Presentacin de PowerPoint

Gerencia de VentasCustomer Relationship Management(CRM)Gestin de la BD Introduccin La importancia del Cliente?CRM: El Cliente como Centro de la EmpresaAntes de empezar.... De qu es el cliente un proveedor?

INGREDIENTES:Dinero Pedidos Trabajo Futuro SeguridadMs clientes Imagen Prestigio Felicidad ......RESULTADO:ATENCIN AL CLIENTESi me quieres, por qu no me llamas?. Y, si realmente te importo, por qu no ests ah cuando te necesito (Olga Fernndez-Action Group) IntroduccinCRM: El Cliente como Centro de la EmpresaPor qu se pierden clientes? Indiferencia 68% Buscadores de Variedad 10% Precio 9% Recomendacin amigo 5% Evolucin de necesidades 4% Cambio de ubicacin 3% Fallecimiento1%Atraer, captar y retener clientesPhilip KotlerOBJETIVO EMPRESAPor qu hay que cambiar? 50% de los clientes satisfechos negocian con la competencia Es de 6 a 7 veces ms caro ganar un nuevo cliente que retenerlo Las empresas pierden una media del 50% de sus clientes en 5 aos Son pocas las empresas que conocen las preferencias y opiniones de sus clientes

Por qu CRM?CRM: El Cliente como Centro de la EmpresaNecesidad de que nuestra empresa est Orientada al cliente Orientada a ESTE cliente en su estructura, procesos y estrategiaSabemos lo que queremos sobre los clientes?Coordinamos nuestras acciones ante el cliente?Somos proactivos o vamos reactivos de los acontecimientos?Cul es el potencial real del negocio del cliente?Cmo fidelizar al cliente?

Por qu CRM?CRM: El Cliente como Centro de la EmpresaAdquisicin de clientesRetencin de ClientesGestin Estratgica de las relaciones con los clientesCRMTransaccinProductoRelacinDilogoCuota de ingresosCuota de VidaSatisfaccin/Fidelidad de ClientesValor de Vida del ClienteEl valor del cliente es el valor actual que representan las relaciones generadas a travs del tiempo Frederick Reichheld Qu es CRM? Retos para la empresa

CRM: El Cliente como Centro de la EmpresaFactores impulsores del cambio de orientacin Constante incremento de la competencia Cada vez es ms difcil la diferenciacin basada en el producto Mercados ms maduros Clientes ms informados y ms exigentes Clientes ms cmodos y con mayor poder adquisitivo Aparicin de nuevos canales de comunicacin

El cliente es la razn de nuestra experiencia Todas las empresas del mundo

Qu es CRM? Una definicin

CRM: El Cliente como Centro de la EmpresaUna combinacin de cambios estratgicos, de procesos, organizativos y tcnicos mediante la cual una empresa pretende mejorar la gestin de su negocio en torno al comportamiento de sus clientes.Modelo estratgico y tecnolgico que tiene por objeto automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados a la gestin de la relacin de la empresa con el cliente, principalmente en las reas de venta, marketing, servicios de atencin al cliente, con el fin ltimo de incrementar los beneficios de la empresas de mediante la optimizacin, personalizacin y diferenciacin de dicha relacin con el cliente.MarketingVentasServicioy

En otras palabras Qu es CRM? Una definicin

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Qu no es CRM? CRM no es una solucin tecnolgica CRM no es habilitar un espacio en la Web CRM es maximizar la informacin disponible de nuestros clientes para: Incrementar el conocimiento que se tiene de cada uno de los clientes Construir a partir de ese cocimiento, relaciones altamente rentables y duraderas, especialmente con aquellos clientes que mayor valor aporten al cumplimiento de los objetivos.

Qu es CRM? Las fuerzas que impulsan el viaje a CRMCRM: El Cliente como Centro de la EmpresaNuestros negocios estn en manos de los clientesLos Clientes son el patrimonio ms importante que tiene la empresaSi t no atiendes bien a tus clientes, otros lo harnPara mejorar la fidelizacin de tus clientes, ponte en su lugarSin clientes la empresa dejar de funcionarQue compren mis productos o serviciosQue hablen bien de mQue recomienden mis productos/servicios a tercerosQue me contacten cuando tengan algn tipo de problemaQue vuelvan a comprar mis productos o serviciosOBJETIVOSVENTASObjetivo de la Gestin de ClientesBeneficiosCRM - Customer Relationship Management Gerencia de las Relaciones con el ClienteLos clientes son diferentes, por lo que hay que conocerlos de manera individual, para ofrecerles verdaderas soluciones a sus necesidades Anticiparse a las necesidades de los clientes, para mejorar la satisfaccin de los clientesPredecir el comportamiento de compra de los clientes, para mayor efectividadRentabilizacin del clienteMarketing proactivo1212Compra - VentaComprar: es la accin de intercambiar dinero por un producto o servicio que necesitamos o creemos necesitar.Vender: es el arte de la persuasin, la capacidad de ayudar a las personas a reconocer que tienen una necesidad, demostrar que necesitan satisfacerla y motivarles a comprar.Las personas compran porque creen que necesitan o quieren un producto1313Proceso de CompraFASE 1El VENDEDOR debe ayudar al CLIENTE a reconocer la necesidadFASE 2El VENDEDOR debe ayudar al CLIENTE a reconocer la importancia que tiene satisfacer esta necesidadFASE 3El VENDEDOR debe mostrar al CLIENTE los productos y servicios que satisfagan la necesidad.FASE 4El VENDEDOR debe persuadir al CLIENTE para que acte en ese momento y no ms tarde1414De la Venta Tradicional a la Venta Consultiva1515Enfoque ConsultivoCIERRE PRESENTACINNECESIDADES Y RELACIONESCOMPENETRACINTradicionalConsultiva10%40%20%30%40%30%20%10%1616Funciones del VENDEDOR de ayer VS El vendedor de hoyLos vendedores del ayer se enfocaban en:Los vendedores de hoy se enfocan en:Dar seguimiento de los objetivos a corto plazo: productos, mercados, clientes y estrategias.Lograr el volumen y las cuotas de ventas.Buscar formas de incrementar el volumen de ventas.Lograr sus cuotas asignadas.

Desarrollar relaciones rentables con el cliente.Monitorear las tendencias, oportunidades y retos a largo plazo y ajustarse a ellos, con el fin de servir a nuevos mercados y clientes, as como a los actuales.Buscar formas de dar un valor agregado de forma rentable a las relaciones continuas entre comprador y vendedor.1717Normas ConsultivasAyude a los CLIENTES en el proceso de compraSea sinceroSea abierto y honradoCumpla lo que prometeLA VENTA ES POR CONVICCIN, NO POR OBLIGACIN DE USTED DEPENDE QUE QUIERAN TRABAJAR CON USTED1818Tcnicas de Establecimiento de Relaciones

Consiga dar una buena impresinDedique tiempo a romper el hieloConozca la personalidad del CLIENTEUtilice tcnicas de escucha activaPreste atencin al lenguaje corporalEvite gestos que distraiganMuestre respeto hacia el tiempo del CLIENTE

1919El Arte y la Ciencia de la ConsultoraAl final de su visita, el CLIENTE debe:Saber algo de ustedLlegar a percibir que usted est interesado en su bienestarEmpezar a verle como su CONSULTOR, no como su vendedorRespetar su credibilidad como profesional2020Las Fases De La Venta ConsultivaFASE 1ANLISIS DE NECESIDADESFASE 2PRESENTACIN DE SOLUCINFASE 3LOGRO DE COMPROMISOS21217 Pasos para VenderContacto InicialPresentacinArgumentacinDemostracinObjecionesContestacin de ObjecionesCierre de Ventas

2222Qu es una Cuenta Clave?Una Cuenta Clave (Key Account-KA) es un cliente o distribuidor que representa una alta importancia econmica para la empresa, por lo cual nos interesa que crezca y desarrolle su negocio.2323Gerencia de Cuentas ClavesKey Account Management (KAM)Proceso de atender estratgicamente las relaciones con los clientes claves (Key Account - KA).Busca la fidelizacin y el desarrollo del negocio de los clientes claves KA -, a travs del incremento de sus ventas y la satisfaccin de sus propios clientes. KAM tiene como fin el crecimiento de ambas partes: la empresa y sus clientes claves - KA.2424Factores claveFigura fundamentalMedida de xito

MARKETING TRANSACCIONAL VS. MARKETING RELACIONALFuente: Elaboracin propia

DefinicinEl Marketing Relacional parte de la premisa de que toda actividad comercial es como la vida misma: se basa en relaciones, y para ello utiliza todas las tcnicas a su alcance, incluyendo las ltimas tecnologas en comunicacin y produccin para convertir cualquier contacto con un cliente real o potencial en una relacin duradera y satisfactoria para la marca y el consumidorReinares y Calvo, 199926Por qu practicar One to One? Aumento de la lealtad de los mejores clientes Ms negocios por cliente Menor dependencia a las variaciones de precio Aumento de la satisfaccin de los clientes Economa de tiempo y dinero Acortamiento del ciclo de ventas La calidad es imprescindible, pero no suficiente27

Programa de FidelizacinCRMA visin msprofunda, mayorlealtad/rentab.TcticaEstrategiaDesde el Marketing Relacional al CRMComunicaciones basadasen Marketing Relacional28Piense...Estar enfocado en el cliente no es un fin, es una direccin hacia la cual la empresa debe apuntar...

Don Peppers y Marta Rogers, One to One B2B, 200129

Trate clientes distintos de forma distintaOne to One en Pocas Palabras30Trate clientes distintos de forma distintaTratar clientes distintos de forma distinta

NUNCA

Significar tratar mal a un Cliente !!!31Trate clientes distintos de forma distintaUn banco americano

27% de la base = 100% de la rentabilidad31% = no rentables42% = rentabilidad cero

Si ellos eliminarn el 73% de sus clientes,Perderan APENAS el 7% de su facturacin !!!32Identificar Al clienteIndividualmente1PersonalizarProducto y/o Servicio4Interactuar(Y acordarse)3DiferenciarPor valor y despuspor necesidades2Cliente de ValorRetroalimentacincontinuaLos 4 Pasos del Procesoidpi33Caso: WongCASO WONG Qu pas con el mercado ? En qu clientes se enfoc?_ Qu estrategias de fidelizacin utiliz?CRM aplicacin por tipo de mercado

Clasificacin Cualitativa de Clientes

Criterios de Clasificacin-Consumidores perfilCOMPORTAMIENTO DE COMPRAGEODEMOGRAFICABENEFICIOS ESPERADOSESTILO DE VIDA

TangiblesIntangiblesActividades Intereses Opiniones Recencia EdadPrecioConfortTrabajo FamiliaPoltica FrecuenciaSexo CalidadConvenienciaDiversiones ProfesinEconomaValor monetarioClase socialServiciosSeguridadDeportesComunidadSocialTipo productoEducacin GarantaEstatusAficiones ModaNegocioForma de pagoOcupacinApariencia Espacio Asociaciones Comida EducacinCompra inicialTamao familiaVariedad xito Cultura Canal PropiedadRentaEstado civilCaso: Frecuencia LatinaValor de Vida del ClienteVVC = Valor para el cliente X Ciclo de Vida del ClienteCASODeterminar el valor de vida del cliente:- Valor medio del vehculo comprado: $15,000- Margen neto de la venta: 25%- Gastos en servicio posventa: $750 con margen del 40%- Recompra de un vehculo cada 5 aos

- 5 recompras- Tasa de inters: 10%

Mtodo de ParettoLEY DE PARETTOVOLUMEN DE VENTASCLIENTES15%5%65%80%20%15% PARETTO ABCsNmero de cuentaVentas anualesVentas acumulativas anualesPorcentaje de ventas totales1 Clasificacin A520520245097034001,37043001,75053002,05062502,30072402,54082302,77092202,990102103,20064%11 Clasificacin B1503,350121103,46013703,53014703,60015653,66516603,73517603,78518583,84319523,89520503,94521453,99022434,03323404,07324394,11225384,15026384,18827344,22228314,25329254,27830224,30086%Lista de Pareto: facturacin acumulativa frente al nmero de clientesNmero de cuentaVentas anualesVentas acumulativas anualesPorcentaje de ventas totales31-50 Clasificacin C4004,70094%51-100 Clasificacin D3005,000 libras esterlinas100%Lista de Pareto: facturacin acumulativa frente al nmero de clientesAnlisis de la KA1.- Prepare un anlisis de Paretto2.- Pronostique las ventas futuras para los KA3.- Pronostique las ventas futuras para los clientes con posibilidades de desarrollo4.- Pronostique las ventas futuras para la empresa en general5.- Requisitos estimados de recursos6.- Calcule los recursos totales disponibles para la carga de trabajo de ventas y comprelos con los requisitos7.- Asignacin de recursos.4747La curva de distribucin de Pareto

Ventas por ao en miles de libras esterlinasVisitas estndares por aoMenos de 10310-20620-501250-751875-10024100-15048150-20072200-25096250-350108350-450120450-500130500+1421.- Estndares de visitas por tipo de cliente.-2.- Estructura de gestin del cliente: el plan de cobertura de Apex Component CompanyLuis Bailly VelascoCliente claveIngresos anuales por ventas (miles de libras esterlinas)Porcentaje de ventas totales Visitas comerciales estndaresltimo aoPrevisin ltimo aoPrevisin ltimo aoPrevisin Ao 1Ao 2Ao 3Total Ao 1Ao 2Ao 3Total Ao 1Ao 2Ao 315205405505601,65010,49,89,28,08,914214214214224504905105301,5309,08,98,57,68,313013014214234004404805201,4408,08,08.07,47,812012013014243803803803801,1407,66,96,35,46,212012012012053002502002006905,04,43,83,13,79610810810862502402302206905,04,43,83,13,79696969672402502602707804,84,64,33,84,29510810810882302502703008204,64,54,54,34,49610810810892202202402507104,44,04,03,63,896969696102102302502704,24,24,23,94,196961081081,15810 clientes principales3,2003,2903,3703,50010,16064%60%56%51%56%1,1001,1241,1461,159Venta totales (miles de libras esterlinas)5,0005,5006,0006,80018,300100%Apex Component Company: Plan de cobertura de ventas a tres aosA. Plan de cobertura de los diez clientes principales3.-Estructura de gestin del cliente: el plan de cobertura de Apex Component CompanyLuis Bailly VelascoClientes con posibilidades de desarrolloIngresos anuales por ventas (miles de libras esterlinas)Porcentaje de ventas totales Visitas comercialesestndaresltimo aoPrevisin ltimo aoPrevisin ltimo aoPrevisin Ao 1Ao 2Ao 3Total Ao 1Ao 2Ao 3Total Ao 1Ao 2Ao 31701001602104701,41,82,73,12,618487296265901201803901,31,62,02,62,118244872360901201603601,21,62,02,42,018244872458801101503401,21,51,82,31,91824487252701001403101,01,31,72,11,71818484864560901402900,91,11,52,11,612182448740701001503300,81,31,72,31,81218487283850801202500,80,91,31,81,41218244893860851102550,81.01,.41,61,41218244810344050701600,70,70,81,00,912121818Clientes con posibilidades de desarrollo5007101,0151,4303,15510%13%17%21%17%1502224025945007101,0151,4303,15510%13%17%21%17%150222402594Venta (miles de libras esterlinas)5,0005,0005,5006,0006,80018,300100%C. Plan de cobertura de los clientes con posibilidades de desarrollo4.-Estructura de gestin del cliente: el plan de cobertura de Apex Component CompanyClasificacin del ClienteIngresos anuales por ventas (miles de libras esterlinas)Porcentaje de ventas totales Visitas comerciales estndaresltimo aoPrevisin ltimo aoPrevisin ltimo aoPrevisin Ao 1Ao 2Ao 3Total Ao 1Ao 2Ao 3Total Ao 1Ao 2Ao 3B 106007008009002,4001213131313200200200200C 204005005156701,695899109160160160160D 5030030030030090085545150150150150Total1,3001,5001,5001,6154,9852627272727510510510510Apex Component Company: Plan de cobertura de ventas a tres aosA. Plan de cobertura de la empresa general5.-Apex Component Company: pian de cobertura de ventas a tres aos

6.- Recursos actuales# vendedores:3 Visitas X da :4Das tiles :200Visitas por vendedor por da :4 Total de visitas por ao por vendedor:1,000.Competencia ms fuerteComits de compraResistencia a las tcnicas tradicionales de cierre ha ido en aumento7.-Asignacin de RecursosGestin deClientesVentasacbdeCarterasClasificarlaClientesActualesYPotencialesCRMProceso de Marketing RelacionalCarterizacin Estructura de la Organizacin de VentasORGANIZACIN x PRODUCTOS

ORGANIZACIN GEOGRAFICA

ORGANIZACIN x TIPOS DE CLIENTES

ORGANIZACIN MIXTATerritoriosProductosClientesEstructuraseficientesEstructuraseficacesGeogrficax Productox Tipo de clienteMixta59Monoproducto o productos homogneosClientes homogneos Commodities

Modelo eficiente en costosFcil de controlarEstructura geogrfica

60Portafolio de productos heterogneosClientes heterogneos Productos especializados

Modelo eficaz en ventasPermite asesora tcnica especializadaEstructura x productosFARMA &CONSUMOAGROVETERINARIANEGOCIOINDUSTRIAL

61

Cartera heterognea de clientes

Modelo eficaz en ventasPermite servicio diferenciado a cada cluster de clientesEstructura x tipo de clientesClientesCanalTradicionalClientesCanalModernoClientesCanalAutomotriz

62Caso: CarterizacinCul es la organizacin actual, del departamento de ventas ?La organizacin actual, permite una correcta comunicacin con la jefatura, claridad e independencias de funciones, e fcil interrelacin con las dems reas?La organizacin comercial, permite tener cobertura de clientes, carteras claramente identificadas y evita todo tipo de cruces o dobles esfuerzos con los clientes?Qu cambios aplicara a la actual estructura comercial de su empresa? por qu ?Luis Bailly VelascoCRMGestin de la RelacinResponsables en la organizacinImportancia Relativa VariablesOrientacinhacia el ProductoOrientacinhacia el ClienteCentrada en el competidor (Max.)(Min.)Centrada en el cliente(Min.)(Max.)Orientacinhacia la relacinOrientacin hacia el Competidor

6767Qu debemos buscar?Valor para el NegocioToda estrategia de relacin busca incrementar el valor en el tiempo de los clientes ms importantes para el negocio a travs de tres grandes objetivos enlazados: Incremento de Atraccin , Incremento de la Retencin e Incremento de la Rentabilidad por Cliente. Fuente: Marketing Relacional,Josep AletPlan de ProspeccinAccionesFidelizacinPlan reactivacinClientes antiguosPlan clientesprivilegiadosDesarrollo productos/ Mercados ComplementariosCrecimiento y mejor explotacin de la base de datosPLAN DE CONTACTOSPlan de medios: -Seleccin - IntensidadAdquisicin nuevos clientesReduccin prdida clientesRecuperacin clientes antiguosMas y mejores ventas en mejores clientesConsecucin ventas cruzadas(Cross selling)Mejora segmentacinDeterminacin frecuencia ptimaMayor eficiencia en las ventasAUMENTO DEL NMERO DE CLIENTESAUMENTO DE VENTAS POR CLIENTESDISMINUCIN DE COSTES POR CLIENTEAUMENTO DE RENTABILIDAD POR CLIENTEAUMENTO VALOR EMPRESACMO ATRAER, RETENER Y RENTABILIZAR CLIENTES VALIOSOS6969