3 . 1 . Ц И К Л Д Е М И Н Г А

3 . 2 . У П Р А В Л Е Н И Е П О Ц Е Л Я М ( Л О К К Е И Л Э Т Х Э М )

3 . 3 . С И С Т Е М А Б Е Р Е Ж Л И В О Г О П Р О И З В О Д С Т В А

3 . 4 . П Р О Г Р А М М Ы О Б О Г А Щ Е Н И Я Т Р У Д А

3 . 5 . J O B A N A LY S I S

3 . 6 . П С И Х О Л О Г В О Р Г А Н И З А Ц И И : С Ч Е Г О Н А Ч А Т Ь

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЛИТЕРАТУРА ПО ТЕМЕ REFERENCES

1. Джуэлл Л., Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001. – 720 с.

2. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Р.Марр, Г.Щмидт. – М.: Московский ун-т, 1997.

3. Вумек Дж, Джонс Д., Рус Д., Машина, которая изменила мир 4. Салвенди Г. Моделирование деятельности, профессиональное

обучение и отбор операторов: Часть 1. Человеческий фактор: Том 3. – М.: Мир, 1991.

5. An introduction to work and organizational psychology: a European perspective \ Edited by Nick Chmiel. 2008 by Blackwell Publishing Ltd. – 566 p.

6. Morgeson F. P., Dierdorff E.C. (2011), Work analysis: From technique to theory. In S.Zedeck (ed.)APA handbook of industrial and organizational psychology (Vol.2, pp.3-41), Washington DC: APA.

7. www.job-analysis.net 8. www.flylady.com – сайт для домохозяек

НОВЫЕ ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ХУДОЖЕСТВЕННЫХ ФИЛЬМАХ

1. Лидерство в издержках–

установление демпинговых цен

(«Гражданин Кейн»)

2. Слияния и поглощения - M&A («Красотка»,

«Последний магнат», «Чужие деньги»)

3. Биржевые спекуляции

(«Уолл-стрит»)

4. Легализация нелегального бизнеса («Народ против Ларри Флинта», «Железный

человек»)

5. Инновационные стратегии

(«Авиатор»)

6. Венчурные инвестиции

(«Уолл-стрит-2»)

7. Сырьевой бизнес

(«Нефть»)

8. ИТ-бизнес

(Социальная сеть», «Пираты Силиконовой

долины»)

9. Специфичный сервис BtoB

(«Мне бы в небо»)

ЭРГОНОМИКА И ПСИХОЛОГИЯ ТРУДА

Организация производст-

венной среды

ЦЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИМПТОМЫ ПЛОХОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

• Потери рабочего времени

• Постоянные опоздания на работу

• Хищение продукции работниками

• Низкое качество работы

• Высокая текучесть кадров

• Частые отсутствие на работе

• Перерасход материалов

5

САМЫЕ ОБЩИЕ ВОПРОСЫ, РЕШЕНИЕ КОТОРЫХ ДОЛЖНЫ ПРЕДЛОЖИТЬ ПСИХОЛОГИ ТРУДА

Какой результат мы можем обеспечить своими действиями? Что служит гарантией этого результата?

Какими психологическими средствами и насколько возможно повышение производительности труда одного работника или группы работников (решающих одну задачу совместно или автономно), которое позволит сократить: а) время решения задачи? б) численность работников, выполняющих этот объем работ?

Какими психологическими средствами возможно повышение качества труда работника или группы работников (решающих одну задачу совместно или автономно), которое приведет к уменьшению числа организационных срывов, количества рекламаций и, как следствие, экономии организационных ресурсов?

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПСИХОЛОГИИ ТРУДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (1)

Какие методы работы активно задействованы на современных российских предприятиях? Какие психолого-трудовые

приемы используются и могут быть использованы на российских предприятиях

для повышения эффективности/производительности труда и

качества продукции?

Как используются методы обогащения труда? Что способствует, а что снижает

их эффективность в российских реалиях? Есть ли отличия в

применения методов обогащения труда на торговых и производственных компаниях? на малых и средних

предприятиях?

На сколько минимум и максимум можно повысить

эффективность/производительность труда и качество работы за счет изменений на рабочих местах?

Какие ресурсы чаще задействованы, а какие остаются вне поля практики на

российских предприятиях?

Актуальные проблемы

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПСИХОЛОГИИ ТРУДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (2)

1) Какого типа обратная связь

организована на российских предприятиях?

2) Имеются ли отличия от западных практик, в чем они

заключаются и чем обусловлены?

3)Среди предположительных отличий российской практики – не только недостаток регулярности и слабые меры реагирования, но и преобладание

стратегии устранения последствий над стратегией устранения причин. Каким психологическими

средствами можно обеспечить переход от стратегии «тушения пожара» к стратегии «предупреждения повторения пожара по этим же причинам на этом

месте и в других подобных местах»?

4) Какие меры принимаются по результатам мониторинга и какова их эффективность

на предприятии в зависимости от его типа и

стратегии развития?

Актуальные проблемы

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ ТРУДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (3)

С огромным трудом, но все же

приживаются на российских предприятиях западные и восточные (больше восточных, точнее, японских) практики в области оперативного или

производственного менеджмента и менеджмента качества.

Система кайдзен, или система Тойота, или бережливое производство, система

5S и система 6 сигм, Swim lane, диаграмма Гантта, дерево задач, «рыба

Ишикавы».

В чем сходство и различие, например, бережливого производства и НОТ?

Каковы психологические препятствия (кроме кросс-культурных различий, которые, как правило, в основном

учитываются) для внедрения этих и подобных практик на российских

предприятиях?

Актуальные проблемы

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ ТРУДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (4)

На пользование электричеством влияет визуализация обратной связи: экономное

расходование электро энергии наблюдается, когда люди в офисе

а) проходят специальное обучение экономным приемам пользования

электричеством,

б) видят, сколько ими тратится электричества,

в) когда такое рачительное отношение становится социально желательным

поведением работников.

Доля энергозатрат в себестоимости 1 т меди в 4-х российских медных

компаниях (13,9; 11,2; 13,8; 12,0) и нероссийской (9,4).

Источник: Rogele S. & Schweizer-Ries, P., Germany

Abstracts of EAWOP, May, 2011: www.eawop2011.org/abstracts.htm

1) Формирование у работников стратегии поведения, ориентированного на

рациональное и экономное пользование электро и энергоресурсами.

2) Исследование причин, выступающих препятствиями на пути формирования таких

поведенческих стратегий.

Актуальные проблемы:

3.1. ЦИКЛ ДЕМИНГА

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КОНЦЕПЦИЯ PDCA В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Plan -ПЛАНИРУЙ

Do - ДЕЙСТВУЙ

Check - ПРОВЕРЯЙ

Act - ИСПРАВЛЯЙ

• Shewhart, Walter Andrew (1980). Economic Control of Quality of Manufactured Product/50th Anniversary Commemorative Issue. American Society for Quality. ISBN 0-87389-076-0.

• The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance, 2nd Edition by Gerald J. Langley, Ronald Moen, Kevin M. Nolan, Thomas W. Nolan, Clifford L. Norman, Lloyd P. Provost Published by Jossey-Bass ISBN 978-0-470-19241-2

• Shewhart, Walter Andrew (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. New York: Dover. ISBN 0-486-65232-7.

• Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study. ISBN 0-911379-01-0.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ: ЦИКЛ PDCA

Методология PDCA представляет собой

простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его

целей. Цикл управления начинается с планирования.

P - Планирование : установление целей и процессов, необходимых для достижения

целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения

потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

D - Выполнение : выполнение

запланированных работ.

C -Проверка: сбор информации и контроль результата на

основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса,

выявление и анализ отклонений, установление причин

отклонений.

A -Воздействие (управление,

корректировка) : принятие мер по устранению причин

отклонений от запланированного

результата, изменения в планировании и

распределении ресурсов.

РЕПИН В.В., ЕЛИФЕРОВ В.Г. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. — М.:

РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО», 2008. — 408 С. — ISBN 978-5-94938-063-5

Выявление проблемы •Определите область проблемы •Определите стандарт

•Определите текущую ситуацию •Определите несоответствие •Выберите измеримую цель •Сформулируйте проблему для того, чтобы провести коллективное обсуждение потенциальной причины

Стандартизуйте и запланируйте непрерывное усовершенствование •Оцените результаты

•Стандартизируйте эффективные контрмеры, чтобы предотвратить повторение •Разделите свой успех с другими затронутыми областями •Запланируйте продолжающийся контроль решения •Запустите процесс PDCA снова, чтобы усовершенствовать Ваши контрмеры ИЛИ

если результаты недостигнуты (????) •Продолжайте другие возможные усовершенствования

Реализация

контрмеры •Разработайте план осуществления выбранных контрмер •Назначьте задачи •Сообщите план

•Выполните планирование времени и установите методы контроля

Исследование причины •Проведите коллективное обсуждение потенциальных причин по проблеме •Соберите и проанализируйте данные, связанные с проблемой •Отберите факты •Выберите наиболее вероятные способы взаимодействия группы •Установите причину/эффективность взаимодействия

•Определите корень/причину движения

Изучите результаты •Контролируйте продвижение/выполнение

плана •Собирайте/анализируйте дополнительный данные в случае необходимости •Измените план реализации, основанный на результатах, в случае необходимости •В результате проверки определите контрмеры, для решения первопричин

Выберите контрмеры

•Мозговой штурм для контрмер, для определения первопричин •Выберите надлежащую контрмеру, основанную на критериях •Скоординируйте одобрение руководства осуществить контрмеру

3 .2 . УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

(ЛОККЕ И ЛЭТХЭМ )

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ

ЦЕЛЬ -

Эталон, критерий

идеальное, мысленное

предвосхищение результата

деятельности

в качестве непосредственного мотива направляет и регулирует

человеческую деятельность

конкретное конечное состояние или

желаемый результат, которого стремиться

добиться организация

GOAL MECHANISMS // 4 МЕХАНИЗМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

• Goals affect performance through four mechanisms. First,

• goals serve a directive function; they direct attention and

• effort toward goal-relevant activities and away from goalirrelevant

• activities. This effect occurs both cognitively and

• behaviorally. For example, Rothkopf and Billington (1979)

• found that students with specific learning goals paid attention

• to and learned goal-relevant prose passages better than

• goal-irrelevant passages. Locke and Bryan (1969) observed

• that people who were given feedback about multiple aspects

• of their performance on an automobile-driving task

• improved their performance on the dimensions for which

• they had goals but not on other dimensions.

• Second, goals have an energizing function. High goals

• lead to greater effort than low goals. This has been shown

• with tasks that (a) directly entail physical effort, such as the

• ergometer (Bandura & Cervone, 1983); (b) entail repeated

• performance of simple cognitive tasks, such as addition; (c)

• include measurements of subjective effort (Bryan & Locke, 1967a); and (d) include physiological indicators of effort

• (Sales, 1970).

• Third, goals affect persistence. When participants are

• allowed to control the time they spend on a task, hard goals

• prolong effort (LaPorte & Nath, 1976). There is often,

• however, a trade-off in work between time and intensity of

• effort. Faced with a difficult goal, it is possible to work

• faster and more intensely for a short period or to work more

• slowly and less intensely for a long period. Tight deadlines

• lead to a more rapid work pace than loose deadlines in the

• laboratory (Bryan & Locke, 1967b) as well as in the field

• (Latham & Locke, 1975).

• Fourth, goals affect action indirectly by leading to the

• arousal, discovery, and/or use of task-relevant knowledge

• and strategies (Wood & Locke, 1990). It is a virtual axiom

• that all action is the result of cognition and motivation, but

• these elements can interact in complex ways.

Директивная функция целей: направляют усилия и внимание лишь на ту деятельность, выполнение которой обеспечивает достижение целей и заставляют игнорировать другую активность.

Энергетическая функция целей: сложные цели вызывают больше усилий, чем легкодостижимые.

Цели определяют уровень упорства, настойчивости. Достижение трудных целей возможно, либо работая недолго, но быстро и интенсивно, либо работая медленно и менее интенсвно, но за большее время. Интенсивность задается установленными извне сроками.

Непрямое воздействие целей: цели формируют новые открытия, стратегии, знания. Все наши действия есть результат знания и мотивации, которые взаимодействуют друг с другом сложными путями.

А SUMMARY OF WHAT HAS BEEN FOUND IN GOAL-SETTING RESEARCH // РЕЗУЛЬТАТЫ

ИССЛЕДОВАНИЙ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ:

1. When confronted with task goals, people automatically use the knowledge and skills they have already acquired that are relevant to goal attainment. For example, if the goal involves cutting logs, loggers use their knowledge of logging without the need for additional conscious planning in their choice to exert effort and persist until the goal is attained (Latham & Kinne, 1974). 2. If the path to the goal is not a matter of using automatized skills, people draw from a repertoire of skills that they have used previously in related contexts, and they apply them to the present situation. For example, Latham and Baldes (1975) found that truck drivers who were assigned the goal of increasing the weight of their truck loads made modifications to their trucks so that they could better estimate truck weight before driving to the weighing station. 3. If the task for which a goal is assigned is new to people, they will engage in deliberate planning to develop strategies that will enable them to attain their goals (Smith, Locke, & Barry, 1990). 4. People with high self-efficacy are more likely than those with low self-efficacy to develop effective task strategies (Latham, Winters, & Locke, 1994; Wood & Bandura, 1989). There may be a time lag between assignment of the goal and the effects of the goal on performance, as people search for appropriate strategies (Smith et al., 1990). 5. When people are confronted with a task that is complex for them, urging them to do their best sometimes leads to better strategies (Earley, Connolly, & Ekegren, 1989) than setting a specific difficult performance goal. This is because a performance goal can make people so anxious to succeed that they scramble to discover strategies in an unsystematic way and fail to learn what is effective. This can create evaluative pressure and performance anxiety. The antidote is to set specific challenging learning goals, such as to discover a certain number of different strategies to master the task (Seijts & G. P. Latham, 2001; Winters & Latham, 1996). 6. When people are trained in the proper strategies, those given specific high-performance goals are more likely to use those strategies than people given other types of goals; hence, their performance improves (Earley & Perry, 1987). However, if the strategy used by the person is inappropriate, then a difficult performance-outcome goal leads to worse performance than an easy goal (Audia, Locke, & Smith, 2000; Earley & Perry, 1987). For a detailed discussion of the relation of task goals and knowledge, see Locke (2000).

1. В ситуации конфронтации целей, люди

автоматически применяют знания и умения,

которые они уже освоили и которые подходят

для достижения цели и продолжают упорно

применять их для достижения цели (Latham &

Kinne, 1974).

2. В случае неуспеха люди подбирают из

своего репертуара другие умения, которые

они применяли в похожем контексте.

3. В случае новизны задачи, люди начинают

продумывать новые стратегии достижения

цели.

4. Люди с высокой самоэффективностью с

большей охотой пприменяют новые

стратегии.

5. Комплексные задачи ведут к лучшим

стратегиям, чем трудные цели, которые

быстрее истощают.

6. Собственные стратегии могут вызвать

предпочтение собственных целей за

пределами требуемой деятельности.

.

SELF-EFFICACY: САМОЭФФЕКТИВНОСТЬ УСИЛИВАЕТ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ЦЕЛЯМ. ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

As noted, self-efficacy enhances goal commitment. Leaders can raise the self-efficacy of their subordinates (a) by ensuring adequate training to increase mastery that provides success experiences, (b) by role modeling or finding models with whom the person can identify, and (c) through persuasive communication that expresses confidence that the person can attain the goal (Bandura, 1997; White & Locke, 2000). The latter may involve giving subordinates information about strategies that facilitate goal attainment. Transformational leaders raise the efficacy of employees through inspiring messages to and cognitive stimulation of subordinates (Bass, 1985). Self efficacy (task-specific confidence) is measured by getting efficacy ratings across a whole range of possible performance outcomes rather than from a single outcome (Locke et al., 1986). The concept of self-efficacy is important in goal-setting theory in several ways. When goals are selfset, people with high self-efficacy set higher goals than do people with lower self-efficacy. They also are more committed to assigned goals, find and use better task strategies to attain the goals, and respond more positively to negative feedback than do people with low self-efficacy (Locke & Latham, 1990; Seijts & B. W. Latham, 2001).

обучение мастерству

обеспечение подчиненного подходящей для него

профессиональной ролью, усиливающей ролевую

идентичность

убеждающее воздействие, что подчиненный может

достичь поставленных целей (Bandura, 1997; White &

Locke, 2000)

разъяснения, как цель соотносится со стратегией (Bass,

1985).

Измерять путем ранжирования уровней

производительности, а не индивидуальной выработкой

Если цели ставятся самим работником, то выбор цели

зависит от самоэффективности, чем выше самооценка,

тем выше цели и наоборот .

Высокая самоэффективность приводит в позитивному

восприятию негативной обратной связи (Locke & Latham,

1990; Seijts & B. W. Latham, 2001).

ВАЖНЫЕ ПОБУДИТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ: ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ЦЕЛЬ

Monetary incentives are one practical outcome that can be used to enhance goal commitment. However, there are important contingency factors.

The first is the amount of the incentive; more money gains more commitment.

Second, goals and incentive type interact. When the goal is very difficult, paying people only if they reach the goal (i.e., a task-and-bonus system) can hurt performance. Once people see that they are not getting the reward, their personal goal and their self-efficacy drop and, consequently, so does their performance. This drop does not occur if the goal is moderately difficult or if people are given a difficult goal and are paid for performance (e.g., piece rate) rather than goal attainment (Latham & Kinne, 1974; Latham & Yukl, 1975; T. Lee, Locke, & Phan, 1997).

Latham (2001) developed an empathy box to help managers identify nonfinancial outcomes that employees expected as a result of committing to or rejecting a specific difficult goal. In a study where the goal was to reduce theft, when self-efficacy regarding honest behavior was high, actions taken to change outcome expectancies led to a significant decrease in stolen material (Latham, 2001).

Размер вознаграждения:

Больше денег – больше приверженности

Взаимосвязь цели и способа побуждения:

Когда цели трудно достижимы, выплаты

только за полученные результаты могут

нанести ущерб деятельности.

Если люди поймут, что они не достигают

требуемых целей, их самоээфективность

падает и следовательно, деятельность

также.

Такого не происходит, если цели умеренно

сложные и вознаграждение привязано к

показателям деятельности (например,

выполнению ее этапов), а не зависит

исключительно от достигнутых целей (Latham

& Kinne, 1974; Latham & Yukl, 1975; T. Lee,

Locke, & Phan, 1997 .

RELATIONSHIPS AMONG ASSIGNED GOALS, SELF-SET GOALS, SELF-EFFICACY, AND PERFORMANCE NOTE. ADAPTED FROM A

THEORY OF GOAL SETTING AND TASK PERFORMANCE (P. 72), BY E. A. LOCKE AND G. P. LATHAM, 1990,

Цели, поставленные

работником перед собой

Деятельность Цели,

поставленные перед работником

ESSENTIAL ELEMENTS OF GOAL-SETTING THEORY AND THE HIGH-PERFORMANCE CYCLE// КЛЮЧЕВЫЕ

ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И ПОЛНОГО ДЕЯТЕЛЬНОСТНОГО ЦИКЛА

РЕГУЛЯТОРЫ:

Обязательства по целям

Важность цели

Самоэффективность

Обратная связь

Сложность задачи

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ И

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

ГОТОВНОСТЬ

ПРИНЯТЬ НОВЫЙ

ВЫЗОВ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Продуктивность,

Снижение

затрат и т.п.

СУЩЕСТВЕННЫЕ

ПРИЗНАКИ ЦЕЛИ:

Характеристики,

сложность и т.п.

МЕХАНИЗМЫ:

выбор/направление,

усилия, постоянство,

стратегии

ТРЕБОВАНИЕ SMART

(LOCKE&LATHAM, 1990)

ТРЕБОВАНИЕ SMART

(LOCKE&LATHAM, 1990)

ТРЕБОВАНИЕ SMART

(LOCKE&LATHAM, 1990)

S – конкретная (специфичная) – Specific – определенная, зримая, отражающая поведение

M – измеримая – Measurable – сопряженная с критерием оцени, позволяющем судить об уровне достигнутого успеха. Важно!: иметь возможность оценить, насколько мы приблизились к цели

A – согласованная – Aligned – согласована с задачами и устремлениями организации в целом

R – достижимая – Reachable – соответствует уровню компетентности работника (ни чересчур сложной, ни слишком легкой)

T – определенная во времени – Time-bound – обозначают конечный срок выполнения задания

25

ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ

НАПРАВЛЕНИЕ

• когда мы избегаем четких формулировок и предпочитаем ограничиться общим указанием:

"надо приложить все усилия к тому, чтобы максимально сократить затраты"

"качество нашей работы необходимо повысить".

• Степень продвижения в таких указаниях невозможно оценить.

• Как правило, определенные таким образом цели не мобилизуют, а, наоборот, расхолаживают.

ЦЕЛЬ

• дает возможность в любой момент определить, насколько мы продвинулись в ее достижении,

• включает количественные показатели

• указывает на время, в течение которого она должна быть достигнута.

26

То же самое относится к целям любых организаций

и их подразделений, к личным целям

в профессиональной и частной жизни.

ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ: ПРИМЕР

Направление

• Менеджер компании, имеющей партнеров за рубежом решил укрепить свои познания в английском языке.

• К концу года он выполнил свою "цель": два или три раза он заглядывал в старый учебник.

• Что-то при этом он выучил.

• Разве его цель включала что-то еще?

Цель

• В то же время его коллега решил каждую неделю заучивать 50 английских слов и прорабатывать 1 урок из учебника.

• К концу года он отстал на 4 урока и снизил недельную норму до 30 слов.

• Несмотря на это, его словарный запас увеличился более чем на 1,3 тысячи английских слов.

27

Тому, кто хочет достичь

поставленной цели в течение

года, кажется, что у него

еще много времени

(В.Зигерт,Л.Ланг)

Краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мотивации (В.Зигерт,Л.Ланг)

ЦЕЛИ ДОСТИЖЕНИЯ, ИЗБЕГАНИЯ И СООТВЕТСТВИЯ

СОГЛАСНО ТРЕБОВАНИЮ SMART

Цели достижения

1) Увеличить на (ед.)

Объем продаж

Производительность

Выпуск продукции

2) Разработать и внедрить

Проект

Программу

Цели соответствия

1) Обеспечить соответствие

Реальной и требуемой компетентности

Установленным нормативам

Цели избегания

1) Минимизировать, снизить на (%)

Риски

Потери

Непроизводительные затраты

Издержки

Время на выполнение…

2) Устранить

Узкие места

Временные разрывы

Организационные срывы

Неэффективные действия

28

СТЕРЕОТИП «ПОИСК ВОЛШЕБНОЙ

ТАБЛЕТКИ» ИЛИ «ДВА В ОДНОМ»

• Стремление и уверенность, что можно получить сразу два взаимоисключающих себя результата ( «Два в одном»)

• Внутренне не сбалансированный («что бы такое на ночь съесть…») репертуар действий, который был обретен в прошлом опыте

ПРИЧИНА

• Постоянный поиск панацеи и, как следствие, неадекватное решение

СЛЕДСТВИЕ

• Взвешивание вариантов и выбор приоритетов

• Ориентация на отсроченную выгоду («шаг назад, чтобы затем дальше прыгнуть»)

• Готовность «заплатить положенную цену»

ПРЕОДОЛЕНИЕ

3.3 . СИСТЕМА БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СРАВНЕНИЕ ПОДХОДА КАЙДЗЕН С

ИННОВАЦИОННЫМ ПОДХОДОМ

Параметры

сравнения

Кайдзен Инновации

1. Эффекты Долговременные и

продолжительные, но

не драматичные

Быстрые и

драматичные

2.Темп Небольшими шагами Большими шагами

3. Период

времени

постоянно с

возрастанием

с разрушениями и

временно

4. Шансы на

успех

Устойчиво высокие Внезапные, резкие,

непостоянные

5. Протагонисты

(инициаторы)

Каждый работник Несколько избранных

участников

6. Как все

происходит

Коллективный дух,

командная работа,

систематично

«Я-первый»,

индивидуальные идеи

и усилия

СРАВНЕНИЕ ПОДХОДА КАЙДЗЕН С

ИННОВАЦИОННЫМ ПОДХОДОМ

Параметры

сравнения

Кайдзен Инновации

7. Девиз, лозунг Сохранять в исправности,

поддерживать и улучшать

Разрушить старое и создать

новое

8. Рецепт успеха Сложившаяся практика и

используемые технологии

Технологические достижения,

новые изобретения и теории

9. Практические

предпосылки

Небольшие инвестиции,

большие поддерживающие

усилия

Крупные инвестиции,

небольшие поддерживающие

усилия

10. Успех

ориентирован на..

…людей …технологии

11. Критерии оценки Деятельность и процедуры

для лучшего результаты

прибыль

12. Преимущества Хорошо обеспечивает

медленную, стабильно

растущую экономию

В основном подходит для

быстро растущей экономии

ОБЩИЕ ПРАВИЛА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В основе метода бережливого производства лежит идея

непрерывности производства: наладить сплошной поток,

предотвратить заторы, устранить дорогостоящие «неработающие»

запасы

Показатели эффективности рядовых сотрудников должны быть

привязаны к показателям, по которым оценивают работу гендиректора: показатели

производительности и результативности труда на рабочих

местах

Подготовка почвы для предстоящих масштабных изменений: создание

опытного производственного участка или ячейки, на котором

воспроизводился бы целиком какой-нибудь бизнес-процесс

Помочь работникам видеть картину производства в целом, чувствовать себя частью коллектива, выполнять не только свои прямые обязанности

Метод бережливого производства

7 ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Взаимосвязанные операции должны выполняться в одном месте

Все операции должны быть стандартизированы: однотипность рабочих процессов и мест

Исключить повторяющиеся операции

Нужен общий темп

Уравновесить нагрузку

Отделить сложные операции

Сделать обще доступной информацию о результатах работы: показатель, плановая задача, результат

КАЙЗЕН СВЯЗАН С ДРУГИМИ МЕТОДАМИ

ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

• Контроль статического процесса • Управление стратегией • TQM • Just-in-Time • Реинжениринг бизнес-процессов • Управление временем • Soft management • Дизайн продукции • Улучшение производительности • Устранение дефектов • Развитие нового продукта

35

ПОЛИВАЛЕНТНОСТЬ КАЙЗЕНА

Кайзен может быть использован с помощью

разных инструментов менеджмента, включая

• Поддерживающие схемы • Групповое принятие решений • Статистические методики • Брейнсторминг • Изучение работы

Его целью может быть • Производство • Поддерживающие службы • Системы управления • Администрирование

Все это делает кайзен поливалентным как

концепцию так и инструмент

36

БРЕДЛИ СТАТС, ДЭВИД АПТОН, УМСТВЕННЫЙ ТРУД ПО TOYOTA,

HARVARD BUSINESS REVIEW РОССИЯ, ДЕКАБРЬ,2011Ю

ПРОБЛЕМА

• WiproTechnologies, индийская компания по ПО:

• Удержать квалифицированный персонал, освобождая от «текучки»

• Снизить издержки

• Сократить время выполнения заказа

ПРИНЦИПЫ БП для УД

• 1)Постоянно оптимизируйте потери

• 2) Формализуйте знание, накопленное вашими сотрудниками

• 3) Сформулируйте правила профессионального общения

• 4) Следуйте методу научного эксперимента, чтобы оперативно устранять проблемы

• 5) Помните, что система БП – это непрерывный процесс

• 6) Пропагандировать новую систему должно руководство

РЕЗУЛЬТАТЫ

• Задачи решаются быстрее

• Сокращаются затраты

• Уменьшается объем рутинной работы

• Снижается уровень неопределенности

• Большее удовлетворение у людей от работы

БРЕДЛИ СТАТС, ДЭВИД АПТОН, УМСТВЕННЫЙ ТРУД ПО TOYOTA,

HARVARD BUSINESS REVIEW РОССИЯ, ДЕКАБРЬ,2011Ю

ПРОБЛЕМА

• WiproTechnologies, индийская компания по ПО:

• Удержать квалифицированный персонал, освобождая от «текучки»

• Снизить издержки

• Сократить время выполнения заказа

ПРОЦЕСС БЕНЧМАРКИ

НГА

• Найти компании, которые создавали ПО, применяя методы БП, не удалось

• Совещание директора по производству Самбудды Деб с 9 топ-менеджерами: «Как будем действовать?»

• Ответ: «Сначала изучим все, что есть по теме», затем каждый расскажет, как, по его мнению, можно применить принципы БП при разработке ПО, и мы попробуем все идеи на деле»

• Руководители и специалисты: читали, встречались со специалистами, посещали заводы, обсуждали возможности применения новых знаний в проектах. Для испытаний выбрали один из уже запущенных проектов.

РЕЗУЛЬТАТЫ

• Принципы БП внедрены в 772 из 1883 проектов компании. Эти проекты:

• на 5% опережают график (обычные завершаются в срок)

• на 9% обходятся дешевле (обычные на 2%)

3.4. ПРОГРАММЫ

ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ф.ГЕРЦБЕРГ: ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ И ПРОГРАММЫ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОДХОДА

•Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей, при этом он выступает как функционер, которому недоступны ценности и цели организации.

Теоретические предпосылки/Th

eoretical framеwork

•Деятельность организуется так, чтобы исполнитель почувствовал: а) сложность и значимость своего дела, б)независимость в решениях, в) отсутствие монотонности и рутинных операций, г) ответственность за данное задание, д)что выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

• Кто использует: AT&T, American Airlines, Texas Instruments.

Практическое применение\

Practical implications

•подходит для мотивации не всех людей

•Когда людей просят описать ситуации, где им было хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Ограничения\ Limitations

ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ПРИЕМЫ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

Партисипативный менеджмент: участие рядовых сотрудников в принятии управленческих решений

Автономные рабочие группы: с полномочиями и ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности

Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

Ротация: перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели

Гибкий рабочий график: свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю Периодические профессиональные перемещения: работа одного и того же человека на разных должностях или специальностях

Совмещение смежных профессий: усиливает познавательную мотивацию и мотивацию к самосовершенствованию

Внутреннее совместительство: работа человека на нескольких рабочих местах

Компенсаторные методы: усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах)

МЕТОДЫ РАБОТЫ: ПОДБОР И ОЦЕНКА

ЦЕ

ЛИ

Высокая производитель-ность и эффективность труда

Снижение усталости и утомляемости

Обеспечение безопасности

ПР

ИН

ЦИ

ПЫ

Идти навстречу человеческому телу, а не противиться ему

Четкие рабочие инструкции и обязательность их соблюдения

Динамическое усилие (мышцы попеременно сокращаются и расслабляются) всегда предпочтительнее статического (длительное сокращение одних и тех же мышц)

Использовать элементы (столы, стулья, полки), конструкция которых позволяет их регулировать

ОШ

ИБ

КИ

Работников не спрашивают, насколько комфортно им работать

Рабочие нагрузки не оцениваются и не контролируются

Количество статистических усилий не отслеживают и не вводят релаксационные паузы

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЯ И СПОСОБА: ПРИНЦИПЫ

• Осознанный выбор способа помогает быстрее и легче решить задачу.

• Если не можете решать задачу, попробуйте сформулировать ее по-другому

В этих и других задачах легко разделить способ и само решение. Расшатывание стереотипов, разрушение

штампов, преодоление барьеров мышления

возможно лишь при осознании способа решения задачи.

• Иногда достаточно свежего взгляда на старые знания или новых способов интерпретации известных результатов

• Если не можете решить задачу, вернитесь к началу проблемы и поставьте другие задачи

Стоя перед неразрешимой

проблемой не всегда обязательно искать

какое-то новое, абсолютно

оригинальное решение

Вопрос П.Капицы ИЛИ Как вы готовите

пельмени? ИЛИ По Станиславскому…

«СТАНДАРТНЫЕ» МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

1)Р

асш

ир

ени

е д

иап

азо

на

раб

оты

Метод, позволяющий сделать фронт работ, выполняемых каждым работником, более обширным за счет увеличения числа его производственных задач – той же самой сложности и требующие той же самой квалификации (горизонтальное насыщение работы)

2)О

бо

гащ

ени

е р

або

ты (

об

ога

щен

ие

труд

а)

Наделение работника большей ответственностью и предоставление ему больших возможностей в принятии решений, касающихся планирования, распорядка его работы и контроля за ней (вертикальное насыщение работы) 3)

Со

ци

о-т

ехн

ич

еско

е п

лан

ир

ов

ани

е р

або

ты

Групповое планирование работы при необходимой синхронизации усилий нескольких работников:

группа работников наделяется ответственностью за выполнение комплекса работ и сама решает, кто и когда будет выполнять ту или иную задачу

«СТАНДАРТНЫЕ» МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА: ОБЩИЕ ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ОШИБКИ

ЦЕ

ЛИ

Объем задач, входящих в должностные обязанности работника, оптимален для данного работника

Преодоление отчуждения от трудового процесса

Снижение потерь рабочего времени

Повышение качества работы

Снижение высокой текучести кадров

Уменьшение уровня абсентеизма

Сокращение практики перерасхода материалов

ПР

ИН

ЦИ

ПЫ

Применяются при реорганизации уже функционирующего производства чаще, чем при первичном планировании работы

Планирование работы должно базироваться на оценке человеческих потребностей в содержательном труда

Не все работники стремятся к расширению диапазона своих задач

ОШ

ИБ

КИ

Использование только подходов на основе специализации в целях высокой продуктивности

Игнорирование факта ограниченных индивидуальных возможностей работника

1) РАСШИРЕНИЕ ДИАПАЗОНА РАБОТЫ пр

ием

ы

Поручить работнику работу,

ранее выполнявшуюся несколькими работниками

требующую разнообразных навыков

ПР

ИН

ЦИ

ПЫ

Замена многократного выполнения (повторения ) одной задачи выполнением полного круга задач в рамках определенной работы – горизонтальное насыщение работы

Содержательность труда зависит от количества и разнообразия выполняемых задач, связанных с работой в целом

О

ШИ

БК

И

Расширение без обучения

Непонимание грани между расширением ДР и обогащением работы

2) ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ Ц

ЕЛ

И

Непосредственная мотивация труда: Обеспечить 5 основных характеристик (базовые параметры) работы: идентификация и важность задачи, диапазон навыков, обратная связь и самостоятельность в работе (Hackman&Oldham, 1976)

ПР

ИН

ЦИ

ПЫ

Важен вид выполняемых задач, а не их количество

Фактор повышенного личного контроля и принятия на себя ответственности

ОР применимо, если работник имеет более высокие потребности профессионального роста и удовлетворен условиями работы и вознаграждением

ОШ

ИБ

КИ

Расчет, что ОР заменит неудовлетворительную опосредованную мотивацию труда или низкий уровень гигиенических факторов

ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ

Отменить некоторые виды контроля, сохранив ответственность

Пересмотреть ответственность за результаты работы

Выделить работнику целостный блок работы

Предоставить дополнительные полномочия

Периодически советоваться с работником

Предлагать новые более трудные задачи

Поручать задания, требующие особых знаний и навыков, что позволит приобрести опыт и стать ценным специалистом Предоставлять работнику свободу определять очередность выполнения задания и выбора методов работы

Обеспечить социальное взаимодействие

Обеспечить регулярную и надежную обратную связь

Демонстрировать значимость работы

«СТАНДАРТНЫЕ» МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА: 3) СОЦИОТЕХНИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ

ЦЕ

ЛИ

Интеграция усилий в рабочей группе

Дополнительная мотивация путем создания продуктивных коммуникаций

ПР

ИН

ЦИ

ПЫ

СТПР вбирает в себя основные принципы метода РДР

Ни один работник не несет ответственности за всю работу, но каждый видит, как его усилия влияют на конечный результат

Изменение функций руководителя производства : акцент с планирования и организации на мониторинг и обратную связь

О

ШИ

БК

И

Снижение контроля и мониторинга, ведущее к увеличению абсентеизма и текучести кадров в автономных рабочих группах

Высокий уровень неопределенности, ведущий к трениям и разногласиям в рабочей группе

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ

•«гостиничный метод» (Эрнст и Янг) – специалисты среднего и низового звена должны зарезервировать за собой офис за день до начала работы

•«странствующие рыцари» (кампания Compaq) – отсутствие офисов, связь через сеть

Гибкое рабочее место:

альтернативные (безофисные) рабочие места

•перераспределение нормативных 40 часов работы в неделю (25% компаний США):

•4 рабочих дня в неделю по 10 часов в день;

•3 дня в неделю по 12 часов;

Работа по графику СРН

(сжатая рабочая неделя)

•наличие основных часов (все работники на своих рабочих местах) и одновременно гибкое время начала и завершения работы (в США применяется с 1930 г.)

•Все работники должны быть на работе между 9.15 и 12.00 и между 14.00 16.15 (основное время)

Гибкий график работы (гибкое время, flexi time)

3.5. JOB ANALYSIS И С М А Г И Л О В А Ф . С . ,

Д . П С И Х О Л . Н . , П Р О Ф Е С С О Р ,

У Р Ф У И М . Б . Н . Е Л Ь Ц И Н А

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

«Думать – это как любить и умирать:

каждый должен делать это сам.»

JA AS DESCRIPTION: ЧТО ИМЕННО ОПИСЫВАЕТСЯ ПРИ АНАЛИЗЕ РАБОТЫ

Первый подход

Требования работы к

человеку: какие задачи должен

выполнять

Ответственность за работу

Второй подход

Субъектные характеристики: знания. Умения,

опыт и проч.

Способности и отношение

Третий подход

Рабочая среда как объект

анализа

Структура, информация, социальные связи, роли

METHOD OF JA: КАКИЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ

Наблюдение

Прямое наблюдение за

работником

Наблюдение за лучшим/худшим

исполнителем

Интервью

Проводится с разными

работниками (исполнитель + подчиненный),

чтобы выяснить разные оценки одной работы

Хороший исполнитель

может испытывать

трудности при подборе слов

Рабочие встречи // group meetings = subject matter

expert meetings(SME)

Однородные экпертные

группы

Есть опасность социальных искажений

Опросники

Письменные или он-лайн

Часто слишком обширные

АНАЛИЗ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ЦЕЛИ АНАЛИЗА РАБОТЫ// PURPOSE OF JOB ANALYSIS (ИСТОЧНИК: WWW.JOB-ANALYSIS.NET)

Цель – выявить и формализовать касающиеся отношения работа-работник процедур: отбор,

обучение, вознаграждение и оценка деятельности \\ The purpose of Job Analysis is to establish and document

the 'job relatedness' of employment procedures such as training, selection, compensation, and performance appraisal.

1) Определение потребности в обучении // Determining Training Needs

• Содержание обучения // training content

• Оценочные процедуры для измерения эффективности обучения // assessment tests to measure

effectiveness of training

• Оборудование, средства и методы, используемые в обучении // equipment to be used in delivering

the training methods of training (i.e., small group, computer-based, video, classroom...)

2) Compensation

• уровень умений // skill levels

• факторы, определяющие размер вознаграждения // compensable job factors

• рабочая среда // work environment (e.g., hazards-риски; attention; physical effort)

• ответственность // responsibilities (e.g., fiscal; supervisory)

• требуемый уровень образования // required level of education (indirectly related to salary level)

ЦЕЛИ АНАЛИЗА РАБОТЫ PURPOSE OF JOB ANALYSIS

(ИСТОЧНИК: WWW.JOB-ANALYSIS.NET) 3) Процедуры отбора //Selection Procedures

• Трудовые обязанности, которые должны быть включены в описание требований к кандидату на вакансию // job duties that should be included in advertisements of vacant positions;

• Приемлемый уровень зарплаты на данной позиции// appropriate salary level for the position to help determine what salary should be offered to a candidate;

• Минимальные требования для первичного отбора (скрининга) // minimum requirements (education and/or experience) for screening applicants;

• Вопросы интервью // interview questions;

• Отборочные тесты и другой диагностический инструментарий // selection tests/instruments (e.g., written tests; oral tests; job simulations);

• оценочные формы // applicant appraisal/evaluation forms;

• ориентировочные данные для кандидата // orientation materials for applicants/new hires

4) Описание деятельности // Performance Review

• Цели и задачи //goals and objectives

• стандарты работы //performance standards

• критерии оценки // evaluation criteria

• длительность испытательного срока // length of probationary periods

• обязанности, которые следует оценивать //duties to be evaluated

ЦЕЛИ АНАЛИЗА РАБОТЫ PURPOSE OF JOB ANALYSIS

Цель – выявить и формализовать касающиеся отношения работа-работник процедур: отбор, обучение, вознаграждение и оценка деятельности \\ The purpose of Job Analysis is to establish and document the 'job relatedness' of employment procedures such as training,

selection, compensation, and performance appraisal.

1) Определение потребности в обучении // Determining Training Needs

Содержание обучения // training content Оценочные процедуры для измерения эффективности обучения // assessment tests to measure effectiveness of training

Оборудование, средства и методы, используемые в обучении // equipment to be used in delivering the training methods of training (i.e., small group, computer-based, video, classroom...)

2) Compensation

уровень умений // skill levels факторы, определяющие размер вознаграждения // compensable job factors рабочая среда // work environment (e.g., hazards-риски; attention; physical

effort) ответственность // responsibilities (e.g., fiscal; supervisory) требуемый уровень образования // required level of education (indirectly related to salary level)

МЕТОДЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ // METHODS OF JOB

ANALYSIS

SEVERAL METHODS EXIST THAT MAY BE USED

INDIVIDUALLY OR IN COMBINATION. THESE INCLUDE:

1) review of job

classification

systems

2) incumbent

interviews

3) supervisor

interviews

4) expert panels

5) structured

questionnaires

6) task inventories

7) check lists

8) open-ended

questionnaires

9) Observation

10) incumbent

work logs

Обзор систем классификаций

видов работ

Структурированное интервью

Интервью с непосредственным

руководителем

Круглый стол с экспертами

Структурированные опросник

Инвентаризация задач

Проверочный лист (лист контроля)

Метод незаконченных предложений

Наблюдение

Модули трудовых навыков

МЕТОДЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ // METHODS OF JOB ANALYSIS SEVERAL METHODS EXIST THAT MAY BE USED INDIVIDUALLY OR IN COMBINATION.

THESE INCLUDE:

Обзор систем классификаций

видов работ

Интервью исполнителей

работы

Интервью с непосредственным

руководителем

Круглый стол с экспертами

Структурированные опросник

Инвентаризация задач

Проверочный лист (лист контроля)

Метод незаконченных предложений

Наблюдение Модули трудовых

навыков

ПОРЯДОК АНАЛИЗА РАБОТЫ

Опросник с прямыми

вопросами

• Выявление рабочих обязанностей, ответственности, используемого инструментария, трудовых отношений и рабочего окружения

• Определение круга интервьюируемых лиц

Интервью непосредстве

нного руководителя

• Уточнение перечня рабочих обязанностей, ответственности, используемого инструментария, трудовых отношений и рабочего окружения

Описание работы

• Разработка должностной инструкции или спецификации или описания рабочего места

• Зависит от типа работы, количества задач, числа исполнителей, места выполнения

METHODS OF JOB ANALYSIS SEVERAL METHODS EXIST THAT MAY BE USED INDIVIDUALLY OR IN COMBINATION. THESE

INCLUDE: • A typical method of Job Analysis would be to

give the incumbent a simple questionnaire to

identify job duties, responsibilities, equipment

used, work relationships, and work environment.

• The completed questionnaire would then be

used to assist the Job Analyst who would then

conduct an interview of the incumbent(s).

• A draft of the identified job duties,

responsibilities, equipment, relationships, and

work environment would be reviewed with the

supervisor for accuracy.

• The Job Analyst would then prepare a job

description and/or job specifications.

• The method that you may use in Job Analysis

will depend on practical concerns such as type

of job, number of jobs, number of incumbents,

and location of jobs.

1) Выявление рабочих обязанностей,

ответственности, используемого

инструментария, трудовых отношений и

рабочего окружения – Метод: Опросник с

прямыми вопросами

АСПЕКТЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ // WHAT ASPECTS OF A JOB ARE ANALYZED?

JOB ANALYSIS SHOULD COLLECT INFORMATION ON THE FOLLOWING AREAS:

Физическая среда: производственные

условия, профессиональные риски, опасности

The work environment may include unpleasant conditions such as offensive odors and temperature extremes. There may also be definite risks to the incumbent such as noxious fumes, radioactive substances, hostile and aggressive people, and dangerous explosives Обязанности и

задачи: частота,

длительность, сложность,

умения, стандарты

The knowledges, skills, and abilities (KSA's)

required to perform the job. While an incumbent may have higher KSA's than those required for the job, a Job Analysis

typically only states the minimum requirements

to perform the job.

Требования: знания, умения,

способности (минимальные

уровень допуска)

Инструменты, оборудование,

спецодежда

Information to be collected about these items may include: frequency, duration, effort, skill, complexity, equipment, standards, etc

Внутренние и внешние

связи и отношения

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ: ДОЛЖНОСТНАЯ И РАБОЧАЯ ИНСТРУКЦИЯ

JOB DESCRIPTIONS, AS A MANAGEMENT TOOL, CAN GREATLY SIMPLIFY AN ORGANIZATION'S HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Определяет основные рабочие функции и отношения, помогая работнику понять

круг его обязанностей

A job description clarifies work functions and reporting relationships, helping employees understand their

jobs.

Задает и поддерживает структуру заработной платы

Job descriptions aid in maintaining a consistent salary

structure.

Является основой для оценки работы

Performance evaluations may be based on job descriptions.

Содержит точное описание показателей результативности труда

Well written duty statements contain action words which

accurately describe what is being done.

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ: ДОЛЖНОСТНАЯ И

РАБОЧАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ (КРИТЕРИИ ДЛЯ ОТЧЕТА О ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЕ)

Должны быть сфокусированы на: приоритетных, текущих, нормированных, каждодневных обязанностях и ответственности; схожие обязанности должны быть объединены в один показатель

Каждый показатель должен легко идентифицироваться, отличаться от других, описываться одним-тремя предложениями, основан на результатах, позволять выбирать альтернативные способы работы

Примеры показателей: число рекламаций за период…; перегнать трактор на заданную точку…; принять клиента и обслужить…

ФОРМА ДЛЯ СБОРА НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ

A FORM, SUCH AS THE ONE BELOW MAY HELP IN IDENTIFYING THE NECESSARY INFORMATION TO CREATE

DUTY STATEMENTS. Описание работы для определения ее показателей

Кто? Выполняемая работа Получатель

услуги,

пользователь

результатов, или

ожидаемый

продукт

Используемый

инструментарий

и методы

Какой должен

быть достигнут

результат

Предмет Глаголы,

указывающие

действие: что делать

Результаты

действий

перечисление Для того, чтобы..

Работник

(напр.,

психолог

труда)

Проводит

хронометраж

основных операций по

обслуживанию клиента

Список

временных

затрат на

основные

операции

Секундомер, ПК

и необходимое

ПО

Для того, чтобы

определить

нормы времени

на обслуживание

1 клиента

Показатели

работы

Эмпирически подтверждённые нормы времени на обслуживание 1 клиента,

позволяющие определить число клиентов на 1 работника в день

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ПРИ АНАЛИЗЕ РАБОТЫ

JOB ANALYSIS ANSWERS THE FOLLOWING IMPORTANT QUESTIONS:

Какие применяются

инструменты, материалы, оборудование?

What tools, materials, and equipment are used to perform the tasks in the

job?

Какие используются методы и задействованы

процессы?

What methods or processes are used to perform the tasks in the job?

Каковы специфические обязанности?

What are the specific duties for the position? This puts the position in

context and spells out broad

responsibilities.

Каковы наиболее важные задачи и существенные

результаты работы?

What are the critical tasks and key result areas of the position? The question helps to isolate the most critical activities that the position

holder is expected to perform.

Каковы прямые продукты работы, которые могут

быть измерены и оценены ?

What are the discrete outcomes of the job for which the person appointed will be held accountable and evaluated on?

Каковы наиболее важные поведение, умения. Знания

и опыт для получения основных результатов и

продуктов работы?

What behaviors, skills, knowledge and experience are the most important to

the program in achieving the key results and outcomes? This question

focuses on the specific personal qualities that are necessary to best

meet the job requirements.

3.6. ПСИХОЛОГ В

ОРГАНИЗАЦИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

3. ПРИКЛАДНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОЖИДАЕМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОБЛАСТИ УЧР

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ВЗГЛЯДЫ И УБЕЖДЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА ПОВЕДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ И ДОХОДОВ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА КОМПЕТЕНТНОСТЬ

РАБОТНИКОВ КОМПЕТЕНТНОСТЬ АУП

СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ КАНАЛЫ

Эффективность политики мотивации

персонала

Прогулы

Текучесть кадров

Удовлетворенность работой

Единство целей

Социальная атмосфера

Ориентация на успех организации

Простои оборудования (за счет неявки на

работу, пьянства и др.)

Эффективность управления развитием персонала

Соответствие требуемой и

реальной компетентности

персонала

Соответствие целей развития

организации и целей профессионального развития персонала

Эффективность организации рабочей

среды и работы персонала

ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда,

стрессовыми ситуациями,

неблагоприятным графиком работы,

перегрузками

ущерб, наносимый здоровью

ущерб, наносимый личности

конфликтность/

сплоченность

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ПРИМЕРЫ)

Экономические:

1) Стабильный рост финансовых показателей 2) Эффективность 3) Рост 4) Прибыль 5) Качество 6) Продуктивность

Организационные:

1) Стабильность организационной структуры и функционирования 2) Происшествия 3) Гибкость/адаптация 4) Планирование и постановка целей 5) Информация и связь 6) Репутация организации на рынке и у партнеров

Социальные:

1) Репутация организации на рынке труда как работодателя- оценка рабочего места (профиль должности); 2) Рабочее время (время на отдых и на выполнение производственных операций); 3) Число происшествий (отказов, аварий); 4) Степень рабочей нагрузки (физической и умственной)

ИНТЕГРАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

оОтрицательные моменты, которые следует предотвращать

Ущерб, наносимый обществу

Ущерб, наносимый организации

Ущерб, наносимый здоровью работников

Ущерб, наносимый репутации организации

Преимущества,

которые следует реализовать

Дополнительные конкурентные преимущества

работодателя на рынке труда

Дополнительные конкурентные преимущества

работодателя для персонала

Дополнительная нематериальная

мотивация работников

СХЕМА ОЦЕНКИ СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на

рабочем месте

• стрессовые ситуации,

• неблагоприятный график рабочего времени,

• интеллектуальные и физические перегрузки

• интеллектуальные и физические недогрузки

ущерб, наносимый здоровью

• соматические расстройства

• психосоматические заболевания,

• несчастные случаи на работе

• ранняя инвалидность

• производственные вредности

ущерб, наносимый личности

• снижение способностей,

• апатия в свободное от работы время,

• алкоголизм и др

• профессиональная стагнация

• карьерный тупик

• трудоголизм

ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ: КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ УЩЕРБА

1) гарантированное существование,

обеспечение надлежащего жизненного уровня

(надежное рабочее место, соответствующая заработная плата,

социальные услуги)

2) определенная степень свободы и самостоятельности

(возможность принимать решения, определенная сфера задач, методика их

выполнения и интенсивность

работы, рабочее время и др.);

5)реализация/развитие индивидуальных

способностей

4) признание, успех, влияние

(на предприятии и за его

пределами);

3) социальный контакт и

приятный климат в организации

(возможности для коммуникации)

6) относительная бесконфликтность в

отношениях с начальством и коллегами, а также

возможности разрешения конфликтов при

противоречиях интересов

ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ: КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТОДАТЕЛЯ НА РЫНКЕ ТРУДА

ПСИХОЛОГ В ОРГАНИЗАЦИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

ШАГ 1. Выбор стратегии.

ШАГ 2. Представить презентацию своему работодателю

ШАГ 3. Провести анализ и сделать оценку организационной ситуации

ШАГ 4. Составить план своей работы на установленный период

ШАГ 5. Подобрать себе в организации наставников или консультантов

ШАГ 6. Подготовить документацию

ШАГ 7. Приступить к работе согласно плану

ШАГ 8. Подготовить и представить руководству отчет

ШАГ 9. Получить полную обратную связь

ПСИХОЛОГ В ОРГАНИЗАЦИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ ШАГ 1. ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ШАГ 1. Выбор стратегии:

1. Стратегия непрерывных улучшений, или стратегия малых дел, или стратегия «малой крови».

2. Стратегия или точнее, внедрение практики «внутренний клиент»

3. Стратегия снижения непроизводительных издержек

4. Стратегия усиления клиенто-ориентированности

5. Обслуживание общеорганизационной стратегии развития.

1.СТРАТЕГИЯ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ, ИЛИ СТРАТЕГИЯ МАЛЫХ ДЕЛ, ИЛИ СТРАТЕГИЯ

«МАЛОЙ КРОВИ».

Подход:

находить и решать в

организации такие задачки,

которые позволят

организации что-то у себя улучшить или

устранить проблему

психолог находит в организации задачи, решение которых он может обеспечить психологическими средствами, но при этом самое главное – он должен иметь гарантии в получении планируемого результата.

Примеры таких задач:

1) прописывание регламентов;

2) обеспечение взаимозаменяемости,

3) разрешение организационных конфликтов (т.е. тех конфликтов, которые возникают в результате объективных причин – дефицит или запаздывание информации, размывание ответственности, контроль без организационных последствий),

4)построение системы обратной связи

2. СТРАТЕГИЯ ИЛИ ТОЧНЕЕ, ВНЕДРЕНИЕ ПРАКТИКИ «ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ»

если таковая еще не

внедрена в организации, но может быть ей

полезна

Это вполне социально-психологическая задача, поскольку опирается на очень важные психологические механизмы взаимной поддержки и взаимных обязательств, на ролевой подход в деятельности

Эффективность может измеряться:

а) числом организационных срывов,

б) уровнем удовлетворенности работников трудом друг друга.

СТРАТЕГИИ 3, 4, 5

3. Стратегия снижения непроизводительных издержек, здесь могут

быть использованы любые практики оптимизации труда и бизнес-процессов,

повышения производительности или эффективности труда, снижения материальных

затрат, экономии внутренних ресурсов, ускорения движения информационных потоков.

4. Стратегия усиления клиенто-ориентированности: заняться работой с

рекламациями и жалобами клиентов. Пригодится умение проводить анализ

причинно-следственных связей и снова – предлагать решения, выполнение которых гарантированно приведет к

ожидаемому результату.

5. Обслуживание общеорганизационной стратегии развития. Попробовать найти свою нишу в организации в соответствии с той стратегией, которая реализуется

(диверсификации, захвата доли рынка и проч.) - это совсем было бы неплохо, т.к. позволило бы приобрести весьма важный опыт работы в конкретном стратегическом

организационном контексте, приобрести навык встраивания и согласования своих действий в контексте организации.

ПСИХОЛОГ В ОРГАНИЗАЦИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

ШАГ 2. Представить презентацию своему работодателю и спросить его мнения, предложить ему сделать окончательный выбор, исходя на этот раз из организационных интересов, и, возможно, даже получить от него вполне внятный запрос, например, что-то вроде, «Я предпочел бы, чтобы ты занялся работой рекламациями, если ты к этому готов».

ШАГ 3. Провести анализ и сделать оценку организационной ситуации и на этом основании определить: а) цели, б) результаты с измеряемыми показателями и необходимые контрольно-измерительные действия, в) необходимые условия работы, г) требуемый организационный ресурс, д) планируемое время, д) основные и вспомогательные действия, е) возможные риски и помехи, ж) допустимые потери. Возможно, что-то еще…

ПСИХОЛОГ В ОРГАНИЗАЦИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

ШАГ 4. Составить план своей работы на установленный период, определить замеряемые показатели (контрольные точки) работы: а) в конце недели, б) в конце месяца, г) в конце каждой решенной задачи или выполненного этапа.

ШАГ 5. Подобрать себе в организации менторов или наставников или консультантов соответственно областям планируемых изменений и договориться с ними о регулярных встречах, заручиться их поддержкой и попросить их провести экспертизу составленного плана; внести коррективы согласно их замечаниям и дополнениям.

ПСИХОЛОГ В ОРГАНИЗАЦИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

ШАГ 6. Подготовить документацию в соответствии с нормами и регламентами, принятыми в организации. Хорошо, если в организации есть практика управления проектами и разработано «Положение о проектной деятельности», это очень облегчает задачу, поскольку остается лишь оформить свои планы как внутриорганизационный проект. Если нет, стоит прописать это как свой функционал в виде должностной инструкции и плана работы. Возможно использование такого способа формализации как «ролевое описание деятельности». Утвердить разработанный документ у руководства..

ШАГ 7. Приступить к работе согласно плану

ШАГ 8. Подготовить и представить руководству отчет о проделанной работе и полученных результатах.

ШАГ 9. Получить полную обратную связь и учесть замечания.