Бизнес-журнал №04 (159) за 2009 год

#4(159)2009

МО

СК

ОВ

СК

ИЙ

МИТЧЕЛЛ БЕЙКЕР, MOZILLA.ПОХОЖДЕНИЯ ЖАННЫ Д’АРК ЭПОХИ ИНТЕРНЕТА

НЕДАВНЕЕ ПРОШЛОЕ HOUSEHOLD INTERNATIONAL — БЛИЖАЙШЕЕ БУДУЩЕЕ РОССИЙСКИХ БАНКОВ? 60

54

ÅËÅÍÀ ÌÀÕÎÒÀ,ÏÐÎÌÑÂßÇÜÁÀÍÊ

ÊÐÈÇÈÑ Ó×ÈÒ ÊÐÅÄÈÒÍÎÉ ÌÓÄÐÎÑÒÈ

ÐÈÅËÒÎÐÛÍÀ ÏÎÐÎÃÅÊÎÍÑÎËÈÄÀÖÈÈ

22

ÏÎ×ÅÌÓ ÐÂÅÒÑßÏÈÙÅÂÀß ÖÅÏÎ×ÊÀ

30

10 ÀÍÀÒÎÌÈßÈÄÅÀËÜÍÎÃÎÏÎÑÐÅÄÍÈÊÀ

ВОКРУГ БИЗНЕСА

1Бизнес�журнал

А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

ахарное умиление поповоду «усталости»первых лиц и «пере−дачи рычагов» в рукинаемных топ−менед−жеров — в прошлом.Возможно, когда кри−

зис закончится, собственники захотятснова отдохнуть после неожиданноприключившегося ралли. Но пока ка−питаны сами встали к штурвалам.

«Ручное управление» — это всегданарушение устоявшихся правил. От−ветственность концентрируется в од−ной−единственной точке, а все сдер−живающие механизмы вроде коллеги−альности, совещательных голосов ипрочих проявлений курортной демо−кратии, полезной лишь в спокойныегоды, отключаются за ненадобностью.

Для любого бизнеса переход на по−добный режим функционирования —дело весьма болезненное. Меняетсясложившаяся годами кибернетическаялогика. Исключенные из цепи элемен−ты или удаляются (увольняются), или всрочном порядке перемещаются.Дальше все просто: либо справился,либо оказался в ящике для запчастей.Но при всех издержках переход на«ручное управление» в условиях кри−зиса дается компаниям куда легче, чемгосударствам. В бизнесе трансляцияуправляющих сигналов в расчищен−ном от шумов и лишних элементовканале происходит почти мгновенно.Тем временем власти в своих по−пытках хоть как−то снизить влияниенегативных трендов чаще всегооказываются в положении води−теля, потерявшего контроль надтранспортным средством.

На днях я посетил очеред−ную встречу ОПОРЫРОССИИ с министром эконо−мического развития. Лично наменя доклад Эльвиры Набиулли−ной произвел сильное впечатле−ние. Внятный анализ проблем.Четкое перечисление мер поподдержке малых и средних

предприятий. Однако на лицах пред−ставителей ОПОРЫ особого энтузиаз−ма не угадывалось. После того какслово взяли представители бизнеса,выяснилось: все упирается в реализа−цию. Решения приняты. Документыесть. Федеральный центр дает коман−ду исполнительным органам, и… наэтом все заканчивается. Схема прини−мает сигнал, долго гоняет его внутрисебя, искажает, доводит до получате−лей в ослабленном виде, а затем чест−но хоронит. «Заземление» происходитсамым что ни на есть правильным, сточки зрения электрика, способом:выплеснутая в высших эшелонахэнергия уходит в песок.

Предпринимателям пообещали, чтопроверок будет меньше. Сигнал былточным, ясным и достаточно сильным.Дошел ли он до тех, кому был адресо−ван? Как ни странно, постоянно про−водимый ОПОРОЙ мониторинг пока−зывает: во многих регионах проверокстало не меньше, а больше. Такимобразом, если даже сигнал и был по−лучен, то по дороге он радикально по−менял знак. Для любой системыуправления, как известно, это полнаякатастрофа. Хоть тяни новый обходнойконтур. Правда, пока протянешь, кри−зис закончится сам по себе.

Власти накачали банки деньгами,предложив в благодарность за спасе−ние обеспечить кредитование пред−приятий. Мощность этого сигнала из−вестна в денежном выражении. Чтодальше? Судя по высказываниям чле−нов президиума ОПОРЫ — ничего.Кредитов компаниям либо не дают, ли−бо предлагают на немыслимых усло−виях.

Поддержка российского произво−дителя — еще один сильный антикри−зисный импульс, инициированный фе−деральным центром. Но система опятьне способна переварить его. Как не−весело заметил вице−президентОПОРЫ РОССИИ Владислав Короч−кин, появление свежей (то есть рос−сийской) плодоовощной продукции внаших магазинах — до сих пор чудо.Вообще−то свежего лука, помидоров,огурцов и прочих полезных продуктовтам быть и не должно, поскольку дей−ствующая система сертификации иобъем документов, которые необходи−мо собрать производителю, требуютмесяцев напряженной работы. Тогдакак счет должен идти на часы.

В правительственной программеантикризисных мер сказано, чтоосновная проблема российской эконо−мики — высокая зависимость от экс−порта природных ресурсов. Но сдает−ся, не это главное. Куда хуже, что об−служивающая национальное хозяйствосистема управления живет по собст−

венным законам, отказываясь выпол−нять поступающие сверху команды.

В московском Парке культу−ры раньше был такой аттрак−цион. Машинки, снаружи вы−глядевшие как настоящие,очень привлекали мальчи−шек. Но уже через минуту

после начала движения «во−дители» вдруг скисали. Руль уэтих автомобильчиков был бу−тафорским. А ехали они порельсам, раз и навсегда за−

давшим монотонное движение позамкнутой кривой. �

ПУСТОЙ РУЛЬ

C

Д Е Н И С В И К Т О Р О В

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ ПЕРЕХОДЯТ НА «РУЧНОЕУПРАВЛЕНИЕ», ОТКЛЮЧАЯ НЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕМОМЕНТУ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ВЕДЬ «МОМЕНТ»ТРЕБУЕТ МГНОВЕННОЙ РЕАКЦИИ!

ЕСТЬ РАЗГОВОР


СОДЕРЖАНИЕ

2Бизнес�журнал А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9


4 ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌКакие методы стимулирова−ния спроса сегодня наиболееэффективны?

8 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛРЕЦЕПТ НЕ ПО МАСШТАБУ

Впрыскивание в экономикуСША гигантских необеспе−ченных сумм по логике ве−щей должно приводить кснижению курса американ−ской валюты. Но почему−тоне приводит…

ПОЛИГОН

10 ÏÐÎÅÊÒÛКАРТОФЕЛЬНАЯ СИСТЕМА

Компания «Агротрейд» пы−тается явить миру образецчуть ли не идеального по−средничества. Здесь научи−лись добавлять ценность«второму хлебу» — карто−фелю.

ТЕТ�А�ТЕТ

СЛОНЫ НАВЫРОСТ

Вице−президент Пром−связьбанка Елена МАХОТАуверена: у мобильных малыхи средних компаний вусловиях кризиса появилсяшанс быстро нагулять ры−ночную массу на расчища−ющейся от крупных конку−рентов площадке.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

20 ÏÎÊÀÇÀÍÈß ÏÐÈÁÎÐÎÂЕсть ощущение, что дно кри−зиса уже близко. Но похоже,что это вовсе не ровная пло−щадка, а вязкая среда.

22 ÏÎÇÈÖÈßЗА ОБЩЕЕ ДЕЛО

Единственным выходом длянебольших риелторскихфирм может стать консоли−дация с более крупными иг−роками и поиск новых формработы на рынке.

25 ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒНАЙТИ И ОБЕЗВРЕДИТЬ

В условиях кризиса далеко невсе работодатели предприни−мают меры по защите бизнесаот недобросовестных сотруд−ников. И очень напрасно.

28 ÒÎ×ÊÈ ÐÎÑÒÀСамое время зарабатывать надолгах. — Тушите свет! Сове−ты по сокращению издер−жек. — Социальные сети ипоиск работы. — OPORA по−американски.

ТЕМА

РУССКИЕ ПОЛКИ

Розничные сети не торопятсяоблегчить доступ к своим пол−кам. Ведь поставщики готовына все, лишь бы получить га−рантию сбыта своего товара.

ПРОЦЕНТНЫЙ БОЙ

Арендаторы торговой не−движимости готовятся датьотпор девелоперам торговыхцентров.

РОМАН С КОШЕЛЬКОМРозница лихорадочно борет−ся с падающим спросом. Всесредства идут в ход. Но всели хороши?

ПИЩЕВАЯ ЦЕПОЧКАИсследование Ассоциациикомпаний розничной торгов−ли выявило дефицит самыхпопулярных продуктов пита−ния в 55 регионах. Для мест−ных производителей этошанс перестроить отноше−ния с сетями.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

44 ÍÎÓ-ÕÀÓЛекарство, или крышка. —Полезный мусор. — E−mailдля родителей. — Молл в ро−ли инкубатора. — Кто зара−батывает на девичьих фами−лиях.

48 ÁÈÇÍÅÑ ÍÀ ÏÐÎÄÀÆÓПРОЗРАЧНЫЙ МЕТОДНалаженный управленчес−кий учет позволяет собст−веннику продать бизнес идороже, и быстрее.

50 ËÈÖÀА РУЧКИ — ВОТ ОНИ!

Чтобы превратить обычнуюавторучку в компьютер, Джи−му МАРГГРАФУ потребова−лось 20 лет. Зато теперь онготов продавать свой удиви−тельный товар миллионнымитиражами.

Митчелл БЕЙКЕР поднялавосстание против монополи−зма в Интернете. Раскручи−вая проект Mozilla, эта от−важная женщина сделаластавку на народные массы. Ине прогадала.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

56 ÃÀÄÆÅÒÛ

Nokia E75: Полный набор. —Lenovo IdeaPad S10 в ролиблокнота писателя. — ZyXELV352L для любителейSkype. — Походный товарищ:Toshiba F10. — Как звучитPhilips GoGear. — Sony Rolly вроли Шалтая−Болтая. — LGArena: соперник iPhone.

58 ÀÂÒÎ

Купе без купюр: Mercedes−Benz E−класса. — Skoda Yetiпоказал личико. — Двое изларца: VW Polo и Golf GTI. —Nissan Qazana, или Скучноне будет.

60 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈБЕЛФЕГОР

Говорят, российские банки«осознали ошибки». Ой ли?Опыт Household Interna−tional, прекратившего своесамостоятельное существо−вание в 2002 году, показы−вает: еще не освоенныхформ облапошивания кли−ентов у наших банкиров хотьотбавляй!

Прагматизм Во время кризи−

са структура мето−дов стимулирова−ния спроса карди−нально меняется. Теспособы, которымимы пользовались в«обычное» время,теперь становятсяпросто неактуаль−ными. И наоборот:некоторым меха−низмам, считав−шимся ранее рядо−выми, в непростыевремена следуетуделять повышен−

ное внимание. В первую очередь этокасается рекламы. Отказываться отнее сейчас просто недопустимо!

Лично я в своей предпринима−тельской стратегии делаю ставку наклиентоориентированный сервис засчет тщательного изучения измене−ний в предпочтениях моих клиентов.Столкнувшись с финансовыми труд−ностями, человек начинает мыслить идействовать в отношении своих рас−ходов совершенно не так, как рань−ше. Большинство моих покупате−лей — женщины. А они, как известно,более склонны к незапланированнымпокупкам, чем мужчины. В то же вре−мя именно женщины ответственнееподходят к поддержанию финансо−вой стабильности в семье и готовыради этого отказываться от всеголишнего, «одноразового».

Теперь при совершении покупокна первое место выходят критериипрагматизма и качества. А значит, иподход к формированию ассорти−мента должен меняться. Еще полгоданазад я заказывала из новой коллек−ции все, что мне нравилось. То, чтоказалось стильным и красивым. Атеперь я делаю выбор в пользу ве−щей, которые любая женщина сможетлегко комбинировать с уже имею−щейся одеждой. Эти модели должныне потерять актуальности в следую−щем сезоне и благодаря высокомукачеству прослужить своей хозяйкене один год.

Похожая ситуация складываетсяныне и в ювелирном ритейле. Кризисподстегнул спрос на эту категориютоваров, однако к украшениям поку−патели стали относиться куда болеепрагматично, отдавая предпочтение«долговечному» классическому ди−зайну. А значит, ритейлерам следуетформировать предложение с учетомизменившихся клиентских предпо−чтений.

Инструментов достаточно

Акции, направ−ленные на продви−жение брэнда ипредлагающие по−требителю прямуювыгоду, — ключе−вые элементыпрямых коммуни−каций в розничнойторговле. Однакоиспользуемый на−ми комплекс мерст и м ул и р о в а н и яспроса никогда неограничивался од−

ними только рекламными кампания−ми. Не менее важной мы считаемработу по формированию и повы−шению лояльности покупателей кнашей сети. Создание баз данныхпостоянных клиентов, система дис−контного премирования покупателя,развитая сеть коммуникации с вла−дельцами карт — все это лишь ви−димая часть постоянной работы спотребителем. К росту приводит ичетко организованная работа в точ−ках продаж, включая высокую сте−пень подготовки персонала. Все этовместе с промомероприятиями ипродуманной демонстрацией товарадает свои результаты.

Сегодня в нашем арсенале имеет−ся обширный инструментарий сти−мулирования спроса. Купоны, лоте−реи, льготные покупки и скидки, BTLи событийные мероприятия, direct−mail и SMS, вирусный маркетинг…Возможностей активизации спросадостаточно. Главное — эффективноприменять их.


ПОД ВОПРОСОМ


КАКИЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯСПРОСА ВЫ СЧИТАЕТЕ НАИБОЛЕЕЭФФЕКТИВНЫМИ?

Нина Глушакова,ó÷ðåäèòåëü è ãåíåðàëüíûéäèðåêòîð ñåòèþâåëèðíûõ îòäå−ëîâ «Îëèâèí»,áóòèêîâ EleganceParis è UllaPopken (Áàðíàóë)

Наталья Балабанова,çàìåñòèòåëü êîììåð÷åñêîãîäèðåêòîðà ñåòèìàãàçèíîâ «Òåõíî−Ýêñïåðò»(Óôà)

Îïðîñ ïðîâåäåí íà ñàéòå

Хорошо все, что работает

Среди наиболееэффективных ин−струментов повыше−ния спроса я бы на−звал ценовое стиму−лирование. Однаконе следует забыватьи о других распро−страненных спосо−бах увеличения объ−ема продаж. Нужнопривлекать новых

покупателей, удерживать прежних, уве−личивая относительный показательобъема и частоты покупок на одного че−ловека. Все методы хороши. И все ониреализуются «Калужским рынком».

Сегодня наш покупатель можетприобрести многие продукты и това−ры дешевле, чем в розничных торго−вых сетях. А объявленный недавнорегиональный конкурс «Покупаем ка−лужское», на мой взгляд, поддержитместных товаропроизводителей, про−дукцию которых игнорируют сетевыемагазины из других городов.

Станьте полезнымдля потребителя

Чтобы стимули−ровать продажи, выдолжны стать полез−ным для потребите−ля. Вот, собственно,и весь метод. Един−ственно эффектив−ный, кстати. Есликлиент может из−влечь пользу из ва−шего рыночногопредложения —возникает спрос. Вот

только метод этот невозможно исполь−зовать для стимулирования интересаклиентов к абсолютно бесполезномутовару. А значит, правила просты. То−вар должен быть хорошим, а его поль−за для потребителя — очевидной. Ос−тается только сделать процесс покупкиеще более приятным, предложив до−полнительную выгоду в виде бонуса илиподарка.

Все остальное, в том числе выборконкретных подарков и бонусов,дополнительных услуг, скидок имаркетинговых программ, — непо−средственная работа и, так сказать,результат жизнедеятельности марке−тологов, которые обязаны донести ин−формацию о возникающей в резуль−тате покупки пользе до потребителей.

ЛояльностьЕсть масса спо−

собов стимулиро−вать спрос. Глав−ное — ни в коемслучае не прибе−гать к снижениюцен! Это путь в ни−куда. Так можнобыстро «дойти доручки» и получитьо т р и ц а т е л ь н у юэкономику. Лучшеуж использоватьпрограммы лояль−ности. Отдачи будетбольше, а обходят−ся они дешевле. А

если при этом такие программы ещеи грамотно выстроены, эффект, какправило, оказывается высоким.

Вариаций на тему программ ло−яльности множество — вплоть до со−вместного обеда с первыми лицамикомпании. Даже такие мелочи могуткачественно простимулироватьспрос. А ведь можно увеличить дляпостоянных клиентов отсрочку плате−жей, предложить им варианты оплатыв неденежной форме (допустим, век−селями). Такие меры вполне способ−ны поддержать, а иногда даже увели−чить продажи, что позволит вашейкомпании устоять в тяжелые времена.

Недорого и эффективно

Сегодня на пер−вый план выходятлюбые меры сти−м у л и р о в а н и яспроса, которыене требуют боль−ших бюджетов. Внашей работе од−ним из мощнейшихи н с т р у м е н т о востается ценооб−разование. Дого−воренности с про−изводителями изначительные объ−

емы поставок позволяют нам прово−дить гибкую ценовую политику.

Другой весьма эффективныйспособ управления продажами —тщательный подход к формированиюассортимента. Максимум вниманиямы уделяем наиболее ходовым, по−пулярным моделям сотовых телефо−нов и цифровых фотоаппаратов.

В феврале и марте, то есть в пе−риод гендерных праздников, непло−

хой результат принесли розыгрышиподарков, скидки, привлечение вни−мания покупателей к моделям теле−фонов, традиционно считающихся«мужскими» или «женскими», — сакцентом на оптимальной цене по−тенциального подарка.

Еще одним весьма актуальныминструментом, причем не только впериод праздников, но и в течениевсего года, мы считаем подарочныекарты. Они значительно облегчаютжизнь тому, кто выбирает подарок: втечение года с момента покупки та−кой карты «Евросети» ее можно об−менять на телефон — в пределахноминальной стоимости.

Кроме того, мы расширили своисобственные гарантийные обяза−тельства в рамках услуги «Гаран−тия+»: теперь гарантийный ремонтмобильного телефона или фотоап−парата возможен и после того, какзакончился указанный производите−лем срок. Все это очень помогает нетолько удерживать спрос, но и сти−мулировать его.

Не остаться в стороне

В условиях кри−зиса розничныйпокупатель осо−бенно пристальноизучает ценники.И нет ничего уди−вительного в том,что стимулироватьпотребительскийспрос сегоднялучше всего полу−чается с помощью

различных скидок. Причем речьидет не только о снижении цен наотдельные виды товаров, но и о бо−лее широких по охвату акциях. На−пример, действующих в течение оп−ределенного периода распродажахна всю реализуемую компаниейпродукцию.

Таким образом сегодня действуютмногие ритейлеры, и этот подходследует признать вполне оправдан−ным. Да и производители не могутостаться в стороне. Мы, например,активно проводим переговоры с на−шими партнерами из ритейла, опре−деляем вместе с ними рекомендо−ванные цены, согласовываем скид−ки. Как показывает практика, такиеметоды стимулирования спроса на−ходят отклик у нынешнего экономно−го покупателя.


ПОД ВОПРОСОМ


Марина Контаурова,ñïåöèàëèñò ïî ñâÿçÿì ñ îáùåñòâåííîñòüþÞæíîãî ôèëèàëà«Åâðîñåòü»(Êðàñíîäàð)

Александр Калиниченко,äèðåêòîð ÎÎÎ «Êàëóæñêèéðûíîê» (Êàëóãà)

Евгений Пекарский,ãåíåðàëüíûé äè−ðåêòîð àâòîöåíòðà«Àòëàíò−Ì Ëàõòà»(Ñàíêò−Ïåòåðáóðã)

Александр Трахтенберг,çàìåñòèòåëü ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà ïî ñòðàòåãè÷åñêîìóðàçâèòèþ ÎÀÎ «Ëîððè»(Åêàòåðèíáóðã)

Огузкан Шатыроглу,ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÎÎÎ «Áåêî»

же практически ник−то, кроме разве чтонескольких фанати−ков вроде бывшегосоветника президен−та России, а нынесотрудника института

Катона, не сомневается: нынешнийкризис не только проистекает из США,но и определяется прежде всего дли−тельной негативной динамикой тамош−ней экономики. Тем не менее курс ва−люты, опирающейся на эту экономику,уже добрых полгода растет относи−тельно большинства других валютвсего мира.

Между тем курс всякой конкретнойвалюты в конечном счете определяетсяименно объемом товаров и услуг, пред−лагаемых за нее непосредственно —без конверсии в какие−либо иныесредства платежа. Кризис очевиднымобразом сокращает возможности аме−риканского производства. Вдобавокантикризисные меры властей США по−ка сводятся к безудержному вбросу нарынок денег, не обеспеченных никаки−ми реальными ценностями. Курс тео−ретически должен падать. Но вместоэтого он растет как на дрожжах.

Причиной парадокса обычно назы−вают традиционное представление оВеликой Америке как острове устойчи−вости, охраняемом и сравнительноразумными законами, и крупнейшими вмире вооруженными силами (так, во−

енно−морской флот США нынче пре−восходит все прочие флоты мира, вме−сте взятые). Это представление под−держивает и стратегия «экспорта не−стабильности»: во всех потрясенияхпоследних лет — от массированноговыращивания наркотиков в отбитой отталибов части Афганистана до прида−ния косовским наркоторговцам госу−дарственного статуса, от налета Саака−швили на Цхинвал до Второй газовойвойны, от сомалийских пиратов домумбайских террористов — многие не−безосновательно усматривают следызвезд и полос.

Но любой стратегический факторнуждается в тактических инструментахреализации. На мой взгляд, сейчаскурс доллара поддерживается преждевсего тем же механизмом, что запустилсам кризис.

Все мы знаем: кризис начался с то−го, что лопнул ипотечный пузырь. Новедь на американском рынке уже на−дувалось множество пузырей: интер−нет−бизнес, биотехнологии (по счас−тью, этот перспективный рынок неуспел привлечь критическую массумалограмотных инвесторов, а потомуостался не скомпрометирован), произ−водные ценные бумаги… Каждый разфинансы успевали перетечь из лопа−ющегося пузыря в новый. Учитываянеисчерпаемость фантазии многихфинансистов, можно было ожидатьеще множества новых прибежищ «го−рячих» — не обеспеченных реальнымиценностями — денег. Отчего же имен−но ипотека стала последним звеном?

При выдаче кредита банк устанав−ливает допустимую границу обесцени−вания залога. Если цена станет ниже,


АЛЬТЕРНАТИВЫ


У

РЕЦЕПТ НЕ ПО МАСШТАБУ

ПО ЛОГИКЕ, ВПРЫСКИВАНИЕ В ЭКОНОМИКУ США ГИГАНТСКИХ СУММ,НЕ ПОДКРЕПЛЕННЫХ РЕАЛЬНО ПРОИЗВОДИМЫМИ ТОВАРАМИ И УСЛУГАМИ, ДОЛЖНО ПРИВОДИТЬ К СНИЖЕНИЮ КУРСААМЕРИКАНСКОЙ ВАЛЮТЫ. ПОЧЕМУ ЖЕ ДОЛЛАР ЕЩЕ НЕ РУХНУЛ?

А Н А Т О Л И ЙВ А С С Е Р М А Н

ЧТО ОБЩЕГО МЕЖДУ ГРЯДУЩИМИ ПОТРЯСЕНИЯМИ И КУРСОМ ДОЛЛАРА

Ê íåñ÷àñòüþ äëÿ Îáàìû, àìåðèêàíñêèå èíâåñòèöèè

â îñòàëüíîé ìèð íå áåçãðàíè÷íû. È óæ ïîäàâíî

íåâåëèêà â ýòèõ èíâåñòèöèÿõ äîëÿ êðåäèòîâ ïîä

íåíàäåæíûå çàëîãè.

Фот

о: A

P P

hoto

/ S

eth

Wen

ig

банк предъявляет margin call: требуетсялибо пополнить залог, либо вернуть со−ответствующую часть кредита. А еслизаемщик не может сделать ни того нидругого, банк вправе изъять и продатьзалог, дабы вернуть хоть часть своихденег. При этом заемщик, как правило,все равно остается в долгу на ту частьзайма, что не погашена продажей.

Рынок недвижимости в Америке ужедовольно давно перенасыщен. Поэто−му, собственно, ипотечные кредиты такподешевели. Все, кто мог покупатьжилье по заметным ценам, сделали этоеще до кредитного бума. Как толькокто−то не смог выплатить очереднойвзнос, оказалось: продать изъятый домможно лишь существенно дешевлерасчетной цены залога. По сути, домэтот ничем не отличался от соседних.Но банковские оценщики пришли квыводу: все эти дома также подешеве−ли. Значит, тем, кто их заложил, тоженадлежит предъявить margin call. По−нятно, что далеко не каждый способенв одночасье изыскать скоропостижнозатребованные деньги. Последовалиновые изъятия залогов — и лавинапродаж по дешевке обрушила рынок.

Механизм margin call хорошо рабо−тает на стабильном рынке, где покупкии продажи так изобильны и сбаланси−рованы, что одиночная сделка практи−чески не влияет на конъюнктуру. Притаких условиях он и сам способствуетстабилизации рынка: должники разум−но соизмеряют запросы с возможнос−тями, а банки надежно страхуются отредкого — но все же неизбежного —неразумия должников. Но в неста−бильной системе любое управляющеевоздействие может дать результат, об−ратный ожидаемому.

Авиаторам знаком реверс элеро−нов. Управляющая поверхность назадней кромке крыла, отклоняясь,создает дополнительную подъемную(или опускную — когда элерон повер−нут своей задней кромкой кверху) си−лу. Но если крыло недостаточно жест−кое, усилие от элерона закручиваетего, меняет угол атаки — и подъемнаясила самого крыла меняется в сторону,противоположную усилию элерона. Апоскольку само крыло намного боль−ше, суммарный эффект полностьюрасходится с ожидаемым. Рынок не−движимости оказался столь нежестким,что управляющий механизм margin callвызвал его реверс.

Сейчас в американскую экономикувливаются сотни миллиардов долла−ров. Казалось бы, следует часть ка−

зенной щедрости потратить на возме−щение банкам убытков от переоценкизалогов: тогда они смогут прекратитьразрушительный поток margin call ивосстановить стабильность хотя бы наипотечном рынке. Учитывая же изоби−лие производных ценных бумаг, опи−рающихся на ипотечные кредиты,можно надеяться и на стабилизациюэкономики в целом.

Но увы, столь простое решение несработает. Ведь лишние деньги по−рождают инфляцию. А она вызываетопережающий рост цен, ведущий кдефляционной нехватке денег в обо−роте и, следовательно, к параличувсего хозяйства. Гасить депрессиюэмиссионным потоком можно, лишьизыскав средства поддержания ва−лютного курса.

Между тем на него давит не толькощедрая эмиссия, призванная погаситьспад. Куда важнее то, что уже далеконе первый год реальная экономикаСША сокращается — в основном из−за вывода производства в страны де−шевой рабочей силы. Следовательно,и вложения в эти страны оказываютсяприбыльнее большинства американ−

ских ценных бумаг — кроме разве чтооткровенно спекулятивных. Инвесторыскупают соответствующие валюты — идоллар падает.

Но значительная часть средств дляинвестирования берется в кредит. Тути помогает margin call. Под угрозой по−тери залогов — прежде всего того жежилья — приходится продавать цен−ные бумаги развивающихся рынков ипокупать доллары, дабы вернуть ихамериканским банкам. Сроки погаше−ния займов очень жестки. Доллары на−до добывать любой ценой. Вот они идорожают — независимо от состоянияамериканской экономики.

Под прикрытием искусственно за−дранного курса можно позволить себехоть неограниченную эмиссию, хотьмассированные налоговые льготы, хотьопробование доброй сотни другихпридуманных заботливыми экономи−ческими теоретиками припарок мерт−

вым (благодаря многолетней заботеменеджеров о красоте отчетов передакционерами) секторам экономики.Вот только нельзя гасить запросы бан−ков к должникам, тормозя ажиотажныйспрос на доллары. Даже президентОбама — при всем популизме, при−вычном для выдвиженца демократиче−ской партии, — заявил, что намеренвыручить лишь очень малую долю не−удачливых заемщиков.

Но, к несчастью для Обамы, аме−риканские инвестиции в остальноймир небезграничны. И уж подавно не−велика в этих инвестициях долякредитов под ненадежные залоги.Следовательно, рассчитывать насколько−нибудь длительный поток ре−патриирующихся долларов вряд липриходится. Когда я пишу эти строки,неясно даже, достаточен ли этот ре−сурс для поддержания курса хотя бына сто дней — традиционный (со вре−мен второго пришествия НаполеонаКарловича Бонапарта) льготный срок,когда от руководителя не принято тре−бовать видимых результатов.

Мифологическое копье Геркулесаизлечивало раны, нанесенные им же.

Увы, margin call вряд ли способен на та−кой подвиг. Поддержать курс — а с ними свободу маневрирования для ремон−та рынка, обрушенного массовымитребованиями срочно погасить долги,— таким образом можно лишь в огра−ниченных пределах. Значит, в скоромбудущем придется изыскивать иныесредства стимулирования ажиотажногоспроса на доллар. И боюсь, что болееэффективных приемов, чем «экспортнестабильности», пока не найдется.

Надо заранее подготовиться кпротивостоянию, ибо и сегодня акту−альны слова премьера Петра Арка−дьевича Столыпина, адресованные сдумской трибуны его политическимпротивникам: «Вам нужны великиепотрясения — нам нужна великаяРоссия».

Никому, кроме нас, великая Россияне нужна. А значит, потрясения будут ивпрямь велики. �


АЛЬТЕРНАТИВЫ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

КОГДА АМЕРИКАНЦАМ ПОНАДОБЯТСЯ НОВЫЕСРЕДСТВА СТИМУЛИРОВАНИЯ СПРОСА НА ДОЛЛАР, БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ПРИЕМОВ,ЧЕМ «ЭКСПОРТ НЕСТАБИЛЬНОСТИ», МОЖЕТИ НЕ ОБНАРУЖИТЬСЯ

рознице противосто−яние между сетями ипроизводителямидавно стало притчейво языцех. За по−следнее десятилетиекрупные ритейлеры

овладели множеством приемов вы−давливания соков из поставщиков. Нафоне кризиса этот конфликт обост−рился до предела и все больше напо−минает открытые военные действия.

Законодатели пытаются развестистороны по углам ринга, однако

дальше многократного перепи−сывания закона о торговле си−

лами нескольких ведомств делоне движется. Впрочем, оно и клучшему. Большинство вер−

сий многострадального до−кумента исходит из тези−

са о при−

мате интересов производителей надшкурными повадками торговцев. А это,как известно, далеко не самый кор−ректный довод. Как минимум, далеконе всегда предлагаемая рознице про−дукция отвечает необходимым стан−дартам качества.

В ходе обсуждения проекта законане раз предпринимались попыткипримирить производителей и ритей−леров, сделав их союзниками по коа−лиции против «паразитирующих» по−средников. Однако есть вероятность,что как раз промежуточное звено мо−жет связать цепочки поставок вгармонично функционирующую това−ропроизводящую систему.

Картофель в этом смысле — при−мер чуть ли не самый показательный.В то, что «с прошлым покончено», мыверим лишь до тех пор, пока не ока−зываемся в овощном ряду красивого имодного супермаркета. Ну почему вупаковке вместе с хорошими клубня−ми обязательно попадается множествогнилых и совершенно омерзительныхна вид картофелин? Еще больше пу−гают регулярные отчеты организаций,отслеживающих качество поступаю−щей в магазины овощной продукции.Ядохимикаты, несоответствие стан−дартам, нарушение технологии выра−щивания, транспортировки и хране−ния… И все это об одном из главных в

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ

В

20 млн руб. — потратилСергей Хаванов на запуск

этого проекта. Немного. Зато идея была хороша

КАРТОФЕЛЬНАЯСИСТЕМА

ПОСРЕДНИКОВ В РОССИИ ОБЫЧНО РУГАЮТ. ДЕСКАТЬ,ПРИСОСАВШИСЬ К СБЫТОВЫМ КАНАЛАМ, КАК ПИЯВКИ, ОНИ ПЬЮТЧУЖУЮ КРОВЬ. ОСНОВАТЕЛЬ КОМПАНИИ «АГРОТРЕЙД» СЕРГЕЙХАВАНОВ ПЫТАЕТСЯ ЯВИТЬ МИРУ ОБРАЗЕЦ ЧУТЬ ЛИ НЕ ИДЕАЛЬНОГОПОСРЕДНИЧЕСТВА. ОН НАУЧИЛСЯ ДОБАВЛЯТЬ ЦЕННОСТЬ «ВТОРОМУХЛЕБУ» — КАРТОФЕЛЮ.

А Л Е К С А Н Д РК У З Н Е Ц О В

НИЖЕГОРОДСКАЯ КОМПАНИЯ ДОКАЗАЛА: И ПОСРЕДНИК МОЖЕТ БЫТЬ ПОЛЕЗЕН

России продуктов! Ведь картошку мылюбим и пожарить, и отварить — что−бы по рецепту Высоцкого «с сольцойее намять».

Кто отвечает за качество предлага−емой нам картошки? Производители?Те клянутся, что вырастили вполнепристойный продукт. Ритейлеры? Теотмахиваются: что нам привезли, томы и продаем. Овощебазы и дистри−бьюторы? Там все снова валят напроизводителей: говорят, российскиесельхозпредприятия до сих пор ненаучились «гасить» землю на отдан−ных под картофель угодьях. В итогедаже только что собранные клубниизнутри разъедает зловещая зараза,именуемая в просторечье «фитофто−рой»1. Потому−то, сделав ставку насотрудничество с местными постав−

щиками, картошку российскийMcDonald’s до сих пор продолжаетзавозить из−за рубежа.

Клубок этот давно следовало рас−путать. В нижегородской компании«Агротрейд» решили, что на этомможно еще и заработать. Что важно —при полном непротивлении сторон.

Идея О том, что «предпродажная подго−

товка» — сортировка и упаковка кар−тофеля — может стать перспективнымбизнесом, генеральный директор«Агротрейда» Сергей Хаванов зналдавно. В 1999 году выпускник Волго−Вятской Академии госслужбы занялкресло арбитражного управляющегона тепличном комбинате. Итогом этойработы стала уверенность: при пра−вильной постановке дела сельское хо−зяйство в России может быть и успеш−ным, и прибыльным. Того же мненияпридерживались и двое бизнес−парт−неров Хаванова, которым он предло−жил основать компанию на паях.

Поначалу «Агротрейд» занималсяпродажей средств защиты основныховощных культур на территории Ни−жегородской области. Затем террито−рия сбыта расширилась за счет со−седних регионов. В начале нового века

российский агропром, как и прежде(да и, увы, сегодня), пребывал в полу−мертвом состоянии. Нередко бартероказывался единственно возможнойформой взаимоотношений с хозяй−ствами, которые способны были рас−считываться лишь собственной про−дукцией. Поставляемый в качествеоплаты товар требовалось превращатьв деньги. Так «Агротрейд» превратил−ся в оптовую компанию, оказавшуюся вгуще застарелого овощного конфлик−та. Сетевая розница буквально стоналаот постоянных перебоев с поставкамии далеко не лучшего качества сель−скохозяйственной продукции. Потре−битель требовал от розницы хорошиховощей. Ровно того же ожидали от аг−рариев ритейлеры. А ответа — не бы−ло. Для Хаванова и его партнеров это

стало сигналом о наличии на рынкевесьма перспективной ниши.

Вскоре одна из крупных феде−ральных сетей заключила с «Агро−трейдом» контракт, предусматривав−ший формирование на базе компанииупаковочного терминала. Затем по−следовали соглашения с другими ри−тейлерами. Неудивительно: «Агро−трейд» предлагал весьма привлека−тельные условия. Так, представителикомпании сами просили директоровмагазинов оставлять в торговых залахисключительно хороший, качествен−ный товар. Все, что не продавалосьили продавалось плохо, компаниязабирала обратно. Разве что от все−ядности пришлось перейти к специа−лизации. В ассортименте стали пре−обладать лук и картофель, а затемостался только последний.

При всей критике нравов, царившихна советских овощных базах, СергейХаванов всегда считал прежнюю сис−тему обеспечения картофелем как ми−нимум четко отработанной. Да, она да−вала сбои и была не идеальна. И все−таки — работала. Нахлынувшая волнарыночной экономики смыла прежнююструктуру, однако ничего нового на ееруинах так и не появилось. Хозяйствадо сих пор продают картофель «на

вес» заезжим оптовикам, которые хо−роши только тем, что готовы расплачи−ваться наличными.

Что происходит дальше? Да ничего.Движимый соображениями собствен−ной выгоды, посредник стремится кодному — купить продукцию по болеенизкой цене. Ни постоянного качестватовара, ни бесперебойных поставок,ни внятных перспектив у подобных«дистрибьюторов» не добиться. Арозница… Розница по понятным при−чинам не может работать с каждымфермерским хозяйством по отдель−ности. Кроме разве что самых круп−ных и прогрессивных.

— Сотрудничество с псевдооптови−ками, которые до сих пор выступают вроли связующего звена между произ−водителем и продавцом, чревато мно−жеством проблем, — уверен СергейХаванов. — Начнем с того, что на буду−щий год они могут просто не приехатьв хозяйство, как делали это прежде.Зато всегда пытаются по максимумусбить цену, шантажируя тем, что кол−хозники останутся со своим урожаемна руках: «Не нравится? Тогда мы во−обще ничего покупать не будем!» И,наконец, «слив» картофеля происхо−дит в сентябре–октябре. Понятно, что вусловиях моментального изобилия нарынке предложения закупочная ценане может быть справедливой. В итоге,даже продав урожай, сельхозпроизво−дители остаются нищими.

Железные аргументыГлавное правило цивилизованного

посредничества гласит: в предлагае−мых услугах должны быть заинтере−сованы все контрагенты. На словахзвучит очень просто. На практике жепостроенная «Агротрейдом» схемавыглядит чуть ли не инновацией вроссийском сельском хозяйстве: за−казами и даже выбором технологиипроизводства картофеля постепенноначинает управлять сам потребитель.

Заключив в 2004 году дилерскоесоглашение с компанией Grimme, ве−дущим поставщиком машин для выра−щивания и уборки картофеля, «Агро−трейд» начал поставки современнойтехники производителям. Затем впрайс−листах появились вспомога−тельные инструменты и оборудование,

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

ПРИ ВСЕЙ КРИТИКЕ НРАВОВ, ЦАРИВШИХ НА СОВЕТСКИХ ОВОЩНЫХ БАЗАХ, ПРЕЖНЯЯСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАРТОФЕЛЕМ БЫЛАЧЕТКО ОТРАБОТАННОЙ. ДА, ОНА БЫЛА НЕ ИДЕАЛЬНА. НО ВСЕ�ТАКИ — РАБОТАЛА

1 Ôèòîôòîðîç, îäíî èç íàèáîëåå ÷àñòûõ çàáîëåâàíèé,ïîðàæàþùèõ ðàñòåíèÿ, ïðåæäå âñåãî ïðåäñòàâèòåëåéñåìåéñòâà ïàñë¸íîâûõ. «Çäîðîâûå ñ âèäó êëóáíè ìî−ãóò íà÷àòü ãíèòü ïîçæå, êîãäà óæå áóäóò íàõîäèòüñÿ âìàãàçèíå», — ñîîáùàåò ïî ýòîìó ïîâîäó «Âèêèïå−äèÿ». — Ïðèì. ðåä.

новые средства защиты, семеннойматериал, вентиляционные системы,складской и упаковочный инвентарь —все, что используется при выращива−нии и предпродажной подготовке кар−тофеля в тех странах, где покупательуже десятилетиями не встречал в су−пермаркетах перемешанной с землейгрязной и гнилой картошки.

Агропроизводители отлично пони−мали, что работать дедовскими мето−дами уже не совсем прилично, так чтовскоре карта распределения покупа−телей «Агротрейда» пестрелафлажками от Брянска до Урала и отСтаврополя до Костромы. Но главная«фишка» заключалась в том, что в ли−це поставщика оборудования сельхоз−предприятия получили еще и закуп−щика. В январе 2005 года заработалнижегородский упаковочный терми−нал, расположенный в селе КаменкиНижегородской области. Вложения впроект составили 20 млн рублей. Сум−ма даже по тем временам, прямо ска−жем, не гигантская. Зато эффект мно−гократно превзошел вложения.

«Скажу честно: мы закупаем карто−фель не у всех хозяйств, которым по−ставляем технику, — признается Алек−сей Брумин, директор по развитию«Агротрейда». — Дело в том, что не всепроизводители, даже получив совре−менные технологии, выращивают хо−роший продукт. Качество — одно изглавных требований розничных сетей.А на мытых расфасованных клубняхизъяны видны куда лучше, чем на гряз−ной картошке. Потребитель сразу за−метит дефекты, взяв в руки упаковку».

Нынешняя «программа максимум»основателей «Агротрейда» — запуск

системы управления качеством. Толь−ко не в том пошлом смысле, в каком еепонимают любители сертификатовИСО серии 9000. Ведь влиять на про−изводство кондиционного товара нуж−но не на своей территории, а в пута−нице производственных процессовнезависимого производителя. Какэтого добиться? Исключительно эко−номическими рычагами! Раскладпрост: вложившись в технологии,сельхозпредприятия получают товар,сбыт которого по более высоким це−нам гарантирован.

Кстати, в Германии такая системадавно отлажена. Деталей много, ноглавное правило элементарно: еслипроизводитель готов выполнять не−сложные, в сущности, требования (втом числе вести соответствующуюдокументацию, предоставлять отче−ты аудиторам), у него не будет проб−лем со сбытом своей продукции врозницу.

— Если использовать термины,принятые на рынке информационныхтехнологий, то «Агротрейд» — своегорода системный интегратор, — гово−рит Алексей Брумин. — Мы не простопродаем, а оказываем консультаци−онные услуги, осуществляем техноло−гическое сопровождение, механизи−руем бизнес−процессы и выстраива−ем эффективные цепочки от потре−бителя до производителя.

Занятно: для того чтобы продемон−стрировать эффективность предлага−емых инструментов, «Агротрейд» началразвивать собственное производствокартофеля. С точки зрения «классики»это не совсем правильно. Но в Россииклиенты сапожника всегда обращаютвнимание на то, во что он обут.

Добавили стоимостьВот уже несколько лет компания

раскручивает две торговые марки —«Овощная лига» и «Естественныйотбор». Потребителя постепенноприучают распознавать качество со−держимого по внешним параметрамупаковки. Сетка−клипса — эконо−мичный вариант. А вот carry fresh (па−кет с дырочками) или twin back (пакет,у которого с одной стороны пленка, ас другой — сетка) — это уже пре−миальный сегмент. В такой упаковкекартофель расфасован по 1,5−2,5 кги откалиброван по размеру. Держа−тель торговой марки обещает, чтовнутри потребитель обнаружит толькоцелые, ровные и удлиненные клубнишириной не меньше четырех и дли−ной не более девяти сантиметров.Одновременно на прилавках появля−ется картофель, в зависимости отсвоих вкусовых качеств рекомендуе−мый поставщиком для жарки или, на−пример, отваривания. Такого в Рос−сии раньше точно не было.

Картофель, прошедший «тюнинг» вцехах «Агротрейда» и закупленный удоверенных производителей, прода−ется в магазинах «Ленты», «Магнита»,«Реала» и других розничных сетейфедерального масштаба. А некоторыезаказчики, такие как Metro Group, за−купают у «Агротрейда» картофель вупаковках по 10 и 25 килограммов.

— Мы работаем с «Агротрейдом» вНижнем Новгороде напрямую, а вСанкт−Петербурге и других городахРоссии — через дистрибьютора, —говорит Дмитрий Агальцов, директорпо закупкам направления «Свежиеовощи и фрукты» сети «Лента». —Конечно, мы заинтересованы в

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


В ГЕРМАНИИПРОИЗВОДИТЕЛЬ,СОБЛЮДАЮЩИЙПРИНЯТЫЕ РЫНКОМТРЕБОВАНИЯ,НЕ ИСПЫТЫВАЕТПРОБЛЕМ С РОЗНИЦЕЙ. МОЖЕТБЫТЬ И НАМ ПОРАНАВЕСТИ ПОРЯДОК?

Ñî ñòîðîíû ïðîöåññ äîáàâëåíèÿ öåííîñòè êàðòîôåëþ

î÷åíü ïðîñò. Íóæíî ëèøü îòìûòü, ðàññîðòèðîâàòü

è àêêóðàòíî óïàêîâàòü êëóáíè ãëàâíîãî äëÿ ðîññèéñêîãî

ïîòðåáèòåëÿ îâîùà.

сотрудничестве с подобными компа−ниями. Это дает возможность предос−тавлять покупателю широкий выборкачественных овощей.

Разделение трудаНоу−хау «Агротрейда» легко вос−

производимы. По крайней мере напервый взгляд. Сергей Хаванов при−знает: по отдельным сегментам конку−рентов у компании много. Зато прямыхи «идентичных» соперников, то естьтех, кто выполняет комплексную ра−боту, почти нет. Двое–трое от силы.

Но что если сельхозпроизводители вмассовом порядке начнут собственны−ми силами «добавлять ценность» кар−тофельным клубням — мыть их, сорти−ровать, вооружившись линейкой, ирасфасовывать в фирменную упаков−ку — что−нибудь в духе «Farmer Ivanoff.Premium Potato»? Хаванов не отрицает:такие примеры есть. Но — весьма не−многочисленные. К тому же предпро−дажная подготовка картошки — все−таки бизнес особого свойства.

— Судите сами. Что будет означатьзаключение контракта между произ−водителем и крупной сетью о прямыхпоставках? Во−первых, очень жесткиетребования со стороны ритейлера.Сети — это вам не школа гуманизма.Во−вторых, розница потребует от−срочки платежа. А ведь производите−лю хочется работать как раз по пред−оплате. Наконец, придется выдержи−вать регулярные объемы поставки. Нодаже огромные хозяйства, у которыхболее двух с половиной тысяч гекта−ров под картофелем, не могут постав−лять свою продукцию равномернымипартиями в течение года. И что прика−жете делать агропредприятию, за−ключившему такой кабальный дого−вор? Придется закупать картофель усоседей. А значит, производитель бу−дет вынужден выполнять несвой−ственные ему функции, действуя вроли посредника. Так не лучше липоручить все эти заботы специализи−рованной компании вроде нашей?

— Для того чтобы работать напря−мую с сетями — даже без обработкикартофеля — с моей площадью в ты−сячу гектаров мне придется поставить«под ружье» целую армию менедже−ров, — соглашается Евгений Латкин,директор ООО «Латкин» из Арзамасс−кого района Нижегородской облас−ти. — Да я просто «утону», если будузаниматься, помимо производства, ещеи сбытом в магазины. Я уверен, чтонужно заниматься либо землей, либо

продажами. Поэтому для нас сотрудни−чество с «Агротрейдом» очень удобно.

Кстати, производителям, которыепытаются самостоятельно фасовать,сортировать картофель и без посред−ников поставлять товар в розничныесети, «Агротрейд» без оговорок прода−ет упаковочное оборудование. «Кто−топодумает, что мы действуем «стран−но» — сами себе плодим конкурен−тов, — улыбается Хаванов. — Но, во−первых, продавая хозяйствам оборудо−вание, мы получаем прибыль. И потом,если люди хотят работать с розницейнапрямую, они добьются этого и без

нас. Все равно я уверен: со временемвсе производители поймут сложностьработы по нескольким направлениям истанут нашими клиентами. Каждыйдолжен концентрироваться на своихключевых компетенциях. Если хозяй−ство умеет производить качественныйкартофель, пусть оно и добивается вы−сот в этом деле. Тогда оно получит хо−рошую цену от нас, закупщиков. А мы, всвою очередь, будем уверены, что, до−бавив этим клубням ценность, сумеемдостойно продать их в торговые сети».

Так что же, не так вреден посред−ник, как его малюют? �

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

а рабочем месте уЕлены Махоты, ви−ц е − п р е з и д е н т аПромсвязьбанка, —столпотворение сло−нов. Их то и дело да−рят хозяйке кабине−

та — в порядке экивока на рекламнуюкампанию банка, в которой слонрекламирует кредиты для малого исреднего бизнеса. Что ж, этот символблагосостояния и успеха и коллекцио−нировать приятно. Тем более что оннамекает на то, до каких размеров мо−гут при удаче дорасти нынешние «ма−лые и средние», когда осядет пост−кризисная мешанина. Главное — невешать нос.

«Бизнес−журнал» встретился сЕленой Махотой, чтобы побеседоватьо кредитном кризисе и о том, почемуПромсвязьбанк в своих программахкредитования фокусируется на ма−лом и среднем бизнесе — клиентурехотя и перспективной, но не всегдасамой удобной.

Кредитное недоедание— Российские власти с начала

кризиса закачали в банковскую сис−тему триллион рублей. Однако до сихпор не утихают разговоры о том, чтоденьги до реального сектора не до−ходят и что в экономике возникли«тромбы». Как сами банкиры оцени−вают ситуацию?

— Сжатие кредитного рынкадействительно произошло. И случи−лось это не потому, что банкам нехватает денег. У большинства круп−ных банков сейчас, как раз напротив,наблюдается гиперликвидность. По

моим оценкам, рынок потенциальныхзаемщиков сократился примерно на15% — это те предприятия, которыеобанкротились или находятся в удру−чающем финансовом положении. Вбольшинстве случаев их проблемысвязаны с той практикой, которуюони использовали в последние не−сколько докризисных лет: предпри−ятия привыкли жить только на кре−дитные средства, постоянно возоб−новлять кредитные линии — и впринципе перестали представлятьсебе, как вообще можно существо−вать и развиваться без кредитов.Рынок кредитования до кризиса росогромными темпами — на 50–70% вгод, в то время как для Западной Ев−ропы даже пятипроцентный рост ужесчитался очень большим. Не всегдакредитные средства привлекалисьпод эффективные проекты. Менедж−мент компаний нередко допускалсерьезные ошибки. Например, для

многих большой проблемой сталапривычка работать с одним или не−сколькими крупными партнерами иконтрагентами и не тратить времении усилий на расширение клиентскойбазы. Стоило ключевому партнеру«занемочь» — немедленно «занемо−гал» и бизнес контрагента. С началомкризиса все это в один момент сжалокредитный рынок.

— Лишь около 21% российскихпредприятий в середине марта при−знавали, что им доступны кредитныересурсы (это данные исследованияИнститута экономики переходного


ЕЛЕНА МАХОТА


СЛОНЫНАВЫРОСТ

ИЗ�ЗА КРИЗИСА МНОГИМ «СЛОНАМ» РОССИЙСКОГО БИЗНЕСАСТАНОВИТСЯ ОЧЕНЬ НЕ ПО СЕБЕ ОТ ФИНАНСОВОЙ БЕСКОРМИЦЫ. ЗАТОУ БОЛЕЕ МОБИЛЬНЫХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ КОМПАНИЙ ПОЯВЛЯЕТСЯШАНС ДОСТАТОЧНО БЫСТРО НАГУЛЯТЬ РЫНОЧНУЮ МАССУ НА РАСЧИЩАЮЩЕЙСЯ ОТ КРУПНЫХ КОНКУРЕНТОВ ПЛОЩАДКЕ. ЕСЛИ НЕ ОШИБУТСЯ СО СТРАТЕГИЕЙ.

И В А Н О Т К И Н

Н

В зоне доступаОценка российскими предприятиями доступности кредитов

1/00

90

75

60

45

30

15

01/01

%

1/02 1/03 1/04 1/05 1/06 1/07 1/08 1/09

Источник: Институт экономики переходного периода

Примечание: график показывает изменение числа предприятий (в %), которые характеризуют свою ситуацию с доступностью кредитных ресурсов как нормальную.

Почти на 50%сжался объем рынка кредитования

юридических лиц в России с началомэкономического кризиса




А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

периода). Среди небольших компа−ний таковых оказалось и вовсе лишьоколо 10%, что весьма симптома−тично для нынешней ситуации. Такчто желающих получить кредитдолжно быть хоть отбавляй. Еслидело не в том, что у банков недоста−ет средств на кредитование, тогда вчем же?

— Объем кредитования с началомкризиса снизился примерно на 50%.Наш кредитный портфель по маломуи среднему бизнесу остается при−близительно на том же уровне, что ив августе прошлого года, — 17,8млрд рублей — притом что мы по−стоянно рефинансируем портфель.И это несмотря на то, что лимитов унас нет, а планы по кредитованию неменьше, чем в прошлом году. Мыпросто пока не в состоянии их вы−полнить. И по разговорам с коллега−ми я знаю, что такая же ситуация вомногих других крупных банках. При−чина в том, что резко уменьшилосьчисло предприятий, которые спо−собны взять кредит и вернуть его:снизилась емкость платежеспособ−ных компаний. Мы не можем позво−лить себе раздавать средства пред−приятиям, которые потенциальномогут их не вернуть, потому что этовлияет на устойчивость банка. Ес−тественно, мы стали гораздо строжеподходить к оценке потенциальныхзаемщиков. Критерии, которые счи−тались приемлемыми и удовлетвори−тельными еще год назад, сейчасужесточены.

— И насколько серьезно они уже−сточены?

— Поменялся, например, подход кзалогу. Если раньше большинствонаших заемщиков получали кредитыпод товары в обороте, то сейчас мычаще всего требуем «твердые» зало−ги: недвижимость, оборудование, ав−тотранспорт. Естественно, у торговыхкомпаний это вызывает большиепроблемы, потому что у них частопросто нет такого имущества: всесредства вложены в оборотные акти−вы. Впрочем, здесь бывают исклю−чения. Если мы знаем компанию какнадежную, видим, что она чувствует




На 50−70%в год рос рынок кредитования в России

до кризиса. Для Европы даже 5% считалось много

себя неплохо и даже использует кри−зис как возможность для развития,диверсифицируется и выходит нановые рынки, — мы можем пойти ейнавстречу.

Безусловно, мы были вынужденыснизить и максимальный размеркредита. Если раньше мы могли пре−доставить кредит, равный треммесячным выручкам предприятия, тосейчас речь идет максимум об од−ной–полутора выручках. Изменилисьтребования к собственному капиталув бизнесе. Сейчас он должен состав−лять не менее 30%. Раньше мы отно−сились к этому параметру лояльнее:достаточно было даже 10%.

Поменялось и требование к сро−ку существования компании на рын−ке. Теперь, при сумме кредита шестьмиллионов рублей, ее возраст дол−жен быть не менее двух лет, тогдакак раньше было достаточно две−надцати месяцев. Это, на мой взгляд,серьезное ужесточение, котороеперекрывает доступ к кредитам мо−лодым компаниям. Учитывая, чтокризис в России идет уже семь ме−сяцев, это означает, что компания−заемщик должна быть зарегистри−рована за полтора года до кризиса,нарастить свои обороты, показатьсебя на рынке, завоевать клиент−скую базу — чтобы мы согласилисьэту компанию кредитовать.

— Но самое−то главное: насколь−ко возросли процентные ставки дляпредприятий?

— До кризиса наши ставки покредитным программам для малого исреднего бизнеса были 14–16% го−довых, сейчас — 21–24%.

— Предприниматели иногда гово−рят, что ставки по кредитам выше20% убийственны для бизнеса…

— Мне тоже приходилось слы−шать, что для того, чтобы брать кре−диты под такие проценты, нужноторговать оружием или наркотиками.Это не так. Мы знаем наших клиен−тов, и, по нашим оценкам, рента−бельность капитала малых пред−приятий в среднем составляет25–30% годовых. Это означает, чтоставку до 24–25% малый бизнес ещеможет выдержать, выплачивая про−центы и не проедая собственныйкапитал. Те, кто на нынешнем этапесогласен брать кредит под болеевысокий процент, — это либо ком−пании, которые изначально не соби−раются его возвращать (то есть мо−шенники), либо совсем уж нишевый

бизнес, способный зарабатыватьболее 30% годовой рентабельности,либо те, кто просто не до конца про−считал свои финансовые риски иэффективность привлечения кре−дитных средств.

Компании с рентабельностьюбизнеса на уровне 20–25% сейчасвообще предпочитают не братькредиты, а развиваться за счет соб−ственных резервов и «беспроцент−ного кредитования» со стороны кли−ентов и поставщиков в виде предоп−латы и товарных кредитов.

Риски в норме— Насколько возросли риски бан−

ка с точки зрения вероятности не−возврата кредита?

— Не могу сказать, что рискизначительно возросли. Да, часть за−емщиков, получивших кредит еще докризиса, оказалась не в состоянииплатить по долгам. Зато почти всеклиенты, которых мы финансируемпо новым условиям, возвращаюткредиты.

— Адаптировались?

— Во−первых, прошли серьез−ный отбор и соответствуют жесткимтребованиям. Во−вторых, они пони−мают, как жить в период кризиса, абанк — как строить с ними дальней−шие отношения. За время, покароссийская экономика проходила вноябре, декабре и январе кризис−ную «яму», по−настоящему актив−ные компании успели перестроитьсвою работу: договорились с арен−додателями о снижении ставокаренды на 20–30%, сократили пер−сонал, выстроили более эффектив−ные отношения с поставщиками иклиентами, вышли на новые рынки.А те, кто до кризиса жил кредитны−ми иллюзиями, — они сейчас нахо−дятся в предбанкротном состоянии.Рынок почистился.

— Риски у небольших компанийвыше, чем у крупных?

— Я и до кризиса говорила, чтониже. И это как раз сейчас подтвер−ждается. Собственники малых пред−приятий быстро реагируют на ситу−ацию, им не нужно устраивать сове−щания акционеров на сто человек,собирать советы директоров, согла−совывать с профсоюзами вопроссокращения сотрудников, потому чтосотрудников у них пятьдесят, а непятьдесят тысяч. Они садятся в кру−гу семьи, решают, что делать даль−ше и куда идти, советуются со своимкоммерческим директором — и всё:они меняются. В этом плане малыйбизнес более адаптивен. Контрактытам небольшие по сумме — следо−вательно, договориться с поставщи−ком всегда проще, потому что этопроисходит не на уровне топ−ме−неджера, а на уровне исполнителей.Поэтому мы сейчас видим, что ак−тивная часть малого бизнеса ужеприспособилась.




А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Кредитный портфельРаспределение кредитного портфеля Промсвязьбанка по видам кредитов

43,2%

31,2%

12,6%

9,4%3,6%

Пополнениеоборотных средств

Инвестиционные цели

Приобретение коммерческого транспорта

Овердрафты

Прочие

Источник: Промсвязьбанк

У КРУПНЫХ БАНКОВСЕЙЧАС ДОСТАТОЧНОДЕНЕГ. ПРИЧИНАНЕДОКРЕДИТОВАНИЯРЕАЛЬНОГОСЕКТОРА —В СНИЖЕНИИЕМКОСТИПЛАТЕЖЕСПОСОБНЫХКОМПАНИЙ

— Мелкие формы жизни — онибыстрее приспосабливаются. «Сло−нам», понятно, тяжелее…

— Мы это даже в наших буклетахюмористически обыгрываем: дес−кать, ради наших кредитов дажебольшие компании захотят стать ма−лыми.

— Каков сейчас процент плохихдолгов в вашем портфеле по маломуи среднему бизнесу?

— На уровне 3–4%. Конечно, ростесть: до начала кризиса было полто−ра процента. Но все равно это впол−не вменяемая, невысокая доля про−срочки. Все совсем не плохо. И нетак все плохо вообще в малом бизне−се. Проблема пока в том, что ставкипо кредитам слишком высоки. Нобанки не могут сделать их ниже, по−скольку сами привлекают средствапод соответствующие ставки. С дру−гой стороны, сам бизнес пока теря−ется без долгосрочных прогнозов ине понимает, как ему действоватьдальше: начинать какие−то новыепроекты — или подождать, когда си−туация чуть−чуть прояснится.

— Как решается вопрос с проб−лемными заемщиками?

— Собственно, здесь возможныдва сценария: когда заемщик идет надиалог и когда не идет (по разнымпричинам, в том числе и по причинемошенничества). Правильный — этокогда он приходит в банк, рассказы−вает о проблемах, и мы совместноищем путь решения. Всегда лучшедоговориться и не доводить ситуациюс банком до конфликтной. Если банквидит, что бизнес в данный момент,может быть, испытывает трудности,но заемщик прикладывает все уси−лия, чтобы его реанимировать, то мыреструктурируем задолженность, до−говариваемся с заемщиком о том, какон будет проходить «дно» кризиса,что будет делать для стимулированияспроса, на какие рынки выходить,какими замещающими продуктамиторговать.

— То есть заемщику хорошо быиметь собственный четкий антикри−зисный план?

— Да, он должен объяснить: я бу−ду делать вот так, инвестироватьприбыль вот сюда, потому что мне этопозволит в дальнейшем развиваться.

— Каким может быть решениебанка в ответ на такую откровен−ность?

— Это могут быть, допустим, ка−никулы по капиталу на какое−то

время. Проценты, конечно, все рав−но придется платить: от этого никудане денешься. Может быть измененграфик погашения, то есть пере−двинуты сроки платежей. Можетбыть увеличен срок кредита. Этоназывается «реструктуризация».Если же не исполняющий обяза−тельств заемщик не идет на контакт,начинает скрываться, врать бан−ку, — конечно, нам приходится ис−пользовать все доступные методысудебного взыскания.

Самое главное, о чем я говорюпроблемным заемщикам, когда с ни−ми встречаюсь (если требуется моеучастие): в период этого кризиса выможете потерять — и никогда большене вернуть — свою репутацию. Заторепутация, наработанная в кри−зис, — она дорогого стоит. Есть за−емщики, которые приходят и говорят:не могу платить, потому что финан−совый кризис. Начинаешь выяснять,как конкретно сказался кризис на ихдеятельности, — и оказывается, чтоникак. Просто платить не особо хо−

чется, и подвернулся хороший повод:кризис. Есть заемщики, которых этосильно расхолаживает. Некоторыелюди не понимают, что кризис за−кончится, а замаранная кредитнаяистория — останется.

Для нас вообще важны отношенияздорового партнерства с клиентом.Потому что наш интерес в том, чтобыклиенты сохраняли и растили свойбизнес. А значит, и бизнес банка бу−дет сохраняться и расти. Поэтому мыстараемся с заемщиком договорить−ся. Мы понимаем, что если клиенту,который столько лет нарабатывал хо−рошую кредитную историю, сейчасне помочь, он потеряет бизнес, иникто от этого не выиграет. Он дажене сможет его кому−то продать, что−бы рассчитаться по долгам, потомучто бизнес сейчас никто не покупает.

Сектор роста— Что может сделать государство,

чтобы банки не так сурово оценивалипотенциальных заемщиков и кредитыстали доступнее большему числупредприятий?

— Многое. Сейчас неплохо рабо−тает система государственных фон−дов содействия кредитованию, кото−рая выдает компаниям поручительст−во перед банками. Поручительствосоставляет от 50 до 70% от суммывыдаваемого кредита. Эту системунужно и дальше развивать, нужновливать деньги в такие фонды, пото−му что это позволяет компаниям приснизившейся стоимости своих акти−вов получать достаточные кредиты.Это эффективно работающий меха−низм: банк принимает решение о вы−даче компании кредита, которое за−тем отправляет в фонд; фонд жепринимает свое решение — о воз−




-45

-30

-15

0

15

30

1/05 7/05 1/06 7/06 1/07 7/07 1/08 7/08 1/09

Меньше промышленного пессимизмаИндекс промышленного оптимизма прошел «дно»

Источник: Институт экономики переходного периода

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬМАЛЫХПРЕДПРИЯТИЙВ СРЕДНЕМ — 25�30%ГОДОВЫХ. СТАВКУ ПО КРЕДИТУ ДО 25%ОНИ ЕЩЕ МОГУТВЫДЕРЖАТЬ, НЕ ПРОЕДАЯ СВОЙКАПИТАЛ

можности предоставления поручи−тельства. Агентом полностью высту−пает банк: он выдает кредит, а фондпоручается за заемщика.

Реальной помощью стала бы госу−дарственная программа по предо−ставлению банкам недорогих ресур−сов — целевым образом, под креди−тование инвестиционных проектовмалого бизнеса. Сейчас инвестици−онные проекты с горизонтом втри–пять лет со ставкой по кредиту в22%, по сути, заранее обречены напровал. А под такую государственнуюпрограмму мы могли бы разработатьспециальные кредитные продукты снизкими ставками.

Что касается самочувствия малогои среднего бизнеса в целом, то оченьпомогло бы объявление каникул поналогу на прибыль — при условии, чтоприбыль реинвестируется в бизнес.Недавнее снижение налога на при−быль до 20% проблемы не решает.

— Все равно предприятия стара−ются показывать прибыль по мини−муму.

— По моему мнению, тенденцияувеличения доли теневой экономикиочень заметна, просто об этом ещеникто не говорит в открытую. Пред−приятия считают каждую копейку,борются за выживание, изыскиваютвнутренние ресурсы для развития, втом числе и не вполне законными

средствами — пряча прибыль от на−логообложения. Налоговые каникулымогли бы сохранить прежний уровеньпрозрачности. А это и для банков,которые кредитуют бизнес, оченьважно. Да, банки судят о заемщикене только по его официальной бух−галтерской отчетности, но и по дан−ным его управленческого учета. Од−нако если предприятие официальнопоказывает сплошные убытки, мывряд ли его прокредитуем: слишкомвелик риск доначислений в случаеналоговых проверок.

— Как выглядит ваш самый «лю−бимый» заемщик из числа малых исредних компаний?

— Мы фокусируемся на компани−ях с годовым оборотом до шестимиллионов долларов, работающихна рынках, нацеленных на конечно−го потребителя: производство това−ров и услуг, торговля. Ценовой сег−мент — средний, то есть не luxury ине дешевое.

— Вот тут нужно объясниться.Считается, что в кризис больше ос−тальных страдает спрос именно всреднем ценовом сегменте.

— C luxury все более или менееясно: сейчас в обществе вообщевозникает такое настроение, чтонужно жить скромнее, ограничиватьсверхпотребление, которое наблю−далось у некоторых категорий насе−ления до кризиса: оно не нравится нетолько обществу и властям, оно и во−обще, в принципе, неправильно. Лю−ди, которые раньше покупали себедорогую одежду, яхты и прочее, —они, конечно, не переходят в среднийсегмент, они просто покупают мень−ше. Потребление в низком ценовомсегменте тоже снижается, потому чтолюди теряют работу и вынужденыэкономить. Эти два сегмента сейчаспереживают чуть ли не 50−процент−ное снижение спроса. А в среднемценовом сегменте мы видим сниже−ние всего на 15–20%, что не являетсякритичным для развития компаний,работающих здесь. Поэтому мы и

выбрали себе такого клиента. Этосфера медицинских услуг, рестора−ны среднего уровня, производствомясных и колбасных изделий, выпеч−ки, пластиковой посуды, мелко− исреднеоптовые торговые компании,торгующие товарами народного по−требления, и так далее. Это все сей−час — живое, работает.

— Какие точки роста в сфере ма−лого и среднего бизнеса сейчас вид−ны из кресла банкира?

— Собственно, наша фокуснаягруппа — это и есть, по нашим пред−ставлениям, сектор роста.

Если смотреть по отраслям, тосразу бросается в глаза рынок пас−

сажироперевозок, который не тольконе сжимается, а даже растет. Людиотказываются от личного автотранс−порта, потому что это дорого, и пере−саживаются на общественный.Поэтому транспортные компаниисейчас активно открывают новыемаршруты, обновляют автопарк.

Сейчас вообще небольшие ком−пании получают хороший шанс уве−личить свою долю, зайти на новыерынки — из−за банкротства или фи−нансовых проблем у крупныхпоставщиков. Интересная тенден−ция — постепенное исчезновениезвена посредника, где возникает до−полнительная стоимость. Участникирынка стараются по возможностиэтого звена избегать и строить своиотношения напрямую с клиентом.

В марте мы даже наблюдаем не−большой трендик вверх по малому исреднему бизнесу, началась какая−то «реанимация» по сравнению с пе−риодом с ноября по февраль, когдавсе падало.

— А как же вторая волна кризиса,которую все ожидают?

— Многие предприниматели сей−час видят, что ярко выраженной вто−рой волны нет. Понятно, что отчетыкрупных компаний за первый квартал,скорее всего, окажутся не самымипозитивными. Но это лишь опосредо−ванно влияет на конкретные малые исредние предприятия. Есть надежда,что в апреле люди все равно начнутпокупать. Сильное сокращение по−требления произошло не потому, чтоне стало денег в экономике, а потому,что люди предпочитают их копить.Посмотрите, как сильно вырос объемдепозитов в банках! А это рано илипоздно трансформируется в рост ко−нечного спроса, которого так ждетмалый и средний бизнес. �




А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

4800

5200

5600

6000

6400

6800

5 890

5 159

5 523

5 9076 115

Вклады физлиц снова растутРост депозитов физических лиц в банках рано или поздно конвертируется в спрос

01.01.08 01.10.08 01.12.08 01.01.09 01.02.09

млр

д ру

б.

Источник: «Обзор банковского сектора», Центральный банк РФ

РЫНОК ПОСТЕПЕННО ЧИСТИТСЯ. ТЕ, КТО ДО КРИЗИСА СИДЕЛ НА КРЕДИТНОЙ ИГЛЕ —НАХОДЯТСЯ В ПРЕДБАНКРОТНОМ СОСТОЯНИИ.ОСТАЛЬНЫЕ УЖЕ АДАПТИРОВАЛИСЬ К РАБОТЕ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ


ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ


Первые же признаки сни−жения темпов «посадки» рос−сийской экономики в февра−ле–марте вызвали оживлен−ную пикировку чиновниковэкономического блока по поводу

того, достигла Россия «дна» кризиса

или нет.

Сперва помощник президента

Аркадий Дворкович осторожно вы�

сказал надежду на то, что уже в

ближайшие месяцы может начаться

рост в отдельных отраслях, ориенти�

рованных на внутренний спрос.

«Это, скажем, жилищное строитель�

ство и инфраструктура, — предпо�

ложил Дворкович. — Мы стараемся

в первую очередь подпитывать эти

сектора… чтобы добиться мульти�

плицирующего эффекта в тех обла�

стях, которые принесут максималь�

ную отдачу».

Более категоричным оказался

вице�премьер Игорь Шувалов, руко�

водитель антикризисного прави�

тельственного штаба, официально

именуемого комиссией по повыше�

нию устойчивости развития эконо�

мики. Во второй половине марта он

заявил: «Мы уже внизу либо близки

к нижней точке. В некоторых отрас�

лях экономики началось оживление,

у нас есть ощущение, что к концу

года может быть и рост».

К попыткам нащупать в кризисе

брод вскоре присоединился первый

заместитель председателя Банка

России Алексей Улюкаев. «Дно кри�

зиса — это не ровная площадка, а

вязкая среда», — установил он. И

барахтаться в этой «вязкой тине»,

по его мнению, нам предстоит еще

год–два.

У биржевых трейдеров есть изве�

стная присказка: покупая «дно»,

второе получаешь бесплатно. При�

мерно из такой логики, похоже, ис�

ходил министр финансов РФ Алек�

сей Кудрин, который в пику своим

оптимистически настроенным кол�

легам заявил, что ожидает вторую

волну проблем в финансовой систе�

ме страны. «Надо прямо говорить о

диагнозах, — сказал он. — Это бу�

дет отраженная волна в связи с не�

возвратом кредитов реальным сек�

тором экономики».

-10-8-6-4-202468

10

+8,1

%

%

%

+0,9 +0,6

+8,8+7,7

+6,5 +6,9 +6,9 +7,5+5 +1,6

-6,6-8,8 -7,3

Динамика ВВП*

Индекс промпроизводства

Доходы населения

-20

-15

-10

-5

0

5

10

-12-10

-8-6-4-202468

1012

март апрель май июнь июль2008 год

* − в % к соответствующему периоду предыдущего года

2009 годавгуст сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль

март апрель май июнь июль2008 год 2009 год

август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль

март апрель май июнь июль2008 год 2009 год

август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль

+6,5+9,2

+6,7+3,2

+4,7 +5,4

-8,7

-12,7-16

-13,2

+8,6+10,7

+5,2 +5,6 +6,6 +7,8 +6,8+3,5

-6,2-9,9 -10,2

-4,7

Источник: Министерство экономического развития

Åñòü êàñàíèå? Ìàðò â Ðîññèè ïðîøåë ïîä ðàçãîâîðû

î òîì, ÷òî «äíî» êðèçèñà äîñòèãíóòî è ÷òî îíî îáåùàåò

áûòü âÿçêèì. Ñòàòèñòèêà îò÷àñòè ýòî ïîäòâåðæäàåò.

Ïðàâäà, «äíî» ìîæåò îêàçàòüñÿ ëîêàëüíûì.

Фот

о: D

eser

tdiv

er (

Dre

amst

ime.

com

)


ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

В марте наконец были обнаро−дованы детали того, как админист

рация Барака Обамы собирается из

бавить американскую банковскую

систему от «токсичных» активов —

производных бумаг, завязанных на

просроченные ипотечные кредиты.

«План Òèìîòè Ãåéòíåðà» (по име

ни министра финансов США, на

фото) предполагает выкуп у банков

активов на $500 млрд с возможнос

тью расширения

программы до

триллиона.

Расчищать ба

лансы банков

решено с помо

щью частно госу

дарственного парт

нерства.

Минфин США так

проиллюстрировал

механизм выкупа. Есть просроченный

ипотечный кредит номиналом услов

но в $100. Он выставляется на аукци

он, в котором побеждает частный ин

вестор, предложивший банку, пред

положим, $84. Из этой суммы $72 фи

нансирует Федеральная корпорация

по страхованию депозитов (FDIC —

аналог российского Агентства по

страхованию вкладов), $6 вносит

Минфин, оставшиеся $6 — сам инве

стор. Таким образом, частный инвес

тор рискует всего лишь 5–6% от сум

мы сделки по приобретению «плохо

го» актива, зато может рассчитывать

на 50% прибыли в случае успеха.

Российские власти заявили, что не

станут следовать примеру США.

«Нам не придется в массовом поряд

ке скупать «плохие» активы», — ска

зал министр финансов РФ Алексей

Кудрин. Российские финансовые

власти предпочитают работать с каж

дым банком индивидуально, в «руч

ном режиме». Впрочем, по оценкам

Кудрина, к концу 2009 года просрочка

по кредитам в российских банках, ве

роятнее всего, достигнет 10% кредит

ного портфеля.

Мировой кризис начинает испы

тывать на прочность взаимовыгод

ный симбиоз крупнейших экономик

мира — Китая и США. «Мы дали в

долг США огромное количество де

нег и обеспокоены их судьбой, —

сделал в марте очередное китайское

предупреждение премьер Госсовета

КНР Вэнь Цзябао. — Честно говоря,

я несколько волнуюсь за них».

Триллион долларов Китай держит в

американских казначейских обяза

тельствах.

Поднебесная по отношению к

США — одновременно и крупнейший

экспортер, и крупнейший кредитор.

Китайско американский маховик сла

женно работал не один десяток лет:

Китай экспортировал, США потреб

ляли, а средства, образующиеся от

профицитной торговли с Америкой,

китайцы инвестировали в казначей

ские обязательства США, тем самым

стимулируя американский спрос.

Однако в феврале объем китайского

экспорта упал на 26%, и Китай заду

мывается о пересмотре правил игры.

Руководитель Народного банка Китая

Чжоу Сяочуань заявил, что судьба

мировой резервной валюты не долж

на находиться в руках одного госу

дарства, тем самым поддержав идею

российских властей о создании над

национальной валюты. В качестве та

ковой Сяочуань предложил использо

вать SDR — «внутреннюю» валюту

Международного валютного фонда.

Америка отреагировала на пред

ложение болезненно. Барак Обама

сказал как отрезал: «Я не верю в

необходимость новой мировой ва

люты». Тем не менее эта идея ста

нет предметом обсуждения на сам

мите G 20, который пройдет в нача

ле апреля.

$1трлн инвестировал Китай в казначейские обязательства США,

став главным спонсором будущегоподъема американской экономики

Числ

о убыточных предприятий (январь)

Стои

мость нефти Brent (март)

Росс

ийский экспорт (февраль)

Фот

о: A

P P

hoto

/ M

ark

Lenn

ihan

учные годы на рынкенедвижимости за−кончились. Еще не−давно квартиры рас−купались как горячиепирожки. Но теперьвсе иначе. Наступила

пора глубоких фундаментальных из−менений. И трудно предугадать, чемвсе это закончится.

Первопричиной воцарившегосяупадка стал коллапс системы ипотеч−ного кредитования, которая сделаларынок жилья в стране таким, каким мыпривыкли видеть его в последние го−ды. Сама по себе идея развития ипо−теки была блестящей — если бы некризис, погубивший конструкцию накорню! Никто не знает в точности, на−сколько сократились объемы выдачиипотечных кредитов. По моим ощуще−ниям — процентов на 80–90.

Говорите, банкиры на встречах свластями рапортуют о продолжениивыдачи займов на приобретение жи−лья? Ну да, рапортуют. И кредиты го−товы выдавать, но под 22–28% годо−вых. А это не что иное, как загради−тельные ставки, по которым кредитвзять не может почти никто. И проис−ходит все в то время, когда в СШАставки по ипотечным кредитам упалидо исторического минимума:4,75–8,5% годовых дают любому ра−ботающему человеку реальную воз−можность взять кредит. Российскаясистема ипотечного кредитования

нуждается в ремонте. Только так мож−но восстановить рынок недвижимостии все зависящие от него отрасли.

Упадок ипотечного кредитованиявызвал резкое падение спроса, преж−де всего на жилье экономкласса. Посути, рынка продажи квартир большенет, как нет и внятных ценовых ориен−тиров. В оцепенении пребывают ипродавцы, и покупатели. Одни не зна−ют, по какой цене следует продаватьквартиры, другие — боятся перепла−тить. По логике, ступор этот в скоромвремени должен пройти. Жизнь−то, вконце концов, продолжается! Мало то−го, движение начнется прежде, чемзакончится всемирная экономическаядепрессия. Все это справедливо. Воттолько никто не знает, когда именнонегативный тренд сменится положи−тельным.

Верните лицензииКто из агентств недвижимости пе−

реживет кризис? Кто вынужден будетуйти с рынка? Вот главные вопросы,которые задают сегодня участникинашей индустрии. Самое противное,что нынешний кризис очень больнобьет по владельцам риелторскихагентств. Именно они вынуждены та−щить на себе все расходы по уплатеналогов, содержанию офисов, марке−тинговой поддержке своего брэнда и


ПОЗИЦИЯ


ЗА ОБЩЕЕДЕЛО

БИЗНЕС БОЛЬШИНСТВА РИЕЛТОРСКИХ АГЕНТСТВ ОКАЗАЛСЯ ПОДУГРОЗОЙ. ЕСЛИ КРИЗИС ЗАТЯНЕТСЯ БОЛЕЕ ЧЕМ НА ГОД, 60–70%НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ ПЕРЕСТАНУТ СУЩЕСТВОВАТЬ.ЕДИНСТВЕННЫМ ВЫХОДОМ ДЛЯ МНОГИХ ИЗ НИХ МОЖЕТ СТАТЬКОНСОЛИДАЦИЯ С БОЛЕЕ КРУПНЫМИ ИГРОКАМИ И ПОИСК НОВЫХФОРМ РАБОТЫ НА РЫНКЕ.

А Л Е К С А Н Д РШ М У К Л Е Р

Т

ОБЪЕДИНЯТЬСЯ РИЕЛТОРАМ ПРИДЕТСЯ В ЛЮБОМСЛУЧАЕ. ВОПРОС — НА КАКИХ УСЛОВИЯХ

Об авторе: Àëåêñàíäð Øìóêëåð — ïðåäñåäàòåëüñîâåòà äèðåêòîðîâ «Century 21 Ðîññèÿ»

80−90% — на столькосократился объем рынка

ипотечного кредитования в России за последние месяцы

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

бизнеса в целом. Тем временем част−ные брокеры свободны от этих издер−жек. Потому−то многие компании сименем балансируют на грани закры−тия, а «черные» риелторы продолжа−ют вполне успешно зарабатывать напосреднических сделках, отбиваячасть и без того немногочисленныхклиентов у агентств.

Мало кто знает, что кризис ужепривлек на наш рынок очереднуюволну частных маклеров. Среди нихпопадаются как сотрудники закрыва−ющихся агентств недвижимости, так илюбители проведения «левых» сделокв обход работодателя. Чаще всего наэту дорожку сворачивают профессио−нальные риелторы, обладающие со−лидным опытом и обширной клиент−ской базой. Еще немного — и ситуацияначнет развиваться по принципуснежного кома. Чем больше агентствбудет выбывать из игры, тем больше«индивидуалов» появится на рынке.Проще говоря, малый бизнес (а имен−но к этой категории относится боль−шинство агентств) начнет вымирать,уступая позиции «самозанятости».

Логично было бы призвать госу−дарство в лице регулирующих органоввмешаться, чтобы не допустить мас−сового разорения небольших агентств.Но как это сделать? Один из вариан−тов — срочно ввести лицензированиериелторской деятельности, отменен−ное в начале 2000−х годов. Возможно,в то время подобная мера была впол−не адекватной. Но в нынешних усло−виях введение лицензирования риел−торской деятельности позволитсохранить множество компаний нарынке, отсеяв недобросовестных (какминимум неконтролируемых) игроков.Кроме того, властям стоило бы озабо−титься и структурой рынка, котораясложится после выхода из кризиса.Кому он будет принадлежать? Кучкесамых крепких агентств? А можетбыть, «черным маклерам»?

Уйти, но не сейчасЕсли кризис затянется более чем на

12 месяцев, то, по моим расчетам,60–70% агентств (именно агентств, ане частных брокеров!) по всей Россиипросто перестанет существовать. Ко−нечно, крупные риелторские агент−ства достаточно устойчивы. В томчисле и потому, что для таких компа−ний, как МИАН, МИЭЛЬ, ИНКОМ иряд других, риелторский бизнес

давно уже стал придатком к девелоп−менту. К тому же за долгие годы рабо−

ты они сумели накопить обширнуюклиентскую базу, позволяющую вы−жить с относительно небольшими по−терями. Разумеется, часть убыточныхофисов и перспективных программпридется свернуть и им. Но в целомлидерам куда легче пережить кризис,чем небольшим региональным фир−мам, оказавшимся один на один с за−мершим рынком.

У столичных агентств, а также ихколлег в нескольких городах−милли−онниках остаются неплохие шансы.Ведь уровень экономической актив−ности в мегаполисах остается болеевысоким, чем в среднем по стране, —даже в условиях кризиса. Да и восста−новится он скорее. А вот региональнымриелторам будет и вправду тяжело. Чтоим остается? Поднять руки и сдавать−ся? Открывать вместо агентств недви−жимости булочные или парикмахер−ские? На мой взгляд, это худший выходиз всех возможных. Что бы ни случи−лось, на падающем рынке можно инужно работать.

Веселее вместеВсе не так уж сложно. Представим

себе небольшую региональную ком−

панию, вполне успешно занимавшую−ся продажей и сдачей в аренду жилья,проводившую некое количество сде−лок в месяц и не знавшую горя. Затемгрянул кризис и распугал клиентов. Новсех ли? В такой ситуации логично об−ратить внимание на другие сегментырынка — коммерческую или зарубеж−ную недвижимость: спрос здесь непросто сохранился, но и вырос!

По нашим расчетам, только за пер−вые месяцы 2009 года спрос на не−движимость за рубежом увеличился на30–40%, в том числе и за счет покупа−телей из регионов. А значит, регио−нальному агентству ничто не мешаетпредложить соответствующие услугипрямо на месте. Тем более что, успеш−но закрыв всего одну–две сделки с ту−рецкой или испанской недвижи−мостью, можно будет более или менеесносно существовать в течение цело−го месяца. А там, глядишь, и новыеклиенты появятся.

Согласен, быстро «сменить квали−фикацию» и выйти на новый рыноксвоими силами очень непросто. Но чтомешает встать под крыло крупнойфранчайзинговой сети или влиться всостав более крупного агентства, об−ладающего необходимыми ресурсамии опытом?

Как и другие франчайзинговые се−ти на рынке недвижимости, мы фик−сируем рост числа желающих войти всостав команды более крупных игро−ков. Признаю, параллельно идет ипроцесс закрытия части офисовпрежними франчайзи, которые столк−нулись с отсутствием клиентов и те−перь оптимизируют издержки. Однакоприток новых франчайзи, по ощуще−ниям, компенсирует наши потери.

Все просто. Став частью крупнойсетевой структуры, агентство недви−жимости получает возможность нетолько продавать объекты в рамкахсвоего города, но и искать покупате−


ПОЗИЦИЯ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Наша справкаÐîññèéñêèå ðèåëòîðû, çàïóñòèâøèå ôðàí÷àéçèíãîâûå ïðîåêòû

Компания Владелец Результат (докризисные данные)

«Õèðø» Ôåëèêñ Àëüáåðò Îêîëî 70 îôèñîâ

ÌÈÝËÜ Ãðèãîðèé Êóëèêîâ 10 îôèñîâ

Äîì.ðó Äìèòðèé Ìîë÷àíîâ 11 îôèñîâ

«Àäâåêñ» Àëåêñàíäð Ðîìàíåíêî 6 îôèñîâ

«ÁÅÑÒ−Íåäâèæèìîñòü» Ãðèãîðèé Ïîëòîðàê Ïðîãðàììà ñâåðíóòà

Century 21 Íóðè Êàòö 64 îôèñà (äîêðèçèñíûå äàííûå)

Èñòî÷íèê: ñîáñòâåííûå äàííûå «Áèçíåñ−æóðíàëà»

ПОДНЯТЬ РУКИ И СДАВАТЬСЯ?ОТКРЫВАТЬ ВМЕСТОАГЕНТСТВНЕДВИЖИМОСТИБУЛОЧНЫЕ И ПАРИКМАХЕРСКИЕ?НЕТ! ДАЖЕ НАПАДАЮЩЕМ РЫНКЕМОЖНО РАБОТАТЬ!

лей через партнеров в других местах.Один из наших франчайзи сейчаспродает коттеджный поселок «Динас−тия» под Геленджиком в рамках экс−клюзивного договора с застройщиком.Если бы он работал самостоятельно,покупателей пришлось бы искатьтолько на территории Краснодарскогокрая, но участие в крупной сети по−зволяет компании иметь клиентов и вМоскве, и в Питере, и даже в Магада−

не. Тот же механизм применим и к темнезависимым агентствам, которыеищут спасения на рынке зарубежнойнедвижимости: делать это намногопроще в составе международной ри−елторской сети.

Преимуществ достаточно, но не всеих понимают. Ничего удивительного,ведь на другой чаше весов оказывает−ся нежелание бизнесмена, основав−шего собственное дело, «работать надядю». Да и франчайзинг как успеш−ная бизнес−модель только−только за−рождается в России, так что перво−проходцам постоянно приходится«осваивать целину».

Большинство российских риелтор−ских компаний, начавших развиватьфранчайзинговую модель бизнеса,

вынуждено было сначала построитьплатформу, а уже потом развивать этонаправление. Дальше всех в созданиитакой платформы, на мой взгляд, про−двинулся основатель холдинга«МИЭЛЬ» Григорий Куликов. Зато вла−дельцу сети «Дом.ру» Дмитрию Мол−чанову удалось создать самую про−двинутую единую базу недвижимости,наиболее соответствующую междуна−родной системе мультилистинга (MLS).Нам в этом было легче: платформаразработана еще 40 лет назад усили−ями материнской компании. Остава−лось лишь адаптировать эту модель кособенностям российского рынка.

В сложившейся обстановке всекрупные игроки риелторского бизне−са, использующие франчайзинг, за−интересованы в развитии этого на−правления. На слабом рынке толькоздоровая конкуренция позволит по−тенциальным партнерам риелторскихсетей оценить преимущества работы втаком формате и преуспеть, используяэффект синергии.

Есть все основания полагать, чтонынешний кризис станет мощным им−пульсом к новому этапу развития ри−елторских услуг. Консолидация — ес−тественное явление в тяжелые време−на. Тем более что договариваться осовместных действиях в таких услови−ях готовы не только небольшие агент−ства, но и крупные фирмы. Не секрет:сегодня мы ведем переговоры с ком−паниями «Бест» и «Дом.ру» о путяхвозможной кооперации в будущем. Мыобсуждаем прежде всего сотрудниче−ство, формы которого могут бытьсамыми разными. Я уверен, что в бли−жайшее время все мы станем свидете−лями мощных консолидационных про−цессов на рынке риелторских услуг. Имногим эти процессы пойдут на поль−зу. Разумеется, крупным игрокам хоте−лось бы, чтобы альянсы складывалисьименно под их флагами. Однако на−стали такие времена, когда навязыватькому бы то ни было свои условия какминимум странно и неконструктивно.Настало время договариваться. �

Мнение автора отражает его лич−ную точку зрения и может не совпа−

дать с позицией редакции.


ПОЗИЦИЯ


60−70% российскихагентств недвижимости прекратит

существование, если кризис затянется более чем на год

Áûñòðî «ñìåíèòü êâàëèôèêàöèþ» è âûéòè íà íîâûé

ðûíîê ñâîèìè ñèëàìè íåáîëüøèì ðèåëòîðñêèì

àãåíòñòâàì áóäåò òðóäíî. Íî åñòü è àëüòåðíàòèâíûé ïóòü.

Ïî÷åìó áû íå çàêëþ÷èòü àëüÿíñ ñ êðóïíûì èãðîêîì?

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

елающих получитьработу теперь боль−ше, чем свободныхрабочих мест. А зна−чит, работодательможет выбирать. Воттолько делать этот

выбор следует очень осторожно. В ус−ловиях кризиса мошенники находятвсе новые способы получить деньги откомпаний, не уделяющих должноговнимания соблюдению как буквы, таки духа законодательства. К тому женедавно стало известно о случаяхприменения схем вымогательства, по−строенных на использовании рычаговзакона против работодателей. Как из−вестно, новый сотрудник может дока−зать факт своей трудовой деятельнос−ти даже в том случае, если не оформ−лен официально, не имеет на рукахдоговора и трудовой книжки. Пред−ставив доказательства того, что онпроводил работу в интересах компа−нии, такой хитрец может потребоватьоплату, в разы превышающую сумму,о которой вы с ним договаривались насобеседовании.

Для реализации подобной схемытребуется знание тонкостей трудовогозаконодательства, так что самостоя−тельно использовать ее может, скореевсего, человек с юридическим, бухгал−терским или психологическим («кад−ровым») образованием — или жепросто подкованный в этих вопросахспециалист. Вот почему мошенникиобычно работают группой, тщательноготовят план действий и обучают по−тенциального «соискателя». Заметим,«засланный казачок» может претендо−

вать на любую должность в компании —от бухгалтера до менеджера по работес клиентами. Рассмотрим схему мо−шенничества более подробно, попутнообсудив ключевые моменты, требую−щие особого внимания со стороны ра−ботодателя и его кадровой службы.

В процессе приема соискателя наработу новый сотрудник просит под темили иным благовидным предлогом по−временить с записью в трудовой книж−ке, не торопится с заключением трудо−вого договора и не подписывает ника−ких официальных документов. Затос первого же дня новобранец тщатель−но фиксирует свое присутствие на ра−боте всеми доступными средствами.Подписывает бумаги, ярко (а порой инеадекватно) общается с клиентами,чтобы его лучше запомнили. Многозвонит с рабочего телефона на мо−бильные аппараты друзей и знакомых,которых настоятельно просит записатьсвой «новый офисный номер». Не ме−нее активно главное действующее ли−цо схемы пользуется корпоративнойэлектронной почтой, а вдобавок ковсему фотографируется «на память» сновыми коллегами, записывая беседыс ними и с руководством на диктофон.Смысл всех этих действий один:


ИНСТРУМЕНТ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

ЖЕЛАЮЩИХ НАЖИТЬСЯ НА ДОВЕРЧИВЫХРАБОТОДАТЕЛЯХ СТАНОВИТСЯ ВСЕ БОЛЬШЕ

Об авторе: Ëåîíèä Ìåäíèêîâ — äèðåêòîð ïî ïðîäà−æàì ÎÎÎ «Òåððèòîðèÿ Áóõó÷åòà», www.tby.ru

Ж

НАЙТИ И ОБЕЗВРЕДИТЬ

В СЛОЖИВШЕЙСЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ ОДНИМРУКОВОДИТЕЛЯМ ПРИХОДИТСЯ ОПТИМИЗИРОВАТЬ ЧИСЛЕННОСТЬПЕРСОНАЛА, ДРУГИМ — СОКРАЩАТЬ ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА. ОДНАКОДАЛЕКО НЕ ВСЕ РАБОТОДАТЕЛИ ПРЕДПРИНИМАЮТ МЕРЫ ПО ЗАЩИТЕБИЗНЕСА ОТ НЕДОБРОСОВЕСТНЫХ СОТРУДНИКОВ, ИСПОЛЬЗУЮЩИХБУКВУ ЗАКОНА В КОРЫСТНЫХ ЦЕЛЯХ.

МОШЕННИКИАКТИВНОФИКСИРУЮТ СВОЕПРИСУТСТВИЕ В ОФИСЕ, ОСТАВЛЯЯКАК МОЖНО БОЛЬШЕСЛЕДОВ, КОТОРЫЕЗАТЕМ ПОСЛУЖАТДОКАЗАТЕЛЬСТВАМИ«АКТИВНОЙ РАБОТЫ»

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

НАЙТИ И ОБЕЗВРЕДИТЬ




Проверка документов Соискатель утверждает, что «по�

ка числится» в другой компании?

Нет проблем! Только попросите его

принести копию трудовой книжки,

заверенную печатью организации.

Дата в документе должна совпадать

с днем, когда кандидат приступил к

работе у вас. Возможно, после та�

кой просьбы вы больше не увидите

этого человека.

В любом случае, сохранив этот

документ у себя, вы всегда сможете

доказать, что работник состоял в

трудовых отношениях с другим

юрлицом. Более того, можно будет

связаться с предыдущим работода�

телем. Не исключено, что и на про�

шлом месте работы новобранец ис�

пользовал мошенническую схему. А

это уже серьезное доказательство

на случай суда.

ОтсрочкаСогласно ст. 61 ТК РФ, трудовой

договор вступает в силу со дня его

подписания работником и работода�

телем, либо со дня фактического

допущения работника к работе. Зна�

чит, ничто не мешает принять кан�

дидата на испытательный срок,

включив в договор несколько пунк�

тов, определяющих порядок знаком�

ства новичка с предприятием и

своими будущими служебными обя�

занностями. При этом доступ к фак�

тической работе кандидат получит

лишь после успешного окончания

испытательного срока.

Полезно подкрепить эти поло�

жения письменным заявлением буду�

щего работника, в котором тот под�

твердит, что до вступления договора

в силу желает лишь ознакомиться с

работой компании путем личного

присутствия в офисе. В любом

случае кандидат должен написать

заявление о приеме на работу!

Благодаря этому работник не

сможет доказать, что приступил к

работе ранее оговоренного срока.

Ученический договор Юридическое лицо имеет право

заключать с лицом, ищущим работу,

ученический договор на профобуче�

ние (ст. 198–208 ТК РФ). Сегодня

ученический договор признан от�

дельным видом договорных отноше�

ний работодателя и ученика. Со�

гласно такому договору работода�

тель обязуется обучать гражданина

определенным навыкам и выплачи�

вать ему стипендию. Как разъяснил

Минфин, выплаты по ученическому

договору не являются объектом об�

ложения ЕСН, с них не начисляются

и взносы в ОПС. Разве что во время

обучения стипендия не уменьшает

налогооблагаемую базу на прибыль.

Если правильно учесть все опи�

санные детали, на время проверки

благонадежности сотрудника можно

составить ученический договор.

При этом размер стипендии

специалиста может быть значитель�

но ниже заработной платы. Если в

дальнейшем работник будет принят

на работу, расходы на стипендию

могут уменьшить базу по налогу на

прибыль как расходы, связанные с

производством и реализацией.

Главное, чтобы расходы были эко�

номически выгодны и документаль�

но подтверждены. Если же ученик

не приобрел необходимых навыков,

то работодатель не обязан прини�

мать его на работу.

Иные вариантыЕще один вариант — заключение

срочного трудового договора для

субъектов малого бизнеса. Ст.

58 ТК РФ запрещает заклю�

чать срочные трудовые

договоры при отсутствии

достаточных к тому основа�

ний, а также в целях уклонения

от предоставления прав и гарантий,

предусмотренных для работников.

Одновременно с этим следующая,

59�я статья уточняет обстоятельст�

ва, при которых срочные трудовые

договоры разрешены. В том числе

— с лицами, поступающими на ра�

боту к работодателям — субъектам

малого предпринимательства (вклю�

чая индивидуальных предпринима�

телей), численность работников ко�

торых не превышает 35 человек (в

сфере розничной торговли и быто�

вого обслуживания — 20 человек).

Договор подряда (ст. 702 ГК РФ)

с точки зрения экономии на налогах

неэффективен, зато его можно рас�

торгнуть без учета гарантий работ�

нику, предусмотренных Трудовым

кодексом.

Идеальных методов борьбы с

кадровым мошенничеством нет, а

суды все чаще встают на сторону

работников, считая их «менее защи�

щенными» перед мощью Компании.

Да и каждый из предложенных ва�

риантов имеет свои оговорки и не�

безупречен. Однако хуже всего —

пассивная позиция жертвы, ничего

не предпринявшей для сохранности

своего бизнеса. Мой главный совет:

действуйте превентивно и создайте

броню для своего бизнеса из тех

мер, которые мы рекомендовали

выше. Ваша уверенная позиция от�

пугнет тех, кто хочет получить де�

сять окладов за один месяц бездар�

ной работы!

Защищайтесь!

Лидия Игнатова, àäâîêàò ìåæðåãèîíàëüíîé êîëëåãèè àäâîêàòîâ «Çàêîí è ×åëîâåê», ñïåöèàëèñò ïî êîðïîðàòèâíûì ñïîðàì

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

«агент» стремительно набирает об−ширную базу для подтверждения тогофакта, что он действительно работал вкомпании — даже если отношения сним не были оформлены по всем пра−вилам. За неполный месяц работы та−кой «сотрудник» может собрать огром−ную коллекцию фактов, подтвержда−ющих его трудовую деятельность наблаго компании. А когда приходит вре−мя получать зарплату, он заявляет ра−ботодателю, что на самом деле емупричитается сумма в несколько разбольше оговоренной.

Естественная реакция работодателяочевидна: жестко отказать и уволитьнахала. Однако в ответ подготовленныймошенник сообщает, что его труд былиспользован незаконно — без оформ−ления трудовой книжки — и что рабо−тодатель собирается присвоить его«оклад денежного содержания». Сле−дом при помощи собранной коллекции«доказательств» шантажист начинаетугрожать жалобой в трудовую инспек−цию, судом и прочими карами.

На первый взгляд кажется, что законна стороне работодателя: если неоформлены документы, значит, человеки не работал в компании, поэтому еготребования безосновательны. Однако в

трудовом законодательстве есть ого−ворка: если сотрудник может подтвер−дить факт своей работы, то ответствен−ность за отсутствие заключенного повсей форме трудового договора возла−гается на работодателя. А посколькумошенник хорошо подготовился к своейроли, таких доказательств у него оказы−вается предостаточно. Повернуть ситу−ацию в свою пользу ему нетрудно: малотого, что работа сделана, а оплаты нет,так еще и работодатель уволил сотруд−ника по своему желанию, а значит, дол−жен выплатить выходное пособие! Врезультате мошенник требует круг−ленькую сумму и снова грозит судеб−ным разбирательством.

Действуя по такой схеме, мошенни−ки шантажировали недавно одну изстоличных компаний. Устраиваясь наработу, соискатель попросил не делатьзапись в трудовой книжке на испыта−тельный срок. Дескать, и компании, иему нужно «присмотреться» друг кдругу. А если вдруг придется расста−ваться, ему не хотелось бы рисковатьсвоей профессиональной репутацией.Конечно, уверял он, через месяц–дваон готов оформиться в штат, как и по−ложено. Работодатель согласился сэтой позицией. И правда, аргументация

выглядела вполне разумной, да и ожи−дать подвоха, казалось, было неоткуда.В течение первого месяца «сотрудник»активно работал, хотя и вел себя не−сколько странно. Работодатель же оп−равдывал новое кадровое приобрете−ние: в конце концов, все люди разные.Может быть, у человека просто такойхарактер. Зато какова активность!

Но в день начисления зарплаты ра−зыгрался спектакль. Сотрудник озву−чил «справедливую» сумму, работода−тель удивился и предложил расстатьсяпо−хорошему, но шантажист отказал−ся, предприняв заранее спланирован−ные меры: отказавшись покидатьофис, он принялся звонить клиентам,вынуждая работодателя дать командуохране физически удалить мошенникаиз помещения. Но у дверей уже стоялнаряд милиции, заблаговременно вы−званный аферистом. В результате слу−жители правопорядка стали свидете−лями изгнания «сотрудника» из офисавопреки его желанию.

История эта, кстати, еще не закон−чилась — судебное разбирательствопродолжается. Мне же хотелось бы по−желать всем читателям «Бизнес−жур−нала», чтобы с ними таких историй непроисходило вовсе. �




А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9


ТОЧКИ РОСТА


Кризис — хорошая возможность зара−ботать на долгах. Разумеется, еслиу вас есть навыки их законноговыбивания. Теперь это занятиеделикатно именуется коллектор−ским бизнесом. А главное, во всеммире этот сегмент услуг пережи−вает невиданный прежде рост:каждый пытается получить хотьчто−то с тонущих контрагентов.

Доходы коллекторов в США ва−рьируются в диапазоне 20–60% отобщей суммы — в зависимости оттрудоемкости работы по принуж−дению заемщика к погашениюдолга. Еще более приятная дляучастников этого рынка цифра —темпы его роста. По оценкамДжулии Лейнеке, управляющегопартнера компании NationwideDebt Settlement, бизнес коллекто−ров теперь удваивается каждыеполгода. Чтобы регулярно нани−мать новых сотрудников, NDSпришлось в разы нарастить HR−департамент. И Лейнеке уверена,что это еще не предел. Если ре−цессия продолжится, этот бизнеспокажет просто астрономическийрост. Разве что молодым незави−симым коллекторским агентствамне так−то просто получить доступк аппетитному долговому пирогу.Ведь в США десятилетиями дей−ствуют организации, набившиеруку на улаживании такого родащепетильных дел, включая BetterBusiness Bureau («Бюро улучше−

ния бизнеса») и Международнуюассоциацию долговых ар−

битров.

ДОРОГОЙ ДОЛГ

В сложных экономических условиях важно пра−вильно все сосчитать. На эту простую мысльориентировались основатели нынешнего ИТ−гиганта IBM в далеком XIX веке. Появлениекомпании пришлось на затяжную рецессию1873–1896 годов: рухнула Венская биржа, се−ребро вышло из обращения, а американскаябанковская система дважды пережила кол−лапс. Но владельцев компаний TabulatingMachine, International Time Recording иComputing Scale падение не затронуло. Онинашли, что предложить рынку в условиях ста−гнации. К примеру, автоматические часы дляотсчета рабочего времени, то есть вещь, аб−солютно необходимую для оптимизации про−изводства. Ну и, конечно же, разнообразныесчетные машины! Уже после кризиса, в 1911году, три компании объединились под маркойComputing−Tabulating−Recording Company, которая вскоре была переимено−вана в IBM. Под этим именем компании удалось пережить целый ряд кризисов(и антитрестовую кампанию 60−х, и спад начала 90−х), а к 2008 году выйти нарекордные 100 млрд долларов оборота.

НУЖНО УЧЕСТЬ

Рынок социальных сетей начал ме−няться. В кризисных условияхнаибольшего роста добива−ются уже не популярныеFacebook и Twitter, а сайты,способные принести реаль−ную пользу. К примеру, про−

фессиональная сеть LinkedIn. Первые признаки неверо−

ятной популярности сети по−явились еще в сентябре прошлого

года. Слухи о грядущем коллапсе вбанковской сфере спровоцировали неве−

роятный приток посетителей. Нагрузка наLinkedIn возросла более чем втрое! А чуть позже волна негативных сообще−ний о состоянии американского автопрома привела к тому, что самой актив−ной группой среди всех посетителей ресурса стали жители Детройта и егоокрестностей.

В результате к февралю трафик LinkedIn удвоился — с 3,3 млн пользова−телей в прошлом году до 6,9 млн в нынешнем. Между тем еще недавно каза−лось, что идея себя не оправдала. Ведь год назад проект начал уступать по−зиции другим социальным сетям, рассчитанным на общение с друзьями и од−ноклассниками. Но уже в январе 2009 года основатель компании РейдХоффман объявил на международном форуме в Давосе, что стоимостьLinkedIn достигла миллиарда долларов, а прибыль превысила 100 миллионов.

Главное отличие LinkedIn от других сообществ по интересам — в профес−сиональном позиционировании. Это социальная сеть не для праздной пуб−лики, а для тех, кто может показать, на что способен в профессиональномплане. А еще для тех, кому нужны компетентные сотрудники. В условиях кри−зиса, когда, с одной стороны, поиск работы затруднен, а с другой — на рын−ке доступны квалифицированные работники, услуги LinkedIn приходятся какнельзя более кстати.

КАК ЗДОРОВО, ЧТО ВСЕ МЫ ЗДЕСЬ

Фот

о: I

qon

cep

t (D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: P

etar

lazo

vic

(Dre

amst

ime.

com

)


ТОЧКИ РОСТА


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Ищете, на чем сэкономить? Зарплата, реклама, командировки… Кажется, все непродуктивные затраты уже выведе−ны в ноль. Да нет, оказывается, не все! Специалисты американской компании Strategic Sustainability Consulting по−считали, что малый бизнес способен вполне прилично сэкономить на самых обычных вещах.

В компании уверяют, что приведенные ниже оценки справедливы для организаций, в которых работа−ет 50 и более штатных сотрудников. Итак, установив на все компьютеры программное обеспечение, по−зволяющее экономить бумагу (например, GreenPrint — эта программа не дает печатать бесполезныерисунки и уменьшает расход картриджа), в год можно сэкономить до 4 500 долларов. Другая (до−вольно очевидная, впрочем) мера — необходимость выключать на ночь все компьютеры в офисе.Это дает экономным американским фирмам до тысячи лишних (вернее, как раз очень не лишнихв условиях кризиса) долларов ежегодно.

Третья рекомендация: поменяв все лампы на энергосберегающие, вы сможете не толькоуменьшить нагрузку на окружающую среду, но и сэкономить за год еще 500 драгоценныхдолларов. А если установить в коридорах детекторы движения, включающие свет толькотогда, когда это имеет смысл, сохранить можно уже целую тысячу.

Наконец, специалисты Strategic Sustainability Consulting советуют внимательнее отно−ситься ко всем без исключения расходным материалам — начиная с картриджейпечатающих устройств, которые рекомендуется перезаправлять, а не покупать, и закан−чивая фильтрами для кофе−машин, ресурс которых выше, чем утверждает инструкция.Сегодня важна каждая мелочь, подчеркивают консультанты. И обещают, что, применивих советы, можно сэкономить до восьми тысяч долларов в год. А ведь то, что не по−трачено, — заработано!

ТУШИТЕ СВЕТ

Не дождавшись помощи от правительства, американскиепредприниматели решили спасать себя сами. В США наби−рают силу организации предпринимателей, пропаган−дирующие локальное потребление и призывающиепокупать товары не у федеральных, а у региональныхпроизводителей и поставщиков.

Первые объединения такого рода появились в неко−торых штатах еще десять лет назад, но эффект сталособенно заметен в условиях экономического спада.Чак Робинсон, владелец книжного магазина из штатаВашингтон, помогавший запустить такого рода промо−программу еще в 2003 году, отмечает: зафиксирован−ное им по итогам января падение оборотов на 4%выглядит куда лучше, чем совсем уж плачевные ре−зультаты его коллег в других штатах, где подобные про−граммы не были реализованы.

По данным Института самоорганизации производи−телей (ИСП, Миннеаполис), в среднем падение оборо−

тов независимых производителей и продавцов по городам США, где действуют подобные объединения предприни−мателей, составило в декабре около 3,2%. В городах же, где предприниматели не объединились, результат куда ху−же: 5,6%. В целом по стране ритейл потерял более 9,8%. Эксперты ИСП утверждают, что в США сегодня действуетболее 130 ассоциаций местных производителей, объединяющих более 25 тысяч малых предприятий и поддержива−емых Американской ассоциацией независимого бизнеса и Альянсом бизнеса. По словам предпринимателя ДжеффаМилчена, стандартный план скоординированных действий местных производителей должен включать в себя три эта−па. Сначала нужно рассказать покупателям о том, как благотворно влияет на экономику региона поддержка «своих»производителей. Затем следует в складчину провести рекламную кампанию. После этого можно приступать к глав−ному действу: начать мощное лоббирование интересов региональных производителей и поставщиков в местных ор−ганах власти и СМИ.

Справедливости ради заметим, что аналоги подобных кампаний обнаруживаются и в России. Например, в Перм−ском крае действует программа «Покупай пермское!». Вот только, в отличие от американских аналогов, такие меро−приятия в России проводятся по приказу «сверху», что снижает их эффективность. В итоге вся энергия уходит на то,чтобы убедить предпринимателей поддержать инициативу чиновников. Так может быть, попробовать зайти «снизу»?

ЧУВСТВО ЛОКТЯ

Фот

о: M

onke

ybus

ines

sim

ages

(D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: I

vank

mit

(Dre

amst

ime.

com

)


РУССКИЕ ПОЛКИ

КРИЗИС ОБОСТРИЛ ПОЛОЖЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПРОДУКТОВ ПО ВСЕЙРОССИИ, НО КРУПНЕЙШИЕ РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ ПОКА НЕ ТОРОПЯТСЯОБЛЕГЧИТЬ ИМ ДОСТУП К ПОЛКЕ. ВЕДЬ ПОСТАВЩИКИ ГОТОВЫ НА ВСЕ,ЛИШЬ БЫ ПОЛУЧИТЬ ГАРАНТИЮ СБЫТА СВОЕГО ТОВАРА.

А Л Е К С А Н Д РМ А К А Р Е Н К О

январе с почти дву−кратным ростом де−биторской задолжен−ности столкнулсяодин из крупнейшихоператоров рынказамороженных море−

продуктов — компания «Лёдово». Тог−да же крупнейший новосибирскийпроизводитель мяса птицы ОАО «Си−бирская губерния» не смогло найтиполутора миллионов рублей, чтобырасплатиться с ООО «Сибкорм» запоставку кормов. Дело кончилось по−весткой в суд. В сложную ситуацию по−пал и один из лидеров рынка заморо−женных полуфабрикатов, питерскаякомпания «Талосто». Снижение спросаи высокая долговая нагрузка заставиликомпанию сократить около 400 чело−век, разработав план дальнейшегоувольнения еще 25% сотрудниковуправляющей компании и 10–15% ра−бочих−производственников. Списокэтот можно продолжать, кажется, бес−конечно.

Попавшие в сложную финансовуюситуацию производители продуктовпитания «замораживают» выплаты по−ставщикам, пытаются жить в долг, со−кращают персонал. Но активнее всегоони ведут борьбу за гарантированныеканалы сбыта. Ведь, заключив долго−временный договор на поставку огово−ренного объема продукции, можно по−лучить бесценный денежный поток! Атакие договоры сегодня можно заклю−чить лишь с крупными сетевыми ри−тейлерами. «Конечно, денег в сетяхмного не заработаешь, — говорит ди−ректор по продажам Петербургскойпродуктовой компании Ирена Степуш−кина. — Но в нынешних условиях луч−ше работать с минимальной рента−бельностью, чем жить воспоминания−ми о прошлых доходах». И так считаетне одна Степушкина. Согласно недав−нему исследованию агентстваSalesPro, около 85% региональныхпроизводителей продуктов питанияодной из главных целей на 2009 годназывают проникновение в сетевойритейл или сохранение своих позицийв нем. Тем более что возможность по−местить товар на полках известных ги−пермаркетов дает еще целый ряд пре−имуществ. «Одно из них — мощныйимиджевый эффект, — поясняет PR−менеджер Efes Russia Андрей Мала−феев. — Да, на поставках своей про−дукции в небольшие магазины можнозаработать больше. Но имидж, которыйобеспечивает сотрудничество с феде−

ральными сетями, впоследствии пре−красно конвертируется в деньги».

Согласна с таким мнением и прези−дент группы компаний «Лёдово» На−дежда Копытина: «Высокие обороты иувеличение рыночной доли — вотглавные выгоды, которые приносит на−шей компании присутствие ее брэндовна полках сетевых гипермаркетов». Агенеральный директор компании «Ды−мов» Алексей Сошников напоминает:наличие товара в продуктовой матрицесетевого магазина позволяет расши−рять рынок сбыта.

Вход по билетам«Без продвижения своих товаров в

сетевой ритейл региональному игроку«пищевки» трудно выжить, — резюми−рует аналитик ИФК «Алемар» Екате−рина Стручкова. — Другое дело, что внынешних обстоятельствах, когда рез−ко обострилась конкуренция за местона полке, попасть в гипермаркеты про−изводителям стало значительно труд−нее, чем прежде». Стручкова имеет ввиду прежде всего так называемый«входной билет» — плату за включе−ние того или иного товара в продукто−вую матрицу сетевого ритейлера.

Официально соответствующиерасценки в большинстве сетей упорноне комментируют. Те же, кто признаетхотя бы саму необходимость приобре−тения производителями «билетов» навход в продуктовую сетевую розницу,называют довольно скромные цифры.«Мы считаем оптимальным взиматьплату примерно за 10% продающегосяв магазинах товара», — заявил недав−но генеральный директор X5 RetailGroup Лев Хасис. А Дмитрий Потапен−ко, управляющий партнер сетейProdEco и «Гастрономчикъ», вспоми−нает: в пору его работы управляющиммосковскими магазинами «Пятерочки»совокупный доход сети от «входныхбилетов» в 2005 году составил всего−то около 5 млн долларов при общей го−довой выручке, превышавшей 1 млрд359 млн долларов. Но в реальностиситуация с «входными билетами» вы−глядит несколько иначе.

— Общая стоимость «входа» фор−мируется в виде платы за каждую ас−сортиментную позицию (SKU, StockKeeping Unit), — говорит попросившийоб анонимности сотрудник X5 RetailGroup. — Стоимость рассчитываетсятак. Сначала мы берем весь товарныйпоток по группе, рассчитываем сред−ний оборот и доход на одну позицию. Апосле этого говорим производителю:

вот наш гарантированный годовой до−ход. Если мы возьмем ваш товар, тополучим риск. А раз так, за этот рисквам придется заплатить.

По словам менеджера, сегодня длярегиональных производителей про−дуктов питания на фоне ужесточенияконкуренции подобная «плата за риск»уже составляет полугодовой доход содной товарной позиции. Сколько это вцифрах? По данным компании «Инфо−линк», для производителей кетчупов исоусов «билет» на полку обойдется в10–50 долларов за SKU, для кондите−ров — от 50 до 300 долларов, а дляпроизводителей замороженных ово−щей, морепродуктов и грибов — ужеоколо 300 долларов за «юнит». Дорожевсего «билет» обходится участникамалкогольного рынка. По данным ди−ректора департамента информацииСоюза участников рынка алкоголяРоссии Вадима Дробиза, за появлениена полках сетевых магазинов одной то−варной позиции приходится платить додесяти тысяч долларов в год.

Дорогое удовольствие «За то, чтобы попасть в московские

магазины «Пятерочки», в 2007 году нампришлось заплатить 51 тысячу долла−ров, — говорит гендиректор 1−й Ма−каронной компании Юлия Малофеева.«Когда мы выходили на рынок Екате−ринбурга, местный ритейлер запросилс нас 150 тысяч рублей за SKU, —рассказывает начальник отдела мар−кетинга компании «Росспирттехноло−гии» Михаил Утянский. — С Казаньюработать дешевле: здесь сеть из 50магазинов собирает по 500 долларов вгод с каждой бутылки. А красноярскийритейлер, управляющий 9 магазинами,и вовсе берет по 90 долларов за однуассортиментную позицию». По оцен−кам Утянского, стоимость «входногобилета» в пересчете на SKU у разныхритейлеров в одном и том же городеможет отличаться в разы. По даннымисточников «Бизнес−журнала», ниже−городское подразделение сети «Ма−гнит», управляющее 50 магазинами,предлагает производителям уплачи−вать аж по 12 тысяч долларов в год заединицу алкогольной продукции на

ТЕМА

РОЗНИЦА НА ПЕРЕПУТЬЕ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

ПОЧЕМУ НЕ ДЕШЕВЕЮТ «ВХОДНЫЕ БИЛЕТЫ» ЗА ПРАВОПРИСУТСТВИЯ В СЕТЕВОЙ РОЗНИЦЕ

В $10 000 в год можетпотребовать с поставщика розничная

сеть за право реализации однойтоварной позиции в сегменте алкоголя

своих пол−ках. Тем временемместное отделение груп−пы Metro просит всего две ты−сячи долларов.

Впрочем, покупкой одного лишь«входного билета» расходы произво−дителей на проникновение в сети неограничиваются. Приходится осу−ществлять еще и взносы в так называ−емый «маркетинговый» бюджет. На этицели нижегородский филиал компании«Продо» (свинокомплекс «Ильиногор−ский», Дивеевский мясокомбинат,Линдовская птицефабрика), по не−официальной информации, выделил впрошлом году местному «Ашану» 112тысяч рублей. Правда, и это мелочи посравнению с бонусами «за хорошиепродажи». Та же «Продо», по имею−щимся данным, ежемесячно вынужде−на платить Metro около 75 тысяч руб−лей. А ведь есть еще ретро−бонусы:премии, выплачиваемые магазинам запродажи в конце года, плата за откры−тие новых торговых комплексов ритей−лера (бонус, равный выручке от товарав одном магазине за 15 дней), расходына внедрение новинок в продуктовую

матрицу сети (до тысячи долларов заSKU)… «Общие платежи ритейлераммогут составлять до 35% стоимоститовара, — с грустью констатируетменеджер департамента регио−нальных продаж холдинга«ПомидорПром» Олег Виноку−ров. — Но увы, в условиях кризи−

са выбирать не приходится.Альтернативы сетям с их дол−госрочными договорами се−годня попросту нет».

Бесплатный прорывВсе ли компании обязаны

раскошеливаться на«входные билеты», позво−ляющие разместить своюпродукцию на полкахфедеральных и крупныхрегиональных сетей?Все зависит от того, на−

сколько поставщик и егопродукция интересны са−

мим ритейлерам. — Закономерность очевид−

на. Чем больше сеть заинтере−сована в том, чтобы конкретный

продукт оказался на ее полках, тем

более лояльно она будет относиться кпоставщику, — комментирует Екатери−на Стручкова. — Я знаю несколькослучаев, когда продукция небольшойрегиональной компании попадала наполки московских гипермаркетов со−вершенно бесплатно.

Такое чудо приключилось с компа−нией «Фуд милк» из Владимирской об−ласти (торговая марка «ДарГор»), за−пустившей линейку национальныхкисломолочных напитков — айрана,мацуна, катыка, кумыса и шубата. «Да,в 2007 году нам действительно удалосьпроникнуть в столичные «Ашан» и«Перекресток», — вспоминает дирек−

тор по маркетингу и продажам «Фудмилка» Омар Султанов. — Были до−вольны и сети, и мы. Они получилиоригинальный продукт, которого небыло у конкурентов, а мы — рост про−даж, исчислявшийся десятками про−центов». Правда, идиллия продлиласьнедолго. Уже спустя полгода конку−ренты осадили гипермаркеты с пред−ложениями взять на реализациюаналогичные продукты. «Чудо» за−кончилось, а Султанову, чтобы начатьпоставлять в сети свой новый продукт,«БиоТанЛайф» с биологически ак−тивными добавками, пришлось, как ивсем, приплачивать за место на полке.

«Небольшим региональным произ−водителям я советую первым деломсоздать оригинальный продукт, кото−рый стал бы событием в своей ни−ше, — говорит гендиректор компании«Косогоров самогон» Павел Прежен−цев. — Потом нужно «раскрутить» егона паре региональных конкурсов и за−ключить эксклюзивное соглашение наего дистрибуцию с одной из сетей. Этопозволит создать устойчивый спрос иотточить производство. Следом, под−накопив известность и средства, мож−но будет начинать кампанию по актив−ному расширению дистрибуции». Топ−менеджер знает, о чем говорит: в 2004году он заключил договор на эксклю−зивную реализацию торговой марки«Косогоров самогон» с сетью «Пере−кресток», что позволило компании

бесплатно попасть на полки популяр−ных в России супермаркетов.

Эффективно, спору нет. Однакодалеко не всем удается предложитьсетевикам товар, разительно отличаю−щийся (причем в лучшую сторону!) отпродукции конкурентов. Потому−то ча−ще всего приходится действовать хит−ростью. Например, так, как в прошломгоду поступило руководство неболь−шого нижегородского мясоперераба−тывающего завода. «Руководительэтого завода — мой хороший знако−мый, — рассказывает «Бизнес−жур−налу» очевидец событий, замдиректо−ра крупного столичного PR−агент−


Ïîòðåáèòåëè è âëàñòè âîçìóùåíû: öåíû ñëîâíî

âçáåñèëèñü. À êóäà äåâàòüñÿ, åñëè îáùèå ïëàòåæè

ïîñòàâùèêà ïëîäîîâîùíîé ïðîäóêöèè ñåòÿì ìîãóò

ñîñòàâëÿòü äî 35% ñòîèìîñòè òîâàðà?

НЕСМОТРЯ НА МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ,БОЛЬШИНСТВО ТОВАРОПРОИЗВОДИТЕЛЕЙВСЕ РАВНО СТРЕМИТСЯ СОТРУДНИЧАТЬС РОЗНИЧНЫМИ СЕТЯМИ. РАЗУМНЫХАЛЬТЕРНАТИВ ПОПРОСТУ НЕТ

ства. — Как−то он пожаловался, что неможет пристроить свои колбасы в ме−стную «Пятерочку», где за «входнойбилет» запросили аж 30 тысяч долла−ров. Но мы нашли выход: набрали пообъявлению десяток старушек, сту−дентов и домохозяек, которые несколь−ко недель ходили по магазинам сети,требуя появления на прилавках колбаси сосисок этого завода. В итоге черезмесяц представители ритейлера самипозвонили моему другу и согласилисьвзять его продукцию на реализациюбесплатно. Он, конечно, был неска−занно рад. Особенно если учесть, чтовся акция обошлась ему не дорожедвух тысяч долларов».

В целом же, как показывает прове−денный «Бизнес−журналом» опроспредставителей торговых сетей X5Retail group («Перекресток», «Пяте−рочка»), «Лента», «О−кей» и «Ашан»,в наибольшей степени ведущих ри−тейлеров федерального масштабасегодня интересуют оригинальные то−вары в таких сегментах, как мясныеполуфабрикаты, замороженная рыба,кулинария, консервы и кисломолоч−ные продукты.

Маркетинговые войныКак показывает практика, пристро−

ившему−таки всеми правдами и не−правдами свой товар на полки гипер−маркета региональному производите−лю продуктов все равно еще рано питьшампанское. Даже если он его самразливает. «По данным исследова−тельской компании Nielsen, покупателив 40% случаев решают приобрести то−вар того или иного производителя внужной им категории не заранее, а вмагазине, — поясняет ЕкатеринаСтручкова. — Поэтому во многих сетяхидет настоящая война между произво−дителями продуктов одной категории.На фоне кризиса всем кровь из носунужны высокие продажи». Особенножестокая борьба, по словам эксперта,сегодня разворачивается в сферемерчендайзинга. То есть в сфере воз−действия на потенциального потреби−теля в момент принятия им решения о

покупке. По данным Nielsen, рост про−даж в тех магазинах, где работаютмерчендайзеры, составляет 7–10% заквартал (в 5–6 раз больше нормы). Вотпочему некоторые производители на−нимают теперь «антимерчендайзе−ров», которые просто… портят товарконкурента. В их «арсенале» немалосредств. Можно сорвать или поменятьместами ценники, испачкать упаковку,развернуть товар тыльной стороной кпокупателю, построить «баррикаду» изтележек перед стендом с конкурирую−щей продукцией… Один из нашумев−ших примеров подобной тактики —история, произошедшая в казанском«Ашане», где за несколько дней до 23февраля группа «антимерчендайзе−ров» буквально выпотрошила пода−рочные наборы мужской косметикикомпании, конкурирующей с заказчи−ком этого варварского действа. «Хоро−шо еще, что сотрудники «Ашана»быстро вышли на связь с представи−телями пострадавшей компании, — го−ворит сотрудница казанского PR−агентства, рассказавшая «Бизнес−журналу» об этом инциденте. — Те,потратив целую ночь, восстановилинаборы. Но целый день продаж передглавным мужским праздником у по−страдавшей компании определеннопропал».

Впрочем, далеко не все производи−тели используют подобные «партизан−ские» методы. Кое−кто выдавливаетконкурентов легально. Осенью прош−лого года лидер российского водочно−го рынка компания «Русский алкоголь»предложила собственным дистрибью−торам исключить сибирскую «золуш−ку» — водку «Пять озер» — из своихпортфелей. Параллельно, по неофи−циальной информации, «Русский ал−коголь» предложил сетям дополни−

тельные бонусы за «выдворение» сполок той же водки. Причина — опасе−ния, что ее производитель — компания«Омскспиртпром», за четыре года на−растившая продажи более чем в 10раз, — серьезно снизит продажи вы−пускаемой «Русским алкоголем» «Зе−леной марки», находящейся с «Пятьюозерами» в одном ценовом сегменте. Витоге производители «поделили» дис−трибьюторов, что вряд ли позитивноскажется на продажах обеих компанийв 2009 году. Тем временем большинст−во сетей столичного региона уже ис−ключили «Пять озер» из своей про−дуктовой матрицы.

Оценивая трудности, которые при−ходится преодолевать региональнымпроизводителям «пищевки» для про−никновения в розничные сети, понево−ле задаешься вопросом: а стоит ли ов−чинка выделки? Не легче ли сделатьручкой «Ленте», «Ашану» и прочим,переориентировавшись на работу снебольшими магазинами и рынками?Однако представители подавляющегобольшинства компаний, с которымиудалось поговорить «Бизнес−журна−лу», в один голос уверяют: игра все−таки стоит свеч!

— Да, требования у ведущих сетейжесткие. Но сегодня иначе не вы−жить, — говорит Ирена Степушкина. —Лучше обеспечить полную загрузкумощностей и работать с минимальнойрентабельностью, зная, что у тебя бу−дут деньги, чем просыпаться каждоеутро с головной болью и не быть уве−ренной, купят небольшие магазинытвой продукт или нет.

Занятно: директор небольшого кон−сервного завода в Петербурге, попро−сивший не называть его имени, вжесткости борьбы за место на сетевыхполках видит даже неплохой стимул кразвитию. «В последние годы многиепроизводители, что называется, на−растили жирок, — говорит предпри−ниматель. — Мол, зачем шевелиться,если на растущем рынке все раскупа−ется само собой? А ведь для успеха вбизнесе нужно быть «голодным»,жестким и целеустремленным. Сегод−няшняя борьба за попадание в сетипозволит компаниям среднего бизнесавыработать качества, которые послеокончания кризиса очень помогут им».

Вот только воспользоваться этимшансом, судя по всему, сумеют далеконе все производители продуктов сред−ней руки. Многие из них рискуют за−дохнуться в медвежьих объятиях роз−ничных сетей. �

ТЕМА



А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Источник: Infoline, Росстат

Доминирующие сетевые розничные форматы в России

30%

43%

27%Супермаркет

ДискаунтерГипермаркет

ВО МНОГИХ СЕТЯХИДЕТ НАСТОЯЩАЯВОЙНА МЕЖДУПРОИЗВОДИТЕЛЯМИПРОДУКТОВ ОДНОЙКАТЕГОРИИ: НА ФОНЕКРИЗИСА ВСЕМКРОВЬ ИЗ НОСУНУЖНЫ ВЫСОКИЕПРОДАЖИ!

течение долгих летдевелоперы торговойнедвижимости вы−кручивали нам руки.Зато теперь пришланаша очередь», — судовлетворением от−

мечает генеральный директор сети«Азбука Вкуса» Владимир Садовин. Поего словам, владельцы «дворцов по−требления» просто вынуждены идти науступки розничным операторам. «Аз−бука Вкуса» уже сумела добиться ски−док на все арендуемые площади всреднем на 20–25%, а по некоторымобъектам дисконт составил аж 50%. ИСадовин уверен, что это еще не пре−дел: скоро ставки на торговую недви−жимость упадут до уровня 2005 года.

Девелоперы обвиняют ритейлеровв попытке решить свои проблемы зачужой счет. «С началом кризиса к нам

пошли толпы арендаторов с просьбойпредоставить им дисконт, — говориткоммерческий директор DVI GroupМарина Малахатько. — Мы началианализировать их потоки и во многихслучаях увидели, что посещаемость ипродажи сохранились на прежнемуровне. Таким операторам мы скидкидавать не стали. Снизили цены лишьдля тех, у кого дела действительноплохи». Пока из контролируемых DVIобъектов съехал лишь один разорив−шийся арендатор, а максимальныйдисконт, который сумели выцыганитьритейлеры, не превысил 10%.

Не спешит менять ставки и другойкрупный игрок рынка торговых цент−ров — «Ташир». Как утверждает ди−ректор по внешним связям компанииИрина Каграманова, группа пока непланирует предоставлять дисконтысвоим арендаторам..

Давно известно, что «Ташир» —один из самых неуступчивых девело−перов ТЦ в стране. «Их номинальноеначальство на объекте ничего не ре−шает, а поймать начальство реальное,и уж тем более склонить к перегово−рам, почти невозможно», — жалуетсяодин из арендаторов столичного ТРЦ«Ереван Плаза», принадлежащего«Таширу». И все−таки некоторыеарендаторы сообщают, что сумеливыбить из несговорчивого контрагентаболее гуманные цены. Если так, лед иправда тронулся.


«В

5% от оборота каждого ресторанаплатит «Макдоналдс» владельцам

торговых центров. На других условияхкомпания не работает

ПРОЦЕНТНЫЙ БОЙ

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС ПРОВОЦИРУЕТ РОЗНИЧНЫЕ КОМПАНИИ НА ЖЕСТКИЕ МЕРЫ. ВСЕ СОКИ ИЗ ПОСТАВЩИКОВ УЖЕ ВЫЖАТЫ.ТЕПЕРЬ ПОД РАЗДАЧУ РИСКУЮТ ПОПАСТЬ ЕЩЕ И ДЕВЕЛОПЕРЫТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

По данным аналитиков, ставки наторговые площади уже упали в зави−симости от проекта на 25–50% и про−должают снижаться. Однако готовностьидти на скидки — не единственнаяжертва, которой все более настойчивотребуют от торговых центров аренда−торы. Многие розничные операторыстремятся разделить риски паденияобъемов продаж с девелоперами, за−ставив их наконец−то отвечать рублемза результат совместной работы. Донедавнего времени, даже построивбезграмотный и начисто лишенныйвнятной концепции объект, девелопе−ры торговых центров стремились лю−бой ценой сдать площади по макси−мальным ставкам. Между тем в разви−тых странах давно изобрели систему,позволяющую увязать воедино инте−ресы застройщика и арендатора:убытки одной стороны автоматическиозначают убытки другой.

Оборотная сторонаВ США и Европе ставка аренды по

традиции тесно увязана с эффектив−ностью работы магазина, арендующе−го площадь. Попробуйте только пред−ложить фиксированную, да еще и явнозавышенную арендную ставку Wal−Mart или Carrefour. Мигом останетесьбез якорного арендатора и потеряетерепутацию. Впрочем, и у небольшихритейлеров в развитых странах име−ется куда больше пространства дляманевра. В крайнем случае зарубеж−ные девелоперы торговых центров ис−пользуют смешанную модель: фикси−руется лишь минимальная аренднаяставка, в дополнение к которой взима−ется процент от оборота.

«В большинстве наших европей−ских проектов на протяжении многихлет используется именно такая схе−ма», — утверждает генеральный ди−ректор российского представительст−ва венгерской компании TriganitDevelopment Сергей Гоголев. Точно также действует в большинстве стран ишведская IKEA. Но в России перехо−дить на принятую в цивилизованноммире логику отношений с арендатора−ми пока не торопится даже детище Ин−гвара Кампрада. Правда, некоторымнаиболее значимым арендаторам все−таки удается добиться права работатьименно по такой схеме. Что же до сто−личных торговых центров, то оплатуплощадей в зависимости от оборотапрактикует лишь премиальный ТЦLotte Plaza, построенный корейскойLotte Group. Среди региональных про−

ектов этот метод применяет ростовскийТРЦ «Горизонт»: более 20% арендато−ров оплачивают квадратные метры поставкам, привязанным к реальнымкоммерческим результатам.

Но эти примеры до сих пор выгля−дят скорее исключениями из правила.Даже зарубежные девелоперы не то−ропятся в России переходить на «про−центную ставку». Что уж говорить оместных игроках, которые только начи−нают осознавать, что такое конкурен−ция. Но похоже, время учиться все−та−ки пришло.

Процент доверия— С самого начала нашей работы

мы предлагали девелоперам платитьпроцент от оборота, — признается«Бизнес−журналу» Владимир Садовиниз «Азбуки Вкуса». — Вот только дого−вориться ни с кем так и не удалось.

В конце 2008 года торговая сеть«Эльдорадо» также рассылала вла−дельцам ТЦ письма, в которых требо−вала изменить механизм взиманияарендной ставки и перейти с фикси−рованных цен на процент от оборота.Участники рынка недвижимости гово−рят, что навстречу ритейлеру пошлилишь единицы лендлордов. Да и то вне самых удачных объектах. Прези−дент DVI Group Вячеслав Каминскийотмечает, что в последнее время кнему обращается все больше арен−даторов, желающих перейти именнона процентные отношения. «Но покани одного договора по такой системея не подписал», — говорит предпри−ниматель. Чего же так боятся хозяеваплощадей?

Ирина Каграманова («Ташир») счи−тает, что девелоперам невыгодно де−лить с арендаторами операционныериски: «Мы заинтересованы в получе−нии стабильного фиксированного дохо−да, не зависящего от сезонных факто−ров и изменения конъюнктуры рынка.Объект должен приносить гарантиро−ванный доход». В торговых центрах, ко−торыми управляет группа «Ташир»,процент от оборота платят только такиеоператоры, как «Макдоналдс» и Zara,которые на других условиях арендоватьплощади отказываются.

— Среди других операторов, давноподписывающих договоры по этойсхеме, можно назвать продуктовые ги−пермаркеты — такие как Real и «Пе−рекресток», а также OBI в сегментеоператоров DIY, — говорит руководи−тель направления «торгово−развле−кательная недвижимость» департа−

мента консалтинга GVA Sawyer АндрейВасюткин.

Девелоперов ТЦ, не желающих ме−нять заведенные правила игры, можнопонять. Большинство торговых центровв стране возводилось на кредитныеденьги. А значит, девелоперам нужнобыло предъявить банкирам гарантиистабильных финансовых потоков.Важную роль система ценообразова−ния играла и для потенциальных ин−весторов, интересующихся покупкойготовых торговых центров. Как объяс−няет гендиректор одной из крупныхдевелоперских компаний, при рефи−нансировании кредита под залог объ−екта или при продаже здания от за−стройщика всегда требуются доказа−тельства того, что ТЦ будет приноситьопределенный годовой доход. Вне за−висимости от колебаний рынка и изме−нения выручки операторов. «Гаранти−ровать такой результат может толькофиксированная арендная ставка. Убе−дить же банкиров в том, что взиманиепроцента от оборота лишь повысит до−ходы застройщика, практически не−возможно», — признается источник.

Действительно, использование ре−ального торгового оборота в качествебазы для расчета арендной ставки —куда менее предсказуемая модель.Любое изменение конъюнктуры можетпривести к тому, что ритейлер столк−

ТЕМА



А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

АРЕНДАТОРЫ ХОТЯТ РАЗДЕЛИТЬ КОММЕРЧЕСКИЕ РИСКИС ДЕВЕЛОПЕРАМИ ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ

Оборотнаяставка

Ñêîëüêî áóäóò ïëàòèòü îïåðàòîðû ðîçíè÷íîéòîðãîâëè äåâåëîïåðàì ïðè ïåðåõîäå íàïðîöåíò îò îáîðîòà

Тип арендатора % с оборота

Ãèïåðìàðêåò 2,5

Ñïîðòòîâàðû 10

Îäåæäà/ñóïåðìàðêåò(ñðåäíèé öåíîâîé ñåãìåíò) 8

Îäåæäà (íèæíèé ñðåäíèéöåíîâîé ñåãìåíò) 12

Îäåæäà (ñðåäíèé, âåðõíèéñðåäíèé öåíîâîé ñåãìåíò) äî 20

Òîâàðû äëÿ äîìà 3−4

DIY 6−7

Êèíîòåàòðû 7−10

Áîóëèíã 10

Ôóä−êîðò 10

Ðåñòîðàíû 20

Ìîáèëüíûé ðèòåéë äî 30

Þâåëèðíàÿ ðîçíèöà äî 30

Êíèãè 5−10

Îáóâü 10−15

Èñòî÷íèê: GVA Sawyer, TriGranit Development

нется с падением продаж. А значит, тутже упадут и доходы собственника по−мещения. Если к низким коммерческимпоказателям арендатора причастенхозяин ТЦ, он должен нести ответ−ственность за неэффективное управ−ление объектом. Но что если в сниже−нии выручки виноват сам арендатор?«Во многом успешность магазина и егооборот зависят не только от торговогоцентра, но и от того, как оператор уп−равляет своими торговыми точками, —говорит руководитель проектов ArtProperties Анастасия Довченко. — Азначит, девелопер может оказатьсязаложником не зависящих от него об−стоятельств».

Опасения у девелоперов вызываетеще и вероятность сокрытия аренда−тором реального размера выручки.«Главный риск — это недополучениеплатежей при занижении арендатора−ми оборотов», — подтверждает веду−щий консультант компании «МагазинМагазинов» в ассоциации с CB RichardEllis Иван Назаров. «Есть случаи, когдаарендодатели сталкиваются с утаива−нием истинных финансовых показате−лях, поэтому в реалиях российскогорынка такая схема и не находила по−нимания у девелоперов», — добавляетруководитель проектов Art PropertiesОльга Антонова.

За рубежом девелопер не испыты−вает подобных затруднений, посколькув большинстве случаев бизнес арен−датора является прозрачным. Мы же досих пор существуем в несколько иныхусловиях. Договариваться об увязы−вании арендной ставки и оборота де−велоперы соглашаются лишь с зару−бежными ритейлерами и немногочис−ленными публичными российскимикомпаниями. И все−таки есть подозре−ние, что в ближайшее время владель−цам торговой недвижимости придетсяпойти на уступки.

Игра на удержаниеФинансовый кризис еще не при−

вел к тотальной экономии россиян напокупках, но многие ритейлеры ужеготовятся затянуть пояса. Пока людипродолжают тратить накопленные за«тучные» годы деньги, однако в ско−ром времени эти запасы могут ис−сякнуть.

Для любой торговой компанииарендные платежи являются если неосновной, то по крайней мере сущест−венной статьей расходов. Добиться ееминимизации мечтают многие ритей−леры. Предлагая девелоперам перей−

ти на взимание процента от оборота,арендаторы пытаются защитить себяот колебаний спроса на рынке. «С точ−ки зрения арендаторов, — полагаетАндрей Васюткин, — такая схема бо−лее справедлива в условиях неопре−деленных прогнозов продаж во времяспада потребительской активности.Кризис дал арендаторам шанс до−биться от девелоперов изменения ус−ловий взимания платежей». Все чащеарендаторы, вступая в переговоры,требуют от девелопера не использо−вать систему «фикс+процент», а взи−мать только процент от оборота.

Заметим: такая модель может бытьвыгодна и девелоперу — если продажиу арендатора как минимум не упадут.При простом снижении аренднойставки девелопер автоматическистолкнется со снижением доходов, аперейдя на процент от оборота, можетдаже остаться в плюсе. «В случае ро−ста оборота магазина у девелопераесть теоретическая возможность полу−чить больше денег, чем при фиксиро−ванной аренде», — подтверждает ру−ководитель департамента брокерскихуслуг компании ASTERA Наталья Дави−денко. Но для этого управляющая ком−пания должна быть по−настоящемуэффективной, а сам торговый объ−ект — во всех смыслах удачным.

Вячеслав Каминский (DVI Group)отмечает, что сегодня многие ритейле−ры идут на хитрость: «Они предлагаютнам взимать с них процент, но при этомстремятся прописать в договоре мак−симальный размер ежемесячных пла−тежей. Иными словами, если вдругоборот арендатора, несмотря на кри−зис, превысит определенный уровень,платить больше установленной суммымагазин все равно не будет». Однакосами девелоперы (даже те, что готовы

взимать процент от оборота) прописы−вают в договорах минимальную фик−сированную плату, которую арендатордолжен производить даже при нулевойвыручке. И хитростью такой шаг никтоне называет.

Новые экономические условия по−степенно вынуждают девелоперов ид−ти навстречу арендаторам. Пусть ималенькими, неуверенными шагами.Но похоже, что это только начало.

— В текущей ситуации переход напроцент от оборота является компро−миссом и вынужденной мерой, — го−ворит Сергей Гоголев (TrigranitDevelopment Russia). — Перед девело−пером стоит сложный выбор: либо по−терять арендатора, либо снизитьарендную плату. А ведь переход навзимание процента от оборота — нечто иное, как снижение арендной пла−ты для арендатора.

По оценкам Натальи Давиденко(ASTERA), многие арендаторы, начи−нающие переговоры об измененииарендной платы и переходе на процентс оборота, на самом деле пытаютсяснизить арендную ставку: «Это отчас−ти напоминает шантаж. Но во многихслучаях такие переговоры заканчива−ются успешно: начав диалог об уплатепроцента с оборота вместо фиксиро−ванной ставки, арендатор в итоге по−лучает вожделенный дисконт».

Времена, когда правила на рынкеторговой недвижимости устанавливалидевелоперы, проходят. Теперь успехработающих и строящихся проектоввсецело будет зависеть от гибкостисобственника и его готовности вступатьв переговоры с арендаторами. «Ис−пользование при определении аренд−ной платы процента от оборота можетповлиять на решение арендатора: ли−бо продолжить работу в том или иномкомплексе, либо уйти в новыйобъект», — подчеркивает АнастасияДовченко (Art Properties). «Эта схемапозволяет как удержать старых арен−даторов, так и привлечь новых», — со−глашается Иван Назаров («МагазинМагазинов»). А это в нынешней ситуа−ции куда более существенный залогуспеха проекта, чем абсолютный раз−мер арендной ставки в ТЦ. �

ТЕМА



На 15–25% снизили ставки аренды девелоперы торговойнедвижимости. В некоторых случаях

дисконт доходит до 50%

ПРЕДЛАГАЯДЕВЕЛОПЕРАМ ТЦПЕРЕЙТИ НАВЗИМАНИЕ ПРОЦЕНТАОТ ОБОРОТА,АРЕНДАТОРЫСТРЕМЯТСЯЗАЩИТИТЬ СВОЙБИЗНЕС В УСЛОВИЯХПАДЕНИЯ СПРОСА

ожидании будущегоснижения доходовлюди увеличиваютнакопления, преждевсего в иностраннойвалюте. И стараютсяменьше тратить, —

анализирует ситуацию преподавательпрограммы МВА Дмитрий Шкардун. —Но что будет дальше, когда рубль со−всем обесценится, а поток импорта встрану резко сократится? Ответ изве−стен каждому: купить качественныеимпортные товары, прежде всегодолговременного пользования, станетневозможно. Нежелание довольство−ваться в перспективе скудным оте−чественным ассортиментом стимули−рует принятие решения о покупкеименно сегодня — «пока не пропало».Думаю, ритейлерам следует игратьименно на этих противоречивых чув−ствах. В духе «Купи сейчас, иначезавтра будет поздно!».

Ситуация на рынке бытовой техни−ки и электроники подтверждает логи−ческие выкладки. «В ряде сетей уженаблюдается дефицит товаров тех илииных брэндов, — говорит Дмитрий

Логанов, руководитель отдела рекла−мы сети магазинов «Мир». — Кризисведь повлиял и на многих ведущихпроизводителей, которые уже объяви−ли о сокращении объемов выпуска».

Казалось бы, беспроигрышныйход. Стоит только объявить по «сара−фанному радио», что плазменныепанели, полноценные ноутбуки иприличные стиральные машины ско−ро станут дефицитным товаром, — инарод вывезет из торговых залов всеподчистую. Вот только не так довер−чив нынешний покупатель, как впрежние наивные времена. Дефици−том нас теперь не напугать. Понятно,что хотя бы аналогичный товар в про−даже всегда найдется. К тому же свя−то место пусто не бывает. Сдадут по−зиции одни производители — укре−пятся другие.

А вот опасения, что уже завтра ри−тейлеры поднимут цены, действи−тельно мотивируют потребителейраскошеливаться прямо сегодня.Именно по такому пути пошла «Евро−сеть», заявив во всеуслышание в на−чале февраля: товара по старым це−нам осталось на три недели. «Мы да−

же повесили у себя в салонах объяв−ления с такой информацией, — от−кровенничает Наталья Аристова,пресс−секретарь «Евросети». — Та−ким образом, наши покупатели былипредупреждены заранее о том, чтодокризисные цены уйдут в прошлое.А это, в свою очередь, спровоциро−вало их дополнительный интерес».

Заставить человека совершитьдорогую покупку «прямо сейчас» нетак уж сложно. В этом смысле методпсихологического воздействия ока−зывается вполне действенным. Но чтобудет завтра? На фоне затяжногокризиса лояльность клиентов из де−журного термина превращается в на−стоящий капитал. Вот только за то,чтобы получить доступ к этому капи−талу, придется заплатить. Тут−то насцене и появляется еще один главныйгерой — дисконт.

Показательные примеры уже име−ются. Под Новый год в стремлении неупустить пик продаж сеть магазиноводежды, обуви и аксессуаров FinnFlare устроила грандиозную распро−дажу всей осенне−зимней коллекциисо скидкой в 50%. На фоне свис−


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

«В

РОМАН С КОШЕЛЬКОМРОЗНИЦА ЛИХОРАДОЧНО БОРЕТСЯ С ПАДАЮЩИМ СПРОСОМ.ВОЗВРАЩЕНИЕ ПРОШЛОГОДНИХ ЦЕН И РАСПРОДАЖИ, БОНУСЫ И СПЕЦПРЕДЛОЖЕНИЯ, ТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ И КОБРЭНДИНГ — ВСЕ СРЕДСТВА ИДУТ В ХОД. НО ВСЕ ЛИ ХОРОШИ?

А Л Е К С А Н Д РК У З Н Е Ц О В

РИТЕЙЛЕРЫ ПЫТАЮТСЯ РАСШЕВЕЛИТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙВСЕМИ ДОСТУПНЫМИ СПОСОБАМИ

топляски валютных курсов в долла−ровом эквиваленте скидки доходили идо 65%. «Такой распродажи мы нико−гда раньше не проводили, — призна−ется Екатерина Русакова, руководи−тель PR−службы Finn Flare. — Этобыла реакция на сложившуюся ры−ночную ситуацию. Зато мы сумелиперевыполнить план продаж и лик−видировали угрозу вступить в новыйсезон с большими складскими остат−ками. А главное, заработали оборот−ные средства. В условиях кризисаликвидности это было важнее всего».

С наступлением 2009 года сетьпродолжила усилия по привлечениюпокупателей: были существенно сни−жены цены на весеннюю коллекциюFinn Flare. Ничего удивительного. Вкомпании своим основным покупате−лем считают специалиста среднегозвена с доходом около двух тысяч дол−ларов в месяц. А ведь именно эта ка−тегория занятых сильнее всего по−страдала в первые месяцы кризиса.«Нам не оставалось ничего другого,кроме как следовать за своим клиен−том, — продолжает Русакова. — При−шлось провести большую работу пооптимизации бизнеса, сократить из−держки. Зато все это позволило намснизить цены. Разумеется, компанияпотеряла часть розничной маржи.Ведь продукцию Finn Flare закупает вдолларах. Однако мы прекрасно по−нимаем, что кризис — явление хотя инеприятное, но не вечное. Главноесейчас — удержать свою долю рынка.Покупателя потерять очень легко. Азавоевать его доверие и лояльность —задача повышенной сложности».

Тем временем «Мир» делает став−ку на ценовый таргетинг, тщательноанализируя интерес покупателей кразличным видам бытовой техники иэлектроники. Это «точечная» техникаманипулирования ценами, позволяю−

щая уйти от плохо просчитываемойлогики «плоского» снижения цен навсе товарные категории. В компанииуверяют: особенно заметный эффектсегодня приносят акции, вызываю−щие повышенный спрос на «инвес−тиционные» товары. Предложениекупить по выгодной цене дорогуювещь, которую можно будет исполь−зовать либо по прямому назначению,либо в качестве товарной «валюты»,судя по опыту «Мира», позволяетбыстро освобождать склады от доро−гих товаров, формируя устойчивыйпоток ликвидности. «Такого результа−та, — уверяет Дмитрий Логанов, —позволяют добиться дисконтные ак−ции: «Скидка 15% на все стиральныемашины», «Скидка 15% на все жид−кокристаллические телевизоры» ит. п., а также распродажи. Кроме то−го, мы проводим такие акции по кон−кретным моделям или брэндам. Аглавное, подобная активность спо−собствует продажам других товаров,«формирует поток».

Оказалось, что и дискаунтеры безособых усилий способны снижатьцены, демонстрируя завидную элас−

тичность торговой наценки. Достига−ется ли такая гибкость за счет давле−ния на поставщиков или путем изыс−кания внутренних резервов — вопросотдельный. Как бы то ни было, про−дуктовая сеть «Дикси» размещаетинформацию о скидках даже в цент−ральной прессе. Похоже, метод «за−черкивания» прежних (более высо−ких) цен неплохо работает в условиях,когда экономное расходование се−мейного бюджета для миллионов до−мохозяйств становится задачей номеродин.

Правило бонусаВсе бы хорошо, однако постоянно

снижать цены не способен ни одинрозничный бизнес. Да и никакимисверхприбылями в ритейле давно ужене пахнет. Теоретики и практикидружно рекомендуют использоватьменее затратные, однако не менееэффективные раздражители потре−бительской активности — бонусы, ку−поны и локальные маркетинговые ак−ции. Тем более что с началом кризисапокупатели стали проявлять повы−шенный интерес к любым способамполучить дополнительную выгоду, со−вершив покупку в нужное для ритей−лера время.

Маркетологи сети «Мир» утвер−ждают, что покупатель стал куда бо−лее активно использовать купоны ибонусные предложения. «Раньше по−купатели теряли их, забывали, а сей−час стали относиться бережнее, по−рой даже с фантазией. Так, напри−мер, мы проводили акцию, по которойвозвращали 50% стоимости покупоккупонами, выполненными в виде де−нежных купюр, на которые за поло−вину стоимости можно было приоб−рести следующий товар. Так вот, не−которые покупатели использовали этикупоны в качестве подарка. То есть —как подарочные сертификаты!»

Заметен и прогресс в моделиро−вании бонусных программ. До недав−них пор «невероятно выгодные пред−ложения» либо напоминали анекдот«купи квартиру — получи бейсбол−ку», либо требовали от покупателейпровести четверть часа за вычисле−ниями, чтобы выявить истинную цен−ность предлагаемой розничным опе−ратором игры. Теперь все иначе. Хо−роший тон в условиях кризиса — непросто предложить покупателю спе−циальные условия сделки, но и внят−но объяснить ему возможную выгоду.Характерный пример — запущенная

ТЕМА



ПОСТОЯННОСНИЖАТЬ ЦЕНЫ НЕ СПОСОБЕН НИ ОДИН РОЗНИЧНЫЙОПЕРАТОР. ДА И НИКАКИМИСВЕРХПРИБЫЛЯМИ В МИРЕ РОЗНИЧНОЙТОРГОВЛИ ДАВНОУЖЕ НЕ ПАХНЕТ

Что определяет ваши симпатии к магазинам сегодня?

36,84%

36,84% 10,53%

15,79% Удобное расположениемагазина

Регулярное проведениераспродаж и акций со скидкамиКак можно более

низкие средние цены

Привычка

Источник:

в середине октября 2008 года сетьюгипермаркетов электроники и быто−вой техники «М.Видео» программаэффективных покупок «М.Видео−Бонус». Это действительно сложныймаркетинговый продукт. Типовая мо−дель начисления бонусных баллов иих последующего использования со−провождается здесь целой инфра−структурой: персональный учет исто−рии покупок, доступ к информации осостоянии счета и новых спецпред−ложениях, возможность посетить«личный кабинет» на веб−сайте…

Дежурная раздача ярких бумаж−ных лоскутов, которыми прежде былиусыпаны подступы к любому крупно−му магазину электроники, постепенноуступает место полноценным ком−плексам CRM. Российская сетеваярозница наконец−то всерьез учитсявыстраивать отношения с клиенту−рой. Что же, лучше поздно, чем нико−гда. Кстати, в «М.Видео» уверены, чтоподобная активность внесла сущест−венный вклад в борьбу сети с кризи−сом. Так, по данным Надежды Кисе−левой, оборот январских продаж2009 года увеличился по сравнению саналогичным периодом прошлого го−да на 47%.

Благодаря кризису второе дыха−ние обретают и кобрэндинговые про−екты. Клиент, успешно прошедшийтест на платежеспособность в однойрыночной нише, немедленно стано−вится желанным гостем для участни−

ков других сегментов рынка. Вот, на−пример: что общего между банков−скими услугами и розничной прода−жей косметики? Клиент! Поэтому те,кто до конца марта открывал пакетбанковских услуг «Престиж» в BSGV,получали дисконтную карту VIP−кли−ента, дающую право на постоянную25–процентную скидку при покупкахв сети «Иль Де Ботэ». По нынешнимвременам совершенно естественныйальянс. Клиент, открывающий вбанке карточный счет, очень нра−вится ритейлеру, предлагающемукосметику и парфюм. Просто потому,что по всем признакам у этого кли−ента имеется не только приличныйдоход, но и стремление поддержи−вать на высоком уровне качествособственной жизни.

Тактика «ковровых бомбардиро−вок», преобладавшая в работе с роз−ничными клиентами до кризиса,больше не в моде: охота за покупате−лем с деньгами все больше напоми−нает шпионский роман. Характерныйпример — кооперация банкиров сучастниками рынка интернет−ком−мерции. «В этом году к нам обрати−лось уже несколько банков с предло−жением о партнерстве или проведе−нии совместных акций, — говоритАлексей Копыстынский, специалистпо рекламе и связям с общественно−стью интернет−магазинов «Пар−тер.ру» и «Контрамарка.ру». — Какправило, речь идет о планах обмена

клиентскими базами». Что же, и этологично. Люди, у которых есть деньгина билеты в театр, все еще способнывоспринимать рекламу банковскихуслуг. Верно и обратное: тот, кто ак−тивно пользуется банковскими услу−гами, легко купит билет на концертили модное шоу.

Так какой метод лучше? Как рас−шевелить покупателя и вовлечь его вигру, результатом которой станет вы−битый на кассе чек? Эксперты почтиединодушны: универсального методапока не обнаруживается, так что се−крет успеха кроется в умелом ком−бинировании сразу нескольких ин−струментов.

«Мы активно используем все име−ющиеся возможности, — признаетсяЛеонид Тюкавкин, вице−президентпо стратегии компании «Техноси−ла». — Распродажа, существенноеснижение цен на целые категориитоваров в течение определенногосрока, специальные акции при уча−стии известных брэндов, подарки…Неплохой результат приносят и до−полнительные предложения, адре−сованные держателям наших картлояльности. Задача сегодня в том,чтобы предоставить льготы постоян−ным клиентам, по возможности рас−ширив их круг».

Обычно используемые ритейлера−ми способы стимуляции спроса не−дешевы. Что делать, если пояс и безтого затянут на последнюю дырку?Хуберт Лацки, директор по стратегиипольского агентства Marketshare, со−ветует использовать те же методы, ко−торые сильная половина человечест−ва применяет в процессе ухаживанияза представительницами половинылучшей.

— Если у мужчины есть деньги, онможет «купить лояльность» женщи−ны, — говорит Лацки. — Однако еслиденег не слишком много, мужчинаначинает думать, как построить на−стоящие отношения, не основанныена деньгах. Для многих компаний ны−нешний кризис — лучшее время длятого, чтобы начать строить именнотакие, настоящие и долгосрочные от−ношения с клиентами. �

ТЕМА



А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

За рубежом ритейлеры вовсю

экспериментируют с новыми «раз�

дражителями». Маркетологи гол�

ландской сети Albert Heijn решили

воздействовать на взрослых поку�

пателей через самых эффектив�

ных посредников — детей. Футбол

в Нидерландах — спорт номер

один. Когда национальная сборная

проводит очередной матч, вся

страна прилипает к телевизион�

ным экранам, напрочь забывая о

тюльпанах, дамбах и каналах. Роз�

ничная сеть бесплатно разослала

по десяткам тысяч адресов краси�

вые альбомы с фотографиями ле�

гендарных футболистов. Вот толь�

ко комплект фотографий оказался

неполным. Для того чтобы добыть

недостающие изображения, нужно

было всего�навсего почаще посе�

щать супермаркеты Albert Heijn.

Купив продуктов более чем на 10

евро, покупатель предъявлял чек и

получал очередную фотографию,

пополняющую коллекцию. Думае�

те, коммерческий результат описы�

вался какими�нибудь жалкими до�

лями процентов? Ничего подобно�

го. За время проведения акции

поток покупателей в магазинах се�

ти вырос на 30%! Мораль: ритейле�

ры должны учиться давить на пра�

вильные «кнопки». А они у покупа�

телей в каждой стране довольно

индивидуальны.

Детский маркетинг

$2 000 зарабатываеттипичный покупатель одежды FinnFlare. Работники с таким доходом

сильнее всего пострадали от кризиса

своем суверенномправе диктовать ус−ловия производите−лям сетевые ритей−леры, казалось,убедили все про−грессивное челове−

чество. Окончательно и бес−поворотно. Десять лет бурногороста обеспечили лидерамрозничного рынка Россиивожделенный статус домини−рующих игроков. Доминирую−щих если не де−юре, то ужде−факто — точно.

Чем выше вздымались не−приступные для нелояльных постав−щиков стены дворцов потребления,тем глубже становилась пропастьмежду производителем и потребите−лем. Какой уж тут контакт с покупа−телем, если все силы уходят наоплату ретробонусов и участие впринудительных маркетинговых про−

граммах! Привлекательный (чтоскрывать!) и быстрорастущий

сетевой канал сбыта требо−вал от поставщиков «пи−щевки» постоянных уступок.Однако новая экономичес−

кая реальность — при всехочевидных издержках — открывает

перед российскими производи−телями продуктов питания и но−вые шансы.

В начале 2009 года Ассоциа−ция компаний розничной торгов−ли (АКОРТ) провела исследова−ние, обнаружившее наличиедефицита продукции в сетях,

входящих в ассоциацию. Дефицит−ные позиции были выявлены в 55 го−родах России (важно иметь в виду,что география и глубина исследова−ния были ограничены кругом участ−ников: полтора десятка продуктовыхсетей, входящих в АКОРТ).

— Это исследование мы провелидля того, чтобы определить наиболеедефицитные виды продукции в на−ших сетях и привлечь к этим нишамвнимание производителей, — гово−рит Илья Белоновский, исполнитель−ный директор АКОРТ. — При этомследует сделать важную оговорку.Полученные результаты свидетель−ствуют именно о дефиците на рынкепредложения продукции, но не о ба−нальном отсутствии таковой на пол−ках. Мало того, чтобы компенсиро−вать нехватку необходимого товара,сети вынуждены искать обходныепути: везут товары из своих феде−ральных распределительных цент−ров, закупают аналогичную продук−цию в соседних субъектах федера−ции и предпринимают другие шаги стем, чтобы покупатель не ощущалперебоев.

В итоговом списке фигурирует 52наименования. А главное, речь идетвовсе не о заморских диковинах и

ТЕМА



ПИЩЕВАЯЦЕПОЧКА

ЮЛИЯКАЛИНИНА

ПОХОЖЕ, У МЕСТНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙПРОДУКТОВ И ПРАВДА ПОЯВИЛИСЬ ШАНСЫ

В

В 40 городах из 55 был отмечендефицит охлажденной птицы.

Еще в десяти трудно было получить на реализацию охлажденную индейку

экзотических разносолах. В боль−шинстве случаев сетям не хватаетсамых распространенных продук−тов: охлажденной птицы и рыбы,яиц, молочных продуктов. Так, в 40городах из 55 был отмечен дефицитохлажденной птицы. Еще в десятитрудно было получить на реализа−цию охлажденную индейку. В 42 ре−гионах страны не хватает охлажден−ной рыбы, в 17 прогрессирует де−фицит куриного яйца, в 13 днем согнем не достать творога, в 8 — па−

стеризованного молока, в 15 —овощной и фруктовой консервации.Вот тебе, бабушка, и Юрьев день…

Показательно: в ряде регионоврозничные сети отмечали дефицитименно дешевых продуктов — до−ступного молока, недорогих сыров ит. д. А ведь это те самые позиции,«закрывать» которые во всем циви−лизованном мире должны как разместные производители.

Алексей Филатов, управляющийдиректор BBCG Part of ExpomediaGroup, считает начавшуюся пере−оценку ценностей одним из ключе−вых трендов, определяющих разви−тие российского розничного рынка.«В этом смысле ритейл и потреби−тельский рынок ничем не отличают−ся от остальных секторов экономи−ки, — говорит Филатов. — Начиная сосени прошлого года торговые сетипотеряли на неопределенный срокспособность быстро наращивать

свою «пропускную способность», апроще говоря — расширять торго−вые площади. Новых магазиновбудет открываться на порядокменьше. Это дает рынку возмож−ность оценивать уже не скоростьроста продаж, а реальную эф−фективность. Кризис лишил сети«бонусов» за сверхбыстрый рост.Поставщики и производители за−ново взвешивают доходность,

ТЕМА



А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

СЕТИ НЕ ТОЛЬКО ПЕРЕОЦЕНИВАЮТ СВОЙАССОРТИМЕНТ, НО И ПЕРЕСМАТРИВАЮТПОРТФЕЛИ ПОСТАВЩИКОВ. А В ТАКИХУСЛОВИЯХ ПРОЩЕ НАЛАЖИВАТЬ ДИАЛОГ — С ЧИСТОГО ЛИСТА

В январе 2009 года Ассоциация

компаний розничной торговли

(АКОРТ) провела исследование,

результатом которого стал доволь�

но неожиданный вывод. Оказыва�

ется, многие розничные сети по

всей стране ощущают дефицит в

процессе наполнения матриц самы�

ми ходовыми продуктами питания.

Полученные результаты свидетель�

ствуют именно о дефиците на рын�

ке предложения продукции, а не об

отсутствии таковой на полках. Де�

фицитные позиции были выявлены

в 55 городах России, а сам по себе

список продуктов, закупка которых

вызывает у крупных ритейлеров

сложности, содержит 52 позиции.

Итоговые данные, отражающие си�

туацию в городах, охваченных ис�

следованием АКОРТ, мы при�

водим на полях.

Дефицит на полях

скорость оборачиваемости и свя−занные риски по всем своим

каналам дистрибуции. Вклю−чая, естественно, и сетевуюторговлю. Я считаю, что с по−зиции поставщика разумной

альтернативы работе ссетями сегодня и завтранет. При условии что вы−бор партнера базируетсяна новых принципах оцен−ки эффективности. Но исети переоценивают ас−сортимент. А следова−тельно, и портфель своихпоставщиков. Процесссмены поставщиков носит

в сетях масштабный характер. Итолько−только набирает обороты».

Если так, сложившаяся ситуация иправда дает поставщикам шанс на−ладить куда более прозрачные иравноправные отношения с сетеви−ками. Илья Белоновский утверждает:сети готовы в любой момент рассмо−треть коммерческое предложение потоварам и регионам, указанным в«таблице дефицита». Как, впрочем,готовы обсуждать и любые другиеадекватные предложения произво−дителей, связанные с поставкамипродукции повседневного спроса.

«Сетям не хватает качественной про−дукции по низким ценам. Они откры−ты к диалогу и призывают поставщи−ков к активной работе», — говоритБелоновский.

— Надо перестать бояться чело−века с сетью, — смеется АлексейФилатов. — Производитель колбасы,водки, минеральной воды — да чегоугодно! — в городе N, в последнийраз лет пять назад побывавший вофисе той или иной торговой сети, надолгие годы сделал для себя два вы−вода: «Эти люди не уважают меня!» и«Падать в цене на 20 (40) процентови поставлять свою продукцию на та−ких условиях я не буду никогда!».

Не стану приводить аргументысторон. Это бесконечный процесс.Скажу лишь, что я настоятельно ре−комендую представителям обеих«партий» встретиться вновь именносегодня. Опыт, знания, оценка ры−ночной ситуации — кардинально из−менились за последние годы. Тем бо−лее — под влиянием кризиса. Да, но−вая встреча потребует подготовки. Ноэто решаемая задача. Важно оста−вить груз общего непонимания и«классовой вражды» в прошлом. Адля того, чтобы помочь производите−лям, скажу: во многих федеральных

ТЕМА



ОТПУСКНАЯ ЦЕНА СТАНОВИТСЯ ДЛЯ СЕТЕЙДОМИНИРУЮЩИМ ФАКТОРОМ. НА ФОНЕДЕФИЦИТА МАССОВЫХ ПРОДУКТОВ ЭТООБСТОЯТЕЛЬСТВО СТАНОВИТСЯ КОЗЫРЕМВ РУКАХ ЛОКАЛЬНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

сетях уже отменены маркетинговыесборы и «входные билеты» для ло−кальных производителей. Сегоднявсем нам очень важно понять харак−тер радикальных перемен в условияхпоставок, растущий спрос сетей надефицитные товары и общую карти−ну спроса.

Так что же, в условиях кризисатезис «Покупай российское!» стано−вится для розничных сетей реально−стью? Почему бы и нет! На фонедевальвации рубля российские про−дукты вновь, как и в 1998−м, востре−бованы и сетями, и покупателями.Ритейлеры открыто заявляют: сегод−ня им не хватает предложения каче−ственных товаров по разумной цене.Ведь именно такие продукты должнызанять теперь доминирующее поло−жение на полках магазинов. «Сохра−няющиеся доходы потребителей врублях из−за роста цен на продуктыпитания и услуги неизбежно приво−дят к сокращению рынка, —комментирует ситуацию Олег Поно−марев, генеральный директоркомпании «Торговый Дом «Семья»(Калининград). — И это главная уг−роза для ритейлеров».

— Отпускная цена на товарстановится доминирующим факто−ром, — поддерживает АлексейФилатов. — А вес инвестиционнойсоставляющей в себестоимости то−варов западных компаний, как пра−вило, выше, чем у российских. Про−ще говоря, затраты на продвижениебрэндов у них значительно выше.При этом лояльность покупателейсохранит лишь относительно узкийкруг действительно мощных торго−вых марок. Думаю, до 50% торговых

марок находится сегодня в зоне ри−ска, то есть будут замещены товара−ми с лучшим ценовым предложени−ем. Такое предложение в состояниисделать именно национальные, ло−кальные производители. К тому жеименно они имеют историческоепреимущество: их знают покупатели!Известно, что успешные сети и докризиса могли строить до 40% ас−сортимента с опорой на местные то−вары. Теперь такая доля может статьотраслевым стандартом и даже воз−расти. Сети как никогда заинтересо−ваны в том, чтобы ставить на полкуто, что продается. А это значит —работать с региональными произ−водствами. Наконец, не стоит забы−вать о предпринимаемых прави−тельством мерах: в той или инойстепени они окажут влияние нарынок в интересах российскихпроизводителей.

Еще вчера такого рода уве−рения экспертов и представите−лей розницы не слишком вдох−новляли производителей про−дуктов питания на местах. Носегодня эти слова звучат на но−вый лад. Если сетевикам не хватаетсамых массовых и недорогих про−дуктов, у локальных поставщиков иправда появляется шанс. Не упусти−ли бы: пенять за нерасторопностьостанется только на самих себя. �

ТЕМА



А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

В 42регионах страны не хватаетохлажденной рыбы, в 17 прогрессирует

дефицит куриного яйца, в 13 днем с огнем не достать творога


НОУ ХАУ


По статистике, до половины хронических больных забывают вовремяпринимать лекарства. Оценив перспективы никем не освоеннойрыночной ниши, американская компания Vitality разработаласпециальные крышки для лекарств, получившие название

GlowCaps. Когда приходит пора принимать очередную пор−цию медикаментов, умные крышечки начинают подаватьсветовые сигналы и воспроизводить мелодию.

Базовый продукт GlowCap Solo стоит около 30 долла−ров и максимально прост в применении. Достаточно вста−

вить батарейку−«таблетку», запрограммировать систему опо−вещения — и крышка начнет подавать сигналы каждый день водно и то же время. Если емкость с лекарством никто так и неоткроет, крышка будет настырно трезвонить каждый следую−

щий час. Но еще интереснее новейшая разработка компании —

GlowCaps Connect. Эти крышки способны еще и соеди−няться с Интернетом, что открывает куда более широкие

возможности. Используя GlowCaps Connect, можно не только за−дать индивидуальное расписание приема медикаментов и получать напоминания по телефону, но и обеспечить ав−томатическую отправку еженедельных отчетов о приеме таблеток родственникам, сиделке или лечащему врачу — поэлектронной почте. Наконец, крышки GlowCaps Connect могут самостоятельно отправлять запросы в аптечную сеть,если таблетки закончатся и понадобится новая порция.

Основал Vitality Дэвид Роуз — бывший СЕО весьма успешного интернет−стартапа Ambient Devices. Неудивитель−но, что под его чутким руководством даже лекарства научились выходить в онлайн.

ЧАСЫ ПРИЕМА

Раздельная утилизация отходов не нова. Но и здесь нашлось место для свежих идей. В некоторых российских горо−дах власти уже установили разноцветные контейнеры, но толку от них пока не много. Горожане продолжают вы−брасывать мусор в любую из емкостей, не обращая внимания на призывы, увещевания — и уж тем более на пер−спективы переработки отбросов. А вот американская компания TerraCycle, производящая удобрения из органиче−ского мусора и полезные вещи — из мусора неорганического, подошла к проблеме действительно основательно.Еще в 2007 году TerraCycle запустила собственную программу сбора отходов.

Суть проекта такова. Те, кто сдает мусор раздельно (чаще всего школы и другие обще−ственные учреждения), автоматически становятся благотворителями: от их имени отдвух до шести центов с каждого предмета компания перечисляет на соответ−ствующие цели. TerraCycle же убивает сразу трех зайцев: получает сырье дляпроизводства коробок и пеналов, создает себе благоприятныйимидж и очищает окружающую среду от промышленныхотходов.

В 2009 году компания заключила соглаше−ние с крупнейшими ритейлерами США —PETCO, OfficeMax, Home Depot и BestBuy — о размещении в их супермаркетахспециальных контейнеров. Каждый ящик имеетне два отделения (как обычно), а целый деся−ток. В итоге TerraCycle получила возможностьсепарировать пакеты из−под чипсов, катушкиот скотча и даже сломанные лезвия для цирку−лярных пил. Выигрывают все: потребитель до−волен, что участвует в благом деле, а компанияполучает бесплатное сырье и пункты для сборапо всей стране. В ближайших планахTerraCycle — размещение контейнеров болеечем в 10 тысячах магазинов США.

ПОЛЕЗНЫЙ МУСОР

Фот

о: T

aboo

mer

(D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: S

hiya

li (D

ream

stim

e.co

m)


НОУ ХАУ

Почтовая служба США ежемесячно обрабатывает более 15 млрд писем, на что расходуется чудовищ−ное количество бумаги. Создатели стартапа под названием Zumbox предлагают заменитьпривычный обмен конвертами быстрой и дешевой электронной почтой. Скажете, все этонапоминает обычный онлайновый почтовый сервис? Так и есть. И все−таки отличия име−ются. Zumbox не просит пользователей регистрировать новые адреса с разнообразныминикнеймами. Вместо этого основатели компании… сами зарегистрировали на своем сай−те все существующие адреса в США. Вплоть до конкретного дома и офиса. В результателюбой человек в стране может немедленно начать пользоваться сервисом, просто под−твердив свой адрес регистрации или работы. Ведь его уже «посчитали»!

Пересылать друг другу можно не только тексты, но и файлы в разнообразных форматах — от PDF дофлеш−анимации. Главное: Zumbox установила на сервисе специальную защиту банковского уровня, так чтодокументы, платежные расписки и счета можно отправлять контрагентам совершенно безболезненно. Крометого, программисты компании увязали свою систему с несколькими онлайновыми платежными сервисами, по−этому платить по счетам можно «не отходя от кассы». По замыслу Zumbox, новая схема позволит миллионамлюдей наконец−то отказаться от традиционного обмена бумажными документами и значительно сэкономить.Тем более что услуги сайта абсолютно бесплатны.

За счет чего собирается зарабатывать Zumbox? Компания предлагает маркетинговым агентствам услугиадресной рассылки. Цена вопроса — от пяти центов за адрес.

ВАМ ПИСЬМО

Для начинающего предпринимателя пробиться в крупный торговый центр — зада−ча практически невыполнимая. Но только если вы не живете в Мичигане.Крупный местный ТЦ Oakland Mall решил помочь малому бизнесу, предла−гая торговые места на выгодных условиях. Предприниматели могут полу−чить в молле небольшую площадь по выгодной ставке на пробный срок, несвязывая себя долгосрочным контрактом.

По всему центру было установлено 12 специальных киосков, аренда ко−торых обойдется по американским меркам недорого — от 300 долларов зауик−энд. По словам директора программы Деборы Битти, льготные условиямогут помочь предпринимателям, продающим сезонные товары или жела−ющим протестировать продажи на небольших объемах и сроках. Первыепять киосков площадью около семи квадратных метров были арендованы впервые же дни действия программы. А главное — наиболее успешные измини−арендаторов могут получить желанный контракт на постоянных усло−виях.

ЧАСТНЫЙ ИНКУБАТОР

Сменить фамилию после свадьбы не−просто. Нужно менять паспорт —обычный и заграничный, водитель−ское удостоверение и еще миллионразличных документов! Впрочем,канадские дамы испытывают те жесамые затруднения! Помочь им ре−шил стартап I’m A Mrs (буквально —«Я миссис»), готовый разобраться смириадами бюрократических неле−постей.

В Канаде для смены фамилиинеобходимо обратиться в аналогнашего паспортного стола, а затемоповестить все организации, с кото−рыми приходится сталкиваться до−кументально. А это работа не на днии даже не на недели. I’m A Mrsпредлагает целый пакет готовыхформ, подробных инструкций и пи−сем для только что вступивших в за−конный брак женщин. За 30 канад−ских долларов можно получить ба−зовый набор всех государственныхформ и три дополнительные формыв подарок, за 50 долларов — полныйпакет для оповещениягосударственных орга−низаций, банков и част−ных компаний. Доста−точно передать в I’m AMrs персональныеданные — и пакет бу−дет заполнен авто−матически.

СЛОЖНАЯФАМИЛИЯ

Фот

о:

Tim

chen

(D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: 5

9762

9 (D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: T

ritoo

thD

ream

stim

e.co

m)


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Россию термин «уп−равленческий учет»,согласно легенде,завезла в 1995 годуне существующаяныне группа ArthurAndersen, входившая

тогда в «большую шестерку» мировыхлидеров аудита. Сегодня это ставшееуже привычным словосочетание озна−чает отличный от бухгалтерского учет, сопорой на который принимаютсяуправленческие решения в широкомдиапазоне.

В сделках, связанных с куплей−продажей действующих предприятий ипрямым инвестированием, наличиепрозрачного управленческого учетадавно стало (наряду со способностьюгенерировать доход и умением сфор−мировать эффективную команду) од−ним из ключевых элементов. В целомпредприниматели осознали значи−мость этого инструмента. Однако вбольшинстве случаев управленческийучет все еще строится по образу и по−добию учета бухгалтерского, да и ведетего, как правило, главный бухгалтер. Вэтом−то и состоит основная беда, ведьграмотный и опытный бухгалтер мыс−лит категориями проводок, платежей иналогов!

Контроль финансовых потоковпредприятия — одна из важнейшихфункций владельца бизнеса, которуюнельзя полностью делегировать наем−ному финансовому директору, а уж темболее главбуху. Утрата контроля надфинансами ведет к неуправляемости

компании и невозможности вести диа−лог с потенциальным инвестором. Измоих клиентов, претендующих на мил−лионные инвестиции, один лишь наднях закрыл отчетность за 2007 (!) год,а для другого задача представлениядостоверных данных стала и вовсе не−разрешимой в связи с конфликтом,приведшим к увольнению главногобухгалтера. А ведь известно, что длясоставления более или менее реаль−ного прогноза будущих доходов необ−ходимы ретроспективные данные какминимум за три предшествующих года.Не имея их, невозможно оценить биз−нес в рамках доходного подхода.

При этом грамотная постановка уп−равленческого учета на небольшомили среднем предприятии не выглядитнеразрешимой задачей. Достаточноведения бухгалтерии с применениемшироко распространенных програм−мных продуктов и умения владельцакомпании трансформировать полу−ченные данные в несложные таблицы сиспользованием Excel.

В управленческом учете выделяют−ся три основных документа. Это отчет оприбылях и убытках, отчет о движенииденежных средств и управленческийбаланс. Отчет о движении денежныхсредств (ДДС) служит скорее длякраткосрочного и среднесрочногофинансового планирования. С точкизрения доходности бизнеса более по−казателен отчет о прибылях и убытках.Его отличие от бухгалтерской формы№ 2 в том, что к учету берутся все ре−ально полученные доходы и произве−денные расходы (в том числе не про−шедшие по бухгалтерии), а некоторыестатьи нормализуются. Но лучшим, намой взгляд, инструментом является ба−

ланс управленческий. Грамотно со−ставленный, он отражает объемы соб−ственных средств, что позволяет легкопосчитать стоимость компании. А егоосновное отличие от бухгалтерскогобаланса в том, что актив здесь не ра−вен пассиву: положительное сальдопоказывает величину собственныхсредств компании, а отрицательное —их дефицит, то есть кризисное финан−совое состояние.

Кроме стоимости чистых активов,регулярное составление управленче−ского баланса позволяет отслеживатьдинамику доходности. Например, еслив течение полугодия владелец компа−нии не изымал прибыль и не пере−оценивал активы, сумма приростасобственных средств общества заэтот период покажет реальную доход−ность. А уменьшение стоимости чис−тых активов будет свидетельствовать опроблемах.

Без управленческого баланса необойтись и при подготовке полной иличастичной продажи бизнеса. Фиксируясостояние объекта на определеннуюдату или «стоимость при нулевом ба−лансе», потенциальный инвесторстрахуется от возможных попыток про−давца вывести активы, а итоговая сто−имость сделки максимально прибли−жается к справедливой.

Неоценимую роль в управлениистоимостью бизнеса играет автомати−зация, позволяющая отслеживать уп−равленческий баланс ежедневно. Этовозможность легко продемонстри−ровать потенциальным инвесторамреальное финансовое состояние,прозрачность и открытость бизнеса,что может стать решающим фактором,определяющим успех сделки. �


БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ


НАЛАЖЕННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ПОЗВОЛЯЕТПРОДАТЬ БИЗНЕС ДОРОЖЕ И БЫСТРЕЕ

Об авторе: Àëåêñåé Ìîñêâè÷, ðóêîâîäèòåëü äåïàð−òàìåíòà áèçíåñ−áðîêåðèäæà ÃÊ «Èíòåëèñ»,[email protected]

ПРОЗРАЧНЫЙМЕТОД

НАЛАЖЕННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ СПОСОБЕН ПОВЫСИТЬСТОИМОСТЬ КОМПАНИИ. НО ДЛЯ МНОГИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙПРОСЬБА ИНВЕСТОРОВ ПРЕДОСТАВИТЬ ДОСТОВЕРНЫЕ ДАННЫЕОКАЗЫВАЕТСЯ НЕВЫПОЛНИМОЙ МИССИЕЙ.

А Л Е К С Е ЙМ О С К В И Ч

В

Реклама

руках у ДжимаМаргграфа самаяобычная на первыйвзгляд авторучка.Разве что несколькопухлая. Думаете,внутри спрятаны

скучные сменные стержни или ду−рацкий фонарик? Ничего подобного.

Это действительно революционныйгаджет, способный творить чудеса.

Представьте себе самый обычныйблокнот, на каждой странице которо−го типографским способом отпеча−таны знакомые любому владельцумагнитофона символы. Коснувшиськончиком магического пера пикто−граммы «Запись», Джим готов вести с

вами беседу любой продолжитель−ности. Время от времени изобрета−тель делает пометки, но почему−токажется, что он не слишком внимате−лен. То запишет пару слов, то набро−сает схематичный рисунок. В финалеже он легким движением «нажимает»в своем блокноте кнопку «Стоп». Воти все.


ЛИЦА


В

УПОРСТВО КАК ГЛАВНОЕ УСЛОВИЕ УСПЕХАИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

А РУЧКИ — ВОТ ОНИ!НА ТО, ЧТОБЫ ПРЕВРАТИТЬ ОБЫЧНУЮ АВТОРУЧКУ В КОМПЬЮТЕР,ДЖИМУ МАРГГРАФУ ПОТРЕБОВАЛОСЬ ДОЛГИХ 20 ЛЕТ. ЗАТО ТЕПЕРЬ ОН ЛЕГКО ДОГОВАРИВАЕТСЯ С ИНВЕСТОРАМИ И СОБИРАЕТСЯПРОДАВАТЬ СВОЙ УДИВИТЕЛЬНЫЙ ТОВАР МИЛЛИОННЫМИ ТИРАЖАМИ.

Д Е Н И СВ О Л К О В

В чем фокус? Извольте! Как толь−ко понадобится точно воспроизвеститот или иной фрагмент, Маргграфудостаточно будет открыть нужнуюстраницу блокнота, коснуться перомодной из сделанных во время разго−вора пометок — и спрятанный в не−драх ручки цифровой диктофон не−медленно начнет воспроизведение стого самого места (а точнее, с тогосамого момента).

Каждый, кто хотя бы раз в жизниработал с диктофонной записью,знает: нет ничего более мучительного,чем поиск конкретного кусочка.Пленку приходится многократно пе−рематывать вперед−назад, даже если«пленка» на самом деле цифровая.Лучше других об этом знают журна−листы и шпионы. У Маргграфа же не−обходимые цитаты отыскиваются чутьли не мгновенно. Вот только на созда−ние «волшебной ручки» и «чудо−блокнота» ему потребовалось 20 лет.

Точка на глобусеВ начале 80−х Кембридж стоял на

пороге очередных великих открытий.Впрочем, это уже традиция. Те, ктодесятилетиями поддерживает огонь вэтом плавильном горне интеллекта иежегодно отправляет в большуюжизнь свежую порцию амбициозныхисследователей, хорошо знают своедело. Вот и Джиму Маргграфу дип−лом Массачусетского технологичес−кого института достался не зря.

Открывающиеся возможноститревожили воображение новоиспе−ченного магистра компьютерных наук.Ведь многое из того, к чему все мысегодня относимся уже без должногопочтения, тогда еще предстояло изо−брести! Гении программирования изMicrosoft только−только создали опе−рационную систему MS DOS, которойIBM комплектовала первые свои пер−соналки. От бума доткомов мир отде−ляло два десятка лет, а талантливыеинженеры уже бредили перспектива−ми глобальной сети, которая позволитобъединить миллионы компьютеров!

Первую зарплату Маргграф полу−чил в компании Packet Technologies,где он начал работать под руковод−ством Поля Барена, одного из отцовВсемирной паутины. Выбранное длястартапа название говорило само засебя: именно команда Барена раз−работала то, что ныне принято име−новать пакетной передачей данных.Выполнив роль яйца, из которого вы−лупилось первое поколение протоко−

лов обмена информацией в Интер−нете, Packet Technologies приказаладолго жить. Ничуть не сожалея обэтом, Барен отбросил пустую скор−лупу на обочину цивилизации и приподдержке ближайших коллег осно−вал новую компанию, Stratacom.Почти десять лет ушло на то, чтобысоздать знакомый теперь каждомусисадмину коммутатор — специали−зированный компьютер, способныйраспознавать типы передаваемых покомпьютерным сетям данных, «наре−зать» их на пакеты и отсылать по на−значению. Именно здесь Маргграфузнал, что инновации — это не«быстро» и «легко», а чаще всего«медленно» и «трудно». Мало того,он даже не дождался успешногоокончания этой истории. За год дотого, как акционеры Stratacom полу−чили предложение о покупке отCisco, будущего «хозяина Интерне−та», Маргграф покинул компанию.Правда, у него была уважительнаяпричина. «Хочется заняться чем−тотаким, что имело бы прямое отноше−ние к повседневной жизни людей,сделало бы ее проще и лучше», —объяснял Джим интересующимся. Даи очередная идея подвернуласьвесьма кстати.

Как−то вечером, опустошая оче−редной бокал на свадьбе бывшегоколлеги по Stratacom, Джим разгово−рился с Марком Флауэрсом, с кото−рым прежде делил комнату в кампусеMIT. Приятели обнаружили: как нистранно, волнует их одна и та же те−ма. Разве что под разными углами. УДжима давно волосы стояли дыбом оттого, что каждый седьмой американ−ский подросток не был в состояниинайти родную страну на географи−ческой карте. Марк же пошел даль−

ше. Он замыслил проект интерак−тивного глобуса, для изготовлениякоторого можно было применитьтолько что разработанный корпора−цией 3M токопроводящий пластик.

На разработку чудо−глобуса усозданной Джимом и Марком ком−пании Explore Technology ушло це−лых два года. Задачка оказалась по−сложнее, чем казалось, но к началу1997−го пайщики наконец−то пред−ставили миру Odyssey Atlasphere. Винженерном отношении продукт былбезупречен. Стоило притронутьсястилусом к любой точке на поверх−ности — и глобус немедленно при−нимался читать подробную лекцию.Но, как известно, постижениестранных законов торговли даетсягениальным инженерам с трудом. Врознице «Одиссеи» появились ужепосле того, как сошел на нет высо−кий сезон рождественских продаж.Стоит ли удивляться, что поистра−тившаяся публика вяло приценива−лась к разговаривающим глобусам.Да и цена в 300 долларов, поднятаязатем ритейлерами до запредельных400, казалась покупателям чрез−мерной для игрушки. Пусть даже иобучающей.

Гордость Маргграфа не продава−лась. И все−таки сам по себе поводдля гордости имелся. Запатентован−ная технология оказалась проста игениальна. Токопроводящий пластикбыл размечен таким образом, чтопосле прикосновения к поверхностиглобуса стилус получал цифровыекоординаты выбранной точки. Оста−валось только передать эти данныепомещенному в основание глобусакомпьютерному «мозгу» — и начатьвоспроизведение соответствующейаудиозаписи.

АбырвалгУдрученный провалом, предпри−

ниматель пытался хоть как−то при−строить свою разработку вместе сфирмой. В списке потенциальных по−купателей значилась и LeapfrogEnterprises, находившаяся под кры−лом растущей как на дрожжах «игру−шечной» империи KnowledgeUniverse. Получив полмиллиардадолларов от инвесторов — скандаль−но известного короля «мусорных об−лигаций» Майкла Милкена и основа−теля Oracle Ларри Эллисона,Knowledge Universe направо и налевоскупала небольшие перспективныекомпании, атаковавшие рынок разви−


ЛИЦА


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

ДОСТАТОЧНООТКРЫТЬ БЛОКНОТ,КОСНУТЬСЯ РУЧКОЙОДНОЙ ИЗ СДЕЛАННЫХВО ВРЕМЯ РАЗГОВОРАПОМЕТОК — И ДИКТОФОН НАЧНЕТВОСПРОИЗВЕДЕНИЕ С ТОГО САМОГОМЕСТА

вающих игр. Первая же встреча под−твердила: почва для совместной ра−боты и правда имеется. К тому же ос−нователь Leapfrog Майкл Вуд, в своевремя окончивший Стэнфорд и Берк−ли, интересовался весьма близкимипроблемами. В качестве вступитель−ного взноса Маргграфу было пред−ложено создать плоский прототип, чтоне потребовало много времени: сосферической поверхностью вознибыло куда больше. Спустя пару не−дель действующий образец был про−демонстрирован основному акционе−ру Leapfrog Майклу Милкену. Опыт−ному финансисту потребовалосьвсего несколько секунд, чтобы оце−

нить открывающиеся перспективы идать команду: «Покупаем!» ExploreTechnology стала частью Leapfrog, аДжим Маргграф встретил свое соро−калетие в статусе вице−президентапо международному контенту.

Должность именовалась весьмапрезентабельно. На практике же тре−бовалось разработать интерактивную«говорящую книгу», помогающуюобучать детей чтению. Почему бы инет, если в активе имеются не толькообкатанные в Odyssey Atlasphere тех−нологии, но и опыт обучения чтениюсобственного четырехлетнего сы−нишки! «В течение долгих месяцевмы с женой пытались учить Блейкачитать, — вспоминает Маргграф. —Все пытались втолковать ему, что ма−ленькие черные буковки складыва−ются в звуки, из звуков получаютсяслова, а из слов — сказки. Проснув−шись однажды в четыре часа утра, явдруг понял: нужно сделать так, что−бы Блейк мог полностью контролиро−вать весь процесс чтения. Буква забуквой, слово за словом».

Опытные модели новой обучаю−щей системы Джим обкатывал сна−чала на сыне, а затем на дочериприятеля. Вскоре работоспособныйэкземпляр был показан начальству, ауже в конце 1999 года Leapfrog нача−ла продажи LeapPad. Устройствопредставляло собой пластиковое ос−

нование, к которому крепилась спе−циальная книга. Оставалось толькопоместить внутрь соответствующийкартридж — и можно было присту−пать к обучению. Ребенок прикасал−ся стилусом к тексту, система распо−знавала координаты, а встроенныединамики воспроизводили фонемы.

В отличие от интерактивного глобу−са, второй блин вовсе не вышел ко−мом. В первый же рождественскийсезон было продано 600 тысяч ком−плектов LeapPad, в 2001 году продажиустройства и аксессуаров к нему до−стигли 160 миллионов долларов, а ещедва года спустя превысили 680 мил−лионов. По итогам 2000−го и 2001−го

годов «умная книга» признаваласьсамой продаваемой игрушкой в США,а Leapfrog — самой быстрорастущейкомпанией в своем сегменте.

Шведская стенкаМаститые эксперты до сих пор

пытаются поверить алгеброй высо−кую гармонию инноваций. Но не про−ще ли присмотреться к историиДжима Маргграфа, который так и ненаучился почивать на лаврах?

Еще в 2001 году на глаза изобре−тателю попалась заметка в одном изкомпьютерных журналов, повеству−ющая о молодой шведской компанииAnoto. Инженеры из Лунда создалицифровую ручку, которая предна−значалась для письма на специаль−ной бумаге, покрытой микроскопиче−скими точками. В результате такуюскоропись можно было не просто пе−редавать в компьютер, но и распо−знавать, превращая из каракулей вобычный текст. Еще не закончив чи−тать статью, Маргграф уже знал: бу−магу можно использовать в качествепередающей среды. Оставалосьтолько связать метки на бумаге с за−писью голоса!

Придуманная шведами ручка быласлишком дорогой, громоздкой и ра−ботала только в связке с компьюте−ром. Зато Джим отлично понимал, какисправить все эти недостатки. Для

того чтобы реализовать новый план,Маргграфу требовалось только од−но — получить право на использова−ние распознающих технологий Anoto.Все остальное он мог сделать сам. Ножадные скандинавы не хотели рас−ставаться с курицей, несущей золо−тые яйца, а потому не торопилисьпродавать лицензии. К тому же жела−ющих было хоть отбавляй. ПричемLeapfrog в списке просителей выгля−дела весьма сиротливо. Попробуйте−ка конкурировать с такими гигантами,как Nokia, Ericsson и Logitech!

Остается только позавидоватьэнергии и целеустремленности«Стива Джобса индустрии игрушек»,как нарекли Маргграфа после оше−ломляющего успеха LeapPad. Три го−да он потратил на постоянные пере−леты между Оклендом и Стокгольмом.Убеждал, просил, доказывал, клян−чил. В конце концов шефы Anoto ре−шили, что проще согласиться, иначеэтот упертый янки никогда не отста−нет. Так появился план совместнойисследовательской работы, резуль−татом которой должна была стать ав−тономная система, распознающая иозвучивающая написанный на спе−циальной бумаге текст.

До сих пор нет точных данных омасштабах инвестиций в этот проект.Независимые наблюдатели полага−ют, что на создание «умной ручки»ушло около 100 миллионов долларов,большую часть которых предостави−ла Leapfrog. Как бы то ни было, FlyPentop Computer, или просто Fly, по−явилась на прилавках, мгновенностав хитом рождественских продаж.Правда, ручка снова получилась до−вольно громоздкой. Но конструкторовможно простить, ведь они сумеливтиснуть в корпус цифровую камеру,приличный объем памяти, динамикии аккумулятор.

Отчеты о продажах свидетельст−вовали: пущенная на рынок стрелапопала в цель. Однако у самойLeapfrog дела шли не слишком удач−но. Десятки миллионов долларов,ушедшие на разработку, стали да−леко не единственной финансовойпроблемой. Уже в 2004 году полу−ченная прибыль оказалась ниже,чем в 2003−м. Сказывался бурныйэкстенсивный рост предыдущих лет:громадная игровая империя сталаслишком много тратить, а зарабаты−вала все меньше. Последней каплейоказался нешуточный скандал поповоду итогов тендера на поставку


ЛИЦА


ПРИДУМАННАЯ ШВЕДАМИ РУЧКА БЫЛАСЛИШКОМ ДОРОГОЙ, ГРОМОЗДКОЙ И РАБОТАЛА ТОЛЬКО В СВЯЗКЕ С КОМПЬЮТЕРОМ. НО ДЖИМ ЗНАЛ, КАК ИСПРАВИТЬ ЭТИ НЕДОСТАТКИ

обучающих систем ва м е р и к а н с к и ешколы. Акциикомпании силь−но потеряли вцене, а ме−неджмент боль−шую часть рабочеговремени посвящал попыткам успо−коить разъяренных акционеров. Скаждым днем Маргграф все лучшепонимал: Fly может стать последниминновационным продуктом, вышед−шим из стен Leapfrog. И начал гото−вить пути к отступлению. Впрочем,по сути речь шла, наоборот, о на−ступлении!

Сам по себе В октябре 2005 года шведская

Anoto объявила о создании стопро−центной американской дочки, в кото−рой Джиму досталось место вице−президента. Предполагалось, чтоновоиспеченная фирма займетсямаркетингом «чудо−ручек» на терри−тории США. Однако спустя год сталоясно: маркетинг и продажи — это недля Маргграфа. Пришло время соб−ственного независимого проекта, на−званного Livescribe. «Мне хотелосьвывести реализованную во Fly идеюна новый уровень. Поэтому я и ушелиз Leapfrog», — объяснял журналис−там предприниматель в 2007 году.

Хорошие отношения с владельца−ми лицензий на начинку Fly, а такжерепутация успешного новатора сде−лали свое дело. Венчурные фонды сготовностью вложились в очереднойстартап Маргграфа. В начале 2008–гоLivescribe получила 23 миллиона дол−ларов, а спустя полгода — еще семьмиллионов. Часть этих средств Джим

потратил на то, чтобы обрести долго−жданную независимость от шведов.Теперь все зависело только от него.

Команда, которую Маргграф ско−лотил из бывших сотрудниковLeapfrog и Palm, работала по 100 ча−сов в неделю. «Если вы участвовали всоздании новой компании, — вспоми−нает предприниматель, — вам знако−мы моменты возбуждения, перемежа−ющиеся моментами истощения, когданеобходимы максимальная настойчи−вость и упорство, позволяющие пре−одолеть бесчисленные трудности,встречающиеся на пути начинания».Зато в марте 2008 года новая разра−ботка, Pulse Smartpen, увидела свет.Несмотря на то что Pulse унаследова−ла многие характеристики Fly, в ней

был реализован и целый ряд нов−шеств. Ручка обладала куда болееемкой встроенной памятью, выгляде−ла намного изящнее предшественни−цы и даже снабжалась небольшимдисплеем. Но главное, в Pulse былиупрятаны высокочувствительный дик−тофон и программное обеспечение,«привязывающее» записи к конспек−ту на бумаге. Стоило только поднести

ручку к любой из сделанныхво время записи пометок — исистема мгновенно считывала

необходимые координаты, вы−давая на динамики соответству−

ющий фрагмент. «И инвесторы, и технические

эксперты неоднократно говорили:то, что мы собираемся сделать, на

самом деле невозможно, — улыба−ясь, рассказывает основательLivescribe. — Нельзя создать ручку,обладающую подобными возможно−стями и помещающуюся в небольшойкорпус. А еще нас уверяли, что мы несумеем обеспечить разумную ценуустройства на уровне 150 долларов».Но у Джима все получилось. Удалось

даже наладить выпуск недорогойспециальной бумаги: на−

бор из двух блокнотовстоит чуть больше

двадцати долларов. Маргграф знает, что его частенько

сравнивают со Стивом Джобсом.Может быть, как раз поэтому Джимрешил не повторять одну из ошибокApple, в течение долгих лет разви−вавшей закрытую вычислительнуюплатформу. Подготовку приложенийдля Pulse предприниматель отдал наоткуп сторонним разработчикам, такчто сегодня уже более трех тысячдобровольцев создают программыдля Pulse, одновременно формируясвоеобразную экосистему вокругперспективного гаджета.

Как живет молодая компания в ус−ловиях кризиса? Пятидесятилетнийпредприниматель полон надежд. Поего словам, объемы продаж превосхо−дят самые радужные прогнозы. В те−чение ближайшего десятилетияМаргграф собирается продать мил−лиард «умных ручек». И, похоже, ин−весторы разделяют его оптимизм. Вфеврале стало известно о решениидвух крупных венчурных фондов вло−жить в Livescribe дополнительно 10миллионов долларов. А значит, ДжимМаргграф продвинулся еще на одиншаг к главной цели: сделать жизньлюдей более удобной и комфортной. �


ЛИЦА


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Â òå÷åíèå áëèæàéøåãî äåñÿòèëåòèÿ Äæèì Ìàðããðàô,

ïðîçâàííûé «Ñòèâîì Äæîáñîì èíäóñòðèè èãðóøåê»,

ñîáèðàåòñÿ ïðîäàòü ìèëëèàðä ñâîèõ «óìíûõ ðó÷åê».

À ýòî, ñòðîãî ãîâîðÿ, óæå íå èãðóøêè.

аким интернет−бра−узером вы пользуе−тесь? Скорее всего,Internet Explorer.Ведь именно он яв−ляется неотъемле−мой частью Windows

и установлен на большей части ком−пьютеров во всем мире. Между темуже более 60 млн человек выходят воВсемирную сеть исключительно с по−мощью Firefox — небольшого, но яр−кого браузера компании Mozilla, от−крытого для изменений и абсолютнобесплатного. Бесплатного для всех,кроме его создателей. Помогая рас−пространять и улучшать браузер идругие продукты Mozilla, коммерчес−кое подразделение компании —Mozilla Corporation — зарабатываетдесятки миллионов долларов в годпри штате всего в 150 человек. Кактакое возможно? Во многом успехкомпании определила личность еелидера — Митчелл Бейкер, которую вMozilla называют не иначе как ChiefLizard Wrangler, что на русский можноочень осторожно перевести как «са−мый главный спорщик».

История Mozilla началась в далекомпо компьютерным меркам 1998 году,когда браузер Navigator компанииNetscape Communications начал стре−мительно уступать рынок бойкому но−вичку — привычному ныне InternetExplorer от Microsoft. ПопыткаNetscape объединить браузер и ещенесколько интернет−программ в пакетпод названием Communicator ни к че−му не привела, и в 1999 году компанияпредприняла перевод «Навигатора» врежим открытой разработки (так на−зываемый open−source). Так появилсяпроект Mozilla.

Митчелл Бейкер, работавшая тогдаюристом Netscape, занялась подго−товкой лицензии, позволявшейпринимать участие в разработке до−полнений и изменений для браузера.Выстраивание отношений между ог−ромным сообществом пользователейи корпорацией прошло на ура, аБейкер было предложено возглавитьпроект. Митчелл решила построитьновое подразделение на необычныхпринципах: сотрудники в большин−стве своем должны были набиратьсяиз волонтеров, которым важнее полу−чить удовольствие от результатовсвоего труда, чем увесистую пачкудолларов. Удалось и это. На заре ин−тернет−бума таких программистовнашлось с избытком.


ЛИЦА


МИТЧЕЛЛ БЕЙКЕРПОДНЯЛАВОССТАНИЕПРОТИВМОНОПОЛИЗМА В ИНТЕРНЕТЕ

АНТОНКОВАЛЕВСКИЙ

К

Вскоре после того, как Бейкервозглавила Mozilla, Netscape былапродана интернет−гиганту AOL за ог−ромные по тем временам 4,2 млрддолларов. Работа над Mozilla продол−жалась, но новое руководство снача−ла принялось сокращать издержки инеприбыльные проекты, а в 2001 годуотстранило Бейкер от руководствапроектом. Митчелл, заслужившая ктому времени солидную репутацию всообществе разработчиков, все−такиосталась в Mozilla. Но — лишь в ка−честве волонтера. Едва ли не год онаработала на проект абсолютно бес−платно, пока некоммерческий фондOpen Source Applications Foundationне восстановил часть ее зарплаты.

В 2002 году наконец−то вышелпервый продукт — Mozilla 1.0. Этобыл пакет программ, включавший всебя браузер, почтовый клиент, чат исредства для разработки сайтов. Норынок отреагировал вяло: InternetExplorer прочно обосновался на ком−пьютерах пользователей, а с новымипрограммами никому разбираться нехотелось. История вполне могла за−кончиться на этой печальной ноте. Нооказалось, что два молодых програм−миста компании — Блейк Росс и Дэ−вид Хайатт — втайне от всех продол−жали улучшать и оптимизироватьбраузер, входящий в пакет Mozilla!Так появился Phoenix, первый потен−циальный «убийца Internet Explorer».

К 2002 году Митчелл Бейкер ужеточно знала: бить Microsoft нужно посамому уязвимому месту — безопас−ности. «Дыры» в продукте гиганта ктому моменту исчислялись десятка−ми, а ядро Phoenix было максималь−но защищено. Кроме того, Mozillaразрешила сторонним разработчи−кам создавать дополнительные рас−ширения для браузера. Так появи−лась опция, за которую нынешниепользователи Firefox столь ценятпродукт Mozilla. Впрочем, на боссовAOL успехи программистов не про−извели никакого впечатления, и ком−пания заключила семилетнее согла−

шение с Microsoft об использованииInternet Explorer в качестве основногобраузера.

Бейкер начала бомбардироватьзнакомых менеджеров и программи−стов электронными письмами спросьбой о помощи и предложениемсоздать реальную альтернативу геге−монии Microsoft в области интернет−браузинга. Откликнулись многие. Ос−нователь Lotus Митч Капор предло−жил 300 тысяч долларов инвестиций;IBM, Sun и Red Hat готовы были ока−зать помощь в программировании.Так появился Mozilla Foundation, не−зависимый некоммерческий фонд,занимающийся поддержкой и разра−боткой альтернативного безопасноговеб−браузера.

В 2004 году на рынок вышла пер−вая версия главного на сегодня про−дукта Mozilla — браузера Firefox. Раз−говоры о проблемах с безопасностьюв Internet Explorer тогда были на пике,так что новый браузер оказался какнельзя кстати. Он был конкурентос−пособен, эффективен и открыт дляизменений. Оставалась одна пробле−ма: как заставить людей пользоватьсяим? Кампанию подготовил давнийзнакомый Бейкер, маркетолог АсаДотцлер. Подключив свои связи, онубедил владельцев тысяч блогов исайтов поддержать браузер, размес−тив баннер «Скачайте Firefox!». Кста−ти, цель была поставлена поистине

наполеоновская: миллион скачиванийза десять дней!

Старт оказался сумасшедшим.Миллионную отметку Firefox преодо−лел за четыре дня, а к концу первогомесяца браузер скачали уже 30 мил−лионов раз. Через пару месяцев ккампании по продвижению подклю−чилось более 30 тысяч волонтеров.Один из них выдвинул очереднуюбезумную идею. Почему бы всем уча−стникам не скинуться по 30 долларови не заказать рекламу в New YorkTimes с указанием тех, кто принималучастие в создании и раскрутке бра−узера? Что же, через десять дней

Mozilla разместила в газете победо−носное двухполосное сообщение! Втечение следующего года число во−лонтеров увеличилось до 100 тысяччеловек. К этому времени ежедневно250 тысяч человек скачивали бес−платный браузер на свои компьютеры.

В августе 2005 года MozillaFoundation трансформировался: бы−ла основана Mozilla Corporation, за−нимающаяся коммерческим продви−жением продуктов компании. Уже в2006 году удалось заработать более66 млн долларов. Около 85% от этойсуммы принесла уникальная сделкас Google: эта поисковая система бы−ла принята в качестве базовой дляFirefox. Скорее, впрочем, в качестверекомендованной. Ведь менять по−исковый сервис пользователю никтоне запрещает! В конце 2008 годакомпания обнародовала отчетностьза 2007 год: выручка выросла еще на12% и достигла 75 млн долларов.При этом волонтеры продолжалипомогать: размещали баннеры насвоих сайтах, носили футболки слоготипом Firefox, улучшали про−граммный код, постоянно искаливозможные прорехи в системе безо−пасности. В итоге число доброволь−ных промоутеров и помощников пе−ревалило за 200 тысяч.

Firefox удалось занять более 15%рынка браузеров, причем выпуск но−вых версий Internet Explorer не убедилпоклонников открытого программногообеспечения отказаться от «огненно−го лиса»: к октябрю 2008 года в миренасчитывалось уже 68 миллионовпользователей Firefox.

Появление на рынке разработан−ного в недрах Google собственногобраузера стало большой неожидан−ностью. Но в Mozilla не унывают. «Мыпотратили массу времени, убеждаяGoogle, что не станем их придат−ком, — говорит Митчелл Бейкер. —Успеха нам позволили добиться дваобстоятельства: наш продукт и комь−юнити, которому он небезразличен».

Все верно. Именно «народная»поддержка оказалось уникальнымресурсом Mozilla. Бейкер удалось сде−лать то, что возможно только в век Ин−тернета: появилось сообщество увле−ченных людей, добровольно продвига−ющих программный продукт, которыйим нравится. Оказывается, люди гото−вы делать это бесплатно. Особенноесли такой аванс помогает заставитьнеповоротливые корпорации думатьшире и… немного быстрее. �


ЛИЦА


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

МИТЧЕЛЛ РЕШИЛА РЕАЛИЗОВАТЬ ПРОЕКТНА РЕВОЛЮЦИОННЫХ ПРИНЦИПАХ: КОСТЯККОМАНДЫ ДОЛЖНЫ БЫЛИ СФОРМИРОВАТЬВОЛОНТЕРЫ, ДЛЯ КОТОРЫХ РЕЗУЛЬТАТРАБОТЫ ВАЖНЕЕ ЗАРПЛАТЫ


ГАДЖЕТЫ


Наверное, во всем виноват менталитет.Тем, кто не мыслит жизни без мобиль−ного телефона с полноразмернойклавиатурой, наверняка приходилосьслышать в свой адрес ехидные заме−чания. Дескать, что это вообще такое?Сотовый телефон — или портативнаяпишущая машинка? Но теперь шут−никам придется поискать иной объектдля приложения своего остроумия.

На первый взгляд, Nokia E75 —просто телефон с большим экраном.Однако достаточно слегка надавить наребро аппарата, чтобы из корпусапоявилась QWERTY−клавиатура.Можно писать письма, отправлятьмногословные SMS без мучений, вво−дить адреса веб−страниц. С писани−ной покончено? Превосходно! Клави−атура легко убирается обратно, чтобыне вызывать нездорового ажиотажа уокружающих.

Изделия серии «Е» производительадресует прежде всего деловым лю−дям. Однако богатые функциональныевозможности этого телефона явнопридутся по вкусу весьма широкомукругу пользователей.

Nokia E75� GSM 900/1800/1900, 3G � Symbian� Ýêðàí — 2,4’’� 3,2 Ìïèêñ� USB, Wi−Fi, Bluetooth, GPRS� 50x112x14 ìì� 139 ã

ПОЛНЫЙ НАБОР

Часто случается, что нужно провести презен−тацию вдали от офиса. А главное — не−обходимость наглядного представ−ления порой возникает совершеннонеожиданно. В итоге выпросить у«айтишников» действительно хоро−

ший проектор не получается: оказы−вается, их расхватали более оборотис−

тые менеджеры. Хорошо еще, если аудитория состоит из не−

скольких человек: на худой конец можно вос−пользоваться ноутбуком. А если присутствующих го−раздо больше? С новым проектором Toshiba F10 такихпроблем не возникнет. Ведь его размеры сравнимы скоробкой из−под CD — а значит, он прекрасно поме−стится в сумке вместе с ноутбуком. Несмотря на компактные размеры, проектор обладает

яркой лампой и способен проецировать четкую и контрастную картинку. Ктому же для загрузки материалов вовсе не нужен ПК: к устройству можноподключить USB−накопитель или карту памяти.

Toshiba F10� ßðêîñòü — 100 ëþìåí� SD/SDHC, USB� 140,5x125,5x56 ìì� 650 ã

ПОХОДНЫЙ ТОВАРИЩ

Вопли истеричных меломанов о том, что формат MP3 «выхолащивает звук», слышны не первый год. Но есть ощу−щение, что канонада эта отчасти поутихнет с выходом нового плеера Philips GoGear SA5285BT.

Повод для оптимизма дает используемая в устройстве фирменнаятехнология FullSound. По уверению вендора, фирменное ноу−хау по−зволяет вернуть «сжатому» звуку исходную насыщенность. У плеерабольшой и яркий экран, что позволит с комфортом просматриватьвидео — в поезде, самолете, в зале ожидания — где угодно. Устрой−ство воспроизводит большинство распространенных аудио− и ви−деоформатов. Кроме того, Philips GoGear SA5285BT оснащен моду−лем Bluetooth — а значит, можно слушать музыку «по воздуху».

Philips GoGear SA5285BT� Ýêðàí — 2,8’’

� 8 Ãá� USB, Bluetooth

� MP3, WMA, AAC, AVI,MPEG, DVD, MOV, RM, WMV

� 107õ59õ9 ìì� 111 ã

ЧИСТЫЙ ЗВУК

Оценивая LG Arena, не избежать сопо−ставлений с телефоном от Apple. Ивсе же «Арена» не столь вто−

рична, как кажется поначалу.Помимо явного сходства, новый

телефон южнокорейского произ−водителя обладает рядом черт,

присущих только ему. LG Arena —устройство, относящееся к модному сегодня классу сен−сорных. Но для того, чтобы управлять телефоном былоудобнее, инженеры LG предложили собственный трехмерный интерфейс.Главное — привыкнуть. А затем оказывается, что все это очень удобно.Стильный металлический корпус радует глаз и предохраняет устройство отповреждений. На борту LG Arena имеется полный набор беспроводныхинтерфейсов, FM−тюнер и даже модуль спутниковой навигации. Крометого, новый телефон от LG — обладатель экрана с самым большим на се−годняшний день разрешением.

LG Arena (KM900)� GSM 900/1800/1900, 3G� Ýêðàí — 3’’� 5 Ìïèêñ� Wi−Fi, Bluetooth, GPS� 105,9õ55,3õ12� 105 ã

СОПЕРНИК НА АРЕНЕ


ГАДЖЕТЫ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Всем хороши нетбуки. Компактные раз−меры позволяют засунуть их чуть лине в дамскую сумочку, а малый весустройств не мешает таскать их ссобой хоть целый день, не чув−ствуя тяжести. Но тем, кому подолгу службы приходится на−бирать много текстов, сверх−компактные лэптопы вряд липодходят. Очень уж миниатюрныеу них клавиатуры, того и гляди промахнешьсямимо нужной клавиши. Правда, из любого правила бываютисключения. У Lenovo IdeaPad S10 все как у «обычного»нетбука. Малый вес, компактность… А вот клавиатура посвоим размерам лишь на 15% меньше, чем у старших со−братьев. Такое решение оценит каждый, кто чаще бьет поклавишам, чем щелкает мышкой. Устройство снабженовсеми необходимыми проводными и беспроводными ин−терфейсами. Кроме того, этот лэптоп, обладающий эле−гантным дизайном, можно приобрести в корпусах разногоцвета.

Lenovo IdeaPad S10� Intel Atom 1600 ÌÃö� Ýêðàí — 10’’� 80, 160 Ãá� 1 Ãá� Wi−Fi, Bluetooth� 250x183x27,5 ìì� 1,2 êã

БЛОКНОТ ПИСАТЕЛЯ

Любители Skype наконец могут быть довольны. Теперь можно забыть не только о гарнитуре, но и… о са−мом компьютере! ZyXEL V352L — это аппарат, способный работать как в традиционных телефонных,так и в IP−сетях. Нужно лишь подключить к базовойстанции телефонный и сетевой кабель — для выходав Интернет. Вот и все. Теперь при помощи одного итого же телефона можно звонить на обычные номе−ра и общаться при помощи Skype. Разве что в по−следнем случае потребуется ввести свои логин и па−роль для доступа к сервису. Кстати, на экран теле−фона, как и при использовании Skype на ПК, будетвыведена картинка, которую абонент на том концепровода выбрал в качестве аватара.

ZyXEL V352L� Ethernet, ðàçúåì äëÿ ïîäêëþ÷åíèÿ ê ãîðîäñêîé òåëåôîííîé ëèíèè� 135õ30õ50 ìì (òðóáêà)� 118 ã

ДВОЙНАЯ СВЯЗЬ

Назвать это «музыкальное яйцо» плеером получается несразу. Однако с воспроизведением музыки SonyRolly справляется очень неплохо. Беспроводныеколонки? И это пожалуйста! Кроме того, уст−

ройство можно «подружить» с телефоном илидругим источником звука «по воздуху». Но все это

далеко не главные особенности Sony Rolly. Изюминка га−джета в другом: стоит только начать воспроизведение музыки,как высокотехнологичное «яйцо» немедленно оживает! Откиды−ваются прикрывающие колонки колпачки, а сам плеер принима−ется двигать ими в такт музыке, мигая при этом огоньками и ка−таясь из стороны в сторону. Танцующий Шалтай−Болтай, да и

только! Главное — следить за тем, чтобы не в меру подвижный Rolly не сва−лился во сне. Во всем остальном это превосходный подарок, который нестыдно преподнести людям, способным оценить нетривиальный дизайн ибогатство функциональных возможностей.

Sony Rolly� Bluetooth� 1 Ãá� MP3, AAC� 300 ã

ШАЛТАЙ�БОЛТАЙ

Компьютер OQO Model 2 прекрасно по−дойдет тем, кому даже миниатюр−ные нетбуки кажутся недостаточ−но компактными. Это в полномсмысле портативное устрой−ство легко поместится даже вовнутренний карман мужского пи−джака. Однако, несмотря на сверх−малые размеры, OQO Model 2 —это полноценный персональныйкомпьютер, оснащенный всеминеобходимыми интерфейсами,беспроводными модулями и дажевыдвигающейся QWERTY−клави−атурой. Между прочим, в случаенеобходимости к «малышу» можноподключить внешний монитор,

мышь и клавиату−ру, после чегоультракомпактныйлэптоп превра−тится в самый чтони на есть «нор−мальный» ком−пьютер.

OQO Model 2� VIA 1,6 ÃÃö � Äî 120 Ãá� 1 Ãá� Wi−Fi, Bluetooth� 5’’� 142/84/26 ìì� 450 ã

МАЛ, ДА УДАЛ


АВТО


Скучно не будет Уже совсем скоро пресные и скучные на вид

автомобили останутся в прошлом, уверяют вNissan. Успех Qashqai, пляжные багги и четы−рехместные мотоциклы вдохновили дизайнеровлондонской студии компании (NDE, NissanDesign Europe) на создание яркого кроссовера.

Официально Qazana — концепт. То есть по−пытка представить, как мог бы выглядеть новыйкомпактный автомобиль в будущем. Но в кон−тексте объявления о том, что на заводе компа−нии в британском Сандерленде будет созданновый компактный кроссовер, младший братQashqai, не следует недооценивать значимостьпрезентации.

Нынешние размеры Qazana: 4 060 мм в дли−ну, 1 570 мм в высоту и 1 780 мм в ширину. Ко−лесная база — 2 530 мм. Что же, осталось по−дождать каких−то пару лет, пока идея вызреетокончательно. Кому−то Qazana может показаться довольно радикальным решением. Однако ключевые элементы кон−цепта показывают, в каком направлении «Ниссан» собирается развивать дизайн серийных автомобилей. Если так, товывод напрашивается сам собой: скучно уж точно не будет!

Купе без купюрСпустя всего три месяца после презентации в Детройте нового

седана Е−класса — серии W212 — марка Mercedes−Benz препод−несла своим поклонникам еще один сюрприз. В Женеве дебютиро−вал элегантный E−класс в кузове купе.

Традиция выпускать седаны и купе Е−класса в единой стилисти−ке прервалась на серии W124. С тех пор сменилось несколько поко−лений купейной модели CLK, построенной на базе младшегоС–класса. Но теперь в Штутгарте решили восстановить статус−кво.Новая модель не только заменит нынешний CLK, но и уйдет от пря−мой конкуренции с меньшими по габаритам купе Audi A5 и BMW 3–йсерии — благодаря большим размерам, а также широкой гамме мо−торов, в которой представлены как экономичные дизельные и бен−зиновые «четверки», так и бензиновый V8 мощностью 388 л. с.

Двухдверный кузов лишен средних стоек, поэтому смотритсявесьма элегантно и «дорого». Да и позиционируется автомобиль — вотличие от седана — как спортивный болид. За доплату предлага−ется спортивное шасси Advanced Agility с регулируемыми настрой−ками амортизаторов, акселератора и рулевого управления. КупеЕ–класса появится в салонах российских дилеров Mercedes−Benzуже в июне.

Mercedes−Benz E−êëàññà êóïå

Nissan Qazana


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

Двое из ларца На Женевском автосалоне дебютировало но−

вое, уже пятое по счету поколение городскиххетчбэков Volkswagen Polo. Малыш повзрослел,возмужал и стал очень похож на старшего брата,Golf VI. В основе конструкции — общие с SEATIbiza узлы и агрегаты. Выбор двигателей доволь−но обширен: три бензиновых мотора объемом1,2 л (60 и 70 л. с.), 1,4 л (85 л. с.), а также 1,2−ли−тровый с турбонаддувом, развивающий 105 л. с.Имеется и дизель. 1,6−литровый агрегат выдаетот 75 до 105 сил в зависимости от степени фор−сирования.

Как и в случае с шестым «Гольфом», традици−онных «автоматов» не предусмотрено: только ко−робки DSG и «механика». Стоимость трехдвер−ного хетчбэка Polo в Германии начинается с от−метки 12 150 евро. В нашей стране товарныепартии машин появятся осенью. Что же до ожи−даемых цен, то пока поступающая информациядовольно туманна.

Другая новинка — горячий хетчбэк Golf GTI. Уже 1,7 млнпокупателей выбрали этот автомобиль, что сделало его од−ним из бестселлеров последних трех десятилетий. Теперь вЖеневе праздновали появление уже шестого поколенияGTI. Автомобиль приобрел новые черты. Решетка радиато−ра напоминает пчелиные соты, в переднем спойлере по−явились дополнительные воздухозаборники, противотуман−ные фары приобрели вертикальную форму, а заднийспойлер несколько увеличился в размерах. Особый акцентсделан на больших концевых секциях труб обоих глушите−лей, расположенных симметрично. Благодаря увеличеннойна 10 л. с. мощности (210 л. с.) автомобиль разгоняется те−перь до 240 км/ч. В России новый Golf GTI ожидается летом.

Спустился с горДолгожданный Yeti наконец−то явил свой лик публике. Впрочем, общего с легендарным снежным человеком у него об−

наруживается не так уж много. Это попросту первый кроссовер марки Skoda. Автомобиль длиной 4,2 м предназначен какдля города, так и для активного отдыха, о чем свидетельствуют короткие свесы, практичная юбочка из неокрашенногопластика, наличие полноприводной трансмиссии и вместительного багажника, объем которого при сложенных задних си−деньях составляет 1 760 условных литров.

Внешность новинки не слишком отличается от экстерьераконцептов, которые компания демонстрировала повсюдуна протяжении нескольких лет. Техническая часть, какводится, составлена из компонентов производстваVolkswagen, а под капотом разместились эконо−мичные турбомоторы. На выбор пред−лагаются два бензиновых двига−теля: 105−сильный объемом 1,2(только для модификаций сприводом на переднюю ось) и1,8 л (160 л. с.), а также двух−литровый турбодизель, фор−сированный в зависимости отмодели до 110, 140 или 170 л. с. Уроссийских дилеров новинка долж−на появиться во второй половине года.

Volkswagen Polo

Volkswagen Golf GTI

Skoda Yeti

Îáçîð ïîäãîòîâèë Âëàäèìèð Ïàëêèí

2002 году прекратилсамостоятельное су−ществование House−hold International, одиниз самых одиозных«народных ростов−щиков» Америки, ко−

торый более 120 лет занимался мето−дичным одурачиванием доверчивогонаселения. Household купил гигантскийбанк−невидимка из Британии HSBC за14 миллиардов долларов.

Злые языки обвиняли HSBC в наме−рении распространить технику обманаиз богатого арсенала Household насобственные филиалы, открытые повсему миру — в первую очередь в Ин−дии, Бразилии и Индонезии. Опасения,однако, не сбылись: с наступлениемфинансового кризиса в 2006 годуHSBC стал планомерно сворачиватьодин за другим филиалы Household вСоединенных Штатах, и, похоже, вближайшее время от омерзительноголихоимца в истории останется однолишь воспоминание.

Тем не менее, наследие HouseholdInternational требует самого присталь−ного изучения, поскольку технологии,разработанные в недрах этого заведе−ния, продолжают победоносное шест−вие по планете и без всякого содей−ствия со стороны именитого HSBC.Достаточно сказать, что сегодня в рос−сийских кредитных учреждениях во−всю работают «кунштюки» из арсена−ла Household. Радует, что пока еще на−дувательство ограничивается самымибезобидными технологиями, лежащи−ми, так сказать, на поверхности, что, всвою очередь, позволяет государству вмоменты популистского угара бить ро−стовщиков по рукам законодательнымимерами (читатель догадался, что речьидет о т. н. «скрытых процентах»).

Помимо бесхитростных «скрытыхпроцентов», изобретательный генийHousehold разработал столь тонкие иизысканные формы обмана населе−ния, что у наших соотечественников,будь эти формы адаптированы мест−ными кредитными организациями (арано или поздно их адаптируют, мож−но не сомневаться!), нет ни малейшихшансов избежать долговой ямы. Еслиуж американскую нацию, подкованнуюв финансовом отношении, издавна


БЕЛФЕГОР1

С Е Р Г Е ЙГО Л У Б И Ц К И Й В

Фот

о: M

axex

pho

to (

Dre

amst

ime.

com

)

приученную к широкому разнообра−зию денежных инструментов,Household разводил с неописуемойлегкостью, то что говорить о бывшемсоветском человеке, который слова«дивиденд» и «ваучер» услышалвпервые лишь 15 лет назад?!

Грандиозная технология HouseholdInternational обернулась беспреце−дентным class action2 по обвинению вхищнических формах кредитования.Впрочем, он завершился лишь симво−лическим штрафом в 484 миллионадолларов. Непропорциональность на−казания прибыли, добытой на хитро−умных схемах, и готовность, с которойHousehold пошла на мировую с влас−тями, заставили критиков laissez−faireкапитализма даже предположить: су−дебные штрафы были изначально уч−тены в расчетах рентабельности «ори−гинальных» кредитных инициатив.

Было бы наивно думать, чтоHousehold International принадлежитавторство схем, которые были задей−ствованы компанией в потребитель−ском, ипотечном и автомобильном кре−дитовании. Чего уж там: основныеформы обмана были богато докумен−тированы уже в средневековой Евро−пе. Главная заслуга Household состоитв творческой обработке извечныхпринципов ростовщичества и их на−ходчивой адаптации к реалиям совре−менного потребительского общества.

Рядом с Household на ниве «народ−ного кредитования» (а что это такое, чи−татель узнает в ближайшую минуту)трудились сотни и даже тысячи конку−рентов, но никому не удалось добитьсястоль впечатляющего результата: 14тысяч офисов в 46 штатах, более 50миллиардов долларов активов ирегулярная выплата дивидендов акцио−нерам с 1929 года! Согласитесь — бес−прецедентно надежная и доходная кор−мушка. Осталось только выяснить —какой ценой давались эти достижения.

Household умудрялся выживатьболее 120 лет и всегда выходил побе−дителем в борьбе с государством, ко−торое постоянно вставляло палки в ко−леса и подвергало «репрессиям»уличных шейлоков. Чего стоит одинлишь Закон об унифицированноммелком кредите (Uniform Small LoanLaw) 1916 года, установивший «пред−взятое» ограничение долговой ставкина уровне 3,5 процента! 3,5% — это,разумеется, в месяц, а не в год, но всеравно неприятно для тех, кто десяти−летиями привык ссужать деньги подежемесячные 6 процентов.

Компания Household родилась в1878 году из невинного желания Фрэн−ка Маки продать клиенту сейф, на ко−торый тому не хватало денег. Фрэнкпросто взял да и ссудил недостающуюпригоршню долларов — без всякихбанковских формальностей и прово−лочек. Покупатель расчувствовался,оценил оказанное доверие и вернулденьги в срок. Как водится — вместе сжирным интересом.

Фрэнку Маки собственный порывдуши страшно понравился. Надо ска−зать, ему отнюдь не приходилось кру−титься по жизни, а потому можно былосмело обойтись без благородных жес−тов перед покупателями. Фрэнк проис−ходил из богатой семьи. Деньги на раз−витие собственного бизнеса племянни−ку ссудили два единокровных дядьки, авовремя преставившийся батюшка ос−тавил если не несметные сокровища, тосостояние, изрядное для безбедногосуществования на годы вперед.

Фрэнк Маки продавал сейфы, ин−вестировал в добывающую промыш−

ленность, разрабатывал золотоносныежилы и успешно скупал недвижимость.Как в блистательную карьеру уверенностоящего на ногах антрепренера впи−сываются жалкие 10–20−долларовыессуды? Оказывается — самым магиче−ским образом! Фрэнк Маки дал чутокденег взаймы на короткий срок (в тегоды ссуды почти всегда предоставля−лись только на один месяц), а обратнополучил свою кучку плюс еще весо−мый довесок! Будто закопал золотой наПоле Чудес!

Легкость наживы сразила ФрэнкаМаки наповал, и он испытал экстати−ческое состояние нирваны, неведомоеего соотечественникам. Дело в том, чтобанки в Америке, как бы это правиль−нее и помягче сказать, американскимибыли только по месту регистрации. Всеостальное в этих банках принадлежалонедосягаемым небожителям из тех, ко−го мы образно привыкли величать«Старыми Европейскими деньгами».Даже Великие Американские Именавроде Джей Пи Моргана на поверку

оказывались мальчиками на подхватеи местными душеприказчиками серь−езных людей вроде барона НатанаМеера Ротшильда

3.Не бывает худа без добра: заоблач−

ный статус американских банков сыг−рал Фрэнку Маки на руку. Оказалось,что банки в те годы просто игнориро−вали мелкую сошку с ее жалкими нуж−дами и потребительским кредитом незанимались! Взять деньги на бурениенефтяной скважины, если очень по−стараться и щедро поделиться, ещеможно было, а вот одолжить 50 долла−ров на приобретение швейной машин−ки — не у кого!

В 1878 году Фрэнк Маки переехал вМиннеаполис — еще недавно дерев−ню, теперь же — бурно развивающий−ся районный центр. Фермеров в окру−ге было много, нужда в сельскохозяй−ственной технике была безмерной,только денег — кот наплакал. Такой вотпублике, которую заведомо не подпус−тили бы ни к одному солидному банкуна пушечный выстрел, Фрэнк Маки и

принялся ссужать мелкие займы от 10до 200 долларов. В условиях практи−чески полного отсутствия конкуренциигешефт с народным кредитованиемМаки пользовался бешеным успехом иприносил неслыханные барыши. В1885 году он перебрался в Чикаго, аеще через пять лет по всему Восточ−ному побережью открылось уже 13региональных офисов.

Талантливым менеджерам Маки(сам хозяин очень скоро потерял инте−рес к ростовщичеству и переключилсяна недвижимость и золотодобычу)принадлежит изобретение целогоспектра кредитных уловок, которыезатем вошли в хрестоматии всего ми−ра: extention plans

4 под скрытый допол−нительный процент, бонусы и скидки


ЧУЖИЕ УРОКИ


А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

НАСЛЕДИЕ HOUSEHOLD INTERNATIONALТРЕБУЕТ САМОГО ПРИСТАЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ,ПОСКОЛЬКУ ТЕХНОЛОГИИ, РАЗРАБОТАННЫЕ В НЕДРАХ ЭТОГО ЗАВЕДЕНИЯ, ПРОДОЛЖАЮТПОБЕДОНОСНОЕ ШЕСТВИЕ ПО ПЛАНЕТЕ

1 Áåëôåãîð — äåìîí îñòðîóìíûõ îòêðûòèé è èçî−áðåòåíèé. 2 Êîëëåêòèâíûé èñê (àíãë.).3 Çàìå÷àòåëüíóþ èñòîðèþ JP Morgan Company ÿ ïî−âåäàë ÷èòàòåëÿì â «Ñàäó ñõîäÿùèõñÿ òðîïîê» («Áèç−íåñ−æóðíàë», ¹ 11, 2005).4 Ñõåìû ïðîäëåíèÿ êðåäèòà (àíãë.).

за досрочное погашение ссуды (в ско−ром времени, однако, эта наивная глу−пость закончилась, и вместо скидокклиентов стали штрафовать за высво−бождение из−под долгового ярмараньше положенного срока), реклами−рование потребительского кредитова−ния по почтовой рассылке (неслыхан−ное по тем временам дело — даватьденьги неизвестно кому!) и так далее.

К 20−м годам компания ФрэнкаМаки, прозванная Peoples FinanceCompany, уже являлась одной из ве−дущих контор потребительского кре−дита в стране. В 1928 году она вышлана Нью−йоркскую фондовую биржупод именем Household FinanceCorporation (HFC) с привилегирован−ными акциями и с тех пор, как я ужеговорил, исправно выплачивала диви−денды. Дивиденды эти росли по меретого, как щупальца HFC проникали вовсе новые и новые сферы экономики:страхование жизни кредитополучате−лей, сети хозяйственных магазинов,мебельные салоны, продовольствен−ные магазины, производство туристи−ческого инвентаря и термосов, дажесистемы электронного управленияпредприятием (Orbit, 1970 год), кото−рые HFC успешно продавал крупнымамериканским корпорациям, и дажеавиакомпании!

В 1994 году генеральным дирек−тором HFC стал Уильям Алдинджер(из банка Wells Fargo), с именем ко−торого связана самая звездная и са−мая трагическая страница в историикомпании. Алдинджер избавился аб−солютно от всех непрофильных фи−лиалов (производство, транспорт,розничная торговля и проч.), купилза 1,1 миллиарда долларов фи−нансовое подразделение кор−порации Transamerica и, пре−вратив Household во вторую са−мую большую в СоединенныхШтатах компанию потребитель−ского кредита, с головой ушел випотечное кредитование.

Уильям Алдинджер произвелподлинную революцию в представ−лениях финансового рынка о том,кому можно, а кому нельзя даватькредиты. Волшебная формула Ал−динджера звучала просто: «Кредит

можно давать абсолютно всем!» Оразмерах неплатежей по ссудам, выпи−санным Household в период с 1996–гопо 2006 годы, знают не понаслышкетолько бухгалтеры HSBC. Нам же су−дить о полете фантазии остается развечто по судебным документам коллек−тивных исков. И это замечательно, по−скольку перечень уловок, зафиксиро−ванный в обвинительных актах, являетсобой бесценный учебник самых со−временных форм разводки кредитопо−лучателей, и знать их обязан каждыйсознательный обыватель. Компендиумэтих разводок из арсенала HouseholdInternational я сейчас и представлю.

Сначала перечислим уловки, ужезнакомые соотечественникам по дея−тельности родных банков: приятно всеже сознавать, что эти гадости приду−мали не у нас, а заимствовали из опы−та, наработанного не одним поколени−ем талантливых шейлоков. Напомню:весь приведенный список взят из об−винительных заключений по искам кHousehold International. Итак:� Low−ball rate — старая уловка, из−вестная в нашей стране под видом«номинальной кредитной ставки».Слово «номинальная» до недавнеговремени никогда не использовали,равно как Household никогда не при−

менял слово low−ball. Все это препод−носилось в простом виде «процентнойставки за кредит», которая имела уни−кальную тенденцию постоянно умень−шаться в условиях жесткой конкурен−ции. Именно эту мифическую «ставку»Государственная Дума обязала раз−бавлять обязательным упоминанием«ставки эффективной», приподнима−ющей завесу над целым пучком об−манных платежей, закамуфлированныхпод «комиссионные за обслуживаниекредита», «комиссии за ведение ссуд−ного счета», «расходы на оформлениекредитного договора», «нотариальныезаверения» и прочие гадости. � Insurance packing — принудитель−ное включение страховки в пакет попредоставлению кредита (в основномавтомобильного или ипотечного). Нароль страховой компании Householdвсегда предлагала собственные под−разделения. Стоит ли говорить, чтостоимость такой страховки серьезнопревышала предложения третьих сто−рон, а потому являлась еще однойскрытой формой predatory lending(хищнического кредитования), за кото−рую Household International и судили. Внашем отечестве принудительноестрахование только в страховых ком−паниях, специально оговоренных кре−

дитующим банком, цветет и понынегнилым цветом, повсеместно применя−ется в автокредитовании.� Prepayment penalties — штрафныесанкции за преждевременное погаше−ние кредита. Поскольку в большинствеамериканских штатов взимание по−добных штрафов считается незакон−ным, Household составляла кредитныедоговоры таким образом, что штрафыв них никогда не упоминались в прямомвиде. Штрафы за преждевременноепогашение назывались то «расходамина оформление закрытия кредитногодоговора», то «комиссией за закрытиесчета», то «издержками за изменениеусловий договора раньше срока». На−ши банки, насколько мне известно,вносят в договоры пункты о штрафныхсанкциях за преждевременное пога−




ИЗУЧИВ ОБВИНИТЕЛЬНЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ПО ИСКАМ К HOUSEHOLD INTERNATIONAL,ЛЕГКО СДЕЛАТЬ ПРОГНОЗ О ТОМ, КАКИЕМЕТОДЫ В СКОРОМ ВРЕМЕНИ ВОЗЬМУТ НА ВООРУЖЕНИЕ РОССИЙСКИЕ БАНКИ

Îãðîìíàÿ ôèíàíñîâàÿ èìïåðèÿ, î êîòîðîé äî ñèõ

ïîð èçâåñòíî íà óäèâëåíèå ìàëî, íà÷èíàëàñü

ñ áàíàëüíîé òîðãîâëè ñåéôàìè. Âïðî÷åì, äàâíî

èçâåñòíî: ãäå ñåéôû, òàì è äåíüãè!

Фот

о: J

gro

up (

Dre

amst

ime.

com

)

шение кредита прямым текстом.Видимо, потому, что это разрешенозаконом. Когда же, будем надеяться,штрафы запретят и у нас, можно несомневаться, что опыт Household за−действуют по полной программе.

Теперь займемся know−how из ар−сенала Household, еще не осчастли−вившее наше отечество:� Split loans — изысканная техника, покоторой клиенту предлагается якобы счрезвычайной для себя выгодой раз−делить кредит (обычно ипотечный) надва новых кредита: один с фиксиро−ванной процентной ставкой, другой спеременной. Новый кредит с фикси−рованной ставкой дает «душевный по−кой», поскольку клиент точно знает,сколько ему предстоит выплачиватькаждый месяц. Кредит же с перемен−ной ставкой разрешает, во−первых,воспользоваться конъюнктурным сни−жением процентной ставки на рынке(ежели таковое случится), во−вторых,ускорить погашение общей ссуды впериоды, когда у него появится допол−нительная наличность.

По второму кредиту устанавливает−ся гибкая система платежа сверх обя−зательного минимального значения, такчто в «хлебные» месяцы можно будетпогасить побольше, а в «голодные»поменьше. Все это, конечно, полней−ший обман, поскольку: а) клиентуприходится нести дополнительные из−держки на обслуживание двух креди−тов вместо одного и б) клиент лишает−ся самой ценной перспективы — ре−финансировать не часть общей ссуды,а всю ее целиком у другого ростовщи−ка по более выгодной для себя про−центной ставке в периоды рыночногоснижения таковой. � Loan points — синонимы на рын−ке — loan origination fees и loan dis−counts. Дополнительная стратегия,призванная подтолкнуть клиента кsplit loans, созданию второго кредитас переменной ставкой. Loan points —это своеобразный налог, которыйкредитополучатель выплачивает за«привилегию» предоставления кре−дита. Одно «ссудное очко» обычноравняется 1% от суммы кредита. Loanpoints выплачиваются наличными дотого, как выдается кредит — нечто по−добное наши банкиры навязываютпод видом «единовременной комис−сии за обслуживание кредита», но вотличие от американского учителя де−лают это топорно и грубо. Householdодной рукой делает гадость — навя−зывает дополнительный платеж изна−

чально, а другой — «идет навстречу»,тут же предлагая включить loan pointsв сумму второго кредита по системеsplit loans. � Buy−Down — это уже высший пило−таж. Если вы соглашаетесь на схемуbuy−down, вам снижают ежемесячнуюпроцентную ставку. Как вы догадывае−тесь — не за красивые глаза. Суще−ствуют две формы buy−down — посто−янная (используется редко) и времен−ная. При постоянном buy−down залишние «ссудные очки», которые вывыплачиваете наличностью до получе−ния кредита, вам великодушно снизятобщую процентную ставку по кредиту,как правило, из расчета 1 loan point за0,25% годовой ставки.

Например, вы берете кредит в 200тысяч долларов под 7% годовых сро−

ком на 20 лет. Если вы соглашаетесьна buy−down, то в обмен на 6 тысячдолларов чистоганом1 ваша ставка напротяжении всего срока кредита со−ставит 6,75% вместо 7%. При болеераспространенной временной формеbuy−down в обмен на такой же еди−новременный дополнительный платежвы получаете снижение кредитнойставки на ограниченный период вре−мени. Как правило, на два (т. н. 2−1buy−down) или три (3−2−1 buy−down)года. В нашем примере при схеме 3−2−1 buy−down в первый год кредитамы заплатим 4%, во второй — 5%, втретий — 6%, а далее и до конца сно−ва по 7%.




А П Р Е Л Ь № 0 4 . 2 0 0 9

1 Ñòîèìîñòü buy−down ïî ñõåìå 3−2−1 ñîñòàâëÿåò,êàê ïðàâèëî, 3 «ññóäíûõ î÷êà».

Ôðýíê Ìàêè äàë ÷óòîê äåíåã âçàéìû íà êîðîòêèé ñðîê

(â òå ãîäû ññóäû ïî÷òè âñåãäà ïðåäîñòàâëÿëèñü òîëüêî

íà îäèí ìåñÿö), à îáðàòíî ïîëó÷èë ñâîþ êó÷êó ïëþñ åùå

âåñîìûé äîâåñîê! Áóäòî çàêîïàë çîëîòîé íà Ïîëå ×óäåñ!

Фот

о: t

ock

(D

ream

stim

e.co

m)

В каких случаях выгодноприменять схему buy−down?Ростовщик называет три глав−ные причины: первая — размернужного вам кредита не соответ−ствует вашему доходу или како−му−либо другому фактору, нала−гающему ограничение на размережемесячных выплат по задол−женности. Вам хочется купить до−рогой дом, а стоимость его такова,что ежемесячные выплаты не соот−ветствуют вашей зарплате. Выоформляете buy−down, процентнаяставка снижается (по меньшей мерена первые несколько лет), и вожделен−ная недвижимость чудесным образомформально вписывается в ваши воз−можности (хотя по−прежнему не соот−ветствует вашим доходам).

Вторая причина — временные за−труднения. Сегодня платить много мыне в состоянии, зато через год−дру−гой... ну, сами понимаете: карьерныйрост, неожиданные перспективы,звездная вакансия, в крайнем слу−чае — богатый дедушка помрет.

Третья причина — налоговая. Когдакредитополучатель выплачивает«ссудные очки» за buy−down, он полу−чает налоговую скидку.

Хитрость buy−down, конечно, не та−кая топорная, как «комиссия за веде−ние ссудного счета», однако до вирту−озных трюков Дэвида Копперфилда ейтоже как до луны. Деньги, которые выуплачиваете изначально за «ссудныеочки», сразу же помещаются ростов−щиком на срочный депозит, для тогочтобы полученным доходом перекры−вать все издержки от снижения про−центной ставки по вашему кредиту.Прелесть в том, что после завершениясроков временного buy−down ростов−щик направляет дивиденды уже не напокрытие издержек, а прямиком себе вкарман!

Не утомляя читателей нуднойарифметикой, скажу лишь, что поокончании срока кредитования с запу−щенной схемой buy−down ростовщиквсегда остается с солидным наваром,который возникает на разнице междудивидендами от срочного депозита, гдеразмещен ваш изначальный платеж за«ссудные очки», и расходами по под−держанию дельты сниженной про−центной ставки по вашему кредиту.Навар этот появляется из несоизмери−мости временных сроков: благамиbuy−down вы пользуетесь два−три го−да, а срочным депозитом, который выподарили ростовщику по собственной

глупости (или, скорее, наивности), от−рабатывает 20–30 лет. � Bi−weekly payment program — ещеодин пример фальшивого альтруизмаростовщиков. Программа якобы пред−назначена для снижения процентногобремени ипотечного кредита: дважды вгод вы выплачиваете не полную еже−месячную процентную ставку по кре−диту, а 1,5 ставки. Две лишних поло−винки используются для погашенияосновной суммы кредита (principal), чтои приводит со временем к снижениюежемесячных платежей.

Программой Bi−weekly paymentHousehold International оперировалвесьма элегантно: демонстрировалпотенциальным клиентам раскладкуплатежей по всему сроку кредита исравнивал с предложениями конку−рентов. В отличие от менее затейливыхконкурентов ежемесячные платежиHousehold имели ярко выраженнуютенденцию к снижению из года в год,чему клиенты радовались несказанно.При этом ростовщики как−то забывалиобъяснять, что видимость преимуще−ства возникает не из−за более выгод−ных условий кредитования или сни−женной процентной ставки, а вслед−

ствие постоянного сокращения ос−новной суммы кредита в результатедополнительных платежей по про−грамме Bi−weekly payment.� Live checks — одна из люби−мых американских низкопробныхзаманух: обывателям рассылаютпо почте чеки на незначитель−ные суммы — от 5 до 100 долла−ров. Заверил такую бумажкуподписью на обороте (т. н.endorsement) — и беги отова−

риваться! Одна незадача: к «живымчекам» цепляют паровозом всякие не−приятные условия, которые пропеча−тываются на том самом обороте, где выставите свою подпись, столь мелкимшрифтом, и сформулированы они тактуманно, что, как правило, обывателине обращают на эти условия внимания.А напрасно: через пару месяцев, а то ичерез год им приходит кругленькийсчет за пользование услугами, скажем,какой−нибудь информационной ди−ректории в Интернете или в уплатучленских взносов в каком−нибудьбезумном клубе по интересам.Household использовал технологию сразмахом: его «живые чеки», выпи−санные, между прочим, на значитель−ные суммы, оказывались... потреби−тельскими кредитами, причем с со−вершенно варварскими условиями(заоблачные проценты, убийственныештрафные санкции за просрочку ре−гулярных платежей и т. п.)!� Skip a payment — совсем уж непри−глядная гадость: Household велико−душно разрешал клиентам периоди−чески «пропускать ежемесячные пла−тежи» («Что ты, Билл, мы же не зверикакие−то, все понимаем: у каждогобывают временные финансовые за−труднения!»), забывая при этомпредупреждать, что подобные пропус−ки автоматически создают ситуациюinterest short — недостачи средств накредитном счете для погашения теку−щей процентной задолженности, кото−рая также автоматически запускаетмеханизм начисления штрафных пени.

Такими вот чудесными изобрете−ниями одарил человечество демонБелфегор в обличии HouseholdInternational, перед тем как благопо−лучно раствориться в чреве банка−гиганта HSBC. Можно не сомневаться:появление этих изобретений в полномобъеме на просторах нашего отечест−ва — лишь вопрос времени. Вот и ос−тается нам, обывателям, вооружать−ся... знанием, за неимением чего−толучшего! �




«ЖИВЫЕ ЧЕКИ»HOUSEHOLD,ВЫПИСАННЫЕ НА ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕСУММЫ,ОКАЗЫВАЛИСЬ...ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМИКРЕДИТАМИ, ПРИЧЕМС ВАРВАРСКИМИУСЛОВИЯМИ

Documents

Бизнес-журнал №04 (159) за 2009 год