© 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 7 Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle

© 2002 Mag. Hessel 1

Agenda UFG 1 - VL 7

• Operative Planung

• Strategische Planung

• BSC

• Entscheidung

• Entscheidungsmodelle


Operative Planung

Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzungdurchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern

Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft

Ertragsplan

Erfolgsplan

Kostenplan Fertigungsplan

Marketingplan Einnahmenplan

Materialwirtschaftsplan

Personalplan

Ausgabenplan

Finanzplan

Investitionsplan

Vertriebsplan


Strategische Planung - Vorgehen

UmweltanalyseBranchenstrukturanalyse

UnternehmensanalyseKonkurrenzanalyse

GAP-Analyse

Strategiewahl, Kontrollgrößen

Chancen undRisiken

Stärken undSchwächen

SWOT Analyse

Portfolio-Analyse

Vision, Leitbild,

Unternehmens-, Geschäftsbereichs-

und Funktionsbereichsziele

Strategische Zielsetzungzukünftige Erfolgspotentiale


Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren

Generelle UmweltanalyseÖkonomischeEntwicklung

TechnologischeEntwicklung

Politisch-rechtlicheEntwicklung

Sozio-kulturelle

Entwicklung

Spezielle Umweltanalyse

Macht derLieferanten

Macht derAbnehmer

Neue Wettbewerber

Substitution durch neue Produkte

Unternehmens-analyse

Wettbewerber-analyse

Rivalität der Wettbewerber

Strategische Erfolgsanalyse


Branchenstrukturanalyse

Spezielle Umweltanalyse

Macht derLieferanten

Macht derAbnehmer

Bedrohung durch neue Wettbewerber

Bedrohung durch Substitute

Rivalität der Wettbewerber


a1

Produkt/Markt-Positionierung

teuer

günstig

premium

customized

standard

Insert:1.Marktteilnehmer2.Produkt 1,2,...3.Marktanteil gr, m, kl

2a

2b3a

3b

1a1b

1c

c

a

b


Portfolio Wettbewerb

MarktattraktivitätMarktgrößeMarktwachstumBranchenrentabilitätWettbewerbsintensitätInnovationspotenzial

Rel. MarktanteilWachstumsrate

MarketingpotentialKostenvorteile

Finanzkraft

Relativer Wettbewerbsvorteil

hoch

hoch

nied

er

nieder

Star?

cashcows

Poordogs


Wettbewerbsstrategien

Differenzierung Kostenführerschaft

Konzentration auf SchwerpunkteNischenstrategie

Kombination von Differenzierung und Kostenführung

Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung

Strategischer Vorteil

Str

ateg

isc h

es Z

ielo

bjek

t

branchenweit

Beschränkungauf einSegment


Planungsperspektiven der Balanced Scorecard

Vision &Strategie

Ziele

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Interne Prozess-PerspektiveInnovations-Perspektive

Lern- &Entwicklungs-(Mitarbeiter-)Perspektive

Kunden-Perspektive


Balanced Scorecard (BSC)

• Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge.

• Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen.

• Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren.



• Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden:• Die finanzielle Sicht:

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

• Die Kundensicht:Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?



• Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse:In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

• Die Lern- und Wachstumssicht:Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

• Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen.


Voraussetzung für Balanced Scorecard

• Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!!

• Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und

• zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie.• Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation

an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen

• um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen.


Die BSC macht die Strategie erklärbar

• Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich

• Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen

• Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen)


• Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht

• Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem

• Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und

• unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen

Wirkung der BSC


• IST - Situation des Unternehmens– Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf

lokalem Markt

• Zielvorgabe der Geschäftsleitung:– Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten-

minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten

– Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität

– Marktführung in Europa in 3-5 Jahren

• Planungsprinzip:– Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC

Beispiel eines Planungsprozesses


Konzept der BSCWhat you measure is what you get

• Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung

• Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele)

• Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele)

• Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse)

• Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum)


Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Interne Prozessperspektive

Lern- undWissensperspektive

Umsatz-wachstum

Steigerung desUnternehmens-

wertes

Image

Innovation

Technologie-führerschaftMitarbeiter-

ausbildung

Mitarbeiter-zufriedenheit

Qualität

Kunden-zufriedenheit

Produktions-Know-How


Planungsschritte einer Balanced Scorecard

StrategischeZiele

festlegen

auf wichtige Ziele

beschränken

Nur Ziele mitstrategischerBedeutung

Ursache-Wirkungs-

ketteaufbauen

Interessensaus-gleich versch. Org.Bereiche

Verständnisder Strategie

fördern

Indikatoren Meßgrößenbestimmen

Eignung derMeßgrößen

zurZielerreichung

Zielwertevereinbaren

festlegen

AngemesseneHöhe derZielwerte

Erreichbarkeit

Verbindlich-keit schaffen

Maßnahmenableiten

Prioritätenfestlegen

Ressourcenzuordnen

Erf

olgs

fak

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hri

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Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven

Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele:




finanziell

kunden/marktbezogen

Prozeßbezogen

entwicklungsbezogen


Beispiel aus Finanzdienstleistung

Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahrenmit bedarfsgerechtem Produktangebot

Vision

WachstumMarktanteil

ExpansionEuromarkt

Konzentrationauf B2B

KundenbedarfProdukt-

anpassung

Ziele

Internes u. externes WachstumReduktion

B2CProdukt-

innovation u.-variation

Strat. Optionen

ProduktivitätVertriebKunden-

zufriedenheit

Mergers &Akquisitions

Erfolgs-potentiale

KennzahlenPlanung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio


Erfolgsfaktoren/Messgrößen

• Betrachtung finanzieller und nicht-finanzieller Größen

• Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen

• Darstellung interner und externer Kenngrößen


Ursache-Wirkungs-System

Innovative Produkte, guter Servicezufriedene KundenWiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlunghöherer Umsatz und Gewinn

Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktorenund deren Messgrößen


Muster einer BSCFinanzperspektive

Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive

Lern & Entwicklungs-perspektivektive

Ziele Leistungsmaßstäbe


KostensenkungUmsatzsteigerung

Erhöhung derEK-Rendite

Lernprozessder Fertigung

Konzentrationauf Kernprodukte

Mitarb.Zufrieden-heit

Personal-entwicklung

Bearbeitungszeitbis Produktreife

Anteil Prod. –die 80% Umsatz bringen

Fluktuation, Absenzen

Produktivitäts-steigerung

Techn. Kompetenz

Prod.Know-how

LeistungsfähigeProd.Entwicklg.

Einf.neuer Prod.

Vgl. mit Tech- nologieführern

Durchlaufzeiten

Effizienz derEntwicklung

Soll/Ist-Vergl.

Kundenperspektive



Neuprodukte

Schneller Vertrieb

Vorzugslieferant

Partnerschaftzum Kunden

Umsatzanteil

Lieferpünktlichk.

Anteil Stammkunden

Umfang gem.Entwicklungen

Ertragskraft

Wachstum

Vision&StrategieZiele

Umfeldbedingungen

Umfeldbedingungen

Umfeldbedingungen

Umfeldbedingungen


Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1

• Finanzperspektive:– Steigerung Bruttoprämien, Senkung

Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen

• Prozessperspektive:– schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung,

Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung


• Kundenperspektive:– Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung,

Steigerung der Cross-Selling Rate

• Mitarbeiterperspektive:– Neueinstellung von AD-MA, Sicherung

Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit

• Innovationsperspektive:– neue Produkte im B2B, Verbesserung des

Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market

Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2


Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte

• Finanzperspektive:– Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO

– Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 %

• Prozessperspektive:– Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage)

und Einführung eines Benchmarking

• Kundenperspektive:– Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 %

– 50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten


• Mitarbeiterperspektive:– Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb– Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die

Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM– Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD-

MA um 2 %

• Innovationsperspektive:– Einführung des Qualitätsmanagementsystem,– 3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe-

kunden

Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte


Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung

Reales Ausgangsproblem

Analyse der relevanten Merkmale

Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen

und Abhängigkeiten

Abbildung in einem ModellZiele, Restriktionen

Verifikation des ModellsDurchspielen verschiedener Maßnahmenbündel

Formulierung des Problems

Ab

straktion

en


Modellbildung• Simulation des Modells

– best case– worst case– standard

• Basis sind – Unternehmens- und Umfeldanalysen– Szenarien– Erfahrung und Vorstellungskraft des

Entscheidungsträgers– Wahrscheinlichkeiten

• Es gibt keine perfekten Modelle


Test: Führungsprozess - Planung1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind

die einzelnen Schritte ?2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der

ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung

3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen.

4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung


Test: Führungsprozess - Planung

• Pro Gruppe eine schriftliche Lösung !

• Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben.

• Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage)

• Kurze Präsentation durch 2 Gruppen


Führungsprozess / Entscheidung

Führen

Zielsetzung Planung Entscheidung

WillensdurchsetzungWillensbildung

Realisierung Kontrolle

Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es,Entscheidungen zu fällen


Führungsprozess

• Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles.

• WillensdurchsetzungAnordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung

• Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen


Entscheidungssituation• Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das

ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist.(z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze ....).

• Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs.


Entscheidungssituation

Die Entscheidungssituation wird von• Entscheidungsparametern,• Entscheidungsalternativen,• den Unternehmenszielen und• Präferenzen des Entscheiders

bestimmt.


Entscheidungscharaktere• Entscheidung unter Sicherheit

vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten

• Entscheidung unter UngewissheitUnsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft

• Risiko - Wahrscheinlichkeit • Unsicherheit - schwer abzuschätzen


Entscheidungssituationen Informationsstand der Entscheidung

Information vollkommen unvollkommen

Entscheidung unter Sicherheit Genaue Vor-stellung über das zukünftige Ereignis

unter Risiko Vorstellung über Wahrschein-lichkeit eines Ereignisses oder von Zuständen

unter Unsicherheit Möglichkeitenohne Vorstellung über Wahrschein-lichkeit

Empfinden Gewißheit Ungewißheit

Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird


Entscheidungsparameter und - alternativen

• Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind.

• Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen.


Entscheidungsparameter

Entscheidungs-parameter

deterministisch stochastischSchätzung

exogen Steuersätze Absatzmengen

endogen Produktions-kapazität

Ausschuß


drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs-alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus.

Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz

Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse

Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen

Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissenmit unterschiedlichem Risiko

Die Präferenzstruktur


Eine Alternative ax ist gegenüber einer Alternative ay

dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert.

Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus.

Das Dominanzprinzip


Entscheidungsprozeß

Entscheidungsalternativen zusammenstellen

Zulässige Entscheidungsalternativen

Auswahl der besten Entscheidungsalternativeunter Berücksichtigung

der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus

Sind Entscheidungsparameter zu beachten?

Bleiben Alternativen übrig?

nein

nein


Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung

• Grundsatzentscheidungen• Führungsprozessentscheidungen• Organisationsentscheidungen• Bereichsentscheidungen• Abschlussentscheidungen• Sonstige Entscheidungen

Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity


• Materialbereich• Fertigungsbereich• Marketingbereich• Personalbereich• Finanzbereich• Rechnungswesen• Informationsbereich• Organisationsbereich• Controllingbereich

Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen


• sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und ProduktionsflussesBeseitigung von Störungen des BetriebsablaufesZusammenarbeit mit unterstützenden Stellen

• personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen


Entscheidungsbaumanalyse

20,-

15,-

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20,- 20,-

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15,-15,-

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20%

80%

60%

40%

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80

60

40

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80

50

Ein

führ

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gew

inn

Konkurrenz-preis

Angebot

Angebot

Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit

Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit

Angebot

Angebot

Documents

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