Человек Дела №3, сентябрь

№ 03 (03) | сентябрь 2015

Санкт-Петербург, Москва

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Группа проектов

Г Л А В Н А Я Т Е М А

АНТИКРИЗИСНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯР У К О В О Д И Т Е Л И У С П Е Ш Н Ы Х К О М П А Н И Й Д Е Л Я Т С Я О П Ы Т О М Т Р У Д Н О Г О , Н О Н Е О Б Х О Д И М О Г О Р Е И Н Ж И Н И Р И Н Г А П Р Е Д П Р И Я Т И Й

А Н Д Р Е Й Т У П О Л Е ВДАВАЙТЕ СОЖМЕМ ЗУБЫ И ЗАДАЧУ

А Л Е К С А Н Д Р Р О Д Н Я Н С К И Й ПРОДЮСИРОВАНИЕ – ЭТО ПОДХОД К ЖИЗНИ

Д Ж Е К М АНЕ ПОКОРЯЙТЕ МИР – СЛУЖИТЕ МИРУ

5

К о с м и ч е с к а я

Ч и с т о т а

в е щ а н и я

Т Р И К О Л О Р Т В

Елизавета

капралова

ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ

МЕТОДИК

ДЛЯ БИЗНЕСА

ISS

N 2

22

0-4

92

X

Н а с т о я щ и й

с о з д а т е л ь

T e s l a

Э К С К Л Ю З И ВЕлизавета

капралова

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

РУКОВОДИТЕЛИ – 52,6%СПЕЦИАЛИСТЫ – 27,6%

Мужчины – 64,2 %Женщины – 35,8 %

Возраст От 25 до 34 – 33,7%Возраст От 35 до 44 – 31,1%Возраст От 45 до 54 – 26,4 %

Владельцы и совладельцы – 36% По найму – 64%

а у д и т о р и я

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь д е л о в ы х и з д а н и й

Т о л ь я т т и

С а р а н с к

С а н к т - п е т е р б у р г

М о с к в а

В л а д и м и р

К Р а с н о д а р

А с т р а х а н ь

В о л г о г р а д

В о р о н е ж

Л и п е ц к

Б е л г о р о д

и в а н о в о

К и р о в

н о в о с и б и р с к

С а м а р а

Н и ж н и й н о в г о р о д

П е н з а

р е г и о н а л ь н ы х в ы п у с к о в

> 9 0 0 0 0> 4 5 0 0 0 0ч и т а т е л е й э к з е м п л я р о в

И р к у т с к

К р а с н о я р с к

В л а д и в о с т о к

У л а н - у д э

вдохновление

деловых людей

на созидательное

предпринимательство

е ж е м е с я ч н о

18

Уважаемые господа!Приглашаем вас на Торжественную церемонию IX Независимой бизнес-премии ШЕФ ГОДА – 2015.

В программе:• Welcome-drink, угощения «от Шеф-повара – ШЕФУ ГОДА», сюрпризы и подарки от партнеров церемонии, живая музыка, деловые

и дружеские контакты в атмосфере светского раута.• Медиа-дневник об участниках церемонии и видео-репортажи в прямом эфире.• WIN-WIN: Интерактивное голосование по новой номинации «ВЫБОР БИЗНЕСА». • Каждый гость может отдать свой голос за одного из номинантов, вышедших в финал.

Совпадет ли мнение бизнес-сообщества и Экспертного совета?• Торжественная церемония награждения победителей. Приветствия и поздравления от первых лиц Администрации Санкт-Петербурга.• Барабанное шоу, выступление артистов Михайловского театра, легендарный дуэт «Чемодан», деловое дефиле

и многое, многое другое…• В заключение вечера праздничный фуршет в музыкальном сопровождении музыкантов – резидентов знаменитого Jelsomino

и розыгрыш 1 000 000 рублей рекламного бюджета от партнеров мероприятия.

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Ж У Р Н А Л

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь п р о е к т о в

п р е д с т а в л я ю т

главное деловое событие года1 3 о к т я б р я 2 0 1 5 г о д аН о в а я с ц е н а А л е к с а н д р и н с к о г о т е а т р а

персонально для шефов: только первые лица

Заказ пригласительных: 8 911 711 40 42 e-mail: [email protected]

Совет

К е н и ч е О м а еДумайте как начальник!

Гость номера

Е л и з а в е т а К а п р а л о в аТоп-менеджер национального спутни-кового оператора «Триколор ТВ» – о том, какие решения способны сделать компанию национальным бизнес-лидером, а платное телевидение – массовым продуктом

Философия достижений

А н д р е й Т у п о л е во преданности главному делу

А л е к с а н д р Р о д н я н с к и йо продюсерстве как неотъемлемой составляющей предпринимательства

Д ж е к М ао пользе глобальной торговли

Эксклюзив

Й е н Р а й тСооснователь Tesla Motors о своей новой бизнес-идее, масштабных предпринимательских планах и ощущении победы

Содержание

18

20

26

28

30

34

стр

18

стр

20

стр

34

4 Человек Дела сентябрь 2015

рекл

ама

Р е и н ж и н и р и н г п р о ц е с с о в 5 оздоровительных методик для бизнеса

Н и к о л а с Д а д и а н икак перестроить федеральный печатный бизнес в динамичный онлайн-проект

Р и ч а р д в а н В а г е н и н г е нкак достичь 25-процентного роста продаж

М и х а и л Л о б и но процветании и своевременности

М и х а и л Ш а п и р оо том, как в кризис соблюсти интересы компании и партнеров

А н д р е й М а к с и м о во том, что правильное мышление – процессное

Прямая речь

В и к т о р Е ф и м о вВероучения и мир

А л е к с а н д р С а в к и нПритча о личной ответственности

А н а т о л и й Ш а л ы т оСпрашивайте, не бойтесь, пробуйте

Легенда

П е л е Паганини кожаного мяча

42

44

50

54

56

58

64

66

68

70

стр

40


Антикризисная оптимизация

Главная тема

стр

70

Ничего лишнего


Финансы

T h e V a n g u a r d G r o u pКто и зачем финансирует войну?

Необизнес

Ф и з к у л ь т - п р и в е т6 способов занять призовое место в бизнесе

Устройство

E q u i l S m a r t m a r k e rЭлектронный датчик и маркер

Разборка

К о м п а сИдем на восток

Автограф

Ж и л ь Т е й л о р : Мой особый случай

P.S.

Б е р н а р В е р б е рОт чего Жерар Депардье сбежал в Россию

78

106

108

112

114

120

стр

108стр

78


стр

120


рекл

ама

16+

СЕНТЯБРЬ 2015 №03 (03)Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Ж У Р Н А Л

Ф е д е р а л ь н а я с е т ь п р о е к т о в

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал «ЧЕЛОВЕК ДЕЛА» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (РОСКОМНАДЗОР).

Свидетельство № ПИ № ФС 77 – 60909 от 02.03.2015

Дата выхода в свет – 24 сентября 2015 годаОтпечатано в типографии «ЦВЕТПРИНТ»

191119, г. Санкт-Петербург, ул. Роменская, д. 10тел (812) 336-92-12, эл. адрес: [email protected]

Тираж 14 000 экз. Номер заказа 31837Цена свободная

Региональные издания выпускаются и распространяются:Москва, Санкт-Петербург

Нижний Новгород Краснодар

Воронеж, Липецк, Белгород Астрахань

Новосибирск Иркутск Улан-Удэ

Владимир, Иваново Пенза, Саранск

КировКрасноярскВолгоград

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 90000 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Ш Е Ф - Р Е Д А К Т О РВ Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

Т Е К С Т Ы

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

Р У К О В О Д И Т Е Л Ь О ТД Е Л А П Р О Д А Ж О ТД Е Л П Р О Д А Ж

З А М Е С Т И Т Е Л Ь Г Е Н Е РА Л Ь Н О Г О Д И Р Е К Т О РАИ З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

Ф И Н А Н С О В Ы Й Д И Р Е К Т О РИ С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

Д И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т ИД И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А И Н Ф О Р М А Ц И И И РА С П Р О С Т РА Н Е Н И Я

А Д М И Н И С Т РАТ И В Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р Д Е Л О В О Г О К Л У Б А C H I E F T I M EР Е Д А К Т О Р С А Й ТА

Д И Р Е К Т О Р П Р О Е К ТА « П Р Е М И Я Ш Е Ф Г О Д А »I T - О Б Е С П Е Ч Е Н И Е

Тимофей Викторович Кареба

Светлана МорозоваОльга ВайдаКонстантин Никулин

Олег Горелов, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Сергей Князев, Светлана Кондрашова, Ирина Матвеева, Елена Озерова, Александр Савкин, Анна Соломенная, Анастасия Сухорукова, Анатолий Шалыто, Ксения Чурманова

Юрий ЦойПавел Харитонов, Юрий Цой

Ксения ЧирицаЕлена Васильева, Маргарита Горняя, Яна Курочкина, Лидия ШульскаяЛидия НаумоваТимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаСветлана ИсаковаВероника Зингер Юлия ФеофановаРената МатнуроваОльга ЧичилановаТимур Жанарстанов

У Ч Р Е Д И Т Е Л Ь И И З Д А Т Е Л Ь : О О О « И З Д А Т Е Л Ь С К И Й Д О М « Ш Е Ф - П Р Е М Ь Е Р »


рекл

ама

Обратная связь

И р и н а В о р о н и н а , генеральный директор

бизнес-школы AMI

Со многими замечаниями автора я согласна, у меня в опыте есть под-тверждения им. Во многих отраслях женщинам приходится несладко. Клиенты – чаще мужчины: как за-метила Шарлотта, в России в основном руководят они. Когда к ним в аудито-рию входит женщина, да если она еще молода и блондинка, сами понимаете. И неважно, знаешь ты что-то или нет, сначала – недоверие. Мне даже од-нажды пришлось перекрасить волосы в темный цвет, прежде чем предстать перед руководителями строительной сферы. Моя коллега на сложных пере-говорах, столкнувшись с несерьезным отношением, сказала: «Представьте, что перед вами сидит мужчина с седи-ной в волосах. Не смотрите на меня, просто послушайте». Да, женщинам часто приходится идти на уловки, чтобы их услышали. Хотя в кризис нам легче справляться с трудностями. Ведь сотрудники в сложную минуту хотят видеть своего руководителя рядом, а женщине по природе дано качество «поддерживать очаг». Для меня бизнес – как ребенок, а значит, все и каждый по отдельности ценны.

Об интервью с Шарлоттой Сунд (ЧД № 2, август, 2015)

С в я т о с л а в С а р с о н , руководитель комбината

«СВЕЗА Усть-Ижора»

Автор статьи во многом прав. Он описывает организационную систему как необходимое условие трансформации компании в ме-няющихся условиях жесткой кон-куренции. Но было бы интересно подробнее раскрыть, что это такое. Компания существует не сама по себе, а для исполнения стратегических задач. То есть, первым шагом для по-строения правильной организацион-ной системы является определение стратегической цели и ее дальнейшее каскадирование на подзадачи мень-шей длительности, вплоть до работ, которые выполняются на станках (если компания производственная). Далее нужно выстроить вертикаль-ные взаимоотношения между уровня-ми управления: как взаимодействуют между собой руководитель-подчи-ненный-подчиненный подчиненного. Следом рассматривается горизон-тальное, или как его еще называют, кросс-функциональное взаимодей-ствие.

О статье «Меняется среда – меняются методы» (ЧД №1, июль 2015)

А н д р е й С о л о д и л о в , партнер компании AT Consulting

Я согласен с тем, что сегодня ос-нова бизнеса – люди, а точнее, их зна-ния и навыки, которые они готовы в бизнес вкладывать. В период кризи-са многие идут по пути сокращения затрат. При этом важно не увлечь- ся процессом и не отказаться от того, что позволяет поддерживать конку-рентные преимущества. Когда размер экономического «пирога» сокращает-ся, только сильная и мотивированная команда во главе с эффективным лидером сможет за него бороться. К моменту, когда появится возмож-ность захватить упущенный конку-рентами рынок, все должны быть готовы действовать.

О статье Бориса Федорова «Переход на иную этику отношений»

(апрель, 2015)


рекл

ама

От редакции

Что может быть для бизнесмена трагичнее, чем увядание или развал предприятия, которое он пестовал и растил как продолжение само-го себя? Что может быть неприятнее осознания собственного бес-силия перед натиском обстоятельств, на которые совершенно нель-

зя повлиять? А что может остановить неприятные процессы и возобновить развитие? Что может помочь взглянуть на все по-иному, под другим углом зрения и найти новые решения? Правильно – Переосмысление. И возмож-но, сейчас самый подходящий момент для этого. Возможно, именно сейчас, под давлением так называемых кризисных явлений, самое время притормо-зить и заново ответить себе на очень простые вопросы: что я делаю, зачем, для кого?..

Спросите, зачем это нужно? Да похоже, что другого способа просто нет. И если прежние понимания не дают ответа, очевидно, нужны но-вые, как новый фундамент, более основательный и крепкий. Может быть, мы сейчас всего в полушаге от ярких идей и прорывных решений.

А в этом номере успешные руководители известных компаний делятся своими рецептами антикризисной оптимизации. И скорее всего, они-то свой этап переосмысления прошли. Оттого и мысли полезные, и результаты есть.

Полезного вам чтения, нового понимания и успешного предпринимательства.

С уважением, Тимофей Кареба

ЧТО, ЗАЧЕМ И ДЛЯ КОГО


рекл

ама

Фактографика

В 100 раз

возросло количество оформленных сделок в IBM Credit после того, как ком-пания перепроектировала процесс обработки заказов. До этого процесс растягивался на 6–14 дней. За та-кой срок клиенты, подавшие заявки на кредитование, легко находили другой источник финансирования. Руководство IBM Credit урезало время прохождения запроса с шести дней до четырех часов. Причем добилось этого без увеличе-ния штата. У компании даже появилась возможность сократить неэффективных сотрудников. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один координатор сделки оформлял его от начала до конца.

На 150%

выросло число поставок в срок, на 50% сократилось время подготовки произ-водства, на 75% уменьшилось количе-ство неисправностей в результате одной из программ оптимизации Hewlett-Packard. Что сделали в компании? Прежде всего, решили проблему соот-ветствия качества количеству. В каждом из производственных подразделений Hewlett-Packard работал свой отдел закупок. Это обеспечивало отличную реакцию на рынок, но не давало поль-зоваться количественными скидками. Ситуацию исправили, создав головное подразделение для координации закупок. У каждого из отделов оставался доступ к базе данных и право самостоятельно размещать заказы. Но только головной отдел администрировал базу целиком и использовал ее при переговорах.

65% гостиничного штата

вынужден был уволить Конрад Хилтон во времена Великой депрессии в Амери-ке. Владелец знаменитой сети отелей бо-ролся с кризисом, оптимизируя компа-нию. На работе в гостиницах он оставил только критически важный персонал. Отели лишились сервиса по уборке номеров, ресторанного обслуживания, службы носильщиков. Сотрудники совме-щали одновременно несколько обязан-ностей и работали по 13 часов в день без дополнительных выплат. Но даже такие суровые меры не спасли Hilton Hotels Inc. от банкротства – Конрад про-дал часть бизнеса. Однако уже через несколько лет Хилтон смог возродить свою гостиничную империю.

3«К» Клиенты, конкуренция и коренные изменения – стали базовыми понятиями в теории реинжиниринга бизнеса Майк-ла Хаммера и Джеймса Чампи. В «пере-воде» на русский три «К» означают, что организации, созданные для работы в одной среде, не могут быть исполь-зованы для успешной работы в другой. Например, производитель массовых товаров, процветающий в условиях экономического роста, не приспособлен к успешной жизнедеятельности там, где требуются гибкость и быстрая реакция. Реинжиниринг авторы определяют как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений по затратам, качеству, уровню обслуживания и опе-ративности».

2 000 000 автомобилей

моделей Pinto и Mercury отозвала Ford Motor Company в 1978 году. Дело было в том, что из-за компактного строения автомобилей и неудачного расположе-ния бензобака при столкновении бензин мог сдетонировать. В конструкторской ошибке обвинили Ли Якокку,управляющего компанией. Через месяц после отзыва машин Якокку уволили. Менеджера сразу пригласили в кор-порацию Chrysler, которая находилась на грани банкротства. На новом месте Якокка показал чудеса оптимизации. Его реформы выровняли экономическое положение компании: в частности, завод смог вернуть кредит правительству США в размере $1,2 млрд за 7 лет до окон-чания срока. Ли возглавлял Chrysler до 1995 года.

На195 000 000 рублей

сократить издержки – такую задачу поставил менеджмент ОАО «Силовые машины» в 2011 году перед проектом ТОП (тотальная оптимизация произ-водства). Начальник отдела повышения эффективности производства Сергей Са-молетов пояснял: «План был выполнен на 114%, экономия составила более 220 млн рублей. Основными направлениями программы были совершенствование конструкций и технологий, исполь-зование в работе невостребованных узлов, снижение трудоемкости за счет внедрения прогрессивного инструмента, организационно-технические меропри-ятия». Возможность реализации всех поступающих предложений была огра-ничена размером инвестиций и сроком окупаемости в один год.

Б О Г А Т Ы Е Т О Ж Е П Л А Ч У Т

Материал подготовила Светлана Морозова

М и р о в ы е и о т е ч е с т в е н н ы е г и г а н т ы б и з н е с а в о п т и м и з а ц и о н н ы х ц и ф р а х


рекл

ама

Совет

«Отличительной осо-бенностью сегодняш-него мира является то, что правильных

ответов не существует. Никто не зна-ет правильного ответа. Никто не зна-ет, как правильно организовать бизнес – есть лишь более или менее удачные попытки. Поэтому новой, важной способностью является способность давать оригинальные ответы. Ответы, до которых не до-думается никто другой, – считает Омаэ. – Дело тут в том, что ваш образ мышления уникален. Кроме того, вы обладаете смелостью и желанием действовать – вот что ценится. Це-нится умение думать, анализировать и делать выводы. В реальной жизни знание ответов бесполезно, вам при-дется строить гипотезы, доказывать их право на жизнь и действовать в соответствии с разработанной вами моделью, воплощая ее в жизнь».

Поэтому главный капитал – это люди. «Среди всех ресурсов, важ-нейшим является человеческий. Возьмем, к примеру, Японию. Япония – островная страна, которая не обладает запасами природных ресурсов – каменный уголь, нефть, спросите что угодно – у Японии этого

ДУМАЙТЕ КАК НАЧАЛЬНИК!

Кениче Омае, известный во всем мире как «Мистер Стратегия», один из самых влиятельных консультантов по бизнесу. В 1994 году журнал The Economist включил Кэничи Омаэ в список пяти гуру менеджмента мирового уровня. Кеничи написано

множество книг на тему глобализации бизнеса, а самая известная – «Мышление стратега» – была признана лучшей книгой по стратегическому менеджменту со времен «Искусства войны», написанной легендарным Сунь Цзы 2500 лет назад

«Я всегда рекомендую ставить себя на место начальника, вместо того, чтобы критиковать его дей-ствия. Это может привести к не-ожиданным выводам, – предлагает японский “Мистер Стратегия”. – За-думайтесь к примеру, что бы вы сде-лали, окажись вы на месте генераль-ного директора Yahoo. Большинство ответит – это не мое дело, ему решать должен ли он продавать поисковик Майкрософту и так далее. Нет. За-думайтесь. Как поступили бы вы? Что бы вы сделали, если бы были директором General Motors?

Этот метод хорош для решения чужих проблем. Гораздо проще да-вать советы, нежели самостоятельно управлять компанией. В случае, если дело касается вас или вашей соб-ственной компании, прийти к пра-вильному решению будет гораздо сложнее. Но когда вы думаете о по-стороннем бизнесе, шансы на успех возрастают. Если вы проделаете эту операцию раз 20, то когда дело коснется вашей собственной компа-нии, вы справитесь с поставленной задачей гораздо лучше. Старайтесь проводить подобные упражнения, как только у вас появится хотя бы пара часов свободного времени».

Материал подготовил Олег Горелов

нет. Зато у нее есть хорошие люди. 120 миллионов хороших людей, ко-торые сотворили чудо, создав вторую по силе экономику в мире. То же самое возможно и в вашей компании. У компании может быть недостаточ-но производственных мощностей, ресурсов или рынков сбыта, но если у компании есть хорошие люди – они уберут все препятствия на ее пути к процветанию».

Как же мотивировать людей? Как добиться, чтобы они были мак-симально эффективны? Как самому руководителю научиться принимать важные решения? На это у Кеничи Омаэ есть совет, который помог уже многим предпринимателям во всем мире. Он предлагает формулу: «Ду-майте как начальник!»

Когда вы думаете о постороннем

бизнесе, шансы на успех возрастают


Я В С Е ГД А Р Е К О М Е Н Д У Ю С Т А В И Т Ь С Е Б Я Н А М Е С Т О Н АЧ А Л Ь Н И К А , В М Е С Т О Т О Г О , Ч Т О Б Ы К Р И Т И К О В А Т Ь Е Г О Д Е Й С Т В И Я

19

Рекордсмены роста Сегодня «Триколор ТВ» входит в ТОП-10 мировых лидеров по количеству абонентов. Но компания появилась не на пустом месте: кто придумал бизнес, откуда эта идея? В середине 2000-х основатели компании увидели неза-

нятую нишу на рынке платного телевидения и правильно оценили ее будущий потенциал. В тот период в России плат-ное телевидение относилось исключительно к премиум-сег-менту, и возникла идея создания оператора, который смог бы сделать эту услугу доступной, перевести в категорию массовой. В ноябре 2005 года стартовало тестовое вещание. Тогда были представлены пять каналов: «Россия», «Культу-ра», «РЕН ТВ», ДТВ и ТВ-3. Буквально в первые несколько месяцев к оператору подключились 150 тысяч абонентов по всей стране. Особенность спутникового вещания в том, что сигнал могут принимать все абоненты, проживающие в зоне покрытия спутника, – от европейской части до Си-бири. Сегодня в зоне покрытия наших спутников прожи-вает 96% населения страны. «Триколор ТВ» – это первый российский оператор, который вышел в массовый сегмент и уже на протяжении 10 лет делает платное телевидение доступным широкой зрительской аудитории.

«Триколор ТВ» московская компания?«Триколор ТВ» – федеральный оператор, и длительный

период юридически офис находился в Москве. Но в 2014 году Правительство Санкт-Петербурга ввело ряд льгот для компаний телекоммуникационный отрасли, и в начале 2015 года мы осуществили перерегистрацию в Санкт-Петербурге.

Кто придумал название и бренд «Триколор ТВ»?Торговая марка «Триколор ТВ», как и элементы брен-

да, родились внутри компании. А вот почетное звание

«народного оператора» мы приобрели несколько позже и обязаны им нашим абонентам. «Триколор ТВ» развивался как «свой, здесь, наш, российский, настоящий». Это было принципиально для оператора и для рынка того времени. Это российский национальный бренд, который может обеспечить телевидением зрителей практически в любом уголке страны. В то время на большой территории России была доступна всего пара эфирных каналов. Подключение к платному телевидению стоило дорого, его могли по-зволить себе далеко не все. «Триколор ТВ» создал пакет из нескольких основных российских телеканалов и предло-жил его абоненту. Востребованность телевидения была так высока, что первые несколько лет отсутствовала необходи-мость в каких-либо инструментах продвижения, в том чис-ле и в федеральной рекламе. Спрос превышал возможности. Только со временем, тогда когда перечень услуг оператора расширился, а базовая потребность в телесмотрении была удовлетворена, появились первые рекламные кампании. И лицом бренда того периода стал всенародный любимец, звезда программы «Городок» Юрий Стоянов.

«ТРИКОЛОР ТВ» – крупнейший российский оператор цифрового теле-видения, осуществляющий с ноября 2005 г. цифровое вещание пакета телевизионных каналов на европейскую часть России, а также террито-рии Сибирского, Уральского и части Дальневосточного округов. По данным международной аналитической компании IHS Technology, в спутниковом сегменте доля оператора превышает 75%. В первом полугодии 2015 года активная абонентская база оператора составила 11,415 млн домохо-зяйств, зрительская аудитория – около 40 млн человек. На 30 июня 2015 г. абонентам оператора были доступны 211 телеканалов, включая 34 в фор-мате HD. «Триколор ТВ» – трижды лауреат национальной телепремии «Большая цифра», обладатель премий «За вклад в развитие регионального рынка цифрового платного ТВ», «За популяризацию спутникового веща-ния»». Также в 2011 г. «Триколор ТВ» получил премию «Марка № 1 в России» («Народная марка»), в 2012 г. награжден премией БРЭНД ГОДА/EFFIE–2011.

СВОЙ, НАШ, НАСТОЯЩИЙ

Елизавета Капралова, топ-менеджер национального спутникового оператора «Триколор ТВ» рассказала ЧД о том, какие решения способны сделать компанию национальным бизнес-лидером, а платное телевидение –

массовым продуктом

Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой



рекл

ама

21



А зачем Стоянова поменяли на Брекоткина?С точки зрения маркетинга, любой компании необхо-

димо периодическое обновление бренда. Как правило, это происходит раз в несколько лет и связано с очередным этапом развития бизнеса. Бренд оператора со временем стал усложняться, в какой-то степени молодеть (по пор-трету целевой аудитории). Первоначально маркетинговая политика «Триколор ТВ» предполагала наличие только одного пакета телеканалов и одного тарифа. Со временем изменилась конкурентная среда, появились новые фор-маты вещания, например HD, изменилось пакетирование, вводились новые сервисы и дополнительные тематические пакеты. Соответственно, потребовались и новые реклам-ные решения.

В новых роликах присутствует теща героя. То есть от героя в возрасте «за 60» вы не отказались? Мы экспериментировали с разными образами, напри-

мер, в целом ряде роликов успешно использовался персо-наж супруги. Образ тещи появился в рекламной кампании, посвященной выводу на рынок новой услуги и сопутствую-щего технического решения – комплекта на два телевизора. Это «Единый Мульти» – предложение для одновременного просмотра услуг «Триколор ТВ» на двух телевизорах, ко-торое позволяет «не биться с тещей» за пульт, а смотреть другие программы на втором экране. Кстати, тещу играет не профессиональная актриса, но когда ролики вышли в эфир, мы провели традиционные замеры восприятия персонажей зрителями, и выяснилось, что образ оказался точным попаданием в ожидания аудитории, он позитивно воспринимается зрителями. Благодаря этому родилась идея подготовить еще серию роликов, посвященных программе обмена оборудования, в которой теща уже главный герой.

Если посмотреть ролики со Стояновым и Брекоткиным, то можно увидеть большую разницу в подаче материала. Ролики со Стояновым статичные и спокойные. Герой

говорит очень понятные слова. Тогда стояла задача расска-зать людям, что платное телевидение – это просто и до-

ступно. Напомню, «Триколор ТВ» нес и несет важную

социальную функцию. До сих пор в стране есть области, где нет кабельных сетей и ограничено аналоговое вещание. Благодаря спутниковым технологиям он в прямом смысле сделал доступным телевидение в каждом доме. С Дмитрием Брекоткиным в рекламу в большей степени пришел эле-мент шоу, потому что изменились задачи и возможности рынка. За это время в России появилось несколько сотен телеканалов. В страну пришли мировые лидеры производ-ства телеконтента – Discovery, Eurosport, Nat Geo, Viacom и другие. Сформировалось собственное производство тематических платных телеканалов. Телевидение пере-стало быть источником новостей, переросло в индустрию, которая развлекает, учит, информирует… Мы уже прошли этап удовлетворения базовой потребности в телевидении, и сейчас российский рынок PayTV приближается к тем стандартам, которые существуют во всем мире.

Почему вернулись к одному тарифу? Безусловно, ввод унифицированного тарифа – реше-

ние схожее с тем, к которому оператор прибегал ранее. Но сходство скорее внешнее. Содержание уже другое. Как было сказано, за прошедшее время принципиально изменился рынок, соответственно, изменились и цели. Сегодня одна из важных задач – формирование лояль-ности абонента. Поэтому состав новой основной услуги был расширен. В пакет «Единый» весной 2015 года вве-дены премиальные киноканалы, радио- и музыкальные каналы, ранее входившие в отдельные пакеты. Другое принципиальное отличие тарифа «Единый» – это качество изображения вошедших в него телеканалов. «Триколор ТВ» – единственный оператор, у которого более 30 HD-телеканалов входит в основную услугу.

Решение уникальное для рынка – предоставить абоненту возможность просмотра всех теле-

каналов, в том числе наиболее рейтинговых в стандарте высокой четкости в основ-

ной услуге. Фактически мы отказались от общепринятого формата a la cart. И не используем традиционные форматы облегченного пакетирования. Не многие операторы могут себе позволить такой

Бизнес начинался с 10 человек,

абсолютно заряженных,

работающих круглосуточно.

Сейчас их стало несколько сотен,

но они работают так же

23

шаг, и далеко не все верили, что это в принципе возмож-но. Но мы это сделали, и результаты говорят сами за себя. Тариф «Единый» введен в январе, и за второй квартал 2015 года отмечен рекордный рост – 400 тысяч новых платящих абонентов. Для сравнения, общий рост рынка за этот пе-риод составил 700 тысяч пользователей, то есть наша доля в приросте – более 57%.

Несмотря на кризис. Да, платное телевидение востребовано. В определенном

смысле это один из самых доступных вариантов досуга. Сто рублей абонентской платы в месяц – это дешевле, чем билет в кино. И за эту сумму абонент получает 250 каналов, в том числе десятки фильмовых в HD-качестве и более ты-сячи абсолютно разных кинолент, которые можно посмо-треть в течение месяца.

Засчитанные ходы Какие решения оказались ключевыми для бизнеса ТВ-оператора?Это маркетинговая политика оператора на этапе

старта проекта, когда в течение ограниченного периода пользователям предоставляется доступ к услуге бесплат-но или по невысокой стоимости, а затем добавляется ряд новых платных сервисов. У абонентов была возможность подключиться к телевидению, в каком-то смысле проте-стировать его, а затем откликнуться на сформированные тематические пакеты, качество изображения и другие пре-имущества этого сервиса.

Все эти годы оператор не занимался ни производством, ни продажей комплектов. Безусловно, прием спутниково-го сигнала невозможен без специального оборудования. Но это как объединять в одно целое упаковку и молоко. Оборудование производит наш технологический партнер GS Group, а продажей занимается разветвленная сбытовая сеть. Оборудование – это их бизнес. «Триколор ТВ» – это вещатель, наш продукт – это пакеты телеканалов. Сейчас стоимость пакета составляет 1200 рублей в год. Основной доход оператора – подписки, то есть то, что платит або-нент за подключение к сети.

Маркетинговая стратегия понятна. А следующее ключевое решение? Ставка на качество. Следующим принципиально

важным шагом стало тестирование качества сигна-ла и подключение HD-каналов. Рынок развивается не только в области разнообразия контента, изменились и требования к самому изображению. Можно привести аналогию с автомобильным бизнесом. Сначала челове-ку необходимо быстро добраться из точки А в точку Б, затем сделать это комфортно. Появляются дополнитель-ные опции, задача которых уже не просто обеспечить передвижение, а удовлетворить потребности более высокого порядка. В телевидении произошло нечто схо-жее. Когда-то было достаточно организовать доставку сигнала в свой дом, затем получить более разнообраз-ный контент, сейчас важно иметь возможность смо-треть телевидение с максимально высоким качеством изображения. «Триколор ТВ» одним из первых в России начал работу в этом направлении. В 2012 году появился наш первый HD-мультиплекс.

Что такое HD-мультиплекс?Это набор телеканалов, которые вещаются в качестве

высокой четкости – формате HD, предполагающем разре-шение 1920x1080 пикселей. Для перехода на современный формат мы проводим ряд пользовательских программ. В 2014 году совместно с партнерами начали масштабную программу обмена старого оборудования на комплекты, поддерживающие формат HD. За это время в программе приняли участие 1,5 миллиона человек. Сегодня «Триколор ТВ» – абсолютный лидер HD-телесмотрения в России. Веща-ние в формате HD началось в 2012 году, а к середине 2015 года общее число активных HD-абонентов уже достигло 5,3 миллиона.

Изменение качества сигнала привело к тому, что «Три-колор ТВ» перестал восприниматься как лоукостер. Ком-пания стала оцениваться как технологически развитый опе-ратор, от которого ожидают новых решений в этой области.

Как каналы подбираете? Вы должны заранее угадать, будет ли востребован этот определенный канал? Некоторое время назад рекламным агентством «А2»

для нас была создана собственная система телеизмерений. Это более 4,5 тысячи «пиплметров», установленных в до-мохозяйствах городов с населением до 100 тысяч человек и более, которые передают данные о предпочтениях або-нентов. На основе этих показателей мы имеем возможность формировать рейтинг телеканалов, оценивать их востребо-ванность у потребителя.


Сто рублей абонентской платы

в месяц – это дешевле, чем билет

в кино. И за эту сумму абонент

получает более тысячи абсолютно

разных кинолент

То есть человеку достаточно было купить комплект «Триколор ТВ» – и он начинал смотреть? Да, стоимость доступа к услуге была включена в стои-

мость комплекта. Фактически пользователь приобретал оборудование для приема спутникового сигнала с одной предоплаченной услугой. А собственно дополнительные услуги вещателя абонент активировал позже. Спустя три года с момента выхода на рынок у нас было уже несколько миллионов абонентов. Причем скачок с нуля произошел при ограниченном пакете российских телеканалов – снача-ла их было пять, потом 12.

Сколько стоил комплект?Здесь нужно развеять один из многих мифов, кото-

рые связаны с оператором, – а именно то, что «Триколор ТВ» зарабатывает на продажах оборудования. Это не так.


Вы не собираетесь свои услуги выводить в исследования для агентств? Из этих данных можно делать продукт. Мы уже делаем такой продукт и не исключаем возмож-

ности дальнейшего расширения этого направления.

Понятно. Итак, стратегический план компании, разработанный в 2004–2005 годах, насколько он сработал?Сказать, что он не выполнен, невозможно просто по фак-

ту. У «Триколор ТВ» сегодня крупнейшая абонентская база в России. Немногие высокотехнологичные проекты россий-ского происхождения становятся мировыми лидерами. За 10 лет «Триколор ТВ» вошел в число крупнейших операторов – сегодня мы занимаем второе место в Европе и шестое в мире.

Я слышал, что к 2017 году вы будете предоставлять пакет из 550 каналов.Если рынок покажет, что это необходимо, – будет 550.

Если нет, то останется количество, которое оптимально для абонентов. А то, что в ближайшее время точно будет, – это появление в сети вещания телеканалов в новейшем формате ULTRA HD. В конце этого года будет сформирован полноценный пакет. Это уже следующий уровень телесмо-трения. Плюс сейчас разрабатывается интересный проект совместно с технологическими партнерами – игровая при-ставка, которая позволит не только играть, но и смотреть телевидение от «Триколор ТВ».

Очевидно, что компания не может сильно и хорошо развиваться, если нет сильной команды. На сегодняшний день в компании выстроена жесткая

структура управления. В систему работы оператора инте-грировано огромное количество организаций и людей: это и дилеры, и технологические партнеры, и производство, и колл-центры. Но ядро команды – всего порядка 400 чело-век. Они обеспечивают вещание, переговоры с каналами, систематизацию бизнес-процессов. С точки зрения рента-бельности персонала, мы очень эффективная компания.

Как вы думаете, в самом начале люди, которые делали компанию, о чем думали, о чем мечтали, чего хотели достичь? Объективно «Триколор» создал рынок платного теле-

видения: он принес ТВ в каждый дом, показал, каким бывает разнообразный контент, сделал массовым стандарт высокой четкости. 11,5 миллиона абонентов – крупнейшая база в стране. Но при этом бизнес начинался с 10 человек, абсолютно заряженных, работающих круглосуточно. Сейчас их стало несколько сотен, но они работают так же. И если в большинстве случаев компанию нужно замотивировать, сформировать лояльность, каким-то образом поощрять, то здесь этого не нужно. Здесь это все настолько живое, рабо-чее, всем очень важно, что они делают и как они это делают.

Что из последних событий особенно порадовало компанию? Совсем недавно агентство Digital TV Research опублико-

вало рейтинг операторов платного телевидения в регионе EEMEA – и первое место в нем занял «Триколор ТВ». Такие достижения нас радуют!

25


Выдающийся русский и советский авиаконструктор, руководивший проектированием свыше ста типов самолетов, на которых установлено 78 мировых рекордов, академик АН СССР, генерал-полковник-инженер – о преданности к главному делу жизни, людям, Родине

А Н Д Р Е Й Т У П О Л Е В


Опыт у меня был мизерный, но очень уж хотелось попробовать. Создали конструкторское бюро, начали создавать гидросамолет. Но технический директор завода, вернувшись из Франции, привез патент на строительство французской модели. Меня не вызывали, просто через людей сообщили,

что будут строить заграничный самолет, а не спроектированный мною. Я в то время был молодой, обидевшись, забрал чертежи и ушел.

Авиация – это таран, проламывающий стену незнания для разных наук.

Чем больше деталей нарисовали, тем о большем числе проблем подумалиСоздание маленького самолета требует мало денег и много труда. Большой самолет – это много труда, да еще и много денег.

Хорошо летают только красивые самолеты.

Я не пишу, я делаю.

Нас не информируют, нам приказывают, однако только осел может не видеть, что дело идет к войне. Не менее ясно, что никто, кроме нас, спроектировать нужный стране бомбардировщик не может. Мы любим свою родину не менее других и, наверное, больше чем те, кто нас собрал сюда (речь идет о тюремном КБ Туполева – Прим. автора). Условия трудные, а если отрешиться от личных огорчений и взглянуть шире – трагические. И, понимая все это, я ставлю перед вами задачу, которую никто, кроме вас, не выполнит. Давайте сожмем зубы и решим эту задачу. Времени у нас в обрез, но надо успеть. В этом залог освобождения, нельзя нам в войну оставаться арестантами, нельзя воевать в цепях.

Нужно помнить свою историю и людей, с любовью ее делавших.

Мы с вами по многим вопросам спорили и ругались, но сейчас, когда мы пришли к согласию, я должен вам честно сказать, что без вашего участия, без вашей принципиальной позиции и объективной критики, мы бы не смогли создать этот самолет (сотрудникам).

ИСТОРИЯБерия незадолго до войны передал Туполеву (который сидел в «шарашке» в подмосковном Болшеве) задание Сталина сделать тяжелый четырехмоторный пикирующий бомбардировщик. Туполев же считал, что стране нужен средний бомбардировщик (будущий Ту-2). Возражать самому Сталину – было смерти подобно. Но Ста-лин, вопреки своему обычаю не менять собственных решений, согласился с аргументацией Туполева. Андрею Николаевичу дали возможность привлечь к работе тех, кого он считал нужным, и он составил список из 200 человек, необходимых ему в работе – все эти люди были за решеткой. Таким способом он спас многих ученых, изобретателей и конструкторов от лесоповала и тяжелых условий заключения.


27


Продюсер более 30 российских фильмов (в том числе «9 рота», «Елена», «Сталинград») и 20 сериалов, а также двух последних фильмов Роберта Родригеса («Город грехов-2» и «Мачете убивает»), президент холдинга «СТС Медиа» в течение семи лет в 2000-х – о продюсерстве как неотъемлемой составляющей предпринимательства

А Л Е К С А Н Д Р Р О Д Н Я Н С К И Й


Продюсер – это не просто тот, кто находит деньги на реализацию какого-то замысла, а тот, кто находит способы реализовать идею. В этом смысле профессия продюсера универсальна.

Передо мной рисовались самые радужные перспективы: построение сильной национальной индустрии, в рамках которой мы научимся конкурировать и создавать картины, способные преодолевать границы России. Но на деле оказалось, что все гораздо сложнее.

Мы привыкли уважать осязаемые материальные товары, а медиа производят идеи, информацию, образ жизни и торгуют ими. В основе финансового успеха медийных людей, как правило, не просто понимание бизнес-процессов, а какая-то уникальная идея, способная увлечь миллионы.

Каждый из нас – продюсер своей жизни. И это наше свойство выходит на первый план, когда речь идет о проекте под названием «Жизнь» в целомНачинаешь ценить ясность рабочих обстоятельств, внятность бизнес-модели, прямой, без зигзагов, путь от замысла к результату.

К каждому человеку ищешь подход, на что уходят часы разговоров, недели привыкания и месяцы понимания. Ты тратишь на человека время своей жизни, силы, концентрируешься на его проблемах и состоянии, и это редко возвращается. Но другого пути нет.

Я сделал немало ошибок. Скажу больше: я не помню ни одного безошибочного проекта. С первой попытки у меня не получалось никогда и ничего. Но поражение – материал, из которого делается победа, и опускать руки из-за неудач не стоит. Чем впадать в депрессию, лучше тут же начать что-то новое.

Когда имеешь дело с профессией, не стоит бояться выдающихся примеров. Чем выше планка, тем лучше. То, на что смотришь, на что ориентируешься, не менее важно, чем практика.

Для меня же сугубо финансовый подход – путь ложный, потому что я не интересуюсь фильмами, которые живут один уик-энд, пусть даже и зарабатывают какие-то деньги.

Не стоит искать препятствия там, где их нет. Это простая мысль, но, когда берешься за дело, она приходит в голову не первой.

ИСТОРИЯАлександр Роднянский никогда не мечтал стать продюсе-ром. В Советском Союзе слово «продюсер» имело устойчи-вую негативную коннотацию. В 1988 году Роднянский привез на кинофестиваль в Чехословакии свой первый полнометражный документальный фильм «Уста-лые города». Именно в Праге для режиссера произошло весьма знаменательное событие. Он шел по улице – и вдруг услышал за спиной женский голос: «Петя, да посмотри на него! Он же вы-литый продюсер!» Продюсером его назвала Ирина Курдина – сотруд-ница Союза кинематографистов и куратор неигрового кино.


29


Самый успешный предприниматель Китая, основатель Alibaba Group с оборотом почти в триллион долларов – о пользе глобальной торговли, большой мечте и о том, как поймать кролика, сидящего на дороге

Д Ж Е К М А


Я считаю, что мировая торговля основана не на власти. Глобальная торговля – это право и свобода для любой компании и любого бизнеса расти, развиваться и получать соответствующие преимущества, вне зависимости от своего размера. И это принесет пользу для любой страны.

Я думаю, что будущее прекрасно, а будущее торговли – за малым бизнесом. Давайте поддерживать молодежь, поддерживать технологии, основанные в Интернете, и менять правила игры.

Считаю, что российский народ и молодежь не должны жаловаться, они должны думать о будущем, о том потенциале, который имеется, о том, какие возможности дает интернет.

Я не думаю, что успех Alibaba – это только моя заслуга. Я никогда не считал, что я умен, так не считали мои родители и уж тем более так не думали мои учителя Раньше нам говорили, что мы маленькая компания и ничего не добьемся, но как только мы вышли на IPO, нам сразу сказали: «О боже, как вы умны и сообразительны, вам очень повезло, и вы очень трудолюбивы». Но мы знаем других, кто умнее нас и более трудолюбив.

Просто у нас была большая мечта, и мы считали, что интернет изменит мир. И если его не изменим мы, то это сделает кто-то другой.

Хорошо, если у вас есть мечта, это лучше, чем отсутствие хоть какой-нибудь мечты. Когда люди взрослеют, они забывают про свои детские желания, но если вы храните мечту, то сохраняете молодость.

Я бы посоветовал молодежи не стремиться покорить мир. Служите миру – если вы хотите покорить мир, то обязательно попадете в плохую историю. Если вы хотите изменить мир, меняйте себя и меняйте свое поведение. Думайте о своей мечте – не потому что ваш отец хотел чего-то достигнуть, и делайте то, во что вы верите. И такие люди объединяются.

Если вы действительно хотите чего-то достигнуть, имейте четкое представление о ваших целях. Будьте настойчивы – вы не добьетесь успеха завтра. Думайте о том, что вы можете достичь цели и через 10 лет, заглядывайте в будущее. Помните о своей мечте, работайте в команде и не бойтесь ошибок.

Я сейчас видел много книг, посвященных Alibaba и мне лично. Не читал ни одну из них, мне страшно их читать. Очень сложно учиться на ошибках других – вы не узнаете, что эти люди чувствовали.

Бизнес – это поле боя, кто не отступил в драке, тот и победитель. Поэтому лучше понять, как люди себя чувствовали, чем узнать, как они пришли к успеху.

ИСТОРИЯПуть к сокровищамВ 1995 году Джек Ма по рабо-чим делам попал в США и узнал о существовании интернета. Вернувшись в Китай, он основал China Pages – аналог «Желтых страниц». Первая китайская интернет-компания оказалась никому не нужной и вскоре за-крылась. Все изменилось в 1999 году, когда Ма случайно встре-тился с сооснователем Yahoo! Джерри Янгом. Сразу после этого Ма вместе с 17 друзьями в родном Ханчжоу основал Alibaba. Вместо того чтобы копировать запад-ные аналоги, Ма придумал свою бизнес-схему: Alibaba должна была помочь малым и средним компани-ям из Китая найти покупателей. Идея сработала, и вскоре Ма привлек первые $25 миллионов от инвесторов.


31

Я выступал в Гарварде и поделился с учениками тремя составляющими моего успеха. Первое – я ничего не знал о технологиях. Второе – у меня не было денег. Третье – у меня не было никого плана. И из-за того, что я ничего не знал о технологиях, нам удалось сделать наши технологии достаточно простыми, чтобы кто угодно мог их использовать. Из-за того, что у нас не было денег, мы научились максимально эффективно использовать любые деньги. Многие компании погибают не потому, что у них не было денег, а потому что у них было слишком много денег. Что касается плана, то при развитии интернета у вас не может быть вообще никакого плана. Если вы говорите, что 15 лет назад у вас был план для нынешнего интернет-бизнеса, то вы лжете.

Изменения – это хорошо. Но не меняйте свое видение и не уходите от мечты. Если вы хотите поймать кролика, сидящего на дороге, не пытайтесь изменить кролика. Меняйте свое поведение. В этом вся философия.

Я не хотел бы учить молодежь технологиям или менеджменту. Вместо этого я хотел бы поделиться нашими ошибками, объяснить, что мы чувствовали при этом.

Со временем я понял, что нельзя выбирать в качестве ролевой модели известных людей – они существуют только в кино. Нужно ориентироваться на тех, кто близок к тебе и с кем ты можешь пообщаться вживую. Если говорить о каких-то известных персонажах, то я ориентируюсь на Форреста Гампа.

Через 10 лет в России будет намного больше успешных компаний, чем сейчас. И мы хотим объяснить людям, что в будущее стоит смотреть с оптимизмом, а жалобы не помогут решить проблемы. Если бы я плакал из-за проблем, то всегда был бы ослепленЧто касается счастья, то мы хотим сделать молодых людей оптимистами. В будущем всегда все будет лучше, без разницы, сколько проблем есть сейчас.



рекл

ама

ЙЕН РАЙТ

Н А С Т О Я Щ И Й

С О З Д А Т Е Л Ь

Сооснователь Tesla Motors и один из трех инженеров, разработавших теперь всемирно известный электрокар, в эксклюзивном интервью рассказал специальному корреспонденту ЧД о своей новой бизнес-идее, масштабных предпринимательских планах и ощущении победы

Мало кто знает, что у истоков стартапа компании, которая в 2015 году была оценена в 25 миллиардов доларов, стояли талантливые инженеры-изобретатели: Йен Райт, Мартин Эберхард, Марк Тарпеннинг. А Илон Маск, с которым сегодня

принято ассоциировать компанию Tesla, вошел в нее позже как инвестор. Причем инвестировать в Tesla Motors Илона убедили непосредственно Райт и Эберхард.

Успешно основав одну компанию, Йен не остановился на достигнутом и в 2005 году стал учредителем Wrightspeed. Тогда же его новая компа-ния представила прототип своего первого автомобиля – Wrightspeed X1, самого быстрого городского электрокара в мире. После этого компания резко изменила курс и стала заниматься разработкой электродвигателей и коробок передач для среднетоннажных грузовиков. Wrightspeed полу-чила контракт с FedEx на установку электродвигателей в часть грузовиков курьерской службы. Услугами компании пользуются также службы до-ставки UPS и DHL. Кроме того, Wrightspeed мечтает оснастить электродви-гателями мусороуборочные машины.

Интервью Полина Скудская Фото из личного архива Йена Райта

Эксклюзив

T E S L A


ЙЕН РАЙТ (IAN WRIGHT) – уроженец Новой Зеландии, инженер-изобретатель, профес-сиональный гонщик. Отличный семьянин. Йен покинул компанию «Тесла» в 2004 году, а за ним по-следовали два других основателя.

35

Эксклюзив

Йен, откуда ваша страсть к электрокарам? С раннего детства я любил строить и изобретать.

В юношестве увлекался электроникой и гоночными машинами. А когда мы с коллегами основали Tesla Motors, мое увлечение дизайном и конструированием машин переросло в настоящую страсть и горячо любимую про-фессию. Моя личная миссия – выстроить по-настоящему успешную компанию, разрабатывающую и выпускающую электродвигатели, которые радуют наших клиентов и ме-няют мир к лучшему!

Какие задачи вы ставили перед собой на старте карьеры, а какие сейчас?Как ни странно, у меня никогда не было четко вы-

строенного карьерного плана. Я просто занимался тем, что меня интересовало и увлекало. Тем не менее, на стар-те карьеры мы собирались построить самую быструю в мире электрическую машину (компанией Wrightspeed был успешно сконструирован и выпущен самый быстрый уличный электромобиль в мире – X1, однако серийное производство не было запущено – прим. авт.). Сейчас мы занимаемся изобретением и производством электро-двигателей для грузовых машин.

На экстренном совещании совета директоров с группой инженеров была поставлена задача опреде-лить, какую из наиболее значимых проблем, с которыми сталкивается человечество, могут решить наши передовые технологии. К примеру, выпуск электромотоциклов зна-чительно не сократит выброс в атмосферу выхлопных

газов. Выпуск и продвижение легковых электромобилей внесет свою лепту в сохранение атмосферы, но эффект, опять же, не будет максимальным.

Обычный автомобиль, от маленького городского до небольшого грузовичка, в среднем потребляет от 950 до 5300 литров бензина в год. В то время как крупногаба-ритный грузовик, такой как, например, мусороуборочная машина, – примерно 53 000 литров! В год мы можем сэко- номить для владельца мусоровоза до 35 тысяч долларов – исходя из средних показателей того, какое расстояние в день преодолевает один мусоровоз. Цифры говорят сами за себя. И принимая их во внимание, Wrightspeed ставит перед собой задачу перевести как можно большее количе-ство грузовиков на электродвигатели.

Получается, это миссия компании, которой вы управляете?Мы производим передовые электродвигатели

(powertrains) для средне- и крупногабаритных грузовых автомобилей. Да, наша глобальная задача – снизить по-требление топлива машинами этой группы, тем самым сократив выброс в атмосферу продуктов переработки то-плива. Цель компании – стать крупнейшим поставщиком электродвигателей на мировом рынке.


У меня никогда не было четко

выстроенного карьерного плана.

Я просто занимался тем, что меня

интересовало и увлекало

Что вас вдохновляет на работу?Создавать новые технологии, изобретать и работать

с талантливыми коллегами. А также, безусловно, благо-дарные и довольные клиенты.

Как вы мотивируете на работу подчиненных?Я принимаю на работу исключительно сотрудников,

которые уже демонстрируют высокий уровень мотива-ции. Но хочу подметить, что знаю достаточное количе-ство способов, чтобы успешно демотивировать коллег (смеется).

Тем не менее, очень важно хвалить и поощрять хоро-шую работу команды и каждого сотрудника в отдельности, тем самым стимулируя и вдохновляя их на новые победы и достижения. Мы объясняем потенциальным сотрудни-кам нашу миссию, и если видим, что она их не «цепляет», то этот человек не для нашей компании.

Лучший «друг» и злейший «враг» хорошего руководителя? Лучший друг хорошего руководителя – сплоченная

команда единомышленников, окрыленных общей иде-ей. А враг – бюрократия и чиновники, в случае если они замедляют процесс принятия решений. В общем, все то, что тормозит рабочий процесс.

Нашим читателям было бы интересно узнать распорядок вашего дня.Обычно я просыпаюсь в пять утра, чтобы приехать

на работу к шести. В последнем триместре перед работой я отвозил моего сына на уроки игры на трубе, которые начинались в семь, поэтому приезжал на работу к семи пятнадцати.

Мне нравится приходить в офис первым, чтобы побыть в тишине и продумать предстоящий день, расставить акценты в своем расписании, поразмышлять, нужна ли ко-му-либо из сотрудников моя поддержка и помощь. Напри-мер, сегодня самым важным событием является закрытие фондового тендера и, конечно же, встреча с вами (улыба-ется). Я работаю по 12–14 часов в день. Обед – за рабочим столом. Много кофе...

Что значит для вас – быть счастливым?Мне нравится, когда все складывается и получается,

как я запланировал. Мне нравится работать в команде умных и талантливых людей и создавать им условия для профессионального роста и развития. Когда я вижу успех своих сотрудников – это делает меня по-настоящему счастливым. Я счастлив, занимаясь своим любимым делом,

37

Эксклюзив


Мне нравится приходить в офис

первым, чтобы побыть в тишине

и продумать предстоящий день,

расставить акценты в своем

расписании, поразмышлять

разрабатывая новые технологии; осознавая, что изобрел что-то, что до меня не было еще никем изобретено; успех компании, выпускающей сложную инновационную про-дукцию, дает мне ощущение победы.

Что значит для вас – быть успешным?Да достаточно просто – быть главой компании, кото-

рая растет, развивается и приносит пользу человечеству.

Деньги действительно способны дать полную свободу?Деньги – это инструмент, который обеспечивает свобо-

ду выбора. Есть люди, чувствующие себя свободно, будучи достаточно бедными. Мне бы, если честно, это не по-нравилось, я бы не смог так жить, но я понимаю, почему многие чувствуют себя свободнее, если они не связаны узами ответственности за кредиты, недвижимость, маши-ны и другие материальные ценности.

Кому и по каким причинам вы жертвуете деньги? Я с радостью занимаюсь благотворительностью,

но для меня это больше, чем просто выписать чек для той или иной организации. Например, в прошлый уикенд мы подарили одну из наших парусных лодок организации, которая обучает парусному спорту под-ростков из неблагополучных семей. С женой и детьми мы приводили ее в порядок, мыли, красили, готовили для ребят.

Каких людей вы считаете своими лучшими учителями?Меня много кто вдохновляет, на ум приходят Питер

Тиль (основатель PayPal), я прошу каждого нового сотруд-ника прочитать книгу «От нуля до единицы», написанную Питером. Колин Чепмен, основатель компании Lotus Cars. Также Илон Маск и то, что он делает в SpaceX.

Чем бы вы занялись, если бы у вас вдруг появился целый свободный день, неделя, месяц?Я никогда не думал о месячном отпуске (смеется), это

просто невозможно! Но теоретически, если бы у меня было свободное время, я бы поехал на родину в Новую Зеландию навестить моих родственников и старенькую тетю, сестру отца, которого уже, к сожалению, нет в живых. Я очень боюсь опоздать и не повидаться с ней. Если бы у меня была

свободная неделя, я бы взял свою 13-летнюю дочь, которая вступила в нелегкую для меня и жены подростковую фазу, в поход. Хотел бы отключить телефон и другие гадже-ты, побыть с семьей, быть отцом и мужем, не отвлекаясь на бизнес-переговоры и проверку электронной почты. Мне кажется, моей дочери и мне пошел бы на пользу такой отдых, наедине с природой и вдали от ежедневной суеты. А вернувшись домой, мы бы по-настоящему оценили такие достижения человечества, как душ с горячей водой!

Как вы думаете, нужно ли всепоглощающее стремление «быть успешным» прививать сегодня детям? Оправданно ли оно?Я бы не сказал, что в Америке традиционным яв-

ляется стремление требовать от детей быть лучшими, учиться только на отлично, бегать быстрее всех и т.п. Скорее такие методики принадлежат азиатским стра-нам. Мы с женой даем детям свободу и своим примером доказываем, что если обладать знаниями, например в сфере точных наук, можно найти этому большое ко-личество интереснейших применений, так же с литера-турой и другими гуманитарными науками. Мы хотим, чтобы они наслаждались детством, но в то же время ответственно относились к школе и к домашним за-нятиям. Моему сыну – 16, а дочери – 13, мы не ждем и не требуем, чтобы они знали, чем хотят заниматься в жизни, но с самого детства мы старались предоставить им широкий спектр внеклассных занятий. Например, мой сын занимается музыкой, а с 10 лет – пилотирует частный самолет. Дочка увлекается актерским мастер-ством: Голливуд недалеко, сложно избежать его пагуб-ного влияния. Шучу.

Моя жена – профессор микробиологии, но она не работает, занимается воспитанием детей, что, на мой взгляд, сложнее любой работы. Когда сын и дочь узна-ли, что мама – профессор, их первая реакция была: «Не может быть, ты же просто мама!»

Каковы ваши сильные и слабые стороны?Я ленив, мне стыдно в этом признаться. Но очень

упрям и настойчив в работе, а неудачи меня только разза-доривают и заставляют работать с утроенной силой.

Какие качества вы больше всего цените в мужчине, и какие – в женщине?Опираясь на опыт и возраст, я могу сказать, что в муж-

чинах я ценю благородство, честность, прямоту, спра-ведливость, чистоту мыслей и побуждений. А в женщине я больше всего ценю интеллект.

Какой талант или способность вы бы хотели иметь?Я бы очень хотел уметь играть на фортепиано. Очень

жалею, что в детстве не занимался музыкой.

Какое из достижений вы считаете наиболее значительным?Самым большим достижением я считаю свою семью.

Не для этого ли мы, мужчины, трудимся по 14 часов в сутки, создаем компании и стараемся быть успешными? Конечно же, для того чтобы покорить единственную и лю-бимую женщину, стать мужем и отцом.

39


Ничего лишнего


Н и к о л а с Д а д и а н игенеральный директор «Пронто Медиа Холдинга»

О том, как за 8 месяцев сократить издержки компании на треть

Р и ч а р д в а н В а г е н и н г е нгенеральный Orange Business Services в России и СНГ

О том, что такое «спидометр эффективности»

М и х а и л Л о б и нгенеральный директор ОАО «ЗВЕЗДА»

О том, что в кризис можно процветать

М и х а и л Ш а п и р огенеральный директор ООО «Данфосс» в России

О том, как соблюсти интересы бизнеса, партнеров и клиентов

А н д р е й М а к с и м о воснователь и управляющий партнер консалтинговой компании «КРАМ»

О том, что оптимизация – это не сокращение

41

РЕИН

ЖИН

ИРИН

Г ПР

ОЦЕС

СОВ

5 ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ МЕТОДИК

ДЛЯ БИЗНЕСА

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

Метод причин-следствий или диа-грамма «рыбьей кости» была раз-работана профессором Токийского университета Каору Исикавой в середине прошлого века. Сама диа-грамма представляет собой график, с помощью которого удобно исследо-вать и определять основные причин-но-следственные связи проблемных направлений или ситуаций, а также предупреждать корневые причины потенциальных кризисов. Работа с диаграммой состоит из этапов:

• Выявление и сбор всех факторов и причин, влияющих на исследуе-мый процесс.

• Группировка факторов по смыс-ловым и причинно-следственным блокам.

• Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

• Анализ полученной картины.• «Освобождение» факторов, на ко-

торые нельзя повлиять.• Игнорирование малозначимых

и непринципиальных факторов.

ABC-АНАЛИЗ

Экспресс-метод, рассчитанный на 3 месяца оптимизации, впервые был использован компанией IBM в 1980-х годах. Метод предусматрива-ет этапы: 1) Создание команды улучшения

из сотрудников. 2) Деление ключевых бизнес-про-

цессов на группы: А – требующие наибольших затрат (5-10% от всех процессов), В – средних затрат (10-20%), С – минимальных (60-75%).

3) Анализ состояния ликвидных активов: проверка банковских и кассовых операций, управление складскими запасами и т.д.

4) Непосредственно оптимизация: ручное управление активами, ежедневная отчетность о расходо-вании ресурсов, особый контроль над наиболее дефицитными ре-сурсами, перераспределение задач между сотрудниками.

По истечении трех месяцев метод может дать до 15% роста эффектив-ности компании.

В о с н о в е « б е р е ж л и в о г о п р о и з в о д с т в а » – у с т р а н е н и е л ю б ы х д е й с т в и й и п р о ц е д у р ,

к о т о р ы е п о т р е б л я ю т р е с у р с ы , н о н е с о з д а ю т ц е н н о с т и



SWOT-АНАЛИЗ

В 1965 году четыре профессора Гар-вардского университета – Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут – пред-ложили технологию SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Она основывалась на 9-лет-нем изучении стратегий компаний из списка Fortune Global 500. SWOT-анализ оценивает факторы, влияющие на работу предпри-ятия: strengths (сильные сторо-ны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Принципом метода явля-ется поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведения к минимуму потенциальных рисков и угроз. Плюсы: метод универсаль-ный и не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования. Минусы: анализ дает в большей степени общую и статич-ную картинку, без видения развития в динамике.

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Концепция возникла как интерпрета-ция американскими исследователя-ми производственных идей компа-нии Toyota. В основе «бережливого производства» – устранение любых действий и процедур, которые потре-бляют ресурсы, но не создают ценно-сти. В рамках концепции выделились основные принципы достижения оптимального результата:

• кайдзен – непрерывное совер-шенствование методов работы, личной эффективности как фило-софия бизнеса,

• быстрая переналадка – набор теоретических и практических методов, которые позволяют со-кратить время наладки и перена-ладки оборудования до 10 минут,

• 5S – система организации и раци-онализации рабочего места,

• канбан – подход «точно в срок», позволяющий раскрыть необнару-женные дефекты.

ШЕСТЬ СИГМ

Концепция управления производ-ством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году, говорит о мини-мизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятель-ности, а также предполагает создание специальных рабочих групп по устра-нению проблем. Рейтинг отклонений обозначается греческой буквой – сигмой. Motorola установила в каче-стве цели показатель качества 6 σ для всех производственных процес-сов, отсюда и название концепции. Параметры успешной работы метода: результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении; при-нятие решений возможно только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и пред-положений; процессы должны быть предсказуемыми и устойчивыми.

М е т о д и к а S W O T - а н а л и з а о с н о в ы в а л а с ь н а 9 - л е т н е м

и з у ч е н и и с т р а т е г и й к о м п а н и й и з с п и с к а F o r t u n e G l o b a l 5 0 0

43

«ПРОНТО МЕДИА ХОЛДИНГ», до 2015 года «Пронто-Москва», ра-ботает на медиарекламном рынке более 20 лет. В портфеле холдинга площадка по размещению объявле-ний «Из рук в руки», рекрутинговый портал Job.ru, сайты об автотран-спорте Trucklist и «Автомания». «Пронто-Медиа» принадлежит Trader Media East (турецкая медиа-группа Dogan Yayin). Всего у холдин-га 90 представительств в России и СНГ. Совокупный еженедельный тираж «Из рук в руки» по России – 250 тыс. экземпляров, со средней аудиторией 2 млн человек (в разных регионах газета выходит с разной периодичностью).



Николас, понадобилась ли вашей компании оптимизация бизнес-процессов и процедур в связи с текущим экономическим кризисом?События, которые произошли в декабре прошлого

года: изменение курса, замедление активности рынка, – были отчасти ожидаемы. Но мы начали оптимизацион-ный процесс гораздо раньше – с самого моего прихода в компанию, в мае 2014. Чтобы все сделать правильно, сначала нужно было проанализировать все бизнес-про-цессы. Прежде чем в сентябре-октябре 2014 года запустить маховик изменений, потребовалась большая аналити-ческая работа по тому, как бизнес компании строился, из чего он состоял, и каковы его основные статьи расхо-дов. Мы проанализировали продуктовые линии холдинга: газету «Из рук в руки», сайты irr.ru и job.ru с целью понять прибыльность каждой вертикали с точки зрения прямых и непрямых расходов. При этом мы долго искали решение, как корректно перелоцировать непрямые расходы и найти области для оптимизации. В итоге была построена модель, которая позволила нам определить стоимость каждой внутренней функции компании.

Какие конкретно решения были приняты? Нашей компании уже 22 года, такой глобальный биз-

нес не может измениться в раз. Тем не менее за короткий срок нам удалось качественно преобразовать его функци-ональную часть: организационную структуру, региональ-ное присутствие, финансовый и HR-блоки. Мы отладили систему продаж: сейчас она прозрачная, с единой систе- мой мотивации для менеджеров. В начале 2015 года мы закрыли московский принт как потенциальный источ-

ОСТАВЛЯЕМ ТОЛЬКО

МОТИВИРОВАННЫХГенеральный директор «Пронто Медиа Холдинга» Николас Дадиани

рассказал о том, как за 8 месяцев сократить на треть издержки компании, как перестроить федеральный печатный бизнес в динамичный онлайн-проект

и как устранить очаги флуктуации в компании

ник убытка. Результат: бизнес стал на 30% более эффек-тивным. Заметьте, все было сделано в промежутке восьми месяцев. Для федеральной компании такого масштаба, как наша, это очень хорошие показатели.

Вы сказали, что стали заранее принимать меры. Это было связано с состоянием компании или с предчувствием рынка? Я считаю правильным не строить оптимистичных про-

гнозов о состоянии рынка. Тем более, мы играем на мно-гих рынках одновременно. В основе решений был пер-форманс компании, ее финансовый показатель, текущее состояние. Именно эти факторы требовали от нас шагов для быстрой, эффективной оптимизации.

Мы находимся в вашем кабинете, а за его окном происходит что-то грандиозное… Это стройка?Это тоже часть оптимизации: мы переезжаем. Сейчас

мы занимаем два этажа, но после закрытия московской редакции, нам не нужно столько пространства, и мы обустроимся на одном.

Вы пришли в компанию, проанализировали, продиагностировали, начали предпринимать какие-то шаги. И вот кризисный декабрь. Вы его как восприняли? Кризис лишь ускорил те решения, которые мы и так

планировали. Реструктуризационные, оздоровительные про-цессы в компании совпали с некоторым оздоровлением эко-номики. Коррекция была неизбежна, это здоровый процесс.

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АА Н А Л И З Б И З Н Е С - П Р О Ц Е С С О В О З Д О Р О В Л Е Н И Е Э К О Н О М И К И

Ф И Н А Н С О В А Я М О Т И В А Ц И Я Л И Ш Н И Е Ф У Н К Ц И ИО Б Н О В Л Е Н И Е К О М А Н Д Ы Ф И Л О С О Ф И Я Д Е Л А Н Е Р Е А Г И Р О В А Т Ь « Н А » , А Б Ы Т Ь Г О Т О В Ы М « К »

45

НИКОЛАС ДАДИАНИ, CEO холдинга «Пронто-Медиа». Учился в Тбилис-ском государственном медицинском университете, затем окончил Ев-ропейскую школу бизнеса (EBSL). 1995 г. – McCann Erickson Russia, прошел путь от менеджера до директора по работе с клиентами. 1997 г. – глава отдела по работе с клиентами в рекламном агентстве полного цикла Maxima CG. 2000 г. – руководитель отдела по работе с клиентами Young & Rubicam Moscow, исполнительный директор маркетингового агентства Wunderman Russia. 2007 г. – коммерческий директор Afisha Industries. 2010 г. – коммерческий директор Afisha&Rambler. 2013 г. – ком-мерческий директор Sanoma Independent Media. С 2014 г. – CEO «Пронто Медиа» (до 2015 года «Пронто Москва»).



Как я уже озвучил, мы сократили операционные издерж-ки на 40%, эффективность бизнеса выросла на 30%. Думаю, в ближайшее время мы еще более сократим наши расходы.

Насколько сокращение коснулось именно управленческого штата? Управленческая команда значительно обновилась

за последний год: к нам пришли специалисты с диджи-тал-мышлением, с опытом в онлайн-проектах (например, из «Афиши»), люди очень активные, с багажом идей.

А что стало с зарплатами сотрудников?Мы не индексировали зарплату в этом году, как и мно-

гие компании. Однако это позволило оставить сотрудни-ков, которым интересно работать у нас и которые могут работать качественно. При этом премиальная часть у нас не поменялась, наоборот, понимая, насколько сложен сей-час процесс продаж, мы старались максимально финансово мотивировать продавцов. Большой шаг – перебазирова-ние нашей веб-разработки из Минска в Москву, что по-зволило перевести долю зарплат из фонда разработчиков в премиальную часть, чтобы мотивировать сотрудников на более высокую скорость разработки.

Пришлось ли вам урезать какие-то хозяйственные нужды? Мы нашли хорошего менеджера, который теперь от-

вечает за хозяйственную часть. Ему удалось при тех же расходах заметно улучшить качество жизни сотрудников.

Сокращение персонала – это суровая мера. Действительно в компании были лишние люди?Лишние они или не лишние, решает бизнес-процесс.

Если мы понимаем, что из точки А в точку Б можно идти с меньшим ресурсом, значит, мы должны так делать. Это не лишние люди, а лишние функции, которые мы оптими-зировали.

Когда я пришел сюда, здесь было три четко выраженных «царства», у которых все службы были задублированы: мар-

кетинг, пиар, продажи. Первое, что я сделал, – предложил все это объединить, собрать самых талантливых, самых мотивированных людей, и сделать единую службу, которая сейчас работает гораздо эффективнее и лучше, чем раньше.

Я могу еще представить объединенный бэк-офис, а продавцы – они могут продавать сразу в три проекта?Ну, во-первых, сейчас два проекта. Во-вторых,

на каком-то этапе там есть разделение, но с точки зрения руководства, систем мотивации, пакетов, тренингов – все объединено.

Любая оптимизация имеет две рисковые стороны: пер-вая сторона – оптимизируя расходы, ты ставишь под во-прос дальнейшее развитие. Есть ли у тебя возможность оставшимися силами не только поддерживать текущий бизнес, но и развиваться дальше, придумывать новые ре-шения? Здесь, я думаю, мы весьма успешно продвинулись. А второй риск: есть какие-то люди, которые за функциями не всегда бывают видны. Поэтому мы смотрели на челове-ческий фактор, оставляли людей высокомотивированных и убирали тех, кто не очень мотивирован. Момент моти-вации преобладает при принятии решения расставаться с человеком или нет. Если человек более мотивирован, конечно же, мы его пытаемся всячески оставить, а люди, даже более талантливые или больше давшие компании, но на данный момент не мотивированные, – с такими нужно прощаться.

Как вы выявляли мотивированность сотрудников? Понимание происходит из того, насколько человек

делает больше, чем он должен, на своем месте. Как он смо-трит на бизнес, как он пытается на своем месте делать максимум. Приведу пример. Есть американский тренер, ему 90 лет, он тренировал студенческие футбольные команды. И всех делал чемпионами. Его главный секрет – «убирай немотивированных». То есть он набирал в коман-ды игроков, которые были звездами, очень талантливыми, очень крутыми, очень дорогими. Но если он не видел в их глазах мотивации, желания каждый день отдавать всего себя этому делу – он их убирал. Этот способ приводил все его команды к чемпионству.

Я четко руководствуюсь его принципом. Немотивиро-ванность не говорит о том, что человек плохой, но просто видимо он занимается тем, что ему не нравится, тем, что он не хочет делать, и степень его влияния на людей мотивированных тем выше, чем более он талантлив. В конечном итоге он будет демотивировать всю команду, поэтому с ним нужно расставаться.

Сколько человек работает в компании?Вместе с региональными офисами – около 1200. Но ре-

гиональную часть сейчас мы отдаем на франшизу. Есть подразделения, где мы набираем людей: в новый колл-центр в Тамбове, например. И это тоже часть оптимиза-ции, потому что из нескольких разбросанных по России колл-центров мы строим один, причем, в том регионе, где экономическая ситуация позволяет делать это эффектив-но, финансово выгодно, где много квалифицированных кадров. Также у нас происходит активный набор ИТ-специалистов: мы перевезли веб-разработку из Минска

Я п р е д л о ж и л з а д у б л и р о в а н н ы е

с л у ж б ы н е с к о л ь к и х н а п р а в л е н и й

о б ъ е д и н и т ь , о с т а в и т ь с а м ы х т а л а н т л и в ы х и м о т и в и р о в а н н ы х и

с д е л а т ь е д и н у ю с л у ж б у , к о т о р а я с е й ч а с р а б о т а е т

г о р а з д о э ф ф е к т и в н е е

47

в Москву, что позволяет развивать сервисы быстрее, каче-ственнее, дешевле, и лучше контролировать процесс.

Почему разработку не отдаете на аутсорс?Масштабы наших проектов достаточно грандиозны,

и для безопасности проектов, нам необходимо делать это внутри. Мы рассматривали вариант с аутсорсом, но не нашли способа гарантировать качество в данном направлении.

Нет ли у вас ощущения, что к вам относятся как к антикризисному менеджеру в худшем понимании этого слова: пришел все старое разрушить?Нет, такого ощущения не было и нет, во многом потому

что управленческая команда сильно обновилась. Она видит проблемные части бизнеса, четко понимая, что без жестких и радикальных мер вернуть былую славу будет трудно.

Как вы доносили свою позицию, планы по оптимизации до сотрудников?Есть два способа доносить позицию менеджмента

до персонала. Первый способ – создание агентов влия-ния, которыми в первую очередь, являются руководите-ли департаментов. Дальше они будут доносить до под-чиненных, а те уже до следующего уровня. Это наиболее простой метод, но он не всегда эффективен, потому что искажения при передаче информации неизбежны. Второй способ – общее собрание. Этот способ назы-вается «избежим разночтений», но подходить к нему можно, когда в голове уже есть четкая картина. Она сформировалась у нас к началу года, тогда мы и провели выездную сессию. Собрали всех сотрудников москов-ского офиса и представителей из регионов, рассказали о новой концепции развития компании. Каждый пред-ставитель менеджмента представил план развития на-правления. Затем провели сессию вопросов и ответов.

Было ли сопротивление со стороны команды?Локальные очаги непонимания были, но они уже раз-

решены. Были те, кто видел свою роль более глобально, кто-то решил, что от него требуют слишком много, кто-то захотел принимать участие в управленческих решени-ях, а когда были от этого отстранены – у них начинались разные рефлексии. Нам пришлось с такими расставаться: команда должна работать слажено.

Не возникало ли ситуаций, когда сотрудник воспринимает происходящее, как «мне придется выполнять работу за пятерых», а руководство, как «оптимизацию процессов»? Философия и подход, которые я исповедую в работе,

нашли отклик в сердцах очень многих коллег. Чтобы выпол-нять работу хорошо, чтобы она стала Делом, надо отдавать себя. Если в течение рабочего дня ты думаешь, когда же, наконец, пойдешь домой, что получишь за то, что дела-ешь, – ты не наш сотрудник. Я знаю, что могу найти людей, которые будут верить в ту же задачу, в ту же цель, и по-нимать, что их будущее возможно через достижение этой цели. Мне близок такой подход. Прежде всего, надо хорошо делать свое дело, и финансовое поощрение будет следстви-ем. Такая философия помогла мне стать руководителем

и выполнять поставленные задачи. Те проекты, в которых я участвовал, достигали определенных успехов. И мне тяжело общаться с людьми, которые думают «что мне за это будет» или «у руководства оптимизация, а убиваться мне» – это не мой тип людей.

Что дальше? Мы доделываем ERP-блок. Ранее существовало несколь-

ко систем, из которых сейчас формируем единую систему документооборота, где работали бы все службы. И мы по-дошли к основному объему работу: начинаем драматически серьезное изменение продукта, которое стартует с починки и устранения простых стопперов и закончится к концу года глобальными переменами.

«Пронто» – это турецкий холдинг?Холдинг российский, но принадлежит турецкой ком-

пании.

Насколько изменения продиктованы турецкой стороной?С советом директоров, который управляет компанией,

мы находимся на постоянной связи. Все ключевые измене-ния были предложены московским менеджментом.

У вас все вершится ударными темпами. Такая личная эффективность – откуда?Думаю, со времен моей работы в «Афише», где я про-

вел 7 лет. В «Афише» это было общее состояние команды, которая каждый день думала о бизнесе так, как думает собственник этого бизнеса. Оптимизация была частью корпоративной культуры: оптимизация персонала, оптимизация расходов на контент, оптимизация расходов на веб-разработку, оптимизация пространств. Мы каж-дый день думали о том, как можно делать то же самое лучше, дешевле, чтобы высвобождалось время и ресурсы для новых проектов. И это стало частью моей лидерской ДНК, за что я очень благодарен «афишному» начальнику Илье Ценциперу. Он предпочитал не реагировать на пред-стоящие трудности и кризисные моменты, а быть изна-чально к ним готовым, быть эффективным в каждом своем действии.

Е с л и и з т о ч к и « А » в т о ч к у « Б » м о ж н о и д т и

с м е н ь ш и м р е с у р с о м , з н а ч и т , м ы д о л ж н ы т а к д е л а т ь . Э т о н е

л ю д и л и ш н и е , а л и ш н и е ф у н к ц и и , к о т о р ы е м ы о п т и м и з и р у е м



Р Е З Ю М Е• ПОМНИТЕ, ЧТО ОПТИМИЗИРУЯ РАСХОДЫ, ВЫ СТАВИТЕ ПОД ВОПРОС ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ

• ПЕРЕВЕДИТЕ НА ФРАНШИЗУ ПОДХОДЯЩИЕ РЕГИОНАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ.

• ПОДУМАЙТЕ О НОВОЙ ЛОКАЦИИ ДЛЯ ВЕБ-РАЗРАБОТКИ И КОЛЛ-ЦЕНТРА КОМПАНИИ

• РАЗРАБОТАЙТЕ МОДЕЛЬ ПРИОРИТИЗАЦИИ ТЕХ РЕГИОНОВ, ГДЕ БЫ ХОТЕЛИ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС ДАЛЬШЕ

• ОБНОВИТЕ КОМАНДУ, ЕСЛИ ЕЕ ЧАСТЬ ОСТАЕТСЯ НА СВОИХ ПОЗИЦИЯХ БЛАГОДАРЯ БЫЛЫМ ЗАСЛУГАМ

• СОЗДАВАЙТЕ АГЕНТОВ ВЛИЯНИЯ ИЛИ ПРОВОДИТЕ ОБЩИЕ СОБРАНИЯ – СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ ПОНИМАТЬ ВАШУ ПОЗИЦИЮ

• КАЖДЫЙ НА СВОЕМ МЕСТЕ ДОЛЖЕН ОТДАВАТЬ СЕБЯ, ВЫПОЛНЯТЬ РАБОТУ ХОРОШО, ЧТОБЫ ОНА СТАЛА ДЕЛОМ

• ЕЖЕДНЕВНО ДУМАЙТЕ О ТОМ, КАК МОЖНО ДЕЛАТЬ ТО ЖЕ САМОЕ ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ, ЧТОБЫ ВЫСВОБОЖ-ДАТЬ ВРЕМЯ И РЕСУРСЫ ДЛЯ НОВЫХ ПРОЕКТОВ

49

ORANGE BUSINESS SERVICES – подразделение группы Orange, работаю-щее на b2b рынке телеком-оператором, интегратор ИТ-решений. Количество сотрудников в глобальной компании – 20 000. Количество заказчиков – более 5000 мультинациональных компаний. Orange Business Services в России – это единственный международный поставщик ком-плексных интеграционных телекоммуникационных решений, обладающий собственной развитой инфраструктурой, широким набором лицензий и являющийся национальным оператором дальней связи. 1000 сотрудни-ков компании работают в 36 крупных городах России, открыты предста-вительства в Алматы, Киеве и Минске.



Каких изменений потребовал от вас новый экономический период в жизни страны?2014 год оказался сюрпризом, потому что бюджет

мы готовили в 2013 году, когда все было отлично. Но когда происходят неожиданные события, первый совет – не па-никовать. Кризис – это просто другая ситуация. Ни боль-ше, ни меньше, другая ситуация. Проблемы есть у всех, мы тут вместе кризис в России переживаем.

Второй совет – нужно действовать. Мы, например, на-чали инвестировать: дополнительно вложились в оптику в Москве, Петербурге и Новосибирске.

Третий совет – делать корректные выводы. Показатель-ный эпизод произошел с одним из наших клиентов. Это ино-странная компания. И ее финансовый директор мне говорил, что они планируют открыть 20 новых больших магазинов в России в течение двух лет. Но разразился кризис, и он по-сетовал, что теперь их будет только восемь, а это «кошмар и ужас». Я задал встречный вопрос: «Сколько же магазинов вы откроете в Европе?» Ответ – ноль. Вот так. Поэтому гово-ря о кризисе, нужно много нюансов учитывать.

Процесс оптимизации – это постоянная необходимость в бизнесе?Постоянная. Мир меняется: что сегодня отлично,

завтра может быть плохой идеей. Изменения нужно чув-ствовать, отслеживать, анализировать и адаптироваться к ним. Мы в компании смотрим, что происходит, каждый день читаем новости, говорим с клиентами, с коллегами. Из этой информации складывается четкий план действий. Проблема не в том, что нет идей, а в том, что их слишком много. Зачастую сложно остановиться на какой-то одной.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАК СИСТЕМНАЯ

ПРАКТИКА КОМПАНИИ

Ричард ван Вагенинген, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ, рассказал нам о том, какие своевременные меры

приводят к 25-процентному росту продаж, почему в его компании почти не пользуются принтерами и что такое «спидометр эффективности»

Если бы выбирать пришлось между плохой и хорошей иде-ей, то все было очень легко. Тогда управлять компанией смог бы и мой маленький племянник. Проблема менед-жмента в том, как проанализировать обилие информации и из нескольких хороших решений выбрать оптимальное на данный момент.

С чего вы начали оптимизацию в компании? Многие процессы в компании я оптимизировал сразу

после своего прихода сюда: например, сделал меньше со-браний, но увеличил их интенсивность.

Второе: я начал развивать инвестиционную линию. Поскольку мы арендуем много телекоммуникационных каналов у других операторов, то я направил инвестиции в это русло. И благодаря своевременным действиям при-быль увеличилась.

Третье решение – фиксировать на бумаге все так, как есть. Нужен четкий список, с кем работать: клиен-тов у нас много, и мы приняли решение фокусироваться на крупных российских и международных заказчиках. Эта мера тоже оказалась успешной, и в прошлом году наши продажи выросли на 25%.

Также у нас был опыт оптимизации недвижимости. Мы пересмотрели все контракты по аренде, так как содер-жим много офисов и технических помещений. И решили создать больше возможностей для мобильной работы наших сотрудников.

В прошлом году мы составили планы по работе каждого отделения, пытаясь понять, какие расходы есть у нас в евро или в долларах. Расходы в валюте – это большие риски сегодня. Решение нашли в фиксации внутреннего курса.

Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АК О Р Р Е К Т Н Ы Е В Ы В О Д Ы В Ы Б О Р О П Т И М А Л Ь Н О Г О Р Е Ш Е Н И Я

И Н В Е С Т И Ц И И В К Р И З И С Н Е О Б Х О Д И М О Е И И З Л И Ш Н Е Е П Е Р Е С М О Т Р К О Н Т Р А К Т О ВB U S I N E S S A S U S U A L И Н И Ц И А Т И В А О Т С О Т Р У Д Н И К О В « С П И Д О М Е Т Р Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И »

51

Наконец, мы пересмотрели подходы к рекламе и про-движению. У нас нет услуг для физических лиц. При этом нужно продвигать услуги в регионах. И мы нашли выход: организуем бизнес-ужины с текущими и потенциальными клиентами, демонстрируем им новые услуги.

Понадобилась ли оптимизировать штат, управленческий аппарат?Да, наша менеджмент-команда стала на одного

человека меньше. Это случилось по объективным при-чинам. И немного сократилась команда в части мидл-менеджмента. Мне самому было интересно, какой эффект это произведет. Ежегодно головной офис компании устраивает анкетирование, в котором выясняет у всех со-трудников региональных офисов, насколько им нравится работа. Так вот результаты российского офиса показали высокую степень лояльности к компании. Мы продемон-стрировали самый большой рост оценки. Видимо, реше-ния по оптимизации штата все же были правильными.

Поделитесь правильностью: по каким критериям вы проводили сокращения? Эти критерии понятны: например, есть какие-то про-

дукты, которые уже неприбыльны, непопулярны. И связы-ваться с этими продуктами, соответственно, не надо. Это первая причина сокращения. Далее, мы перевели неко-торые функции в электронный оборот, сделали их менее бюрократичными. Это вторая причина, почему больше не понадобились соответствующие рабочие единицы.

Как вы сокращали расходы на офис? Если по мелочам посмотреть, то мы провели тендер

на уборку офиса. И, кажется, – здесь экономишь 5 тысяч евро, там 10 тысяч евро – а вместе, в сумме это уже большая экономия получается. Если так поступать систематически, то люди вокруг тоже это понимают. Мы даже придума-ли своеобразный «спидометр» эффективности, чтобы не делать огромную таблицу с цифрами. На этом «спидоме-тре» – зоны: красная – плохо, желтая – нормально, зеле-ная – отлично. Ежемесячно отмечаем на спидометре свои показатели по самым разным параметрам. И всем сотруд-никам я объясню потом, что и как у нас происходит. Люди чувствуют, что только вместе мы даем результаты. Эмоции надо включить у сотрудников. Я могу что угодно придумать, но если люди в это не верят, то ничего не будут делать.

Кризис потребовал от вас особенных мер? Конечно, мы пересмотрели наши расходы: что кри-

тично, что некритично. Перестали дорогие автомобили покупать (улыбается). Или вот мебель – у меня в кабинете ее давно не меняли. Ну, и какая разница? Менять я ее не со-бираюсь, так как есть необходимые вещи, а есть вещи, кото-

рые было бы неплохо иметь. Так вот на вторые мы больше не тратим деньги. Это банальные разумные вещи.

Банальные и разумные, как правило, – это те, о которых надо обязательно говорить.Хорошо. Я могу позвонить в Париж со своего сотового

телефона, а могу выйти на связь через внутреннюю сеть по корпоративному тарифу. Если сотня человек выберет второй вариант, то вместе мы существенно оптимизиру-ем затраты на коммуникации. Еще простой пример: я уже 10 лет работаю с одним поставщиком. В кризис стоит по-думать: мой поставщик все так же хорош, или я слишком ленив, чтобы найти более выгодное и качественное пред-ложение? Вовремя промониторить рынок и пересмотреть контракты в свою пользу – это тоже оптимизация.

Видите, у меня нет принтера. Он был, но в течение полутора лет я только один раз что-то напечатал. Потому что тратить бумагу и электричество на печать – это неэф-фективно и неразумно. Когда у нас внутреннее собрание – мы тоже ничего не печатаем. Для работы есть PowerPoint. Зачем печатать огромные презентации, чтобы после собрания на столе остались горы бумаг, которые просто выбросят. Вообще, у нас нет каких-то жестких правил. Я надеюсь, люди сами понимают, что хорошо, что плохо. Руководителю не стоит регулировать компанию кучей приказов.

Как вы продолжите оптимизацию в 2015 году?Оптимизация у нас уже стала business as usual. Поэтому

продолжим начатое. Все планы, которые мы готовили в прошлом году, получились. Если честно, это неожидан-но. Я думал, что будет не полное соответствие. Но нет, все вышло лучшим образом. Потому, что наши планы были очень конкретные. Мы их выполняли все вместе: и менеджмент, и сотрудники. Также не надо забывать: кризис закончится, и мы должны быть готовы вернуться к нормальному ритму. Нужно постараться максимально сохранить свои ресурсы и силы для нового этапа.

Информация об изменениях всегда спускается сверху от вас? Наоборот, у нас даже есть программа, по которой

мы получаем инициативу снизу. Потому что люди на местах выполняют свою работу каждый день, сотрудничают с клиентами каждый день. У них вся акту-альная информация.

Как именно работает программа по сбору идей? У нас есть отдел маркетинга, создана специальная ком-

муникация, которая аккумулирует идеи. Другие сотрудни-ки обрабатывают всю эту информацию, делают презента-цию для менеджмента экспертов. Потом идет внутреннее голосование. Копилка идей работает. В прошлом году наши ребята выиграли конкурс среди других компаний, так как предложили клиенту самый продуманный вари-ант. Сотрудники видят, что это не пустые дела: они сидели, думали, даже в нерабочее время, придумали что-то новое и эффективное, а сейчас компания это делает.

Е с т ь н е о б х о д и м ы е в е щ и , а е с т ь в е щ и , к о т о р ы е

б ы л о б ы н е п л о х о и м е т ь . Н а в т о р ы е м ы б о л ь ш е

н е т р а т и м д е н ь г и



РИЧАРД ВАН ВАГЕНИНГЕН, гене-ральный директор Orange Business Services в России и СНГ с 2013 г. Работает в России с 2005 года. Начал карьерный путь в россий-ском подразделении AT&T, позднее занимал руководящие должности в Lucent Technologies в Саудовской Аравии, Португалии, Нидерлан-дах. В 2005 году вернулся в Россию и возглавил British Telecom Россия. С 2010 года руководил Linxdatacenter в России. В 2013 году возглавил Orange Business Services в России и СНГ. Образова-ние: Groningen State Polytechnics, the Netherlands; University of North Carolina, USA. Хобби: джиппинг, русская деревня, фотографии.

Р Е З Ю М Е• ОТКАЖИТЕСЬ ОТ НЕПРИБЫЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ ФУНКЦИЙ

• ВМЕСТО ГРОМОЗДКИХ ТАБЛИЦ С ДАННЫМИ ВВЕДИТЕ ПОНЯТНУЮ СИСТЕМУ, ИЛЛЮСТРИРУЮЩУЮ, КАК ОПТИМИЗИРУЕТСЯ КОМПАНИЯ

• ВМЕСТО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВАЖНЫХ И ДОРОГИХ РЕСУРСОВ (БУМАГИ, ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ И ДР.) ВВЕДИТЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОФИСА

• СОХРАНЯЙТЕ СИЛЫ КОМПАНИИ ПО МАКСИМУМУ: ОДНАЖДЫ КРИЗИС ЗАКОНЧИТСЯ, И НУЖНО БЫТЬ ГОТОВЫМ К НОВЫМ ВЫСОКИМ ТЕМПАМ

• СОЗДАЙТЕ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, КОТОРЫЙ БУДЕТ АККУМУЛИРОВАТЬ ИДЕИ СОТРУДНИКОВ

53

Оптимизация по плану Три года назад мы приняли и утвердили на совете ди-

ректоров стратегию развития компании и сегодня строго придерживаемся этой позиции. Она связана с развитием нескольких направлений в деятельности предприятия: поддержание основного производства, производство дизельных агрегатов различного типа широкого примене-ния, разработка дизельного двигателя нового поколения, редукторное направление.

Ежемесячно мы подводим итоги работы завода. Во время такого мониторинга обсуждаем экономическое состояние предприятия, его расходы, рентабельность. И по найденным отклонениям, которые приносят нам определенные убытки, принимаем соответствующие меры.

Индустриальный парк и кооперация Учитывая, что появились новые технологии и новое

оборудование, тех площадей, которые когда-то занима-ла «Звезда» (68 га), сегодня слишком много. Поэтому мы сконцентрировали производство, а часть территории и часть корпусов высвободили. На этой площадке разви-ваем индустриальный парк, где для «якорей», для конкрет-ных малых и средних предприятий обеспечиваем условия необходимые для их производства. Арендаторам выгодно. Не надо покупать землю – это раз. Не надо подводить туда коммуникации и согласовывать их годами. То есть все происходит очень быстро от момента принятия решения до момента начала конкретного производства. Сегодня в индустриальном парке организовано 250 современных высокотехнологичных рабочих мест. Более того, мы с неко-торыми малыми компаниями развиваем кооперационные связи, то есть отдаем им на аутсорсинг изготовление опре-деленных позиций. Например, «Северному технопарку мы отдаем некоторые детали на механообработку. Таким образом, у них меньше накладные расходы, а мы эконо-мим на трудоемкости и на цене этих позиций. Подобная диверсификация производства позволяет маневрировать и нормально работать в сегодняшних условиях.

Снижение издержек Когда вдруг в середине прошлого года плата за энер-

гетические ресурсы выросла чуть ли не на 40%, это была

ЭКОНОМИЯ И КООПЕРАЦИЯ

Генеральный директор крупнейшего российского завода-изготовителя дизельных установок Михаил Лобин рассказал ЧД о том, какую программу

оптимизации реализует его предприятие

просто беда, потому что условия, которые мы согласовали с заказчиками, уже не подлежат корректировке и необхо-димо выполнять обязательства, но при этом рентабель-ность производства и продукции, естественно, снизилась. Мы отреагировали своевременно, внедрив систему авто-матизированного контроля расходования электроэнергии. Это ряд контрольных приборов и программное обеспе-

чение, которое позволяет анализировать расход электро-энергии в различных подразделениях и понимать, на-сколько на самом деле эффективно работает то или иное оборудование, что необходимо делать, где нужно снижать затраты. Система доказала свою эффективность уже в на-чале этого года. Мы серьезно, на 25–30%, сократили объем непроизводительных платежей. Но, к сожалению, рост тарифов съедает все наши потуги, поэтому сегодня нужно опять решать, что делать. Уже есть такие первые решения в литейном производстве. Мы собираемся закупить новое оборудование: допустим, если сегодня печь разогревается 24 часа в сутки, она ничего не производит, только работа-ет сама на себя, то новая печка позволит в течение 4-х ча-сов привести ее в состояние технологической готовности, и дальше лить металл. Дальше буквально в ближайшее время должен поступить новый пятикоординатный станок, который поможет нам опять же перевести на него целый ряд позиций. Это сокращение трудоемкости, времени и стоимости производимых продуктов на этом станке.

ОАО «ЗВЕЗДА» – крупнейший в России производитель легких компактных высокооборотных дизельных двигателей многоцелевого назначения. Пред-приятие основано в 1932 году, располагается в Санкт-Петербурге.

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АЕ Ж Е М Е С Я Ч Н Ы Й М О Н И Т О Р И Н Г И Н Д У С Т Р И А Л Ь Н Ы Й П А Р К А У Т С О Р С И Н Г Д Л Я П А Р Т Н Е Р О В

С И С Т Е М А А В Т О М А Т И З И Р О В А Н Н О Г О К О Н Т Р О Л Я З А Э Л Е К Т Р О Э Н Е Р Г И Е Й Н О В О Е О Б О Р У Д О В А Н И Е

Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

Д и в е р с и ф и к а ц и я п р о и з в о д с т в а п о з в о л я е т

м а н е в р и р о в а т ь и н о р м а л ь н о р а б о т а т ь

в с е г о д н я ш н и х у с л о в и я х



МИХАИЛ ЛОБИН, генеральный директор ОАО «ЗВЕЗДА». В 1983 г. окончил Ленинградский инженерно-экономический институт. Начал карьеру в 1969 году с должности рабочего Ново-Адмиралтейского завода. С 1973 по 1992 г. – работа в ЛОМО. В 1990-х гг. работал в топ-менеджменте Департамента оборон-ной промышленности Минпрома РФ, отраслевого Государственного коми-тете РФ, «БалтОНЭКСИМбанка». В 2000-х гг: в топ-менеджменте ОАО «Северо-Западное пароходство», ОАО «Морской торговый порт Усть-Луга», Союза промышленников и предприни-мателей Санкт-Петербурга и др.

Р Е З Ю М Е• ПОДВОДИТЕ ИТОГИ РАБОТЫ КОМПАНИИ ЕЖЕМЕСЯЧНО – ЭТО ПОЗВОЛИТ

ВОВРЕМЯ ВЫЯВИТЬ УБЫТОЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

• РАБОТАЙТЕ СО ВСЕМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ: ПОМЕЩЕНИЯМИ, ПЛОЩА-ДЬЮ, ЭНЕРГИЕЙ И Т.П.

• КООПЕРИРУЙТЕ УСИЛИЯ С ПАРТНЕРАМИ

• АВТОМАТИЗИРУЙТЕ КОНТРОЛЬ РАСХОДОВАНИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ

• ОБНОВЛЯЙТЕ ОБОРУДОВАНИЕ

55

Оптимизация в сторону людей Мы по определению направлены на оптимизацию.

В компании есть business development – люди, которые оптимизируют процессы и влияют на стратегию. С другой стороны, есть внешние вызовы, которые заставляют пере-сматривать сегменты рынков, в которых мы работаем, и продукцию, которую предлагаем. Объем наших марке-тинговых затрат значительно снижен в этом году, потому что мы хотим перераспределить ресурсы в сторону людей нежели в сторону маркетинга.

«Режим ожидания» Большие холдинги быстро среа-

гировали на кризис тем, что снизили объем инвестиций. Но здесь есть опасность. Во-первых, о тебе могут просто забыть. Это естественно: нет активности, нет информации. Во-вторых, могут заместить более деше-вым продуктом, аналогами. Но гораз-до большая опасность – в сегменте теплоснабжения, которое очень за-вязано на ЖКХ и бюджетах, выделяе-мых на ЖКХ. Мы победить этот тренд не можем. Поэтому просто перерас-пределяем ресурсы в другие направления: из коммерческой недвижимости – в строительство, в капремонт жилья.

Полный циклЕще одна тема – сделать свое оборудование более ло-

кализованным. То есть так снизить его стоимость, чтобы не быть сверхдорогими, быть в рынке. Мы стали делать много продуктов. Не только их собирать, но произво-дить часть компонентов. Сейчас у нас неполный цикл, но мы движемся в сторону полного. Часть компонентов начинаем производить сами. И постепенно «выращиваем» партнеров до того уровня требований, который нужен и по качеству, и по срокам поставки, и по цене тоже.

Коллективно-персонально Для персонала сейчас не самое лучшее время. Часть

людей, преимущественно в бэк-офисе, нам пришлось сокра-тить и при этом переориентировать кадры, работающие «в полях», на те сегменты, которые остаются интересными или могут стать интересными в будущем. Если брать общее количество персонала, то сокращено всего 5–7%.

ОРИЕНТИР НА ПОТРЕБНОСТИ РЫНКА И КЛИЕНТОВ

Генеральный директор компании-производителя энергосберегающего оборудования Михаил Шапиро – о том, как в кризис соблюсти интересы

бизнеса и партнеров

Взаимодействие с партнерами Многие партнеры работают с нами через веб-страницы:

размещают заказы и получают их в автоматическом режи-ме. Работа через электронную коммерцию была создана с точки зрения оптимизации, чтобы снять вопросы: что есть на складе, когда продукция придет к нам, где она находится сейчас, сколько я вам должен, сколько вы мне должны, какой продукт и когда я отгрузил, какая у него была скидка, когда я вернул свою продукцию?.. Это все происходит через сайт.

Также успешен наш проект по от-слеживанию местонахождения груза в конкретный момент времени. Это уже интеграция с компаниями, кото-рые занимаются поставками.

Почти 100% линий в работеПеред нами стояла задача

сделать отгрузку продукции 95% линий уже на следующий день после размещения заказа. Сначала были созданы разные инструмен-ты, чтобы обеспечить наличие на складе. Затем проанализирова-ны этапы: планирование продаж,

размещение заказов, получение подтверждения на заказ, перевозка. На каждом этапе введена определенная частота этого планирования. В результате ребята смогли добиться желаемого: около 95% линий отгружаем клиентам уже на следующий день. Наши партнеры знают, что кроме цены продукции есть еще стоимость рабочего капитала (working capital), и они освобождаются от этого дорогого капитала.

Напрямую к потребителюПроблему сервиса мы решили и для конечного по-

требителя: наши непосредственные заказчики загружены работой, у них есть ограничения по количеству людей, и мы открыли возможность прямой поставки. Таким об-разом, уровень сервиса, который предоставляется партне-рам, мы перекинули на конечного клиента.


К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АB U S I N E S S D E V E L O P M E N T П Е Р Е Р А С П Р Е Д Е Л Е Н И Е Р Е С У Р С О В О Т С Б О Р К И – К П Р О И З В О Д С Т В У

О Р И Е Н Т И Р Н А Н О В Ы Е С Е Г М Е Н Т Ы Э Л Е К Т Р О Н Н А Я К О М М Е Р Ц И Я W O R K I N G C A P I TA L

У р о в е н ь с е р в и с а , к о т о р ы й

п р е д о с т а в л я е т с я п а р т н е р а м ,

м ы п е р е к и н у л и н а к о н е ч н о г о

к л и е н т а

МИХАИЛ ШАПИРО, генеральный директор ООО «Данфосс» в России. Окончил Московский инженерно-строительный институт им. Куйбыше-ва. Во время работы в Дании закончил E-MBA в Scandinavian International Management Institute (Copenhagen). В компанию «Данфосс» пришел в 1993 г. Назначен на пост генерального директора в июне 2006 г.



КОНЦЕРН DANFOSS – один из ве-дущих мировых производителей энергосберегающего оборудования. Основан 80 лет назад. Сегодня концерн объединяет десят-ки современных предприятий на четырех континентах, имеет дочерние компании и представи-тельства более чем в 100 странах мира. Головной офис Danfoss A/S находится в Нордборге (Дания). Российское представительство «Данфосс» образовано в 1993 году. В 2007 году в Истринском районе Московской области открыт завод. Сегодня компания рас-полагает общей площадью около 18 тыс. кв.м. Производственная мощность: 600 тыс. терморегуля-торов и 100 тыс. шаровых кранов в год. В настоящее время компа-ния «Данфосс» имеет предста-вительства в 21 городе России. Создано около 900 рабочих мест.

Р Е З Ю М Е• ПОРУЧИТЕ ОПТИМИЗАЦИЮ СПЕЦИАЛЬНОМУ ОТДЕЛУ КОМПАНИИ

• НЕ СНИЖАЙТЕ ИНВЕСТИЦИИ – О ВАС МОГУТ ЗАБЫТЬ

• «ВЫРАЩИВАЙТЕ» ПАРТНЕРОВ ДО ТОГО УРОВНЯ ТРЕБОВАНИЙ, КОТОРЫЙ НУЖЕН ПО КАЧЕСТВУ, СРОКАМ ПОСТАВКИ, ЦЕНЕ

• ПЕРЕОРИЕНТИРУЙТЕ «ПОЛЕВЫХ» СОТРУДНИКОВ НА СЕГМЕНТЫ РЫНКА, КОТОРЫЕ ОСТАЮТСЯ ИЛИ МОГУТ СТАТЬ ИНТЕРЕСНЫМИ

• ПЕРЕВЕДИТЕ ЧАСТЬ РАБОТЫ С ЗАКАЗЧИКАМИ В ЭЛЕКТРОННЫЙ ФОРМАТ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИДЕИ ПО СОКРАЩЕНИЮ СТОИМОСТИ РАБОЧЕГО КАПИТАЛА

57

Оптимизация бизнес-процессов – достаточно при-евшееся понятие и формулировка, но я считаю, что она самая точная. Во-первых, слово «опти-мизация» подразумевает не только сокраще-

ние. Под оптимальностью мы понимаем достаточность ресурсов для выполнения тех или иных операций. Поэтому, когда вы слышите формулировку, например, «оптимиза-ция персонала», то все воспринимают ее как сокращение персонала. Но на практике зачастую требуется увеличение ресурсов, поскольку их отсутствие является физическим ограничением для бизнеса. Приведу пример. Руководство одной крупной торговой компании поставило нам зада-чу оптимизировать бизнес и процедуры продаж. Какого же было их удивление, когда одним из наших решений являлось увеличение дебиторской задолженности. То есть мы предложили увеличить размер долга клиентов компа-нии, и это решение позволило увеличить оборот компании на 25%, что дало прибыли в разы больше, чем стоимость денег, замороженных в долгах клиентов.

Возвращаясь к оптимизации бизнес-процессов, чем мне нравится вторая часть формулировки? Тем, что пра-вильное мышление именно процессное. Когда в компании есть четкое понимание, какие процессы в ней протекают, какими показателями характеризуются, тогда проще

найти то самое узкое место, которое сдерживает развитие всего бизнеса, и заняться оптимизацией именно этого процесса. Зачастую мы видим, как руководство бизнеса, не обладая должной прозрачностью протекающих процес-сов в компании, начинает распылять и усилия, и ресурсы по всей деятельности. Представьте себе, что руководи-тель компании оперирует только общими финансовыми показателями деятельности и видит, что прибыльность или маржинальность начала падать. Не обладая пони-манием, в каком же бизнес-процессе скрыта основная проблема, он ставит задачи по всей цепочке деятельности, инициирует различные внутренние проекты, пытаясь улучшить и закупки, и продажи, и производство и пр. В итоге, получается, что в цепочке процессов он улучша-ет каждый из них на какую-то величину, скажем на 5%, и, естественно, эффективность всей компании тоже увеличивается только на 5% (и это еще максимум, скорее всего на 2-3% сумме!). Но это не то, что он ожидает! А те-перь представим, что основная проблема лежала именно в области производства, и требовалось ускорить произ-водственный процесс, чтобы стать конкурентоспособным по срокам изготовления заказов. Главный упор надо было сделать именно на эту область и улучшить ее на 10-20%! А получилось, что он занимался не только первоочеред-ным вопросом, но и теми вопросами, которые не требо-вали моментальных улучшений. Поэтому, оптимизация бизнес-процессов – это необходимая вещь, которая долж-на происходить в компании всегда, независимо от того, кризисное это время или нет.

Иногда мы видим, что какой-либо бизнес оказывается «в струе», и рынок съедает все, что он производит (ситуация – мечта любого бизнесмена). В таком случае необходимость оптимизации руководителям кажется излишней. Зачем, если и так все покупают? Но ведь никто не отменял по-нятие маржинальности и прибыльности. Обладая доходом, нужно всегда думать о разнице доходов и расходов. И даже если рынок съедает все, что ты продаешь, если маржиналь-ность твоей продукции кажется тебе достаточной, нужно обязательно стремиться к большему. Твои конкуренты также находятся в подобных условиях, а это значит, что тот, кто первый сократит свои затраты, тот первым сможет снизить цены (без ущерба маржинальности продукции) и существенно увеличить свою прибыль за счет оборота. И ты в этот момент можешь оказаться не готов к борьбе.

ОПТИМИЗАЦИЯ – ЭТО ЕЩЕ НЕ СОКРАЩЕНИЕА Н Д Р Е Й М А К С И М О В , основатель и управляющий партнер консалтинговой компании «КРАМ» («Кузница решений Андрея Максимова»)

К Л Ю Ч Е В Ы Е С Л О В АД О С Т А Т О Ч Н О С Т Ь Р Е С У Р С О В Р А С П Ы Л Е Н И Е У С И Л И Й П Р И Б Ы Л Ь З А С Ч Е Т О Б О Р О Т А И М И Д Ж И Д О В Е Р И Е

Г Е Н Е Р И Р О В А Н И Е О П Т И М И З А Ц И О Н Н Ы Х И Д Е Й И З М Е Н Е Н И Е С О З Н А Н И Я П Е Р С О Н А Л А И Н Т Е Л Л Е К Т У А Л Ь Н Ы Й Р О С Т


П р и р а з р а б о т к е р е ш е н и й н у ж н о

р у к о в о д с т в о в а т ь с я д е м о к р а т и ч е с к и м и п р и н ц и п а м и , а в о т

п р и р е а л и з а ц и и , п р и н я т ы х с т р а т е г и й ,

в в о д и т ь ж е с т к у ю м о н а р х и ю


рекл

ама

Но, безусловно, действия в кризисный период времени должны отличаться. Я всегда рекомендую начать с раз-работки антикризисной стратегии. И тут, конечно, очень важно понимать, в каком финансовом состоянии подо-шла компания к кризису. Если у компании есть средства и возможности, то это большой плюс. В этом случае нужно использовать кризис себе во благо, вложившись в оптимизацию еще сильнее, чем в обычные времена. Ведь в период, когда все болеют и судорожно сокращают затраты, увольняют персонал, у компании появляется шанс выиграть конкурентную борьбу. Еще сильнее повысить клиентский сервис, вложив туда дополнительные средств, и возможно, еще сильнее снизить цены. Да-да. Даже такие решения в кризис дают эффект. Представим, что рынок какой-либо продукции в кризисное время упал на 30% (в вашем регионе). А ваша компания имела долю на рынке этой продукции, скажем 5%. Получается, что для вашей компании остались открытыми 65% клиентов. И именно в кризис есть возможность завоевать их доверие и пере-манить на свою сторону. Известно, что именно в кризисные времена почти во всех секторах компании клиентские базы терпят наибольшие изменения! Клиенты не хотят терять качество обслуживания или платить большие деньги из-за того, что у вас кризис. Нужно пользоваться этим шансом! Я знаю одного очень влиятельного бизнесмена, который повышал обороты своей компании именно в кризисное время в 2-3 раза, тогда, как рынок в целом, находился в упадке. Другими словами, нужно учиться воспринимать кризис не как проблему своего бизнеса, а как проблему бизнеса конкурентов, и пользоваться их проблемами.

Если же брать компании-гиганты, которые торгуют своими акциями на бирже, то и тут есть замечатель-ные примеры. Одна металлургическая корпорация СНГ в кризис 2008 года пошла на нестандартный шаг – взяла и вложила средства в создание корпоративного центра развития и инициировала несколько очень масштабных и недешевых проектов в сфере закупок и логистики. В результате, акции компании начали стремительно расти, поскольку инвесторы почувствовали, что она

крепко стоит на ногах и даже в сложные времена думает о своем развитии. В итоге, компания умудрилась повысить свою капитализацию в кризисное время, получила очень серьезные эффекты от реализации самих проектов и была награждена самой престижной фишкой на Лондонской фондовой бирже (за счет повышения своего имиджа и до-верия инвесторов).

Если подводить промежуточный итог, то сделаю главные выводы. 1. Оптимизация, в первую очередь, должна бать на-

правлена не на сокращение затрат, а на рост оборота и прибыли компании.

2. Вкладывать свои силы в оптимизацию компании в кризисное время не менее, а иногда даже более эффек-тивно, чем и в обычные периоды.

Если же говорить о философии изменений в ком-паниях, то, к сожалению, в российской действи-тельности пока очень тяжело приживаются методы постоянного совершенствования. На то есть масса причин (эта тема для другой статьи) и надеяться, что если вы отправите свой персонал на курсы, ска-жем бережливого производства, он тут же начнет генерировать оптимизационные идеи, не стоит. Подоб-ную атмосферу нужно строить долгие годы, и на стадии ее формирования подкреплять серьезными финансами на мотивацию персонала. Научить персонал относиться к вашему бизнесу, как к своему очень сложно. Поэтому,

Р О М А Н Т И Х О Н Е Н К О , президент AIG в России

Риски необдуманной экономииЦель сокращения расходов должна, безусловно, влиять на методы их снижения. Если вы при-нимаете решение о сокращении расходов, то сначала определитесь, для чего и в связи с чем это необходимо. Несомненно, массовое снижение затрат – самый очевидный и, на первый взгляд, беспроигрышный способ выживания предприятия в период кризиса. Однако руководителю стоит помнить, что необдуманная экономия может привести к негативным стратегическим последстви-ям. Урезая «сегодня», надо не забывать про «завтра» и про необходимость оставаться конкурен-тоспособным. Соблазн урезать все расходы компании равномерно может быть велик, но намного эффективнее окажется стратегия сокращения не всех, а только непродуктивных и нерациональ-ных затрат. При выборе верной политики в данном случае финансовый кризис может стать той самой ступенькой, по которой компания сможет подняться на новый уровень. Для определения стратегии оптимизации расходов, на мой взгляд, прежде всего, следует ответить на следующие вопросы: как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через несколько лет, какие риски связаны с теми или иными расходами, и как снижение расходов повлияет на ве-роятность наступления рисковых ситуаций?


О п т и м и з а ц и я д о л ж н а б ы т ь н а п р а в л е н а

н е н а с о к р а щ е н и е з а т р а т , а н а р о с т о б о р о т а

и п р и б ы л и к о м п а н и и


рекл

ама

сегодня в России стоит прислушаться к рекомендаци-ям мировых гуру, таких, как например, Ицхак Адизес, который говорит, что при разработке решений нужно руководствоваться демократическими принципами, а вот при реализации уже принятых стратегий и реше-ний вводить жесткую монархию. Это золотое правило, которое очень часто нарушается. Сколько раз приходи-лось видеть обратную ситуацию, когда оптимизацион-ное решение спускалось сверху в административном и ультимативном порядке, без учета мнения операцион-ного персонала и реальных потребностей бизнеса. А вот при внедрении допускались постоянные отклонения от сроков, забывался обещанный бюджет, не выделялись ресурсы и т.д.… В результате мы получали полную де-мократию при реализации, и, как следствие отсутствие результата.

При этом я не говорю, что в компании не нужно развивать культуру, направленную на постоянные улучшения. Конечно, нужно. Но нужно быть готовым к тому, что результат это начнет давать не сразу, так как изменение сознани я людей, – это, наверное, самое сложное, что есть в бизнесе. Поэтому, я могу реко-мендовать параллельно с новой философией внедрять постановку проектного управления, которое будет обе-спечивать эффективность принятых решений, и учиться разрабатывать решения с учетом мнения всех уровней персонала в вашей компании.

Наконец, стоит сказать, что положительный момент кризисного времени еще состоит в том, что компании начинают, в первую очередь, обращать внимание на ор-

ганизационные возможности. Именно кризис способ-ствует интеллектуальному росту компаний, когда на первый план выходят эффективные методы работы и креативный персонал.


Р Е З Ю М Е• ОДНИМ ИЗ ОПТИМИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ

МОЖЕТ БЫТЬ УВЕЛИЧЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗА-ДОЛЖЕННОСТИ

• НЕ РАЗБРАСЫВАЙТЕСЬ РЕСУРСАМИ, КОНКРЕ-ТИЗИРУЙТЕ ТОТ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, В КОТОРОМ СКРЫТА ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА

• ОБЛАДАЯ ДОХОДОМ, ВСЕГДА ДУМАЙТЕ О РАЗ-НИЦЕ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

• ВКЛАДЫВАЙТЕСЬ В МАСШТАБНЫЕ И НЕДЕШЕ-ВЫЕ ПРОЕКТЫ ИМЕННО В КРИЗИС – ЭТО НОВЫЕ ТОЧКИ РОСТА БИЗНЕСА

• АТМОСФЕРУ ОПТИМИЗАЦИИ НУЖНО ФОРМИ-РОВАТЬ ГОДАМИ И ПОДКРЕПЛЯТЬ ЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ФИНАНСАМИ НА МОТИВА-ЦИЮ ПЕРСОНАЛА

• ПАРАЛЛЕЛЬНО С НОВОЙ БИЗНЕС-ФИЛОСОФИ-ЕЙ ВНЕДРЯЙТЕ ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ


рекл

ама

Есть три вероучения (иудаизм, христианство, ис-лам), называемые «авраамическими», поскольку все они признают Авраама первым проповедни-ком единобожия. Однако веками нет мира на Зем-

ле под их знаменами: иудейские войны, крестовые походы, геноцид, гугеноты – католики, христиане – мусульмане, шииты – сунниты. Модная ныне поддержка предприни-мательскими структурами одной из «родных» конфессий лишь усугубляет проблему. Для того чтобы осмысленно влиять на организацию жизни по-Божески, бизнес должен разбираться в существе и разногласиях всех трех вероу-чений. Авраамические вероучения различаются по двум аспектам: богословскому (учение о Боге и взаимоотноше-ниях с Ним) и социологическому.

Разногласия в аспекте богословияИудаизм и ислам едины

в признании единобожия и отрицают как заблужде-ние догмат о триединстве Бога. При этом ислам обви-няет исторически реальный иудаизм в отступничестве от Откровения, данного через Моисея, и в последую-щей подмене его (сура 3:79, 62:5). Он отвергает распятие и воскресение Христа (сура 4:157) и дает понять, что ни-спослание Корана связано с восстановлением вероучения единобожия в его истинном, не изолганном людьми виде (сура 5:15).

Иудаизм отрицает Христа в качестве Мессии и тем самым отрицает истинность его откровения. Ислам при-знает изначальные Откровения, данные Моисею, Христу и другим пророкам. Христианство и иудаизм едины в том, что не признают Мухаммада в качестве посланника Все-вышнего, и, соответственно, отрицают Коран в качестве записи последнего Откровения.

Разногласия в аспекте социологииИудаизм настаивает на том, что иудеи – народ богоиз-

бранный, миссия которого властвовать над всем миром,

опираясь на кредитование под процент, на монопольную систему транснационального ростовщичества (Второзако-ние, 23:19, 20; 28:12; Исаия, 60:10–12).

Христианство, признавая факт богоизбранности иудеев в прошлом, отрицает его в эпоху после пришествия Христа – на том основании, что иудеи отвергли Христа и его учения. Однако поскольку христианство не содержит в себе альтернативной иудаизму доктрины организации жизни общества и его экономики, то де факто это делает его инструментом осуществления ветхозаветной кон-цепции Второзакония-Исаии в отношении собственной паствы в новые времена.

Иерархии всех исторически сложившихся христиан-ских церквей настаивают на боговдохновенности этой

концепции, а канон Нового завета провозглашает ее от имени Христа, без всяких к тому оснований, до скон-чания веков в качестве благого Божьего Промысла (Матфей, 5:17, 18).

Для подавляющего большинства церковников верить Библии и верить Богу – одно и то же, хотя это две разные веры, два разных образа жизни общества.

Перед ними не встает вопрос о том, чтобы ознакомиться с Кораном и подумать о смысле тех разночтений, в кото-рых Коран отрицает как тексты Библии, так и традиции жизни на их основе, сложившиеся в иудаизме и во всех ветвях христианства. А между тем полезно знать, что Ко-ран многократно порицает ростовщичество, характери-зуя его как разновидность сатанизма (2:275), выступает за трезвость, против азартных игр и метания жребиев (4:43; 2:219), предлагает человеку диалог с Богом без по-средников как наместнику Божьему на Земле (2:30).

Наша многоконфессиональная страна в XXI веке могла бы задать курс на цивилизационное мирное будущее для всего человечества. Почему бы не бизнес должен ини-циировать переход от догматики веры в разных богов и по-клонения молитвенным коврикам к Единому Завету, к вере единому для всех нас Богу – Творцу и Вседержителю.

ВЕРОУЧЕНИЯ И МИР


В и к т о р Е ф и м о в ,ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета,

автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

Наша многоконфессиональная страна в XXI веке могла бы задать курс на цивилизационное мирное будущее для всего человечества


рекл

ама

Однажды, позавидовав миру в соседской семье, жена говорит мужу:

– Сходи к соседям и посмотри, что такого они делают, что у них всегда все хорошо.

Мужчина пошел, спрятался у окна и наблюдает. Видит, соседка моет полы в доме, вдруг что-то ее отвлекло, и она побежала на кухню. В это время ее мужу надо было срочно войти в дом. Он не заметил ведро с водой, зацепил его, и вода разлилась.

Тут пришла жена, извиняется перед мужем, говорит:– Прости, дорогой, я виновата.– Нет, это ты прости, я виноват....Расстроился мужчина и пошел домой. Дома жена его

спрашивает:– Ну, что, посмотрел?– Да!– И как?– Все понял! У нас все пра-

вы, а у них – все виноваты.

Очень часто в ком-паниях мы наблюдаем, что при возникновении проблем начинают искать виноватых вовне, вместо того чтобы, прежде всего, найти причину в себе. Не-обходимо, чтобы все сотрудники, особенно руководители, брали на себя ответственность за происходящее, осознава-ли, каким образом они влияют на ситуацию.

Когда мы говорим о том, что существует коллективная ответственность, нам часто отвечают, что коллективной бывает только безответственность. То есть даже не верят, что такое понятие существует. Коллективная ответствен-ность – это такое состояние каждого сотрудника, когда он понимает: «Я – собственник, это моя компания, я от-вечаю за все, происходящее здесь». Как только человек начинает видеть в себе причины того, что происходит, и чувствует себя в ответе за все процессы в организации, это становится одной из составляющих коллективной от-ветственности.

Если люди видят причины неудач лишь в других сотрудниках и других отделах, то возникают центробеж-ные силы, и все в коллективе обосабливаются. Поэтому когда в компании появляется видение и понимание того, что важно делать, находится очень мало ответственных работников, готовых взяться за осуществление этого видения.

Человек понимает, что в таком случае получит до-полнительную нагрузку, а никакой награды за это точно не будет. Более того – инициатива наказуема, в случае не-удачи он будет виноватым и окажется крайним. Поэтому люди очень мягко «сливаются», находя различные ува-жительные причины, чтобы ничего не делать или делать не в полную силу.

Однако когда каждый принимает ответственность на себя, то можно наблюдать удивительное явление. Объ-

ясню на примере одной из крупных компаний. Ког-да появилась коллективная ответственность, сотруд-ники как бы растворились друг в друге, сохранив свою индивидуальность. Теперь, когда ставится новая задача, в этой компании возникает соревновательность и борь-ба за право сделать что-то

для других. Руководители проектов не остаются одни, потому что все люди, которые рядом, проявляют инициа-тиву, оказывают посильную помощь. Они готовы в любой момент включиться по полной программе и сделать не-обходимую часть работы.

Вывод: человек должен осознавать себя не только как источник успеха, но и как возможную причину про-блемных зон, которые возникают в процессе работы. Он не просто видит недоработки, а принимая на себя ответственность, включается и начинает их исправлять. Тогда возникает совершенно удивительный вид взаимо-действия, меняется качество команды и внутрикорпора-тивной культуры. Культура оживает, ценности начинают работать и тоже становятся живыми.


А л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

ПРИТЧА О ЛИЧНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Человек должен осознавать себя не только как источник успеха, но и как возможную

причину проблемных зон


рекл

ама

Не выдавайте желаемое за действительное. Ста-райтесь жить не в каком-то своем, созданном в воображении мире, который далек от реально-сти, а в том, в котором вам случилось родиться.

При этом не выясняйте, будет ли некто на месте в опреде-ленное время, если сами не уверены, что в это время по-явитесь там. Ведите себя реактивно – не стройте в голове моделей об окружающем мире, если можете позвонить и получить интересующую информацию. Вместо лепе-та: «Я думал, вы…», – звоните. Если вы чего-то не знаете, и это не экзамен – не фантазируйте, а спросите человека или компьютер, тем более это сейчас так просто сделать. «Не искажайте реальность!» – как говорил Джобс.

«Отговорки – это ложь, которой мы успокаиваем себя, пытаясь избежать столкновения с неприят-ной правдой» (С. Павлина). Старайтесь не пользо-ваться отговорками, так как они «проходят» не всегда. Не стесняйтесь того, что вы чего-то не понимаете. «Тот, кто задает вопрос, рискует на пять минут прослыть глупцом. Тот, кто не задает вопро-сы, останется глупцом на всю жизнь» (Б. Вербер). Если вы чего-то не знаете, не скрывайте этого, так как иначе может случиться, что вы будете выглядеть очень глупо. «Не бой-тесь переспрашивать». И знайте, что «фраза ”я не знаю” – признак честнейшего человека» (Э. Суини). «Научитесь говорить ”я не знаю”», – говорил М. Маймонид.

Задавайте вопросы. В том числе и начальству, но «толь-ко те, в ответ на которые не получите отказ, так как если раз-другой получишь отказ, значит, приучаешь человека отказывать тебе, а это совсем другие отношения» (В. Евту-шенков). «Наверное, по-настоящему, я боюсь унижения – когда, например, задаешь вопрос, тебя слышат, но не отве-чают. Унижения, конечно, бывают разными, но когда твой голос повисает в пустоте – это страшно» (Л. Юзефович).

Старайтесь сохранять чувство собственного достоин-ства, особенно в тех случаях, когда руководитель высокого

уровня на людях пытается поставить вас на место. Это лучше всего сделать, остроумно ответив. Только не пере-борщите, так как в противном случае после этого «игра всегда будет идти в одни ворота», и эти «ворота» будут ваши. И еще. «Искателей в избытке, но все они ищут соб-ственной выгоды. Я могу назвать очень немногих искате-лей истины» (Саади).

«Люди, у которых все получается, просто очень быстро много чего пробуют и научились незаметно выносить на помойку тонны своих неудач. Они плачут от отчая-ния, но в тихих уголках, и потом никогда не признаются, как им пришлось помучиться, как они все руки себе обо-

драли и всю голову сломали о неразрешимые задачи. Они тихонько пробуют, про-буют, бьются, стараются, а потом показывают другим только результат. Ни у кого ничего не получается с рож-дения. Мы все когда-то не умели ровно провести линию и вырезать из бумаги круг. Это вопрос вложенного труда. Талант – это только врожденная склонность

определенных людей что-то пробовать дольше других, пока не получится лучше, чем у других». И еще. «Важно, способен ли человек неотступно думать о нерешенной задаче, так как бывает, что человек очень способный, а у него нет неотступности. Тогда ничего из него не вы-йдет» (Н. Константинов). Старайтесь не ставить перед со-бой неразрешимые задачи.

«Найти свою дорогу, узнать свое место – в этом все для человека. Это для него значит сделаться самим собой» (В. Белинский). «Ищите общества тех, кто может сделать вас лучше, допускайте в свое общество тех, кого вы сами можете сделать лучше, так как люди учатся, учась сами» (Сенека). И еще. Оправдания проигравших мало кого интересуют – всем интересны воспоминания победите-лей, так как «мир любит победителей, а побежденные его не интересуют». Учитесь у людей, которые не смирились с неблагоприятными для них обстоятельствами.


А н а т о л и й Ш а л ы т о , заведующий кафедрой Университета ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию,

автор книги «Заметки о мотивации»

СПРАШИВАЙТЕ, НЕ БОЙТЕСЬ, ПРОБУЙТЕ

Люди, у которых все получается, просто очень быстро много чего пробуют и научились незаметно

выносить на помойку тонны своих неудач


рекл

ама

Легенда

П А Г А Н И Н И К О Ж А Н О Г О М Я Ч А


В середине 1960-х годов в Колумбии произошел уникальный случай. Впервые в истории футбола

во время матча сильнейшей на тот момент бразильской команды «Сантос» с одной из местных

команд с поля был удален ... судья. Колумбиец по происхождению он неприкрыто помогал команде

соотечественников. Последней каплей в чаше терпения болельщиков стало несправедливое

изгнание с поля «гроссмейстера паса» Пеле. Самым невероятным оказалось то, что пылкое возмущение

выразили именно колумбийские болельщики. Обстрелянный яблоками, камнями, бутылками

арбитр услышал дружный хор трибун: «Мы платим свои деньги, чтобы видеть на поле Пеле, а не этого

паяца-судью»

Текст Елена Озерова

«Мандариновый» футболЛегендарный футболист Эдсон Арантис ду Насименту по прозвищу Пеле

родился 23 октября 1940 года в маленьком бразильском поселке со звуч-ным названием «Три сердца». Его детские занятия мало отличались от тех, которыми увлекались все мальчишки из бедных кварталов – он играл в футбол бумажным, тряпочным, соломенным мячом или даже простым мандарином. Однако в своих грезах маленький Эдсон представлял себя отнюдь не звездой футбола. «Мы с пацанами бешено завидовали летчикам аэродрома, располагавшегося неподалеку от дома, поэтому я мечтал вы-учиться пилотировать самолеты», – говорил король футбола в одном из ин-тервью. Нищета диктовала свои правила: с 7 лет он работал чистильщиком сапог. Позднее освоил пошив оторочек на обувной фабрике, совмещая эту деятельность с подработкой в химчистке и овощном магазине. Покорение воздушного пространства осталось нереализованной фантазией, зато игра в футбол из детской забавы превратилась в смысл жизни.

Главный «артиллейро»Кличку «Пеле»» Эдсон получил еще в отрочестве, выступая за одну

из местных команд города Бауру. Сам футболист предполагает, что такому прозвищу он обязан вратарю Биле, защищавшему ворота команды, за ко-торую играл его отец. Многие заметили, что главный «артиллейро» ду Насименту-младший – лучший форвард детской бауровской команды, ему подражает.

Вопреки слезам мамы, разочарованной несостоявшейся футбольной карьерой мужа, отец Эдсона отправил сына в город Сантос на поиски сча-стья в обнимку с мячом... После первой (!) тренировки с 16-летним Пеле заключил контракт лучший в ту пору бразильский футбольный клуб «Сан-тос». «Я стал получать 5 тысяч крузейро в месяц. Большие деньги по тем временам, – позднее вспоминал Эдсон. – С особым удовольствием отсылал половину матери: когда я бил мячом стекла, она ругалась, а я успокаивал ее такими словами: «Не сердись, мама! Когда я подрасту, стану зараба-тывать, куплю тебе дом...». А она сердилась «как же, дождешься!» Всего через полтора года Пеле отправился к родным в своей первый отпуск уже в статусе признанного мастера футбола, зачисленного в состав сборной страны.

71

Рыцарь футбольного поляЗа 21 год карьеры профессионального футболиста

Пеле забил 1281 гол в официальных матчах. Перечис-ление его многочисленных титулов и регалий вполне может занять львиную долю журнальной статьи. Однако характерную для подобной статистики монотонность и заунывность перекрывает головокружительный уровень достижений. Он единственный трехкратный чемпион мира в качестве действующего футболиста, а также че-тырехкратный участник мирового первенства. Пеле был признан лучшим игроком XX века по версиям основных футбольных организаций. Международный Олимпий-ский Комитет назвал его лучшим спортсменом прошлого столетия. Эдсон пятикратный победитель Кубка Бразилии, 10-кратный чемпион Лиги Паулиста, двукратный чемпион Южной Америки, обладатель нескольких Межконтинен-тальных кубков и Суперкубков чемпионов. Шлейф наград Пеле кажется бесконечным. В 1998 году он был посвящен в рыцарь-командоры ордена Британской империи. Однако в связи с тем, что «Паганини кожаного мяча», как его на-рекли болельщики, не является подданным Её королевско-го величества, приставка «сэр» к нему не применима.

Легенда


рекл

ама

Легенда

Бессмертные голыВ сезоне 1959 года Пеле забил 129 голов

и, таким образом, обошел футболистов всех времен и народов по количеству забитых за один игровой год голов. До этой планки никто не допрыгнул даже 56 лет спустя. В одном из матчей с клубом «Ботафого» в сентябре 1964 года Эдсон забил 8 голов. 3 мяча в ворота противника Пеле запускал более чем в 90 матчах. Болельщики утверж-дали, что человек, забивающий такие голы, имеет право на бессмертие. Бразильский юморист Арапуа шутил: «Чтобы нейтрали-зовать Пеле, любая футбольная команда должна располагать как минимум тремя защитниками: один пытается отобрать мяч, другой подстраховывает первого, а третий отправляется доставать мяч из сетки ворот».

В составе сборной Бразилии король футбола провел 92 матча, забив 77 голов. Этот рекорд до сих пор остается непревзой-денным. При этом 12 из этих голов лучший бомбардир сборной Бразилии забил на фи-нальных этапах чемпионатов мира. Символично, что на последнем из них в карьере Пеле – Чемпио-нате 1970 года в Мексике – он за-бил юбилейный, сотый, гол бра-зильской сборной за все время ее участия в финальных турнирах чемпионатов мира. Эдсон внес несоизмеримый вклад в победу на этом чемпионате, благодаря которой, соглас-но правилам, сборная Бра-зилии в третий раз ставшая чемпионом мира, забрала в вечное владение главный трофей Кубка мира – «Золотую богиню», представ-ляющую собой восьмиугольную чашу, поддерживаемую крылатой фигурой древнегреческой богини по-беды Ники.

После того, как 19 ноября 1969 в матче «Сантоса» против «Васко да Гама» с пенальти Пеле забил свой тысячный гол, Министерство связи Бразилии выпустило уникальную почтовую марку, посвященную достижению отдельного футболиста. Кроме того, эта дата вошла в ежегодный праздничный календарь клуба «Сантос», как «День Пеле».

Скорость и интеллектО потрясающей спортивной форме Пеле, сочетающей

интеллект, спокойствие и высочайшую технику, слагали легенды. На вопросы о том, как ему удалось достичь к 16 годам грандиозного мастерства без помощи серьезных тренеров, Эдсон отвечал: «Главное, чему я научился в дет-стве, – это дриблинг на ходу, на скорости. Я инстинктивно чувствовал, что нужно добиваться исполнения всех фин-тов, самых сложных технических приемов за максимально короткий промежуток времени».

Секрет достижений Пеле заключает-ся не только в железной выносливости и феноменальных физических данных, но и в огромном трудолюбии. На пике своей спортивной карьеры он пробегал 100-метровую дистанцию меньше, чем за 11 секунд, что практически уравнивает футбольного короля с профессиональными легкоатлетами-спринтерами. Согласно ре-зультатам медицинских осмотров, у Эдсона очень широкий угол зрения, что позволяло ему быстро оценивать постоянно меня-ющуюся ситуацию на поле и принимать оптимальные решения. По словам самого Пеле, «на поле игрок должен думать до того, как он принимает мяч. Тот, кто размышляет, что ему делать, когда мяч находится у него в ногах, не может быть хорошим нападаю-щим». Характерным для Пеле является гол, забитый в 1959 году в ворота «Флуминенсе». Получив мяч из рук своего вратаря, Эдсон прошел с ним через все поле, в одиночку обыграв команду противника таким обра-зом, что мяч влетел... в пустые ворота. Этот гол был назван «голом столетия» и увекове-чен памятным знаком на стадионе «Марака-на» в Бразилии, где и проходил тот матч.

Просвещение футболомСамой ценной своей наградой Пеле

считает золотую памятную медаль Ми-нистерства культуры и просвещения Бразилии. Она была вручена футболи-

сту за серьезный вклад в борьбе с ис-коренением неграмотности среди

населения страны. После того, как в 1965 году

вышла в свет автобиографи-

ческая книга «Я – Пеле», каж-

дый уважающий себя бразилец, считал

ее обязательной для изуче-ния. Согласно статистическим ис-

следованиям тысячи людей стали учиться грамоте только для того, чтобы самостоятельно прочитать бестсел-лер футбольного идола.

Между прочим, после окончания профессиональной футбольной карьеры в 1977 году, Пеле активно занял-ся своим образованием, подавая очередной пример для подражания поклонникам. Окончив среднюю школу, мировая звезда футбола получил экономическое образо-вание в университете. Впоследствии, Пеле организовал сеть молодежных футбольных лагерей, а также серьезно пропагандировал на различных международных конфе-ренциях развитие спорта как универсального средства для создания дружественного взаимопонимания между народами, вопреки сложившейся тенденции к коммер-циализации. Пеле ярко проявил себя как в качестве посла доброй воли ООН, так и на посту министра спорта Бразилии.

«на поле игрок должен думать

до того, как он принимает мяч. Тот, кто размышляет,

что ему делать, когда мяч

находится у него в ногах,

не может быть хорошим нападающим»


рекл

ама

Легенда

После того, как в 1965 году вышла в свет

автобиографическая книга «Я – Пеле»,

каждый уважающий себя бразилец, считал

ее обязательной для изучения

Фот

о es

pn.g

o.co

m/


Кроме того, гроссмейстер паса заявил о себе, как о та-лантливом барде, писателе, актере. Пеле стал успешен и на поприще бизнеса, получая доходы от многочисленных рекламных кампаний. Его состояние оценивается в $70 миллионов. Однако даже в мире бизнеса Пеле остался верен своим принципам. Табу для футболиста наложено на рекла-му алкоголя и сигарет, так как он ведет и пропагандирует здоровый образ жизни. Одной из последних наград Пеле ста-ло получение в 2014 году почетного «Золотого мяча ФИФА».

Несмотря на стремление Пеле к популяризации футбола только во имя спорта как такового, его оценка ситуации на мировой спортивной арене сорокалетней давности максимально актуальна и в наше время: «Профессиональ-ный футбол, к сожалению перестал быть искусством и стал коммерцией. Чтобы он вновь вернулся к искусству, стал ра-достным спектаклем, как это было раньше, нужно изменить мировоззрение тех, кто слишком много печется об очках и местах в таблицах, о защите своих ворот любой ценой... Видите ли, деньги – это еще не все в нашей жизни».

77

Схватка элитарных группиро-вок за продвижение своего сценария развития миро-вой экономики вступила

в решающую фазу. Доказательством является не только череда одина-ково срежиссированных военных конфликтов и возрастающая сила как будто выращенного в спецлабо-ратории террористического монстра, но и вспыхивающие в нужное время эпидемии. Управляемость этими процессами очевидна. Однако реалии современного «быстрого мира» не всегда позволяют оценить мас-штаб влияния конечного бенефици-ара, получающего выгоду от искус-ственно создаваемого хаоса. Одним из ведущих участников схватки, уже не скрывающим своих амбициозных целей, является The Vanguard Group

Флагманиндексного фондаИстория одной из крупней-

ших американских управляющих компаний взаимных фондов нача-

The Vanguard Group: кто и зачем финансирует ... ?

лась в библиотеке Принстонского университета в 1949 году. Студент Джон Богл решил посвятить свою дипломную работу перспективам взаимных фондов в Америке. Годы спустя университетский труд дал толчок к созданию первого в мире индексного взаимного фонда, полу-чившего название Vanguard 500. По мнению профессора Массачусет-ского технологического института Пола Самуэльсона, «создание Боглом

первого индексного фонда – столь же значительное достижение, как изо-бретение колеса и алфавита». В свою очередь журнал Fortune назвал Богла одним из четырех гигантов финансо-вой отрасли ХХ века.

«Название Vanguard было вы-брано в честь флагманского корабля адмирала Нельсона, одержавше-го победу в битве с Наполеоном на Ниле, – вспоминает Джон Богл. – Эта битва впоследствии была при-знана «морским сражением тыся-челетия»». Вероятно, победоносное имя сыграло свою роль. Стоимость одного доллара, инвестированно-го в Vanguard Group of Investment Companies в 1975 году, оценивалось экспертами в конце 2014 года в 420 долларов. В настоящее время компа-ния через многочисленные фонды управляет активами, по разным дан-ным, от 2,5 до 3 трлн долларов.

Понятно, что рекламируемый в официальной биографии Vanguard вариант «голливудского» успеха в стране неограниченных возмож-

Финансы

Текст Елена Озерова


реклама

ностей несколько преувеличен. Достоверные инструментарии вос-хождения на триллионный Олимп выяснить проблематично, однако возможно проследить политико-экономические условия, в которых сформировалась Vanguard Group.

Троцкизм по А-Vanguard-овскиСразу по окончании Второй

Мировой войны в США произошло разделение элиты. Кроме «старого» элитарного финансового фронта, готового скрипя зубами сосуще-ствовать с антикапиталистической идеологией, выделилась группа корпоратократии, которая в прин-ципе не рассматривала возможности жизнедеятельности бок о бок с ком-мунистическим лагерем. Их бизнес носил глобальный характер, поэтому они изначально рассматривали весь земной шар как точку приложения своей предпринимательской силы. Эта та часть элиты, которая внедрила в умы масс идеологию глобализма, позволившего демонтировать барье-ры, мешавшие движению капитала.

Государственный переворот в Штатах, именуемый некоторы-ми исследователями «ползучим», который начался с убийства Кеннеди и закончился Уотергейтским сканда-лом и уходом президента Никсона, ознаменовал одно из важнейших со-бытий XX века. Де-факто США пере-стали существовать как государство, а стали представлять собой кластер транснациональных корпораций, одной из которых стала Vanguard Group.

В доверительном управлении детища г-на Богла (на чем подроб-нее остановимся позднее) находятся активы ведущих мировых компа-ний из оборонно-промышленного комплекса, банковского, информа-ционного секторов, частных военных корпораций, компаний, специализи-рующихся на различных научно-тех-нических разработках, и т.п.

Для понимания причин про-цессов, происходящих сегодня в мире, необходимо четко осозна-вать, что по своим политическим взглядам корпоратократическая группировка, в том числе и Vanguard Group – троцкисты. Соответственно, единственный путь для их разви-тия и процветания – перманентная война и перманентная революция.

Они финансируют войны, поскольку это позволяет объективно сокращать издержки, связанные с контролем территорий, имеющих стратеги-ческое значение с точки зрения распределения природных ресурсов и политических дивидендов. Причем корпоратократы воюют не только с внешним миром, намеренно ини-циируя вооруженные столкновения, но и друг с другом.

Управляемый хаосПредпосылки к формированию

экономического кризиса, острую фазу которого мир переживает в на-стоящее время, были автоматически созданы распадом СССР и исчезнове-нием с мировой доски коммунисти-ческого строя. Начиная с 90-х годов XX века капиталистическая система, повсеместно насажденная в том или ином виде, лишилась возмож-ности поступательного движения. Собственно говоря, нынешняя эпоха кризиса была предсказана Марк-сом еще полтора века назад, когда он писал, что «капитализм сожрет сам себя».

Сегодняшний хаос является след-ствием поиска и апробации элитар-ными наднациональными группиров-ками альтернативных капитализму систем. Кризис усугубляется от-сутствием в корпоратократической среде единого сценария по развитию посткапиталистического мира. Одни ставят на сохранение долларовой системы, другие – на продвижение «золотого юаня». Представители не-тократической формации стремятся к внедрению принципиально новых финансовых инструментариев, в том числе криптовалюты.

Однако цель для господствующей верхушки одна – сохранение своих позиций и привилегий, безмерное обогащение и безграничная власть. Рассмотрение сфер влияния Vanguard Group показывает, что бороться дей-ствительно есть за что.

Пирамидальный контрольVanguard Group практикует

привлечение частных вкладчиков для перекрестного инвестирование в фонды компании, ценные бумаги иных структур и в активы, участвую-щие в биржевых торгах. Корпорация осуществляет консалтинг по финан-совому планированию, занимается

управлением пенсионными счетами, а также сберегательными счетами на оплату обучения. Кроме того, Vanguard оказывает ряд услуг для ин-ституциональных инвесторов.

Анализ открытого к доступу спи-ска крупнейших акционеров ведущих мировых банков, отраслевых корпо-раций показывает, что специализи-руясь на управлении их активами, Vanguard удалось выстроить строго пирамидальную структуру контроля во всех основных сегментах мировой экономики с целью извлечения мак-симальных прибылей. В том числе путем создания вялотекущих асимме-тричных вооруженных конфликтов.

Напрямую или через дочер-ние структуры Vanguard является крупнейшим институциональным

инвестором JP Morgan Chase, Bank of America, Citigroup, Wells Fargo, Google, Microsoft Corp., Exxon Mobile, Boeing Co., Alcoa Inc. Altria Group Inc., American International Group Inc., AT&T Inc., Caterpillar Inc., Coca-Cola Co., DuPont & Co., Pfizer Inc., Procter & Gamble Co., United Technologies Corp., Verizon Communications Inc., Wal-Mart Stores Inc., Time, Warner, Walt Disney, Viacom, Rupert Murdoch’s News Corporation, CBS Corporation, NBC Universal и др. Vanguard полно-стью контролирует небезызвестную корпорацию Halliburton и транснаци-ональную агрохимическую и сельско-хозяйственную биотехнологическую компанию Monsanto. Им, в свою очередь, принадлежат многие частные военные корпорации (ЧВК). Причем в собственности Monsanto – круп-нейшая в мире ЧВК Academi, свыше половины персонала которой в той или иной мере задействованы в воору-женных конфликтах по всему миру.

Финансы


рекл

ама

Война. ГарантированнаярентабельностьОгромный управленческий по-

тенциал Vanguard Group позволяет извлекать колоссальные прибыли, входящим в группу военным, фарма-цевтическим, нефтеперерабатываю-щим корпорациям и другим дочерним структурам, принадлежащим к «стол-пам» мировой экономики. Методика поддержания финансового превос-ходства стара как мир - создание управляемых террористических угроз, военных конфликтов в выгодных с точки зрения наличия важнейших природных ресурсов и геополитиче-ских перспектив регионах мира. Это позволяет не только самостоятельно формировать необходимые рынки сбыта товаров и услуг производимых, «родственными» Vanguard компани-ями, но и приобретать новых «со-юзников», желающих максимально использовать потенциал подконтроль-ных территорий в своих интересах. Например, за одно лишь тушение подожженных западными бомбарди-ровками скважин в Ираке, Halliburton Дика Чейни получила $11 млрд...

В результате совместной с адми-нистрацией США работы над аф-ганским, иракским, сирийским, ливийским военными «проектами» Vanguard способствовала укре-плению позиций ISIS (Исламской террористической группировки), благодаря которой получила доступ к практически дармовой иракской и ливийской нефти.

Украинский следЕсли говорить о территориаль-

но близких примерах деятельности Vanguard Group, то на Украине тысячи русскоязычных бойцов ЧВК Academi в форме «батальона Днепр» обслуживают интересы г-на Коло-мойского. В свою очередь, другие сотрудники данной ЧВК в форме спецподразделений МВД «Сокол» работают на киевское правительство. Третьи – занимаются переподготов-кой местных кадров, в том числе ранее прошедших «горячие точки».

Не последнюю роль в подготов-ке событий на Украине сыграла Vanguard Global Network –фактически баптистская организация, проповеду-ющая христианский фундаментализм и белый супрематизм.

В период майдановского без-властия в Германии был арестован

сотрудник Госдепа, помощник Вик-тории Нуланд, который по совме-стительству является сотрудником Vanguard Group. У этого неназванно-го господина был изъят почти милли-ард фальшивых долларов. Согласно показаниям арестанта, деньги были очередным траншем для наемников, работающих на структуры Vanguard Group и компании Greystone на тер-риториях Сирии, в Ираке, Ливии, Украине, а также ISIS. Кроме того, он подтвердил, что майдановские снайперы были подготовлены на-товскими спецслужбами при участии Vanguard Group.

Навязанная вакцинацияПерманентность напряжения

в мировом сообществе, необходимая для гарантированной прибыли, под-держивается Vanguard, в том числе, путем создания контролируемых био-химических атак. Один из аспектов деятельности группы заключается в том, что в нее входят компании, занимающиеся продажами между-народным организациям, включая ООН, услуг по дезактивации зара-жённых территорий, борьбе с эпиде-миями и т. д. Например, несколько лет назад в одной из закрытых лабораторий Гвинеи подконтрольная Vanguard компания Gilead Sciences совместно с ЦРУ разработала новый штамп вируса геморрагической лихорадки Эбола, передаваемого бесконтактным путем. Последствия этого научного события ощутили на себе многие африканских страны,

погрузившиеся в эпидемическую аго-нию. Очевидность плановой биоата-ки доказывает тот факт, что вакцина против этого штампа уже была гото-ва к выпуску Pfizer Inc, управляемой через дочерние структуры Vanguard Group. Более того, в связи с нехват-кой у международных организаций средств для закупки спасительной вакцины, руку помощи протянул Фонд Билла и Мелинды Гейтс, вы-деливший для этого гигантские $50 млн. (Напомним, что Vanguard явля-ется одним из институциональных инвесторов Microsoft Corp., которой, соответственно, принадлежит Фонд.)

Безусловно, варианты серьезного «отбивания» затраченных денежных средств были продуманы заранее. В связи с невозможностью приоста-новки туристического и делового обмена между Африкой и Европой каждая уважающая себя европейская клиника была вынуждена предусмо-треть в бюджете статью на закупку вакцин против Эболы, а также ре-гулярно возобновлять запасы по ис-течении срока их годности.

Стоит особо подчеркнуть, что за противоборствующими сила-ми конфликта на Украине и в других «горячих точках» мира стоят инте-ресы разных групп корпоратокра-тической элиты. Примером может служить теневое противостояние Vanguard и инвестиционного фонда Franklin Templeton, активно скупаю-щего долги Украины. Просто связи со структурами Vanguard Group просле-живаются более явно.

Виктор Говорков, 1952 год

Финансы


рекл

ама

БИЗНЕС И ПАРУС

Деловой клуб

20 августа 2015 года в яхт-клубе «Геркулес» состоялась традиционная парусная регата для

членов и гостей Делового Клуба Chief Time

Перед тем как ощутить дух борьбы и победы над волнами и ветром, участники гонки посетили верфь исторического судостроения

«Полтава», на которой осмотрели рекон-струированный линейный 54-пушечный фрегат, спущенный на воду в Санкт-Петербургском Адмиралтействе в 1712 году, – тот самый фрегат, который являлся «Алыми парусами» в одноименном фильме 1961 года. Под руководством опытного ин-структора-пиротехника участники собы-тия произвели орудийные залпы из 6-фун-товой пушки «артиллерийским расчетом» и были посвящены в артиллеристы.

В парусной гонке по акватории Фин-ского залива приняли участие четыре эки-пажа: №1 – Андрей Раков, Полина Выбор-нова, Александр Неруш; №2 – Егор Васько, Александр Хрипунов, Надежда Кряжева; №3 – Армен Курегян, Юрий Романов, Юрий Крапива; №4 – Марат Армасов, Ми-хаил Самуркасов, Андрей Паклин.

Награждение участников гонки про-шло на террасе отеля «Введенский», где гости смогли пообщаться в неформальной обстановке, поделиться впечатлениями и насладиться шикарным видом на Петро-градскую сторону.

Мы благодарим за сотрудничество яхт-клуб «Геркулес», отель «Введенский» и команду реконструкции фрегата «Пол-тава».

Деловой клуб Chief Time – это…... встречи с ведущими бизнесменами, кон-сультантами, историками, экономистами,

психологами, экспертами в различных обла-стях, помогающие членам клуба в личност-

ном и профессиональном росте...... собрание близких по духу, свобод-

ных людей, объединенных ради созидания…... обмен идеями и ценным управленческим

опытом в дружеской атмо- сфере…

Если вам интересно доверительное деловое общение и близки идеи клуба

Chief Time, свяжитесь с административным директором Делового клуба

для получения более полной информации и правил вступления в Клуб.

+7 (812) 49-077-49 [email protected]

Видео и фото с клубных встреч доступны в разделе «Клуб» на сайте

www.chief-time.ru


рекл

ама

ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ МОЛОДЫЕ ТАЛАНТЫ

Деловой клуб

9 сентября 2015 года члены и гости Делового Клуба Chief Time встретились с Анатолием Шалыто – ученым, преподавателем, заведующим

кафедрой «Технологии программирования» Университета ИТМО

Лауреат премии Правительства РФ 2008 года в области образова-ния, профессор, доктор технических наук, наставник нескольких молодежных команд, которые неизменно занимают первые ме-ста в чемпионатах мира по программированию, обходя тысячи

амбициозных участников из большинства стран, рассказал, как воспитать в российских университетах лучших студентов и сохранить в них желание посвятить себя отечественной науке.

Оргкомитет Делового Клуба Chief Time благодарит за госте-приимство ресторан современной русской кухни «Дом»: наб. Мойки, д. 72.

Анатолий Шалыто

Владимир Ершов, «Балтэлектромонтаж-300», Игорь Лузин, «Путь к истоку», Марина Ворошилова, ХоСК-2

Любовь Тигрова, ООО «Дизайн-Комплект»

Виктор Ефимов, ректор Государственной Аграрной академии

Деловой клуб Chief Time – это…... встречи с ведущими бизнесменами, кон-сультантами, историками, экономистами,

психологами, экспертами в различных обла-стях, помогающие членам клуба в личност-

ном и профессиональном росте...... собрание близких по духу, свобод-

ных людей, объединенных ради созидания…... обмен идеями и ценным управленческим

опытом в дружеской атмо- сфере…

Если вам интересно доверительное деловое общение и близки идеи клуба

Chief Time, свяжитесь с административным директором Делового клуба

для получения более полной информации и правил вступления в Клуб.

+7 (812) 49-077-49 [email protected]

Видео и фото с клубных встреч доступны в разделе «Клуб» на сайте

www.chief-time.ru


рекл

ама


ОПТИМИСТИЧЕСКАЯ ТРАГЕДИЯ НАШИХ ДНЕЙ

Глава успешной строительной компании Дмитрий Астафьев рассказал ЧД о том, как предприниматели спонсируют свои будущие кадры

и почему эта система может спасти будущее России

От первого лица


Как бизнес и высшая школа сегодня сотрудничают друг с другом? Строительный бизнес в Петербурге, если не брать ред-

кие исключения, почти не сотрудничает с высшей школой. Системной работы точно нет. По экономическим специ-альностям, возможно, картина лучше, но я могу говорить только о своей отрасли – строительной, проектной.

Что касается редких исключений, то один из таких положительных примеров – сотрудничество Горного университета и бизнеса: предприниматели поддерживают вуз специальными программами. Аналогичная ситуация в Петербургском университете путей сообщения (ПГУПС), где я работал заведующим кафедрой шесть лет. Там «РЖД» и проектные институты имеют шефство над профильны-ми кафедрами. Политех (СПбГПУ) по физмат-, матмех-, алферовскому направлениям тоже имеют прямую связь с промышленностью. И это не только российские пред-приятия: компания Boeing заказывает университету работы по моделированию фюзеляжа, крыльев и т.п. Жаль, что от «Туполева» или «Сухого супер-джет» не поступает подобных заказов.

А что по строительной отрасли? Строительный бизнес не организо-

ван, хотя попытки предпринимались. Например, Александром Вахмистро-вым, который, будучи вице-губерна-тором Санкт-Петербурга, курировал строительную отрасль. При нем был создан Союз строительных организа-ций и объединений. Но сегодня «строители» снова без хо-зяина, и причин тому несколько. Во-первых, появилась вакханалия нормотворчества: что хочешь – то и проекти-руй, как хочешь – так и делай. Исчезли СНИПы и ГОСТы, а строительные СРО (саморегулируемые организации), пришедшие на замену лицензированию, – это полная фикция. СРО не регламентирует качество знаний и уровень подготовки строителей, наличие лабораторий и библиотек в компании.

Во-вторых, пропала связь вузов и отрасли. Головным строительным вузом в Ленинграде всегда был ЛИСИ, нынешний СПбГАСУ. Сегодня в нем возраст профес-сорского состава – 86 лет, ликвидированы профильные кафедры «Теоретической механики», «САПР», «Основание фундамента» и др. Сегодня в нем готовятся преимуще-ственно бакалавры, а магистров насчитывается всего пара десятков человек. Но я убежден: уровень бакалавриата (по советской терминологии – незаконченное высшее) строительному бизнесу не нужен!

Вам не нравится Болонская система? Переход России на эту систему означает только одно –

сворачивание программ высшего образования. Бакалав-риат – это четыре года обучения, из которых изъята масса профильных дисциплин. Из строительных – это «Теория упругости», «Металлоконструкции», «Деревянные кон-струкции» и другие. Раньше такой расклад получался в случае, если двоечника выгоняли из вуза на старших курсах. А в наши дни некогда ведущий строительный вуз города сам себя загнал в эти рамки и готовит никому не нужные кадры.

Не слишком ли суровая оценка? Оценка адекватна ситуации. Если я – руководитель

строительной компании, то мне нужны специалисты двух типов: техники, которые умеют читать чертеж, и проек-тировщики-руководители. Первым высшее образование не нужно. А вот вторые должны уметь руководить строи-тельством, должны как минимум познать те науки, кото-рые исключены из бакалавриата. К сожалению, бакалав-ры этого не умеют. Они пригодны только кофе приносить или давать лопату в руки разнорабочему.

Неужели во всех строительных вузах такая картина? К счастью, нет. В некоторых вузах находятся выда-

ющиеся ученые-преподаватели, которые делают почти невозможное. Например, в ПГУПС благодаря ректору, а потом президенту Валерию Ковалеву факультеты «Мо-сты и тоннели», где готовят в том числе по специальности «Промышленное и гражданское строительство», получили

великолепные лаборатории и ком-пьютерные технологии. Он привле-кал деньги инвесторов для строи-тельных кафедр, нанимал блестящий состав преподавателей. Конкурс среди абитуриентов на эти специаль-ности сразу же и значительно вырос. Вот вам пример частного, локального сотрудничества университета с под-ведомственными предприятиями.

Сегодня такая же ситуация наме-чается в Политехе. Там был гидротех-

нический факультет, ориентированный на мелиорацию и строительство портов. Затем факультет переориентиро-вали. К счастью, нашелся молодой декан Николай Ватин, который благодаря своей энергии и желанию сделал из факультета полноценный Инженерно-строительный институт. У них появились новые специальности: «Строи-тельство уникальных зданий и сооружений», «Проектиро-вание зданий» и другие. Ватин привлекает замечательных профессоров, открывает новые таланты. Бизнес начал с ним сотрудничать: моя компания выделяет гранты, по-тому что, по сути, я спонсирую своих будущих профессио-налов. Группа ЛСР делает аналогичные шаги по специаль-ностям, нужным их бизнесу. Но это все несистемные меры.

Каким может быть системный подход в данном случае? Прежде всего, это должна быть инициатива власти,

государства. Нельзя позволять системе держаться ис-ключительно на энтузиазме отдельно взятых личностей. Замечательно, что они есть, но со временем они же уйдут.

ДМИТРИЙ АСТАФЬЕВ, президент группы строительных компаний «Лен-СпецСтрой», академик РАЕН, доктор технических наук, профессор. Родился 22 октября 1963 г. в Ленинграде в семье инженеров-строителей. В 1985 г. с отличием окончил Ленинградский инженерно-строительный институт. В 1988 г. стал кандидатом технических наук по специальности «Стро-ительные конструкции, здания и сооружения», а в 1995 г. – доктором технических наук по той же специальности. В 1999 г. в 36 лет Дмитрию Астафьеву присвоено ученое звание профессора. Является автором свыше 80 научных и учебно-методических работ, многие из которых изданы на немецком и английских языках. В 2006 г. основал ГК «ЛенСпецСтрой».

Власть может весьма убедительно попросить бизнес содействовать работе высшей школы

89

И государство обязано разработать систему взаимодей-ствия высшей школы и реального сектора в строительной отрасли.

Власть может весьма убедительно попросить бизнес-сообщество города или страны содействовать работе высшей школы. Например, я выделю 3 миллиона рублей. Тот, кто в разы богаче, – 30 миллионов. Тот, кто беднее, – 1 миллион. И получится существенная сумма, которую можно поделить между вузами. А уж они найдут, куда применить деньги. Меня в этой ситуации радует, что есть руководители вузов и главы профильных институтов, ко-торым можно доверять.

Сегодня доцент в вузе получает около 15 тысяч рублей, профессор – 20 тысяч, официальная зарплата ректора – 50 тысяч… Поэтому считается, что в высшей школе работают либо сумасшедшие, либо бизнесмены, либо взяточники. И то, и другое, и третье не есть хорошо. Потому что к пер-вым у студентов возникает вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Ко вторым нет доверия. Самое страшное, что и первые, и вторые быстро иссякнут. Ну, а про третьих и говорить не хочется.

К сожалению, наша высшая школа находится в состо-янии развала. То, куда мы ведем техническое образова-ние, – это путь в никуда. За 15 тысяч рублей нормальный

человек работать не будет, а выдающийся ученый тем более. Я бы очень хотел, чтобы наше государство обратило внима-ние на высшую школу. Ведь смогли же исправить ситуацию в общеобразовательной! Смогли, когда захотели: и зарплаты повысили, и переоснастили. Вот так же должно быть и в ву-зах. Поднимите оклад преподавателей хотя бы до уровня польских зарплат, которые в 10 раз выше наших. Скоордини-руйте взаимодействие бизнеса и высшей школы.

У вас есть формула? Конкретное предложение, как это сделать? Первое – не мешать выдающимся личностям, которые

по велению сердца исполняют свой долг гражданина и че-ловека. Второе – пригласить качественных и результатив-ных менеджеров управлять высшей школой. Это относит-ся и к другим отраслям: прекрасный управленец Владимир Кехман дал Михайловскому театру новую жизнь. Именно поэтому и наша компания уже много лет оказывает театру спонсорскую поддержку.

Может быть, в этом подходе и есть ростки нового лидерского элитарного слоя, который возродит Россию, который выведет наше общество из принципов хлебного кормления к идеалам служения… Поработал на себя – по-работай на Родину!

Поработал на себя – поработай на Родину!

ГРУППА КОМПАНИЙ «ЛЕНСПЕЦСТРОЙ» основана в 2006 г. К настоящему времени ввела в эксплуатацию 210 498,12 квадратных метров жилья (3531 квартира). Компания приступила к реализации нового проекта – жилого квартала «Ленинградская Перспектива». В шаговой доступ-ности от метро «Девяткино» ведется строительство трех жилых корпусов на 2500 квартир. На Карельском перешейке, на берегу озера Александровское строятся коттеджные поселки бизнес- и эконом-класса «Александровские берега» и Karelia Holidаy Park.

От первого лица


рекл

ама

«Хочешь сделать хорошо – сделай сам!» – это ли не принцип создания Gourmet Diet?Иначе и быть не могло. Я перфекционист в работе,

мне нравится вкусная еда, но я считаю, что она должна быть еще и здоровой. Я сама была клиентом аналогичного сервиса и отмечала те важные моменты, которые хотелось поменять. Плюс я видела, как это направление развива-ется в Европе и Штатах. Так постепенно созрела мысль, что нужно сделать это самой. Только сделать на том уровне, который подходит мне, моей семье и близким. Чтобы сервис приносил пользу, результат, и чтобы было не стыдно.

УЙТИ В СРЕДНИЙ СЕГМЕНТ? НЕИНТЕРЕСНО!Идеолог и соавтор сервиса Gourmet Diet Мария Гузь рассказала ЧД, как правильное питание становится и образом жизни, и бизнесом

только без индивидуального подхода. Так что нам есть куда развиваться.

Противостояние столиц на уровне сервисов здорового питания?Зачем? Мы разные. Москва за счет ускоренного ритма

жизни старается все «поставить на поток». Заказ рационов происходит через интернет, что исключает диагностику, подбор и корректировку питания для каждого конкретно-го клиента. Я не верю, что можно по телефону подобрать человеку курс, который даст максимально эффективный результат. Никто же не лечит зубы по телефону. А диетоло-гия – это прежде всего область медицины. Мы, к примеру, тратим большие деньги на наших экспертов и врачей, но для клиента их услуги бесплатны.

А если человек жить не может без вредных пристрастий?Все мы люди. Я как никто другой понимаю эти «при-

страстия», и потому в нашем сервисе на первом месте стоит Gourmet, а потом уже diet. Наверное, этим мы отличаемся от любой «здоровой еды», так как работаем по технологи-ям мировой диетологии и умеем даже шаверму, бургеры и пасты сделать низкокалорийной и полезной пищей, без применения достижений химической отрасли. Мы сами производим ряд эко-ингредиентов, готовим линейку десер-тов и кисломолочной продукции, выпекаем бездрожжевой хлеб. С нами люди могут позволить себе любимые блюда.

Кстати, о «могут себе позволить»…Я ем так постоянно, а кто-то заказывает 10-дневный

курс «стройности» или «детокса» раз в месяц. Каждому свое. Плюс это важный момент экономии времени. Вы-брать, купить, привезти, приготовить. Эти бесценные часы лучше провести с родными, почитать книгу, сходить в спортзал или просто погулять.

А на чем экономит Gourmet Diet в наши непростые времена?Если каждый раз, когда в стране кризис, начинать эко-

номить и ничего не делать для развития, то вообще ничего не будет происходить. Для премиального сегмента время не простое, но я знаю разницу между котлетами из крабо-вых палочек и крабовыми котлетами, и экономить на еде не готова. Как и сокращать издержки на качественную упаковку и хороших специалистов. Это претит моим принципам. Сейчас я знаю, что наш сервис – это десять из десяти, и мне это важно!

Сейчас я знаю, что наш сервис – это десять из десяти, и мне это важно

Неужели этого довольно для коммерческого успеха проекта?Нет. Организация диетологического и медицинского

направления плюс ежедневное производство рационов здорового питания «под клиента» и их доставка – удоволь-ствие недешевое. Делать это просто для себя и окружения – акция приятная, но бессмысленная. Никакой уважающий себя бизнесмен не будет работать, не имея возможности развития. Практически сразу после запуска рационов к нам стали приходить первые клиенты, и мы в итоге соз-дали бренд Gourmet Diet.

Сработало сарафанное радио? А разве люди не скрывают, что сидят на диетах? Это не диета ни в коем случае! Не люблю излишний

пафос, но Gourmet Diet – прежде всего образ жизни. При-ятный, вкусный, красивый, и к тому же полезный. По-нятно, что к нам приходят люди с конкретными целями: кто-то хочет сбросить вес, кто-то провести детокси-кацию или набрать мышечную массу. Задачи разные, но для каждой мы проводим диагностику и даем человеку конкретный результат. Только вот достигают люди его не через мучительные стрессы и ограничения, а комфор-тно и профессионально. Достаточно позвонить, а осталь-ное мы сделаем сами. Учтем особенности организма, рассчитаем нужный состав рациона, калораж, объемы порций, все приготовим, привезем и поможем достичь цели. В Москве, к примеру, этот бизнес работает успешно,

Проекты

Интервью Светлана Кондрашова Фото Юрий Цой


93

Как появилась бизнес-идея джелатерии? Идея родилась спонтанно. Зашел как-то в ма-

газин, увидел лавку с мороженым, покупателей возле нее. И подумал: почему бы не попробо-вать? Узнал, с чего начать, где закупиться, где расположить точку, и получилось. Я даже не углублялся в изучение рынка. Бизнес сразу пошел. Это было в 2007 году, а сегодня у меня сетевая компания.

Как развивался ваш бизнес? Сначала я открывал по 2–3 точки

в год, и этого хватало на хорошую жизнь, на полное обеспечение своих потребностей. Бизнес был стабиль-ным, доход – хорошим, была со-брана профессиональная команда. Но я люблю динамику, поэтому сейчас думаю о глобальном раз-витии.

До этого был предпринимательский опыт? Да, я начинал, наверное, 7–8

стартапов. Мороженое оказалась самым классным, интересным и при-быльным делом.

Это было неожиданностью?Пожалуй, нет. Все стало ясно с первых

дней. У данного бизнеса небольшая отпускная цена, возможность высокой наценки, хорошие сезонные взлеты. А главное, эта идея работает в кризис. Все больше людей остаются отдыхать дома, в России, в своих городах. Соответственно, где городские раз-влечения, там и покупка мороженого. Конечная цена для потребителя более чем приемлемая: 100–150 ру-блей. Эту покупку могут позволить себе все катего-рии. Мы пережили уже два кризиса и каждый раз наблюдали рост продаж. Например, в прошлом году продажи выросли на 25%.

БИЗНЕС НА МОРОЖЕНОМЕвгений Драй, основатель торговой марки Gelateria «PLOMBIR», вдохновляет читателей ЧД на сладкий бизнес

Интервью Светлана Морозова

Проекты


Роста конкуренции в кризис не происходит? Даже если он есть, все сглаживают хорошие парт-

нерские отношения. Арендодатели в таких условиях становятся сговорчивее, снижают ставку, предлагают скидки. Легче искать новые места для размещения тор-говых точек.

Какие еще секреты успешного роста? Мороженое – это покупка импульсивная. Поэтому

для успеха продаж нужно сделать все, чтобы этот импульс у покупателя появился. Оформить витрину, спроекти-ровать красивую торговую стойку, поставить опрятного, аккуратного продавца, аппетитно выложить продукцию. Всему этому мы учились годами, создавая свой бизнес. И теперь предлагаем рынку готовую b2b-модель.

Речь о франшизе? Да, мы на том этапе развития,

когда стало возможным это на-правление. Своих франчайзи мы об-учаем всему, что умеем сами. Меня интересует распространение бренда. Сейчас уже работают 20 собствен-ных точек и 11 франшизных. Плани-руются к открытию точки Gelateria «PLOMBIR» в разных городах России, Казахстана, Белоруссии, Украины. Наш паушальный взнос один из са-мых низких на рынке – всего 115 000 рублей. Его нужно запла-тить один раз, никаких ежемесяч-ных роялти и скрытых платежей потом не будет.

Что приобретает франчайзи? Покупая франшизу, он получает право пользования

нашей торговой маркой, все ноу-хау, бизнес-концепцию, контакты с поставщиками продукции и оборудования, на-полнение в виде кассы, весов, холодильника, мониторов, расходников, видеонаблюдения, а также дизайн-проекты, обучение. Далее ему нужно будет только закупать по мере необходимости само мороженое, рожки, креманки, ложки, топинги. За открытие второй и последующих точек наш франчайзи заплатит уже всего по 20 000 рублей.

Как получает продукцию ваш франчайзи из Хабаровска, например? У нас есть стратегический партнер, у которого раз-

вита дистрибуционная сеть по всем городам. Никаких проблем с доставкой в регионах нет. Наши франчайзи по-лучают высококачественный товар, да еще со скидками и бонусами.

Насколько выгоден бизнес? В джелатерии все решает локация. Никто ведь специ-

ально не отправляется за мороженым. Покупатель идет по своим делам и должен увидеть привлекательный ва-риант, чтобы захотеть купить. Но джелатерия однозначно выигрышна: у нас даже в договоре прописана гарантия ре-зультата. При успешной торговле точка окупается за срок от двух до шести месяцев.

Кроме расположения точки, важно также отношение предпринимателя. Если запустить проект и сразу уехать наслаждаться жизнью, то вполне вероятно, что очень скоро дело начнет буксовать. Любым бизнесом нуж-но заниматься: вникать, контролировать продавцов. А мы помогаем во всем, даже в вопросах аренды. У нас есть предложения по готовым арендным местам – вставай и продавай.

Вы сказали об импульсивной природе покупки. А кто разрабатывал дизайн торговых точек? В основном я, но иногда обращаясь за помощью к ди-

зайнерам. Много интересных идей привез из путешествий, что-то получалось придумать на основании опыта. С мо-

роженым ассоциируется нежная цветовая гамма, у нас она бело-ро-зовая. Сами торговые точки бывают четырех типов: один уличный и три для торговых комплексов. Чаще все-го – это «островки»: торговые точки островного формата, площадью 4–6 квадратных метров. Одна витрина рассчитана на 16–18 видов моро-женого. Также возможен вариант мини-кафе.

Кто и какое покупает мороженое?

Удивительно, но мороженое покупают все. Независимо от пола и возраста. Всегда любят пломбир, шоколадное, крем-брюле, чер-ную смородину. Летом переходят на сорбеты, арбузный и клубнич-ный вкусы. Также покупатели

любят попробовать что-то необычное вроде мороженого со вкусом мохито. Мы предоставляем ассортимент до 45 видов.

Ваш потенциальный франчайзи это прочитал, загорелся, что ему делать дальше? Нужно позвонить нам. Если партнер из другого горо-

да – встретим в аэропорту, организуем экскурсию по на-шим точкам. Все расскажем, покажем, ответим на вопро-сы. Это ни к чему его не обязывает. В течение нескольких дней человек принимает решение и сообщает нам. Если у него уже оформлено юридическое лицо, заполняем договор субконцессии. Если нет, то мы подскажем все, плоть до того, как оформить ИП. Договор можно под-писать как дистанционно, так и очно. Затем ищем место, наш дизайнер делает фотопривязку к конкретному месту, изготавливаем оборудование. Через месяц-полтора мож-но открыться.

Сколько зарабатывает одна точка? Безусловно, показатели разные. Если говорить в сред-

нем, то выручка составляет 6000–15000 рублей в будний день, 10 000 – 30 000 рублей в выходной день. Рекорд пока держится на уровне 55 000 рублей в день. Летом выручка вырастает на 30% по отношению к зиме. Но даже не в се-зон точка остается рентабельной.

Мы пережили уже два кризиса и каждый

раз наблюдали рост продаж. Например,

в прошлом году продажи выросли на 25%

95

Виктория, расскажите, как вы пришли в рекламу.Реклама – это моя большая любовь уже

очень давно. Хорошо помню свою практи-ку на первом курсе университета – тогда я впервые попала в рекламный отдел анти-монопольного управления. Это был хоро-ший опыт с точки зрения будущих проек-тов: ограничения, с которыми пришлось столкнуться, работая в большой и серьез-ной структуре, – это всегда стимул к совер-шенствованию и внутреннему росту. Далее был опыт работы в крупных агентствах на стороне подрядчика, где мы занимались изготовлением, печатью и размещением рекламных материалов. Добавлю сюда взгляд на рекламный продукт со стороны клиента – необходимо было давать зада-ния креативным агентствам и на всех эта-пах контролировать процесс работы. Эта практика позволила изучить все тонкости и особенности каждого рекламного по-сыла и понять специфику работы каждого формата. В итоге удалось изучить рынок с разных сторон и позиций, что помогает мне сегодня выстраивать работу внутри собственного рекламного холдинга.

А что для вас первостепенно в вашей работе?Я люблю сам процесс работы: здорово

видеть, как компания, которая еще пару месяцев назад была совершенно неиз-вестной на рынке Петербурга, становится заметной и успешной благодаря правильно подобранным рекламным инструментам. Бесконечно ценно, когда клиент тебе полностью доверяет. Это непередаваемые ощущения – осознавать, что твои стра-тегии работают, и наблюдать результат вживую. Наглядный пример – масштабная

Для нас нет ничего невозможного

Рекламный рынок сегодня – это тысячи компаний, оказывающих услуги по множеству различных направлений, от digital до тех, кто специализируется

исключительно на логотипах. Рекламный холдинг Granat предлагает своим клиентам комплексный подход к продвижению бренда и готов предоставить полный цикл рекламного обслуживания. Об особенностях работы большой

компании и о рекламе, которая действительно работает, мы поговорили с Викторией Яковлевой, генеральным директором Granat

Проекты


работа с одним из наших любимых клиентов, службой такси «ТаксовичкоФ». Компания на рынке чуть больше года, но за это время нам удалось на суперконкурентном поле вывести ее на лидирующие позиции. Это результат совместных усилий нашей огромной команды: здесь мы на деле видим, как работает холдинг полного цикла. Маркетологи готовили фундамент, дизайнеры создавали уникальный брендинг, ребята из отдела web-разработки сделали сайт и приложение, производственное подразде-ление «Фабрика вывесок» разрабатывала и осуществляла уникальный брендинг каждого авто, интернет-маркетинг занимался продвижением в Сети – так мы организовали грандиозную кампанию по всему городу. От такой работы получаешь невероятный драйв и энергию для будущих свершений.

Расскажите подробнее о полном цикле работы Granat.В данном случае полный цикл работы холдинга явля-

ется ответом на растущие запросы наших клиентов и на-правлен на оптимизацию бизнес-процессов. Рекламщикам и маркетологам необходимо быстро адаптироваться к стремительно меняющимся условиям рынка и предла-гать клиенту свежие и эффективные решения. Заказчики Granat – это компании, которые выстраивают долгосроч-ные стратегии развития и стремятся занять лидирующие позиции на рынке, а мы помогаем амбициозным брендам добиться поставленных целей. Поэтому у нас на вооруже-нии целая армия профессионалов в области продвижения, которая способна оперативно подобрать нужное решение под конкретную бизнес-задачу клиента и сэкономить его время и средства. Еще одним важным моментом являет-ся целостность рекламного послания. Пусть один под-рядчик силен, условно, в digital, а другой – в транзитной рекламе, итоговая информация так или иначе искажается через уникальную призму каждого рекламного послания, и эффективность рекламной кампании, увы, падает. Кро-ме того, подчеркну, что при сотрудничестве с рекламным холдингом полного цикла все переговоры ведутся с одним аккаунт-менеджером, следовательно, количество ответ-ственных лиц сокращается до одного, а это существенно упрощает процесс коммуникации. Поэтому в рекламе для нас нет ничего невозможного.

Большую роль здесь играет правильно подобранная команда. Как выстраиваются отношения внутри компании, как люди попадают в Granat?Вы абсолютно правы, реклама – это совершенно точно

командная работа. Поэтому в Granat мы ищем компетент-ных, креативных, ответственных, инновационных и близ-ких нам по духу людей. Granat – это единый механизм, а правильно подобранная команда – это львиная доля общего успеха. Всегда есть подходящий человек для про-екта, и наша задача – вовремя его внедрить.

В нашем штате больше сотни молодых и амбициоз-ных специалистов. Центральный офис Granat находится в Санкт-Петербурге, недавно открылось отделение в Сара-тове, а в скором времени появится и в Москве.

Для создания по-настоящему сильного продукта нам необходимо аккумулировать эти невероятные потоки творческой энергии и направлять их в правильное русло,

Это непередаваемые ощущения –

осознавать, что твои стратегии

работают, и наблюдать

результат вживую

выстраивая оптимальный баланс между рутинной анали-тикой и креативом. Необходимо максимально раскрыть возможности и богатый потенциал каждого сотрудника.

Для попадания в команду важно, чтобы человек был с нами «на одной волне». Это может быть молодой человек без опыта, но с горящими глазами. Мы обязательно его возьмем и всему научим. Конечно же, мы всегда рады про-фессионалам своего дела. Наши ребята ездят на тренинги и стажировки, постоянно находятся в тренде индустрии. Важно отметить, что каждый член команды на сто про-центов отдается своему делу и вкладывает частичку себя в проекты. Для нас реклама – это не просто творчество или искусство, это грандиозная работа, которую мы все очень любим.

Кстати, о заказчиках – на что следует обращать внимание при работе с ними?Искренность и честность – вот что главное, на мой

взгляд, при общении с партнерами и клиентами. Вместе мы делаем большое дело, поэтому важно выстраивать отношения таким образом, чтобы всем было комфортно и приятно работать. Для этого необходимы адекватные брифы, внимательные и ответственные «аккаунты» и железное соблюдение всех дедлайнов. Сочетание этих факторов приведет к нужному результату – реклама будет работать.

Мы готовы подстроиться под любого клиента с любым бюджетом. Нужно хорошо разбираться в том, что делаешь, – тогда получается действительно стоящий результат. По-этому мы стараемся всегда говорить правду: на чем лучше не экономить, какие стратегии, средства и технологии окажутся более эффективными, а от чего можно отказаться. В конечном итоге мы полностью отвечаем за результат про-деланной работы.

Что главное для вас в рекламе?Однозначно – результат. Все рекламные стратегии

и механизмы должны быть продуманы вплоть до мельчай-ших деталей. Для этого мы предлагаем нашим клиентам комплексные решения в продвижении бренда. Каждый инструмент четко выверен, продуман и используется в нужном направлении. Наш главный принцип – делать все по совести. Правда, мы лучше откажемся от проекта, если он вызывает сомнения. Реклама только ради денег – это совсем не про нас. Мы хотим создавать и задавать тренды на рынке рекламных услуг в области эстетиче-ских ценностей: креатива, дизайна, коммуникационных концепций, создавать уникальные решения для развития бизнеса клиентов и экономики страны в целом.

рекл

ама

97

На что вы делали ставку в своем бизнесе?Идея была в корпоративной организации. В Питере

много компаний, которые обучают парусному спорту. Но, как показывает практика, при массовости всегда страда-ет качество. А мы ориентировались именно на качество предоставляемых услуг. «М-Марин» – это и школа, и флот, и практика за границей. Школа работает круглогодично, флот работает только в сезон навигации, зимой мы прово-дим практику в Испании. Как перспективное направление рассматриваем Турцию. Мы нацелены на чартерный ях-тинг. Сегодня в России, к сожалению, не развита инфра-структура: если есть яхт-клубы, то они закрытого типа, а мы бы хотели выйти на иной уровень.

Вы всегда себя мыслили в парусном деле?На самом деле, когда я занимался спортом, я вообще

не видел себя в бизнесе. Но со временем идея попробовать себя в яхтенном бизнесе переросла в смысл моей жизни. Компания «М-Марин» – это пример удачного стартапа, во-площение идей, причем не только моих, но и коллег. Мне очень нравится заниматься этим. Я нисколько не жалею, что все так сложилось. Тем более что сложилось очень удачно. Успех приходит тогда, когда складываются все части пазла.

Вы требовательный руководитель? Что цените в своих сотрудниках?В своих сотрудниках я ценю в первую очередь предан-

ность. Преданность даже не компании, а делу. Если вижу, что человек живет яхтингом, я многое могу простить, в том числе опоздания, какие-то технические моменты. Я считаю себя не особо строгим управленцем. Скорее, я идейный руководитель. Свобода выбора всегда порож-дает в человеке творческий процесс и, соответственно, любовь, которая порождает гения. Если человек пре-дан своему делу, у него все сложится, он будет получать удовольствие. Я ценю профессионализм. Он должен быть во всем, в каждой детали, даже в таких, казалось бы, мело-чах, как корпоративная одежда.

Профессионализм в умах, профессионализм в деталях…Да, верно. Мне важно соблюдение регламентов, хотя

у нас достаточно специфический бизнес, и очень многое

Любовь к делу то же самое,

что любовь к человекуЕгор Игнатенко, один из основателей компании «М-Марин»,

в интервью ЧД – об опыте удачного стартапа, о себе как идейном руководителе, специфике яхтенного бизнеса, перспективах и главном залоге успеха

Проекты

Интервью Анна Соломенная

приходится постигать на практике путем набивания ши-шек и наступания на грабли. Но если человек наступает на одни и те же грабли несколько раз, невольно начина-ешь задумываться: сможет ли он переступить через них когда-нибудь?

Какие-то морские суеверия действуют в вашем бизнесе?Я больше практичный человек. Все морские поговор-

ки сложились не из суеверий, а из практики. В жизни для меня все суеверия являются скорее игрой, нежели руководством к действию.

СВОБОДА ВЫБОРА ВСЕГДА ПОРОЖДАЕТ В ЧЕЛОВЕКЕ ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС И, СООТВЕТСТВЕННО, ЛЮБОВЬ, КОТОРАЯ ПОРОЖДАЕТ ГЕНИЯ

Какова ваша формула успеха?Пока нам рано говорить о громком успехе и его

формуле. Возможно, в следующем году, когда мы до-стигнем желаемого, а в моем понимании – это должный уровень качества, много клиентов, высокие доходы, все сотрудники одеты с ног до головы в единую форму, – со-ставляющие формулы будут более очевидными. А пока залог всего – любовь. Всем, начиная с меня и заканчивая администраторами и инструкторами, нужно любить то, чем мы занимаемся. Ведь когда ты любишь кого-то, ты его не предашь. Любовь к делу – то же самое, что лю-бовь к человеку. Ты не предашь свое дело, не станешь предоставлять своим клиентам заведомо плохие услуги, как и любимому человеку не дашь черствый хлеб. Если еще с ленью сотрудников можно работать, то с нелюбо-вью нельзя. «М-Марин» – команда единомышленников, верных своему делу, которые передают свои знания и свой опыт, творят в сфере яхтинга, придумывая новые курсы и программы.


рекл

ама

99

Не страшно ли запускать новый проект во время кризиса?Это тема многих бизнес-тренингов: проблема равна

возможности. Если ты обладаешь ресурсами, то в кризис есть возможность что-то брать на взаимовыгодных услови-ях: вспомните недавнюю историю с покупкой «Аэрофло-том» своего конкурента «Трансаэро» за один рубль.

Одни рестораны в кризис закрываются, другие расцветают. В чем главная причина успеха или неуспеха в общепите?Один из ключевых факторов – локация. Мы всегда

анализируем, что на этом месте было раньше, какая здесь история, в каком формате заведение работало, что полу-чалось, что не получалось. Успех имеют сбалансирован-ные проекты: с отличной кухней, интересным дизайном, профессиональной командой с горящими глазами. Всегда нужен грамотный системный подход.

Дом 53 на проспекте Просвещения, где открылся пилотный ресторан «Пхали-Хинкали», – место удачное? Более чем. Собственник помещения, он же партнер

по нашему проекту, помню, меня удивил, сказав: «Здесь будет работать всё, и задача – просто сделать всё качествен-но». Я сначала не поверил, но именно так все и оказалось. До нас здесь был сетевой ресторан очень известного бренда. Восемь или десять лет работал как часы. Они переехали совсем недалеко, в помещение, раза в полтора большее, чем здесь, рассчитывая на рост, – и через некоторое время закрылись. Жителям этого района нужна новая концепция, наша задача была найти ответ на вопрос «какая?»

В чем «фишка» вашего заведения? Уникальное торговое предложение?Наша бизнес-модель: ценность выше, чем цена. Средний

чек в «Пхали-Хинкали» – 750 рублей, и мы стараемся держать этот уровень из месяца в месяц. В ближайшем времени мы планируем открыть десять ресторанов «Пхали-Хинкали» в центре и спальных районах. Мы часто слышим, как гости сравнивают «Пхали-Хинкали» с «Хочу харчо», с «Мамалыгой» и с другими проектами Ginza Project. Однако они в дру-гом классе по цене, но не по качеству кухни и интерьера. Мы всегда стараемся максимально играть на стороне потре-бителя. Европейский дизайн и идеология, концепция и сер-вис с восточным (кавказским) меню. «Визитная карточка»

– хинкали (всего 45 рублей за штуку), что мотивирует гостя возвращаться к нам снова и снова. Бюджет открытия одного заведения – от 7 до 15 миллионов рублей в зависимости от готовности помещения. Срок окупаемости: 2–3 года.

Ценность выше, чем цена!Генеральный директор ресторанной группы PARUSA RMC

Максим Кораблев-Дайсон рассказывает про фишки и особенности нового проекта «Пхали-Хинкали», основная миссия которого – в создании качественного

восточного продукта, ориентированного на жителей Санкт-ПетербургаИнтервью Сергей Князев Фото Юрий Цой

Насколько значима цена для гостей? Ведь в ресторан ходят не из соображений дешевизны: дешевле дома.Имеет значение цена и качество продукта, а продукт –

это еще и атмосфера. Цель посещения ресторана – со-циализация: себя показать, других посмотреть. Согласно исследованиям, выясняющим, зачем люди ходят в ресторан, кухня – на пятом месте. Впереди – романтические, деловые встречи и т.п. Но без кухни ресторан невозможен, и цена здесь тоже важна.

Популярна ли кавказская кухня в Петербурге? Мне кажется, мы занимаем интересную и довольно

популярную нишу с форматом заведения, поход в кото-рое считается обыденным и привычным. Не пафосный ресторан, не премиум-сегмент, а место, лояльность к ко-торому велика, место, которое легко входит в обычный «будничный» образ жизни целевых групп. Ресторан «на каждый день». Все просто: ценность, нужды и запросы гостя, затраты, доступность, удобство, коммуникация. Мы внимательно относимся к обратной связи. Откройте TripAdviser (сервис для путешественников со всего мира) – там про «Пхали-Хинкали» пишут искренне и честно, пи-шут хорошо, что также является доказательством успеш-ности проекта.

Что стало для вас самой неожиданной сложностью за время реализации проекта?Найти хороших поваров-специалистов по грузинской

кухне действительно сложно. Кроме того – разработать некие стандарты. Рецептов хинкали существует множество. В горах хинкали готовят по-другому, нежели на равнине. Люди эмоциональные, грузины даже между собой не могут договориться, как правильно.

Опишите портрет целевой аудитории ресторана.Люди со средним уровнем дохода, работающие в центре,

или жители спальных районов. Как мужчины, так и жен-щины (50 на 50). Как семейные, так и одинокие, в возрасте от 18 до 60. Испытывающие потребность в восточной кухне, ведущие активный образ жизни, следящие за культурной обстановкой в городе. Детям у нас тоже очень нравится, по субботам, к примеру, на ура проходят мастер-классы для малышей по лепке хинкали. У нас открытая кухня, и взрослые могут посмотреть на настоящего грузинского повара, готовящего для них. Думаем о том, чтобы пригла-шать известных людей на открытую кухню и устраивать мастер-классы по лепке хинкали.

Проекты


Жителям этого района

нужна новая концепция,

наша задача была найти

ответ на вопрос «какая?»

101

В этом году ваша компания выступила официальным страховщиком парусной регаты, организованной журналом «Человек Дела». За рубежом подобный вид страхования довольно распространен, а в России?Страхование ответственности организаторов массо-

вых мероприятий является популярным в США и странах Европы. В нашей стране подобный вид финансовой за-щиты – дело добровольное, страхуется только около 10% всех проводимых мероприятий. Но сейчас этот вопрос активно обсуждается на законодательном уровне, и впол-не возможно, что скоро данный вид страхования станет обязательным.

Если этот вид страхования станет обязательным, кто от этого выиграет?Выиграют все. И организаторы, и участники, и гости

мероприятия. Все почувствуют себя защищенными на слу-чай наступления форс-мажорных обстоятельств. Можно вспомнить события, произошедшие в баре «Хромая Ло-шадь» или в театре на Дубровке, которые показали реаль-ную незащищенность пострадавших. Государство в таких случаях оказывает помощь лишь отдельным потерпевшим, системного решения по данному вопросу нет.

Как работает механизм?Согласно Гражданскому кодексу (ст. 1064), при насту-

плении страхового случая страхователь обязан возместить в полном объеме вред, причиненный жизни, здоровью или/и имуществу третьих лиц во время их пребывании на культурно-бытовых, спортивно-оздоровительных и зрелищных объектах, например, в результате пожара,

Риски можно минимизировать

Директор департамента страховой компании НАСКО Яна Войшнис – о том, как организаторам массовых мероприятий сохранить спокойствие

и защитить свои финансовые интересы

взрыва, удара тока, падения на неровной или скользкой поверхности, крушения конструктивных элементов и т.д. Под третьими лицами понимаются зрители, потребители услуг и участники мероприятий, не состоящие в трудовых отношениях с владельцем (арендатором) территории страхования.

По статистике, каждое предприятие сталкивается с форс-мажорными обстоятельствами раз в пять лет.Вне зависимости от экономической конъюнктуры стра-

хование является одним из наиболее эффективных инстру-ментов защиты от непредвиденных расходов. А в условиях кризиса вопрос сохранения финансового благополучия ста-новится особен но актуальным. Компании с диверсифици-рованным по видам страхования портфелем ощущают себя на рынке наиболее устойчиво. Поэтому можно и нужно страховать финансовые риски и тем самым опровергать за-кон Мэрфи. Компания НАСКО предлагает клиентам более 80 различных правил страхования.

Компании с диверсифицированным по видам страхования портфелем ощущают себя на рынке наиболее устойчиво

Интервью Ирина Матвеева

Как можно повысить доверие к страховым компаниям? Улучшением сервисных услуг. Страхователь должен

быть уверен в том, что Страховщик не станет придумы-вать поводы для отказа в страховой выплате. Что в случае наступления страхового случая он получит все положен-ные выплаты в оговоренные договором сроки.

Конкуренция и кризис пойдут на пользу?В период кризиса многие страховые компании вы-

нуждены покидать рынок, так как среди них обостряется конкуренция, появляются новые продукты и каналы про-даж. Но это абсолютно естественный процесс для самой быстрорастущей сферы российской экономики, которой является страховой рынок. Клиенты же от кризиса только выиграют, потому что конкурентная борьба между стра-ховыми компаниями развернется не на ценовом уровне, а на сервисном.

Про бизнес


рекл

ама


105

Спорт – это не только подтянутая фигура и здоровый дух. Спорт – это еще и необъятные возможности для бизнеса, где найдется место и всемирно известным

брендам, и скромным компаниям, которые получили свое призовое место благодаря какой-нибудь оригинальной идее

СПОРТ ЗА УБОРКУИнтересный способ привлечения новых клиентов придумали в нью-йоркской спортивной студии Yoga Room. Посетители, которым не хватает денег на абонемент, остаются в зале после занятий, чтобы убрать помещения, почистить спортин-вентарь, пополнить запасы свежих полотенец и туалетной бумаги. Сейчас в Yoga Room по бартеру трудятся 20 человек, и хозяева считают, что такой способ оплаты им выгоден. Во-первых, не надо раскошеливаться на уборщиков, а во-вторых, такие клиенты более бережно относятся к имуществу клуба. Чаще всего на договорные условия идут студенты, которые после устройства на постоянную работу начинают оплачивать фитнес более привычным способом.

РУКОПОЛОЖЕНИЕВладелица собственного рекламного агентства Дон Миферт свободное время проводит в спортивном зале. Однажды она увидела, как один из явно простывших посетителей зала чихнул и взялся за штангу, и уже не смогла заставить себя прикос-нуться к ней. Именно эта боязнь микробов стала толчком для изобретения PhitGrip – специальных захватов, сделанных из нескользящей пористой резины. Надпись, тисненая на по-верхности накладок, содержит антимикробную краску. Для ее активации достаточно тщательно потереть руки, лежащие на захвате. Товар продается на сайте компании по цене $9.99, и, как говорит изобретательница, каждый день она продает не менее 20 накладок.

Необизнес

Текст Анастасия Сухорукова

ФИЗКУЛЬТ-ПРИВЕТ!

СУПЕРСПОРТДля ленивых граждан, которые хотели бы быть стройными, но не готовы пыхтеть на беговой дорожке, американская компания CVAC Systems разработала специальную «похуда-тельную» барокамеру СVAC. Выглядит она, как космическая капсула с «пассажирским» креслом, внутри которой в течение сеанса происходит быстрая смена давления и температур. Как утверждают разработчики, такие резкие перепады застав-ляют кровеносную систему работать эффективнее, что ведет к повышению тонуса организма и потере лишнего веса. Пока барокамера позиционируется как полезное дополнение к фит-несу, однако уже ведутся исследования, которые, возможно, докажут эффективность CVAC в лечении диабета.


рекл

ама

НЬЮ-ЙОРК НА БЕГУОбъединение туризма и спорта – идея не новая. Однако амери-канец Майкл Газале придал ей совершенно новый смысл, когда основал свою туристическую компанию с говорящим названи-ем City Running Tours. Основная идея бизнеса – показывать до-стопримечательности любимого Майклом Нью-Йорка букваль-но на бегу. Стоимость экскурсии с гидом-спортсменом – $60 за 6 миль. Каждая дополнительная миля стоит еще $6. Группо-вым туристам предусмотрены скидки и памятные подарки. Судя по тому, что вскоре туристические забеги начались в Чикаго, Вашингтоне, Сан-Диего и Чальстоне, затея г-на Газале многим пришлась по душе.

ЛЕТО С ПОЛЬЗОЙИдею летнего спортивного лагеря новой тоже не на-зовешь. Тем не менее, предприимчивые американцы смогли придумать нечто оригинальное и здесь. Изначаль-но Wellspring Camps создавался как спортивный летний лагерь для детей, страдающих избыточным весом. Его обитатели, помимо обычных спортивных развлечений, должны выполнять комплекс особых тренировок, а питать-ся в соответствии со строгой диетой. Успех предприятия оказался таким, что вскоре появились специальные лагеря для взрослых и даже для целых семей, страдающих лиш-ним весом. Недавно лагеря Wellspring Camps появились в Англии и Австралии.

Цены приведены на дату выхода журнала

ШТАНГА ДЛЯ КАРАПУЗААмериканец Эрнест Эбио, предприниматель и отец годовалой дочки, придумал способ, как заставить малышей не мешать родителям во время силовой тренировки. Его WOD toys

– уменьшенные копии настоящих гирь и штанг, выполненные из легкой резины и пластика. Теперь родители будут спокойно занимать-ся спортом, а их малыши в игровой форме смогут приобщиться к полезному увлечению взрослых. Сейчас в ассортименте компании

– набивной мяч, степ-платформа, мини-штан-га и гири. Несмотря на то, что игрушечные снаряды продаются только через интернет и стоят от $20 до 40, уже через полгода после старта продаж компания вышла на уровень $10000 ежемесячно.

Необизнес


109

ВЫСТУПИТЬ С УМОМ Идея об упрощении и усовершенствовании мира движет современными

разработчиками. Американская компания Luidia презентовала новое устройство Equil Smartmarker, способное повысить интерактивность общения с коллегами, партнерами по бизнесу или учениками. У новинки есть все шансы преобразовать

коммуникативную среду

Что изменитSmartmarker, очевидно, создан

для того, чтобы изменить консер-вативное представление о формате публичных выступлений. Устройство позволяет создавать на любой по-верхности белого цвета, так называ-емом «вайтборде», заметки, которые мгновенно оцифровываются и ста-новятся доступными участникам встречи в визуальной форме на их мобильных устройствах или персо-нальных компьютерах.

На протяжении восьми часов не-прерывной работы гаджет способен фиксировать все записи, появляю-щиеся на доске. Он заменяет ауди-тории диктофон, ручку и блокнот. Вся информация, даже будучи стертой с доски, остается в памяти Smartmarker и всех подключенных к нему устройств.

Устройства

ЧТО электронный датчик и маркер Equil Smartmarker

КТО Luidia, Inc.

ГДЕ Белмонт, штат Калифорния, США

Текст Ксения Чурманова

Как использоватьУмный» маркер не имеет никако-

го отношения к волшебству, но тем не менее руководит процессом превра-щения любой поверхности, к которой прикасается, в электронную доску. Для начала работы необходимо при-крепить магнитной стороной датчик Smartmarker к доске и начать на ней писать специальным маркером. Он бу-дет считывать все движения маркера с помощью системы ультразвукового позиционирования и передавать данные на мобильные устройства и ПК по Bluetooth. Аудитории, чтобы пой-

мать сигнал, нужно установить на те-лефоне, планшете или персональном компьютере приложение для IOS, Mac OS или Android. Кроме того, датчик сохраняет все записи на встроенной памяти объемом в четыре гигабайта.

НедостаткиДатчик Smartmarker не рас-

пространяет сигнал на устройства, находящиеся от него на расстоянии более пяти метров, поэтому гаджет не удастся использовать для рабо-ты с многочисленной аудиторией, в большом помещении.


ГЕОРГИЙ КУЖИМ, управляющий партнер интернет-

агентства «Медиасфера»

На первый взгляд, очень полез-ный гаджет, особенно в рамках компаний, имеющих офисы в разных городах и даже странах. Маркер позволяет оперативно передать информацию, зафикси-рованную во время онлайн-со-вещаний. Я вижу перспективы его использования в крупном бизнесе и коммерческих образователь-ных учреждениях. Однако цена устройства несколько завышена. Но я бы приобрел его для тести-рования в нашей группе компаний и для реализации digital-кампании для одного из клиентов.

АНДРАШ ГУСТИ, руководитель студии мобильной разработки «Бегемот-Бегемот»

Технология не нова, но реализация симпатичная. У нас с командой часто проводятся брейнстормы на маркерной доске. Переносить потом текст в цифру – сущий ад. Поэтому обязательно приобретем, но позже – когда исправят все существенные баги (а они обязаны быть), и цена упадет до $99 (а она точно упадет).

Характеристики• Вес маркера с футля-

ром: 49,9 г• Габариты датчика:

4х20 см• Время полной за-

рядки: 2 часа• Максимальный раз-мер доски: 5х1,5 м

• Совместим с пу-бличными облач-ными сервисами хранения информа-ции Dropbox, Evernote, iCloud

РезюмеЕсли вы и ваши

слушатели являетесь ценителями новых тех-нологий, то Smartmarker покажется интерес-ной технологической новинкой. Устройство экономит время и упро-щает способ занесения нужной информации на компьютер. Однако нужно иметь в виду, что текст, созданный на электронной доске,

сохраняется только в фор-мате изображения, не конвер-тируя его.

Что говорят создателиВозможность использовать не-

ограниченное количество раз одни и те же маркеры, входящие в базовый комплект, и одну и ту же поверх-ность, по мнению разработчиков Smartmarker, является основным пре-имуществом устройства перед други-ми интерактивными досками. Кроме того, легкость комплекта и возмож-ность использовать любую доску для работы повышает мобильность владельца Smartmarker.

Стоимость: $699,95*

Уже в продаже* Цена указана на дату выхода

журнала

маркер руководит процессом превращения любой поверхности, к которой прикасается, в электронную доску

111

Разборка

Текст Анастасия Ершова

ИДЕМ НА ВОСТОКОдно из главных качеств лидера – умение вести за собой людей. А куда именно он их ведет, могут знать только двое: лидер и компас

XIV векАКВА ДИ ДЖОЙЯЕвропейский «Шэнь Гуа» появился только в XIV веке: итальянец Флавио Джойя придумал конструкцию с иглой и шпилькой, заключен-ными в картушку (круг с 16 делениями – по че-тыре на каждую сторону света).До этого в ходу была другая конструкция: намагниченная стрелка закреплялась на де-ревянной пробке и погружалась в емкость с жидкостью. Показания такого прибора были не слишком точны: вода оказывала пробке некоторое сопротивление. Однако и этого хва-тило для расцвета международной торговли: купцы больше не боялись выходить в открытое море и терять из виду берега.

XI векШПИЛЬКИ, БУЛАВКИ, ПОМАДАВ XI веке китайский ученый Шэнь Гуа изобрел про-тотип современного компаса, свободно закрепив намагниченную швейную иглу на металлической шпильке. Он же на четыре века раньше европей-цев догадался, что магнитные и географические полюса Земли не совпадают и для ориентирова-ния нужно учитывать коэффициент магнитного склонения в каждой точке планеты. А записал свои догадки Шэнь Гуа с помощью им же изобретенной туши на основе нефти, которая позже сыграла свою роль в развитии книгопечатания.Век спустя китайский компас скопировали арабы, а в XIII веке от них он перекочевал в Европу, и на-чалось...

III век до н.э.СЛЕДИ ЗА ЛОЖКОЙПервый компас появился в Китае в III веке до нашей эры. Вид его был несколько гастрономичен: на тщательно от-полированную медную тарелку ставилась разливательная ложка из магнетита. Ложка могла свободно вращаться и, успокоившись, указывала всегда ручкой на юг. Поначалу любимец «морских волков» служил исключительно «сухо-путным крысам»: с помощью компаса китайцы обустраива-ли свое жизненное пространство в согласии с принципами фэн-шуй, а путешественники и купцы Поднебесной пере-секали пустыни.


XV векПРЕСНОВАТОВ XV веке перед европейцами остро встал вопрос о хранении мяса. Чтобы запасы успешно пережили зиму, нужно было щедро сдобрить их пряностями, но коварные турки монополи-зировали торговлю специями и продавали их втридорога. По-этому в 1492 году Христофор Колумб, вооружившись компасом Джойи, отправился искать морской путь в богатую ароматами Индию. Вернулся через год: без специй, но с открытием, кото-рое спустя пять веков будет названо решающим для развития глобализации, – за Атлантическим океаном есть земля.

XX векСАМЫЙ НАСТОЯЩИЙ ПОЛЮСДолгое время компасы были ориентированы на магнитный полюс Земли, однако в начале XX века в дело вступили военные. Для точного наведения орудий им необходимо было из-бежать магнитных отклонений: значит, нужно было найти способ ориентироваться на полюс географический. Так в 1908 году родился гирокомпас, детище Германа Аншютц-Кэмпфе и Элмера Сперри. Устройство его навевает мысли о кощеевой смерти: гироскоп подвешен в центре полого шара, шар плавает в жидкости, жидкость в емкости, емкость на боевом ко-рабле. Вес морского гирокомпаса – около 25 килограммов. Воистину тяжелая артиллерия.

XXI векЦИФРЫ ЕСТЬ, СТРЕЛОК НЕТВ конце XX – начале XXI века человечество вступило в новую эру – не географических, но технических открытий. В это время родился цифровой компас – устройство, позволяющее забыть о весе снаряжения и влиянии на показания близлежащих магнитов.Прибор определяет местоположение хозяина, получая коор-динаты через спутниковые системы навигации. Такое чудо – отличная приправа к любой электронной начинке: от телефона до автомобиля с функцией определения направления.Спустя десять веков с момента рождения Шэнь Гуа каждый из нас может выходить в свое открытое море. Налегке.

1924 НА СЕДЬМОМ НЕБЕКаждой эпохе – свои Великие географические открытия. В 1903 году братья Райт изобре-ли самолет, и через 24 года летчик Чарльз Линдберг решил доказать: пересечь Атлантику можно не только по воде, но и по воздуху. Тут-то и понадобился точный и легкий компас. Выбор пал на изобретение Дональда Блисса и Морриса Титтерингтона – электромагнит-ный компас образца 1924 года, работающий за счет индукционного поля Земли.Полет Линдберга прошел успешно, что обе-спечило последующий бум самолетостроения и революцию на рынке перевозок.

С компасом

купцы

больше

не боялись

выходить

в открытое

море и терять

из виду

берега

113

Автограф


МОЙ ОСОБЫЙ

СЛУЧАЙДиректор по дизайну Rolls-Royce Motor Cars Жиль Тейлор (Giles Taylor) в эксклюзивном интервью ЧД рассказал о том, как детские впечатления привели его к позиции главного художника самой роскошной британской автомобильной марки

Ж И Л Ь Т Е Й Л О Р :

Какой вы видите вашу личную миссию в мире?Моя миссия – создавать инновационные, современ-

ные, неподвластные времени дизайнерские решения для автомобилей, которыми будет восхищаться весь мир.

Я всегда проявлял активный интерес к искусству и дизайну, наслаждался живописью и процессом создания предметов искусства, будучи еще совсем юным. Позднее я был очарован архитектурой, и именно такое сочетание вместе со страстным увлечением автомобилями подтолк- нуло меня к тому, чтобы стать автодизайнером. Рисовать скетчи автомобилей я начал уже в 14 лет.

Первое свое образование я получил в университете Ковентри по профессии автодизайнера, затем окончил магистратуру в Академии транспортного дизайна RCA в Лондоне. Автомобили класса люкс всегда привлекали мое внимание, но свою карьеру я начал с марки Citroen в Париже. После работал с Jaguar на позиции главного дизайнера моделей XK и XJ.

Интервью Светлана Морозова Фото Rolls-Royce Motor Cars

115

Автограф

Как пришли к сотрудничеству с Rolls-Royce?Я почувствовал, что мне необходимо

хотя бы один день поработать с «благо-родной» британской маркой, и для меня оказалось большой удачей быть пригла-шенным в 2012 году на позицию директо-ра по дизайну компании Rolls-Royce Motor Cars. Мне нравится сила неподвластного времени дизайна и невероятная история создания автомобилей, которые являются эталоном во всем мире.

Какие задачи вы ставили на старте карьеры, какие сейчас? Моя личная цель заключается в том,

чтобы достичь такого уровня дизайна, который будет привлекателен для наших клиентов, всегда актуален и оригинален, что также полезно для развития компании в целом. Моя каждодневная работа заклю-чается в постоянном контроле над всеми этапами создания и воплощения обво-рожительного и уникального дизайна в жизнь: необходимо отслеживать техни-ческие, производственные и финансовые процессы, чтобы заказ был выполнен в срок. Автомобили Rolls-Royce собира-ются вручную, и наши клиенты находятся в ожидании самого лучшего дизайнер-ского решения и мастерства исполнения. Однако если такие детали, как пропорции и позиции, изначально рассчитаны невер-но, клиенты заметят это и, даже несмотря на столь незначительные недоработки, общая картина превосходного автомобиля потеряет свой смысл.

Как бы вы определили термин «управление»? Главный дизайнер – это управленческая должность?Как любому другому профессионально-

му дизайнеру, мне необходимо управлять моим отделом и моей командой. Однако я считаю, что такие качества, как лидер-ство и креатив, – более ценные элемен-ты в курировании молодых и опытных дизайнеров для создания шедевров будущего. Вам нужно прислушиваться к идеям молодого поколения для развития бренда, но одновременно быть уверенным, что мудрость и взгляд опытных дизайне-ров создают истину, которая делает их творения отличными от других. Для меня как для руководителя очень важно знать, что я хочу, и понимать, в каком направле-нии развивается мой проект. Финальное видение проекта исходит от директора по дизайну.

Что вас вдохновляет на работу? И чем вы вдохновляете на работу подчиненных?Меня вдохновляют дизайн, архитектура и мода,

а также природа и события из жизни. Все наши клиенты рады так называемым «особым случаям», потому что это придает им ощущение радости и знакомит с необычным опытом, который недоступен больше нигде. Невероятный дизайн автомобиля должен выполнять такую же роль, и зачастую мы проектируем опыт. Меня всегда интригует тот факт, насколько важен цвет автомобиля, и насколько это персонализированный выбор. Все потому, что цвет является определенным зеркалом эстетических предпо-чтений клиента, что визуально подчеркивает неповто-римость не только автомобиля, но и владельца. Выбор колес и кожи для интерьера имеет сакральный смысл. Это почти то же самое, что создавать музыку. Наши клиенты предпочитают только лучшее, они являются истинными ценителями изящного и прекрасного, в связи с чем всегда стремятся персонализировать свой автомобиль. Наше подразделение Bespoke предлагает такую опцию. Я нахожу идею персонализации очень вдохновляющей – процессом создания собственного дизайна автомобиля вдохновляют-ся и наши клиенты, что очень важно для нас!

Каких людей (художников, писателей, общественных деятелей) вы считаете своими лучшими учителями?Я люблю хорошее кино и всегда остаюсь очарован ис-

кусством кинорежиссуры. Композиция, цвет, освещение и кинематограф могут быть сравнимы с миром дизайна автомобилей. Возможно, вы будете удивлены, сколько материала остается на полу в монтажной комнате после работы над автомобилем. Это похоже на процесс редакти-рования готового фильма.


Моя каждодневная работа заключается в постоянном контроле над всеми этапами создания и воплощения обворожительного и уникального дизайна в жизнь

117

Когда мне было 10 лет,

родители отвели меня

на ралли классических

автомобилей. Форма,

шум, запах и энергия

автомобилей потрясли

мое воображение

Автограф

Среди режиссеров я бы выделил Дэвида Лина за его талант создавать интересную композицию, особенно в фильме «Лоуренс Аравийский». Меня также вдохновляет выставка автомобилей Concours d’Elegance, где у меня и моей команды есть возмож-ность посмотреть уникальные историче-ские дизайны от лучших мировых брендов. Villa d’Este – еще один источник вдохнове-ния, который ежегодно становится моим самым любимым местом для путешествий.

Какое событие оказалось для вас наиболее значимым и почему?Я помню, когда мне было около 10 лет,

мои родители отвели меня на ралли клас-сических автомобилей в Сильверстоун. Форма, шум, запах и энергия автомобилей, безусловно, потрясли мое воображение. Сейчас все это до сих пор производит на меня сильное впечатление.

Создавая Rolls-Royce Drophead Coupé, какое послание миру авто и миру людей вы делали? Phantom Drophead Coupé – это модель,

фееричная во всех смыслах, особенно для тех, кто по-настоящему любит авто-мобили. Создавая Rolls-Royce, мы вдох-новлялись дизайном яхт 1930-х годов. Это плавные линии, будто выточенные водой и ветром, строгая элегантность форм, взаимодействующая с непринужденным характером и изящной грациозностью движения по воде. Это квинтэссенция сти-ля, вдохновленного шедеврами морского дизайна и судостроения, что еще раз под-черкивает наше стремление к совершен-ству, как говорил сэр Генри Ройс.

Чем бы вы занялись, если бы у вас вдруг появился целый свободный день, неделя, месяц?Если у меня появился свободный день

или месяц, я бы провел его разнообразно.


Окончание свободного дня я бы провел в Мэйфэре, провожая закат над одним из самых захватывающих и сильных по своей энергетике городов

В первую очередь, чтобы освободить свои мысли, я бы посетил удивительные места, поражающие своей при-родной красотой: отправился в Шотландию и провел время за прогулками и живописью. Далее я бы полетел в Париж или Нью-Йорк, чтобы побывать на самом известном модном показе, вдохновляясь дизайнерскими тенденциями и улав-ливая акценты современности. В завершение я бы потратил некоторое время, плавая на яхте с экипажем American Cup. Наблюдая за работой команды на борту яхты и присутствуя при гонке, наполненной духом победы, я бы переполнялся страстью к определению видения будущего компании Rolls-Royce. По окончании я бы поехал в Мэйфэр и отправился в «Бар45», где выбрал бы мой любимый коктейль Wraith и провел вечер, провожая закат над одним из самых захваты-вающих и сильных по своей энергетике городов.

Деньги способны дать полную свободу?С помощью денег в жизнь можно добавить такой эле-

мент, который позволяет перенестись в другое измерение. Деньги позволяют ощутить свободу лучшего выбора.

119

Вы колебались перед тем, как приехать в Россию? Все-таки Евросоюзом введены санкции, а вы гражданин Франции…Нет, я не колебался. Конечно,

Евросоюз и Россия будут вместе. У нас есть общие интересы, и очень глупо враждовать. Санкции, какие-то запре-ты – это всего лишь маленькие вспыш-ки, это как гроза. Дипломаты должны каким-то образом успокоить эти волнения. Мы все из одной культуры, у нас одинаковые ценности, у нас оди-наковые противники, и то, что я вижу здесь, – это мир, который очень похож на Францию. Мы могли бы взять фотографию этого места и сказать: это во Франции, и нам бы поверили. Мы слушаем одну и ту же музыку – американскую, любим кухню – япон-скую, ездим на машинах – немецких, мы одинаковы.

Армения, где вы не так давно побывали, похожа на Францию?Я был в Армении месяц назад,

на мероприятиях, посвященных геноциду столетней давности. Это очень трогательная страна, но она за-стряла в собственном прошлом. Это ужасное и несправедливое прошлое,

P.S.

Б Е Р Н А Р В Е Р Б Е РЗнаменитый французский писатель – о том, почему отказался

от штата помощников, что объединяет Россию и Францию и от чего Жерар Депардье сбежал в Россию

но мы все должны быть обращены в будущее. Мы не можем вести себя, как собака, которая бесконечно за-лизывает раны. Молодежи, которая рождается в Армении, очень тяже-ло это пережить, именно поэтому столько молодых людей эмигрируют в Россию и во Францию.

Ваши книги разнообразны как по художественным приемам, так и по тематике. А тема экономики и бизнеса вам интересна?Я не очень хороший коммерсант.

Могу признаться, что я не очень хо-рошо справляюсь со своими делами. Если бы у меня все было хорошо, я бы не оставался во Франции, где невероятные налоги. Кажется, я по-следний писатель, у которого хва-

Кажется, я последний писатель, у которого

хватило глупости остаться во Франции

Интервью Сергей Князев

тило глупости остаться во Франции. У меня есть бухгалтер. Но во Фран-ции все расходы и доходы под контро-лем. Именно поэтому Депардье к вам и переехал.

Обычно у знаменитостей целый штат помощников: PR-менеджер, секретарь, финансовый консультант, специалист по продвижению в Интернете и т.д.Несколько раз я пытался нанять

таких людей, они мне больше создали проблем, нежели предложили хоро-ших решений. Так что у меня теперь только бухгалтер, который составляет справку о моих доходах, и все. Всю свою энергию я направляю на напи-сание книг. Если мои книги будут хо-рошо продаваться, то все будет у меня хорошо с финансами. Я не живу в ро-скоши, но у меня все необходимое есть. Главная статья моих расходов

– это компьютеры, я всегда покупаю новейшие модели. У меня маленькая машина Smart, у меня маленькая квартира, у меня спокойная жизнь спокойного человека. Большего мне и не нужно. Я однажды сказал своему издателю, что готов работать бесплат-но, потому что мне это доставляет невероятное удовольствие.


рекл

ама

121

СергейИсаев

рекл

ама

Documents

Человек Дела №3, сентябрь