Как внедрить ALM систему управления командами разработки ПО (Agile

(Scrum)) и остаться довольным. 

По мотивам презентаций

А.Пушников, Экстремальные методы управления проектами. Движение к успеху в условиях неопределенности

http://www.pmi.ru/articles/files/20022077_Pushnikov.pdf

Денис Миллер, Сравнение методологий http://agileguru.ru

CPMP, Phd, MBA, А.Заходяйченко СIO@BesTTeamKPI.com

Содержание

Особенности IT проектов, ALM, рамки применения различных методологий разработки ПО (Опыт)

Особенности формирования Product Baclog и планирования итерации (iteration planing)

Особенности построения идеальной команды Agile (Scrum) TEAM

Product Owner: Подбираем тип контракта в зависимости от уровня неопределенности проекта

Семь «секретов» успеха на пути изменений

Практика: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде

3

ПРАКТИКА: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде

44

Особенности IT проектов, ALM, рамки применения различных методологий разработки ПО (Опыт)

Статистика IT проектов *

* PM Network, September (анализ 23000 проектов)

46 %28 %

26 %

Проекты, столкнувшиеся с проблемами

Успешные проекты

Провальные проекты

Соответствие целей проектов стратегии компании *

Проекты компании (РФ)

%

Потенциал разрешения трудностей членами команды проекта

Проекты компании (РФ)

%

88

Как может развиваться Как может развиваться IT IT проектпроект

99

Взаимосвязь элементов проектаВзаимосвязь элементов проекта

1010

Матрица компромиссов проектаМатрица компромиссов проекта

11

Резюме проекта (пример) Что хотим видеть

Параметр KPI

Срок выполнения проекта 10 мес.Срок окупаемости кредита на

разработку 24 мес.Срок окупаемости кредита на

внедрение 3 года

Стоимость проекта 3 235 884 руб.

Оценочная стоимость 1 изделия 180 000 руб.

Прибыль от продажи 1 изделия 40 000 руб.

Ожидаемая сумма продаж 150 600 000руб./год

Ожидаемая прибыль 20 600 000 руб./год

12

Проектное управление в современной организации (Проектное управление в современной организации (ALM)ALM)

Программы развития

Программы развития

Поддерживающие процессы

Поддерживающие процессы

Стратегический план развития организации.

Стратегический план развития организации.

Миссия организации, смысл ее существования.

Миссия организации, смысл ее существования.

Основной бизнес процесс

Основной бизнес процесс

1. ANSI PMI PMBOK® Guide 2008 4 Edition Стандарт для управления проектами

2. Agile, RUP, ASAP, AIM и т.д.

2. The Standard for Portfolio Management (PMI)Стандарт для управления портфелями

3. The Standard for Program Management (PMI) Стандарт для управления программами

1313

ПроблемыПроблемы

СНИЖЕНИЕ КАЧЕСТВАвыполненных работ

Конфликт целей

СРЫВ СРОКОВПЕРЕРАСХОД

запланированных средств

НЕДОСТИЖЕНИЕЦЕЛИ ПРОЕКТА (Scope)

Невыполнение условий контрактов

Неопределенность (…), Плохой контроль ???

ПРОЕКТ

1414

Жизненный цикл проекта и продуктаЖизненный цикл проекта и продукта

15

План контрольных точек (План контрольных точек (Milestone plan)Milestone plan)

15

Правильно выделенный комплекс вех составляет серию естественных контрольных точек проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта из одного состояния

в другое

Время

Фактическое выполнение проекта

Планируемый сценарий выполнения проектаЦель

проекта

Срок завершения

проекта

Веха 1 Веха 2

1616

Применение ALM системы управления Применение ALM системы управления командами разработки ПО (Agile (Scrum)) командами разработки ПО (Agile (Scrum))

Agile*Agile*

17

Сравнение границ применения методологийСравнение границ применения методологий

Каскадный

ВысокоформализованныеНизкоформализованныеНизкоформализованные

Эволюционный

ГОСТ 12207ГОСТ 12207

ГОСТ 19ГОСТ 19

ГОСТ 24ГОСТ 24

ГОСТ 34ГОСТ 34

Rational Unified Process, MSFRational Unified Process, MSF

AgileAgile

1818

Семь «секретов» успеха на пути изменений

1919

Ключевые участники проектаКлючевые участники проекта (IPMA) (IPMA)

20

Как обосновать внедрение. (Vision)

20

21

Семь «секретов» успеха на пути изменений Семь «секретов» успеха на пути изменений

Проект надо «вкусно продать» как руководству компании, так и сотрудникам. Создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Надо придумать наглядный пример, и чем более он наглядней, тем лучше. Тем проще согласовать бюджет у руководства, проще предотвратить внутренний саботаж.

Формирование команды. Кто же будет «двигателем» проекта. Должны войти ключевые пользователи, заказчики и ключевые сотрудники ИТ-службы.

Определить видение проекта (Vision). Короче и проще.

Заинтересовать в проекте уже всех участников, а не только группу лидеров.

Планирование быстрых побед в силу их огромной важности.

Участие самого широкого круга людей. Делегирование полномочий. Больший эффект приносит ликвидация «заторов».

Сделать результаты необратимыми. Все, что не развивается, быстро деградирует.

21

2222

Product Owner: Подбираем тип контракта в

зависимости от уровня неопределености проекта

23

Фиксированная цена FFP (Firm Fixed Price)

Цена плюс фиксированное вознаграждение CPFF (Cost plus Fixed Fee)

Цена плюс стимулирующее вознаграждение CPIF (Cost plus Incentive Fee)

Цена плюс процент от вознаграждения CPPF (Cost Plus Percentage of Fee)

Время и материалы (Time and Materials)

Типы контрактовТипы контрактов

2424

Соответствие типа контракта - уровню Соответствие типа контракта - уровню неопределенности проектанеопределенности проекта

2525

Особенности формирования Product Baclog и планирования

итерации (iteration planing)

26

Ожидания заказчикаОжидания заказчика Product Baclog Product Baclog

26

Усилия разработчиков могут сосредоточиться в неверном направлении, и конечная реализация, даже являясь технически правильной, не будет

полностью соответствовать потребностям пользователя

1. Как было предложеноорганизатором разработки

2. Как было описанов техническом задании

3. Как было спроектировановедущим системным специалистом

4. Как было реализованопрограммистами 5. Как было внедрено 6. Что хотел пользователь

2727

Основные процессы планирования (Основные процессы планирования (PMBOK PMBOK 20082008)) и и iteration planning Agile iteration planning Agile ((Scrum)Scrum)

Результат (продукт)

Product baclog

Спринт (Sprint)

Список фичей (сделаны, на текущую и последующие

итерации)

Фокус – фактор

Ответственность Product Owner

Цели должны быть Цели должны быть SMART!SMART!

SS - specific - Конкретная

Для выявления целей проекта необходимо ответить на вопросы

Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)?

Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

MM - measurable - Измеряемая

АА - allocated – Распределяемый

achievable – Достижимая

RR - realistic – Реалистичная

relevant – Уместная

TT - temporary – Временная

timed – Согласованная по времени

29

Анализ Анализ Product BaclogProduct Baclog

29

Преобразование целей проекта в материальные результаты поставки и требования

Product Product BaclogBaclog

Способ достижения результата (процесс)

ТРЕБОВАНИЯ

Технические параметрыФункциональные особенности

(Любые требуемые или НЕ требуемые параметры или свойства РЕЗУЛЬТАТА)

Сроки и стоимость Требования к соблюдению стандартов качества, экологии

(Любые ограничения или требования по отношению к РАБОТАМ проекта и их организации)

30

Современные концепции управления Современные концепции управления Product Product BaclogBaclog:: качествокачество, Lean, , Lean, теории ограниченийтеории ограничений

Внутренний дефект

Годная продукция

Внешний дефект

Не требуемые свойства

Требуемые свойства

Внешний дефект

Неудовлетворен-ные требования

Дополнительные затраты

Ценность продукта для

производителя

Стоимость продукта для

производителя

Ценность продукта для потребителя

Стоимость продукта для потребителя

30

31

Иерархическая структура работ Иерархическая структура работ Product BaclogProduct Baclog (ИСР, (ИСР, WBS, WBS, СДР)СДР)

31

ИСР – это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки

Зачем?

Обеспечение эффективного управления проектом

Определение и структурирование комплекса работ

Проверка полноты списка целей

Создание структуры отчетности

Распределение ответственности

Понимание задач исполнителями

32

Разработка Разработка Product BaclogProduct Baclog

32

Используемые подходы

Декомпозиция:Разделение сложного на

меньшие, простые, более управляемые

элементы

Объединение:Группировка отдельных

элементов, имеющих общие признаки или

взаимосвязи

Шаблоны:Ранее разработанные

элементы WBS различной степени

детализации

33

Особенности анализа трудоемкости на основе метода 3-х точек

3434

Особенности построения идеальной команды

Agile (Scrum) TEAM

36

Профиль специалистаПрофиль специалиста

Индивидуально-личностные характеристики

Навыки

(умение вести переговоры,

знание языков

программирования,

управленческие навыки и т.д. )

Компетенции

Степень нацеленности на результат

Тип личности (Майер-Бригс)

Роли, которые может выполнятьспециалист по Р. Белбин

37

Пример Матрица навыков.

Тех

ни

чес

ки

е н

авы

ки

Мар

кет

ин

г и

п

рода

жи

Пр

оизв

одст

во

Раб

ота

с к

ли

ента

ми

Фи

нан

сы

Уп

равл

ени

е

пер

сон

алом

Кон

трол

ь

кач

еств

а

Ли

дер

НИ

Р

Ирина

Павел

Илья

Евгений

Александр

Марина

4 2 1 5 6

2 3 5

4 5 3 1 2 5 6 7 5 9

Навык

Член команды

38

Оптимальная команда: выполняемые в команде Agile (Scrum) роли

Product Owner

Генератор идей Оформитель (shaper)

Рабочая пчелка

Scrum Master

Добытчик

КритикЗавершающий(completer)

// По Р. Белбину

39

ПРАКТИКА: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде. Подведение итогов.

40

Отсутствие роли Product Owner

Дезориентация

Открытая и тайная борьба за власть

Образование кланов

Множественность предложений по регламенту

41

Отсутствие роли оформителя (координатора)

Много не пройденных до конца путей

Отсутствие результатов или неудовлетворительные результаты

Фрустрация (мы только говорим и ничего не делаем...)

Нехватка практичных пошаговых решений

Отсутствие четкого плана действий

42

Отсутствие роли генератора идей

Попытки найти новые решения, идя старыми путями

Отсутствие инноваций

Блокирование мыслительного поиска

Безрадостность и вялость вплоть до скуки

43

Отсутствие роли критика

Много «сырых» и незавершенных проектов

Много ошибок из-за невнимательности на этапе завершения

44

Отсутствие роли рабочей пчелки

Отсутcтвие результатов

Нарушение сроков

45

Отсутствие роли Scrum Master

Эмоциональный холод

Страх открыто вступить в беседу

Недостаток позитивного внимания

Сваливание вины друг на друга в случае неудачи

Текучесть в команде, нет чувства «коллектива»

46

Отсутствие роли исследователя (добытчика)

Томление в собственном соку

Одна команда не знает, что делает другая

Двойная работа

В организации толком никто не знает, что, собственно, делает команда

Плохой командный маркетинг

47

Отсутствие роли завершающего

Очень энергичные поиск и разработка концепции, но сильны нежелание и вялость при переходе в фазу воплощения идеи

Много «сырых» и незавершенных проектов

Много ошибок из-за невнимательности на этапе завершения

48

Конфликт ролей.

Генератор идей и Критик - «враги» ??

Scrum Master и координатор = Product Owner (диспетчер) – «враги» ??

Product Owner в роли критика опасен ??

НЕ =

Матрица совместимости ролейМатрица совместимости ролей ((MSFMSF))

- - -

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

±

±

±

±

± ±

±

±

+ Возможно ± Нежелательно - Нельзя

Управлениепродуктом

Управлениепродуктом

УправлениепрограммойУправлениепрограммой

РазработкаРазработка

ТестированиеТестирование

Удовлетворение потребителя

Удовлетворение потребителя

Управлениевыпуском

Управлениевыпуском

Управлениевыпуском

Управлениевыпуском

Удовлетворение потребителя

Удовлетворение потребителяТестированиеТестированиеРазработкаРазработка

УправлениепрограммойУправлениепрограммой

Управлениепродуктом

Управлениепродуктом

-

-

- -

-

-

-

-

-

50

Проблемы сплоченной команды

Малое количество вариантов

«Зацикливание»

Непринятие новых рисков

Отвергание новых действий

Отказ от внешней экспертизы

Предвзятость к собственной позиции

Отвергание организационных

активов

Очень сплоченная команда

Ошибки в проекте

51

BesTeamKPI® – симулятор управления портфелем IT проектов Agile (Scrum).

5252

Спасибо за внимание. Вопросы Спасибо за внимание. Вопросы

CPMP, MBA, Phd А.Заходяйченко

СIO@BesTTeamKPI.com