Upload
htfr
View
578
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Управление командами
Кудинов Владислав
Управление и лидерство одинаково важны
• Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять
• Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести
Лидерство - умение управлять своей жизнью
• IQ – не панацея• EQ – эмоциональный интеллект– способностью понимать и эффективно
взаимодействовать с другими людьми.– можно развивать– на 80% определяет личную эффективность
человека
Плохой руководитель
• Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике антипаттерны– «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние
стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания»
• Антипаттерны в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда.– «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» – В результате - низкая эффективность и качество работы.
Компетенции эффективного лидера
• Видение целей и стратегии их достижения• Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей• Нацеленность на успех• Понимание состояния участников команды• Искренность и открытость в общении• Навыки в разрешении конфликтов• Умение создавать творческую атмосферу• Терпимость, умение принимать людей какие они есть• Умение мотивировать правильное поведение• Стремление развивать индивид. способности каждого• Способность активно «обеспечивать», «выбивать», …
4 стратегии управления• Директивное управление
– Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.• Объяснения
– Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. – Объяснение своих решений.
• Участие– Лидер участвует, поощряет, сотрудничает.– Приоритетное коллективное принятие решений– Обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.
• Делегирование– Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. – «Не мешать»
4-е стратегии управления
Роль руководителя
• Изучение и изменение людей и их взаимодействия. – Обеспечить эффективность каждого участника – Обеспечить эффективные процессы
взаимодействия.
Правильные люди
• Рейган: «Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».
• Эффективный командный игрок:– Активная позиция, стремится расширить ответственность– Совершенствуется и выдвигает новые идеи– Получает удовольствие от своей работы, гордится результатами– Осознает свои и общие цели , объективно оценивает их
достижения и успехи– Уверен в себе и в коллегах– Является оптимистом, воспринимает каждую новую проблему,
как дополнительный вызов
Неправильные люди• Непорядочность.
– Лживость, отсутствие совести и чувства справедливости, способность на низкие поступки.
• Эгоцентризм– Неуважение и невнимание к партнерам. Склонность к отрицательным оценкам
других. Грубость.– «Каждый сам за себя! – никто тебе не поможет!»
• Звезданутость – Завышенная самооценка. Подчеркивание собственного превосходства.
Умничанье. – Человек сильно переоценивает свой личный вклад в общее дело и считает, что
должен работать меньше, чем «менее способные» коллеги.• Безответственность• Социальный паразитизм
– Стремление прожить за чужой счет там, где ответственность размыта, а личный вклад трудно четко выделить.
Условия для эффективного решения задач
• Понимание целей работы.• Умение ее делать.• Возможность ее сделать.• Желание ее сделать.
Роль руководителя
• Направлять– обеспечить общее видение целей и стратегии их
достижения.• Обучать– быть наставником и образцом для подражания.
• Помогать– обеспечить исполнителя всем необходимым, убрать
препятствия с его пути• Вдохновлять– обеспечить адекватную мотивацию участника на
протяжении всего проекта.
Мотивация• Начните с себя!
– Добиться от участников приверженности проекту больше, чем имеете вы сами, вам не удастся
• Если у участника нет такой значимой личной цели, избавьтесь от него.
• Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. – Раньше: нанимали за умения и мотивировали – Сейчас: нанимать за мотивацию и учить необходимым умениям
• Люди не рождаются победителями, они ими становятся. • Кандидата стоит нанимать только в случае, если вы можете
предложить ему возможность стать победителем• Настоящий лидер предлагает не работу, а возможности
Советы для руководителей
• Бойтесь стереотипов, учитывайте индивидуальные особенности людей
• Не может существовать набор правил, «если…, то…», для руководителей
• Алгоритм– найти в своем опыте похожую ситуацию– адаптировать ранее использованное успешное решение– затем руководитель должен наблюдать за результатами своего
воздействия• Понять человека можно, только слушая и слыша его• У руководителя ценится опыт и только потом звания и
знания
Потребности программистов
• Телу– деньги и безопасность
• Сердцу– любовь и признание
• Разуму– развитие и самосовершенствование
• Душе– самореализация
• Предоставьте все сотрудникам, и эффективность их труда возрастет многократно
Эффективное взаимодействие
• Главный принцип: не люди должны строиться под выбранную модель процесса, а модель процесса должна подстраиваться под конкретную команду, чтобы обеспечить ее наивысшую производительность.
4 стадии создания команды
• Forming. Формирование.– избыток энтузиазма, связанного с новизной.– преодоление внутренних противоречий,
переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив.
– многое зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.
4 стадии создания команды
• Storming. Разногласия и конфликты.– Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и
глубокие стимулы у команды еще не появились. – Неизбежные сложности или неудачи порождают
конфликты и «поиск виновных». – Участники команды методом проб и ошибок
вырабатывают наиболее эффективные процессы взаимодействия.
– Руководителю на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде.
– Конфликты не следует прятать или разрубать.
4 стадии создания команды
• Norming. Становление.– В команде растет доверие, люди начинают замечать в
коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. – Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные
процессы взаимодействия. – На смену битве амбиций приходит продуктивное
сотрудничество.– Четче становится разделение труда, исчезает дублирование
функций. – Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного
аврала, работа по построению команды на этом этапе – уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил
4 стадии создания команды
• Performing. Отдача.– Команда работает эффективно, высок
командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег.
– Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов.
– Высок уровень доверия.– Это лучший период для раскрытия
индивидуальных талантов
Стадии команд
• Часто рабочая группа вязнет на одной из стадий и не достигает плато наивысшей производительности
• После выхода на фазу «Performing» менеджер проекта не может отправиться в отпуск– Задача менеджера на этом этапе - «точить пилу»– Это значит поддерживать требуемый уровень мотивации, быть
штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности– Постоянно наблюдать и оценивать эффективность всех процессов,
применяемых в проекте.– Изменяйте правила и процессы. Отказывайтесь от того, что
перестало действовать или стало работать неэффективно. «Встряхивайте» (Reforming) и возвращайте команду в стадию «Forming».
Стадии команд