實獲值管理(Earned Value

Management ， EVM)中華電信股份有限公司

數據通信分公司政府網路處

王文正 博士 , PMP

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內容工作分解結構 (WBS)實獲值管理 (EVM)實務上的應用

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PMI 依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識領域依 PMBOK 排序 :整合管理、範疇管理、時程管理、成本管理、品質管理、人資管理、溝通管理、風險管理、採購管理。

成本整合

風險

溝通

範疇時間採購

人資品質

專案管理的九大知識領域

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執行

發展專案管理計畫書

規劃溝通

發展人力資源計畫書

規劃品質

規劃採購

規劃

執行品質保證

執行採購

指導及管理專案執行

結束專案或階段

結束採購

結束 執行品質管制

管理採購

控制時程

控制成本

控制範疇

驗證範疇

監控風險

報告績效

監控專案工作

監控

專案管理五大流程 (IPECC)

人資管理整合管理 時間管理 溝通管理範疇管理 風險管理 採購管理品質管理成本管理

起始

發展專案章程

辨識利害關係者

規劃風險管理

辨識風險

執行定性風險分析

執行定量風險分析

規劃風險回應

定義活動

估算活動期程排序活動

估算活動資源

發展時程

估算成本

決定預算

蒐集需求 定義範疇 建立 WBS

獲得專案團隊

發展專案團隊

管理專案團隊

發佈資訊

管理利害關係者期望

執行整合變更控制

監控

規劃

執行

結束

起始

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工作分解結構 (WBS)

工作分解結構 (Work Breakdown Structure ， WBS) 是專案管理的核心技術，用來表示專案範疇 (Project Scope) 。要進行實獲值管理之前，首先要能夠正確地產生專案的 WBS 。工作分解結構是實獲值管理的基石如果沒有先產生專案的工作分解結構，就不可能進行

實獲值管理 (No WBS, no EVM)

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工作分解結構 (WBS)

WBS

ActivityList Network

Diagram

Staffing

Estimating

Scheduling

Budgeting

RiskManagement

ProjectControl

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實獲值管理實獲值管理 (Earned-Value Management ，EVM) ：一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量

方法。一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用此種專案整合管理方法及專案績效報告標準。 在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能無限至投入資源去趕時程。實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。

8

工作分解結構 (WBS)註：此圖僅表示 WBS 分工解構的概念，不表示此圖是一個完整的 WBS 。

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Product-oriented WBS vs. Process-oriented WBS

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管制帳戶、計畫包、工作包

專案階段

管制帳戶

工作包

計畫包

管制帳戶

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拆解 WBS 的注意事項形式不拘，寫下來就好以「可交付成果」為拆解導向Plan outcomes, not plan actionsDeliverable-oriented breakdown (Product-

oriented breakdown) vs. process-oriented breakdown

Work breakdown structures that subdivide work by project phases (e.g. Preliminary Design Phase, Critical Design Phase) must ensure that phases are clearly separated by a deliverable also used in defining Entry and Exit Criteria (e.g. an approved Preliminary Design Review document, or an approved Critical Design Review document).

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拆解 WBS 的注意事項要符合百分百原則 (The 100% rule)must includes 100% of the work defined by the

project scope and captures all deliverables – internal, external, interim – in terms of the work to be completed, including project management

the sum of the work at the “child” level must equal 100% of the work represented by the “parent”

mutually exclusive elements麥肯錫的 MECE 原則（ Mutually

Exclusive ， Collectively Exhaustive ）WBS 拆解要做到「彼此獨立、毫無遺漏。」

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拆解 WBS 的注意事項要 WBS 拆解之詳細程度要符合報告流程80 hour rule (PMI 建議之經驗法則 )工作包拆解範圍必須以專案經理向 Sponsor( 高層或業

主 ) 報告的時程作為拆解的底線 "if it makes sense" rule工作包 (Work Package) 的定義

• can be realistically and confidently estimated; • makes no sense practically to break down any

further; • can be completed in accordance with one of the

heuristics defined above; • produces a deliverable which is measurable; and • forms a unique package of work which can be

outsourced or contracted out.

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拆解 WBS 的注意事項WBS 怎麼拆解都行專家判斷由上往下 vs. 由下往上腦力激盪WBS 拆解前要多溝通，徵得利害關係人同意記得要編撰 WBS 字典明確定義工作內容、負責人員、時程、預算、工作產出

專案的 WBS 是可變動的滾動式規劃 (Rolling Wave Planning)暫時目前無法詳細規劃的工作記為「計畫包 (Planning

Package) 」，待日後獲得更多專案資訊後，再細部breakdown 。

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實獲值管理實獲值管理 (Earned-Value Management ，EVM) ：一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量

方法。一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用此種專案整合管理方法及專案績效報告標準。 在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能無限至投入資源去趕時程。實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。

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實獲值管理的發展歷史 • 1960 年美國海軍於首創 PERT/COST ，以改進北極星專案之成本

管制 • 1963 年美國空軍以 PERT/COST 為基礎，在義勇兵專案首度使用

實獲值管理 • 1966 年美國空軍訂定了 Air Force Cost/Schedule Planning

and Control Specification(C/SPEC) • 1967 年美國國防部訂定了 Cost/Schedule Control Systems

Criteria(C/SCSC) ，並以 DoDI 7000.2 頒布 • 1989 年 C/SCSC 的主管機關由主計部門轉移到獲得部門，這個強

大的工具也由財務管理界進入專案管理界 • 1995 年 National Security Industrial Association(NSIA)

代表民間企業開始研究政府的實獲值管理條款 • 1997 年 10月美國國防部 DoD 5000.2-R 改版時，將「實獲值管

理系統工業標準指引」放在附錄六，明白宣示了放棄了 C/SCSC而改採實獲值管理系統

• 1998 年 6月出版了 ANSI/EIA-748-1998 「 Earned Value Management System 」，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。

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實獲值管理重要的元素 • 實獲值管理是由以下幾個重要的元素

– 計畫值 (Planned Value ，簡稱 PV ；過去稱為 BCWS) ：• 即到目前為止有多少工作應完成 (How much work should be

done)?

– 實獲值 (Earned Value, 簡稱 EV ；過去稱為 BCWP) ：• 目前多少工作已完成 (How much work is done)?

– 實際成本 (Actual Cost ，簡稱 AC ；過去稱為 ACWP ) ：• 已完成的工作耗用多少成本 (How must did the “Is done” work

cost)?

– 完工總預算 (Budget at Completion ， BAC) ：• 原計畫的工作總成本應為多少 (What was the total job

supposed to cost)?

– 預估完工成本 (Estimate at Completion ， EAC) ：• 現在期待工作總成本則變為多少 (What do we now expect the

total job to cost)?

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實獲值管理重要的元素之變異• 主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異，即可

產生以下之變異，作為衡量專案進度與成本之依據 – 時程變異 (Schedule Variance ， SV) ：把〝現在已

完成的，即 EV ( 實獲值 ) 〞 和〝現在應完成的，即PV ( 計畫值 ) 〞作一比較所得到的結果

– 成本變異 (Cost Variance ， CV) ：把〝現在已完成的，即 EV ( 實獲值 ) 〞 和〝現在已完成工作的實際成本，即 AC ( 實際成本 ) 〞作一比較所得到的結果

– 完工變異 (Variance at Completion, VAC ) ：把〝所有工作應支用的成本，即 BAC ( 完工總預算 ) 和〝所有工作完成後所期望的成本，及 EAC ( 預估完工成本 ) 〞作一比較所得到的結果

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實獲值管理流程

監控

起始 計劃 執行 分析資料報告結果

研擬矯正預防措施

整合基準審 查

EV

績效評量基準(PMB)

SVCVVAC

PV,BAC

績效評量

成本歸戶AC

變更績效評量基準

結束

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實獲值管理執行步驟 • 建立完整的工作分解結構• 建立組織分解結構• 建立責任指派矩陣• 指派管制帳戶經理管理管制帳戶 • 細分、排程工作及配賦資源• 撰寫工作分解結構字典• 計算合約成本 ─ 建立成本分解結構• 執行整合基準審查，建立績效評量基準• 計算實獲值及實際成本• 計算變異及實獲值管理績效指標

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工作分解結構範例

系統

1000標的產品

2000發展產品

3000量產產品

4000測試產品

5000部署產品

6000訓練產品

7000支援產品

8000汰除產品

1100次系統

1200次系統

．．．運作產品 輔助產品

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組織分解結構範例

Ｘ公司

甲部門 乙部門 丙部門

第一組 第二組 第三組

．．．

．．．

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責任分派矩陣及管制帳戶編碼 1000

標的產品

CA

CA

WBS

OBS

CA

管制帳戶

CA

工作包一

工作包二

工作包三

工作包四

1100次系統

1200次系統

1300輔助產品

．．．

1110組合件

1120組合件

1130組合件

．．．

Ｘ公司

甲部門

乙部門

丙部門

A1第一組

A3第三組

A2第二組

．．．

．．．

WBS# + OBS#

1130-A2

RAM

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合約成本結構

未分配預 算

績效評量基 準

管 理預備金

總分配預 算 利潤

合約價款

管制帳戶

工作包 計劃包

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管制帳戶、計畫包、工作包

專案階段

管制帳戶

工作包

計畫包

管制帳戶

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成本估計及預算分配管理預備金

結案預算

專案總預算

管制帳戶

PV PVPV PV

PV

PV PV

PV

PV

PV

PV

PV PV

註： PV 值不一定非要用「錢」為單位，也可以用其他單位來表示，例如人日、點數等。

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決定工作包 PV 值的因素所需花費的人力不同的人力 ( 工作 ) 有不同的計價等級

• 例如：專案管理、系統分析、系統設計、程式製作、資料庫管理、系統測試

所需花費的資源例如：需要購買開發設備、需要租用設備、需要提供

餐點、需要提供車馬費工作產品的價值例如：交付 2億元的硬體設備

工作產品的複雜度或困難度例如：要交付一本需要高度專業背景知識的可行性分

析報告

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資訊委外服務人員計價參考要點

By中華民國軟體協會

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「機關委託資訊服務廠商評選及計費辦法」之服務成本加公費法

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實獲值 (EV) 核算法則固定公式法 (Fixed Formula)0/100 、 50/50 、 25/75適用於時程長度為 1~2 個報告週期的工作包里程碑加權法 (Weighted Milestone)對於一時程較長 ( 大於 2 個報告週期 ) 的工作包，訂出

一些中間產出 (milestone) ，針對每個中間產出給定PV權重，當每個中間產出完成時，就核給該權重之實獲值

如果能夠將時程較長的工作包進一步 breakdown ，則里程碑加權法就可轉成固定公式法

完成比例法 (Percent Complete)隨工作包 owner 回報之完工比例核給 EV建議儘量不要使用完成比例法

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實獲值 (EV) 核算法則計件法 (Unit Complete)適用於工作成果可明確「計件」的工作包例如：接受業主委託 Call Out給 1萬個客戶按其他工作包之完成比例 (Apportioned Effort)適用於支援性質的工作包，當被支援的工作包獲得 EV

實，則支援性質的工作包也獲得一定比例的 EV例如： Quality assurance and inspection

時間比例法 (Level of Effort)當無法為工作包定義明確可評估的產出時，例如管理

的 effort 時，可考慮採用時間比例法也適用於像「提供 Call Center服務」這類的工作包

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實獲值的獲得每個工作包應有明確且可評估 (Tangible and Measurable) 的產出除非乖工作包採用 Apportioned Effort 或 Level of

Effort

工作包的負責人應於該工作包完成日期前簽報該工作包的產出工作產出經 EV審核人員 Review ，確定工作產出可接受，則該管制帳戶就獲得該工作包的 PV值 (或是按比例或權重的 PV 值 ) 作為其 EV 值

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實際成本 (AC) 的計算實際成本的計算須收集以下資料：人員薪資 ( 工時 )辦公室費用 ( 可以一定比率併入人員薪資計價 )管理成本 ( 可以一定比率併入人員薪資計價 )購買設備的成本 (軟體 &硬體 )材料成本折舊的成本緊急應變成本

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專案排程

開始

工作包 4

工作包3

工作包 5

工作包 10

工作包 9

工作包 8

工作包6

工作包 7

工作包 11

結束

工作包 12

時間 t

工作包 1

工作包 2

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專案排程與實獲值管理

開始

工作包 4

工作包3

工作包 5

工作包 10

工作包 9

工作包 8

工作包6

工作包 7

工作包 11

結束

工作包 12

時間 t

工作包 1

工作包 2

現在時間 tnow

PV1

PV2

PV4

PV3

PV5

PV6

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專案績效評量基準

管理預備金

時間

成本

績效評量基準

完成開始

PV

(結案預算 BAC)

(總分配預算 TAB)

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合約執行狀況範例

工作包一

工作包四

工作包三

工作包二$1,000

$5,000（%）

$300／件

$2,000 $3,000 $4,000 $2,000

計畫包一$2,000

Week1 Week3 Week4 Week5

完成部份 待完成部份

圖例說明

Week6

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$1,000

現在時間

Week2

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實獲值管理參數計算範例

工作名稱 EV核算法 PV EV AC

工作包一 二分法(0/100) $1,000 $1,000 $550

工作包二 計件法

工作包三 百分比法 $1,250 $1,250 $1,400

工作包四 里程碑法 $2,000 $0 $2,250

總 計 $4,250 $2,250 $4,200

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實獲值管理圖

管理預備金

時間

成本

完成

現在時間

時程變異(SV)(成本變異 CV)

(結案成本預估 EAC)

(超支預估 VAC)

(結案預算 BAC)

AC

PV

EV

落後時程

開始

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實獲值管理參數計算範例時程變異SV=EV-PV 正值為佳

成本變異CV=EV-AC 正值為佳

時程績效SPI=EV/PV >1 為佳

成本績效CPI=EV/AC >1 為佳

工作達成率=EV/BAC預算支用率=AC/BAC如預算完工所需績效TCPI=(BAC-EV)/(BAC-

AC)

預估結案成本EAC=BAC/CPIorEAC = AC + (BAC - EV)orEAC=AC+(BAC-EV)/CPI

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實獲值管理報告每月或每週提出實獲值管理圖列出各項指標（ SV, CV, SPI, CPI, TCPI, EAC）篩選出有問題的管制帳戶排序法：依 SV 、 CV 排序，例如挑出前五名或前十名門檻法：預先設定門檻（例如 10% ）將 SV 或 CV超

過門檻的管制帳戶篩選出來

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實務上會遇到的情況

開始

工作包 4

工作包3

工作包 5

工作包 10

工作包 9

工作包 8

工作包6

工作包 7

工作包 11

結束

工作包 12

時間 t

工作包 1

工作包 2

現在時間 tnow

PV1

PV2

PV4

PV3

PV5

PV6

PV7

PV8

PV9

PV10

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EVM 所需之 WBS 字典屬性資料

WBS編號 工作包名稱 預計開始時間

(tstart)

預計完成時間

(tend)

預算

(pv)

實獲值核算法

則

允出條件

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實獲值管理報告符號 意義

Wk 工作包 k

tstart(Wk) 工作包 k的預計開始時間

tend(Wk) 工作包 k的預計完成時間

tnow 現在的時間(即計算實獲值的時間基準點)

PVk 工作包 k的預算，即工作包之原始 PV值

PV(Wk, tnow) 工作包 k到 tnow為止應該被納入累計的 PV值

EV(Wk, tnow) 工作包 k到 tnow為止所獲得的 EV值

AC(Wk, tnow) 工作包 k到 tnow為止所花費的 AC值

S(Wk) 工作包 k到 tnow為止，其工作是否已經啟動了。當 S(Wk) = TRUE時，表示工作包

的工作已經啟動了

C(Wk) 工作包 k的允出條件是否成立，當 C(Wk) = TRUE時，表示工作包 k的工作產出已

經通過允出條件的審查，也就是說工作包 k的工作已經完成了

M(Wk) 工作包 k的實獲值核算法則

PVproject(tnow) 專案到 tnow為止的 PV值累計

EVproject(tnow) 專案到 tnow為止的 EV值累計

ACproject(tnow) 專案到 tnow為止的 AC值累計

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計畫值 (PV) 的計算工作包之 PV(Wk, tnow) 與該工作包的實獲值核算法則 M(Wk) 有關：1. PV(Wk, tnow) = PVk ， if tend(Wk) tnow

2. PV(Wk, tnow) = 0 ， if tstart(Wk) tnow and M(Wk) = “0/100”

3. PV(Wk, tnow) = PVk/2 ， if tstart(Wk) tnow and M(Wk) = “50/50”

專案之 PV 計算就是要把時間 tnow 以前預計應該已經啟動之工作包之 PV累計起來：PVproject(tnow) = for all Wk with tstart(Wk)

tnow

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實獲值 (EV) 的計算工作包之 PV(Wk, tnow) 與該工作包的實獲值核算法則 M(Wk) 有關，必須特別注意 tnow 可能會落在某些工作包的 tstart(Wk) 及 tend(Wk) 之間：1. EV(Wk, tnow) = 0 ， if S(Wk) = FALSE

2. EV(Wk, tnow) = PVk ， if C(Wk) = TRUE

3. EV(Wk, tnow) = 0 ， if C(Wk) = FALSE and M(Wk) = “0/100”

4. EV(Wk, tnow) = PVk/2 ， if S(Wk) = TRUE , C(Wk) = FALSE and M(Wk) = “50/50”

專案之 EV 計算就是要把時間 tnow 以前預計應該已經啟動之工作包之 EV累計起來：EVproject(tnow) = for all Wk of which tstart(Wk)

tnow

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實際成本 (AC) 的計算專案之 AC 計算簡單的講就是要把時間 tnow 以前之工作包之 PV累計起來，凡是工作已經開始的工作包，不管該工作包之工作是否結束了，該工作包到目前為止的實際花費都須納入累計，這包含了人力費用、硬體費用、軟體費用、材料費用等，而人力費用中還要把管理費用及其他直接費用也納入計算：ACproject(tnow) = for all Wk of which tstart(Wk)

tnow

專案 AC 的計算看似比 PV 及 EV單純，但是實際上要收集各工作包的實際成本，牽涉到須要各工作包的負責人員確實回報其工時，這須要有良好的紀律要求，這其實是專案要導入 EVM最大的門檻。

謝謝聆聽，敬請指教

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