第8章

経営組織の動態化組織変革

アニー

１．組織変革と個人のトランジション(1)個人のトランジション

組織が変わる 組織の中の個人の発想や行動パターンが変わる

個人が転機や節目（トランジション）をどのように乗り切っていくか

終焉

中立圏

開始

何かが終わる時期

混乱や苦悩の時期

新しい始まりの時期

新しく突入する世界に気持ちを向けるための積極的段階。

次の段階を歩み続けるエネルギーは、

中立圏を通らないと充填されない。

中立圏の重要性に気付かなければ、トランジションを経験したことに

ならない

中立圏＝気持ちの整理

『死ぬ瞬間―死とその過程について』（エリザベス・キューブラー・ロス）

１．組織変革と個人のトランジション(2)組織のトランジション

個人の転機より組織変革の方が複雑しかしその根底にあるものは個々人の変化

変革には分析的合理性だけでは済まない人間問題がある

心理面、情緒面に目配りする必要がある

①組織変革は、感情、エモーションの問題を伴う

変革期には、事業部間、職能部門間、派閥間の間で揺れ動くのが常。

社内ポリティックスにかかわる問題に

対処する必要がある

②組織変革は、政治的な過程、パワー・バランスの変化の問題を伴う

２：６：２の法則賛同：様子見：抵抗様子見の心理への配慮（ ex:意見を聞く）

２．個人、集団、組織レベルでの変革の阻害要因

①個人レベル：慣れ親しんだやり方を終焉させるのが心理的に難しい②集団レベル：団結心が強いと集団圧力のために自分ひとり違うことが言いづらい③組織レベル：伝統があり強い社風を持つ組織ほど、大半のひとが当然のことと　　　　　　　確信している社内の常識が強固になっている

変革への抵抗が生じる理由

３つの阻害要因は、うまくいっている場合にはすべて美徳・強み

変革の方向付けをデザインする段階に、変革の結果大きな影響を被るひとを

個人的に・グループとして参加させるのがよい

変革の結果大きな影響を被る人＝損する人＝抵抗勢力

「変革チームの人」と見られるとかかわろうとする。犠牲を払っているほうが、無駄にしたくないので

コミットしやすい

『影響力の武器』

３．組織変革プロジェクトの各段階における障害物

促進要因の強化より障害物を除去する方がはるかに手を付けやすいことがある

変革の障害物（組織変革が失敗に終わる理由）１．現状満足を容認する：うぬぼれて十分な危機感がない２．変革を導くのに必要な強力な連帯や結託を築くことを怠る３．ビジョンの力を過小評価する４．従業員にビジョンを十分にコミュニケートしない５．新しいビジョンに立ちはだかる障害の発生を放置してしまう６．区切りごとに短期的な成果や進捗を確認することを怠る７．あまりに早急に勝利を宣言する８．変革を企業文化にしっかりと定着させる　　（錨を下ろす）ことを怠る

解凍

変化

再凍結

障害はこの順におこるとは限らない変革の促進要因は、それらの阻害要因ほど明瞭ではない

４．リーダーシップの規範と変革型ミドルの登場

＊制度的リーダーシップの役割は、トップマネジメントの独擅場ではない＊変化を現場で肌で感じている

ミドルの役割を軽視してはいけない

トップ ミドル元気づけ、勇気づける（エンパワーメント）

積極的に支援を求める

リーダーシップの規範を把握すべき。リーダーシップの規範を創出するのはトップの制度的リーダーシップの一部

ミドルがリーダーシップをとる？？

ミドルのほうが全体を見ている実行するのもミドル→変革を起こしやすい

ありがとうございました

疑問点・議論したいこと

・ｐ 179「組織の促進要因を強化するより～」とかｐ 182「変革の促進要因は、それほど～」って本当なのか？？