ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG TÂM LÝ HỌC TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Giảng Viên : TS. Phan Thị Tố Oanh

PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TÂM LÝ HỌC TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤCI/ Đối tượng và nhiệm vụ của tâm lý học lãnh đạo, quản lý1. Đối tượng của tâm lý học lãnh đạo, quản lýTâm lý học lãnh đạo, quản lý là một ngành của khoa học tâm lý. Nghiên cứu các hiện tượng tâm lý trong hệ thống quản lý, chỉ ra các đặc điểm, các cơ chế và các quy luật tâm lý có ảnh hưởng tới hoạt động này, trên cơ sở đó nêu ra những yêu cầu về phẩm chất và năng lực tâm lý cần thiết của những người lãnh đạo và người dưới quyền, những biện pháp tâm lý để nâng cao hiệu quả lãnh đạo, quản lý. 2. Nhiệm vụ của tâm lý học lãnh đạo, quản lý- Nghiên cứu những đặc điểm tâm lý của con người lao động, các tập thể lao động với tư cách là chủ thể và khách thể của quản lý, đặc biệt là các nhân tố tâm lý xã hội thuận lợi cho hoạt động quản lý.- Nghiên cứu những đặc trưng tâm lý trong nhân cách người lãnh đạovà những yêu cầu đặt ra cho người lãnh đạo. Những điều do nội dung hoạt động quản lý đòi hỏi, do tác động qua lại giữa người lãnh đạo với người dưới quyền ( hoặc với tổ chức có liên quan) đặt ra.- Nghiên cứu cơ sở tâm lý của việc tuyển dụng, bồi dưỡng cán bộ quản lý. II/ Một số phương pháp nghiên cứu của tâm lý học lãnh đạo, quản lý 1. Quan sát 2. Điều tra: Bao gồm : - Điều tra trực tiếp : Phỏng vấn, tọa đàm. - Điều tra gián tiếp : Ankét. 3. Nghiên cứu sản phẩm hoạt động 4. Trắc đạc xã hội ( Đo đạc xã hội ) 5. Trắc nghiệm 6. Thực nghiệm : - Thực nghiệm tự nhiên - Thực nghiệm trong phòng thí nghiệmIII/ Ý nghĩa của tâm lý học lãnh đạo, quản lý- Cung cấp cho người làm công tác lãnh đạo,quản lý những tri thức để giúp cho họ hiểu được tâm lý của người thừa hành.- Giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý biết tác động bằng tâm lý đối với người khác, đối với nhóm người lao động.- Những tri thức tâm lý học lãnh đạo, quản lý có thể vận dụng trong hoạt động nghề nghiệp.Kiến thức tâm lý học lãnh đạo, quản lý giúp tuyển dụng người lao động.

IV. KHÁI NIỆM QUẢN LÍ VÀ LÃNH ĐẠO

1. Khái niệm quản lý

Ở đâu có con người tạo lập nên nhóm xã hội là ở đó cần đến quản lý dù là nhóm chính thức hay không chính thức, nhóm nhỏ hay lớn, là nhóm bạn bè, gia đình hay các đoàn thể, tổ chức XH, bất kể mục đích, nội dung hoạt động của nhóm đó là gì.

Khái niệm quản lí được sử dụng rộng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khoa học. Với tầm quan trọng như vậy nên đã hình thành một ngành khoa học – khoa học quản lí.

Xét về chức năng: Quản lý là một hệ thống tổ chức. Có nhiều cách định nghĩa về hoạt động này.

1

Theo nghĩa chung nhất từ góc độ của Tâm lý học: Quản lý là sự tác động có định hướng, có mục đích, có kế hoạch và có hệ thống thông tin của chủ thể đến khách thể của nó.

Từ nội hàm của khái niệm quản lý cho thấy:

Quản lý được tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hộiHoạt động quản lý gồm 2 bộ phận cấu thành: chủ thể quản lý và đối tượng quản lýKhi nói đến hoạt động quản lý chủ yếu nói đến hoạt động quản lý con ngườiHệ thống quản lý được hiểu như sự phối hợp có tổ chức và thống nhất

Bản chất của quản lý

Quản lý là những tác động có phương hướng, có mục đích rõ ràng của chủ thể quản lý.Quản lý là hoạt động trí tuệ mang tính sáng tạo cao, vừa là một khoa học vừa là một nghệ

thuật۬ Quản lý là khoa học : vì nó là sự vận dụng các qui luật của chủ thể quản lý để giải

quyết các vấn đề đặt ra۬ Quản lý là nghệ thuật: hoạt động này đòi hỏi phải vận dụng hết sức khéo léo, linh hoạt

và sáng tạo những tri thức, kinh nghiệm để tác động đến đối tượng quản lý (đối tượng quảnlý là con người

Quản lý đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc nhất địnhHiệu quả của quản lý phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức. Đổi mới cơ cấu tổ chức để phù hợp

với hoàn cảnh và mục tiêu quản lýQuản lý thực chất là quản lý con người, vì con người là yếu tố quyết định trong giải

quyết các vấn đề. Mọi thành công hay thất bại của tổ chức đều liên quan tới việc giải quyết các mối quan hệ giữa những con người với nhau.

2. Khái niệm lãnh đạo

* Bass (1990) đã chỉ ra một số cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo

Thứ nhất: Lãnh đạo là một nhân cách

Người lãnh đạo phải có những nét nhân cách nổi bật. Chỉ những người có những đặc điểm nổi bật, có khả năng ảnh hưởng đến những người khác mới trở thành người lãnh đạo, còn những người không có yếu tố đó sẽ trở thành người bị lãnh đạo.

Thứ 2: Lãnh đạo là sự ảnh hưởng

Nghĩa là hành vi người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người dưới quyền và người lãnh đạo mong muốn điều này.

(Được xem là cách định nghĩa hiện đại nhất về sự lãnh đạo)

Thứ 3: Lãnh đạo là hành vi

Theo các tác giả này thì sự lãnh đạo gồm cả hànhvi giám sát. Sự lãnh đạo sẽ không có hiệu quả khi hành vi giám sát không được thực hiện

Thứ 4: Lãnh đạo là quyền lực

Lãnh đạo là phạm vi mà ở đó người lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực đối với các thành viên khác của nhóm

Mặt khác, quyết định của người lãnh đạo có thể bị những người dưới quyền chống lại (phản ứng của người cấp dưới với quyền lực của người lãnh đạo)

Theo các tác giả này một số người có quyền lực và sức mạnh cần thiết có thể trở thành những người lãnh đạo tốt

2

Bởi vì: quyền lực là đặc trưng của tổ chức. Các thành viên của tổ chức đều có thể trở thành người lãnh đạo tùy thuộc khả năng ảnh hưởng của họ đối với những người khác. Song, chỉ có những cá nhân mà bản thân họ có đủ quyền lực mới trở thành người lãnh đạo

Thứ 5: Lãnh đạo là sự thực hiện mục đích

Sự lãnh đạo sẽ giúp tổ chức thực hiện những mục đích của nó, đặc biệt trong những thời điểm căng thẳng

Thứ 6: Lãnh đạo là mối quan hệ tương tác

Sự lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào hành vi, nhân cách, quyền lực … của người lãnh đạo, mà còn phụ thuộc vào phản ứng của người dưới quyền

Sự tương tác giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo là điều rất quan trọng, là yếu tố đảm bảo cho thành công của sự lãnh đạo

Có thể nói, 6 cách tiếp cận trên được xem là những khía cạnh, những biểu hiện cơ bản của sự lãnh đạo

* J.conger, G.Spreitzer và E.Lawler lại nhìn nhận sự lãnh đạo từ 5 góc độ (5 mô hình):

* Lãnh đạo như một chuyến đi (As a journey)* Lãnh đạo như là một nhân cách (As character)* Lãnh đạo như là một chuỗi các quyết định quan trọng (As a series of crucial decisions)* Lãnh đạo như là một loạt các vai trò (As a set of roles)* Lãnh đạo là một tổ hợp các mối quan hệ (As a set of rela – tionships)

Định nghĩa

Lãnh đạo là ảnh hưởng xã hội, là hoạt động có mục đích trong một tổ chức,là sự tác động hợp pháp đến những người khác nhằm thực hiện những mục đích đã định

Chú ý:

- Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của người lãnh đạo đến những người dưới quyền

- Bản chất của sự lạnh đạo là sự ảnh hưởng và tác động có mục đích để đạt được những mục tiêu tổ chức đề ra, cũng như nhằm thỏa mãn mọi mong muốn của những người dưới quyền

Khái niệm người lãnh đạo

Napoleon Bonapare đã nói: “Người lãnh đạo phải khắc sâu vào tâm hồn mọi người cái ý chí dù muốn hay không cũng phải hợp tác vì sự thành công của tập thể và tính chất trọng đại của công việc. Người lãnh đạo phải biết sử dụng ở mức độ cao nhất nghệ thuật thích nghi, biết phối hợp những khả năng thích hợp vào những vị trí phù hợp với khả năng của họ”

Trong từ điển Tâm lý học (1990) do các nhà TLH Xô Viết biên soạn:

“Người lãnh đạo là thành viên của nhóm có quyền đưa ra những quyết định trong những tình huống cần thiết”

Nói cách khác: Người lãnh đạo là cá nhân có quyền lực, đóng vai trò trung tâm trong tổ chức, hoạt động chung và điều chỉnh các mối quan hệ tương hỗ của tổ chức.

Người lãnh đạo của một tổ chức có những đặc điểm sau:

Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thứcNgười lãnh đạo được luật pháp trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định theo

chức vụ mà người đó đảm nhiệm

3

Người lãnh đạo có một hệ thống quyền hạn được thiết lập một cách chính thức để tác động đến người dưới quyền

Người lãnh đạo là người đại diện cho nhóm của mình trong quan hệ chính thức với các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhóm

Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện nhiệm vụ của tập thể mình

Như vậy, khái niệm “người lãnh đạo” đề cập đến”:

Quyền lực của người đó được traoNghệ thuật kích thích, lôi cuốn và thúc đẩy những người bị lãnh đạo thực hiện hoạt động

chungNgười lãnh đạo muốn thành công phải khơi dậy sự hợp tác của người dước quyền

2.2. Các cấp độ của sự lãnh đạo

2.2.1. Lãnh đạo ép buộc

Là cấp độ khi những người thừa hành không thực hiện tốt nhiệm vụ được giao sẽ bị nhắc nhở, bị đe dọa trừng phạt, còn đối với người hoàn thành tốt thì sẽ được ban thưởng.

Tạo sự sợ hãi, bất bình và căm giận của cấp dướiLà nguyên nhân gây sự lo âu, không yên tâm của người thừa hànhLàm mất đi sự kính trọng của người thừa hànhGây ấn tượng không tốt với người lãnh đạo

Lãnh đạo ép buộc là lãnh đạo ở cấp độ thấp nhất, tuy nhiên dường như nó tồn tại vĩnh viễn trong XH loài người ngay cả trong XH phát triển.

Lãnh đạo dựa trên sự phân công

Phân công công việc cho các thành viên trong tổ chức

Tác dụng: tạo nên sự hợp tác của người thừa hành

Ngày nay, hầu hết những người lãnh đạo sử dụng kiểu dựa trên sự phân công và xu hướng này ngày một tăng.

Nếu những người lãnh đạo trẻ tuổi hoặc chưa có kinh nghiệm hay sử dụng sự lãnh đạo ép buộc thì những người lãnh đạo có kinh nghiệm lại hướng đến sự lãnh đạo dựa trên sự phân công.

Lãnh đạo dựa trên sự phân công là lãnh đạo ở cấp độ cao hơn, tiến bộ và ưu việt hơn so với lãnh đạo ép buộc.

Lãnh đạo dựa trên sự hướng dẫn và giải thích

Lãnh đạo ép buộc làm giảm tính tích cực ở cấp dưới, ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không khí của tổ chức, Lãnh đạo dựa trên sự phân công là lãnh đạo ở mức trung bình, không tác động tiêu cực, cũng không thúc đẩy hoạt động của cá nhân và tổ chức.

Hai mức độ lãnh đạo trên phụ thuộc vào vị trí quyền lực và đặc điểm nghề nghiệp của người lãnh đạo, còn Lãnh đạo dựa trên sự hướng dẫn và giải thích phụ thuộc vào sự kính trọng của cấp dưới với người lãnh đạo, tạo nên sự trung thành, gắn bó của cấp dưới đối với người lãnh đạo, phát huy khả năng và sự cố gắng của cấp dưới

Lãnh đạo dựa trên sự hướng dẫn và giải thích tạo nên tính tích cực chậm hơn (so với lãnh đạo ép buộc), nhưng lại lâu dài và cao hơn

Đây là lãnh đạo ở mức độ cao hơn 2 mứa độ lãnh đạo trên

4

Lãnh đạo dựa vào sự gây thiện cảm và điều chỉnh về quan tâm

Là lãnh đạo ở mức độ cao nhất và hiệu quả nhất, là một sự sáng tạo. Cách thức lãnh đạo này sử dụng trí tuệ và trái tim (mà không sử dụng lá phổi và bàn tay)

Sáng tạo ở chỗ:

Xây dựng bầu không khí đoàn kết, nhất trí, thống nhất trong tổ chức, biến tổ chức thành một ê kíp làm việc

Khi mọi người đã tin tưởng rồi thì mọi người sẽ trao quyền lực cho người lãnh đạo để anh ta dẫn dắt họ

Người dưới quyền trung thành vì người lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ mọi ngườiGây thiện cảm với người dưới quyềnNgười lãnh đạo cụ thể hoá kế hoạch sau đó kích thích người dưới quyền thực hiệnÍt sự dụng mệnh lệnh nhưng khi phải sử dụng mệnh lệnh thì vẫn đưa ra sự hướng dẫn và

giải thíchNgười lãnh đạo không tranh luận và không thuyết phục để buộc câp dưới phải theo mà

người lãnh đạo làm cho cấp dưới suy nghĩ và nhận thấy cần phải tuân theo - sự tuân theo một cách tự nguyện

Lưu ý:

. Ranh giới gữa các cấp độ chỉ là tương đối.

. Trong thực tế, việc sử dụng các mức độ lãnh đạo rất linh hoạt và hài hòa tùy điều kiện thực tiễn, tùy đối tượng quản lý cụ thể

So sánh giữa mức độ lãnh đạo ép buộc và gây thiện cảmSTT Lãnh đạo ép buộc Lãnh đạo gây thiện cảm

1 Đe dọa cấp dưới Thưởng2 Chú ý đến khuyết điểm của cấp dưới Khuyến khích, động viên3 Ra lệnh Lắng nghe4 Thăm dò cấp dưới Thông tin cho cấp dưới5 Muốn cấp dưới suy nghĩ về mọi vấn đề Khuyến khích mọi người suy nghĩ6 Bác bỏ các vấn đề của người khác Giúp những người khác giải quyết các

vấn đề.7 Yêu cầu cấp dưới phải làm như thế nào Nói tại sao cần phải làm và làm như thế

nào8 Mong muốn cấp dưới nhanh chóng nghe

theoMong muốn cấp dưới trung thành

9 Thẳng thắn Quan tâm10 Phô trương quyền lực Cố gắng thuyết phục11 Lấy hiệu quả công việc làm trung tâm Lấy người dưới quyền làm trung tâm12 Luôn cho cấp dưới là sai, lãnh đạo là

đúngLuôn cho cấp dưới là đúng, người lãnh đạo có thể sai.

13 Tạo lợi thế đối với cấp dưới Trước hết đưa ra sự giúp đỡ với cấp dưới14 Thích thẳng thắn Thích nhẹ nhàng, lịch sự15 Hành động quyết đoán, mau lẹ Thận trọng cân nhắc kỹ lưỡng khi hnàh

động.16 Nhanh chóng quên sự giúp đỡ của người

khácTrân trọng và đánh giá đúng sự giúp đỡ của người khác

5

PHẦN II: TÂM LÝ HỌC TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN VÀ TẬP THỂ

A. Tâm lý học trong công tác lãnh đạo cá nhânI/ Khái niệm chung1. Nhân cách: Nhân cách là tổ hợp các thuộc tính tâm lý của cá nhân biểu hiện ở bản sắc và giá trị xã hội của cá nhân đó.2. Cấu trúc nhân cách : Gồm 2 phần Đức và Tài

Phẩm chất ( Đức) Năng lực ( Tài)- Các phẩm chất" xã hội"( Hay đạo đức chính trị): Thế giới quan, niềm tin, lý tưởng, lập trường, quan điểm, thái độ lao động…- Các phẩm chất " cá nhân"( Hay đạo đức - tư cách): các tính (tâm tính, tính nết, tính t?nh), tính khí, các thói, các "thú"…- Các phẩm chất ý chí của cá nhân: Tính mục đích, tính quyết đoán, kiên trì, tự kiềm chế…- Các cung cách ứng xử hay tác phong.

- Năng lực xã hội hoá: Thích nghi, sáng tạo, cơ động, mềm dẻo…

-Năng lực chủ thể hoá: Biểu thị tính độc đáo, đặc sắc, cái riêng, cái " bản lĩnh" của cá nhân.

- Năng lực hành động: hành động có mục đích, có điều khiển, chủ động, tích cực.- Năng lực giao tiếp: Khả năng thiết lập và duy trì các mối quan hệ.

-

II/ Một số vấn đề tâm lý cá nhân trong công tác lãnh đạo, quản lý 1. Khí chất 1.1. Khái niệm Khí chất là thuộc tính tâm lý phức hợp của cá nhân, biểu hiện cường độ, tốc độ, nhịp độ các hoạt động tâm lý, thể hiện sắc thái hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân. 1.2. Các kiểu khí chất 1.2.1. Kiểu khí chất nóng nảy: (Mạnh, không cân bằng, linh hoạt)- Năng lực nhận thức tương đối nhanh.- Thẳng thắn, trung thực, hăng hái, nhiệt tình.- Dám nghĩ, dám làm ngay cả những việc khó khăn, nguy hiểm.- Tính nóng nảy, dễ có những phản ứng gay gắt, khó kiềm chế bản thân, dễ va chạm trong quan hệ ứng xử… * Người cán bộ lãnh đạo, quản lý cần:- Bình tĩnh và mềm mỏng trong lời nói, hài hoà trong hành động, kiên quyết trong xử lý để thực hiện đúng thẩm quyền và đúng luật pháp.- Cần khai thác mặt mạnh của họ (ngay thẳng, thật thà), nhất thiết không nói điều g? chạm đến lòng tự ái của họ.- Nặng khen, nhẹ chê và chỉ nên phê bình riêng. 1.2.2. Kiểu khí chất điềm tĩnh: (Mạnh, cân bằng, không linh hoạt)- Tư duy sâu sắc, chắc chắn, tính toán ky? càng, đa mưu, ít mạo hiểm.- Biết kiềm chế mọi nhu cầu và cảm xúc của bản thân.- Bình tĩnh, kiên trì trong mọi tình huống.- Trung thành.- Khó thích nghi với cái mới, bảo thủ.- Thích hợp với công việc cần sự thận trọng, chín chắn, có tính chất ổn định, bảo mật.* Người cán bộ lãnh đạo, quản lý cần:

6

- Có sự ứng xử tương ứng, nét mặt, thái độ luôn giữ thế cân bằng.- Trong hành động cần cân nhắc kỹ lưỡng, lời nói, thái độ, cử chỉ, ngữ điệu giao tiếp cần thận trọng.- Chủ động giao tiếp vì họ ít cởi mở và quan tâm đến ý kiến của họ.- Cần có chứng cứ đầy đủ, lập luận chắc chắn mới thuyết phục được họ.1.2.3. Kiểu khí chất linh hoạt: (mạnh, cân bằng,linh hoạt) - Nhanh nhẹn, hoạt bát, dễ xúc cảm trước mọi hoạt động có khả năng kiềm chế xúc cảm, dễ thích nghi với môi trường xung quanh.- Vui vẻ, dễ gần, rộng lòng vị tha, hài hước.- Say mê với công việc, ưa hoạt động, làm việc có năng suất cao.- Tình cảm và tư duy không sâu, khi gặp khó khăn dễ bỏ cuộc.* Người cán bộ lãnh đạo, quản lý cần:- Nhạy cảm với suy nghĩ của họ mới nắm bắt được vấn đề họ đặt ra.- Cần định hướng cho họ đi vào những vấn đề chính của công việc.1.2.4. Kiểu khí chất ưu tư: (Yếu, không cân bằng, không linh hoạt)- Sống đa cảm, dễ xúc động, nhân hậu, thuỷ chung.- Khó thích nghi với sự biến đổi của môi trường.- Hay bị dao động, không thích giao tiếp và suy tư kín đáo.- E dè, sợ hãi, nhẹ dạ, cả tin, bi quan,chán nản.- Trong tình huống quen thuộc họ làm việc khá tốt.* Người cán bộ lãnh đạo, quản lý cần:- Nhẹ nhàng, tế nhị trong giao tiếp và đánh giá.- Cần động viên quan tâm, không bỏ rơi, không cô lập họ.Tóm lại: Nắm được khí chất của mọi người sẽ tạo điều kiện cho người CBQL có khả năng lựa chọn cách ứng xử thích hợp đối với các đối tượng quản lý.2. Động cơ hoạt động của con người

2.1. Khái niệm

Động cơ là cái vì nó mà người ta hành động, là cái thôi thúc con người hành động (gắn liền với việc thỏa mãn nhu cấu của chủ thể)

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào trong bộ óc của con người, nó thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất đ?nh, nhằm thỏa ma?n như?ng nhu cầu, t?nh cảm của con người.

Động cơ của con người gắn liền với nhu cầu và được hình thành từ nhu cầu. Khi nhu cầu gặp đối tượng và có điều kiện thỏa mãn thì trở thành động cơ của chủ thể (mà nhu cầu của con người thì luôn thay đổi. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì lại xuất hiện những nhu cầu khác)

2.2. Các học thuyết về động cơ làm việc

2.2.1. Học thuyết về thứ bậc của nhu cầu

7

Học thuyết về thứ bậc của nhu cầu được Maslaw đưa ra năm 1943. Đây là 1 trong những học thuyết chính về động cơ của con người

Maslaw đã phân chia nhu cầu của con người thành nhu cầu sinh lý, nhu cầu xã hội và nhu cầu tâm lý thành 5 thứ bậc.

2.2.2. Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển (ERG)

Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển – ERG (Existence, Relatedness, Growth) do Alderfer đưa ra vào năm 1969.

Học thuyết này cố gắng khắc phục một số hạn chế trong học thuyết thứ bậc nhu cầu. Trong học thuyết này, có 3 loại nhu cầu được rút ra từ 5 loại trong học thuyết nhu cầu của Maslow:

Nhu cầu tồn tại: là những nhu cầu thiết yếu của con người như ăn, uống, mặc …

Nhu cầu về các quan hệ thân thiết: tương tự nhu nhu cầu XH, nhu cầu được tôn trọng trong học thuyết thứ bậc nhu cầu. Đó là nhu cầu giao tiếp với những người khác như gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên …

Nhu cầu phát triển là nhu cầu sáng tạo, nhu cầu muốn được cống hiến của cá nhân. Hay đó là nhu cầu muốn khẳng định và thể hiện mình trong môi trường sống

8

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu bảo vệ an toàn

Nhu cầu tình yêu và hoạt động xã hội

Nhu cầu về sự tôn trọng

Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện

Ba loại nhu cầu trên thể hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao: Đầu tiên con người phải thỏa mãn nhu cầu sinh lí để tồn tại, sau mới đến các nhu cầu xã hội và nhu cầu tự khẳng định bản thân

Sơ đồ:

2.2.3. Học thuyết về sự thúc đẩy

Học thuyết về sự thúc đẩy phản ánh sự ảnh hưởng của các phần thưởng hoặc sự thúc đẩy đến hiệu quả của hành vi

Quan điểm chính của Học thuyết về sự thúc đẩy là hiệu quả của hành vi sẽ tăng lên khi các phần thưởng hoặc sự thúc đẩy tăng. Trái lại, hiệu quả thực tế của hành vi giảm khi người lãnh đạo trừng phạt hay ngược đãi.

Phần thưởng có thể là tiền hoặc có thể là những lời khen do tổ chức đưa đến hoặc tổ chức tạo việc làm cho người lao động để tăng thu nhập.

2.2.4. Học thuyết về sự mong đợi

Ra đời vào những năm 30 của TK XX. Sau 30 năm học thuyết về sự mong đợi đã trở thành học thuyết về động cơ nổi tiếng và thịnh hành nhất trong Tâm lý học công nghiệp và tổ chức (Paul M. Muchinsky, 1997)

Tư tưởng cơ bản của Học thuyết về sự mong đợi là:

Con người sẽ có động lực làm việc khi họ tin rằng hành vi của mình sẽ được khen thưởng hoặc kết quả việc làm của mình sẽ được người lãnh đạo và tổ chức cần.

Nếu họ biết các phần thưởng của tổ chức là ngẫu nhiên thì họ sẽ không có động lực để thực hiện hành vi của mình. Khi người lao động không cần phần thưởng ngẫu nhiên thì họ cũng không có động lực để làm việc.

Như vậy, Học thuyết về sự thúc đẩy chỉ lí giải vai trò của các yếu tố thúc đẩy hành vi con người còn Học thuyết về sự mong đợi lí giải khi nào và tại sao lại dẫn đến hành vi làm việc của con người

Khi ứng dụng Học thuyết về sự mong đợi vào nghiên cứu động cơ, Vroom đã đưa ra công thức: động cơ hoặc động lực làm việc được hình thành từ 3 yếu tố của nhận thức và được biểu diễn bằng công thức sau:

9

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu về các quan hệ thân thiết

Nhu cầu phát triển

Tổng số động cơ của cá nhân trong việc thực hiện công việc

Mong muốn chủ quan của cá nhân về khả năng thực hiện hành vi

Giá trị (kết quả) công việc của cá nhân được thừa nhận hoặc phần thưởng đ/v cá nhân

Khả năng dẫn tới hành vi người LĐ mà sẽ được ban thưởng

=

Nếu số điểm của động cơ cao thì cá nhân sẽ có động cơ làm việc để dẫn đến một kết quả tốt. Nếu số điểm của động cơ thấp thì cá nhân sẽ không có động cơ làm việc để dẫn đến một kết quả tốt.

Ngoài ra còn một yếu tố thứ 5 là yếu tố kết quả của công việc – là những cái mà tổ chức mang lại cho người lao động như: tiền công, sự thăng tiến, các ngày nghỉ phép, lễ…

2.3. Động cơ làm việc của người lao động

Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động để tạo điều kiện thực hiện hóa những động cơ chính đáng của họ là một yêu cầu quan trọng trong hoạt động quản lý.

Động cơ làm việc chính đáng: là động cơ kết hợp hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể

Động cơ làm việc không chính đáng: là động cơ chỉ xuất phát từ lợi ích cá nhân mà không phù hợp với lợi ích chung của tổ chức, tập thể. Nó mang tính vụ lợi. Từ đó xuất hiện hiện tượng “ô dù”, tham nhũng …3. Nhu cầu:3.1. Khái niệm Nhu cầu là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần được thoả mãn để tồn tại và phát triển.3.2. Đặc điểm- Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng.- Nội dung của nhu cầu do những điều kiện và phương thức thoả mãn nó quy định.- Nhu cầu có tính chất chu kỳ.- Nhu cầu của con người khác xa về chất so với nhu cầu con vật, nhu cầu con người mang bản chất xã hội.* Nhu cầu của con người rất đa dạng: nhu cầu vật chất gắn liền với sự tồn tại của cơ thể như : nhu cầu ăn, ở, mặc…nhu cầu tinh thần bao gồm: nhu cầu nhận thức, nhu cầu thẩm mỹ,nhu cầu lao động, nhu cầu giao lưu và nhu cầu hoạt động xã hội…3.3. Nhu cầu của người lao động- Nhu cầu có công ăn việc làm, phù hợp với năng lực, sở trường và đặc điểm cơ thể.- Nhu cầu có thu nhập xứng đáng với sức lao động bỏ ra, được đối xử công bằng về quyền lợi và nghĩa vụ.- Nhu cầu được tôn trọng, được tự do hoạt động trong phạm vi trách nhiệm.- Nhu cầu được an toàn, sức khoẻ được đảm bảo, không mắc bệnh nghề nghiệp.- Nhu cầu có cơ hội thăng tiến, được mọi người mến chuộng.- Nhu cầu có cơ hội, điều kiện tiếp xúc tìm hiểu để có tình yêu, có gia đình, con cái hạnh phúc… * Cơ cấu chung của hành vi người lao động khi có nhu cầu đòi hỏi và quá trình diễn biến của nó được thể hiện qua các thông số sau:-Định mức là những cái mà hành vi của con người phải tuân theo khi thoả mãn nhu cầu của mình nếu không sẽ có sai phạm trong hành vi. Có 2 loại định mức: + Định mức tự nhiên + Định mức xã hội- Khả năng: Nói lên sự tinh thông với hệ thống những hiểu biết, kinh nghiệm và thói quen nghề nghiệp cần thiết để thực hiện có kết quả một hoạt động nhất định.- Mục đích là kết quả dự báo trước khi tiến hành hành vi đó.- Động cơ4. Các biện pháp để điều chỉnh hành vi cá nhân trong lãnh đạo, quản lý- Với tư cách là khách thể quản lý, cá nhân cần có sự điều chỉnh về phía xã hội. - Các biện pháp điều chỉnh:

10

+ Khen thưởngKhen thưởng phải tuân theo các quy tắc sau:- Phải khen đúng.- Khen trước tập thể.- Khen kịp thời.- Khen cả vật chất lãn tinh thần.- Người khen phải có uy tín.Đối với người quản lý : - Cảnh giác với những lời khen ngợi mình - Không được tiết kiệm lời khen. + Phê bình là hình thức điều chỉnh nhân cách, là con dao 2 lưỡi nên cần chú ý những điểm sau: - Trước khi phê bình hãy làm việc một mình với người bị phê bình.+ Phê bình - Nên bắt đầu bằng những việc làm tốt rồi mới đến chưa tốt.- Phải giữ được thái độ hoà nhã và không được định kiến.- Chỉ phê bình công khai khi không còn biện pháp nào.+ Kỷ luật là một biện pháp tổ chức hành chính điều chỉnh nhân cách người lao động.Yêu cầu:- Mức độ kỷ luật tương ứng với khuyết điểm người ta mắc phải.- Phải tính đến bản chất của người có sai lầm, nắm được đặc điểm tâm lý cá nhân của họ.- Kỷ luật phải thận trọng và nghiêm minh.+ Thuyết phục là biện pháp tâm lý tác động lên toàn bộ nhân cách người lao động. Khi thuyết phục cần đảm bảo các yêu cầu sau:- Tìm cách xoá bỏ hàng rào tâm lý bằng cách tạo ra hoàn cảnh giao tiếp đơn giản và bình đẳng.- Chọn lựa những cứ liệu có sức thuyết phục cao, đặc biệt khả năng dùng ngôn ngữ.- Phải có niềm tin.- Phải tính đến bản năng bảo vệ tâm lý của mỗi người

B. Tâm lý học trong công tác lãnh đạo tập thể I. Khái niệm chung1. Khái niệm- Nhóm: Là tập hợp người nhất định được tổ chức theo một mục đích chung nào đó. - Tập thể lao động: Là một nhóm người được tập hợp nhau lại theo mục đích chung của hoạt động lao động, phụ thuộc vào mục đích xã hội, được đặc trưng bởi tính tổ chức và tinh thần đoàn kết.2. Cấu trúc của tập thể lao động- Cấu trúc chính thức: Là hình thức tổ chức bộ máy của cơ quan xí nghiệp, trường học được ban hành từ quy chế tổ chức do pháp luật nhà nước xác nhận và ban hành.- Cấu trúc không chính thức: Là những nhóm tồn tại trong tập thể không bằng con đường chính thức, tức là nhóm không được hình thành nên trên cơ sở quy chế của nhà nước. Trong cấu trúc không chính thức có 2 loại: - Không chính thức để mở - Không chính thức khép kín 3. Các giai đoạn phát triển của tập thể lao động- Giai đoạn mở đầu.- Giai đoạn phân chia.- Giai đoạn tổng hợp thực sự.- Giai đoạn phát triển, hoàn thiện. II/ Một số vấn đề tâm lý xã hội trong công tác lãnh đạo tập thể1. Mối quan hệ liên nhân cách trong tập thể lao động

11

Quan hệ liên nhân cách là quan hệ giữa người với người, cá nhân với cá nhân, là quan hệ tâm lý phụ thuộc tình cảm giữa các cá nhân với nhau. Trong mối quan hệ LNC có sự ảnh hưởng của cá nhân này đến cá nhân khác theo cơ chế: - Cơ chế nhượng bộ là sự nhân nhượng của cá nhân trước áp lực thực tế hoặc áp lực tưởng tượng của tập thể, thể hiện qua việc cá nhân thay đổi ứng xử và tâm thế của m?nh cho phù hợp với đa số. - Cơ chế ám thị là quá trình điều khiển người khác hành động theo ý muốn của mình trong khi họ đang thức tỉnh * Các thông số trong mối quan hệ LNC- Thời gian tồn tại.- Phạm vi quan hệ .- Tính sâu sắc của các mối quan hệ.- Mức độ thoả mãn trong các mối quan hệ.* Điều kiện để xây dựng các mối quan hệ LNC trong tập thể- Chú trọng khâu tuyển lựa người lao động (ưu tiên quan hệ 2 chiều )- Giáo dục cho các thành viên thống nhất về các quan điểm nghề nghiệp.- Bố trí sắp xếp người lao động tính đến sự tương hợp tâm lý.- Phải chú ý đến tình huống hoàn cảnh tạo ra các quan hệ.2. Sự tương đồng và xung đột tâm lý trong tập thể2.1. Sự tương đồng tâm lý * Khái niệm: Sự tương đồng tâm lý là sự kết hợp thận lợi nhất những thuộc tính và phẩm chất của các thành viên trong nhóm( trong tập thể) để đảm bảo cho công việc chung cũng như sự hài lòng cá nhân đạt hiệu quả cao.* Vai trò: Nâng cao hiệu quả của hoạt động lao động.2.2. Sự xung đột tâm lý* Khái niệm: Sự xung đột tâm lý là mâu thuẫn nảy sinh giữa con người với con người trong quá trình giải quyết những vấn đề của đời sống xã hội hoặc những vấn đề của cá nhân. * Tác hại của xung đột:- Xung đột thường mang tính phá hoại đến mức có thể dẫn đến sự tan rã tập thể.- Xung đột làm đình đốn công việc tạp thể, ảnh hưởng nặng nề đến trạng thái tâm lý tinh thần của mọi người.* Nguyên nhân xung đột:- Từ phía tập thể: + Điều kiện làm việc của tập thể quá khó khăn.+ Trong tập thể có những phần tử xấu.+ Thiếu sự hiểu biết lẫn nhau trong tập thể.+ Ý thức kỷ luật của các thành viên chưa cao.- Từ phía lãnh đạo: + Bố trí sắp xếp lao động không hợp lý.+ CBQL kém phẩm chất và năng lực.+ Tập thể có người quản lý mới không kế thừa người quản lý cũ.+ Do sự phân chia quyền hành không rõ ràng.+ Do có sự khác nhau về phong cách quản lý.* Những biện pháp ngăn chặn và khắc phục xung đột- Lựa chọn đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao về mọi mặt.- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra xung đột.- Tổ chức lao động theo khoa học.- Tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau.- Phân ly những người trong vùng xung đột.- Dùng người thứ 3 làm trung gian hoà giải cuộc xung đột.

12

- Khi xung đột xảy ra phải nhanh chóng khắc phục bằng các biện pháp giáo dục, hành chính tổ chức: kỷ luật, hạ lương, sa thải…3. Dư luận trong tập thể* Khái niệm: Là sự đánh gía của một nhóm người, của một tập thể về các sự kiện xảy ra trong tập thể, ngoài xã hội hoặc của cá nhân.* Các loại dư luận: - Dư luận chính thức. - Dư luận không chính thức.* Chức năng của dư luận:- Điều chỉnh các mối quan hệ trong tập thể.- Kích thích, động viên các quá trình tâm lý xã hội tích cực trong tập thể. - Chức năng giám sát hoạt động của chủ thể quản lý.- Chức năng tư vấn.- Chức năng giáo dục.* Các giai đoạn hình thành dư luận xã hội:- Giai đoạn 1: xuất hiện sự kiện, hiện tượng.- Giai đoạn 2: có sự trao đổi giữa các cá nhân về sự kiện, hiện tượng xảy ra.- Giai đoạn 3: thống nhất ý kiến để hình thành dư luận chung.4. Bầu không khí trong tập thể* Khái niệm: Là trạng thái tâm lý của một nhóm hay nhiều nhóm xã hội.* Chỉ tiêu đánh giá bầu không khí:- Sự tín nhiệm và đòi hỏi cao của các thành viên trong nhóm với nhau.- Phê bình có thiện chí và thiết thực.- Tự do phát biểu ý kiến về những vấn đề có liên quan đến tập thể.- Không có áp lực của người lãnh đạo đối với những người bị lãnh đạo.- Có sự đồng cảm và giúp đỡ lẫn nhau trong các hoàn cảnh khó khăn của mỗi thành viên.

PHẦN III: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝI. Đặc điểm lao động của người lãnh đạo, quản lý - Quyết định quản lý chính là sản phẩm lao động của người lãnh đạo, quản lý. - Hoạt động của người lãnh đạo, quản lý làm bộc lộ ra bên ngoài thế giới nội tâm của chủ thể lãnh đạo, quản lý.- Hoạt động lãnh đạo, quản lý giúp cho chủ thể lãnh đạo, quản lý thể nghiệm những vai trò xã hội để chủ thể được xã hội đánh giá.- Hoạt động lãnh đạo, quản lý phải lấy pháp luật làm cơ sở, phải tính đến hiệu quả của các quyết định .II. Những yêu cầu cơ bản đối với nhân cách người lãnh đạo, quản lý 1. Phẩm chất* Phẩm chất chính trị:- Trung thành với tổ quốc, với nhân dân.- Chấp hành nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng, nhà nước.- Có niềm tin vào con người, vào sự nghiệp của Đảng.- Có nhãn quan chính trị khi đánh giá các sự kiện,giải quyết vấn đề.- Có trình độ chính trị vững vàng.* Phẩm chất đạo đức:- Công bằng, vị tha, khoan dung.- Có lòng yêu người, yêu nghề.- Say mê, nhiệt tình với công việc.- Đoàn kết, tương trợ nhau.- Tế nhị, khéo léo, khiêm tốn…* Phẩm chất ý chí:

13

- Kiên trì, dũng cảm.- Quyết đoán.- Tự chủ.- Độc lập.- Có mục đích.2. Năng lực* Năng lực trí tuệ:- Nhận thức được đặc điểm, bản chất, tính quy luật của mọi sự vật hiện tượng quản lý, hành động theo quy luật khách quan.- Có tư duy sâu, rộng, linh hoạt, sáng tạo trong mọi hoàn cảnh.* Năng lực chuyên môn:- Có trình độ chuyên môn vững vàng.- Am hiểu khoa học quản lý và kinh nghiệm quản lý.- Am hiểu văn hoá chung.* Năng lực tổ chức và quản lý:- Có khả năng nhìn thấy chiều hướng phát triển của tập thể, nhạy bén trước những vấn đề nảy sinh hoặc sắp nảy sinh trong tập thể ' đưa ra được những quyết định đúng để giải quyết vấn đề.- Biết đề xuất những cái mới và tổ chức thực hiện có hiệu quả.- Có khả năng hiểu đúng người, đúng việc.- Biết sử dụng linh hoạt, hợp lý các phương pháp quản lý.- Có khả năng tuyên truyền giáo dục và vận động quần chúng.III. Uy tín của người lãnh đạo, quản lý1. Khái niệm Uy tín là một loại quan hệ giữa người và người,là ảnh hưởng tâm lý xã hội của một người (hoặc một nhóm ngươi) đối với những người khác.2. Các loại uy tín + Uy tín thật được tạo nên bởi toàn bộ nhân cách người lãnh đạo, quản lý .* Biểu hiện của uy tín thật:- Mọi thông tin liên quan đến việc quản lý, lãnh đạo đều được chuyển đầy đủ, chính xác, kịp thời cho người lãnh đạo.- Mọi quyết định của lãnh đạo dù bằng lời nói hay bằng văn bản đều được chấp hành nghiêm chỉnh và có báo cáo rõ lý do chưa thực hiện xong.- Khi CBQL đi vắng nhưng công việc vẫn được tiến hành trôi chảy và mọi người mong đợi sự có mặt của lãnh đạo.- Cósự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của cấp dưới, quần chúng.- Sự đánh giá cao của cấp trên, sự khâm phục của bạn hữu, đồng nghiệp phải thống nhất với sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của quần chúng, cấp dưới.- Kẻ thù và những người có quan điểm đối lập, những đối thủ có tầm cỡ tỏ ra kiêng nể, run sợ thậm chí khâm phục.- Những việc riêng của cá nhân người lãnh đạo được mọi người quan tâm với thái độ thiện chí và đúng mức.- Sự đối xử của mọi người đối với cán bộ lãnh đạo sau khi thôi giữ chức vụ quyền lực.+ Uy tín giả được xây dựng trên cơ sở dư luận, địa vị, quyền danh, mỵ dân, ô dù, tô vẽ thành tích.3. Một số nguyên nhân giảm sút uy tín- Lạm dụng quyền lực để mưu lợi cho bản thân, hoặc cho những người thân thuộc, những người cùng êkip.- Phẩm chất, trình độ và năng lực không đáp ứng yêu cầu công tác được giao nhưng lại không cố gắng học tập , rèn luyện vươn lên.

14

- Những người thân thuộc hay những người cùng êkip được nâng đỡ, bảo vệ làm mất uy tín.- Có những biểu hiện thoái hoá về phẩm chất đạo đức và lối sống. 4. Những con đường, biện pháp xây dựng, nâng cao uy tín của người lãnh đạo, quản lý- Kiên trì tự phấn đấu, tự rèn luyện.- Khát vọng và ý chí làm lãnh đạo để phục vụ con người và xã hội.- Quan hệ với mọi người khiêm tốn và có nguyên tắc.- Thường xuyên tự kiểm tra, tự phê bình nghiêm túc.- Gắn bó với quần chúng và giữ vững sự tín nhiệm của họ.- Quan hệ đúng mức với cấp trên và bạn hữu đồng nghiệp.- Thực hiện dân chủ, công khai.IV. Phong cách lãnh đạo 1. Khái niệm Phong cách lãnh đạo là hệ thống những nguyên tắc, phương pháp, biện pháp, cách thức tiêu biểu và tương đối ổn định mà một người lãnh đạo thường sử dụng trong hoạt động của họ.2. Các loại phong cách lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo độc đoán: Người quản lý đứng bên trên mọi người và ra lệnh cho họ làm việc, ít đưa các vấn đề quản lý cho mọi người thảo luận. Thường ép buộc mọi người làm việc dựa theo quy chế là chính.- Phong cách lãnh đạo tự do: Người quản lý thường đứng bên cạnh tập thể, chỉ giao đầu việc còn người thừa hành tự do thực hiện theo ý của họ. Chú ý cung cấp thông tin và tạo điều kiện thuận lợi cho người thừa hành, chỉ can thiệp khi họ mắc sai lầm nghiêm trọng. - Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người quản lý là trung tâm của tập thể lao động, thường đưa những vấn đề quản lý cho đông đảo người dưới quyền thảo luận góp ý, để họ thông suốt. Chỉ ra quyết định khi nhiều người đồng ý.* Ưu, nhược điểm của các phong cách lãnh đạo - Phong cách quản lý dân chủ phát huy cao độ sức mạnh của tập thể, tạo ra không khí de? ch?u nhưng thường mất nhiều thời gian.- Phong cách quản lý độc đoán thường bảo đảm kỷ luật nghiêm, công việc khẩn trương nhưng gây ra không khí căng thẳng giữa mọi người.- Phong cách tự do phát huy được tính độc lập, sáng tạo của nhiều người nhưng dễ gây ra tình trạng tự do, tuỳ tiện.* Căn cứ để lựa chọn phong cách lãnh đạo - Vào thời gian: Thời gian gấp gáp, khẩn trương thì dùng phong cách độc đoán, thời gian cho phép thì dùng dân chủ-Vào chất lượng người thừa hành: Người có tinh thần thái độ lao động tốt và tay nghề giỏi thì áp dụng phong cách tự do, người chây lười hoặc tay nghề non kém thì dùng mệnh lệnh.-Vào tính chất của quyết định quản lý: Quyết định quan trọng có ảnh hưởng tới nhiều người thì phải đem ra bàn bạc dân chủ. Quyết định đơn giản có nhiều kinh nghiệm thì tự mình ban hành.-Vào trình độ phát triển của tập thể:+ Tập thể mới hình thành dùng phong cách độc đoán.+ Tập thể được củng cố, vững vàng nghiêng về dân chủ.+ Tập thể phát triển cao nghiêng về phong cách tự do. V. Giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo1. Những vấn đề chung1.1. Khái niệm giao tiếp trong lãnh đạo, quản lýGiao tiếp trong quản lý, lãnh đạo là sự tiếp xúc giữa nhà quản lý, lãnh đạo với những người khác có liên quan trong hoạt động quản lý nhằm đạt tới mục tiêu đề ra.1.2. Các loại giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo* Giao tiếp xã giao là giao tiếp mang tính chất thông cảm và hình thức không hề gửi gắm một lợi ích nào đó bên trong.

15

+ Mục tiêu của giao tiếp xã giao trong quản lý, lãnh đạo - Để tạo ra sự cảm thông, hiểu biết.- Để nắm bắt, tìm hiểu một vấn đề gì đó đối với người giao tiếp.( VD: Tìm tòi một số thông tin về chính bản thân mình thông qua người giao tiếp). Theo Luft Joseph và Ingram Marringtor, để nhận biết mình mỗi con người đều có 4 khu vực thông tin về mình ( còn gọi là phương pháp cửa sổ Johari) trong sơ đồ sau:

* Giao tiếp có mục tiêu xác định là giao tiếp mà người quản lý , lãnh đạo phải thực hiện với người giao tiếp để đạt tới một hiệu quả cụ thể sau khi giao tiếp.+ Các loại giao tiếp có mục tiêu thường gặp là:- Giao tiếp với con người trong nội bộ hệ thống quản lý để giải quyết các vấn đề xảy ra như giao nhiệm vụ, giải thích nhiệm vụ, xử lý xung đột, hiểu nhầm, tìm hiểu nguyện vọng, phát hiện nhiễu, lấy ý kiến cho việc lựa chọn, ra quyết định...- Giao tiếp với con người bên ngoài hệ thống như với cấp trên để xin ý kiến, đề bạt nguyện vọng, tranh luận...; với các cơ quan, cá nhân, tổ chức bên ngoài xa? hội, với các nhà quản lý của hệ thống khác...+ Yêu cầu của giao tiếp có mục tiêu:- Phải làm cho người giao tiếp hiểu rõ ý đồ, mục tiêu của mình một cách chính xác và tán đồng với ý đồ, mục tiêu đó.- Giảm thiểu các hiểu lầm không đáng có, tăng thêm sự cảm thông, ủng hộ lẫn nhau.- Hiểu rõ ý đồ và mục tiêu của đối tượng giao tiếp, tìm ra giải pháp xử lý hợp lý và có lợi nhất cho cả 2 bên giao tiếp.- Nếu không đạt được ý đồ, mục tiêu trong lần đầu giao tiếp thì phải tạo ra được các lần giao tiếp tiếp theo.* Giao tiếp song phương là giao tiếp giữa nhà quản lý với những người khác( cấp dưới, cấp trên, các nhà quản lý của hệ thống khác...).* Giao tiếp đa phương là giao tiếp giữa các nhà quản lý với nhiều người khác cùng một lúc.* Ngoài ra còn có các loại giao tiếp khác như giao tiếp chính thức, giao tiếp không chính thức, giao tiếp gián tiếp...2.Các nguyên tắc giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo:* Nguyên tắc có sự phù hợp với các mối tương quan về mặt xã hội giữa các bên giao tiếp.* Nguyên tắc cố gắng cần đạt được mục tiêu khi giao tiếp, có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi giao tiếp ( nội dung giao tiếp, các tình huống khi diễn ra giao tiếp).

16

Khoâng theå töï bieát mình

Töï bieát mình

Ngöôøi khaùc coù theå nhaän bieát mình

Ngöôøi khaùc khoâng theå nhaän bieát mình

( I) Khu vöïc môû

(II)Khu vöïc muø

( IV)Khu vöïc rieâng, bí maät

( III)Khu vöïc khoâng nhaän bieát ñöôïc

* Nguyên tắc phù hợp với ngữ cảnh giao tiếp.* Nguyên phù hợp với đặc điểm của đối tượng giao tiếp, có phong cách giao tiếp tốt.* Nguyên tắc có chuẩn mực, có văn hoá, có thiện chí.3. Các hình thức giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo 3.1. Tổ chức họp* Nguyên tắc:- Khéo léo điều khiển cuộc trên một đối tượng ( một chủ đề, một mục đích) chung.- Vạch ra một chủ đề họ chung thống nhất.- Phải có một người chịu trách nhiệm duy trì cuộc họp sao cho ý kiến phát biểu công khai và cân bằng.- Bảo vệ những người tham gia ý kiến, ngăn chặn sự tấn công cá nhân (công kích, phê phán lẫn nhau). - Mỗi người tham gia cuộc họp cần phát biểu: Đi họp để làm gì và trách nhiệm của người đi họp.- Chủ tọa cuộc họp không phải là thủ trưởng hay thủ phó đơn vị để tránh hiện tượng áp đặt ý kiến bằng phương pháp ám thị, áp chế, giám sát cuộc họp do tâm lý: " chỉ nghe và bàn những ý kiến lãnh đạo và chỉ nói những điều để lọt tai lãnh đạo". * Vai trò của những người tham gia cuộc họp: Chủ tọa:- Giữ vai trò trung lập.- Lôi kéo, giúp đỡ mọi người tập trung phát biểu ý kiến vào mục đích của cuộc họp bằng các thuật tâm lý như gợi ý để mọi người đều phát biểu ý kiến, tóm tắt ý kiến, ngăn chặn những ý kiến có tính chất công kích, phê phán cá nhân để tránh gây ra bầu không khí căng thẳng, mất đoàn kết.- Ít nói, cố gắng kìm hãm cảm xúc cá nhân, luôn chân thành, bình tĩnh, cởi mở.- Nếu cuộc họp vượt ra sự điều khiển, toát lên bầu không khí căng thẳng nên cho giải lao.- Chủ tọa cần biết cách tế nhị ứng xử với một số người đặc biệt.VD: Người đến muộn không nên cho phát biểu ngay vì chưa nắm được vấn đề và cũng không tóm tắt những ý kiến đã phát biểu vì khuyến khích họ đi muộn. Người nóng nảy hoặc thờ ơ nên ngọt ngào, nhẹ nhàng, khéo léo để họ tham gia đúng mức, chớ phê phán, công kích họ.- Chủ tọa không bao giờ được tạo ra sự đối đầu với bất cứ thành viên nào trong cuộc họp theo kiểu đôi co. Thư ký: Là người được giao trọng trách ghi chép toàn bộ những ý kiến cuộc họp. Thư ký có nhiệm vụ:- Ghi hết những ý kiến một cách trung thành, chính xác, không sai sót, không lệch lạc mà gây ra mâu thuẫn cho hội nghị, có thể ghi lược những ý chính, chỉ bỏ đi những chi tiết vụn vặt, không quan trọng.- Giữ các vai trò trung lập, viết trước mặt mọi người. Cuối buổi họp phải đọc lại biên bản để mọi người kiểm tra.- Không được can thiệp một cách công khai vào công việc của chủ tọa, không được ghi lời nhận xét hay bình luận theo quan điểm chủ quan của mình.- Ghi chép tốt có tác dụng:+ Giúp cho mọi người tham gia thảo luận sôi nổi, tin tưởng lẫn nhau.+ Giúp cho chủ tọa tổng kết hội nghị không sai sót hoặc thiên vị.+ Giúp cho thủ trưởng và các cấp lãnh đạo tham khảo ý kiến sau này. Những thành viên tham gia:- Phải tham gia ý kiến đóng góp vào việc ra quyết định.- Sau cuộc họp có trách nhiệm thực thi chính những quyết định đã được thông qua trong cuộc họp đó.- Yêu cầu:

17

+ Nói ngắn gọn với giọng nói ôn tồn, với các từ ngữ thanh lịch.+ Cần có sự suy nghĩ kỹ càng, nên có sự chuẩn bị ghi tóm tắt những vấn đề phát biểu cho khỏi lạc hướng, lạc trọng tâm.+ Muốn phát biểu phải giơ tay, được chủ tọa chỉ mới phát biểu. Tuyệt đối không chen ngang, đả kích, phê phán cá nhân, không được dùng ngôn từ có tính chất châm biếm. + Theo dõi cuộc họp từ đầu đến cuối, tin tưởng vào chủ tọa và thư ký.+ Sáng suốt, dũng cảm bảo vệ ý kiến của mình nếu tự tin là đúng đắn.Thủ trưởng ( cấp trên):- Luôn tôn trọng mọi thành viên trong cuộc họp, tôn trọng ý kiến của họ. - Bình tĩnh trước những ý kiến trái ngược với quan điểm của bản thân .- Không bao giờ được can dự trực tiếp, công khai vào sự điều khiển của chủ tọa và thư ký.- Chuẩn bị tốt cho cuộc họp: Lập kế hoạch, chương trình nghị sự, đặc điểm, thành phần, thời gian, dự kiến chủ tọa, thư ký.- Mỗi cuộc họp nên chia thành 2 phần rõ rệt:+ Báo tin, thông báo tin tức.+ Nội dung gồm 3 giai đoạn:. Giai đoạn đầu thông qua chương trình cuộc họp cùng các nghi thức khác như bầu chủ tọa, thư ký nếu cần.. Giai đoạn 2: Thảo luận các vấn đề.. Giai đoạn 3: Thông qua quyết định: Tức biểu quyết, thông qua biên bản khi có sự nhất trí về tư tưởng.* Nơi họp, thời gian, các tiện nghi:- Nơi họp thoáng đãng, rộng vừa phải, có đủ độ chiếu sáng, mùa hè mát, mùa đông ấm.- Có đầy đủ tiện nghi như quạt máy hoặc điều hoà và các phương tiện khác.- Bàn ghế nên theo kiểu vòng tròn, lưng quay ra cửa ra vào để tránh sự phân tán tư tưởng. - Phòng họp nên sắp xếp sao cho trang nghiêm.- Thời gian họp vừa phải, không quá dài, giữa chừng có nghỉ giải lao.3.2. Mít tinh và các buổi lễ quan trọngĐây là hình thức họp độc thoại lớn, có nhiều người tham dự với mục đích chính là để động viên tinh thần mọi người được vui tươi, phấn khởi, tin tưởng, hăng hái làm việc. Vì vậy buổi mít tinh hay lễ phải long trọng, vui, gọn. Yêu cầu:- Địa điểm cần trang trí đẹp, thuận tiện cho cả phần lễ nghi lẫn liên hoan.- Các bài phát biểu cần ngắn gọn (5 - 10 %), báo cáo chính chỉ nên dài 30 phút, trong đó cần biểu dương thành tích của cá nhân, đơn vị nhỏ( nhất là báo cáo tổng kết) Người đọc phải hào hùng, có khả năng diễn thuyết.- Người điều khiển chương trình phải là người có kinh nghiệm vì là người giữ vai trò quan trọng bậc nhất quyết định sự thành công hay thất bại của buổi lễ. Nếu cần nên luyện tập trước tránh lúng túng, nhầm lẫn, gián đoạn.- Phần giới thiệu khách cần rõ ràng, đầy đủ ( họ tên, chức danh, chức vụ...) đừng bỏ sót ai.- Nếu phát phần thưởng cần có sự bố trí trước: Ai nhận, ai phát, ai trao cho ai cần chuẩn bị trước. - Nên có nhạc đệm trong quá trình lễ hội.- Sau nghi lễ là phần văn nghệ chỉ nên kéo dài 60 -80 phút, hễ thấy người dự chán ngán bỏ về thì cần kết thúc ngay ( lễ nghi chỉ nên kéo dài 2h).3.3. Người lãnh đạo tọa đàm với cấp dưới* Mục đích tọa đàm:- Kiểm tra sự thực hiện nghị quyết, chương trình, kế hoạch của đơn vị.- Đánh giá tiến độ công việc trong đơn vị để kịp thời uốn nắn những sai sót và động viên kịp thời những người tốt, việc tốt.

18

- Đánh giá các cán bộ cấp dưới về năng lực làm việc, phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, khả năng tổ chức công việc.- Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và bầu không khí tâm lý trong đơn vị, của từng người để có biện pháp giáo dục, nâng đỡ họ.* Nội dung tọa đàm:- Hiện trạng công việc.- Những khó khăn, nguyên nhân.- Biện pháp khắc phục: Điều kiện, phương tiện, thời gian, biện pháp và đề phòng hậu quả tiêu cực.* Yêu cầu đối với người lãnh đạo khi tọa đàm:- Sử dụng phong cách dân chủ khi giao tiếp ( xoá bỏ hàng rào tâm lý).- Luôn theo dõi xúc cảm của người tọa đàm.- Khéo léo làm chủ tình thế.- Thông minh, khích lệ để người tọa đàm nói năng hoạt bát, phát huy được tự do tư tưởng.- Sử dụng câu hỏi đòi hỏi câu trả lời "mở ", cần có dung lượng của công việc, càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu.- Biết lắng nghe và hướng nội dung tọa đàm đúng trọng tâm tránh biến tọa đàm thành buổi hỏi cung.- Tránh nhấn mạnh quyền lực và địa vị công tác của mình, tránh khoe khoang trình độ, hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Vũ Dũng (2009) – Giáo trình Tâm lý học quản lý – NXB Đại học sư phạm 2. Thái Trí Dũng (2004) Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Thống kê 3. Dean Tjosvold & Mary M. Tjosvold (2010) Tâm lý học dành cho lãnh đạo – NXB

Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.4. Stephen Worchel –Wayne Shebilsue (2007) Tâm lý học (Nguyên lý và ứng dụng) –

NXB Lao động –Xã hội.5. Trường đại học Luật Hà nội (1996) Giáo tình Tâm lý học quản lý, NXB Giáo dục

19