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다국적기업론9. 국제인적자원관리

다국적 기업론

• 국제 인적 자원 관리

• 다국적 기업 관리자

• 본사 파견 관리자

• 여성의 해외 근무

• 전략과 인적 자원 관리

국제 인적 자원 관리

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학습 내용

9. 국제 인적 자원 관리

HRM:

• 종업원과 조직과의 모든 관계를 다룸.

Recruitment: 지원하는 우수한 인원들을 확인 및 유인하는 과정. Selection: 조직의 공석을 충원하는 과정. Training and development: 종업원이 성공적으로 업무를 수행할 수 있도

록 지식, 기술 그리고 능력을 제공함. Performance appraisal: 종업원의 업무 성과를 측정하고 평가하는 시스템. Compensation: 조직의 모든 보상 패키지, 재무적 보상, 혜택, 직업의 안전

성 등을 포함함. Labor relations: 고용주와 종업원 간의 지속적인 관계가 노동 조합에 의해

서 대변됨.

1. 국제 인적 자원 관리 (1)

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1.1 인적 자원 관리


국제 인적 자원 관리 (IHRM)

• 국제적 환경에 적용되는 모든 인적 자원 관리 기능

• 국내 HRM 대비 2가지의 복잡한 문제가 추가됨.

국제적인 종업원들을 골고루 잘 활용하여야 함. 현지 조건에 적응하는 정도를 잘 정하여야 함.


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1.2 국제 인적 자원 관리 (1)



• 다국적 기업의 종업원 유형:

Expatriate: 다른 나라에서 온 종업원.

Home country nationals (PCN): 모기업 국가 출신 종업원.

Third country nationals (TCN): 현지국도 본국도 아닌 국가 출신 종업원.

Host country nationals (HCN): 조직이 소재하고 있는 현지국 출신 종업원.

Inpatriate: 본사에서 근무 중인 외국인 종업원.

Commuter assignment employee. Flexpatriate.


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• Key Questions Regarding Local Employees

유능한 현지 종업원을 어떻게 확인할 것인가? 유능한 현지 종업원을 어떻게 지원하도록 만들 것인가?

현지 종업원들에게 본국의 훈련 방식을 적용할 수 있는가? 어떤 유형의 평가 방식이 관례적인가?

현지인들이 우선적으로 가치를 두는 보상 유형은? 어떻게 미래 경영자로서 가능성을 가진 종업원을 유지, 개발할 것인가?

현지 법규정이 인력 충원, 보상, 관리와 훈련에 영향을 미치는가?


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본사파견혹은현지채용 (Multinational Managers: Expatriate or the Host Country)

• 다국적 기업은 Expat 또는 HCN 활용에 대하여 결정하여야 함.• Need to look at some questions 전략적 관점에서 특정 보직에 어떤 종업원이 선호되는가?

• Using expatriate managers 본국의 관리자가 적절한 기량을 보유하고 있는가? 기꺼이 해외 근무를 하고자 하는가? 본국 관리자의 파견에 법률적인 문제가 있는가?

• Using host country managers 보직에서 필요로 하는 전문성을 갖추고 있는가? 그러한 종업원을 사외에서 채용할 수 있는가?

2. 다국적 기업 관리자 (1)

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2.1 파견 혹은 현지 채용 (1)


본사파견혹은현지채용 (Multinational Managers: Expatriate or the Host Country)

• Is the Expatriate Worth It?

• 비용을 고려하여서 결정하여야 함.

높은 비용. 높은 실패율.


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Percentage of Millennials who want to Work Outside of their Home Country

(Millennials: 1981년부터 2000년 사이에 태어난 인구)


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Reasons for U.S. Expatriate Failure

• Individual 성격. 기술적인 역량 부족. 해외 근무에 동기 부여되지 않음.

• Family 배우자나 가족의 적응 실패. 가족 구성원이나 배우자의 해외 생활 거부.

• Cultural 문화적 적응 실패. 핵심 인사들과 관계 수립 실패.

• Organizational 과도하게 어려운 업무. 적임자 선발에 실패. 회사의 기술적인 지원 제공 실패.


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Expatriate

• Expat의 전략적 역할 – Expat 파견의 목표

관리자들이 국제적 기량을 획득하도록 지원.

분산된 활동들을 조정하고 통제할 수 있도록 함.

현지의 요구 사항과 본사의 전략적 정보를 교환하고 소통함.

현지 시장에 대한 심도 있는 지식.

경영 능력 개발.

다양한 네트워크 확보 (를 통한 사업 기회 획득).

3. 본사 파견 관리자 (1)

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3.1 파견 관리자 (1)


International Cadre (국제화 인력 풀): Another Choice

• 현지 근무 경력에 특화된 인력들로 구성된 Expat 관리자들의 집단.

영구적인 해외 근무 (전담).

해외 근무지로부터 다른 해외 근무지로 이동.

세계 어디에서나 채용.

이문화 기량을 개발하기 위하여 세계 어느 곳이건 배치.


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3.1 파견 관리자 (2)


Key Success Factors for Expatriate Assignments

• 기술적, 경영적 기량.• 개인적 특성.

• 관계 능력.• 가족 상황.

• 국제적 동기 부여.• 언어 구사 능력.


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3.2 선발 (1)


Expatriate Success Factors and Selection Methods


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3.2 선발 (2)


Priority of Success Factors

• 근무 기간: 단기 근무에는 기술적, 전문적 기량이 핵심.• 문화적 유사성.• 현지 인력과의 상호 작용 필요성.• 직무 복잡성과 책임.

Selecting Expat - Priorities for Success Factors by Assignment Characteristics


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3.2 선발 (3)


Training and Development

• Cross-cultural training (이문화 훈련): 미래 Expat과 배우자, 가족들의 관계능력을 증가시킴.

• Training rigor (훈련의 엄격성): Expat 근무에 필요한 훈련에 대한 훈련자와피훈련자 양쪽의 노력의 정도.


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3.3 훈련과 개발 (1)


Training and Development

• Low rigor training: 단기 근무. 현지 문화에 대한 강의와 영상 시청. 자사의 운영에 대한 간단한 소개.

• High rigor training: 1개월 이상 실시. 경험 학습 (Experiential learning) – 실제적경험을강조하는훈련. 언어심화훈련. 현지인들과의 상호 작용 포함.


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3.3 훈련과 개발 (2)


Building Cross-Cultural Training Rigor: Techniques and Objectives


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3.3 훈련과 개발 (3)


Training Needs and Expatriate Assignment Characteristics


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3.3 훈련과 개발 (4)


Expatriate Performance Appraisal: 어려운 점을 극복하기 위한 방편들

• 국제 활동과 다국적 기업 전략과의 적합성.

• 성과 데이터의 신뢰성 및 본사와의 일치성

• 복잡하고 변화무쌍한 환경.

• 시차와 물리적 거리.

• 현지의 문화적 환경.


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3.4 성과 평가 (1)


Expatriate Performance Appraisal

성과 평가를 개선하기 위한 단계:

1. 평가 기준을 전략과 일치시킴.

2. 평가 기준을 미세 조정 (Fine-tune)함.

3. 다양한 평가 기간에 대하여 다수의 평가 자료를 활용함.


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3.4 성과 평가 (2)


Evaluation Sources, Criteria, and Time Periods for Expatriate Evaluation


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3.4 성과 평가 (3)


The Expatriate Manager: Compensation

• The balance-sheet approach (대차대조표 접근법):

본국의 구매력에 상응하는 보상 패키지를 제공함.

생활비, 주거비, 식품, 여가, 개인용품, 의류, 교육, 가구, 교통, 의료 등에 대한 수당.

• 추가 수당 (Additional allowances) 및 특전 (Perquisites):

Foreign service premiums (해외 주재 수당). Hardship allowance (오지 수당). Relocation allowances (이사 수당). Home-leave allowances (본국 방문 수당).


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3.5 보상 (1)


A Balance Sheet Approach to Expatriate Compensation


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3.5 보상 (2)


Expatriate Manager Compensation: 다른 접근법

• Headquarters-based compensation (본사 기준 보상): 근무지와 상관없이본국의 임금을 지불.

• Host-based compensation system (현지국 기준 보상): 현지 생활 스타일과생계비에 따라서 임금을 조정.

• Global pay systems (글로벌 급여 시스템): 세계적인 업무 평가, 성과 평가방식, 급여 수준 등이 활용됨.


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3.5 보상 (3)


Repatriation Problem

• 본국으로의 귀임에도 어려움이 있음.

• 역문화 충격 (Reverse culture shocks) – 3가지 기본적인 문제점:

본국의 새로운 업무 환경과 문화에 적응.

Expat은 본국과 본사의 문화를 새로이 학습하여야 함.

기본적인 생활 환경에도 적응하여야 함.


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3.5 귀임 (1)


Repatriation

• 성공적인 귀임 전략:

전략적 목표를 부여.

Expat을 지원하는 팀을 구성.

본국 정보 자료 제공.

훈련과 귀환 준비 제공.

현지 근무 중 본국을 정기적으로 방문하도록 휴가 (R&R) 정책 유지.

Expat과 가족들의 귀임 후 지원 제공.


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3.5 귀임 (2)


International Assignments for Women: 2개의 신화

Myth 1: 여성들은 해외 근무를 원하지 않는다?

Myth 2: 여성들에 대한 현지의 편견으로 인하여 여성의 해외 근무는 실패할것이다?

• 성공적인 여성 Expats: 여성이 아니라 외국인 – 성(Gender)이 아니라 국적을 강조.

4. 여성의 해외 근무 (1)

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4.1 여성의 해외 근무 (1)


International Assignments for Women

• 장점 눈에 잘 띔. 관계 능력이 우수함. 상호 작용할 수 있는 범위가 넓음.

• 단점 유리 천정. 따돌림과 외톨이. 끊임없이 자신을 증명하여야 하고, 남자보다 더 열심히 일해야 함. 직장과 가족에 대한 책임을 병행할 필요가 있음. 배우자 동반 문제를 감안하여야 함.


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International Assignments for Women

• More Women in the Future?

증가할 것으로 기대됨. 역량을 갖춘 관리자의 부족. 롤 모델 역할을 하는 여성 Expat 관리자의 증가.

성공적인 여성 관리자를 위한 기업의 지원:

• 멘토를 지정.• 회사 차원에서 다른 여성 관리자와의 개인 간 네트워크를 형성할 기회 제공.

• 장벽의 원천을 제거.• 맞벌이 가정 문제를 대처할 수 있는 지원 제공.


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IHRM orientation

• 관리직, 기술직 종업원들에 대한 국제 인적 자원 관리 활동을 조정하기 위한기업의 기본적 전술이나 철학.

Ethnocentric. Polycentric. Regiocentric. Global (Geocentric).

5. 전략과 인적 자원 관리 (1)

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5.1 IHRM 지향성 (1)


(1) Ethnocentric IHRM (본국 중심)

• 모든 면에서 본국 모기업의 인적 자원 관리 관례를 따름.

• Benefits of Ethnocentric IHRM 고위 관리직을 현지에서 채용할 필요가 없음. 통제가 용이하고 본국의 충성도 높은 인력을 활용 가능. 핵심적인 의사 결정이 본사로 집중됨.

• Costs of Ethnocentric IHRM 현지국 직원들의 경력 개발이 제한됨. 현지국 직원들은 본사와 동일시하지 않을 것임. Expat 관리자들은 해외 근무 훈련이 부족할 수도 있고, 실수 가능성도 있음. Expat들의 경력 개발이 제한될 수 있음.


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(2) Polycentric (현지 지향) and Regiocentric (지역 지향) IHRM policies

• Regiocentric IHRM: 지역 (권역)별 인사 정책.• Polycentric IHRM: 각국의 국가 수준 조직에 따라서 별개의 인사 정책 채택.• 현지국(지역)의 차이에 대하여 적절히 대응할 수 있음.

• Benefits Expat 훈련 비용 절감. 언어 훈련에 투자할 필요 없음. 현지 문화 적응 관련 문제가 감소함. 비용이 저렴함.

• Costs 본사와의 조정 문제: 문화, 언어, 충성도의 차이 등.

현지국 혹은 권역 내 관리자의 경력 관리 기회가 제한됨. 본국 관리자의 해외 경험 기회가 현저히 감소함.


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(3) Global IHRM Orientations (세계 지향 = Geocentric)

• 전세계로부터 채용과 선발 시행.• 국적 불문하고 최적의 인재를 적소에 배치함.

• Benefits 인력 풀이 훨씬 넓어짐. 국제적 전문성을 개발할 수 있음. 초국가적 조직 문화를 형성할 수 있음.

• Costs 유능한 관리직, 기술직 종업원을 수입하는 것이 늘 가능한 것이 아님. 비용 증가.


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IHRM Orientation and IHRM Practices for Managers and Technical Workers (1)


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IHRM Orientation and Multinational Strategy

• 국제화 초기 단계 (International strategy) – Ethnocentric IHRM.

• 다국가적 전략 (Multilocal strategies) – Polycentric or Regiocentric.

• 지역별 전략 (Regional strategy) – Regiocentric, Polycentric or Global.


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5.2 IHRM 지향성과 전략 (1)


IHRM Orientation and Multinational Strategy


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5.2 IHRM 지향성과 전략 (2)

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