Бизнес-журнал №04 (193) за 2012 год

#4 (193) 2012

52

ЗАПИСКИ СТАРТАПЕРАО ВЕНЧУРНЫХ КАПИТАЛИСТАХ 62

БИЗНЕС ПО НАИТИЮТРЕНИРУЕМ ИНТУИЦИЮ

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

ПОРХАЮЩИЙ РЫНОКФЕРМЫ ДЛЯ БАБОЧЕК76 80

БРЕНДЫ-КАННИБАЛЫОПАСНОЕ СОСЕДСТВО 98

ВЕБ-МОНОПОЛИИЖЕЛЕЗНАЯ ХВАТКА

ЗРЕЛЫЙ РЫНОКБАНАНОВОГО ИМПОРТА 12

КАДРИЛЬКто и как управляет человеческим капиталом

И ЗАГОВОРЕ

ФРС США

САГА О

ТРИЛЛИОНАХ

104

1БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

Нет, я не ангел. Я тоже люблю разразиться громкими филиппи-ками в адрес сервисных и торговых компаний, которые плохо меня об-служили. Но всему есть предел.

Мне многое не нравится в нашей розничной торговле. Я не считаю ее великой. В лучшем случае — выдающейся, да и только. Но, натк нувшись на очередное теле-визионное ток-шоу в духе «Почему ритейлеры постоянно повышают цены, и не пора ли их пристру-нить», я мгновенно превращаюсь в пациента психиатрической кли-ники. Потому что не понимаю, за-чем делать такие передачи.

Классическая мизансцена: веду-щий, чей невинный мозг абсолют-но не замутнен хотя бы базовыми представлениями о том, как устро-ен рынок и что на самом деле про-исходит в розничной торговле. Зато этому самому ведущему редакторы заботливо накидали вырванные из контекста цифры. Скажем, о том, как подорожал хлеб за последние пять лет.

В зале — специально подобран-ные по итогам кастинга «зрите-ли». «Представители народа». Особенного драматического эффек-та, по мнению режиссеров, удается добиться, если столкнуть многодет-ную одинокую мать, инвалида или пенсионера с директором рознич-ной сети. Это ведь уже не просто «покупатель против продавца». Это социальный конфликт. Да что там, бери выше, — классовый! «Народ» против богатея в заграничном ко-стюмчике! «Люди труда» против эксплуататоров! «Обездоленные» против нуворишей!

Имеют ли смысл в ходе таких постановок аргументы ритейле-ров (или рестораторов, которые почему-то не хотят предложить народу элитную французскую кухню по ценам привокзальной закусочной)? Нет. Ибо разговор идет в двух непересекающихся пло-скостях. Представители бизнеса говорят об экономике и финансах. О том, что государство задирает та-рифы и поэтому дорожает всё. Что

государство не способно управлять ценами на топливо, хотя полностью контролирует сырьевую отрасль. Что поставщики тоже хотят зарабо-тать. Что торговые центры повыша-ют стоимость аренды. Что ассорти-мент магазина и контроль качества стоят денег. И что, вообще-то го-воря, у нас рынок. А потому булка дорожает. И виноват в этом не роз-ничный продавец. И уж тем более нет никакого смысла требовать от государства регулирования цен.

Но кому нужны все эти азы политэкономии, если тщательно подготовленные редакторами аргу-менты другой стороны («народа») построены на эмоциях и призывах к всеобщей справедливости?

Я против цензуры. Но такие передачи надо запрещать. И вот почему. Подобные передачи, иду-щие на федеральных каналах: > разжигают рознь по социально-

му признаку; > формируют ложный образ вра-

га, в роли которого предстает весь бизнес; > лишают всех предпринимателей

моральных стимулов (розничную торговлю сегодня так легко пинать всем желающим — от домохозяйки до ФАС — потому, что сети стали абсолютно белыми и прозрачными); > формируют у аудитории ил-

люзию, что только ужесточение государственного контроля и пря-мое вмешательство чиновников в рыночные процессы способны привести к справедливому распре-делению материальных благ.

Всё это я считаю не просто вред-ной, но и откровенно подрывной деятельностью.

Дорого? А может быть — про-сто низкие зарплаты и пенсии? Не помню, чтобы французы вопи-ли, что в «Ашане» — дорого. Зато профсоюзы выводят на улицы людей и устраивают забастовки, чтобы потребовать (и добиться) повышения зарплат от работо-дателей (в том числе государ-ства). Это — в порядке вещей. Таковы правила игры. Бизнес их понимает и принимает. Ибо это

торг. Базовая, сущностная осно-ва любого рынка. И универсаль-ная площадка для достижения компромисса.

Не нравится магазин? Не ходи в него. Дорого? Устройся на бо-лее высокооплачиваемую работу. Не можешь? Учись. Или потребуй у властей пособие. Хочешь альтер-нативы? Выступай вместе с други-ми за новые социальные програм-мы поддержки малообеспеченных. Не хочешь жить в рынке? Вступай в ряды организации, призываю-щей к свержению действующего строя. Только не зови к продавцу на рынке дядьку с дубиной только потому, что тебе показалась дорогой клубника на его лотке. Дубина эта рикошетом бьет по всем.

Ритейлер сожмет маржу и не по-высит зарплату своим работникам. Которые пополнят армию тех, кому «дорого». Выручка ритейлера упа-дет, и бюджет получит меньше на-логов. Не будут повышены пенсии. И старикам станет совсем дорого. Чиновники будут делать вид, что контролируют цены. А на деле сни-мут коррупционную ренту. И все мы станем еще беднее.

Спустя 20 лет реформ пора бы перестать бороться за то, чтобы в стране не было богатых. Давайте бороться за то, чтобы не было бедных.

Враг номер один

ДенисВикторов

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

2 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

ВОКРУГ БИЗНЕСА

4 Цифры

8 Господдержка

Что на ум пошл ’о…Российские чиновники, если верить их собственным отчетам, действуют в экономике гораздо успешнее, чем бизнесмены. Ви-це-президент НИСИПП Владимир БУЕВ беспристрастно коммен-тирует попытки властей оценить отдачу от бюджетных расходов, направленных на поддержку малого и среднего бизнеса.

10 Рынки

Скрытые резервыДоходы ритейлеров падают, а издержки растут. Похоже, без модернизации и инноваций уже

не обойтись. Президент компа-нии Ruveta OY Ксения РЯСОВА — о проблемах модной розницы.

ПОЛИГОН

12 Тот еще фруктБанановый рынок в России лихорадит. Крупнейший игрок — питерская компания JFC — подал иск о признании себя банкротом. И это уже не первый случай, ког-да у импортеров экзотического фрукта возникают финансовые проблемы.

18 Проекты

КожезаменительСтартапы в биотехе традиционно тяжелы на подъем. У оренбург-ского ученого Рамиля РАХМАТУЛ-ЛИНА, разработчика искусствен-

ной кожи «Гиаматрикс», путь от научного открытия до начала массового производства иннова-ционного материала занял почти десять лет. Да и то благодаря це-почке счастливых случайностей.

22 Виртуальные полигоны Николая ИльинскогоОснователь компании «Логос» заработал на создании тренаже-ров-симуляторов для военных и спецслужб, а теперь с успехом осваивает гражданский сектор.

26 Кейс

Открытие недвижимостиСовладелец Банка «Открытие» Борис МИНЦ уже установил на российском рынке не-движимости своеобразный рекорд — создал с нуля менее чем за полтора года одну из самых дорогих компаний в отрасли — O1Properties. В конце 2012-го он может установить еще один — по «скоростному» выводу на IPO компании, которой от роду чуть больше двух лет.

ТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

В номере

30 Решают всё!Человек — это звучит эффективно. В конце концов конкуренция заставит российские компании превращать «человеческие ресурсы» в «человеческий капитал».

38 Фактор «Ч»Любой руководитель в российском McDonald’s знает: он не пойдет на повышение сам, пока не подготовит себе замену. О системе обучения и мотивации сотрудников рассказывает Татьяна ЯСИНОВСКАЯ, вице-президент компании.

42 Люди и скрепкиПоначалу бизнес сокращает расходы на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь условные «три рубля». Потом приходит понимание, что разумнее оптимизировать человеческий капитал. Личным опытом внедрения системы оценки и развития компетенций делится предприниматель и инвестор Илья СЛУЦКИЙ.

Как превратить свое шестое чувство в инструмент для принятия правильных решений в бизнесе и не только.Как превратить свое шестое чувство в инструмент

Ручная интуиция62

заставит российские компании превращать «человеческие ресурсы»

Любой руководитель в российском McDonald’s знает: он не пойдет на повышение сам, пока не подготовит себе замену. О системе обучения

Поначалу бизнес сокращает расходы на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь условные «три рубля». Потом приходит понимание, что разумнее оптимизировать человеческий

компетенций делится предприниматель и инвестор Илья СЛУЦКИЙ.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА

49 Ноу-Хау

52 Стартапы

Презумпция успехаО венчурной индустрии — рос-сийской и западной — в «Запи-сках технологического старта-пера» размышляет Дмитрий КЛИМОВ, генеральный директор компании «Стереоник».

58 Азиатская спецификаПочему при всем разнообразии российских стартапов инвестору нередко оказывается гораздо выгоднее вкладываться в зару-бежные компании? Ответ знает Мария ШЕВЦОВА, серийный предприниматель и управляю-щий партнер фонда Digital Media Partners.

60 Стартап, внимание, марш!Любой стартап вне зависимости от отраслевой принадлежности — тестовый полигон для набивания разнообразных «шишек». «Биз-нес-журнал» попросил четырех предпринимателей оценить типичные ошибки начального этапа запуска венчурного проекта и поделиться советами.

62 Менеджмент

Ручная интуицияОчередная статья-лекция профес-сора Александры КОЧЕТКОВОЙ посвящена тому, как превратить свое шестое чувство в инструмент для принятия правильных реше-ний в бизнесе и не только.

70 Лица

Пасторальный мотивФизматшкола при МГУ им. Ломоносова, ГИТИС, La Scala… Что дальше? Никогда не угадаете. С таким прошлым Василий СТЕПАНОВ продолжил карьеру в роли … фермера. Партия ему досталась не из легких, но испол-няет он ее с чувством. Не забы-вая, впрочем, и про коммерче-ский расчет.

74 Цифровая фактура Кристиана ЛэнгаИстория о том, как появился «облачный» сервис Tradeshift, позволяющий любой компании создать собственную виртуальную сеть из поставщиков, клиентов и партнеров.

76 Рынки

В плену продуктовой матрицыЧто делать, если ваши бренды принялись каннибализировать друг друга? Переключить их на разные каналы дистрибуции! По крайней мере именно так советует действовать гендиректор НПФ «Алтан» Валерий ПОКОРНЯК.

80 Полное превращениеИз куколки получается бабочка. А бабочка — это уже востребо-ванный на российском рынке товар. Похоже, «насекомые с пол-ным превращением» и правда вполне соответствуют книжному определению. Эксперты уверены: интерес к бабочкам — устойчи-вый «тренд».

85 Маркетинг

План или пропалПостроить сильный бренд можно только в том случае, если расходы на его развитие будут постоян-ными, как на аренду офиса или закупку бумаги для принтера.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

86 Показания приборов

88 Точки роста

СРЕДА ОБИТАНИЯ

92 Альтернативы

Фрактальная стратегияРешение, представляющееся опти-мальным на протяжении месяца, приводит к тяжелым последствиям через год; наилучшее в течение года оказывается ущербным лет через пять… Есть ли вообще стратегии, выигрышные в сколь угодно отдаленном будущем? — размышляет «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

94 Технологии

Посильнее «Фауста» ГётеКибероружие превратилось в но-вую глобальную угрозу. Под прицелом — развитые страны. Военное положение объявляет Евгений КАСПЕРСКИЙ.

96 Социальная валютаО том, как продвигать свои интересы в онлайне компаниям, привыкшим к материальным реалиям офлайна, — Скотт КОЭН, основатель The Orchard.

98 Сетевая доминантаНезаметно для пользователей крупнейшие компании мировой интернет-экономики стали для Сети неподконтрольными «есте-ственными монополиями». Чем это грозит человечеству?

102 Блогбастеры

104 Чужие уроки

Блаженны мифотворцыИстория одной мистификации, связавшей воедино чемоданы

долговых обязательств, золото ки-тайских императоров, Чан Кайши, тайные общества Юго-Восточной Азии, теракты 11 сентября 2001 года и ФРС США, — в изложении специалиста по расследованию финансовых афер Сергея ГОЛУБИЦКОГО.

112 Послесловия

Презумпция успеха52

Записки технологического стартапера о венчурной индустрии — российской

и западной.

4 Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

2% ВВПтеряет Россия ежегодно из‑за разгула коррупции, «откатов» и незаконного вывода капиталаЭксперты Высшей школы экономики предположили, что россий-ская экономика могла бы расти не на 4%, а на 6% в год — если бы не влияние коррупции. Одни только «откаты», по их мнению, «съедают» не менее 1% ВВП в год. Как отмечает в докладе «Анти-коррупция» директор по макроэкономическим исследованиям Высшей школы экономики Сергей Алексашенко, в борьбе с кор-рупцией одно из самых эффективных средств — снижение участия государства в экономике. Кроме того, эксперты считают, что необ-ходимо создать специальное Бюро по противодействию корруп-ции и Общественный совет при нем.

87%российских управленцев высшего звена уверены, что в стране улучшается инновационная средаКачество инновационной среды в РФ существенно повысилось за последние пять лет, убеждено большинство участников иссле-дования Global Innovation Barometer 2012, проведенного по зака-зу компании General Electric. Россия впервые участвовала в этом опросе наряду с другими 22 странами. 67% респондентов увере-ны в том, что у нашей страны хорошая «инновационная репута-ция» в мире, а 7% и вовсе высказали смелое мнение о том, что Россия находится в тройке мировых лидеров по инновациям.

2,8% ВВПРоссия будет направлять на финансирование обороны до 2020 года, заявил Дмитрий МедведевПо словам президента, безопасность России и военная мощь должны оставаться на таком уровне, чтобы «ни у кого в мире не появилось жела-ния испытать их на прочность». Медведев сообщил также, что реформи-рование вооруженных сил страны завершено и в дальнейшем развитие военной организации будет оставаться одним из приоритетов государ-ственной политики. В целом на реализацию государственной програм-мы вооружения РФ на 2011–2020 годы должно быть выделено более 23 триллионов рублей.

в 1,5% ВВПв год будут обходиться бюджету РФ предвыборные обещания и инициативы Владимира ПутинаТакую оценку сделал сам премьер-министр. По его словам, он имеет в виду прежде всего такие свои инициативы, как поддержка семей, решивших завести третьего ребенка, а также повышение стипендий и зарплат преподавателей вузов. Всемирный банк согласен с этой оценкой: согласно опубликован-ному недавно докладу ВБ, до-полнительные расходы бюджета России на реализацию предвы-борных инициатив Путина соста-вят 0,5–1,5% ВВП в год в течение последующих шести лет. Бюджет окажется серьезно разбаланси-рован, если эти затраты не будут сопровождаться ростом налого-вых ставок; такого мнения при-держиваются ряд чиновников Минфина и первый вице-пре-мьер Игорь Шувалов.

на 200 000 человеквыросла численность населения России в 2011 году, составив 143 млн Демографическая ситуация в России не так уж плоха, как принято считать. По крайней мере, так утверждает в своем докладе инвесткомпания «Трой-ка Диалог». Отмечается, что сокращение населения РФ прекратилось в 2007–2008 годах, после чего начался непрерывный рост его численно-сти. При этом увеличилось и трудоспособное население, несмотря на пред-сказания демографов о резком уменьшении рабочей силы. Правда, про-изошло это за счет мигрантов — причем из стран не только ближнего, но и дальнего зарубежья.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

почти в 14 развырос дефицит бюджета РФ в феврале 2012 года, до 245,34 млрд руб. по итогам января–февраляВ январе-феврале дефицит достиг 3% ВВП, притом что Минфин про-гнозировал 1,5%. Напомним, что министерство ожидает дефицита бюджета по итогам всего 2012 года на уровне 1,5% ВВП. Как поясняют аналитики, рост дефицита в январе-феврале связан не с увеличением расходов, а с некоторым снижением доходов в казну. За два месяца они составили 1,8 трлн руб. При этом в феврале доходы нефтегазового сектора упали на 8,5%, других секторов экономики — на 40%. По мнению экспертов, сезон-ное снижение собираемости налогов и небольшое сокращение спроса на нефть в неспокойной Европе могли повлиять на падение доходов в бюджет.


Вокруг бизнеса Цифры

до26%может быть снижена ставка страховых взносовЭксперты, разрабатывавшие «Стра те гию-2020», утверждают в своем докладе, что совокупная ставка страховых взносов не долж-на превышать 26%. С их мнением согласилась глава Минэкономраз-вития РФ Эльвира Набиуллина. Как она сообщила журналистам, в МЭР сейчас обсуждают возможность снижения ставки. Напомним: по-сле замены единого социального налога на страховые взносы общая их ставка выросла до 34% от фон-да оплаты труда, однако оговари-вался переходный период до 2014 года: до этого момента ставка была снижена до 26%. И Минэконом-развития, и Минфин высказывают-ся против возврата ставки к 34%. Однако чиновники предупрежда-ют: даже если ее уменьшат до 26%, сделано это будет за счет повыше-ния «порога» заработка, облагае-мого взносами.

$5,3% млрдсоставил объем российского рынка товаров класса люкс в 2011 году, по данным компании McKinseyРынок роскоши увеличился на 17% по отношению к 2010 году. Аналитики отмечают также, что в последние несколько лет он рос примерно на 13% в год (при среднемировом показателе в 4%). Любопытно то, что почти по-ловина отечественного рынка роскоши приходится на продажи дорогого алкоголя (45%), одежда занимает 36%, и лишь 3% досталось на долю ча-сов, ювелирных изделий и электроники. В то же время в других странах ситуация иная: например, в Индии на по-следнюю категорию приходится 76% рынка, а в Китае — 51%. Как намека-

ют эксперты, особенности российского рынка ро-скоши могут быть связаны с двумя факторами — не-достатком культуры (чтобы разбираться в дорогих ча-сах и предметах искусства) и привычкой состоятель-ных россиян совершать крупные, дорогие покупки за рубежом.

40%достиг индекс экономической напряженности и потенциальных трудовых конфликтов в россииКак говорят в холдинге «Ромир», рассчитавшем индекс, он вернул-ся на уровень 90-х годов, достигнув показателя, максимального за 22 года наблюдений. Выше 40% индекс поднимался последний раз в 1996 году. В ходе исследования специалисты «Ромира» зада-вали респондентам вопрос: «Считаете ли вы, что в 2012 году трудо-вые конфликты и массовые волнения среди рабочего населения, вызванные экономической ситуацией, увеличатся, уменьшатся или останутся на прежнем уровне?» Большинство, как выяснилось, ожидает худшего. «Ромир» отмечает также, что опасения массовых волнений и трудовых конфликтов растут во всех странах: 55% ре-спондентов в мире полагают, что в 2012 году массовые волнения среди рабочих усилятся.

на 23%подрос российский рынок автомобилей в январе-феврале 2012 годаПо подсчетам комитета автопроиз-водителей Ассоциации европейско-го бизнеса, в январе продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в РФ выросли на 20% к тому же месяцу прошлого года, в феврале — на 25%. Рост в среднем на 23% с начала года превышает ожидания аналитиков АЕБ, однако они пока не пересматривают своего прогноза по продажам автомоби-лей в 2012 году (2,8 млн). Ведь нача-ло года — не самый показательный период: слишком велико влияние долгих отпусков и завершения ак-ций, пояснил председатель коми-тета Дэвид Томас. В целом авторы-нок в стране активно развивается: по данным Росстата, производство легковых автомобилей в России увеличилось в январе–феврале на 20,9% к тому же периоду 2011 года — до 278 тысяч штук.

48-е местов мире занимает россия по качеству условий для ведения бизнеса, согласно рейтингу Bloomberg Первое место занял Гонконг, за ним следуют Нидерланды, США, Велико-британия и Австралия. Составители рейтинга изучили 160 рынков мира, оценивая такие критерии, как уровень затрат, необходимых для создания бизнеса, расходы, которых потребует продвижение товаров, уровень ин-фляции, коррупция, размер ВВП, степень активности потребителей и др. На основе этих критериев каждой стране был присвоен определенный уровень: Гонконг набрал 49%, Нидерланды — 48,3%, Соединенные Шта-ты — 46,9%, Россия — 36,1%.

39,9 годасоставил средний возраст работника в россии в 2010 году против 39,6 — в 2005-мРабочий класс в России постепенно «стареет». По данным Росстата, са-мая многочисленная группа трудящихся в России — люди в возрасте от 30 до 49 лет. За пять лет наблюдений, с 2005-го по 2010-й, доля этой группы в общем количестве работников сократилась с 53 до 50,9%. Зато растет количество трудящихся более почтенного возраста: группа 50–54-летних увеличила свою долю с 12,1% до 12,8%, 55–60-летних — с 6,7 до 8,1%.


В сентябре прошлого года Минэкономразвития России в од-ном из своих документов1 впервые предприняло попытку дать ком-плексную оценку того, какой соци-альный эффект принесли обществу средства федерального бюджета, выделенные на развитие малого и среднего предпринимательства и перечисленные в виде субсидий в региональные бюджеты. Для оценки использовался такой кри-терий, как количество созданных и сохраненных рабочих мест.

Сопоставление денег и резуль-татов действительно впечатляет. Многостраничный и многослов-ный официальный документ мож-но свести к компактной табличке, которую я здесь привожу, чтобы можно было ознакомиться с дета-лями. Но самая суть такова: потра-ченные в 2010 году на поддержку малого и среднего бизнеса средства федерального бюджета в размере

17,82 млрд рублей позволили соз-дать 140 тысяч новых рабочих мест и сохранить 370 тысяч из числа уже имевшихся. Оставим последнюю цифру за скобками (понимая всю меру ее условности) и рассчитаем «чистую» сумму затрат бюджета на создание одного рабочего места. Получаем 127,2 тыс. рублей.

Теперь посмотрим, как шли дела у бизнеса на ниве социаль-ной эффективности. По данным НИСИПП, объем прямых ино-странных инвестиций в Россию в 2009 году составил $15,9 млрд, или около 510 млрд рублей2. Благодаря им, по оценкам компании Ernst & Young, в стране появилось всего-навсего 11,7 тыс. рабочих мест. Таким образом, создание одного ме-ста обошлось частным инвесторам в 43,5 млн рублей. Раз эдак в 340 больше, чем чиновникам. Сколь вы-сока эффективность отечественных ведомственных «поддержантов»! Наши чиновники, распределяющие бюджетные средства в соответствии с программами поддержки, впереди планеты всей: частникам-иностран-цам, вкладывающим в экономику собственные деньги, впору поучить-ся. Разница в эффективности столь

разительна, что поневоле задаешься вопросом: а стоит ли вообще верить цифрам тех, кто «профессионально поддерживает» российский малый и средний бизнес?

Откуда профильный департа-мент Минэкономразвития получает оптимистичные сведения о создан-ных и сохраненных рабочих местах? Из лесу, вестимо. Думается, это све-денные воедино данные, получен-ные от региональных администра-ций. Тем ведь нужно по окончании каждого года отчитываться краси-вой цифрой, чтобы в следующем вновь получить причитающийся им кусочек федерального пирога с марципановой надписью «На под-держку малого и среднего бизнеса». Очень похоже на то, что в такой вот завуалированной форме, не боясь греха, кукушка хвалит петуха за то, что хвалит тот кукушку... А ситуа-ция к такой похвальбе весьма рас-полагает. В отличие от западных стран, в России вы не встретите того, чтобы социальный (да и эко-номический) эффект от вложения бюджетных средств измеряли не-зависимые от федеральной и ре-гиональной власти аналитические и исследовательские центры.

Вокруг БИЗНЕСА гоСПоДДЕрЖкА

Что на ум пошл’о…Российские чиновники управляются в экономике гораздо успешнее бизнеса. Конечно, если верить их собственным отчетам.

Владимир Буев

вице-президент Национального ин сти тута системных исследований проблем предпринимательства

1 Прогноз развития

РФ на 2012 год и плановый период 2013–2014 годов // Министерство экономического развития Российской Федерации. URL: http://www.economy.gov.ru/minec/press/news/doc20110921_ 014%20 (дата обращения — 16.03.2012).

2 Мониторинг инвестиционной

активности в регионах России: прямые иностранные инвестиции в 2009 году // Национальный институт системных исследований проблем предпри ни ма тельства. URL: www.nisse.ru/work/projects/monitorings/investment/investment_ 4.html (дата обращения — 16.03.2012).

Красиво отчитались!Парад цифр из отчета Минэкономразвития

Направления / мероприятия поддержки Выделенные средства, млн руб. Создано рабочих мест, тыс. Сохранено рабочих мест, тыс.

Развитие микрофинансирования 2 755 12 55

Развитие гарантийных фондов 2 205 5* 31*

Поддержка малых инновационных компаний 2 050 н. д. н. д.

Гранты начинающим для создания собственного дела 2 023 32 12

Поддержка моногородов 2 000 10,6 14

Поддержка экспортно-ориентированных субъектов МСП 2 000 н. д. н. д.

Поддержка субъектов МСП в Северо-Кавказском ФО 1 643 3 4

Развитие лизинга 1 215 54 12

Создание инфраструктуры поддержки МСП 850 н. д. н. д.

Иные мероприятия 2 293 н. д. н. д.

Итоговые цифры в отчете Минэкономразвития 17 820** 140 370

* — Фактические данные отсутствуют, использована цифра предварительной оценки эффективности мероприятий.** — Сложение выделенных по всем направлениям сумм дает другую цифру — 19 035 млн руб., однако в отчете в качестве итоговой по какой-то причине фигурирует именно 17 820 млн руб.

Источник: НИСИПП по данным Минэкономразвития.


Четыре года мы беспрестан-но, ежедневно и всеми возмож-ными способами резали косты. Шкурили и шкурили эту дощечку, пока она не стала почти прозрач-ной. Деваться некуда. Глобальный тренд.

Оптимизация бизнес-процессов в торговых сетях во многих странах начинает приобретать новые черты. Вслед за урезанием зарплат, уволь-нением сотрудников и точечным закрытием отдельных объектов

транснациональные ритейлеры на-чинают в массовом порядке сокра-щать количество торговых точек. Это похоже на хроники боевых дей-ствий. США: Kmart, Sears, Lowe’s, Gap, Esprit. Великобритания: Mothercare, Peacocs, Arrcadia Group (Topshop, Miss Selfridge), Barratts… И, как ни странно, в основном закрываются магазины fashion-ритейла. А причина достаточно банальна. Ничего личного, только прибыль.

Себестоимость продукции постоянно растет из-за природ-ных катаклизмов. Наводнение в Пакистане уничтожило урожай

хлопка, птичий грипп в Китае – поголовье уток, дающих пух, а на-воднение в Австралии сильно ударило по цене на мех и шерсть овец. Как следствие, возрастают и издержки. А переложить затраты на потребителя у одежных ритей-леров нет никакой возможности.

В России свои проблемы. Арендная плата в нашей стране также имеет тенденцию к росту. Причина банальна: элементарная нехватка торговой недвижимости в пересчете на душу населения. Соответственно, падает прибыль. И если раньше многие ритейлеры терпели убыточные по чистой при-были магазины, лишь бы валовая была в плюсе, то теперь такого ни-кто себе позволить уже не может.

Только укладывающиеся в задан-ные параметры по чистой прибыли торговые точки имеют право на су-ществование. И никаких «имидже-вых магазинов»! Ну или почти ни-каких. Мы в 2012 году тоже закроем несколько магазинов, работающих как под маркой Finn Flare, так и под вторым нашим — молодежным — брендом AppleMoon.

Закрывать будем те магазины, где арендная плата не соответствует трафику, где нет адекватной ре-акции со стороны арендодателя. Мы по-прежнему открываем в этом году много новых магазинов, но ос-новная задача — «почистить сетку»

от точек, приносящих убытки. Судя по развитию ситуации, стагнация будет достаточно долгой. И «лиш-ний балласт» в таких условиях луч-ше сбросить.

Есть ли скрытые резервы? На мой взгляд, одна из ключевых составляющих нынешних негатив-ных трендов в российском бизне-се — снижение производительно-сти труда. По этому показателю мы отстаем от всего цивилизован-ного мира. В ритейле на одного сотрудника в России приходится 102 тысячи долларов выручки. А, например, в Финляндии — 295 тысяч! У нас огромный потен-циал роста. Только вот как объ-яснить сотрудникам, что им надо работать в два раза интенсивнее?

А тут еще демографические проблемы. Поколение тех, кому сейчас 18–25, в принципе не хочет работать. Даже за приличные день-ги. Но это острая тема для другой колонки. А пока надо думать о том, как поднимать производительность труда. Делать это можно двумя пу-тями. Внедрять новые технологии (как в сфере ИТ, так и — просто оптимизировать бизнес-процессы) и применять новые, креативные решения. Инновации.

Весь прошлый год наша компа-ния посвятила внедрению новых ИТ-решений, таких как Gerber, SAP и различные модификации 1С. А вот этот, 2012 год мы хотим посвятить креативным, нестан-дартным решениям применитель-но к ассортименту и продукции в целом.

Ведь, несмотря на негативные тренды (включая растущую эко-номность покупателей в процессе приобретения одежды), если сде-лать действительно классную кол-лекцию, то даже в условиях кризиса она будет хорошо продаваться.

Вокруг БИЗНЕСА рЫНкИ

Скрытые резервыДоходы ритейлеров падают, а издержки растут. Похоже, без модернизации и инноваций уже не обойтись.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

оптимизация бизнес-процессов в торговых сетях во многих странах начинает приобретать новые черты. Вслед за урезанием зарплат, увольнением сотрудников и точечным закрытием отдельных объектов транснациональные ритейлеры начинают в массовом порядке сокращать количество торговых точек

Банановый рынок России лихорадит. Крупнейший игрок — питерская ком-пания JFC — подал иск о признании себя банкро-

том. Это уже не первый случай, когда у импортеров экзотического (хотя и ставшего уже для россиян привычным) фрукта возникают финансовые проблемы.

Банан во фруктовом бизнесе — «паровоз», говорит владелец од-ного из столичных магазинов «у дома». Его присутствие на полке «для ассортимента» необходимо, однако много на нем не заработа-ешь. Да и портится он очень быстро. «Две коробки привезу в магазин, полторы продам, полкоробки вы-кидываю», — вздыхает торговец. Но покупатели про бананы никогда не забывают, говорит он. Зимой для небогатых россиян это едва ли не единственный доступный по цене фрукт.

Россия потребляет довольно много бананов: в 2011 году объ-емы импорта, по предварительным оценкам, составили 1,2 млн тонн. При этом практически монополи-стом по поставкам этих фруктов в нашу страну является Эквадор; до 90% бананов, присутствую-

щих на рынке, ввозится именно оттуда через «банановые ворота» России — порт Санкт-Петербурга.

С точки зрения уровня потре-бления и потенциального спроса рынок бананов довольно стаби-лен. В последние годы он посту-пательно прирастал. «В 2010 году мы видели рост на 5% — почти такой же, как и в последние десять лет», — говорит Андрей Семенов, руководитель отдела маркетинга JFC. А вот 2011 год, по его словам, стал «аномальным»: «Мы получи-ли рост объема российского рынка на 25%».

Сегодня, по данным игро-ков, по объемам закупаемого в Эквадоре банана на рынке до-минируют три компании: JFC, приближающаяся к ней Banex Group (ввозит бананы под мар-кой «Прима Донна») и «Тандер» (сеть магазинов «Магнит») — один из первых ритейлеров в России, начавший самостоятельно импор-тировать бананы. Олег Гончаров, замгендиректора сети, подтверж-дает, что компания ввозит «нема-ленький» объем бананов, но под-робностей не сообщает. На JFC приходится от 30 до 40% поставок по стране. Этот импортер уже 10 лет специализируется на банане, доведя его долю в ассортименте до 80%. Крупные объемы вво-зят также эквадорская компания Palmar, поставляющая бананы на контрактной основе россий-ским игрокам, питерские «Ахмед Фрут» и «Фрут Бразерс». Раньше прямым импортом занималась так-

же компания «Оптифуд», которая, по собственным оценкам, занимала третье-четвертое место по объемам поставок. «Два года назад мы оста-новили завоз бананов из Эквадора и перешли на внутренние закуп-ки», — рассказывают в компании. Полгода назад приостановил по-ставки бананов из Эквадора и пи-терский «Балтфрут». «В момент, когда мы это сделали, на рынке все дружно работали в очень боль-шой убыток», — говорит сотрудник компании.

Еще четыре года назад, перед кризисом 2008 года, рынок вы-глядел иначе: кроме JFC, суще-ственные доли занимали питер-ские Sorus и Sunway, входившие в тройку лидеров, но в период кризиса покинувшие рынок, объ-явив о своей несостоятельности.


ПОЛИГОН РЫНКИ

Тот еще фрукт

Портрет компании на неспокойном

банановом рынке.

Вера Колерова

13Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012


На них приходилось около тре-ти рынка, доля JFC оценивалась в 15%. В феврале 2012 года иск о банкротстве подала и сама JFC. Что случилось с нынешним лиде-ром рынка?

На долгой дистанции Участники бананового рынка

всегда твердят о том, что биз-нес они ведут в очень сложных условиях. Цены на банан очень нестабильны: могут скакать с амплитудой в 20–30% в тече-ние одной недели. Зависят они от двух факторов — сезона и объ-

емов ввоза. Пять-шесть месяцев в году (лето, ранняя осень и вес-на) — для банана низкий сезон, когда на прилавках много дешевых сезонных фруктов: ягод, яблок, груш. Цены на банан устремля-ются вниз. Зима — сезон высокий: на фоне фруктовой бескормицы на рынке банан высится «колос-сом», и импортеры поднимают цены, отыгрываясь за былые по-тери. Но «на круг», по итогам года, умелые игроки остаются в плюсе. Как правило, участникам рынка требуется стабильный источник кредитования, так как импорт фруктов ведется традиционно на заемные средства: деньги «за-мораживаются» на 3–6 месяцев (морские перевозки, логистика занимают много времени). Что касается объемов ввоза, то они меняются в зависимости от мно-жества вещей: существуют риски, связанные с морскими перевозка-ми и урожайностью, рынок «лома-ют» компании, сбывающие товар на «споте», а не по долгосрочным контрактам, и т. д.

В феврале и марте этого года в прессе появились сообщения

о том, что бананы в России ката-строфически быстро дорожают. Например, в феврале за две недели цена, по которой JFC отпускала бананы оптовикам, выросла на 50%. Цены на 30–50% подняли и другие поставщики.

Игроки рынка не отрицают того, что подняли цены. Но это, в общем-то, нормальная вещь для зимнего времени. Каждый год бананы дорожают начиная с де-кабря. В этом же году рост цен просто начался позже, чем обыч-но. Дело в том, что, по словам представителя фруктового им-портера, не сложилось рынка, который мог бы принять банан по приемлемой цене: «Были де-шевые яблоки, меньше чем по 40 рублей за килограмм, и бана-нам пришлось сдвигаться. Да и то они продавались тяжело. Бананы, как картошку, народ видит каждый год, и дешевые яблоки зимой ему интереснее». С дешевыми фрук-тами на рынок вышли Молдавия, Польша, Сербия.

Цены на бананы долго не мог-ли выйти на привычный для них уровень, что не давало импортерам

Бизнес крупных импортеров бананов всегда был сильно завязан на инфраструктуру: тысячи гектаров собственных плантаций в Эквадоре, флот контейнеровозов, камеры для «газации»… Высокая закредитованность для них всегда была характерна



возможности получить традицион-ный заработок в течение зимнего периода. Но даже по невысоким ценам банан продавался плохо. Фруктовый рынок в целом остается в кризисе: люди не готовы мно-го тратить на предметы не первой необходимости.

О сложности ситуации говорит и политика торговых сетей. Когда рынок был «богатым», поясняют игроки, сети постоянно проводили акции по продаже фруктов на грани себестоимости, привлекая поку-пателей. Причем распродавался вполне «живой» продукт. Акции проводятся и сейчас, но их «кон-цепция» изменилась: на продажу за бесценок выносят товар, который уже подпорчен и иначе отправился бы на помойку.

По мнению некоторых игроков, в том числе JFC, «прижимало» цены на банан в начале этой зимы и перенасыщение рынка. Поставки выросли до 1,7–1,8 млн коробок (по 19–20 кг) в неделю, притом что рынок может съедать, по рас-четам генерального управляюще-го Невской фруктовой компании Александра Френкеля, не более миллиона коробок в неделю.

Впрочем, ничего из ряда вон вы-ходящего все же не случилось: ведь и в 2008 году, например, на-блюдалась похожая ситуация. Как только банан зимой становится востребован, небольшие импор-теры «валят» рынок. Более важен скорее все-таки такой фактор, как общая неблагоприятная ситуация на рынке: продать скоропортящий-ся товар сложно из-за снижения спроса на фрукты вообще.

С конца января поставки сокра-тились до 1,2–1,3 млн коробок в не-делю: многие импортеры, понесшие убытки в связи с невозможностью продать товар по выгодной цене,

утомились работать в минус и сош-ли с дистанции.

Технически сейчас возможно-стей выйти на банановый рынок сколько угодно. Число импорте-ров стало расти два-три года назад, когда крупные перевозчики начали предоставлять услугу по транс-портировке бананов отдельными контейнерами (не нужно фрахто-вать целый корабль), и с тех пор увеличилось в разы: о временах, когда рынком заправляли 4–5 опе-ратора, остались только воспоми-нания. «Сейчас здесь работают де-сятки мелких компаний, — говорит Андрей Семенов (JFC). — У рынка импорта бананов практически ис-чез входной барьер: минимальный размер партии снизился до тысячи коробок».

По размерам вложений бана-новый бизнес вполне доступен: привезти контейнер обходится примерно в $20 тысяч, при этом заработать можно $30 тысяч. «Рынок бананов — один из са-мых тяжелых: если ты не продал товар сразу — ты попал», — пред-упреждает один мелкий импортер. Бананы везутся в зеленом виде, на месте их необходимо довести

до созревания в специальных камерах (как говорят участни-ки рынка, «загазировать» банан, то есть довести до желтого цве-та). Нужно приобретать камеры или арендовать их, что не просто: оборудование недешевое. Цикл газации занимает несколько дней. Но мелкие игроки часто «гонят банан», «газируя» его за сутки. Отсюда множество некачествен-ного фрукта на рынке. После газации приходится продавать банан за три-четыре дня, иначе «потечет».

О качестве задумываться все-таки нужно, потому что продавать

приходится в условиях жесткой конкуренции. Даже розничные тор-говцы фруктами на рынке (тради-ционно здесь большую долю зани-мают выходцы из Азербайджана) прекрасно выучили, что банан должен быть непременно хорошо «отгазирован», желт и крепок, и предпочитают известные брен-ды — такие как «Бонанза» (от JFC). Они знают, что это хоть какая-то гарантия качества.

Что касается сетей, то они заин-тересованы в бананах как в основе ассортимента, однако стоимость фрукта невелика, и они не старают-ся сильно выгадать в цене, больше обращая внимание на качество. Соответственно, им не так уж ин-тересно бороться за новых постав-щиков. Даже если мелкий игрок сможет сэкономить и предложить банан дешевле рыночной цены на несколько рублей — его не обя-зательно ждет успех. «Просят бана-ны дешевле только слабые игроки, которые потом будут задерживать оплату, взяв товар вперед», — го-ворит один из предпринимателей, попробовавший себя в банановом бизнесе.

Интерес проявляют, по его сло-вам, в основном клиенты из ре-гионов, Белоруссии, с Украины, где присутствие крупных игроков невелико.

«Приходы бананов» (так на про-фессиональном жаргоне игроки называют поставки) в 2011 году росли не только усилиями мелких торговых компаний, но и в связи с тем, что на многих зарубежных рынках возникли серьезные про-блемы со сбытом, и мировые ли-деры фруктовой отрасли, такие как компании Chiquita и Dole, ста-ли сбрасывать партии в Россию. Некоторые европейские рынки оказались в преддефолтном со-стоянии, и платежеспособный спрос там упал. На это наложи-лась нестабильность политической ситуации. «Из-за событий «араб-ской весны» ряд рынков южного Средиземноморья был фактиче-ски закрыт для продавцов бана-нов, — говорит Андрей Семенов (JFC), — и так как европейский рынок жестко регулируется, то не проданный за рубежом банан хлынул в Россию». В результате

Число импортеров стало расти два–три года назад, когда морские перевозчики начали предоставлять услугу по транспортировке бананов отдельными контейнерами.

О временах, когда рынком заправляли 4–5 операторов, остались только воспоминания



у импортеров за весь прошлый год было от силы лишь два–три удач-ных месяца, поясняет Александр Френкель из Невской фруктовой компании.

Остались только стайеры

Сегодня ситуация стала более благоприятной для тех импортеров, которые имели достаточные запасы средств, чтобы пережить тяжелые времена. Банан довольно востре-бован, объемы ввоза снизились. «Сейчас люди зарабатывают с ко-робки 100–200 рублей — столько же, сколько они теряли летом», — говорит Александр Френкель. Но, по оценкам ряда игроков, им-портеры еще не начали получать прибыль, а только отбивают свои убытки. При этом близится конец бананового сезона, и цены немину-емо придется снижать.

«После катастрофического па-дения цен зимой, — комментирует Андрей Семенов из JFC, — сейчас мы наблюдаем своеобразный «от-скок». Объем бананов, приходящих в Россию в марте, примерно на 3% ниже, чем в марте прошлого года. Надеемся, что мелкие спекулянты, которые завалили рынок бананом в прошлом сезоне и потеряли свои деньги, усвоили урок».

При этом данные Росстата по розничным ценам на бананы более «спокойны». В феврале 2012 года по сравнению с тем же перио-дом 2011-го они в среднем снизи-лись на 5% (47 рублей против 50). Относительно предыдущего месяца цены в феврале по РФ повысились на 7,4%. Однако розничные цены сопоставлять с оптовыми не со-всем корректно. «Кто как может, так и продает», — говорит один из игроков рынка.

Несмотря на уверения участни-ков рынка в том, что наблюдавший-ся в феврале–марте резкий рост оптовых цен на банан — дело впол-не ожидаемое и естественное, неко-торые эксперты считают его «спе-кулятивным». «Фундаментальных причин для роста цен, то есть силь-ного падения спроса или увеличе-ния предложения, нет, — говорит Антон Сафонов, старший аналитик «Инвесткафе». — Поставщики ба-нанов могли поднять цены вслед

за JFC, которая как крупнейший импортер делает погоду на рын-ке. JFC же могла сделать это, что-бы улучшить свои финансовые показатели».

Игроки рынка настаивают: си-туация вполне нормальная. «Бренд «Бонанза», принадлежащий JFC, считается самым качественным, —

говорят в одной из фруктовых ком-паний. — Они что, будут сейчас торговать в минус, чтобы «убить» цену? Они торгуют по нормальной цене».

Ситуация на рынке приходит в норму, да и в принципе от этой нормы мало отклонялась, считают импортеры, а причины, по которым JFC заявила о несостоятельности, не вполне очевидны.

Соответствующий иск ЗАО «Группа Джей Эф Си» пода-ло в Арбитражный суд Санкт-Петербурга 20 февраля 2012 года. 16 марта суд принял решение о вве-дении в ЗАО процедуры наблю-дения сроком на шесть месяцев. Официально пресс-служба объяс-нила это тем, что компания понесла потери из-за проблем на междуна-родных рынках, где она осущест-вляла до 30% продаж, в результате возникла невозвратная дебиторская задолженность и «Группа Джей Эф Си» стала временно «несостоятель-ной». В компании объяснили, что иск о банкротстве поможет защи-титься от кредиторов.

У JFC не у первой на банановом рынке возникли проблемы с вы-платой долгов. Высокая задолжен-ность стала причиной банкротств былых лидеров Sorus и Sunway. Оба игрока постоянно брали большие займы, наращивая обороты, кото-рые «предъявляли» потом банкам при получении новых кредитов, приобретали, как и JFC, плантации в Эквадоре, чтобы иметь стабиль-

ную производственную базу, и даже морской флот.

«JFC просто удалось продер-жаться дольше всех, но проблемы у нее возникли давно», — говорит один из игроков рынка. Так, в 2008 году агентство Standart & Poor’s, понижая кредитный рейтинг JFC, прогнозировало, что вероятность

дефолта компании в течение года составляет 30%. Это было связано с риском невыплат по краткосроч-ным обязательствам.

За 9 месяцев 2011 года креди-торская задолженность JFC со-ставила 12,2 млрд рублей, оборот за этот год — приблизительно

В прошлом году на многих зарубежных рынках возникли серьезные проблемы со сбытом банана. И мировые лидеры фруктовой отрасли, такие как компании Chiquita и Dole, стали сбрасывать большие партии в Россию



$600–650 млн. В 2008 году он состав-лял, по тогдашним оценкам компа-нии, более $700 млн. Однако в струк-туре кредиторской задолженности б’ольшая часть приходится на долги со сроком погашения свыше одно-го года — 7 млрд рублей, до года — 4,5 млрд. Это относительно по-зитивный фактор. В то же время чистая прибыль компании в ян-

варе–июне 2011 года снизилась в 6,6 раза по отношению к тому же периоду 2010-го, до 45,5 млн ру-блей, выручка упала на 10,7%.

5 марта на должность генди-ректора JFC назначен Владимир Кехман, основатель компании и страстный театрал, на долгое вре-мя отходивший от оперативного управления и переключившийся на руководство Михайловским театром в Санкт-Петербурге. Он заявил, что намерен за три ме-сяца спасти компанию, договорив-шись с кредиторами. Основные кредиторы JFC — Сбербанк и Райффайзенбанк.

Причины, по которым JFC объявила себя банкротом, наблю-датели связывают не только с ее стремлением защититься согласно закону от кредиторов, но и с су-дебными спорами, которые JFC ведет с британским морским пере-возчиком Star Reefers. Последний требует взыскать с компании, аффилированной с JFC (Kalistad Ltd), убытки, нанесенные в ре-зультате досрочного расторжения ряда контрактов на перевозку ба-нанов. Общая сумма претензий достигла $21 млн. В январе 2012 года Высокий суд Лондона вынес решение заморозить все активы JFC, стоимость которых превы-шает $25 тыс. «Компания была вынуждена настаивать на введении процедуры банкротства в интересах российских кредиторов для защиты

активов от Star Reefers», — заявил Владимир Кехман, которого ци-тирует пресс-служба JFC. Так как английский суд принял решение ускорить обращение взыскания на иностранные активы JFC, ком-пания намерена добиваться при-знания российской процедуры банкротства в иностранных судах, заявляет Кехман.

Таким образом, JFC может до-биться от Star Reefers большей сго-ворчивости, так как тот будет иметь в перспективе банкротство своего должника (с которого тогда уж точ-но будет трудно что-либо получить). «Они просто бодаются за свои акти-вы за рубежом, пытаются защитить и свои средства, и средства своих акционеров здесь, в России, — го-ворит участник фруктового рын-ка. — И российские банки, которым они должны, поддерживают это на-чинание, так как хотят получить те деньги, которые в них вложили».

На рынке считают, что JFC впол-не может продолжить работу, по-степенно рассчитываясь с кредито-рами. По крайней мере пока бананы она отгружает в прежних объемах, тысячи гектаров плантаций JFC в Эквадоре и Коста-Рике не выстав-лены на продажу. Уходить с рынка, погрязнув в долгах, как это сдела-ли конкуренты (Sorus и Sunway остались должны рынку около $400 млн, как заявлял в свое время Владимир Кехман), JFC не плани-рует, во всяком случае на словах. «Сегодня компания испытывает определенные трудности, но оста-ется лидером рынка», — утверж-дает Андрей Семенов. «Трудности временные, и кредиторы это пони-мают, — полагает Антон Сафонов из «Инвесткафе». — С большой вероятностью через какое-то вре-мя компания восстановит свои позиции».

Но даже если JFC придется уйти с рынка, катастрофы, конеч-но, не произойдет. «Для торговли сегмент бананов не является роко-вым, — говорит аналитик по потре-бительскому сектору ИК «Грандис Капитал» Ксения Аношина. — Даже если возникнет временный внутренний дефицит, произойдет просто замещение бананов другими недорогими фруктами, но не будет огромных скачков цен».

В сетях «Дикси», «Ашан», «Метро Кэш энд Керри» говорят, что продолжают работать с JFC в прежних объемах. Розничные цены на бананы этой зимой дей-ствительно выросли, признает представитель «Дикси» Лаврентий Губин: это было связано с тем, что в сильные морозы померзло не-сколько партий в порту и был краткосрочный дефицит, а также с определенными спекулятивными настроениями на фоне банкротства JFC. «Эта история подхлестнула рынок», — говорит Губин. В «Метро Кэш энд Керри» цены на бананы в феврале–марте выросли в сред-нем на 10%, говорит представитель сети Оксана Токарева, но при этом цена закупки увеличилась более чем на 20%. По сравнению с теми же месяцами 2011 года цена закуп-ки бананов выросла на 16–18%, при этом в продаже они стали дешевле на 1–2%. «Несмотря удорожание закупки, мы не повышаем цен про-дажи», — утверждает Токарева. При этом большинство сетей работает с несколькими поставщиками ба-нанов. Так, для «Ашана» JFC не яв-ляется основным поставщиком. «Мы сотрудничаем еще с семью компаниями, которые делают нам выгодные предложения», — говорит Мария Курносова, руководитель по внешним коммуникациям ком-пании «Ашан» в России. В оптовой компании «Оптифуд» отмечают, что и без поставок JFC рынок не останется пустым: фрукты «есть кому привезти».

«В целом объемы потребления бананов из-за роста цен могли упасть на 10%, — говорит Антон Сафонов. — Но если в ближайшие три месяца цены вернутся к стан-дартному уровню до 30 рублей за килограмм, то потребление в це-лом по году останется прежним».

Подачу иска о признании банкротом в JFC объяснили потерями из‑за проблем на международных

рынках, в результате чего у компании возникла невозвратная дебиторская задолженность и она стала

«временно несостоятельной»

Каких изменений ждать на рын-ке? Прежний кризис 2008 года, когда с рынка ушли два крупных банановых импортера, привел к укреплению позиций компаний-середняков, не имевших высокой долговой нагрузки. Кроме того, на рынке появился новый круп-ный игрок — «Магнит». Интерес сетей к самостоятельному импор-ту фруктов — долгосрочная тен-денция, считает Ксения Аношина (ИК «Грандис Капитал»): экономия на марже «посредников» позволяет им снизить издержки, что особенно важно сейчас, когда конкуренция в ритейле более ожесточенная, чем до кризиса 2008 года.

Александр Френкель из Нев-ской фруктовой компании считает это данью моде: прямой импорт только на бумаге выглядит интерес-ным: «Основатели сетей зачастую далеки от операционного бизне-са и принимают решения, исходя из теорий. На деле сетям выгоднее сегодня закупать банан на внутрен-нем рынке».

В действительности пока из крупнейших сетей бананы из Эквадора возит только «Маг-нит». «Дик си» импортирует фрукты и овощи, но не бананы, по словам представителя компа-нии Лаврентия Губина. На вопро-сы о том, планируют ли они раз-вивать «банановую программу», ритейлеры отвечают, что для этого нужны слишком большие затраты на инфраструктуру. «Это требу-ет постройки камер для газации бананов во всех регионах страны, где есть наши торговые центры, а для нас это не является ключевым бизнесом», — поясняет, в частности, Оксана Токарева из «Метро».

Для JFC интерес сетей к прямо-му импорту не страшен, утверждает Андрей Семенов. Владимир Кехман еще в интервью восьмилетней дав-ности говорил о том, что он хотел бы сделать ее компанией «инфра-структурной». В банановом бизнесе морская логистика и таможенная очистка — наиболее простые опера-ции. Сложнее обеспечить качество банана и его поставки в торгов-лю. Так что для сетей JFC может стать стратегическим партнером. По словам Семенова, у JFC есть сеть фруктовых терминалов во всех

миллионниках и есть планы раз-вития в городах меньшего размера.

Впрочем, всерьез говорить о вложениях в строительство тер-миналов сложно, когда наседают кредиторы.

Можно только предполагать, по-чему на рынке сложилась ситуация, когда крупные компании, работаю-щие с бананом, испытывают финан-совые затруднения, если себестои-мость производства этого фрукта в Эквадоре, по данным аналитиков фруктового рынка, не превышает 10–20 центов за килограмм. К тому же российские импортеры имеют дело с предельно непритязательным потребителем, который покупает любой банан, лишь бы был желтый: не разбираясь в сортах и зачастую не подозревая о том, что эквадор-ские бананы в этой стране идут на корм животным. Фруктовые компании мирового уровня имеют очень хорошую маржинальность на банане. Российские же импор-теры декларируют, что себестои-мость бананов для них составляет 540–550 рублей за коробку в 19–20 килограммов (на момент, когда она уже на складе), а продавать при-ходится полгода, в низкий сезон, по ценам в 300–400 рублей.

Конечно, импортеры несут боль-шие затраты на обработку бана-на и логистику, платят пошлины и поддерживают жесткие контрак-ты с сетями, что всегда недешево: в отдельных случаях бонусы, ко-торые получают сети, могут до-ходить до 10% от выручки импор-тера бананов. Помимо этого, они работают по годовым контрактам с эквадорцами и платят штрафы, если не выбирают в низкий сезон положенные квоты. Но достаточно ли всего этого, чтобы сделать убы-точным бизнес?

По мнению Александра Френ-келя, крупным банановым игрокам сильно портят игру фруктовые ком-пании мирового уровня — Chiquita, Dole — которые продают бананы в Россию, хотя и не представлены на рынке напрямую. Соревноваться с монстрами сложно.

Возможно, будет лучше, если мировые компании прямо выйдут на наш рынок и усилят конку-ренцию, что приведет к сниже-нию цен на банан. И, вероятно, к появлению на рынке не только привычных бананов из Эквадора, но и продукции из других стран. Из Панамы, Турции, Китая, Мексики.




ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Коже-заменитель

Василий Романцов

Стартапы в биотехе традиционно тяжелы на подъем. У оренбургского ученого Рамиля РАХМАТУЛЛИНА, разработчика искусственной кожи «Гиаматрикс», путь от научного открытия до начала массового производства инновационного биопластического материала занял почти десять лет — и то благодаря цепочке счастливых случайностей. По меркам отрасли, это быстро.

Ночь на 9 мая 2001 года Рамиль Рахматуллин запомнит, наверно, на-всегда. Накануне вечером после очередного неудач-

ного эксперимента в лаборатории он бросил в сердцах реактивы и, огорченный, ушел домой. С по-стели его поднял встревоженный звонок охранника института, кото-рый сообщил, что из лаборатории идет дым.

— Оказавшись на месте, — рас-сказывает Рахматуллин, — я обна-ружил, что оставил включенным фотохимический бокс: дым валил именно из него. Зато в нем находи-лась тоненькая, покрытая сажей, невзрачная, опаленная и страш-ненькая эластичная пластинка — тот самый долгожданный опыт-ный образец структурированной гиалуроновой кислоты, который я мечтал получить! Этот образец и стал в дальнейшем основой для

создания биокожи и косметической продукции «Гиаматрикс».

Неисповедимые НИОКРЗдесь следует сделать не-

большое отступление о пред-мете научного интереса Рамиля Рахматуллина. В конце 1990-х он изучал свойства гиалуроновой кислоты в рамках диссертационной работы в Оренбургском государ-ственном университете и долгое время не мог добиться какого-либо заметного результата.

За несколько лет до этого, в 1997-м, группа ученых из ряда европейских стран при поддержке Европейского консорциума разрабо-тала инновационный пластический материал HYAFF, который затем стал выпускать медико-биотехно-логический концерн Tissue Tech. Этот материал, представлявший со-бой химически модифицированную гиалуроновую кислоту, обладал уни-

кальными характеристиками: при нанесении на место ожога или рану он защищал поврежденный участок и помогал скорейшему заживлению.

Технология производства HYAFF предполагала «сшивание» молекул гиалуроновой кислоты с использо-ванием дорогостоящих химических веществ, что сказывалось на дорого-визне конечного продукта и непро-должительности срока хранения.

Научная идея Рамиля Рах ма-тул лина заключалась в том, чтобы постараться получить аналогичный по свойствам материал, исключив химическую составляющую. После нескольких лет безуспешных экспе-риментов он наконец нащупал вер-ное направление — задействовать методы фотохимического синтеза, то есть использовать физические процессы на неизмененной кисло-те. А экспериментальный прорыв состоялся благодаря случайно-сти — тому самому ночному про-



исшествию в лаборатории. Что ж, в науке такие счастливые случай-ности происходят сплошь и рядом!

Забегая вперед, можно сказать, что биопластический материал, основанный на биополимере ги-алуроновой кислоты, получился у Рахматуллина не только дешев-ле в производстве, чем HYAFF, — он обладал дополнительными по-лезными свойствами. «Гиаматрикс» сам рассасывается в ране — а стало быть, позволяет избегать перевязок, столь болезненных для пациентов.

Далее потянулись годы углу-бленных лабораторных исследова-ний: нужно было понять, как имен-но возникла структурированная гиалуроновая кислота, и изучить ее свойства. Свою научно-техни-ческую разработку Рахматуллин представил широкой обществен-ности лишь в 2005 году, во вре-мя участия в Конкурсе русских инноваций в Москве. «Эксперты

тогда высказали пожелание, чтобы мы сделали на основе разработки конкретный продукт — биокожу, — вспоминает Рамиль. — И начались поиск инвесторов, участие в кон-курсах инновационного плана, ак-туализация проблемы».

До создания фирмы — НПП «Наносинтез» — у Рамиля Рах ма-тул лина дело дошло лишь в 2008 году, когда появилась возмож-ность получить финансирование от Федерального фонда содействия развитию малых форм предприни-мательства в научно-технической сфере (Фонда Бортника) в рамках программы «СТАРТ». Фонд вы-делил проекту 4,5 млн рублей — на выполнение самой рискованной части НИОКР, когда еще не было понятно, удастся ли разработать коммерческий продукт вообще. Однако через год — еще одно счаст-ливое стечение обстоятельств! — проект перестал испытывать не-

хватку финансирования: его взял под свое крыло бизнес-ангел Олег Поздняков, вложивший в компа-нию 15 млн рублей. Бизнес-ангел стал для «Наносинтеза» не про-сто источником «умных денег»: через некоторое время он взял на себя функции генерального директора. «Я теперь директор по R&D, — говорит Рахматуллин. — Ученому-разработчику неправиль-но выступать в роли руководителя компании. Просто в определенный момент я сам почувствовал, что в научном плане начинаю отставать и что необходимо делегировать бизнес-администрирование специ-алисту». По его мнению, в команде каждый должен заниматься своим делом: инвесторы — формировани-ем бизнес-стратегии и управлением финансовыми потоками, ученые — научно-техническими вопросами, генерированием идей, созданием и развитием продукта.

Проекту Рахматуллина везло почти на всех этапах: сложилась правильная команда, пришли правильные инвесторы. По венчурной лестнице — от одного инвестиционного раунда к другому — «Наносинтез» поднимался в соответствии со всеми классическими канонами венчурного инвестирования



Несколько позже появился еще один инвестор — компания «АТФ Капитал». А от последнего инве-стиционного предложения, посту-пившего от РОСНАНО, — сразу на полтора миллиарда рублей — пришлось отказаться. «Такие сред-ства мы уже не сможем освоить», — говорит ученый.

Оберег для стартапаТеперь «Наносинтез» и вовсе

не нуждается во внешнем финан-сировании. По словам генерального директора Олега Позднякова, про-ект уже вышел на точку безубы-точности благодаря тому, что год назад компания начала реализа-цию препаратов для косметологии собственной разработки. С точ-ки зрения бизнес-стратегии шаг вполне логичный: вывод на рынок косметической линии сопряжен с меньшими сложностями, чем ме-

дицинского препарата, требующего серьезных клинических испытаний, сертификации и т. д. Это позволило начать окупать инвестиции еще до вывода на рынок флагманского продукта — медицинского биопла-стического материала.

Косметологические препа-раты и косметика используют те же принципы, что заложены в биокоже: они созданы на основе деструктурированной гиалуроно-вой кислоты и ряда других разрабо-ток «Наносинтеза». Эти продукты весьма недешевы: цены на космети-ку колеблются в районе 3,4–3,9 тыс. рублей, а косметологические пре-параты обходятся в 4,8–7,2 тыс. Рамиль Рахматуллин уверяет, что цены вполне оправданы: препараты действительно помогают добиться эффекта омоложения без инъекций и на достаточно длительный срок — от полугода до года.

Разработчику впору и самому выступать лицом собственного косметического бренда, посколь-ку для своих тридцати пяти лет он выглядит на редкость молодо. Не иначе как сам этой продукцией пользуется! «Да нет, — шутливо отмахивается Рахматуллин, — это, наверно, атмосфера у нас в лабо-ратории омолаживающая. Видели бы вы наших сотрудниц в лаборато-рии — вот кто молодо выглядит, по-тому что «купается» во всем этом!»

Продажи косметики и косме-тологических препаратов у «На-но синтеза» идут неплохо. Дело дошло до того, что на рынке стали появляться контрафактные товары с тем же названием, а в доменной зоне .com даже объявился «сайт-однофамилец», владельцы кото-рого самозванно объявили себя «эксклюзивным дистрибьютором инновационного омолаживающего средства «Гиаматрикс» в России» и, судя по приведенным контакт-ным данным, базируются в Москве и Сочи. «Наносинтезу» пришлось даже срочно вводить возможность проверки подлинности продукта по специальному коду на своих официальных сайтах Hyamatrix.Ru и Гиаматрикс.РФ. С другой сторо-ны, появление контрафакта — это ли не признание рыночной успеш-ности продукта?

Что касается основного про-дукта — биокожи, то здесь с раз-решениями все оказалось гораздо сложнее, чем с получением финан-сирования под проект. В принципе, в любой стране получить разре-шения, сертификаты, лицензии на медицинские препараты непро-сто. Россия не является исклю-чением. «Наносинтез» запустил процедуру в 2008 году: компания пошла по пути сертификации «по-лимерного изделия медицинского назначения». Первое время все шло ни шатко ни валко. «Препятствий было немало, но это только зака-ляет, — говорит Рахматуллин. — Однако мы сами видели, что наш продукт действительно работает, залечивает тяжелейшие язвы, ожо-говые раны, — и это очень силь-но подпитывало. Поддержало нас и руководство университета».

Гораздо быстрее дело по-шло после того, как в 2009 году

Всем бы стартапам — такой оберег! Демонстрация фотографии рукопожатия Рахматуллина с премьером Путиным оказывает магическое действие на чиновников различного уровня, благодаря чему значительно ускорился процесс получения разрешительной документации для вывода биокожи на рынок



«Наносинтез» стал лауреатом Зворыкинской премии в номи-нации «Лучший инновационный продукт». На вручении награды Рамилю Рахматуллину пожал руку премьер-министр Владимир Путин, каковое событие запечатлел фото-граф. У получившегося снимка немедленно проявились поистине магические свойства. Его демон-страция во время встреч с чинов-никами различного уровня творила просто чудеса! «Сейчас мы просто вносим с собой эту «икону» в ве-домство — и все вопросы решаются гораздо проще, — говорит разработ-чик. — Люди напрягаются и делают все очень быстро и качественно». Изображение благословляющего рукопожатия сильно оптимизиро-вало процесс получения разреши-тельной документации. «Дай бог, чтобы у премьера было побольше встреч с инноваторами!» — улыба-ется Рахматуллин.

В своей шкуреВ ноябре 2011 года «Нано-

синтез» запустил массовое произ-водство биокожи. Цену установили гораздо ниже, чем у конкурентного импортного препарата HYAFF. Для сравнения: одна пластина HYAFF площадью 75 кв. см стоит $137, и ее нужно менять каждые 36 ча-сов. Площадь каждой пластины «Гиаматрикс» составляет 150 кв. см, а стоимость — $125, то есть пациент сразу же экономит вдвое. Еще боль-шая экономия возникает в дальней-шем. Если рана не заживет, новую пластину нужно наложить лишь через неделю. В итоге, предполо-жим, за 10 дней для раны площадью 75 кв. см придется использовать семь пластин HYAFF общей сто-имостью $945, а «Гиаматрикса» потребуется лишь на сумму $125, то есть в семь раз меньше!

К сожалению, сейчас объем производства «Наносинтеза» со-ставляет лишь тысячу комплектов размером 600 кв. см в месяц, что позволяет обеспечить только самых нуждающихся. Пока идет отладка производственно-технологическо-го цикла. В этом году компания рассчитывает выйти на выпуск максимум двух тысяч комплектов в месяц и ежемесячно сможет про-давать биопластического матери-

ала на миллион долларов. Таких объемов явно недостаточно для удовлетворения потребности даже МЧС, которую Олег Поздняков оценил — весьма приблизитель-но — в 90 тыс. пластин в месяц. Впрочем, контракт с МЧС пока лишь в планах. «Мы ждем, ког-да продукт будет внесен в список жизненно важных лекарственных средств и включен в федераль-ный стандарт лечения, — говорит Поздняков. — Как только это слу-чится, мы сможем принимать уча-стие в тендерах».

Вообще статистика потребности рынка такова: в России ежегодно от ожогов страдают 700 тыс. чело-век, от трофической язвы — 4 млн (такие язвы не заживают годами, а при использовании биопласти-ческого материала проходят за две недели). Кроме того, около 3 млн человек в России страдают так на-зываемой диабетической стопой.

Инновационно-скорняжный экспорт

На сотню пациентов приходит-ся лишь один, для которого био-кожа оказывается неэффективной. Это очень хороший результат, ко-торый впечатлил не только рос-сийских, но и зарубежных специ-алистов. Экспортные перспективы у «Гиаматрикса» неплохие, хотя сложности на зарубежных рынках продукту обеспечены. Там оберег с рукопожатием российского пре-мьера вряд ли будет иметь магиче-скую силу. В ряд европейских стран экспортировать биокожу в готовом

виде вообще не получится, опасается Рахматуллин. Там очень сильные заградительные барьеры, и россий-ский продукт по «демпинговой» цене местным игрокам ни к чему. Зато есть надежда, что со временем «Наносинтезу» удастся там нала-дить производство биопластиче-ского материала. Правда, для этого компании, скорее всего, предстоит включиться на местных рынках в нешуточную патентную войну — и выйти из нее победительницей. Тем не менее сейчас «Наносинтез» проводит первые тестовые продажи в Европе и сертификацию по ев-ропейским стандартам. По словам Рахматуллина, непросто складыва-ются отношения с Китаем. Местные игроки фарминдустрии получили первые образцы «Гиаматрикса» и теперь чуть ли не в ультиматив-ной форме требуют продать им ли-цензию. В противном случае грозят прикрыть патентами путь разработ-ке на китайский рынок и в течение ближайших двух–трех лет создать аналогичный биопластический ма-териал. Теоретически это возможно, прикидывает Рахматуллин: китайцы уже понимают, в каком направле-нии вести собственные научные разработки. Но есть еще другие рынки, куда экспорт можно будет осуществлять с большей легкостью. Так, в Казахстане массовые продажи начнутся даже раньше, чем в России.

В любом случае инновация от-крыла «Наносинтезу» огромные пространства для освоения: даже на «домашнем» рынке работы будет невпроворот.

Два мира, две кожи…

Название и назначениеHYAFF Пластический материал

«Гиаматрикс» Биопластический материал

Основные характеристики

Химически модифицированная гиалуроновая кислота

В составе — нативная гиалуроновая кислота

Стоимостные характеристики

Высокая цена (упаковка 75 кв. см — $135)

Оптимальное соотношение «цена — качество» (упаковка 600 кв. см — $500)

Дополнительные характеристики

В ране не рассасывается, требует замены каждые 24–36 часов и перевязок

По мере заживления раны биоматериал рассасывается, не требует замены и перевязок

ХранениеХранится год, требует особых условий применения

Хранится до 5 лет (подходит для создания запаса для военных и структур МЧС)


Виртуальньiе полигоньi Николая Ильинского

Елена Тимохина

«Игрушки» российской компании «Логос» адресованы тем, кто стремится сберечь материальную часть. Порой весьма дорогую.

В число предпринимате-лей первой «волны» в са-мом начале 1990-х кан-дидат технических наук Николай Ильинский

попал во многом вынужденно. До этого он возглавлял в своем родном Московском инженерно-физическом институте (МИФИ) исследовательскую группу, кото-рая работала в рамках российского проекта по созданию компьютеров пятого поколения. Тема в то время казалась очень «горячей»: имита-

ция мышления, распределенные мультипроцессорные вычисления, логическое программирование, са-мообучающийся компьютерный интеллект… Тон тогда на междуна-родном уровне задавали японцы. «В 1980-е, — вспоминает Иль ин-ский, — эти перспективные, как

тогда казалось, наработки впервые появились в Японии, и руководство СССР, как и большинство развитых стран, решило, что подобные иссле-дования стоит проводить и у нас». Однако направление в итоге стало для того времени тупиковым: одно-процессорные устройства оказались более эффективными, а появление Интернета сделало многие реше-ния, придуманные в рамках про-екта, неактуальными. Дольше всех упорствовали в Японии: к моменту закрытия своей программы в 1992 году на ее реализацию там потрати-ли свыше полумиллиарда долларов. В СССР же крах этой научной идеи совпал с перестройкой и экономи-ческими неурядицами. А группа из шести молодых исследователей с кафедры кибернетики МИФИ во главе с Николаем Ильинским осталась не совсем у дел.

Впрочем, за пределами бюджет-ной науки дел для специалистов в области программирования и ма-тематического моделирования тут же обнаружилось немало. Сейчас созданная ими в 1991 году произ-водственная фирма «Логос» — один из российских лидеров в области разработки и производства трена-жеров для военной и гражданской техники, резидент Сколкова, вла-делец собственной производствен-ной площадки в Белгороде, под-рядчик многих силовых ведомств

и успешный экспортер по линии «Рособоронэкспорта» (экспортные продажи компании составляют око-ло 70% ее оборота). Впрочем, чтобы дойти до жизни такой, компании кибернетиков пришлось преодо-леть немало рыночных перипетий.

Симулякры и симуляторы«Время тогда было какое-

то… очень биржевое, — вспоми-нает начало 1990-х Николай Ильинский. — С разрывом про-изводственных связей большин-ству предприятий спасение рын-ка виделось именно в биржевой торговле». С упразднением в 1991 году Госплана СССР, занимавше-гося общегосударственным пла-нированием развития «народного хозяйства» (так тогда называли экономику), страну постиг насто-ящий биржевой бум. Количество бирж в короткий срок превысило все пределы разумного: одно время на территории России их работало более восьмисот. Наиболее про-двинутые владельцы площадок понимали, что биржевая торгов-ля без ИТ — это вчерашний день. Поэтому, когда команда «Логоса» занялась разработкой биржевых систем, недостатка в клиентуре не было. Клиентами стали более 70 бирж от Софии до Петропавловск-Камчатского. Но любой бум рано или поздно сходит на нет. «Единого

В середине 1990-х «Логос» пробовал себя на различных направлениях: разрабатывал офисные системы, программное обеспечение для торговли недвижимостью и управления складом, даже банковский софт



биржевого пространства тогда соз-дать так и не удалось, а слабенькие биржи довольно быстро утратили свое значение», — говорит глава «Логоса». Пришлось переключать-ся на другую клиентуру.

В середине 1990-х компания пробовала себя на различных направлениях: разрабатывала офисные системы, программное обеспечение для торговли недви-жимостью и управления складом, даже банковский софт. «С по-следним мы опоздали, — признает Ильинский (впрочем, без всякого

сожаления). — Этот рынок уже был занят».

В череде заказов на разработку ПО был один от военных: в 1994 году «Логос» разработал для Министерства обороны РФ пер-вый в стране компьютерный трена-жер для Сухопутных войск. Он-то в итоге и определил дальнейшую специализацию компании.

В 1995 году учредители «Ло-го са» Людмила Цигина и Ни-колай Ильинский приехали по делам на Центральный завод учебного полигонного оборудо-

вания Минобороны в Бронницах. Знакомство с достижениями во-енных в области тренажерострое-ния не впечатлило кибернетиков. Счет тренажерам, которые тогда использовали в вооруженных си-лах для обучения, шел на тысячи.

мировой рынок 3D-тренажеров, симуляторов и обучения для оборонного сектора. Это значительно больше объемов всего российского экспорта вооружений ($13,2 млрд в 2011 году)

[ ]в $16,5 млрд оценивается



Но были они, мягко говоря, арха-ичными с точки зрения симуля-ции действительности. Например, обучающегося сажали за рычаги управления и начинали демонстри-ровать ему на экране с помощью ки-нопроектора специальный фильм, запечатлевший движение танка. Задачей курсанта было провести свою виртуальную боевую машину тем же путем, повторяя все манев-ры. На этом фоне даже плохонькие компьютерные игрушки-симулято-ры из числа тех, что уже появились тогда в продаже на «гражданском» рынке, выглядели верхом совершен-ства. «Тогда-то мы и увидели перед собой непаханое поле! — восклицает Ильинский. — Поле для примене-ния современных компьютерных технологий, базирующихся на трех-мерной графике, распределенных системах, работающих в режиме ре-ального времени со многими участ-никами, математическом моделиро-вании и т. д. Именно тогда «Логос» в его настоящем виде и родился».

Полеты во сне и наявуОдин из первых компьютер-

ных тренажеров, разработанный «Логосом» по заказу военных в 1995 году, моделировал стрель-бы из БМП-2 и представлял собой семь персональных компьютеров, связанных в единый «огневой» комплекс, на котором одновре-менно могли практиковаться три экипажа по два человека. Газета «Красная звезда» в своей публи-кации о новинке тогда сравнивала характеристики тренажера с граж-данской продукцией — хваленой игрой-симулятором Comanche от американской компании Nova Logic (за неимением других до-стойных аналогов для сопоставле-ния). Гражданский софт, по мне-нию экспертов, был посрамлен: у российского тренажера картинка оказалась гораздо жизненней, а раз-решение — в четыре раза лучше.

Компьютерная симуляция и ви-зуализация, создание трехмерных моделей — все это лишь часть задачи при разработке тренажера. Чтобы закрепиться на выгодном рынке го-соборонзаказа, «Логосу» к собствен-ным компетенциям в ИТ пришлось добавить инженерно-конструктор-скую экспертизу в области «желе-

за». А «железо» здесь специфиче-ское: кабины, несущие части, щитки приборов и даже танковые башни. Поначалу кооперировались с кон-структорами Завода учебного поли-гонного оборудования Минобороны (в 1995 году даже совместно с ними получили правительственную пре-мию в области науки и техники «За разработку нового поколения компьютерных тренажеров огневой подготовки»). В дальнейшем стали работать и с другими подрядчиками. А три года назад наконец обзаве-лись собственной производственной площадкой, инвестиции в которую составили почти 100 млн рублей. «Мы просто посчитали наши за-траты на подряды и решили, что производить самим будет дешевле и надежнее», — говорит Ильинский. Расчет оказался верным: свое про-изводство помогло компании прак-тически вдвое увеличить обороты.

На разработку каждого трена-жера уходит от 8 до 10 месяцев. Над созданием 3D-моделей и про-граммного обеспечения обычно трудится около семидесяти чело-век — конструкторы, дизайнеры, программисты. Заниматься при-ходится не только компьютерной графикой: для полной «аутентич-ности» отдельно моделируется работа двигателя, трансмиссии, подвески в различных режимах. Качественная симуляция действи-тельности подчас требует решения очень непростых задач. Например, при разработке автомобильного тренажера для одной из силовых структур пришлось здорово повоз-иться с имитацией «полицейского разворота» на автомобиле в вирту-альном пространстве: понадобилось моделировать работу стабилизато-ра поперечной устойчивости.

«Железо» для тренажеров «Ло-гос» закупает непосредственно на предприятиях, где производится военная техника. Затем на своем заводе в Белгороде собирает тре-нажер, монтирует его на динамиче-скую платформу собственной раз-работки, оснащает электроникой, имитаторами и 3D-симуляторами.

Сейчас в линейке компании около сотни видов тренажеров. Среди основных заказчиков, по-мимо Минобороны, Министерство внутренних дел и Федеральная

служба охраны. Продажи трена-жеров гражданского назначения дают «Логосу» лишь 15% оборота.

Вместе — на экспортВоенные тренажеры — ма-

ленький сегмент, который дышит и развивается в унисон большому российскому рынку вооружений. Направления экспорта практи-чески совпадают, и к услугам не-большого по меркам российско-го ОПК предприятия «Логос» (300 со трудников), удачно встро-ившегося в структуру гособорон-заказа, — сбытовые возможности «Рособоронэкспорта». В 2001 году компания поставила первую пар-тию тренажеров в Индию, и с тех пор география присутствия посто-янно расширяется. Сегодня она включает в себя Йемен, Алжир, Анголу, Южную Корею, Туркмению и другие страны.

Согласно последнему докладу Стокгольмского института иссле-дований проблем мира (SIPRI), глобальный финансовый кризис подкосил динамику продаж ору-жия. Если за период с 2002 по 2009 год мировой рынок вооружений вы-рос на 60%, то в 2010-м рост соста-вил всего 1%. Тем не менее сегмент военных тренажеров демонстриру-ет завидную кризисоустойчивость и не снижает темпов роста. Оно и понятно: в периоды экономии на оборонных бюджетах военные разных стран начинают больше це-нить возможности, которые откры-вает обучение персонала на вирту-альных, а не настоящих полигонах. Американская исследовательская компания Acacia Research Group оценила мировой объем расходов на 3D-визуализацию, симуляцию и обучение в оборонном секторе в 2010 году в $16,5 млрд; к 2015-му, по мнению аналитиков, этот рынок вырастет до $20 млрд1.

В России в сегменте 3D-тре на-же ров и симуляторов, по оценкам Ильинского, сейчас работает бо-лее десятка крупных компаний. 3–4 из них — прямые конкуренты «Логоса», занимающиеся созда-нием тренажеров для сухопутных войск, 5–6 специализируются на автомобильном направлении, 4–5 занимаются нуждами авиа-ции, и еще несколько компаний

1 Opportunities in 3D

Visualization, Simulation, and Training 2010-2015: Defense & Government // Acacia Research Group. URL: http://www.acaciarg.com/node/22 (дата обращения — 22.03.2012)



создают тренировочное обору-дование для экипажей морских судов. При этом в последнее вре-мя начинают появляться и новые игроки.

Моделируй этоРоссийский рынок растет как

интенсивно, за счет увеличения за-казов от существующих клиентов, так и экстенсивно, благодаря по-явлению новых клиентов, в первую очередь крупных компаний. «Мой личный прогноз динамики нашего рынка на ближайшие годы — рост в полтора–два раза ежегодно», — говорит Николай Ильинский.

У работы с госзаказом есть свои преимущества, но полностью ста-вить свой бизнес в зависимость от него не совсем правильно. В «Логосе» это понимают, поэтому стараются развернуться в сторону гражданского сектора и частных клиентов.

Попытки диверсифицировать свой бизнес компания предпри-нимала и раньше. Так, в 1997–1998 годах «Логос» попробовал себя в смежной отрасли, где опыт, на-работанный в оборонке, было ре-ализовать легче всего: совместно с фирмой «Бука» (российский из-датель и дистрибьютор компьютер-ных игр) разработал одну из пер-вых в России игр с использованием 3D-графики — «Русская рулет-ка — 1» и «Русская рулетка — 2». Но в сегменте компьютерных игр «Логос» решил долго не задержи-ваться и свернул это направление.

На рынок гражданских трена-жеров для водителей автобусов удалось выйти в середине 2000-х, когда компания выиграла тендер правительства Москвы. Говорят, столичных чиновников впечатлила демонстрация тренажера, модели-рующего вождение многоосного шасси для установки и транспор-тировки баллистической ракеты «Тополь»: так репутация в военной сфере помогла «Логосу» в делах гражданских.

Сейчас Николай Ильинский ожидает заметного притока на ры-нок тренажеров клиентов из корпо-ративного сектора. То, что раньше было доступно в основном только госзаказчику, становится вполне по карману частным компаниям.

— Технологии удешевляют-ся, — поясняет он. — И снижение издержек при обучении персо-нала с помощью тренажеров ста-новится для предприятий более наглядным. Скажем, лет 25 назад стоимость одного канала визуа-лизации составляла около мил-лиона долларов. Представьте себе тренажер для водителя автобуса с его пятью–шестью каналами визуализации — на элементах остекления кабины и зеркалах за-днего вида. Кому тогда был нужен такой тренажер за 4–5 миллионов долларов?

Собственно говоря, крупный корпоративный бизнес уже в сектор пошел — в поисках решений по ви-зуализации и симуляции. «Логос» к этому готов. «Существующие наработки и технология позволяют за несколько месяцев разработать тренажер практически для любого сложного технического устройства с человеком в контуре управле-ния», — делится Ильинский.

Так, недавно «Объединенные тракторные заводы» заказали у «Логоса» тренажеры для операто-ра харвестера (лесозаготовительная

машина). Сейчас они уже использу-ются для обучения в Архангельске.

Для гражданского применения «Логос» создал технологию, спо-собную реалистично моделировать трафик на дорогах, включая симуля-цию поведения других участников движения. На основе таких техноло-гий компания разработала комплекс тренажеров для вождения автомоби-лей, оборудованных спецсигналами; он поставлен в ФСО. Здесь води-тели могут отрабатывать маневры, в том числе с учетом группового поведения, при возникновении раз-личных экстремальных ситуаций.

«Логос» также создал и поста-вил уже около десятка автоматизи-рованных автодромов, основанных на системах ГЛОНАСС-GPS, с по-мощью которых экзамен на пло-щадке в автошколе можно сделать полностью автоматизированным, исключая участие в нем инструк-тора. Такие автодромы существуют уже в Жуковском, Екатеринбурге, Барнауле, Тольятти и ряде других городов России.

Так что «на гражданке» умени-ям «Логоса» найдется еще много применений.

При разработке автомобильного тренажера для одной из силовых структур пришлось здорово повозиться с имитацией «полицейского разворота» в виртуальном пространстве: понадобилось моделировать работу стабилизатора поперечной устойчивости



Полигон КЕЙС

Открьiтие недвижимости

Антон Черниговский

Совладелец Банка «Открытие» Борис Минц уже установил на российском рынке недвижимости своеобразный рекорд — создал с нуля менее чем за полтора года одну из самых дорогих компаний в отрасли — O1Properties. В конце 2012-го он может установить еще один — по «скоростному» выводу на IPO компании, которой от роду чуть больше двух лет.

С начала 2000-х годов экс-перты любили рассуждать о том, что российский рынок недвижимости абсолютно закрыт для

новых крупных игроков. Похоже, Борис Минц их совсем не слушал. Он предпочел действовать так, как ему подсказывал многолетний опыт,

полученный в инвестиционном и банковском бизнесе: найти и ку-пить интересные активы, имеющие потенциал роста стоимости, упако-вать их в общий портфель, а затем — в недалекой перспективе — продать акции инвесторам. С первой частью этого плана предпринимателю спра-виться уже удалось. Посмотрим, что получится со второй.

Точка входаВ декабре 2010 года один из двух

основателей инвесткомпании «Росбилдинг»1, позже переиме-нованной в Horus Capital, Сергей

Гордеев покинул свой пост в Совете Федерации и уехал за границу. Перед отъездом он успел уладить свои бизнес-дела, продав все акти-вы Horus Capital «темной лошад-ке» рынка недвижимости — совла-дельцу Финансовой Корпорации «Открытие» Борису Минцу, кото-рый до этого мало интересовался

рынком недвижимости. В распо-ряжении Бориса Минца оказались пять готовых и один строящий-ся бизнес-центр в Москве общей площадью около 200 тыс. кв. м. Сумма сделки стала рекордной для рынка коммерческой недвижимо-сти: за наследство «Росбилдинга» Борис Минц, по оценкам экспер-тов, выложил почти $900 млн. Источник «Бизнес-журнала», близ-кий к компании, назвал эту оценку «недалекой от реальности». Сделка стала одной из крупнейших инве-стиционных покупок в истории российского рынка недвижимости.

Эксперты тогда говорили, что основной владелец «Открытия» просто воспользовался моментом и совершил выгодное приобрете-ние, а вскоре эти объекты будут распроданы «в розницу» с нацен-кой. Но у Бориса Минца были со-всем другие планы: уже в конце 2010 года бизнесмен создал новую компанию O1Properties, на баланс которой постепенно начал перево-дить приобретенные активы, а па-раллельно команда менеджеров во главе с сыном предпринимателя Дмитрием рыскала по рынку в по-исках новых привлекательных объ-ектов для покупки.

Строго говоря, попытки попро-бовать себя на рынке недвижимо-сти Борис Минц предпринимал и ранее. В частности, входящая в его группу компания «Открытие Недвижимость» была инициатором строительства в Москве бизнес-цен-тра Vivaldi Plaza площадью около 100 тыс. кв. м у метро «Павелецкая». Его компания участвовала также в строительстве нынешнего офиса группы «ПИК» на Баррикадной. Кроме того, как признавался в одном из интервью сам Борис Минц, снача-ла его заинтересовал рынок элитного жилья, и он даже планировал купить несколько участков под строитель-ство таких объектов. Но — вовремя остановился. «В жилье доходность

1 Компания была основана

в 1995 году и имела на рынке репутацию успешного рейдера, специ али зи ровавшегося на сделках по недру жест венному по глощению компаний, владевших объектами торговой недвижимости, предприятий легкой про мышлен ности и НИИ.

С начала 2000-х годов эксперты любили рассуждать о том, что российский рынок недвижимости абсолютно закрыт для новых крупных игроков. Похоже, Борис Минц их совсем не слушал



выше, но намного выше и риски, в том числе репутационные», — пояс-няет Минц. По его словам, большин-ство проектов на рынке продаются с таким набором документов, кото-рый ничего не гарантирует покупате-лю. Поэтому планы по развитию жи-лых проектов он оставил на будущее, а плотно занялся вложениями в ком-мерческую недвижимость. К тому же на горизонте вовремя появился Сергей Гордеев, с которым у Бориса Минца были давние дружеские от-ношения. И картина окончательно сложилась.

«Это был очень удачный выход на рынок, — признает член сове-та директоров Jones Lang LaSalle Андрей Постников. — Покупка портфеля Horus Capital с каче-ственными, в большинстве случа-ев полностью сданными в аренду офисными комплексами оказалась верным стратегическим решением, особенно учитывая тот факт, что портфель продавался с существен-ным дисконтом к рыночной цене». «Аналогичных портфелей проектов на рынке недвижимости в тот мо-мент не было — тем более портфе-лей, которые бы продавались», — соглашается с коллегой партнер S.A. Ricci Алексей Богданов.

избранные местаАктивы Horus Capital стали

лишь первой крупной сделкой O1Properties. Как рассказывают консультанты, за прошлый год представители компании отсмо-трели несколько десятков объектов, предлагавшихся к продаже на рын-ке. «Они были одними из самых активных покупателей, но уж очень разборчивыми, — делится наблю-дениями один из столичных бро-керов. — К каждому объекту долго присматривались, но совершали сделки только с лучшими здания-

ми». Сам Борис Минц не скрывал, что его интересуют лишь самые качественные и доходные проекты.

В течение всего 2011 года O1Properties не только закрыла еще целый ряд сделок по покупке знаковых объектов в Москве, но и продала один из наименее ликвид-ных проектов компании — бизнес-центр класса В «Гамма» площадью чуть более 10 тыс. кв. м.

Всего же за 2011 год портфель проектов девелопера пополнился такими активами, как проект стро-ительства бизнес-центра «Эвоком-Плаза» (44 тыс. кв. м), здание фа-брики «Большевик» и бизнес-центр «Лесная Плаза», который был вы-куплен у «ВТБ-Капитала». «Все эти объекты имеют очень удачное местоположение, и на них тради-ционно существует высокий спрос со стороны арендаторов, — отмеча-ет коммерческий директор DNA Realty Евгений Данилов. — К тому же «Эвоком-Плаза» находится на ранней стадии строительства, а здание фабрики «Большевик» покупалось под реконструкцию, что сулит девелоперу дальнейший рост стоимости этих активов».

На приобретение этих трех ак-тивов, по оценкам экспертов, было потрачено свыше полумиллиарда долларов. Но и на этом инвестор останавливаться не собирался. В начале 2012 года в прессе по-явилась информация о том, что O1Properties приобрела у компа-нии Hines один из лучших биз-нес-центров Москвы — Ducat Place III площадью примерно 50 тыс. кв. м. Правда, представи-тели компании эту информацию не подтвердили. Как рассказал ис-точник, близкий к O1Properties, этот объект действительно при-обрел Борис Минц, но не на ком-панию, а в качестве личных инве-стиций. «Возможно, в дальнейшем он и будет включен в состав проектов компании», — пояснил собеседник «Бизнес-журнала». Официально же в O1Properties комментировать это приобретение отказываются.

Монетизация недвижимостиНо даже без последнего приоб-

ретения портфель O1Properties вну-шает уважение старожилам рынка недвижимости. По оценкам, сейчас

Борис Минц в конце 2012 года за «наследство» компании «Росбилдинг». Эти активы стали основой портфеля O1Properties

[ ]$900 млн заплатил

Объект «Фабрика Станиславского»Площадь 39 тыс. кв. мСтадия готовности ДействующийПродавец Horus Capital

Объект «Лефорт»Площадь 72 тыс. кв. мСтадия готовности ДействующийПродавец Horus Capital

Объект «Кругозор»Площадь 51,2 тыс. кв. мСтадия готовности ДействующийПродавец Horus Capital

Объект «Авион»Площадь 19,2 тыс. кв. мСтадия готовности ДействующийПродавец Horus Capital

Объект «Лесная Плаза»Площадь 49,5 тыс. кв. мСтадия готовности ДействующийПродавец ВТБ Капитал


в нем двенадцать «отборных» про-ектов. Площадь действующих зданий составляет 270 тыс. кв. м, а общая площадь оценивается в 460 тыс. кв. м. По оценкам Алексея Богданова, го-довой доход от сдачи в аренду го-товых проектов может составлять примерно $125 млн. Старший кон-сультант отдела офисной недвижи-мости Praedium Oncor International Дмитрий Волков полагает, что еще больше — $190–200 млн.

Сколько стоит это богатство? Оценки опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов рынка укла-дываются в диапазон $1,4–2 млрд. Но продавать такой актив полно-стью, да еще сейчас, — неразумно. Борис Минц делать этого и не соби-рается, так как в недвижимость он, по собственному уверению, пришел всерьез и надолго.

Но любому успешному бизнесу нужны деньги для дальнейшего развития. На рынке недвижимо-сти Москвы есть еще много акти-вов, которые интересны Минцу, но постоянно покупать их на соб-ственные или кредитные сред-ства — накладно. Поэтому команда предпринимателя решила в буду-щем провести IPO, о чем летом он сам рассказал журналистам. По его словам, продать инвесторам планируется до 45% акций ком-пании, а размещение изначально было намечено на конец 2012 года. Сейчас на тему IPO в компании на-ложено табу, и обсуждать ее сотруд-ники O1Properties отказываются. Источник, близкий к компании, говорит, что от планов размещения она не отказалась, а активно изуча-ет рыночную конъюнктуру, чтобы выбрать наиболее оптимальный момент для выхода на биржу. Ранее Борис Минц рассказывал, что ком-пания с самого момента создания готовилась к IPO, а бизнес струк-турировался «по правилам биржи».

«Если O1Properties выйдет на биржу, то это будет первое в России IPO не строительной, а инвестиционной компании, ко-торая продает инвесторам не буду-щий рост, а реальный и приносящий деньги портфель проектов», — го-ворит Евгений Данилов (DNA Realty). «O1Properties — хорошая, высокопрофессиональная коман-да, — добавляет Алексей Богданов

(S.A. Ricci). — Я надеюсь, что IPO для нее будет удачным. Отчасти и благодаря дефициту: аналогичных предложений на рынке просто нет». По мнению Евгения Данилова, спрос на акции компании будет в любые времена, так как этот биз-нес приносит и продолжит прино-сить стабильный доход, который со временем лишь вырастет. «Успех размещения будет зависеть от стар-товой цены и объема размещения, а также операционных показателей компании», — осторожнее оценива-ет потенциал девелопера Дмитрий Волков. Правда, по его словам, те-кущий портфель O1Properties — еще не окончательный, и в будущем мы, скорее всего, услышим о новых приобретениях инвестора. Алексей Богданов не исключает, что в буду-щем Борис Минц будет покупать не только офисные, но и торговые центры и гостиницы. «Мы не огра-ничиваем себя ни в количестве по-купок, ни в деньгах, — говорит сам Минц. — Но покупать что попало ради самой покупки тоже не ста-нем. Мы рассматриваем все пред-ложения и выбираем из них лучшие активы по адекватным ценам».

В любом случае схема, кото-рую реализовал Минц на рынке недвижимости, заслуживает вни-мания. Прежде всего потому, что O1Properties доказала: на рынке недвижимости упущены далеко не все возможности для новых игро-ков, и, обладая опытом, деньгами и необходимыми компетенциями, можно сформировать компанию, которая в будущем может стать одним из лидеров рынка, а потом продать ее инвесторам на бирже. С первой частью этой задачи коман-де Бориса Минца удалось справить-ся на отлично, остается дождаться, как будет реализована вторая.

эксперты компанию O1Properties сейчас, исходя из портфеля ее объектов. Полтора года назад этой компании еще не существовало

[ ]в $1,4-2 млрд оценивают

Объект LighthouseПлощадь 44,5 тыс. кв. мСтадия готовности СтроящийсяПродавец Kopernik Group

Объект «Олимпия Парк»Площадь 71,5 тыс. кв. мСтадия готовности СтроящийсяПродавец Horus Capital

Объект «Вивальди Плаза»Площадь 72 тыс. кв. мСтадия готовности Завершается строительствоПродавец «Открытие Недвижимость»

Объект «Шереметьевская Плаза»Площадь 44 тыс. кв. мСтадия готовности Начало строительстваПродавец «Эвоком Плаза»

Объект Здания фабрики «Большевик»Площадь 50 тыс. кв. мСтадия готовности Планируется реконструкцияПродавец Kraft Foods


Теперь и в россии Торгуем без рисков

Одним из основных инструментов гаран-тирующим успешное проведение любой сдел-ки в России сегодня становится аккредитив. По сведениям специалистов Сбербанка, только за последний год объем расчетов внутрирос-сийскими аккредитивами увеличился более, чем в 2.5 раза.

Аккредитив — это одновременно расчетный и гарантийный инструмент, максимально защи-щающий интересы обоих торговых партнеров. Он обеспечивает продавца и покупателя не-зависимой гарантией обмена товара/услуги на деньги, то есть идеально уравновешивает баланс интересов всех участников сделки.

Этот универсальный и гибкий продукт мо-жет использоваться в самых разнообразных сферах — от сделок по купле-продаже товаров, услуг, недвижимости, земельных участков, цен-ных бумаг до капиталоемких или долгосрочных сделок по поставке оборудования, приобрете-нию долей предприятий и пр.

Схема абсолютно проста: платеж против документов, подтверждающих выполнение условий сделки (отгрузочных, коммерческих или пр.).

Рассмотрим пример знакомой многим сделки покупки квартиры. Вместо архаичной сейфовой ячейки покупатель размещает деньги на специальном банковском счете, при этом продавец получает обязательство банка осу-ществить платеж после получения документов, подтверждающих право собственности нового владельца на квартиру.

Казалось бы, мелочь. Однако теперь участ-ники сделки уже могут не рисковать, перевозя и размещая «чемодан» наличности в ячейке. Также известно, что документы на недвижи-мость должны быть оформлены в строгом соот-ветствии с законом, и даже маленький недочёт может сорвать сделку. Сбербанк проводит платеж только после профессиональной про-верки документов. Проверяются все детали, вплоть до исправления ошибок госрегистра-тора. То есть гарантию получает не только про-давец, но и покупатель — и всё это заранее включено в стоимость услуги.

Более того, покупателю даже не обязатель-но располагать всей необходимой суммой: в рамках аккредитива Сбербанк кредитует по льготным ставкам.

Нетрудно заметить, что именно надежность делает аккредитив незаменимым при оплате сложных контрактов. Сколько «нюансов» может возникнуть при покупке, например, долей пред-приятия? Может ли в этом случае пригодиться профессионализм и опыт крупнейшего банка страны? Очевидно, да.

Другой пример: цена коммерческой недви-жимости нередко сильно зависит от доступа к коммуникациям — газу, воде, электричеству. Все эти моменты можно предусмотреть в ус-ловиях аккредитива, и выплаты произойдут лишь, когда специалисты банка докумен-тально удостоверятся в том, что «вода идёт и свет горит».

Аккредитивы уже доказали свою эффек-тивность при реализации госпрограмм — например, финансировании реформы ЖКХ. Руководство регионов спокойно: бюджетные деньги зарезервированы на целевое исполь-зование, никуда на сторону не отвлекаются, выплаты строго контролируются банком. При этом расчеты аккредитивами в рамках госпро-грамм осуществляются в Сбербанке по льгот-ным тарифам.

Но, конечно, наиболее популярны аккре-дитивы в расчетах по торговым контрактам.

Некоторые их этих сделок могут быть на до-статочно крупные суммы — например, кон-тракт по покупке сложного производственного оборудования может быть на десятки, сотни миллионов и даже миллиарды рублей. А по-ставка этого оборудования может растянуться на месяцы или даже годы. Такие сделки могут потребовать от покупателя отвлечения зна-чительного объема собственных средств или привлечения заемных ресурсов.

Здесь Сбербанк предлагает использовать непокрытый аккредитив (аккредитив без фор-мирования денежного покрытия). В данной схеме банк гарантирует продавцу выплаты за покупателя по всему планируемому объ-

ему поставок на основе уже наступивших обязательств (например, по факту отгрузки). Таким образом, покупатель не отвлекает средства до момента непосредственных рас-четов по договору. Понятно, что такая опера-ция обходится несколько дороже покрытого аккредитива — ведь банк берет на себя до-полнительный риск.

Следует отметить, что лимит, открываемый Сбербанком своим клиентам для проведения операций с непокрытыми аккредитивами, рас-пространяется как на внутрироссийские, так и на международные операции клиента. Это неоспоримое преимущество для российских компаний, выходящих на мировой рынок, учиты-вая налаженные партнерские связи Сбербанка с множеством зарубежных банков и наличие сети дочерних зарубежных банков.

И чем дальше, тем выгоды больше. Финансовые директора ценят то, что аккре-дитив не учитывается на балансе предприятия. Риск-менеджеры продавца понимают важность полного отсутствия доступа к зарезервиро-ванным по аккредитиву средствам — если у покупателя в процессе сделки возникнут финансовые или иные проблемы, контракт всё равно будет исполнен. Покупатель при этом доволен, что банк, как независимый эксперт, дополнительно проверяет документы, под-тверждающие выполнение продавцом своих обязательств.

Наконец не стоит забывать, что широкая фи-лиальная сеть позволяет клиентам Сбербанка проводить большинство расчетов внутри одной финансовой структуры. Это снижает стоимость операций, увеличивает скорость расчетов, ми-нимизирует финансовые риски. Неудивительно, что по имеющимся оценкам, именно через Сбербанк проходит подавляющее большинство расчетов аккредитивами на территории РФ.

Открытие аккредитива в Сбербанке зани-мает не более двух дней. Для этого требуется только заявление клиента, форма которого раз-мещена в разделе «Документарные операции» официального сайта банка — www.sberbank.ru.

Как застраховаться от недобросовестных действий контрагента по сделке, обезопасить сотрудничество с новыми незнакомыми партнерами, избежать ситуации «ни денег, ни товара»?

ОАО

«Сбе

рбан

к Рос

сии»

. Ген

ерал

ьная

лице

нзия

Бан

ка Р

осси

и на

осу

щес

твле

ние

банк

овск

их о

пера

ций

№14

81 о

т 30.

08.2

010.

Рек

лама


Человеческие ресурсы, активы… Когда бизнес рассуждает о собственных сотрудниках в та-ких терминах, в этом нет никакого цинизма. Ресурсы надлежит привлекать и беречь, активы — развивать и в них инвестировать.

И не дай бог ресурсы начнут истощаться, а качество активов — снижаться! Демографический кризис, сни-жение качества образования, низкая производитель-ность труда — все эти факторы самым решительным образом в последнее время заставляют бизнес менять парадигму управления людьми.

Термин «человеческий капитал» уже более поло-вины столетия определяет развитие многих экономик мира. К примеру, на основе теории человеческого капитала Швеции удалось модернизировать свою экономику и вернуть лидерские позиции, Финляндия также довольно быстро сумела перейти к инновацион-ной экономике от сугубо сырьевой. Однако впрямую копировать опыт западных стран не получится. Одна из основных причин связана с большим своеобразием человеческого капитала в России.

Например, по такому ключевому показателю, как уровень образования населения, Россия занимает одну из верхних строчек в мировом рейтинге.

— В конце эпохи СССР среди занятого населения всего 15% имели высшее образование, сейчас — 32%; людей со средним образованием было 24%, стало — 37%. Такая динамика приближается к мировым ре-


Решают

всё!Как трудовые ресурсы превратить в человеческий капитал.

Наталья Ульянова

Каждый вечер 95% активов моей компании разъезжается на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия, чтобы на следующее утро у этих людей было желание вернуться обратно

Джеймс Гуднайт, основатель корпорации

SAS Institute





кордам! — констатирует Ростислав Капелюшников, заместитель директора Центра трудовых исследова-ний НИУ-ВШЭ. — Вроде страна не бог весть с каким уровнем ВВП, весьма посредственной производитель-ностью — а демонстрирует такие показатели! Причем динамика свидетельствует о том, что скоро мы и вовсе увидим в России сюрреалистическую картину. Это произойдет примерно к 2050 году, когда 60–65% людей будут иметь высшее образование. Мировая история подобного примера еще не знала, и как будет функционировать такая экономика, никому не ведомо.

Известно, что российское образование в целом является «вещью в себе», которая слабо соотносится с запросами экономики. В большинстве своем рабо-тодатели воспринимают образовательный уровень сотрудников как малозначимый фактор и собственны-ми силами занимаются ликвидацией пробелов в знаниях у молодых специалистов — недавних выпускников. Вопрос в другом: как сделать так, чтобы в собственных программах развития персонала ком-мерческие предприятия не повторяли ошибок, которые совершаются в государственном масштабе, поскольку неэффективные про-граммы подготовки кадров становятся во-все не инвестициями в человеческий капи-тал, а, хотелось бы это-го бизнесу или нет, пу-стой тратой денег.

Знак качества«Нужно исходить из того,

что избытка рабочей силы в России нет уже сейчас и ситу-ация будет только ухудшаться, — го-ворит Дмитрий Городецкий, руководитель практики систем вознаграждения персонала Axes Management. — В этом свете извечная российская проблема низкой производительности труда пово-рачивается новой стороной. Во времена СССР она была обусловлена низкой эффективностью произ-водства, сейчас же начинает угрожать поддержанию производства как такового на нужном уровне. Таким образом, задача повышения производительности труда приобрела новый статус, поскольку в ситуации острого дефицита персонала единственный способ сохранить производство — повысить выработку продукции на одного сотрудника».

Один из традиционных и испытанных способов сделать это — модернизация производства. «Однако уж если мы взялись тягаться с развитыми страна-ми, — говорит Дмитрий Городецкий, — то поневоле выходим и на другой, принятый на Западе способ увеличения производительности труда — повышение качества управления персоналом, уровня его моти-

вированности и вовлеченности в производственный процесс. Так мы и приходим к неизбежности пере-хода от количественного управления персоналом к качественному».

Необходимость изменений в области управления человеческими ресурсами наиболее остро проявилась во время кризиса, когда большинство компаний пошли на значительные сокращения штата. Причем, по сло-вам экспертов, многие и сейчас продолжают работать с оптимизацией численности персонала. По данным исследования Kelly Services, в прошлом году, когда наметился подъем экономики, начали восстанавливать урезанное в кризис штатное расписание лишь 49% опрошенных компаний, при этом 9% — продолжали сокращения.

— Оптимизация численности персонала и сегод-ня является довольно популярной мерой, —

замечает Юлия Ужакина, заместитель директора компании «Малакут —

HR-исследования и решения». — Организации готовятся к но-

вой волне кризиса. Многие крупные предприятия

не рискуют увеличи-вать количество своих сотрудников. А это автоматически озна-чает повышение на-грузки на оставший-ся персонал. Таким образом, компании готовы вкладывать-ся в обучающие про-

граммы, и прежде всего коучинг, чтобы подго-

товить людей к такой стрессовой ситуации, как

изменения требований к ре-зультатам их труда. К примеру,

одна крупная телекоммуника-ционная компания обучила своих

руководителей навыкам коучинга, а для топ-менеджеров привлекла внешних бизнес-трене-

ров. И это перед тем, как сократить персонал на 20%. Все понимают, что нужно будет удерживать обороты на прежнем уровне.

Коллективный разумАвторы исследования Kelly Services делают вы-

вод, что российские компании сегодня предпочитают заниматься именно инвестициями в человеческий капитал — вместо того чтобы увеличивать денежные выплаты и социальный пакет сотрудников. Увеличить бюджеты на обучающие программы для персонала в прошлом году рассчитывали 38% компаний. В итоге, по данным «Малакут — HR-исследования и решения», объем рынка корпоративного образования в 2011 году составил 30,7 млрд рублей.

При этом российские компании по расходам не на-много отстают от зарубежных стран. Средний бюджет отечественной организации на обучение составляет

В В В российские российские российские

корпорации пришла корпорации пришла корпорации пришла мода на формирование мода на формирование мода на формирование «кадровых резервов». «кадровых резервов». «кадровых резервов».

Находят таланты, развивают, Находят таланты, развивают, Находят таланты, развивают, учат… и в большинстве случаев учат… и в большинстве случаев учат… и в большинстве случаев

«консервируют» на прежних «консервируют» на прежних «консервируют» на прежних должностях, не давая должностях, не давая должностях, не давая им ходу. В результате им ходу. В результате им ходу. В результате люди «обижаются» люди «обижаются» люди «обижаются»

на работодателя на работодателя на работодателя и уходяти уходяти уходят



1,33% от фонда оплаты труда, в то время как средне-мировой показатель, по данным ASTD, равен 1,8%. Однако в статистике есть также серьезное отличие. «В российских компаниях на одного специалиста отдела обучения персонала в среднем приходится в два раза больше сотрудников», — говорит Юлия Ужакина. Как можно предположить, это свидетель-ствует вовсе не о том, что наши кадровики трудятся вдвое эффективнее своих западных коллег. Скорее о том, что компании экономят на этих позициях в штатном расписании.

Впрочем, в прошлом году рекрутеры отмети-ли всплеск спроса на HR-специалистов. Причем, как подчеркивает Александра Скворцова, руко-водитель группы по подбору персонала направле-ния «Административный менеджмент» холдинга «АНКОР», в течение 2011 года активизировался спрос на внутренних рекрутеров и специалистов в об-ласти обучения и развития: во время кризиса именно эти должности подвергались сокращению в первую очередь.

Льготное обучениеВложения в развитие сотрудников в большинстве

компаний воспринимаются работодателями как рас-ходная статья, представляющая собой одно из немате-риальных средств мотивации персонала. Обучающие программы рассматриваются в ряду льгот и компен-саций для сотрудников, где, кстати сказать, занимают вторую по значимости строчку после компенсации мобильной связи (по данным Kelly Services).

Измерить отдачу от инвестиций в развитие сво-их сотрудников довольно непросто, не говоря уже о качестве самих обучающих программ. Между тем бизнесу гораздо комфортнее и привычнее опери-ровать цифрами и показателями эффективности. По мнению Дмитрия Гастена, старшего менеджера отдела управленческого консультирования ком-пании «КПМГ» в России и СНГ, связь между об-учением и результатами сотрудников не слишком очевидна для работодателей. «Коэффициент ROI1 в обучении является темой интересной, но пока на практике малоизученной, — говорит он. — Очень мало опытов применения жизнеспособных моделей оценки результатов обучения — таких как модели Киркпатрика — Филипса. В результате менеджмент компании предпочитает инвестиции с более прогно-зируемым эффектом — в новое оборудование, новый продукт и так далее».

Проблема также в том, что на российском рынке не так много исследований, которые «оцифровывали» бы не слишком явные связи. Да и измерить можно не всех работников, а только сотрудников подразделе-ний, которые непосредственно генерируют прибыль. Между тем имеющиеся цифры довольно выразитель-ны. «Не так давно мы проводили такое исследование для страховой компании, в которой анализировали эффективность страховых агентов, — рассказывает Юлия Ужакина. — Выяснилось, что по сравнению с необученными агентами они зарабатывают для компании в несколько раз больше — и при этом при-

носят впятеро больше денег, чем компания тратит на их обучение».

По мнению Дмитрия Городецкого, многое зависит от точки зрения собственника и топ-менеджера пред-приятия: «Генеральный директор должен понимать всю важность профессионального управления персо-налом для бизнеса и делегировать соответствующие функции HR-директору. В свою очередь, тот должен четко понимать связь между работой персонала и фи-нансово-экономической эффективностью бизнеса, брать на себя решение этой задачи и решать ее. Есть ли такие компании? Есть. Хотя, конечно, такой подход более характерен для западных корпораций, работаю-щих в России. Однако всего таких компаний в стране если не единицы, то единицы процентов».

Несмотря на то что уровень управленческого про-фессионализма российских собственников растет, он все равно недостаточен, диагностируют консуль-танты. Марат Дуканов, старший тренер по продажам и менеджменту Raytheon Professional Services, объяс-няет управленческую некомпетентность руководите-лей компании и менеджеров среднего звена тем, что время их становления как руководителей пришлось на «дикие девяностые» и «тучные нулевые» годы. Кроме того, по старинке во многих организациях сохраняется если не семейный, то полусемейный под-ход к управлению бизнесом. «В компаниях все еще нередко можно встретить не только некомпетентных линейных сотрудников, но и руководителей, которых назначают на должность, исходя из их личной пре-данности вышестоящему начальству или наличия родственных либо дружеских связей», — говорит Марат Дуканов.

Кроме того, российские собственники до сих пор являются заложниками исторически сложившейся модели, в которой успех бизнеса определяется более понятными вещами — административным ресурсом, личными связями и т. д. Таким образом, управление персоналом не воспринимается как критическая функция бизнеса.

Кроме того, если компания внедряет новые прин-ципы управления персоналом, зачастую эффектив-ности нововведений мешает разрыв между новой практикой и самой системой. «Инновационные компоненты внедряются на базе старой, отжившей системы без попытки ее изменить, — комментиру-ет Наталья Шаринова, старший аналитик Warld Howell. — Другая крайность — попытки построить абсолютно все с нуля, что также приводит к неудов-летворительному результату. Такой подход мы видим и в малом, и в крупном бизнесе, и даже в системе государственного управления».

Нововведения в области управления персона-лом зачастую носят декларативный характер еще и потому, что в реальности HR-отделы продолжают нести в себе сервисную функцию. «В компании есть два центра влияния на все происходящее — произ-водственники и экономисты, — объясняет типичные расклады внутри предприятия Дмитрий Гольтвегер, заместитель генерального директора компании «КонсалтБюро СТАВКА». — Первые владеют пра-

1 Аббревиатура от англ. return

on investment — «возврат на инвестиции».



вами на «Ветхий завет» — производственный план, вторые — на «Новый» — бюджет компании. И там и там главенствуют цифры. И только в случае, если цифры хороши, акционеры и менеджмент готовы слышать про что-либо «дополнительное».

Впрочем, если бы они и были готовы это услышать, рынок вряд ли способен предложить большое количе-ство компетентных HR-директоров, способных взять на себя часть ответственности за бизнес компании. «Найти таких — крайне тяжело, — считает Дмитрий Городецкий. — Свежий пример: крупный российский производственный холдинг искал HR-директора высокого уровня, мужчину. И знакомый хедхантер советовался со мной по кандидатам. В его списке было человек двадцать, работающих в самых разных отрас-лях. Из них человек пять не подходили по гендерному признаку. Получается, на всю страну есть всего около пятнадцати HR-директоров-мужчин, потенциально способных управлять персоналом крупной холдинговой производствен-ной компании!»

Субъекты инвестицийРоссийский бизнес

наращивает вложения в программы по об-учению персонала. Однако эксперты считают, что в боль-шинстве случаев эти программы авто-номны от реальных процессов в компа-нии. И подобный не-системный подход мо-жет даже принести вред организации.

Инструменты, связанные с развитием персонала, эксперты также оценивают довольно критично, поскольку в развивающих программах для сотрудников нередко преобладает формальный подход и используются устаревшие формы обучения. «Например, судя по нашему исследованию, всего 4% компаний использует возможности онлайн-обуче-ния, — рассказывает Юлия Ужакина. — А ведь это малобюджетный и очень мобильный инструмент, который позволяет моментально решать вопросы человека, а не откладывать это на несколько месяцев — до следующего тренинга».

По мнению экспертов, в этом смысле компаниям на руку сыграл кризис. Будучи вынужденными эко-номить на услугах внешних консультантов, многие перешли на систему внутреннего тренерства, что не только оказалось выгодным мероприятием, но за-одно превратилось в качественный мотивационный инструмент для сотрудников, которые получили новую роль. Практика внутреннего тренерства уже давно показала свою эффективность в западных ком-паниях. Так, по словам Людмилы Богулёвой, управ-

ляющего партнера по работе с ключевыми клиентами и внедрению инноваций компании «Амплуа», в P&G в программе внутреннего тренерства задействовано более сотни человек, которые обучают других со-трудников в дополнение к своим основным обязан-ностям, не получая доплаты. «При этом, — уверяет Богулёва, — в компании едва ли не конкурс на то, чтобы попасть в тренеры».

Впрочем, нужна ли та или иная программа конкрет-ному человеку — вопрос также далеко не праздный. По мнению Дмитрия Гастена, ключевая ошибка многих компаний заключается в стандартном подходе ко всем сотрудникам: «Даже непрофессионал в обучении и развитии персонала понимает, что сотрудники от-личаются друг от друга предпочитаемыми стилями и методами обучения, количеством и качеством до-

ступного времени, целями по развитию и т. д. Поэтому существующие стандартизо-

ванные программы обучения не до-стигают поставленных целей».

Между тем сотрудники, как правило, лишены возмож-

ности отказаться от уча-стия в бесполезном, с их точки зрения, меропри-ятии — ведь это будет плохо воспринято «общественным мне-нием». В компании «Яндекс», где ис-пользуется большое количество инстру-ментов, направленных

на развитие людей, из-начально решили ниве-

лировать эту проблему. — Развитие и посе-

щение тренингов в «Ян-дексе» — дело добровольное, —

говорит Анатолий Михайлов, руководитель группы по обучению

и развитию персонала компании. — У нас есть поговорка: «Люди голосуют ногами». Если

человек оказался на обучении и понимает, что оно ему не подходит и не даст нужного эффекта, он имеет пол-ное право встать и уйти. Мы практикуем гибкий под-ход, кастомизируя внешние и внутренние программы под потребности самого человека, руководителя, обладающего стратегическим видением развития его службы, и соотносим это с бизнес-задачами компании и нашим профессиональным чутьем. Из этого рож-дается правильный продукт для правильных людей.

Другая распространенная ошибка — отсутствие четко поставленных целей развития человека и кон-цептуального подхода к обучению. «Например, при подготовке людей на руководящие должности часто происходит подмена задач, — рассказывает Илья Залесский, руководитель консалтинговой практики «ЭКОПСИ Консалтинг». — Им стремятся привить какие-то навыки, а не изменить ментальность (с ис-полнительской на лидерскую). В итоге получается,

Когда-то Лоуренс Когда-то Лоуренс Когда-то Лоуренс Питер сформулировал Питер сформулировал Питер сформулировал шутливый принцип, шутливый принцип, шутливый принцип,

который назвал своим который назвал своим который назвал своим именем: «В любой иерархии именем: «В любой иерархии именем: «В любой иерархии сотрудник растет до тех пор, сотрудник растет до тех пор, сотрудник растет до тех пор,

пока не достигнет уровня пока не достигнет уровня пока не достигнет уровня своей некомпетентности» — своей некомпетентности» — своей некомпетентности» — и на этой-то должности, где и на этой-то должности, где и на этой-то должности, где он приносит наименьшую он приносит наименьшую он приносит наименьшую

пользу, «застревает»пользу, «застревает»пользу, «застревает»



что человека учат делать грамотные презентации, а не вдохновлять, убеждать, организовывать и вести за собой людей!»

«Резервы» и «консервы»Своего рода «образцом» несистемного подхода

к развитию людей служит использование «модных» программ, которые мало связаны с другими процесса-ми, происходящими в компании. Одно из увлечений последнего времени не только в бизнесе, но и в сфере госуправления — формирование «пула талантов» и «кадрового резерва». Сама по себе эта практика полезна — проблема кроется в исполнении. Людей на-ходят, вкладываются в повышение их квалификации, и на этом все заканчивается: таланты «консервируют-ся» на прежних должностях, подготовленных резер-вистов никак не продвигают. В результате люди «обижаются» на работодателя и уходят. Тем более что к этому моменту их уже достаточно обучили, что-бы они могли рассчитывать на хорошее трудоустрой-ство за пределами орга-низации. В таком виде «резерв» — сплошные потери для компании. «Не редкость, когда задачи по отбору резервистов и их об-учению решаются эффективно, — со-глашается Дмитрий Гастен из КПМГ. — Однако их исполь-зование в компании натыкается на препят-ствия. Например, в виде отсутствия продуманных карьерных путей и руководя-щих или экспертных вакансий внутри организации».

Встречаются даже карикатурные при-меры. Дмитрий Гольтвегер вспоминает, как про-грамму по созданию кадрового резерва внедряла крупная энергетическая компания. Все делалось «по-взрослому». Было устроено многодневное ме-роприятие, в рамках которого участников оценивал полноразмерный ассесмент-центр, они писали эссе, готовили проекты и защищали их перед экспертами в функциональных областях. И все это в присутствии и при деятельном участии высшего руководства компании — в полном соответствии с лучшими за-падными практиками. Затем о резерве благополучно забыли на несколько лет — вплоть до следующего аналогичного мероприятия. В промежутке в компа-нии поменялась половина топ-менеджмента, и к но-вому мероприятию пришлось приступать с чистого листа: в руководстве напрочь забыли, что резерв уже был когда-то сформирован, а также — что за три года с ним никто ничего не делал. К счастью, когда был укомплектован новый резерв, про «стареньких»

все-таки вспомнили — и тех, кто еще не разбежался, присоединили к новой программе. А заодно наконец подготовили ответ на вопрос, который звучал еще на первой встрече резервистов: «А что с нами будет дальше?»

Остается добавить, что к этому моменту у человека, кроме ощущения недооцененности, может возникнуть масса других причин для того, чтобы без сожаления покинуть компанию. В итоге, утверждают эксперты, выгоднее не иметь резервиста вообще, чем обучить и потерять его!

В результате работы над ошибками сейчас мно-гие компании, формируя резерв, занимаются более точечной работой. «В интересах снижения кадровых рисков и обеспечения стабильности работы компании в стратегическом будущем создается система преем-

ственности персонала в отношении должностей, которые наиболее важны для бизнеса

и наиболее сложны для заполнения с рынка труда», — конкретизиру-

ет Дмитрий Гастен.

Ищу человекаНынешний рынок

труда очень располагает к кадровым ошибкам уже «на входе» — при заполнении вакан-сии. «Рынок сегодня очень «тощий», — объясняет Юлия Ужакина. — Поэтому получается так, что

человека сначала бе-рут, а потом уже разби-

раются, для чего он ну-жен компании, подходит

ли он ей и соответствует ли занимаемому месту. Это ко-

рень всех дальнейших кадровых проблем в организации».

Следующий этап — обучение и разви-тие новых компетенций — также почва для много-

численных ошибок. По мнению Ильи Залесского («ЭКОПСИ Консалтинг»), выбирая кандидата на раз-витие с перспективой назначения на управленческую должность, компании уделяют слишком большое внимание количественным финансовым и произ-водственным показателям сотрудника.

— Безусловно, эти критерии важны, но они далеко не единственные, — поясняет Залесский. — И уж точно не могут выступать гарантией, что человек будет эффективен на более высоком управленческом уровне. Важно еще принимать в расчет управленче-ский потенциал сотрудника, его соответствующие компетенции, а также антикомпетенции, так называ-емые деструкторы (очень критичный критерий для бизнеса). Есть личные качества, которые полезны на одной должности, но абсолютно неприемлемы на другой. Например, склонность к перфекцио-низму. Когда требуется быстро принимать важное

Жесткий карьерный Жесткий карьерный Жесткий карьерный принцип «Расти или принцип «Расти или принцип «Расти или

увольняйся!», практикуемый увольняйся!», практикуемый увольняйся!», практикуемый в некоторых западных в некоторых западных в некоторых западных

корпорациях, в России пока корпорациях, в России пока корпорациях, в России пока не прижился. В наших компаниях не прижился. В наших компаниях не прижился. В наших компаниях

полно тихих «заводей», полно тихих «заводей», полно тихих «заводей», где до пенсии трудятся где до пенсии трудятся где до пенсии трудятся

не обладающие карьерными не обладающие карьерными не обладающие карьерными амбициями сотрудникиамбициями сотрудникиамбициями сотрудники



управленческое решение в условиях большой не-определенности, а топ-менеджер начинает зани-маться скрупулезным изучением всех деталей — это качество вредит делу.

Что могут предпринять компании, если сотрудник безусловно талантлив, но ему не подходит кресло ру-ководителя либо нет подходящих вакансий? По мне-нию Ильи Залесского, таких следует обязательно использовать для других проектов — как ресурс для развития новых направлений бизнеса или горизон-тальных ротаций.

В металлотрейдинговой компании «Брок-Инвест-Сервис» в качестве подобной формы мотивации и про-фессионального развития перспективных сотрудников называют использование проектных групп, в которые входят специалисты разного уровня — как представи-тели топ-менеджмента, так и линейные работники. «Причем руководителем проектной группы может быть и линейный сотрудник», — подчеркивает Ольга Бекунова, директор по персоналу компании. В течение года или полутора лет члены группы трудятся над но-вым проектом или над эффективностью направления в работе компании (новый формат продаж, складская логистика, автотранспорт, металлообработка и т. д.). А по итогам участия в этом проекте и после оценки его эффективности специалисты получают дополни-тельные годовые премии. «Кроме того, для любого работника участие в проектной группе — это возмож-ность показать себя и поучиться у профессионалов более высокого уровня, работая с ними бок о бок», — считает Бекунова.

Проектная работа является эффективным способом оценки способностей сотрудника в штатном режиме. По крайней мере, она позволяет обойтись без прямых заявлений о том, что в компании сформирован пул та-лантов. «Ведь начиная с этого момента компания долж-на системно выполнять свои обязательства, — считает Илья Залесский. — Если человек попал в пул, но с ним ничего не происходит (нет развития, он не востребован в проектной деятельности, нет продвижения), вероят-ность его ухода повышается».

В некоторых западных компаниях, работающих на динамично развивающихся рынках, нередко на-вязывают своему персоналу жесткий карьерный принцип «up or out»: расти или увольняйся! В слу-жебной иерархии там вообще не предусмотрено «тихих заводей» для не обладающих карьерными амбициями сотрудников, желающих спокойно до-работать до пенсии в рамках привычных и хорошо освоенных служебных функций. Сотрудники посто-янно участвуют в гонке по «коллекционированию» компетенций: на новых для себя географических рынках, в новых подразделениях, на новых позициях. Возможно, это одно из действенных средств избе-жать неприятных следствий так называемого закона Питера. В конце 1960-х американский профессор Лоуренс Питер сформулировал шутливый принцип, который назвал своим именем: «В любой иерархии сотрудник растет до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности»2 — и на этой-то должности, где он приносит наименьшую пользу, «застревает»

в своем карьерном развитии. Теперь представьте себе иерархию, в которой на всех этажах засели сотруд-ники, «достигшие своего уровня некомпетентности». Кадровый кошмар!

Среди российских компаний пока не обнаружива-ется исповедующих принцип «up or out». В «Яндексе», например, к сотрудникам без амбиций относятся либерально, полагая, что каждый человек волен сам решать, развиваться ему или нет. «Конечно же, — рас-сказывает Анатолий Михайлов, — в нашей компании трудятся и те, кого вполне устраивает их текущая работа. Они с ней хорошо справляются и не хотят перемен и повышений. Это их право, и мы стараемся сохранять комфортные для них условия». По словам Михайлова, в компании был случай, когда руково-дитель отдела даже попросил о понижении: «Двое сотрудников — руководитель отдела и руководитель группы в этом отделе — пришли к HR-специалистам за помощью, так как в процессе их взаимодействия возникали трения. Выяснилось, что руководитель отдела, будучи прекрасным специалистом в своей области, тяготился руководящими обязанностями, а лидер группы, наоборот, очень в этом преуспевал. По итогам коучинговых сессий и групповой работы мы приняли решение о рокировке, дав возможность обоим в полной мере реализовывать свои таланты. Оба они остались довольны, а их сотрудничество стало гораздо более приятным и продуктивным».

2 Peter Laurence, Hull Raymond.

The Peter Principle. — New York, 1969.


Можно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, тем-

пы роста были бы куда ниже достигнутых. Сейчас около 60% руководителей

департаментов у нас — люди, ко-торые в свое время начинали работать на линейных долж-ностях. И только оставшие-ся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение доволь-но внушительное. Да, мы привлекаем спе-циалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных пре-имуществ бизнеса.

Мифы о спецификеЧасто можно услышать, что

развитие персонала — сугубо «за-падная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфи-ку. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой.

Если сотрудников решили развивать внутри ком-пании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое реше-ние не принимается — значит, и никакого кадрового

резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне приме-нимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись». В России же «голод» в части кор-поративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для об-учения и продвижения по карьерной лестнице.

Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие

вещи казались невероятно новыми и про-грессивными. Мы никогда ни о чем по-

добном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые»,

свежие и неопытные в обла-сти построения карьеры…

Пришли из разных ву-зов, с хорошим образо-ванием, но без четкого понимания, как его применить на практи-ке, — зато с огромным энтузиазмом!

Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьер-

ный рост, выбирать свою линию поведения.

Даже нынешние студен-ты начинают выстраивать

личные долгосрочные стра-тегии. Они хотят не только

учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным

ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознатель-но выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди —


Фактор «Ч»Татьяна Ясиновская

Качество HR-политик неумолимо становится важнейшим конкурентным преимуществом.

Если сотрудников Если сотрудников Если сотрудников решили развивать внутри решили развивать внутри решили развивать внутри компании, необходимо компании, необходимо компании, необходимо

выстроить последовательную выстроить последовательную выстроить последовательную систему подготовки систему подготовки систему подготовки

и обучения. Если такое решение и обучения. Если такое решение и обучения. Если такое решение не принимается — значит, не принимается — значит, не принимается — значит,

и никакого кадрового резерва и никакого кадрового резерва и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся не возникнет. Вот и вся не возникнет. Вот и вся

«специфика»«специфика»«специфика»



реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персо-налом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса.

Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каж-дому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повыше-ние, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех на-брали на одинаковые должности. А прошло два–три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует.

Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, вырос-шие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению.

Знаете, люди в любой стране мира верят не столько словам, сколько делам. И когда всем очевидно, что ос-вободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о ко-торых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.

Налёт часовПризнаюсь, не так-то просто ответить коротко

и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с раз-витыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководи-тели в конкретной компании.

Принимая на работу сотрудника со стороны, не-обходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени чело-век, пришедший в новую для себя компанию, готов

разделять ее фундаментальные ценности. К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в ко-манде. А это не так-то просто.

Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают. Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из дру-гой компании.

Руководители, которые начинали как рядовые со-трудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолют-ное понимание и следование ценностям бизнеса.

Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вло-жения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два–три года — начав рядовым сотруд-ником. Это минимальный период, но подобные при-меры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево.

Прежде всего — о сроках обучения. Только на про-слушивание профильных курсов нашего учебного цен-тра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалифика-ционный минимум, которым человек должен овладеть,



чтобы достичь должности директора. Если же пере-водить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.

Вечные студентыДругая особенность нашего подхода к развитию

состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на лю-бом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только по-спевай. Вот мы и учим-ся. Все — от начина-ющего работника до руководителей де-партаментов и дирек-торов ресторанов.

Между прочим, ускорение темпа жиз-ни и формирование новых требований — вовсе не красивая мета-фора. Просто вспомните, какие требования предъ-являлись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть вниматель-ным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться!

Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я де-лаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить со-всем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не огра-ничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом средне-срочной перспективы. Так удается увязать личные

цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель.

Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более про-стые, но не менее важные для нас.

Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, от-читываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем,

что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему.

А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план.

Как минимум раз в год происходит обстоятельный

личный разговор с руко-водителем. То есть с тем человеком, который непосредственно за-нимается развитием сотрудника. Эти раз-говоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оце-нить риски вложений компании в того или

иного сотрудника. Это было бы слишком мелко

для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск по-

терять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в

том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствует-

ся, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые

увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту.

Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нор-мально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те на-выки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стра-не, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о на-

Даже совсем молодые Даже совсем молодые Даже совсем молодые работники в России сегодня работники в России сегодня работники в России сегодня

в большинстве случаев в большинстве случаев в большинстве случаев знают, чего они хотят, к чему знают, чего они хотят, к чему знают, чего они хотят, к чему идут. На фоне романтической идут. На фоне романтической идут. На фоне романтической

и беззаботной молодежи СССР и беззаботной молодежи СССР и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты эти молодые люди — реалисты эти молодые люди — реалисты

и практикии практикии практики



чале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6–9 месяцев работы се-рьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.

Операция «преемник»Важный элемент системы обучения — наставни-

чество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и обще-ния с наставником. Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами.

Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подго-товить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и по-нятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде.

Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его за-менить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращивае-мых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости реко-мендовать их на те должности, которые требуется «закрыть».

Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.

При этом не следует воспринимать систему об-учения и развития сотрудников (да и систему на-ставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы ча-сто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в на-стоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предло-жить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих на-правлениях бизнеса.

Приведу пример: один из руководителей произ-водственного отдела, очень успешный, постоянно до-бивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производ-ственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль.

Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России.

Таких историй у нас очень много, не буду и пытать-ся перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей.

А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его.

«Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR.

Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разраз-ится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капи-тал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем ка-питал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.

Татьяна Ясиновская

вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе

Об авторе



Люди и скрепки

Илья Слуцкий

Дано: растущая российская компания, у ко-торой около 60% расходов приходится на персонал. В позапрошлом году персонала было четыреста человек, в прошлом — пять-сот, а теперь — семьсот. Трудятся не все

в одном офисе, а будучи разбросаны по нескольким странам. И, как водится, доходы не так хорошо бьются с расходами, как хотелось бы. Да и качество работы не то чтобы растет по ходу пье-сы. Ситуация — из моего личного управленческого опыта при-мерно шестилетней давности.

Первый акт борьбы за экономию в таких слу-чаях сводится обычно к сокращению расходов на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном ито-ге позволяет сберечь в общей сложности условные «три руб-ля». Но хочется боль-шего. Через некоторое время приходится при-знаться самому себе, что без оптимизации расходов на людей ничего серьезного сделать нельзя. Сокращать ресурс для расту-щей компании не всегда возможно и полезно. Возникает логичное поже-лание: было бы неплохо, если бы твои люди стали чуть эффективнее и смогли тем же составом делать больше и лучше! Попытки просто начать боль-ше платить, безусловно, твоих сотрудников радуют, но производительности не повышают. Попытки громко орать — и не радуют, и не помогают на временн’ом от-

Первый Первый Первый Первый Первый Первый акт борьбы акт борьбы акт борьбы акт борьбы акт борьбы акт борьбы

за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов

на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь

условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно

человеческий человеческий человеческий человеческий человеческий человеческий капиталкапиталкапиталкапиталкапиталкапитал





резке длиннее 15 минут. И никак не догнать и не пере-гнать Америку, где производительность труда в три–четыре раза выше, что обидно.

Глубокое изучение ситуации приводит к симпа-тичному по своей простоте выводу о необходимости борьбы за качество человеческого капитала в орга-низации. Звучит убедительно, красиво, загадочно. Но в действительности работа с человеческим ка-питалом ничего хорошего большинству менеджеров в стране не сулит. Работа эта неблагодарная, дол-гая — и очень сложно объяснить ее суть как самому человеческому капиталу компании, так и акционерам. Примеры международных корпораций их не слишком вдохновляют, поскольку все уверены в «специфике российских условий».

Словом, любому российскому управленцу, который берет себе за образец McKinsey и General Electric, да еще мечтает когда-нибудь на старости лет с достоинством рассказывать детям и внукам о собствен-ных достижениях на ниве менеджмента, гарантиро-ван длинный тернистый путь. Но точно будет что вспомнить с со-ратниками, появит-ся некоторый набор суждений о смысле всего сущего. Особо талантливые и везу-чие обретут возмож-ность написать про-должение знаменитой «Straight from the gut»1. Остальные могут прекра-щать чтение этого текста.

Начиная с азовДеятельность, связанная с пер-

соналом, вообще-то состоит из трех про-цессов: найма, удержания и увольнения. На этапе найма надо правильных людей принять в организацию. Потом нужно сделать так, чтобы правильным было в организации хорошо и они приносили ей ожидаемую пользу. Правильные должны расти вместе с компани-ей, получать повышения, премии, грамоты, опционы, писать мемуары и так далее. Неправильные должны покидать компанию (может статься, они очень даже правильные, но для другой фирмы). При этом очень желательно, чтобы они, покидая вас, не рассказывали в дальнейшем про вашу компанию всякие гадости, дабы не осложнять наем правильных. Ну и не меша-ет помнить, что и правильным иногда свойственно уходить от вас, если компания, к примеру, не может обеспечить им возможности для роста.

Все вроде просто и понятно — дело житейское. Дальше, правда, начинаются нюансы. Первый: а пра-вильные — это какие? Вот с этого момента сказка и начинает сказываться.

Слово «стратегия» вызывает гамму чувств и ассо-циаций. Значительная часть последних, увы, не по-ложительна. Особенно в Российской Федерации, где волею судеб стратегия не приживается ни на уровне государства, ни на уровне компаний. Как говорится, нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти… Этот же случай описывал Льюис Кэрролл в «Алисе в Стране Чудес». Той сатире, правда, уже сто с лишним лет...

Бизнес-стратегия применительно к человеческому капиталу — ключевое и первое слово. Именно бизнес-стратегия, а не стратегия HR или маркетинга. Если вы как коммерческая организация понимаете, что и как собираетесь делать в средне- и долгосрочной перспек-тиве (пять и более лет), то можете начать выбирать

и создавать такие инструменты, как стратегии брендов, маркетинга, HR, ИТ и так далее.

При отсутствии бизнес-стратегии вы просто не имеете критериев

оценки. Вас, а особенно ваших подчиненных, невозможно

сбить с пути.Это первый барьер

на пути выяснения, кто такие «правиль-ные» сотрудники и как отличить их от «неправильных». Значительная часть топ-менеджеров, со-бравшихся заняться развитием человече-

ского капитала в ком-пании, сходит с дис-

танции прямо на этом месте. Они, конечно, соз-

дают HR-департаменты (как и все остальные подобающие

подразделения), вкладываются в наем, обучение и массу других за-

нятных вещей, но жаловаться на то, что все вокруг «дураки» и работать некому, им при-

дется долго.

Кто такие дуракиПредположим, мы — счастливая организация,

у нас есть стратегия, мы понимаем, что хорошо, что плохо. Но рынок труда-то и в самом деле не-прост. Толковых очень трудно нанять. Вы ругаете подчиненных, а те рыдают и пожимают плечами: «Да где ж мы умных найдем, да еще за те деньги, которые у нас есть?!» Вот тут вы уже имеете дело с серьезной наукоемкой проблемой: по каким фор-мальным критериям «дураков», «козлов» и прочих «неудачных» сотрудников отличать от тех, которые вам нужны и нравятся? Дело осложняется тем, что «дураки» и «козлы» на предыдущих должностях и местах работы выглядели вполне успешными и по-дающими большие надежды. У них дипломы, MBA и прочие «курсы кройки и шитья». Вы их поэтому

1 Книга Джека Уэлча —

американского бизнесмена и топ-менеджера, возглавлявшего в 1981–2001 годах компанию General Electric

Попытки просто Попытки просто Попытки просто начать больше платить начать больше платить начать больше платить

сотрудникам их, безусловно, сотрудникам их, безусловно, сотрудникам их, безусловно, радуют, но производительности радуют, но производительности радуют, но производительности

не повышают. Попытки не повышают. Попытки не повышают. Попытки громко орать — и не радуют, громко орать — и не радуют, громко орать — и не радуют,

и не помогают на временни не помогают на временни не помогают на временн’’’ом ом ом отрезке длиннее 15 минутотрезке длиннее 15 минутотрезке длиннее 15 минут



и нанимали, так? Вы же им еще и зарплату добавили. В чем дело-то?

В том, что есть знания и есть навыки. В англий-ском это называется hard skills и soft skills соответ-ственно. Хотя русский перевод, конечно, не совсем точен. В большинстве дипломов перечислено, какие предметы изучены и какие оценки по ним получены. Это касается не только российских дипломов, но и международных. По вопросу оценки знаний консенсус, в принципе, существует. Оценить, знает ли человек экономику или финансы, можно.

Однако два человека с одинаковыми дипломами могут сильно различаться в практической деятельно-сти. Уже всем понятно из контекста, что дело в разном уровне навыков. Тут появляется нерешаемый для многих вопрос: а какими словами про это говорить? Вот тут и берут свое начало «дураки» и «козлы».

Словарный запасВ этом месте мы встречаемся с компетенциями.

Само слово появилось в интересующем нас значении в 1970 году. В США уже тогда стремительно нарас-тало количество людей, занятых интеллектуальным трудом. Нам это может показаться странным, но там научная мысль частенько шла в ногу с потребностями экономики или даже чуть впереди.

Компетенциями назвали сложный коктейль из зна-ний, навыков и поведенческих стереотипов, которые позволяли хорошо справляться с порученной работой.

Под компетенциями понимаются такие способ-ности, как: >> сбор и анализ информации;>> работа в команде;>> письменные коммуникации.

А для «продвинутых» становятся важны:>> организационное лидерство;>> коучинг;>> стратегическое видение.

Наборы компетенций, требуемых для успешной работы на разных уровнях организации, складыва-ются в систему компетенций. Система описывается и документируется. Сотрудник, имея представление о такой системе, может довольно четко понять, что ему необходимо сделать, чтобы дорасти до первого лица в компании. Он даже время может рассчитать, поскольку средняя скорость развития компетенций известна и предсказуема. Крайне мало вундеркин-дов, способных намного опередить нормальный ход событий.

Подобные системы компетенций включают в себя десятки, если не сотни, компетенций для разных уровней сотрудников. Правильно составленная для организации система не просто перечисляет компе-тенции, но и дает описание ожидаемого поведения по каждой. Например, компетенция «Использование эмоционального интеллекта» означает, что «правиль-ный» сотрудник «использует различные подходы и стили лидерства в зависимости от ситуации; ведет за собой, управляет эмоциями тех, с кем взаимо-действует на всех уровнях отношений и в любых

ситуациях; эффективен в рабочих и в неформальных ситуациях». Используя подобные описания, можно довольно объективно определять, насколько поведение соответствует ожиданиям.

Выявление сходств и различий между требо-ваниями и практическим поведением называется «оценкой». По-английски это понятие обозначается словом «assessment», а в российских корпоративных HR-кругах оно давно используется без перевода.

Процедура оценки персонала обычно проводится в компании раз в год, и благодаря ей все понимают, что случилось за этот год в среднем по компании, под-разделению и с каждым сотрудником в отдельности.

РазвитиеКомпетенции дают нам возможность рассуждать

о подчиненных, коллегах и руководителях в терминах более информативных, чем «хороший»/«плохой». Вместо того чтобы говорить, что сотрудник «ведет себя как дурак», можно сказать, что он «слаб в устных коммуникациях, анализе информации и работе в ко-манде». Хорошая новость состоит в том, что «дурака» надо бы увольнять, а с человеком, у которого не совсем развиты компетенции, вполне можно работать.

В этом месте мы приходим к развитию и об-учению — процессам, «нанизанным» на систему компетенций.

Обучением персонала так или иначе занимаются все, безотносительно наличия или отсутствия системы компетенций. При достижении организацией опре-деленного размера эффективность данного процесса становится предметом для серьезного обсуждения. Сотрудники склонны рассуждать о том, что их мало и плохо учат; руководители — о том, что они много тратят на обучение, а толку мало. В принципе, в та-ком диалоге можно прожить достаточно длительное время: уровень конкуренции в большинстве отраслей российской экономики пока позволяет.

Для тех, кому уже не позволяет, хочется сделать еще несколько простых, но важных пояснений. Это довольно банальные истины, которые все же же-лательно иметь в виду. Просто потому, что с ними развитый капиталистический мир согласился давно и пересматривать их не собирается.

Во-первых, в обучении взрослых ответственным за результат считается сам обучаемый… Возможно, это печальная новость для многих, но, увы, с возрас-том приходится взрослеть. Перенос ответственности с родителей и учителей на ученика является тем самым признаком. Мы, безусловно, наблюдаем множество сорокалетних мальчиков и девочек в окружающей природе, но данный материал не о них.

Во-вторых, для взрослого человека ключевым в обучении является процесс. Для детей при обуче-нии приоритет — это содержание (чему учим), а для взрослых очень важно, как мы это делаем. Слово «процесс» встречалось и будет встречаться в тексте. Обратите внимание, это не случайно.

Принимая во внимание два вышеупомянутых постулата, требования к успешной корпоративной



конструкции обучения и развития становятся просты и понятны. > Ответственность за свое развитие несет сам со-

трудник. Точка. > HR отвечает за организацию процесса (что учить,

как учить, с кем учить и т. д.). > Руководство отвечает за выделение ресурсов

двум вышеуказанным игрокам (время, деньги, кнут, пряники).

Планирование развития происходит, исходя из ре-зультатов стартовой оценки и карьерных планов со-трудника на 3–5 лет. Каждая последующая оценка дает почву для коррекции планов развития или карьеры.

ВыигрышиВнедрение системного подхода к карьерному

планированию, оценке компетенций и развитию людей дает мощный ры-чаг для повышения эффективно-сти и конкурентоспособности организации. Exxon Mobile, говоря о своих Основных Принципах, признает: «Выдающееся каче-ство наших трудовых ресурсов дает нам ценное конкурент-ное преимущество»2. И там, кстати, про лицензии и запасы ничего не говорится вообще. Все больше про сотрудников и ме-неджмент. Да и спорить в постиндустриальном мире о том, что имен-но эффективность людей и процессов, в которые они вовлечены, является основным двигателем корпоративной эффек-тивности, вряд ли имеет смысл.

Эффективность повышается за счет вполне конкретных процессов, происходящих в успешных организациях. Например, создается основа для фор-мирования внутренней системы подготовки кадров (pipeline). Во многие международные компании вы можете зайти или на самые нижние уровни, или на довольно высокие (но не верхние). Что это значит? Это значит, что на нижнем уровне набирают много молодых, подающих надежды, потом учат, развивают, оценивают. Кто послабее — уходит, кто посильнее — остается и продвигается по службе. И так на каждом уровне. Таким образом организации готовят себе руководящие и профессиональные кадры внутри. На старшие должности иногда берут управленцев со стороны, особенно в условиях роста, когда не полу-чается по каким-то причинам подготовить достаточно старшего менеджмента внутри.

Такой подход обеспечивает единую корпоративную культуру и возможность для всех сотрудников эффек-

тивно работать в командах. Командная работа как раз требует однородности в навыках и стилях поведения. Если собираются люди, которые ничего общего друг с другом не имеют, у них уйдет очень много времени на согласование словаря, на выработку правил и про-чее. Хорошо, если вообще договорятся. Может статься, что просто ничего не получится. Многие из моих российских коллег, наверное, пробовали организовать совместную работу двух-трех соседних департаментов в своей организации. Довольны результатом?

Наличие системы управления оценкой и развитием на базе компетенций делает компанию более привле-кательной для сотрудников. Сильным сотрудникам обычно нравится предсказуемость в их развитии и росте, а равно и возможность при необходимости

защититься от нерадивого начальника.

Процесс Процесс вообще-то прост. Проходите оценку по компе-

тенциям, составляете план своего развития (что

надо «подтянуть» или развить) с учетом сво-их карьерных намере-ний, HR вам помогает организовать процесс (книжки, тренинги, помощь старших товарищей), через полгода–год вновь производится оценка

результатов и коррек-ция планов развития.

Теперь о грустном… То есть о практическом

применении. На самом деле все сложно.

Автор статьи — один из немногих в нашей стране (а в своей индустрии,

возможно, один из первых в мире), кто создавал и внедрял «с нуля» всю кратко описан-

ную выше конструкцию, поэтому имеет опыт очень практический и глубоко личный. В подавляющем большинстве случаев системы управления оценкой и развитием внедряются в России глобальными компа-ниями по международным правилам. Реже их внедряют крупные российские организации.

Базовая проблема во всех случаях, если оставить за скобками транснациональные корпорации, состоит в том, что должны сойтись в чистом поле два персо-нажа — первое лицо компании и HR-профессионал. Первый должен иметь стратегию (хотя бы в голове, а лучше на бумаге) и понимание HR — достаточно глубокое, чтобы выступать квалифицированным «за-казчиком». Второму нужно хорошо понимать бизнес и быть в состоянии мыслить и вести себя как топ-менеджер бизнеса, а не функции. Иначе его «съедят».

Встреча такая в России представляется почти не-реальной, так как обе эти редкие «птицы» занесены

Система Система Система компетенций компетенций компетенций

позволяет рассуждать позволяет рассуждать позволяет рассуждать о сотрудниках в терминах о сотрудниках в терминах о сотрудниках в терминах

более информативных, более информативных, более информативных, чем «хороший»/«плохой». чем «хороший»/«плохой». чем «хороший»/«плохой».

Хорошая новость состоит в том, Хорошая новость состоит в том, Хорошая новость состоит в том, что «плохого» надо бы увольнять, что «плохого» надо бы увольнять, что «плохого» надо бы увольнять,

а с человеком, у которого а с человеком, у которого а с человеком, у которого не совсем развиты не совсем развиты не совсем развиты

компетенции, вполне компетенции, вполне компетенции, вполне можно работатьможно работатьможно работать

2 Our guiding principles

// Exxon Mobil. URL: http://www.exxonmobil.com/Corporate/about_who_sbc.aspx (дата обращения — 28.03.2012)



в Красную книгу. Жениться и то проще. Опыт автора и его HR-партнера по проекту это подтверждает.

Зачем первому лицу понимание HR? Его будут «грузить» все: консультанты, подчиненные, акци-онеры. Ему нужно хорошо понимать, где его ду-рят, а где и правда нужно задуматься. Собственно говоря, HR-руководителю умение мыслить по-предпринимательски нужно за тем же самым. Его тоже будут «грузить» по уши. Но вдвоем отбиваться проще, равно как и страховать друг друга от ошибок, которые — при всей их неизбежности — так хочется минимизировать.

Руководителям придется столкнуться с полнейшим непониманием большинства сотрудников на разных уровнях. Чем ниже уровень, тем меньше понимания. Руководителям пригодится весь их вес и автори-тет, чтобы иметь право сказать: вы, пожа-луйста, просто делайте, а потом че-рез какое-то время все поймете. А внедрение-то — небыстрое. Даже если вы сделаете всю подготовительную работу за полгода (разработка системы компетенций, ИТ-платформы, обуче-ние основных участ-ников), что является блестящим резуль-татом, то получите первые результаты ассесмента (оцен-ки) через эти самые полгода. Следующую оценку можно прове-сти как минимум через полгода, а то и год. После первой оценки вы внесете коррективы, после второй — меньше. Мало-мальскую стати-стику сможете анализировать после третьей оценки. Итого — полтора-два года как минимум. Физическая польза начнется с третьего–четвертого года «эксплуатации» системы. Ну а дальше пойдет полегче.

КритикаНедостатка в критиках, как вы понимаете, не бу-

дет. У какого же сложного упражнения, связанного с повышением производительности, есть недостаток в критике? Один делает — десять ругают. Это еще мягкий вариант.

Большинство критики, которую доводилось слы-шать автору, заключается в констатации факта слож-ности внедрения и использования системы. В этой си-туации есть два подхода: а) делаю и пл’ачу; б) с веселым лицом объясняю, как «модернизировать». В качестве альтернатив некоторые пытаются или усложнять систему, или упрощать. Иного не дано.

Одни говорят, что подход, основанный на компе-тенциях, упрощает реальность и поэтому неточен.

Так ведь понятно, что любая модель, которая так или иначе описывает человеческую психологию и по-ведение, будет несовершенной, потому что человек дюже сложное создание. По крайней мере, сам себе таким кажется на текущем витке эволюции. А значит, любое упрощение можно обвинить в потере целост-ности. Вопрос состоит только в том, что в бизнесе не всегда так важна целостность, как управляемость. Если целостный процесс настолько сложен, что им невозможно толком управлять (или это способны делать лишь пять человек на планете), то, может, ну ее — эту полноту и целостность? Может, упростить? Подход, основанный на компетенциях, представляется на сегодня наиболее объективным из управляемых. И в большом количестве значимых организаций дает

свои результаты.Те, кто предлагает упрощать, чаще

всего говорят о ценностях, которые пытаются «поженить» с оцен-

кой эффективности. Тут надо заметить, что оценку эф-

фективности (выполнил план продаж, например, или нет) никто не от-менял, какую систему компетенций ни вне-дри. Поставленные и принятые на себя задачи надо выпол-нять. Корпоративных ценностей тоже ни-к т о н е о т м е н я л ,

но ценностные моде-ли выполняют другую

функцию. Это в большей степени распознавание

«свой — чужой», неже-ли руководство к развитию.

Ценностные модели намного бо-лее универсальны: успешные орга-

низации не так радикально различаются с точки зрения ценностей. И усвоить их человек

может в первый год работы в компании. А дальше ему что делать? Чему учиться? Как стать главным исполнительным директором? Хороший парень, увы, не профессия.

На самом деле российские компании не дурнее паровоза и внедрять мировые практики могут. Нужно только относиться к этому серьезно, не игнорировать сложившиеся методики и подходы. Вроде все пони-мают, что не стоит модернизировать велосипед, если ни разу его не видел и на нем не ездил, но такие «мо-дернизации» по-прежнему являются русской народ-ной бизнес-забавой, отвлекающей ресурсы, душевные силы и разрушающей веру в человечество, которую Остап Бендер ценил гораздо дороже, чем миллион.

Автор выражает благодарность Ирине Смоляковой, с которой несколько лет работал над материалами, использованными в данной публикации.

Илья Слуцкий

предприниматель, инвестор, один из акционеров Media Arts Group

Об авторе

Руководителям Руководителям Руководителям придется столкнуться придется столкнуться придется столкнуться

с полнейшим непониманием с полнейшим непониманием с полнейшим непониманием большинства сотрудников большинства сотрудников большинства сотрудников

на разных уровнях. Чем ниже на разных уровнях. Чем ниже на разных уровнях. Чем ниже уровень, тем меньше понимания. уровень, тем меньше понимания. уровень, тем меньше понимания.

При этом физическая польза При этом физическая польза При этом физическая польза от внедрения начнется от внедрения начнется от внедрения начнется

с третьего–четвертого года с третьего–четвертого года с третьего–четвертого года «эксплуатации» системы«эксплуатации» системы«эксплуатации» системы


Альпы напрокат

Немецкое коммуникационное

агентство Xnet предлагает корпоративным клиентам

арендовать на выбор любую из 11 альпийских

деревень.

На небольшой срок, разуме-ется, — для проведения корпо-ративного мероприятия. 11 де-ревушек в Германии, Австрии и Швейцарии, как выясняет-ся из предложения компании Xnet, максимально открыты для сдачи в краткосрочную высококачественную «куль-турную аренду»: в ходе меро-приятия компания-арендатор может переименовать улицы в свою честь, вырезать свой ло-готип на снежном склоне, вве-сти собственную валюту и ча-совой пояс. Для увеселения сотрудников доступны духо-вой оркестр, конюшни, шахты, замки, крепости и альпийские пастбища, а также все ресто-раны и кафе отдельно взятой деревушки. Предполагается, что сотрудники компании-арендатора будут вести себя прилично. Но если возникают проблемы, сотрудники Xnet готовы решать их в круглосу-точном режиме. Цены — до-ступные даже по российским меркам: от 250 до 500 евро за сутки аренды. Выигрывают обе стороны: для небольших деревушек в альпийской глуши подобная аренда — дополни-тельный источник дохода, для корпораций — возможность провести оригинальную кор-поративную вечеринку или конференцию.

Впрочем, и собственной кухни здесь тоже нет: посе-тителей угощают только кофе, чаем и печеньем; любую дру-гую еду можно приносить с собой. Оплачивать прихо-дится время пребывания —

полтора рубля за минуту. Владельцы заведения утверж-дают, что желают сломать типичные стереотипы: «Мы не хотели открывать очеред-ное кафе или пространство, где обычно делают то, что

предписывают правила или сам формат. В кофейне — пить кофе, в пиццерии — есть пиц-цу; «Со своей едой нельзя!», «Завтрак только до 12». Нам хотелось создать домашнюю атмосферу, где людям ничего не мешало бы, где можно про-сто быть». Помимо диванов, настольных игр и кинопрос-мотров для шумных компа-ний, в «Бабочках» предлагают и все условия для творческой работы — небольшой офис с бесплатным Интернетом и флипчартом. Финансовая модель выглядит сомни-тельно, но свою аудиторию кафе уже, кажется, нашло — в основном среди молодых и креативных завсегдатаев социальных сетей.

Новый кабельный ка-нал, вещающий пока только на территории Сан-Диего, назвали незамысловато — DogTV. Создатели проекта провели серьезную подгото-вительную работу: общались со специалистами по поведе-нию животных и долго раз-рабатывали контент, который может привлечь внимание собак. По словам представи-телей компании, четвероно-гие, участвовавшие в проб-ных просмотрах, выглядят значительно жизнерадостнее собак, вынужденных в ожи-дании хозяина просто спать на диване. Канал будет транс-лировать программы трех ти-пов: успокаивающие — для снятия раздражения живот-ных, стимулирующие — для их развлечения и терапевти-ческие — для улучшения по-веденческих характеристик.

Весь продукт прошел провер-ку в организациях по защите животных и был одобрен: если владельцы собак окажутся

настроены столь же добро-желательно, создатели канала планируют расширить терри-торию вещания.

Неправильное кафеВ Москве открылось «антикафе» «Бабочки»: плату здесь берут не за еду,

а поминутно.

Собачий досугВ Калифорнии запустили первый в мире круглосуточный телеканал для собак.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ



Глас народа

Бразильский производитель мебели

Galatea позволяет своим клиентам выбирать новые модели для

серийного производства.

Процесс организован в виде голосования на странице он-лайн-магазина компании: для участия в акции нужно зареги-стрироваться с помощью адре-са электронной почты. После этого становится доступен список проектов, рассматри-ваемых компанией, — от новых моделей светильников до пла-тяных шкафов. Позиции, на-бравшие наибольшее коли-чество голосов, запускаются в производство, а посетители сайта, проголосовавшие за эти модели, могут рассчитывать на 5-процентную скидку при покупке. Как сообщают в ком-пании, каждый месяц на го-лосование выносится около 10 процентов всей продукто-вой линейки Galatea — при этом любой внешний дизайнер может предложить свой соб-ственный проект на рассмо-трение аудитории, а в случае успеха — заключить договор с компанией.

В продвинутых странах, кажется, никогда не устанут изобретать все новые формы автоматической торговли: лишь за несколько последних лет через автоматы начали продавать молочные про-дукты, контактные линзы, свежие багеты и ювелирные украшения. Автоматы про-изводства Asahi не только предлагают разнообразные прохладительные напитки, но и пытаются удержать кли-ента чуть дольше — за счет точки Wi-Fi-доступа ради-усом действия около 50 ме-тров. Партнером выступил оператор Freemobile, и под-ключиться к точке может любой желающий: что-либо покупать в автомате совер-

шенно необязательно, однако бесплатная сессия ограничена 30 минутами. «Домашняя страница» подключения со-держит информацию о бли-жайших магазинах, ресто-ранах и любых интересных местах. В компании отмеча-ют, что таким образом про-ект должен помочь развитию локального малого бизнеса. По словам представителей Asahi, компания планирует установить около тысячи аппаратов, оборудованных Wi-Fi, в пяти регионах страны в течение года, а еще 10 ты-сяч — в ближайшие пять лет по всей территории Японии. Сейчас в активе компании более 250 тысяч обычных вен-динговых устройств.

Новинка, получившая на-звание StyleShoots, рассчитана в первую очередь на интер-нет-магазины одежды, обуви и модных аксессуаров: им чаще других ритейлеров приходится фотографировать сотни арти-кулов подряд, что может быть весьма затратно при привле-

чении «живой» рабочей силы. Как утверждают в компании, StyleShoots включает в себя всю необходимую технику и программное обеспечение. Для получения снимка товар размещается на специальном столе размером 175 на 114 см, оборудованном подсветкой;

фотокамера устанавливается на направляющих так, что-бы обеспечить необходимый уровень освещения. Готовое фото можно просмотреть немедленно: в комплект по-ставки входит планшет iPad с установленным компанией приложением. На нем же мож-но поправить некоторые па-раметры (к примеру, яркость изображения), а также задать любое число автоматических снимков. Результат — фото высокого разрешения на про-стом белом фоне, который лег-ко можно заменить на свой собственный. По словам представителей компании, использование StyleShoots вместо фотографа позволяет снизить цену одного фото бо-лее чем в десять раз — с 10–20 евро до одного-двух.

Интернет в нагрузкуЯпонский производитель пива и прохладительных напитков Asahi снабдит свои

вендинговые автоматы бесплатным Wi-Fi.

Модное фотоГолландский стартап iShopShape представил устройство, которое позволяет

делать качественные снимки товара, не прибегая к услугам профессионального фотографа.



Город в планшете

Мадридский стартап PadInTheCity выдает напрокат планшеты, снабженные всеми

необходимыми туристу приложениями.

О бронировании стоит по-заботиться заранее: для этого нужно зайти на сайт компании и указать, в какие дни вам по-надобится «туристический» iPad. Внутри — ничего лиш-него и все самое необходимое: приложения для просмотра карты метро, прогноза погоды, карты Мадрида и телефонов экстренных городских служб, автоматический переводчик, аудиогид по музею Прадо и одна из самых популяр-ных в мире мобильных игр Angry Birds — чтобы скоро-тать время в долгих поездках. В PadInTheCity готовы ра-ботать не только с частными клиентами, но и с корпоратив-ными заказами — к примеру, с отелями, которые могут до-бавить элементы собственного бренда в оформление план-шетов или даже собственные приложения. После заказа «таблетки» доставляются в любое указанное клиентом место; стоимость проката — 25 евро в день, депозит соста-вит 390 евро.

Общаться с владельцами полисов If можно через спе-циально созданный сайт Kysy Vaikka! («Просто спроси-те!»). Компания подключила 852 клиентов, которые согла-сились отвечать на любые во-просы в любой день недели — с 9 утра до 8 вечера. В это вре-мя контакты пользователей — обычно телефон или Skype — становятся доступны всем желающим: у владельцев по-лисов можно поинтересовать-ся качеством услуг, узнать их мнение о предложениях ком-пании, расспросить о личном опыте страхования. Кроме того, на сайте доступны видеосооб-щения клиентов If, записан-ные ими на собственные веб-камеры, — истории счастливого

разрешения проблем, возник-ших в результате наступления страхового случая. Между тем в США появился стартап, зани-мающийся подобными проек-тами на коммерческой основе: сервис под названием Needle помогает компаниям подклю-чать поклонников их продук-

ции для продвижения товара и консультаций с потенциаль-ными покупателями — чаще всего в форме живого чата. Как утверждают в компании, подобные инструменты про-движения могут похвастаться рекордным процентом отклика аудитории.

Встроенное в обычный лайтбокс оборудование ис-пользует видеокамеру вы-сокого разрешения и про-граммное обеспечение для распознавания лиц, благодаря чему появляется возможность демонстрировать мужчинам и женщинам разный контент. Своей социальной рекламой

Plan UK пытается привлечь внимание общественности к тому, что около 75 милли-онов девушек во всем мире не имеют доступа к образова-нию и примерно 10 миллионов ежегодно вынуждены выхо-дить замуж против своей воли еще до наступления совершен-нолетия. Проходящим мимо

представительницам слабого пола интерактивная инстал-ляция не только сообщает эту статистику, но еще и демон-стрирует три ролика с исто-рией жизни 13-летних девочек из Мали, Таиланда и собствен-но Великобритании. В свою очередь мужчины видят лишь общую статистику — и фи-нальный призыв пожертво-вать деньги на проект, в рам-ках которого фонд Plan UK планирует поддержать более 4 миллионов девочек в раз-вивающихся странах мира. Вполне вероятно, что про-ект — лишь первая ласточка в индустрии интерактивной рекламы: новые технологии распознавания изображений вскоре дадут возможность ре-кламщикам сегментировать аудиторию с еще более высо-кой точностью.

Продает клиентФинская страховая компания If наняла почти тысячу активных клиентов

для персональных консультаций с потенциальными страховщиками.

Реклама для своихБританская благотворительная организация Plan UK разместила на автобусных

остановках интерактивную социальную рекламу, которая определяет пол зрителя.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТАРТАПЫ

Презумпция успехаЗаписки технологического стартапера о венчурной индустрии — российской и западной.

Дмитрий Климов

По мировым меркам, я стар-тапер с очень небольшим стажем: окончил МФТИ в 2006-м, работал в фун-даментальной науке

в области физики элементарных частиц, в биоинформатике и ма-териаловедении, своим стартапер-ским проектом «Флуоресцентный наноскоп» занимаюсь вплотную около пяти лет. Основной разра-ботчик — мой отец1, который ведет исследования по этой научной те-матике около сорока лет.

За последние несколько лет мы неплохо продвинулись в па-тентовании разработки (второй патент в США — «зонтичный» — получили буквально на днях), но недостаточно — в коммерциа-лизации. Некоторые зарубежные конкуренты, стартовавшие позже нас, уже успели выйти на рынок с продуктами-бестселлерами и са-мыми радужными перспективами, а мы — нет.

При всем этом у нас правиль-ная команда: проекту помогают предприниматели с опытом веде-ния глобального инновационного бизнеса, которые уже «вытяги-вали» новые продукты из лабо-ратории на рынок и доводили их продажи до уровня в несколько миллионов долларов в год. Наш проект успел «повариться» в пра-вильных местах: мы стали пока единственным российским фина-листом крупнейшего в мире биз-

нес-акселератора MassChallenge (Бостон, США) и финалистом ак-селератора Startup Sauna (Эспоо, Финляндия).

Ничто из перечисленного не по-могло нам пока привлечь значимое финансирование в России.

Смею предположить, дело не только в нас самих, но и во внеш-них, сугубо российских факторах. Знаю довольно много российских стартапов, имеющих похожие про-блемы, поэтому позволю себе не-сколько обобщающих наблюде-ний — без цели кого-либо обвинить или оправдать.

* * *За исключением ИТ-проектов,

все технологические стартапы требуют существенных капита-ловложений. Разумеется, их мож-но развивать «органически», без внешнего финансирования, но это займет, положим, лет двадцать (конкуренты обгонят наверня-ка!). Поэтому умение составлять заявки на получение грантов или инвестиций — одна из важнейших компетенций технологического предпринимателя.

По собственному опыту знаю: в России сочинение заявки на по-лучение гранта по всей форме, как правило, требует одного–двух месяцев работы; объем ее обычно составляет несколько сотен стра-ниц, включая приложения. Это

научно-техническое обоснование, календарный план, смета, проект госконтракта, справки из налого-вой и проч. Один только процесс распечатывания, подписывания и прошивания заявки занимает це-лый день! И отвозить ее надлежит на бумажном носителе. Поэтому, когда видишь ограничения, ко-торые изначально выдвигаются в аналогичных случаях в США («объем заявки не должен пре-вышать 20 страниц» и «подача осуществляется только через он-лайн-форму»), впадаешь в уми-ление. Еще больше умиляешься, когда слышишь, как европейский профессор жалуется, что ему не-обходимо отчитаться по гранту на 15 миллионов евро, «а бюро-краты совсем обнаглели: требуют 80 страниц!» Или когда юноша, решивший, что он предпринима-тель, приходит чуть ли не с улицы в финский научно-исследователь-ский институт VTT — и после не-долгой беседы получает 15 тысяч евро «на проработку бизнес-кон-цепции» одной из разработок института.

Получение частных инвестиций, как правило, требует еще больше усилий: все же люди рискуют не ка-зенными средствами, которые все равно нужно до конца года потра-тить, а своими кровными! Хотя в плане частных инвестиций все очень сильно зависит и от проекта, и от инвестора.

1 Андрей Климов,

кандидат биологических наук, старший научный сотрудник Института теоретической и экспе римен тальной биофизики РАН.



Хрестоматийный факт из исто-рии американского бизнеса: стар-тап под названием Intel начинал с бизнес-планом, состоявшим из трех — не страниц даже — аб-зацев! Заканчивался план слова-ми: «Предполагается, что многие из клиентов будут располагать-ся за пределами Калифорнии». Разумеется, основатели Intel, вы-ходцы из легендарной компании Fairchild Semiconductors (перво-проходец в области кремниевых ин-тегральных схем), могли написать в бизнес-плане гораздо больше: опыта и в бизнесе, и в технологиче-ских разработках им было не зани-мать. Но и этих нескольких абзацев им хватило, чтобы получить от ин-

вестора $2,5 млн, необходимые для старта. Так то, скажете, был дале-кий 1968 год?

Примеров неформального и незабюрократизированного подхода американских инвесто-ров к стартапам полно и сейчас. Известный американский инве-стор и предприниматель Джон Лэндри, глава Lead Dog Ventures, выступая перед нами во время MassChallenge в Бостоне, поведал историю из личного опыта — «о са-мой отвратительной сделке в жиз-ни», как он ее назвал. Некоторое время назад он после совместного делового завтрака выписал чек на $300 тыс. двум инноваторам с «голой» идеей нового веб-сайта, не имевшим опыта ни в разра-ботке, ни в бизнесе. В итоге про-ект «выстрелил», и через полгода компания привлекла уже почти $10 млн инвестиций при очень высокой оценке стоимости доли

основателей. Единственное, о чем жалел потом Лэндри, — что день-ги он дал не в обмен на акции, а в виде своеобразного кредита (точнее — convertible notes). Мог бы стать владельцем 20–30% бы-строрастущей компании, а так — просто приумножил свои инвести-ции всего на несколько процентов.

Таким же легким росчерком пера получали деньги и совсем еще не оперившиеся ребята Сергей Брин и Ларри Пейдж, написавшие поисковик Google, и многие другие. Это не то чтобы норма, но довольно нередкое явление.

В Америке легче расстаются с деньгами, потому что их там мно-го? Нет, тут скорее другое…

* * *Руководители венчурных фон-

дов в США и Западной Европе, с которыми мне доводилось об-щаться, — это в большинстве своем бывшие серийные технологиче-ские предприниматели, прошед-шие через огонь, воду и медные трубы, собственноручно вырас-тившие не одну компанию до ка-питализации в десятки, сотни миллионов и даже миллиарды долларов. Или, как вариант, вы-ходцы из топ-менеджмента круп-ных хайтек-компаний — с вы-сочайшим уровнем экспертизы одновременно и в бизнесе, и в тех-нологическом направлении, кото-рое является приоритетным для инвестиций возглавляемого ими фонда. Сотрудники управляю-щей компании фонда — так на-зываемого генерального партнера

(general partner) — как правило, обладают репутацией, чутьем ин-вестора, основанным на личном опыте, и большим кредитом до-верия со стороны «ограниченных партнеров» (limited partners), день-ги которых составляют основную часть фонда. Такие люди обычно прекрасно понимают ситуацию высокой неопределенности, в ко-торой существует любой техноло-гический стартап, знают, что для его успеха требуется удачное сте-чение многих обстоятельств, лишь частью которых можно управлять. Они понимают принцип: «Вложил деньги в стартап — это уже риск. Не усугубляй его, не мешай людям работать!»

В российских венчурных фондах все совсем по-другому. За редким исключением, топ-менеджмент оте-чественной венчурной индустрии представлен двумя категориями ру-ководителей. Первая — это бывшие инвестбанкиры и бизнес-консуль-танты, которые лично на ниве пред-принимательства никаких высот никогда не достигали — в лучшем случае стояли рядом и оттого теперь умеют умно и складно рассуждать. Второй — выходцы из научно-тех-нологического сообщества, которые прекрасно разбираются в техниче-ских нюансах, но мало понимают в бизнесе, особенно стартаперском. Обеим категориям также свойствен глубокий неоправданный песси-мизм. Эти люди часто считают, что стартап, с которым они имеют дело, заранее обречен на неудачу. Бывшие инвестбанкиры — потому что знают: по статистике «выстреливает» один из десяти, а ученые — потому что им

Капитал значительной части россий-ских венчурных фондов сформирован

с участием «квазигосударственных» денег, и их управляющие, естественно,

понимают «всю меру ответственно-сти», с этим связанную. Это не лучшим образом влияет на скорость принятия

решений и не способствует снятию внутренней бюрократии



самим когда-то не удалось реали-зовать свой предпринимательский потенциал.

Отсюда печальное следствие: эти люди могут быть сколь угодно опытными в своей области, раз-умными и приятными в общении, но с очень высокой степенью ве-роятности их реакция на вызовы, с которыми столкнется проинве-стированная ими компания, будет далека от адекватной. Они не ходи-ли по граблям, им несвойственны менеджерские и поведенческие паттерны, имеющие отношение к стартапам. А паттерны, приня-тые в устаканившемся бизнесе или в науке, здесь категорически не работают.

Добавьте к этому еще и то, что капитал значительной части рос-сийских венчурных фондов так или иначе сформирован с участием го-сударственных средств и что управ-ляющие фондами, естественно, понимают «всю меру ответствен-ности», с этим связанной. К тому же управляющие компании у нас нередко «условно частные» (мно-гие являются подразделениями государственных компаний вроде ВТБ, «Газпрома», ВЭБа и др.) — а значит, над управляющими ви-сит сразу два дамокловых меча. Естественно, это не лучшим обра-зом влияет на скорость принятия решений и отнюдь не способствует снятию внутренней бюрократии.

Оттого-то с нашими венчурны-ми капиталистами и трудно разго-варивать на одном языке, обсуждая проект. Ты начинаешь им рассказы-вать про disruptive innovation2, про то, что твой проект может «выстре-

лить» и принести миллиарды, а мо-жет и загнуться на корню. А они, желая прикрыться максимальным количеством бумаг, тебе в ответ: «Мы прочитали ваш бизнес-план и не поняли, какой же у вас все-таки будет IRR3». За время, которое я провел в зарубежных бизнес-ак-селераторах, я этой аббревиатуры не слышал, кажется, ни разу. Это, наверно, последнее, что будет ин-тересовать квалифицированного венчурного инвестора там. Потому что попытки ответить на этот во-прос сродни гаданию на кофейной гуще. Если же стартапу повезет получить у такого фонда средства, он должен быть готов к тому, что буквально каждую копейку, каж-

дую купленную авторучку у него будут проверять специально об-ученные контролеры.

Логика в действиях россий-ских управляющих венчурных фондов, безусловно, есть. ОАО «РОСНАНО» по своему манда-ту может финансировать толь-ко очень технологичные и очень зрелые компании. И не его вина, что таких компаний в России — кот наплакал. Фонды РВК наце-лены на более раннюю стадию, а Сколково — вообще как будто бы на посевную. Но все они ходят под зорким глазом проверяющих органов и имеют ряд ограничений, не позволяющих действовать по-настоящему эффективно. На эту тему мне понравилась формулиров-ка одного гуру: «Проекты бывают дурацкие, а бывают не дурацкие. Проектов слишком ранней стадии не бывает». Но подобный подход могут позволить себе только из-

бранные — у кого и денег много, и мандат позволяет делать самые диковинные шаги.

Кроме того, увы, в России нет явно выраженного слоя бизнес-ан-гелов. В США их четверть миллио-на. Это люди с высокими доходами, готовые рисковать своими деньга-ми и вкладывать их в высокотех-нологичный бизнес. Собственно говоря, вкладывают-то они не так уж и помногу: часто всего от 3 до 25 тыс. долларов. Но если собира-ется 10–20 бизнес-ангелов на про-ект — это уже сила!

В России любой бизнес, видимо, является и без того высокориско-вым, поэтому добавлять к рискам ведения бизнеса еще и техноло-

гический большинство частных инвесторов попросту не готовы. Стимулирование частных инве-стиций в технологический сектор в России происходит в основном через финансовые инструменты (со-финансирование), а не через списа-ние части налогооблагаемой базы (да к тому же с мультипликатором), как это делается во многих стра-нах, — поэтому пока все еще выгод-нее вкладываться в недвижимость и торговлю: там риски меньше, а рен-табельность все равно пока высокая. Так что, выбирая между венчуром и невенчуром, большинство инве-сторов предпочитают принимать решение в пользу последнего.

* * *За годы стартаперства я успел

пообщаться с множеством рос-сийских венчурных инвесторов — практически со всеми крупными

Стартапер, подписавший с фондом соглашение об эксклюзивности, теряет возможность вести переговоры с другими потенциальными инвесторами, пока его «эксклюзивно» водят на поводке. Пообщаешься так с тремя–четырьмя фондами — вот уже год и прошел!

2 Англ. — «разру ши тельная»,

«подрывная» инновация. В теории и практике венчурного инвестирования так называют технологию, которая разрушает существующий рынок товаров или услуг и создает принципиально новый.

3 Сокр. от англ. internal

rate of return — внутренняя норма доходности.



фондами, ассоциациями бизнес-ангелов и посредниками на этом рынке. Суммируя опыт собствен-ный и своих коллег, могу сказать: российский венчурный инвестор очень часто непоколебимо убежден в своем априорном превосходстве над стартапером. Иногда это быва-ет обоснованным, но чаще — нет. И это уже плохо, поскольку созда-ет конфликтную ситуацию, когда стартапер точно знает, что он прав, и понимает, куда вести проект, а ин-вестор силится доказать, что раз он при деньгах — значит, главный здесь и все решает.

Среди российских инвесторов также существует мода дополни-тельно накручивать к условиям ин-

вестиционной сделки целый букет требований. Условия эти нередко таковы, что предприниматель, при-нимая инвестиции, по сути дела, подписывается под длительной каторгой — тяжелым низкоопла-чиваемым трудом с весьма скром-ным вознаграждением в конце даже в случае успеха проекта. Зачем это делается — совершенно непонят-но. Как в старом анекдоте про обе-зьян, которых обливали холодной водой из шланга: «Здесь так при-нято!» Какие вещи можно назвать типичными? Во-первых, инвестор часто настаивает на том, что именно он будет назначать б’ольшую часть членов совета директоров — вне за-висимости от его доли в уставном (акционерном) капитале. Во-вторых, он не любит переводить деньги еди-ным траншем, предпочитая делать это дробно — чуть ли не помесяч-но — в зависимости от достижения или недостижения оговоренных це-

лей. В-третьих, инвестор говорит: «Я вам дам 2 миллиона долларов: 100 тысяч сегодня и еще 1,9 миллиона — мой опцион на выкуп вашей доли по оговоренной заранее оценке, при-чем этот опцион я могу реализовать в течение трех лет в любой момент». В-четвертых, инвестор оговаривает для себя ряд привилегий, которые, по сути, дают ему возможность де-лать как с управлением компанией, так и с распределением долей в ней практически все что угодно.

В принципе, уже этих условий достаточно, чтобы с большой ве-роятностью превратить фактиче-ски любой стартап в живой труп: главенство инвестора в совете ди-ректоров приводит к задержкам

в решении операционных вопросов, разбивка на транши демотивирует сотрудников (никто не знает, будет ли у него завтра работа, — и все «смотрят на сторону»), а опцион — это из области «обещать — не зна-чит жениться». Причем сущность опциона — это даже не «обещание», а «изъявление инвестором пред-положения о возможности когда-нибудь жениться» — с условием, что стартапер-то, в свою очередь, будет обязан «жениться» по перво-му требованию. И это — независимо от того, где будет носить инвестора во время всего срока действия оп-циона и насколько успешно станет развиваться компания, лишенная «инвесторовой ласки».

Помимо всего этого, многие рос-сийские инвесторы тяготеют еще к получению контрольной (50%+1) или суперконтрольной (75%+1) доли в предприятии. Хотя, казалось бы, зачем? Они и так ведь держат

предпринимателя за все ниточки. Задумаемся о будущем подобного стартапа — например, о моменте, когда понадобится привлечь еще одного инвестора. Смею вас уве-рить: с таким «попутчиком» в одну «лодку» мало кто захочет сесть.

Именно из-за такого букета ус-ловий стартаперу в момент перего-воров с потенциальным инвестором вообще следует обсуждать вопросы доинвестиционной оценки компа-нии и свою долю в бизнесе лишь в самую последнюю очередь. Важнее сфокусироваться на том, чтобы стар-тапу перевели необходимую сумму в четко оговоренный срок, чтобы у костяка компании оставался кон-троль в корпоративном управлении

и чтобы у сотрудников компании была значительная свобода действий (не противоречащих бизнес-этике и уголовному кодексу, разумеется).

* * *Технологические стартаперы —

в основном большие энтузиасты и ради реализации идеи нередко готовы согласиться с самыми дра-коновскими требованиями. Но это не спасает проект от разрушитель-ных действий со стороны россий-ского инвестора, который часто не понимает логики создания тех-нологической компании с нуля.

Приведу характерный пример из жизни реальных стартаперов. Мои знакомые, предприниматели из области высоких технологий, несколько лет назад заполучили инвестора из сферы олигархии (до-быча полезных ископаемых, есте-ственно). Что получилось из их со-

Быть венчурным инвестором в России стало модно: появился

целый пласт людей, которые называют себя инвесторами единственно ради

того, чтобы «понравиться девочкам». Обычно эти ребята набирают «портфель

проектов» и потом с важным видом ходят по другим инвесторам



юза? Вскоре после старта инвестор принялся хронически задерживать очередные транши. Формальных поводов для этого ему предостав-лялось достаточно, поскольку ход НИОКР сложно четко увязать с ка-ким-либо графиком. Проект стало лихорадить: предприниматели были вынуждены то распускать, то нани-мать сотрудников, энтузиазм раз-работчиков стал угасать, издержки на конструирование и поддержание в рабочем состоянии чрезвычайно сложного высокотехнологичного производственного оборудования возросли в разы. В итоге инве-стор вложил в два–три раза мень-ше средств, чем договаривались, и за вдвое больший срок.

* * *Российская венчурная инду-

стрия по большому счету пока заимствовала у западной лишь понятийный аппарат, институты и процедуры, но отнюдь не дело-вую культуру, дух и атмосферу взаимной поддержки. Типичная ситуация: инвестор заинтересо-вался вашим проектом и пред-лагает подписать так называемое соглашение об эксклюзивности сроком на три месяца. Западному венчурному инвестору такой срок требуется, чтобы провести научно-техническую экспертизу, аудит, оценку компании и принять окон-чательное решение. Трехмесячную эксклюзивность он требует потому, что хочет быть уверен: потратив деньги на все эти мероприятия, он не услышит от технологическо-го предпринимателя: «Извините,

я передумал: тут другие инвесторы за углом вдвое лучшие условия предлагают!» Собственно говоря, довольно часто сделку «закрыва-ют» (то есть подписывают кон-тракт и переводят деньги) всего за два месяца. Разумеется, обычно в соглашении об эксклюзивности прописывается довольно ощутимая неустойка, которую предприни-матель должен будет выплатить, если откажется от оговоренных заранее условий. К тому же и репу-тационные издержки у стартапера за нарушение такого соглашения очень велики.

Большинству же российских венчурных фондов, как мне пред-ставляется, соглашение об экс-

клюзивности требуется совсем для другого. А именно для того, чтобы придержать перспективный проект на поводке, пока неспешно прокру-чиваются шестеренки их собствен-ной внутренней бюрократии. До ау-дитов и экспертиз за это время дело даже не доходит. У многих фондов с государственным участием даже нет бюджетной строки на проведе-ние всех этих процедур! Или же для их инициации требуется решение совета директоров, который со-бирается дай бог раз в три месяца. Типичная ситуация из реальной жизни: сразу после подписания соглашения об эксклюзивности крупный российский венчурный фонд может, к примеру, просто перестать реагировать на письма и звонки или подавать еще какие-то признаки жизни. И это притом, что он вовсе не обещает проинвестиро-вать: он только изъявляет желание рассмотреть проект в деталях! Для

стартапа это означает одно — поте-рю темпа. Время идет, а стартапер даже не имеет возможности про-должать вести переговоры с други-ми потенциальными инвесторами, пока его столь «эксклюзивно» во-дит за нос первый. Пообщаешься так с тремя–четырьмя фондами — вот уже год и прошел!

* * *Наша действительность в по-

следнее время явила еще один на-циональный феномен. Быть вен-чурным инвестором в России стало модно. Стоит ли удивляться, что появился целый пласт людей, ко-торые называют себя инвесторами

единственно ради того, чтобы «по-нравиться девочкам». За душой у этих горемык нет сумм, которые они действительно хотели и могли бы инвестировать. Но «девочкам» нравится. Стартапам — не очень. Обычно эти ребята набирают «порт-фель проектов» и потом с важным видом ходят по другим инвесторам, рассказывая, насколько глубоко они изучили «свои» стартапы и почему это — идеальное вложение средств. Понятное дело, не бесплатно, а с расчетом на комиссионные в разме-ре 5–10% от вложенной суммы или доли в компании. Кстати, во многих штатах США такая посредниче-ская деятельность называется фи-нансовым брокериджем и требует соответствующей лицензии. Там подобному «инвестору», работаю-щему без лицензии, грозит уголов-ная ответственность. У нас — нет. Наверное, поэтому в последнее вре-мя в России все чаще слышно о не-

Господа из некоторых российских ассоциаций бизнес-ангелов нередко просят «5% от объема будущей инвестиционной сделки», едва обменявшись визитками со стартапером. При этом обычно затрудняются объяснить, что именно собираются делать за такое вознаграждение



Дмитрий Климов

генеральный директор ООО «Стереоник»

Об авторе

красивых историях, когда подобные посредники «кидали» партнеров на немалые суммы. Для стартапов, разумеется, эта ситуация тоже малоприятна. Поэтому коллегам-стартаперам могу посоветовать за-ранее разобраться, настоящий перед ними инвестор или нет. «Граждане! Опасайтесь поддельных елочных игрушек! Выглядят как настоящие, а удовольствия — никакого!»

* * *У меня была возможность срав-

нить венчурную культуру России, США, Финляндии и Израиля. Я и раньше предполагал, что у нас с этим не очень здорово, но на-

сколько именно — понял лишь на контрасте. Возьмем американ-ский Бостон: 250 тысяч студентов на 6 миллионов населения, иссле-довательские центры крупнейших хайтек-компаний, два ведущих уни-верситета мира — Массачусетский т е х н о л о г и ч е с к и й и н с т и т у т и Гарвард (бюджет каждого сопо-ставим с бюджетом Российской академии наук). Финляндия — родина Nokia — мировой лидер по удельной доле инженеров, суще-ственно опережающий остальную Европу по объему венчурного фи-нансирования на душу населения. Израиль — притча во языцех, «тех-нологический котел» — страна, ста-бильно удерживающая, несмотря на свои скромные размеры, второе место по числу компаний, акции которых торгуются на NASDAQ.

Высокая стартап-активность во всех этих кластерах — производ-ная не только денег, которые нахо-

дятся в венчурном «обороте», но и особой деловой культуры. Бизнес-лидеры здесь, включая миллиар-деров, почему-то находят время снизойти до незнакомого стартапа и принять живейшее участие в его судьбе, несмотря на очевидную занятость. Например, подсказав, к кому можно обратиться дальше, и дав соответствующую рекомен-дацию. Что характерно, при этом они не просят за обмен визитками «пять процентов от объема бу-дущей инвестиционной сделки», с чего традиционно начинают раз-говор господа из некоторых рос-сийских ассоциаций бизнес-анге-лов (при этом означенные господа обычно затрудняются объяснить,

что именно они собираются делать за это вознаграждение — не считая обмена визитками). Венчурные ка-питалисты, управляющие фондами с капитализацией во многие сотни миллионов долларов, на Западе не ведут себя как небожители, и с ними действительно можно за несколько дней договориться о встрече. Финансовая поддержка начинающих бизнесов здесь — удел не только государства с его специ-альными программами (к примеру, в Финляндии — миллион евро под 2–5% годовых на 2–5 лет с воз-вратом только в случае успешно-сти проекта, под который берется кредит, а не в случае успешности всей компании в целом), но и многочисленной прослойки част-ных лиц — в том числе в форме пожертвований. А университетская профессура охотно инвестирует в технологические стартапы своих собственных студентов и выпуск-

ников: при личном годовом доходе в $150 000 это хотя бы возмож-но — не то что в наших вузах. Это ли не лучший инвестор для хайтека на посевном этапе!

* * *Что делать? Наверное, нуж-

но, чтобы изменилась система. Российские венчурные фонды должны начать работать в условиях меньшей централизации и боль-шей свободы. Постепенно должно появиться понятие «презумпции невиновности» при инвестицион-ной сделке: если технологический стартапер и инвестор прилагают все усилия, чтобы проект состоялся,

а он все-таки терпит неудачу, это не должно ни для кого становиться окончательным крахом карьеры, судьбы, репутации или — боже упаси! — поводом для уголовного преследования (венчур имеет право на ошибку!). И, кажется, я знаю, что для этого нужно. Нужно, чтобы основную долю в венчурном обо-роте все-таки занял по-настоящему частный капитал, а не квазигосу-дарственные деньги. Про пресло-вутый «спрос на инновации» много говорят — но также желательно принять налоговую систему, кото-рая будет стимулировать инвести-ции в хайтек больше, чем вложения в добычу ресурсов. Причем как инвестиции внутри корпорации, так и финансирование стартапов. Тогда довольно быстро появится и достаточный пласт людей с до-бротной венчурной биографией — а значит, будут возникать и новые добротные стартапы.

Многие российские инвесторы тяготеют к получению контрольной

(50% + 1) или суперконтрольной (75% + 1) доли в предприятии.

Хотя, казалось бы, зачем? Они и так ведь держат

предпринимателя за все ниточки!


Год назад мы сформировали вен-чурный фонд с капитализацией в $30 млн, который специализи-руется на инвестициях в интернет-стартапы, причем преимущественно в Юго-Восточной Азии. Из нынеш-них пяти портфельных компаний лишь одна — родом из России. Остальные находятся во Вьетнаме, Таиланде и Индонезии.

Почему именно Интернет и именно Юго-Восточная Азия? Нам что, мало российских старта-пов? Объясню.

С Интернетом все понятно: до-статочно посмотреть, как меняет-ся соотношение маркетинговых бюджетов, идущих в онлайн и оф-лайн. Если в России в 2011 году на интернет-рекламу был потра-чен миллиард долларов, или 10% общего бюджета, то в США соот-ношение офлайна и онлайна — уже 50 на 50. А, например, во Вьетнаме маркетинговые расходы на онлайн-рекламу составили всего $12 млн. Понятно, что эта цифра будет в ближайшее время расти, при-чем даже не на десятки процентов, а в разы. Поэтому мы и стремимся создавать там компании, которые смогут получить плюсы от этого перетекания бюджетов.

Рынок Юго-Восточной Азии, как и вообще любой развивающийся,

много интереснее, скажем, рынка американского. В США он сильно перегрет, там выше конкуренция, больше венчурных денег. По на-шим собственным оценкам, сфера онлайн-сервисов и электронной коммерции в Юго-Восточной Азии сейчас находится примерно на уров-не развития российского рынка об-разца 2007 года. Там нет электрон-ных денег, нет своего Ozon’a.

При этом там отчетливо заме-тен провал между инвесторами различных стадий. Качественные проекты «посевной» стадии срав-нительно легко собирают деньги с помощью «трех Д» (домашних, друзей и дураков) и бизнес-анге-лов, которые в состоянии инвести-ровать до полумиллиона долларов. Более зрелые проекты могут под-

нять деньги крупных венчурных фондов, которых на рынке немало; их размер инвестиций составляет обычно от $10–20 млн в проект. А вот между этими двумя группами инвесторов находится пустующая ниша, которую мы и поспешили занять. Мы заходим в компании после «посевного» раунда, когда у тех уже есть прототип и первые продажи. Причем всегда на пра-вах миноритарного акционера, поскольку считаем, что брать у предпринимателя б’ольшую часть компании — неправильно, это его демотивирует. Плюс мы даем «ум-ные» деньги — фактически каждую свою компанию «водим» по рынку и знакомим с потенциальными пар-тнерами, помогаем выйти на новую географию. Благо среди инвесто-

ров нашего фонда есть выходцы из Китая и Индонезии.

В России рынок интернет-стар-тапов очень специфичен. По моим наблюдениям, 90% российских стартаперов занимаются в основ-ном хождением по форумам и не-понятным коворкингом. Когда видишь их на идущих сплошной чередой мероприятиях в третий или четвертый раз, поневоле за-думываешься: а когда же они ра-ботают? На старте человек дол-жен трудиться чуть ли не 24 часа в сутки, вкладывать все свое время и деньги в проект — и только тогда его ждет успех. У нас же большое количество форумов и активностей в бизнес-инкубаторах попортило весь предпринимательский дух.

Еще одна особенность: вся-кий мало-мальски прилично вы-глядящий российский стартап (например, имеющий красивую презентацию) страдает явно за-вышенной самооценкой. И с этим инвестору очень сложно работать, приходится переучивать команду. А как вам циркулирующие по рын-ку слухи — о быстрых и удач-ных инвестиционных сделках? Пришла идея стартапа — оценили ее в 10 млн — тут же получили от инвестора пять — запустились… Действительность же такова, что реально таких кейсов на рынке нет.

Но самое главное — это деформа-ция венчурного рынка, которая про-исходит в России из-за засилья го-сударственных денег. В Сингапуре, кстати, тоже существует такая про-блема: там госфонды абсолютно без-думно раздают кучу денег на венчур. Именно поэтому мы предпочита-ем не инвестировать в Сингапур. На мой взгляд, госденьги вообще нельзя инвестировать в старта-пы, поскольку государство по-настоящему не способно ни контро-лировать их расход, ни погружаться в специфику рынка. Это под силу только профессиональному част-ному инвестору.

Азиатская специфика

Мария Шевцова

серийный предприниматель, основатель портала «сравнисам.ру», управляющий партнер венчурного фонда Digital Media Partners

Девять из десяти российских стартаперов занимаются в основном хождением по форумам и мероприятиям. Поневоле задумываешься: а когда же они работают? Ведь на старте человек должен трудиться чуть ли не 24 часа в сутки!

Почему при всем разнообразии российских стартапов инвестору нередко оказывается гораздо выгоднее вкладываться — в зарубежные.



генеральный директор компании Relevant Media

Андрей Кузеев

!

Люди и механизмыНаша медиакомпания много

работает с фрилансерами: сотни людей пишут статьи для несколь-ких наших ресурсов. Когда я при-шел в этот стартап, то больше был озабочен выстраиванием бизнес-процессов, организацией «меха-ники» работы. Трафик, реклама, партнерские программы — вот что волновало меня прежде всего.

Работа с авторами не вызыва-ла проблем — ровно до той поры, пока они не накопились и не по-требовали более пристального внимания. Во-первых, мы стол-кнулись с регулярными угрозами обращения в суд по причине бло-кирования аккаунтов авторов (это обычно происходит в случае, когда в отношении автора возникают подозрения, что тот занимается перепродажей услуг или система-тически некачественно выполняет работу). Во-вторых, к нам стали периодически обращаться с прось-бами о предоставлении справки о трудовых доходах для выдачи

кредита в банке или получения загранпаспорта. В-третьих, даже самая незначительная отсрочка платежей (например, при смене банк-клиента) вызывала шквал звонков с вопросами «Когда будет зарплата?». В компании не пред-усмотрен колл-центр, поэтому все проблемы недовольных авторов приходилось решать силами редак-ции и бухгалтерии, а это отнимало много сил и времени.

Как застраховаться от сбоев в работе с людьми? Опыт пока-зал, что эта проблема не решается исключительно в юридической плоскости. С каждым из авторов при регистрации на сайте мы за-ключаем пользовательское согла-шение — договор оферты, на осно-вании которого оплачивается их работа. Ни один из наших авторов не является штатным сотрудни-ком — а следовательно, никакие перечисленные претензии или за-просы не являются обоснованными. В результате пришлось разрабаты-вать специальную памятку к до-говору, где мы объяснили самые важные моменты, по которым мо-гут возникать противоречия, суть наших обязательств, постарались сделать наши коммуникации мак-симально прозрачными, провели дополнительный инструктаж для собственных сотрудников. Заодно к разъяснительной работе мы при-влекали наших самых ответствен-ных и активных авторов, которые с удовольствием включились в об-

суждение темы в социальных сетях. Сейчас такого рода запросы носят разовый характер.

В работе с людьми лучше «переобъяснить», чем «недообъ-яснить». И компании проблем меньше, и людям приятно, что к ним относятся с вниманием и уважением.

генеральный директор компании Jizo

Сергей Лаврентьев

!

Сбережение ресурсовКак это ни парадоксально зву-

чит, многие проблемы стартапов вызывает не отсутствие денег, а их наличие — точнее, неумение правильно планировать расходы. Часто бывает так, что, получив долгожданные инвестиции, стар-таперы впадают в некую финан-совую эйфорию. Им кажется, что теперь так будет всегда: раз на-шелся один инвестор, то и другие выстроятся в очередь; что теперь можно вложиться и в развитие продукта, и в рекламную кампа-нию, и команду пополнить до-рогостоящими специалистами. Такой подход чреват быстрым


Стартап, внимание, марш!Любой стартап вне зависимости от отраслевой принадлежности — тестовый полигон для набивания разнообразных «шишек». Ошибки на этапе запуска проекта неизбежны: команде приходится решать множество задач одновременно, и часто в при-оритетах — скорость реализации, а не глубина проработки деталей. Есть известная присказка о том, что умные учатся на своих ошибках, мудрые — на чужих, а глупые — не учатся вообще. Недаром вся система бизнес-образования построена на разборе практических кейсов. Кто-то уже набил шишки до вас, извлек из этого полезный опыт и добился успеха. «Бизнес-журнал» попросил четырех стартаперов оценить типичные ошибки начального этапа и дать советы.


взлетом, но и быстрыми тратами. Чтобы после взлета стартап вскоре не свалился в штопор, необходимо максимально четко планировать расходы. Например, наш ресурс Jizo.ru стартовал с агрессивной рекламной кампании: мы потра-тили много денег на баннеры, кон-текст, тизеры, социальные сети, печатались в журналах авиаком-паний. Появились сразу и везде. Сейчас я понимаю, что такое ре-шение было не совсем верным. Пользователь должен привыкнуть к вашему присутствию! То, что вас за короткое время увидит мил-лион человек, не значит, что все они станут пользоваться вашими услугами. Рекламную активность, которую мы развили в течение недель, можно было бы растянуть на месяцы, а деньги направить на совершенствование продукта: для нас функциональность и удоб-ство сайта — лучший способ при-влечения пользователей. А сайт с багами — лучшая антиреклама для любого стартапа, сводящая все усилия на ноль!

Все мы знаем, что есть три сце-нария развития бизнеса: лучший, средний и худший. Даже если ваш бизнес развивается по «лучшему», нужно поддерживать баланс сил и средств и сохранять некий запас на «черный день». И пусть он ни-когда не настанет!

руководитель компании Domgeo

Алексей Косачев

!

Выбор «океана»Начиная Domgeo, я планиро-

вал сначала провести детальный анализ рынка, тщательно проду-мать стратегию развития. Но об-стоятельства сложились так, что пришлось стартовать с проектом и уточнять концепцию одновре-менно! Такие условия, несомнен-но, — вызов. Нужно заявить о себе, начинать продажи — и параллель-

но дорабатывать стратегию, биз-нес-модель, механизмы работы с базой недвижимости. Одно с дру-гим не всегда хорошо стыкуется. Многого приходится достигать путем проб и ошибок, на это уходят силы и время.

Что бы я посоветовал: если вы входите в высококонкурентный ры-нок, наберитесь терпения и не бро-сайтесь в омут с головой. Нужно предварительно проделать подгото-вительную работу, ответить на мас-су «почему»: почему именно этот рынок, чем я лучше других, на ка-кие средства стартап будет жить, стоит ли сразу набирать команду? И наоборот, если вы планируете занять перспективную и еще никем не освоенную нишу, лучше запу-скать стартап как можно быстрее, заявить о себе хоть с минимальным набором сервисов: так у вас будет преимущество. Хорошие идеи ви-тают в воздухе, и выигрывает тот, кто реализует их первым.

Есть известная книга «Стра-тегия голубого океана»1, авторы которой представляют все имею-щиеся рынки в виде океанов двух типов. Красный символизирует существующие отрасли — с опре-деленными границами и царящей в них «кровавой» конкуренци-ей. Голубой океан — это область, куда другие участники рынка еще не дошли, никем не занятое про-странство, которое есть шанс за-нять первым. Запуская стартап, вы должны определить для себя, в какой океан хотите «нырнуть». И в зависимости от этого выбирай-те стратегию «погружения».

генеральный директор компании «ВитаПортал»

Азамат Ульбашев

!

Муза на службеСтартап — это мультизадач-

ная среда, в которой точность и своевременность выполнения задач — ключевое условие успеха.

Но мы работаем не с машинами, а с людьми, поэтому при постанов-ке задачи надо помнить: высока вероятность, что люди сделают не совсем то, что вы от них тре-бовали. Или все-таки сделают, но не в требуемые сроки. По на-шему опыту могу сказать, что чаще всего ключевыми причинами та-кой ситуации являются непра-вильная расстановка приоритетов и излишнее увлечение креативом при выполнении поставленных задач.

Каждый член команды должен быть ориентирован на главную бизнес-цель на текущий момент. Целей не может быть пять! Если главное — выпустить продукт на рынок, то все остальные зада-чи (дополнительный функционал, партнерства и т. д.) должны отой-ти на второй план. Все должны быть в курсе цели №1 и понимать, каким образом их работа способ-ствует ее скорейшему достижению. Расстановка приоритетов — задача руководителя.

В стартапе, безусловно, есть ме-сто для творчества, но увлечение творческим процессом не должно становиться излишним и заде-вать дедлайны. Задача руководи-теля — установить такой баланс творчества и дисциплины, чтобы сотрудники направляли креа-тивную энергию в нужное русло. Например, если необходимо по-менять заставку на главной страни-це, то можно обсудить различные идеи, но потом очень жестко за-фиксировать полученное реше-ние. Что нужно поместить в левом, а что — в правом углу, какого раз-мера должна быть картинка, цвета и т. д. Ни в коем случае нельзя просить свою команду «сделать что-нибудь красивое, прикольное». Иначе получится, как в русской народной сказке: «Послал туда, не знаю куда», а в итоге «Получил то, не знаю что».

Сфокусированность и дисци-плина при достижении кратко-срочных целей — альфа и омега любого стартапа. Очень важно при этом настойчиво объяснять творческим людям, что ваша цель как руководителя — развивать биз-нес, а не ограничивать творческие порывы.


1 Ким У. Чан, Моборн Рене.

Стратегия голубого океана. — М., 2008.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Ручная интуицияКак превратить свое шестое чувство в инструмент для принятия правильных решений в бизнесе и не только.

Александра Кочеткова

В нашем цикле статей1 мы уже разобрались с ментальными и энерге-тическими процессами, протекающими внутри

человека, и познакомились с тех-никами, позволяющими управлять ими с целью эффективного реше-ния повседневных задач — в бизне-се и личной жизни. Теперь пришло время обратиться к человеческой интуиции. Многие полагают, что она у них есть, некоторые — даже

пользуются. Но мало кто знаком с ней по-настоящему и знает, как она работает.

Оговоримся сразу, что интуиция в нашем понимании не имеет ни-какого отношения к мистике: это механизм, заложенный в человеке природой, а не озарение свыше. Впрочем, если вы уверены в об-ратном (да воздастся вам по вере вашей!), это все равно не отменяет пользы от изучения способов полу-чения «озарений».

Интуиция — одна из «штатных» правополушарных функций голов-ного мозга. Однако природа ее, в от-личие от других процессов, проис-ходящих в голове человека, до сих пор не изучена; здесь мы можем оперировать только гипотезами. На мой взгляд, точнее всего суть этого процесса описывает такое определение: интуиция — пара-метр, который является результа-том дальнего синтеза. Вспомним нашу «шизоидную ось», описанную

1 Начало цикла см.: Правое

дело // Бизнес-журнал. — 2011. — №6. — С. 68.



в первой публикации цикла, по-священной правому полушарию головного мозга как главному ин-струменту выживания человека в условиях хаоса. Эта ось берет точку отсчета от некоего проис-шедшего стартового события и да-лее приводит к следствию, которое может не поддаваться логическому объяснению. Ведь между событием и неким «дальним» последстви-ем находится множество инфор-мационных слоев. Они, подобно кругам на воде, исходят от центра нашей системы координат (собы-тия), с каждой фазой теряя уро-вень достоверности: сначала идут факты, затем суждения и мнения, экспертные оценки, гипотезы и так далее — до самых неопределенных факторов, синтез которых и приво-дит в итоге к неочевидному след-ствию. Неочевидному не только для левого, но зачастую и правого полушария. Таким образом, наше «предчувствие» спустя время вы-глядит настоящим озарением.

Практика вероятностиВероятность материализации

результатов нашего «дальнего синтеза» никогда не равна нулю. Поэтому такие результаты обя-зательно попадают в глубинную память человека, равно как и все другие феномены похожей при-роды — например, дежавю2. Все эти «странные» образы хранят-ся у человека в подкорке долго, до тех пор пока не наступит время их активизации в результате воз-никновения какого-либо события. И тогда человек фиксирует со-впадение, вспоминая о «догадке», которую он может идентифициро-вать как совпадение, предчувствие или же продукт материализации мысли (предполагая, что некогда он сам «спроектировал» ситуацию). Однако все же, скорее всего, работа интуитивного механизма сводится к предугадыванию некой вероят-ности, которая может сложиться, а может — и нет.

Вот что любопытно: если ве-роятность сработала и событие, подсказанное «озарением», свер-шилось, человек это запоминает, а если этого не случилось — нет. Те многочисленные результаты «дальнего синтеза», которые хра-

нятся в памяти человека и не со-впадают с событиями реальной жизни, человек не склонен со-относить с интуицией. Скорее, он думает о том, что интуиция в его жизни не играет никакой роли. Однако рассуждать в таком русле было бы ошибочно. Ведь мир вариативен, и если совпадения не произошло, то значит, ситуация стала развиваться по другому сце-нарию и обошла ту точку, в которой нас ожидал эффект «узнавания». Интуитивный механизм, подсо-знательный «обсчет» вероятностей работает у всех без исключения. Но дело в количестве «попаданий».

Люди очень различаются сте-пенью развитости этого механиз-ма. Так, интуиция несовершенная и слаборазвитая способна констру-ировать лишь базовые картинки. Возьмем, например, ситуацию с дежавю. Предположим, в глу-бине памяти человека хранится некая картинка: деревушка, ухо-дящая вдаль дорога, куст сирени на перепутье и т. п. В определен-ный момент, оказавшись перед похожим пейзажем в реальной жизни, он воспринимает это как абсолютно полное совмещение картинок и испытывает острое ощущение «уже видел». Однако картинка, хранившаяся в «архи-ве» его памяти, скорее всего, была «типовой», состоявшей из общих черт, без мелких деталей. Она была синтезирована из детских воспо-минаний, чьих-либо описаний, увиденных фильмов и так далее. Поэтому и возникает иллюзия поч-ти стопроцентного совпадения. А вот интуиция тренированная и развитая способна конструиро-вать, представлять картину дета-лизированного будущего.

Есть еще один любопытный момент. Многие люди, совершив серьезный промах, любят упре-кать себя: «Ведь знал, что так и бу-

дет, но интуиция меня подвела!» Однако интуиция тут ни при чем. Она, скорее всего, просчитала такой вариант, но в силу тех или иных причин человек не послушал ее подсказок. И винить ему нужно скорее собственную неспособность принимать сложные решения в ус-ловиях многовариантности бытия.

Что мешает человеку слушать интуицию? «Голос» правого полу-шария головного мозга — это очень тонкие и слабые сигналы, которые у некоторых людей забивает аль-фа-сигнал полушария левого. При этом внутренний слух человека с годами все больше настраивает-

ся на частоту левого полушария, привыкая слышать логику, а ти-хий голос интуиции воспринимая все хуже. Иными словами, человек привыкает не доверять себе, причем со временем это может вырасти и в неверие в себя.

Чистая интуицияИтак, хорошая новость: ин-

туиция есть у всех, и ее можно развивать. Практическая же тех-ника для этого используется одна — угадывание.

Вообще говоря, «гадать» в ис-конном значении — это вовсе не по-лучать «руководство к действию», подбрасывая монетку или кубик. Камушки, игральные кости, кофей-ная гуща, другие предметы «куль-та» — на самом деле всего лишь инструменты, с помощью которых человек пытается считать инфор-мацию, предлагаемую интуицией (пусть некоторые и идентифициру-ют этот процесс как общение с выс-шими силами), в форме интерпре-тации выпавшей комбинации цифр, сложившейся конфигурации и т. д.

Чуть забегая вперед, скажу, что угадывание — как бы скептически ни относились к нему некоторые — очень важный процесс. Если че-ловек, помимо стремления знать,

2 Дежавю (от франц.

«уже видел») — психическое состояние, при котором человек воспринимает ситуацию как повторение события, случившегося с ним в прошлом, однако не может связать ее с каким-либо конкретным моментом своей биографии.

Все мы подсознательно просчитываем варианты развития событий. У одних это получается лучше, а у других хуже. Требуется талант? Скорее, опыт и технология!



станет в ежедневном режиме прак-тиковаться в угадывании и исполь-зовать другие системы считывания информации, он сможет довольно мощно развить свою интуицию. Поэтому после нашей трениров-ки, которой мы займемся далее, я хотела бы порекомендовать чи-тателям перенести этот процесс в реальную жизнь и стараться как можно больше угадывать в любых бытовых ситуациях. Например, предсказывать, кто звонит по те-лефону, с какой целью, в каком настроении. Постепенно можно натренироваться до такой степени, что вы станете заранее считывать

даже то, что нужно от вас звоня-щему. Все это вполне под силу интуитивному механизму. Мои слушатели в этом деле неоднократ-но достигали изрядных высот: они могли видеть свои рабочие дни на-перед, как по заказу просматривать определенные ситуации, угадывать курс доллара и другие события с быстроменяющимися параме-трами. Интуиция полностью по-виновалась исходному сигналу человеческой воли.

Первая базовая техника осно-вана на тренировках с игральны-ми картами, которые служат иде-альным инструментом для таких упражнений. Подобные опыты ставили британский ученый и пси-холог Ганс Юрген Айзенк3 и один из выдающихся тренеров развития креативного интеллекта Майкл Микалко4.

Для стартового упражнения понадобится две карты — лучше всего подойдут тузы червей и пик. В дальнейшем понадобится ко-лода из 52 карт. Колоду лучше использовать новую, поскольку глаз с каждым разом будет стано-виться все более цепким и любые отличия в истрепанных картах мы научимся считывать довольно скоро. А предстоит нам работа в об-

ласти «гамма-излучения», которая в данном случае будет заключаться в считывании закрытой информа-ции по картам, лежащим рубашкой вверх.

Теперь перейдем к описанию ме-тода тренировки — и параллельно будем делать пометки о природе интуиции.

Интуитивный график Использовать пару черви —

пики рекомендуется потому, что для подсознания она имеет опре-деленные архетипические заделы и наиболее просто воспринимается правым полушарием. Две другие

масти почему-то воспринимаются человеком хуже, и сбои при работе с ними случаются заметно чаще. Еще одна предваряющая ремар-ка ко всем нашим тренировкам касается техники безопасности. Приступая к ним, человек должен пребывать в спокойном, «штатном» состоянии — не быть сильно устав-шим, пьяным или больным.

Эксперимент начинается: мы внимательно смотрим на эти две карты, переворачиваем, пере-мешиваем и начинаем выклады-вать по одной — рубашкой вверх, пытаясь угадать, что это за карта. Желательно, чтобы каждый заход состоял не более чем из двенадцати попыток: это оптимальное число с точки зрения теории вероятности. При этом все результаты фикси-руются нами в протоколе экспе-римента, который представляет собой небольшую табличку с двумя графами: в верхней записываем порядковый номер попытки, в ниж-ней — результат в виде «плюса» (карта угадана) или «минуса» (не угадана).

Метод угадывания на первых порах может быть произвольным. Можно постараться войти в со-стояние глубинной концентрации, чтобы «увидеть» образ. Можно так-

же в скоростном режиме задавать самому себе вопросы и получать от-веты — или же применить технику длительного сканирования.

В общей сложности проводим не более трех серий из двенадцати попыток в день (большее число се-рий может оказаться вредным для здоровья: в отличие от ментальных игр, это упражнение очень влияет на сосудистую систему), в резуль-тате чего получаем определенный набор данных, на основе которых строим простой график в диапа-зоне от «-1» до «+1», указав по оси абсцисс (Х) порядковые номера по-пыток. Последовательно соединяем линиями точки в зоне «плюсов» и «минусов». Делаем все это для того, чтобы оценить порядок, логи-ку результатов — как наши ответы будут между собой чередоваться.

Этот первый эксперимент чрез-вычайно важен для определения типа интуитивного механизма, который присущ испытуемому. Таких типов всего два (все осталь-ное является не чем иным, как «сбоем»). Первый тип — «раз-гоняющийся». Человек с такой интуицией сначала не угадывает, зато потом, настроившись, доволь-но долго выдает точные ответы. Что это означает? То, что такому человеку нельзя принимать ин-туитивные решения быстро, на-скоком. Казалось бы, парадокс, если учесть, что у интуиции как таковой — огромная скорость. Но тут дело в индивидуальных особенностях: обладателю «раз-гоняющейся» интуиции требуется вначале войти в правильное рабо-чее состояние с помощью глубин-ной концентрации — и лишь затем бить в цель. Такому человеку бы-вает очень полезно распознать тип своей интуиции — чтобы не делать ставку на быстрое принятие реше-ний и не ошибаться раз за разом.

Второй тип интуитивного ме-ханизма — скоростной, «замедля-ющийся». В отличие от первого, именно он и является природным. Его особенность в том, что че-ловек сразу начинает угадывать, причем порой довольно стабильно и долго, однако с какого-то мо-мента «везение» прекращается (впрочем, спустя некоторое вре-мя интуиция снова включается).

3 Ганс Юрген Айзенк (1916–

1997) — создатель факторной теории личности, автор известного теста коэффициента интеллекта (IQ), один из основателей биологического направления в современной психологии.

4 Майкл Микалко

(род. — 1940) — автор методики развития креативного мышления и его практического использования в корпоративной среде (Michalko Michael. Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity. — Berkely: Ten Speed Press, 1991).

Обладателю «разгоняющейся» интуиции требуется вначале войти в правильное рабочее состояние с помощью глубинной концентрации — и лишь затем бить в цель



Такому человеку необходимо понимать, что времени для на-стройки ему не требуется, одна-ко, в отличие от первого типа, для него особенно важен уровень владения собой и всеми процес-сами, которые сопутствуют ин-туиции: концентрацией, а также синхронизацией энергетического, психоэмоционального и других процессов. Слабый контроль над ними приводит к увеличению ко-личества неправильных ответов.

Важно отличать скоростное решение от поспешного, каким бы ни был присущий человеку тип интуитивного механизма. Поспешное решение — следствие исключительно нарушения техно-логии: человек не вошел в состоя-ние концентрации и не услышал сигналов интуитивного проис-хождения. Чем точнее инструмент (а интуиция — инструмент очень тонкий!), тем аккуратнее нужно обращаться с технологией.

Проделав серию экспериментов, следует через какой-то срок испро-бовать свою способность угадывать в разное время суток: утром, днем, вечером. Много времени это не зай-мет, зато сразу станет понятна зави-симость включения интуитивного механизма от индивидуальных био-ритмов и прочих обстоятельств. К примеру, немало моих слуша-телей не могут «включить» свою интуицию утром, а потому сделали для себя вполне понятный и му-дрый вывод — не принимать се-рьезных решений поутру.

«Одно» и «не одно»В ряде случаев наш экспе-

римент может дать результаты, по которым сложно однозначно определить тип интуиции испы-туемого. Например, если наблю-дается чересполосица результа-тов — угадывание через одну–две попытки. При этом чем длиннее амплитуда, тем в лучшем состоя-нии находится интуиция человека; а вот если попадание происходит ровно через раз, то мы имеем дело с очень непростым случаем. Такой результат свидетельствует о том, что человеку не удается подавить деятельность левого полушария и достичь состояния глубинной концентрации, то есть он не мо-

жет отключить тело и не слышать альфа-сигнала, который все время вторгается в принятие решения правым полушарием, постоянно сбивая настройки и не давая ин-туиции включиться.

Нарушенный механизм интуи-ции зачастую проявляется в клас-сическом вопросе: «А правильно ли я все делаю?» Лично я отно-шусь к типу людей, которые от-брасывают все сомнения на стадии принятия решения. Так что хочу искренне посочувствовать тем, кто мучит себя таким вопросом. Дело в том, что он слишком ир-рационален, чтобы подпасть под

действие какого бы то ни было полушария. Он не имеет отноше-ния ни к интуиции, ни к логике. Как можно говорить о каком-то «правильном» решении, если у нас нет точки отсчета? Ведь интуитивное решение принима-ется в ситуации отсутствия ка-ких-либо ориентиров! Человек с таким сбоем в интуитивных про-цессах мало дееспособен, когда от него требуется работа шестого чувства при принятии решения. При этом у него естественным образом будет развиваться низкая самооценка, теряться уверенность в себе, а сам он впадет в состояние ожидания манны небесной в виде хоть какого-то интеллектуального совета со стороны. Я наблюда-ла немало крайних случаев по-добного интуитивного бессилия, когда любое брошенное слово вос-принималось такими людьми как откровение…

По моим наблюдениям, люди с ярко выраженной интуитив-ной волной способны добиваться прогресса за две–три недели еже-дневных тренировок: их возмож-ности прогнозирования заметно возрастают. Сложнее с теми, кто продемонстрировал в ходе старто-вого эксперимента чересполосицу

результатов. Одна только борь-ба с ее проявлениями потребует полутора–двух месяцев трениро-вок — до тех пор пока человек ис-кусственным образом не научится слышать себя и не перестанет за-глушать сигналы интуиции.

Во время нашего стартового эксперимента мы можем заме-тить также некоторые странности. Одна из самых заметных связана с тем, что мозг у некоторых людей имеет обыкновение смешивать цвет и форму, что мешает пра-вильному считыванию информа-ции. Черви они «видят» черны-ми, а пики — красными. Причину

такого «прочтения», мешающего правильно угадать карту, опреде-лить сложно. Даже Бехтерев, ко-торый изучал этот вопрос, не дал точного ответа. Между тем у та-кого человека может возникнуть иллюзия, что он ничего не угадал, в то время как на самом деле про-блема заключается исключительно в дешифраторе: «видел»-то пра-вильно, а вот назвал не то (похо-жая путаница может происходить с любыми другими парными па-раметрами, такими как «верх — низ» и «прошлое — будущее»). То есть возникает эффект «зер-кального восприятия» ситуации, когда наблюдателю трудно ска-зать, где у его отражения «лево», а где «право». Такую особенность за собой необходимо знать, чтобы делать на нее поправку при при-нятии решений. Но есть одна про-блема: с годами «искажение» при считывании может сойти на нет, а привычка делать поправку оста-нется — и это может привести к ошибочным решениям. Поэтому я все-таки рекомендовала бы нор-мализовать и переформатировать свою систему. Что для этого нужно сделать? Самый простой способ (впрочем, не всегда срабатываю-щий) — пристально рассматривать

Не удается «включить» интуицию утром? Ничего страшного! Значит, остается сделать простой вывод: не следует принимать серьезных решений до обеда



поочередно карты, внушая себе: «Это черное, а это — красное». Терпеливо, спокойно, долго, изо дня в день…

Однако для того, чтобы гаран-тированно настроить дешифратор, необходимо совершить более слож-ные процедуры. Для начала нужно мысленно убрать все цвета карт, используя для настройки такую философскую пару, как «одно» и «не одно». Это базовая пара, универсальный идентификатор, который существует в подкорке каждого человека, для того чтобы отличить нормальное от ненор-мального. Использование такой

пары срабатывает у всех. Если мы обозначили красное как «одно», а черное как «не одно», то система сможет перенастроиться доволь-но быстро — в течение 8–10 дней. Впрочем, когда в нашей игре по-явятся четыре туза, необходимо бу-дет произвести еще одну операцию. «Одно» — это по-прежнему черви. Бубновый туз получит название «другое одно», пики — останутся как «не одно», а трефы станут фи-гурировать как «другое не одно». Такая «партия» играется пример-но 5–7 дней. Работы с этими че-тырьмя гнездами достаточно для дальнейшей идентификации пода-вляющего большинства объектов. Но если все-таки «зеркалка» сохра-няется и человек ничего не может изменить (такое вот проявление скрытого левшизма), тогда делать нечего: надо привыкать к подоб-ному формату принятия решений, не прекращая периодических по-пыток перенастроить систему.

Обыграть казиноВо время нашего стартового экс-

перимента необходимо выполнить еще одну очень важную функцию. У любого человека, который не жи-вет интуитивно, рассинхронизиро-ваны основные процессы: интуиция

протекает и живет одним образом, мыслительный процесс — другим, энергетический — третьим, эмо-циональный — четвертым, все, что связано с телом, — пятым. На до-стижение целостности и единства личности в древних духовных прак-тиках уходили годы, но нам при-дется это проделать искусственным путем.

Интуитивный сигнал человек может распознать только в том слу-чае, если в нем будет абсолютная пустота и покой. Иначе этот слабый сигнал просто не будет услышан. Поэтому в теле должен быть абсо-лютный комфорт, исключающий

присутствие любых других сигна-лов: не должно быть ни зажимов, ни блоков; пульс урежен, дыхание холотропное и т. д.

Если состояние глубинной кон-центрации успешно достигнуто (технику мы описали в статье, открывавшей цикл), в нашем со-знании не должно остаться следов мыслительной деятельности, энер-гетических скачков и эмоциональ-ных выбросов — всего того, что сможет сбить нужные нам тихие сигналы гамма-происхождения. Однако далеко не всем удается настолько виртуозно управлять своим организмом. Тем более что в реальных условиях работе инту-иции, скорее всего, будет мешать большое количество разного рода пиковых скачков и выбросов. Даже во время упражнения с картами они неминуемы. Человек угадал — обрадовался, подумал: «Ах, какой я молодец!» и т. д. И уже через не-сколько секунд при второй серии попыток начинает «промахивать-ся»: мешают эмоции.

При этом настроиться искус-ственно довольно сложно: все эти разнообразные сигналы нарушают частоту и не позволяют распознать слабые гамма-сигналы. И во вре-мя последующих экспериментов

Угадал, обрадовался, подумал: «Ах, какой я молодец!». И... уже через несколько секунд, в ходе очередной серии попыток, человек начинает «промахиваться». Мешают эмоции!



Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре делен-ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Об авторе

мы будем наблюдать примерно такую же картину: ведь наши эмо-ции являются довольно грубыми волнами, которые тянутся долго и постоянно «фонят». Вот почему, например, человек, попадая в кази-но, чаще всего не может выиграть более одного раза. Первое угадыва-ние обычно происходит спонтанно: человеку хватает концентрации. А дальше почти неизбежно его сбивают посторонние сигналы. Избавиться от них способны только редкие «умельцы», которые научи-лись подавлять все посторонние потоки, сохраняя лишь интуитив-ную волну.

Самое времяИ напоследок — о том, какое

еще знание о собственной интуи-ции может вынести человек в ре-зультате стартового эксперимента. В ходе него необходимо произве-сти замер времени концентрации. Это довольно простая процедура. Глядя на полученную «кривую», мы смотрим, как распределяется угадывание во времени, и оцени-ваем эти периоды. В среднем по-лучаются довольно скромненькие результаты. Но бывают и феноме-нальные случаи. К примеру, один из моих слушателей, владелец крупной ИТ-компании, обладает совершенно потрясающей инту-ицией и саморегуляцией — одной из самых лучших, которые мне до-водилось встречать на протяжении двадцати лет. Даже стартовый уро-вень у него был чрезвычайно вы-сок: из 30 выбросов он смог угадать подряд 20 раз, то есть время его концентрации измерялось минута-ми! У подавляющего большинства людей глубинная концентрация продолжается максимум 30–40 секунд.

При этом обычная концен-трация — то есть время, отпу-щенное на погружение в какое бы то ни было задание (что осо-

бенно характерно для «виртуаль-ных» профессий), — может быть многочасовой. Ганс Юрген Айзенк в свое время обращал большое внимание на крайнюю неэффек-тивность этого механизма: человек погружается в какую-то задачу и вроде бы что-то делает, одна-ко на самом деле не происходит почти ничего. Но если прибли-зить уровень обычной концен-трации к глубинной — человек смог бы в разы сокращать время, уходящее на выполнение средне-статистического задания.

Некоторое время назад я прово-дила серию экспериментов с раз-

личными коллективами ученых, которые остро нуждались в том, чтобы резко сократить время на подготовку отчетов, выводов и тому подобных результатов ин-теллектуального труда. В результа-те наших тренировок мы добились того, что люди стали за 5–6 часов выполнять задачи, на которые раньше у них уходило две–три недели! Первичную концентра-цию удалось приблизить к уровню глубинной, которая, как мы уже говорили, подчиняет себе все ме-ханизмы тела, повышая общую эффективность всего мероприя-тия. И я хотела бы заметить, что тренировки с угадыванием карт на постоянной основе, кроме про-чего, помогают увеличить время глубинной концентрации и на-учиться собой владеть.

А пока, проделав свой первый небольшой эксперимент, мы учим-ся себя слышать и воспринимать, изучаем свою интуицию и раз-мышляем об эффективности своей глубинной концентрации, а также о том, что ей мешает. После этого базового и очень важного экспери-мента (не только задающего вопро-сы, но и предлагающего ответы!) в следующей статье мы перейдем к серии новых тренировок.

Превратив процесс угадывания карт в постоянную тренировку, есть шанс не только увеличить время глубинной концентрации, но и научиться владеть собой

Описанные «карточные фокусы» — вовсе не баловство. «Полевые испытания» показали, что в результате таких тренировок люди начинают за 5–6 часов выполнять те задачи, на решение которых раньше у них уходило по две–три недели!


Когда десять лет назад я начинал карьеру бизнес-брокера, мне очень помогла книга американского спе-циалиста Арнольда Голдстейна «Как купить и продать бизнес успеш-но»1, которая актуальна до сих пор — в том числе и для российской действительности. Она позволила лучше разобраться в мотивах лю-дей, покупающих готовый бизнес, а также в основных стоп-факторах, удерживающих их от этого шага.

Безусловно, возможность за-явить: «Этот бизнес мой!», чувство гордости и независимости, которое проистекает из самого факта владе-ния предприятием, дорогого стоят. Голдстейн справедливо подмечает, что большинство предпринима-телей испытывают наибольшее эмоциональное удовлетворение вовсе не от финансового резуль-тата, а от самого процесса ведения собственного дела. И это с лихвой компенсирует те затраты времени и энергии, которые требуются для успешного предпринимательства. Таким образом, главное, что влечет человека в бизнес, — это возмож-ность не столько улучшить свое материальное положение, сколько повысить самооценку.

Что же все-таки удерживает большинство людей от того, чтобы воспользоваться этим мощным спо-собом самоутверждения? Голдстейн выделяет пять основных обсто-ятельств, которые, впрочем, при желании почти всегда преодолимы. > 1. Финансовые ограничения.

Является ли недостаток денег про-блемой? Покупатели-новички легко могут переоценить или недооценить

капитал, требующийся для покупки бизнеса конкретного типа. Вы никог-да не узнаете, сколько нужно денег, пока не исследуете рынок, не подбе-рете и не изучите хотя бы несколько возможных вариантов. Вопрос не-хватки денег разделяет потенциаль-ных покупателей на тех, кто просто мечтает, и тех, кто делает: к примеру, устраивается по совместительству на вторую работу, чтобы скопить начальный капитал. > 2. Страх перед финансовой не-

стабильностью. Опасение потерять «стабильный» и «гарантирован-ный» доход от работы по найму удерживает многих людей от пред-принимательства вернее любых цепей. Но насколько весомы их гарантии сохранения рабочего места, если работодатель вдруг обанкротится или решит их уво-лить? Между тем начинающий предприниматель почти всегда может постараться нивелировать риски. Во-первых, создать финан-совую подушку на случай неудачи в бизнесе. Во-вторых, продолжить работу по найму еще некоторое время и привлечь для ведения дел супруга — вплоть до момента, когда дело потребует полной его вовле-ченности. Как вариант, можно по-искать бизнес, управление которым возможно на условиях «неполной занятости» (хотя от попыток «ру-лить» бизнесом дистанционно лич-но я хотел бы предостеречь). > 3. Неуверенность в собственных

силах. Многие склонны спрашивать себя, обладают ли они способностя-ми к ведению бизнеса. По данным многочисленных исследований, около 10–15% трудоспособных граждан ими обладают. Входите ли вы в их число? Возможно, да, а может быть, и нет. Единственный способ узнать наверняка — попро-бовать. Непосвященному может показаться, что успешное ведение

бизнеса требует сверхчеловеческих усилий и особого управленческого мастерства. На самом деле требует-ся в основном лишь толика здраво-го смысла, стремление действовать и «тонны» тяжелого труда. Для по-вышения уверенности в себе мож-но выбрать тот вид деятельности, в котором вы обладаете наиболь-шими знаниями и практическим опытом, а также найти себе парт-нера. Другой путь — поработать на предприятии, прежде чем его приобрести. При этом рекомендует-ся сразу взять на себя повышенную ответственность и пройти через все уровни управления. > 4. Страх перед банкротством.

Все так: большинство малых пред-приятий становятся банкротами. Шансов на это у вас будет гораздо меньше, если вы купите готовый бизнес, а не начнете дело с нуля. Потерпев неудачу, вы потеряете определенное количество денеж-ных средств, зато станете гораздо умнее и проницательнее. Многие из сегодняшних преуспевающих бизнесменов поначалу терпели не-удачи — по несколько раз кряду. Спросите у них, какое «терапев-тическое» влияние это может ока-зать. Помните о том, что без риска потерпеть поражение невозможно добиться успеха. > 5. Семейный фактор. Увы, прак-

тика показывает, что если супруг не разделяет ваших целей, неудача практически неизбежна. Тут слож-но давать рекомендации, но воз-можности путем компромиссов и убеждений превратить бизнес в семейный остаются почти всегда.

Однако есть главный способ побороть все предубеждения. По-английски он описывается одним-единственным словом: commitment. По-русски оно означает привер-женность, энтузиазм, увлеченность. Берись и делай!

Гордость и предубежденияАлексей Москвич

директор департамента группы компаний WiseAdvice, [email protected]

1 Издание на англ. яз.:

Goldstein Arnold S. The Complete Guide to Buying and Selling a Business. — New York: Wiley, 1983.


Рекл

ама

Рекл

ама


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Пасторальньiй

мотивЕлена Тимохина

Биография у Василия Степанова складывается немного причудливая: выпускник физматшколы при МГУ им. Ломоносова, выучившийся на оперного певца в ГИТИСе и работавший в миланском La Scala, в последние пять лет реализует себя в роли фермера в Тульской области. Партия досталась ему не из легких, но исполняет он ее с чувством — и из идейных соображений. Не забывая, впрочем, и про коммерческий расчет.

В 2006 году, отпев три сезона по театрам, Василий Степанов решил отказаться от карьеры оперного певца и резко

сменил амплуа. «Надоела вся эта богема, захотелось вернуться к земле», — объясняет он. Интерес к сельскому хозяйству у него действительно был с детства, хотя реализовать его тогда он, городской ребенок, мог лишь летом в деревне, помогая деду.

Путь к земле, впрочем, у Васи лия Степанова пролег через «заграницу». В Европе он не на шутку увлекся биодвижением. Приверженцы культа «био» употребляют только натуральные продукты, носят биологически «чистую»

одежду, а ездить предпочитают на автомобилях с минимальным количеством выхлопов. Их главный призыв — перестать травить почву химией и обращаться с животными как с товаром, потому что отравленная земля и измученный скот не в состоянии дать человеку здоровые продукты питания.

От этого увлечения до идеи собственного бизнеса оставался один шаг. «Рынок биопродуктов в Западной Европе по прибыльно

сти сопоставим с нефтяным», — говорит Степанов. Темпы роста этого сегмента впечатляют: в 2007 году он толькотолько начинал активно развиваться в Европе, а сейчас его оборот там составляет, по словам Степанова, около $60 млрд.

Для начала бывший оперный певец устроился работать в Италии на одну из биоферм. Настоящая биоферма — это отнюдь не только отказ от пестицидов, синтетических минеральных удобрений и прочей химии, как полагают некоторые аграрии в России. Это еще и особая агротехника и стандарты. Так, на каждую корову здесь отводится не менее гектара пастбища, а все корма должны быть только натуральными, выращенными без удобрений. Все это Степанов неплохо усвоил, поскольку, начав на ферме разнорабочим, со временем дорос до должности инспектора по биосертифицированию.

Аграрная антрепризаНабравшись заграничного опы

та, Василий Степанов вернулся в Россию с твердым намерением открыть здесь собственную биоферму по лучшим западным канонам. На приобретение нескольких десятков гектаров земли примерно в 250 километрах от Москвы и обустройство у него ушло около $500 тысяч.

Реальность российской глубинки (как, впрочем, и следовало

В Италии Василий Степанов не на шутку увлекся биодвижением. Настолько, что устроился разнорабочим на биоферму, а со временем дорос до инспектора по биосертифицированию. Но конечной целью для него было учреждение собственной биофермы в России



Ирония фермерского бизнеса: чтобы кормиться от земли, Василию Степанову все-таки пришлось обзавестись офисом в городе. Пока вопросы сбыта на формирующемся рынке биопродуктов требуют напряженной офисной работы



места, которые делают их не со-всем удобными партнерами для сетевого ритейла: они не в силах обеспечить стабильные поставки и большие партии. Частники не мо-гут гарантировать, что вес всех их цыплят, поставляемых в сеть, будет одинаковым или что их коровы станут давать каждый день нужное количество молока.

Поэтому очевидно, что био-продукция требует своих, особых каналов сбыта. Тем более что нату-ральные продукты имеют свойство быстро портиться: их путь от фер-мы до клиента должен занимать минимум времени. Три года назад в России стали появляться проекты, которые сделали ставку на продви-жение, логистику и сбыт фермер-

ских продуктов и даже организацию фермерских кооперативов. Самые популярные сейчас площадки для сбыта в столице — LavkaLavka и «Избёнка». По сути, они пытают-ся реализовать в России сбытовую модель, которая уже доказала свою эффективность на американском рынке, где потребитель заказывает продукцию не в отдельных разроз-ненных фермерских хозяйствах, а в специальных кооперативах.

Сарафанный контекстВплоть до 2010 года проблему

сбыта владелец «Эко-продукта» решал просто, по-любительски: не-большие объемы легко расходились по друзьям и знакомым. Для более серьезного выхода на столичный

рынок потребовалось запустить собственный интернет-магазин. Сегодня на сайт ежедневно заходит несколько сот человек, а 80% поку-пателей становятся постоянными клиентами.

Продажи у Степанова неболь-шие, но стабильные. Хорошие результаты дают ему сарафанное радио и контекстная реклама. Когда Василий только запускался в Интернете, других биофермеров в онлайне почти не было, так что контекстная реклама обходилась ему в сущие пустяки. «Положил четыре с половиной тысячи ру-блей на Google AdWords и полу-чил результат, который превзошел все мои ожидания», — вспоминает Степанов. Но ситуация быстро изменилась. Начав через некото-рое время рекламироваться через «Яндекс.Директ», он обнаружил, что конкуренция «за слова» стала заметно острее: стоимость кликов выросла почти в четыре раза.

Срок поставки с фермы в Мос-кву у «Эко-продукта» составляет один день. «Днем мы собираем за-казы, готовим необходимые про-

Реалии российской глубинки сильно отличались от пасторальных опер Моцарта, Глюка и Рамо, поэтизирующих простую сельскую жизнь. Достойной работы и зарплаты, как выяснилось, оказалось недостаточно, чтобы «поднять село»



дукты, а утром следующего дня отправляем потребителю, — рас-сказывает Степанов. — Работаем практически без запасов, склад в Москве нам не нужен». Но эконо-мия на складе получается условная. Ее с лихвой съедают транспортные расходы на ежедневный рейс в сто-лицу (а в периоды пиковых продаж перед Новым годом — на два еже-дневных рейса). За год при такой эксплуатации Василий меняет две машины.

Сейчас предприниматель ищет инвестора, чтобы развернуться по-настоящему: для масштабирования бизнеса, выхода в розницу и нала-живания логистики ему требуется около миллиарда рублей. С банка-ми Степанов сотрудничать отказы-вается: «Их условия неприемлемы, взятие кредита фактически равно-сильно добровольному рабству».

По замыслу Степанова, его био-ферма со временем должна пре-вратиться в агрокомплекс — в пер-вую очередь за счет расширения

ассортимента и создания внутри новых хозяйств. В качестве партне-ров Василий мечтает привлекать других энтузиастов биофермер-ства. Уже сейчас он готов отдавать по гектару своей земли всем, кто захочет приехать к нему и всерьез заняться сельским хозяйством.

«В комплекте» он может предло-жить им налаженные каналы сбыта, логистику и централизованный до-кументооборот. «Например, я готов брать у такого партнера литр моло-ка за 35–40 рублей, что в полтора раза выше закупочной цены моло-козаводов, — делает Степанов бы-

струю калькуляцию. — В год корова способна дать около 4 000 литров молока, расходы на нее составят 70 тысяч рублей. Так что с одной коровы ее владелец сможет зарабо-тать до 90 тыс. рублей». Выращивая кур, по его прикидкам, можно полу-чить еще 250 тысяч.

Ирония фермерского бизне-са: чтобы кормиться от земли, Василию Степанову все-таки пришлось обзавестись офисом в Москве. Как ни крути, пока сбыт на формирующемся российском рынке биопродуктов требует на-пряженной офисной работы.

Столкнувшись с повальным пьянством и ленью местных жителей, биофермер в конце концов был вынужден нанять работников на стороне. Персонал для биофермы он лично отобрал, привез, обучил и обеспечил жильем

РЕК

ЛА

МА



Цифровая фактураКристиана Лэнга

Антон Ковалевский

Электронные счета-факту-ры — изобретение не но-вое. ИТ-продукты, по-зволяющие обмениваться электронными первич-

ными документами и счетами-фак-турами через Интернет, присут-ствуют в том числе и на российском рынке — к примеру, онлайн-сервис от екатеринбургской компании «Диадок», который используют «Нестле», «Ростелеком» и продук-товый ритейлер Billa. Впрочем, наш бизнес до сих пор в электронном виде взаимодействует неохотно: государство слишком долго затя-гивало с утверждением форматов электронных счетов-фактур.

Датской компании Tradeshift, основанной Кристианом Лэнгом, повезло куда больше: систему электронного документооборота

для датского правительства раз-рабатывал сам Лэнг с коллегами, так что технических или юридиче-ских проблем не было уже на старте. Однако ключевым фактором успеха стало совсем другое обстоятельство: клиенты Tradeshift обмениваются инвойсами совершенно бесплатно (в России такая услуга стоит около 15 тысяч рублей за год обслужива-ния или 4–5 рублей за один инвойс). Датские компании быстро ухвати-лись за уникальное предложение:

сейчас в системе зарегистрировано более 70 тысяч компаний, около трети от общего числа юридиче-ских лиц страны. По словам самого Лэнга, работает вирусный эффект: если какой-либо компании при-ходит электронный инвойс, ее со-трудники неизбежно интересуются системой, которой он выпущен.

На чем же зарабатывает Tradeshift? На дополнительных услугах: разработанная платформа позволяет нарастить любой функ-ционал и напоминает социальную сеть для бизнеса, собственное при-ложение для которой может напи-сать каждый желающий. Основная задача компании на этапе активно-го роста — сбор мощной клиентской базы пользователей, и здесь бес-платный «крючок» играет веду-щую роль: его «проглотили» уже более ста тысяч компаний в 190 странах. Так что проект давно стал международным.

В свои тридцать с небольшим лет Кристиан Лэнг может похва-статься десятилетним опытом ра-боты в бизнесе и ИТ-индустрии. Свой первый стартап он запустил еще в девятнадцать: это был один из первых мобильных браузеров. «Я тогда был поглощен рома-ном Дугласа Коупленда «Рабы «Майкрософта», в котором автор еще в 1995 году предсказал «крах доткомов», — вспоминает Лэнг. — Мне повезло: я продал свой стартап буквально за пару месяцев до это-го». Новых идей после продажи бизнеса не появилось, и в течение трех лет Кристиан изучал соци-ологию в университете. Учеба быстро наскучила, и Лэнг нашел место в правительстве — в датском Министерстве науки, где очень быстро стал самым молодым на-

чальником департамента во всем госаппарате.

В роли чиновника Лэнг познако-мился с будущими сотрудниками Tradeshift — Миккелем Бруном и Гертом Сильвестом. Вместе они запустили первую в Дании систему электронного документооборота NemHandel, которую до сих пор активно используют около 40% датских компаний (сейчас она пол-ностью совместима с Tradeshift). На волне успеха этого проекта команда запустила Peppol — си-стему для международного обме-на электронными документами, которую и сегодня использует более десятка европейских прави-тельств. Лэнгу нравилась госслуж-ба, но хотелось заняться собствен-ным делом. Инвестора и партнера ему помог найти — вполне в духе времени — «Твиттер»: Лэнг от-ветил на одну из записей, кото-рую в сервисе микроблогов раз-местил Мортен Лунд, успешный датский венчурный капиталист, вложившийся в четыре с лишним десятка проектов, самый известный из которых — Skype. Между двумя пользователями состоялся обмен личными сообщениями, и вскоре они решили объединить свои силы ради нового проекта. Вдвоем Лэнг и Лунд и придумали Tradeshift — первую в мире «облачную» бизнес-сеть, некий гибрид социальной сети и системы документооборота.

Начинать нужно было с малого, со своего рода «ядра» системы. Им стал обмен счетами-фактурами — наиболее частый и понятный тип бизнес-взаимодействия. Бумажный вариант отнимает множество сил и средств. «В Дании у меня был один знакомый, — вспоминает со смехом Лэнг, — который каж-

Свой первый проект — мобильный браузер — Кристиан Лэнг запустил в возрасте девятнадцати лет. И успел удачно его продать как раз накануне «краха доткомов»



дый день отправлял коробку до-кументов в Польшу, где специально нанятые люди руками вбивали эту информацию в SAP». Как только базовая услуга была определена, стало понятно, что на ее основе можно нарастить некий «социаль-ный слой». На основе подобных транзакций любой бизнес в си-стеме Tradeshift может создать собственную виртуальную сеть из поставщиков, клиентов и пар-тнеров. «Ключевая услуга всегда останется бесплатной, — уверяет Лэнг. — Только так мы сможем на-брать критическую массу клиентов. После этого мы начнем — и уже начали — предлагать крупным ком-паниям дополнительные услуги. Первой станет система мгновен-ных платежей по инвойсам под названием Instant Payments, кото-рую мы запустим уже весной этого года». Как обещают в компании, любой платеж будет проходить по фиксированной ставке — 50 ев-роцентов за одну транзакцию.

К процессу создания приложе-ний уже подключаются внешние разработчики: компания Dun and Bradstreet разрабатывает софт для оценки кредитного рейтинга орга-низаций, а один из крупнейших датских банков Danske Bank — собственную платежную систему, которая будет работать внутри сети Tradeshift. Для этих целей в Tradeshift разработали откры-тый формат под названием UBL («универсальный бизнес-язык»), с помощью которого, по оценкам Лэнга, можно разработать при-ложения, охватывающие до 80% бизнес-функций.

Пока что дополнительные услу-ги не приносят никакой прибыли: все вырученные деньги компания направляет на развитие бизнеса и выход на новые рынки, наибо-лее перспективным из которых Лэнг видит Соединенные Штаты. На европейском рынке позиции Tradeshift уже довольно прочны: системой пользуется не только дат-ское, но и французское правитель-ство, а среди клиентов появились крупные корпорации вроде логи-стических компаний Kuehne+Nagel и DSV, телекоммуникационного оператора TDC и крупного скан-динавского ритейлера DT Group.

На текущем этапе развитие финансируется за счет венчурных инвесторов, среди которых теперь значится не только Мортен Лунд, но и фонд Notion Capital, а так-же российские венчурные фонды ru-Net и Kite Ventures, не так дав-но вложившие в компанию Лэнга

около 17 миллионов долларов. По итогам последнего инвестици-онного раунда она уже оценивается в 137 миллионов долларов, превра-щаясь в один из наиболее быстро-растущих — и, по мнению инвесто-ров, — перспективных европейских проектов последних двух лет.

Предложив корпоративным пользователям бесплатный базовый сервис по электронному документообороту, Лэнг быстро нарастил клиентскую базу и вывел проект на международный уровень. Зарабатывать Tradeshift собирается на дополнительных услугах


МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

В плену продуктовой матрицьi

Валерий Покорняк

Что делать, если ваши бренды принялись каннибализировать друг друга? Переключить их на разные каналы дистрибуции!

На случай кризиса любой производитель готов из чувства самосохра-нения пополнить свой портфель брендом эко-

номкласса. Есть такой бренд и у на-шей компании — это «Семейный гарнир». Им мы в свое время до-полнили линейку, флагманским продуктом в которой выступают макароны «Гранмулино» (средний ценовой сегмент).

В свое время марки прекрасно существовали независимо друг от друга: как и положено, деше-вый продукт продавал себя сам, а «Гранмулино» мы продвигали различными акциями; при этом каналы сбыта обеих марок почти не пересекались. Все было хоро-шо, пока не наступил кризис 2008 года, который привел российский ритейл в состояние настоящей паники: даже опытные сетевые игроки принялись срочно пере-сматривать свою ценовую поли-тику и переориентировать закупки на экономкласс.

Результаты продаж по итогам того года (впрочем, как и двух по-следующих) нас не слишком об-радовали. Если ранее макароны «Гранмулино» в объеме продаж

неизменно занимали первое место, то с началом кризиса «Семейный гарнир», несмотря на полное отсут-ствие рекламной поддержки, замет-но «подъел» долю нашего основ-ного продукта. Вместо скромных 18–20% он уже захватил больше половины! Нам пришлось сроч-но принимать меры, чтобы сни-зить успешность второго бренда. Но об этом — позже; сначала нужно сказать несколько слов о россий-ских национальных особенностях такого феномена, как каннибали-зация брендов.

Человек с «газелью»Почему два бренда в разных

ценовых сегментах не могут сосу-ществовать на рынке в гармонии, без пожирания друг друга? Одна из причин каннибализации — длина и неоднородность сбытовых цепо-чек, по которым продукт движет-ся к потребителю. Если цепочка предельно проста и посредником между производителем и потреби-телем выступает только ритейлер, проб лем, как правило, не возника-ет. Однако в большинстве случа-ев цепочка длиннее и ее ключевой фигурой является дистрибьютор. И он может иметь достаточно дивер-

сифицированные каналы сбыта: по-мимо ритейла, в него могут входить HoReCa1, оптовые каналы и т. п.

Отдельного упоминания за-служивает российский феномен мелкого оптовика, символом ко-торого является человек с «газе-лью». Человек с «газелью» в наши дни — уже не просто оптовик, но чаще всего и владелец несколь-ких магазинов «на местах», кото-рый для сокращения собственных логистических издержек попутно занимается мелким оптом. По на-туре своей он неуловим, и дис-трибьютор, отгружая ему товар, никогда не знает, куда именно тот его повезет. А политика заку-пок такого оптовика отличается от предпочтений всех остальных участников продаж. Если и произ-водитель, и дистрибьютор, и даже сеть заинтересованы в более мар-жинальных продуктах, то логика «газелиста» иная. Источником его мудрости являются несколько ак-сиом, по-своему вполне логичных. Так, мелкий оптовик полагает, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логи-стики, а не маржи (чтобы не ездить несколько раз на склад). При этом грузится он, если пользоваться



его же собственным сленгом, сра-зу «на троих»: дешевым товаром, известными брендами и новинка-ми. Причем основной упор делает именно на первое. Логика простая: мелкий оптовик, как правило, име-ет дело с живыми деньгами, поэто-му главное для него при принятии решения о закупках — перспектива быстрой оборачиваемости товара. Все бы ничего, но мелкий оптовик в массе своей еще на ранних эта-пах развития рыночной экономики в России крепко усвоил, что быстро оборачиваться способен лишь де-шевый товар. Люди с «газелью» не склонны рисковать, любят дей-ствовать по старинке и с оглядкой на «цеховое общественное мнение» («Все оптовики закупают дешевый товар, и я буду!»). Таким образом, они довольно сильно себя ограни-чивают, а вместе с тем — оказывают заметное влияние на планы произ-водителей, ведь все, что подороже, практически автоматически исклю-чается из их «матрицы». Мы как от-дельно взятая компания, разумеет-ся, пытаемся по-своему вразумить человека с «газелью», но в целом он плохо поддается воздействию.

Поэтому для каждого произ-водителя важно четко понимать,

какие каналы сбыта использует его дистрибьютор. Если среди них доминируют оптовые, производи-тель обязательно столкнется с тем, что продажи бренда экономкласса будут заметно перекрывать ре-ализацию более маржинальных продуктов. Последним не помогут даже рекламные бюджеты: их все равно станет «подъедать» нижний ценовой сегмент. При этом аппе-титы бренда-каннибала заметно вырастут во время экономической нестабильности.

Продам недорогоЭкономические неурядицы —

серьезная угроза для брендов «не-экономкласса». И вовсе не из-за па-дения покупательной способности населения, как может показаться на первый взгляд. Вспомним, что происходило в 2008 году. Торговые

сети тогда со страху серьезно пере-лопатили свои матрицы — в пользу более дешевых продуктов, цена и качество которых заметно рас-ходились с их прежней политикой. Панические настроения в рознице перекинулись на дистрибьюторов, которые также стали заказывать у производителей «все самое дешевое».

Берусь утверждать, что такая реакция была, мягко говоря, не-дальновидной. Ведь тезис «народ стал беднее» вовсе не равен ут-верждению «теперь люди поку-пают только дешевые продукты». Думаю, на случай очередной волны кризиса категорийным менеджерам стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в мень-шем количестве». А это значит, что излишнее увлечение эконом-

1 Сокращение от англ. hotel,

restaurant, café. Этим термином обозначают сферу индустрии гостеприимства (предприятия общепита и гостиницы).

Человек с «газелью» — специфически российский феномен оптового звена продуктовой дистрибуции. Он неуловим, консервативен и твердо уверен, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логистики, а не маржи. То есть преимущественно самым дешевым товаром



классом для торговой организации в такое время равнозначно реше-нию взять и добровольно урезать собственный средний чек. Ведь все в этом мире временно! По опыту прошлого кризиса мы видим, что когда все «устаканилось», прохо-димость магазинов увеличилась, а спрос реанимировался, то магази-ны остались с тем самым средним чеком, который самостоятельно сформировали во время кризиса.

Все эти проблемы ритейла не-безразличны для производителя, поскольку на них распространяет-ся эффект домино. Ведь розница в кризис фактически вынуждала нас производить в б’ольших объемах более дешевые продукты в нашей линейке.

СамодеятельностьБрендам производителей грозит

и другая «каннибальская» угроза, которая исходит уже от самих тор-говых сетей. Крупные сети давно испытывают страсть к созданию так называемых собственных торговых марок (СТМ), или прайват-лей-блов. Это продукты, которые про-изводители выпускают по заказу ритейлеров под брендами торговых сетей. Они обычно представляют собой экономкласс, который опять-таки «подъедает» продажи брендов, принадлежащих непосредственно производителям.

На мой взгляд, увлечение сетей СТМ — их большая ошибка. С од-ной стороны, они же сами недопо-лучают прибыль, так как уменьша-ют продажи более маржинальных продуктов. С другой — оказывают не лучшую услугу своему покупа-телю. Ведь производство — не ком-петенция сетей, поэтому неудиви-тельно, что продукты, выпускаемые под их собственной маркой, вовсе не являют собой образец высокого

качества. Судя по известным мне примерам, сети для выпуска «сво-их» продуктов чаще всего сотруд-ничают с весьма посредственными производственными площадками. Ведь даже для того, чтобы выбрать достойного производителя, необ-ходимо знать много тонкостей чи-сто производственного характера. К тому же чаще всего сети ставят во главу угла низкую себестои-мость продукции. В итоге СТМ

не способствует росту лояльности потребителей, снижают средний чек и т. п. Это, к сожалению, влияет на продажи качественных брендов.

Полезная амнезияУпомяну еще одну аксиому: по-

купатели не помнят цен! Заявляю об этом категорично, поскольку опираюсь на результаты иссле-дования, проведенного нашей компанией. Несколько месяцев назад мы решили немного повы-сить цену на один из своих про-дуктов, но наше желание встретило сопротивление со стороны одной из крупных сетей. Аргумент, ко-торый приводили представители ритейлера, был прост: продажи упадут. Поэтому нам пришлось готовить контраргументы по всем правилам науки.

В одном из гипермаркетов сети мы устроили анкетирование. Дело происходило в час пик, и специ-алист, стоявший возле кассы, за-давал один-единственный вопрос тем из покупателей, в тележке которых видел нашу продукцию. Человеку предлагалось вспомнить, сколько стоит продукт, который он несколькими минутами ранее сам взял с полки. Если быть точным, то путь от «нашей» полки до кассы занимал у покупателя в среднем 7–12 минут. Следовательно, можно было надеяться, что память о цене

Ритейлеры любят говорить, будто знают, что нужно их покупателю, поскольку обладают подробной статистикой продаж. Но ведь все дело в ассортименте. При одном ассортименте продажи одни, при другом — другие. Ритейлеры часто пребывают в плену собственной продуктовой матрицы



у покупателя была еще свежа. Я-то предполагал, каким будет резуль-тат, но полученные данные удивили даже меня. 98% процентов опро-шенных не смогли назвать вообще никакой цены, а 2% указали лишь приблизительно, причем во всех слу-чаях ошибаясь в б’ольшую сторону!

Все это говорит о том, что, к со-жалению, мы (и производители, и сети) по-настоящему не знаем своего покупателя. А недостаток

знаний компенсируем довольно странными заблуждениями — при-чем вредными для нашего же соб-ственного бизнеса! Оказывается, покупатель далеко не всегда смо-трит на цену товара: значительно чаще он руководствуется своими представлениями о ценовой по-литике магазина. Исходя из этого, магазины могли бы более тонко подходить к ценообразованию. Но, к сожалению, пока изобрета-тельность сетей распространяется только на выпуск прайват-лейблов с невысоким качеством.

У многих российских розничных компаний есть мечта — стать своего рода «икеей». Товары в магазинах IKEA полностью «осенены» брен-дом самого продавца, в то время как брендом производителя покупатель даже не интересуется. Однако наши сети, руководствуясь своей нынеш-ней логикой, вряд ли когда-либо смогут добиться эффекта, кото-рого достиг именитый шведский ритейлер. Достаточно посмотреть, как IKEA отбирает себе партнеров среди производителей и как к ним относится. IKEA смотрит на произ-водителя отнюдь не как на объект, за счет которого можно заработать, а как на полноценного партнера, чье стремление к хорошим про-дажам следует как минимум ува-жать. Поэтому внутри этой сети мы не увидим «каннибализации».

Товары, представленные в ее мага-зинах, не будут впрямую конкури-ровать друг с другом.

Российские же сети почему-то провоцируют такую конкуренцию, смысла в которой очень мало.

Как ни парадоксально это зву-чит, на самом деле ритейл плохо понимает, что в действительности нужно потребителю. Об этом по-требителя никто не спрашивает. Покупателей почти не анкетируют

(обычно это происходит только раз в год, и то очень выборочно), с ними никто не работает. Когда же производители начинают зада-вать по этому поводу недоуменные вопросы, сети парируют: «Мы и так всё видим: у нас же есть подробная статистика продаж!» Но речь ведь идет не о продажах, а о формиро-вании адекватного ассортимента. Продажи — лишь следствие. Один ассортимент — одни продажи, дру-гой ассортимент — другие продажи. В общем, во время этого маленько-го эксперимента мы наглядно убе-дились в том, что наш покупатель до сих пор является «неопознан-ным объектом»…

Вернемся к нашим макаронам и каннибализации брендов. Когда «Семейный гарнир» начал «подъ-едать» продажи «Гранмулино» и ситуация стала тревожной, мы воспользовались несколькими инструментами. Мотивировали дистрибьюторов на работу с «Гран-мулино» с помощью бонусов и ре-тробонусов. Повысили цену (да, пришлось!) на «Семейный гарнир». Наконец, с этого года стали заклю-чать с дистрибьюторами новые договоры: сейчас все зоны четко поделены. Часть наших партне-ров занимается одним продуктом, часть — другим. По крайней мере в дистрибьюторском канале наши марки друг друга уже не съедят!

Из тезиса «в кризис народ стал беднее…» вовсе не следует «…поэтому люди покупают только дешевые продукты». Категорийным менеджерам ритейла стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в меньшем количестве»

Валерий Покорняк

генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)

Об авторе


Полное превращение

Вера Колерова

Куколки превращаются в бабочек, а бабочки — в востребованный на российском рынке товар.

На спинке дивана в одном из заштатных офисов Москвы на Сухаревской сидит тропическая ба-бочка. Крылья — с от-

ливом роскошного синего, напо-минающего о цвете неба в густых южных сумерках. За перегород-кой в яйцеобразных оболочках куколок в инсектарии дремлют души еще не рожденных бабо-чек. Куколки — тихие создания, но внутри у них зреет революция. Они готовятся к «полному пре-вращению» (бабочки относятся

к группе «насекомых с полным превращением», по определению ученых).

Здесь ведут свой бизнес Марина и Андрей Морозовы, владельцы сайта 100babochek.Ru, увлеченные энтомологи и продавцы бабочек.

На подоконнике застыла почти в летаргическом сне бабочка вида «белая морфо». «Она не будет по-зировать, раскрывать крылья, — говорит Морозов. — Это пьющая бабочка. В природе она питается со-

ком перебродивших фруктов, ну а мы ее опоили шампанским. Можно и красное вино давать. Реагируют они по-разному. Или начинают бе-шено летать, метаться — только голову поворачивай. Или просто сидят и грустят».

Рынок живых бабочек начал формироваться в России около де-сяти лет назад. Предприниматели-пионеры привезли идею торговать порхающим эффектным това-ром из заграничных странствий. Во многих странах бабочки тради-ционно задействованы на празд-

никах и свадьбах: порхают, раз-влекая гостей, служат подарком молодоженам или именинникам, а также являются участниками об-рядовых действ — иногда даже по-хорон. Из них делают специальные салюты (когда от 10 до 50 бабочек выпускаются одновременно), или же они выступают соло в качестве изысканного подарка — знака осо-бенного, глубокого чувства.

Участники рынка говорят, что спросом у клиентов пользуются

только «бабочки уровня выше среднего». То есть экзотические виды, обитающие в природе в странах Центральной Америки, Африки, Азии, — и чтобы не вызы-вали никаких ассоциаций со сред-ней полосой России. «Большая тропическая бабочка» — так боль-шинство формулирует свои по-желания. Отечественные бабочки скучные, как полынь-трава, и серд-це не затрепещет радостно, если даже такая особа сядет невзначай тебе на руку… Обидно, но самые красивые бабочки в мире запре-щены к вывозу, говорит Андрей Тимофеев, директор москов-ской компании «Мир бабочек»: «Самые большие чаровницы — на Мадагаскаре и в Папуа — Новой Гвинее. Но за попытку вывоза од-ной такой бабочки дадут пять лет тюрьмы».

Тимофеев уверен, что интерес к бабочкам — это устойчивый «тренд». Чем больше вокруг «же-леза» и электроники, тем востре-бованнее бабочки. Людей тянет к природе. Вот, например, в на-шпигованной гаджетами Японии бабочки и мелкие млекопитающие давно популярны. В России они тоже пользуются спросом. Легкие шелковистые создания порхают в оранжереях богатых рублевских домов, их дарят на день рождения своим подружкам обычные москов-ские школьники, заказывают в виде «салюта» супруги на золотые и се-ребряные свадьбы.

Рынок бабочек начал формироваться в России около десяти лет назад. Первопроходцам пришлось приучать потенциальную клиентуру, что их живой товар может быть эффектным подарком или использоваться для запоминающегося действа — салюта из бабочек



Выросли из кукол Как рассказывает Андрей

Морозов, большинство участни-ков рынка бабочек закупают свой товар за границей в виде куколок. «Производством» последних за-нимаются в Индонезии, Южной Америке, Камбодже, Вьетнаме. Целые деревни в отдельных ре-гионах живут этим ремеслом, по-зволяющим крестьянам не спить-ся и занимать достойное место в мире глобальной экономики. Организуются семейные подряды, выращивающие гусениц. В ящики закладывается листва, которую гу-сеницы методично и в огромных ко-личествах поедают, затем их сажа-ют на ветки, где они благополучно окукливаются. Куколок собирают и отправляют на продажу. «Это не назовешь «фермами» или «план-тациями», — говорит Морозов. — Все равно что в России разводить колорадского жука, которого везде полно».

Закупку можно сделать у по-ставщиков, имеющих западное происхождение (английских и американских фермеров): сами крестьяне продажами не зани-маются. Получив куколок в свое распоряжение, нужно позабо-титься о том, чтобы процесс их превращения в бабочек прошел успешно: правильно определить их возраст, создать определенную температуру и влажность, при-дать куколкам нужное положение. «Куколок можно «пережарить», «переувлажнить»… — рассказывают Морозовы. — Тогда либо у бабочки крылья окажутся белесыми, либо она в куколке умрет». Дело хлопот-ное, жалуются предприниматели: иногда приходится и ночью при-езжать на работу — «принимать» бабочек, как настоящим фермерам.

Приобретение куколок похо-же на покупку кота в мешке, се-туют Морозовы. Дело в том, что в поставках с ферм очень высок процент брака: крестьяне любят выпить, не готовы выдерживать стандарты производства, контроля над ними нет. Нормальным уров-нем считается 30% брака в партии (брак — куколки, из которых или вовсе не «выводятся» бабочки, или выводятся, но ущербные — напри-мер, с прозрачными крыльями или

Сезон свадеб летом и, в особенности, 8 Марта – горячая пора для торговцев бабочками. В Международный женский день продажи резко подскакивают — до 500 штук. Это день, который кормит весь год, утверждают участники рынка



вообще без оных). Иногда брак мо-жет составлять и 50%. Возместить убытки не так просто: ферма может вернуть только 10% оплаты за то-вар, и то при условии, что ей будет предоставлена полная информация о бракованной партии, включая фотоматериал. Кроме того, на мно-гих фермах не беспокоятся о попол-нении «генофонда» и обновлении крови, что приводит к рождению неполноценных бабочек. Дело в том, что насекомые не должны спариваться в слишком тесном род-ственном кругу: популяция быстро вырождается.

Делать полный цикл выращива-ния бабочки в России — от стадии личинки до порхающей феи — не-целесообразно, уверены Морозовы. В проблему может превратиться даже обеспечение гусениц кор-мом. Они питаются листьями рас-тений — например, цитрусовых. И едят много: в несколько раз

увеличивают свой вес до перехода в стадию куколки. «Тысяча гусениц съедает за два часа около пяти ки-лограммов листьев. А специальный комбикорм для них заграничного производства стоит 100 долларов за 50 граммов», — делится фан-тастическими цифрами Андрей. В России можно разводить только коммерчески бесперспективных бабочек, полагает он, — таких как бражники, которые не обладают завидной внешностью и не инте-ресны клиентам. «Даже в Сочи коммерческие бабочки не выращи-ваются, — рассказывает Марина. — Мы знаем, что на Украине выра-щивают гусениц, скармливая им листья грецкого ореха. Там кли-мат для этого более подходящий, чем в России. Но гусеницы эти долго не живут, и бабочки полу-чаются слабыми».

Гусениц можно привезти из-за рубежа, но перевозка спо-собна сгубить чувствительных, без-защитных существ, привыкших к влажности и определенной тем-пературе. Андрей Морозов делает по этому поводу технологические пояснения: «Они просто сдохнут в пути все скопом. Только окуклив-шаяся гусеница может многое вы-терпеть. Куколки могут транспор-тироваться в течение двух–трех дней».

При полном цикле «производ-ства» бабочек в России себестои-мость «продукции» окажется по-чище, чем у ювелирных изделий. «Лучше уж сразу делать бабочек из сплава олова, меди и золота, — иронизирует Морозов. — Это обой-дется дешевле. И проще: не нужно будет долго кормить гусениц, а по-том подсчитывать, сколько из них не выживет и сколько бабочек не родится».

Математика бабочки «Золотых» бабочек разво-

дит Андрей Тимофеев из «Мира бабочек». Компания вышла на рынок восемь лет назад — первой в Москве. Поначалу ею руководила сестра Андрея Елена Преображенская. Сейчас у нее более успешный проект, говорит Тимофеев: сеть салонов свадеб-ных платьев To be bride. По словам Тимофеева, у «Мира бабочек» есть

ферма в Подмосковье, где прово-дится полный цикл выращивания. Правда, за все годы существования проекта предприниматель ни разу не демонстрировал ферму жур-налистам, опасаясь ненароком раскрыть секреты производства. «Посадочный материал» в виде личинок и гусениц привозят энто-мологи, работающие на компанию, из командировок в страны Южной Америки, Африки и Азии, рас-сказывает Андрей. Ему пришлось продвигать неизвестную услугу, «с нуля» создавая рынок. «Люди не понимали, что это такое: когда мы только открылись, нам звонили по ночам, спрашивали, сколько стоят наши девочки», — смеется Тимофеев.

Преимущества «Мира бабочек» как старожила рынка и произво-дителя бабочек перед новичками, по мнению руководителя фирмы, в том, что ему удалось выйти на до-статочно большие объемы, позво-ляющие постоянно иметь запас живого товара.

При малых объемах куколок трудно контролировать процесс производства. «Сегодня, — пояс-няет Тимофеев, — у тебя выйдет из куколки одна бабочка, завтра — пять, потом — 10. А тебе нужно было сегодня 20 штук».

И все равно периодически в ком-пании происходит форс-мажор, когда срочно требуется большой объем бабочек и ферма не справ-ляется. Однажды «бабочководам» очень хотелось получить мак-симальный «выводок» аккурат к 14 февраля. Стали повышать тем-пературу, чтобы ускорить процесс выхода бабочек, — и перестарались: система отопления лопнула. В ито-ге к празднику не родилось ни од-ной бабочки, вспоминает Тимофеев.

Мария Безуглова, девять лет назад открывшая в Новосибирске специализированную ферму, за-нимается, как и «Мир бабочек», разведением этих насекомых с разных стадий жизненного цик-ла. Ее ферма «Ванесса» — один из первых экспериментов с бабоч-ками, проведенных в России. «По характеру я первооткрыватель, и мне хотелось заняться чем-то кардинально новым», — при-знается Безуглова. Больше года

Живые бабочки — товар «скоропортящийся». Крылышки быстро истончаются и покрываются сетью морщинок, и бабочки теряют товарный вид. Их нужно успеть продать за несколько дней



Мария вела переписку с завод-чиками бабочек в разных странах мира, вступила в международное сообщество лепидоптерологов (так витиевато называются ученые, из-учающие чешуекрылых), грызла гранит науки выращивания на-секомых. Системного мышления и упорства ей было не занимать: по образованию она математик, а до бабочек занималась програм-мированием и охранными систе-мами. «Математика» бабочек ока-залась удивительно своеобразной. Главное, она была непредсказу-емой — как известный феномен «эффект бабочки». «Возможно, мы знаем не все природные за-коны, — говорит Мария. — У нас иногда часть бабочек просто «не вылупляется», хотя соседние рождаются прекрасными. С ма-шиной проще: можно что-то по-чинить, и всегда ясны причины проблем. А если бабочка не роди-лась — то она просто не родилась». Сегодня «Ванесса» предлагает 11 видов тропических бабочек. По словам Безугловой, бизнес приносит прибыль, но больших возможностей для развития она не видит, так как спрос остается стабильным.

Казусы бабочек «Основная проблема в этом биз-

несе одна: когда есть клиенты — нет бабочек, когда есть бабочки — нет клиентов», — философски замечает Тимофеев, намекая на непредска-зуемость ситуации с куколками. Но сложность еще и в том, что ба-бочек нужно продавать быстро — желательно за день–два. Дело в скоротечности их мерцающей красоты. Крылышки быстро истон-чаются, покрываются сетью «мор-щинок» и начинают крошиться. «Битая» бабочка — уже не товар. Тем более что клиенты становятся

все более требовательными и вни-мательными к внешности бабочек, проверяя каждую ножку, не то что крылья.

Каналов продаж бабочек два: это широкий круг частных клиен-тов и корпоративный сегмент — агентства по организации празд-ников, свадебные и цветочные салоны, продавцы воздушных шаров и т. д. «Мы поддержива-ем партнерские отношения с па-рой сотен предпринимателей в Новосибирске», — говорит Мария Безуглова. Но б’ольшая часть за-казов у «Ванессы», как и у «Мира бабочек», — от частных лиц.

Доставлять бабочек по городу клиентам — это целое искусство, рассказывает Андрей Морозов.

Нужно уметь сделать так, чтобы бабочки в термобоксе находились в смирении и спокойствии, не тер-зали друг друга и не бились своими хрупкими крылышками о стенки. Для этого необходима комфорт-ная для них температура. Если им слишком жарко, они приходят в не-истовство и раздирают своими лап-ками крылья соседних бабочек при перевозке, рассказывают предпри-ниматели, особенно если в коробке их 50–80 штук. Живут бабочки до-вольно долго: если их «подкармли-вать» водой с сиропом или сахаром, могут протянуть и пару недель при правильном обращении.

Летальный исход Стоят ли свеч хлопоты? На пер-

вый взгляд, такой бизнес выглядит вполне «цветущим». В розницу бабочки отпускаются по 300–500 рублей за штуку при «опте» (в виде «салюта» из бабочек) и примерно по тысяче за штучный экземпляр.

Сами производители, по сло-вам Морозовых, закупают коробку с сотней куколок по цене от двухсот долларов, то есть одна будет обхо-диться в 50 рублей (хотя есть виды куколок, которые вдвое дороже).

Однако действующие предпри-ниматели предостерегают от по-спешных выводов. Так, по опыту Морозовых, из сотни закупленных куколок родится максимум 70 ба-бочек, а из них, в свою очередь, не менее 15 будут «бракованными».

Андрей Тимофеев утверждает, что себестоимость бабочки, если

она выведена на ферме «полного цикла», составляет 300–400 рублей. И в этом случае вырисовывается маржа. Но Тимофеев подчеркива-ет: продать удается далеко не всех выращенных бабочек. В отдель-ные периоды реализуется только половина.

Учитывая возможности зара-ботка, неудивительно, что конку-ренция обостряется и продавцы бабочек вынуждены немало тра-тить на рекламу. Интернет бук-вально кишит сайтами с предло-жениями тропической живности. Конкуренцию между поставщика-ми подогревает, особенно в празд-ники, выход множества мелких игроков. Они закупают партии ку-колок по 50–100 штук и стараются сбыть их как можно быстрее, опу-ская цены. Причем нередки случаи ввоза в Москву контрабандных куколок. «Рынок растет благо-даря нашим украинским друзьям-контрабандистам», — откровенно говорит Тимофеев. По оценкам Морозовых, в Москву легально за-возят куколок лишь две–три ком-пании, в том числе «Московский Дом бабочек» на ВВЦ (выстав-ка бабочек). «Мелкие продавцы частенько устраивают «сбросы бабочек», у которых уже давно все облетело, — рассказывает Марина Морозова. — Продают их по 500–600 рублей за штучку с бесплатной доставкой. Люди покупают их десятками, а потом жалуются, что у них все бабочки умерли буквально на следующий день».

Большинство заводчиков бабочек называют свой бизнес прибыльным, но особых перспектив для его развития не видят. Масштабировать его невозможно, спрос на продукцию год от года почти не растет, утверждает Марина Морозова (100babochek.ru)

в партии куколок считается для фермы по разведению бабочек нормальным уровнем

[ ]30-50% брака



Бизнес становится все бо‑лее сложным, признают игроки. По мнению Андрея Морозова, сред‑ние цены находятся на минимуме, и если будут опускаться ниже 500 рублей за бабочку, то бизнес станет нерентабельным. Сейчас они уже сравнялись с европейскими. «Пик» этого рынка позади. По словам Андрея, до кризиса 2008 года самая дешевая бабочка по Москве стоила 2 300 рублей, к тому же в столице их продавали не более трех ком‑паний. «Им казалось, что они по‑пали в бабочкин рай», — смеется Морозов. «Раньше мы конкури‑ровали с цветочными салонами, сейчас — с продавцами бабочек», — вздыхает Андрей Тимофеев, кото‑рый убежден, что это именно его компания восемь лет создавала рынок бабочек, на который теперь хлынули «залетные» конкуренты.

Кризис 2008 года сократил про‑дажи, как признает Тимофеев, поч‑ти в три раза. На уровень 2007 года не удалось выйти даже сегодня: люди находятся в ожидании но‑вой кризисной «волны». Впрочем, цены на бабочек стали снижаться из‑за демпинга еще до кризиса. «В Чехии рынок бабочек вообще зачах — просто из‑за падения цен до уровня, когда стало невыгод‑но работать», — говорит Андрей Морозов.

Сейчас, по данным Морозовых, Москва закупает 600–700 куко‑лок в неделю. Примерно половину этого объема приобретают органи‑заторы «Московского Дома бабо‑чек» на ВВЦ, остальное расходится по нескольким ведущим игрокам рынка. Объемы закупок резко ме‑няются в зависимости от сезона: в начале весны, например, на рынке затишье, заказов почти нет.

Мертвый сезон в продажах ба‑бочек — с середины октября по се‑редину декабря.

В сезон свадеб летом можно про‑дать по 800–100 бабочек в неделю. Восьмого марта продажи могут со‑ставить 500 штук в день (но нужно учитывать, что это будут не оди‑ночные бабочки, а участники «са‑лютов», которые стоят по 300–500 рублей). «Ради этого дня мы и за‑нимаемся бабочками», — улыбают‑ся Морозовы.

Понятно, что объективно потен‑циал рынка ограничен. «Мир бабо‑чек» пытается увеличивать прода‑жи в регионах: у Тимофеева около 30 представителей, агентов в круп‑ных городах. Бабочек доставляют туда в специальных термобоксах. Но это мелкие заказы, признает он: у некоторых представителей за год работы все заказы — на одну‑един‑ственную бабочку. Но два–три раза в месяц по стране удается получить крупные заказы; ради этого и имеет смысл работать с регионами, по‑ясняет бизнесмен. Что касается региональных «ферм» бабочек — то держать их просто невыгодно, убежден Тимофеев: не удастся по‑лучить такой объем заказов, чтобы производство было рентабельным.

Сейчас «Мир бабочек» лелеет идею открыть в Москве Сад ба‑бочек (живую экспозицию, музей бабочек). Компания уже открыла такой в Сочи. Впрочем, в Москве работает уже несколько выста‑вок бабочек, и проекту придет‑ся предложить клиентам нечто особенное, иначе конкуренции он не выдержит.

Но сама услуга «бабочки в по‑дарок» не исчерпала своих воз‑можностей, убеждены участники рынка. Многие россияне еще ниче‑го не знают о ней. Андрей Морозов рассказывает, что до сих пор тре‑угольные конверты с бабочками люди принимают за упакованные куски пиццы. Но первоначальный блеск новизны идея утратила. Тимофеев вздыхает: когда‑то же‑лание подарить бабочку для кли‑ента было искренним «порывом души», а сейчас стало скорее данью показной оригинальности.

тропической бабочки у оптовиков. Отпускная цена бабочки в 500–600 руб. не кажется завышенной, учитывая большой процент бракованных куколок и списание нереализованного товара

[ ]50 стоит куколка



Планирование бюджета на раз-витие и укрепление бренда — одна из самых сложных маркетинговых задач. Правильных теорий на этот счет существует много, но готов побиться об заклад: 90% россий-ских компаний планируют расходы на маркетинг на основе сравнения с затратами и результатами преды-дущего года. И б’ольшая часть этих расходов направлена на решение связанных с выполнением плана тактических задач, а не на укре-пление бренда. Ход мысли обычно таков: «Если в 2011 году мы по-тратили на маркетинг $500 000, в 2012-м нам подняли план про-даж на 10% — значит, закладываем в бюджете… ну, давайте… заложим чуть больше. Например, $520 000».

В целом это вполне разумно для решения базовых задач — напри-мер, поддержания существующей доли рынка. Но, к огромному со-жалению, не дает возможности развивать бренд как один из клю-чевых активов компании и эффек-тивно реагировать на действия конкурентов.

В качестве примера можно при-вести заметное усиление позиций локальных производителей «живо-го пива» во многих российских го-родах, которое неожиданно ощути-мо повлияло на объемы реализации бутылочного пива таких гигантов, как «Балтика».

За 20 лет работы в маркетинге я сталкивался с различными под-ходами, но в целом процесс пла-нирования бюджета бренда легко разделить на две группы.

Первая — «проектный» подход. Представим его в виде диалога ру-ководителя (Р.) и директора по мар-кетингу (Д. М.).Д. М.: Есть идея сделать новый сайт.

Р.: Чем старый плох?Д. М.: Дизайн уже не модный.Р.: Сколько будет стоить новый?Д. М.: $20 000.Р.: Ну, можно сделать. Но ведь мож-но и не делать. Как отразится но-вый дизайн сайта на продажах?Д. М.: Прямую зависимость рассчи-тать сложно, потому что…Р.: Тогда зачем делать? Ты лучше проси денег на то, что сразу про-дажи поднимет!

Подход, к сожалению, самый распространенный. И я прекрасно понимаю точку зрения руководства, которое отвечает перед акционера-ми или владельцами за конкрет-ные объемы продаж и другие КPI. Вполне естественно его желание: если уж тратить деньги, то именно ради достижения этих показателей. Но в долгосрочной перспективе этот подход очень опасен. Потому что «не делать» всегда будет казать-

ся целесообразнее. И вскоре уже другой бренд занимает ваше место в шорт-листе конкурса на лучший дизайн сайта. Ведь найдется тот, кто этой возможности не упустит.

Увлечение тактикой ослабляет стратегические позиции. То есть, используя маркетинговый бюджет только для поддержки текущих продаж или достижения кварталь-ных целей, можно не заметить, как потребители просто перестанут замечать бренд и потеряют к нему доверие.

«Регулярный» подход, будучи представлен в лицах, выглядит так.Д. М.: Для поддержки бренда в этом году у нас есть три интересных предложения — стать спонсором театрального фестиваля, стать генеральным партнером хоккейной команды или оформить в стиле на-шего бренда 40 трамваев.Р.: Что больше способствует укре-плению бренда и росту лояльности?Д. М.: Я считаю, театральный фе-стиваль. Будет много гостей, и…Р.: Все понял, делаем.

Суть такого подхода в том, что затраты на стратегическое раз-витие бренда — это инвестиции

в его будущее. Они обязательно должны быть закреплены отдель-ной строкой в бюджете и ежегодно расти. К сожалению, такие диало-ги — большая редкость. Но ведь по-строить и сохранить сильный бренд можно, только если затраты на него будут постоянными, а не от слу-чая к случаю. Пусть и небольшие, но регулярные и «обязательные». Ведь вы не можете взять и отка-заться оплачивать коммунальные услуги. Так и с брендом. Бросать его нельзя.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

План или пропал

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Построить и сохранить сильный бренд можно только в том случае, если расходы на его развитие будут постоянными. Как на аренду офиса или закупку бумаги для принтера.

Используете маркетинговый бюджет только для поддержки текущих продаж или достижения квартальных целей? Есть риск, что потребители просто перестанут замечать ваш бренд


Путиномика 2.0Два с лишним месяца, кото-

рые пройдут с момента избра-ния президентом Владимира Путина на третий срок до его инаугурации 7 мая, — горячее время для экономистов, на-перебой пытающихся теперь предсказать, какой будет эко-номическая стратегия нового главы государства и к чему она может привести.

Предсказавший кризис 2008-го профессор Нью-Йоркского университета Нуриэль Рубини делает пред-положение, что ближайшее десятилетие может оказаться для России «потерянным»: назревшие структурные ре-формы при Путине, вероятнее всего, будут осуществляться слишком медленно, чтобы обеспечить российской эко-номике высокие темпы роста1. Наиболее проблемные зоны: плохая демография, устарев-шая инфраструктура, низкая производительность труда

и существующая модель госка-питализма, доказавшая свою неэффективность. Годовой рост ВВП в 6–7%, на кото-рый рассчитывает избранный президент, Рубини считает нереалистичным. Более того, по его мнению, у Путина мо-жет появиться искушение во-обще не торопиться с преоб-разованиями, если мировые цены на энергоносители бу-дут держаться на комфортном для бюджета России уровне. Экономист напоминает, что примерно в конце первого сво-его срока, с 2003 года, Путин уже ставил процесс реформ «на паузу»; это привело к сни-жению темпов экономического роста и слабости России перед угрозой внешних шоков, что в полной мере проявилось в 2009-м.

Аналитики агентства Stan-dard & Poor’s оценивают пер-спективы экономического роста России на ближайшие

три года в среднем в 3,8% в год (в 2005–2011 годах этот по-казатель составил 4,1%).

Один из факторов, умень-шающих пространство для маневра нового президента, — собственные предвыборные обещания власти, которые предполагают массивные бюджетные расходы (пен-сии, зарплаты госслужащим, региональные трансферты, вооруженные силы, гособо-ронзаказ) в размере около $160 млрд на ближайшие шесть лет. Пока, как отмечает Bloomberg, стоимость барреля нефти российской марки Urals находится примерно на от-метке $120 — и это даже на $3 больше, чем нужно, чтобы свести бюджет 2012 года без дефицита. Однако дальше ба-лансировать бюджет будет все сложнее. В 2014 году, по рас-

четам экспертов Citigroup Inc., комфортным для российского бюджета уровнем нефтяных цен будет уже $150 за баррель. Отвечать за реализацию пред-выборных обещаний придет-ся новому премьеру, которым по «тандемному» соглаше-нию должен стать Дмитрий Медведев. При неблагопри-ятной нефтяной конъюнктуре эксперты прочат рост дефици-та бюджета и полноценный бюджетный кризис, который в перспективе нескольких лет может стоить новому пре-мьеру кресла. В этом случае ожидается, что правительство возглавит игрок со «скамейки запасных» — Алексей Кудрин, человек с репутацией «мини-стра профицита», которую он за одиннадцать лет за-служил на должности главы Минфина.

1 Russia Outlook: Growth Boost From Putin 3.0 // Roubini Global Economics. URL: http://www.roubini.com/analysis/171847 (дата обращения — 25.03.2012).

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Углеводородное дао

Уго Чавеспрезидент Венесуэлы, торжествен-но объявив нации, что сертифици-рованные запасы нефти в стране достигли 300 млрд баррелей (25% мировых), 21.03.2012

Сергей Дубининэкс-председатель Банка России, беседуя с журналистами о третьем сроке Путина, 28.02.2012

Игорь Артемьевруководитель ФАС, пред-ложив забрать у «Газпрома» розничную продажу газа потребителю на совещании правительства, 24.03.2012

Владимир Путинизбранный президент РФ, ком-ментируя ситуацию с возрос-шими бюджетными расходами на заседании президиума правительства, 15.03.2012

Наше нефтяное национальное богатство нужно хорошо защи-щать… Не зря теперь Венесуэла располагает самым мощным и современным вооружением, чего у нас не было в последние полтора века!

Если вы открываете огромный дефицит, то рано или поздно столкнетесь с тем, с чем стол-кнулась Греция. Когда я читаю предвыборные обещания на-ших кандидатов, становится как-то не по себе. Средств на это точно нет.

Не секрет: чтобы получить фи-нансовые потоки, «Газпром» в своей системе дошел до каж-дой конфорки. Такой конфо-рочный монополизм не имеет аналогов в мире!

Я считаю, что пока этот текущий дефицит мы можем погасить из нефтегазовых доходов, кото-рые заметно выросли с начала года по сравнению с планиро-вавшимися показателями.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Государственный долг США

Кредитование бизнеса в РФ

Международные резервы РФ

Экспорт вооружений

Источник: US Treasury Источник: ИЭПИсточник: Банк России Источник: SIRPI

В России за «нулевыми» годами, вплоть до начала кри-зиса 2008-го, закрепился эпи-тет «тучные». При этом один из парадоксов последнего де-

сятилетия заключается в том, что Россия за это время по-следовательно сдавала позиции в большинстве международных рейтингов стран по самым раз-

личным параметрам: конку-рентоспособности экономики, комфорту ведения бизнеса, тех-нологическому развитию, че-ловеческому потенциалу и т. д.

«Бизнес-журнал» отобрал семь наиболее часто цитиру-емых рейтингов и индексов, которые иллюстрируют этот тренд.

Россия в рейтингах и индексах

Название Составитель

Позиция в начале 2000-х

Текущая позиция (в 2011 году, если не указано иное) Примечание

Рейтинг стран с наивысшим качеством жизни / The World’s Best Countries

Newsweek – 51Из постсоветских государств Россия пропустила вперед Эстонию (32-е место), Литву (34), Латвию (36) и Украину (49)

Рейтинг конкурентоспособ-ности стран / IMD World Competitiveness Yearbook

Институт менеджмен-та (IMD, Швейцария)

45 (2001)

49 Все остальные страны БРИК находятся в рейтинге выше России: Китай (19), Индия (32), Бразилия (44)

Индекс развития человече-ского потенциала / Human Development Index

ООН в рамках Про-граммы развития

61 (2000)

66 Лидер — Норвегия, обладающая самой высокой средней продолжительностью жизни (81 год) и среднедушевым годовым доходом ($58,8 тыс.). Место России — сразу за Белоруссией

Индекс вовлеченности стран в мировую торговлю / The Global Enabling Trade Index

Аналитическая группа Всемирного экономического форума

– 109(2010)

Главная проблема России, по мнению экспертов, — «чрезвычайно ограниченный доступ» — как для импорта, так и для экспорта

Индекс комфортности веде-ния бизнеса / Doing Business

Всемирный банк – 124 Место России — на уровне Уругвая и Уганды. Из пост-советских государств наибольшие успехи — у Грузии (12-е место)

Рейтинг глобальной конку-рентоспособности / Global Competitiveness Index

Аналитическая группа Всемирного экономического форума

54 (2000)

63Проблемные места России, с точки зрения экс-пертов: коррупция, доступ предприятий к финанси-рованию, налоговое регулирование, защита прав собственности

Индекс глобальной техноло-гической конкурентоспособ-ности / High Tech Indicators

Технологический институт Джорджии

29 (2002)

31(2009)

Лидеры индекса — Китай (1-е место), США (2). Россия выбыла из десятки в 2007 году. Причины эксперты оценили следующим образом: растущая ориентация на сырьевой сектор, низкие расходы на НИОКР, со-кращение числа организаций, ведущих разработки


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Набить себе цену

Основатели компании Omgpop,

специализирующейся на разработке мобильных игр, продали свой бизнес

за 200 миллионов долларов, имея в активе

лишь одну игру.

Покупателем выступил крупнейший участник рынка социальных игр — компания Zynga, которая не так давно провела успешное IPO.

Для выхода в чарты самых продаваемых игр Omgpop по-требовалось шесть лет, сделка же по продаже бизнеса заняла всего две недели. Этому со-бытию непосредственно пред-шествовало другое: игра Draw Something, главное творение Omgpop, обошла в чарте ма-газина Apple своего основно-го конкурента — Words With Friends от самой Zynga.

Идея Draw Something очень проста: пользователь пытается изобразить что-то на экране телефона или планшета, в то время как его друзья или случайные поль-зователи стараются угадать, что изображено на рисунке. По словам игроков, особую прелесть игре придает воз-можность поместить свое тво-рение в социальной сети. 200 миллионов долларов — это вчетверо больше, чем Zynga заплатила за разработчи-ка упомянутой Words With Friends в 2010 году, однако некоторые аналитики отме-тили, что владельцы Omgpop поспешили и ставки могли быть в несколько раз выше. Впрочем, у Дэна Портера, СЕО Omgbop, были свои при-чины: компания перестала справляться с наплывом игро-ков, и ресурсы Zynga потребо-вались для увеличения ста-бильности онлайн-сервиса.

Крупные бренды все чаще нанимают для продвижения марки не рекламщиков, а жур-налистов, способных напи-сать полноценную историю. В 2007 году бывший журна-лист Томас Скотт начал вести блог о развитии своего биз-неса — и обнаружил, что ин-тересный и содержательный контент значительно улуч-шает восприятие его бизне-са клиентами. Он понял, что существует почти свободная ниша качественно написан-ных, развлекательных и вме-сте с тем содержательных историй, которые помогли бы достучаться до потреби-теля на личном уровне. Вскоре Скотт запустил компанию под названием Brand Journalists.

По его словам, современ-ные потребители не любят, когда их пытаются «купить»

с помощью агрессивной и при-митивной рекламы; сегодня успешный брендинг — это интересный и близкий по-требителю рассказ, основан-ный на личном опыте. В Brand Journalists готовы взяться за любой веб-контент для

корпоративного сайта, блоги, официальные выступления и другие тексты — чтобы пре-вратить их в живые челове-ческие истории. К примеру, в блоге страховой компании команда Скотта рассказыва-ет о проблемах жизни в го-роде: что, к примеру, нужно предпринимать, если соседи сверху затопили вашу кварти-ру. «Когда вы пытаетесь про-дать страховку через агента, люди сразу отказываются, — говорит Скотт. — Но когда вы рассказываете им о кофе, ко-торый они пьют, об их районе и его проблемах, они гораздо легче представляют себе стра-ховку как часть своей жизни». По словам Скотта, в 2011 году его компании удалось удвоить выручку — и в 2012-м он ожи-дает не менее впечатляющего роста.

Как гласят данные иссле-дования, за последние чет-верть века число компаний, имеющих в штатном расписа-нии более одного работника, в США росло не очень высо-кими темпами — с пяти мил-лионов юрлиц до шести. При

этом «самозанятость» увели-чилась больше чем в полтора раза — с 14 миллионов человек в 1992 году до 22 миллионов в 2010-м. Так что б’ольшую часть новых рабочих мест (около 75%) обеспечил имен-но малый бизнес, а не большие

корпорации. Вторая часть от-чета касается финансирования малого бизнеса. Выяснилось: несмотря на то что с 2008 года объем кредитов непре-рывно снижается, общая сумма выданных кредитов менее чем на миллион дол-ларов на 2011 год составила свыше $606 млрд и впервые с начала рецессии возобно-вила свой рост. Наконец, общий объем IPO, в 2009 году составивший рекордно низкие $6,8 млрд, уже в 2010 году восстановился до докри-зисного уровня — около $36 млрд. По мнению аналитиков SBA, эти факторы являются косвенным свидетельством выхода американской эконо-мики из рецессии.

Сказка о брендеБрендинг, основанный на историях, становится все более востребован

в Соединенных Штатах.

Ставка на малыхВосстановление рынка труда произойдет за счет роста малого бизнеса, утверждает

новое исследование администрации малого бизнеса (SBA) правительства США.



На твердых позициях

Согласно опросу рекрутингового

агентства Polachi, около 70% топ-менеджеров

американских компаний больше уверены

в экономике страны, чем год назад.

Опрос агентства, специ-ализирующегося на подборе персонала на руководящие позиции, охватил более сот-ни СЕО американских ком-паний. Помимо уверенности в росте экономики, руково-дители компаний высказа-лись и о конкретных управ-ленческих шагах, которые они намерены предпринять: так, около 58% планируют нанимать новых работников в 2012 году, 18% рассматрива-ют такую возможность. В не-которых случаях рост носит весьма серьезный характер: к примеру, один из респон-дентов отметил, что его ком-пания наймет более полутора тысяч новых сотрудников, увеличив штат на 10–15%. Несмотря на то что экономи-ческие риски все еще весьма высоки (так считают около 46% опрошенных), только 4% полагают, что в 2012 году рост мировой экономики за-медлится, а 86% высказали абсолютную уверенность в том, что в течение года по-лучат позитивные сигналы рынка. Многие респонденты отметили, что одним из драй-веров роста и новым стра-тегическим преимуществом станут новые технологии — в первую очередь мобильные и «облачные». Среди них — распространение мобильных устройств и увеличение числа видеоконференций: так, 13% директоров отметили, что за последний год в их орга-низации увеличилось число сотрудников, работающих удаленно.

Результаты исследования основаны на данных опроса нескольких сотен менеджеров, чьи компании за последние два года продемонстрирова-ли показатели выше средних по рынку. Вывод первый: успешные менеджеры лучше

готовы к рыночным флукту-ациям. Около 47% руково-дителей отметили, что они всегда имели денежную «по-душку безопасности», но при этом чаще других прибегали к использованию заемных средств. Второй урок: не нуж-но бояться просить совета. Менеджеры успешных компа-ний чаще других обращались за помощью к собственным бухгалтерам и финанси-стам, а также бизнес-книгам; в фирмах-неудачниках боль-ше доверяли телевидению и местным газетам. Третье обобщение: в успешных ком-паниях чаще тратили деньги на новые разработки (57% опрошенных), в то время как в организациях, испытавших падение выручки, заемные средства вкладывали в рас-ширение офисов или произ-

водства (70%). Четвертое — необходимо уделять время своему профессиональному развитию: 75% успешных ме-неджеров отметили, что по-тратили на улучшение своей финансовой грамотности до-полнительные время и деньги. Пятый урок: более эффектив-ный бизнес означает больше удовольствия от жизни. 70% менеджеров успешных орга-низаций подтвердили, что биз-нес помогает им в построении отношений с семьей и друзья-ми. В компаниях-неудачни-ках с этим согласны лишь 40% управляющих. Наконец, около 60% успешных менеджеров от-метили, что у них есть четкое видение стратегии развития бизнеса, в то время как 60% «неудачников» признали, что чаще просто следовали обще-му течению.

Дэн О’Брайен, фермер из Южной Дакоты, начал разводить бизонов еще в 1997 году в качестве хобби: тогда он работал профессиональным

биологом. Хобби оказалось слишком дорогим, и О’Брайен превратил его в бизнес — ко-торый, впрочем, до опреде-ленного времени не приносил особых доходов. Однако в по-следние годы мясо бизонов стало популярным — в ос-новном из-за низкого уровня жира и холестерина. В 2011-м спрос на него вырос на 10%, а компания О’Брайена Wild Idea Buffalo заработала более миллиона долларов — при 14 сотрудниках в штатном расписании. Основная осо-бенность: бизонов разводят в вольерах, на естественных пастбищах, поэтому качество мяса заметно отличается от ти-пичной американской говя-дины. Основной проблемой

остается доставка: покупате-ли должны получать мясо ох-лажденным, однако О’Брайен справляется с этим вопросом, сотрудничая с FedEx, UPS и другими компаниями экс-пресс-доставки. Его главная мечта — восстановление есте-ственного уровня популяции бизонов, десятки миллионов которых были истреблены за триста лет американской колонизации. В 1900 году их осталось около тысячи, сей-час — примерно 450 тысяч, при этом отрасль поставляет в ма-газины и рестораны около 50 тысяч голов ежегодно (говяди-ны — приблизительно 125 ты-сяч голов в день), и О’Брайен утверждает, что спрос превы-шает предложение.

Шаг впередИсследовательский институт малого бизнеса при страховой компании Guardian

назвал шесть шагов для повышения эффективности работы организаций в 2012 году.

СупербизоныВ Америке растет спрос на мясо бизонов. Фермеры надеются полностью

восстановить популяцию этого животного, некогда почти истребленного.



В последние годы сразу несколько компаний самого разного калибра претенду-ют на создание новой вер-сии электронного кошелька. Среди них можно обнару-жить новичков вроде Square. Участвуют в гонке и ИТ-гиганты: eBay, Google и Apple. Работают над этим также международные платежные системы — Visa и MasterCard. В активе PayPal, одной из крупнейших систем он-лайн-платежей, более 9 мил-лионов компаний-клиентов, около 106 миллионов актив-ных пользователей и $4 млрд оборота. Компания давно хо-тела выйти на рынок мобиль-ных платежей, и с покупкой

стартапов BillMeLater, Milo, WHERE и Redlaser ей это удалось: в марте Paypal анон-сировала устройство PayPal Here — небольшой гаджет для смартфонов, с помощью кото-рого владелец малого бизнеса может принимать платежи по кредитным и дебетовым картам. Новое устройство — прямой конкурент и аналог наиболее популярного про-дукта на рынке, производимо-го компанией Square, оборот которой в 2011 году превысил $4 млрд. У PayPal Here есть свои преимущества: к при-меру, продавец может просто сфотографировать кредитную карту на телефон, не проводя ее через устройство: систему

распознавания обеспечило партнерство с фирмой Card.io. При этом PayPal Here — лишь часть стратегии компа-нии по выходу на «реальный» рынок. За первые два месяца 2012 года она обеспечила тех-нологией мобильного эквай-

ринга две тысячи магазинов сети Home Depot. По словам представителей компании, но-вовведения отражают начало фундаментальных изменений в отношениях PayPal с клиен-тами — и, возможно, новой эры в электронных расчетах.

Новые деньгиСистема электронных платежей PayPal представила

новую мобильную платформу для безналичных денежных расчетов.

С ростом количества приложений (в App Store, к примеру, одних только игр предлагается около 600 ты-сяч) компании Apple стало все сложнее следить за их качеством и защитой част-ной информации, а также противодействовать обману и сомнительным маркетин-говым трюкам. Как следствие, появилось множество ком-паний, которые занимаются вполне легальным, но не со-всем этичным продвижением приложений в чартах мага-зина. К примеру, компания GTekna, основанная бывшим сотрудником Adobe Чан Мин Паком, предлагает вывести любое приложение в топ са-

мых популярных программ. Это автоматически означает большую выручку: по стати-стике, около 63% скачива-ний из App Store приходится именно на программы, попа-дающие в чарты. Приложение, находящееся наверху списка, может рассчитывать на 100 тысяч закачек в день, утверж-дают в маркетинговом агент-стве Fiksu. Цена вопроса? От $9 до $13 тыс.: по словам Пака, как минимум кратко-срочный эффект эти деньги обеспечивают. Его услугами пользуются многие крупные издатели — хоть и тщатель-но скрывают это. По словам Пака, продвижение прило-жений принесло ему около

$2 млн дохода только за по-следний год. Свои методы он раскрывает весьма неохот-но: утверждает, что раскручи-вает программы через баннер-ную рекламу на популярных сайтах. Конкуренты подозре-вают, что все дело в техниче-ских ухищрениях — тысячах «ботов», которые скачивают программы в автоматиче-ском режиме. Другая версия: на Пака трудятся за скромное вознаграждение в странах тре-

тьего мира тысячи наемных ра-ботников, которые скачивают программы. В феврале Apple объявила, что будет отклю-чать от системы разработчи-ков, использующих подобные сервисы. Чан Мин Пак в ответ на это уверил клиентов, что их интересы не пострадают и на качество обслуживания это никак не повлияет: дескать, используемые им алгоритмы раскрутки выявить практиче-ски невозможно.

На вершины чартов

В Интернете появился новый бизнес — сервис по продвижению приложений на вершины чартов

App Store и других магазинов мобильного ПО.


Несколько месяцев мы с моим партнером по множеству инте-ресных дел (с сентября 1995-го) первым лауреатом «Хрустальной совы» в телеклубе «Что? Где? Когда?» Нурали Нурисламовичем Латыповым на основе многих сво-их статей и служебных записок писали книгу «Острая стратегиче-ская недостаточность». Надеюсь, к выходу этого номера журнала она уже будет в продаже. Хотя и не знаю, под каким названием: отдел маркетинга любого изда-тельства считает, что лучше авто-ров знает, о чем они пишут и чего хотят их читатели.

То и дело исследовали одну и ту же картину. Решение, представля-ющееся оптимальным на протяже-нии месяца, приводит к тяжелым последствиям через год; наилучшее в течение года оказывается ущерб-ным лет через пять; давшее деся-тилетие благополучия разрушает страну через поколение…

Книга вместила лишь малую долю изученного нами изобилия примеров. А уж в журнальную статью и подавно входит разве что два–три.

Я уже не раз (и не только в «Бизнес-журнале») описы-вал одно из последствий Войны Судного дня (6–24 октября 1973 года). Объявленное арабскими неф-тедобытчиками эмбарго на поставки Западу многократно подняло ры-ночную цену, и открытые незадолго до того месторождения в болотах се-вера Тюменской области неожидан-но стали сверхрентабельны. Высшее политическое руководство СССР использовало поток нефтедолларов для закупки за рубежом не только новейшего оборудования (по завы-шенным ценам, ибо стратегические конкуренты многое не продавали напрямую, и приходилось поль-зоваться австрийским и финским

посредничеством, отчего эти страны процветали), но и готовых техноло-гий (не новейших — опять же вслед-ствие ограничений на продажу) и товаров массового потребления.

Таким способом удалось быстро и заметно поднять благосостояние народа (так, значительный импорт кормового зерна обеспечил за-

метный подъем животноводства) и даже сократить разрыв на не-которых высокотехнологичных направлениях. (Мне памятны вычислительные машины ЕС — цельнотянутые IBM/360, где я сам программировал пару лет, и СМ 4 — копия DEC PDP 11, на кото-рых работали многие мои коллеги; правда, к моменту их копирования фирмы уже производили следую-щее поколение техники, так что СССР вскоре пришлось покупать новые лицензии.) Но развитие со-ответствующих собственных раз-работок и производств резко за-тормозилось: деньги направлялись не на них, а за рубеж.

Уже через десятилетие — когда в соответствии с законом Саймона, описывающим естественную реак-цию инженеров на подорожание или иную форму труднодоступно-сти какого-то ресурса, цена нефти заметно упала относительно цены промышленной продукции — у нас начались серьезные сложности из-за ослабления многих отрас-лей. Временный (надеюсь) распад Союза и планового хозяйства по-рожден не только этим тактическим успехом, перешедшим в страте-гическое поражение. Но его роль в наших тогдашних и нынешних осложнениях очевидна.

Советские пропагандисты много лет шлифовали формы вовлечения рядовых граждан в политическую жизнь страны — от простых и по-нятных объяснений сложнейших вопросов до политических ин-формаций силами самих же граж-дан. Это мобилизовало все силы общества на достижение многих значимых целей. Но в конце кон-

СРедА ОБИТАНИЯ АлЬТеРНАТИВЫ

Фрактальная стратегияДальновидность не отменяет внимательности.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Решение, представляющееся оптимальным на протяжении месяца, приводит к тяжелым последствиям через год; наилучшее в течение года оказывается ущербным лет через пять… есть ли вообще стратегии, выигрышные в сколь угодно отдаленном будущем?


цов массовое сознание стало отно-ситься к политике исключительно как к докучной форме и перестало видеть за ней реальное содержание. Поэтому новые формы агитации оказались восприняты необычайно радостно, а вложенное в них содер-жание — не только антисоветское, но и вовсе антиобщественное — значительная часть народа (и пре-жде всего как раз та, что по сей день считает только себя мыслящей) проглотила, не задумываясь о его разрушительных последствиях.

Подобные же долгосрочные по-следствия краткосрочных успе-хов можно видеть по всему миру. Отечественные примеры я привел лишь потому, что с ними по оче-видным причинам знаком теснее и непосредственнее, чем с зару-бежными. Но выражение «пиррова победа» появилось за многие века до появления нашей страны и даже русского народа.

Последствия одной пирровой по-беды мы наблюдаем как раз сейчас.

Плановое хозяйство почти всегда вкладывает значительную часть доступных ресурсов в буду-щее. Вышеуказанное отступление от этого правила в значительной мере порождено желанием устра-нить или хотя бы сократить отста-вание уровня жизни при плановой экономике от такового при рыноч-ной хрематистике, наблюдаемое уже с конца 1950-х годов.

Термин «хрематистика», как и термин «экономика», предло-жил еще Аристотель. Эти греческие слова означают «погоню за прибы-лью» и «законы хозяйствования». Но сама рыночная хрематистика ненадолго опередила плановую экономику в значительной мере потому, что через разнообразные механизмы вроде кредитования изымала значительную часть ре-сурсов из будущего.

Например, советские панельные дома при Хрущеве имели расчет-ный срок службы четверть века. Столь неприличная скоротечность позволена только с учетом тогдаш-него быстрого развития страны: к концу срока предполагалась полная замена домов куда более комфортными и долговечными. Впрочем, заложенный в эти дома запас прочности позволил большей

их части прослужить уже полве-ка — и многие сейчас нуждаются только в ремонте и реконструк-ции, но не в замене. А уж до и по-сле Хрущева жилье рассчитывали на века. Массовая же американ-ская жилая застройка — в основном из легких сборных конструкций, нуждающихся в ремонте уже че-рез считанные годы, а в полной замене — через десятилетие–два. Текущие нужды так удовлетворить проще — зато в скоробудущем вре-

мени эти же нужды проявляются вновь с прежней остротой.

Теперь рыночная хрематистика дожила до той эпохи, откуда изъяты ресурсы ради победы над плановой экономикой. В этом — одна из при-чин нынешней Второй Великой депрессии. Жаль только, что мы, в отличие от Первой Великой де-прессии, оказались в рыночном мире, а не в плановом — и теперь переживаем в чужом пиру (и в чу-жом миру) похмелье.

Вдобавок разница уровней жиз-ни, подвигнувшая нас на переход от плана к рынку (в тактическом смысле удачный для многих, но стратегически проигрышный для всех), была именно наблюдае-мой. Средний по всему рыночному миру уровень жизни — что в конце 1950-х, что в конце 1980-х — был куда ниже среднего по всему плано-вому миру. Но реклама рынка более полувека назад нашла сильный ход. Явно и очевидно нищее большин-ство стран рыночной хрематисти-ки провозгласили третьим миром в противовес второму — странам плановой экономики — и тем са-мым связали в массовом сознании понятие «рынок» только с первым, явно и очевидно процветающим (в том числе и за счет третьего) миром. Соответственно, мы срав-нивали себя только с успешней-

шими, не задумываясь о приро-де их успеха. Зато сейчас видим первые проявления провала вроде бы дальновидной стратегии наших конкурентов.

Изобилие подобных примеров заставило задуматься: есть ли во-обще стратегии, выигрышные в сколь угодно отдаленном буду-щем? Поневоле вспомнился выдаю-щийся математик Бенуа Карлович Мандельброт — автор концепции фракталов, то есть структур столь

раздробленных (fractus), что даже их размерность выражается не це-лым, а дробным числом. Пример фрактала — придуманное самим Мандельбротом множество, состо-ящее из таких комплексных чисел C, что последовательность z0=0; zn+1= zn-1

2 +c не уходит в бесконеч-ность. Формула вроде бы проста — но вблизи границы множества ма-лейшее изменение C радикально меняет поведение последователь-ности, так что структура самой гра-ницы бесконечно сложна.

Любой шахматист вспомнит бли-стательные дальновидные страте-гические замыслы, опровергнутые удачными тактическими находка-ми. Множество возможных шах-матных позиций конечно — но его структура столь близка к фракталу, что ее вряд ли возможно исследо-вать заранее, а надо переоценивать позицию после каждого хода.

Жизнь куда сложнее шахмат. И оппонентов много, и возможных ходов несметное изобилие. Похоже, разумнейшая стратегия — наметив цель, постоянно пересматривать обстановку и быть готовым изме-нить направление движения при малейших признаках приближения опасности, хотя и не паниковать сразу. Стратегия должна опреде-лять тактику — но и корректиро-ваться ею.

СРедА ОБИТАНИЯ АлЬТеРНАТИВЫ

В свое время с помощью нефтедолларов руководству СССР удалось, благодаря закупкам за рубежом, поднять благосостояние народа и сократить отставание на некоторых технологических направлениях. Но зато затормозилось развитие собственных разработок и производств: деньги уходили за рубеж


В воздухе снова пахнет войнами. Кибернетическими. Постоянно ра-стущие возможности кибероружия полностью меняют привычный ба-ланс сил на планете. До недавних пор одним из ключевых показате-лей силового потенциала любой страны считались численность ар-мии или качество вооружения (или то и другое вместе). У кого больше солдат, больше самых современных танков и самолетов — тот и сильнее. Но теперь всему миру придется

примириться с тем фактом, что по многим показателям потенциал кибернетического оружия прибли-жается к возможностям баллисти-ческих ракет.

Специфика этой новой формы наступательных вооружений оче-видна. Для их создания не требу-ется суперресурсов — миллионов людей и миллиардных расходов. Любая страна мира способна стать очень сильным игроком в ки-

берпространстве, обладая даже не самой многочисленной, но ква-лифицированной командой вы-сокопрофессиональных хакеров и программистов. Множество го-сударств, до сих пор остававших-ся в стороне от столбовой дороги геополитики в силу исторических причин, получают возможность встать вровень с «военными гиган-тами». И для этого не понадобятся ни танки, ни солдаты.

Верно и обратное. Страны, со-гласно нынешней табели о рангах обладающие исключительной во-енной силой и мощнейшими арми-ями, не обязательно будут играть первые роли на мировой арене. Они вполне могут оказаться «на задворках», если продолжат упо-

вать на толстую танковую броню, скоростные характеристики ис-требителей и выучку миллионов солдат.

Тема информационной без-опасности перешагнула локаль-ные границы. Уже недостаточно обсуждать вопросы защищенности домашних компьютеров, смартфо-нов, планшетов или корпоративных информационных систем. Настала пора на международном уровне

признать, что кибероружие не толь-ко представляет реальную угрозу и может быть создано любой стра-ной мира, но и обладает разруши-тельным потенциалом, сравнимым как минимум с обычными видами вооружения.

Международное понимание но-вой реальности должно привести к формированию средств и про-цедур контроля кибероружия. Включая жесткую регламентацию его применения и распростране-ния. Точно так же, как это делается применительно к использованию тех или иных видов вооружения в горячих точках планеты, таких как Ливия, Ирак и другие.

Вопросы контроля и отслежи-вания источника киберугрозы бес-покоят сегодня всех, кто серьезно занимается этой темой. И действи-тельно, если раньше я постоянно навлекал на себя критику, когда говорил открыто о своих опасе-ниях (мол, намеренно запугиваю всех и вся в корыстных интересах), то теперь в своих страхах я явно не одинок. Судя по активности, которую развили правительства не-которых стран (например, США), они понимают, что мы столкну-лись с неприятной, а можно сказать, и страшной стороной реальности.

Подумайте сами: кибероружие почти невозможно отследить. Ядерное оружие тоже плохо под-дается контролю: кто, напри-мер, знает, сколько боеголовок у Кореи или Ирана? Однако его ведь никто не применяет направо и налево. Существует множество

СРедА ОБИТАНИЯ ТеХНОлОгИИ

Посильнее «Фауста» ГётеКибероружие превратилось в новую глобальную угрозу. Под прицелом — развитые страны.

Евгений Касперский

генеральный директор «Лаборатории Касперского»

Кибероружие почти невозможно отследить. Ядерное оружие тоже плохо поддается контролю: кто, например, знает, сколько боеголовок у Кореи или Ирана?


международных соглашений (включая серию договоров СНВ, «Договор о нераспространении» и др.), работает мировая стратегия сдерживания.

Вот только прямые парал-лели тут не совсем применимы. Ситуация с кибервооружением пока в каком-то смысле сложнее. Ведь его разрушительную силу в полной мере понимают далеко не все. Между тем если подходить к недавним событиям объективно, то Stuxnet (компьютерный червь, о котором я писал в предыдущих колонках) вполне можно рассма-тривать как «кибернетическую Хиросиму». Это был первый опыт применения мощнейшего кибер-оружия. Опыт, который отрез-вляет и подталкивает все стороны к осторожности.

О необходимости межгосудар-ственного сотрудничества в обла-сти кибербезопасности я говорю довольно давно. И уже не только я. Эти вопросы в последнее время обсуждаются все шире — и на все более высоком уровне. Я вижу это так: новая организация — назовем ее «КиберМАГАТЭ» — должна стать независимой, нейтральной и аполитичной глобальной плат-формой, на которой будет постро-ено здание международных со-глашений и норм о неприменении и нераспространении кибероружия. Она должна взять на себя и такие задачи, как регулирование и стан-дартизация систем киберзащиты критически важной инфраструкту-ры. Наконец, «КиберМАГАТЭ» мо-жет расследовать различные инци-денты, связанные с кибер атаками, и выступать в роли третейского судьи, чтобы не давать сторонам огульно обвинять друг друга. (Например, в 2007 году министр обороны Эстонии обвинил россий-ское правительство в организации хакерских атак на интернет-сайты страны. Экспертное сообщество тогда высказало свое мнение: атаки на эстонские веб-ресурсы могли осуществляться не только со сто-роны России.)

Конечно, «КиберМАГАТЭ» не победит кибероружие, как МАГАТЭ не победило оружие ядерное. Но появление такой организации, полагаю, способно

в существенной мере загнать в раз-умные границы нынешний беспре-дел, царящий в этой сфере. Сейчас все атакуют всех, и нет никаких правил. Однако средства ведения войны, которые можно отнести к категории кибероружия, долж-ны подвергаться международному регулированию.

Так, на сегодня известны три основных вида вредоносного кода, которые могут (и, скорее всего, бу-дут) создаваться государствами против других государств.

Во-первых, это код для нанесе-ния физического ущерба, саботажа. Stuxnet — очевидный и явный при-мер. К этой группе вооружений от-носится любой код, который может что-то изменить в физических про-цессах, другими словами — любая малвара1, переходящая грань между виртуальностью и реальностью.

Во-вторых, шпионский софт а-ля Duqu (нашумевший компью-терный троянец). Как правило, ав-

торы такого рода зловредов ставят перед собой конкретные цели, ата-куют конкретные компании и во-руют информацию.

В-третьих, логические бомбы, «закладки», которые в нужный мо-мент «взрываются» и уничтожают или изменяют данные противника (конкурирующей компании либо другой страны).

Так вот, такая организация, как «КиберМАГАТЭ», должна сфоку-сироваться на вредоносном коде именно первой группы. Пункты 2 и 3 не поддаются регламентации и в принципе являются обычными инструментами спецслужб.

Я уверен, в создании «Ки бер-МА ГАТЭ» должны быть заинте-ресованы в первую очередь те, кто наиболее уязвим. То есть — раз-витые страны.

Хочешь мира — готовься к войне. Это изречение, теперь с приставкой «кибер», снова акту-ально как никогда.

Среда обитания технологии

на сегодня известны три основных вида вредоносного кода, которые могут (и, скорее всего, будут) создаваться государствами против других государств

1 Малвара — вредоносная

программа, на жаргоне антивирусных служб — «зловред»; от англ. malware, malicious software — «злонамеренное программное обеспечение».


Мне посчастливилось разгля-деть возможности, которые от-крывает Интернет для бизнеса, на довольно раннем этапе. В 1995 году я основал звукозаписываю-щую компанию и стал активно про-двигаться на радио и телевидении. Однако бизнес не шел. Когда моя компания оказалась на грани бан-кротства, я поневоле стал искать новые способы развития. И ре-шил сделать ставку на Интернет:

мы купили компьютеры и под-ключились к Сети. Прекрасно помню, что интернет-соединение тогда работало со скоростью 28 Кбит/c: этого, разумеется, было мало, чтобы отправлять клиентам аудиофайлы, зато можно было общаться с людьми! Мы набрали студентов-стажеров и отправили их в чаты, посвященные музыке. Особо активным пользователям, которых они там находили, посы-лали электронные письма с пред-

ложением послушать треки наших музыкантов. Представьте себе: поч-ти на все письма приходили ответы! В 1995 году люди редко получали электронную почту, тогда совсем еще не было спама. И пользователи были благодарны нам за релевант-ную маркетинговую информацию. Мы выжали максимум пользы из Сети в то время, когда уровень технологий, связанных с ней, был очень невысок. Так в 1997-м роди-лась наша онлайновая компания The Orchard. Сегодня мы занимаем 20% рынка дистрибуции развлека-тельного контента через Интернет, у нас 25 офисов по всему миру.

Сейчас возможности Всемирной паутины многократно возросли, появились социальные сети. Тем предпринимателям, которые соби-раются использовать этот мощный рычаг для развития своего бизнеса, хочу дать несколько общих советов.

Не воюйте с собственными клиентами

По мере развития Интернета все музыкальные компании му-чительно старались понять, как же с помощью Сети можно зара-батывать. Их тревожил тот объем музыкального контента, который распространялся от пользова-теля к пользователю бесплатно. Аналогичная озабоченность у них возникла, когда началось бурное развитие социальных сетей. И раз за разом музыкальные мейджоры делали одну и ту же ошибку. Так, они пришли в социальные сети с резким предубеждением против потребителей бесплатного контен-та. Мейджоры рассматривали их

не как фанатов музыки и своих потенциальных потребителей, а как «пиратов», похищающих контент. Этим самым они развязали войну против собственных клиентов.

Результатом стал крах музы-кальной индустрии: с ростом по-пулярности Интернета продажи звукозаписывающих компаний упали в два раза.

Монетизируйте аудиторию, а не продукт

Ошибка музыкальных компа-ний, как и большинства бизнесов, приходящих в сеть, состояла в том, что они не учли нового витка ин-дустриальной революции. Они по-прежнему пытались продавать альбомы и мерить продажи коли-чеством купленных дисков, а мир шагнул вперед: теперь люди по-купали отдельные синглы. С 2000 года транзакций по отдельным тре-кам стало больше, чем когда-либо до этого. Сингл стал приносить больше денег, чем альбом.

Компании должны стремить-ся монетизировать аудиторию, а не собственный продукт, посколь-ку деньги находятся у конечных пользователей, а не в контенте. Возьмем, например, компанию «Уолт Дисней». С недавнего вре-мени она занялась созданием музыкальных «звезд». При этом «Дисней» сознательно нацелил свои музыкальные проекты на ау-диторию, состоящую из девочек в возрасте 8–10 лет. Специалисты подсчитали, что восьмилетняя де-вочка может потратить на свою «звезду» около $150 в год. Поэтому «Дисней» начал выстраивать во-

Социальная валюта

Скотт Коэн

основатель компании The Orchard1

Люди приходят в Интернет не для того, чтобы вы что-то им продали, а за тем, что интересно им самим. Помните об этом и — ваш бизнес в Сети будет успешным.

1 The Orchard (один

из крупнейших в мире дистрибьюторов цифрового аудио- и видеоконтента)

Компании должны стремиться монетизировать аудиторию, а не собственный продукт, поскольку деньги находятся у конечных пользователей, а не в контенте



круг своих музыкальных «звезд» ТВ-шоу, продажу дисков, мерчан-дайзинговых товаров и так далее — чтобы дотянуться до их кошель-ков. Обратите внимание: компания сначала нашла и завоевала свою аудиторию, а потом стала продавать ей товар.

Найдите свои 20%Показатель средних доходов

на пользователя очень удобен, но ча-сто представляет собой ловушку, если предприниматель начинает неправильно его использовать для принятия решений. Предположим, вам известно, что средние затраты фаната вашего продукта составля-ют $20–30. Отталкиваясь от этого факта, вы начинаете готовить новый стандартный продукт, стоимость которого, по вашему разумению, должна составлять $10. Но упуска-ете из виду, что разрабатываете его для «среднего клиента», которого в природе не существует! При таком подходе ваш средний доход на поль-зователя вряд ли будет расти. Вы ведь помните из правила Парето, что 80% доходов компании приносят 20% клиентов. Найдите эти 20% и работайте с ними, а не со «средним клиентом». Создавайте продукты, имеющие более высокую ценность именно для ваших «фанатов».

делайте лучшим клиентам лучшие предложения

Когда вы вычленили 20% луч-ших клиентов, надо создать для них специальные пакетные предложе-ния по более высоким ценам: что-то продастся за $10, что-то — за $50, а что-то — и за $100. Главное — справедливо оценить каждый комплект.

Чтобы ваши пакетные предло-жения купили, нужно, во-первых, ограничить количество товара: он должен восприниматься не как массовый продукт, а как уникальное предложение, за которое не жалко заплатить значительные деньги (в состав такого пакетного предложе-ния, например, могут входить под-писанные музыкантами альбомы). А во-вторых, нужно формировать пакеты, с помощью которых поку-патель мог бы получить какой-то полезный опыт или переживание. Например, музыкальные фанаты

готовы заплатить огромные день-ги, чтобы попасть на репетицию любимой группы либо за кулисы во время ее выступления.

Создайте сообщество брендаЧтобы превратить ваших «фана-

тов» в клиентов, надо объединить их вокруг какой-то идеи. У сообще-ства есть две характерные черты. Во-первых, оно должно знать, что произойдет в вашей компании, еще до того, как об этом узнает весь остальной мир. А во-вторых, сооб-щество должно иметь возможность влиять на конкретные события. Например, в футболе команда, чьи фанаты активнее кричат, зачастую побеждает в матче.

Чтобы создать сообщество, важно не только заинтересовать пользователей, но и объединить их разделяемой идеей. Постарайтесь заглянуть в мысли вашего клиента и понять, какие проблемы волнуют его, о чем он думает, забивая тот или иной запрос в поисковике.

Помните, что соцсети — это не о вас, а о клиентах

Применительно к взаимоотноше-ниям в рамках социальных сетей есть очень хороший термин — «социаль-ная валюта». Ее можно «заработать», ею можно «рассчитываться». Чтобы снять деньги в банке, их вначале нужно положить на счет. Это вер-

но и для социальных сетей. Важно помнить, что пользователи приходят туда не для вас и вашего бизнеса, а для себя. Они выкладывают свои фото, указывают свои увлечения, слушают свою любимую музыку. Даже если пишут в посте о вашей компании — не обольщайтесь, их

исходный посыл заключается в том, чтобы выразить себя, а не продви-нуть вас. Поэтому бизнесу важно понять, что в новых социальных медиа все вертится вокруг конеч-ных пользователей, которых нужно обслуживать, лелеять и давать им то, что они хотят. А свой интерес бизне-су в этой среде надлежит продвигать очень тонко и вирусно — например, «подсунув» пользователю что-то такое, что тот станет ассоциировать с собой, а потому с готовностью возь-мется пересказывать другим.

Показатель «средний доход на пользователя» — ловушка. Известно, что 80% доходов компании приносят 20% клиентов. Найдите эти 20% и работайте с ними, а не со «средним клиентом», которого в природе не существует



Сетевая доминантаНезаметно для пользователей крупнейшие компании мировой интернет-экономики стали для Сети неподконтрольными «естественными монополиями». Чем это грозит человечеству?

Александр Амзин

Сеть — одно из самых ди-намичных произведе-ний человеческого ума. Миллиарды страниц появляются и исчезают.

Разрабатываются десятки тысяч сервисов по обработке информа-ции. Структурируются огромные объемы данных. Информация из-меняется, дополняется, возникает и отбрасывается. Все это обуслов-ливает большую скорость обновле-ния интернет-ресурсов.

Период сетевого полураспадаВ 1997 году основатель Internet

Archive Брюстер Кале сообщил,

что средняя веб-страница живет в Сети всего 44 дня. Дальнейшие исследования дали другие резуль-таты. Так, в 2001-м Alexa Internet опубликовала цифру в 75 дней. Порядок схож.

Другой аспект изменчиво-сти — актуальность ресурсов. «Сокращалка» веб-адресов Bit.ly осенью 2011 года ввела в обиход понятие «периода полураспада» ссылки. Это время, за которое совершается половина кликов. В среднем в социальных медиа это три часа. Ссылки на YouTube остаются популярными семь ча-сов. Ссылки часто ведут на «ско-

ропортящиеся» материалы. Сотрудникам онлайн-СМИ из-вестно: новость живет два–три дня, не более. Затем число про-чтений снижается до ничтожной величины.

Примем за аксиому: чем мельче адресность, тем ниже устойчивость. Страница живет меньше, чем раз-дел сайта. Раздел — меньше самого сайта. Вероятность смерти сайта несопоставимо выше вероятности смерти домена верхнего уровня. Правило применимо в других сфе-рах. Малому предприятию легче исчезнуть, чем большому. Большое исчезнет скорее, чем отрасль.

Среда обитания технологии


Страновая экономика устойчивей отраслевой.

Обновляемость в 1998 году из-меряли смертностью сайтов. Тогда 44% ресурсов погибали в течение года. Сейчас, в 2012 году, уже не-известно, что считать сайтом. Сам показатель тоже нерелевантен. Инфраструктура и медиаядро Сети сформированы и состоят из сотни–двух устойчивых ресур-сов. Крупные элементы ландшаф-та Рунета, например, за последние годы не сильно изменились. Блог-платформа LiveJournal работает с 1999 года. Многие новостные сайты пересекли рубеж в десять

лет. Социальные сети с нами уже 5–7 лет.

У каждого сервиса в цифровой экономике есть срок жизни. Он за-висит от инновационности, смены поколений пользователей, разви-тия новых платформ и множества других факторов. Каждая цифро-вая сущность рано или поздно ум-рет. Когда генеральный директор Evernote Фил Либин говорит: «Мы создаем стартап на века», он на-столько идет против логики вещей, что сама эта фраза является инфор-мационным поводом.

Мало кто надеется, что Google, Facebook и Apple продержатся

столько же, сколько Nisiyama Onsen Keiunkan1, работающая на гостиничном рынке с 705 года, или хотя бы Löwenbräu2, существу-ющая с 1383 года. Сомнительной для высокотехнологичных ком-паний представляется даже со-рокалетняя история нефтяной монополии Standard Oil. Ее соз-дали в 1870 году и упразднили в 1911-м.

Концентрация вниманияВ хайтеке продукты устарева-

ют очень быстро. Они умирают как от естественных причин, так и от прекращения поддержки.

1 Японская гости-ница, построен-

ная при термальных источниках в пре-фектуре Яманаши и известная с начала VIII века. Включена в Книгу рекордов Гиннесса как ста-рейший отель мира из существующих по-ныне. За время сво-его существования гостиница сменила 52 владельца.

2 Баварская пивоварня, ос-

нованная в Мюнхене в конце XIV века.

Жизненный цикл продукта в хайтеке короток и сопоставим со сроком жизни породившей его платформы. После выхода из моды старой платформы вся экосистема мигрирует на новую. И цикл повторяется

Среда обИтанИя технологИИ


Срок жизни продукта сопоста-вим с таковым у породившей его платформы. После выхода из моды старой платформы вся экосисте-ма мигрирует на новую. И цикл повторяется.

Памятна история операцион-ной системы Windows XP, кото-рая будет жить до 2014 года, хотя изначально ей отпускали гораздо меньший срок. XP оказалась слиш-ком удачным продуктом, который побоялись «убить». Применили

тактику медленного замещения новыми. За пять лет доля рынка XP сократилась с 76 до 30%. Свежая и более удачная Windows 7 уже занимает более 40%.

Другой пример — переход ком-пании Apple на новую процес-сорную архитектуру. С PowerPC на Intel корпорация начала пере-ходить в 2006 году. Только в 2011-м она завершила поддержку продук-тов старой архитектуры.

У массовых многопользователь-ских игр срок жизни составляет 8–10 лет. У смартфонов, пожалуй, два–три года.

Однако в данном случае нас осо-бенно интересует эволюция и срок жизни онлайновых платформ. Что ограничивает жизнь интернет-сер-виса? Как только возраст услуги превышает десять лет, обнаружи-вается влияние ключевых эконо-мических факторов. Сайты вместе с рынком проходят через спады и кризисы, которые и проявляются где-то раз в десятилетие.

Так, кризис 2008 года боль-но ударил по интернет-рекламе. Заявления о том, что она не ушла в минус, лукавы. Докризисные тем-пы роста были несравнимы с кри-зисными. Неравномерное распреде-ление рекламных доходов погубило

или поставило на грань вымирания массу мелких сайтов.

Есть конкурентные причины смерти онлайновых сервисов. В последние несколько лет со-вершенно очевиден процесс укрупнения платформ. Наиболее сильные и популярные становят-ся все сильнее. Мелкие либо по-глощаются (как социальная сеть Gowalla была поглощена и закры-та Facebook), либо сами уходят с рынка.

Что является главным ресурсом для онлайн-платформ, работаю-щих по моделям b2c и c2c? Данные пользователей и о пользователях. Реклама как абсолютная доминанта среди бизнес-моделей таких ресур-сов обусловливает и направление развития. Это улучшение таргетин-га, изучение поведения пользовате-ля, дистрибуция маркетинговой ин-формации по социальным кругам. Чем больше аудитория сервиса, тем лучше он удовлетворяет как информационно-коммуникацион-но-социальные запросы пользова-телей, так и спрос рекламодателей на покупку внимания.

Инфраструктурный монополизм

Мы стоим на пороге монопо-лизации рынка пользовательской информации. В большинстве стран поиском «заведует» Google. По данным comScore на май 2011 года, у этой поисковой системы миллиард уникальных посетите-лей в месяц. Основная мировая социальная сеть Facebook распо-лагает миллиардом пользователей; ежемесячно на ее сайты заходит 700 миллионов человек. На сайтах Wikimedia (включая Wikipedia) бы-вают, по данным того же источника,

400 миллионов человек в месяц. На тот же период посещаемость Twitter оценивалась в 300 милли-онов пользователей.

Эти три ресурса все чаще хочет-ся назвать естественными монопо-лиями Сети. Допустимы небольшие вариации в зависимости от наци-онального рынка. Однако роли в целом распределены. «Твиттер» — монопольная система распростра-нения ссылок и коротких сообще-ний. «Фейсбук» — монопольная система общения пользователей. Википедия — монополист на рын-ке справочной информации. «Гугл» — монопольный «отвеча-тель» на вопросы.

Правда, формально никто их естественными монополиями не признавал. Из этого следует множество выводов.

Вопрос о естественном до-минировании крупных интер-нет-сервисов широко обсужда-ется. Колумнист американского журнала SmartMoney Джеймс Стюарт еще в 2009 году предпо-ложил, что Google — естественная монополия3.

Профессор факультета права Колумбийского университета Тим Ву в конце 2010 года написал про-граммную статью «Хватка новых монополистов»4, в которой обо-сновал аналогичную точку зрения. Его список «кандидатов» в моно-полии оказался длиннее и допол-нительно включал еще и Amazon, Skype, Apple и eBay. Более того, он убрал из списка Wikipedia, хотя в современном цифровом мире это монопольный справочник.

В чем для пользователя разница между монополией и немонополи-ей? В том, что монополия должна особенно аккуратно выполнять свои обязательства. Любое необо-снованное действие монополии вредит обществу. Интересно рас-смотреть с этой точки зрения не-давний поступок некоммерческой монополии Wikipedia.

Основатель «ВКонтакте» Павел Дуров, выступая на недав-ней конференции DLD, объявил, что жертвует миллион долларов на развитие Википедии, поскольку считает ее самым важным цифро-вым проектом человечества. Заодно он сообщил немаловажную подроб-

3 Stewart James B. Apple and

Google. The Ideal Buy-and-Holds? — 26.10.2009. — SmartMoney.

4 Wu Tim. In the Grip of the New

Monopolists // The Wall Street Journal. 2010. November 19.

Представим, что «Газпром» стал выдавать клиентам сертификаты с номером конфорки. А банки, салоны сотовой связи и прочие бизнесы почему-то согласились принимать их как полноценную замену паспорта. Монополистам в Сети удалось реализовать ровно такую систему отношений

СредА обИтАнИя технолоГИИ


ность: в семи случаях из десяти его собственный поиск информации в Сети заканчивается именно на ее странице.

После него выступал основа‑тель Wikipedia Джимми Уэйлс. Есть определенная ирония в том, что Уэйлс тогда рассказал имен‑но о нашумевшем «блэкауте», который устроила энциклопедия 18 января, приостановив на сут‑ки работу англоязычной версии в знак несогласия с американским антипиратским законопроектом SOPA. Задумайтесь: сотрудники естественной информационной монополии приняли решение, которое привело к недоступно‑сти услуг для значительной ча‑сти пользователей. Это как если бы сотрудники «Газпрома» или Почты России из‑за несогласия с политикой государства на время прекратили работу. В офлайновом мире это считалось бы чрезвы‑чайным событием. В онлайно‑вом — большинство пользователей считают нормальным проведение Википедией собственной поли‑тики. Применительно к Дурову: подобные действия «монополиста» могут привести к тому, что семь из десяти нужных лично ему стра‑ничек в Сети в какой‑то момент времени вдруг станут недоступны. Насколько такой образ действий похвален для «самого важного цифрового проекта человечества»?

О конфликте интересов

Естественные монополии предо‑ставляют некоторую моноуслугу или монопродукт. Так, «Газпром» продает населению и предпри‑ятиям газ. У крупных комму‑никационно‑информационных сервисов монопродуктом дело не ограничивается.

Есть «ядерные» функции: по‑иск — у Google, микроблоги — у Twitter. Есть упомянутый выше сбор данных о пользователях. Наконец, можно использовать учетную запись доминирующего сервиса для захода на другие сай‑ты. Редкий ресурс не приглашает сейчас «залогиниться» с помощью аккаунта Facebook или Google.

Это системообразующая ус‑луга. Получается, что упомяну‑

тые корпорации, по сути, выда‑ют пользователям «бесплатные паспорта» для удобства переме‑щения на просторах Интернета. Действительность такого па‑спорта подтверждается двумя сторонами. Во‑первых, сайтом, который согласился его прини‑мать как «удостоверение лично‑сти». Во‑вторых, коммерческой организацией, выдавшей аккаунт и имеющей право аннулировать его в любой момент.

Представим, что «Газпром» стал выпускать сертификаты с номером конфорки. А банки, салоны сотовой связи и прочие бизнесы почему‑то согласились принимать эти серти‑фикаты как полноценную замену паспорта.

Признанное естественным монополистом предприятие в той или иной мере регулируется го‑сударством. Если с «Газпромом» что‑то случится, власть приду‑мает, что сделать с конфорочной экосистемой. Google и Facebook государством не регулируются. Это обычные коммерческие пред‑приятия, обладающие огромным, но не бесконечным запасом фи‑нансовой устойчивости. У них есть миссия, которая не обязательно на сто процентов призвана удов‑летворять интересы общества. У них, наконец, есть акционеры, влияющие если не на принятие ре‑шений, то на направление мыслей топ‑менеджмента.

Решение о включении аутен‑тификации пользователя по учет‑ной записи из социальных сетей воспринимается как чисто техни‑ческое, упрощающее жизнь поль‑зователю. Напрасно. Допустим, цикл жизни инфраструктур‑ного объекта подошел к концу.

Допустим, изменился ландшафт Сети. Пользователи открыли для себя новый вид массового обще‑ния. Менеджмент значимо изменил курс компании. Стали иными усло‑вия аутентификации. Произошел массовый взлом аккаунтов. Мало ли что.

Используя чужую инфраструк‑туру, площадка принимает на себя и все инфраструктурные риски. СМИ чуть ли не переселяются в Facebook. Они забывают, что там

они на самом деле будут «печатать‑ся» на чужой «бумаге».

Вот что очевидно: доминирую‑щие сегодня в Сети ресурсы имеют свою собственную, а не социальную повестку дня. Это, конечно, по‑вышение лояльности. Желающие сдать «паспорт» вдруг обнаружи‑вают, что с помощью десятков лю‑бимых сайтов привязаны к домини‑рующему ресурсу. А что если этот ресурс исчезнет или «потеряет» паспорт? Пользователь лишит‑ся связей со всеми сайтами, где регистрировался.

Когда власти предлагают пу‑скать в Сеть пользователей по па‑спорту, это порождает серьезней‑шее противодействие. Причина ясна: граждане не хотят, чтобы их перемещения контролировались. Анонимность в глазах крупных корпораций в Сети в принципе до‑стижима. Однако контролируются все связи. Проще говоря, все места, где пользователь когда‑либо взмах‑нул «паспортом».

Если цикл жизни крупных он‑лайновых ресурсов действитель‑но составляет 10–15 лет, а регу‑лировать их деятельность никто не научится, то, перефразируя Гайдара, жизнь будет не совсем хорошая…

Роли в целом распределены — с поправкой на вариации национальных рынков. Twitter — монопольная система распространения ссылок и коротких сообщений. Facebook — монопольная система общения пользователей. Wikipedia — монополист на рынке справочной информации. Google — монопольный «отвечатель» на вопросы

СРеда Обитания технОлОгии


СРедА ОБИТАНИЯ БлОг-БАСТеРЫ

Логика запретовЗапреты для персонала — не способ поднять эффективность бизнеса, уверена Агата Карасева, директор читинского салона сантехники. В своем блоге она пытается разобраться, как заставить людей рабо-тать не за страх, а за совесть, не прибегая при этом к «церберским» методам.

Есть фирмы, где продавцам запрещается иметь при себе телефон в торговом зале. Им нельзя сидеть. Нельзя стоять спиной ко входу. Нельзя носить джинсы. В туалет ходят по карточкам.

Я против тупых запретов, я все стараюсь объяснить — чтобы люди понимали, почему нельзя поднимать коробку, стоя спиной к двери (по-тому что заходит покупатель и видит, пардон, задницу). Я хочу, чтобы люди не пользовались телефоном на рабочем месте не потому, что их оштрафуют, если увидят в руках телефон. Они будут все равно им пользоваться, когда начальника нет, он уехал, заболел, отвлекся. Если человек не понимает, почему нельзя, бесполезно запрещать.

В последнее время у меня ощущение, что в нашем городе просто невозможно поднять сервис. Как это сделать, если все кругом ведут себя подобным образом? Продавец ежедневно ходит по магазинам и видит одну и ту же отвратительную модель поведения. Зачем, думает он, мне вести себя лучше, если все везде читают книжки и щелкают семечки при покупателях — и все равно покупатели покупают? Работники привыкли, что так ведут себя все и повсюду, и их не обижает, когда они сами оказываются в роли покупателя, а продавец не хочет отвлечься от телефона. Они рявкнут, если нужно, на этого продавца — и заставят продать то, что им требуется. И их это нисколько не напряжет.

Когда мы вчера обсуждали эту ситуацию, один из менеджеров мне сказал: а нужен ли нам вообще сервис, за который мы так боремся? Может быть, он прав? Может быть, и правда «и так все берут»?

Нет, не прав. Ну должно же быть в городе хоть сколько-то мест, где все-таки есть этот самый сервис! И я хочу, чтобы наши магазины были в их числе.

Агата Карасева

Предыдущий продавецРусский человек критику не любит, но для развития бизнеса она жизненно необходима. Петербуржский предприниматель и блогер Николай Додонов долго созревал для решения создать базу отзывов клиентов за все время работы своей компании (ее профиль — торговля спецтехникой и промышленным оборудованием). И неожиданно для себя обнаружил: чтобы провести работу над ошибками, за сведениями об этих ошибках порой приходится побегать. Но результат того стоит.

Увы, наш человек настолько неизбалован, что даже проблемная поставка не влечет негативного отзыва, если сам продукт работает без на-реканий. 99% клиентов отозвались о работе моей конторы положительно. Я не могу передать, насколько это меня обрадовало.Но я-то знаю, что они лгут. Я знаю, что мы работаем плохо. Да, мы почти перестали срывать сроки, и большинство поставок идет со склада. Да, по-ломки все еще случаются, и почти все мы заменяем сразу. Но только поч-ти. Пусть это происходит не по нашей вине, однако какое до этого дело клиентам? Свою часть сделки они выполнили, а наши проблемы — это наши проблемы. К тому же клиенты лгут, потому что плохое забывается, а остается в основном хорошее (отзыв мы получаем не сразу после по-

ставки). Этого недостаточно. Мне нужна работа, которая обеспечит полное доверие со стороны покупателей. Безупречная работа.

Здесь нет альтруизма, только чистая выгода. Простой пример. Когда-то мои родители меняли доллары не в обменниках, а у знакомого челове-ка. Таких знакомых было несколько, и у нашего «поставщика» курс был не самый выгодный. Почему же они пользовались его услугами? Потому что он ни разу не обманул, не опоздал, не доставил неудобства. Если вы работаете безупречно, покупатели выберут вас снова, потому что они вас знают. Им не хочется рисковать ради небольшой выгоды. Это значит, что вы можете продавать дороже.

У кого вы будете покупать, если товары предыдущего поставщика продолжают радовать и стоят недешево, а у возникшей альтернативы немного дешевле? У предыдущего. Кто захочет экономить пару тысяч в страхе потерять десятки? У кого вы будете покупать, если сотрудники одного поставщика были учтивы и предупредительны, работали хорошо и поставили отличный товар, а у альтернативы тот же самый товар, но на звонки отвечают «офисные крысы»? У предыдущего. Кто захочет «работать клиентом», да еще чтобы с ним обращались по-хамски?Безупречная работа с каждым клиентом — правильная стратегия.

Николай Додонов


СРедА ОБИТАНИЯ БлОг-БАСТеРЫ

Чистая прибыльЭйнштейн утверждал, что социализм лучше капитализма, поскольку в первом случае производство ведется ради всеобщего блага, а во вто-ром — ради прибыли. Впрочем, с ним не согласен американский экономист и эксперт по хедж-фондам Эрик Фалькенштейн. Он утверж-дает, что во всем стоит знать меру, и зацикливание на клиенте может принести бизнесу больше вреда, чем пользы.

Вспомните Адама Смита, говорившего, что мясника и пивовара подвигает на создание товаров не добрая воля, а эгоистические инте-ресы. На конкурентном рынке эти же интересы ведут к специализации, минимизации издержек и выгодам от торговли. С точки зрения бизнеса прибыль — лучший и понятный сигнал того, что вы чего-то стоите в своем деле. Однако большинство людей не считают, что эгоистичные интересы уживаются с порядочным обществом, и это с их стороны очень нелогично.

Напротив, альтруизм — вещь предельно узкоспециализированная, направленная на людей, связанных с нами родственными или иными

близкими отношениями. Мир не состоит только из мам и пап, готовых пожертвовать всем ради вас. В нем живут люди, к вам безразличные, за исключением случаев, когда вы сами вдруг решаете им помочь.

Если вас это расстраивает, с вами что-то не так. Ведь мир всеобщей любви был бы весьма раздражающим местом: сами знаете, иногда одной материнской опеки бывает чересчур много.

Самое важное умение любого бизнесмена — способность пред-видеть будущее в долгом периоде и адекватно его воспринимать. В долгом периоде всегда побеждает ценность, которую вы приносите обществу. И в данном случае эта ценность — прибыль. А сочувствие клиентам и их уважение становятся лишь средством в достижении этой цели, помогая вам избежать невозвратимых издержек и золотых наручников.

Каждодневный фокус на прибыли помогает освободить голову от за-путанных мыслей на тему расплывчатой концепции «удовлетворения нужд покупателей», на которую изведено столько макулатуры.

Эрик Фалькенштейн

Дорога в топЛюбое изменение во внешней среде должно быть воспринято бизнесом не как угроза, а как возможность достичь чего-то больше-го, считает американский маркетолог и писатель Сет Годин, автор книг-бестселлеров «Доверительный маркетинг», «Фиолетовая корова», «Все маркетологи — лжецы» и других. Например, не стоит бояться расплодившихся рейтинговых систем для оценки товаров и услуг: напротив, нужно превратить их в инструмент для самосовершенствования.

Полвека назад Дункан Хайнс перевернул ресторанный бизнес с ног на голову. Он начал оценивать рестораны по всей стране, а затем пред-лагать точкам общепита свой сертификационный знак, который привлекал бы посетителей из других городов.

Появление его системы сертификации изменило ресторанный бизнес. Сегодня сайты вроде Trip Advisor или Yelp точно так же меняют способ, которым компании из различных секторов ведут свои дела. Вот как это работает: поначалу бизнесмены пытаются игнорировать систему оценок, но вскоре они замечают, что клиенты начинают говорить об обзорах, рейтингах и конкурентах. Для некоторых предпринимателей стремление

«обыграть систему» становится настолько навязчивым, что они заставля-ют друзей (или нанимают ботов) оставлять фальшивые отзывы о своей компании. Правда, сейчас сайты-оценщики успешно борются с подобными атаками.

Единственная альтернатива нечестной игре — поразительный сервис. Настолько безупречная работа с клиентами, что они чувствуют себя обязанными говорить об этом, писать об этом у себя в блоге и оставлять отзывы на сайтах-оценщиках. Отель Hotel Amira не случайно стал наиболее высоко оцениваемой гостиницей в Турции. Он добился этого не с помо-щью великой архитектуры и роскошных номеров. Он добился этого за счет целенаправленного выдающегося сервиса.

Веб 2.0. меняет все, к чему прикасается. Путешественники разглаголь-ствовали на тему качества услуг десятилетиями, но лишь Интернет сумел облегчить систему выставления оценок, поиска и сортировки пред-ложений. И сервису не осталось ничего другого, кроме как измениться. Некоторые бизнесмены воспринимают Yelp как гнет, бремя, которое они вынуждены нести, чтобы остаться в деле. Другие же видят в таких сайтах возможность, шанс донести свою услугу до большего числа людей и опе-редить конкурентов.

Сет Годин

104 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012104 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

СРедА ОБИТАНИЯ ЧУЖИе УРОКИ

Золото китайских императоров

Тайное китайское общество

Облигации Кеннеди

ВМС США

ФРС

США

11 сентября 2001

Лорд Блэкхит

Чемоданы долговых облигаций

$15 трлн

Бенджамин Фулфорд


История редко предо-ставляла людям воз-можность наблюдать эволюцию социального мифа в спрессованном

виде, когда можно охватить одним взглядом все стадии его развития — зарождение, созревание, триумф и осмеяние. Раньше, как правило, мы были обречены на постепенное погружение в причудливую реаль-ность, которая неспешно оформля-ла себя во времени.

Интернет выступил концен-тратором времени: здесь время сгущается до такой степени, что миф не успевает отрабатывать тра-диционные стадии и раскрывает себя во всех последовательных ипостасях одновременно: на од-ном портале мистификация толь-ко внедряется в сознание обще-ственности, на другом — вовсю раскручивается, на третьем — под-вергается испепеляющей критике, на четвертом — публика уже давит-ся со смеху. Зрелище получается незабываемое.

Одно из таких курьезных сгу-щений социального мифа, который сумел за неполный месяц пережить все стадии эволюции, и положено в основу нашего нынешнего рас-сказа. Речь пойдет о шести трилли-онах долларов США — потерянных, найденных и вновь потерянных!

грузите облигации чемоданамиМировая общественность уз-

нала о «величайшей афере на-шего времени» из краткого со-общения, опубликованного на респектабельном информа-ционном портале Bloomberg. Специальный корреспондент в Италии Элиза Мартинуцци со-общила об успешной операции, проведенной сотрудниками под-разделения по борьбе с мафи-ей из южного городка Потенца. В рамках «Operazione Volcanica» («Вулканической операции») по-лиция арестовала восемь человек и конфисковала долговые обяза-тельства Федерального резерва США на сумму — подумать толь-

ко! — в 6 триллионов долларов. Сами облигации были изъяты правоохранителями не в Потенце, а в швейцарском Цюрихе, где хра-нились в трех весьма аутентичного вида кофрах, на которых красова-лась надпись:

Versailles Treaty / Chicago Federal Reserve System (Версальский

договор / Чикаго Федеральная резервная система)

Основной массив конфискован-ных бумаг представлял собой обли-гации ФРС США, эмитированные в 1934 году и имеющие лицевую стоимость в миллиард долларов каждая.

Немая сцена. Никто бы не уди-вился, если б подобная информа-


Блаженньi мифотворцьi

Сергей Голубицкий


История одной мистификации, связавшей воедино чемоданы долговых обязательств, золото китайских императоров, Чан Кайши, тайные общества Юго-Восточной Азии, теракты 11 сентября 2001 года и ФРС США.

Недавние сообщения о конфискации долговых обязательств ФРС США на сумму в $6 трлн, выпущенных в 1934-м, с самого начала звучали фантасмагорией: в том году весь ВВП США составлял почти в сто раз меньшую сумму — $66 млрд Облигации Кеннеди


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

ция поступила по традиционным «конспирологическим» каналам — таким, как портал радио-шоу Coast To Coast AM, Infowars Алекса Джоунса, Rense.com Джеффа Ренсе или ZeroHedge. Но здесь сообщение о фантасмагорическом конфискате растиражировал сам Bloomberg, известный своей консервативно-стью и скрупулезной проверкой публикуемой информации.

Моя первая реакция на вброс была однозначной — типичная фальшивка. Слишком уж все шито белыми нитками, видны нестыковки: > Срок обращения самых «дол-

гих» облигаций ФРС эмиссии 1934 года истек в 1964 году, поэтому ни один банк на свете (включая сам Федрезерв) не примет их к по-гашению в 2012 году. > Весь национальный валовой

продукт Соединенных Штатов в 1934 году (кстати, само понятие GDP появилось на свет именно тог-да, в 1934-м!) составлял 66 милли-ардов долларов, поэтому целиком укладывался в 66 казначейских облигаций из Цюрихского конфи-

ската. Как в те времена можно было навыдавать долговых обязательств на сумму, почти в сто раз превы-шавшую годовой ВВП страны? > Общий транш — 6 триллионов —

это чуть менее половины всего су-веренного долга США по состоя-нию на конец зимы 2012 года (14,5 триллиона).

Сомнений у меня не было, сму-щала лишь невнятность офици-

альных комментариев по пово-ду этого изъятия. Следователи из Потенцы передали бумаги в по-сольство США в Риме. Посольство пробурчало что-то невразуми-тельное: дескать, подделка. И тут же последовало официальное сообщение прокуратуры города Потенца: «Конфискованные дол-говые обязательства ФРС США представляют серьезную угрозу для международной финансовой стабильности».

Каким это образом фальшивые облигации могут представлять се-рьезную угрозу мировой экономи-ке?! Это в чьем же воображении?

Стоило копнуть чуть глубже, как сразу возникало ошеломля-ющее ощущение дежавю: оказы-вается, долговые обязательства ФРС США, эмитированные в 1934 году, конфискуются не впервые! Выясняется, что не далее как в 2009 году примерно в тех же краях, а именно — на границе Италии и Швейцарии, правоохранители дважды перехватывали точно та-кие же подделки. Или не подделки (это кому как больше нравится). Разница — лишь в размере кон-фиската, да и то несущественная: в июне 2009 года финансовая по-лиция Италии (Guardia Italiana di Finanza) отобрала в местечке Кьяссо в 40 км от Милана 249 обли-гаций Федерального резерва США (лицевая стоимость — 500 миллио-

нов долларов каждая), и десять так называемых облигаций Кеннеди с номиналом в миллиард долларов1. И все это — на общую сумму в 134,5 миллиарда долларов!

Три года назад информаци-онную поддержку «саге о трил-лионах» оказала, помимо все того же Bloomberg, еще и газета Financial Times. Не удивительно, что инциденту в Кьяссо посвящена отдельная статья в Википедии!

Тогда облигации в чемода-не с потайным дном перевозили через итальянскую границу два гражданина Японии. Их задержали, а затем тихо отпустили. Что случи-лось с конфискатом — неизвестно. Однако история с экспертизой подлинности изъятых долговых обязательств весьма поучительна.

Первая оценка была очевидной: облигации — подделки, потому что в 1934 году не существовало бумаг с лицевой стоимостью в 500 мил-лионов, а в 1960-е — в миллиард. Закавыка же в том, что все кон-фискованные обязательства были в форме так называемых bearer bonds — бумаг на предъявителя, — а значит, не участвовали в откры-том биржевом и внебиржевом обо-роте. Облигации на предъявителя используются либо для гарантий, либо для расчетов в приватных за-крытых сделках.

Какие приватные операции могли быть у ФРС США? Или у правительства США — в случае с «облигациями Кеннеди»?

Дальше начинаются полные чу-деса. Результат официальной экс-пертизы, проведенной Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC), подтверждает поддельность бумаг, но при этом делается ого-ворка: «качество фальшивых об-лигаций на предъявителя таково, что их невозможно отличить от на-стоящих» (!).

Сразу возникает вопрос: неуже-ли злоумышленники, оказавши-еся способными отпечатать под-дельные долговые обязательства Федерального резерва США так, что их не отличить от подлинных, не знали, что в 1934 году не было бумаг с номиналом в 500 милли-онов долларов?! Что им мешало поставить более позднюю и менее одиозную дату?

1 Полу леген-дар ные

и загадочные долговые обязательства, эмитированные в начале 1960–х не Федрезервом, а Казначейством США.

Официальная экспертиза, проведенная Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC), подтвердила, что конфискованные бумаги — фальшивка. При этом была сделана оговорка: «качество фальшивых облигаций на предъявителя таково, что их невозможно отличить от настоящих»

Моя первая реакция на вброс



На эту вопиющую нестыковку указали сразу несколько анали-тиков. Представьте себе нелепую ситуацию: художник сумел на-рисовать картину, не отличимую от оригинала работы Пикассо, а в конце все испортил, так как почему-то поставил на ней под-пись Ренуара!

То же самое относится к «обли-гациям Кеннеди»: зачем было рисо-вать не существовавшие в природе (вернее — неизвестные) ценные бумаги с номиналом в миллиард долларов, если в чемодане и так уже облигаций ФРС США на сотню с лишним миллиардов? Странная какая-то форма жадности.

Далее: учитывая значимость и ценность груза, два японца пу-стились в путешествие через гра-ницу обычным поездом, который ежедневно доставляет гастарбай-теров из Италии в Швейцарию. Что мешало переправить ценный груз дипломатической почтой или каким-нибудь более ортодоксаль-ным способом?

Создается полное впечатление, что операцию по перемещению «подделок» изначально задумы-вали как классическую «подста-ву», поскольку японцы сделали все, чтобы их поймали, а облигации ФРС — конфисковали. Непонятно только, подставу для кого они гото-вили. А главное — зачем?

Наконец, последнее: наблю-датели мгновенно обратили вни-мание на странное совпадение цифр: в Кьяссо в июне конфиско-вали бонды на 134,5 миллиарда долларов, а чуть ранее, 30 марта, Казначейство США заявило о том, что в фонде TARP2 (Программы по спасению проблемных акти-вов) после распределения всех субсидий осталось... тоже 134,5 миллиарда!

Тысячи сетевых добровольцев кинулись собирать фактуру, и ре-зультаты не заставили себя долго ждать: в местных газетах обнару-жилось странное сообщение о том, что в 2002 году в Денвере (штат Колорадо) полиция арестовала четырех подозреваемых, которые пытались продать поддельные об-лигации Федерального резерва на предъявителя на сумму в 250 миллиардов долларов.

лорд, раскрывший заговор

Пора расставить акценты. Очевидно, что «сага о трилли-онах» — это не примитивная мистификация-однодневка, а полноценная городская леген-да — самая устойчивая и про-дуктивная форма социальной мифологии нашего времени.

Прелесть городской ле-генды в том, что ее сюжет, пропадая время от времени за горизонтом, рано или поздно непременно воз-вращается из небытия.

Городская легенда переживает ста-дии ажиотажа и массового психоза, стадии популярности и моды, ста-дии покоя и забвения. Городская легенда — мифологический орга-низм, который живет параллельно и вместе с нами до тех пор, пока не умирает естественной (так на-зываемое «старение мифа») либо насильственной смертью («осме-яние мифа»).

В моем представлении «сага о триллионах» впервые появилась на свет именно в начале лета 2009 года и затем начала плодотворно расползаться по времени, причем в обоих направлениях. Убежден, что «Денверское событие» 2002 года запустили в ноосферу уже после июня 2009-го. В недавнем вбросе Bloomberg’а (17 февраля 2012) инцидент в Кьяссо (июнь 2009) поминался как бы между делом в контексте еще одного, не задокументированного события-близнеца: якобы, в августе 2009-го итальянская полиция также кон-фисковала фальшивые облигации ФРС на сумму 116 миллиардов долларов!

Звездный час «саги о трилли-онах» пробил 16 февраля 2012 года, когда лорд Джеймс Блэкхит (James Blackheath) выступил перед представителями верхней палаты британского парламента с сен-сационным обвинением в адрес Федерального резерва США и его функционеров в краже и отмы-вании... 15 триллионов долларов!

Лорд Блэкхит на полном се-рьезе, жутко волнуясь, постоян-но озираясь по сторонам, теряя то одну, то другую бумажку и всем своим видом демонстрируя, что его могут пристрелить прямо в зале, изложил сумбурную историю, ко-торую я не рискну здесь подробно пересказывать, ибо после несчет-ного числа прослушиваний вы-ступления и чтения стенограммы так и не смог свести логические концы с концами3.

В докладе Блэкхита фигурируют следующие мифологемы: > Некий «представитель индо-

китайских королевских дина-стий» по имени Йоханнес Райади (Yohannes Riyadi), по совмести-тельству — самый богатый чело-

2 Troubled Asset Relief

Program — правительственная программа помощи компаниям финансового сектора США, которая была запущена в октябре 2008 года президентом Джорджем Бушем.

3 Читатели могут самостоятельно

ознакомиться с записью выступления лорда на YouTube и со стенограммой на сайте парламента (http://www.publications.parliament.uk) в разделе официальных отчетов о дебатах в палате лордов за означенное число.

Злоумышленники словно специально провели операцию по перемещению поддельных обязательств таким образом, чтобы попасться. Все это выглядело, как классическая «подстава». Вот только кого именно хотели таким образом подставить?

Пора расставить акценты. Очевидно, что «сага о трилли-онах» — это не примитивная мистификация-однодневка, а полноценная городская леген-да — самая устойчивая и про-дуктивная форма социальной мифологии нашего времени.

Прелесть городской ле-генды в том, что ее сюжет,

Злоумышленники словно специально провели операцию по перемещению поддельных обязательств таким образом, чтобы попасться. Все это



век в мире, долгие годы ссуживал Федеральному резерву США мил-лиарды долларов в обмен на долго-вые обязательства. > В конечном счете обязательств

накопилось более чем на 15 триллионов. > ФРС при соучастии Каз на чей-

ства США деньги на хранение при-нимал, но затем отказался выпла-чивать проценты по облигациям, равно как и возвращать взятые у Райади деньги. > Райади, отчаявшись выцарапать

из ФРС свои капиталы, связал-ся с лордом Блэкхитом и попро-сил у него содействия и защиты, заодно передав оригинал (!) со-глашения, заключенного с ФРС и Международным валютным фондом. > На соглашении, датированном

февралем 2006 года, стоят подписи Алана Гринспена (тогдашнего пред-седателя ФРС США) и Тимоти Гайтнера (в то время — президента Федерального резервного банка Нью-Йорка, а с 2009 — министра финансов США).

В выступлении лорда содер-жится еще множество несуразных цифр: 500 миллионов долларов отступного, которые предложил Райади ФРС в обмен на выкуп обе-сценившихся облигаций, 5 трил-лионов долларов, которые ФРС перевел в Банк Шотландии, 750 тысяч тонн золота в индонезий-ском Центробанке, которые вроде как служат обеспечением, правда, сложно понять — чего именно...

Не смею лишать читателей удовольствия самостоятельно из-учить этот образец безумного ми-фотворчества. Скажу лишь, что после вбрасывания в информаци-онное пространство доклада лор-да Блэкхита «сага о триллионах» вступила в стадию массового по-мешательства и истерии.

Некая группа борцов с «Ми-ровой Каббалой» под названием White Hats выложила в Cети упо-мянутый лордом в выступлении договор с ФРС, который на по-верку оказался распиской об от-ветственном хранении, подписан-ной не в феврале, а в марте 2006 года, и не Гринспеном и Гайтнером, а Беном Бернанке (только-только вступившим тогда в должность

председателя ФРС США) и его замом Роджером Фергуссоном. В расписке не было ни слова о 15 триллионах, зато фигуриро-вал один миллиард, полученный на хранение от Райади.

Лично мне история лорда Блэкхита напомнила аферы с «ни-герийскими письмами». Суммы более чем впечатляющи, ссылки на имена «небожителей» более чем убедительны, так что в конце поневоле ждешь похожего финала в духе: «Не хватает только вашей помощи в размере десяти долла-ров для спасения моих миллиар-дов!» Если бы не замешавшийся в это дельце настоящий британ-ский лорд, видный деятель пар-тии консерваторов и глава нацио-нального клуба лошадиных скачек Блэкхит, — так бы и подумал, что «Райади» — это на самом деле лишь псевдоним Майка Аба4.

Прелесть мифа — в его полной поливалентности: сюжет можно крутить и поворачивать в любую сторону! Каждый видит в мифе только то, что ему хочется, и — главное! — гибкая оболочка мифа с легкостью позволяет это делать.

Скажем, анализируя историю с конфискатом в Кьяссо, легко заключить, что «не отличимую от оригинала» подделку может позволить себе либо государство, либо структура, которой государ-ство делегировало полномочия печати денег.

В эпизоде с шестью триллио-нами из Потенцы в глаза бросает-ся выгодность информационного вброса для самой Федеральной резервной системы США. Таким экстравагантным образом она кос-венно поддерживает уверенность участников рынка в практически безграничных возможностях обе-спечивать ликвидность своей де-нежной политики.

С другой стороны, ничто не мешает слушателю примкнуть к сторонникам версии о происках врагов ФРС, которые таким об-разом пытаются дискредитиро-вать доллар как резервную валюту («Поглядите, какие чудовищные суммы бродят по свету: шесть триллионов долларов долговых обязательств, которые никто не хо-чет выполнять! Бумажки, пустые бумажки!»).

4 «Нигерийские письма»

обычно открываются пассажем: «Меня зовут Майк Аба, я представляю интересы миссис Мариам Абача, вдовы генерала Сани Абача, бывшего главы Нигерийского государства…»

лорд Блэкхит, выступая в феврале в британском парламенте с докладом о «краже» $15 трлн и обвинениями в адрес ФРС США, постоянно озирался по сторонам и ронял от волнения свои бумаги, словно опасаясь, что его могут пристрелить чуть ли не на полуслове

век в мире, долгие годы ссуживал Федеральному резерву США мил-лиарды долларов в обмен на долго-

В конечном счете обязательств накопилось более чем на 15

ФРС при соучастии Каз на чей-ства США деньги на хранение при-нимал, но затем отказался выпла-чивать проценты по облигациям, равно как и возвращать взятые

Райади, отчаявшись выцарапать из ФРС свои капиталы, связал-ся с лордом Блэкхитом и попро-сил у него содействия и защиты, заодно передав оригинал (!) со-глашения, заключенного с ФРС и Международным валютным



Конспирология, конечно, вы-рисовывается отменная, однако впору закрасться сомнениям: где во всем этом, простите, социальная мифология?! Как минимум не хва-тает главного звена, на котором, как на стержне, держится любая мифологическая конструкция!

В сценарии социального мифа непременно присутствует пара пер-сонажей: Герой, вызывающий вос-хищение и требующий поклонения толпы (он, кстати, не обязатель-но должен служить силам Добра и Света; в современной циничной системе ценностей он вполне может быть инфернальным и служить Злу и Тьме), и Трикстер — лукавый рас-сказчик, который постоянно кру-тится на сцене, возбуждает публику и агитирует за поклонение Герою.

«Сага о триллионах» — не ис-ключение. В этом мифе Герой и Трикстер накачаны уникальным содержанием. Начнем с рассказчи-ка, который, как мне кажется, вы-ступает одновременно и Демиургом (создателем) всего мифа.

Драконы, золото и подземелья ФРС

Знакомьтесь: Бенджамин Фул-форд — человек с биографией-ле-гендой: канадский журналист, по-стоянно проживающий в Японии. «Внук» великого Джорджа Тейлора Фулфорда (которого никогда не существовало в природе, хотя ему и посвящена статья в англий-ской Википедии; внимательно по-читайте статью, проанализируйте сноски, и вы поймете, что вся био-графия «дедушки» мистифици-рована «внуком»!) Автор выдаю-щихся бестселлеров, все как один написанных на японском языке (бестселлеров, разумеется, в самой Японии: «книги», изданные нико-му не ведомыми японскими изда-тельствами, продаются на Амазоне, но, как вы понимаете, их никто не покупает).

На своем сайте Бенджамин Фулфорд энергично педалирует единственную должность, кото-рая могла бы хоть как-то связать его с реальностью: с 1998 по 2005 год он возглавлял Азиатское бюро журнала Forbes.

Отдадим должное: Фулфорд разработал чрезвычайно красочную

фактографическую «подложку» под «сагу о триллионах» — навер-ное, самую выразительную, какую мне когда-либо доводилось встре-чать. Именно эта подложка пере-водит «сагу» из категории баналь-ной конспирологической байки в полноценную городскую леген-ду, поэтому не могу отказать себе в удовольствии кратко изложить «доказательства самого страшного заговора нашей эпохи».

Итак, в Азии существует мо-гущественное тайное общество — Семья Белого Дракона (The White Dragon Family), которое объединя-ет наследников величайших цар-ских родов, ведущих родословную от династии Цинь (ее первый им-ператор Цинь Шихуанди создал знаменитую Терракотовую армию). За несколько тысячелетий китай-ские императоры скопили вели-чайшие запасы золота, которым с Китаем расплачивались за шелк, фарфор, чай и специи еще со вре-мен Древнего Рима.

В начале 1930-х несметные ки-тайские богатства были вывезены из страны: часть похитили япон-ские интервенты, которые перепра-вили золото сначала домой, а затем на Филиппины, другую часть один из руководителей китайской пар-тии Гоминьдан Чан Кайши передал на хранение Федеральному резерву США.

Золота было столько, что его пришлось вывозить на семи бое-вых кораблях ВМС США. В об-мен на полученное на хранение золото ФРС выписала представи-телям Семьи Белого Дракона соб-ственные долговые обязательства на многие триллионы долларов. Так появились на свет пресловутые облигации на предъявителя с лице-вой стоимостью по 500 миллионов долларов, эмитированные в 1934 году со сроком жизни в 60 лет.

Облигации по понятным при-чинам были полностью выведены из биржевого оборота, равно как и само китайское золото, которое до настоящего времени не отра-жается в котировках на фондовых рынках.

ФРС и секретные прави-тельственные ведомства США на протяжении десятилетий ис-пользовали китайское золото для

финансирования подрывных опе-раций по всем мире.

Начиная с середины 1950-х годов представители Семьи Белого Дракона вели переговоры с Америкой о выплате дивидендов по долговым обязательствам ФРС. В конце концов они были оформ-лены отдельным траншем новых облигаций — тех самых Kennedy Bonds с номиналом в миллиард долларов, которые были конфиско-ваны в Кьяссо в 2009 году. В 1994-м срок действия облигаций 1934 года завершился, однако ФРС отказа-лась платить по своим долгам, равно как и возвращать Белому Дракону его золото. Представители тайного китайского общества по-дали в суд и после долгих прово-лочек и подковерной борьбы правда восторжествовала: ФРС обязали вернуть чужое золото. Первые поставки были запланированы на 12 сентября 2001 года. Все мы знаем, что случилось в Америке за день до этого. Офис Cantor

Конспирология вокруг конфискованных долговых обязательств выстраивается отменная. Полезен или вреден этот информационный вброс для интересов ФРС США и положения доллара? Для обеих точек зрения можно найти сильные аргументы как «за», так и «против»




Fitzgerald Securities, компании, занимавшейся юридическим со-провождением и подготовкой до-кументов по возврату золота, нахо-дился в Нью-Йорке во Всемирном торговом центре, и 11 сентября был уничтожен в результате крупней-шей в истории США террористи-ческой атаки. Также погибли и все 600 сотрудников Cantor.

Стоит ли говорить, что все зо-лото, подготовленное к отправке и вывезенное из хранилищ, тоже исчезло? Китайцев в очередной раз надули, утверждает Фулфорд.

И тогда началась негласная война. Война между «Мировой Каббалой» (от Бильдербергского клуба до ФРС и МВФ) и бла-городными рыцарями Семьи Белого Дракона, которая избра-ла своим официальным предста-вителем, между прочим, именно Бенджамина Фулфорда!

«Каббала» пытается спрово-цировать Третью мировую войну (которая должна начаться с атаки

Израиля на Иран), а Белый Дракон периодически отвечает контруда-рами, вроде подставной операции в Кьяссо, шестью триллионами из Потенцы и пятнадцатью трил-лионами, которые вдруг всплывают в выступлении лорда Блэкхита!

Я поведал читателю лишь малую часть могучей мифологии, которой Бенджамин Фулфорд наводняет ноосферу на пару со своим верным помощником — Дэвидом Уилкоком, главным «специалистом» современ-ности по вопросам пророчеств майя по поводу конца света (он, как всем известно из другого популярного мифа, наступит в декабре 2012 года). На пересказ остального нет сил, так что предлагаю всем желающим продолжить «образование» самосто-ятельно на просторах Интернета5.

В жанре американского реслинга

В самом начале нашего пове-ствования я помянул о сгущении времени и самораскрытии социаль-

ного мифа одновременно во всех стадиях. Самой показательной в этом отношении выступает ста-дия насильственной смерти мифа, которая проявляется в форме его осмеяния. Печальная сия чаша не обошла и «сагу о триллионах» — обстоятельство, которое, собствен-но, и позволило мне вырваться из очаровательного морока этой городской легенды (каюсь: пона-чалу сам чуть не поверил!).

Первой ласточкой «осмеяния» явилась публикация документа ФБР, датированного ноябрем 2007 года. В нем сообщалось об извест-ной афере «Йоханнеса Райади и/или Вильвредо Саурина». Причем «легенда» аферистов точь-в-точь совпадала с тем, что на голубом глазу изложил в феврале 2012 года в своем выступлении лорд Блэкхит! Скептически настроенная общественность тут же прилепила британскому парламентарию яр-лык «идиота, который поленился погуглить тему, прежде чем позо-риться на всю планету». И напрас-но: может, у лорда очень тонкое чувство юмора, и он просто решил подыграть популярным мотивам?

Между тем, миф упорствовал. На подрывную активность он уже в конце февраля отреагировал оше-ломляющей и трагической ново-стью, которую сообщили миру уста все того же Бенджамина Фулфорда: лорд Блэкхит обнаружен мертвым, «Мировая Каббала» все-таки до-тянулась до пламенного глаша-тая правды и удушила его своими щупальцами!

Чуть ли не сутки мировая обще-ственность взахлеб обсуждала сен-сацию, однако утром следующего дня кайф обломала пресс-служба британской палаты лордов, сооб-щившая журналистам по телефону: «Убили? Да нет, вроде, — вон он, сэр Блэкхит, ходит по коридорам».

И тут начался карнавал: сначала Бенджамина Фулфорда схватили и допрашивали целый день в одной из гостиниц Токио люди, похожие на «агентов ЦРУ». Потом в адрес его соратника Дэвида Уилкока по-сыпались угрозы убийства, и тот стал судорожно рекомендовать за-всегдатаям своего сайта не вступать с ним в контакт даже под принуж-дением. Кончилось все публика-

5 Например, здесь: http://

divinecosmos.com или здесь: http://benjaminfulford.com.

6 См. здесь: http://

www.sgolub.ru/protograf/amerika–i–ameritsa.

«Сага о триллионах» отчасти напоминает аферы с «нигерийскими письмами»: суммы более чем впечатляющи, ссылки на имена «небожителей» более чем убедительны. Только в данном случае о заговоре рассказал настоящий британский лорд и видный консерватор

ного мифа одновременно во всех стадиях. Самой показательной в этом отношении выступает ста-дия насильственной смерти мифа, которая проявляется в форме его осмеяния. Печальная сия чаша не обошла и «сагу о триллионах» — обстоятельство, которое, собствен-но, и позволило мне вырваться из очаровательного морока этой городской легенды (каюсь: пона-чалу сам чуть не поверил!).

явилась публикация документа ФБР, датированного ноябрем 2007 года. В нем сообщалось об извест-ной афере «Йоханнеса Райади и/или Вильвредо Саурина». Причем «легенда» аферистов точь-в-точь совпадала с тем, что на голубом глазу изложил в феврале 2012 года в своем выступлении лорд Блэкхит! Скептически настроенная общественность тут же прилепила британскому парламентарию яр-



цией на YouTube, якобы, передачи японского телевидения, в которой старичок с тросточкой по имени Чодоин Дайкаку, «глава всех глав-ных ассоциаций восточных едино-борств», успокоил встревоженную японскую общественность: его друг Бенджамин Фулфорд находится под надежной защитой.

Этот провинциальный театр (бездарные актеры-любители, гаражные декорации, аляпова-тые наряды и т. п.) окончательно и разрушил тот кредит доверия, что был выписан благожелательно настроенной публикой красивой «саге о триллионах». Мир сбросил серьезную маску и весело рассме-ялся. Прямо в лицо Бенджамина Фулфорда, который, как и диктуют каноны мифотворчества, до само-го конца не изменял своей роли. Не изменяет, кстати, и по сию пору, продолжая раскручивать десакра-лизированную, а потому уже мерт-вую, городскую легенду.

Чему же мы стали свидетелями, господа? В общем-то ничего ново-го: перед нами страстная любовь англосаксонской цивилизации к карнавалу, который, в отличие от бразильского варианта, истори-чески отлился в форму параллель-но сосуществующих реальностей. Теорию этих реальностей я попы-тался описать в далеком 1997 году в одной из «программных» своих статей — «Америка и Америца», к которой с удовольствием отсылаю читателей6.

«Сага о триллионах» — это все тот же старый добрый американ-ский реслинг, театрализованная имитация безжалостного сраже-ния. Американцы (кстати, японцы тоже!) обожают свою параллель-ную реальность, предаются ей, как дети, однако ни на секунду не за-бывают о виртуальности ее при-роды («В кинотеатре американец искренне верит, что можно дать Шварценеггеру пятнадцать раз под-ряд в морду, и после этого актер поднимется и уроет злодея. Выйдя на улицу после сеанса, тот же аме-риканец полностью отдает себе отчет, что если сейчас к нему под-валит уличный хулиган и вломит по челюсти всего разок, то шансов прийти в себя не будет никаких. Одно не противоречит другому.

Просто американец знает, что в «Америце» бьют долго и безре-зультатно, а в «Америке» — только один раз и наповал»).

Все эти детали я излагаю для соотечественников, которые, по по-нятным причинам, лишены иммун-ной защиты от карнавального дуа-лизма городских легенд и искренне верят в 6 триллионов долларов, — равно как и в «Филадельфийский эксперимент» и «Ангар 18»!

Впрочем, такая аудитория — и есть соль земли! Ради нее только и создаются современные социаль-

ные мифы, ибо лишь она готова не только потреблять, но еще и ще-дро платить за собственные слабо-сти. Именно соль земли раскупает книги Дэвида Уилкока и Дэвида Айка, ловит каждое слово Алекса Джоунса, заслушивается эфирами Coast To Coast AM, благоговея перед Артом Бэллом и Чарльзом Нури.

Признаюсь, я тоже искренне люблю всех перечисленных пер-сонажей и благодарен им за дол-гие минуты доставленного удо-вольствия. Дай им бог здоровья и долгой жизни!

Миф гласит: возвращать золото должны были начать 12 сентября 2001 года, и вряд ли случайным было совпадение, что накануне произошли крупнейшие в истории Америки теракты. Офис компании, занимавшейся юридическим сопровождением возврата, располагался как раз в одной из разрушенных башен-близнецов

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012


Февральскую тему но-мера «Бизнес-журнал» по-святил проблемам, которые испытывают российские хайтек-компании во взаи-моотношениях с таможней. Особенности таможенного режима в России таковы, что отдельные технологические сектора на территории нашей страны впору просто прикры-вать. Например, биотехноло-гический, поскольку гибель ввозимых из-за рубежа био-материалов и образцов на на-шей таможне из-за затянуто-сти процедуры оформления и несоблюдения температур-ного режима на складе про-

исходит в 50–100% случаев. Так что инноваторам подчас приходится ввозить образцы через таможенную границу на манер контрабандистов — в личном багаже, прикрываясь письмами своих организаций. Основные претензии иннова-торов к таможне таковы: долго, дорого и непрозрачно. Вывоз образцов продукции на вы-ставки, ввоз научных прибо-ров, получение оборудования, приобретенного зарубежным клиентом, для гарантийного ремонта — все эти простые, ка-залось бы, операции сопряже-ны для компаний с большими затратами ресурсов.

Тема таможни в марте полу-чила эмоциональное продолже-ние — как в откликах на порта-ле «Бизнес-журнал Онлайн», так и в обсуждениях политиков и инновационного сообщества. Ее, в частности, вновь затрону-ли на Комиссии по модерни-зации, которую последний раз

в качестве президента провел Дмитрий Медведев 21 марта. «Какой-то извращенный ум ра-ботает в этой системе… Пора это безобразие заканчивать», — в очередной раз высказался президент, выслушав несколько историй о похождениях инно-ваторов на таможне.

В к о н ц е 2 0 1 0 г о д а «Бизнес-журнал» написал об операции «преемник», которую затеял легендар-ный американский инвестор Уоррен Баффет в возглав-ляемом им международном холдинге Berkshire Hathaway. Гуру финансового мира, на-ходившийся тогда на по-роге восьмидесятилетия, назначил инвестиционным менеджером конгломерата некоего Тодда Коумса, на-мекнув, что тот, скорее все-го, займет его место CEO. Эксперты недоумевали, с чего бы это Баффет решил

препоручить свою империю с капитализацией в полторы сотни миллиардов долларов и с четвертью миллиона служащих малоизвестному финансисту, руководившему до этого небольшим хедж-фондом объемом менее сот-ни миллионов. Обозреватель «Бизнес-журнала» Сергей Голубицкий тогда предпо-ложил, что интрига закон-чится просто, и пост CEO достанется старшему сыну Баффета — Говарду.

В своем ежегодном пись-ме к акционерам, распростра-ненном в конце февраля 2012

года, Уоррен Баффет, продол-жая интриговать, сообщил, что новый CEO уже избран

внутренним решением, но имя его пока не будет оглашено публично.

Валерий Ильинский, 18.03.2012:Действительно, для ввоза-вывоза оборудования требуется соби-

рать кучу бессмысленных бумаг, которые подтверждают неизвестно что. И на этом построен огромный бизнес — бизнес таможенных брокеров. Моя компания каждый месяц получает 2–3 и отправляет до 10 научных «элементов» через границу — все это мы делаем через брокера, который берет на себя все эти бумаги. Нужно отдать должное:

задержек более 2–3 дней на таможне не случается. Однако стоимость такой отправки, конечно, оставляет желать лучшего…

Frank, 17.03.2012:Мы лазеры из США пять месяцев через таможню провозили. Не буду

говорить, как мы их вывозили, когда они испортились и мы собирались их по гарантии заменить.

Ремизов, 25.03.2012:Баффет с его ореолом великого инвестора — это Баффет. И не зря

он беспокоится, что компания без него начнет сдуваться, и всячески

медлит с главной своей ставкой — на преемника. И имя преемника мы узнаем, скорее всего, лишь когда Уоррен Баффет уйдет на пен-сию — в мир иной.

«Таможенный блюз», «Там можно, здесь — нельзя?», 2012, №2 (191)

«Гурик», 2010, №12 (177)

www.business-magazine.ruСРедА ОБИТАНИЯ ПОСлеСлОВИЯ

Тема таможни в марте полу-

36 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ФЕВРАЛЬ #2 2012

Будни нарождающейся российской инно-вационной экономики: и технологические стартаперы, и ветераны хайтека на манер контрабандистов таскают туда-сюда через таможенную границу РФ в личном бага-

же приборы, устройства и материалы. Разумеется, если все это способно поместиться в ручную кладь. И не корысти ради, а научных исследований и опыт-но-конструкторских разработок для. Иначе порой нельзя: к примеру, гибель биоматериалов и образцов на российской таможне из-за затянутости проце-

дуры оформления и несоблюдения температурного режима на складе происходит, по оценкам экспертов, в 50–100% случаев. То есть официальные каналы рас-таможки для подобных грузов лучше сразу записать в непроходимые в принципе. Вот и занимайся после этого биотехом в родной стране!

Между тем построить для инновационных ком-паний «зеленый» таможенный коридор, несмотря на декларации и усилия властей, пока не получается. А модернизация экономики «контрабандным путем» — дело явно бесперспективное.

Микрофон в студию!Президент России Дмитрий Медведев не скло-

нен к публичным проявлениям эмоций. Как шутят в кремлевской администрации, крепкое словцо у него может вырваться, только если внезапно «вырубится» его iPad. Тем не менее импульсивное желание запу-стить микрофон в стену, обозначенное вынесенным в эпиграф высказыванием, — далеко не единственная эскапада Медведева в адрес «антиинновационной» российской таможни.

Месяцем ранее в том же Сколкове он заявлял, что путь к созданию инновационной экономики в России пролегает через реформирование таможенной системы. А в июле 2010 года на заседании Комиссии по модер-низации президент назвал «засадой» сложившуюся ситуацию с таможенным регулированием высоко-технологичного экспорта.

ТЕМА КРАСНЫЙ КОРИДОР

Александр Макаренко

«Знаете, когда я слышу разговоры про таможню, мне иногда тяжело сдержаться. Просто, ей-богу, хочется взять микрофон и как запустить в стенку! Что ни делаешь — все выворачивают наизнанку, выставляют абсолютно дурацкие требования, из-за которых в конечном счете все мы предстаем в абсолютно идиотском свете».

Дмитрий Медведев на встрече с учеными в Сколкове, 29.10.2011

37Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2012

ТЕМА КРАСНЫЙ КОРИДОР

В российском хайтеке не имеют особых претензий к родной таможне разве что отдельные представители ИТ-сектора, предмет экспорта которых нематериален и покидает страну «по проводам». Со всеми остальны-ми обсуждать таможенную проблематику стоит, лишь предварительно раздав антивандальные микрофоны — во избежание эксцессов. «Если вы поговорите сегодня с теми инноваторами, которые есть в нашей стране, то первой проблемой почти все назовут таможню, — го-ворит глава РОСНАНО Анатолий Чубайс. — При этом слове они просто готовы хвататься за револьвер, если он у них есть, и выражать свои мысли неприлично».

Милее нам берег турецкий?Проблема действительно, что называется, пере-

зрела. Статистика Минэкономразвития свидетель-ствует о том, что доля инновационной продукции во внешнеторговом обороте России в последние годы имеет досадную тенденцию к снижению: в 2008-м она составляла 7,4%, в 2009-м — 6,9%, в 2010-м — 7%. Каков здесь «вклад» системы таможенного регулирования? Эксперты полагают, что весьма значительный. В июле прошлого года компания PricewaterhouseCoopers и Российская экономиче-ская школа опубликовали результаты исследования «Инновационная активность крупного бизнеса в России», которое провели при участии РОСНАНО и Российской венчурной компании. В ходе опроса главным препятствием, мешающим внедрять ин-

новации в России, 67% респондентов-практиков назвали именно проблемы с таможенным контролем. «Таможенный вопрос вышел в лидеры из-за высоко-го уровня тарифов, затянутости и непрозрачности процедур оформления», — комментирует исследо-вание ректор РЭШ Сергей Гуриев. По его словам, таможня остается одним из самых коррумпиро-ванных органов. «Это структура, к которой больше всего претензий в части инноваций, — поддержи-вает коллегу директор по макроэкономическим исследованиям Высшей школы экономики Сергей Алексашенко. — Затянутые таможенные процедуры всегда отпугивают инвесторов». Причем это касается не только импорта, но и экспорта инновационной продукции.

— Ввозить компоненты для высокотехнологич-ных устройств в Россию минимум вдвое дороже, чем в другие страны, — сетует директор по венчур-ному финансированию ИК «Тройка Диалог» Артем Юхин. — А экспорт еще дороже: услуги таможенного брокера навязываются, их цена, включающая, видимо, «коррупционный налог» и отсутствующую в других странах экспортную пошлину, почти не зависит от того, что ты вывозишь. Если устройство стоит 15 тыс.

доля инновационной продукции в структуре российского экспорта,

по данным ООН. В США этот показатель достигает 27%, в Китае — 29%

7% составляет

106 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010


Гурик Сергей Голубицкий

107Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

Как только стало известно о том, что «преемником» Уоррена Баффетта стал некто

Тодд Коумс, продвинутая в финансовом отношении общественность дружно выдохнула «Тодд кто?!» и первым делом обвалила акции самой дорогой бумаги НьюЙоркской фондовой биржи (NYSE, BRK.A) на 5%. На следующей неделе Berkshire Hathaway отыграла обратно, однако затем опять обвалилась туда же, куда послал ее загадочный «преемник» — всё свидетельствует о замешательстве и невозможности сформулировать однозначное мне

ние по поводу назначения, произведенного самым знаменитым инвестором современности.

Замешательство понять можно: две недели дотошных поисков в Интернете и риаллайфе так и не дали ответов на вопросы: «Кто такой Тодд Коумс? Откуда он взялся? А главное — чем околдовал Уоррена Баффетта, решившего поставить точку в трехлетнем официальном квесте преемника?» В самом деле: у 39летнего «преемника» величайшего инвестора современности в общественном домене нашлась единственная фотография... из школьного альбома! Вторую чудом удалось сделать фотографу Грегори Реймонду, подкараулившему Коумса на ледовой спортплощадке. Да что там фото! У Castle Point Capital, хеджфонда, которым управлял Коумс до приглашения в

компанию Баффетта, не было даже собственного вебсайта!

Чем глубже погружалась озабоченная публика в скупые факты биографии Тодда Коумса, тем интенсивнее росла тревога: за плечами человека, которому, возможно, в скором будущем предстоит управлять самым крупным инвестпортфелем в мире1, не было вообще никаких достижений! Заурядная биография, заурядный послужной список и заурядные же достижения в управлении хеджфондом.

Эпитеты, которыми одаривали Тодда Коумса бывшие соученики, преподаватели и сослуживцы,

вводили журналистов в уныние: allAmerican guy, spreadsheet guy, private guy, humble guy, shy guy2. Неужели это характеристики человека, волею обстоятельств избранного на особую роль в истории?

И все же, вопреки дефициту биографической информации и скромности достижений «преемника», замешательство прессы и общественности мне кажется демонстративно наигранным. В противном случае придется допустить, что мои коллеги поголовно ищут в ошибочном направлении. Между тем достаточно сопоставить «преемника» с самим Великим Оракулом из Омахи, и выбор Тодда Коумса становится не только естественным, но едва ли не единственно возможным!

П о д р о б н о с т и б и о г р а ф и и Уоррена Баффетта читатель най

дет в моем эссе «Воробей в руке»3, написанном пять лет назад. Мы же попытаемся сегодня раскрыть образ Тодда Коумса именно в тех аспектах, которые делают его не просто «преемником», а настоящим братомблизнецом Великого Оракула.

Тодд Энтони Коумс родился в 1971 году в поселке Сарасота, штат Флорида. Поступил в местный университет, выучился на специалиста в области финансов и ведения международного бизнеса. Сразу после окончания высшей школы в 1993 году отправился на службу в контрольноревизионный отдел при администрации штата. Три года Коумс следил за тем, чтобы местные коммерческие банки не занимались махинациями и не утаивали от Дяди Сэма лишнего цента. В 1997 году молодой специалист созрел для повышения: устроился в частную страховую контору Progressive Insurance, в которой последующие три года кропотливо рассчитывал размеры автомобильного каско для клиентов.

В 2000 году Тодд понял, что знаний, полученных во Флоридском университете, ему не хватает, поэтому продолжил обучение в Колумбийской школе бизнеса — той самой, где преподавал легендарный рабби Биньямин Гроссбаум, известный в миру как Бенджамин Грэхем, учитель Уоррена Баффетта. Собственно, Великий Оракул учился в Columbia Business School. Скажу больше: Тодд Коумс выбрал это заведение по причине безграничного восхищения Баффеттом, его стилем инвестирования, а также жизненными идеалами и принципами, на которых молодой финансист пытался строить и собственную жизнь. Принципы эти просты и похвальны: не выделяйся, не транжирь деньги, не делай окружающим гадостей, уважительно относись к сильным мира сего и старшим по возрасту, чти семью свою, будь скромным в запросах и потребностях. А более всего на свете люби деньги, ибо только они являются смыслом и содержанием Божественного Провидения.

Я не случайно акцентирую именно духовнонравственный аспект


На исходе октября 2010 года Великий Оракул из Омахи не на шутку испугал продвинутую в финансовом отношении общественность, назвав имя человека, которому собирается доверить «управление значительной частью инвестиционного портфеля Berkshire Hathaway». Имя «преемника» — Тодд Коумс (Todd Combs).

1 У Berkshire Hathaway около

100 млрд активов при капитализации в 200 млрд долларов.

2 Обычный американский

парень, любитель электронных таблиц, скрытный, скромный, застенчивый.

3 «Бизнес-журнал», 2005,

№ 24.

Documents

Бизнес-журнал №04 (193) за 2012 год