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第五章 决策理论. 教学内容. 教学内容. ◆ 决策的概念与类型 ◆ 决策的过程与影响因素 ◆ 决策的方法. 教学目的与要求. 教学目的与要求. • 了解决策过程 • 理解决策的理性假设及其局限 • 明确决策的合理性、满意性标准 • 掌握制定与选择方案的方法与技 术,能结合实际予以应用. 基 础 理 论. 基 础 理 论. 一 、决策的概念 管理者 识别并解决问题 以及 利用机 会 的过程。. 基 础 理 论. 二、决策的过程. 拟定方案. 给标准分 配权重. 识别问题,判断 有无必要决策. 确定决策 标准. 分析方案. - PowerPoint PPT Presentation
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5-1
第五章 决策理论
5-2
教学内容
5-3
◆ 决策的概念与类型
◆决策的过程与影响因素
◆决策的方法
教学内容
5-4
教学目的与要求
5-5
• 了解决策过程•理解决策的理性假设及其局限•明确决策的合理性、满意性标准•掌握制定与选择方案的方法与技 术,能结合实际予以应用
教学目的与要求
5-6
基 础 理 论
5-7
一、决策的概念 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
基 础 理 论
5-8
二、决策的过程
识别问题,判断有无必要决策
识别问题,判断有无必要决策
确定决策标准
确定决策标准
拟定方案拟定方案
分析方案分析方案 选择方案选择方案 实施方案实施方案
基 础 理 论
给标准分配权重
给标准分配权重
评价决策效果
评价决策效果
5-9
步骤一:识别问题
□ 决策始于一个存在的问题:现实与期望的差距
□ 识别问题是主观的:利润下降 5 %,有人认为是问题,需要采取行动,有人则相反。
基 础 理 论
5-10
□如何使管理者意识到差距 ? 将现状与标准比较——过去的绩效、预先设置的目标、类似单位的绩效
基 础 理 论
压力□发现问题 采取行动 资源
5-11
步骤二:确定决策标准 □ 确定什么因数与决策相关
步骤三:给标准分配权重
基 础 理 论
5-12
换车决策的标准及权重
基 础 理 论
标准 重要性起价 10
车内舒适性 8耐用性 5
维修记录 5
性能 3操纵性 1
☆ 此例中标准的最高分为 10 分
5-13
基 础 理 论
步骤四:拟定方案□ 仅需列出方案,无须评价
步骤五:分析方案□ 批评性地分析每一个方案,与标准及权重比较,每一个方案的优缺点就显得明显了
5-14
按决策标准对所有方案的评价基 础 理 论
方案标准
起价 舒适性 耐用性 维 修记 录
性能 操纵性
1 福特 6 8 6 7 7 72 本田 5 8 10 10 7 73 尼桑 8 5 7 9 7 74 丰田 6 7 10 10 7 7
5 沃尔沃 2 7 10 9 4 5……
5-15
基 础 理 论
步骤六:选择方案
5-16
轿车方案的综合评价基 础 理 论
方案标准
总分起价 舒适性 耐用性 维修记录
性能 操纵性
1 福特 60 64 30 35 21 7 217
2 本田 50 64 50 50 21 7 242
3 尼桑 80 40 35 35 21 7 218
4 丰田 60 56 50 50 21 7 244
5 沃尔沃
20 56 50 45 12 5 188
……
5-17
步骤七:实施方案□ 通过有效的计划、组织何领导实施和
实现决策
步骤八:评价决策效果□ 是否解决了问题?结果理想吗? 否:重新决策!
基 础 理 论
5-18
三、理性决策与有限理性决策
1 、理性假设
□决策者会完全客观和合乎逻辑、选择目标最大化的决策方案
基 础 理 论
5-19
基 础 理 论
问题 是清楚明确的
单一而明确的 目标
所有方案和结果是已知的
偏好是清楚的
不存在时间和成本的约束
偏好是一贯而稳定的
最终的选择将实现经济报偿最大化
导 致
理性决策制定
5-20
基 础 理 论2 、理性假设的局限
□现实中决策往往并不完全符合理性假设的假定。
5-21
基 础 理 论
个人信息处理能力是有限的 决策者总是把解决方法与问题混合 在一起 感性偏见可以歪曲问题本质 许多决策者选择信息是出于其易获性
5-22
基 础 理 论 在决策者过程中过早偏向某个具体的方 案 引起承诺升级,以试图证明起初的决策 没有错 从前的决策先例制约着现在的选择 不同的利益集团对决策施加不同的影响 保守的组织文化不利于创新设想
5-23
基 础 理 论3 、有限理性条件下的决策
步骤 完全理性 有限理性
提出问题确定一个重要的、相关的组织问题
确定一个反映管理者利益和背景的、可见的问题
5-24
基 础 理 论
步骤 完全理性 有限理性
确定决策标准
确定所有的标准
确定有限的一套标准
5-25
基 础 理 论步骤 完全理性 有限理性
给标准分配权重
评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性排序
建立一个简单的评价模型并对标准排序;决策者自身的利益强烈影响排序
5-26
基 础 理 论
步骤 完全理性 有限理性
制定方案创造性地制定广泛的各种方案
制定有限的一系列相似方案
5-27
基 础 理 论步骤 完全理性 有限理性
分析方案
依据决策标准和重要性评价所有方案;每一个方案的结果似已知的
从希望的解决方法出发,依据决策标准一次一个地评价方案
5-28
基 础 理 论
步骤 完全理性 有限理性
选择方案最大化决策:获得最高经济成果的方案
满意决策:寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止
5-29
基 础 理 论步骤 完全理性 有限理性
实施方案
由于决策是最大化单一的、明确的组织目标,所有组织中的成员都会接受此方案
政治和权力的考虑会影响决策的接受和执行
5-30
基 础 理 论步骤 完全理性 有限理性
评价
依据最初的问题,客观评价决策结果
对决策结果的评价,只有在消除评价者个人利益后才客观;可能会出现对先前承诺的资源配置升级,而不顾仍难以成功的事实
5-31
基 础 理 论
□完全理性与有限理性之间存在的差距是常常能解释管理实践与管理理论脱节的情况。
□尽管存在完全理性的局限,但人们还是希望管理者遵循理性过程。
5-32
基 础 理 论四、问题与决策
□问题的类型
结构良好问题
结构不良问题
直观、熟悉、易确定的问题
新的、不寻常的、信息含糊的或不完整的问题
5-33
基 础 理 论□决策的类型
程序化决策
非程序化决策
能够利用例行方法(程序、规则、政策)解决的重复性决策
没有预先准备好的解决方法,需要一个定式的反应
5-34
基 础 理 论□综合分析
程序化决策
非程序化决策
不良结构的问题
结构良好的问题 低 层
高 层
5-35
基 础 理 论
□在现实社会中,很少的决策是完全程序化的或完全非程式化的
□采用程式化决策有利于提高组织效率,只要有可能管理决策都应当程序化。
□原因:非程序化决策需要更多成本(包括时间成本)、需要决策能力。
5-36
基 础 理 论五、群体决策优点:
□提供更完整的信息
□产生更多的方案
□增加对某个解决方案的接受性
□提高合法性
5-37
基 础 理 论
缺点:
□消耗时间
□少数人统治
□屈从压力
□责任不清
5-38
基 础 理 论
改善群体决策的方法
□头脑风暴法
□名义群体法
□德尔菲法
□电子会议
5-39
六、选择方案的方法
基 础 理 论
1 、确定型决策的方案选择法 —— 能较准确估计未来市场
5-40
S0
0
E1
S ( 销售收入)
C ( 生产成本)
F ( 固定成本)
P ( 单位销售价)
Q0 销售量
变动成本 Cv·Q
利润 R
E2
基 础 理 论量本利分析法
5-41
(1)、保本产量、保本收入 (So=CvQo+F)
Q0= FP-Cv
S0=FCv1-P
基 础 理 论
5-42
(2)、已知预期利润的总产量
( S=Cv•Q+F+R)
Q=R+F
P-Cv
基 础 理 论
5-43
2 、风险型决策的方案选择法——未来市场不能准确把握、可能会出现几种自然状态
基 础 理 论
5-44
基 础 理 论决 策 树 法
状态枝
①①
Ⅰ ② ②
③ ③
状态结点 权衡方案枝
×D
决定
×
5-45
基本步骤:
( 1)根据各方案的市场状况绘出决策树图( 2)计算各方案的期望值 A、计算各概率分枝的期望值 B、将各概率分枝的期望值相加( 3)对各方案的预期收益值进行比较(预 期值×服务年限 - 投资),选出最大 净收益值的那个方案。( 4)剪枝,留下来的方案作为被选方案
5-46
3 、非确定型决策—— 未来市场无法确定,后果无法估计
基 础 理 论
( 1)乐观原则( 2)悲观原则( 3)折衰原则( 4)最小最大后悔值原则
5-47
七、现有战略业务单位决策方法
基 础 理 论
波士顿咨询公司模式( BCG)
通用电气公司模式( GE)
5-48
基 础 理 论
问题业务• 高增长率低市场份额 • 转为明星或淘汰 • 需要现金满足需要
问题业务• 高增长率低市场份额 • 转为明星或淘汰 • 需要现金满足需要
明星业务• 高市场份额• 高增长率 • 需要大量资金投入以• 支持其增长
现金牛业务• 低增长高份额• 已经建立的、成功的• 战略业务单位• 产生大量现金
现金牛业务• 低增长高份额• 已经建立的、成功的• 战略业务单位• 产生大量现金
瘦狗类业务• 低增长低份额 • 低利润潜量
瘦狗类业务• 低增长低份额 • 低利润潜量
相对市场份额高 低
市场
增长
率低
高
波士顿咨询公司模式(BCG)
?
5-49
基 础 理 论
业务实力
高
中
低
强 一般 弱
A
B
C
D
产业吸引
力
通用电气公司模式(GE)
5-50
理 论 拓 展
5-51
实践与应用
5-52
一个不同寻常的决策) 赫布·凯莱赫决定去掉西南航空公司所有 飞机机舱前部的壁橱,他像其他所有的 管理者一样制定了大量的决策——有小 的、有大的。这些决策的整体质量对组 织的成败有重大影响。 阿迪达斯的不良决策与耐克的“成功领 跑”
实践与应用
5-53
训练与提高
5-54
决策树法的运用
A公司为了满足某种新产品的市场需要,拟规划建新厂。预计市场对这种新产品的需求量可能比较大,但也可能存在销路差的可能性;另一种可能是最初几年销路好,但几年后可能保持旺销,也可能需求量减少。
训练与提高
5-55
公司面临两个可能的选择:建大厂,如果需求量很大则产品可完全占领市场,并获得很大的收入;但如需求量小,工厂会亏损。若建小厂,在需求量小时仍可收回投资,并可获一定收入;但如需求量大时,则很快会让竞争对手占领市场,这不仅会失去高收益,而且还会因竞争而使小厂原有的收益下降。
训练与提高
5-56
假设:新产品销路好的概率为 0.7,不好的概率为 0.3 方案一:新建大厂,投资 300万元。据初步设计销路好时,每年可获利 100万元;销路不好时亏损 20万元。服务期限 10年。
训练与提高
5-57
方案二: 新建小厂,投资 140万元。销路好时可获利 40万元;销路不好时仍可获利 30万元。服务期限 10年。 如果你是厂长,根据这些情况如何选择最优方案。
训练与提高
5-58
自我测试 你是企业家吗?( 190) 这个小测验是看你是否具有企业家的有关性格,根据每一项打分。 -2:不具有这种特征 -1:基本不具有 0:不知道 +1:有些这种特征 +2:有很强的这种特征 把你 22项特征值加总,正分越高,你越具有成功企业家的共同特质。
训练与提高