Модель создания социотехнических систем

Программа ТРиСС

ТРиСС творец

Достоинство, честь, совесть, справедливость!!!

Никто – кроме нас!!!

ТРиСС

Модель создания социотехнических систем

О.Р.Мусина Правила создания социотехнических организационно –

управленческих систем предприятий и организаций по

разработке и производству идеальных товаров и услуг

инновационно – технологического уровня развития

Автор: Мусин Олег Радикович

2015г

Доверие

Взаимодействие

Сотрудничество

Образование

Обучение

Контроль

Воспитание





ТРиСС


О.Р.Мусина Часть №1

Правила формирования видения образа будущего

идеального предприятия и «дорожной карты» его

достижения


2015г

Доверие




Обучение

Контроль


Часть №1

Правила формирования видения образа будущего идеального предприятия и

«дорожной карты» его достижения

Оглавление

Правило №1 Формирование знаний и представлений об организациях и

предприятиях как о системах

Раздел №1 Определение и виды систем

Правило №2 Формирование знаний и представлений о законах развития систем

Раздел №2 3аконы диалектики развития систем

Правило №3 Формирование знаний и представлений об уровне развития систем

Раздел №3 Основные уровни развития систем

Правило №4 Формирование знаний и представлений о методах оценки уровня

развития систем

Раздел №4 Основные методы оценки уровня развития систем

Правило №5 Формирование знаний и представлений о зависимости фактического

уровня развития систем от уровня развития науки и образовании

Раздел №5 Основные методы оценки уровня и направления развития систем

Правило №6 Формирование знаний и представлений об образе будущей

социотехнической системы и «дорожной карты» ее достижения

Раздел №6 Пример формирования видения образа будущего идеального предприятия

и «дорожной карты» его достижения

Миссия АШБИМ:«Межфункциональная система образования и воспитания, обучения и контроля взаимодействия и сотрудничества при подготовке инновационных менеджеров нового типа, способных создать идеальные предприятия и организации по разработке и производству идеальных товаров и услуг, идеально соответствующих потребительским Ценностям Потребителей или превосходящих лучшие мировые аналоги».

ПРЕЗЕНТАЦИЯ Авторская программа Мусина Олега Радиковича

ТРиСС

Теория Развития и Совершенствования Социотехнических Систем

Научные исследования Инновационное обучение Практическое применение

Моб.+375-29-973-55-16 mail: [email protected]

Skyp: musin_Oleg1


Назначение программы ТРиСС:

«Образование и воспитание, обучение и контроль, практическая разработка и реализация проектов по переводу предприятий

из затратных организационно – управленческих систем «массового» производства, на синергетические социотехнические

системы по созданию большей потребительской Ценности (без Потерь и Резервов) в товарах и услугах.

Цель программы:

1.Обучить сотрудников предприятия инструментам и

методам бережливого и творческого менеджмента, а

так же методам их практического применения в

повседневной финансово – хозяйственной

деятельности предприятия.

2.Совместно разработать и реализовать проекты по

непрерывному совершенствованию и развитию: 1.

Технических систем продуктов 2. Технологических

систем их разработки и производства. 3. Социальной

системы (повышение квалификации и развития

сотрудников) для создания большей потребительской

Ценности в продукции, максимально

удовлетворяющей потребностям потребителей по:

цене, качеству, срокам изготовления и сервису

обслуживания.

3.Создать фундамент для непрерывного развития

бережливого и творческого потенциала сотрудников,

направленного на повышение качества и

конкурентоспособности продукции и предприятия.

4.Создать самообучающуюся синергетическую

социотехническую систему непрерывного развития,

устойчивую к любым внешним потрясениям.

5.Создать межфункциональные команды ПСЦ в

семействах разрабатываемой и производимой

продукции для непрерывного повышения

потребительской Ценности Продукции

Результат обучения и практического применения

полученных знаний на предприятии:

1. Сокращение сроков разработки и внедрения в

производство проектов новой продукции до 4 – ех

раз.

2. Сокращение производственных мощностей до 2 – ух

и более раз.

3. Сокращение затрат предприятия до 4 – ех раз.

4. Повышение производительности труда от 2 – ух до 5

– ти раз.

5. Сокращение норматива оборотных средств до 10

раз.

6. Сокращение финансово – производственного цикла

до 4 – ех раз.

7. Повышение частоты оборачиваемости капитала в 2

– а и более раза.

8. Рост рентабельности в 2 – а и более раз.

9. Повышение качества продукции за счет повышения

качества менеджмента, операций и процессов.

10. Создание системы качества предприятия

превосходящей требования MC ISO 9001-9004

11. Создание имиджа инвестиционной

привлекательности предприятия для внутренних и

внешних инвесторов.

12. Создание устойчивой, самообучающейся,

саморазвивающейся и саморегулируемой

социотехнической системы предприятия с гарантией

пожизненного найма сотрудников.

- Руководитель АШБИМ (Альтернативная Школа Бережливо - Изобретательского

Менеджмента)

- автор и разработчик программы ТРиСС (Теория Развития и Совершенствования

Социотехнических Систем),

- специалист по разработке и реализации комплексных проектов по созданию

синергетических социотехнических систем организации и управления

предприятиями и организациями на основе концепций тотального управления

затратами с целью создания большей потребительской Ценности:

1. таргет – костинг (целевое управление затратами в процессе разработки продукции)

2. кайдзен – костинг (целевое управление затратами в процессе производства )

- Лин – коуч «АШБИМ»,

Предыдущая деятельность:

Гл.энергетик, гл.экономист, гл.инженер, коммерческий директор, директор ПКФ «РОМУС»,

генеральный директор ООО «Техэнергосервис», антикризисный управляющий, бизнес –

тренер, разработчик: консультант и тренер по «системам инновационного менеджмента»…

МУСИН

Олег Радикович

Автор и разработчик

программы ТРиСС

АШБИМ

«Мы не продаем услуги – мы, с вами, создаем

добавленную Ценность Вашему бизнесу (EVA)»

Особенности программы ТРиСС Формирование у Партнеров сотрудников

Т-типа за счет: 1.Образовательных семинаров по изучению

и практическому применению инструментов

и методов теории бережливо- изобретательского менеджмента

при организации и управлении, совершенствовании и развитии: социальных, технических

и технологических систем предприятий и организаций по разработки и производству

идеальных товаров и услуг

2.Обучения способам и методам: определения и закрепления базовых знаний и навыков, а

так же последовательности методов выполнения работы, разработки и стандартизации,

практики применения и контроля за исполнением эффективных методов выполнения

операций и процессов в системах разработки и производства товаров и услуг

3.Разработки и реализации тактики и стратегии: образования и воспитания,

подготовки и обучения, выполнения и контроля, взаимодействия и сотрудничества

инженеров и менеджеров, рабочих и служащих, способных создать высокоэффективные

предприятия по разработке и производству товаров и услуг идеально удовлетворяющих

Потребности Потребителей

Программа инновационного менеджмента ТРиСС – это не

только образовательно – воспитательная программа,

направленная на повышение конкурентоспособности

предприятий и организаций способных разрабатывать и

производить товары и услуги с высокой потребительской

Ценностью, за счет повышения квалификации сотрудников

(инженеров и менеджеров, рабочих и служащих),

разрабатывающих и производящих выпускаемые товары и

услуги. ТРиСС – это еще и развивающая программа

интеллектуального и творческого, духовного и нравственного

воспитания и развития личности, за счет раскрытия и

направления совершенствования природных талантов и

устремлений сотрудников в интересах предприятия,

потребителя и общества.

«Невозможно достичь Идеала своей Большой Мечты не имея

представления о его Образе, который формируется на основании

Знаний человека. И чем инновационнее применяемые знания, тем

надежнее и короче Путь к достижению Цели»

О.Р.Мусин

«Возможности человека ограничены только его воображением. Но

этим качеством обладают столь не многие, что на десять тысяч

скрипачей приходится всего один композитор»

Чарльз Кеттеринг, американский ученый и изобретатель

«Если вы не знаете цели своего пути, ни одна дорога вас никуда не

приведет»

Генри Киссинжер, лауреат Нобелевской премии

мира

«Величайшим препятствием на пути познания настоящей

формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а

иллюзия знания»

Даниэль Брустин

«Просвещение — это выход человека из состояния своего

несовершеннолетия, в котором он находится по собственной

вине. Несовершеннолетие есть неспособность пользоваться

своим рассудком без руководства со стороны кого-то другого.

Несовершеннолетие по собственной вине — это такое, причина

которого заключается не в недостатке рассудка, а в недостатке

решимости и мужества пользоваться им без руководства со

стороны кого-то другого. Sapere aude!— имей мужество

пользоваться собственным умом! — таков, следовательно,

девиз Просвещения».

Иммануил Кант

. Парадигма построения синергетической социотехнической

системы предприятий базируется на межфункциональном

образовании и воспитании, подготовке и обучении сотрудников

методам практического взаимодействия и сотрудничества при

применении инструментов и методов инновационного

менеджмента программы ТРиСС, основанной не на конкуренции

и противодействии между сотрудниками, подразделениями,

предприятиями, обществом и государством, разрушающими

нравственные и творческие основы социально – экономического

развития и ведущие к обогащению одних за счет обнищания

других. «Один выигрывает – остальные проигрывают».

А на созидательной деятельности, основанной на

взаимодействии и сотрудничестве между менеджерами и

сотрудниками, отделами и подразделениями, предприятиями и

потребителями, обществом и государством, которое способствует

инновационному развитию за счет: интеллектуального и

творческого, духовного и нравственного, бытового и

материального обогащения как отдельных личностей, так и всего

общества и государства. «Выигрывает один – выигрывают все».

Правило №1

Формирование знаний и представлений об организациях и

предприятиях как о системах

Раздел №1

Определение и виды систем

Определения и виды систем

Система – это набор взаимосвязанных, взаимозависимых

элементов, каждый из которых обладает только ему

присущими свойствами и характеристиками, которые в

совокупности придают объекту (системе) необходимы свойства

и характеристики, которые отличают ее от других видов

систем.

Элементы, из которых состоит система подразделяются на 3-и вида:

1. Основные, от которых зависит эффективность всей системы

2. Вспомогательные, которые необходимы для согласования и

взаимодействия основных элементов с целью придания системе

сверх эффекта от взаимодействия основных элементов

3. Второстепенные, которые выполняют побочные цели в

системе

Примеры совершенствования технической системы продукта

методом функционально – идеального моделирования

Техническая система

традиционного продукта (услуги) (инженерный подход к разработке

технической системы продукта)


инновационного продукта (творческий подход к разработке


Основные

элементы

Вспомогательные

элементы Второстепенные

элементы

Основные

элементы (выполняют роль:

второстепенных и вспомогательных

элементов)

Сокращают: 1. Габариты

2. Ресурсы (продукта и производства)

3. Сроки разработки и производства

4. Себестоимость…

Повышают Потребительскую Ценность: 1. Качество,

2. Простота,

3. Надежность,

4. Цена

Недостатки: 1. Большие габариты

2. Большое количество материалов и комплектующих.

3. Сложность производства, обслуживания и ремонта

4. Большие затраты на элементы и их производство

5. Высокая себестоимость (элементы продукта и производства)…

Определения и виды систем Системы по своему назначению, целям и задачам подразделяются

на 4-е основные вида:

1. Технические системы элементов продукта– это технические

элементы системы, обладающие необходимыми свойствами и

характеристиками, которые в совокупности составляют продукт,

предназначенный для удовлетворения потребностей

человека(продукты питания и быта, услуги, средства

перемещения и оборудование…). Технические элементы

системы продукта (сырье и материалы, узлы и детали…)

расположены в пространстве

2. Технические системы оборудования разработки и

производства продукта – это технические элементы системы,

необходимые для процесса разработки и производства

элементов технической системы продукта, обладающие

необходимыми свойствами и характеристиками благодаря которым

создаются элементы технические системы и сам продукт с заданными

потребителем свойствами и характеристиками. Технические элементы

системы разработки и производства (орудия труда) расположены в пространстве.

Определения и виды систем 3.Технологические системы процессов разработки и

производства продукта– это системы организации (размещения)

и управления (взаимодействия) элементов (операций)

технической системы оборудования в процессе разработки и

производства элементов технической системы и самого продукта,

обладающие необходимыми свойствами и характеристиками

благодаря которым создаются технические системы продукта с

заданными потребителем свойствами и характеристиками. Технологические элементы (операции, процессы, системы) расположены в

пространстве и во времени.

4.Социальные системы коллективов специалистов – это системы коллективов

сотрудников, состоящая из мотивированных профессионалов различных

специальностей (инженеров и менеджеров, рабочих и служащих), которые

опираясь на взаимодоверие и взаимоуважение, взаимодействие и

сотрудничество способны в кратчайшие сроки, с использованием

наименьшего количества ресурсов разработать и произвести в интересах

потребителя, как сам технический продукт, так и технологию его разработки

и производства со свойствами и характеристиками соответствующими или

превосходящими ожидания Потребителя. Социальные элементы (инженеры

и менеджеры, рабочие и служащие) расположены в пространстве.


Для того, что бы разработать и произвести продукт, по своим

свойствам и характеристикам отвечающим или превосходящим

ожидания потребителя, создаются системы предприятий или

организаций по разработке и производству продукта с высокой

потребительской Ценностью, состоящие из 4-ех подсистем,где:

1. Техническая система элементов продукта

2. Техническая система оборудования разработки и

производства продукта

3. Технологическая система процессов разработки и


4. Социальная система коллектива специалистов разработки и


являются подсистемами системы предприятия или организации,

причем социальная подсистема коллектива специалистов

разработки и производства продукта, становится основной

подсистемой, влияющей на качество и конкурентоспособность


Социотехническая система предприятия или организации – это

система, состоящая из 4-ех подсистем, основой развития

которой является развитие интеллектуального и творческого,

духовного и нравственного потенциала сотрудников за счет

формирования в социальной подсистеме специалистов

системного:

- бережливо – изобретательского мышления (потребительская

Ценность, технологические Потери, технические Резервы)

- образования и обучения инструментам и методам практического применения концепции «бережливого производства»,

функционально – стоимостного анализа технических и технологических

систем, теории и практике решения исследовательских (ПОЧЕМУ?) и

изобретательских (КАК?) задач для решения Проблем и Противоречий,

влияющих на качество, производительность и конкурентоспособность

продуктов и предприятий…

- воспитания: доверия, взаимодействия и сотрудничества между

собственниками и менеджерами, начальниками и подчиненными,

поставщиками, производителями и потребителями продукта

Модель социотехнической системы разработки и производства товаров и

услуг идеального предприятия

Потребности общества

в товарах и услугах

Оценка потребительской Ценности

(св-в и х-к) товаров и услуг и возможностей

предприятия

Организационно - управленческая

система предприятия по разработке

и производству


Продукта (элементы)

(С.М., комплектующие)

Социальная система

специалистов по разработке и

производству Продукта


производства (оборудование, инструмент)

Технологическая

система Разработки

продукта (организация и

управление)

Социальная система организации и управления:

1.Отбора и воспитания

2.Образования и обучения

3.Контроль применения

4.Совершенствования

5.Инноваций

Технологическая система

Производства Продукта (организация и управление)

Продукт, идеально удовлетворяющий

Потребностям Потребителя и Общества

Система Подсистемы

Надсистема

Результат


Системный подход к развитию социотехнической системы предприятий или

организаций позволяет сформировать у сотрудников системное мышление,

которое позволяет: видеть, воспринимать, понимать и представлять как

единое целое всю социотехническую систему во всей ее сложности, со всеми

ее связями и влияниями изменений как на уровне надсистем и подсистем, так

и на уровне элементов подсистем ее составляющих на всю систему, сочетая

разные, но взаимодополняющие друг друга подходы, такие как:

1. Компонентный, изучающий состав системы (наличие в ней подсистем и их

элементов, их надсистем – основные, вспомогательные, второстепенные)

2. Структурный, изучающий взаимное расположение подсистем и их

элементов в пространстве, их взаимосвязи и взаимовлияние…

3. Функциональный, изучающий функциональные системы, взаимодействие их

подсистем и их элементов в пространстве и во времени, их взаимосвязи…

4. Генетический, изучающий зарождение и становление систем,

последовательность их развития, закономерность перехода из одного

количественно – качественного состояния в другое…

Модель взаимозависимости развития социотехнической

системы разработки и производства готового продукта от

качества развития ее подсистем и систем Партнеров

Собственники и руководство

производителей готового Продукта

Системный Центр

Анализа и оценки фактических

и будущих потребительских

предпочтений внутренних и внешних

потребителей конечного Продукта

Исследования внутренних и внешних рынков:

1.Бенчмаркинг конкурентов

2.Потребительские требования Пользователей

3.Требования предприятий оптовой Торговли

Системный центр принятия

Решений Планирования:

1.Продаж, Производства, Финансов

2.Модернизации и Разработки

инновационного продукта

Опытное производство:

1.Модернизация

2.Разработка нового продукта

Базовое производство

традиционного продукта

Поставщики

материалов и

комплектующих

Потребители

готовой продукции

Правило №2

Формирование знаний и представлений о законах развития

систем

Раздел №2

3аконы диалектики развития систем

Определение понятия развития систем и их основные этапы Развитие – это процесс перехода объекта (системы, явления) из

одного количественно – качественного состояния в другое, более

совершенное. От простого к сложному, от низшего к высшему.

Любая система в процессе своего развития стремится к

идеальности.

Идеальная система – это система, в которой взаимозависимых и

взаимосвязанных элементов, вроде бы нет, но тем не менее

система обладает необходимыми для своего предназначения

свойствами и характеристиками

Идеальная социотехническая система предприятий и

организаций – это система в которой:

1. Технической подсистемы оборудования разработки и

производства (оборудование многофункциональное, мощности

подобраны в соответствии с нагрузкой Потребителей…)

2. Технологической подсистемы процессов разработки и

производства (организованы и управляются согласно ПСЦ в

семействах продукции.)

Определение понятия развития систем и его основные этапы 3. Социальной подсистемы коллектива специалистов разработки

и производства (высококвалифицированные специалисты,

владеющие всеми специальностями своего процесса)

вроде бы нет, так как практически нет элементов технической

системы продукта, но тем не менее продукт, с заданными

потребителем свойствами и характеристиками производится,

модернизируется и ведутся работы по созданию инновационного

продукта…

Стремление к идеальности систем в процессе своего развития

наглядно видно на S – образной кривой, которая характеризует

основные 4 – этапа развития любой системы:

1-ый этап – «зарождение и детство системы, самоутверждение»,

2- ой этап – «юношества и созревания, интенсивный рост развития

системы»,

3- ий этап – «взросления и мудрости, стабилизация развития

системы»,

4- ый этап – «деградация и отмирание системы».

График этапов и сроков развития социотехнической системы

Уровни


Время


Этап №1

Зарождение

и детство

Этап №2

Юношество

и созревание

Этап №3

Возмужание

и мудрость

5-10лет 5-10лет 5-10лет

Этап №4

Старение

и деградация

Этап №1

Зарождение и развитие

новой системы

Старая

система

Законы диалектики развития социотехнических систем

Диалектика - это учение о развитии окружающего нас мира.

Диалектический метод позволяет более точно представлять

окружающий нас мир, так как учитывает не только все виды и

формы взаимодействий между объектами (системами,

явлениями), но и то, что сами взаимодействия непрерывно

изменяются.

1.Первый закон диалектики. Закон саморазвития или закон

перехода количественных изменений в качественные. Ответ на

вопрос «КАК?» - из серии решения изобретательских задач.

«Количественные изменения элементов системы под

воздействием качественно новых внешних или внутренних

факторов приводят к созданию качественно нового состояния

системы. Так же как и создание качественно новой системы

под воздействием качественно новых внутренних и внешних

факторов приводит к количественному изменению элементов

системы».

Законы диалектики развития социотехнических систем Например:

При внедрении на предприятии или организации концепции

«бережливого производства» (теории бережливого

менеджмента) мы повышаем профессиональное и

нравственное качество сотрудников:

- Инженеров и менеджеров,

- Рабочих и служащих,

через образование и обучение, которые реализуя полученные

знания и навыки на практике влияют на количественные

финансовые показатели ф.х.д. предприятия (системы) т.к.:

- Рост качества и производительности,

- Сокращение затрат и времени выполнения заказов…

за счет сокращения: брака, переделок, устранения 8-ми видов

Потерь…

Эти количественные изменения ведут к качественному росту

уровня развития систем

Законы диалектики развития социотехнических систем График влияния качественного изменения системы на количественные

показатели результатов ф.х.д. системы, способствующие переходу системы

на более высокий качественно новый уровень развития

Рост качества

системы

Рост количественных

изменений

Старая

систем

Зарождение

и детство

новой системы

Юношество

и созревание

Возмужание

и мудрость

Старение и

деградация


2.Второй закон диалектики. Закон внутренней энергии

саморазвития систем или закон взаимопроникновения

противоположностей, или закон борьбы

противоположностей. Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» - из серии

решения исследовательских задач.

Сам факт противоречий между противоборствующими

элементами (сторонами) единой системы или между

противоборствующими системами, является источником

изобретательских задач, решение которых обеспечивает

процесс непрерывного совершенствования и развития систем.

Внутренней энергией саморазвития систем является борьба

противоположных элементов (сторон) или явлений внутри

самой системы, на которую в свою очередь воздействуют

внутренние и внешние элементы или явления более или менее

развитых систем.


Второй закон диалектики позволяет собственникам и

руководителям систем (предприятий, организаций) понять, что

наличие на предприятии или организации

противоборствующих сторон (например: подразделений

производства и системы менеджмента качества). Является

источником противоречий (административных, технических,

физических, технологических), которые ставят перед

руководством условия из разряда изобретательских задач,

решение которых позволяет прогрессивно развиваться и

совершенствоваться всей организационно – управленческой

системе разработки и производства товаров и услуг в интересах

потребителя и предприятия, государства и общества.

Главная задача собственников и руководителей систем

заключается в создании благоприятных условий для

противоборствующих сторон для их совместного выявления и

решения Проблем с целью повышения количественно –

качественных показателей, ведущих к качественному росту сис


Устаревшая и деградирующая

система

Конфликтующие

пары

Консерваторы Новаторы

Качественно новая

система

Взаимодействующие,

Взаимодополняющие

пары

Совместная деятельность

противоборствующих сторон по

совершенствованию и развитию

систем

Схема направления противоречий конфликтующих сторон единых систем на

взаимодействие и сотрудничество для выявления Проблем развития,

разработке и совместной реализации решений по их устранению


3.Третий закон диалектики. Закон синтеза процесса

направления и результата развития или закон отрицание

отрицания. Ответ на вопрос: «ЗАЧЕМ и КАК?» - из серии

создания представления об образе будущей идеальной системы и

построения «дорожной карты» достижения этой цели для

обоснованного принятия решения. «Какой должна стать

обновленная система в результате развития, и какие этапы

необходимо пройти для достижения поставленной цели».

Так как любая система в процессе своего непрерывного развития,

отрицая старое состояние, стремится к новому, идеальному

состоянию, то каждый собственник предприятия или

организации для прогрессивного развития своей системы обязан

обладать 3-мя главными качествами, которые гарантируют

достижение поставленной цели:

Законы диалектики развития социотехнических систем 1. Иметь видение образа будущего своей идеальной системы

(предприятия или организации), составленного на основании

методологии АРИЗ (алгоритм решения изобретательских

задач) с целью принятия обоснованного решения для

достижения ИКР(идеального конечного результата) – научно

обоснованная Мечта, Большая Цель…

2. Иметь представление о направлении пути (тактики и

стратегии), сроках и результатах (показателях) достижения

каждого этапа этого будущего, основанного на методологии

программы ТРиСС - «дорожная карта» этапов и оценки

уровней развития по созданию идеальных социотехнических

систем.

3. Иметь поэтапный план мероприятий: образования и

воспитания, обучения и контроля результатов практической

реализации на рабочих местах сотрудниками системы

инструментов и методов программы ТРиСС с целью

реформирования старой системы в новую – «социально –

экономическое обоснование реализации этапов программы ТРиСС»…

Схема формирования видения образа новой системы будущего

и «дорожной карты» ее достижения

Фактическая система


1

2

3

Новая система


4

Старая система


Истощение внутренних

резервов развития


4.Третий закон диалектики развития «отрицание отрицания».

Любое отрицание означает уничтожение или замену

устаревшего (морально, технически, технологически)

качественного состояния системы новым состоянием, которое

знаменуется ее переходом из одного качественного состояния в

другое.

1. Первое слово «отрицание» связано с рассмотренным нами

постулатом общий результат и определяется диалектической

природой, которое выражается в том, что отрицание представляет

собой единство 3 – ех составных элементов, таких как:

1) преодоление старого - прежде чем создать что – то новое, надо сначала

избавиться от старых и пагубных привычек и представлений о системе

мешающих успешной разработке и применению новой системы,

2) преемственность в развитии – создание новой системы, основано на

использовании лучших элементов старой,

3) утверждение нового – для утверждения (внедрения) новой системы, должно

быть составлено количественно – качественное обоснование преимущества

нового над старым…


2.Второе слово «отрицания» связано с рассмотренным нами

постулатом выбора направления процесса развития, которое

определяется цикличностью 3 – ех стадий процесса развития,

таких как:

1. Утверждение - например: страны с факторным уровнем

развития обречены на отставание в развитии или деградацию,

так как есть страны с технологическим уровнем развития,

2. Отрицание или противоположение этого утверждения –

например: страны с технологическим уровнем развития

количественно – качественно превосходят страны с факторным

уровнем развития в 4 – е раза, поэтому факторный уровень

развития бесперспективен.

3. Отрицание отрицания, снятие противоположностей –

например: добровольно отказавшись от старого факторного

уровня развития в пользу нового технологического пути

развития, мы отказываемся от деградации в пользу развития и

процветания…


Прогрессивное развития систем, согласно 3 – ем законам

диалектики, основано на:

1. Выборе направления процесса развития систем, которое

определяется на основании оценки фактического общего

результата ее развития и отрицании качественно устаревших

старых систем, более эффективными качественно новыми

системами.

2. Энергии саморазвития систем, которое основано на единстве

и борьбе противоположностей единой системы.

3. Количественном росте показателей оценки общего

результата системы, которые ведут к изменению ее

качественного состояния.

Правило №3

Формирование знаний и представлений об уровне развития

систем

Раздел №3

Основные уровни развития систем

Основные уровни развития систем Согласно международной классификацией оценки уровней

развития систем государств, на основании которой можно

судить об уровне развития их подсистем, таких как:

- социальная,

- техническая,

- технологическая.

Основные уровни развития государств подразделяются на 3 – и

типа:

1. Факторный уровень развития – это технократические

системы, основанные на авторитарном методе организации и

управлении социально – экономическим развитием систем

основной целью которых является пожизненной сохранений

власти Лидера. Этот уровень характерен для не зрелого

общества, не способного ни влиять, ни контролировать, ни

изменить власть, ни оценить преимущества другого пути

развития, ни тем более народ не готов менять себя во имя

своего лучшего будущего…


2. Технологический уровень развития – это уровень развития

социотехнических систем, в основе которых лежит развитие и

совершенствование интеллектуального и творческого, духовного

и нравственного развития людей, основанного на формировании

бережливого мышления и применение теории бережливого

менеджмента во всех сферах деятельности. Осознание того, что

от повышения качественного уровня развития народа зависит

разработка и реализация сотрудниками любых технологических

усовершенствований, которые ведут к повышению

технологической и экономической эффективности всей

системы. Причем такая система находится в постоянном

качественном обновлении и совершенствовании (операционный,

процессный, системный этапы совершенствования и развития).

Этот уровень характерен для зрелого общества, стремящегося к

непрерывному совершенствованию и развитию не только себя,

но и технологических систем, влияющих на благополучие всего

народа и общества.


3. Инновационный уровень развития – это уровень развития

социотехнических систем, прошедших технологический

уровень, в основе которых лежит формирование у народа

творческого мышления и практическое применение теории

бережливо – изобретательского менеджмента при разработке и

практической реализации различных изобретений (низшего,

среднего, высшего уровней) во всех сферах деятельности, от

технических и технологических систем до социальных. Общий

результат от разработки и внедрения изобретений в масштабе

государства дает синергетический эффект инновационного,

социально – экономического развития всей государственной

системы. Этот уровень характерен для более зрелого общества,

стремящегося к непрерывному совершенствованию и развитию

не только себя, но и технических, технологических и социальных

систем, влияющих на лидирующие позиции в мировой

экономике и как следствие больший уровень благополучия для

всего народа и общества.

Схема оценки уровня развития систем в зависимости от уровня зрелости общества

Уровень

конкурентоспособности

систем

Технократические системы

«традиционного менеджмента

разработки и производства

продукта»

Социотехнические системы

«бережливого менеджмента


продукта»

Социотехнические полисистемы

«бережливо – изобретательского

менеджмента разработки и

производства продукта»

Консервативный менеджмент,

основанный на опыте и

иллюзии знаний

Прогрессивный менеджмент,

основанный на теории

бережливого менеджмента

и практике ее применения

Инновационный менеджмент,

основанный на теории бережливо-

изобретательского менеджмента

и практике ее применения

Уровень


менеджмента

низкий

Факторный

уровень

высокий

Технологический

уровень

Передовой

Инновационный

уровень


Правило №4

Формирование знаний и представлений о методах оценки

уровня развития систем

Раздел №4

Основные методы оценки уровня развития

систем

Метод анализ и оценка количественно – качественных

показателей, характеризующих фактическое состояние систем

Для оценки фактического состояния системы предприятия,

используя методологию программы ТРиСС, мы проводим оценку

фактического состояние подсистем по трем направлениям:

1.Социальная подсистема – оценка сотрудников на:

а) наличие «бережливого и творческого мышления» (понятие

Потерь и Резервов, потребительской Ценности и не желательных

эффектов…),

б) знание и практическое применение инструментов

«бережливого производства» и ТРИЗ, применяемых для

устранения Потерь и Резервов развития (5С, визуализация,

стандартизация…, 40 приемов ТРИЗ…),

в) знание и применение командного метода решения Проблем

(метод Парето, диаграмма Исикавы, вепольный анализ, ММЧ,

АРИЗ …) с разработкой мероприятий устранения Проблем и

ожидаемым экономическим эффектом от проведенных

мероприятий,

Метод анализ и оценка количественно – качественных

показателей, характеризующих фактическое состояние систем г) знание и практическое применение методологии TWI

(производственный инструктаж) …

2.Техническая система – на основании структурной схемы

продукта, проводится группировка элементов по их

функциональной значимости в общей системе продукта

(основные, вспомогательные, второстепенные) и их

функционально – стоимостный анализ (технико – экономический

анализ) обоснованности использования различных элементов,

составляющих техническую систему продукта.

3.Технологическая система – на основании технологической

схемы организации и управления системой разработки и

производства продукта, с помощью метода ФСА проводим

группировку операций по их функциональной значимости

(основные, вспомогательные, второстепенные) и экономико –

технологический анализ и оценку соответствия их

функциональной значимости и стоимости.

Треугольник Качества Человека, влияющего на

конкурентоспособность товаров и услуг

Конкурентосп

особность

1.Качество образования и просвещения: 1.Формирование 20% основных знаний, влияющих

на 80% эффективности понимания слушателями

теории бережливо – изобретательского менеджмента

2.Формирование бережливо – изобретательского

мышления

3.Формирование образа будущей организационно –

управленческой системы предприятия.

4.Формирование представлений и образов

о целях и этапах создания идеала и своем месте в нем

5. Открытие и развитие талантов (теоретиков)

2.Качество обучения и воспитания: 1.Формирование основных знаний о 20%

действий, влияющих на 80%

эффективности выполнения операций

2.Обученеие практике применения

инструментов и методов определения

и устранения проблем (Потерь)

3.Тренировка командного взаимодействия и

сотрудничества при выработке и реализации

совместных решений (причастность)

4.Открытие и развитие талантов

(практиков)

3. Контроль Качества развития Человека: 1.Высоко нравственный и духовный

2.Высоко квалифицированный и профессиональный

3.Высоко компетентный и творческий

Показатель оценки

эффективности Человека

Кэф.чел. = Кобр.просв.хКобуч.восп.

хКконтр.разв.чел.

Пример: Кэф.чел. = 80%х80%х80%=51%

Метод расчета эффективности результата ф.х.д.

традиционного менеджмента Воспользуемся методом Парето 20/80.

20% ключевых знаний дают 80% эффекта деятельности

менеджера.

А если менеджер не обладает 100% знаниями прогрессивной теории

менеджмента (по Демингу), которые позволяют достичь

технологического уровня развития, и владеет только 20%

(традиционных знаний) долей знаний, основанных на опыте?

Что составляет 1\5 часть от знаний прогрессивной теории

менеджмента. Тогда:

1. Ключевые знания такого менеджера составляют 4%. А эффект

их применения будет равен 16%.

2. Ключевые умения и навыки составят – 4%. А эффект их

практического применения подготовленным специалистом

составит – 16%

Метод расчета эффективности результата ф.х.д.

традиционного менеджмента

3. Контроль знаний, умений и навыков соблюдения ключевых

аспектов практического выполнения составит – 4%. А эффект от

контроля их практического выполнения – 16%.

4. В совокупности Результат (эффект) от такой ф.х.д. составит

(факторный уровень) – 0,004% (0,16х0,16х0,16)

- выхлоп как у паровоза.

В то время как в странах технологического уровня – 0,51%

(0,8х0,8х0,8).

В совокупности разница между технологическим и факторным

уровнем 128раз.

Кому – то нужны еще аргументы, нашего истинного положения в

мировой экономике?

Метод сравнительного анализ и оценка количественно –

качественных показателей, характеризующих фактическое и

будущее состояния системы.

На основании данных, полученных в результате расчета

количественно – качественных показателей будущей системы

предприятия и фактических количественно – качественных

показателей, характеризующих эффективность существующей

системы. Составляется «Таблица сравнительного анализа и

оценки эффективности финансово – хозяйственной

деятельности предприятия по ФАКТУ и БУДУЩЕГО». В

таблице должны быть отражены такие показатели как:

- количество элементов технической системы продукта и их

стоимость ФАКТ – БУДУЩЕЕ – ЭФФЕКТ

- количество ресурсов технологической системы разработки и

производства ФАКТ – БУДУЩЕЕ – ЭФФЕКТ

- операционные показатели (занимаемые площади, время

выполнения заказа, производительность, коэффициент

удовлетворенности потребителя…). ФАКТ – БУДУЩЕЕ –

ЭФФЕКТ

Пример: Таблица сравнительного анализа и оценки эффективности

финансово – хозяйственной деятельности систем предприятия по ФАКТУ и

БУДУЩЕГО Основные

показатели бережливого

управленческого учета

Текущее

состояние

Будущее состояние

Изменения

Долгосрочное Целевое состояние

Измен по сравнении с

текущим состоянием

Эл

ем

ен

ты Основные 25 21 4

Вспомогательные 46 38 8

Второстепенные 98 54 44

Итого: 169 113 56

Оп

ер

ац

ио

нн

ые Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней

FTT 48% 96% 48%

Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²

Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$

Средние затраты на ед.

продукции

328,27$ 308,61$ 19,66$

Мо

щн

ости

Производственные 20% 12% 8%

Непроизводственные 62% 28% 34%

Доступные 18% 60% 42%

Фи

нан

со

вы

е Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$

Выручка 1 292 640$ 1 292 640$

0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$

Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

Метод сравнительного анализ и оценка количественно –

качественных показателей, характеризующих фактическое и

будущее состояния системы.

- показатели мощности (производственные, не производственные,

доступные) ФАКТ – БУДУЩЕЕ – ЭФФЕКТ

- экономические показатели ( выручка отчетного периода,

конверсионные затраты, переменные затраты, прибыль до

налогообложения)

На основании данной таблицы определяется экономический эффект

от будущих преобразований и принимается обоснованное

решение по созданию будущей идеальной социотехнической

системе.

Вывод: Общий результат развития системы зависит от качества

народа (инженеров и менеджеров, рабочих и служащих) и

выбора направления процесса ее развития

Правило №5

Формирование знаний и представлений о зависимости

фактического уровня развития систем от уровня развития

науки и образовании

Раздел №5

Основные методы оценки уровня и

направления развития систем

«Результат – это свершившийся Факт

количественно – качественного изменения

свойств и характеристик Системы (объекта),

вследствие Воздействия на него Человека,

принявшего Решение для достижения

поставленной им Цели».

Схема зависимости выбора направления развития систем от уровня

развития Лидера и Общества

2.Выбор Цели

развития

3.Предсказание

Результата

4.Выбор

Метода

6.Социально –

экономическое

обоснование и

ожидаемый Результат

5.Ответственные и

исполнители, ресурсы

и сроки реализации

1.Личность

Лидера



Опыт Консерватор Прогрессивный Новатор

Факторный

уровень

Технологический

уровень


уровень

Стабилизация:

Стабильное социально

– экономическое

состояние, Деградация

Конкурентоспособность:

Социально-экономическое

состояние развитых стран

Лидерство:

Социально-экономическое

состояние суперразвитых

стран

Традиционный:

Наука, образование,

обучение и воспитание

по факту – как есть

Прогрессивный

Наука и образование,


Бережливого мышления

и навыков

Инновационный:



Бережливо-изобретатель-

ского мышления и навыков

Президент

Правительство

Руководители

Наука и образование

Пассивное общество

Президент


Руководители,


Инициатива граждан

Президент


Руководители,


Гражданское общество

Низкая


Граждан, продукта,

Предприятий, государства

Средняя




Высокая




Уровень

развития

общества

Зависимость Результата уровня развития и

конкурентоспособности систем от личности Лидера, его Цели,

Знаний и Опыта

1. Эффективность Результата (фактический уровень развития и

конкурентоспособности предприятий и организаций, общества

и государства) зависит прежде всего от:

- личных качеств Лидера и его:

- образования и воспитания, предыдущего опыта работы…

- мировоззрения: консервативное, прогрессивное, новаторское…

- личных целей: сохранение личной власти или создание условий

для прогрессивного развития системы, которой он управляет…

- знаний диалектики развития систем и теории прогрессивного

(бережливо – изобретательского) менеджмента…

2. От личных качеств Лидера, зависит выбор Цели и уровня

развития системы (факторный, технологический,

инновационный).

Зависимость Результата уровня развития и

конкурентоспособности систем от личности Лидера, его Цели,

Знаний и Опыта

3. От выбранной Цели развития, Предсказывается Результат

(видение образа будущей системы)

4. На основании Предсказания Результата, выбирается Метод

достижения цели (традиционный метод, теория бережливого

или бережливо – изобретательского менеджмента).

5. На основании выбранного метода, подбираются и назначаются

ответственные и исполнители, выделяются ресурсы и

определяются этапы и сроки достижения цели

6. Ответственные и исполнители составляют:

- Программу достижения цели (ресурсы, этапы и сроки)

- экономическое и социальное обоснование (рост экономики на

Н%, рост – качества человека и общества на Х%).

Схема 4 – ех факторов, влияющих на развитие

систем

Фактор №1

Социальный

Фактор №2

Научно - образовательный

Фактор №3

Обучение и воспитание

Фактор №4

Контроль результата,

Коррекция

(реальный сектор экономики)

Схема факторов, влияющих на уровень социально –

экономического развития общества и государства

Состояние общества:

1. Общественные институты и право,

2. Состояния науки, образования и обучения,

3. Духовное и нравственное воспитание (ценности),

4. Фактическая Эффективность предприятий и организаций

влияющих на уровень развития человека и общества

Президент и Правительство:

-Цели развития

-Программа развития

-Решения и результаты

Наука:

Направление и цели

с учетом фактического состояния

целей и программы правительства

Образование, обучение, воспитание:

- Программы практического применения

Фактический уровень социально – экономического развития

общества и государства

Результат:

-принятых решений

- действий

Схема системного подхода к

образованию и воспитанию, обучению и развитию Человека с

целью повышения конкурентоспособности систем Заказ общества и правительства

Наука

Теоретическая

Прикладная

Теоретическое обоснование

видения будущего

1.Практическая адаптация теории к

практике применения и реализации видения

2.Теоретическая разработка инновационного

продукта и оценка: 1.Потребительской Ценности,

2.Области применения,

3.Экономического эффекта

4.Ресурсов для реализации и их окупаемости

Опытное

производство


продукт

Оценка

Обществом

потребительской

Ценности продукта

Стандартное

производство


продукт

Рост

объемов

потребления


и воспитание,

подготовка и

обучение:

-инженеров и менеджеров

-рабочих и служащих

Требования к

-знаниям

-квалификации

Разработка

программ

Кадры

обеспечения

Требования к:

-школьному

-до школьному

образованию и обучению,

выявлению и развитию

талантов, воспитанию

Устранение

недостатков

коррекция

Модернизация и

Совершенствование

продукта

Правило №6

Формирование знаний и представлений о об образе будущей

социотехнической системы и «дорожной карты» ее достижения

Раздел №6

Пример формирования видения образа

будущего идеального предприятия и «дорожной

карты» его достижения

Формирование видения образа будущего предприятия или

организации и их коллективов, общества и государства

Опираясь на законы диалектики об идеальном развитии систем для

того, что бы повысить качественный уровень развития системы

необходимо:

1. Определить общий результат развития системы (оценить фактические

количественно – качественные показатели: технического, технологического,

социального уровня развития)

2. Определить зависимость развития системы от менее и более развитых

систем

3. Сравнить количественно – качественные показатели и образ

фактической системы с показателями и образом более развитых систем

4. Сформировать видение образа будущего фактической системы

5. Разработать поэтапный план мероприятий и сроки реализации каждого

этапа на пути к достижению образа будущей системы

Социальная система эффективных

предприятий и организаций Социальная система синергетических социотехнических

предприятий и организаций – это прежде всего люди, духовные

и нравственные, воспитанные в лучших национальных традициях

(обучаемые, желающие учиться и развиваться,

придерживающиеся государственной и корпоративной тактики

и стратегии развития предприятия), каждый человек в которой,

обладая собственными талантами обязан не только в

совершенствовании владеть базовыми профессиональными

навыками, но и участвовать в других видах деятельности, таких

как:

1. Совершенствовать коммуникативные навыки

2. Развивать Лидерские способности

3. Заниматься планированием

4. Разрабатывать и стандартизировать новые методы и процедуры

5. Проектировать новые изделия и технологии их разработки и производства

6. Решать проблемы на своем участке работы

Раскрывая и реализуя свои таланты на благо предприятия и общества

Пример формирования видения образа социотехнической

системы технологического уровня развития

МЕНЕДЖЕР ПСЦ СЕМЕЙСТВА А

Маркетинг и продажи

Конструктора и технологи

ПРОИЗВОДСТВО И СНАБЖЕНИЕ

Социотехническая система ПСЦ по разработки и производству

высокотехнологичной продукции технологического уровня развития

Межфункциональный центр

ДИРЕКТОР

В основе деятельности:

1. Потребительская Ценность – эффективность технологии разработки и

производства высокотехнологичного продукта

2. Прибыльность технологического ПСЦ в семействах продукции

3. Целевой метод учета затрат (Ссеб.факт.ед.пр. –Ссеб.цен.ед.пр. = Ссеб.цел.ед.пр.)

(ПСЦ = Поставщик +Разработчик + Производитель + Потребитель)

Бережливая система ПСЦ –

межфункциональные команды ПСЦ

КPI

Поставщик Потребитель

Высо

котех

нолог

ичны

й

Проду

кт

1.Качество

2.Затраты

3.Сроки разработки

и производства

4.Безопасность

5.Моральный дух

Цель – устранение 8- ми видов Потерь, в

технологических системах разработки и производства

продукта

Модель взаимозависимости инновационного уровня развития полисистемы

от качества развития ее социотехнических систем




производителей комплектующих

узлов и деталей для готового Продукта


компаний оптовой торговли

готовой Продукцией





пользователей комплектующих

Внутренние и внешние исследования:


2.Потребительские требования

Пользователя готового продукта

3.Требования производителей готового

Продукта Системный Центр




пользователей конечного Продукта


Анализа и оценки объемов

продаж фактических и будущих

готовых Продуктов



2.Потребительские требования Пользователя





Покупателя


Продукта

Полисистемный центр принятия

Решений Планирования: 1.Продаж, Производства, Финансов










1.Продаж, Закупки, Финансов

2.Традиционного и

и инновационного продукта












Опытная торговля и продвижение:

(Модернизация и разработка услуг)

1.Модернизировавнного продукта

2.Иннновационного продукта





Базовая торговля

Традиционным продуктом

Социотехническая система разработки

и производства Готового продукта


и производства Комплектующих к

готовому продукту

Социотехническая система оптовой

Торговли готовым продуктом

1.Менеджер принимает Решение на основании Предсказания

Результата

(менеджер – предсказание – решение – результат)

Предсказания менеджер строит на основании своего Опыта и

Знаний системы организации и управления технологией

разработки и производства продукта

(менеджер – знания – предсказание – решение – результат)

2.Лидер (собственник) системы определяет Цель, Направление и

Метод развития и совершенствования системы организации и

управления технологией разработки и производства продукта

(Лидер – Цель – Направление – Метод)

Эффективность Менеджера зависит от его соответствия Целям и

Методам достижения Результатов, определенных Лидером.

(Лидер – Цель – Направление – Метод – Менеджер – знания –

предсказание – решение – результат)

3.Общество (народ), в зависимости от уровня своего развития

выбирает Цель и Лидера, который разрабатывает и реализовывает

программу достижения Цели, определенной Обществом

Зависимость эффективности Результата от выбора

Знаний Практической направленности

Правильные Знания зависят от их Научной обоснованности и

практической направленности, обеспечивающих желаемый

результат повышения выбранного уровня развития предприятий

и государства (факторный, технологический, инновационный)

1. Научно – обоснованные Знания практической направленности

основываются на:

• Диалектики развития систем (количественный рост

сменяется качественным скачком),

• Системности (любой объект представляет собой систему),

• Вариабельности (функция потерь Тагути),

• Теории познания (бережливо – изобретательский менеджмент)

• Психологии (нравственного и духовного воспитания, моральной

и материальной мотивации…)

Зависимость эффективности Результата от

выбора Знаний Практической направленности

2. Практическая направленность Знаний основывается на:

1. Инструментах и методах решения исследовательских задач с

целью оптимизации и совершенствования технологических

систем разработки и производства товаров и услуг (теория

бережливого менеджмента – устранение 8 видов Потерь)

2. Инструментах и методах решения изобретательских задач с

целью оптимизации, совершенствования и развития

социотехнических систем, таких как: a) Технические системы продукта или услуги (элементы)

b) технические системы предприятия (разработки и производства – оборудование,

инструменты…)

c) Технологические системы разработки и производства продукта (методы:

организации и управления, выполнения работ…)

d) Социальные системы предприятия (рабочие и служащие, инженеры и менеджеры…)

- теория изобретательского менеджмента – устранение 15 видов

Резервов развития социотехнических систем

«Дорожная карта» достижения образа будущего социотехнической системы

инновационного уровня развития

Традиционные системы разработки и производства продукта (технократические системы массового производства)

Факторный

Тех

нол

оги

ческ

ий

Этап №1 Операционный

(Обучение и практическое применение TWI, инструментов и

методов концепции «бережливого» производства, нормативно – операционный

метод учета затрат)

Этап №2 Процессный (группировка операций по процессам: производственный

ритм – такт спроса, выравнивание мощности операций,

нормативно – процессный метод учета затрат…)

Потребительская

Ценность продукта

Уровень

развития системы

Ресурсы

Этап №3 Системный (группировка процессов по ПСЦ в семействах

продукции: производственный ритм

системы ПСЦ – такт спроса, выравнивание

производственной мощности процессов,

нормативно – системный метод учета

затрат)

Этап №4 Полисистемный (группировка систем ПСЦ:

Поставщик-Производитель-Продавец

в единую полисистему ПСЦ…)

0

1

2

3

4

5

Этап №5

Инновационный (создание инновационных:

продуктов, технологий,

оборудования) Ин

нов

ац

ион

ны

й

«Одной из самых главных задач собственника и руководства

компаний является организация и управление необходимыми

преобразованиями в системе менеджмента, направленными на

создание большей потребительской Ценности в разрабатываемой и

производимой продукции или услуге»

Э.Деминг

«При эффективном менеджменте разработка продукции и услуг

будет:

- эффективной,

- инновационной,

- полезной для Потребителя,

- востребована рынком…

И только тогда сотрудники на производстве получат шанс сделать

высококачественную продукцию, удовлетворяющую или

превосходящую потребности и ожидания Потребителя»

О.Р.Мусин





ТРиСС



Правила образования и обучения собственников и топ

– менеджеров компаний теории прогрессивного

менеджмента по Э.Демингу


2015г

Доверие




Обучение

Контроль


Часть №2

Правила и требования образования и обучения собственников и топ –

менеджеров компаний теории прогрессивного менеджмента по Э.Демингу


2.1.Правило №7 Признание собственниками и руководителями предприятий

Проблем низкой конкурентоспособности, а так же их Причин, основанных на

применении ими ошибочной практики традиционного менеджмента

Раздел №7 Основные Проблемы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

и Причины их вызывающие

2.2. Правило №8 Признание собственниками и руководителями предприятий и

организаций ошибочности традиционной практики менеджмента

Раздел №8 Основное отличие теории прогрессивного менеджмента, основанной на

«глубинных» знаниях от традиционной практики менеджмента

2.3. Правило №9 Признание собственниками и руководителями предприятий и

организаций необходимости личного образования и обучения (переобучения)

теоретическим и практическим навыкам применения теории прогрессивного

менеджмента, основанной на «глубинных» знаниях

Раздел №9 Основные требования и положения теории прогрессивного менеджмента,

основанной на «глубинных» знаниях, необходимые для преобразования

традиционных не конкурентоспособных систем в обновленные высоко

конкурентные системы

Правило №7

Признание собственниками и руководителями предприятий

Проблем низкой конкурентоспособности, а так же их Причин,

основанных на применении ими ошибочной практики


Раздел №7

Основные Проблемы, влияющие на

конкурентоспособность предприятия и

Причины их вызывающие

«Признание Собственниками и Руководством компаний личной

ответственности за низкую конкурентоспособность их

организационно – управленческих систем по разработке и

производству продукции с низкой потребительской Ценностью –

это первый шаг на пути к созданию высоко конкурентных

предприятий иновационно – технологического уровня развития.

О.Р.Мусин

«Величайшим препятствием на пути познания настоящей

формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а

иллюзия знания»

Даниэль Брустин

«Самым большим препятствием на пути к прогрессивному

социально – экономическому развитию организаций и

предприятий, общества и государства, являются решения и

действия менеджеров, полагающихся на ложные представления

о знаниях теории и практики организации и управления

системами разработки и производства товаров и услуг, процесс

которых не правильно контролируется и совершенствуется,

что приводит к потере конкурентоспособности: продукции,

предприятий, общества и государства»

О.Р.Мусин

Основные Причины, создающие Противоречия и вызывающие

Проблемы низкой конкурентоспособности продукции и

предприятий

Проблема

Основная

Причина

Коренная

Причина

Противоре

чия

Результат

Низкая конкурентоспособность

-Товаров и услуг

Не эффективные

организационно – управленческие

системы по разработке и производству

продукта Собственники и Руководство

1.Не способность признать

собственные Проблемы

2.Иллюзия Знаний и Практики


3.Не желание переучиваться

Не соответствие

Знаний и практики


законам диалектики

развития систем - Низкая конкурентоспособность


- Деградация

Основные Проблемы, влияющие на конкурентоспособность

предприятия и Причины их вызывающие

Основные Проблемы влияющие на конкурентоспособность

продукции и предприятия:

1. Низкое качество разработки и производства продукции

2. Высокие затраты разработки и производства

3. Длительные сроки разработки и производства

4. Низкий уровень безопасности, как процесса разработки и

производства, так и самого продукта,

5. Низкий психологический уровень сотрудников,

разрабатывающих и производящих продукцию:

- отсутствие атмосферы доверия в коллективе,

- низкая материальная и моральная мотивация,

- отсутствие стремления к развитию и совершенствованию знаний и

навыков

Основные и коренные Причины, вызывающие Проблемы

низкой конкурентоспособности продукции и предприятия

Основной Причиной низкой конкурентоспособности продукции

и предприятий, являются не эффективные организационно –

управленческие системы по разработке и производству

продукции, ответственность за конечный Результат

организации и управление которыми несет собственник и

руководитель предприятия, которого он назначает.

От сюда следует. Если основной Причиной низкой

конкурентоспособности продукции и предприятия является

организационно – управленческая система разработки и

производства продукции, то Коренной Причиной,

вызывающей эти Проблемы, является Собственник

предприятия и Руководитель, которого он назначает.

.

Основные и коренные Причины, создающие Проблемы низкой

конкурентоспособности продукции и предприятия

Не способность и не желание собственников и руководителей

предприятий признать, что основной Проблемой предприятия

являются ОНИ САМИ и их иллюзия Знания теории и

практики прогрессивного менеджмента, что выражается в:

- Изучении и применении традиционной практики менеджмента,

не имеющей ни теории, ни «глубинных знаний», на которых она

основывается,

- Не знании теории и практики прогрессивного (бережливо –

изобретательского) менеджмента, основанного на «глубинных

знаниях» и практике ее успешного применения

- Не желании самим: учиться, переучиваться, менять методы

организации и управления предприятием и сотрудниками

- Страхе и не способности проведения организационно –

управленческих реформ

- Отсутствии Лидерских качеств и авторитета среди

подчиненных

Противоречия, порождаемые практикой применения

Руководителями и Собственниками традиционного

менеджмента, ведущие к низкой конкурентоспособности

Основные Противоречия, возникающие в следствии Причин

вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособности

продукции и предприятия

Противоречия – это не соответствие между разными требованиями

предъявляемыми человеком к системе предприятия или

организации и ограничениями, налагаемыми на нее законами

развития систем:

- Административными – «Знаю, ЧТО надо делать, но не знаю

КАК»

- Социальными – людям нужна не просто достойная з\п, но и

Достойное отношение, и возможность Самореализации

- Технологическими – организация и управление процессами

разработки и производства продукта без 8видов Потерь,

- Техническими – разработки и производство технической

системы продукта без 15 видов Резервов

«Сотрудники, не могут влиять на эффективность процессов и

систем разработки и производства продукции, так как являются

частью системы. Задача руководства и менеджеров повышать

эффективность процессов и систем, в которых работают

сотрудники».

«Согласно исследованиям Эдварда Деминга, основанным на теории

вариабельности процессов и систем. Причины, вызывающие

Проблемы низкого качества разрабатываемой и производимой

Продукции или услуги подразделяются на два вида и относятся как

94\6, где:

- 94% общих Причин, зависит от качества и эффективности

менеджмента, организующего и управляющего процессами

системы разработки и производства Продукции предприятия,

- 6% особых Причин, зависит от качества и эффективности

сотрудников, выполняющих операции в процессах по разработке и

производству продукции».

Алгоритм Э.Деминга 94\6 Причин,

вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособности:

товаров и предприятий, общества и государства

Причины

94\6

94% общих Причин, влияющих на конкурентоспособность:

- Товаров и предприятий,

- Обществ и государств

способность Менеджмента эффективно

организовать и управлять системой

процессов разработки и производства

продукции в ПСЦ семейств продукции 6% особых Причин: влияющих на конкурентоспособность:

- Товаров и предприятий,

- Обществ и государств

способность Операторов эффективно

выполнять операции в процессах систем

разработки и производства продукции

в ПСЦ семейств продукции

Управление системами – это решения и действия менеджмента, основанные

на предсказании результатов.

Рациональность предсказания результатов - требует научно обоснованной

теории организации и управления, основанной на «глубинных знаниях».

Эффективность применения «глубинных знаний» – требует непрерывного

совершенствования и развития образования, подготовки и обучения

практики применения «глубинных знаний» для непрерывного повышения

качества продукции (услуги) от:

1. Менеджеров – непрерывного совершенствования и развития организации и

управления процессов и систем

2. Сотрудников – непрерывного совершенствования и развития умений и

навыков выполнения операций

с целью устранения в них вариабельности (изменчивости),

влияющих на качество разрабатываемой и производимой продукции.

Научно обоснованная теория организации и управления должна

корректироваться и систематически совершенствоваться и развиваться на

основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближайшую и

долгосрочную перспективу, вырабатываемых на основе выбора

альтернативных способов действий.

Правило №8

Признание собственниками и руководителями предприятий и

организаций ошибочности традиционной практики


Раздел №8

Основное отличие теории прогрессивного менеджмента,

основанной на «глубинных» знаниях от традиционной

практики менеджмента

«Знание – это теория… Информация – это еще не знание. Мир

захлебывается в информации, но знание обретается по крохам.

Знание ничем заменить нельзя».

Э.Деминг

«Сам по себе опыт ничему не учит…Без теории опыт не имеет

смысла. Без теории мы не сможем сформулировать вопросы.

Следовательно, без теории нет знаний».

Э.Деминг

«Если вы объясните людям проблемы и пути их решения, у них

возникнет желание действовать»

Билл Гейтс

«Без знаний практического применения из «ямы» России не

выбраться»

Кара Мурза

Основные отличия теории прогрессивного менеджмента и

практики традиционного менеджмента

Устаревшая практика традиционного менеджмента была

основана в 17 - 18 веке в условиях тотального дефицита

товаров и услуг при практическом отсутствии конкуренции

между предприятиями разработчиками и производителями на

внутренних и внешних рынках, без учета требований

Потребителя

В основе практики традиционного менеджмента заложены такие

принципы как:

- Разрабатывать и производить то, что можешь и как можешь,

- Столько – сколько сможешь,

- Тогда – когда можешь,

- По той цене, которая тебе выгодна

Управленческий учет был основан на максимизации прибыли, за

счет снижения затрат (рабский труд, не соблюдение правил

техники безопасности…)

Недостатки практики

западного стиля менеджмента

1. Традиционная (западная) теория менеджмента – это

порочная практика, не имеющая теории менеджмента,

основанной на «глубинных знаниях».

2. Практика основана на реактивных действиях менеджеров по

достижению необходимых финансовых результатов любой

ценой.

3. От менеджеров требуются только навыки – разум не нужен

Практика западного стиля менеджмента основана на том, что

основные проблемы в организации, такие как:

- Низкое качество товаров и услуг,

- Низкая производительность,

- Высокие затраты и низкая прибыль..

Зависят от Людей, а не от организационно – управленческой

системы менеджмента (Руководителя, который ее создал)

Недостатки практики

западного стиля менеджмента Традиционный менеджмент основан на конкуренции между:

- Сотрудниками и менеджерами,

- Отделами и подразделениями,

- Поставщиками и Производителями

- Потребителями и Производителями…

Конкуренция привела к разрушению:

- доверия, взаимодействия и сотрудничества между

сотрудниками и менеджерами, отделами и подразделениями,

- Интеллектуальных и творческих способностей человека,

- Духовных и нравственных ценностей…

«Мы создали новых кумиров. Древнее поклонение золотому тельцу вернулось в

виде поклонения деньгам и власти. Безличной экономике не хватает ориентации

на человеческую личность. Кризис обнажил отсутствие реальной заботы о

человеке, его предназначение сводят только к одной функции: потреблять».

Римский папа Франциск 1

Основные отличия теории прогрессивного менеджмента от

практики традиционного менеджмента Теория прогрессивного менеджмента была разработана в 50-ых

годах 20 –го века Э.Деминго в условиях возникающего изобилия

товаров и услуг и растущей конкуренцией между их

разработчиками и производителями.

В основе теории прогрессивного менеджмента при создании

организационно – управленческой системы предприятий для

разработки и производства продукции заложены такие

основополагающие принципы как:

- Оценка потребительской Ценности продукта и его разработка и

производство с учетом этой Ценности, т.е.:

1. Разработка и производство того, что надо

2. Столько – сколько надо,

3. Тогда – когда надо,

4. По той Цене и такого Качества, какие надо

Управленческий учет, основан на создании большей

потребительской Ценности в разраб. и производ. продукции

Сравнительная таблица Э.Деминга порочной (традиционной)

практики с прогрессивной теорией менеджмента

н

\

н

Порочная практика (традиционный

менеджмент): нужны только навыки, нет

теории менеджмента, разум не нужен

Эффективная практика,

основанная на инновационной

теории менеджмента

1.

Управление по результатам, запаздывание,

вмешательство в работу стабильной

системы, неумение различать общие и

особые причины вариабельности (94\6),

немедленное воздействие на:

-Затраты

-Жалобы потребителей

-Плохое качество на входе и выходе

-Инциденты

-«пожары»,

-Поломки,

-прогулы

Работа над совершенствованием и

иновационностью системы,

направленная на устранение Проблем у

источника (проблема, причина, решение

Это же касается жалоб потребителей,

качества и пр. Исключается

вмешательство в работу стабильной

системы. Разделение общих (система

менеджмента) и особых (операции)

причин вариабельности

2.

Наличие системы ранжирования менеджеров

и сотрудников, ведущая к разрушению и

подавлению инициативы людей. «Я выиграл

– ты (все) проиграли»

Изменение системы вознаграждения от

жесткого индивидуализма к работе в

команде, основанной на: доверии,

взаимодействии и сотрудничестве «Я

выиграл – все выиграли»



3.

Поощрительная система оплаты

труда. Оплата по результатам. Такое

поощрение – это числа, а не качество.

Результат – обратный ожидаемому,

Потери. (обман, приписки, сокрытие

проблем)

Эффективность практически каждого

определяется системой. Результатами

работы команды.

4.

Отчет о проблеме и ее разрешении. На

деле – это часть системы управления по

результатам эквивалентна

вмешательства в работу стабильной

системы и лишь ухудшает фактическое

положение дел

Изучение самой системы. Практикуется

методы, с помощью которых

минимизируются суммарные экономические

потери от двух типов ошибок:

1.Рассмотрение любой ошибки, жалобы,

инциденты и пр. как проявление особой

причины, когда по сути – это проявление

случайной вариации в системе

2. Наоборот

5.

Рабочие стандарты (производственные

задания, временные нормативы):

1.Удваивают затраты

2.Мешают людям гордиться работой

3.Создают барьеры для улучшений проц

Практикуется Лидерство. Каждый имеет

право гордиться своей работой. Там где

нормы и задания заменены компетентным

Лидерством растут: качество,

производительность, удовлетворенность



6.

1.Управление по целям, менеджмент на основе

чисел.

«Сделай это. Мне все равно как ты это

сделаешь. Просто сделай это».

Поговорки: «Не важен метод важен

результат».

2.Целью компании должно быть улучшение, а

не игра с цифрами.

3.Улучшение качества продукции, за счет:

- Улучшения качества людей и систем


1.Лучший путь к

удовлетворению потребностей

потребителей – это улучшение

системы менеджмента.

2.От систем можно получить

только то, на что она способна.

3.Любая попытка принудить

систему ведет к потерям:

-качества,

-Производительности,

-Прибыли,

-Морального духа,

-конкурентоспособности

Правило №9


организаций необходимости личного образования и обучения

(переобучения) теоретическим и практическим навыкам

применения теории прогрессивного менеджмента, основанной

на «глубинных» знаниях

Раздел №9

Основные требования и положения теории прогрессивного

менеджмента, основанной на «глубинных» знаниях,

необходимые для преобразования традиционных не

конкурентоспособных систем в обновленные высоко

конкурентные системы

Управленческие решения собственник и менеджер компании

принимает на основании предсказания Результата.

Точность предсказанного Результата зависит от «глубинных»

знаний, опыта и управленческих навыков Собственника и

Менеджера

Чем выше «глубинные» знания собственника и менеджера, тем:

1. Эффективнее организационно – управленческая система

предприятия по разработке и производству продукта с высокой

потребительской Ценностью,

2. Выше удовлетворенность Потребителя разрабатываемой и

производимой продукцией предприятия,

3. Выше уровень конкурентоспособности предприятия на

внутренних и внешних рынках

«Одной из самых главных задач собственника и руководства

компаний является организация и управление необходимыми

преобразованиями в системе менеджмента, направленными на

создание большей потребительской Ценности в разрабатываемой и

производимой продукции или услуге»

О.Р.Мусин

«При эффективном менеджменте разработка продукции и услуг

будет:

- эффективной,

- инновационной,

- полезной для Потребителя,

- востребована рынком…

И только тогда сотрудники на производстве получат шанс сделать

высококачественную продукцию, удовлетворяющую или

превосходящую потребности и ожидания Потребителя»

О.Р.Мусин

Основные положения «Глубинных» знаний теории

прогрессивного менеджмента Эдварда Деминга

Главная цель «глубинных» знаний теории прогрессивного

менеджмента, заключается в том, что бы изменить

доминирующую традиционную систему менеджмента, в

которой индивидуальные элементы системы (операции и

процессы, отделы и подразделения, рабочие и служащие,

инженеры и менеджеры), не конкурировали между собой с целью

извлечения личной выгоды при выполнении своей работы, а

сотрудничали и взаимодействовали между собой с целью

создания оптимальной и эффективной системы, нацеленной на

удовлетворение потребностей потребителей, что ведет к

повышению конкурентоспособности всего предприятия, а значит

извлечения выгоды для всех.

Глубинные знания – это направляющая сила преобразования

традиционных организационно – управленческих систем, в

эффективные системы разработки и производства продукции. Главная задача любого предприятия, заключается в выборе Лидера преобразований из

вне, т.к. система не может реформировать сама себя.

Основные требования теории прогрессивного менеджмента

Эдварда Деминга

Основные требования к внешнему Лидеру преобразований

Лидер преобразований должен обладать следующими качествами:

1. Знать теорию формирования видения образа будущего

предприятия, каким оно должно стать после преобразования

2. Знать теорию тактики и стратегии достижения образа

будущего предприятия, качественно – количественные

показатели эффективности и сроки достижения каждого этапа

3. Уметь слушать и понимать сотрудников предприятия

4. Иметь силу убеждения, хоризму и энергетику

5. Уметь убедить и изменить взгляды достаточного количества

обладающих властью людей, для того чтобы преобразования

стали возможны

6. Сформировать группу новаторов, разделяющих стремление к

преобразованиям на всех уровнях (рабочих и служащих,

инженеров и менеджеров…) 7. Заручиться поддержкой Собственника компании

Задача Лидера:

- помогать людям, а не обвинять их

- знать, когда людям нужна специальная помощь, и оказывать ее

Если менеджер не знает этого – он не Лидер

Э.Деминг Основные черты Лидера

1. Понимание значения работы его подразделения для достижения цели

компании

2. Работа с предыдущим и последующим процессами системы

3. Создать условия совершенствования и развития команды, что бы работа

и обучение приносили радость

4. Он тренер и советчик, но не судья

5. Работает с цифрами для лучшего понимания себя и сотрудников, использует

вариабельность и статистический контроль для совершенствования

процесса, операций и людей

6. Создает обстановку доверия, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе

7. Слушает и учится, не высказывая осуждения тому, которого слушает

Основные положения «Глубинных» знаний теории

прогрессивного менеджмента Эдварда Деминга

Основные положения «глубинных» знаний:

1. Знание и понимание любой организации и предприятия как

системы (законы Диалектики)

2. Знание и понимание теории вариабельности (не

стабильности, изменчивости) любых операций, процессов,

систем (функция потерь Тагути)

3. Знание и понимание теории познания (методы принятия

управленческих решений)

4. Знание и понимание психологии (результативной и процессной

мотивации)

1. Пример представления образа Предприятия – как системы

разработки и производства продукции, состоящей из: основных,

вспомогательных и второстепенных элементов

ПРОИЗВОДСТВ

МЕНЕДЖМЕНТ

1.Оборудовакние

2.Технологии

3.Люди

КБ


1.Оборудовакние


3.Люди

РУКОВОДСТВО

- Организация

- Управление

Экономика и

Финансы МЕНЕДЖМЕН

Т

- Оборудование

- Технологии

- люди

Маркетинг и

продажи МЕНЕДЖМЕНТ



- люди

Снабжение и

логистика




- люди

СМК




- люди

ПОТРЕБ

ИТЕЛЬ

ПОСТАВ

ЩИК

Надсистема

Подсистема

1.основные

2.вспомогательные

3.второстепенные

Элементы

системы:

Система


Пример составления Диагностической таблицы оценки

функциональной значимости и стоимости

элементов системы предприятия

н\

н

Элементы системы


Характеристики и эксперты

Суммарная

оценка Значи

мость

%

Трудое

мкость

%

Материа

лоемкост

ь

%

Степень беспокойства

Собствен

ник

%

Руководс

тво

%

Потреби

тель

%

Поставщик

%

1. Конструкторское бюро и

дизайн

2. Производство

3 ФИНЭК

4.


5 Обеспечение и

логистика

6 СМК

100%

2.График функции потерь Тагути

функция зависимости качества и потерь от

вариабельности операций и процессов потери

качество 0

F(x) = c(x – x0) 2

С – коэффициент масштаба,

подбираемый с использованием

денежной единицы измерения потерь

Хо – номинальное значение качества

Х – измеряемое значение показателя

качества

отклонение Х

качество

6сигм

Сигма – это стандартная величина

отклонения от нормативного значения

для рассчитываемых точек отклонения

качество

брак брак

Выход показателя качества за границы допусков – это Потери, вызванные

Проблемами системы управления процессов. Качество продукции – это следствие

Качества системы управления процессами

Скоропалительные действия по устранению Потерь очень дорогостоящие.

Сигма х 3,14 – границы качества продукции

и управления по обе стороны от нормативного

6сигм

отклонение

3. Основы теории познания

1.Глубинные знания

2.Прогрессивная теория менеджмента

3.Предсказание результата

4.Действие

5.Результат

Сравнение прогнозного и фактического

результата и коррекция

6.Действие

7. Нужный Результат

4. Основы психология

1. Психология позволяет понять людей: взаимодействие между

сотрудниками, начальниками и подчиненными.

2. Все люди разные. Лидер должен знать об этих различиях и

уметь их использовать с целью эффективного использования

способностей и склонностей людей.

3. Менеджеры должны производить такие изменения в системе

организации и управления, которые приносят настоящие

улучшения:

- Руководство отвечает за улучшение системы,

- Сотрудники страдают от несовершенства системы

4. Возродить внутреннюю мотивацию и достоинство

сотрудников от выполняемой ими работы

Пирамида Потребностей Человека по А. Маслоу

основанная на внутренней и внешней

мотивации

104

Потребность в социальном признании

(признание заслуг работы в команде)

Потребность в самоуважении

(позитивная самооценка)

Потребности в

самоактуализации

(потребность в

самосовершенствовании

Физиологические потребности

(достойная зарплата)

Потребность в безопасности

(гарантия пожизненного найма)

Потребности человека

низшего уровня

(гигиенические)

Потребности человека

высшего уровня

Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

Алгоритм Э.Деминга 98/2 влияния работы на

психологическое состояние менеджеров

Сосотяние менеджеров 2% менеджеров Получают удовольствие

от своего вклада в достижение

целей компании

98% менеджеров Получают стресс от своей

работы в компании, который

связан не с работой и перегрузками, а с:

1. Прислуживанием

2. Плутовством в непродуктивной работе

3. Выбиванием денег…

Основная задача менеджмента 1. Знать о характере перемен

2. Осуществлять назревшие перемены

3. Лидерство

4. Помощь сотрудникам

5. Способность дать им возможность получать удовольствие от

работы, образования и обучения

6. Улучшение систем и рабочей среды

7. Оптимизация систем, а не под процессов

8. Поиск возможностей расширения границ системы для

улучшения услуг и роста доходов

9. Концентрация на инновациях в продуктах и услугах, а не

только на их совершенствовании

10. Установление приоритетов с использованием функции потерь

Тагути

11. Поддержка и поощрение образования

12. Гордость от принятия новой философии и новой ответственности

«Треугольник Джойнера» - фундамент

философии Э.Деминга о теории прогрессивного

менеджмента, основанной на 14 правилах

3.Все (собственник,

руководство,

менеджмент,

сотрудники) – одна команда:

-Доверие

-Взаимодействие

-сотрудничество

2.Прогрессивная теория

менеджмента, основанная

на «глубинных» знаниях:

1. Понимание систем

2. Теория вариабельности

3. Теория познания

4. Психология

1.Одержимость качеством (разработка и производство, основанные

на ликвидации вариабельности), ведущему к:

1. Росту производительности

2. Снижению затрат

14 правил Э.Деминга, обеспечивающие

поддержание высокой конкурентоспособности

1. Постоянство цели – одержимость постоянного повышения

качества и производительности разработки и производства

продукции (не прибыль, а создание большей ценности в

продукции для Потребителя, от которого зависит рост Прибыли)

2. Принять новую философию бизнеса – необходимо отказаться

от западной теории менеджмента, основанной на конкуренции,

разрушающей: интеллектуальные, творческие и нравственные

способности человека и заняться обучением и внедрением

прогрессивной теории менеджмента, основанной на доверии,

взаимодействии и сотрудничестве, начатой в Японии

3. Покончить с зависимостью от массовых проверок – внедрить

систему встроенного качества в продукцию (менеджеры СМК

должны искать не брак, а Причины его создающие…)

4. Покончить с практикой закупок по самым низким ценам –

приоритет подтвержденное качество и цена, аттестация Постав


поддержание высокой конкурентоспособности 5. Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс

разработки, планирования, производства и обслуживания.

Постоянно повышайте качество и производительность, что ведет

к снижению затрат (алгоритм Деминга 94\6).

6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на

рабочем месте для всех сотрудников включая менеджмент.

Для совершенствования и внедрения инноваций продукции и

услуг нужны новые знания, навыки и умения.

7. Учредите Лидерство, нацеленное на то, что бы помочь людям

выполнять работу наилучшим образом. Руководство и

менеджмент должны немедленно принимать меры при

обнаружении: дефектов, нуждах обслуживания и ремонта,

плохих инструментах и пр. причин, влияющих на качество



8. Изгоняйте страхи, тревогу и недоверие – поощряйте

эффективный двусторонний обмен информацией, поощряйте:

доверие, взаимодействие и сотрудничество между сотрудниками

и менеджерами, различными функциональными

подразделениями…

9. Разрушайте барьеры между подразделениями, поставщиками и

потребителями. Создавать межфункциональные команды для

решения общих проблем

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Только те

плакаты имеют смысл, которые несут информацию о достижении

целей

11. Исключите произвольные количественные цели и нормы –

эти показатели надо заменить помощью и Лидерством



12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой –

сменить ответственность менеджеров с количественных

показателей на качественные (внутренняя мотивация)

13. Поощряйте стремление к образованию – учредите

эффективную программу образования и поощряйте

самосовершенствование каждого. Знания сотрудников и

менеджеров – это источник повышения конкурентоспособности

14. Вовлеченность высшего руководства и их действия –

определить обязательство высшего руководства реализовывать

выше перечисленные правила для постоянного

совершенствования и внедрения инноваций с целью

непрерывного повышения качества и производительности.

Руководство должно: знать, понимать и уметь практически

применять теорию инновационного менеджмента

Основные правила непрерывного

совершенствования и инновационного

развития предприятий Для того, что бы обеспечить непрерывное совершенствование и

инновационное развитие систем разработки и производства

продукции, удовлетворяющей потребностям Потребителей с

целью обеспечения высокой конкурентоспособности

предприятий и организаций собственники и руководство

компаний, прежде всего, должны восстановить к себе Доверие

со стороны:

- Сотрудников и менеджеров,

- Поставщиков и Потребителей,

- Общества и государства,

Для этого необходимо:

1. Заняться очеловечиванием экономики и бизнеса

2. Помнить, что продукцию создают Люди и для Людей

3. Главное для предприятия Человек и условия его труда





ТРиСС



Правила принятия Решений Собственниками и

руководителями по реформированию своих

предприятий с целью повышения уровня их

конкурентоспособности Автор: Мусин Олег Радикович

2015г

Доверие




Обучение

Контроль


Часть №3

Правила принятия Решений Собственниками и руководителями по реформированию

своих предприятий с целью повышения уровня их конкурентоспособности


Правило №10 Признание собственниками и руководителями предприятий и

организаций ЛИЧНОЙ ответственности за низкую конкурентоспособность

ИМИ организованных и управляемых систем по разработке и производству не

конкурентоспособной продукции

Раздел №10 Основные отличия организационно – управленческих социотехнических

систем технологического уровня развития и технократических систем

факторного уровня развития

Правило №11 Одержимость идеей, твердость намерений, готовность к

радикальным преобразованиям и личное участие Собственника и Руководителя

предприятия в реформировании организационно – управленческой системы

разработки и производства продукции с целью создания высоко конкурентного


Раздел №11 Выбор Программы мероприятий (образования и воспитания, обучения и

контроля реализации), позволяющей сформулировать видение Образа

социотехнического, высоко конкурентного предприятия технологического уровня

развития и «Дорожной карты» его достижения

«Мечта – это всего лишь мечта. А цель – это мечта с планом и

конкретными сроками исполнения»

Харви Маккей – американский писатель, бизнесмен

«Эволюция в бизнесе должна быть управляемой. Чтобы быть

наиболее эффективными, изменения в методах должны

проводиться своевременно»

Юлиус Флейшман – американский предприниматель

«Самый медлительный человек, если только он не теряет из

виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно» Готхольд Лессинг – немецкий философ

«Если Собственник и руководитель компании не понимают в

чем состоит потребительская Ценность в разрабатываемой и

производимой их предприятием продукции, то они никогда не

смогут создать организационно – управленческую систему,

способную разработать и произвести высоко конкурентный

продукт»

Правило №10


организаций ЛИЧНОЙ ответственности за низкую

конкурентоспособность ИМИ организованных и управляемых

систем по разработке и производству не конкурентоспособной

продукции

Раздел №10

Основные отличия организационно – управленческих

социотехнических систем технологического уровня развития и

технократических систем факторного уровня развития


социотехнических и технократических систем предприятий

Традиционные технократические организационно –

управленческие системы предприятий и организаций

факторного уровня развития организовываются и управляются с

учетом удобства только для Руководителей предприятий:

- не выходя из кабинета, через замов и начальников

подразделений, у которых нет ни полномочий, ни прав – одни

обязанности…

- Не вникая в нужды подразделений, инженеров и менеджеров,

рабочих и служащих…

без учета требований:

- Потребителя,

- Маркетинга,

- Разработчиков,

- Производителей,

- Поставщиков


социотехнических и технократических систем предприятий Прогрессивные социотехнические организационно –

управленческие системы предприятий и организаций

технологического уровня развития организовываются и

управляются в интересах Потребителя с учетом создания большей

потребительской Ценности при разработке и производстве

продукции, которое отражается в:

- Высоком Качестве,

- Минимальном количестве используемых Ресурсов,

- Кратчайших Сроках,

- Высоком уровне Безопасности,

- Высоком Моральном и Профессиональном качестве

сотрудников

которые оптимизированы, стандартизированы и соблюдаются в

технологических системах разработки и производства, поставках

и обслуживании высоко качественной продукции предприятия

Отличия традиционных технократических и прогрессивных

социотехнических организационно – управленческих систем

предприятий по разработке и производству продукции

Директор

Директор по маркетингу

подразделения

Директор по производству


Директор по финансам


Гл.инженер

Гл.конструктор МЕНЕДЖЕР ПСЦ СЕМЕЙСТВА А




Традиционная

технократическая организационно –

управленческая система предприятия

линейно - функциональная


Общие Затраты и Маржа

Социотехнические системы ПСЦ семейства

продукции

ДИРЕКТОР

Подсистемы

функциональных

подразделений КРI

Исправление и совершенствование

объектов подсистем – ВРГ Развитие и совершенствование системы

ПСЦ –межфункциональные команды ПСЦ

Прогрессивная

социотехническая организационно –

управленческая система предприятия

«матричная» (поточная)


Ценность для Потребителя и

Прибыльность ПСЦ в продукции

ПОТОК KPI ПСЦ


Сравнительная оценка Результата эффективности ф.х.д.

традиционной и прогрессивной организационно –

управленческих систем предприятий по

разработке и производству продукции

Традиционная

технократическая система


Прогрессивная

социотехническая система


разработал произвел Попробуй

продать

Исследования рынка Разработка и

модификация

Поставщики:

-материалов

-оборудования

Входной

контроль производство сборка проверка

продажа


Контроль:

1.Процессов,

2.Оборудования,

3.Методов

4.Затрат Потребители

Выталкивание

продукции Вытягивание

продукции

Разработали и произвели:

-то, что надо,

-из того, что надо,

- так, как надо,

-- тогда, когда надо

Разработали и произвели:

-так, как смогли,

-из того, что было,

-на том, что есть,

-Тогда, когда смогли…



Основное отличие прогрессивных социотехнических систем

технологического уровня от деградирующих традиционных

технократических систем факторного уровня развития,

заключается в том, что процесс совершенствования и развития

организационно – управленческих систем, в который вовлечены

не только все сотрудники предприятия, но и Поставщики и

Потребители, основан на концепции «бережливое

производство», основной идеей которой является формирование

у всех сотрудников, вовлеченных в технологический процесс

разработки и производства продукции, бережливого мышления,

за счет образования и воспитания, обучения и контроля за

взаимодействием и сотрудничеством между сотрудниками при

применении ими на рабочих местах новых, бережливых

инструментов и методов концепции «бережливого

производства», а именно:



1. Формирование знаний и понимания таких понятий как,

потребительская Ценность и 8 видов Потерь в


продукции,

2. Методов выявления Проблем низкой конкурентоспособности

продукции и предприятий и Причин, их вызывающих

3. Инструментам б\п, позволяющим устранить Причины,

вызывающие Проблемы низкой конкурентоспособности

4. Методам командного, межфункционального Взаимодействия

и Сотрудничества работников при определении Причин,

вызывающих Проблемы, а так же совместной разработке и

реализации Мероприятий по их устранению

5. Методам оценки эффективности принятых решений с

подтверждением Результатов проведенных мероприятий на

практике с помощью показателей бережливого учета (операционных, мощности, финансовых)

Схема принятия Решения по проведению Мероприятий для

устранению Проблем низкой конкурентоспособности

предприятия в формате А3

1.Проблемы низкой конкурентоспособности


1.Качество

2.Затраты

3.Сроки


5.Мотивация сотрудников

2.Причины, вызывающие Проблемы

низкой конкурентоспособности

1.Нет понятия и знаний:

-Потребительская Ценность

-Поток создания Ценности

-Инструменты б\п

2.Нет оценки 8 видов Потерь

3.Не обучены межфункциональным

методам решения Проблем…

3.Решение 1.Подобрать авторитетного для

Собственника и директора

Лидера Перемен

1.Разработать Программу

-образования и воспитания,

- обучения и контроля реализации

2.Сформировать видение Образа

будущего предприятия

3.Составить план Мероприятий

для достижения Образа будущего

4.Ожидаемый Эффект 1.Операционные показатели:

- рост в 2 – 4 раза

2.Показатели мощности:

-рост в 2 – 4 раза

3.Финансовые показатели:

- рост прибыли в 2 – 4 раза


Одержимость идеей, твердость намерений, готовность к

радикальным преобразованиям и личное участие Собственника

и Руководителя предприятия в реформировании организационно

– управленческой системы разработки и производства продукции с

целью создания высоко конкурентного предприятия

Раздел №11

Выбор Программы мероприятий (образования и воспитания,

обучения и контроля реализации), позволяющей сформулировать

видение Образа социотехнического, высоко конкурентного

предприятия технологического уровня развития и «Дорожной

карты» его достижения

Алгоритм принятия управленческого Решения о проведении

мероприятий по преобразованию не эффективной

технократической организационно – управленческой системы

в социотехниченску

1.Правила принятия оперативных Решений менеджером

1. Управленческие Решения в повседневной деятельности

менеджер принимает на основании предсказания Результата

2. Эффективность и точность предсказанного Результата зависит

от:

- Знаний теории и практики менеджмента (знаний

традиционной практики менеджмента или «глубинных»

знаний), опыта и навыков менеджера

- Эффективности организационно – управленческой системы,

организованной и управляемой этим менеджером

- Профессионализма и обученности сотрудников

стандартным методам выполнения операций и процессов

- Используемых количественно – качественных показателях

оценки эффективности ф.х.д.




в социотехниченску

2. Правила принятия Собственником и Руководителем

предприятия Решения о преобразовании организационно -

управленческой системы по разработке и производству

продукции из технократической системы факторного уровня с

низким уровнем конкурентоспособности продукции и

предприятия в социотехническую систему технологического

уровня развития с высоким уровнем конкурентоспособности

продукции и предприятия.

1. Для принятия Решения о преобразовании не эффективной,


в высокоэффективную социотехническую систему,

Собственнику и руководителю предприятия для Предсказания

Результата принятого решения необходимо составить видение

(представление) Образа будущей социотехнической

организационно – управленческой системы




в социотехниченску 2. Для составления Образа будущей высоко конкурентной

социотехнической организационно – управленческой

системы по разработке и производству высококачественной

продукции Собственнику и руководителю предприятия

необходима научно обоснованная и подтвержденная

многолетним практическим применением Программа, с

помощью которой они смогут сформулировать видение Образа

будущего своей высоко конкурентной компании

3. Для практического достижения Образа будущего

социотехнической организационно – управленческой системы технологического уровня развития должен быть План мероприятий

(дорожная карта), который необходимо реализовать на предприятии для

достижения этого Будущего.

4. Для практической реализации Плана мероприятий,

Собственник предприятия, должен подобрать со стороны авторитетного,

прежде всего для себя, Лидера перемен (система не может себя реформир)

Схема подготовки Собственника и руководителя предприятия к

принятию Решения о преобразовании не конкурентоспособного

предприятия в конкурентоспособное

Собственник и руководитель

компании

Выбор

Программы преобразования

Формирование видения Образа

будущего реформированного предприятия

План Мероприятий, с количественно – качественными показателями

подтверждающий реальность достижения

Образа Будущего предприятия

Авторитетный

Лидер Перемен

Цели и задачи Лидера перемен

Главная цель и задача Лидера перемен заключается в изменении

качества мышления сотрудников предприятия (инженеров и

менеджеров, рабочих и служащих) занятых в технологических

системах разработки и производства продукции с традиционного

образа мышления на бережливое за счет:

1. Образования и просвещения, обучения и воспитания с

помощью теории и практики бережливого менеджмента

2. Обучению межфункциональному, командному

взаимодействию и сотрудничеству при определении

Проблем, поиску Причин, принятию Решений, совместной

разработке и реализации Мероприятий по устранению Причин,

вызывающих Проблемы

3. Подготовки и обучения команд Лидеров перемен,

распространяющих новые знания и навыки на рабочих местах

и подразделениях по всему предприятия

4. Обеспечения участия и поддержки Лидеров перемен

Собственником и руководителем предприятия…





ТРиСС



Правила образования и воспитания, обучения и контроля

практической реализации знаний и навыков сотрудниками

предприятий теории и практики бережливо – изобретательского

менеджмента по программе ТРиСС О.Р.Мусина Автор: Мусин Олег Радикович

2015г

Доверие




Обучение

Контроль


Часть №4

Правила образования и воспитания, обучения и контроля практической

реализации знаний и навыков сотрудниками предприятий теории и

практики бережливо – изобретательского менеджмента по программе

ТРиСС О.Р.Мусина


Правило №12 Образование и просвещение сотрудников по программе ТРиСС теории

и практике применения знаний бережливо – изобретательского менеджмента

Раздел №12 Общие представления о знаниях и навыках теории бережливо –

изобретательского менеджмента программы ТРиСС, необходимых для

формирования и достижения сотрудниками Образа будущей социотехнической

организационно – управленческой системы разработки и производства высоко

качественной продукции инновационно – технологического уровня развития

Правило №13 Выявления, признания, решения, разработка и реализация

Мероприятий для устранения Причин и Противоречий, вызывающих Проблемы

низкой конкурентоспособности продукции и предприятия

Раздел №13 Общие представления о знаниях и навыках теории бережливо –

изобретательского менеджмента, необходимых для решения Проблем низкой

конкурентоспособности и формирования видения Образа будущего предприятия

Часть №4

Правила образования и воспитания, обучения и контроля практической

реализации знаний и навыков сотрудниками предприятий теории и

практики бережливо – изобретательского менеджмента по программе

ТРиСС О.Р.Мусина


Правило №14 Составления и проведения плана Мероприятий по реализации этапов

программы ТРиСС

Раздел №14Общие представления о знаниях и навыках каждого этапа теории

бережливо – изобретательского менеджмента, необходимых для решения

Проблем низкой конкурентоспособности

Правило №15 Доверие и взаимопомощь, взаимодействие и сотрудничество

межфункциональных команд процессов в системах ПСЦ в семействах продукции

Раздел №15 Требования, предъявляемые к межфункциональным командам процессов

систем ПСЦ в семействах продукции, необходимые для создания будущей

социотехнической организационно – управленческой системы разработки и

производства высоко качественной продукции инновационно – технологического

уровня развития

«Главная Ценность предприятия – это коллектив

единомышленников и соратников, вдохновляемых

Лидером, одержимым Идеей создания Идеальной

организационно – управленческой системы по разработке

и производству Продукции с потребительской Ценностью,

идеально удовлетворяющей потребительскому Спросу

Покупателей»


Образование и просвещение сотрудников по программе ТРиСС

теории и практике применения знаний бережливо –


Раздел №12

Общие представления о знаниях и навыках теории бережливо –

изобретательского менеджмента программы ТРиСС,

необходимых для формирования и достижения сотрудниками

Образа будущей социотехнической организационно –

управленческой системы разработки и производства высоко

качественной продукции инновационно – технологического


«Знание – это теория… Информация – это еще не знание. Мир

захлебывается в информации, но знание обретается по крохам.

Знание ничем заменить нельзя».

Э.Деминг

«Сам по себе опыт ничему не учит…Без теории опыт не имеет

смысла. Без теории мы не сможем сформулировать вопросы.

Следовательно, без теории нет знаний».

Э.Деминг


возникнет желание действовать»

Билл Гейтс

«Без знаний практического применения из «ямы» России не

выбраться»

Кара Мурза

Программа инновационной теории бережливо –

изобретательского менеджмента ТРиСС – это не только

образовательно - воспитательная программа, направленная на

повышение конкурентоспособности предприятий и организаций

способных разрабатывать и производить товары и услуги с высокой

потребительской Ценностью, за счет повышения квалификации

сотрудников (инженеров и менеджеров, рабочих и служащих),

разрабатывающих и производящих выпускаемые товары и услуги.

ТРиСС – это еще и развивающая программа интеллектуального

и творческого, духовного и нравственного воспитания и

развития личности, за счет раскрытия и направления

совершенствования природных талантов и устремлений

сотрудников в интересах предприятия, потребителя и общества.

Путь создания социотехнической организационно – управленческой системы



1.Проблема Низкое качество:

Образования и просвещения,

Обучения и воспитания,

- инженеров и менеджеров,

- рабочих и служащих,

Ведущие к не эффективным:

- организации и управлению системами

разработки и производства продукции,

- методам выполнения и оценки работ

2. Программа ТРиСС теория бережливо – изобретательского

менеджмента, позволяющая сформировать

Представление о Результате:

-Образования и воспитания,

-Обучения и контроля,

1.практических Результатов полученных

Знаний и Навыков по созданию большей

потребительской Ценности на рабочих

местах сотрудниками предприятия

2.Финансовой и операционной оценке роста

конкурентоспособности предприятия

3.Мероприятия по реализации 5-ти этапов программы ТРиСС:

1. Обучение и практика внедрения

инструментов и методов по выявлению

и устранению Причин, вызывающих 8видов

Потерь в технологических системах


(теория бережливого менеджмента 4-е этапа)

2.Обучение и практика внедрения

инструментов и методов по выявлению и

устранению Противоречий, вызывающих

15 видов Резервов развития (технических,

технологических и социальных систем)

предприятия.

(теория изобретательского менеджмента 1этап)

4.Результат Высоко конкурентная социотехническая

организационно – управленческая система

предприятия по разработке и производству

высоко качественной продукции

инновационно – технологического уровня

развития

Определение программы ТРиСС (Теория Развития и Совершенствования Социотехнических Систем)

ТРиСС – это 2 – ух уровневая, 5 – ти этапная программа

межфункционального образования и обучения сотрудников

предприятий практическим навыкам взаимодействия и

сотрудничества при применении знаний инструментов и

методов теории бережливо – изобретательского менеджмента

на рабочих местах с целью преобразования своих не

конкурентоспособных компаний из технократических

организационно – управленческих систем разработки и

производства низко качественной продукции факторного

уровня развития в высоко конкурентные компании с

социотехническими организационно – управленческими

системами разработки и производства высоко качественной

продукции инновационно – технологического уровня развития

Основные направления программы ТРиСС (Теория Развития и Совершенствования Социотехнических Систем)

1. Формирование у сотрудников предприятий бережливо –

изобретательского Образа мышления

2. Формирование представления и понимания о

потребительской Ценности:

- Технической системы самого продукта,

- Технической,

- Технологической,

- Социальной,

систем его разработки и производства с позиции Потребителя

3. Формирование знания и понимания о 8 – ми видах Потерь в


продукции


4. Формирование знаний и понимания о 15 видах Резервов развития в технических и социальных системах разработки и производства продукции.

5. Обучение знаниям и навыкам практического применения инструментов и методов теории бережливо – изобретательского менеджмента для:

- выявления и признание Проблем низкой конкурентоспособности систем (технических, технологических, социальных),

- Определения Причин и Противоречий, вызывающих Проблемы,

- Межфункциональному, командному взаимодействию и сотрудничеству при разработке и принятию Решений по устранению Причин и Противоречий, вызывающих Проблемы конкурентоспособности


- Межфункциональному, командному взаимодействию и

сотрудничеству при совместной разработке и реализации

Мероприятий по устранению Причин и Противоречий,

вызывающих Проблемы конкурентоспособности

6. Обучение знаниям и навыкам функционально – идеального

моделирования:

- технических,

- Технологических,

- Социальных

подсистем идеального Образа будущего социотехнической

организационно – управленческой системы разработки и

производства идеального продукта

7. Обучению знаниям и навыкам бережливо –

изобретательского метода учета потребительской Ценности в

разрабатываемой и производимой продукции

Треугольник О.Р.Мусина – фундамент создания социотехнической организационно – управленческой

системы инновационно – технологического уровня развития

3.Все (собственник и

руководство,

инженеры и

менеджеры,

рабочие и служащие,

Поставщики и Потребители)

– одна команда:

-Доверие

-Взаимодействие

-Сотрудничество

2. Теория

бережливо – изобретательского менеджмента, основанная на формировании

бережливо-изобретательского

Образа мышления:

1.Потребительская Ценность

2.Потери и Резервы развития

3.Причины и Противоречия

4.Инструменты и Методы

устранения Потерь и Резервов

5.Функционально - идеальное

моделирование идеальных

социотехнических

организационно – управленческих систем

6. Бережливо – изобретательский метод


1.Одержимость разработки и производства Продукта, с идеальными

потребительскими Ценностями, ведущая к:

1. Сокращению Ресурсов

2. Росту Производительности

3. Росту Удовлетворенности:

-собственника и сотрудников

-потребителя и общества

Цели и задачи программы ТРиСС

Главная цель и задача теории бережливо – изобретательского

менеджмента программы ТРиСС заключается в том, что бы:

1. Дать Знания об инновационной теории бережливо –

изобретательского менеджмента, направленной на развитие

и совершенствование профессиональных, творческих и

интеллектуальных, духовных и нравственных способностей

человека, от которого зависит повышение уровня развития

(технических, технологических и социальных) систем

2. Разрушить консервативный образ мышления, основанный на:

- ложных представлениях о Ценностях, без учета и отсутствии

знаний о 8 видах Потерь в технологических и 15 видах

Резервов развития в технических и социальных системах

- неизменности и не зависимости существующих систем от

влияния на них человека и внешних факторов

Цели и задачи программы ТРиСС 3. Сформулировать Знания и понимание о бережливо –

изобретательском образе мышления, основанном на:

- понимании человеком и обществом представления об истинных

Ценностях, без 8 видов Потерь в технологических и без 15

видов Резервов развития социальных и технических системах

- стремлении систем, в процессе своего развития (согласно

законов диалектики) к состоянию Идеальности

4. Обучить знаниям и навыкам практического применения

инструментов и методов бережливо – изобретательского

менеджмента в повседневной деятельности человека

5. Обучить знаниям и навыкам выявления Проблем, поиску

Причин и Противоречий, разработке и принятию Решений,

разработке и реализации Мероприятий по устранению Причин

и Пртиворечий, вызывающих Проблемы низкой

эффективности систем

6. Обучить знаниям и навыкам оценки эффективности систем с

помощью показателей бережливо - изобретательского учета


Выявления, признания, решения, разработка и реализация

Мероприятий для устранения Причин и Противоречий,



Раздел №13

Общие представления о знаниях и навыках теории бережливо –

изобретательского менеджмента, необходимых для решения

Проблем низкой конкурентоспособности и формирования

видения Образа будущего предприятия

ПрограммаТРиСС – это 2 – ух уровневая,

комплексная программа 5 – ти этапного

межфункционального образования, подготовки и

обучения практики применения сотрудниками и

менеджерами организаций и предприятий

инструментов и методов бережливого и

изобретательского менеджмента с целью

взаимодействия и сотрудничества при разработке и

производстве идеальной продукции по своим

свойствам и характеристикам, способную

удовлетворить или превзойти самые взыскательные

потребности потребителей по:

- цене,

- качеству,

- срокам: разработки, производства и поставки…

«Дорожная карта» программы ТРиСС образования и обучения сотрудников

инструментам и методам решения Проблем низкой конкурентоспособности

Фактическая

Система

Проблема

Причина

Потери

8видов

Резервы

15видов Противор

ечия

Организации

и управления


социотехн.

системы

Решения

Практика

Бережливого


Практика

Изобретательского


Анализ, оценка, реализация

Решения

Идеальная

система

1.Назначение


3.Свойства и характеристики

1.Качество (потребительская Ценность)

2.Затраты (себестоимость)

3.Сроки (производительность)

4.Безопасность (культура – производства)

5.Психология (мотивация – внутренняя и внешняя…)

1.Человек

2.Метод

3.Оборудование

4.Материалы

5.Измерения

Не соответствие между различными

требованиями, предъявляемыми

человеком к системе, и ограничениями,

налагаемыми на нее законами диалектики

развития систем (социальными,

экономическими, техническими…)

(Админ, Технич, Физич. противоречия)

Инженерный, вместо изобретательского

метод разработки и проектирования

систем (продукта, технологий…)

Менеджмент

традиционный (партии), вместо

прогрессивного (поточного) метода

организации и управления

технологическими системами


Не эффективное использование ВПР

при разработке технических систем

Не эффективное

использование ВПР

при организации и управлении

технологических процессов систем

Образование и практика

применения инструментов

и методов концепции

Бережливого производства


применения инструментов и

методов концепции

ФСА и ТРИЗ

Уровень №1(технологический)

Бережливый менеджмент

(бережливое мышление)

Уровень№2(инновационный)

Изобретательский

менеджмент

(творчес-

кое мышление)

Основные Проблемы, Причины и Решения

повышения эффективности систем 1. Проблемы систем, вызывающие нежелательные эффекты

(нежелательные эффекты: 1.Недостаточная эффективность полезных функций 2.

Наличие вредных или не нужных функций 3. Сложность системы 4. Потребность в

дорогих и дефицитных материалах 5. Большая трудоемкость 6. Большая доля ручного

тяжелого труда 7. Недостаточная надежность системы…

2. Причины, вызывающие Проблемы в системах (Причины –

Разработчики систем: 1.Не эффективное использование научной и технической

информации. 2.Не эффективная организация и управление процессами 3. Отсутствие

базы данных накопленного опыта 4. Пренебрежительное отношение конструкторов

к экономической составляющей системы 5. Необоснованное завышение технических

параметров изделий, узлов и деталей 6. Несогласованность работы маркетологов,

конструкторов, технологов, производственников, экономистов и снабжения 4.

Психологическая инертность специалистов, технический консерватизм, однобокий

узкий взгляд , привычка к шаблону, неумение и неорганизованность, страх перед

новым…)

3. Решение – обучение по программе ТРиСС, в основе которой

лежит утверждение, что в любой системе (технической,

технологической, социальной) присутствуют элементы, имеющие

скрытые Потери и Резервы совершенствования и развития.

Основные определения и концепции БерИз

(бережливо – изобретательского) менеджмента

Программа ТРиСС направлена на межфункциональное, командное

образование и обучение инструментам и методам практического

применения на рабочих местах 2 – ух инновационных концепций

менеджмента с целью создания большей потребительской

Ценности в разрабатываемой и производимой продукции в

интересах Потребителя:

1. Концепции бережливого менеджмента – основанной на

решении Исследовательских задач по выявлению и устранению

Причин, вызывающих Проблемы неэффективности в

существующих технологических процессах разработки и производства

2. Концепции изобретательского менеджмента – основанной

на решении Изобретательских задач, по выявлению и

устранению Противоречий, которые могут вызвать Проблемы

(нежелательные эффекты, исправительные и подготовительные

операции) в существующих или будущих системах на стадии разработки

или модернизации Продукции

1. Концепция бережливого менеджмента

1.Назначение «бережливого менеджмента» - это построение

социотехнической системы бережливого предприятия.

Концепция «бережливого менеджмента» заключается в

формировании у менеджеров и сотрудников технократических

систем предприятий бережливого мышления, направленного на

организацию и управление «правильными процессами» за счет

выявления и устранения в них 8 – видов Потерь (Затрат) с

помощью инструментов и методов «бережливого

производства». «Правильный процесс дает неизменно лучший

результат» - Э.Деминг. Эта концепция разработана и успешно

применяется мировым лидером машиностроения компанией

Тойота. Основателем знаменитой на весь мир TPS –

производственной системы Тойота является Т.Оно.

2.Концепция изобретательского менеджмента

2. Назначение «изобретательского менеджмента» - это

построение синергетических социотехнических систем

предприятий. Концепция «изобретательского менеджмента»

заключается в формировании у менеджеров и сотрудников

социотехнических систем предприятий творческого мышления,

характеризующегося: диалектичностью, системностью,

наличием управляемого воображения и уверенности в

возможности решения проблем. Творческое мышление

направленно на выявление и устранение избыточных резервов

(нежелательных эффектов продукта, подготовительных и

исправительных операций и процессов) развития технических,

технологических и социальных систем с помощью

инструментов и методов ФСА и ТРИЗ с целью создания

идеальных систем (систем, не имеющих избыточных ресурсов).

Основателем комплексного применения концепции ФСА и

ТРИЗ, которая успешно применялась на предприятиях СССР,

является Г.Альтшуллер.

Основные определения и концепции БерИз

(бережливо – изобретательского) менеджмента 1. Концепция бережливого менеджмента – ориентирована на

устранение Потерь в существующих технологических

системах разработки и производства продукции, которая

направлена на исправление и совершенствование существующих

технологических систем путем межфункционального

образования и обучения взаимодействию и сотрудничеству при

практическом применении инструментов и методов

бережливого производства.

2. Концепция изобретательского менеджмента –

ориентирована на устранение и недопущение возникновения

Резервов в технических и технологических системах на стадии

перепроектирования, модернизации или разработки новой

технической системы Продукта путем межфункционального

образования и обучения взаимодействию и сотрудничеству при

практическом применении инструментов и методов ФСА и

ТРИЗ

Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –

управленческих систем по разработке и производству товаров и

услуг предприятиями и организациями

Основным отличием 1 –го и 2 – го уровня развития

организационно – управленческих систем по разработке и

производству товаров и услуг является, то что:

Уровень №1 направлен на создание бережливой экономико -

технологической модели организационно – управленческой

системы (предприятия или организации) направленной на

разработку и производство товаров и услуг согласно

технологических потоков единичных изделий в потоках создания

ценности в семействах продукции.

Главной задачей 1 – го уровня является сокращение времени

технологических процессов и систем разработки и производства

продукции за счет:

1. Распределения ресурсов и создания межфункциональных команд по

разработке и производству товаров и услуг согласно потока единичных

изделий СЦ в семействах продукции (от приема заказа, до получения

финансовых средств за произведенную и поставленную продукцию)

Особенности 1 – го и 2 – го уровней создания организационно –

управленческих систем по разработке и производству товаров и

услуг предприятиями и организациями

2. Сокращения ресурсов (времени, материалов, людей и

оборудования…) в ПСЦ семейств продукции за счет изучения и

практического применения на рабочих местах инструментов и

методов бережливого производства с целью устранения 8 видов

Потерь

3. Создание комбинированных (операционных, мощности,

финансовых) показателей бережливого управленческого учета,

основанного на методе расчета целевых затрат

(Црын.ед.пр. – Пр.н. = Ссеб.цел.ед.пр.) и необходимого для оценки:

- бережливых изменений ,

- финансовых выгод,

- Планов стратегического развития с учетом высвобождения

мощностей

Технологический уровень развития

предприятий и организаций

Технологический уровень развития предприятий основан на

создании системы бережливо – изобретательского

менеджмента, которая состоит из 4 – ех этапов образования и

воспитания, подготовки и обучения сотрудников эффективным

правилам: организации и управления, оценки и практического

применения инструментов и методов концепции «бережливого

производства», ФСА и ТРИЗ на рабочих местах с целью

устранения 8 – ми видов Потерь в технологических процессах и

системах разработки и производства товаров и услуг.

Создание системы бережливого менеджмента основано на

формировании у сотрудников и менеджеров предприятий и

организаций системного бережливого мышления.

Технологический уровень развития


Системное бережливое мышление – это способность человека

(сотрудника) к осознанию и пониманию системы процессов

разработки и производства товаров и услуг, как единого

технологического потока единичных изделий (информации,

материалов, финансов), организованного без 8 – ми видов

Потерь по созданию добавленной потребительской Ценности

системами взаимосвязанных и взаимозависимых элементов

(ресурсов: информации и финансов, оборудования и

инструмента, материалов и комплектующих, инженеров и

менеджеров, рабочих и служащих), расположенных во времени и

пространстве, каждый из которых обладает только ему

присущими функциональными свойствами и характеристиками,

которые в совокупности способны создать такую

потребительскую Ценность в продукте или услуге, которая по

своим свойствам и характеристикам будет соответствовать

или превосходить ожидания Потребителя.

8 видов Потерь в технологических системах


Лишние передвижения

Транспортировка

Излишняя обработка

Ожидания Дефекты

Интеллект. и

творч.

потенциал

сотрудников

(бережливое

мышление)

Запасы всех видов

Перепроизводство

Ценность 20%

Потери

Организационно – управленческая структура бережливого

социотехнического предприятия (4-го полисистемного этапа

1 –го технологического уровня развития )





Бережливая социотехническая система ПСЦ по разработки и производству

высокотехнологичной продукции


ДИРЕКТОР


1. Потребительская Ценность – эффективность технологии разработки и

производства высокотехнологичного продукта

2. Прибыльность технологического ПСЦ в семействах продукции

3. Целевой метод учета затрат (Ссеб.факт.ед.пр. –Ссеб.цен.ед.пр. = Ссеб.цел.ед.пр.)

(ПСЦ = Поставщик +Разработчик + Производитель + Потребитель)

Бережливая система ПСЦ –


КPI


Высо

котех

нолог

ичны

й

Проду

кт

1.Качество

2.Затраты





Цель – устранение 8- ми видов Потерь, в


продукта

Бережливые показатели оценки Результатов эффективности

совершенствования технологического ПСЦ Основные

показатели бережливого


Текущее

состояние

Будущее состояние

Изменения

Долгосрочное Целевое

состояние

Измен по сравнении с

текущим состоянием

Оп

ер

ац

ио

нн

ые

Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней

FTT 48% 96% 48%

Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²

Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$

Средние затраты на ед.

продукции

328,27$ 308,61$ 19,66$

Мо

щн

ости

Производственные 20% 17% 3%

Непроизводственные 62% 36% 26%

Доступные 18% 47% 29%

Фи

нан

со

вы

е

Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$

Выручка 1 292 640$ 1 292 640$

0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$

Конверсионные затраты 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

Основные отличия и преимущества бережливого

управленческого учета от традиционным н\

н Особенности бережливого


Методы и преимущества бережливого


1 Бережливый учет – основан на

формировании у сотрудников

компании бережливого

мышления

Бережливый учет основан на создании большей потребительской

Ценности, а не на сокращении Затрат:

Организация и управление производством строится на:

1. Оценке потребительской Ценности 2. Создании потоков ед. изделий

3.Вытягивании 4.Делегировании полномочий 5. Кайдзен

2 Бережливый учет -выстраивает

бизнес вокруг ПСЦ в семействах

продукции

Сбор всех данных по затратам и принятие финансовых решений

осуществляется Межфункциональным менеджером ПСЦ семейства

продукции

3 Бережливый учет – использует

визуальные показатели «ячеек»

ПСЦ, как основной метод

Контроля

1. Работники «Ячеек» наделены полномочиями собирать и отображать

показатели на своих информационных стендах

2. Показатели не многочисленны, нацелены на создание большей

Ценности, понятны работникам и отображаются ими в ручную

4 Бережливый учет направлен на

стимулирование непрерывного

совершенствования людей и

процессов

Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные и

мощности, (операции и процессы не совершенны, имеются

избыточные мощности). Сотрудники обучены инструментам и

методам совершенствования технологических процессов. Таблица

показателей отражает: фактические данные, планируемые, ож. эффект

5 Бережливый учет ликвидирует

транзакции контроля,

встраивая его в процессы

Встраивая контроль в производственные и административные

процессы бережливое предприятие избавляется от не нужных отчетов

и собраний.

Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета

затрат (целевой метод по ПСЦ) и отчеты

Дом социотехнической организационно – управленческой

системы разработки и производства продукции

технологического уровня развития

Береж

ливое

проектирование

(тарге

т –

костинг)

Бережливый маркетинг и продажи

Береж

ливое п

роизвод

ство

и о

беспечение

(кайд

зен –

костинг)

Бережливое управление

(непрерывное

совершенствование и

развитие процессов и людей в

системе разработки и

производства продукции) Бережливое отношение к

сотрудникам

Подбор: обучаемых, желающих

учиться, поддерживающих миссию

Бережливый учет

Планирование: разработки, продаж,

производства, финансов

Рост Потребительской ценности

Увеличение ПРИБЫЛИ





2 – ой инновационный уровень развития

предприятий и организаций Инновационный уровень развития предприятий основан на

создании системы изобретательского менеджмента, которая

состоит из 2 – ух этапов (создания инноваций в технических и

технологических системах) образования и воспитания,

подготовки и обучения сотрудников правилам: организации и

управления, оценки и практического применения инструментов

и методов концепции ФСА и ТРИЗ на рабочих местах с целью

устранения 15 – ти видов Резервов развития в: технических,

технологических и социальных системах разработки и

производства товаров и услуг.

Создание системы изобретательского менеджмента основано на

формировании у сотрудников и менеджеров предприятий и

организаций системного творческого мышления.

2 – ой инновационный уровень развития


Системное творческое мышление – это способность человека

(сотрудника) к осознанию и пониманию любого объекта (товар

или услуга, предприятие или организация, коллектив или

общество), как системы (технической, технологической,

социальной), состоящей из множества взаимозависимых и

взаимосвязанных элементов (без наличия 15 – видов Резервов

развития), расположенных в пространстве или во времени,

каждый из которых обладает только ему присущими

функциональными свойствами и характеристиками, которые в

совокупности придают объекту необходимую для потребителя

Ценность. Причем любой объект в процессе своего развития,

согласно законам диалектики, стремится к своему идеальному

состоянию – сокращению количества ресурсов и качественному

росту полезной Ценности объекта (системы).

15 видов скрытых Резервов развития в технократических

системах разработки и производства продукта

Отношение Ценных свойств и характеристик в существующих

системах к Резервам совершенствования

20%80

Полезные св-ва и х-ки системы

Завышенные требования Потребителя

в ТЗ

Завышенные св-ва и х-ки элементов

ситемы конструкторами

Необоснованность конструкторских и

технологич решений

Отсутствие сверх эффекта от

объединения элементов

Наличие элементов не выполняющих

полезных функций

Излишняя трудоемкость и

материалоемкость второстепенных

элементов Недостаточный уровень унификации

и стандартизации элементов

Низкая технологичность вызывающая

большой %брака…

Примеры совершенствования технической системы продукта

методом функционально – идеального моделирования


технологического продукта (услуги) (инженерный подход к разработке



инновационного продукта (творческий подход к разработке


Основные

элементы


элементы Второстепенные

элементы

Основные

элементы (выполняют роль:

второстепенных и вспомогательных

элементов)

Сокращают: 1. Габариты

2. Ресурсы (продукта и производства)

3. Сроки разработки и производства

4. Себестоимость…

Повышают Потребительскую Ценность: 1. Качество,

2. Простота,

3. Надежность,

4. Цена

Недостатки: 1. Большие габариты

2. Большое количество материалов и комплектующих.

3. Сложность производства, обслуживания и ремонта

4. Большие затраты на элементы и их производство

5. Высокая себестоимость (элементы продукта и производства)…

Организационно – управленческая структура бережливо –

изобретательского социотехнического предприятия 5-го

инновационного этапа 2 –го инновационного уровня развития





Бережливо – изобретательская социотехническая система ПСЦ

разработки и производства инновационного продукта


ДИРЕКТОР


1. Потребительская Ценность инновационных свойств и характеристик продукта

2. Прибыльность технической и технологической систем от инновационности

разработки и производства инновационного продукта

3. Целевой метод учета затрат (Ссеб.факт.ед.пр. – Ссеб.цен.ед.пр. = Ссеб.цел.ед.пр)

(ПСЦ = Поставщик + Разработчик + Производитель + Потребитель)

Инновационная социотехническая система –


КPI


Инно

вацио

нный

Проду

кт

1.Качество

2.Затраты





Цель – устранение:

- 8 видов Потерь в технологических ПСЦ систем

- 15 видов Резервов развития социотехнических систем

Таблица показателей оценки Результата Целевых Затрат

Потребительской Ценности изобретательских преобразований

н\н

Наименование

потребительской ценности

Продукта

До преобраз После преоб Эффект

ко

л

стоим Себст

Собщ

\Vкол

ко

л

сто

им

Себс

Собщ\

Vкол

ко

л

стои

м

Себст.

Собщ\V

кол

Разр

аботч

ик

и

пр

одук

та

Основные


Второстепенные

ИТОГО:

Эл

ем

ен

ты

пр

од

ук

та

Основные


Второстепенные

ИТОГО:

Оп

ер

ац

ии

пр

ои

зводств

а Подготовительные

Основные

Исправительные

Итого:

Всего:

Основные отличия и преимущества бережливо – изобретательского управленческого

учета перед традиционным н\

н Особенности бериз


Методы и преимущества бережливого


1 Бериз учет – основан на

формировании у сотрудников

компании бережливого и

творческогомышления

Бериз учет основан на создании большей потребительской Ценности

технических и технологических систем, а не на сокращении Затрат:

Организация и управление производством строится на:

1. Оценке потребительской Ценности (продукта и технологий) 2.

Создании потоков ед. изделий 3.Вытягивании 4.Делегировании

полномочий 5. Кайдзен (Продукта и технологий)

2 Бериз учет -выстраивает бизнес

вокруг продукта и его ПСЦ в

семействах продукции

Сбор всех данных по затратам (продукта и технологий) и принятие

финансовых решений осуществляется Межфункциональным

менеджером ПСЦ семейства продукции

3 Бериз учет – использует

визуальные показатели «ячеек»

ПСЦ и продукта, как основной

метод Контроля

1.Работники «Ячеек» (производства и разработки) наделены

полномочиями собирать и отображать показатели на своих

информационных стендах. 2Показатели не многочисленны, нацелены на

создание большей Ценности (продукта и технологий), понятны

работникам и отображаются ими в ручную

4 Бериз учет направлен на

стимулирование непрерывного

совершенствования людей,

процессов, продуктов

Так как на финансовые показатели влияют показатели операционные,

мощности, ценности продукта (продукты, операции и процессы не

совершенны, имеются избыточные резервы). Сотрудники обучены

инструментам и методам совершенствования технологических и

технических систем. Таблица показателей отражает: фактические

данные, планируемые, ож. эффект

5 Бериз учет ликвидирует

транзакции контроля,

встраивая его в процессы и

продукты

Встраивая контроль в разрабатываемые, производственные и

административные процессы бережливое предприятие избавляется от

не нужных отчетов и собраний.

Бережливое предприятие использует простые и понятные методы учета

затрат (целевой метод по ПСЦ и продуктам) и отчеты

Роль и значение бериз учета для создания социотехнической организационно – управленческой системы разработки и производства продукции


Показатели бережливого управленческого учета позволяют:

1. Оценить финансовые выгоды от каждого этапа обучения и

реализации программы ТРиСС

2. Разработать тактику и стратегию (дорожную карту)

повышения конкурентоспособности предприятия по программе

ТРиСС

3. Принимать обоснованные управленческие решения с учетом

стратегии развития по программе ТРиСС

Затраты + Прибыль = Цена

Цена – Прибыль = Затраты

Борьба за сокращение Затрат

Борьба за создание большей

потребительской Ценности

Цена

Ценность

Ссеб.

Ссеб.

Пр

Ц Ц

Пр Сцел.затрт.

Удовлетворенность

Потребителя(количество)

Дом создания социотехнической организационно – управленской системы разработки и

производства продукции инновационно – технологического уровня развития

Осознание и понимание руководством и собственниками организаций и предприятий

необходимости формирования парадигмы корпоративной философии, основанной на обучении

сотрудников бережливо – изобретательскому мышлению, направленному на создание в товарах и

услугах большей потребительской Ценности за счет создания системы бережливо –


Этап №1 (операционный)

Внедрение инструментов и методов бережливого производства на рабочих местах (офис,

производство). Цель: стандартизация и стабилизация операций

Этап №2 (процессный)

1.Группировка основных операций по процессам (создание производственных ячеек,

сот) и закрепление основного оборудования и сотрудников за процессами. 2.Начало

создание бережливого учета. Цель -стандартизация и стабилизация процессов

Этап №5 (инновационный)

1.Инновационные разработки и их реализация в технико - технологических системах

2.Создание бережливо – изобретательского учета

Этап №3 (системный)

1.Объединение процессов в

ПСЦ по семействам


товаров и услуг. 2.Создание

бережливого

управленческого учета.

Цель – стандартизация и

стабилизация системы ПСЦ

Этап №4 (полисистемный)

1.Объединение систем (Поставщик

– Предприятие – Потребитель)

ПСЦ в комбинированный ПСЦ по

семействам разработки и

производства товаров и услуг.

2.Создание бережливого

управленческого учета ПСЦ. Цель

– стандартизация и стабилизация

комбинированной системы ПСЦ

Рост Прибыли за счет роста потребительской

Ценности товаров и услуг

Рост

удовлетворенности Потребителей

Рост у

дов

летв

ор

ен

но

сти

Потр

еби

тел

ей

Сн

иж

ен

ие с

ебестои

мости

тов

ар

ов

и у

сл

уг Образование и

Воспитание:

1.Обучаемых

2.Желающих

учиться и

развиваться

3.Поддерживаю-

щих корпоратив-

ную тактику и

стратегию развит.

Особенности организации и управления

системой разработки и производства продукции

(услуги) программы ТРиСС 1.Определить, что в разрабатываемой и производимой продукции

(услуги) представляет Ценность для Потребителя

2.Создать поток единичной изделий по разработке и производству

потребительской Ценности в продукции или услуге

3.Выровнять нагрузку и мощности (производственный ритм в

соответствии с тактом спроса) (хейдзунка), «сотовое»

размещение сотрудников и оборудования

4.Стандартизировать и совершенствовать достигнутые

результаты

5.Обеспечить вытягивание (система канбан)

6. Оценить резервы технического, технологического и социального

совершенствования и развития систем

7. Разработать и реализовать мероприятия по разработке и

производству идеальных технических и технологических систем

Модель социотехнической организационно – управленческой полисистемы по

разработке и производству продукции инновационно – технологичнеского уровня

развития




производителей комплектующих

узлов и деталей для готового Продукта


компаний оптовой торговли

готовой Продукцией





пользователей комплектующих




Пользователя готового продукта


Продукта Системный Центр




пользователей конечного Продукта


Анализа и оценки объемов

продаж фактических и будущих

готовых Продуктов



2.Потребительские требования Пользователя





Покупателя


Продукта

Полисистемный центр принятия

Решений Планирования: 1.Продаж, Производства, Финансов










1.Продаж, Закупки, Финансов

2.Традиционного и

и инновационного продукта












Опытная торговля и продвижение:

(Модернизация и разработка услуг)

1.Модернизировавнного продукта

2.Иннновационного продукта





Базовая торговля

Традиционным продуктом


и производства Готового продукта


и производства Комплектующих к

готовому продукту

Социотехническая система оптовой

Торговли готовым продуктом


Составления и проведения плана Мероприятий по реализации

этапов программы ТРиСС

Раздел №14

Общие представления о знаниях и навыках каждого этапа

теории бережливо – изобретательского менеджмента,

необходимых для решения Проблем низкой


Основные Уровни и Этапы совершенствования и развития

технических и технологических систем разработки и

производства товаров и услуг программы ТРиСС

1.Бережливый


Внедрение

инструментов

б\п

этапы

Уровень

время

Развитие систем - Идея (развертывание-

свертывание)

2.Творческий и изобретательский


1

2

3

4

5

Деградация

Стабилизация

(усиление

бюрократизации системы)

инновации

1.Р

ост э

фф

ективности

технол

огических с

истем

разработки и

производ

ства

2.Р

ост и

новационности

прод

укц

ии и

технологи

й

Всеобщее

не доверие,

конкуренция

Схема уровней и этапов системы образования и воспитания сотрудников

Инновационный подход к разработке

и производству

товаров и услуг

Вовлечение Поставщиков и

Потребителей в создание Единой системы ПСЦ

-Формулирование видения полисистемы -Группировка систем по семействам ПСЦ -Оценка мощности и ритма полисистемы ПСЦ -Выравнивание и балансировка мощности и нагрузки систем в общем ПСЦ, -Стандартизация полисистемы общего ПСЦ -Внедрение системы бережливого учета и RPI оценки полисистемы общего ПСЦ

Разработка и

стандартизация

эффективных

Комбинированных

систем ПСЦ -Формулирование видения системы -Группировка процессов по семействам ПСЦ -Оценка мощности и ритма системы процессов ПСЦ -Выравнивание и балансировка мощности и нагрузки на процессы в системе ПСЦ, -Стандартизация системы ПСЦ -Внедрение системы бережливого учета и RPI оценки системы ПСЦ



эффективных систем

ПСЦ


фокус на процесс


межпроцессное

взаимодействие

в системе ПСЦ

Доверие

Вовлечение

Этап №3

системный Развертывание

0 Уровень Текущая ситуация

Этап №1 операционный Демонстрация

возможностей

Этап №2

процессный Структурирование

Этап №4 Полисистема комбинирование

Этап №5 Инновационный « Умное»предприятие

Создание

инновационных:

1.Товаров и услуг

2.Предприятий



эффективных

процессов ПСЦ



эффективных методов

выполнения операций

Нестабильность,

Низкие: качество,

производительность,

культура

- Не достигаются цели

- Не выполняются планы

- Нет учета Потерь и Резервов

- Управление через наказания

- Формулирование основ б\п - Ценность, - 8 видов Потерь -Проблемы, Причины, инструменты решения -Внедрение инструментов б\п на рабочих местах, Внедрение системы подачи предложений

-Формулирование видения процесса -Оценка мощности и ритма процесса -Выравнивание и балансировка мощности и ритма операций процесса -Стандартизация процесса -Освоение смежных специальностей процесса

1.Функционально – идеальное моделирование

Технических систем товаров и услуг, предпр.

2.Функуионально – идеальное моделирование

Технологических систем разраб. и произв.

3.Функционально – идеальное моделирование

Организационно – управленческих систем

Q – качество

C – затраты

D – поставка

M – моральное

состояние

S - безопасность

• Единство целей,

• Единство взглядов

• Общие ценности

• Бережливо – изобретательское

мышление

• Личное мастерство, наставничество

•Доверие, взаимодействие, сотруднич

Результат реализации

программы ТРиСС Образования и

воспитания

Рост конкуренто-

способности

Фа

ктор

ны

й у

ров

ен

ь

Тех

нол

оги

ческ

ий

ур

ов

ен

ь

Ин

нов

ац

ион

ны

й

ур

ов

ен

ь

Основные этапы межфункционального

обучения и развития собственных Лидеров 2-ух

уровневой программы ТРиСС Этапы

развития

Время

новатор

тренер

эксперт

менеджер

творец

0,5-1год 0,5-1год

0,5-1год 0,5-1год

1

2

3

4

5

2 – ух уровневая, 5 – ти этапная программа ТРиСС образования и обучения

сотрудников практической реализации инструментов и методов теории

бережливо – изобретательского менеджмента У

ро

ве

нь

Наименование тем,

методов, инструментов

(Проектирование,

производство, учет,

маркетинг, снабжение)

Компетенции Но

ват

ор

Тре

нер

Эксп

ерт

Мене

джер

Твор

ец

Внедрение системы бережливого менеджмента. Исправление и совершенствование

1

Ценность, Потери,

Инструменты и методы б\п

(5С, стандартизация,

визуализация,SMED,ТРМ,

КПСЦ,TWI…),

Теория и практика

применения на рабочих

местах

(рассказать, показать)

(производство-офис)

+

+

+

+

+

2

Сотовое размещение

мощностей, нагрузка –

мощность, такт – ритм,

выравнивание, ТОС,

бережливые показатели

соты: ОЕЕ, НЗП…

Проведение бизнес –

тренингов, кайдзен –

блиц, практическая

реализация проектов

(производство-офис)

ФСА

+

+

+

+

3

Размещение мощностей

согласно ПСЦ семейств

продукции, бережливые

показатели ПСЦ, (операц.,

мощности, финансов)

Разработка и проведение

корпоративных тренинг-

семинаров, создание

межфункциональных

команд ПСЦ, ФСА

+

+

+

5-ти этапная система межфункциональной

подготовке по 2-ух уровневой программе ТРиСС

У

р

ов

е

н

ь

Наименование тем,

методов, инструментов

(Проектирование,

производство, учет,

маркетинг, снабжение)

Компетенции Нова

тор

Тре

нер

Эксп

ерт

Мене

джер

Твор

ец

4

Внедрение ПСЦ по

семействам продукции с

привлечением

Поставщиков и

Потребителей.

Бережливые показатели

комбинированного ПСЦ


проведение тренинг-

семинаров

комбинированных

межфункциональных

команд, практическая

реализация проектов

+

Внедрение системы творческого менеджмента. Развитие и совершенствование

5

Дальнейшее развитие


систем за счет решения

изобретательских задач

(Бережливое

производство, ФСА,

ТРИЗ)

Создание

синергетических


систем (макро-

микроуровень),

создание направлений

обучения

+

«Дорожная карта» достижения образа будущего социотехнической системы

инновационного уровня развития

Традиционные системы разработки и производства продукта (технократические системы массового производства)

Факторный

Тех

нол

оги

ческ

ий

Этап №1 Операционный

(Обучение и практическое применение TWI, инструментов и

методов концепции «бережливого» производства, нормативно – операционный

метод учета затрат)

Этап №2 Процессный (группировка операций по процессам: производственный

ритм – такт спроса, выравнивание мощности операций,

нормативно – процессный метод учета затрат…)

Потребительская

Ценность продукта

Уровень

развития системы

Ресурсы

Этап №3 Системный (группировка процессов по ПСЦ в семействах

продукции: производственный ритм

системы ПСЦ – такт спроса, выравнивание

производственной мощности процессов,

нормативно – системный метод учета

затрат)

Этап №4 Полисистемный (группировка систем ПСЦ:

Поставщик-Производитель-Продавец

в единую полисистему ПСЦ…)

0

1

2

3

4

5

Этап №5

Инновационный (создание инновационных:

продуктов, технологий,

оборудования) Ин

нов

ац

ион

ны

й

Главная Ценность любого предприятия – это

коллектив соратников и единомышленников

Главная Ценность любого предприятия – это коллективы

межфункциональных команд непрерывного совершенствования

и развития технических, технологических и социальных систем,

возглавляемые Лидерами процессов, под руководством

вдохновителя и Лидера Перемен системы процессов

разработки и производства продукции:

1. Обученные бережливо – изобретательскому Образу мышления

2. Владеющие инструментами и методами теории бережливо –

изобретательского менеджмента по выявлению и устранению

Проблем

3. Нацеленные на взаимодействие и сотрудничество при

разработке и реализации Мероприятий по устранению Причин,

вызывающих Проблемы до момента их возникновения


Доверие и взаимопомощь, взаимодействие и сотрудничество

межфункциональных команд процессов в системах ПСЦ в

семействах продукции

Раздел №15

Требования, предъявляемые к межфункциональным командам

процессов систем ПСЦ в семействах продукции, необходимые

для создания будущей социотехнической организационно –

управленческой системы разработки и производства высоко

качественной продукции инновационно – технологического


Дом социотехнической организационно – управленческой системы

разработки и производства продукции инновационно – технологического уровня

развития

БерИ

з

проектирование

(тарге

т –

костинг)

Бережливый маркетинг и продажи

БерИ

З п

роизвод

ство и

обеспечение

(кайд

зен –

костинг)

Бережливое управление

(непрерывное

совершенствование и

развитие процессов и людей в

системе разработки и

производства продукции) Бережливое отношение к

сотрудникам

Подбор: обучаемых, желающих

учиться, поддерживающих миссию

Бережливо-изобретательский учет

Планирование: разработки, продаж,

производства, финансов

Рост Потребительской ценности

Увеличение ПРИБЫЛИ





Требование к межфункциональному

взаимодействию программы ТРиСС Для создания социотехнической организационно – управленческой системы

разработки и производства продукции инновационно – технологического уровня

развития к межфункциональным подразделениям процессов систем

предъявляются следующие требования:

1. Подсистема бережливый и творческий маркетинг должно уметь:

Определить - что в данной продукции представляет Ценность для

потребителя, Средневзвешенную рыночную цену за единицу

разрабатываемой и производимой продукции Цед.пр., необходимый Объем и

Сроки разработки, производства и реализации этой продукции, которые

необходимы для проведения CVP – анализа (объем, затраты, прибыль) ПСЦ

семейства продукции, владеть инструментами и методами ПППФ

(планирование: продаж, производства и финансов, модернизации и

инноваций)…

2. Подсистема бережливой и творческой разработки и проектирования

продукции должно уметь:

Разрабатывать технические системы продуктов только с элементами,

придающими продукту необходимые свойства и характеристики, за которые

готов платить потребитель. Знать и уметь пользоваться инструментами и

методами бережливого производства, ФСА и ТРИЗ …


взаимодействию программы ТРиСС 3. Подсистема бережливой и творческой технологии разработки и

производства продукции должно:

Знать производственные мощности и возможности производства и уметь

организовать эффективные (потоки единичных изделий по созданию ценности в

конечной продукции) технологические процессы разработки и производства

продукции с эффективным использованием и размещением производственных

ресурсов и мощностей. Знать и уметь рассчитать мощности и нагрузку,

производственный ритм и так спроса, знать и уметь пользоваться бережливыми

показателями такими как: операционная доступность оборудования ОЕЕ,

производственная мощность, доступность, качество FTT …

4. Подсистема бережливого и творческого производства (офиса) продукции

должно:

Выделить необходимые ресурсы и мощности, организовать и управлять их

эффективной работой для поддержания необходимого производственного ритма,

соответствующего такту потребительского спроса на производимую

продукцию. Контролировать соблюдение работниками соответствие

фактических показателей производства плановым показателям с

использованием бережливых показателей производственных ячеек и потоков.

Помогать работникам в решении возникающих проблем…

Требования к менеджменту по созданию оптимальной

организационно - управленческой системы и эффективному

межфункциональному сотрудничеству и взаимодействию

подразделений в технологической системе процессов

разработки и производства продукции, удовлетворяющей

потребностям потребителей

5.Система бережливого управления должна быть основана на

стремлении к созданию идеальной социотехнической системы

предприятия, производящего идеальную продукцию идеально

удовлетворяющую потребности Потребителей.

Для создания идеального предприятия, производящего идеальную

продукцию, идеально удовлетворяющую или превосходящую

ожидания Потребителей, менеджменту необходимо знать и

понимать, то что:

1. Ценность продукции определяется Потребителем,

2. Продукцию разрабатывают и производят люди и для людей







3.Чем выше сотрудничество и взаимодействие между

сотрудниками и подразделениями, чем выше и лучше используется

их интеллектуальный и творческих потенциал, тем больше шансов

создать высоко конкурентное предприятие, разрабатывающее и

производящее идеальный продукт.

4.Вложения в образование и развитие сотрудников:

– это не Затраты

- Это Инвестиции, в создание идеальных сотрудников, способных

разрабатывать и производить идеальные продукты

- Это Инвестиции в создание высоко конкурентной,

самообучающейся и саморегулируемой социотехнической

системы предприятия, своевременно отвечающего на изменения требований Рынка







2.Менеджмент должен знать и понимать то, что:

1. Проблемы предприятия зависят от уровня

конкурентоспособности его продукции, которая оценивается по 5 –

ти показателям, таким как:

- качество,

- Затраты,

- Сроки (разработки, производства и поставки),

- Безопасность,

- Моральный дух сотрудников,






потребностям потребителей 2. Показатели конкурентоспособности зависят от:

- 8 видов Потерь (затрат) в технологической системе

разработки и производства продукции, которые составляют

80% затрат в себестоимости продукции,

- 15 видов Резервов развития и совершенствования

технической и технологической систем продукта

которые являются Причинами, Проблемы низкой

конкурентоспособности продукции предприятия

3. Причины Потерь и Резервов развития и совершенствования

технологических и технических систем продукции, зависят от:

- 2 – ух видов коренных Причин, из – за которых возникают

Потери и Резервы







4. 2 – вида коренных Причин, вызывающих Причины возникновения Потерь

и Резервов в технических, технологических и социальных системах,

создающих Проблемы конкурентоспособности в разрабатываемой и

производимой продукции зависят от:

1. 94% общих Причин, зависящих от способности менеджеров:

- создать и совершенствовать оптимальную организационную систему

предприятия, способную к эффективному сотрудничеству и взаимодействию

между различными функциональными подразделениями,

- эффективно управлять и совершенствовать системой процессов

различных функциональных подразделений по разработки и

производства продукции

2. 6% особых причин, зависящих от способности сотрудников,

совершенствовать свои операции с целью достижения лучших показателей:

качества, затрат, сроков, безопасности и морального духа.


взаимодействию программы ТРиСС

5. Подсистема бережливого и творческого обеспечения и логистики должно:

Знать и обеспечить экономически обоснованные запасы EOQ и точки (время)

ROP их пополнения для обеспечения процесса непрерывного производства.

Создать систему бережливой логистики для своевременной и без затратной

поставки необходимых материальных ресурсов с минимальными складскими

запасами…

6. Подсистема бережливый и творческий учет должна:

Знать и уметь рассчитать: целевые затраты, себестоимость и

экономическую целесообразность разработки и производства продукции

(Цед.пр. – Пр.н. = Ссеб.ед.пр., Ссеб.ед.пр.о.п. =(Сзап.г.пр.о.п. +Смат.затр.о.п.

+ Сконверс.о.п.)\Vреал.прод.о.п), затраты ПСЦ семейств продукции…

Знать, уметь пользоваться и внедрять бережливые показатели оценки

эффективности финансово – хозяйственной деятельности

межфункциональных команд потоков создания ценности по семействам

выпускаемой продукции. Такие бережливые показатели как: операционные,

мощности и финансов…

Социальная система социотехнических

предприятий и организаций Социальная система социотехнических предприятий и

организаций – это прежде всего люди, духовные и

нравственные, воспитанные в лучших национальных традициях

(обучаемые, желающие учиться и развиваться,

придерживающиеся корпоративной тактики и стратегии

развития предприятия), каждый человек в которой, обладая

собственными талантами обязан не только в совершенствовании

владеть базовыми профессиональными навыками, но и

участвовать в других видах деятельности, таких как:

1. Совершенствовать коммуникативные навыки

2. Развивать Лидерские способности

3. Заниматься планированием

4. Разрабатывать новые методы и процедуры

5. Проектировать новые изделия и технологии их разработки и производства

6. Решать проблемы на своем участке работы

Раскрывая и реализуя свои таланты на благо предприятия и общества





ТРиСС



Правила определения и признания, оценки и группировки

Проблем низкой конкурентоспособности продукции и

предприятий, а так же Причин и Противоречий их вызывающих

в программе ТРиСС О.Р.Мусина Автор: Мусин Олег Радикович

2015г

Доверие




Обучение

Контроль


Часть №5

Общие правила определения и признания, оценки и группировки Проблем,

влияющих на низкую конкурентоспособность, а так же Причин и

Противоречий создающих Проблемы предприятия


Правило №16 Общие правила определения и признания, оценки и группировки

Проблем, влияющих на низкую конкурентоспособность продукции и предприятия

Раздел №16 Определение понятия Проблема и 5-ть основных видов Проблем низкой

конкурентоспособности продукции и предприятий

Раздел №17 Оценка и группировка Проблем, влияющих на низкую

конкурентоспособность продукции и предприятия с целью выявления главной

Проблемы. Метод Парето 20\80

Правило №17 Правило решения Проблем с помощью метода «мозгового штурма»

для командного определения и оценки Причин, а также принятия совместного

Решения по их устранению

Раздел №18 Правила применения метода «мозгового штурма» для решения Проблем

низкой конкурентоспособности

Правило №18 Общие правила определения и признания, оценки и группировки Причин,

вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособность продукции и предприятия

Часть №5

Общие правила определения и признания, оценки и группировки Проблем,

влияющих на низкую конкурентоспособность, а так же Причин и

Противоречий создающих Проблемы предприятия


Раздел №19 Определение понятия Причина и 5-ть их основных видов, вызывающих

Проблемы низкой конкурентоспособности продукции и предприятий. «Диаграмма

причинно - следственных связей» Исикавы

Раздел №20 Оценка и группировка Причин, вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособности продукции и предприятия с целью выявления главной

Причины. Метод Парето 20\80

Правило №19 Общие правила определения и признания, оценки и группировки

Противоречий, вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособности продукции и

Предприятия

Раздел №21 Определение понятия Противоречий и 5-ть их основных видов,

вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособности продукции и предприятий

«Диаграмма причинно – следственных связей» Исикавы

Раздел №22 Оценка и группировка Противоречий, вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособности продукции и предприятия с целью выявления главного

Противоречия. Метод Парето 20\80

«В проблемах низкой конкурентоспособности на 94% виноват

Собственник и Руководитель компании, и только на 6%

сотрудники»

Эдвард Деминг

«Если руководитель и его сотрудники не владеют Методами

решения Проблем, то все они, вместе взятые, являются самой

большой Проблемой своего предприятия»

«Менеджмент состоит в том, что бы делать вещи правильно.

Лидерство в том, что бы делать правильные вещи»

Питер Дракер – американский теоретик менеджмента…

«Мы мыслим только тогда, когда сталкиваемся с проблемой» Джон Дьюи – теоретик прагматизма


возникнет желание действовать» Билл Гейтс – основатель и архитектор корпорации «Майкрософт»

Общая схема решения Проблем низкой конкурентоспособности продукции и

предприятий факторного уровня развития программы ТРиСС

Фактическ

ая Система

Проблема

Причина

Потери

8видов

Резервы

15видов Противор

ечия

Организации

и управления


социотехн.

системы

Решения

Практика

Бережливого


Практика

Изобретательского


Анализ, оценка, реализация

Решения

Идеальная

система

1.Назначение


3.Свойства и характеристики

1.Качество (потребительская Ценность)

2.Затраты (себестоимость)

3.Сроки (производительность)

4.Безопасность (культура – производства)

5.Психология (мотивация – внутренняя и внешняя…)

1.Человек

2.Метод

3.Оборудование


5.Измерения

Не соответствие между различными

требованиями, предъявляемыми

человеком к системе, и ограничениями,

налагаемыми на нее законами диалектики

развития систем (социальными,

экономическими, техническими…)

(Админ, Технич, Физич. противоречия)

Инженерный, вместо изобретательского

метод разработки и проектирования

систем (продукта, технологий…)

Менеджмент

традиционный (партии), вместо

прогрессивного (поточного) метода

организации и управления

технологическими системами


Не эффективное использование ВПР

при разработке технических систем

Не эффективное

использование ВПР

при организации и управлении

технологических процессов систем



и методов концепции

Бережливого производства


применения инструментов и

методов концепции

ФСА и ТРИЗ

Уровень №1

Бережливый менеджмент

(бережливое мышление)

Уровень №2

Изобретательский


(творчес-

кое мышление)


Общие правила определения и признания, оценки и группировки

Проблем, влияющих на низкую конкурентоспособность


Раздел №16

Определение понятия Проблема и 5-ть основных видов

Проблем низкой конкурентоспособности продукции и

предприятий

Определение понятия Проблема Источником общих Проблем низкой конкурентоспособности

предприятий являются избыточные Ресурсы (людей, времени,

оборудования, запасов…), используемые предприятием для

разработки и производства продукции количественно –

качественные характеристики которой, не соответствуют

требованиям конечных Потребителей

Причины возникновения избыточных Ресурсов предприятий подразделяются

на 2 вида:

1. Административные Причины – это Причины, связанные с не эффективной

организацией и управлением технологическими процессами в системах

разработки и производства продукции, которые создают 8 видов Потерь

(избыточных Ресурсов), которые влияют на общую

конкурентоспособность предприятия.

2. Инженерно – изобретательские Причины – это Причины, связанные с не

эффективным подбором сотрудниками (инженерами – конструкторами,

технологами) взаимодействующих элементов технических систем продукта,

которые при взаимодействии вызывают Противоречия, негативный эффект

от которых влияет на создание дополнительных Ресурсов (материалов,

людей, оборудования…), которые представляют 15 вид Резервов предприятия

Определение понятия Проблема Проблема (др.-греч. πρόβλημα) в широком смысле — сложный

теоретический или практический вопрос, требующий изучения и

разрешения:

1. В науке, Проблема – это противоречивая ситуация,

выступающая в виде противоположных позиций в объяснении

каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая

адекватной теории для её разрешения

2. В жизни, Проблема формулируется в понятном для людей виде

«знаю что, но не знаю как», то есть известно, что нужно

получить, но не известно, как это сделать.

Важной предпосылкой успешного решения Проблемы служит её

правильная постановка.

Неверно поставленная Проблема, или псевдо Проблема, уводят в

сторону от разрешения подлинных Проблем

Определение понятия Проблема Для решения Проблем низкой конкурентоспособности, есть:

1. Теория прогрессивного менеджмента Эдварда Деминга, которая позволяет

адекватно объяснить не эффективность процессов и систем производства

продукции с использованием практики традиционного менеджмента,

которая вызывает противоречия в:

- Организации и управлении процессами разработки и производства продукции

- Методах выполнения работ и оценкой результата деятельности компании.

2. Теория бережливо – изобретательского менеджмента программы ТРиСС

О.Р.Мусина, которая позволяет решать Проблемы низкой

конкурентоспособности компаний с использованием инструментов и методов:

- Концепции бережливого менеджмента, для решения социальных и

технологических Проблем разработки и производства продукции,

- Концепции изобретательского менеджмента для решения технических,

технологических и социальных Проблем разработки и производства

продукции

- Концепции бережливо – изобретательского метода управленческого учета

для оценки потребительской Ценности технической, технологической и

социальных систем разработки и производства продукции

5-ть Видов Проблем, влияющих на конкурентоспособность


1. Качество - разрабатываемой и производимой продукции

2. Затраты - количество и совместимость ресурсов, используемых

для разработки и производства продукции

3. Сроки – разработки, производства и поставки продукции

4. Безопасность - разработки, производства и использования

продукции

5. Психология и мотивация – собственника и руководителя,

инженеров и менеджеров, рабочих и служащих (создают

продукт с высокой потребительской Ценностью для людей, или

«тупо» зарабатываю деньги, что первично – деньги или

высококачественный продукт для потребителя?)

Раздел №17

Оценка и группировка Проблем, влияющих на низкую

конкурентоспособность продукции и предприятия с целью

выявления главной Проблемы

метод Парето 20\80

Метод оценки и группировки Проблем по степени значимости их

влияния на конкурентоспособность продукции и предприятия

Для того, чтобы оценить степень влияния каждой Проблемы на

уровень конкурентоспособности предприятия, необходимо с

помощью метода «мозгового штурма»:

1. Под каждой Проблемой расписать Причины, которые их

вызывают

2. Сравнить идентичность Причин во всех Проблемах

3. Проблема, в которой больше всего Причин, имеющихся в

остальных Проблемах является главной Проблемой,

устранение которой позволяет ликвидировать остальные

Проблемы

На практике, обычно следует начинать устранение Проблем, с

той Проблемы, которая требует меньше ресурсов (людей,

финансов, времени…), но дает ощутимый Результат.

Это, как правило, совершенствование методов выполнения

операций и процессов в технологических системах разработки

и производства продукции.

Метод Парето 20\80 оценки, группировки и выявления

главной Проблемы, которая составляет 20% от всех Проблем и

является Причиной возникновения 80% оставшихся Проблем

Психология,

Знания,

Методы: -собственника

-руководства

-сотрудников

Затраты: -количество

-совместимость

-стоимость

Сроки: -разработки

-производства

-поставки

Безопасность: -разработки

-производства

-потребления

Качество:

-продукции

-организации и

управления,

-сотрудников

-методов

Уровень

Осн

ов

ны

е П

робл

емы

ни

зкой

кон

ку

рен

тосп

особ

ности

100%

20%

Метод решения Проблем с помощью правила анализа Парето

«20 -80»

Анализ Парето – это метод классификации аспектов проблемы по

степени их важности и фокусировки на самой важной из них.

Главной Проблемой низкой конкурентоспособности предприятий,

влияющей на 4-е остальные Проблемы, является Психология

собственника и руководителя компании, которые не

понимают и не хотят понять:

1. необходимости изменения своего отношения к: Потребителям и

Поставщикам, инженерам и менеджерам, рабочим и служащим…

2. необходимости изменения своего стиля и метода организации и управления

системой разработки и производства продукции…

3. отсталость и не эффективность приобретенных ими знаний и навыков

практики традиционного менеджмента

4. того, что эпоха авторитаризма исчерпала все свои резервы развития,

наступила эра командной разработки, принятия и реализации совместно

принятых решений, основанных на использовании развития и

совершенствования: интеллектуального и творческого, духовного и

нравственного потенциала своих сотрудников и партнеров…

Метод определения и оценки главной Проблемы с помощью

правила анализа Парето «20 -80»

Низкий уровень


предприятий и

организаций

1.Качество

2.Затраты

3.Сроки


6.Психология

ПРОБЛЕМЫ

100%

Психол

огия: 1.Собстве

нника

2.Руково

дителя

Главная

ПРОБЛЕМА

20%

1. инертность специалистов,

2. технический консерватизм,

3. однобокий узкий взгляд ,

4. привычка к шаблону,

5. неумение и

неорганизованность,

6. страх перед новым…

Состояние социально – экономической

среды


Правило решения Проблем с помощью метода «мозгового

штурма» для командного определения и оценки Причин, а также

принятия совместного Решения по их устранению

Раздел №18

Правила применения метода «мозгового штурма» для решения

Проблем низкой конкурентоспособности

Метод «мозгового штурма», применяемый для успешного

решения Проблем

«Мозговой штурм» – это такой метод при котором группа из 6-8

специалистов различных подразделений (конструктора,

производственника, технолога, экономиста, снабженца,

дизайнера, маркетолога…), в непринужденной обстановке,

стимулирующей свободное, не предвзятое, коллективное

мышление делятся мыслями о заданной Проблеме.

Главной целью «мозгового штурма» является:

1. Генерирование свободного потока идей по определению:

- Проблем и Причин, их вызывающих.

2. Коллективный метод:

- Принятия Решения по устранению Причин, вызывающих

Проблему

- Оценки ожидаемого Результата принятого Решения

- Разработки и практической реализации Мероприятий по

устранению Причин, вызывающих Проблемы и их оценки

Метод «мозгового штурма», применяемый для успешного

решения Проблем

Для успешного применения метода «мозгового штурма» с целью

выявления Проблем низкой конкурентоспособности,

определения Причин их вызывающих, принятию Решения,

разработки и реализации Мероприятий по их устранению,

необходимо научить сотрудников:

1. Основным знаниям и навыкам теории бережливо – изобретательского

менеджмента (потребительская Ценность, Потери и Резервы, Причины и

Противоречия, инструменты и методы решения Проблем…)

2. Методам практического, командного, межфункционального определения

и оценки Проблем, выделения главной Проблемы

3. Методам командного выявления Причин и выявления коренной Причины,

вызывающей Проблемы

4. Методам командного принятия Решения по устранению Причин,

вызывающих Проблемы и оценки ожидаемого Результата

5. Методам совместной разработки и реализации Мероприятий по

устранению Причин, вызывающих Проблемы и практического

подтверждение ожидаемого Результата

Схема порядка проведения

«Мозгового штурма» 1. Формулирование

Проблемы

2.Команда 6-8человек

специалисты разных

подразделений

3.Непринужденная обстановка

генерирования Идей для решения Проблем

(3-5идей от каждого)

4.Определение Причин,

вызывающих Проблемы

5.Командная разработка и

совместное принятие Решения, по устранению Причин

вызывающих Проблемы и Оценка ожидаемого Результата

6.Командная Разработка и совместная Реализация

Мероприятий по устранению Причин,

вызывающих Проблемы и оценка практического Результата



Причин, вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособность продукции и предприятия

Раздел №19

Определение понятия Причина и 5-ть их основных

видов, вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособности

продукции и предприятий

«диаграмма причинно – следственных связей» Исикавы

Основные определения понятия Причины и 5 – ть видов

Причин, влияющих на Проблемы конкурентоспособности

Причиной называют такое явление, процесс или объект, который

уже в силу своего существования вызывает определенные

изменения (результат) в существующей системе.

Причина характеризуется тем, что всегда предшествует

Результату или любой Результат – это следствие Причины. Ни

одно следствие невозможно представить себе без Причины, ведь

последняя является своего рода отправной точкой получения

Результата.

Например: Проблемой низкой конкурентоспособности

предприятий, является Результат деятельности руководителя по

организации не эффективной организационно – управленческой

системы разработки и производства продукции, который стал

Причиной, вызвавшей эту Проблему.

5 – ть основных Причин технократических систем факторного

уровня развития, вызывающих Проблемы


1. Человек – морально – психологическое состояние (доверие,

взаимопомощь…), квалификация, обучаемость,

самодисциплина, стремление к: профессиональному,

интеллектуальному, творческому, нравственному развитию…

2. Технологии – наличие, последовательность, стандартизация и

соблюдение сотрудниками эффективных методов выполнения

работ, операций, процессов (партии или потоки,

производственный ритм и такт спроса…)

3. Оборудование – качество и надежность, соответствие

мощности и нагрузки, правила эксплуатации, своевременность

обслуживания и ремонта…

4. Материалы – качество и стоимость владения, экономически

обоснованные нормативные запасы, точки возобновления

запасов…

5. Измерения - показатели, способствующие росту эффективности

Основные методы определения и оценки 5 – ти видов Причин,


Диаграмма Исикавы – это диаграмма, позволяющая определить

основные 5 -ть причинно – следственных факторов, которые

являются основными Причинами, вызывающими Проблемы

предприятия.

Главной целью использования Диаграммы Исикавы

заключается в том, что бы определить основные факторы

влияющие на конкурентоспособность предприятия

Главным фактором, влияющим на конкурентоспособность любого

предприятия, является Собственник и Руководитель, которого

он назначает.

Именно от их Знаний и Навыков, взаимодействия и

сотрудничества Зависит: подбор, организация, управление и

развитие 5- ю фундаментальными факторами, определяющими

конкурентоспособность предприятия, такими как: человек,

метод, оборудование, материалы и показатели

Пример диаграммы причинно – следственных 5 – ти Причин

(факторов), создающих Проблемы конкурентоспособности


Проблема: 1.Качество

2.Затраты

3.Сроки



Конкурентно-

способность

Человек

Метод

Оборудование Показатели мотивация

квалификация Знание и навыки


и методов: б\п, ФСА,ТРИЗ…

Доверие и


Мощность

Нагрузка

Качество

надежность

Тип организационно-

управленческой системы

Материалы

качество

Производственный ритм

Такт спроса

Партии

Потоки Стоимость

владения

Экономически

обоснованный НЗ Точка возобновления НЗ

Традиционно-

Финансовые,

ориентированные

на учет Затрат

Бережливые

Комбинированные,

ориентированные

на учет Ценности

Стандартизация

Методов,

Операций,

Процессов

Своевременность

обслуживания и

ремонта

Раздел №20

Оценка и группировка Причин, вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособности продукции и предприятия с целью

выявления главной Причины


Метод Парето - определения главной Причины, влияющей на

80% остальных Причин, создающих Проблемы

конкурентоспособности Анализ Парето 20\80 – это метод группировки основных факторов, вызывающих

Причины, создающих Проблемы конкурентоспособности по степени их

важности и фокусировка на самой важной из них.

Главной Причиной низкой конкурентоспособности предприятий, составляющей

20% и влияющей на 80% 4-ех остальных Причин, создающих Проблемы

конкурентоспособности, являются Знания и Навыки собственника и

руководителя компаний, которые:

1. Не знают и не применяют теории прогрессивного или бережливо -


2. Не желают переучиваться и менять традиционные, технократические (не

эффективные) методы организации и управления системой разработки и

производства продукции на социотехнические, инновационно –

технологические методы

3. Не желают видеть и воспитывать в своих сотрудниках, поставщиках и

потребителях Партнеров, нацеленных на совершенствование: методов

выполнения работ, операций, процессов с целью создания предприятием

большей потребительской Ценности в продукции.

4. Не желают учиться сами и обучать сотрудников инновационным

инструментам и методам решения Проблем на рабочих местах

Метод Парето 20\80 оценки, группировки и выявления главной

Причины, которая составляет 20% от всех оставшихся 80%

Причин

Человек: Образование

Просвещение

Обучение

воспитание Технологии: -традиционные

-бережливые

-изобретательские

Показатели: -операционные

-мощности

-финансовые Оборудование: -мощность,

-надежность

-качество

Материалы,

Комплект.:

-качество

-стоимость вл.

Уровень

Осн

ов

ны

е П

ри

чи

ны

,

Вы

зыв

аю

щи

е П

робл

емы

ни

зкой

кон

ку

рен

тосп

особ

ности

100%

20%


главной Причины, которая составляет 20% от всех оставшихся

80% Причин

Низкий

уровень

конкурентоспо

собности



1.Человнек

2.Показатели


4.Оборудовани

е


ПРИЧИНЫ

100%

Челове

к 1.Руково

дитель

2.Сотруд

ники

Главная

ПРИЧИНА

20%

1. Образование и Просвещение

2. Обучение и Воспитание

3. Командное взаимодействие

4. Интеллектуальное и

творческое, нравственное

духовное развитие

5. Контроль


среды предприятия

Главная

ПРОБЛЕМА

1.З

на

ни

я

2.Н

ав

ык

и



Противоречий, вызывающих Проблемы низкой

конкурентоспособность продукции и предприятия

Раздел №20

Определение понятия Противоречий и 5-ть их основных

видов, вызывающих Проблемы низкой конкурентоспособности

продукции и предприятий

«диаграмма причинно – следственных связей» Исикавы

Основные определения понятия Противоречия и 5 – ть видов

Противоречий, создающих Проблемы конкурентоспособности

Противоречия – это не соответствие между требованиями,

предъявляемыми человеком к социально – экономической

системе разработки и производства продукции факторного

уровня развития , как к социально – экономической системе

инновационно – технологическим уровня развития, без учета

ограничений, налагаемыми на нее законами развития ее

подсистем (социальными, техническими, технологическими…)

Противоречия характеризуется тем, что показатели к

требованиям системы предъявляются из вне системы, а

противоречия находятся внутри самой системы.

Например: Требования к традиционным компаниям, организованным как

высоко затратные системы, использующие избыточные Ресурсы и

ориентированные на снижение Затрат, производить высоко конкурентный

продукт, ориентированный на рост Качества и снижение Цены,

Противоречит логике традиционного менеджмента – рост Качества – это рост

Затрат и, как следствие, рост Цены.

5 – ть основных Противоречий технократических систем

факторного уровня развития, вызывающих Проблемы

конкурентоспособности 1. Административные – иерархические командно –

административные организационно - управленческие системы,

Противоречат требованиям оперативного: принятия и

реализации решений, разработке и производству продукции…

2. Управленческого учета – финансовые показатели,

ориентированные на снижение Затрат, Противоречат

требованиям повышения потребительской Ценности и

эффективности показателей: операционных, мощности,

финансов…

3. Технологические – отсутствие: оптимальных, стандартных

методов выполнения работ, операций и процессов, ПСЦ (партии

вместо потоков СЦ, максимальное нормативное количество вместо

производственный ритм и такт спроса…), Противоречит требованиям

создания большей потребительской Ценности за счет:

повышения качества методов и сокращения времени разработки

и производства, НЗП…




4. Технических систем:

1. Оборудования и инструментов разработки и производства –

отсутствие соответствия: качества и надежности, мощности

и нагрузки, правил эксплуатации, своевременности

обслуживания и ремонта Противоречит требованиям:

соответствия мощности и нагрузки, непрерывности ПСЦ,

равномерной загрузке оборудования и сотрудников…

2. Элементов системы продукта – отсутствие соответствия:

количества и эффекта от взаимодействия элементов,

фактических требований Потребителя к свойствам и

характеристикам, качества и стоимости владения элементов,

Противоречит требованиям: простоты и надежности, качества

и низкой стоимости…




5. Социальных систем – отсутствие соответствия в

технократических системах:

1.образования и просвещения, обучения и воспитания, основанным:

на индивидуализме и конкуренции, авторитаризме и покорной

подчиненности, отсутствии представления об образе будущего

своего предприятия...

2.Создание социальной среды не равных возможностей,

основанных на фарисействе и взаимном не доверии, не

способности определять и решать проблемы, уверенности в

собственной не способности влиять на принятие решений

начальниками…

Противоречит требованиям социотехнических систем:

1.образования и просвещения, обучения и воспитания основанным

на совершенствовании и развитии интеллектуального и

творческого, духовного и нравственного потенциала




сотрудников для совместной разработки: видения образа

будущего своей высоко конкурентной компании, а так же

тактики и стратегии достижения этого будущего, личного

вклада каждого в это будущее…

2.Создание социальной среды равных возможностей, основанных

на: отборе и продвижении самых талантливых и достойных

работников коллективами подразделений, доверии,

взаимопомощи и сотрудничестве, командном взаимодействии и

вовлечении всех сотрудников в процессы принятия решений,

разработки и реализации мероприятий по совершенствованию:

социальных, технических и технологических систем разработки и

производства продукта с высокой потребительской Ценностью

с учетом интересов Потребителя…

Пример диаграммы причинно – следственных 5 – ти основных

Противоречий (факторов), создающих Проблемы

конкурентоспособности предприятия

Социальные

противоречия

Индивидуализм

конкуренция Командность


Нет представлений

и знаний о методах



Есть представления

и знания о методах



Командно – административные


системы предприятий

Межфункциональные


системы ПСЦ по семействам

продукции

Административные


Противоречия

Управленческого

учета

Затраты

прибыль

Ценность,

Потери,

Резервы,

Прибыль ПСЦ

Технологические


Организация работ:

партиями с

большими НЗП

Организация работ

потоками ед.изделий

по созданию Ценности

Нормативное

количество

Производственный ритм =

Такту спроса

Технические противоречия

системы разработки и

производства

Избыточные

мощности

Мощность =

нагрузке

Технические, физические


Элементов системы продукта


пары, вызывающие

не желательные эффекты


пары, вызывающие

сверх эффекты

Проблема:

1.Качество

2.Затраты

3.Сроки



конкурентоспособность

Раздел №22

Оценка и группировка Противоречий, вызывающих Проблемы

низкой конкурентоспособности продукции и предприятия с

целью выявления главного Противоречия


Метод Парето - определения главной Причины, влияющей на

80% остальных Причин, создающих Проблемы

конкурентоспособности Анализ Парето 20\80 – это метод группировки основных факторов, вызывающих

Противоречия, создающих Проблемы конкурентоспособности по степени

их важности и фокусировка на самой важной из них.

Главным Противоречием, влияющим на низкую конкурентоспособность

предприятий, составляющей 20% и влияющей на 80% 4-ех остальных

Противоречий, создающих Проблемы, являются Знания и Навыки

собственника и руководителя компаний, которые:

1. Не знают и не применяют для совершенствования и развития своих:

технических, технологических и социальных систем законов диалектики

развития систем (Гегеля)

2. Не отличают Источники возникновения избыточных Ресурсов,

вызывающих Проблемы, которые могут быть связанны как с отсутствием,

так и возникновением Противоречий в системах предприятия (социальных,

технических, технологических)

3. Не отличают различие в методах инженерного и творческого решения

Проблем избыточности Ресурсов связанных с элементами систем:

продукта, технологии его разработки и производства, социальными…)

4. Не используют и не развивают интеллектуальный и творческий,

духовный и нравственный потенциал свой и своих партнеров и сотрудников.


главного Противоречия, которое составляет 20% от всех

оставшихся 80% Противоречий вызывающих Проблемы

Социальной

среды:

1Демократичная

2Авторитарная

-Образование

-Просвещение

-Обучение

-воспитание Технологические:

1.нормативные партии

2.Поток ед.изделий СЦ

Административные:

1.командно-

административные

2. «матричные»-

межфункциональные

команды ПСЦ

Технических

элементов:

1.Разработки


2.Продукта

Управленческого

учета:

Ориентация на:

1.Прибыль и Затраты

2.Ценность и Прибыль

Уровень

Осн

ов

ны

е П

роти

вор

ечи

я,

вы

зыв

аю

щи

е П

робл

емы

ни

зкой

кон

ку

рен

тосп

особ

ности

100%

20%


главной Причины, которая составляет 20% от всех оставшихся

80% Причин

Низкий

уровень

конкурентоспо

собности



1.Социальные

2.Администрати

вные

3.Управленческо

го учета

4.Технологическ

ие

5.Технические


100%

Социальн

ые:

1.Демокр

атичное

2.Авторит

арное

Главное

Противоречие

20%

1. Устройство системы: авторитарное -

демократическое

2. Обучение и Воспитание: традиционный

менеджмент – бережливо -

изобретательский

3. Среда: индивидуализм и конкуренция –

взаимодействие и сотрудничество…


среды предприятия

Главные


1.С

оц

иа

ль

ны

е

2.А

дм

ин

ист

рат

ив

ны

е

Общие выводы по теме определения и оценки Проблем низкой

конкурентоспособности продукции и предприятий факторного


Для успешного Решения Проблем низкой конкурентоспособности

продукции и предприятий необходимо:

1. Определить тип Проблемы, т.е. присутствуют или

отсутствуют Противоречия в Причинах, вызвавших Проблему

низкой конкурентоспособности:

- При отсутствии Противоречий, достаточно метода на решение

исследовательских задач (Почему?) для выявления и устранения Причин,

вызвавших Проблему с использованием обычных инженерных навыков

- При наличии Противоречий, необходимо применить метод решения

изобретательских ситуаций (Как?), для выявления и устранения

Противоречий, вызывавших Проблему с использованием творческих

навыков

2. Решение Проблем начинать с совершенствования и развития

методов выполнения операций и процессов в технологических

системах разработки и производства продукции, которые

являются отправной точкой устранения остальных Проблем





ТРиСС



Инструменты и методы решения Проблем с помощью Решения

исследовательских и изобретательских задач по выявлению и

устранению Причин и Противоречий их вызывающих по

программе ТРиСС О.Р.Мусина Автор: Мусин Олег Радикович

2015г

Доверие




Обучение

Контроль


Documents

Модель создания социотехнических систем