II Alati i tehnike za TQM2.1.Pregled alata i tehnikaSvi modeli upravljanja kvalitetom (QMS, TQM i dr.) zahtevaju stalno merenje i poboljanje kvaliteta. Primenjeni alati, tehnike i metode mere karakteristike kvaliteta proizvoda, procesa ili sistema uz definisanje akcija za njihovo poboljanje. Tako su alati i tehnike postavljeni da vre dve funkcije i to:- da mere trenutne performanse predmeta merenja (procesa, sistema, proizvoda, usluge, aktivnosti i dr.)- da rezultat koricenja primenjenih metoda rezultuje merama unapredenja. U teoriji kvaliteta postoji veliki broj alata, metoda i tehnika za poboljanje kvaliteta pri cemu se sami alati i tehnike mogu podeliti u nekoliko kategorija, od kojih su najlogicnije podele na:- statisticke metode koje primenjuju matematicku statistiku u analizi i interpretaciji brojcanih (kvantitativnih) pokazatelja;- menadment tehnike koje zahtevaju analizu kvalitativnih (nebrojcanih) pokazatelja.Korisna pitanja koja uvek sebi treba da postavimo su:- Zato nam treba odredeni alat (za ideje, za analizu procesa, za analizu uzroka, za planiranje, za ocenu, za analizu,)?- Da li treba da proirimo ili da suzimo dimenziju posmatranja? UVOD U BALANCED SCORECARDPreduzea se suoavaju s mnogim preprekama kada je u pitanju razvoj sistema merenja uspeha koji bi zaista pratio prave stvari, a koji bi uravnoteio finansijske brojke s pokretaima budueg uinka, istovremeno usmeravajui energiju nematerijalne imovine i pomaui organizacijama u sprovoenju strategije.Balanced scorecard je alat koji odgovara postavljenim zahtevima, jer u svojoj osnovi ini kombinaciju komunikacijskog alata, sistema merenja i sistema stratekog upravljanja. Ovo je paljivo odabran skup mera dobijenih iz strategije neke organizacije koje se mogu kvantifikovati. Odabrane mere mogu se koristiti kako bi se zaposlenima i spoljnim zainteresovanim grupama mogli prezentovati rezultati i pokretai uinka pomou kojih organizacije pokuavaju postii svoju misiju i strateke ciljeve.Balanced scorecard je relativno nov koncept. Prvi put su ga predstavili Kaplan i Norton 1992. u Harvard Business Review. Naziv balanced scorecard ili skraeno scorecard, svoje korenje vue iz sveta sporta, tanije boksa. Tokom boks mea sudije su na jednom kartonu, tzv. scorecardu, zapisuju uspene udarce boraca. U sluaju da ne doe do pobede knock outom, sud donosi odluku o pobedniku na osnovu zapisa u scorecardu. Scorecard u tom smislu sadri sve relevantne informacije za donoenje strateke odluke.[footnoteRef:1] [1: Jacobson L.Balanced Business Score Card (BSC) kao metoda poveanja uspjenosti, Zbornik referata Upravljanje trokovimapoveanje konkurentnosti i uspenosti poslovanja, Zagreb, 2007, str: 49]

U poslovnom okruenju balanced scorecard prevodi misiju i strategiju u opipljive ciljeve i merenja radi ostvarivanja odrivog stvaranja vrednosti. Ovaj koncept praenja poslovanja nastao je kao spoj teorije i prakse - Kaplan je poznati ameriki profesor sa univerziteta Harvard, a Norton je poznati biznismen. Kaplanova ideja je da se uspeh privrednog drutva temelji na faktorima koji su iza finansijskih ciljeva i koji uslovljavaju ostvarenje stratekih ciljeva.Balanced scorecard je sistem upravljanja koji oblikuje celi proces planiranja, praenja, upravljanja i kontrole. Ovde se radi o uravnoteenosti izmeu: kratkoronih i dugoronih ciljeva, finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, interne i eksterne perspektive itd.Kljune ideje koncepta balanced scorecarda su: samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje sloenom organizacijom u sloenim uslovima; uravnoteeni pogled na organizacione performance mora ukljuiti bar etiri podruja: finansije, kupce, interne poslovne procese, uenje i razvoj; balanced scorecard osigurava sprovoenje strategije u ivot, mobilizira sve raspoloive resurse za njeno ostvarivanje, te uenje i povratnu vezu.Dakle, balanced scorecard treba pruiti okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u merljive poslovne ciljeve, kao i za merenje performansi, posebno u kljunim poslovnim podrujima.Termin "balanced scorecard" bi se mogao prevesti kao "uravnoteena tabela merila uspenosti preduzea".3. KONCEPT BALANCED SCORECARD -AOsnovna potreba za uvoenjem Balanced Scorecard sistema u organizaciju ogleda se u mogunosti da menaderi sagledaju svoje poslovanje jasnije, iz vie perspektiva i da na taj nain budu u mogunosti da donose kvalitetnije strateke odluke. BSC omoguava donosiocima odluka : strateku povratnu informaciju o tekuem statusu organizacije iz vie perspektiva, dijagnostiku povratnu vezu iz raznih procesa kao vodi za unapreenje informacije o trendovima povratnu vezu iz samih merila kvantitativne inpute za metode i modele predvianja za sisteme podrke odluivanju.[footnoteRef:2] [2: E. Stewart Wendy, Balanced Scorecard for Projects , (2000 International Student Paper Award Winner), Project Management Journal, March 2001, str: 84.]

Prihvatanje BSC kao sistema strategijskog menadmenta obezbeuje rastanak sa sistemom konvencionalnog menadmenta koji je bio kratkorono kontrolom orijentisan finansijski okvir, sa budetom u svom sreditu. Slika 1. ilustruje sistem konvencionalnog menadzmenta.

Slika 1 - Prikaz sistema konvencionalnog menadmentaIzvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July 2003 - September 2003, str: 169.

Novi menadzment sistem sa BSC u svom sreditu dugoroan je i strateki orijentisan menadment sistem kako je predstavljeno na slici 2.

Slika 2 - Prikaz Balanced Scorecard-a kao sistema strategijskog menadmentaIzvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July 2003 - September 2003, str: 169.Kako Kaplan i Norton istiu, funkcionisanje BSC kao strategijskog menadzment sistema dovelo je do velike kulturne promene organizacija koje ga primenjuju - do stvaranja strategijski fokusiranih organizacija.Dakle, najvanija uloga BSC-a je da nakon dobro oblikovane strategije koja proizilazi iz misije i vizije organizacije, izvri njeno prevoenje u pregledan sistem za merenje uinaka-ishoda. U prvom koraku implementacije BSC-a, izjave o misiji i viziji organizacije se detaljno analiziraju. Osnova za drugi korak jeste preliminarno struktuiranje BSC perspektiva (slika 3).

Slika 3: Koncept BSC-aIzvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July 2003 - September 2003, str: 170.Ovo struktuiranje se bazira na sledeim stavkama : Standardne perspektive (finansije korisnici, interni procesi, uenje i razvoj) slue kao vodi za razvoj specifine strukture perspektiva za odreenu kompaniju. Potrebno je uzeti u obzir da broj BSC perspektiva ne treba da je vei od est. Svaki cilj treba da je prezentovan kroz perspektivu. Za ovu upotrebu se moe, a i ne mora koristiti standardna lista perspektiva. Ako je potrebno, nekoliko ciljeva nie vanosti mogu biti kombinovani u jednu perspektivu. Struktura kreirane perspektive treba da bude u skladu sa razliitim nivoima vanosti ciljeva i oekivanim uzrono posledinim vezama[footnoteRef:3]. [3: R. S. Kaplan, D. P. P. Norton,The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance, Harvard Business Review - HBR January-February 1992, str: 71-80.]

Trei korak zapoinje sa identifikacijom relevantnih stratekih komponenti (na primer, inovativna strategija, marketing strategija...). Cilj etvrtog koraka je da uporedi rezultate drugog i treeg koraka. Neslaganja je potrebno eliminisati uglavnom adaptirajui komponente strategije. Peti korak se bavi nastajanjem merljivih stratekih ciljeva i njihovom ulogom u perspektivama.Uvoenjem pet pomenutih principa nastaje i ivi strategijski fokusirana organizacija, otvorena za promene strategije i organizacije u skladu sa promenama okruenja. Na ovaj nain implementiranje stratekih ciljeva na svim organizacionim nivoima postaje kontinulan proces koji obezbjeuje unapreenja stalnim merenjem performansi organizacije (Slika 4).

Slika 4 - Prikaz ostvarenja postavljenih ciljeva pomou Balanced Scorecard-aIzvor: Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step by step, John Wiley and sons, 2002, str: 381.

Uticaj BSC u sagledavanju organizacije kao strateki orijenisane i lako prilagodljive na sve promene unutar i van njenog delovanja dalje je proirila informaciona tehnologija, koja pojaava potencijal BSC metodologije i podrava njegovo funkcionisanje. Sa prvom generacijom BSC-a su se pojavili softveri koji su osmiljeni kao pomona sredstva za kreiranje izvetaja ili instrument tabla za pomo pri upravljanju[footnoteRef:4]. [4: L. Frigo Mark, G. Pustorino Paul, W. Krul Jr.George, The Balanced Scorecard for Community Banks : Translating Strategy into Action, Bank Accounting and Finance, Spring 2000, str: 112. ]

4. KOMPARATIVNE PREDNOSTI QMS I BSCSistem menadmenta kvalitetom organizaciji prua iroko razumevanje sopstvenih snaga i slabosti na procesnom nivou, tako da organizacija moe dobiti saznanja o tome ta treba unaprediti, ali ne i koji su strateki prioriteti i gde treba investirati, ili pak gde e unapreenja napraviti najvei uticaj na organizacione performanse. Upravo BSC se moe koristiti za obezbeenje stratekog fokusiranja kako bi se na injeninoj osnovi definisali prioriteti akcija i raspored resursa. Iz tih razloga BSC i QMS u zajednikoj implementaciji mogu znaajno doprineti unapreenju organizacionih performansi.Poreenjem ova dva modela ( slika 5 ) uoava se da Demingov krug predstavlja osnovu jednog i drugog, s tim to se ipak BSC mnogo vie fokusira na rezultate nego QMS ali zato uvek ostavlja dozu rezerve da li je prava strategija implementirana.

Slika 5 - PDCA ciklus zastupljen u BSC i QMS-uIzvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July 2003 - September 2003, str: 173.BSC je svakako kompatabilan sa QMS-om ali sa pozicije BSC-a projekat QMS-a ima nedostatak fokusiranja i usmeravanja organizacije na strategiju[footnoteRef:5]. [5: Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step bystep, John Wiley and sons, 2002. Str: 188.]

Ipak sa aspekta QMS-a nedostatak BSC-a se ogleda u nedovoljnom naglaavanju vanosti "gospodina korisnika".BSC se bazira na kreiranje strategijske mape (uzrono posledinog lanca ciljeva i mera) gde je osnovna pretpostavka da je delovanjem na jednu kariku u lancu mogue postii rezultate i u ostalim segmentima s tim to se kao najvanija i ciljna oblast definie finansijska perspektiva. Dakle, nema sumnje da QMS i BSC imaju isti cilj,a to je unapreenje organizacionih performansi ali je put u dostizanju cilja razliit za ova dva modela. Implementacija QMS-a, vodi najpre poboljanju zadovoljstva korisnika a zatim i celokupnih performansi organizacije.Implementacija BSC zahteva dublje shvatanje kritinih faktora uspeha organizacije sa vie aspekata kao i merenje i delovanje u pravcu definisane strategije[footnoteRef:6]. [6: Mika Hannula, Harri I. Kulmala, petri Suomala, "Total Quality management and balanced Scorecard - A comparative analysis, Tampere Finland, str: 492.]

QMS pomae organizacijama da rade po definisanim procedurama i daje odgovor na pitanje KAKO raditi, a BSC daje usmerenje odnosno odgovor na pitanje TA raditi. Sutina dobre implementacije BSC-a lei u kaskadnom sputanju stratekih ciljeva do najniih nivoa (nivo zaposlenog), emu je dat veliki znaaj naroito u prvoj fazi implementacije. Ovo je takoe obraeno i u standardu ISO 9001 (zahtev Ciljevi kvaliteta) a odgovornosti za njihovo definisanje i sprovoenje je data najviem rukovodstvu. Implementacoija BSC u QMS okruenju svakako predstavlja odreeni izazov, ali je olakavajua okolnost to to BSC i QMS imaju zajednike sutinske elemente[footnoteRef:7] : [7: www.goldcert.com/html/mm-paper.html preuzeto:02.02.2014god. ]

Bazirani su na merenjima, Teraju na dijalog o unapreenima performansi, Bazirani su na principima, uenju i povratnoj spregi, Dugoroni uspeh modela zavisi od opredeljenosti menadmenta za unapreenje performansi, Oboje govore o uzrocima, posledicama i rezultatima,Oba prate strukturu procesa.Slika 6- Princip stalnih poboljanja kvalitetaIzvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July 2003 - September 2003, str: 173.U praksi u mnogim sluajevima BSC ne predstavlja nita drugo nego formalizovanu kolekciju i analizu "zapisa" a time i zapisa kvaliteta kako bi se demonstrirala efektivnost procesa to je uvek i bio zahtev standarda ISO 9001. Korienje BSC-a obezbeuje organizacijama od vrha ka dnu jasno fokusiranje na kolekciju i analizu zapisa kvaliteta a isto tako je i u standardu ISO 9001 (Zahtev Interna provera ) naglaena potreba provere (dokumentacije) u cilju ispunjenosti postavljenih zahteva.Prema Arminu[footnoteRef:8] ako organizacija ve ima iskustvo sa QMS-om tada je ona u odlinoj poziciji da implementira BSC i da na dobar nain pristupi problematici vezanoj za korisnike i procese u organizaciji. BSC znaajno podrava fokusiranje i opredeljenje QMS-a pri emu pospeuje kontinuirano praenje i merenje organizacionih performansi u cilju ispunjenja definisane strategije. Svakako ima organizacija koje prvo razvijaju BSC a onda pronalaze potrebu za implementiranjem QMS-a. [8: Armin Barandun, Balanced Scorecard-a promising performance management system for non-profit-organisations,www.agrideainternational.ch/fileadmin/1Olnternatonal/PDF/RDN/RDN_2000/bnl_00_barandun.pdf]

Korelacija glavnih segmenata BSC-a i zahteva standarda ISO 9001 je prikazana u tabeli 1.BSCISO 9001:2000

Vizija i strategija5.3 Politika kvaliteta

5.4.1 Ciljevi kvaliteta

Perspektiva korisnika5.2 Usredsreenostna korisnika7.2 Procesi koji seodnose na korisnike8.2.1 Zadovoljstvo korisnika

Perspektiva procesa4.1 QMS - optizahtevi7.Realizacija proizvoda8.2.3Praenje i merenje performansi procesa

Perspektiva uenja i razvoja6.Menadment resursima

Poslovni rezultati - finansijska perspektivaNije direktno specificirano u standardu

Tabela 1.Organizacije usmerene na uspostavljanju QMS-a e znaajno poboljati njegovu odrivost kroz strateki okvir BSC-a jer on veoma dobro pretae principe QMS-a u novi okvir i obezbeuje njegovu veu efikasnost. Prilikom implementacije ovih sistema posebnu panju treba usmeriti na procese u organizaciji. To je u BSC definisano posebnom perspektivom (interni procesi) dok je celokupni QMS baziran upravo na procesnom pristupu i na meusobnoj povezanosti ulazno izlaznih veliina procesa. BSC identifikuje koji interni procesi i u kojem stepenu unapreenja mogu biti najkritiniji za strateki uspeh organizacije i shodno tome identifikuju da li unapreenja procesa treba fokusirati na redukciju trokova, unapreenje kvaliteta ili smanjenje vremena izvoenja.Organizacije koje se fokusiraju samo na kvalitet i lokalno unapreenje procesa pri emu se rukovode pravilom "Ako vrimo unapreenja, finansijski rezultati e svakako doi" ne povezuju ta unapreenja direktno sa rezultatima po pitanju korisnika ili finansijske perspektive dok BSC zahteva da ta veza mora biti eksplicitna i merljiva. S toga sutinska podrka BSC u tom pravcu se ogleda u artikulisanju unapreenja kvaliteta kroz poveani prihod, poveani broj kupaca/korisnika odnosno kroz konkretne rezultate po svim perspektivama ( finansije, korisnici, interni procesi, uenje i razvoj ). U mnogim organizacijama QMS programi su uspeni ali njihov uticaj na finansijske i performanse korisnika ne moe biti eksplicitno utvren[footnoteRef:9]. [9: Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step by step, John Wiley and sons, 2002, str: 319.]

. Primer iz prakse: Korea Telecom (Juna Koreja)Godine 1999. kancelarija za planiranje i koordinaciju junokorejskog telekoma Korea telecom kreirala je korporativni strateki plan, telekom balanced scorecard koji je reflektovao ambiciozne ciljeve: postati vodea svjetska kompanija na podruju telekomunikacija.etiri godine kasnije Korea telecom je postao najvei individualni irokopojasni distributer usluga na svetu. Korea telecom je implementirao svoj balanced scorecard postupno, u tri faze. Pilotirali su strateki plan na korporativnom nivou, pre ''kaskadiranja'' scorecarda unutar organizacije. Sledei korak bilo je uvoenje kompletnog scorecarda u svaku poslovnu jedinicu, te putanje istog u opticaj na nivou grupa i timova, kao i u 91 kancelariju irom zemlje. Na kraju je i svaki ogranak imao lini scorecard, povezan s korporativnom strategijom. Putem mnogih sastanaka i diskusija na nivou odela, izvrni je odbor najpre definisao strateke ciljeve za svaku grupu. Zatim je radna grupa rukovodioca kreirala strateku mapu, te nadgledala njenu implementaciju u svakoj grupi.

2.2. BenchmarkingBenchmarking je savremena metoda koja na temelju uporeivanja sa drugim preduzeima prua mogunost uenja i promene ponaanja. Proces benchmarkinga (definisanje problema i prikupljanje podataka, analiza prikupljenih podataka, odluka o najboljem reenju, primena reenja) ima ista obeleja kao i process uenja. Meunarodna grupa za kontroling (International Group of Controlling IGC) definie benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na uporeivanju vlastite organizacije sa "najboljima u klasi" konkurentskih organizacija, ali i organizacija u drugim delatnostima. Benchmarking se koristi kao instrument za identifikaciju i ocenu vlastitog konkurentskog poloaja, stoga se smatra instrumentom strategijskog kontrolinga. Strategijski kontroling je usmeren na izgradnju buduih potencijala uspeha i u tom kontekstu je dragoceno uenje o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija) moe ostvarivati bolje. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti njegove primene dovode do njegove sve ire upotrebe.U savremenim uslovima poslovanja rastue kompleksnosti i dinamike javlja se sve vea potreba za kontrolingom kao strunom podrkom menadmentu. Kontroling pomou svojih naela koordinacije i integracije te korienjem razliitih instrumenata operativnog i strategijskog upravljanja pomae menadmentu u brem i boljem prilagoavanju unutranjim i spoljanjim promenama[footnoteRef:10]. Kontrolor je, kao inovator, savremena generacija kontrolinga kojom se uvode novi instrumenti i metode, prikladni za reavanje savremenih problema. Upravo je benchmarking jedan takav instrument ije korienje doprinosi poveanju konkurentske sposobnosti preduzea. [10: Andersen, B., Industrial Benchmarking for competitive advantage, Human Systems Management18, 1999. str: 261.]

2.POJAM BENCHMARKINGABenchmarking osigurava kontinuirani proces uporeivanja organizacije sa drugima u cilju pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentske prednosti. Uprkos miljenju kako su za razvoj benchmarkinga najzaslunija proizvodna preduzea koja su prva zapoela s njegovom primenom, danas se on jednako uspeno primenjuje u bankama, osiguravajuim drutvima, neprofitnim organizacijama, dravnim institucijama, zdravstvenim organizacijama itd. irina primene jedan je od razloga rastueg interesa za benchmarking, ne samo u inostranoj ve i u domaoj poslovnoj praksi.U poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano uporeuje i meri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspenijih te se primjenjuju steena znanja s ciljem poveanja uspenosti i efikasnosti vlastitog poslovanja. Uporeivati se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika reenja, strategija i sl., s ciljem poznavanja vlastitih nedostataka i ogranienja i mogunosti njihovog neutraliziranja ili uklanjanja. Meunarodna grupa za kontroling (International Group of Controlling IGC) definie benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na uporeivanju vlastite organizacije s "najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim delatnostima. Primena benchmarkinga u poslovanju moe osigurati brojne prednosti[footnoteRef:11]: [11: Andersen, B., Industrial Benchmarking for competitive advantage, Human Systems Management18, 1999. Str: 412.]

unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga unapreenje poslovnih procesa sniavanje trokova poslovanja poveanje zadovoljstva kupaca otvaranje novim poslovnim mogunostima usmeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju postizanje konkurentske prednosti poveanje kreativnosti unutar organizacije unapreenje kvalitete organizacije u celini poveanje profita.Navedene prednosti benchmarkinga znaajan su podsticaj u istraivanju obeleja ovog instrumenta i njegovog integrisanja u iri kontekst poslovnog upravljanja. U ovom se delu rada naglaava direktna veza izmeu benchmarkinga kao instrumenta i kontrole kao ire koncepcije poslovnog upravljanja.3.VRSTE BENCHMARKINGAOsnovna podela benchmarkinga je podela na interni i eksterni benchmarking. Interni benchmarking organizacija sprovodi unutar "kue", dok se eksterni sprovodi uporeivanjem s nekom drugom organizacijom. Kod diferencijacije benchmarkinga po vrstama, vano je krenuti od pitanja s kim se organizacija uporeuje i ta se uporeuje. S obzirom na to s kim se organizacija uporeuje razlikuju se sledee etiri vrste benchmarkinga[footnoteRef:12]: [12: Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking, London, 1996. str: 246.]

1) interni benchmarking2) eksterni konkurentni benchmarking3) eksterni funkcionalni benchmarking i4) eksterni generiki benchmarking. Interni benchmarking predstavlja uporeivanje unutar iste organizacije. Pri tome se uporeuju pojedini centri odgovornosti, ali i podruja funkcija, poput nabavke, proizvodnje, prodaje, marketinga i sl. Kako se vlastita organizacija smatra najboljim mestom za poetak benchmarkinga zbog niskih trokova, takoe i lako dostupnih i detaljnih podataka, veina organizacija zapoinje benchmarking proces internim benchmarkingom.Eksterni konkurentni benchmarking obuhvata uporeivanje organizacije sa njenim direktnim i najjaim konkurentima ili organizacijama na drugim tritima koje se bave istom delatnou. Uporeuju se proizvodi, usluge, procesi, udeli na tritu, stopa rasta, povraaj investiranog, stepen zadovoljstva kupaca i sl.Eksterni funkcionalni benchmarking oznaava uporeivanje sa najboljim organizacijama u svetu koje sprovode sline procese u razliitim industrijama, pri emu benchmarking partneri imaju sline tehnoloke i trine karakteristike. injenica da se ne radi o direktnim konkurentima, olakava saradnju izmeu organizacija, pristup informacijama i sprovoenje benchmarking procesa.Eksterni generiki benchmarking predstavlja uporeivanje sa najboljim organizacijama nezavisno od delatnosti kojom se bave ili trita kojem pripadaju.S obzirom na to ta se uporeuje, razlikuju se sledee tri vrste benchmarkinga[footnoteRef:13]: [13: Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking, London, 1996. Str: 248.]

1) procesni benchmarking2) izvrni benchmarking i3) strateki benchmarking. Procesni benchmarking u sredite interesa stavlja pojedine poslovne procese i operativno poslovanje. On posmatra poslovne procese, kao to su uzimanje narudbi, naplaivanje, pruanje usluga kupcima, strateko planiranje i sl. Usmeren je na identifikaciju najbolje operativne prakse u odnosu na one organizacije koje se bave slinim poslom ili pruaju sline usluge, njeno prouavanje i implementaciju te prakse u drugoj (vlastitoj) organizaciji.Izvrni benchmarking polazi od procene proizvoda i usluga konkurenata te tako omoguava menaderima procenu poloaja vlastite organizacije na tritu. U prvi plan stavlja cenu, tehniki kvalitet, brzinu te druge karakteristike proizvoda i usluga konkurenata. Ovaj oblik benchmarkinga je postao standardno sredstvo postizanja konkurentske prednosti u razliitim industrijama.Strateki benchmarking usmeren je prema pronalaenju uspene, pobednike strategije kojom se dugorono osigurava konkurentnost organizacije na tritu. Rezultati i poboljanja koje donosi, sporija su i vidljiva u dugoronom periodu, za razliku od procesnog benchmarkinga koji osigurava poboljanja u kraem periodu.Temeljnim istraivanjem naune literature i poslovne prakse u nastavku se daje pregled prednosti i nedostataka pojedinih vrsta benchmarkinga.

Vrste benchmarkingaSa kime se banka uporeujePrednostiNedostaci

InterniMeusobna uporeivanjaorganizacionih delova (centara odgovornosti) unutar iste organizacije-informacije su lako dostupne-ne zahtevaju puno vremena iresursa-interni standardi esto suispod trinih-ne postie se konkurentnostna tritu

Konkurentni (eksterni)Uporeivanje sa najboljim konkurentima-dobijene informacijepresudne su za postizanjekonkurentske prednosti-realna slika o vlastitompoloaju na tritu-informacije su tekodostupne-prikupljanje informacijazahteva vie vremena iresursa u odnosu na internibenchmarking

Funkcionalni (eksterni)Uporeivanje sa najboljimorganizacijama u drugim industrijama-informacije lake dostupnenego kod konkurentnogbenchmarkinga-iskustva drugih trita iokruenja mogu biti presudnaza ostvarivanje konkurentskeprednosti-esto je potrebnastandardizacija prikupljenihinformacija i prilagoavanjepotrebama okruenja u kojem organizacija deluje-visoki trokovi-puno vremena

Generiki (eksterni)Uporeivanje sa organizacijama u nekoj drugoj delatnosti-informacije su lake dostupnenego u odnosu na konkuren-tni i funkcionalni benchmar-king-rezultat moe osiguratidugotrajnu konkurentskuprednost na tritu-potreba prilagoavanjarezultata konkretnimpotrebama organizacije-visoki trokovi-puno vremena

Vrste benchmarkingata se uporeujePrednostiNedostaci

ProcesniPoslovni procesi-poboljanja su vidljiva ukratkom roku-operativna poboljanjarezultiraju sniavanjemtrokova, poveanjemprodaje i zadovoljstva kupacato dovodi do boljegfinansijskog rezultata-u poreenju s konkurentimainformacije su tekodostupne-u poreenju procesa izmeurazliitih delova organizacijerezultati esto ne dostiustandarde konkurencije

IzvrniProizvodi i usluge (cena, brzina usluge, kvalitet, stepen zadovoljstva kupaca, dostupnost, asortiman ponude i sl.)-omoguava procenu vlastitetrine pozicije-iako se radi o oblikukonkurentskogbenchmarkinga, informacijesu lako dostupne na tritu- esto zahteva primenu procesnog benchmarkinga (primer, kada je kvalitet proizvoda i usluga rezultat poslovnih procesa unutar organizacije)

StratekiPoslovna strategija- omoguava dugoronu konkurentsku prednost-poboljanja su sporija-rezultati su dugorono vidljivi

Tabela 2. Vrste benchmarkinga: prednosti i nedostaciIzvor: International Group of Controlling, Controller-Wrterbuch, Poeschel, Stuttgart, 1999.str : 190. Vrsta benchmarkinga koju e organizacija odabrati, zavisi od brojnih inilaca poput ciljeva i strategije organizacije, poloaja na tritu, stepena tehnologije koji primenjuje, snage konkurencije i problema sa kojima se susree, vrsti proizvoda i usluga koje nudi kao i dostupnosti informacija. Ne postoji univerzalna vrsta benchmarkinga koja bi bila primenjiva za sve organizacije i to u svim sluajevima. Organizacije vrlo esto kombinuju dve ili vie vrsta benchmarkinga: u praksi je esta primena konkurentnog i procesnog benchmarkinga.4. OPASNOSTI POGRENE PRIMENE BENCHMARKINGAOsnovni problem benchmarkinga je problem informacija, tj. pristup relevantnim informacijama iz drugih preduzea (organizacija optenito). Da bi se identifikovala najbolja praksa moe biti teko, skupo pa i nemogue. Najvea opasnost primene benchmarkinga je u obimu podataka koji se prikupljaju: opta potreba za to vie informacija stvara potekoe u daljem procesu obrade, to moe dovesti do prolongiranja trajanja projekta a i oteati menadmentu razlikovanje izmeu bitnih i nebitnih rezultata. U predupreivanju ovih potekoa preporuuje se koncentrisanje na manji broj preduzea ili samo na jedno preduzee prikladno za uporeivanje. Preporuuje se takoe istraivanje procesa koji su po svojoj vanosti najhitniji.Ne treba zanemariti ni potronju vremena za prikupljanje i vrednovanje podataka. Prikladan izbor lanova tima za sprovoenje benchmarkinga i njihovo delimino oslobaanje od drugih zadataka, moe bitno poboljati kvalitet rezultata procesa benchmarkinga i izbei kanjenjaBenchmarking se ne zavrava uporeivanjem sa drugima ve mu je cilj[footnoteRef:14]: [14: www.benchmarking in europe.com, preuzeto dana: 24.01.2014.]

stvaranje zajednike svesti o potrebi poboljanja razvoj zajednikog razumevanja o tome ta treba raditi sprovoenje uzajamno usklaenih mera za poboljanje uinka zajedniko proveravanje mera i izrada zakljuaka u skladu sa stalnim poboljavanjem procesa.Ideja benchmarkinga je jednostavna, ali problemi praktine primene mogu biti sloeni: izbor pravog objekta za benchmarking odreivanje prikladnog partnera prikupljanje podataka vrednovanje rezultata uporeivanja implementacija spoznaja.Nedostatak benchmarkinga je u tome to se on temelji na imitiranju najboljih reenja. Na zasienim tritima se, meutim, pomou imitiranja ne dolazi do konkurentske prednosti i tu je najvee ogranienje u primeni ovoga instrumenta. Kako kae Schmalenbach: Kod poslovnog uporeivanja se nemar u jednom preduzeu uporeuje sa nemarom u drugom preduzeu; ako je odstupanje malo, nemar vredi kao norma.[footnoteRef:15] [15: www.benchmarkingplus.com.au, preuzeto dana: 25.01.2014.]

Savremeni uslovi poslovanja postavljaju pred menadment zahteve za brzim odgovorima na snage i slabosti unutranje zatim prilike i pretnje spoljanje poslovne okoline. U takvim uslovima menadment treba instrumente koji e mu osigurati potrebne informacije za uspeno poslovno upravljanje i osiguranje konkurentnog poloaja na tritu. Benchmarking je instrument koji omoguava kontinuirani proces uporeivanja organizacije sa drugima s ciljem pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguravanja dugorone konkurentske prednosti. U poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano uporeuje i meri sopstveno poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspenijih i primjenjuje steena znanja s ciljem poveanja efikasnosti i efektivnosti sopstvenog poslovanja. Uporeivati se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika reenja, strategija i sl., s ciljem spoznaje sopstvenih nedostataka i ogranienja kao i mogunosti njihovog neutraliziranja ili uklanjanja. U poslednjih nekoliko godina o benchmarkingu se esto govori u kontekstu poslovnog upravljanja, ali sve ee i kao o jednom od savremenih instrumenata kontrolinga, posebno strategijskog kontrolinga. Strategijski kontroling je usmeren na izgradnju buduih potencijala uspeha i u tom kontekstu je dragoceno imati saznanje o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija) moe ostvarivati bolje i kako otvoriti put trajnom uenju. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti njegove primene dovode do njegove sve ire upotrebe: ne samo profitne ve i neprofitne organizacije mogu uspeno koristiti benchmarking.Brainstorming

5. Primena statistikih metoda kao ocene TQM-a:Upravljanje kvalitetom se vezuje u osnovi za poslovne sisteme, njegove podsisteme (koji se mogu posmatrati kao sistemi) i delove podsistema (koji se za potrebe izuavanja kvaliteta mogu posmatrati kao sistem). Da bi se u potpunosti razumelo upravljanje kvalitetom potrebno je[footnoteRef:16]: [16: Hentze, J. i dr., Krankenhaus-Controlling, 2.izd., Kohlhammer, Stuttgart, 2002. Str: 310.]

1.Definisati i razjasniti struktura poslovnog sistema polazei od strukture sistema koji jedefinisan kroz teoriju ili u teoriji sistema2. Izvriti podelu proizvoda i usluga koje osnovni sistemi nude eksternom tritu (nema poslovnog sistema, niti se o njemu moe govoriti ako on ne nudi tritu proizvode i usluge)3. Izvriti dekomponovanje proizvoda i usluga preko njegovih sastavnih delova do karakteristika kvaliteta i utvrivanje mana na karakteristikama kvalitetaU poslovnom sistemu da bi se dolo do odgovora ijim kvalitetom elimo da upravljamo potrebno je da analiziramo strukturu poslovnog sistema i da iz nje vidimo ijim kvalitetom elimo da upravljamo.5.1. Primena statistikih metodaProces proizvodnje je uvek praen problemima tehnike prirode ili problemima vezanim za karakteristike okruenja u kojima se proizvodnja odvija. Pristupi reavanju problema su razliiti i znaajno zavise od proizvodne i upravljake filozofije koja se primenjuje u proizvodnim sistemima. Reavanje problema na osnovu pretpostavki o tome ta je u sutini problem koji pokuavamo da reimo je jedna od kljunih prepreka koja je due vremena postojala u veini industrijskih sistema.Bilo je oigledno da su industrijskim sistemima potrebne metode koje e im pomoi da dou do stvarnih reenja tekuih proizvodnih problema i koje e sa odreenim nivom poverenja1) identifikovati probleme i oblasti u kojima se nalaze glavni uzroci problema. Savremeni proizvodni sistemi koriste, pored ostalog, i metode inenjerske statistike za identifikaciju glavnih uzroka proizvodnih problema ili identifikaciju oblasti u kojima se ti problemi nalaze.Multi-Vari metoda je due vremena, kao i mnoge druge inenjerske statistike metode, bila razvijena i koriena u naunim krugovima vezanim za vojna i svemirska istraivanja. Vremenom je ova metoda postala dostupna i poela da se koristi u industrijskim sredinama koje su vezane za proizvodnju proizvoda dostupnih irokom tritu. Osnovna primena ove metode u industrijkom okruenju odnosi se na identifikaciju kritinog skupa promene koji sadri glavni uzrok problema u proizvodnji.5.2 Osnove Multi-Vari metodeMulti-Vari metoda se koristi za analizu podataka vezanih za skupove promena pri emu su podaci prikupnjeni po unapred pripremljenoj emi i analizirani grafiki ili analitiki. Postoje dva osnovna pristupa u korienju Multi-Vari metode:1. Statistiko utvrivanje homogenosti raspodele podataka kao pokazatelja promene u izlazu proizvodnog procesa, i 2. Identifikovanje kritinog skupa promene koji sadri glavni uzrok promene izlaza proizvodnog procesa.Prvi pristup se koristi u pripremama za eksperimentalna istraivanja i karakteristian je po sloenosti u odreivanju kontrolnih granica i matematikoj preciznosti. Meutim, njegova primena u realnim okruenjima modernih industrijskih sistema je upravo zbog toga neprikladna, pa se u ovom radu nee ni razmatrati.Statistika komponenta drugog pristupa, koji e biti prikazan u ovom radu, zasniva se na opte primenjenim, Shewhart-ovim (X, R) dijagramima koji se koriste u kontroli kvaliteta za praenje izlaznih veliina stabilnih procesa proizvodnje . Kako ovi dijagrami prikazuju promenu izlaza u odnosu na samo dva osnovna skupa promene (vreme i varijaciju izlazne veliine u okviru statistikog uzorka posmatranog u vremenskom trenutku) njihova primena je ograniena.5.3 Skupovi promenaSkupovi promena koji utiu na varijaciju izlaza proizvodnog sistema definisani su samim procesom proizvodnje. Najee korieni skupovi promena su: u okviru jedinice proizvoda, od proizvoda do proizvoda, od grupe proizvoda (serije) do grupe proizvoda, od proizvodne smene do proizvodne smene, od isporuke proizvoda do isporuke proizvoda, od alata do alata, od maine do maine, od proizvodnog radnika do proizvodnog radnika , ..., od vremena do vremena. Vrsta prizvoda i proizvodnog procesa odreuju postojanje pojedinih tipova skupova promena.5.4. Proces primene metodePotreba za korienjem Multi-Vari metode javlja se kada promenjivi parametri proizvodnje (nabrojani u uvodnim razmatranjima) ukau na uslove:1. razlika u rezultatima poslovanja - razlika izmeu postavljenih ciljva i ostvarenih rezultata (npr. Efikasnost > 98.5% ),2. ponovljenih proizvodnih problema - izlazna veliina je izvan postavljenih ili oekivanih granica tolerancije (mogu imati vie nivoa i mogue ih je utvrditi na vie naina).Postojanje jednog od predhodna dva uslova je potreban i dovoljan razlog da se pokrene projekat (ili zadatak) reavanja proizvodnog problema. Prvi korak pri reavanju problema je identifikacija samog problema. Praksa je pokazala da u veini sluajeva proizvodni sistemi raspolau kadrovima koji su sposobni za nalaenje reenja problema, ali da vreme do iznalaenja reenja ima ponekad visoku cenu, jer ne postoji sistematizovan pristup identifikaciji stvarnog problema (kompletan sistematizovani proces identifikacije proizvodnih problema u industriji je izvan okvira ovog rada).Dva osnovna pripremna koraka u procesu identifikacije problema, koji je preduslov za primenu Multi-Vari metode su:1. Identifikacij a merene veliine i2. Izbor adekvatnog mernog sistemaSama Multi-Vari metoda se realizuje u sledeih sedam koraka [6]:1. Upoznavanje procesa proizvodnje2. Definisanje uticajnih skupova promena3. Odreivanje veliine statistikog uzorka4. Priprema dokumenata za prikupljanje podataka5. Odreivanje kontrolnih granica6. Usvajanje tipa analize (grafiki ili analitiki)7. Prikupljanje podataka i analizaU ovom radu e se posebna panja posvetiti samo treem, etvrtom, estom i sedmom koraku jer su ostali koraci vezani za specifinost prizvodnje (koraci 1,2) ili samu oblast primene (5).5.5.Usvajanje tipa analizeMulti-Vari metoda je nastala iz grafike metode koja se koristi za praenje stabilnosti proizvodnje, pa je iz tog razloga poznata kao isto grafika metoda. Prednost grafika je i u tome to oigledno ukazuje na neke trendove i diskontinuitete koje nije lako otkriti iz tabuliranih podataka. Nedostatak grafike analize ogleda se u uobiajenoj praksi crtanja grafikona u inenjerskim biroima, to uzima dosta vremena, dok je rezultate esto mogue dobiti, u kratkom vremenu, na mestu posmatranja i merenja izlazne veliine. Treba napomenuti da se u sluaju korienja softvera mora voditi rauna o oznaavanju skupova promena i njihovom redosledu, jer dobijeni grafici mogu da budu neupotrebljivi za donoenje zakljuaka ukoliko se ne poznaje logika softvera.5.6.Prikupljanje podataka i analizaObzirom na znaaj poznavanja procesa koji se analizira i naina prikupljanja podataka kao i u nekim sliajevima, mogunosti brzog donoenja zakljuaka na osnovu prikupljenih podataka, Multi-Vari je metoda koja se primenjuje na mestu dogaaja. Vrlo je vano da se u toku analize zabelei stvarno stanje dogaaja. To znai da ne treba vriti nikakvo podeavanje procesa tokom prikupljanja podataka da bi se mogli zabeleili izlazi u kojima se sadri uticaj problema koji treba otkloniti. Metoda ima smisla samo ukoliko prikupljeni podaci sadre takve izlaze. Kada su podaci prikupljeni na predhodno objanjen nain, pristupa se njihovom prikazivanju u grafikoj ili analitikoj formi. U oba sluaja se kao ocena rasturanja skupa promena i srednjih vrednosti skupa promena koristi varijacioni interval.