бережье, всем, кто вывозит мусор с собой, вручаются футболки и май-ки с символикой проекта. Ежегодно на корпоративный субботник на Байкал приезжают сотрудники компании, где они трудятся вместе с ту-ристами и местными жителями.

Совместно с администрацией острова Ольхон компания обустрои-ла этнокультурный парк «Мыс Бурхан».

Проект начал реализовываться в 2007 г., за семь лет берега знамени-того озера заметно преобразились: появились мусорные контейнеры, ликвидированы крупные свалки, проведено более 25 акций по сбору мусора, в которых приняло участие более 3 тыс. волонтеров, в том чис-ле 150 сотрудников компании, разработан буклет-путеводитель по ост-рову, проведены три экспедиции ФГУП «Прибайкальский националь-ный парк» по изучению антропогенного воздействия на флору и фауну острова Ольхон и Приольхонья, организован конкурс на лучшее фото Байкала, в котором участвовало 740 работ.

Благотворительность и волонтерствоБлаготворительность — один из самых распространенных видов

деятельности бизнеса в сфере КСО, однако довольно часто благотво-рительность путают со спонсорством, поэтому имеет смысл сразу оп-ределить разницу между этими понятиями (табл. 14).

Таблица 14Разница между спонсорством и благотворительностью

Показатели Спонсорство Благотворительность

Объект Выбор объекта не регламен-тирован законом и включает коммерческие структуры

Закон РФ «О благотвори-тельной деятельности» не разрешает коммерческую деятельность

Условия Обоюдная выгода согласно Закону РФ «О рекламе»

Исключена обоюдная выго-да, односторонность и без-возмездность помощи

Маркетинг Инструмент маркетинга Опосредованный инстру-мент маркетинга

Как видно из таблицы, спонсорство — это маркетинговый ин-струмент, он предполагает коммерческие отношения между спонсором

191


и получателем спонсорской помощи. К примеру, известная компания готова оказать финансовую поддержку местному футбольному клубу, но взамен все футболисты должны выступать в футболках с ее лого-типом. Фактически речь идет о проплаченной рекламной акции, про-двигающей таким способом компанию. Если же говорить о благотво-рительных пожертвованиях, то они исключают коммерческую выгоду жертвователя, помощь оказывается на безвозмездной основе. Часто такая помощь не предается широкой огласке. Именно о таких социаль-ных проектах и пойдет речь.

Перечень благотворительных проектов, начиная с наиболее при-оритетных, выглядит следующим образом:

― социальная помощь, включая социальную и медицинскую реа-билитацию;

― помощь детям, особенно тяжело больным, инвалидам и сиротам; ― поддержка культуры и искусства; ― оказание медицинской помощи; ― помощь животным.

Интересно проследить мотивы, побуждающие представителей биз-неса заниматься благотворительностью. Это может быть и личный ин-терес руководителя компании к определенной социальной проблеме, и определенные духовные побуждения, и чувство гражданского долга, реализуемое в помощи обездоленным, и желание оставить о себе доб-рую память. Но если перейти от морально-этических категорий к репу-тационным выгодам, то их окажется ничуть не меньше.

Благотворительная деятельность создает значимые информацион-ные поводы для СМИ, повышая тем самым известность и укрепляя ре-путацию компании. Участие в статусных благотворительных проектах позволяет подчеркнуть респектабельность и стабильность компании. Не случайно крупные банки, к примеру, выбирают в качестве объектов своей благотворительности крупнейшие национальные символы: зна-менитые музеи, прославленные театры, всемирно известные памятни-ки архитектуры и т.п.

При выборе объекта благотворительности важно учитывать его соот-ветствие сложившемуся образу компании, базовым принципам, которые заложены в ее философии и миссии. Любая благотворительность — это своего рода послание ключевым целевым аудиториям, подтверждающее их ожидания. Если же компания не учитывает это обстоятельство, то она рискует потерять лицо, внести «помехи» в каналы коммуникации со своими аудиториями, что негативно скажется на ее репутации. Скажем,

192


производителям чипсов или пива вполне уместно сотрудничать с уст-роителями благотворительных спортивных или музыкальных акций по сбору средств на борьбу с наркоманией, так как потребители их продук-ции наверняка окажутся в числе участников подобных акций. Однако участие таких компаний в просветительских проектах, пропагандирую-щих здоровый образ жизни, вряд ли окажется уместным.

Еще одна типичная ошибка компаний, занимающихся благо-творительностью, — частая смена объекта. Сегодня компания ока-зывает помощь больным детям, завтра принимает участие в акции по спасению амурского тигра, послезавтра подключается к рестав-рации разрушенной местной церкви. Руководству кажется, что, по-могая всем сразу, организация тем самым демонстрирует щедрость и широту интересов. На самом деле это свидетельствует о том, что у компании не выработана единая коммуникационная стратегия, не сложился узнаваемый, уникальный образ, что не способствует ук-реплению ее репутации.

В поисках своей ниши в благотворительной деятельности полезно обратиться к мировой практике, где давно существуют традиции в этой сфере. Как пример можно рассмотреть практику Exxon Mobil — круп-нейшей в мире частной нефтяной компании, которая выбрала благо-творительность одним из своих приоритетных направлений в области КСО. Еще в 1955 г. она создала свой благотворительный фонд Exxon Mobil Foundation, определив среди прочего такие приоритеты, как охра-на окружающей среды и борьба с опасными болезнями.

Исходя из своей производственной специфики, компания придер-живается долгосрочного принципа ведения бизнеса с учетом как эко-логических, так и экономических особенностей стран, в которых она осуществляет свою деятельность. Компания стремится свести к мини-муму случаи отрицательного воздействия на окружающую среду1.

Вот только один пример: в 1995 г. Exxon Mobil создала Фонд по спасению тигров, который в сотрудничестве с Национальным фондом защиты дикой природы и рыбных ресурсов, Фондом охраны вымира-ющих экосистем и Фондом занимается сохранением популяций тигров в Азии. Компания предоставила в общей сложности более 13 млн долл. странам, где есть места обитания тигров. Это один из очень немногих примеров помощи в столь крупном масштабе для спасения какого-ли-бо вида животных.

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://forexaw.com/TERMs/Corporations_and_companies/US_companies/l663_Exxon_Mobil_%D0%AD%D0%BA%D1%81%D0%BE%D0%BD_%D0%9C%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%BB_%D1%8D%D1%82%D0%BE.

193


Широкую известность приобрела программа по борьбе с маля-рией, направленная на масштабное предупреждение и лечение этой страшной болезни. Около 10 лет назад была разработана программа «Нет малярии» (Malaria No More), которую запустили в Чаде, Танза-нии, Сенегале и Камеруне. Компания предоставила жителям этих стран около 13 млн москитных сеток для кроватей, около 2 млн доз вакцины от малярии, провела тренинги для более чем 250 тыс. ме-дицинских работников. В результате смертность от малярии снизи-лась на 25%.

Это всего лишь два направления обширной деятельности Exxon Mobil в сфере благотворительности, но они дают наглядное пред-ставление как о значимости проблем, в решении которых принимает участие компания, так и о системном масштабном подходе к реали-зации поставленных задач. Все это помогает ей укреплять достой-ный образ лидера мировой индустрии, ведущего социально ответс-твенный бизнес.

Нередко благотворительные проекты включают в себя волонтер-скую деятельность. Корпоративное волонтерство — часть культуры компании, оно не только укрепляет ее авторитет, но и повышает ло-яльность сотрудников, влияет на рост производительности труда. По-добным образом осуществляются эффективные коммуникации с мес-тными сообществами и органами власти. Традиции корпоративного волонтерства давно существуют в зарубежных компаниях, в России же подобные социальные инициативы только набирают обороты. По данным исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров при поддержке Департамента культуры Москвы, в 2013 г. в волонтерских проектах приняли участие 46,3% организаций, которые являются рос-сийскими филиалами транснациональных корпораций, в то время как доля отечественных компаний, работающих в сфере волонтерства, со-ставляет 32%, остальные 22% компаний, принявших участие в опросе, либо ведут свою деятельность за рубежом, либо оставили вопрос о во-лонтерстве без ответа1.

Вот как распределяются волонтерские акции по их видам (табл. 15)2.Наиболее популярными видами волонтерской деятельности яв-

ляются работа с детьми, благоустройство территорий и охрана окру-жающей среды. Самой непопулярной деятельностью оказались стро-ительные работы.

1 Корпоративное волонтерство. Комплексное исследование практик корпоратив-ного волонтерства в городе Москве. М.: МОО «Ассоциация менеджеров», 2014.

2 Там же.

194


Комплексный подход к реализации волонтерских программ де-монстрирует группа компаний «Базовый элемент»1. Перед предпри-ятием стоит задача привлечь молодежь на вакантные места по рабо-чим специальностям. В то же время программа «Мы вместе» имеет еще одну важную цель — содействовать профессиональному станов-лению детей, попавших в трудную жизненную ситуацию (дети-си-роты, дети из малообеспеченных и/или многодетных семей), и тру-доустройству их на предприятия группы. С этой целью наставники из числа молодых, инициативных сотрудников занимаются с детьми из выпускных классов работой по профориентацией (экскурсии на предприятия, рассказ о профессии, подготовка к поступлению в про-фильное учебное заведение).

Но помимо этого они организуют с детьми совместные спортив-ные и культурно-массовые мероприятия, помогают в учебе, трудо-устройстве. Таким образом у обделенных судьбой детей появляют-ся старшие товарищи, помогающие им выбрать правильную дорогу в жизни. В результате в 2013 г. в профильные профессиональные учебные заведения поступили 15 детей, 18 человек прошли летнюю практику в «Базовом элементе». В проекте участвовали 72 наставни-ка и 99 детей.


Таблица 15Виды волонтерских акций, %

Строительные работы 2,9

Работа с детьми 18,7

Охрана окружающей среды 13,5

Восстановление исторических памятников, зданий, сооружений 4,1

Помощь в организации спортивных мероприятий 5,3

Работа с людьми с ограниченными возможностями 9,4

Помощь престарелым 8,8

Благоустройство территорий 14,0

Помощь животным 5,3

Другое 8,8

195

3. Повышение инвестиционной привлекательности

Заканчивая разговор о ведении социально ответственного биз-неса, хочется отметить, что эффективность этого инструмента ук-репления и повышения репутации зависит от того, насколько гра-мотно он используется. Выбор вида деятельности в рамках КСО должен диктоваться стратегическими задачами и интересами биз-неса. Если же социальный проект делается под давлением тех или иных социальных групп или просто из желания «быть хорошей ком-панией», его эффективность будет минимальной. Такая безадресная деятельность просто не будет замечена и оценена должным образом, поскольку не донесет нужное послание целевым аудиториям и не укрепит авторитет компании.


Инвестиционное сообщество — одна из важнейших целевых ау-диторий для бизнеса, поскольку любая динамично развивающаяся компания нуждается в инвестициях. Соответственно повышение ин-вестиционной привлекательности — одно из главных стратегических направлений развития бизнеса успешной организации. Разумеется, инвесторы отдают предпочтение компаниям со стабильной, проверен-ной временем репутацией, поэтому легенда компании, адресованная данной аудитории, должна делать акцент на тех сторонах ее деятель-ности, которые будут значимы для этой категории деловых партнеров. Речь идет о финансовых компонентах, оказывающих решающее вли-яние на репутацию компании в глазах банкиров, финансистов, бир-жевых аналитиков. Они уделяют повышенное внимание таким пока-зателям, как финансовая стабильность компании, включающая в себя рентабельность, платежеспособность, и ее надежность. В связи с этим весьма важен срок ее присутствия на рынке, масштабы деятельности и темпы роста, поскольку большая динамичная компания подсозна-тельно воспринимается как сильная.

Как показывают исследования компании Environics International, проведенные в 20 странах мира, для инвесторов финансовые показатели организации часто являются определяющими. В США и Канаде 26–28% инвесторов принимают решение об инвестициях на основе приемлемых финансовых показателей на фоне положительной репутации компании, в Японии их 22%, а в Западной Европе 21–33%. Чем выше репутация заемщика в глазах инвестора, тем легче, «длиннее» и дешевле занимать. В этом можно убедиться на примере отечественной практики. Если

196


в число акционеров российской компании входят авторитетные запад-ные фирмы, ее деловая репутация резко повышается, соответственно увеличивается и ее инвестиционная привлекательность.

Еще один важнейший показатель — публичность компании. Как уже отмечалось, открытость и прозрачность финансовой и корпора-тивной структуры организации пока не стали нормой в России. Боль-шое внимание западные инвесторы уделяют финансовой отчетности российских компаний, хотя ей не слишком доверяют, поскольку она может не отражать реального положения дел. Инвесторы понимают, что часто сознательное искажение данных делается для сокращения на-логовых издержек или для того, чтобы не привлекать внимания потен-циальных скупщиков акций. Поскольку отчетность — это всего лишь верхушка айсберга, инвестору порой приходится устраивать настоящее расследование кредитной истории предприятия. Кроме того, инвестор должен быть уверен, что решения компании принимаются в интересах акционеров, а не менеджмента или государства.

В таких непростых условиях российским бизнесменам приходит-ся завоевывать доверие инвестиционного сообщества, поскольку здесь требуются определенные подходы и коммуникационные технологии. Да и специалисты, работающие с инвесторами, нуждаются в допол-нительных знаниях в области экономики и финансов. Не случайно в PR-деятельности появилось новое направление — Investor Relations (IR) — связи с инвесторами. Это определение сформулировал в 1953 г. Ральф Кординер, председатель совета директоров General Electric. В обя-занности первых IR-служб входило распространение финансовой ин-формации о компании и подготовка пресс-релизов о финансовых ре-зультатах и годовых отчетов. Сегодня работа IR-специалистов сильно усложнилась, они, по сути, занимаются управлением репутацией ком-пании, но работают при этом с одной целевой аудиторией — инвестици-онным сообществом. Было бы ошибкой полагать, что завоевать доверие инвесторов можно с помощью традиционных PR-технологий. Здесь тре-буются особые методы и подходы. Если коротко сформулировать цель деятельности специалистов в области IR, то она состоит в приведении рыночной стоимости акций компании в соответствие с их справедливой стоимостью путем реализации комплекса коммуникационных инстру-ментов, направленных на своевременное, достоверное и полное инфор-мирование инвестиционного сообщества о ключевых фактах деятельно-сти организации. Основными задачами Investor Relations являются:

― создание единого информационного пространства вокруг ком-пании при взаимодействии с инвесторами;

197


― оперативное информирование о ключевых корпоративных со-бытиях;

― налаживание благоприятных коммуникаций с инвесторами.

Для того чтобы успешно реализовывать поставленные задачи по повышению инвестиционной привлекательности и росту капитализа-ции компании, IR-специалисты должны выглядеть профессионально перед инвестиционным сообществом, отвечая мировым стандартам и вызовам глобальной конкуренции за капиталы инвесторов. Для этого им необходимо строить долгосрочные коммуникации с целевыми ау-диториями, которые нуждаются в своевременном раскрытии ключевой информации о компании.

Любой IR-специалист понимает, что выстраивание коммуникаций с инвесторами — важнейшая и неотъемлемая часть не только коммуни-кационной стратегий компании, но и ее стратегии в целом, поскольку успешные IR выливаются в миллионы и даже миллиарды долларов рос-та капитализации.

В обязанности IR-специалиста входит большой объем работ, а именно:

― составить и регулярно пополнять базу отечественных и ино-странных инвесторов;

― поддерживать спрос на акции компании, а также интерес к ним потенциальных инвесторов;

― расширять осведомленность о компании среди инвестицион-ных аналитиков и других заинтересованных лиц;

― обеспечивать оперативную трансляцию важной для инвестицион-ного сообщества информации (пресс-релизы, адресная рассылка);

― поддерживать личные контакты с инвесторами, брокерами и инвестиционными аналитиками;

― отвечать на запросы от инвесторов; ― проводить мероприятия, позволяющие инвесторам получить

доступ к топ-менеджерам компании и производственным объ-ектам;

― участвовать в инвестиционных и профессиональных конферен-циях;

― готовить IR-презентации и годовые отчеты компании; ― устраивать неформальные встречи (завтраки) топ-менеджмента

компании с представителями инвестиционного сообщества; ― создать и регулярно обновлять страничку сайта «Акционерам

и инвесторам».

198


Как видно из приведенного перечня, IR-специалист имеет дело только с одной целевой группой, но независимо от того, какой формат коммуникации он выбирает, он должен:

― знать важнейшую информацию о компании, о ее проблемах; ― максимально раскрывать информацию о компании, не нарушая

коммерческой тайны; ― не скрывать негативные новости; ― не говорить плохо о конкурентах, придерживаться только фактов; ― не давать инвестору непроверенной информации.

Какая информация наиболее важна для инвесторов? Их интерес к организации в первую очередь определяется уровнем ее авторитет-ности, надежности и перспективности. Для принятия решения о целе-сообразности вложений в ту или иную компанию обычно хотят полу-чить следующую информацию:

― основная деятельность компании; ― цели и задачи, которые преследует ее руководство; ― является ли компания лидером в своей отрасли; ― главные конкуренты и степень конкурентоспособности ком-

пании; ― сильные и слабые стороны в ее системе управления; ― реальные достижения компании за время ее существования; ― степень ответственности руководства компании перед акцио-

нерами.

Отвечая на все эти вопросы, IR-специалист должен создать образ компании, в которую можно и нужно инвестировать. При этом глав-ный акцент делается на демонстрации ее прозрачности и открытости. Агентство Standart & Poors провело исследование, посвященное корпо-ративной прозрачности российских предприятий. В результате анализа отчетности 42 крупных компаний, на долю которых приходится 98% капитализации российского рынка акций, выяснилось, что только 26 из них используют для информирования инвесторов финансовую от-четность, составленную в соответствии с международными стандар-тами. Но даже в этом случае многие руководители ведут двойной или даже тройной учет, полагая, что прозрачность ограничивает свободу маневра. Излишне говорить, что такого рода отчеты оборачиваются профанацией и не ведут к росту акций российских компаний.

Зарубежные инвесторы нередко жалуются, что чувствуют себя в нашей стране в информационном вакууме, причем намеренно со-

199


здаваемом руководителями предприятий, которые уверены, что де-ловых партнеров интересует лишь стабильный рост прибыльности акций компании, и не имеет значения, как именно этот рост достиг-нут. На самом же деле для инвесторов важны не только конечные результаты деятельности компании, но и то, как они были достиг-нуты. Иными словами, их интересует истинная репутация компа-ний, а не броский имидж, который им навязывают. И чем активнее и громче «пиарит» себя компания, тем больше сомнений появляется у инвесторов.

Несмотря на то что функция IR является неотъемлемой частью финансовых коммуникаций, необходимость развивать отношения с инвесторами обычно возникает в том случае, когда компания начи-нает проявлять активность на рынке капитала с целью стать публич-ной, т.е. провести IPO (Initial public offering) — первичное публичное предложение акций широкому кругу лиц. Ранее уже отмечалось, что выход на IPO свидетельствует о стабильной позитивной репутации компании. Помимо этого, размещение акций на фондовых рынках позволяет ей привлечь дополнительное финансирование, защитить от поглощения и противоправных действий со стороны рейдеров и чиновников.

От того, насколько хорошо организация сумела составить пози-тивное мнение о себе, насколько ясно и четко объяснила потенци-альным инвесторам свои конкурентные преимущества и планы на перспективу, будет зависеть, приобретут ли ее акции с премией или дисконтом. Не случайно классическая схема выхода на IPO подразу-мевает тесное сотрудничество юридических и инвестиционных служб и IR-консультантов, причем их совместная деятельность должна на-чаться за два-три года до выхода компании на фондовый рынок.

Успешность проведения процедуры IPO в решающей мере зависит от грамотно выстроенной программы коммуникационной активности. После тщательной оценки финансовой состоятельности организации и ее финансовой привлекательности начинается серьезная работа над ее инвестиционным имиджем, важность которого трудно переоце-нить, поскольку он формирует общее представление инвестиционно-го сообщества о бизнесе предприятия. Руководители компаний порой ошибочно полагают, что инвесторы имеют такое же хорошее представ-ление об их компании, как и они сами. В результате многие важные ас-пекты деятельности они могут оставить вне зоны внимания. Менеджер по связям с инвесторами обязан проследить, чтобы информация была предоставлена во всей полноте.

200


Размещение акций на фондовых рынках ежегодно планируют со-тни эмитентов. Учитывая столь острую конкуренцию, необходимо ка-ким-то образом выделить компанию из ряда других. Это достигается путем донесения необходимой информации до целевых групп: анали-тиков, журналистов, потенциальных инвесторов и т.д. Таким образом компания завоевывает доверие и повышает свою узнаваемость, что по-зитивно влияет на стоимость акций.

Весьма эффективен в этом смысле зарубежный опыт создания ин-вестиционного имиджа. Некоторые специалисты предлагают рассмат-ривать акции компании как бренд. «Акцию стоит рассматривать как фирменный товар и соответственно с ней обращаться», — утверждает в своей книге Михаэль Дюрр1. В качестве основной задачи брендинга Дюрр называет обеспечение постоянной информационной поддержки в целях сохранения узнаваемости фирмы, а значит, и ее ценности. Эф-фективность этого подхода подтверждает исследование Boston Consulting Group, проведенное среди 350 американских предприятий. Было уста-новлено, что благодаря своей узнаваемости некоторые компании доби-лись в среднем 7% премии к цене акции, в то время как акции компаний с низким уровнем узнаваемости были дисконтированы до 4%2.

Готовясь к IPO, необходимо тщательно разработать раздел сайта, предназначенный для инвесторов, минимальные требования которо-го определяются биржевыми регуляторами. Для того чтобы он не от-пугивал своим «скучным», официальным видом, ему нужно придать дружественный пользователю интерфейс, использовать инфографи-ку, мультимедиа и другие современные дизайнерские технологии. Ка-чественно разработанный раздел для инвесторов поможет наладить контакт с существующими и потенциальными инвесторами, а также обеспечить восприятие компании как организации, заботящейся об интересах и удобстве своих целевых групп

Работа над инвестиционным имиджем потребует корректировки легенды компании, которая трансформируется в инвестиционную ис-торию компании (Equity Story). Это понятие пока недостаточно хорошо известно российским специалистам, поэтому стоит остановится на нем подробнее.

Клаус Райнер Кирххофф в своей книге «Практика отношений с ин-весторами: эффективные коммуникации между предприятием и рын-

1 Dürr, Michael. Investor Relations. Handbuch für Finanzmarketing und Unternehmens-kommunikation. Wien, 1995.

2 Kirchhoff , Klaus Rainer. Die Praxis der Investor Relations: effi ziente Kommunikation zwi-schen Unternehmen und Kapitalmarkt. Neuwied, 2001. S. 15.

201


ком капитала» отмечает, что инвестиционная история — это основа коммуникаций в период выхода предприятия на IPО. Ранее уже отме-чалось, что аргументы, приведенные в ней, должны убедить инвесто-ров в том, что это будет выгодное долгосрочное вложение1.

В биржевых кругах бытует выражение «Не покупай акции того предприятия, суть которого ты не понимаешь». Именно поэтому пер-востепенная задача инвестиционной истории — пробудить интерес и доверие к компании как выгодному объекту инвестирования. Она включает в себя не только историю компании и ее философию, но и охватывает такие рыночные аспекты предприятия, как технологиче-ские разработки, рентабельность, риски, издержки, а также затрагива-ет клиентов и поставщиков.

Особую роль в инвестиционной истории играет оценка качества руководства и работы сотрудников, поскольку на основе этой оценки формируется доверие к прогнозам относительно будущего предпри-ятия и его стратегиям роста. Инвесторы покупают не просто акции компании, они покупают надежду на будущую прибыль. «В какой-то степени IPO можно сравнить с выборами, но при условии, что изби-ратели голосуют деньгами, а не сердцем и являются профессионалами в этой игре»2.

Если при написании легенды компании рекомендовалось не скры-вать связанные с ней негативные факты, то и в инвестиционной ис-тории не стоит скрывать возможные риски, поскольку в долгосрочной перспективе это вызовет негативное отношение финансового сообще-ства, а значит, приведет к сокращению объемов инвестиций.

Подготовка инвестиционной истории может занять несколько месяцев, причем к работе потребуется привлечь квалифицированных экс пертов из ключевых отделов компании. Имеет смысл создать для этой цели специальную рабочую группу, поскольку построение инвес-тиционного имиджа компании при подготовке к IPO — это решающий фактор успешного размещения акций.

Не стоит забывать и о том, что IPO считается одним из самых до-рогих способов привлечения финансирования со стороны. Компании придется оплатить дорогостоящие услуги специалистов (юристы, ан-деррайтеры, аудиторы, регистраторы, маркетологи и PR-менеджеры). Кроме того, около 5% вырученных от реализации акций денег забирает себе организатор IPO.

1 Kirchhoff , Klaus Rainer. Die Praxis der Investor Relations: effi ziente Kommunikation zwi-schen Unternehmen und Kapitalmarkt. Neuwied, 2001. S. 251.

2 IR Magazine. 2007. № 1. Ноябрь.

202


К сожалению, пока сравнительно небольшой процент российских компаний стремится выйти на IPO. В период с 2005 по 2013 г. на бирже было проведено 64 IPO-сделки из России1. Одной из самых успешных признана продажа акций банка «Тинькофф Кредитные Системы», ко-торые были оценены почти в семь раз выше размера его реального ка-питала, а спрос на акции многократно превысил их предложение. Дело в том, что интерес инвесторов к отечественным банкам был явно пере-грет, и «Тинькофф» появился на фондовом рынке очень своевременно.

К сожалению, неудачных примеров IPO гораздо больше. Так, пол-ным провалом завершилась в 2007 г. процедура IPO банка «ВТБ 24». С момента торгов рыночная цена его акции так и не достигла первона-чальных 13,6 коп., а за первые два года ценная бумага «ВТБ 24» потеря-ла в цене 87% своей стоимости.

Специалисты в области связей с инвесторами отмечают ряд ти-пичных ошибок, мешающих российским компаниям проводить ус-пешные IPO:

― Отсутствие проактивности во взаимодействии с инвесторами. Для налаживания успешных коммуникаций требуется постоянно гене-рировать новости, снабжать аналитиков и инвесторов свежей инфор-мацией, постоянно напоминать о себе.

― В IR-коммуникациях адресность сообщений гораздо важнее их массовости. Необходимо индивидуально работать с каждым ин-вестором и аналитиком из числа наиболее значимых для компании, в России же пока больше ценят количественные показатели, чем ка-чественные.

― Отсутствие навыков публичности и прозрачности приводит к тому, что отечественные компании стремятся скрыть негативную информацию, не понимая, что она все равно когда-то станет досто-янием гласности. В итоге это может помешать справедливой оценке стоимости компании. Если же такая информация будет доведена до инвестиционного сообщества самой компанией с указанием причин и последствий, то велик шанс спасти доверие и не потерять контроль над информационными потоками.

― Нередко руководство недоступно для СМИ, неохотно и в огра-ниченном количестве предоставляет сведения о компании, что приво-дит к серьезному ухудшению ее репутации, а значит, и падению цены на ее акции. В то же время чем больше доброжелательности и откры-тости почувствуют заинтересованные аудитории со стороны менедж-

1 Яндекс.Дирек. 29.12.2013.

203


мента компании, чем больше материалов и комментариев они получат, тем более доверительные коммуникации установятся с ключевыми ау-диториями.

Таким образом, для налаживания эффективных коммуникаций с инвесторами необходимо выстраивать прозрачную, открытую, про-думанную информационную политику, без этого невозможно создать образ успешной, инвестиционно привлекательной компании.

Технологии выстраивания эффективных коммуникаций при про-ведении первичного размещения акций предлагается рассмотреть на примере компании ОАО НК «Роснефть», в 2006 г. проведшей IPO, ко-торое стало тогда самым крупным в России: цена размещения состави-ла 7,55 долл. за акцию при объявленном диапазоне от 5,85 до 7,85 долл.

Подготовка компании к столь ответственному шагу началась за не-сколько лет до момента выхода на фондовые рынки. Прежде всего она увеличила свое присутствие в информационном пространстве, начала активно работать над своим инвестиционным имиджем. Было заявле-но об освоении компанией ряда новых крупных месторождений в Вос-точной Сибири, что сделало ее лидером по обеспеченности нефтяными запасами среди крупнейших нефтяных компаний мира. Объявила она и о своих амбициозных планах по росту добычи нефти — примерно на 7% в год1. Кроме того, был взят курс на увеличение рентабельности пу-тем модернизации нефтепереработки и сбыта газа, а также рост запа-сов как через приобретение новых недр, так и через разведку на уже существующих месторождениях.

Координатором стратегических коммуникаций ОАО «НК “Рос-нефть”» было выбрано международное агентство Mmd Corporate, Public Aff airs & Public Relations Consultants — часть Mmd Group, которая явля-ется крупнейшим консалтинговым агентством в сфере корпоративных коммуникаций и связей с общественностью в Центральной и Восточ-ной Европе и СНГ2. Агентство координировало работу в области связей с общественностью, государственными органами и инвесторами в Рос-сии и за рубежом.

Задача Mmd также включала управление IR-мероприятиями в Рос-сии, ежедневный мониторинг прессы на двух языках, мониторинг ис-следований и комментариев аналитиков, консультирование по про-

1 «IPO Роснефти: невозможное возможно» / [Электронный ресурс] // Время и де-ньги. URL: http://www.e-vid.ru/index-m-198-p-71-search-1.htm.

2 Координатором стратегических коммуникаций Роснефти назначено междуна-родное коммуникационное агентство Mmd / [Электронный ресурс] // Финмаркет. 2005. 14 ноября. URL: http://www.fi nmarket.ru/news/432339.

204


грамме корпоративной социальной ответственности и взаимодействие с российскими СМИ, разработку нового сайта, медиатренинг для выс-шего менеджмента, разработку дизайна нового ежеквартального жур-нала для инвесторов.

Подготовка к IPO Роснефти проходила в условиях негативного ин-формационного фона, созданного западными конкурентами. В связи с этим была разработана следующая коммуникационная стратегия:

― установление контроля над дискуссией о рисках компании при выходе на IPO, отказ от полемики с оппонентами;

― создание новых позитивных информационных поводов, благо-даря которым компания могла укреплять свой привлекательный инвестиционный имидж;

― организация поддержки компании лидерами общественного мнения.

Подготовка коммуникационного сопровождения IPO включала в себя разработку коммуникационной стратегии, создание эффектив-ной структуры и инструментов коммуникаций, повышение известно-сти компании в инвестиционном сообществе, информационное со-провождение в день торгов и после проведения IPO.

В рамках данной коммуникационной программы компанией был осуществлен ряд мер:

1. Создание убедительной инвестиционной истории на основе сле-дующих ключевых позиций:

― потенциал роста, ― качество менеджмента, ― устойчивые конкурентные преимущества.

2. Подготовка ключевых сообщений для разных целевых аудиторий.3. Проведение семинаров, обучающих коллектив новому опыту —

коммуникациям в качестве публичной компании. Сотрудники получи-ли навыки ведения диалога с целевыми аудиториями, подготовки пре-зентации. Были проведены также медиатренинги для руководителей компании с целью выработки навыков ведения встречи с российскими и западными СМИ во время IPO.

4. Подготовка презентационных материалов: ― создание корпоративной брошюры, ― реконструкция веб-сайта: улучшение общего дизайна, усовер-

шенствование разделов сайта для прессы и инвесторов.

205


5. Работа со СМИ: ― подготовка информационных материалов о компании для

СМИ; ― работа в режиме пресс-службы: проведение пресс-конференций

и других мероприятий для СМИ; ― обеспечение оперативного реагирования на запросы СМИ

и анализа освещения компании в прессе; ― создание пула журналистов компании; ― разработка IR-презентации, ее регулярное обновление; ― подготовка годовых отчетов; ― создание обновляемой пресс-папки на русском и английском

языках; ― подготовка и регулярное (ежеквартальное) обновление «Спра-

вочника аналитика» — документа, содержащего краткую ин-формацию о компании, а также показатели финансово-хозяй-ственной деятельности, используемые аналитиками в расчете их финансовых моделей.

6. Работа с аналитиками фондового рынка: ― подготовка и распространение информации для аналитиков; ― организация и проведение встреч с аналитиками.

7. Работа с инвесторами: ― повышение осведомленности о компании среди инвесторов; ― «подогрев» ожиданий инвесторов; ― создание ощущения ограниченности предложения; ― формирование списка потенциальных инвесторов.

Во время торгов реализовывалась отдельная коммуникационная программа:

― онлайн-трансляция с сопутствующих листингу мероприятий; ― рассылка информационного пакета для инвесторов; ― реклама проведения сделки; ― проведение мероприятия, посвященного запуску торгов; ― пресс-релизы для разных целевых аудиторий; ― интервью для телевидения, печатных и онлайн-СМИ; ― телеконференция для СМИ или круглый стол; ― торжественный прием в честь листинга в Москве; ― торжественный прием в честь листинга в Лондоне для прессы

и инвесторов.

206


Сразу по окончании IPO также проводился ряд мероприятий: ― мониторинг котировок акций; ― мониторинг прессы; ― создание основы дальнейшей стратегии финансовых коммуни-

каций, направленных на удержание текущих инвесторов и при-влечение новых;

― работа по повышению репутации компании в инвестиционном сообществе;

― аудит восприятия компании инвестиционным сообществом; ― конференц-звонки, онлайн-конференции по финансовым ре-

зультатам; ― продолжение выстраивания отношений с журналистами в фи-

нансовой, деловой и отраслевой прессе; ― распространение среди ключевых журналистов ежеквартально-

го электронного бюллетеня о новостях компании.

Столь масштабная коммуникационная стратегия позволила ком-пании выстроить грамотное взаимодействие с инвестиционным сообщест вом и СМИ при подготовке к IPO, что привело к значитель-ному росту котировок ее акций. Успешное проведение IPO позволило НК «Роснефть» привлечь дополнительные средства для эффективной реализации долгосрочной стратегии развития, а также упрочить отно-шения со стратегическими инвесторами — лидерами мировой нефте-газовой отрасли и превратиться в ведущего игрока мирового нефтега-зового рынка.

4. Руководитель как лицо компанииРуководителя привыкли рассматривать как управленца, зада-

ча которого — отдавать приказы, контролировать их выполнение, наказывать и поощрять работников по итогам работы. Именно эти менеджерские качества долгое время считались определяющими и служили главным критерием оценки деятельности первого лица. Однако изменения в бизнесе происходят столь стремительно, что старые представления, еще вчера казавшиеся незыблемыми, сего-дня утратили свою актуальность. В эпоху глобализации, когда у биз-неса больше нет государственных границ, когда все мировые рынки стали унифицированными, диктующими единые стандарты сбыта и потребления, компаниям становится все труднее оперативно ре-агировать на ожидания общества. Не удивительно, что обыватели,

207

4. Руководитель как лицо компании

далекие от деловой жизни, воспринимают компании, особенно крупные, как обезличенные, закрытые структуры, которые пресле-дуют свои собственные интересы, отличные от интересов граждан. Вот почему современные маркетинговые технологии направлены на то, чтобы «очеловечить» компанию и ее продукцию, приблизить ее к обществу.

Как утверждают маркетологи, только через личный контакт с представителями компании потребитель начинает ей доверять, она становится для него «своей», а покупать у «своего» продавца гораздо приятнее и менее рискованно. Но как сделать организацию близкой и понятной для населения? Ей нужно придать свое, неповторимое лицо. А кто как не руководитель олицетворяет организацию? Чем он известнее и авторитетнее, тем позитивнее будет восприниматься и организация. Таким образом, руководитель сегодня — это не просто управленец, принимающий решения, а живое воплощение организа-ции. Каждое его слово, каждый поступок во многом определяют от-ношение к компании. Чем крупнее организация, чем обширнее зона ее влияния, тем важнее публичность ее первого лица, тем прозрачнее и понятнее обществу должна быть его деятельность. Именно лидер организации играет ключевую роль в трансляции внешних и внутрен-них коммуникаций, он становится главным каналом информирования общества о деятельности корпорации, ее полномочным представите-лем, внося тем самым решающий вклад в укрепление ее репутации. Это подтверждается данными агентства Burson-Marsteller, которое проводило исследование о влиянии руководителя на корпоративную репутацию. Результаты исследования показали, что вклад первого лица в авторитет компании в последнее десятилетие по значимости переместился с пятого места на второе. Соответственно требования, предъявляемые сегодня к руководителю организации, существенно ужесточились, и далеко не каждый современный управленец спосо-бен нести бремя публичности.

Это подтверждается большой ротацией топ-менеджеров из пре-стижного рейтинга ста лучших управленцев мира «Fortune-100». Еже-годно до 40% участников рейтинга покидают этот почетный список из-за отрицательного влияния их деятельности на репутацию их ком-паний. Та же тенденция наблюдается и в России. В 2013 г., по данным Ассоциации менеджеров, индекс сменяемости высших руководителей из престижного рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» достиг 48%. Такая ротация управленцев высшего звена объективно обуслов-лена: неэффективный, непубличный лидер — это ощутимые финансо-

208


вые потери для организации, поскольку репутация фирмы напрямую связана с капитализацией бизнеса.

Если отставший от жизни управленец тормозит развитие компа-нии, то яркий публичный лидер способен существенно увеличить ка-питализацию бизнеса. Авторитетное издание в области менеджемен-та Harvard Business Review в течение ряда лет публиковало рейтинги наиболее эффективных корпоративных руководителей мира по вер-сии экспертов из INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires). Специалисты по менеджменту и финансам бизнес-школы INSEAD оценивали руководителей публичных компаний, входящих в фон-довые индексы S&P Global 1200 или S&P BRIC 40. Эффективность гендиректоров определяли по размеру доходов акционеров, которые включали рост рыночной капитализации плюс реинвестированные дивиденды. В список включались только те директора, которые зани-мали эту должность продолжительное время — с 1995 по 2007 г.

По результатам исследования журнала Harvard Business Review, проведенного в 2010 г., 50 лучших управляющих компаний обогатили своих акционеров почти на 50 млрд долл. (с учетом инфляции, выплат дивидендов, выкупа и выпуска акций). Лидером рейтинга в очеред-ной раз стал Стив Джобс, возглавлявший компанию Apple с 1997 г.: за время его работы в этой должности рыночная капитализация ком-пании выросла на 150 млрд долл., а доход по акциям составил более 3000%. И хотя Стив Джобс скончался, он по-прежнему занимает верх ние строчки в рейтингах лучших управленцев мира. Именно он показал, каким колоссальным влиянием может обладать незауряд-ный, талантливый управленец, харизматичный лидер, яркая, твор-ческая личность, открытая миру. Именно благодаря его умению об-щаться с большими аудиториями, его таланту убеждать и привлекать к новинкам в области современных средств коммуникации, увлечен-но рассказывая при этом о преимуществах гаджетов компании Apple, миллионы потребителей стали горячими поклонниками продукции со знаменитым «яблочным» логотипом. Непревзойденный дар Стива Джобса выстраивать доверительные, эмоциональные коммуникации с потребителями позволил компании Apple в течение долгого времени удерживать лидирующие позиции в рейтинге самых успешных ком-паний мира.

Данный пример лишний раз доказывает, каким огромным конку-рентным преимуществом обладает организация, руководитель которой не только административный, но также духовный и интеллектуаль-ный лидер, человек, проецирующий на возглавляемый им бизнес соб-

209


ственную личность со свойственными ей ценностными установками, чьи идеи и ценности формируют миссию организации. Он становится публичным уже в силу своего карьерного успеха, вызвавшего интерес и уважение со стороны общества к его бизнесу.

В качестве яркого примера подобного руководителя можно при-вести Генри Форда, который первым в мире организовал производство практичных и недорогих автомобилей, сделав тем самым более ком-фортной жизнь множества людей во всем мире. Форд совершил прорыв в автомобилестроении, придумав конвейерную сборку, позволившую наладить массовый выпуск доступных для населения автомобилей. От-крытая им технология совершила настоящую революцию и в других производственных отраслях, а заодно принесла ему всемирную славу и процветающий бизнес.

Однако такое признание не было подарком судьбы, оно стало результатом упорного труда, помноженного на талант. Еще двенад-цатилетним подростком Форд оборудовал небольшую мастерскую, где сконструировал свой первый паровой двигатель. В 1891 г. он стал инженером, а через два года — главным инженером компании Edison Illuminating, при этом свое свободное время отдавая разработке двига-телей внутреннего сгорания.

Первый такой двигатель Форд собрал на кухне своего дома. Вскоре он решил поставить его на раму с четырьмя велосипедны-ми колесами. Так в 1896 г. появился квадроцикл — транспортное средство, которое стало первым автомобилем Ford. В 1899 г. Генри Форд ушел с наемной службы и основал собственную фирму Detroit Automobile. Несмотря на то что через год предприятие обанкроти-лось, Форд успел собрать несколько гоночных автомобилей и сам принимал участие в автогонках, сумев победить в 1901 г. чемпиона Америки Александра Уинтона.

Компания Ford Motor появилась в 1903 г. Ее основателями были двенадцать бизнесменов из штата Мичиган во главе с Генри Фордом, который обладал 25,5% акций предприятия и занимал должности ви-це-президента и главного инженера. Бригады, состоявшие из двух-трех рабочих, под непосредственным руководством Форда собирали автомобили из запчастей, которые изготавливались на заказ другими предприятиями. Первый автомобиль компании был продан 23 июля 1903 г. В 1906 г. Генри Форд стал президентом и основным владель-цем компании.

Эра массовых автомобилей началась в 1908 г., когда Генри Форд воплотил в жизнь свою мечту, выпустив модель «T» — надежный и не-

210


дорогой автомобиль, ставший одной из самых массовых и популярных машин своего времени. Им было просто управлять, он не требовал сложного технического обслуживания и обладал высокой проходимо-стью. С тех пор автомобили марки Ford стали одними из самых востре-бованных по всему миру. В 1945 г. Генри Форд передал полномочия своему старшему внуку. Год спустя он был удостоен почетной премии за заслуги перед автопромышленностью, а Американский институт не-фти (American Petroleum Institute) вручил ему золотую медаль за заслуги перед обществом.

Прошло более полувека, но весь мир по-прежнему покупает авто-мобили Ford, что является лучшим признанием заслуг великого изобре-тателя и управленца. Эксперт рынка Д. Траут подчеркивал, что ставить свое имя в название компании и делать его брендом — хороший способ ее продвижения.

Разумеется, далеко не каждое имя руководителя может остаться в памяти новых поколений, не каждая компания, носящая имя свое-го создателя, способна существовать столь долго и успешно. Для это-го имя первого лица должно стать знаковым и авторитетным. Всем извест ны и другие примеры, когда собственник выступал лицом ком-пании: Christian Dior, Soichiro Honda, Walt Disney… Наиболее успешно такой прием работает в том случае, когда компании удается подчерк-нуть самые сильные стороны лидера.

Лидеров такого типа называют харизматичными. Слово «харизма» переводится с греческого как «дар Божий». Среди специалистов идут споры, является ли харизматичность врожденным качеством или ее можно «выращивать», нет единой точки зрения и по поводу точного перечня качеств, свойственных харизматику. Однако главными черта-ми такой личности большинство экспертов называют:

― внешнюю привлекательность, шарм, магнетизм; ― позитивную энергию, которая заряжает окружающих, вызывает

доверие; ― уверенную манеру держаться, умение хорошо говорить, комму-

никабельность; ― независимость, самостоятельность суждений; ― лидерские качества, способность убеждать и вести за собой; ― профессиональную компетентность, эрудицию.

Специалист, изучающий тему лидерства, Джим Коллинз выявил такую закономерность: все исследованные им успешные компании возглавлялись одним типом управленцев, которые в той или иной

211


степени обладают перечисленными качествами. Он считает, что современный успешный управленец просто вынужден быть хариз-матичным, чтобы его компания смогла удерживать лидирующие по-зиции на рынке.

Впрочем, нельзя считать харизматичного лидера этакой палоч-кой-выручалочкой, помогающей всегда оставаться на вершине успе-ха. У харизматика, как и у любого человека, есть не только сильные, но и слабые стороны, которые могут серьезно мешать ведению бизне-са (табл. 16).

Таблица 16Достоинства и недостатки харизматичного руководителя

Достоинства Недостатки

Всегда найдет кредит и поручителей Действует по принципу «Я — бог!»

Соберет команду профессионалов Не прислушивается к мнению дру-гих

Выгодно продаст бизнес на подъеме Не развивает свою команду

Привлечет потребителей нестандар-тностью предложения

Не терпит людей с более высоким интеллектом

Выведет из кризиса и форс-мажор-ных ситуаций

Не терпит других харизматичных лидеров

Управленец, привыкший чувствовать себя звездой, быть в центре внимания, не умеет прислушиваться к мнению других. Это и понят-но, независимость и уверенность в себе являются сильными сторона-ми его натуры. Однако в ситуациях, требующих поиска коллективно-го решения, эти качества могут завести в тупик; не способствуют они и развитию команды: лидер нередко поглощен только собственным совершенствованием, в то время как поверившие в него сотрудники чувствуют себя «брошенными». Вряд ли будут чувствовать себя ком-фортно рядом с ярким лидером и те, кто тоже обладает харизмой.

Таким образом, укрепляя репутацию организации, нельзя делать ставку только на харизму первого лица. Как утверждают эксперты, се-годня нарастает потребность в качественно новом типе управленца, главное достоинство которого — умение транслировать позитивную информацию о компании целевым аудиториям, что предполагает высокий уровень коммуникационной компетентности руководителя, а именно:

212


― эффективное взаимодействие с различными организациями, органами власти и управления, их представителями;

― владение навыками ораторского искусства, умение вести пе-реговоры, выполнять представительские функции, общаться с коллегами по работе;

― способность разрешать напряженные и конфликтные ситуации, стимулировать партнера к прояснению его позиций, предложений;

― умение вести вербальный и невербальный обмен информацией, а также проводить диагностирование психологических особен-ностей собеседника;

― умение вырабатывать стратегию, тактику и технику, взаимодейст-вовать с людьми, организовывать их совместную деятельность для достижения определенных социально значимых целей;

― умение идентифицировать себя с собеседником, понимать, как он сам воспринимается партнером по общению, и относиться к нему с эмпатией.

Психологическое понятие «эмпатия» (в переводе с греческого — страсть, сострадание) появилось в обиходе бизнесменов сравнительно недавно. Им обозначается осознанное сопереживание текущему эмо-циональному состоянию другого человека. Иными словами, это уме-ние не просто понимать человека и сочувствовать ему, но и смотреть на мир его глазами и принимать его точку зрения. Эмпатией наряду с педагогами, врачами, психологами должны обладать все, кто по роду занятий коммуницирует с людьми. Вот почему это качество необходи-мо эффективному управленцу.

Помимо коммуникационных навыков руководитель должен обла-дать управленческой компетентностью, включающей в себя такие важ-нейшие деловые качества, как:

― открытость, экстравертность; ― любознательность, восприимчивость к новому; ― решительность, ориентированность на результат; ― терпимость к своим и чужим ошибкам, наставничество, готов-

ность способствовать развитию сотрудников; ― обаяние, доброжелательность, умение слушать других; ― уверенность в себе, невозмутимость, гибкость, свобода от пред-

рассудков.

Разумеется, далеко не все топ-менеджеры наделены от природы этими качествами, но их можно развивать путем специальных тренин-гов. Не случайно сегодня так востребованы услуги бизнес-тренеров

213


и бизнес-консультантов (коучей). Подобные специалисты могут разра-ботать персональную программу личностного роста руководителя. Но прежде они проведут психологическую диагностику, которая позволит выявить личностные особенности, сильные и слабые стороны, скры-тые ресурсы, коммуникативные и лидерские качества первого лица. Такая работа проводится с его согласия, а полученные результаты не подлежат разглашению.

Может возникнуть вопрос: что делать, если лидер не умеет или не хочет становиться публичной персоной? В этом случае от лица орга-низации целесообразно выступать официальному представителю, так называемому спикеру, задача которого — представлять организацию и делать от ее имени заявления, сообщать новости и другую важную информацию. На эту роль обычно выбирается человек, обладающий необходимыми коммуникативными качествами и занимающий ста-тусное положение в компании. Нередко внешние коммуникации осу-ществляет руководитель пресс-службы или начальник департамента по связям с общественностью.

Существует ряд отраслей, где публичность руководителя жизненно необходима для рыночного успеха компании (рис. 21).

Видыкомпаний

Затрагивающиеэкономическую

безопасность страны

Затрагивающие личнуюбезопасность граждан

Строящие бизнесна доверии клиентов

Рис. 21. Компании, требующие публичности руководителя

Руководитель обязан быть публичным, если возглавляемая им ор-ганизация относится к таким сферам деятельности, которые затрагива-ют экономическую безопасность страны и личную безопасность граж-дан. К ним относятся следующие:

― стратегические и социально значимые отрасли (ТЭК, автомо-билестроение, пассажирские перевозки, гражданская авиация и т.д.);

― затрагивающие жизнь и благополучие граждан (медицина, пи-щевая промышленность, экология, фармацевтика, производ-ство табака и алкоголя и т.д.);

― вредные производства (добывающая, химическая промышлен-ность).

214


Обществу важно знать, кто руководит этими стратегическими про-изводствами, можно ли доверять компетенции этих управленцев.

Повышенное внимание общества вызывают также руководи-тели, возглавляющие сервисные компании, деятельность которых основана на доверии клиентов. К ним можно отнести банковские и страховые учреждения, консалтинговые агентства, аудиторские фирмы и т.п. Сюда же следует отнести отрасли, в которых приня-тие решения связано с повышенными эмоциональными пережи-ваниями потребителей: покупка товаров длительного пользования, недвижимости, автомобилей, предметов роскоши, продукции высо-ких технологий. В таком бизнесе многое зависит от того, способен ли руководитель олицетворять надежность компании и ее высокий профессиональный статус.

Таким образом, руководителю организации, особенно крупной, не удастся уйти в тень, если он намерен успешно развивать свой бизнес. Он должен быть готовым к тому, что к нему постоянно будет прояв-ляться общественный интерес, а значит, должен контролировать все свои действия и поступки, поскольку его деловая репутация напрямую связана с репутацией возглавляемого им предприятия.

Работая над повышением собственного авторитета, лидер укрепля-ет влияние и авторитет своей компании. Вот как выглядят этапы рабо-ты над укреплением деловой репутации руководителя (рис. 22):

Мониторингсуществующей

репутации

Разработкалегенды

Созданиеобраза

Продвижениев целевых

аудиториях

Рис. 22. Этапы управления репутацией руководителя

Первый этап: мониторинг существующей репутацииЭффективно управлять деловой репутацией руководителя трудно

без четкого понимания того, какое мнение о лидере уже сложилось. Только после этого появляется возможность определить основные на-правления коррекции его репутации. Решению данной задачи поможет анализ информационного пространства, сложившегося вокруг первого

215


лица компании, а также мнение о нем ключевых целевых групп. Какие инструменты при этом применяются, показано на рис. 23.

Коммуникационный аудит

Углубленное интервьюс руководством

Анализ внутреннихдокументов

Мониторинг публикаций

Опрос сотрудников

Экспертные интервьюс деловыми партнерами

Репутационный аудит

Рис. 23. Этапы мониторинга

О том, как проводить коммуникационный и репутационный ау-дит, подробно говорилось в связи с управлением деловой репутацией компании (гл. 3), поэтому останавливаться на этих технологиях еще раз не имеет смысла. Результатом данного этапа работы будет репу-тационный профиль руководителя с его сильными и слабыми сторо-нами. Задача специалистов по репутационному менеджменту состо-ит в том, чтобы максимально развить сильные качества управленца и по возможности нейтрализовать уязвимые. Это достигается путем выработки оптимального стиля управления и форм коммуникации, представляющих руководителя в выигрышном виде и помогающих ему эффективно справляться со своими обязанностями. К примеру, если руководитель неуверенно чувствует себя перед большой ауди-торией, имеет смысл сфокусироваться на коммуникациях с малыми репрезентативными группами (совет директоров, руководители под-разделений и т.п.), которые будут в дальнейшем транслировать важ-ную информацию на широкие аудитории.

Еще одним важным результатом мониторинга является выявление коммуникационных разрывов, в контактах первого лица с окружаю-щими. О том, насколько опасны коммуникационные барьеры меж-ду компанией и целевыми аудиториями, подробно говорилось в связи с репутационным аудитом компании (гл. 3). Руководитель с помощью PR-специалистов должен приложить все усилия для того, чтобы ликви-дировать коммуникационные разрывы и научиться транслировать только ту информацию, которая соответствует ожиданиям ключевых аудиторий.

Второй этап: разработка легендыКлючевая информация, интересующая все целевые аудитории, —

сведения об управляющем компании: о его личности, биографии, деятельности на руководящем посту. Не стоит путать этот интерес

216


с обыкновенным обывательским любопытством. В повседневной дея-тельности любому публичному руководителю приходится сталкиваться с решением множества проблем и принятием порой непростых реше-ний. Оценка тех или иных решений руководителя у разных аудиторий может быть различной. Персонал, конкуренты, СМИ, органы власти обязательно найдут в любом факте свой смысл, и никто не может га-рантировать, что такая интерпретация сослужит хорошую службу ре-путации первого лица. Выход один — взять каналы коммуникации под контроль, установив определенные информационные фильтры, благо-даря которым транслироваться будут только сведения, работающие на укрепление авторитета лидера.

Для реализации столь сложной задачи прежде всего потребуется разработка хорошо продуманной легенды руководителя, которая поз-волит позиционировать его наиболее выигрышно. Как и при подготов-ке легенды компании, легенда руководителя составляется на основе сведений, полученных в результате информационного и коммуника-ционного аудита первого лица. Очень важно, чтобы рассказ об управ-ляющем органично вписывался в легенду компании.

Создание легенды — довольно сложный и тонкий процесс, по-скольку для формирования желаемого образа необходимо очень точно определить, на какие факты и события следует сделать главный акцент, как правильно подать наиболее сильные стороны личности. В резуль-тате у ключевых аудиторий должно возникнуть ощущение личного об-щения с лидером, они должны разглядеть в нем живого и понятного человека, которому можно верить. Если для всех целевых аудиторий будет создана убедительная «история успеха» лидера, вокруг его лич-ности начнет складываться позитивное информационное поле.

Ранее уже шла речь об архетипических сюжетах, которые сегодня активно используются в технологиях сторителлинга. Преимущество таких сюжетов в том, что они гарантированно найдут отклик у публи-ки, поскольку такие истории затрагивают глубинные, бессознательные механизмы человеческой психики, вызывая определенные эмоции и ассоциативные связи. Вот только несколько сюжетов, активно ис-пользующихся сегодня при написании «истории успеха» руководителя:

― первопроходец; ― большой прорыв; ― возмутитель спокойствия; ― талант всегда пробьется; ― стремление доказать.

К примеру, Барака Обаму вполне можно причислить к первопро-ходцам, ведь он первый в истории Америки чернокожий президент.

217


А знаменитой Коко Шанель подойдет сюжет «талант всегда пробьет-ся», поскольку она взлетела к вершинам успеха из бедности и полной неизвестности.

Разумеется, подобные архетипические сюжеты должны быть адап-тированы не только к современным условиям, но и к личности руково-дителя. И в этом смысле важно выбрать для легенды правильный типаж героя, несущий в себе реальные черты и достоинства руководителя. На-ступает эпоха индивидуальностей, все меньше ценятся безликие управ-ленцы со стандартным набором управленческих качеств, все больше — творческие, самобытные личности. Яркий, талантливый руководитель становится «брендом» своего бизнеса, не случайно при построении об-раза первого лица используются многие технологии брендинга.

Как точно заметил Том Петерс в своей статье «Бренд по имени Вы», независимо от социального положения и занимаемой должности каждый является президентом компании под названием «Я», а если хо-чется быть успешным, то без построения собственного конкурентного бренда просто не обойтись.

Необходимо учитывать особенности, присущие сегменту рынка, где трудится управленец. Образ руководителя должен соответствовать принятым здесь корпоративным стандартам. К примеру, от управля-ющего банком окружающие ждут проявления таких качеств, как ста-бильность и надежность, в то время как главного редактора газеты журналистский коллектив будет ценить за динамизм, остроту и пара-доксальность мышления.

Интересно проследить, как образ, созданный Марком Цукербер-гом, создателем социальной сети Facebook, способствовал продвиже-нию его детища. При построении своего образа он явно воспользовался таким ярким архетипическим сюжетом, как «возмутитель спокойс-твия», настолько экстравагантным и даже эпатирующим он предстает перед публикой. И хотя Марк Цукерберг довольно молод, о нем уже пишут книги и снимают фильмы, а журнал «Times» в 2012 г. назвал его человеком года.

После выхода фильма Дэвида Финчера «Социальная сеть» Цукер-берг из талантливого программиста и необычного человека превратил-ся в настоящего вождя современного молодого поколения, осуществив вечную «американскую мечту», достижение успеха независимо от воз-раста и социального положения. Своей главной миссией Facebook на-зывает «стремление сделать мир более открытым и честным», именно эта фраза написана на страничке Марка Цукерберга в социальной сети.

Для привлечения внимания к себе и своему бизнесу кумир милли-онов умело использует свою манеру одеваться: включение его в список

218


самых отвратительно одевающихся звезд по версии журнала Esquire толь-ко укрепило его популярность. Гардероб «звезды» невелик, зато каждый предмет в нем неразрывно связан с образом создателя Facebook. Это бан-ный халат, белые носки, джинсы на резинке, шлепанцы Adidas, «симпа-тичный» галстук, футболка и холщовая сумка. Каждому предмету из свое-го гардероба Марк дает определенный комментарий. Например, наличие галстука он объясняет тем, что надел его из принципа: все знают, что он терпеть не может офисный дресс-код, поэтому появления у него столь важного элемента делового костюма никто не ожидал. Это стало насто-ящей сенсацией, о которой долго говорили и писали, а также хорошим маркетинговым ходом: потенциальному покупателю тоже предлагается продемонстрировать, насколько он не создан для галстуков.

Известно, что Марк не имеет собственного дома, а постоянно сни-мает дома и квартиры в Пало-Альто, штат Калифорния, где находится головной офис компании. Данный факт подчеркивает открытость и про-стоту одного из богатейших людей Америки, что приближает создателя Facebook к миллионам простых пользователей этой социальной сети.

Таких самобытных, ярких и успешных лидеров бизнеса не так мно-го, и, хотя у них есть чему поучиться, свою «историю успеха» руководи-телю предстоит создавать, опираясь на собственные качества и талан-ты. При этом можно воспользоваться приведенными ниже сюжетами: они помогут выбрать нишу, в которой управленец чувствует себя наи-более уверенно.

«Профессионал своего дела». Руководитель — настоящий профес-сионал, основное внимание он уделяет развитию предприятия, много занимается производственными вопросами. В этом случае акцент в об-разе делается на его глубоких профессиональных знаниях, опыте и вы-сокой квалификации.

«Талантливый управленец». Первое лицо компании выступает как эффективный управленец, который умеет сплотить коллектив и моти-вировать его на производительный труд. Самым выигрышным окажет-ся в данном случае образ общепризнанного лидера.

«Известный общественный деятель». Управленец имеет активную гражданскую позицию, много внимания уделяет вопросам социальной ответственности бизнеса, участвует в социальных проектах, вовлечен в общественную деятельность. Такого руководителя лучше всего пози-ционировать как управленца и общественного деятеля, работающего на благо страны, делающего все возможное для ее процветания.

«Новатор». Руководитель отличается творческим подходом к делу, в курсе самых современных, инновационных разработок, охотно внед-

219


ряет их на своем производстве либо предлагает клиентам уникальный интеллектуальный продукт. Его можно позиционировать как смелого новатора, который устремлен в будущее, находится в поиске новых идей, поддерживает молодых талантливых сотрудников.

Разумеется, существует много других сюжетов, к тому же они могут переплетаться в одной легенде, например, «профессионал» может быть еще и «новатором», а образ «управленца» хорошо дополняется чертами «общественного деятеля». Главное, чтобы образ был правдив и позво-лял руководителю чувствовать себя в нем органично и убедительно.

Третий этап: создание образаУже говорилось, что удачный, правдивый имидж — это инструмент

общения его носителя с окружающими, он является частью репутации и призван укрепить ее. Вот почему руководителю так важно найти свой точный позитивный образ. Можно сказать, что внешний облик — это своеобразная самопрезентация лидера, а поскольку в разных ситуациях руководитель предстает перед окружающими в непохожих социальных ролях, его образ должен быть многогранным и в равной степени соот-ветствовать ожиданиям всех целевых аудиторий.

Психологи выделяют два основных типа мотивации при работе человека над своим имиджем. Первая — психологическая, связанная с потребностью индивида в повышении своей самооценки, результа-том чего становится достижение психологического комфорта. Вто-рая — прагматическая, вытекающая из желания использовать имидж для более эффективного социального влияния, что поможет достигнуть поставленных целей. Наиболее успешным можно считать такой имидж руководителя, в котором обе мотивации гармонично сочетаются.

Таким образом, имидж характеризуется двумя основными парамет-рами: личностным и профессиональным, складывающими в целост ный облик человека. Рассмотрим, из каких составляющих он складывается.

1. Средовой имидж. Любого человека окружает определенная сре-да, несущая информацию о нем, о его трудовой деятельности. К эле-ментам средового имиджа директора можно отнести его рабочее место, кабинет. Даже не видя руководителя, но зайдя в его кабинет, можно составить довольно точное представление о его хозяине: его социаль-ном положении, успешности, вкусах, привычках и т.д. Наборы мебели для руководства принято делить на пять классов — от президент-ком-плектов ручной работы из массивов дорогих пород дерева стоимостью в десятки и сотни тысяч долларов и до недорогих кабинетов эконом-

220


класса. Думается, что излишне роскошное убранство директорского кабинета может быть истолковано неправильно, в то же время любая деталь интерьера должна быть продумана и работать на нужный образ.

Взять хотя бы такой немаловажный вопрос, как вид рабочего мес-та. Многим наверняка знакома такая картина: на столе руководителя возвышаются стопки папок, тут же громоздится куча неразобранных бумаг, повсюду какие-то обрывки листков с наспех записанными теле-фонами, именами, цифрами. Сразу видно: человек буквально завален работой. Но полезно вспомнить закономерность: беспорядок на сто-ле — это всего лишь отражение беспорядка в голове и в делах. Вряд ли такая аналогия пойдет на пользу имиджу руководителя, поэтому стоит потратить немного времени, чтобы грамотно организовать свое рабо-чее место, убрать все лишнее, продумать удобную систему хранения документации.

Имеет смысл поставить на стол предметы, характеризующие уп-равленца как личность, говорящие о его интересах, вкусах, ценнос-тях. Не случайно в голливудских фильмах на рабочем столе президен-та страны или крупной компании обязательно красуется фотография его семьи.

Есть еще одна существенная деталь рабочего места, на которую часто не обращают внимания, — стена позади рабочего кресла руко-водителя. Чем ее украсить? Можно воспользоваться логотипом или флагом компании, если таковые имеются. Дело в том, что эта стена мо-жет оказаться фоном, на котором первое лицо будет давать интервью съемочной группе, и таким образом дополнит впечатление о компании и ее руководителе.

Нередко возникает вопрос, надо ли руководителю демонстриро-вать свою статусность и значимость с помощью дорогой обстановки, элитных часов, брендовой одежды. Поскольку все эти блага стали до-ступны нам сравнительно, полезно обратиться к западному опыту, где класс состоятельных, успешных людей сформировался уже давно. Главным принципом для американских миллионеров является эконо-мия. Около 80% из них никогда не покупали костюм дороже 400 долл., часы — дороже 250 долл. Если обратиться к автомобильному парку, то выяснится, что 50% обладателей миллионов имеют машину не доро-же 24 800 долл., а более трети любят покупать подержанные машины1. И дело тут не в жадности, а в стремлении не выделяться, не кичиться своим богатством, что во всем мире считается дурным тоном.

1 Пятенко С., Сапрыкина Т. Личные деньги. Антикризисная книга. М.: Астрель, 2009. С. 42–43.

221


2. Габитарный имидж (от лат. habitus — внешность). Это мнение о человеке, возникшее на основе восприятия его внешнего вида — начиная от телосложения, цвета волос и глаз, заканчивая одеждой, прической, аксессуарами. Не случайно так популярна поговорка «встречают по одежке». Внешний вид, одежда и аксессуары транс-лируют отношение человека к своему окружению, они же являют-ся индикаторами, по которым можно определить принадлежность к определенным социальным группам, — не случайно любой ру-ководитель, заботящийся о своем престиже, должен тщательно за-ботится и о своем внешнем виде, ведь от этого напрямую зависит отношение к нему аудитории: если руководитель одет подобающе, окружающие оценят его как успешного, серьезного управленца, ко-торого можно уважать.

Существует несколько несложных правил, позволяющих первому лицу выглядеть достойно. Прежде всего, одеваться стоит в соответствии с выбранным образом. К примеру, невысокая, хрупкая женщина-дирек-тор будет выглядеть более статусно, если выберет классический костюм насыщенного цвета. А вот «железная леди», желающая скрыть свой во-левой характер, может воспользоваться мягкими тканями и женствен-ными аксессуарами. Если возникает сомнение, какой стиль в одежде вы-брать, на помощь придет вечная классика — сдержанный консерватизм всегда свидетельствует о хорошем вкусе и уверенности в себе. Не стоит игнорировать и другие детали внешнего облика. Говорят, что чем выше должность, тем тоньше должен быть портфель; чем темнее его цвет, тем важнее его содержимое. Обувь лучше выбрать нейтрального цвета — чер-ную или темно-коричневую, и, разумеется, она должна быть безупречно чистой и ухоженной. Часы, ручки, мобильные телефоны и прочие аксес-суары не должны отвлекать внимание от их обладателя.

Пожалуй, основное требование к габитарному имиджу руководите-ля — его соответствие ожиданиям целевой аудитории, и главный прин-цип здесь — ассоциироваться с той социальной группой, которая вызы-вает у публики позитивное отношение. Хороший пример подает в этом смысле госпожа Клинтон: общаясь со своим электоратом, к которому относятся в основном представители среднего класса, она старается не выделяться, дабы ее не отождествили с бизнес-элитой, к которой она на самом деле принадлежит. В то же время на приеме у английской ко-ролевы, где собирается высший свет, она предпочитает показываться совсем в других нарядах и украшениях.

Поскольку именно внешний вид служит отправной точкой для вос-приятия образа, габитарному имиджу следует уделить первостепенное внимание. Некоторые руководители (особенно мужчины) считают,

222


что способны создать свой образ самостоятельно, и, как правило, тер-пят фиаско. Для того чтобы этого не случилось и был найден имидж, наиболее эффективно и органично работающий на авторитет первого лица, лучше прибегнуть к помощи стилистов.

3. Вербальный имидж. Одним из ключевых качеств руководителя, влияющих на его управленческую деятельность, является речь. Она способна мгновенно показать уровень грамотности и культуры че-ловека, его опыт, чувства, намерения. Без способности организовать мысль посредством слова лидер не может управлять людьми и произ-водственными процессами. Грамотная речь для управленца высшего звена просто необходима, у него не должно быть таких проблем, как слова-паразиты, нечеткое выражение мыслей, плохое произношение, употребление жаргонных и простонародных слов и т.п.

Не всем даны от природы ораторские способности, поэтому даже самые блестящие спикеры чаще всего овладевают мастерством благода-ря упорному труду и постоянной практике. Психологи утверждают, что страх публичных выступлений — самая распространенная фобия, на нее приходится более 90% всех страхов, которыми страдают люди. Так что не стоит заранее записывать себя в плохие ораторы, лучше найти время и поработать над овладением технологий публичных выступлений.

В этом поможет специалист, но для начала полезно усвоить не-сколько простейших правил. Волнение перед выступлением — вещь естественная и даже полезная, поскольку помогает активизироваться и сконцентрироваться. Главное, чтобы оно не переросло в страх, ко-торый парализует. Этому помогут техники расслабления, например несколько глубоких вдохов. Волнение будет не таким сильным, если к выступлению хорошо подготовиться, отрепетировать его. Нетрудно расположить к себе публику, если начать знакомство с ней с привет-ственной улыбки. Можно выбрать в зале приятное лицо и во время речи обращаться именно к этому слушателю. Говорить лучше медлен-но, непринужденно и естественно.

Даже хорошему оратору необходимо владеть интонацией речи, де-лать психологические паузы, правильно выбирать тон, громкость, темп речи. Чтобы усилить влияние на аудиторию, можно, например:

― использовать слова-обращения («видите ли», «поймите», «по-верьте», «послушайте», «согласитесь» и др.);

― говорить то, что хочет услышать аудитория; ― чаще улыбаться: улыбка во время общения существенно повы-

шает доверие и восприимчивость аудитории.

223


Не менее показательна для первого лица и культура письменной речи. Думается, что грамотный руководитель не позволит себе писать с ошибками, но знания правил грамматики и пунктуации недостаточ-но, необходимо владеть стандартами письменного делового общения. Во всем мире приняты жесткие стандарты ведения деловой переписки, любой документ, от визитной карточки и до меморандума о сотрудни-честве, составляется по определенным канонам. Порой по тому, как написано деловое письмо, судят об уровне деловой культуры его авто-ра. Чтобы управленцу не попасть впросак во время письменной ком-муникации со значимыми для него адресатами, полезно ознакомиться с основами письменного делового этикета.

4. Кинетический имидж (от греч. kinetikos — приводящий в движе-ние). Данный вид имиджа создает мнение о человеке на основе его ха-рактерных движений, осанки, позы, мимики, жестикуляции, взгляда. Это довольно значимая часть имиджа, поскольку благоприятный образ руководителя призван подчеркнуть сильные стороны и скрыть нега-тивные проявления, которые легко прочесть за определенными жес-тами. К «вредным» движениям могут относиться, например, манера ходить шаркающей походкой и понуро держать голову, что никак не соответствует статусу высокого должностного лица.

Умелое владение мимикой и языком тела необходимо для эффек-тивной коммуникации, таким образом можно существенно повлиять на восприятие лидера аудиторией. Исследования показали, что только 7% сообщений транслируются с помощью слов, т.е. вербальных ком-муникаций. Остальные 93% информации передаются невербальным способом — с помощью мимики, жестов, движения. Хочет человек или нет, но его тело «говорит без умолку», причем порой полностью опро-вергая то, что сообщается с помощью слов. Вот почему так важно уметь контролировать не только вербальные, но и невербальные сигналы, ко-торые руководитель посылает окружающим.

Очень важно следить за выражением лица. Не случайно стали таки-ми популярными слова Авраама Линкольна о том, что к сорока годам человек несет полную ответственность за свое выражение лица. Если мышцы лица «привыкли» к хмурому выражению, от него не избавить-ся, если не тренировать их открытой, естественной улыбкой. Улыбка способствует высвобождению в коре головного мозга химического вещества, улучшающего настроение, которое является залогом обая-ния и харизмы человека. Крупные лидеры во всем мире не выходят на публику, не «надев на себя» ослепительную улыбку. Думается, совре-

224


менные отечественные лидеры, взяв на вооружение эту привычку, бу-дут выгодно отличаться от своих коллег, позволяющих себе выступать перед аудиторией с окаменевшим, усталым выражением лица. Это все равно что выйти на публику в мятом костюме и несвежей рубашке.

Однако что понимать под улыбкой? Ответ не столь очевиден: улыб-ки бывают разные, и каждая несет свой особый смысл.

— Вежливая улыбка, самая распространенная, отличается сдержан-ностью, когда слегка поднимаются только уголки губ. Такими улыб-ками обычно обмениваются с деловыми партнерами и незнакомыми людьми. Ее можно расценивать как акт вежливости, как свидетельство сдержанности, образованности, хороших манер.

— Открытая улыбка обнажает верхний ряд зубов. Она говорит об открытости, общительности, эмоциональности, доброжелательности человека. С ним хочется вступить в контакт, к нему чувствуешь доверие.

— Широкая улыбка открывает верхний и нижний ряды зубов, сви-детельствуя об эмоциональной раскрепощенности, хорошем располо-жении духа, энергичности. Такую улыбку можно считать американс-ким символом успеха, необходимым элементом имиджа лидера. Пока очень немногие российские руководители могут так открыто улыбать-ся, может быть, поэтому репутация нашего начальства в глазах сограж-дан столь невысока?

Жестикуляция играет важную роль во время выступления. У ора-тора есть только одна возможность проявить экспрессию — это движе-ния рук, которые нередко говорят больше, чем лицо. Жесты принято делить на обращенные к аудитории и направленные на себя; первые носят агрессивный оттенок (особенно наведение на публику указатель-ного пальца), а вторые воспринимаются позитивно.

Среди жестов выделяются жесты-символы, употребление которых вызывает стереотипное восприятие. К таковым относятся два пальца в виде буквы V — знак победы; сжатый кулак — символ борьбы и др. Любопытно, что в новой России лидеры избегают в своей жестикуля-ции сжатых кулаков, весьма характерных для советских вождей.

Жесты способны красноречиво демонстрировать истинные наме-рения говорящего. Если, например, человек во время общения притра-гивается ко рту или прикрывает его ладонью, это означает, что он по какой-то причине говорит не все, а если он почесывает или поглажива-ет нос — значит, скорее всего сомневается в том, что говорит, не уверен в правдивости своих обещаний. Иными словами, существует противо-речие между тем, что человек говорит, и тем, о чем он думает.

Важно обращать внимание и на положение головы выступающе-го. Для того чтобы вызвать у публики максимум доверия, лидеру стоит

225


слушать, немного наклонив голову. Такой жест скажет аудитории, что интерес говорящего к ней искренний, неподдельный. В то же время с наклоном головы нельзя переусердствовать, чтобы не создалось впе-чатление безвольности, робости. Поза человека, наклонившего голову вперед и смотрящего исподлобья, будет восприниматься как агрессив-ная, а поза, при которой его голова откинута назад, — как надменная, высокомерная. Эти нюансы особенно важно учитывать при поиске ра-курса во время портретной съемки руководителя.

Нередко оратор во время выступления почесывает ухо или затылок. Специалисты трактуют этот жест как нежелание говорящего слышать то, о чем ему говорит собеседник. Вполне возможно, что человеку ста-ло скучно слушать своего оппонента или он не согласен с его утверж-дениями. Такая жестикуляция затрудняет обсуждение сложных момен-тов и не способствует формированию положительного имиджа лидера.

Когда собеседник подпирает ладонью щеку или подбородок, это означает, что ему скучно, неинтересно и он борется с желанием за-снуть. Если на совещаниях руководитель будет использовать этот жест, положительное впечатление о нем может быть подпорчено.

Совсем иная трактовка у жеста, связанного с поглаживанием под-бородка. Он говорит о том, что человек находится в стадии размыш-лений и рассматривает для себя возможные варианты. Руководитель может непроизвольно использовать данный жест в ситуации, когда ему необходимо подумать над поступившим предложением. Такая жести-куляция говорит о серьезности, профессиональности, вдумчивости че-ловека.

Стоит отметить жесты, носящие явно негативную окраску. Это пре-жде всего жесты превосходства. Так, «строевая» походка и вздернутый подбородок выдают высокомерного, агрессивного, неуравновешенно-го человека Об этом же свидетельствуют указующие жесты, поза «руки в боки». Если при этом человек постукивает пальцами по столу, ерзает на стуле, переминается с ноги на ногу или посматривает на часы, он сигнализирует окружающим о том, что его терпение на исходе. Многих раздражают подобные проявления невнимания и неуважения к соб-равшимся. Такого человека сочтут неучтивым, поверхностным, плохо воспитанным.

Большую роль играет поза выступающего. Она может быть откры-той или закрытой. Последняя отличается скрещенными на груди ру-ками и перекрещенными ногами и символизирует преграду, которую человек выставляет между собой и своим собеседником. Закрытая поза транслирует следующее послание: «Я погружен в себя, не хочу с вами контактировать». Иногда она выражает несогласие или даже недоволь-

226


ство тем, что говорит собеседник. Если же эта поза усилена сжатыми кулаками, то внимательный наблюдатель поймет, что собеседник не только «держит оборону», но и готов в случае чего к бою.

Руководителю в общественном месте, на совещании, пресс-кон-ференции не стоит ни на минуту принимать закрытую позу, чтобы не испортить впечатления о себе, не помешать возникновению взаимо-понимания с аудиторией. К барьерам, помогающим человеку «спря-таться» от окружающих, относятся высокие трибуны, тяжеловесные столы для заседаний, не позволяющие собеседникам подвинуться ближе к говорящему. Функцию невидимой стены между выступаю-щим и аудиторией выполняют сумки и зонтики, выставленные впе-ред, а также папки, бумаги, пепельницы, вазы с цветами, загромож-дающие стол. В таких условиях доверительное и конструктивное общение весьма затруднительно.

Совсем по-другому «работает» открытая поза, при которой руки и ноги не перекрещены, а туловище повернуто в сторону собеседника. Открытая поза несет слушателю позитивное сообщение: «Я настроен на общение с вами». Аудитория оценивает такого выступающего как человека заинтересованного, контактного, доброжелательного, хоро-шо разбирающегося в том, о чем говорит. С помощью такой позы лидер способен существенно усилить свое влияние на аудиторию.

Первый контакт с собеседником устанавливается с помощью взгля-да. Его основные характеристики — скорость и частота моргания: чрез-мерная частота моргания создает ощущение, что человек прячет глаза, пытается скрыть свою растерянность. Редкое моргание воспринимает-ся как рассеянность и заторможенность. Руководитель не должен бо-яться прямого взгляда в глаза собеседника, что будет воспринято как открытость к диалогу.

Так что же следует взять на вооружение при создании позитивного кинетического имиджа? Вот его ключевые составляющие:

― вежливая или открытая улыбка; ― приветливое выражение лица; ― установление зрительного контакта с аудиторией; ― открытые поза и жесты; ― устойчивое положение тела на стуле и/или свободное движение

по аудитории; ― расправленные плечи; ― слегка поднятая голова.

Насколько важную роль играет в жизни лидера его имидж, впер-вые стало понятно в ходе знаменитых теледебатов Джона Кеннеди

227


с Ричардом Никсоном 26 сентября 1960 г., в ходе которых обаятельный и молодой сенатор завоевал симпатии большинства зрителей. С этого момента история мировой демократии вступила в новую фазу: отны-не лидер страны обязан был заботиться не только об убедительности и логической стройности своей речи, но и о присутствии на своем лице ослепительной улыбки. Этот день считается днем рождения имидж-мейкинга — искусства создания имиджа. Без услуг имиджмейкеров сегодня не обходятся ни ведущие политики, ни бизнесмены, ни обще-ственные деятели.

Но в тот день Джон Кеннеди обошелся без стилистов. На съемку он пришел в свободном костюме синего цвета. В нем чувствовались сила, легкость и уверенность. «Не припомню, чтобы он еще когда-ни-будь был в такой отличной форме», — писал потом Никсон. Сам он стоял перед объективами в слишком просторной рубашке и светло-се-ром костюме, понимая, что смотрится рядом с соперником невзрач-ным. Кеннеди, приехавший из Калифорнии загорелый и обоятельный, выглядел куда выгоднее осунувшегося Никсона, который только что перенес операцию на коленном суставе. Зрителям подсознательно хо-телось быть такими, как Джон, а не Дик.

Как утверждают политологи, Кеннеди победил благодаря теледе-батам, которые посмотрели 70 млн человек. В 1960 г. эра телевидения только начиналась, и никто еще не понимал, сколь велика роль внеш-него облика и харизмы политика, сколь важны его собранность, на-ходчивость, ясность мысли, владение словом и собой. Однако было бы ошибкой думать, что в дебатах победил не Кеннеди, а его более удач-ный телевизионный имидж. Нужно отметить главную разницу между соперниками: Ричард спорил, стремясь одолеть оппонента в студии, а Джон, полемизируя с ним, одновременно обращался с призывом к зрителям, к нации, он выступил как лидер, готовый иметь дело с клю-чевыми проблемами страны.

Данные открытых опросов свидетельствовали: большинство смот-ревших дебаты зрителей поверили словам Кеннеди, посчитали их ис-кренними и верными. Миллионы американцев увидели того, кого еще вчера почти не знали, и решили доверить ему свое будущее. Эта дуэль в корне поменяла структуру избирательных кампаний, индустрию те-левидения и открыла новую эпоху в истории Америки. С тех пор экс-перты и политики, оценивая потенциальных кандидатов, рассуждают, кто эффектнее смотрится на телеэкране, лучше одет, остроумнее в дис-куссии. Думается, что этот опыт полезно взять на вооружение всем, кто хочет стать публичным лидером.

228


После того как руководитель найдет свой имидж, необходимо оп-ределить, как транслировать его ключевым аудиториям. Осуществлять такую коммуникацию предстоит по разным каналам. Для начала по-лезно организовать фотосессию, которая позволит запечатлеть найден-ный образ в серии снимков. На съемку обычно приглашают не только опытного фотографа, но и визажиста, который отвечает за внешность и прическу героя съемки, а иногда и психолога, помогающего преодо-леть зажатость и добиться нужного выражения лица.

Поскольку имидж первого лица должен работать на разные целе-вые аудитории, для каждой из них он должен выступать в той роли, которую от него ожидают. Все отснятые сюжеты станут хорошим до-полнением к информационным материалам. Обычно разрабатывается несколько сюжетов для съемки, к примеру, таких:

― Руководитель в своем кабинете проводит совещание: продуман-ный деловой костюм, спокойные, неагрессивные поза и жесты, внимательное слушание выступающих, коллективное обсужде-ние поставленных вопросов.

― Руководитель общается с сотрудниками: одет просто и демокра-тично, его улыбка открыта и доброжелательна.

― Руководитель на корпоративном мероприятии: вовлечен в об-щую атмосферу радости и веселья.

Четвертый этап: продвижение в целевых аудиторияхКогда разработан понятный, живой, внушающий доверие образ ру-

ководителя, возникает потребность в продвижении этого образа в клю-чевые целевые аудитории. Каждой из них лидер должен транслировать наиболее значимые для нее сюжеты своей истории успеха.

СМИПоскольку СМИ в значительной мере формируют известность

и общественное мнение, организации просто необходимо выстраи-вать позитивные коммуникации с журналистами, а это невозможно без публичности и открытости первого лица. Но было бы ошибкой строить репутацию только с помощью «раскрутки» в СМИ. Существует много медийных персонажей из числа депутатов, предпринимателей, поли-тиков, деятелей шоу-бизнеса, которые постоянно участвуют во всевоз-можных телепрограммах, полагая, что тем самым они обеспечивают себе прочный авторитет. На самом деле частое появление на телеэкра-нах без всякого повода в конце концов приводит к тому, что подобные телегерои надоедают зрителям, и их авторитет снижается.

229


Общение со СМИ должно быть дозированным и оправданным. Вот принципы общения с журналистами, позволяющие первому лицу всег-да быть интересным для СМИ:

― Руководителю не стоит начинать агрессивную массированную информационную кампанию, в результате которой сразу в десяти изда-ниях появятся позитивные статьи о нем. Явно заказной характер таких публикаций станет очевиден и вызовет негативный эффект. Извест-ность формируется постепенно.

― Необходимо стимулировать естественный интерес журналистов к главе компании, его появление в СМИ всегда должно выглядеть оп-равданным.

― Не рекомендуется воздвигать бюрократические барьеры между журналистом и первым лицом. Чем доступнее для СМИ начальник, тем больше позитивных публикаций о нем появится.

― Снижение активности в медиапространстве, равно как и дол-гое молчание, конкуренты и публика могут расценить как появление проблем у компании. Руководитель должен постоянно присутствовать в информационном пространстве, пусть и не очень активно.

Профессиональное и деловое сообществоВажный инструмент укрепления репутации первого лица — про-

движение в профессиональном и деловом сообществах. Представители этой целевой группы оказывают решающее влияние на формирование мнения о главе компании, они лучше других могут оценить уровень знаний и квалификацию руководителя, реальное положение дел на предприятии. Если управленец сумеет заработать уважение у коллег по цеху, это станет его важнейшим репутационным ресурсом.

Из множества способов проявить себя в профессиональном сооб-ществе можно выделить следующие:

― активное участие в работе отраслевой ассоциации, у которой, как правило, много направлений деятельности: выработка единых от-раслевых стандартов, защита интересов производителя, лоббирование нужных законопроектов и др.;

― участие в работе профильных выставок, конференций, симпо-зиумов. Отраслевые форумы — прекрасная возможность рассказать о накопленном опыте и успехах своего предприятия, а также проде-монстрировать свою профессиональную компетентность;

― регулярные выступления в отраслевой прессе со статьями, рас-сказывающими о новых технологиях, интересных проектах, произ-водственных достижениях и т.п.

230


Деловое сообщество живет по тем же законам, что и профессио-нальное, являясь при этом более многочисленным, поскольку объ-единяет представителей всех отраслей экономики и бизнеса. Активное участие в его жизни позволяет руководителю значительно расширить деловые контакты, найти новых партнеров, клиентов, инвесторов. За-воевать авторитет среди представителей бизнес-элиты непросто, по-скольку требуется предъявить свои реальные достижения, подкрепив их интересными коммерческими и социальными инициативами и про-ектами. Но если признание завоевано, оно будет стабильным и долго-срочным.

Направлениями деятельности, которые способствуют укреплению репутации руководителя в деловом сообществе, могут стать:

― членство в наиболее рейтинговой деловой ассоциации, объеди-няющей руководителей отечественного бизнеса, и активная ра-бота в ней;

― выступление на значимых мероприятиях делового сообщества, имеющих большой общественный резонанс;

― инициирование собственного социального проекта или актив-ное участие в уже существующем;

― выступление в деловых и общественно-политических СМИ в качестве эксперта по вопросам развития российской экономи-ки, поддержки бизнеса и т.п.

СотрудникиУже неоднократно отмечалось, что сплоченность и мотивирован-

ность коллектива на эффективный труд сегодня становится решающим фактором успеха организации в бизнесе, одной из основ ее деловой ре-путации. В связи с этим работа по повышению авторитета руководите-ля в трудовом коллективе — важнейший элемент управления репута-цией лидера.

Сотрудники, являясь представителями функциональной группы, непосредственно включены в деятельность компании, знают истин-ное положение дел, поэтому их трудно ввести в заблуждение с помо-щью яркого, но далекого от действительности имиджа руководителя. Как следствие внутрикорпоративный образ руководителя должен быть максимально достоверным, а выстраивание коммуникаций с трудовым коллективом требует особой продуманности, предельной открытости и правдивости.

В то же время корпоративный образ руководителя зачастую сталки-вается с противоречиями. С одной стороны, начальник должен демон-стрировать максимальную открытость по отношению к сотрудникам,

231

5. Взаимодействие с госструктурами и лоббизм

с другой — сохранять определенную дистанцию, которая бы укрепляла его статус первого лица. И здесь многое зависит от его коммуникатив-ной компетентности, от умения установить обратную связь с трудовым коллективом и соответствовать его ожиданиям.

Эффективным инструментом укрепления репутации компании яв-ляются корпоративные СМИ. В них руководитель должен присутство-вать постоянно как главный ньюсмейкер. Издание должно регулярно рассказывать о его деятельности: о поездках, встречах, переговорах, интервью.

5. Взаимодействие с госструктурами и лоббизмВ последние годы, по мнению экспертов, влияние государства на

бизнес заметно растет, поскольку только оно способно оказать под-держку в случае глобальных экономических, техногенных и природных катаклизмов. Это особенно наглядно проявилось во время глобально-го экономического кризиса 2008 г., когда только государственные фи-нансовые вливания спасли крупнейшие корпорации и банки от кра-ха. В этих условиях частный бизнес, потерпевший серьезные убытки и вынужденный просить помощи у государства, сегодня сталкивается с проблемой восстановления доверия как со стороны властей, так и со стороны акционеров и потребителей.

Вот что пишет Эндрю Гриффин: «В общественном мнении роль и влиятельность компаний чрезмерно преувеличены. Представление о том, что корпорации способны навязывать свою волю правитель-ствам, настолько нелепо, что мы даже не станем терять время на его опровержение. Мне известны случаи, когда гендиректора крупных корпораций с целым штатом помощников тщательно и за много не-дель планировали встречу с каким-нибудь ничтожным клерком из министерства»1.

В сложившихся условиях компания для успешного развития нуж-дается в выстраивании эффективно работающих коммуникаций с госу-дарственными структурами, поскольку они представляют собой, с од-ной стороны, важнейшую целевую аудиторию, а с другой — делового партнера, поскольку государство нередко выступает в роли крупного покупателя товаров или услуг бизнеса. Для выстраивания эффектив-ных коммуникаций с властью бизнесу потребовалось добавить в кор-

1 Гриффин Э. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 81.

232


поративный менеджмент еще одну функцию — взаимодействие с ор-ганами государственной власти (Government Relations). GR представляет собой деятельность уполномоченных сотрудников компании по пред-ставлению, продвижению или защите интересов компании в государ-ственных органах. Главными объектами Government Relations являются исполнительная и законодательная ветви власти.

Основная цель такой деятельности — выстраивание максималь-но благоприятной для компании системы коммуникаций с органами власти. К основным задачам, которые призваны решать GR-коммуни-кации, можно отнести:

― влияние на решения властей (внесение изменений в законо-дательство, получение тех или иных преференций, налоговых льгот и т.д.);

― повышение известности и укрепление репутации компании благодаря «близости к власти»;

― создание официальных механизмов взаимодействия с ключевы-ми госорганами для поддержания постоянного контакта с ними;

― участие в тендерах, получение госзаказов; при этом участие в го-сударственных конкурсах положительно влияет на репутацию компании и способствует заключению новых контрактов.

Чем крупнее компания, тем важнее для нее эффективные GR-ком-муникации. Для их выстраивания создаются специальные департамен-ты по связям с государственными структурами. В условиях российской действительности их деятельность особенно необходима в следующих случаях:

― когда компания напрямую зависит от контролирующих и раз-решающих органов (получение лицензий, сертификатов, квот, прохождение регулярных проверок и т.д.);

― когда она связана с ресурсами, которые контролирует государ-ство (земля, полезные ископаемые, вода и т.д.);

― при контактах с поставщиками продуктов и услуг по госзаказам; ― когда компания является градообразующей и служит «донором»

для федерального бюджета; ― если руководитель компании — известный лидер федерального

уровня и его деятельность публична; ― в компаниях с государственным участием.

GR-департаменты компаний призваны решать следующие ключе-вые задачи:

233


― обеспечение системного характера взаимодействия с органами власти и госструктурами;

― укрепление авторитета и влиятельности компании в госструкту-рах;

― обеспечение преференций и государственных заказов для ком-пании;

― мониторинг деятельности органов государственной власти и прогнозирование их влияния на компанию;

― воздействие на органы государственной власти с целью внесе-ния изменений в законодательство в сфере взаимодействия го-сударства и бизнеса, общества и бизнеса.

Последняя задача напрямую связана с лоббизмом — деятельностью по установлению контактов и оказанию воздействия на должностных лиц государственных органов от имени и в интересах конкретной ком-пании. Конечная цель лоббистской деятельности — влияние на разра-ботку, принятие и осуществление госорганами законодательных актов, политических решений, подзаконных нормативных актов, админист-ративных решений, направленных на увеличение дохода предприятия путем получения им определенных конкурентных преимуществ.

Лоббизм является одной из технологий Government Relations, но не подменяет собой GR-деятельность, которая предполагает выстраива-ние широкого спектра коммуникаций с властью. Задача лоббизма бо-лее конкретная и узкая — оказывать влияние на принятие тех или иных решений государственных органов. В связи с этим методы лоббистской деятельности имеют свою специфику. Вот как выглядят коммуникаци-онные технологии, которые используют лоббисты:

― подготовка и представление в органы государственной власти информации, документов и проектов решений по вопросам, на-ходящимся в их компетенции;

― участие в работе комитетов, комиссий, советов и иных структур госорганов по профилю лоббируемых вопросов;

― устные, письменные, телефонные, электронные и иные контак-ты лоббистов с чиновниками;

― экспертиза проектов законов и иных нормативных актов и ре-шений органов власти;

― организация публикаций и выступлений в СМИ в поддержку конкретных решений государственных органов.

Примером успешной лоббистской деятельности может служить массированная информационная кампания в СМИ против пивного алкоголизма, развернутая в свое время представителями алкогольно-

234


го сектора. Связано это было с тем, что в первой половине 2000-х го-дов пивные компании благодаря своей активной рекламной политике бурно развивались, отвоевывая тем самым существенную долю алко-гольного рынка у традиционных игроков, в первую очередь у произ-водителей водочной продукции. При этом, в отличие от последних, производители пива не имели ограничений по размещению рекламы в СМИ, что позволило им пропагандировать новый стиль жизни: буты-лочка пива стала незаменимым атрибутом досуга россиян.

Остальные игроки рынка были крайне недовольны сложившейся ситуацией и требовали уравнять в правах всех производителей алко-голя. Так появился тезис о том, что на смену водочному алкоголизму приходит пивной, который особенно опасен для молодежи. По стране прошла широкая дискуссия, которая освещалась центральным ТВ-ка-налами и федеральной прессой. В результате на рекламу пива были на-ложены существенные ограничения.

Приведенный пример показывает только одну сторону GR-деятель-ности, на самом деле в этой сфере работают менеджеры нескольких специализаций.

Переговорщик. Специалист, который умеет вести эффективные пе-реговоры с представителями государственных органов. Он, как прави-ло, лично знаком с чиновниками, что облегчает коммуникацию. Глав-ная задача переговорщика — договориться с ними, сохранив баланс интересов обеих сторон.

Консультант. Обычно выступает в качестве референта первого лица, которому делегированы полномочия по взаимодействию с гос-органами. Он может возглавить работу по составлению программы GR-коммуникаций и ее бюджет, провести мониторинг информационно-го пространства, своевременно информировать руководство компании об изменениях в законодательстве, составить необходимые документы.

Менеджер. Следит за тем, чтобы все принятые компанией и гос-органами обязательства выполнялись обеими сторонами, а также за своевременной оплатой компанией наложенных на нее штрафов, пре-доставлением в госорганы необходимых документов и справок по их запросам.

Лоббист. «Свой человек» в госструктуре. Как правило, сосредото-чен на узком направлении: например, существуют лоббисты рынка не-движимости, страхования, автопрома и т.д.

Квалифицированный GR-специалист, независимо от его специа-лизации, для работы с госорганами должен обладать набором опреде-ленных навыков и умений:

235


1) знать и понимать государственную сферу (устройство системы власти, возможности и ограничения отдельных органов власти, проце-дуры принятия решений, документооборот, этика и стилистика обще-ния). Желателен опыт работы на госслужбе;

2) вести продуктивное общение с представителями органов власти (представляются доказательства продуктивности — проекты, решения, участие в общественных комитетах, рабочих группах и пр.);

3) иметь персональные связи с представителями органов власти разных уровней;

4) вести деловую переписку и знать документооборот органов влас-ти;

5) знать PR-технологии, инструменты репутационного менеджмен-та;

6) понимать государственную политику, уметь интерпретировать конкретные решения органов власти;

7) обладать коммуникативной компетентностью;8) знать отраслевую тематику.

Помимо этого, GR-специалист должен обладать следующими лич-ностными качествами:

― легкость и непринужденность в установлении контактов, уме-ние вызвать расположение и доверие собеседника;

― аналитические способности; ― презентабельная внешность; ― грамотное владение устным и письменным словом; ― организаторские способности и деловые качества.

Трудности развития технологий GR в России связаны с непро-зрачностью российского бизнеса и широко распространенной кор-рупцией в органах власти, когда грамотное выстраивание отношений с гос структурами на практике нередко подменяется взяточничеством. Осложняет ситуацию и то обстоятельство, что в нашей стране до сих пор отсутствует закон о лоббировании, отчего возникают большие трудности в честном и профессиональном ведении GR-проектов.

Российскому законодательству только предстоит упорядочить «правила игры» в сфере GR, но специалисты вынуждены вести свою деятельность, невзирая на трудности. И тут многое зависит от того, какую стратегию выбрать в каждом конкретном случае. При этом вы-боре необходимо придерживаться главного принципа: чтобы добиться желаемого с помощью привлечения властей, бизнес должен принять участие в значимом для госструктур проекте или самостоятельно пред-

236


ложить такой вариант сотрудничества, который позволит чиновнику решить его собственные задачи.

Методы работы с госструктурами можно разделить на две группы (рис. 24).

Методы GR

Кабинетные Публичные

Оказаниеуслуг

Совмеcтныеинтересы

БесплатныйPR

Работасо СМИ

Созданиесобытий

Рис. 24. Методы GR

Публичные методы лоббированияРечь пойдет обо всех формах массовых коммуникаций, использую-

щихся в PR-деятельности. В качестве основного канала коммуникации выступают СМИ, которые традиционно выступают как инструмент влияния, а порой и давления на нужные аудитории. С помощью пуб-ликаций, формирующих нужное для компании общественное мнение, можно повлиять на принятие нужных для бизнеса решений. Например, во время проведения масштабного лоббистского проекта по введению обязательного страхования автогражданской ответственности, помимо технологий прямого лоббирования государственных служащих и депу-татов Госдумы, страховыми фирмами велась массированная информа-ционная кампания в СМИ, посвященная «подставам на дорогах», что должно было подтолкнуть общество к выводу о необходимости безот-лагательного введения этого вида страхования.

Примером непосредственного влияния на власть посредством СМИ служат так называемые открытые письма, которые публикуются в массовых газетах и журналах. Данная коммуникационная технология ставит задачей привлечь внимание общественности к проблеме, пози-ционируемой как острая и социально значимая, и тем самым стимули-ровать высокопоставленного чиновника, к которому обращено пись-мо, безотлагательно решить поставленный в нем вопрос. Обязательное условие действенности данной технологии — публичность чиновника, т.е. общественное мнение для него должно быть значимым фактором.

Еще одним неотъемлемым элементом публичного лоббирования можно считать создание интересных информационных поводов путем

237


организации резонансных событий, таких как массовая уличная акция, благотворительный проект, эпатажная выставка и т.п. Событие в этом случае рассматривается как канал трансляции нужных посланий орга-нам власти. Создать подобное событие — дело сложное, требующее кре-ативного подхода. Известный эксперт в области лоббирования А. Вуйма предлагает использовать для этого оригинальные технологии1.

1. Совмещение несовместимого. В рамках одного события объеди-няются несовместимые объекты или понятия. К примеру, англий ский писатель прыгнул с парашютом с дома в центре Лондона, угодив в парк, где обычно гуляет английская королева; тем самым он выразил протест против того, что его новую книгу не хотят издавать. Другой пример, Адриано Челентано в юности устраивал концерты на проезжей части, перекрывая движение; в результате он попал в полицию, зато его имя было на страницах всех газет.

2. Соревнование. Речь идет о соревновании всех видов — от спортив-ных до соревнований с природой. Бег с пивными кружками на скорость может быть акцией протеста, а обычный футбольный матч — способом поддержки товарища по команде, если все игроки надели майки с его портретом.

3. Присоединение события. В этом случае событие умышленно соединяют с каким-либо известным объектом или событием, попу-лярным человеком или любимым животным, что усиливает интерес к акции. Самый простой способ — пригласить к участию известного человека. Так, Михаил Боярский снимал клип, сидя на Медном всад-нике. Милиция попросила его покинуть памятник, но резонанс в СМИ получился громкий. Свою роль сыграло и знаковое место Петербурга, где проходила акция.

Помимо проведения подобных акций, можно прибегнуть к та-ким традиционным коммуникационным технологиям, как написание пресс-релиза или открытого письма в СМИ, проведение пресс-конфе-ренции, организация широкой PR-кампании и т.д.

Кабинетные методы лоббированияКабинетные GR-технологии носят непубличный характер и тре-

буют деликатности и сугубо индивидуального подхода к чиновнику. Опытный переговорщик должен расположить к себе собеседника через поиск общих интересов и возможностей быть ему полезным. В про-

1 Вуйма А. Ю. Лоббирование. Как добиться от власти нужных решений. СПб.: Пи-тер, 2008.

238


фессиональных кругах ходит история о том, как владелец известного PR-агентства добился успеха и процветания благодаря умению завязы-вать дружеские отношения с представителями госструктур. В частности, любителям рыбалки он предлагал порыбачить в дивных местах на Волге, а поклонников дайвинга приглашал на Красное море.

Представители органов власти весьма благосклонно относятся к улучшению своего имиджа, поэтому охотно используют возможность повысить свою известность и укрепить влияние. Это не сложно: доста-точно пригласить чиновника на пресс-конференцию, которую устраива-ет компания, после чего организовать его интервью нескольким ключе-вым изданиям.

Кабинетные технологии эффективно работают в том случае, когда вопрос касается узкого круга лиц и носит приватный характер.

Поскольку нередко приходится сталкиваться с вопросами, выходя-щими за рамки ограниченного круга лиц, кабинетное лоббирование час-то сочетается с публичным. В этом смысле показателен пример извест-ного московского банка, который решил развернуть региональную сеть, для чего потребовалось выстроить партнерские взаимоотношения с му-ниципальными властями. В целях обеспечения благожелательного от-ношения к банку перед выходом в регион банкиры неоднократно встре-чались с руководством города и обсуждали различные варианты участия банка в местных благотворительных проектах. При этом делался акцент на самые болезненные проблемы региона, решить которые банк предла-гал в тесном сотрудничестве с властями, повышая тем самым авторитет последних среди местного населения.

В результате такого грамотного подхода все бюрократические со-гласования по открытию филиала прошли быстро и безболезненно. На открытии банковского отделения присутствовали «отцы города», расска-завшие о том, как активно они поддерживают представителей бизнеса. Благодаря усилиям GR-департамента банка это событие было широко ос-вещено не только в местных, но и в федеральных изданиях, что еще боль-ше укрепило партнерские отношения банка с региональными властями.

Помимо публичных и кабинетных методов работы существует еще один эффективный инструмент GR-коммуникаций — сотрудничество с деловыми организациями. Такая технология дает возможность дей-ствовать на основе представления консолидированных интересов ее участников, т.е. придавать своему голосу большую значимость за счет до-статочного веса ее членов. По сути, роль ассоциации — быть переговор-щиком в диалоге власти и бизнеса.

Вступившие в ту или иную ассоциацию компании ставят перед со-бой различные задачи: донести до властных органов истинное поло-

239


жение дел в своем секторе рынка, повлиять на принимаемые властью решения, проллоббировать нужный закон и т.п. В случае неудачи удар принимает на себя ассоциация, в то время как компания не несет репу-тационных потерь.

Пока в стране не так много влиятельных бизнес-ассоциаций, по-этому профессиональный GR-специалист должен не только их знать, но и уметь использовать их репутационный ресурс. Одной из самых круп-ных лоббистских организаций является Торгово-промышленная палата Российской Федерации (ТПП). Ее задача — представлять интересы рос-сийских предпринимателей в отношениях с органами власти, создавать условия для становления социально ориентированной рыночной эко-номики, помогать в формировании правовой среды и инфраструктуры предпринимательства, защищать корпоративные интересы бизнеса.

Еще одна влиятельная организация — Российский союз промыш-ленников и предпринимателей (РСПП). В ее структуру входят комитеты по различным актуальным экономическим вопросам. В сущности, это отдельные лоббистские структуры, которыми руководят представители крупного капитала. Они сами финансируют работу своих комитетов.

Следует отметить и ассоциацию менеджеров — современную, ди-намичную деловую организацию, объединяющую топ-менеджеров отечественных и зарубежных компаний, работающих в России. Это хорошая площадка для обмена мнениями и обсуждения актуальных проблем, стоящих перед бизнесом. Ассоциация организует форумы, исследования, рейтинги, которые позволяют проводить мониторинг бизнес-среды в нашей стране.

240

ГЛАВА 5ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИЙ

В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

1. Роль и место коммуникаций в антикризисной стратегии

Кризиса боится любая компания, поскольку он ассоциируется с чем-то катастрофическим, порой непоправимым и даже ведущим к гибели. Столь пессимистический взгляд далеко не всегда оправдан, ведь слово «кризис» в переводе с греческого (κρίσις) означает «пере-ломный момент»1. Словарь В. Даля дает схожее значение: «перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья»2. Любой живой организм развивается, проходя в своем развитии определенные этапы; стало быть, кризис — это не катастрофа, а закономерное явление.

Все знают, например, о возрастных кризисах человека на тех или иных этапах его жизни. Организация — это живой, развивающийся ор-ганизм, поэтому ей свойственно периодически переживать кризисные ситуации, которые говорят о том, что компания не стагнирует, а растет, меняется, переходит на новый этап своего существования, осваивает новые направления. Как остроумно заметил Ари де Гиус, управленец из Shell, кризисы в компании совпадают с кризисами психического развития младенца, которые, по мнению педиатров, случаются, когда малышу исполняется год, три года и семь лет. С такой же цикличнос-тью возникают и типичные «кризисы роста» компании.

Кризис первого года. Когда компания только начинает свою деятельность, ее основатели и группа единомышленников (обычно небольшая) полны энтузиазма, они готовы трудиться без выходных

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://dicipedia.com/dic-gr-ru-old-term-36456.htm.

2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%F0%E8%E7%E8%F1.

241


и отпусков во имя высокой идеи. Как правило, функциональные обя-занности четко не прописаны, все готовы заниматься всем. Но к концу первого года у сотрудников наступает естественная усталость от на-пряжения и постоянных авралов, каждый начинает задаваться вопро-сом: «А почему, собственно, я должен отдуваться за всех?». Возника-ют явные и скрытые конфликты, появляется саботаж. Как следствие руководство, чтобы не доводить ситуацию до критической, начинает формировать зоны ответственности своих сотрудников, выстраивать управленческую иерархию.

Кризис трех лет. Пережив первые три года, компания начина-ет чувствовать себя более уверенно: вырос штат, проекты стали более масштабными, появилась некоторая известность на рынке. Но и проб-лемы тоже стали серьезнее — сотрудники начинают конкурировать между собой за более высокий статус и расширение своих полномочий. Разворачивается широкое поле деятельности для любителей интриг, «подсиживания», наушничества. Появляются «любимчики» и «изгои», в результате атмосфера в коллективе серьезно ухудшается, а те, кто счи-тает, что их недооценивают, начинают покидать компанию. Оздоровит обстановку привлечение специалистов по рекрутингу, которые помо-гут сформировать эффективный, мотивированный штат сотрудников.

Кризис семи лет. В этот период в компании складываются две про-тивостоящие группы: «старички», которые трудятся здесь со дня осно-вания, и «новобранцы», пришедшие в результате системы отбора и со-беседований. Последние имеют явное конкурентное преимущество с точки зрения уровня образования, профессиональных знаний и уме-ний, нередко имеют степень МВА. «Старички», которых брали на ра-боту не за их вузовские дипломы, а за преданность идее, по знакомству или благодаря родственным связям, начинают чувствовать себя неком-фортно, однако не готовы уступать завоеванные позиции. Управлять таким коллективом становится все труднее, в результате руководство оказывается перед сложным выбором: избавиться от некомпетентных «старичков», а значит, нажить врагов и резко ухудшить свою репута-цию или отказаться от высококвалифицированных специалистов, про-играв в эффективности производства.

Рассмотренные «кризисы роста» вызваны объективными процес-сами развития компании; грамотный управленец, зная об этих законо-мерностях, может предпринять профилактические меры для сглажи-вания противоречий. Однако есть и другие категории кризисов. Они вызваны некими субъективными факторами, которые часто невозмож-но предусмотреть. Но и в этом случае существуют инструменты эффек-

242

Глава 5. ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

тивного реагирования на возникающие трудности. И хотя у каждой компании свои слабые места, основные проблемы, с которыми она столкнется при наступлении кризиса, можно предвидеть. Наиболее су-щественные параметры типичной кризисной ситуации:

― внезапность, неожиданность, ― стресс, паника, ― ухудшение позиций на рынке, ― бегство сотрудников, ― падение авторитета компании.

Любой из перечисленных факторов способен запустить неуправля-емую цепную реакцию, однако наибольшую угрозу представляет поте-ря доверия к компании со стороны потребителей, деловых партнеров, сотрудников. В таких условиях дальнейшая ее деятельность оказывает-ся под вопросом. Именно поэтому спасение репутации — первоочеред-ная задача в условиях кризиса.

Поскольку основа деловой репутации — информация о компании, успешное преодоление кризиса в решающей мере зависит от того, как повела себя компания в форс-мажорной ситуации. Если она сумела выстроить грамотную информационную политику и наладила продук-тивный диалог с внешними и внутренними аудиториями, ей удастся успешно справиться с ситуацией. Но как это сделать в обстановке все-общей паники, смятения, страха? Тут понадобится применить техно-логии антикризисных коммуникаций, т.е. определенный набор комму-никационных инструментов, позволяющих с наименьшими потерями выйти из критического положения.

Современный бизнес окружен многочисленными опасностями и угрозами, им надо уметь противостоять, чтобы спасти самый дорогой актив — доброе имя. В таких обстоятельствах коммуникации во время кризиса становятся неотъемлемой частью антикризисного управления компанией. Один из разработчиков технологий антикризисных ком-муникаций известный PR-консультант Ховард Чейз уверен: сотруд-ники компании не должны ждать, когда грянет кризис, важно заранее включиться в процесс управления рисками. Под рисками эксперт по-нимает возможность непредвиденного наступления неблагоприятных последствий, однако на этапе возникновения риска еще есть время для упреждающих действий. Ховард Чейз разработал алгоритм таких дей-ствий, назвав его «Ищем и решаем» (рис. 25).

Ховард Чейз убежден в том, что в условиях зарождения кризисной ситуации нельзя хвататься за все сразу, требуется взвешенный, по-этапный подход к разработке и реализации антикризисной стратегии.

243


Прежде всего, следует идентифицировать проблемы и проанализиро-вать их, затем потребуется расставить приоритеты в своей дальнейшей деятельности, после этого следует переходить к разработке коммуни-кационной стратегии, на основании которой можно будет реализовать определенную коммуникационную программу и дать оценку ее эффек-тивности. Эксперт считает, что именно такая цепочка шагов позволит привести корпоративные принципы, политику и практику в соответс-твие со сложившейся обстановкой.

Следование принципу «Ищем и решаем» позволяет решить ряд ключевых задач, а именно:

― исследовать и определить приоритеты существующих проблем; ― оценить возможные последствия воздействия этих проблем на

организацию; ― выработать рекомендации по минимизации рисков; ― оценить, насколько разработанная программа действий повлия-

ла на спасение репутации компании.

Многие ведущие корпорации мира, следуя принципам Ховарда Чейза, создали внутри своих PR-структур отделы по управлению рис-ками, задача которых — выработка адекватной реакции на возможные претензии общества в адрес корпораций, вызванные самыми разны-ми причинами: сокращением объемов производства и спадом продаж, ущемлением прав трудовых мигрантов, выбросом ядовитых отходов производства и т.п. Благодаря деятельности таких подразделений ор-ганизация получает возможность заранее подготовить правильные ключевые сообщения, которые позволят ей предотвратить серьезные конфликты с обществом и сохранить свой авторитет. По мнению экс-пертов, только 14% кризисов происходят внезапно, остальные вполне прогнозируемы, следовательно, к возможным неприятностям необхо-димо заранее подготовиться.

Идентификацияпроблем

Анализпроблем

Расстановкаприоритетов

Выборкоммуникационной

стратегии

Реализациякоммуникационной

программы, оценка ееэффективности

Рис. 25. Принцип «Ищем и решаем»

244


Грамотную коммуникационную политику в данном вопросе демонс-трирует «Макдоналдс». В ответ на постоянную критику компании за то, что ее еда вредна для здоровья, она с целью минимизации репутацион-ных потерь регулярно проводит разнообразные акции, связанные со здоровым образом жизни: включает в меню диетические блюда, прово-дит благотворительные марафоны, пропагандирует фитнес и т.п. Успех подобных мероприятий подтверждается тем, что, несмотря на нападки, «Макдоналдс» сохраняет миллионы приверженцев по всему миру.

Хорошим примером правильно выбранной коммуникационной стратегии стала и реакция этого мирового лидера быстрого питания на враждебную акцию под названием Super Size Ме. Так назывался доку-ментальный фильм, в котором герой проводит над собой эксперимент: в течение месяца он трижды в день питается в «Макдоналдсе», не за-нимаясь спортом, и регулярно проводит медицинское обследование, чтобы выяснить, как такая «диета» влияет на организм. В итоге герой фильма поправился на 11 кг, начал страдать перепадами настроения, проблемами с печенью и сексуальной дисфункцией. Чтобы избавиться от приобретенных килограммов, ему понадобилось 14 месяцев.

Фильм получил огромный резонанс в США, даже был выдвинут на участие в популярном американском кинофестивале. В подобной ситуации другая компания понесла бы колоссальные репутационные потери, но только не «Макдоналдс». Мировой гигант узнал о выходе фильма заранее и в качестве ответного шага объявил о своих планах убрать из меню порции Super Size, которые до этого были его визитной карточкой. Вместо этого был представлен новый продукт для взрос-лых — Happy Meals, включавший в себя салат и минеральную воду. По-мимо этого, на всех упаковках появились данные о количестве белков, жиров и углеводов и о том, сколько калорий содержит порция.

Представители компании заявили, что они готовы к открытому диалогу со своими потребителями, дали многочисленные интервью различным изданиям, по телевидению были запущены рекламные ро-лики. Ключевое сообщение, содержащееся во всех коммуникациях, состояло в том, что в фильме показан только один пример, в то время как большинство американцев стараются вести здоровый образ жизни, занимаются спортом, иногда посещая «Макдоналдс». В результате этой PR-кампании корпорация не только предотвратила кризис, но и сохра-нила лидирующие позиции на рынке.

Такой успех стал возможен благодаря пониманию руководством «Макдоналдс» того, что компания постоянно находится в зоне риска, ее специалисты по антикризисным коммуникациям всегда работают так, чтобы не доводить ситуацию до критической стадии.

245


В зоне постоянного риска по тем или иным причинам приходится существовать и многим другим компаниям. Это:

1. Организации, недавно испытавшие кризис. Печальный опыт такой компании показал, что в ней есть слабые места, которые нужно дер-жать под постоянным контролем. Кроме того, занимаясь ликвидацией последствий кризиса, она может не заметить приближения новых ис-пытаний.

2. Государственные предприятия и учреждения. Их деятельность на-ходится в поле зрения широкой общественности. К тому же журналис-ты недолюбливают чиновников и заочно подозревают их в коррупции и других махинациях, поэтому госструктурам достаточно малейшего промаха, чтобы попасть под огонь критики общества и СМИ.

3. Быстро растущие компании. Обычно они испытывают острую не-хватку штата и вынуждены набирать людей с недостаточным опытом работы и невысокой квалификацией. Кроме того, владельцев бизнеса настолько захватывает процесс завоевания новых рынков, что об анти-кризисных программах они просто не думают.

4. Лидеры рынка. Такие компании привлекают самое пристальное внимание фискальных органов, органов власти, рыночных аналитиков и деловых СМИ. Конкуренты постоянно ищут повод ослабить их по-зиции: используют компромат, промышленный шпионаж, скандалы и провокации.

5. Компании-новички. Первый год обычно самый сложный для на-чинающей компании. Она еще не завоевала стабильный авторитет, не закрепилась в рыночной нише, поэтому даже самый незначительный сбой в работе способен спровоцировать кризисную ситуацию.

6. Компании с неблагоприятной внутренней атмосферой. Строгое на-чальство, низкие зарплаты, разобщенный коллектив, большой объем работ — эти и другие факторы вызывают недовольство и постоянный стресс. Столь неблагоприятная атмосфера в коллективе повышает уг-розу кризиса.

7. Деятельность в потенциально опасных отраслях. Существует нема-ло производств, несущих потенциальную угрозу благополучию и даже жизни граждан, окружающей среде, всему мировому сообщест ву. Это энергетика (особенно атомная), химическое производство, транспорт, добыча природных ресурсов. Повышен риск возникновения кризиса в отраслях, связанных со здоровьем людей (здравоохранение, пищевая промышленность, фармацевтика), с их финансовым благополучием (банковские и инвестиционные структуры, риэлтор ский бизнес и т.п.).

8. Организации, возглавляемые известными личностями. Харизма-тичный, широко известный руководитель приковывает повышенное

246


внимание к компании. Таким образом, она попадает в зависимость от поведения и моральных качеств своего лидера. Достаточно одного его необдуманного поступка, даже неосторожного слова, чтобы журналис-ты раздули скандал, возможно, не без помощи конкурентов.

Многим памятен скандал, разразившийся после того, как извест-ный актер, бывший священник Иван Охлобыстин, работавший креа-тивным директором в компании «Евросеть», заявил, что готов «собст-венноручно сжигать геев в печах», и попросил президента возродить уголовную статью за мужеложство. Эти слова вызвали в обществе нега-тивный резонанс, разгневанное ЛГБТ-сообщество обратилось в ком-панию Apple с требованием разорвать контракт с «Евросетью».

В ответ Иван Охлобыстин сообщил, что решил уйти с поста креа-тивного директора «Евросети». Этот шаг он сделал, по его словам, из-за беспрерывных угроз, провокаций и оскорблений. Актер заявил, что никогда не откажется от своей позиции, но компания и близкие ему люди не должны от этого страдать.

Все сказанное не означает, что организациям, не попавшим в этот список, не грозят кризисы. Как уже отмечалось, мы живем в мире, где бизнес со всех сторон окружают репутационные риски. Независимо от специфики организации и сферы ее деятельности руководство любой компании, желающей сохранить свои авторитет и влияние, должно постоянно заниматься профилактикой и предупреждением нежела-тельных ситуаций. В связи с этим вспоминается известный историчес-кий анекдот. Советника Бисмарка Мольтке разбудили ночью, чтобы сообщить о нападении Наполеона III на Пруссию. Мольтке ответил, что план действий находится в ящике комода, и снова спокойно заснул.

Наверняка любой руководитель хотел бы реагировать на критичес-кие ситуации столь же безмятежно. И это возможно, если иметь зара-нее разработанный подробный антикризисный план действий (рис. 26).

Выявлениеобластей риска

Разработкасценария

Распределениеответственности

Информационноеобеспечение

Разделыплана

Рис. 26. Антикризисный план действий

247


Рассмотрим основные разделы антикризисного плана.

Выявление областей рискаКаждый руководитель знает самое слабое звено своего бизнеса. У од-

ного это ненадежные кадры, у другого — необязательные поставщики, у третьего — проблемы выплаты кредитов и т.п. У известной российской почтовой компании главная проблема — транспортная. Доставка поч-ты в отдаленные, труднодоступные места, неожиданные отмены авиа-рейсов, плохие погодные условия — все это может в любой момент ос-ложнить работу. Для предотвращения подобных ситуаций в компании разработаны альтернативные планы маршрутов, а также подробно рас-писано, как и каким транспортом доставлять почту в регионы в случае ЧП. Антикризисный план действий можно рассматривать как такой же альтернативный маршрут следования с наименьшими потерями.

Разработка сценария возможного кризисаПосле того как выявлены самые слабые звенья в работе компании,

не трудно спрогнозировать, что произойдет при неблагоприятном сте-чении обстоятельств, и разработать сценарий возможного кризиса, включив в него худший вариант развития событий, даже если он мало-вероятен (лучше переоценить угрозу, чем недооценить). Очень полезно заранее с помощью тренингов отработать правильную реакцию руко-водства и персонала на происходящее. Это поможет избежать паники и растерянности, позволит быстрее справиться с трудностями. Круп-нейшие корпорации, как правило, проводят такие тренинги регулярно.

Пол Кричлоу, который в начале 2000-х был советником председа-теля Merril Lynch, вспоминал, как за два месяца до теракта 11 сентября в Нью-Йорке компания проводила учения на случай ЧП1. По сцена-рию на деловой центр Манхэттена, где располагалась штаб-квартира компании, обрушился ураган. Была разработана схема действий: орга-низация альтернативного производственного помещения, установка надежной связи с ключевыми менеджерами и т.п. Когда вскоре про-изошла настоящая катастрофа во Всемирном торговом центре, Merril Lynch продемонстрировала находчивость и гибкость. Когда компания вынуждена была покинуть офис из-за риска утечки газа, Пол Кричлоу предложил коллегам переместиться в его особняк, находившийся в полумиле от места трагедии. Он вспоминает, что, когда жена откры-ла дверь, в дом ввалилась почти сотня сотрудников, все они ринулись

1 Олсон Рональд Дж. 18 непреложных правил корпоративной репутации. М.: ООО «Вершина», 2005.

248


к пяти телефонным линиям, которые были в доме, и продолжили ра-боту, а дети снабжали их едой и напитками из ближайшего магазина.

После этого случая Пол Кричлоу сделал вывод: компания никог-да по-настоящему не готова к большому кризису, поэтому она должна импровизировать, принимая решения на ходу.

Информационное обеспечениеБыстро собрать и организовать коллектив помогут заранее отра-

ботанные каналы получения необходимой информации о компании (списки и телефоны сотрудников, филиалов, служб и т.д.). В боевой готовности должны пребывать и средства связи — как действующие, так и дополнительные, которые можно использовать в случае ЧП. Не менее важно сохранить основные информационные ресурсы бизнеса, которые могут погибнуть в случае пожара, теракта и т.п. Для этого со-здаются и хранятся вне офиса резервные носители этой информации.

Специалист по управлению репутацией должен владеть всей ин-формацией, связанной с антикризисной программой, и вместе с руко-водством готовить персонал к выполнению своих функций во время кризиса. Для этого все подразделения необходимо ознакомить с алго-ритмом действий в случае наступления кризисной ситуации.

Распределение ответственностиПоскольку любая непредвиденная ситуация порождает панику

и неразбериху, очень важно заранее распределить ответственность за те или иные участки работы, выстроив четкую вертикаль антикризис-ного управления и порядок действий всех подразделений. Четкое по-нимание сотрудниками своих обязанностей в период кризиса — основа адекватной реакции и правильных поступков в критической ситуации. Не всегда удается добиться этого сразу, потребуется провести серию тренингов, чтобы каждый сотрудник понял, что он должен делать в кризисной ситуации.

Встает вопрос: кто будет реализовывать антикризисный план дей-ствий? Ни одна из структур компании самостоятельно не способна при-вести его в действие, здесь требуются совместные усилия специалистов разных направлений. Справиться с поставленными задачами сможет заранее созданный антикризисный штаб. В него следует включить наи-более стрессоустойчивых, ответственных и знающих специалистов. Большая ответственность ложится на руководителя антикризисного штаба. Он должен быть, с одной стороны, признанным неформальным лидером коллектива, а с другой — обладать волевыми качествами, ре-

249


шительностью, уверенностью в себе. Он должен сплачивать коллектив, давать простые и ясные инструкции, при необходимости делегировать полномочия, быть открытым к общению с представителями разных це-левых групп, в первую очередь с журналистами.

Далеко не всегда таким набором качеств обладает руководитель ор-ганизации, однако, как правило, именно его назначают главой антикри-зисного штаба, что нередко снижает эффективность антикризисных мер.

Разумеется, именно глава организации должен осуществлять общее руководство во время кризиса, это его непосредственная обязанность, однако ему далеко не всегда целесообразно брать на себя оперативное руководство. Рассмотрим некоторые психотипы управленцев, которым противопоказано возглавлять антикризисный штаб.

«Патриарх». Такой глава компании всегда действует по принци-пу «сам справлюсь». Для него характерны авторитарность, отсутствие гибкости, неспособность считаться с чужим мнением. Он убежден, что без него компания погибнет, поэтому действует исходя из собственных убеждений и знаний, которых может оказаться недостаточно, чтобы справиться с ситуацией.

«Юрист». Такой руководитель не любит брать на себя лишнюю ответственность, при возникновении малейших затруднений он дает задание юридической службе разобраться в ситуации. Однако компе-тенции и полномочий юридических советников недостаточно, чтобы справиться со сложным комплексом проблем, которые невозможно ре-шить путем издания соответствующих приказов и инструкций.

«Зануда». Управленцу такого типа важно вникнуть во все детали происходящего в ущерб стратегическому подходу к ситуации, а по-скольку по мере эскалации кризиса новых фактов и подробностей ста-новится все больше, руководитель перестает видеть общую картину со-бытий, теряет контроль над происходящим.

«Соглашатель». Если босс — сторонник демократического стиля общения с сотрудниками и любит все вопросы решать коллегиально, ему может не хватить решительности в тот момент, когда от него пот-ребуется быстро и единолично найти выход из экстренной ситуации.

«Финансист». Такой начальник уверен, что самые страшные поте-ри — финансовые, поэтому надо действовать так, чтобы любой ценой спасти капиталы, репутационные потери он даже не рассматривает.

«Отшельник». Первое лицо компании — противник публичности, он считает, что не стоит выносить сор из избы, лучше «пересидеть» кризис, закрыв окна и двери, перекрыв все каналы коммуникации с внешним миром.

250


Очевидно, что руководители, относящиеся к пречисленным типам, не справятся с обязанностями главы антикризисного штаба, и на эту должность нужно заранее подобрать подходящую кандидатуру.

Одну из ключевых функций в антикризисном штабе осуществляют сотрудники PR-службы компании. В случае возникновения кризиса им требуется оперативно наладить эффективные каналы общения:

― между всеми членами антикризисного штаба; ― между штабом и трудовым коллективом; ― между компанией и СМИ.

Пиарщики должны быть готовы оперативно начать транслировать информацию о развитии событий как внутренним, так и внеш ним клю-чевым группам. Информирование сотрудников следует считать перво-очередной задачей. Ошибкой было бы думать, что они и так все узнают, на самом деле именно они нуждаются в особой поддержке, кроме того именно члены трудового коллектива могут выступить в роли влиятель-ных защитников репутации компании.

Не менее важно сразу же установить открытые, партнерские отно-шения с журналистами. Если компания первой начнет транслировать правдивую, взвешенную информацию о развитии кризиса, она сущест-венно ослабит возникшую напряженность, минимизирует появление слухов и дезинформации. Иногда этого бывает достаточно, чтобы бло-кировать эскалацию кризиса.

Как показывает практика, компании, дорожащие своей репутаци-ей, заранее разрабатывают план взаимодействия со СМИ в случае кри-зиса. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного влиятельной американской компанией Continity Insights1.

В исследовании участвовали 270 крупных компаний из разных стран. На вопрос «Имеет ли ваша организация план кризисных комму-никаций со СМИ?», более 84% опрошенных ответили утвердительно, 48% отметили, что такой план является частью общего антикризисного плана. Только 16% компаний признали, что такого плана у них нет.

Спрашивали компании и о том, как часто они обновляют план кри-зисных коммуникаций со СМИ. Согласно полученным ответам более трети (39%) делают это каждый год, 14% вносят изменения раз в не-сколько месяцев, а 22% изменяют план постоянно.

Итак, можно утверждать, что у предусмотрительных компаний ве-роятность серьезно пострадать от кризиса минимальна.

1 Официальный сайт компании Continity Insights [Электронный ресурс] // URL: http://www.continuityinsights.com/articles/2014/03/crisis-communications-2014-social-media-notifi cation-systems?cmpid=related_content.

251

2. Виды и источники кризисов

2. Виды и источники кризисовУправление кризисной ситуацией не может быть эффективным,

если у компании нет понимания характера возникшего кризиса, тем более невозможно говорить о профилактике и предотвращении кри-зисных ситуаций. Именно поэтому работа антикризисного штаба должна начинаться с определения вида кризиса и источника его воз-никновения, поскольку каждая ситуация требует особых подходов и коммуникационных технологий.

Существуют различные подходы к классификации кризисов. К примеру, С. Блэк, один из основоположников современных PR, предлагает делить кризисные ситуации на два типа:

― Известное неизвестное. Это кризисы, которые компания может предугадать, но не ясно, насколько велика вероятность их наступле-ния, тем более невозможно прогнозировать время их наступления. По словам С. Блэка, это «тип неприятностей, возникающих в силу самой природы вашего бизнеса или оказываемых вами услуг»1. С. Блэк при-водит в пример условную компанию, которая связана с железнодорож-ными, морскими или авиационными перевозками, и отмечает, что эта сфера бизнеса связана с известной угрозой — крушением транспорт-ных средств. В данном случае понятно, что катастрофа потенциально возможна, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда.

― Неизвестное неизвестное. Это кризисы, которые организация не в состоянии предвидеть. С. Блэк поясняет, что в любой сфере бизнеса существует множество опасностей, которые могут причинить вред ре-путации компании. Сложность в подготовке к такому типу кризисов заключается в его непредсказуемости. К примеру, в организации, ра-ботающей в области фармацевтики, кризис может возникнуть из-за не-предвиденных опасных побочных эффектов после приема некоторых лекарственных препаратов2.

Интерес представляет классификация кризисов по динамике их протекания, которую предложили известные эксперты в области свя-зей с общественностью Катлип, Сентер и Брум. Они разделили кризи-сы по причинам их возникновения и динамике протекания следующим образом3: внезапный, ожидаемый и постоянный. Внезапный кризис, как правило, непредсказуем, наиболее типичный пример — стихийные

1 Блэк С. Введение в паблик рилейшенз. Ростов-н/Д.: Феникс, 1998. С. 52.2 Там же. С. 53.3 Катлип С. М, Сентер А. Х, Брум Г. М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. М.,

2005. С. 276.

252


бедствия и катастрофы. Ожидаемый кризис может разворачиваться на глазах у руководства компании, но никаких мер по его блокированию не предпринимается. Наконец, постоянный кризис отличается тем, что он может длиться годами, о нем все знают, но ничего не делается для его преодоления.

Опираясь на приведенную классификацию кризисов, можно опре-делить, какой тип антикризисных коммуникаций будет наиболее эф-фективен в том или иной случае.

Внезапный кризисОн отличается внезапностью возникновения и стремительностью

протекания, поэтому действовать приходится в условиях, когда все уже произошло и изменить последствия невозможно. Как правило, это стихийные бедствия, экономические и политические потрясения, тех-ногенные катастрофы. Антикризисная стратегия в этом случае задается следующими параметрами (рис. 27):

Особенности

Задачи

Действия

Дефицит времени

Информировать, успокоить

Действовать по инструкции

Рис. 27. Параметры внезапного кризиса

Главная особенность экстремальной кризисной ситуации — дефи-цит времени, поскольку требуется немедленно приступать к спасению пострадавших и устранению последствий катастрофы. Для выполнения этих задач существуют специальные службы реагирования, профессио-нально занимающиеся данной работой. К профессионалам такого рода относятся пожарные, спасатели, врачи, психологи, военные, полиция. Они четко знают, что делать, и действуют по многократно отработан-ному алгоритму, поэтому им не свойственны паника и растерянность.

Задача государства в данной ситуации — в постоянном режиме ин-формировать общество о ходе спасательных работ, наличии жертв, ока-зании помощи пострадавшим и т.д. Постоянный поток новостей с места происшествия позволяет устранить панику среди населения, показать, что ситуация под контролем. Доказательством того, что все необходи-

253


мые меры принимаются, могут служить многочисленные репортажи федеральных телеканалов с места событий, публикации в прессе, вы-ступления высшего руководства страны. Горячая линия позволяет родс-твенникам пострадавших оперативно получать информацию.

Все, что требуется в случае внезапного кризиса, — это неукосни-тельно следовать инструкциям, которые строго регламентированы и не нуждаются в корректировках и вмешательствах извне.

Ожидаемый кризисСовсем другой характер носит ожидаемый кризис. То, что ком-

пания находится в предкризисной ситуации, как правило, понимают все — от руководства до рядовых граждан. Наступит кризис или нет, зависит от того, какие действия будут предприняты, окажутся ли они эффективными. Для выработки правильного решения необходимо проанализировать параметры ожидаемого кризиса (рис. 28):


Задачи

Действия

Есть время для планирования

Не обострять ситуацию

Профилактические меры

Рис. 28. Параметры ожидаемого кризиса

Когда кризис только зарождается, есть возможность к нему подго-товиться, заранее спланировать защитные действия. Главная задача — не допустить эскалации кризисной ситуации, сгладить возникшую проблему, а по возможности попытаться устранить ее причину.

Наглядным примером ожидаемого кризиса можно считать скан-дал, разразившийся в 2014 г. по вине концерна General Motors1. Начиная с 2011 г. произошло 13 аварий с участием произведенных им автомоби-лей. Машины глохли на ходу, у них отказывали тормоза и усилители руля, блокировались ремни и подушки безопасности. Результаты экс-пертиз показали, что во всех случаях это не было связано с ошибками водителей или какими-то внешними причинами.

Представители компании вместо того, чтобы начать собственное расследование произошедших ДТП и оказать помощь семьям, упорно

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.1tv.ru/news/techno/257024.

254


отвергали все обвинения в свой адрес и заявляли, что аварии происхо-дили исключительно по вине водителей. К примеру, представители GM совершенно серьезно утверждали, что автомобили глохли потому, что погибшие вешали слишком много предметов на ключи зажигания, под этой тяжестью цилиндр системы зажигания и прокручивался.

Но компании не удалось обмануть общественность: было доказа-но, что деталь системы зажигания, произведенная на заводе, оказалась слишком короткой, в этом и заключалась причина всех 13 ДТП. В GM как минимум за 9 лет до этого скандала знали о дефекте системы, но не модифицировали деталь из экономии средств. Между тем, чтобы сде-лать автомобиль безопасным, потребовалось бы повысить его себесто-имость всего на 58 центов.

Под давлением общественности General Motors все же решила ис-править дефект, но сделала это тайно, чтобы не компенсировать вла-дельцам небезопасных автомобилей расходы по устранению дефекта, чем только увеличила свои репутационные потери.

Отсутствие информации и комментариев компании по поводу ее преступной халатности по отношению к безопасности водителей вы-звало огромный поток негативных публикаций. Только после этого GM начала публичное расследование, отозвала 2,5 млн автомобилей и была вынуждена заплатить штраф в размере 35 млн долл. Разумеется, столь запоздалые меры оказались неэффективными, репутация известного автоконцерна была серьезно подорвана.

Постоянный кризис По мнению экспертов, он сегодня наиболее распространен, состав-

ляя, по разным оценкам, 50–80 процентов от общего числа кризисов. При этом, по данным американского Института кризисного управле-ния, число «тлеющих» кризисов продолжает расти. Именно они несут наибольшую репутационную угрозу, поскольку, несмотря на кажущу-юся обыденность, в любой момент могут перейти в острую фазу. Рас-смотрим алгоритм действий в ситуации постоянного кризиса (рис. 29):

Перманентный кризис — это всегда кризис неэффективного кор-поративного управления и неправильной корпоративной политики.

В качестве главных факторов, провоцирующих хроничес-кий кризис, выступают нарушения в области производства и сбы-та продукции, должностные преступления, коррупция, наруше-ния трудового и торгового законодательств, разногласия в трудовом коллективе и т.п. Единственное, что может помочь выбраться из затя-нувшейся кризисной ситуации, — это переход на качественно иной, более ответственный и профессиональный уровень ведения бизнеса,

255


смена высшего руководства, повышение корпоративных стандартов качества продукции, обслуживания потребителей, корпоративной культуры.


Задачи

Действия

Результат попустительства

Не доводить до скандала

Устранить причину угрозы

Рис. 29. Параметры постоянного кризиса

Весь мир потрясла техногенная катастрофа, случившаяся в 2010 г. в Мексиканском заливе: по вине компании ВР произошел большой разлив нефти, нарушивший мировую экосистему, что привело к серьез-ным климатическим и экономическим последствиям во многих странах мира. Но было бы ошибкой думать, что речь идет о внезапной аварии. Компания ВР к тому времени уже давно находилась в состоянии перма-нентного кризиса, об этом свидетельствует череда кризисных ситуаций с ее участием1.

Одной из первых громких катастроф стал взрыв, прогремевший 23 мая 2005 г. на нефтеперегонном заводе в Тэксес-Сити, принадле-жавшем компании BP, в результате которого 15 человек погибли и 170 были ранены. Случившееся не получило громкого резонанса, поскольку антикризисные коммуникации в компании были построе-ны грамотно и PR-служба всегда имела наготове четкий план действий. Главный управляющий компании лорд Джон Браун посетил место происшествия и выразил сожаление по поводу трагедии, встретился с персоналом завода и пообещал направить на место катастрофы луч-ших специалистов, чтобы найти причину взрыва. Он заявил, что все необходимые меры безопасности на заводе были соблюдены и компа-ния намерена продолжать поиск новых путей повышения уровня бе-зопасности сотрудников и применять их на практике. Таким образом репутационные потери BP были минимизированы.

Однако вскоре общественности стало известно, что и до катас-трофы на заводе работники ВР пренебрегали мерами безопасности:

1 См.: Гриффин Э. Управление репутационными рисками: Стратегический подход. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 122–126.

256


еще в марте 2004 г. персонал был эвакуирован с завода после взрыва неф тепродуктов. Спустя полгода на том же заводе в результате аварии два человека погибли и один ранен. Атмосфера в трудовом коллекти-ве была очень напряженной, сотрудники относились к работодателю с недоверием, поскольку тот не заботился об их безопасности. Все это означало, что заявления лорда Брауна оказались ложью и обществен-ности не стоило возлагать надежды на проведение независимых экс-пертиз и прекращение череды аварий по вине корпорации.

Тем временем аварии продолжались: 2 марта 2006 г. в заливе Пруд-хэу разлилось около 6350 баррелей (1 009 573 л) нефти, а в сентябре того же года в конгрессе США конгрессмены обвинили British Petroleum в недопустимом пренебрежении мерами безопасности.

Это подтвердил в 2007 г. доклад специальной комиссии, организо-ванной в связи с авариями в компании BP. Согласно докладу на заводах нефтяного гиганта обнаружили отклонения от техники безопасности. После публикации этих сведений репутация ВР сильно пошатнулась, в СМИ появилось множество статей о том, что компания, пытаясь сэ-кономить деньги, годами игнорировала происшествия, свидетельство-вавшие о недостатке ее внимания к технике безопасности. Кроме того, компанию обвинили в манипулировании ценами на нефть и нанесе-нии вреда окружающей среде.

Многократные извинения руководства корпорации не могли при-нести положительного эффекта, так как кризис длился слишком долго и уже нанес непоправимый вред ее репутации.

Помимо оценки кризисов с точки зрения особенностей их воз-никновения и протекания, важно определить причины и источники их возникновения. В зависимости от того, что послужило причиной чрезвычайной ситуации, во многом зависит характер антикризисных коммуникаций. Исходя из этого, причины кризиса можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние причины кризисаКризисную ситуацию вызывают внешние обстоятельства, не свя-

занные напрямую с деятельностью компании. Можно говорить о неких чрезвычайных обстоятельствах, которые возникли не по вине компа-нии. Проанализируем наиболее типичные из них.

Форс-мажорные обстоятельства. К ним относятся стихийные бедствия (наводнения, землетрясения, штормы, климатические ка-таклизмы), войны, экономические кризисы, революции, забастовки

257


и т.п., которые мешают компании осуществлять свою деятельность. В соответствии со ст. 79 Конвенции ООН о договорах купли-продажи стороны освобождаются в этих случаях от ответственности по конт-рактам. Возмещение потерь, вызванных форс-мажорными обстоятель-ствами, осуществляется, как правило, посредством страхования сделок в специализированных страховых компаниях. Возможность возникно-вения подобных непредвиденных обстоятельств, как правило, огова-ривается в договорах, заключаемых между компаниями.

Конкурентные войны, провокации. В условиях обострения конкурен-тной борьбы за передел рынка компании нередко прибегают к таким приемам, как информационная война, провокации и даже откровен-ная ложь в адрес конкурентов. Главная цель подобных действий — ис-портить репутацию лидера рынка, пошатнуть его позицию, создав кри-зисную ситуацию.

В интересах компании, которая стала объектом недружественных действий соперников, не отмалчиваться, а как можно скорее взять си-туацию под контроль и оперативно выстроить эффективные каналы коммуникации с ключевыми аудиториями, такими как:

― сотрудники, ― СМИ, ― государственные органы и общественные организации, ― клиенты, ― широкая общественность.

Кроме того, укрепить доверие к компании поможет привлечение к расследованию независимых экспертов, которые дадут профессио-нальную оценку случившемуся. Полезно также заручиться поддержкой государственных структур, поскольку у них есть административный ре-сурс для выявления и устранения причин и последствий кризиса.

Многолетний опыт борьбы с информационными атаками имеет компания Nestle. Как известно, еще в 1867 г. она первой разработала и начала продавать детское питание, предназначенное для кормления недоношенных младенцев, что стало для них настоящим спасением, поскольку никакого другого питания они не могли усвоить. Однако в 1939 г. доктор медицины С. Вильямс заявил, что в результате кормле-ния искусственным молоком наблюдаются смертельные случаи.

Тем не менее в послевоенные годы уровень продаж детского пита-ния взлетел, достигнув пика в 1957 г., когда рождаемость в экономи-чески развитых странах резко возросла. Nestle обратила свой взор и на развивающиеся страны Африки и Южной Америки. Со временем до-

258


ходы от продажи детского питания в них составили половину общей прибыли.

Однако производители детского питания не учли, что большинс-тво конечных потребителей из развивающихся стран просто не в со-стоянии прочитать инструкцию или использовать продукт правильно из-за условий жизни, смешивая питание с грязной водой или наливая смесь в нестерилизованные бутылки. Тем не менее возможная связь между детским питанием и смертельными случаями от неправильного употребления продукта еще не подвергалась публичному обсуждению: сказывался авторитет Nestle.

Но в 1974 г. британская благотворительная организация War on Want опубликовала памфлет «Детоубийца», с появлением которого широкая общественность узнала о существующей проблеме: памфлет перепечатали многие европейские издания.

Представители Nestle возбудили судебное разбирательство против общественных активистов по факту клеветы. Слушания продолжались два года, поддерживая горячий интерес к делу средств массовой инфор-мации. Хотя Nestle и выиграла тот судебный процесс, судья посоветовал фирме все же пересмотреть свою маркетинговую политику.

«Мы выиграли юридический процесс, но это была катастрофа в отношениях с общественностью», — прокомментировал ситуацию сотрудник Nestle. И оказался прав: в 1977 г. сразу две группы по защи-те общественных интересов, Interfaith Center on Corporate Responsibility и Infant Formula Action Coalition (INFACT) объявили компании всемир-ный бойкот. Движение скоро получило поддержку более 450 обще-ственных и религиозных групп по всей Америке.

Между тем Nestle продолжала вести активную рекламную кампа-нию, адресованную врачам и потребителям.

В распоряжение больниц и бесплатных клиник были предоставле-ны такие промоматериалы, как объявления, диаграммы и бесплатные образцы продукции. Врачам и другому персоналу больниц фирма оп-лачивала поездки на медицинские конференции.

Благодаря столь активной маркетинговой стратегии к середине 1970-х годов детское питание Nestle стало одним из наиболее рекла-мируемых продуктов в странах третьего мира, уступая только табаку и мылу. В противовес этому сторонники бойкота сформулировали ряд обвинений в адрес Nestle. Они заявили, что:

― искусственное вскармливание содействует детской смертности в развивающихся странах;

― буклеты игнорируют преимущества грудного вскармливания или не акцентируют на этом внимание;

259


― маркетинговые методы вводят в заблуждение бедных и негра-мотных матерей, убеждая их в том, что искусственное вскарм-ливание предпочтительнее естественного;

― реклама изображает грудное кормление как старомодное и не-удобное;

― подарки и пробные образцы — прямое побуждение к искусст-венному вскармливанию;

― детское питание слишком дорого, и многие клиенты разбавляют его до бесполезного уровня.

В ответ ведущие фирмы-производители детского питания попыта-лись выработать механизм саморегулирования своей деятельности: под давлением растущего осуждения индустрии детского питания Nestle и другие фирмы начали менять свои рекламные технологии. В частно-сти, отныне информация о продукте стала представлять грудное мо-локо как лучшее для младенцев, а детское питание рекламировалось лишь как дополнительное.

Однако этого саморегулирования оказалось недостаточно для того, чтобы хоть немного притушить огонь критики. Тогда PR-отдел Nestle был преобразован в офис корпоративной ответственности. Но данные меры запоздали, в 1981 г. на Всемирной ассамблее по здравоохранению был принят Международный кодекс ВОЗ ЮНИСЕФ по продаже про-дуктов искусственного вскармливания для детей, запрещающий любое рекламное продвижение искусственного вскармливания и излагаю-щий специальные требования для маркировки и информации относи-тельно кормления младенцев.

По сути, Кодекс ВОЗ не допускает практически никакого марке-тинга, поскольку компаниям-производителям нельзя:

― продавать свою продукцию в больницах, магазинах или публично; ― давать бесплатные образцы матерям, осуществлять бесплатные

или субсидированные поставки в больницы и роддома; ― делать подарки работникам службы здравоохранения и мате-

рям; ― продавать продукцию работникам службы здравоохранения:

любая информация, предоставленная компаниями, должна со-держать только научные и фактические вопросы;

― устанавливать контакты между персоналом продаж компании и матерями;

― помещать на этикетках изображения младенцев.Кроме того, ярлык на упаковке должен быть на языке, понятном

матери, и обязательно содержать ясное предупреждение о возможной опасности для здоровья младенца.

260


Предпринимая очередную попытку спасти репутацию, Nestle ре-шила строить свои отношения со СМИ по принципу исключительной открытости, откровенного диалога. Однако наиболее эффективным действием стало создание в 1982 г. комиссии из десяти человек — ме-дицинских экспертов, представителей духовенства, гражданских ли-деров и экспертов в области международной политики, — занявшей-ся открытой проверкой следования Nestle Кодексу ВОЗ. В результате большинство крупных общественных организаций прекратили под-держку бойкота.

Однако начали появляться заявления о многочисленных наруше-ниях компанией Nestle Кодекса ВОЗ, что побудило активистов про-вести расследования по заявлениям в Польше, Бангладеш, Таиланде и Южно-Африканской Республике. В каждой стране они произвольно выбрали по 40 медицинских учреждений и провели опрос 800 беремен-ных женщин и матерей, имеющих шестимесячных младенцев, а также 120 медиков. В результате многочисленные нарушения Nestle подтвер-дились во всех четырех странах. В ответ компания заявила, что примет дисциплинарные меры против любого своего сотрудника или распро-странителя, который преднамеренно нарушит ее политику.

Тем не менее факты нарушений продолжают появлятся в бюлле-тенях и на сайтах организаций, продолжающих бойкотировать Nestle и других злостных нарушителей кодекса. К примеру, проверка Interna-tional Bady Food Action Network (IBFAN) в Перу обнаружила ряд наруше-ний, а именно:

― раздачу бесплатных образцов детского питания матерям и ра-ботникам здравоохранения;

― показы фирменных знаков в системе здравоохранения; ― подарки работникам службы здравоохранения и матерям; ― информацию об изделии для работников службы здравоохране-

ния, не ограниченную научными и фактическими вопросами; ― точки продвижения продаж детского питания.

Сегодня компания Nestle подвергается тотальному потребительско-му бойкоту в 18 странах: Австралии, Канаде, Финляндии, Франции, Германии, Ирландии, Италии, Люксембурге, Маврикии, Мексике, Норвегии, Филиппинах, Испании, Швеции, Швейцарии, Турции, Ве-ликобритании и США. Сторонники бойкота утверждают, что прекра-тят его только в том случае, если компания действительно начнет соб-людать Кодекс ВОЗ.

Не удивительно, что Nestle, контролирующую половину рынка детского питания, стали атаковать первой. Позже в «черный список»

261


были включены и другие производители детского питания, наруша-ющие кодекс и соответственно подвергающиеся бойкоту своей про-дукции: Abbott Ross, Mead Johnson, American Home Product и Danone. Вся мощь пропаганды конкурентов сознательно направлена на то, чтобы вполне естественное возмущение людей фактами высокой младен-ческой смертности в странах третьего мира искусно направить в русло бойкота крупнейшего бренда.

Внутренние причины кризисаНаряду с внешними причинами, существенное влияние на дея-

тельность компании оказывают внутренние неблагоприятные обстоя-тельства, которые в значительной степени определяются ошибочными действиями руководства. Причины внутренних кризисов достаточно разнообразны: отсутствие профессионального опыта руководителя, низкая компетентность сотрудников, плохая организация труда, про-счеты в маркетинговой и коммуникационной политике, слабая адап-тивность к внешним и внутренним переменам и т.п.

Коммуникационная деятельность в этом случае должна строиться исходя из того, что внешних виновников нет, кризис произошел по вине самой организации. Главная целевая аудитория при внутреннем кризисе — сотрудники, так как именно они являются главными пост-радавшими. Разрешить конфликт и восстановить доверие коллектива к своим работодателям — задача не из легких. Пытаться отмалчиваться перед работниками или делать демагогические, ни к чему не обязываю-щие заявления — значит завести ситуацию в тупик. Персонал прекрас-но знает реальное положение дел в организации, поэтому не приемлет неискренности начальства, которое пытается уйти от ответственности. В этом случае сотрудники сделают все, чтобы о случившемся узнало как можно больше окружающих, поскольку широкая огласка кризи-са — их главное оружие в борьбе с руководством за свои права.

Есть только один способ не допустить такого развития событий — занять открытую, честную позицию. Руководству придется покаяться перед коллективом, искренне признав совершенные ошибки. Более того, для сплочения команды следует попросить поддержки у своих подчиненных в разработке программы по выходу из кризиса. Кол-лектив должен увидеть конкретный, конструктивный план действий и иметь возможность высказать свои замечания и пожелания в связи с этим. Для реализации антикризисного плана организуется антикри-зисный штаб, куда должны войти представители трудового коллектива и независимые эксперты. Смешанная антикризисная команда окажет-ся более дееспособной, и доверие к ней будет выше.

262


В момент запуска антикризисной кампании очень важно устано-вить эффективный канал коммуникации между руководством фирмы и ее сотрудниками: это поможет пресечь появление слухов и дезинфор-мации, мешающих реализации плана действий. Например, руководство ОАО «Волгоградский тракторный завод» выбрало тактику вовлечения в реализацию программы как можно большего числа сотрудников, ко-торые по-настоящему «болеют» за предприятие и чувствуют свою от-ветственность за его будущее1.

Иную корпоративную политику во время кризиса выстраивает ком-пания «Toyota Россия». По словам ее директора, в период кризиса сле-дует сконцентрироваться на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в «спокойные» времена не доходили руки, и наилучшим образом использовать ресурсы2.

3. Основные принципы антикризисных коммуникаций

Многообразие видов и источников кризиса требует использования определенных технологий, которые бы учитывали специфику сложив-шейся ситуации. В то же время любая антикризисная стратегия бази-руется на последовательности шагов, гарантирующих успешный выход из любой кризисной ситуации (рис. 30).

Решить проблему

Грамотно сообщить об этом

Спасти репутацию

Рис. 30. Алгоритм действий во время кризиса

Первый этапОсновные усилия антикризисного штаба и всего коллектива на-

правлены на решение возникшей проблемы. О характере этой дея-тельности достаточно подробно говорилось ранее. После того как возникшую чрезвычайную ситуацию удалось взять под контроль или

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-organizaciey-v-usloviyah-krizisa.

2 Там же.

263


даже полностью с ней справиться, многое зависит от того, как поведет себя компания дальше. Некоторые руководители считают, что если угроза миновала, то кризис можно считать завершившимся. Они на-чинают избегать общения с внешним миром, полагая, что молчание и отсутствие какой-либо информации о происходящем защищают от новой эскалации кризиса. Это опасное заблуждение: если внешнее окружение не знает о предпринятых компанией мерах, значит, кри-зис, по его мнению, продолжается. Так появляется серьезный комму-никационный разрыв между реальной ситуацией и тем, как ее оцени-вают аудитории.

Второй этапГрамотно поступают руководители, которые после принятия экс-

тренных мер переходят ко второму этапу антикризисной стратегии — выстраиванию публичных коммуникаций с внешними и внутренними аудиториями, по которым будет транслироваться информация о пред-принятых действиях компании, приведших к преодолению кризисной ситуации. В этот период публичная активность руководства должна быть максимальной: СМИ, деловые партнеры, госструктуры, обще-ственность должны узнать, что ситуация нормализовалась и жизнь компании вошла в обычное русло.

Третий этапПосле широкого информирования о завершения кризиса ком-

пания должна перейти к третьему этапу антикризисной стратегии — укреплению своей репутации, которая могла пострадать в борьбе за выживание. Целесообразно разработать и реализовать специальную PR-кампанию, адресованную ключевым аудиториям. Цель такой ак-ции — продемонстрировать свою высокую конкурентоспособность, ко-торую не могут поколебать никакие испытания. Именно так поступили руководители японских автомобильных концернов после чудовищного цунами в 2012 г., уничтожившего большую часть их производственных площадей. В ответ на опасения автовладельцев по поводу возможной нехватки запчастей и оборудования к их автомобилям производите-ли ведущих японских автомобильных брендов заявили, что уже через несколько месяцев производство будет возобновлено и достигнет пре-жнего уровня. И они выполнили свое обещание, чем еще больше укре-пили свой непререкаемый авторитет в автомобильной индустрии.

Жизнь доказывает важность коммуникаций не только в период кризиса, но и после него, мировая бизнес-практика выработала четкие

264


стандарты подобных коммуникаций. Существенный вклад в разработ-ку этих стандартов внесли антикризисные технологии, которые ис-пользовались во время трагедии, которая произошла в 1982 г. в США. Компании Johnson & Johnson в середине прошлого века начала выпус-кать популярный медицинский препарат тайленол. Около тридцати лет лекарство успешно распространялось, пока в Чикаго в ходе производс-твенного процесса кто-то не подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге семь человек, принявших отравленные таблетки, скончались. Это событие всколыхнуло всю Америку, оно было самым освещаемым в СМИ после убийства Кеннеди.

Разумеется, первоначально ни компания Johnson & Johnson, ни ши-рокая общественность не знали об истинных причинах произошедших смертей, однако руководство фармацевтического гиганта прекрасно понимало, что весь груз ответственности ляжет на них. Действия, ко-торые предприняла компания для выхода из столь тяжелой ситуации, стали классическим примером верного управления кризисом и спасе-нием репутации (табл. 17).

Таблица 17

Коммуникационная активность Johnson & Johnson в кризисной ситуации

Целевые аудитории Виды активности

Потребители Призыв через центральные СМИ не пользоваться препара-том, отзыв его из аптек.Открытие бесплатной «горячей линии», за несколько дней дано более 30 тыс. ответов.Объявления в центральных газетах о возможности поменять капсулы тайленола на таблетки.Создан видеоролик для теленовостей о безопасной упаковке тайленола, не допускающей постороннего вмешательства. За первую неделю показа 85% семей США посмотрели его в среднем 2,5 раза.Открыта бесплатная телефонная линия для потребителей, же-лающих получить скидку на 2,5 долл. при покупке тайленола

СМИ Пресс-конференция с объявлением, что лекарства были от-равлены террористом.Руководители компании дали по запросам СМИ более 2500 ответов.Вышло более 125 тыс. публикаций, теле- и радиопередач

265



Целевые аудитории Виды активности

Обществен-ность

Глава компании публично выразил соболезнования по по-воду случившегося и попросил прощения за создавшуюся ситуацию.Объявлено о собственном расследовании трагедии, за по-мощь в поимке террориста обещано 100 тыс. долл.

Сотрудники Подготовлены и разосланы два письма и четыре видеоотчета о кризисе сотрудникам — как настоящим, так и бывшим — с благодарностью за поддержку

Органы влас-ти

Установление контактов со всеми членами американского конгресса с целью скорейшего принятия закона о фармако-логических упаковках специальной кон струкции

Из таблицы видно, что с самого начала компания Johnson & John-son заняла честную, открытую позицию и активно коммуницировала со всеми ключевыми группами. Прежде всего она обратилась к потре-бителям этого препарата и через национальные СМИ призвала их не пользоваться тайленолом. Оперативно были изъяты все без исключе-ния опасные препараты. Тем, кто принимал это лекарство постоянно, было предложено обменять капсулы на таблетки, была также введена существенная скидка на препарат. Открылась «горячая линия» для от-ветов на вопросы граждан.

Компания начала собственное расследование, в результате которо-го выявила, что яд в лекарства подсыпал террорист. Оперативно была собрана пресс-конференция, на которой объявили вознаграждение в 100 тыс. долл. за помощь в его поимке.

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы установил контакты со всеми членами американского конгресса с целью оказа-ния помощи в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами конгресса по скорейшему принятию закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, все эти шаги широко освещались в СМИ.

Не были забыты и сотрудники компании, причем не только настоя-щие, но и бывшие. Всем им были высланы два письма и четыре видео-отчета о деятельности компании в период кризиса с благодарностью за поддержку. Трудно переоценить этот шаг с позиции укрепления авто-ритета компании в глазах сотрудников.

266


Глава компании давал множество интервью журналистам, не по-боявшись связать свое имя с трагедией. Он заявил, что пострадали не только те, кто принимал отравленные таблетки, — компания тоже стала жертвой террориста. Руководитель публично выразил соболезнования семьям погибших и попросил прощения за создавшуюся ситуацию. Хо-чется отметить, что компания не была виновата в трагедии, однако ру-ководитель счел нужным извиниться перед соотечественниками за то, что корпорация невольно оказалась в центре страшного события. Тем самым доверие к компании только укрепилось.

В результате принятых мер уже через два месяца Johnson & Johnson удалось восстановить 80% своего рынка, а через пару лет — весь его объем.

Образцовые действия компании и ее руководителя в форс-мажор-ных обстоятельствах, названные «Правилами тайленола», стали своего рода стандартом антикризисных коммуникаций. Эти правила просты и понятны:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.3. Отзовите продукт.Сегодня ими руководствуются все компании, стремящиеся выйти

из кризиса с минимальными потерями, понимающие, что лучший спо-соб спасти репутацию — взять ситуацию под контроль, занять откры-тую позицию и стать основным каналом информации.

Из «Правил тайленола» вытекает ряд ключевых практических прин ципов.

1. Не отмалчиватьсяИнформационный вакуум, который компания искусственно со-

здает вокруг ситуации, часто более опасен, чем сам кризис. Инфор-мационное пространство не терпит пустоты, оно быстро заполняется информационным мусором, который способен серьезно навредить сложившемуся образу компании. Позитивная репутация компании со-здается годами упорного труда, а разрушиться может в один миг, и час-то безвозвратно.

2. Не уклоняться от ответственностиДаже если виновник чрезвычайной ситуации еще не установлен

или компания абсолютно уверена в своей невиновности, ей не следует снимать с себя ответственность за происшедшее. В любом случае она оказалась в центре негативных событий, все внимание направлено на нее, и теперь репутация фирмы целиком зависит от ее дальнейших дей-

267


ствий. В случае если руководство откажется от участия в выяснении обстоятельств конфликта, заявит, что это его не касается, репутации компании будет нанесен ущерб, даже если она не виновата. В крити-ческой ситуации побеждает не тот, кто формально чист перед законом, а тот, кто вел себя достойно. Все помнят скандал, связанный с Биллом Клинтоном и Моникой Левински. Вина президента США была доказа-на, но после того, как он публично, в присутствии телекамер искренне покаялся, его рейтинг, по результатам опросов, не только не упал, но даже подрос среди определенных категорий населения.

3. Ограничить круг ньюсмейкеровВ первые часы кризиса в компании нередко царят паника и хаос,

многие плохо понимают, что происходит. Именно в это время журна-листы в поисках эксклюзивной информации могут «поймать» первого попавшегося сотрудника и попросить прокомментировать ситуацию. В результате в СМИ появляются невнятные и противоречивые сведе-ния о случившемся, дающие журналистам богатую пищу для фантазий и домыслов. Избежать этого можно лишь путем жесткого ограничения круга лиц, уполномоченных давать комментарии от имени компании.

Все отобранные ньюсмейкеры должны соответствовать ряду требо-ваний: в своих интервью придерживаться единой версии случившего-ся, быть компетентными и владеть всей информацией. Им необходимо обладать такими важными качествами, как умение четко и убедительно излагать свои мысли, уверенно вести себя с журналистами, сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

4. Избегать обвинений и конфронтацииСерьезной коммуникационной ошибкой является линия пове-

дения, основанная на принципе «лучшая защита — это нападение». Компания, которая предпочитает во время конфликта политику конф-ронтации и встречных обвинений, вряд ли будет выглядеть позитивно в глазах общества. Агрессия — признак слабости, и если, кроме брани, у данного участника конфликта нет иных убедительных аргументов, ему смело можно записать поражение. Более того, даже если компа-ния не виновата в случившемся, она может искренне извиниться перед гражданами за доставленные неудобства.

5. Активно сотрудничать с органами властиЧем крупнее масштаб происшествия, чем более широкие слои на-

селения оно затрагивает, тем пристальнее к действиям компании от-носятся представители госструктур. В этих условиях жалоба и просьба о помощи приведут лишь к окончательной потере лица. В то же вре-

268


мя заручиться поддержкой представителей власти — значит получить очень эффективный ресурс в борьбе за сохранение репутации. Для этого надо найти совпадение интересов компании с государственны-ми интересами и предложить партнерское сотрудничество, например ввести чиновников в число руководителей антикризисного штаба. Та-кой шаг вполне оправдан. Как правило, любой кризис обусловлен теми или иными социальными проблемами, поэтому компания должна по-казать, что, преодолевая собственные трудности с помощью предста-вителей власти, она помогает и всему обществу избавляться от нега-тивных явлений.

6. Налаживать эффективные внутрикорпоративные коммуникации

Сплочение команды — необходимое условие успешного выхода из кризиса. Прежде всего, очень важно не допустить страха и паники сре-ди сотрудников, поскольку они являются источником информации, особенно неофициальной. Как известно, слухи, которые начинают в случае кризиса распространяться по деловому сообществу, влияют на репутацию компании гораздо больше, чем самые громкие публич-ные заявления. Журналисты любят брать интервью у «обиженных» со-трудников, готовых рассказать о родном коллективе куда больше, чем пресс-секретарь.

В таких условиях доверие коллектива становится серьезной под-держкой для руководителя, он должен найти возможность для не-формального, дружеского общения с сотрудниками, что помогло бы развеять их тревогу и сомнения, внушить чувство уверенности и за-щищенности. Многое зависит от харизмы первого лица, от того, на-сколько его любят, насколько ему доверяют. Большое значение имеет и корпоративная культура. Необходимо научить секретарей уверенно и доброжелательно отвечать на многочисленные поступающие звонки, а сотрудников — вести себя спокойно и не реагировать на возможные провокации. Окружающие должны чувствовать, что дела у компании идут нормально, коллектив продолжает работать в обычном режиме.

Игнорирование перечисленных принципов коммуникации гро-зит серьезными репутационными потерями. О том, какие последс-твия ожидают организацию, не придерживающуюся перечисленных принципов антикризисных коммуникаций, свидетельствует кризис, произошедший с крупнейшей нефтяной компанией ExxonMobil. Ра-нее говорилось о масштабных социальных проектах, которые прово-дит нефтяной гигант по всему миру. Однако этого недостаточно для поддержания высокого авторитета, если компания, даже известная

269


и успешная, совершает грубейшие коммуникационные ошибки. По-ведение ExxonMobil во время аварии у берегов Аляски в 1989 г. стало своего рода примером того, как нельзя поступать в кризисной ситуа-ции. Как сказал известный эксперт Ф. Зейтель, авария «зацементиро-вала имя ExxonMobil во вневременном зале позора PR»1. Для того что-бы понять мотивы столь жесткого вывода эксперта, обратимся к сути происшествия.

24 марта 1989 г. нефтяной танкер ExxonMobil Valdez, принадлежавший компании ExxonMobil, сел на мель у берегов Аляски, в заливе Принца Уильяма. Это привело к разливу более 10 млн галлонов нефти в результа-те которого образовалось нефтяное пятно площадью 28 тыс. кв. км, пос-традали и около 2 тыс. кв. км береговой линии Аляски. К счастью, обош-лось без человеческих жертв, но был нанесен серьезный вред животным, обитающим в этих краях. До аварии буровой установки BP в Мексиканс-ком заливе в 2010 г. эта катастрофа считалась самой разрушительной для экологии из всех когда-либо случавшихся в море.

С самого начала компания ExxonMobil выбрала неверную антикри-зисную стратегию: в первые 14 часов после аварии ею не проводилось никаких мероприятий по очистке залива, что компания объясняла плохими погодными условиями, мешающими установке очиститель-ного оборудования. Кроме того, в течение недели никто из ее высших руководителей не отправился на место аварии и не сделал никаких за-явлений по поводу случившегося.

Поскольку недовольство компанией нарастало, следующим шагом, предпринятым ею, стало обвинение организации по чрезвычайным си-туациям Аляски и береговой охраны в том, что в момент аварии они отсутствовали на месте. Такое заявление было расценено обществен-ностью негативно и только усилило недовольство, кроме того, были испорчены отношения с местными властями.

Затем компания решила уволить капитана танкера ExxonMobil Val-dez за то, что он якобы был пьян в момент аварии, хотя никаких до-казательств его вины не представила. Эта мера породила новую волну недовольства общественности.

И только спустя неделю руководители компании решили дать ком-ментарии относительно случившейся аварии. Один из них — Лорэнс Л. Роул записал ролик с заявлением о том, что компания действовала быстро и компетентно, он также выразил свои сожаления и пообещал, что компания полностью очистит залив. Хотя ролик транслировался по всей стране, этот шаг ExxonMobil не принес желаемого эффекта, так как

1 Seitel F. P. The practice of public relations. New York etc., 1992. P. 19.

270


был сделан слишком поздно. Кроме того, общественность почувство-вала неискренность в словах руководителя: он так и не признал вину компании и ее ответственность за произошедшее.

Очередная ошибка была совершена генеральным директором Exx-onMobil Отто Харрисоном. В своем письменном обращении к сотруд-никам он написал, что компания прекратит свои работы по очистке залива Принца Уильяма, как только это решит руководство, в то же время зимой на Аляске не будут проводиться очистные работы из со-ображений безопасности, а в следующем году компания уже не должна нести ответственность за аварию, следовательно, не будет продолжать очистные работы.

Такое заявление вызвало волну массового недовольства по всей Америке, которая вылилась в протест у Белого дома. Бойкоту были подвергнуты заправочные станции ExxonMobil, продажи на них упали на 30% и более. В результате подобных грубейших ошибок фирма по-несла огромные репутационные потери. В престижном рейтинге наи-более уважаемых компаний журнала Fortune ExxonMobil за период кри-зиса опустилась с 8-го на 110-е место.

4. Работа со СМИПри всем изобилии современных каналов коммуникации СМИ

остаются самым влиятельным источником информации, а также инс-трументом формирования общественного мнения. Негативную ин-формацию они могут транслировать на многомиллионную аудиторию, подрывая тем самым репутацию компании. Вот почему ее PR-службе особое внимание нужно уделять работе со СМИ, взяв на вооружение антикризисные коммуникационные технологии. И хотя чрезвычайная ситуация всегда уникальна и требует креативного подхода к разработке плана антикризисных мер, существует ряд коммуникационных техно-логий, которые многократно доказывали свою эффективность и име-ются в арсенале любой современной компании, заботящейся о своем добром имени. Рассмотрим самые востребованные из них.

Создание позитивных информационных поводовКризис дает много информационных поводов для новостных сооб-

щений, однако порой не все стоит придавать гласности, чтобы не воз-никла угроза эскалации конфликта. В то же время компания находится в центре внимания, общественность ждет от нее постоянного потока

271

4. Работа со СМИ

новой информации. В этом случае можно переключить внимание пуб-лики на другие аспекты деятельности организации. Ведь даже во время кризиса можно найти позитивные новостные поводы. Ранее уже рас-сматривались технологии создания благоприятных для компании но-востей, даже если таковых на первый взгляд нет. Правда, в случае ЧП задача усложняется, тем не менее технологии создания позитивных новостных поводов все равно работают. Например, можно сообщить, что ситуация под контролем, это не пустые слова в момент кризиса. Не менее важно постоянно информировать об уже предпринятых мерах по преодолению кризиса, а также делиться планами по ликвидации его последствий. Не стоит забывать про «Правила тайленола»: публичные извинения руководства, сообщения об отзыве продукции, наказании виновных успокоят общественность и укрепят доверие к организации.

Наконец, можно вообще уйти от темы кризиса и подготовить для публикации материалы об успехах компании, о реализации значимых социальных проектов и т.п. Именно так поступила крупная табачная фирма, когда на нее посыпались обвинения в том, что она наносит вред здоровью курильщиков. В ответ она организовала широкомасштабную информационно-образовательную кампанию по борьбе с подростко-вым курением в регионе своего присутствия, регулярно сообщая о реа-лизации этой программы всем целевым аудиториям. В итоге репутация этого производителя табачной продукции не только не пострадала, но даже укрепилась.

Организация информационного центрав первые 24 часаДалеко не всегда в кризисной ситуации можно ограничиться рас-

сылкой новостей. Если такая ситуация носит масштабный характер и к ней приковано внимание всех федеральных СМИ, действия компании должны быть более активными. Первые 24 часа с момента наступления кризиса не случайно называют «золотыми»: в первые сутки сведения о случившемся носят хаотичный, противоречивый характер, поэтому очень важно, кто будет формировать и контролировать этот информа-ционный поток, кто первым начнет в регулярном режиме транслиро-вать «горячие» новости. Для изданий, специализирующихся на сканда-лах, наступает «звездный» час. Они стремятся первыми обнародовать любую информацию, в том числе непроверенные слухи, домыслы, даже клевету, лишь бы стать главными ньюсмейкерами.

Для того чтобы такого не случилось, PR-служба компании должна первой организовать постоянный информационный канал, который

272


бы наиболее полно и достоверно рассказывал о происходящем и жур-налистам, и широкой общественности, пресекая тем самым потоки дезинформации. Вот как обычно строится работа кризисного пресс-центра:

― сообщение на сайте компании о начале работы пресс-центра с указанием оперативных средств связи;

― формирование группы для сбора и обработки поступающей ин-формации;

― открытие «горячей линии» для СМИ; ― подготовка сообщения для сотрудников с разъяснением ситуа-

ции и размещение его на корпоративных ресурсах; ― подготовка сообщения для СМИ с первичной информацией,

выдвижение собственной версии случившегося.

Как утверждают психологи, версия, появившаяся первой, сразу за-поминается публикой, она же воспринимается как самая правдивая. Именно поэтому важно, чтобы компания, опережая недругов и кон-курентов, предложила общественности свою версию происходящего в качестве рабочей. Кроме того, оперативный выход компании в пуб-личное пространство продемонстрирует ее открытость и готовность к диалогу, подтвердит ее уверенность в собственной позиции.

Выступление с официальным заявлениемЗаявление от организации может быть сделано в разных форматах.

Это и рассылка пресс-релиза, и видеозапись выступления руководс-тва, и проведение пресс-конференции или брифинга. Все зависит от того, какой информацией обладает компания на данный момент и ка-кую часть этой информации решено предать гласности, от готовности руководства к публичным заявлениям. Любая выбранная форма офи-циального заявления поможет снять напряжение в обществе и вызовет доверие к компании.

Разъяснение ситуации прозвучит наиболее убедительно, если будет исходить от первого лица. Но иногда руководитель в момент кризиса находится в командировке или по ряду причин не готов выйти к жур-налистам. В этом случае наготове должен быть его «дублер», в роли которого часто выступает пресс-секретарь или руководитель анти-кризисного штаба. Кроме того, к ответам на вопросы журналистов на пресс-конференции можно привлечь специалистов, владеющих пол-ной информацией. При этом следует заранее ознакомить их с офици-альной версией случившегося и подготовить основные тезисы выступ-

273


ления, чтобы журналисты получили выверенную, непротиворечивую информацию.

Поскольку далеко не каждый из отобранных ньюсмейкеров имеет навыки публичных выступлений и работы со СМИ, с ними полезно за-ранее провести небольшой тренинг. Для этого готовится матрица «Во-прос—ответ», содержащая наиболее острые и провокационные вопро-сы, которые могут последовать от журналистов, а также взвешенные, продуманные ответы на них, подготовленные пресс-службой (табл. 18).

Таблица 18Матрица «Вопрос—ответ»

№ Возможный вопрос Взвешенный ответ

1. Правда ли, что ваша ком-пания не может распла-титься по кредитам?

Это не соответствует действительности, но, если такая угроза возникнет, мы тут же сообщим об этом

2. Прошло сообщение, что у вас увольняются ключе-вые сотрудники.Это так?

Сейчас в СМИ о нас публикуется много непроверенной информации. Если вы хо-тите получать только достоверные факты, обращайтесь в нашу пресс-службу

И т.д. И т.д.

Ознакомившись с такой матрицей накануне пресс-конференции, спикеры будут чувствовать себя уверенно и спокойно, не боясь прово-кационных вопросов. Их спокойствие и уверенность в себе невольно передадутся аудитории.

Организация постоянного потока новостейНеобходимо помнить, что поток свежих новостей гасит кризис, в то

время как устаревшая информация его подогревает. Для эффективного управления информационным пространством важно обеспечить жур-налистов постоянной свежей информацией, но умело ее дозировать. Не обязательно сообщать все известные факты, лучше сохранить не-которую интригу и приберечь какую-то информацию «на завтра». Как уже говорилось, можно предложить СМИ интересный сюжет, не свя-занный напрямую с кризисом, но, поскольку компания у всех на слуху, любая дополнительная информация о ней привлечет внимание.

Привлечение независимых экспертовОчень полезно привлечь к сотрудничеству независимых экспер-

тов, лояльных к компании. Ими могут стать известные ученые и спе-

274


циалисты, общественные деятели и политики, представители делового и профессионального сообщества, деятели науки и искусства. Роль эк-спертов трудно переоценить. Если информация, исходящая от компа-нии, может быть расценена как субъективная, то авторитетных людей трудно заподозрить в ангажированности.

Круг друзей компании не может возникнуть сразу и сам по себе. Он складывается постепенно, в результате сотрудничества, участия в сов-местных проектах, ассоциациях и т.п. Вовлечение в орбиту компании лидеров общественного мнения — непростая работа и для пиарщиков, и для руководства организации, она требует построения искренних, дру-жеских, взаимовыгодных отношений. Заниматься ею следует постоянно во время кризиса. Этот стратегический репутационный актив помогает укреплять авторитет и влиятельность компании и в «мирное» время.

Избегание ошибок в коммуникациях с журналистамиПодчас представители компании, сами того не ведая, делают все,

чтобы настроить представителей четвертой власти против себя. Как только возникает трудная ситуация, двери офиса закрываются, к телефо-нам никто не подходит, а высшее руководство предпочитает исчезнуть. В этих условиях журналист, не сумевший получить комментарии у глав-ных фигурантов кризиса, неизбежно начнет собирать информацию из других, доступных ему источников, поскольку не может вернуться в ре-дакцию с пустыми руками. Конкуренты с удовольствием предоставят ему недостающие сведения, но интерпретируют их в своих интересах.

Сотрудники пресс-службы должны понимать: отказать журналисту в получении информации из первых рук — значит поставить репута-цию организации под удар. Не менее опасно пытаться манипулировать журналистами, использовать всевозможные уловки.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки в коммуникациях между журналистами и представителями компании.

Туманность и неопределенность ответов. Это один из наиболее ти-пичных «приемов» представителей пресс-службы компании. Перегру-жая интервью и пресс-релизы обтекаемыми, не содержащими реальной информации демагогическими пассажами, PR-специалисты компании не только не смогут удовлетворить интерес журналистов, но и заставят их еще больше усомниться в правдивости полученных сведений.

Пространные рассуждения на заданную тему. В ответ на конкретно поставленный журналистом вопрос пресс-секретарь начинает длинные и пространные объяснения, якобы желая дать как можно больше ин-формации, а в действительности запутывая и уводя от сути дела. Если

275


для политика и дипломата умение сказать много и при этом не сказать ничего является частью профессии, то для специалиста по связям с об-щественностью такая технология общения непростительна. Журналис-ты сочтут его либо некомпетентным, либо неискренним.

Противоречивость сведений. Как правило, это свидетельствует о не-компетентности сотрудников пресс-службы, небрежности аналитиков и копирайтеров, готовящих информационные материалы. Журнали-сты, которые тоже являются профессионалами в работе с информаци-ей, сразу же заметят слабую подготовку пиарщиков и в следующий раз предпочтут получать информацию в другом месте.

Единственно правильная линия поведения с журналистами — чест-ное, конструктивное и профессиональное сотрудничество. Если жур-налисты убедятся, что в пресс-службе компании они всегда найдут понимание и самую свежую информацию, у них вряд ли возникнет потребность искать правду на стороне.

В журналистском сообществе существует значительно жесткая конкуренция, поэтому публикация новых материалов по громкому делу существенно повышает рейтинг издания. Кризис дает прекрасную возможность установить более тесные контакты с наиболее влиятель-ными изданиями, пообещав им эксклюзивную информацию. Для ве-дущего издания можно организовать интервью с руководителем, для нескольких авторитетных газет и журналов подойдет формат пресс-ланч с главой компании. Корреспондентам этих изданий представля-ется уникальная возможность напрямую задать свои вопросы первому лицу, к тому же журналистам приятно чувствовать себя в числе избран-ных, поэтому их расположение к компании заметно укрепится.

Разумеется, не стоит идеализировать журналистов. К сожалению, порой приходится сталкиваться с искажением (случайным или наме-ренным) полученной информации, с небрежным отношением к фак-там, наконец, с работой на конкурентов. Журналисты, как и пиарщи-ки, являются профессиональными коммуникаторами, а стало быть, тоже хорошо владеют навыками манипулирования. Для того чтобы не стать жертвой журналистских манипуляций, к встрече с представите-лями СМИ лучше подготовиться заранее. Для этого полезно предпри-нять следующие шаги:

1. Навести справки о СМИ. Полезно полистать издание, направ-ляющее в компанию своего корреспондента, уделяя особое внимание статьям, которые написал данный журналист. Нередко по характеру публикаций можно составить весьма точный портрет его автора, опре-делить круг его интересов. Особое внимание следует обратить на то, ка-кими источниками информации он пользуется, как анализирует и ин-

276


терпретирует факты, это позволит сотрудникам пресс-службы заранее подготовить материалы и аргументацию, которые окажутся убедитель-ными для данного журналиста.

2. Разработать сценарий встречи. Если сотрудники пресс-службы заранее знают, кто и с какой целью в скором времени придет за инфор-мацией в компанию, имеет смысл подготовиться к встрече, составив небольшой конспект предстоящего разговора. Наверняка у гостя будет заготовлен свой план беседы, поэтому важно построить встречу так, чтобы ситуация развивалась по сценарию, выгодному компании, толь-ко тогда удастся держать ситуацию под контролем.

3. Подготовить информационные материалы. Порой корреспонден-ты бывают не слишком организованны и достаточно поверхностны, ведь иной раз за день им требуется побывать в нескольких местах, и, чтобы всюду успеть, приходится собирать информацию «по верхам», не очень вдаваясь в суть дела. Пресс-служба застрахуется от фактических ошибок и искажения информации в СМИ, если заранее подготовит для корреспондента пресс-папку, где будет содержаться основная инфор-мация о кризисной ситуации. Сюда целесообразно включить наиболее важные цифры и факты, а также критическую информацию, которая интерпретирована в нужном ключе. Это поможет появиться в печати той версии события, которую разработала компания. При составлении пресс-папки полезно учесть, что информации не должно быть слиш-ком много, чтобы журналист не утонул в обилии фактуры и не потерял главные ключевые сообщения.

Нейтрализация негативной информацииПомимо умения работать с журналистами, сотрудникам пресс-

службы в кризисной ситуации важно правильно и оперативно реаги-ровать на публикации, подрывающие корпоративную репутацию. Ар-сенал технологий нейтрализации негативной информации достаточно богат, но он требует профессионального, деликатного, избирательного выбора инструментов воздействия на общественное сознание, дабы от-веты на обвинения, которые будет готовить компания, выглядели убе-дительно. Рассмотрим наиболее распространенные приемы нейтрали-зации негативной информации.

РефреймингЭто слово произошло от английского слова frame — рама. То, что

попадает в раму, определяет содержание картины и ее восприятие. Со-ответственно глагол reframe означает «вставить старую картину в новую

277


рамку» либо «вставить в ту же рамку новую картину». Иными словами, рефрейминг — это способность представлять привычную ситуацию с новой, порой неожиданной стороны. В условиях кризиса эта техно-логия особенно востребована, ведь нужно показать внешнему миру не только мрачные, но и выигрышные стороны ситуации.

Специалисты выделяют два вида рефрейминга.

Рефрейминг контекста. Он заключается в том, что одно и то же сообщение может восприниматься как позитивно, так и негативно, в зависимости от условий. К примеру, сильный дождь — это радост-ное событие для жителей пустыни и катастрофа для населения регио-на, страдающего от наводнения. Соответственно в кризисной ситуации восприятие ситуации во многом зависит от точки зрения. Для усиления смыслового восприятия применяются следующие слова и обороты: «зато…», «давайте посмотрим с другой стороны…», «вы правы, но в то же время…».

Скажем, в ответ на упреки в том, что компания попала в кризис из-за неправильно выбранной маркетинговой политики, можно от-реагировать следующим образом: «Да, мы ошиблись и выбрали не ту целевую аудиторию для продвижения своей продукции, зато теперь ме-тодом проб и ошибок мы узнали, кто наш настоящий потребитель, это позволит очень быстро компенсировать понесенные потери и успешно развиваться в новом направлении».

Рефрейминг содержания. Его суть в изменении ценности самого со-общения, в смещении смысловых акцентов. Часто для этого использу-ют метод выгодного сравнения. Например, компанию упрекают: «Вы продаете свои автомобили слишком дорого, вот у вас их никто и не по-купает!»

На это может последовать такой ответ: «Мы делаем это специаль-но, чтобы предлагать клиентам самые большие скидки по сравнению с конкурентами». Или: «Лучше один раз потратиться на хороший, ка-чественный автомобиль, который будет служить долгие годы, чем по-купать дешевый и некачественный, на ремонт которого уйдет гораздо больше денег».

Менеджмент новостейЭта технология помогает исправить негативное информацион-

ное пространство, сложившееся вокруг компании, дает возмож-ность управлять новостями и событиями, направляя их в нужное русло. Считается, что такой инструмент управления общественным

278


мнением возник в 1820 г. в парижской опере благодаря появлению профессиональных клакеров, продававших свои аплодисменты тому или иному исполнителю. Цены варьировались в зависимости от вида «услуги». Самыми дорогими были овации с криками «бис», чуть дешевле обходились громкие и продолжительные аплодисмен-ты по ходу спектакля, еще дешевле стоили обычные аплодисменты во время представления.

Специалиста, который занимается менеджментом событий, на-зывают спиндоктором (от англ. spin — верчение, кружение). Его зада-ча — подать событие в более благоприятном виде, изменить тон пуб-ликаций, выступлений, событий, происходящих в медийной сфере. По сути дела, спиндоктор за счет применения комплекса коммуни-кационных инструментов исправляет последствия «черного пиара». Далеко не всегда такой специалист является сотрудником PR-службы организации, его обычно приглашают, когда возникает необходи-мость в нейтрализации уже появившихся критических публикаций и предотвращении новых.

Главный принцип деятельности спиндоктора можно сформули-ровать следующим образом: подготовка ожидания события предо-пределяет результат самого события. Спиндоктор подготавливает, организует, корректирует событие в коммуникативной плоскости с проецированием его не только на успех, но и на перспективное раз-витие. В этом состоит основное отличие спиндоктора от журналиста. Если последний описывает свершившийся факт, то первый дает его интерпретацию, которая может не соответствовать действительности, поскольку спиндоктор создает и распространяет новости и события в символическом мире, сильно отличающемся от мира реального. Другими словами, такой специалист, оперируя в виртуальном про-странстве, создает симулякры, помогающие ему через СМИ управ-лять информационными потоками и формировать тем самым нужное общественное мнение. В этом смысле спиндоктора можно назвать пиарщиком, который для достижения своей цели использует опреде-ленные манипулятивные приемы.

Существуют два основных направления работы спиндоктора: ― организация ожиданий до наступления события; ― исправление нежелательных последствий после того, как собы-

тие получило негативное освещение.

В первом случае речь идет об управлении событием, которое только планируется. Решающую роль при этом играет обработка аудитории.

279


Например, всякий раз перед повышением цен на ЖКХ российское правительство начинает говорить о крайней изношенности жилищно-го фонда, о том, что не хватает денег на его модернизацию и т.п. О по-вышении цен сообщают задолго до того, как это произойдет, чтобы граждане успели смириться с неизбежным.

Планируя будущие события, спиндоктор отбирает такие, которые окажутся наиболее выгодными для освещения. Вот как проходило планирование первого месяца деятельности Билла Клинтона на посту президента, который пришелся на январь, когда наблюдается вакуум в новостях, а президента перед инаугурацией надо было позициониро-вать как национального лидера. Составление январского расписания мероприятий для президента превратилось для его команды в стратеги-ческую задачу. Он должен был выступать перед студентами и морскими офицерами, прочесть цикл лекций о роли демократии — и все для того, чтобы сформировать с помощью организации новостей в СМИ нуж-ный образ президента.

По другому сценарию развивается ситуация, если нежелательное событие уже произошло. Как известно, любое событие имеет опреде-ленный срок жизни. Если его не подпитывать новыми сообщениями, то за 7–10 дней оно может полностью забыться публикой, поэтому в ряде случаев нет необходимости в каких-либо действиях. Если же требуется, напротив, продлить «жизнь» того или иного события, затормозить или ускорить его, применяются следующие технологии:

― придание событию оттенка законности происшедшего, ссыл-ки на событие в качестве подтверждения какой-либо тенден-ции;

― замалчивание негативной информации, при возможности бло-кирование к ней доступа;

― усиление или занижение значимости события; ― создание другой яркой новости, которая отвлечет обществен-

ность от негатива вокруг компании; ― «утяжеление» публикации путем добавления лишней, запутан-

ной информации с целью отвлечения от сути конфликта; ― сознательное преувеличение обвинений, доведение их до абсур-

да с целью понижения их значимости; ― привлечение внимания к другой проблеме и т.п.

Сотрудникам пресс-службы необходимо постоянно следить за тем, чтобы информационные потоки не вышли из-под контроля и не нанесли вред репутации организации, что требует более вниматель-

280


ного подхода к работе со СМИ. Например, чтобы журналисты не смогли перефразировать слова руководителя в кризисной ситуации, ему рекомендуют не давать интервью в печатные издания, отдав пред-почтение выступлению на телевидении, причем составить свою не-большую речь так, чтобы ее нельзя было отредактировать или сокра-тить. В частности, для Р. Никсона всегда писали сообщения не более чем из ста слов.

Появления на публике первого лица тщательно готовится. Напри-мер, накануне пресс-конференции можно устроить ему своего рода репетицию выступления перед журналистами, используя матрицу «во-прос—ответ», о которой уже говорилось. Отвечая на возможные не-приятные вопросы, руководитель сможет «выпустить пар» и на самой пресс-конференции будет выглядеть спокойным и уверенным.

Работа в социальных сетяхСегодня едва ли не самую большую репутационную угрозу компа-

нии несут социальные сети, поскольку негативная информация, раз-мещенная в них, способна молниеносно распространиться по всему Интернету. Существует немало примеров, когда критика во Всемирной паутине приводила к подрыву авторитета даже самых крупных и влия-тельных организаций.

К примеру, весь мир узнал о скандале, связанным с авиакомпанией United Airlines. Ее самолетом летел на гастроли вместе со своей группой канадский музыкант Дэйв Кэрролл. Ему не позволили взять на борт свою гитару стоимостью 3500 долл., поэтому он вынужден был сдать ее в багаж. Во время остановки в Чикаго грузчики швырнули гитару на бетонный пол, сломав гриф, сотрудники авиакомпании не захотели разговаривать с музыкантом по поводу этого происшествия.

Прибыв в пункт назначения, Дэйв Кэрролл зафиксировал факт по вреждения и написал официальную жалобу, однако United Airlines недооценила популярность и изобретательность музыканта и отка-залась компенсировать ему материальный ущерб. В ответ Дэйв Кэр-ролл написал песню о случившемся, снял на нее клип и разместил на YouTube. За первые десять дней его посмотрели более 4 млн человек, а общее число просмотров составило около 14 млн. Ролик появился на видеохостингах, в интернет-СМИ, во влиятельных печатных из-даниях. Несмотря на то что авиакомпания, увидев такую реакцию, признала свою вину и предложила музыканту компенсировать все издержки, ее репутации был нанесен непоправимый ущерб. В резуль-тате скандала United Airlines потеряла не только доверие клиентов, но

281


и 10% биржевой стоимости акций, что обошлось ее акционерам почти в 200 млн долл.

Данный пример красноречиво свидетельствует: жизненно важно оперативно реагировать на жалобы клиентов и правильно коммуници-ровать с внешним миром в критических ситуациях. Прежде всего не-обходимо определить суть возникшей проблемы, понять, кто и с какой целью размещает негативную информацию о компании.

Можно назвать несколько типичных причин появления негатив-ных публикаций о компании в Интернете.

Невольное нанесение репутационного ущерба. Возникает, когда, к примеру, сотрудник компании рассказывает в своем блоге о пробле-мах, существующих в фирме, не думая о последствиях.

Однократная негативная публикация. Это может быть отзыв бывше-го работника о компании, которая, по его мнению, поступила с ним несправедливо. Такие сообщения обычно пишутся в эмоциональном порыве и не имеют продолжения.

Защита от несправедливой критики. Человек, полный самых благих намерений, начинает опровергать размещенный кем-то негатив в ад-рес компании и тем самым только повышает интерес к нему. К обсуж-дению подключаются другие пользователи, в результате негатив раз-растается как снежный ком.

Организованная PR-кампания. Она проводится специалистами по «черному» пиару. Противодействовать ей можно только путем орга-низации собственной информационной кампании по нейтрализации негативной информации.

Наиболее часто в социальных сетях встречаются жалобы недоволь-ных клиентов. Если компания на них не реагирует, до скандала рукой подать. Гораздо разумнее отслеживать все критические замечания и ус-транять причины недовольства. Постоянная обратная связь с клиен-тами через социальные сети дает компании прекрасную возможность улучшения качества производства и сервиса, что в конечном счете ук-репляет репутацию.

Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве в социальных сетях. Не надо этого боятся, напротив, сле-дует создать своим клиентам все условия для предъявления жалоб, га-рантировав при этом, что никакие, даже самые мелкие проблемы не останутся без внимания. Эффективное и своевременное реагирование компании на высказанную критику только добавит ей лояльных кли-ентов и увеличит число положительных отзывов в соцсетях.

282


Обращение в судКак уже отмечалось, кризис может быть вызван происками конку-

рентов, они могут развязать информационную войну, спровоцировать скандал, запустить ложный слух. Все идет в дело, чтобы подорвать авто-ритет более успешного игрока рынка, лишив его главного конкурент-ного преимущества — репутации.

Что можно противопоставить действиям конкурентов? Встречные обвинения в адрес клеветников не прибавят авторитета. Во всем мире предпочитают правовым инструментам защиты репутации, в России они стали использоваться сравнительно недавно.

Вот как в российском законодательстве формулируются принадле-жащие человеку или организации нематериальные ценности, которые можно отстаивать через суд:

― честь — общественная оценка лица, мера его духовных и соци-альных качеств;

― достоинство — внутренняя самооценка лицом собственных ка-честв, способностей, мировоззрения, общественного значения;

― деловая репутация — устойчивая положительная оценка деловых (производственных, профессиональных) достоинств лица об-щественным мнением.

Принятый в нашей стране «Закон о СМИ» устанавливает право на опровержение в средствах массовой информации недостоверных сведений и сведений не соответствующих действительности и поро-чащих честь и достоинство граждан и организаций (статья 43 Закона), а также устанавливает порядок такого опровержения (статья 44 Зако-на). Кроме того, предусмотрена уголовная ответственность за распро-странение заведомо ложных, позорящих другое лицо измышлений и оскорблений.

Но прежде чем обратиться в суд, необходимо серьезно все взвесить и оценить, достаточно ли у компании доказательной базы. Если в мате-риалах обвинения есть уязвимые места, лучше не рисковать. Принять окончательное решение может только квалифицированный юрист. Но если положительное решение получено, к работе юридической службы необходимо подключить пиарщиков.

Особенностью современных коммуникаций становится взаимо-действие представителей двух профессий — юриста и PR-специалиста. Их сотрудничество становится эффективным, когда речь заходит об отстаивании деловой репутации компании в суде. При этом решают-

283


ся две важнейшие задачи. С одной стороны, происходит привлече-ние нарушителя к ответственности путем судебного решения, с дру-гой– дается общественная оценка действиям клеветников, компания восстанавливает свое доброе имя. Таким образом, судебный процесс превращается в масштабную PR-акцию, направленную на укрепление репутации компании.

Разрабатывать алгоритм действий юристы и пиарщики должны совместно. Основными стратегическими направлениями их сотрудни-чества можно считать следующие:

― системная оценка конфликтной ситуации, определение клю-чевых моментов, на которых будет строиться информационная кампания;

― моделирование возможного поведения оппонентов в ходе су-дебного разбирательства, рассмотрение различных сценариев хода судебного процесса;

― составление подробного плана действий, определение круга лиц, привлекаемых к участию, и их компетенций.

Вслед за определением стратегических направлений необходимо разработать программу конкретных действий в ходе судебного разби-рательства (рис. 31).

Обращение в милицию или суд

PRJсопровождение судебногопроцесса, работа со СМИ

Привлечение консультантов

Привлечение общественныхорганизаций

Мониторинг публикаций, анализPRJактивности оппонентов

Рис. 31. Действия в ходе судебного разбирательства

Процесс начинается с обращения в правоохранительные органы — милицию или суд, — чтобы запустить судебный процесс. Журналисты получают приглашение принять участие в освещении хода судебного разбирательства. Обычно желающих бывает довольно много, посколь-ку новости из зала суда воспринимаются читателями с повышенным

284


интересом. PR-специалисты, сопровождающие процесс, могут рабо-тать сразу по нескольким направлениям:

― рассылка пресс-релизов, подготовка статей и комментариев в СМИ;

― помощь журналистам в организации интервью с представителя-ми компании, предоставление дополнительных материалов;

― точечная рассылка писем с разъяснением своей позиции руко-водителям правоохранительных и государственных структур, представителям бизнеса, партнерам, оппонентам и т.д.

Не менее важно организовать участие в процессе уважаемых экс-пертов, которые бы смогли дать в суде квалифицированное заключе-ние. Большой интерес они представляют и для СМИ, поэтому хороший резонанс будет иметь публикация их мнения на страницах влиятельных изданий.

Отдельное направление деятельности — сотрудничество с соот-ветствующими общественными организациями, которые, как правило, охотно откликаются, если речь идет о восстановлении справедливости. Своим участием в информационной кампании они могут оказать серь-езную репутационную поддержку пострадавшей организации.

Наконец, чрезвычайно важно регулярно проводить мониторинг публикаций о проходящем судебном процессе, который позволит ана-лизировать, как меняется общественное мнение, какую PR-активность проявляют оппоненты. Полученные сведения помогут вовремя кор-ректировать дальнейшие шаги по нейтрализации негативного фона вокруг компании.

Успешность такой PR-программы гарантирована при условии мак-симальной оперативности в предоставлении необходимой информа-ции журналистам, а также в открытости и публичности руководства компании.

Нельзя не сказать о типичных ошибках, которые совершают орга-низаторы подобных информационных кампаний, тем самым сущест-венно снижая или даже перечеркивая их конечную эффективность. К ним можно отнести следующие:

― обращение в правоохранительные органы без достаточной юри-дической подготовки;

― стремление сохранить в тайне ход судебного процесса; ― пренебрежение проверкой правильности юридических форму-

лировок, что может привести к требованию оппонента опро-вергнуть сказанное и даже выплатить возмещение убытков или морального вреда.

285


Иллюстрацией правильного использования технологий юриди-ческого PR может служить получивший широкий резонанс конфликт между банком «Тинькофф Кредитные системы» и жителем Воронежа Дмитрием Агарковым. Эта история началась в 2008 г., когда житель Во-ронежа получил в письме по почте предложение от ЗАО «Тинькофф Кредитные системы» воспользоваться кредитной картой. Для ее офор-мления нужно было заполнить заявление-анкету, а потом отправить ее по адресу, указанному на конверте.

Дмитрий Агарков оказался юридически подкованным клиентом и решил предложить банку свои условия договора. Он отсканировал банковское заявление-анкету и изменил в части с мелким шриф-том условия договора, предложенные банком, указав, что процент-ная ставка за пользование кредитом и комиссия за выдачу наличных средств составляют 0%. Он также прописал, что клиент вправе не оп-лачивать все комиссии и платы, предусмотренные тарифами, — ины-ми словами, предусмотрел для себя безлимитный и беспроцентный кредит. Вместо адреса банка Агарков сослался на свой сайт, где он разместил новую версию договора, подтвердив, что «с действующи-ми общими условиями и тарифами, размещенными в сети Интернет, ознакомлен».

В договоре на сайте предусматривались случаи нарушения банком условий документа.

«Банк не имеет права вносить изменения и дополнения в настоя-щие Общие Условия в одностороннем порядке. В случае изменения, дополнения, замены Общих Условий в одностороннем порядке Бан-ком Банк выплачивает компенсацию Клиенту в размере 3 000 000 (три миллиона) рублей за каждое очередное изменение, дополнение, заме-ну Общих условий», — указал клиент. При расторжении договора в од-ностороннем порядке он прописал компенсацию от банка в размере 6 млн рублей.

Вскоре Дмитрий Агарков получил от банка «Тинькофф Кредитные системы» утвержденную копию анкеты-заявления и свою кредитную карту. Это означало, что банк согласен на условия, указанные клиен-том. В течение двух лет с момента получения карты Дмитрий Агарков ею активно пользовался, при этом у банка вопросов к нему не возни-кало. Только в апреле 2010 г. банк расторг с ним договор и обратился в суд, чтобы взыскать с жителя Воронежа более 45 тыс. руб. с учетом просрочек, комиссий и штрафов. В ответ Дмитрий Агарков предоста-вил в мировой суд договор, подписанный банком. При этом он согла-сился погасить основной долг — 19 тыс. руб.

286


Суд установил, что договор 2008 г. имеет законную силу, поскольку клиент имел полное право, как одна из сторон, предлагать свои усло-вия. В связи с этим требования истца о взыскании с ответчика штраф-ных санкций, комиссии за обслуживание, а также по основному долгу не обоснованны и удовлетворению не подлежат, резюмировал суд.

Более того, Дмитрий Агарков предъявил иск банку, в котором тре-бовал, чтобы банк исполнил свои обязательства: выплатил за измене-ния условий и тарифов в одностороннем порядке по 3 млн за каждое. Свой иск он подтвердил материалами и решением мирового суда. По мнению Агаркова, банк нарушил восемь таких пунктов, в результате сумма претензий составила 24 млн руб.

Представитель истца потребовал, чтобы суд обязал банк «Тинь-кофф Кредитные системы» исполнить принятое на себя обязательство, взыскав с него компенсации за нарушения общих условий и тарифов. Однако юрист банка на предварительное слушание в суд не явился, попросив рассмотреть дело без его участия. В присланном заявлении он пояснил, что считает требования Агаркова незаконными.

Тяжба жителя Воронежа с солидным финансовым учреждением широко освещалась в СМИ, поскольку впервые рядовой гражданин судился с крупным банком. Кроме того, поднятая Дмитрием Агарко-вым проблема была актуальна для многих заемщиков. Эксперты много писали о том, что гражданин является экономически слабой сторо-ной в правоотношениях с банками и нуждается в особой защите своих прав. Только законом, а не договором определяется возможность банка в одностороннем порядке расторгнуть кредитный договор, если заем-щиком является гражданин-потребитель. Результатом этой дискуссии в СМИ стало принятие решения о соблюдении банками ряда требова-ний при заключении договоров с клиентами.

Данный пример наглядно свидетельствует о том, к чему может при-вести недооценка банком действий своих клиентов. Юристами банка даже не рассматривалась возможность обращения недовольного заем-щика в суд, а банковская PR-служба явно не ожидала, что клиент может организовать столь шумную информационную кампанию, нацеленную на подрыв авторитета солидного банка. Отказ «Тинькофф Кредитные системы» вступать в коммуникацию с Дмитрием Агарковым только ук-репил позиции последнего, поскольку в глазах общественности в судеб-ном споре выигрывает не тот, кто прав, а кто ведет себя более достойно.

В 2013 г. после многолетних судебных разбирательств, которые не шли на пользу репутации банка, Дмитрий Агарков и «Тинькофф Кре-дитные системы» договорились о прекращении конфликта. Президент

287

5. Кризис как новые возможности

банка Оливер Хьюз признал конфликт неконструктивным и, для того чтобы не усугублять ситуацию, предложил завершить спор по-джент-льменски — путем снятия взаимных претензий. «Мы согласны с Дмит-рием в том, что банки должны лучше разъяснять клиентам условия обслуживания, — сказал Оливер Хьюз. — Мы ведем работу по повы-шению финансовой грамотности, предоставляем клиентам всю необ-ходимую информацию, даем советы по грамотному использованию банковских карт. Банк заинтересован в выстраивании долгосрочных и эффективных отношений с клиентами, а клиенты должны быть от-ветственными заемщиками»1.

Думается, что, если бы подобную конструктивную позицию в от-ношениях с клиентами банк избрал с самого начала, скандала удалось бы избежать.

5. Кризис как новые возможностиКризис часто сравнивают с болезнью. И в том и в другом случае

огромную роль играет сила духа, которая помогает успешно справить-ся с недугом. В этом смысле интерес представляет исследование Har-diness, которое было выполнено общественным фондом International Committee for the Study of Victimization2. Объектом исследования стали те, кто пережил такие тяжелые испытания, как болезнь раком, ава-рии, пребывание в плену и т.п. Было установлено, что таких людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; тех, кого пережитое сделало сильнее.

Компании, попавшие в кризисную ситуацию, очень напоминают участников упомянутого исследования. Организации, которые успеш-но преодолели трудности, в итоге стали сильнее и успешнее.

Выжить этим компаниям помогло понимание простой истины: кризис — это не только угроза, но и новые возможности.

Эксперт рынка Питер Друкер как-то заметил, что неожиданные не-удачи очень редко рассматриваются бизнесом как благоприятные воз-можности, которые могут проложить дорогу к новым достижениям. По его мнению, остается только поражаться недальновидности компаний, не замечающих, что у них появился прекрасный шанс добиться зна-

1 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://blogbankir.ru/sodrat-s-banka-24-mln-rublej-za-narushenie-dogovora.html.

2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-organizaciey-v-usloviyah-krizisa.

288


чительных результатов сравнительно небольшими усилиями. Все, что требуется, — выстроить правильную стратегию продвижения во время кризиса.

Для начала рассмотрим возможности, которые открываются перед компанией в период кризиса (рис. 32).

Укреплениеситуации

Бесплатноепродвижение

Победа надконкурентами

При достойном поведении

Находишься в центре внимания

Возможность занятьрыночную нишу

Рис. 32. Возможности, которые дает кризис

Как показано на рисунке, перед компанией открывается ряд новых возможностей.

Укрепление репутации. Обычно компании во время кризиса стре-мятся меньше заявлять о себе, чтобы минимизировать репутационные потери, однако они не знают, что в чрезвычайных условиях можно не потерять, а укрепить свою репутацию. Хорошей иллюстрацией может служить скандал, возникший в одной из крупнейших сотовых компа-ний, которая обвинялась в некорректном списании денег со счетов своих абонентов. В компании решили не заниматься оправданиями, тем более что они были небеспочвенны. Была выбрана одна из тех-нологий менеджмента событий — создание контраргумента, отвлека-ющего внимание. Компания начала с того, что подробно рассказала о тарифах, затем предложила клиентам самим контролировать свой счет с помощью бесплатных детализированных отчетов для всех же-лающих.

Один из ее руководителей сообщил через СМИ абонентам, что, если кто-то обнаружит хоть один украденный со счета рубль, он го-тов лично компенсировать ущерб в стократном размере. Смелый шаг управленца, который не побоялся поставить себя под удар, произвел должный эффект. Абоненты решили, что вряд ли такой крупный опе-ратор сотовой связи будет рисковать своим руководителем, если не чувствует своей правоты. Позитивно были восприняты также про-

289


зрачность и подконтрольность деятельности компании. В результа-те клиентская база сотового оператора не только не сократилась, но даже расширилась.

Бесплатное продвижение. Мало кто пользуется возможностью, которую дает повышенный интерес журналистов к организации, ока-завшейся в экстремальной ситуации, ведь у фирмы, попавшей в фо-кус внимания прессы, есть шанс рассказать о себе много позитивно-го, показать свои конкурентные преимущества, причем совершенно бесплатно. При грамотно разработанной PR-кампании можно громко заявить о себе в ключевых СМИ, требуется лишь постоянно генери-ровать позитивные новости и наладить дружеские отношения с жур-налистами.

Победа над конкурентами. Иногда кризисная ситуация дает воз-можность дальновидным и уверенным в себе игрокам рынка успеш-но обойти конкурентов, испугавшихся возникших трудностей. В ре-зультате они теряют лидерские позиции в своей рыночной нише, на их место приходит новый игрок, умеющий мыслить стратегически. Бывают и такие случаи, когда компания с выгодой для себя исполь-зует скандал, который у всех на слуху. Так поступила фирма Taylor, выпускающая гитары. Ранее говорилось о конфликте между авиаком-панией United Airlines и музыкантом Дэйвом Кэрроллом по поводу поврежденной гитары. Taylor решила воспользоваться удобной ситуа-цией и подарила Дэйву новую гитару, разместив при этом на YouTube собственное видео, в котором в шутливой форме выразила соболез-нование всем, чьи инструменты пострадали во время путешествий, и пригласила обращаться в свою сервисную службу по ремонту гитар. Кроме того, находчивая компания выпустила инструкцию о том, ка-кие меры предосторожности следует предпринимать, чтобы сохра-нить свой музыкальный инструмент.

Анализ уникальных возможностей, которые создает кризис, поз-воляет заключить: успешно справляется с трудностями та компания, которая не пугается их и выбирает коммуникационную «Стратегию по-бедителя». Эту стратегию условно можно разделить на четыре этапа.

Первый этапБлокирование любых панических настроений, поскольку в состо-

янии стресса и страха невозможно принимать разумные решения и со-вершать правильные поступки. Существует ряд шагов, которые следует предпринять, чтобы прекратить панические настроения (рис. 33).

290


Трансляцияпозитивной

информации

Не допускатьмысли

о возможномкрахе

Демонстрацияспокойствия

и уверенности

Прекратитьпанику

Рис. 33. Первый этап «Стратегии победителя»

Как утверждают эксперты, банкротство сначала зарождается в головах и только потом воплощается в реальность. Особенно на-глядно это прослеживается на примере банковской деятельности: вкладчики под действием слухов поддаются страху потерять свои вклады и начинают лихорадочно снимать деньги со счетов, что дей-ствительно может обанкротить банк. Вывод очевиден: нельзя допу-скать появления у клиентов, сотрудников компании и других клю-чевых групп даже мыслей о возможном крахе. Напротив, компания должна демонстрировать спокойствие и уверенность, транслируя о себе позитивные новости.

Второй этапВыбор позиции наблюдателя, что даст ряд серьезных преимуществ

(рис. 34).

Передышкаи анализситуации

Перегруппировкасил, сплочение

командыПросчитывание

рисков, поискправильного

решения

Выбор позициинаблюдателя

Рис. 34. Второй этап «Стратегии победителя»

291


Нередко под влиянием стресса кажется, что кризис требует немед-ленных действий и промедление смерти подобно. Но так бывает далеко не всегда. Кризис — это хорошее время для передышки и анализа сло-жившейся ситуации, просчитывания вероятности наступления репута-ционных и финансовых рисков. Можно подумать, как лучше перегруп-пировать силы, сплотить команду. Позиция спокойного наблюдателя позволит найти взвешенное, продуманное решение, которое не поста-вит под удар потенциал и репутацию компании.

Третий этапПереход к определению приоритетов и составлению программы

антикризисной активности (рис. 35).

Не распылятьсяна мелкиепроблемы

Определитьприоритеты

и главную цельШироко

информироватьо предстоящих

изменениях

Сконцентрироватьсяна главном

Рис. 35. Третий этап «Стратегии победителя»

В экстремальной ситуации очень важно не распылять ресурсы, сконцентрировавшись на ключевых направлениях деятельности и от-казавшись от второстепенных задач. Для этого необходимо ответить на три вопроса: что компания перестанет делать? Чему она уделит по-вышенное внимание? Что нового появится в ее деятельности? Важно сформулировать главную цель и сфокусировать усилия на ее достиже-нии. О принятых решениях и намеченных планах необходимо заявить по всем информационным каналам, чтобы общественность понима-ла, что компания продолжает работать в обычном режиме и определя-ет для себя новые горизонты развития.

Четвертый этапНа данном этапе коммуникационная активность должна набирать

обороты. Все шаги направлены на создание образа успешной компа-нии (рис. 36).

292


Простыеи конкретные

ключевыесообщения

Точный адрессообщения

КоJбрендинг,КоJпромоушен,инициирование

инфоповодов

УсилениеPRJактивности

Рис. 36 . Четвертый этап «Стратегии победителя»

Активное присутствие компании в информационном пространстве во время кризиса чрезвычайно важно, поскольку свидетельствует о ее уверенности и хорошем потенциале. Поскольку вопросы экономии бюджета в трудные времена весьма актуальны, имеет смысл сосредото-читься на наиболее эффективных и адресных каналах коммуникации. Целевые аудитории должны получить именно ту информацию об орга-низации, которая для них наиболее значима, — только так можно со-хранить их доверие. Особое внимание следует уделить контенту сайта компании, он должен быть насыщен новостями, отчетами об успехах и планами на будущее.

Не стоит забывать о широком арсенале коммуникационных инс-трументов: публикации в целевых СМИ, рассылке пресс-релизов, ра-боте на профильных выставках и т.п. Весьма хороший результат дают ко-брендинг и ко-промоушен с дружественными компаниями, это позволяет существенно сэкономить рекламный бюджет и привлечь до-полнительные целевые аудитории. Пожалуй, более активно, чем обыч-но, имеет смысл заняться привлечением новых клиентов. При этом можно использовать эффективные и достаточно бюджетные техноло-гии, такие как:

― директ-мейл (адресная рассылка); ― создание «продающих» текстов на сайте; ― оптимизация текстов под поисковые системы по ключевым

словам; ― контекстная реклама в поисковых системах.

Психологи советуют: чтобы победить свои страхи, надо смело пой-ти им навстречу и… разминуться с ними! Тот же принцип действует и в бизнесе. Больше всего во время кризиса компании боятся обанкро-

293


титься. Для того чтобы избавиться от этого страха, стоит познакомить-ся с опытом компаний, которые пережили банкротство, но при этом оказались в выигрыше.

Одним из наиболее ярких примеров «жизни после смерти» может служить история Eastman Kodak, о банкротстве которой рассказыва-лось ранее. Эта старейшая компания, основанная еще в 1880 г., во второй половине прошлого века являлась крупнейшим производите-лем фотоаппаратов, фотоматериалов и устройств для печатания фо-тографий. Именно в Kodak была изобретена цифровая фотокамера, но владельцы компании не сумели оценить перспективу цифровой фотографии и продолжали делать главную ставку на использование пленочных технологий. В результате фотобренд номер один в мире постепенно начал сдавать свои позиции, и к концу 2011 г. котиров-ки некогда крупнейшей мировой корпорации упали ниже 1 долл. за акцию (для сравнения: в 1997 г. их стоимость составляла 90 долл. за акцию).

Оказавшись в столь плачевной ситуации, компания в 2012 г. была вынуждена подать иск о банкротстве. Согласно американско-му законодательству юридическое лицо, добровольно объявившее себя банкротом и имеющее четкий план выхода из кризиса, получает право списать свои долги на 50%. Тем самым фирма может оказаться в выигрыше: если ее долг, к примеру, составляет 1 млрд долл., а до-ходность равна 700 млн долл., то при сокращении задолженности наполовину она получает возможность расплатиться с кредитора-ми. Именно так поступила Eastman Kodak. Ее акции были выведены с биржи, после чего компания начала реструктуризацию бизнеса: продала портфель патентов на 530 млн долл., избавилась от непро-фильных активов. В итоге Eastman Kodak получила кредиты для вы-платы долгов, а уже осенью 2013 г. вышла из состояния банкротства и вывела новые акции на внебиржевой рынок по цене 30 долл. за каждую.

Вместе с тем бывший лидер рынка провел серьезное репозицио-нирование: ее руководство заявило, что не намерено догонять своих конкурентов в сегменте массовой фотографии, которые ушли далеко вперед, а планирует заняться разработкой и производством упаковки, сложных современных типографских машин, микросхем. Владельцы компании уверены в том, что освоение новых рынков позволит занять на них лидирующие позиции. Если в мировом масштабе емкость этих рынков оценивается в 700 млрд долл., то Eastman Kodak рассчитывает завоевать на них свою долю в 17 млрд долл.


И эти планы не беспочвенны. По оценкам экспертов, обновленная компания имеет хорошие шансы для возвращения в большой бизнес, поскольку у нее сохранилась обширная сеть отделений по всему миру, в которых работает более 8500 сотрудников. Благодаря банкротству де-нежный долг Eastman Kodak существенно снизился, в компанию было инвестировано 844 млн долл., при этом инвесторы оценивают саму компанию в 6,2 млрд долл., а акционеры рассчитывают на то, что после решения всех проблем с долгами капитализация их бизнеса составит 1,2 млрд долл.

Важно отметить, что все свои стратегические планы Eastman Kodak широко транслирует, усилиями ее сильной, высокопрофессиональной PR-службы создается успешный образ обновленной, устремленной в будущее компании, у которой есть все шансы стать лидером в новом, инновационном сегменте рынка.

295

ЛИТЕРАТУРА

Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Академия, 1999.Бодрийяр Ж. Общество потребления. М.: Культурная революция, 2006.Вуйма А. Ю. Лоббирование. Как добиться от власти нужных решений.

СПб.: Питер, 2008.Гандапс Р. Камасутра для оратора. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.Гидденс Э. Социология. М.: Эдиториал УРСС, 2005.Головлева Е. Л. Массовые коммуникации и медиапланирование. М.: Дело-

вая книга, 2009.Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на

основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.Гриффит Э. Управление репутационными рисками. М.: Альпина Бизнес

Букс, 2009.Даулинг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективно-

сти. М.: ИНФРА-М, 2003.Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001.Интернет-СМИ: Теория и практика / Под ред. М. М. Лукиной. М.: Аспект

Пресс, 2013.Капферер Ж.-Н. Торговые марки: испытание практикой. Новые реально-

сти современного брендинга. М.: ИНФРА-М, 2002.Кара-Мурза С. Г. Власть манипуляции. М.: Академический проект, 2009.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каж-

дый менеджер. СПб.: Нева, 2003.Литвак Н. Современные концепции информационного общества: Учеб.

пособие. М.: МГИМО-Университет, 2013.Минаева Л. В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория

и практика. М.: Аспект Пресс, 2010.Ольшевский А. Антикризисный PR и консалтинг. СПб.: Питер, 2003.Пятенко С., Сапрыкина Т. Личные деньги. Антикризисная книга. М.: Аст-

рель, 2009.Олсоп Рональд Дж. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М.:

Вершина, 2006.Сайэтл Ф. П. Современные паблик рилейшнз. М.: ИНФРА-М, 2002.Сальникова Л. С. Репутационный менеджмент. Современные подходы

и технологии. М.: ЮРАЙТ, 2013.Терин В. П. Массовая коммуникация. Исследование опыта Запада. М.:

МГИМО, 2000.Траут Д. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2001. Хэнна Д. Лидерство на все времена: Результаты сегодня — наследие на века.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

ОБ АВТОРЕ

САЛЬНИКОВА ЛЮДМИЛА СЕРГЕЕВНА — кандидат социологиче-ских наук, доцент МГИМО(У) МИД РФ, научный руководитель программы МВА «Связи с общественностью: стратегическое управ-ление коммуникациями в бизнесе». Имеет сертификат профессио-нальной квалификации Российской Ассоциации по связям с обще-ственностью, член Союза журналистов России.

Автор 3 книг и более 100 публикаций, посвященных вопросам сов-ременных коммуникационных технологий, награждена премией Ассоциации коммуникационных агентств России «За вклад в обра-зовательный процесс в области рекламы, связей с общественно-стью и смежных специальностей».

Имеет собственное коммуникационное агентство «L.S.Consulting», эк-сперт в области управления репутацией и карьерой. Член Ассоциа-ции менеджеров России.

Учебное изданиеСальникова Людмила Сергеевна

СОВРЕМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИОННЫЕТЕХНОЛОГИИ В БИЗНЕСЕ

УчебникПодписано к печати 27.10.2014. Формат 60×901/16.

Усл. печ. л. 18,5. Тираж 1000 экз. Заказ № ЗАО Издательство «Аспект Пресс».

111141, Москва, Зеленый проспект, д. 8. E-mail: [email protected]; www.aspectpress.ru.

Тел.: (495)306-78-01, 306-83-71Отпечатано в филиале «Чеховский печатный двор»

ОАО «Первая Образцовая типография»142300, Чехов, ул. Полиграфистов, 1. Тел.: (495) 988-63-76

Documents

СОВРЕМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В