1

УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО

ФАКУЛТЕТ „УПРАВЛЕНИЕ И АДМИНИСТРАЦИЯ“

КАТЕДРА „УПРАВЛЕНИЕ“

АВТОРЕФЕРАТ

НА ДИСЕРТАЦИОНЕН ТРУД ЗА ПРИСЪЖДАНЕ НА ОБРАЗОВАТЕЛНА И НАУЧНА СТЕПЕН

„ДОКТОР”, ПО НАУЧНА СПЕЦИАЛНОСТ СОЦИАЛНО УПРАВЛЕНИЕ

(СТРАТЕГИИ ЗА ЕЛЕКТРОНЕН БИЗНЕС)

НА ТЕМА:

МЕТОДИКА ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИТЕ ПРОЦЕСИ

(на примера на финтех компания)

ДОКТОРАНТ: НАУЧЕН РЪКОВОДИТЕЛ:

ВЛАДИСЛАВ ЙОРДАНОВ ДОЦ. Д-Р ЦВЕТАНА СТОЯНОВА

София, 2019

2

Дисертационният труд е с общ обем от 226 стандартни страници, включващи:

въведение, три глави, заключение, приложения и използвана литература. Използвани са

199 литературни източника. В текста са включени 9 таблици и 34 фигури.

Дисертационният труд е обсъден и насочен за защита с решение на Катедрения съвет

на катедра „Управление“ към факултет „Управление и Администрация“ на УНСС от

22.10.2019 г. Публичната защита ще се състои на 07.01.2020 г. от 11.00 ч. в зала 2032А на

УНСС. Материалите по защитата са на разположение на заинтересованите лица в "Научни

съвети и конкурси" на УНСС.

3

I. УВОД

В началото на XXI в. технологичният бум и развитието на интернет технологиите

благоприятстват развитието на нов тип компании – финтех. Те съчетават умело различни

технологични иновации – интернет, мобилни апликации, социални мрежи, социални

медии, изкуствен интелект, анализ на големи бази от данни и др. услуги с традиционни

такива, като това допринася за тяхното бурно развитие.

Неоспорим факт, е че средата, в която те се намират е бързо развиваща се и за това

много автори я определят като силно разрушителна. В повечето случаи, вниманието на

мениджмънта е насочено по-скоро на вън, към конкурентите и развитието на новите

технологии, отколкото към това, какво се случва вътре в организацията. Поради това си

поведение, финтех компаниите бързо натрупат значително количество “брак”, като част от

причините се коренят в неудачно изградените процеси и системи, ниското качество на

комуникация между персонала, липсата на сътрудничество, неясните роли и

отговорности, и т.н. В допълнение, всичко това води до дублиране на дейности и усилия,

множество грешки, излишна работа, закъснения, ниско качество на услугите,

недоразумения, конфликти, объркване, хаос и страх.

За да не се допусне това е необходимо прилагането на подходящ метод, който да

прави правилна и бърза диагностика на организацията в условията на бързо развиваща се

технологична конкуренция. В тази връзка, отворен остава въпросът свързан с

необходимостта от избора на правилен метод, който да дава необходимите данни за

състоянието на организацията, което е обект на разглеждане от автора на настоящият

десертационният труд.

Предмет на настоящото научното изследване е постоянното организационно

усъвършенстване в условията на дигитална трансформация и развиваща се „икономика на

споделянето“.

Обект на настоящият дисертационен труд е международна финтех компния.

4

Основната научна теза на дисертационния труд е, че съществува тясна връзка между

правилното изграждане на структурата на една финтех компания (процедури, процеси,

практики, фирмена култур и пр.), правилното отношение към персонала (нужда от

специалисти, правилното им позициониране, разбиране на личните им нужди и т.н.) и

постигането на значим успех в бързо развиваща се технологична конкурентна среда.

Чрез постигане на симбиоза между двата компонента (правилно изградена

организационна структура и правилно отношение към персонала), това неименуемо ще

доведе до значим успех на компанията. За тази цел е необходимо да се използват

съвременни метод/и, за диагностика, които да отговаря/т на нуждите на бързо

развиващата се технологична среда, каито да дадат бърза и актуална диагностика на

теущото състоянието на компанията (финтех стартъп-а).

Целта на десертационният труд е да се изследва и обобщи организационната

теорията като методологична основа за анализ и усъвършенстване на управленските

процеси във финтех компании.

За постигането и е необходимо да се изпълнят следните задачи:

да се направи теоретичен преглед на основните понятия свързани с

управлението и усъвършенстването на процесите в организацията;

да се изведат и систематизират добрите практики (методи) при провеждане на

диагностика на организацията;

да се направи аналитичен обзор на финтех индустрията;

да се обобщят и опишат основните етапи, цели и методи за провеждане на

диагностика в компанията;

да се изследва силата на взаимовръзката между структурата на финтех

компанията и отношението към хората в нея;

да се направи анализ на основните показатели, за установяване на отклонения

между текущата структура и персонала, включващ:

5

o Анализ на функционалността – оценка и анализ на организационната

структура спрямо функциите на отделите;

o Анализ на ефективността – оценка, анализ и препоръки за

подобряване на стратегическото планиране;

o Анализ на ефикасността – оценка и анализ на използваните ресурси и

на постигнатите резултати в организацията;

Да се определят и идентифицират областите за подобрение;

Да се дадат препоръки за подобряване на организационната структура спрямо

установените закономерности.

За постигане целите на научното изследване, са използвани следните методи:

проучване на документи и информация, използване на структурирани интервюта, метод

на наблюдението, метод на експертна оценка, метод на индукция и дедукция, анкетно

проучване и статистически методи, включващи интуитивен и систематичен подход, метод

на анализ и синтез, транзакционен анализ (метод на креативната аналогия) и метод

„Делфи“.

За създаването на базата данни и обработка на информацията бе използван Еxcel

(Microsoft Office), както и онлайн платформа за анкетни проучвания, която е вътрешна

разработка на организацията (изследваният обект).

Настоящето изследване е ограничено по време, място, обхват и методика.

Изследването във връзка с изграждане на Методика за усъвършенстване управленските

процеси на стартиращи финтех компании е проведено в продължение на 2 месеца, през

2019 г. на територията на действаща финтех компания, която е преминала първоначалната

фаза на оформяне и навлиза в етап на развиваща се финтех компания.

6

II. СТРУКТУРА И СЪДЪРЖАНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Структура на дисертационния труд

Дисертационният труд е с общ обем от 229 стандартни страници, включващи: списък

на използваните понятия, списъци с таблици, графики, въведение, три глави и заключение.

В подкрепа на изложението са включени: 199 литературни източника, като множеството от

тях са чуждестранните автори. В текста са включени 9 таблици и 34 фигури. Към

дисертационния труд има 3 приложения в обем от 5 страници.

2. Съдържание на дисертационния труд

УВОД..............................................................................................................................................................12

ГЛАВА ПЪРВА ЛИТЕРАТУРЕН ПРЕГЛЕД НА ТЕОРИИТЕ ЗА ОРГАНИЗАЦИОННОТО РАЗВИТИЕ .....................17

I. НУЖДАТА ОТ ПОСТОЯННО УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА БИЗНЕС ОРГАНИЗАЦИЯТА..................................18

1. СЪЩНОСТ И ВИДОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ ............................................................................ 18

2. ОРГАНИЗАЦИЯТА КАТО СИСТЕМА ........................................................................................................... 20

2.1 Структура на организацията ........................................................................................................... 21

2.1.1 Сложност .................................................................................................................................................. 22

2.1.2 Формализация ......................................................................................................................................... 22

2.1.3 Централизация ........................................................................................................................................ 23

2.2 Организационни компоненти ........................................................................................................ 23

2.2.1 Разделение на труда ............................................................................................................................... 23

2.2.2 Йерархични структури ............................................................................................................................ 23

2.3 Организационни граници ............................................................................................................... 24

2.4 Организационен дизайн ................................................................................................................. 25

2.4.1 Фактори, определящи структурата ........................................................................................................ 26

2.5 Организационни (бизнес) процеси ................................................................................................ 28

3. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА ................................................................................................................... 28

3.1 Функции на културата ..................................................................................................................... 30

3.2 Създаване и поддържане на култура ............................................................................................ 31

4. ОРГАНИЗАЦИОННА ДИНАМИКА .............................................................................................................. 34

7

4.1 Жизнен цикъл на организацията ................................................................................................... 34

4.1.1 Организационен растеж ......................................................................................................................... 35

4.1.2 Организационен упадък ......................................................................................................................... 36

4.2 Организационна промяна .............................................................................................................. 37

4.3 Съпротива срещу промяната .......................................................................................................... 40

5. ОБОБЩЕНИЕ И ИЗВОДИ ........................................................................................................................... 42

II. ДИАГНОСТИКА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА ....................................................................................................46

1. ОРГАНИЗАЦИОНЕН АНАЛИЗ .................................................................................................................... 50

2. СИНЕКТИКА ............................................................................................................................................... 52

2.1 Структура на съвременния синектически процес ......................................................................... 52

2.1.1 Формулиране на проблема в общ вид .................................................................................................. 52

2.1.2 Анализ на проблема ............................................................................................................................... 53

2.1.3 Генериране на идеи ................................................................................................................................ 53

2.1.3.1 Пряка .................................................................................................................................................... 54

2.1.3.1.1 Функционална аналогия ........................................................................................................... 54

2.1.3.1.2 Структурната аналогия .............................................................................................................. 54

2.1.3.1.3 Аналогия по външния вид ......................................................................................................... 54

2.1.3.2 Символна аналогия ............................................................................................................................. 55

2.1.3.3 Креативна аналогия ............................................................................................................................ 55

2.1.3.4 Лична аналогия ................................................................................................................................... 55

3. ТРАНЗАКЦИОНЕН АНАЛИЗ В ОРГАНИЗАЦИЯТА ...................................................................................... 56

4. ОБОБЩЕНИЕ И ИЗВОДИ ........................................................................................................................... 57

III. ФИНТЕХ ИНДУСТРИЯТА ..........................................................................................................................59

1. ЗАРАЖДАНЕ НА ФИНТЕХ ИНДУСТРИЯТА ................................................................................................. 59

2. СЪЩНОСТ НА ФИНТЕХ КОМПАНИИТЕ ..................................................................................................... 64

3. НУЖДАТА ОТ ФИНТЕХ КОМПАНИИ .......................................................................................................... 68

4. ФИНТЕХ ЕКОСИСТЕМА .............................................................................................................................. 70

5. БИЗНЕС МОДЕЛИ НА ФИНТЕХ КОМПАНИИ ............................................................................................. 75

5.1 Бизнес модел „Разплащателни услуги“ ......................................................................................... 75

5.2 Бизнес модел „Управление на инвестициите“ ............................................................................. 77

5.3 Бизнес модел „Краудфъндинг“ (групово финансиране) .............................................................. 77

8

5.4 Бизнес модел „Кредитиране“ ........................................................................................................ 80

5.5 Бизнес модел „Капиталови пазари“ .............................................................................................. 81

5.6 Бизнес модел „Застрахователни услуги“ ....................................................................................... 82

6. ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВАТА ПРЕД ФИНТЕХ СЕКТОРА .................................................................................. 83

6.1 Предизвикателства в Управлението на инвестициите ................................................................. 83

6.2 Предизвикателства в Управлението на клиентите ....................................................................... 84

6.3 Предизвикателства с Регулациите и Регулационните органи ..................................................... 85

6.4 Предизвикателство пред Технологичната интеграция ................................................................ 86

6.5 Предизвикателство за Сигурността и поверителността на данните ........................................... 86

6.6 Предизвикателства пред Управлението на риска ........................................................................ 87

7. ОБОБЩЕНИЕ И ИЗВОДИ ........................................................................................................................... 88

ГЛАВА ВТОРА МЕТОДИКА ЗА ПРОВЕЖДАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОНЕН АНАЛИЗ НА УПРАВЛЕНСКИТЕ

ПРОЦЕСИ ..............................................................................................................................................................90

I. ЦЕЛИ НА НАУЧНОТО ИЗСЛЕДВАНЕ........................................................................................................92

II. ЕТАПИ НА НАУЧНОТО ИЗСЛЕДВАНЕ ......................................................................................................93

1. ЕТАП 1 – ПЛАНИРАНЕ И ПОДГОТОВКА НА ОРГАНИЗАЦИОННИЯ АНАЛИЗ ............................................ 94

1.1 Сформиране на екип ....................................................................................................................... 94

1.1.1 Възложител .............................................................................................................................................. 94

1.1.2 Ръководител на екипа ............................................................................................................................ 95

1.1.3 Членове на екипа .................................................................................................................................... 95

1.2 Дефиниране на заинтересованите страни .................................................................................... 96

1.2.1 Външни заинтересовани страни ............................................................................................................ 96

1.2.2 Вътрешни заинтересовани страни ......................................................................................................... 96

1.3 Уточняване на акцента на анализа ................................................................................................ 97

1.4 Изготвяне на времеви график и разпределяне на отговорностите ............................................ 98

1.5 Комуникация .................................................................................................................................... 99

2. ЕТАП 2 – ПРОВЕЖДАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННИЯ АНАЛИЗ .................................................................. 101

2.1 Анализ на текущото състояние ..................................................................................................... 103

2.1.1 Анализ на документи и информация .................................................................................................. 104

2.1.2 Анализ на функционалността ............................................................................................................... 104

2.1.3 Анализ на ефективността ..................................................................................................................... 106

2.1.4 Анализ на ефикасността ....................................................................................................................... 109

2.1.5 Обобщение на резултатите от анализа на текущото състояние ....................................................... 110

9

2.2 Идентифициране на области за подобрение ............................................................................. 112

2.3 Формулиране на предложения за подобрение.......................................................................... 113

3. ЕТАП 3 – КОНСТАТАЦИИ И ПРЕПОРЪКИ ................................................................................................ 115

3.1 Изготвяне на предложения за подобрение ................................................................................ 116

3.2 Изготвяне на план за действие ..................................................................................................... 116

3.3 Изготвяне на проект на анализа ................................................................................................... 117

3.4 Комуникиране на резултатите от проведения организационен анализ със заинтересованите

страни……. ..................................................................................................................................................... 117

3.5 Изготвяне на окончателен анализ ............................................................................................... 117

III. ОСНОВЕН МЕТОД НА НАУЧНОТО ИЗСЛЕДВАНЕ .................................................................................. 118

1. КРЕАТИВНА АНАЛОГИЯ ЗА ОРГАНИЗАЦИЯТА ....................................................................................... 118

1.1 Елементи на организацията от гледна точка на креативната аналогия ................................... 119

1.1.1 ВЪНШНИ УСЛОВИЯ................................................................................................................................ 120

1.1.1.1 Среда .................................................................................................................................................. 120

1.1.1.2 Текуща ситуация ............................................................................................................................... 120

1.1.1.3 Заплахи .............................................................................................................................................. 121

1.1.2 ФОРМАЛНИ ЕЛЕМЕНТИ ........................................................................................................................ 121

1.1.2.1 Стратегии ........................................................................................................................................... 121

1.1.2.2 Структура ........................................................................................................................................... 122

1.1.2.3 Системи .............................................................................................................................................. 122

1.1.3 НЕФОРМАЛНИ ЕЛЕМЕНТИ .................................................................................................................... 122

1.1.3.1 Вътрешно-организационен климат ................................................................................................. 122

1.1.3.2 Междуличностни взаимоотнишения .............................................................................................. 123

1.1.3.3 Мотивация ......................................................................................................................................... 124

1.1.4 ЧОВЕШКИ КАПИТАЛ .............................................................................................................................. 124

1.1.5 СИМВОЛИ НА КОРПОРАТИВНА ИДЕНТИЧНОСТ .................................................................................. 125

1.2 Значение на елементите ............................................................................................................... 125

IV. ДОПЪЛВАЩ ИНСТРУМЕНТАРИУМ КЪМ ОСНОВНИТЕ МЕТОДИ НА ИЗСЛЕДВАНЕ ............................. 127

1. Метод „Наблюдение“ ................................................................................................................................ 127

2. Метод „Експертна оценка“......................................................................................................................... 128

3. Метод „Ефективна комуникация“ .............................................................................................................. 128

4. Метод „Проучване на документи и информация“ ...................................................................................... 129

5. Метод „Анкетно проучване“ ...................................................................................................................... 129

10

6. Метод „Интервюта“ ................................................................................................................................... 131

ГЛАВА ТРЕТА ДИАГНОСТИКА НА ИЗСЛЕДВАНАТА ФИНТЕХ КОМПАНИЯ .................................................. 133

I. ХАРАКТЕРИСТИКА НА ИЗСЛЕДВАНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ ...................................................................... 134

1. Профил на изследваната организация ................................................................................................. 134

2. Структура на изследваната организация .............................................................................................. 134

3. Заинтересовани страни .......................................................................................................................... 135

II. АНАЛИЗ НА ДОКУМЕНТИТЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА .............................................................................. 138

III. АНАЛИЗ НА ТЕКУЩОТО СЪСТОЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА ................................................................ 138

1. Цели ......................................................................................................................................................... 138

2. Работната сила ........................................................................................................................................ 139

3. Организационна структура (Органиграма)........................................................................................... 146

IV. АНАЛИЗ НА ФУНКЦИИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА ..................................................................................... 150

1. Анализ на анкетните карти .................................................................................................................... 151

2. Анализ на интервюта ............................................................................................................................. 161

2.1 Организация ................................................................................................................................... 161

2.2 Изпълнителен директор ............................................................................................................... 162

2.3 Персонал ........................................................................................................................................ 163

2.4 Възможности и заплахи ................................................................................................................ 163

2.5 Конкуренти ..................................................................................................................................... 164

2.6 Цел .................................................................................................................................................. 164

2.7 Изводи ............................................................................................................................................ 164

V. НАБЛЮДЕНИЯ, КОНСТАТАЦИИ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ ................................................................................ 167

1. Структура ................................................................................................................................................. 167

2. Стратегически план ................................................................................................................................ 170

3. Комуникация ........................................................................................................................................... 171

4. Мениджмънт .......................................................................................................................................... 173

5. Мениджърски срещи ............................................................................................................................. 175

6. Изпълнителен директор ........................................................................................................................ 176

11

7. Отдели ..................................................................................................................................................... 178

8. Продукт ................................................................................................................................................... 179

9. Процеси ................................................................................................................................................... 180

10. Срокове ................................................................................................................................................... 183

11. Извънредни часове ................................................................................................................................ 183

VI. ИДЕНТИФИКАЦИЯ НА ОБЛАСТИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ ........................................................................... 184

СТРУКТУРА .................................................................................................................................................... 184

СТРАТЕГИЧЕСКИ ПЛАН.................................................................................................................................. 184

ОБУЧЕНИЯ .................................................................................................................................................... 184

КОМУНИКАЦИИ ............................................................................................................................................ 185

СИСТЕМИ ..................................................................................................................................................... 185

ПЕРСОНАЛ .................................................................................................................................................... 185

РАБОТЕН ПРОЦЕС ......................................................................................................................................... 185

РАБОТНА АТМОСФЕРА .................................................................................................................................. 186

VII. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА ПРОЦЕСИТЕ............................................................................ 186

1. Матрица „Проблем – Решение“ ........................................................................................................... 186

2. Предложението за нова организационна структура ........................................................................... 192

3. Диаграма за работа на Проект мениджър и екипът............................................................................ 194

VIII. ИЗВОДИ ОТ ПРОВЕДЕНОТО ИЗСЛЕДВАНЕ ........................................................................................... 195

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................................................................. 196

ПРИНОСИ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД ....................................................................................................... 208

ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................................................. 209

1. График на изпълнение ........................................................................................................................... 209

2. Уведомително писмо ............................................................................................................................. 210

3. Въпросник на анкетна карта .................................................................................................................. 211

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................................................ 214

12

III. КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Първа глава – Литературен обзор

В първа глава на дисертационния труд е направен литературен обзор, който е

разделен на три основни части.

В първата част е представена:

1) Нуждата от постоянно усъвършенстване на бизнес организацията –

разгледано през призмата на организационното развитие,

Във втората част е представена:

2) Диагностика на организацията – какво представлява диагностиката и каква е

разликата между „диагностика“ и „диагноза“, необходимостта от диагностика на

текущото състояние на организацията, методи за извършване на диагностика,

организационен анализ, същност на „синектика“-та, синектични инструменти,

същност на транзакционният анализ за организация и метод за провеждане на

транзакционен анализ.

В третата част е представена:

3) Финтех индустрията – обърнато е внимание на отрасъла с неговата същност,

какво представлява екосистемата на финтех, показани са видовете финтех бизнес

модели и различните предизвикателства, които стоят пред бизнеса.

За да разберем подробно нуждата от организационно развитие е необходимо да

разберем характера и същността на организацията като „жив организъм“. Елементите, от

които тя е изградена и как те взаимодействат помежду си, защо е необходимо нейното

„диагностициране“ и кои са най-новите тенденции в анализа на организационното

„здраве“ (текущото състояние на организацията).

13

В тази връзка, за организационното развитие се изказват редица автори, но един от

тях С. Робинс1, смята, че организационното развитие е сбор от техники, които се опитват

да направят по-ефективна систематичната планирана промяна. Този автор отбелязва като

основна характеристика на организационното развитие факта, че то се гради върху

хуманистични и демократични ценности.

Едно по-разширено определение на организационното развитие, предлaгат Майкъл

Биър и Анна Уолтън, което гласи, че прилагайки теорията от психологията и от

организационното поведение, организационното развитие обхваща съвкупност от

действия, предприети за подобряване на организационната ефективност и на

благополучието на работниците. Тези действия или “интервенции” обикновено са

проектирани и проведени от консултант, следващ своята диагноза за потребностите и

проблемите на дадена организация.

След внимателен теоритичен анализ на понятието „организационно развитие“,

авторът на дисертационният труд дава свое определение, което е съотносимо към:

„Организационното развитие“ е систематичен подход за установяване на

определени „причинно-следствени връзки“, чрез които да се осъзнае нуждата от

организационна промяна. Всички предприети в последствие действия, целят

достигането на определено ниво на устойчивост, в което организацията да

постигне заложените цели чрез оптимално изразходени ресурси.

От направеният теоретичен преглед, авторът установява, че техниките на

организационното развитие могат да бъдат прилагани на различни равнища в

организацията, които да засягат различни процеси и да преследват различни конкретни

цели. Всички те, взети заедно, преследват една главна, обща цел – подобряване на

качеството на живот на хората в организацията. Това означава всъщност много

неща – адекватно и справедливо заплащане, безопасна и здравословна среда, работа,

1 Robbins, Stephen P. (2012) Organizational Behavior 15th (International Economy Edition)

14

която развива човешките възможности, шансове за лично израстване и сигурност,

социална среда, която предлага личностна идентичност, свобода от предубеждения,

чувство за общност и вертикална мобилност, лична неприкосновеност и право на

лично мнение, минимизиране на посегателствата върху личността, свободното

време и семейните нужди, социално отговорни организационни действия.

В следващата точка от теоретичният преглед, е представена организацията като

система и нейните елемнти. Тъй като организацията представлява изключително сложен

елемнт, много автори я дефинират с огромен брой дефиниции, като всички те имат своето

място в организационното развитие. Най-точната дефиниция дава Бертранд2, който казва

следното общо твърдение – „организацията представлява организирана мрежа на

социално взаимодействие”.

Също така, може да се каже, че организацията представлява система, състояща се от

взаимосвързани компоненти и елементи, в която дейността на една нейна част или

промяната в нея се отразява върху всички останали части.

Друг важен компонент разглеждан от организационното развитие е организационната

култура. През последните четири десетилетия проблемът за културата става водещ в

изследванията, свързани с организационното развитие, като това впечатление се създава

вероятно от факта, че именно през 80-те години на XX в. този проблем е осъзнат като

водещ, що се отнася до функционирането и развитието на организацията. Оказва се, че

всички други организационни проблеми – структура, производителност, ефикасност,

мениджмънт, конкурентоспособност и т.н. - са зависими от културата на

организацията, т.е. от идеите и ценностите, които споделят техните членове.

Или ако перифразираме дефиницията на Линда Смъркич3, организационната култура е

лепилото, което “държи” членовете на организацията заедно чрез споделени ценности,

2 A. Bertrand, (1972). Social Organization, F.A. Davis Company, Philadelphia, p. 3.

3 L. Smurcich, “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quarterly, Sept. 1983.

15

символи и социални идеали. Културата играе огромна важна роля и в процеса на

конкуренцията с другите организации. Тя може да даде изключително предимство, ако е

полезна, необичайна и не поддаваща се на имитация.

В продължение на теоретичната част, авторът разглежда жизненият цикъл на

организацията. Под въздействието на многобройни външни и вътрешни фактори

организациите, веднъж възникнали, постоянно се променят и следват определен път на

развитие. Колкото и да е голямо разнообразието в дейността, размера и

продължителността на съществуването на различните организации, всички те

задължително преминават през определени етапи на развитие. Моделът на това развитие

според Крейтнър и Киницки обхваща три основни етапа в живота на организацията -

начало, бърз растеж и зрялост. Промените, настъпващи през тези три етапа, могат да се

сумират в следното правило: Съзрявайки, организациите стават по-големи, по-

формализирани и по-диференцирани (фрагментирани)4.

Организациите се променят не само преминавайки от един към друг стадий в своя

жизнен цикъл. Всъщност те, както и цялото общество, са подложени на перманентни

промени, които в последните десетилетия стават все по-дълбоки, по-бързи и все по-

непредсказуеми. Тези характеристики на съвременните социални промени най-

изразително са разкрити от Алвин Тофлър, който започна своя забележителен анализ на

измененията в съвременния свят, публикувайки книгата, носеща многозначителното

заглавие “Шок от бъдещето”, последвана от “Третата вълна” и “Трусовете във властта”.

Тофлър не само развива едно виждане за същността и насоката на глобалната

промяна на обществата, в които живеем, но посочва и опасността, която крие

липсата на адаптация към промените. “Ако човекът не се научи бързо да

контролира темпа на промените в своите лични работи, както и в цялото

общество, сме обречени на масивен адаптационен срив.”5 Това предупреждение е

особено важно по отношение на организациите, които са именно възелът, свързващ

4 Kreitner, R., Kinicki, A. (1989) Organizational Behavior. Boston, Richard D. Irwin, Inc., p. 611 5 A. Toffler, Future Shock, NY: Random House, 1980, p. 4.

16

индивида и обществото. Затова никаква изненада не е морето от научни трудове,

посветени на организационната промяна, нито пък фактът, че тя е основен проблем на

организационното поведение, за който пишат всички специалисти в тази област.

Всяка промяна разбира се, предизвиква опити да се запази статуквото. Съпротивата

срещу промяната е напълно естествено и обяснимо явление. Повечето хора просто желаят

да запазят обичайното си съществуване и комфорта, който статуквото им предлага, като за

това има три основни бариери – бариери при разбирането, бариери при приемането и

бариери при действието. Изследващиятт организационното поведение автор, Робинс,

обръща внимание на факта, че съпротивата срещу промяната може да бъде открита,

неявна (скрита), незабавна или отсрочена. Каквато и да е нейната форма, тя се проявява

под въздействието на причини, някои от които действат на индивидуално, а други на

организационно равнище.

В теоритичния преглед, авторът отдава внимание и на диагностиката на

организациите, като основен етап при установяване актуалното състоянието на

организацията. На база на него е възможно да се индетифицират определени слабаости и

да се начертае насока за отстраняването им. Общ проблем на всяка диагностика е да

определи степента на нормалното състояние на обекта, който се изследва. В

медицината за нормално състояние се приема човешкото здраве, а в техниката –

изправността на машините, която се отчита с технически параметри. Много по-

трудно и с висока степен на неопределеност може да се установи нормалното състояние

на социално-икономическите системи, поради непрекъснато променящите се функции от

различните иновации – научно-техничен прогрес, нови механизми и методи на

управление, измененията в човешкия фактор, и др.

В процеса на диагностицирането се получава диагнозата, т.е. определя се състоянието

на изследвания обект или процес. Колкото по-навреме се открият и точно идентифицират

симптомите, толкова по-ефикасно и бързо могат да се вземат мерки за осъществяване на

нужните корекции. Често пъти понятията диагностика и диагноза се смесват или се

използват като напълно равнозначни, което не е основателно. Понятието "диагностика"

17

трябва да се тълкува като процес, а "диагнозата" е резултатът, който може да бъде в

различни форми. С други думи диагностиката е изследователският процес, а диагнозата е

резултатът от него.

Диагностиката винаги се осъществява с оглед откриване на настъпилите отклонения.

Поради това, обектите на диагностика могат да бъдат най-различни - цели организации,

техни подразделения, отделни структурни звена и други подсистеми, управленски

функции и др. Не е пресилено да се каже, че всеки обект на управление (в структурен и

функционален аспект) може да бъде обект на диагностика. Нещо повече – на

диагностициране подлежи и управляващата система, и като цяло, и като отделни нейни

части, както и околната среда, в различните й слоеве и аспекти.

За диагностиката на една организация може да се използват различни похвати и

методи – SWOT анализ; Метод на сегментацията; Метод на сценарийния анализ; Анкетен

метод; Диагностично интервю; Анализ "ДА, НО" ("YES", "BUT"); Метод на “мозъчния

щурм”, 7S на МакКинзи (McKinsey 7s), Експертни методи; Иконометрични методи;

Казуални методи; Методи на трендовото проектиране; Метод на факторния анализ;

Метод "Монте Карло", Социално-психологически методи за изследване на

индивидуалното и групово организационно поведение и груповата динамика и много

други.

Един не традиционен подход за анализ на организациите може да се причисли към

„синектиката“. От направеният литературен обзор, авторът установи, че думата

"синектика" е производна на гръцката дума, „synecticos“, която се отнася до

обединяването в едно на различни несвързани по своята същност елементи. В трудовете

на У.Дж.Дж Годрън6 се подчертава възможността за решаването на проблеми, чрез

метода на креативното мислене най-вече в промишлеността и мениджмънта. Същността

6 William J. J. Gordon, (1973) The Metaphorical Way of Learning and Knowing (Cambridge, MA: Porpoise Books)

18

на синектиката посочена от Гордън представлява групово решаване на проблем, над който

всеки един човек е стимулиран да мисли креативно и да даде аналогия за даденият

проблем. Процесът започва с представянето на проблем от човек модератор, който води

сесията. Минавайки през серия от стъпки, хората в групата се опитват да намерят и

дефинират решение за проблема, като тази процедура съзнателно стимулира творческото

мислене като не оставя нищо на случайността7.

По този начин, синектичната сесия, може да анализира даден проблем (разглеждане

на физически принцип на процеса, например) в организацията и да бъдат генерирани

идеи чрез използването на четири вида аналогии - пряка, символна, креативна и лична.

Такъв подход позволява да се мисли встрани от обсъжданата тема и съдейства за

активизиране на творческото мислене, с което да се диагностицира организационното

„отклонение“ и да се предприемат адекватни мерки.

Към иновативните подходи за решаване на организационни проблеми, може да

прибавим и Транзакционният анализ, който набира популярност и дава бърза диагностика

на организацията в днешно време. Той е разработен през 1965 г. от Ерик Берн, като

приносът на Ерик Берн за бизнеса е значителен. Той казва, че настроенията на

бизнесмените са резултат от спонтанната им личност. Транзакционният анализ е набор от

методи и техники, чрез които личността на бизнесмените може да бъде анализирана. Тази

идентификация се основава на аналитични скали, където най-важната скала е

настроението на бизнесмена. Транзакционният анализ е практически подход, който

подчертава капацитета на хората по отношение на комуникационните им умения. Има

различни въпроси за това как Транзакционният анализ намира отговорите, например:

защо определен потребител систематично избира един и същ продукт и не се опитва да

купи друг, който вероятно може да задоволи различните му нужди – отговорите се

7 William J. J. Gordon, Synectics: The Development of Creative Capacity (New York: Harper & Row, 1961)

19

намират в анализа на техните настроения, или защо понякога, дори и да намерим

решение на ежедневните си проблеми, често се сблъскваме със способността да се

конфронтираме с реалността и да "забием". Транзакционният анализ може да се използва

в различни области (организационна, образователна и социална) и намира отговори на

въпросите на потребителите, които трябва да знаят какви са последиците от техните

настроения.

В третата част на теоретичният преглед е разгледана финтех индустрията. В нея се

представя същността на финтех компаниите, еко системата, видовете бизнес модели и

предизвикателствата, които стоят пред тях.

Според д-р Ин Лии8, финтех компаниите успяват да просъществуват благодарение на

благоприятстващите предпоставки след глобалната финансовата криза от 2008 г., и

бурното развитието на мобилните технологии, като съчетават компоненти от

електронните финанси с различни интернет услуги като социални мрежи, социални

медии, изкуствен интелект и анализ на големи бази от данни. Те се отличават от

традиционните такива чрез предоставяне на персонализирани продукти или услуги, като

решенията са изградени на базата на анализ на големи база от данни, иновативна

корпоративна култура и гъвкава организационна структура.

В повечето случаи, финтех компаниите са определени като заплаха за традиционните

финансови институции, които имат „разрушаващо“ за тях действие. Но въпреки това, те са

в състояние да предоставят неограничени възможности за тях, спечелвайки конкурентно

предимство. За тази цел, е необходимо традиционните компании да се „пречупят“ и да

приемат високите технологии за приоритет, разработвайки стратегии, чрез които да дадат

възможност за осъществяване на съвместното им сътрудничество.

8 Lee, I., Shin, Y.J., 2018. Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions, and challenges. Business Horizons 61,

35–46. doi:10.1016/j.bushor.2017.09.003

20

По въпроса за дефиниране на понятието „финтех“ се изказват много автори. Едни от

първите, които правят изследвания са Арне, Барберис и Букле9 (Arner, Barberis, Buckley).

Те правят обзор, като дават дефиниция, която е широко използвана във връзка с всички

новосъздадени финансови компании, участниците, които могат да бъдат наречени финтех,

независимо от тяхната големина, бизнес модел или портфолио.

Табл. 1: Дефиниции за понятието „финтех“10

Дефиниция Източник Година „Финансовата технология“ или „Финтех“ се отнася до технологичните финансови решения. Терминът "финтех" не се ограничава до конкретни сектори (напр. Финансиране) или бизнес модели (напр. кредитиране от типа peer-to-peer (P2P)), но покрива целия обхват на услугите и продуктите, традиционно предоставяни от сектора на финансите.

Arner, DW; Barberis, JN; Buckley, RP

2015

Финансовите иновации могат да бъдат определени като акт на създаване и след това популяризиране на нови финансови инструменти, както и на нови финансови технологии, институции и пазари. Тя включва институционални и продуктови иновационни процеси.

Farha Hussain 2015

Финтех е сектор на услугите, който използва мобилни ИТ технологии за повишаване на ефективността на финансовата система.

Kim. Y., Park. Y. J. & Choi, J.

2016

Икономически отрасъл, съставен от компании, които използват технологии, за да направят финансовите системи по-ефективни.

Me Au ley, D. 2015

9 Varga, D. (2017), Fintech, the new era of financial services, Downloadable on:

https://www.researchgate.net/publication/321208233_Fintech_the_new_era_of_financial_services

10 Varga, D. (2017), Fintech, the new era of financial services, Downloadable on:

https://www.researchgate.net/publication/321208233_Fintech_the_new_era_of_financial_services

21

Финтех е портфейл от финансови технологии, който описва нововъзникващия сектор на финансовите услуги през 21-ви век.

Investopedia 2016

Финтех описва бизнес, който има за цел предоставянето на финансови услуги чрез използване на софтуер и модерни технологии.

Fintech weekly 2016

Организации, съчетаващи иновативни бизнес модели и технологии, за да позволят, подобрят и разрушават финансовите услуги

Ernst&Young 2016

Хюсеин, Кин и Макаули (Hussain, Kim и McAuley) дават друго определение за „финтех“

което се отнася не само до компаниите, които използват ИТ, но също така и до тези, които

се стремят да предоставят по-ефективни и ефикасни услуги, рационализация на процесите

и възможност за навлизане на нетрадиционни банкови пазари.

Investopedia и Fintech weekly, две от специализираните онлайн медии, дават друго

широко определение, подобно на това на Арне, но съсредоточавайки се върху новите

възможности, които „финтех“ предоставят, а именно свързаността на компаниите като нов

пазарен играч на двадесет и първи век.

Ernst & Young е световна консултантска организация с огромно количество големи

клиенти, в това число банкови институции и застрахователни компании. Тяхната

дефиниция за „финтех“ предполага, че всички организации, не само стартъпи, но и

традиционни банки, телекомуникационни компании, компании в сферата на услугите и

др., могат да бъдат част от финтех феномена, стига да предлагат иновативен бизнес модел

и подходяща технология, която да го подкрепи. Или иначе казано, бизнес модела във

финтех е добавената стойност.

Като извод авторът на дисертационният труд установява една важна връзка

за „финтех“ - а именно, че няма единодушие за точното наименование.

22

Според PwC (2016)11, 83% от традиционните финансовите институции смятат, че

различни аспекти от техния бизнес са изложени на риск поради бързоразвиващите се

стартиращи финтех компании. Благодарение на стартъпите, които вече имат значително

въздействие над финансовата индустрия, всяка финансова организация трябва да изгради

възможност/и за привличане и/или инвестиране във финтех компания, чрез която да

могат да останат конкурентоспособни. Ръстът на инвестициите във финтех

компаниите в световен мащаб е феноменален. Само за 2018 г. той достига до 111.8

млрд. долара, което е с близо 54% повече от предходната 2017 г. (50.8 млрд. долара)

Компаниите от финтех индустрията, набрали най-голям капитал през 2018 г. са

азиатските, които се очертават като основна тенденция в развитието на

компаниите в световен мащаб.

Фиг. 1: Общо направени инвестиции във финтех компании за периода 2013 – 2018 г.12

11 PwC. (2016, March). Blurred lines: How FinTech is shaping financial services. Available at https://www.pwc.de/de/

newsletter/finanzdienstleistung/assets/insurance-inside- ausgabe-4-maerz-2016.pdf

12 KPMG. (2018). H2 Ventures KPMG FinTech 100: Leading global FinTech innovators for 2018. Available at

https://h2.vc/wp-content/uploads/2018/11/Fintech100-2018-Report_Final_22-11-18sm.pdf

Инвестиции в млрд. долара Брой направени сделки

23

Според годишния доклад на 100-те Финтех компании, публикуван от KPMG (2018) ,

Китай и САЩ са водещи страни на стартъп компании във финтех индустрията. Фирмите от

100-те Финтех през 2018 г. включват 34 компании за разплащания и транзакции, 21

кредитни компании, 14 инвестиционни дружества и 12 застрахователни компании.

Прогнозите сочат, че в периода 2019 – 2025 г. индустрията с финансови технологии ще

повиши своят растеж в размер на 74.16%, като приблизително 660 млрд. долара приходи

ще бъдат пренасочени от традиционните финансови услуги към услугите на финтех

компаниите в областта на разплащанията, краудфъндинга , инвестициите и

кредитирането.

За да разберем различията и динамиката между названията „конкуренция“ и

„сътрудничество“ в сектора на иновациите, трябва подробно да изследваме и

анализираме финтех екосистемата. Симбиозата между различните участниците в една

финансово технологична екосистема са в основата за нейната стабилност и растеж13. В

тази връзка, в една финтех екосистема може да идентифицираме пет вида участници:

Фиг. 2: Пет елемента на финтех екосистемата

13 Diemers, D., Lamaa, A., Salamat, J., & Steffens, T. (2015). Developing a FinTech ecosystem in the GCC. Strategy&.

Available at http://www.strategyand.pwc.com/media/file/ Developing-a-FinTech-ecosystem-in-the-GCC.pdf

24

- Финтех компании – стартиращи компании, развиващи технологии с

разплащания, управление на инвестициите, кредитиране, краудфъндинг,

капиталови пазари и застрахователни компании;

- Технологични разработчици – а именно, специалисти, които работят в

сферата анализ на големи бази от данни, изграждане на облачни системи,

създаване на криптовалути и разработване на социални медии;

- Правителствени органи – като тук се включват всички финансови,

регулаторни и законодателни органи;

- Финансови клиенти – физически или юридически лица, които използват

финансови услуги;

- Традиционни финансови институции – традиционни банки,

застрахователни компании, инвестиционни брокери и венчър капитали;

Всеки един от по-горните елементи допринася за симбиозата в екосистемата,

стимулирайки икономиката, улеснявайки сътрудничеството и повишавайки

конкуренцията, като в крайна сметка от това, най-много се облагодетелства крайният

потребител на финансовите услуги.

В изследването на д-р Ин Лий14 са установени общо шест бизнес модела на финтех

компании, които все по-често се използват от големия брой стартиращи организации. Те

могат да бъдат определени по следният начин:

- Бизнес модел свързан с разплащателни услуги – Като цяло, платежните

разплащания са сравнително прост и бърз процес. Финтех компании, които се

насочват към този бизнес модел, са в състояние да придобият по сравнително

бърз и лесен начин клиентска маса със сравнително малко инвестирани от тях

разходи. Поради това, те са едни от най-бързо развиващите се и иновативни

14 Lee, I., Shin, Y.J., 2018. Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions, and challenges. Business Horizons

61, 35–46. doi:10.1016/j.bushor.2017.09.003

25

компании, предоставящи нови възможности във финансовият сектор. Пазарите,

на които оперират този тип компании са два:

o Клиентски разплащания на дребно (втч. потребителски разплащания от

потребител към потребител и от потребител към дребни търговци)

o Клиентски разплащания на едро

Подобен тип услуги са в полза на клиентите, които търсят рационализиран подход на

плащанията по отношение на скорост, функционалност и достъпност. С усиленото

използване на мобилните устройства, разплащателните услуги през телефон, стават все

по-удобно и сигурно средство за разплащане.

Към предлаганите услуги се включват още:15:

o захранване на сметка през телефон,

o транзакция чрез NFC16,

o използване на QR17 код,

o издаване на дебитна/кредитна виртуална карта,

o директно мобилно плащане в онлайн среда без използване на компании

за кредитни карти

- Бизнес модел свързан с управление на инвестициите – в основни линии

моделът за управление на инвестициите представлява изкуствен интелект

(автоматизирани роботи-съветници), които предоставят финансови съвети на

краен потребител, на незначителен процент от таксата на реален (физически)

съветник. Роботизираните съветници използват алгоритми, чрез които

15 Li, P. (2016). Current and future years of e-commerce. In I. Lee (Ed.), Encyclopedia of e-commerce development,

implemen-tation, and management (pp. 1031—1044). Hershey, PA: IGI Global.

16 Near-field communication (NFC) – технология, позволяваща на смартфоните, таблетите и други устройства,

оборудвани с нея, да обменят данни по между си.

17 QR code - акроним за код за бърз отговор

26

предлагат портфейл от активи, предназначени за инвестиране на база на

инвестиционните предпочитания на клиента18. Разбира се, този бизнес модел

се развива, благодарение на постоянно променящите се демографска

конюнктура, като се влияе и от клиентското поведението, което вече

предпочита автоматизирани инвестиционни стратегии, проста и прозрачна

структура на таксите, както и удобствата, които предоставят технологиите –

ниски разходи и минимални инвестиции19.

- Бизнес модел свързан с краудфъндинг (групово финансиране) – този бизнес

модел се основава на груповото финансиране (краудфъндингът). Това е сфера,

която става все по-популярна, особено за малкия и среден бизнес, който често,

за да намерят финансови средства, се борят с банковата система за отпускане

на заеми и доказване на платежоспособност, на добър бизнес план и стратегия

за развитие на дейността. Краудфъндинга улеснява стартирането на проекти,

обективира публичното признание на социалната стойност на проекта и дава

смисъл на участието на обществеността в развитието на положителните

начинания. Краудфандингът включва три страни:

o Предприемач (инициаторът на проекта) , който се нуждае от

финансиране,

o Дарители, които имат интерес от развитието на проекта,

o Организация, която свързва предприемача/ите и дарителя/ите.

Организацията се явява подпомагащо лице, което дава възможност на

дарителите да получат информираност за различните инициативи и проекти,

които да бъдат финансирани, с цел тяхното развитие.

18 Ask the algorithm: Human wealth advisers are going out of fashion. (2015). The Economist, 415(8937), 11. Black, F., &

Scholes, M. (1973). The pricing of options and corporate liabilities. Journal of Political Economy, 81(3), 637—654.

19 Holland FinTech. (2015, March 20). The future of finance: The socialization of finance. Available at

http://hollandFinTech. com/the-future-of-finance-the-socialization-of-finance/

27

Основните краудфъндинг бизнес модели са:

- Награден фонд е привлекателна възможност за набиране на средства за

хиляди малки компании и креативни екипи. В случай, че върху

получената сумата се начислява лихва, тя може да бъде определена с

такъв лихвен процент, че да бъде напълно поносима и възстановена в

рамките на предвидения за това период20. В замяна на това,

стартиращият бизнес дава някаква възвращаемост.

- Дарение е друга възможност за получаване на пари чрез

благотворителност, като за целта, дарителите предоставят парични

средства, давайки своя принос за развитието на продукта/услугата. В

този вид финансиране, даряващият не получава нищо друго освен

някаква форма на непарично признание.

- Акции (собствен капитал) е краудфандинг, базиран на набиране на

собствен капитал чрез акции, който позволява на предприемачите да

достигнат до инвеститори, които се интересуват от придобиването на

част от стартиращата компания, под формата на акции. Съществената

разлика между набирането на собствен капитал и другите видове

краудфандинг е в това, че предприемачите, които търсят средства,

разменят част от правото си на собственост на компанията за сметка на

парични средства.

- Бизнес модел свързан с кредитиране - P2P потребителското кредитиране и P2P

бизнес кредитирането са другата голяма финтех тенденция. P2P финтех

кредитирането дава възможност на физически и юридически лица да отпуснат

или вземат кредити по между си. С неговата ефективна структура, P2P

кредитирането е в състояние да предложи нисък лихвен процент, както на

20 Mollick, E. (2014). The dynamics of crowdfunding: An explorato-ry study. Journal of Business Venturing, 29(1), 1—16.

28

заемодателя, така и на кредитополучателя. Малката, но съществена разлика с

банките е, че финтех компаниите не участват в процеса на подбор за

кредитиране. В този случай заемодател и кредитополучател се „харесват“

спрямо интересите си, като избягват натоварващите потребителски такси на

банките. Поради тази съществена разлика, P2P кредитирането, не трябва да

отговаря на капиталови изисквания, с които да се повлияе общият размер на

крайната отпускана сума, докато в това отношение, банките стават все по-

тромави и по-ограничени в процедурата на подбор и отдаване на кредити .

- Бизнес модел свързан с услуги на капиталовия пазар - Бизнес моделът на

финтех компаниите в областта на капиталовия пазар обхваща предоставянето

на пълен спектър от продукти и услуги, свързани с инвестиране в акции,

облигации, валути, търговия, управляване на риска и пазарните изследвания.

Една от обещаващите области за развитие на финтех компаниите сред

капиталовият пазар е борсовата търговия. Тя позволява на инвеститори и

търговци да се свържат помежду си за да обсъждат или обменят данни, да

купуват или продават акции/облигации, както и да наблюдават промяната на

риска в реално време. Друга област от бизнес модела е търговията с валути.

Принципно, те са услуга, управлявана от финансовите институции, но

благодарение на финтех компаниите, които предоставят неограничени

възможности за търговия с по-ниски разходи, както за физическите лица, така и

за МСП-та, те вече могат да бъдат реализирани в реално време по цял свят.

Потребителите могат да видат цените на живо, да изпращат или получават

средства в различни валути, безпроблемно и на мига, като всичкото това, се

прави през мобилното устройство на всеки. Финтех компаниите предлагащи

подобен тип услуги предоставят много повече, на много по-ниски цени,

използвайки разплащателни методи, които са познати и изградени спрямо

нуждите на клиентите или бизнеса.

29

- Бизнес модел свързан със застрахователните услуги – Финтех компаниите с

бизнес модел свързан със застрахователните услуги работят за създаването на

пряка връзка между застрахователи и клиенти. За целта се използват данни от

анализа на големи бази от данни, с който се изчислява рискът за всеки един.

Така, докато се изгражда „басейн“ от потенциални клиенти, се изготвят

персонални продукти или услуги, спрямо техните нужди (напр. застраховка на

кола, застраховка живот, здравна застраховка, пътническа застраховка и т.н.).

Финтех компаниите също рационализират процесите с плащания на здравни

услуги. По този начин, технологиите позволяват на застрахователите да

разширят своята база данни от не традиционни източници, подобрявайки

оценката на риска, която е съществено важна за развитието на бизнеса.

От множеството прегледана литература свързана с финтех индустрията, авторът на

дисертационният труд установи, че с нейното развитие в момента, финансовата индустрия

е подложена на безпрецедентна промяна. Широката гама от традиционни банкови

продукти, които обхващат от разплащателни системи до инвестиционни съветите се

оспорва от иновативните финтех продукти. На пример, иновация, като блокчейн

технологията (Blockchain), която се отличава с по-добрата си разплащателна система,

начин на защита и бърз обмен на средства в цял свят, с минимум разходи, се приема като

революционна и в същото време подривна за много от традиционните банки. Финтех

иновациите доказаха, че са способни да разрушат текущото статукво, като имат и

способността да разтърсят цялата финансова индустрия през следващите години.

В тази връзка, авторът разглежда шест предизвикателства, пред които са изправени

финтех компаниите и традиционните финансови институции във време на разрушителни

иновативни действия. Това са, предизвикателствата свързани с:

- Управлението на инвестициите - Без правилното управление на проектите на

компаниите, те могат много лесно да се „изгубят“ сред многообразието от

30

високи технологии. За това, изборът на подходящи високотехнологични проекти

е голямо предизвикателство за всяка компания. Така да се подбере най-добрият

портфейл от финтех разработки, че той да доведе до високи нива на

конкурентоспособност и печеливши резултати. От страна на финансовите

институции, предимството, е че могат да избират дали да инвестират в

собствени, вътрешни финтех разработки или да участват в съвместни

инициативи със стартъпите (като ги финансират), така, че да придобият ноу-хау

и да останат на технологичния връх без излишни разходи и създаване на

вътрешни иновации.

- Управлението на клиентите Тъй като конкуренцията за привличане и

задържане на клиенти е изключително голяма, тяхното управление е от

решаващо значение. Много от клиентите използват услуги от различни финтех

компании спрямо техните нужди.

- Регулации и регулаторни органи Регламентите и регулациите са факторът,

заради който финтех индустрията може да бъде доста трудна. Законите са

въведени, за да предпазят финансовите системи от злоупотреби, затова и често

компаниите имат нужда от добре обучени счетоводители и юристи. Финтех

компаниите въвеждат нови начини за боравене с пари, но се превърна и в сива

зона за регулиране. Това нещо, привлича вниманието на законодателите.

Традиционните финансови институции и стартъпите се основават на различни

регулаторни изисквания спрямо вида на предоставяните от тях финансови

услуги. За традиционните финансова институция, разходите направени за

покриване на регулаторни изисквания, както и борбата за конкурентно

предимство спрямо нарастващите финтех компании може да се окажат

значителни. Тъй като регулаторните промени изостават спрямо иновациите,

стартъпите трябва да внимават с потенциални промени, които могат да

31

въздействие върху тях, като намерят начин да се справят с тези промени.

Правилата освен това варират в зависимост от държавата и региона, в който се

намират. В Европа предстои да се приложи ревизираната Директива за

платежни услуги (PSD2), която всъщност отворя пазара за финтех в Европа, но в

момента налага и нови изисквания, с които предприемачите трябва да се

съобразят.

- Технологична интеграция Технологичната интеграция е от съществено

значение при осигуряването на безпроблемното обслужване на клиентите.

Финтех компании са базирани предимно на нови технологии и е истинско

предизвикателство, когато те трябва да се интегрират с вече съществуващи,

морално остарели системи. За да може да са в крак с технологиите, банките

трябва да създават партньорства и съвместни предприятия (joint ventures) със

стартъпите чрез корпоративни, високо-рискови фондове и инкубатори . Тези

партньорства биха довели, до там, че традиционните финансовите институции

ще придобият дял от външен източник, който е фокусиран върху развитието на

новите технологии. Също така, без изграден план за технологична интеграция,

сегашните банковите процеси, може да не са съвместими с новите технологии и

бизнес модели, от които се интересуват.

- Сигурност и поверителност на данните Когато клиентите използват

финансовите приложения на мобилните си устройства, те им позволяват да

събират деликатна информация, която често може да бъде изгубена или

открадната. Поради липса на внимание или от не знаене, как да се борави с

приложението, е налице голям риск, сигурността на мобилните устройства да

бъде сериозно компрометирана. За това, ако потребителят установи

нарушения, свързани със сигурността на личните му данни, е необходимо

веднага да подаде жалба към съответните регулаторните инстанции. От своя

32

страна, финтех компаниите трябва да работят за повишаване на сигурността и

защита на чувствителната клиентска информация от злонамерен достъп. По

този начин, ще се повиши доверието на клиента, което е в основата на

възприемането на новите технологии. Поддържането на високи нива на

сигурност и неприкосновеност на личните данни се очертава, като основен

приоритет за финтех компаниите. За това, за да се предлагат по-сигурни и

високо-технологични финансови услуги е необходимо, всички участници в

екосистемата – стартъпи, потребители и регулаторните органи да работят ръка

за ръка.

- Управление на риска При стартирането на финтех компания се крият много

рискове, като един от тях е финансовият. Той може да варира спрямо дейността

на компанията. Трябва да се отбележи, че се отчита ръст на заведените

съдебните дела и броят на сключените съдебни споразумения, произлезли от

предоставени „не качествени“ съвети и извършени „лоши“ сделки на деривати,

което показват, че финтех компаниите не са „защитени“ от отговорността на

направените от лоши инвестиционни съвети. Като цяло е от решаващо значение

за стартъпите да се фокусират над управлението на риска, като част от

развиващите се от тях иновативни технологии. Всеки, стартъп, създаден след

финансовата криза от 2008 г., трябва напълно да разбере същността на своят

бизнес и възможността от последващ риск. Днес, кредитирането е значително

по-различно от това, преди да бъде намален лихвеният процент. За това е

важно, финансовите компании, предлагащи кредити, да умеят да разпознават

своята среда и това, как промяната ѝ, би повлияла на бизнеса им.

На база цялостният литературен обзор, авторът прави следните заключения:

o Организационното развитие не е само наука, просто насочена към

осъществяване на планирани промени, тя цели промени, които

33

подобряват качеството на живота на хората, работещи в дадена

организация;

o Организациите трябва да се променят не само преминавайки от един

към друг стадий в своя жизнен цикъл;

o Ако организациите не се научат бързо да се адаптират към постоянните

бързи промени, то те са обречени на масивен адаптационен срив;

o За да оцелее и да продължи да се развива успешно една организация, не

трябва просто да се оставя на хаотични действия, а е необходимо да

умее да предвижда необходимостта от бъдещи промени;

o Бъдещите промени и корекции да са на база резултатите от диагностика

на състоянието на организацията, като се идентифицират

дестабилизиращите фактори, които налагат промяната

o Необходимо е разработването на стратегия, определяща насоките и

начините за осъществяване на промените;

o Прилагане на съответните социални технологии за реализация на

промените

o В началото на XXI в. технологичният бум в развитието на интернет

технологиите благоприятстват развитието на нов тип компании – финтех.

o Основата на успеха на финтех компаниите се състои в това, че те избират

специфична услуга, която традиционните организации предлагат,

доставяйки я на крайния потребител по-възможно най-евтиния, удобен,

бърз, сигурен и гъвкав начин за него.

o За това, че индустрията е сравнително нова пред нея стоят редица

предизвикателства, като изчистване на регулативните норми,

повишаване на сигурността на крайният потребител, предпазване от

източване на лични данни, развитие на технологиите и подобряване на

услугите, анализ и оценка на бъдещи проекти, управление на клиентите

и много много други.

34

o За съвременният мениджмънт е от съществено значение да познава, не

само външната среда, но и вътрешния климат и капацитет на компанията

– от какви хора е съставена, колко човека са необходими, каква е

структурата на организацията, съвпада ли тя с бизнес процесите, как

върви потокът на информация, до колко е ефективна структурата, каква е

материалната среда, има ли баланс между работа и почивка,

пренатоварват ли се хората и още куп други въпроси, на които трябва да

се отговори.

o Средата, в която се намират финтех компаниите е бързо развиваща се и

силно разрушителна (disruptive).

o Вниманието на мениджърите е насочено по-скоро на вън, към

конкуренцията и развитието на нови технологии, отколкото към това,

какво се случва вътре в нея.

o Пренебрегване на най-важният капитал на организацията, а именно

хората, като в повечето случаи, човекът е представян като „част“ от

машина, която ако не работи, веднага ще бъде заменена с друга, без да

се разбират персоналните нужди, личната мотивация и това да се случва

с нужното уважение.

o Необходимост от методи, които да дават бърза и ясна представа за

„здравето“ на организацията в така забързаната информационна и

конкурентна среда.

35

2. Втора глава - Методика за провеждане на организационен анализ на

управленските процеси

Във втора глва авторът представя методика, която отразява възникналият от

предходната глава въпрос, след като съществуват толкова много методи за

диагностика, има ли подходящ инструментариум, чрез който да се дава бърза и

актуална информация за актуалното състояние на компанията в условията на

бързоразвиваща се технологична конкуренция. Чрез методиката, авторът цели

представяне на общ подход и логическата последователност на дейностите, както и

иновативен метод при извършване на диагностика на организацията, в частност финтех

компания, която е обект на авторовото изследване.

В него са представени подробно описанията на дейностите, които трябва да се

извършват по време на различните етапи, методите за провеждането на анализа и

последователността на тяхното прилагане.

Графично, етапите на организационният анализ може да се види на фигура 3, по-долу:

36

Фиг. 3: Етапи на методиката21

21 Собствен източник

37

Основните етапи в методиката за провеждане на организационен анализ включват:

ЕТАП 1 – Планиране и подготовка на организационния анализ

1. Сформиране на екип

2. Дефиниране на заинтересованите страни

3. Уточняване на акцента на анализа

4. Изготвяне на времеви график и разпределяне на отговорностите

5. Комуникация

ЕТАП 2 – Провеждане на организационния анализ

1. Анализ на текущото състояние

1.1. Анализ на документи и информация

1.2. Aнализ на функциите,

1.3. Aнализ на ефективността и

1.4. Aнализ на ефикасността

1.5. Обобщение на резултатите от анализа на текущото състояние

2. Идентифициране на области за подобрение

2.1. По отношение на функциите

2.2. По отношение на ефективността

2.3. По отношение на ефикасността

3. Формулиране на предложения за подобрение

3.1. Релевантността на функциите

3.2. Ефективността от дейността

3.3. Ефикасността от дейността

38

ЕТАП 3 – Констатации и препоръки

1. Изготвяне на предложения за подобрение

2. Изготвяне на план за действие

3. Изготвяне на проект на доклад

4. Комуникиране на резултатите от проведения организационен анализ със

заинтересованите страни

5. Изготвяне на окончателен доклад

В следващите редове, авторът подробно описва етапите и стъпките, през които трябва

да се премине за да се направи организационен анализ.

ЕТАП – 1 - Схематично, основните дейности, които трябва да бъдат извършени и

резултатите, които се очакват от тях в рамките на Етап 1 са представени на Фигура 4.

Фиг. 4: Графично изображение на Етап 1

При сформирането на екипа, който ще извърши организационния анализ в дадена

организационна структура, ролята може да бъде разпозната, като се има предвид, че

екипът се състои от следните участници:

- Ръководител екип - експерт, преминал специално обучение за провеждане на

организационен анализ (от частни компании, от заинтересованите страни,

39

академичните среди, консултанти на свободна практика). Това са хора, които

като външни за организацията структура, внасят обективна, независима гледна

точка при анализа

- Членове на екипа - Служители и ръководители от организацията, отговарящи за

финанси, човешки ресурси, както и самите служители на организацията.

При дефиниране на заинтересованите страни може да се използва представения по-

долу списък на стандартни групи от заинтересовани страни, който ще бъдат от полза:

- Външни заинтересовани страни – представители на неправителствения сектор,

бизнеса, специфични групи на клиенти на стоки/услуги, клиенти, доставчици,

инвеститори и други.

- Вътрешни заинтересовани страни – ръководството на организацията,

ръководители на отдели, хора, участващи в екипа за организационния анализ,

всички други от персонала;

Уточняването на акцента на анализа следва да се извърши с оглед на неговите

конкретни цели и очаквани резултати. Акцентите на организационния анализ, които може

да бъдат определени са:

- Функционалност (втч. и организационната структура) – конкретната цел е

оценка и евентуално промяна в организационната структура и функциите на

отделите;

- Ефективност от дейността на организацията – конкретната цел на анализа е

насочена преди всичко към подобряване на стратегическото планиране,

дефинирането на цели и изграждане на специфично „дърво” на целите;

- Ефикасност от дейността на организацията – конкретната цел на анализа е

свързана с оценка на използваните ресурси и на постигнатите резултати.

40

Във времевия график следва да бъдат посочени дейности, които трябва да бъдат

извършени, тяхната продължителност и последователност. Трябва да бъдат посочени

сроковете за разпространяване на въпросници, времето за попълването им и за

получаване на попълнените въпросници, периода и начина на провеждане на интервюта,

фокус групи и наблюдения. Следва да се направи разпределение на ролите и задачите

между членовете на екипа, които да отговаря за изпълнението на съответната дейност от

времевия график.

За да може успешно да се проведе организационният анализ, служителите в

организацията трябва да бъдат информирани за провеждането му, неговите цели и

предстоящите инициативи. Конкретният начин за това трябва да се избере с оглед

спецификата на организацията (брой служители, наличие на доставчици, партньори и

други). За информиране на служителите може да се използва текст във вътрешната

страница (сайт) на организацията, писмо до ръководителите на отдели, което те да

представят на служителите, работни срещи и други.

41

Етап 2 – по време на провеждане на анализа е от особено важно значение да се има

предвид връзката между трите дейности:

анализ на функциите,

анализ на ефективността и

анализ на ефикасността от дейността на организацията.

с оглед формулирането на обосновани констатации и изводи за съответните силни и

слаби страни. Обикновено методиката за анализ и оценка на организационния анализ се

състои от комбинацията на инструменти и техники, имащи за цел да дадат отговори на

въпросите в рамките на проучването, като се вземат предвид времевите и бюджетни

ограничения, както и ограниченията по отношение наличието на определени данни.

Освен това, методиката включва елемент на "проучване", с други думи, процес, чрез който

изследващият (Ръководителят на екипа) обобщава и анализира данни от вторични

източници (организационни документи, статистически данни, проучвания, оценки и т.н.).

По-подробно дейностите по анализа на текущото състояние, които трябва да се

извършат са представени на фигура 5.

Фиг. 5: Графично изображение на Етап 222

22 Собствен източник

42

Анализът на текущото състояние следва да започне с проучване на документи и

информация.

Фиг. 6: Етапи на анализа на текущото състояние23

Анализът на текущото състояние следва да започне с проучване на всички налични

документи и информация на организацията. Документалното проучване (още наричано

кабинетно) е метод за събиране и обработка на информация от всички възможни

източници за изследвания обект. То не подлежи на предварително заложена рамка и

метод, а е зависимо от характера на наличните документи.

Анализът на релевантността на функциите - той има за цел да даде отговори на

няколко основни въпроса, като е необходимо при процеса да се следва и ползват

методите за анализ – проучване на документи и информация, интервюта, анкетни

проучвания, провеждане на фокус групи, наблюдение и експертна оценка.

23 Собствен източник

43

Основни стъпки при анализа на релевантността на функциите са:

Идентифициране и групиране на функциите на отдели;

Идентифициране, групиране и анализ на правомощията на мениджърите в

организацията;

Идентифициране, групиране и анализ на правомощията на мениджъри –

средно управленско ниво;

Идентифициране, групиране и анализ на правомощията на работниците;

Анализ на релевантността на функциите на отделите спрямо мениджърите и

служителите, техните правомощия и установяване на нетипични функции;

Анализ на вертикалното и хоризонталното разположение на функциите на

отделите, наличието на изцяло или частично дублиращи се функции,

наличие на вътрешни звена, които могат да бъдат преструктурирани

(закрити).

По-подробно описание на методите за определяне на текущото състояние може да се

види на графиката, представена по-долу – фигура 7.

Фиг. 7: Метод за анализ на функционалността

44

Въз основа на резултатите от анализа на документи и информация трябва да се

дефинират ключови въпроси и области, които следва да бъдат доуточнени чрез анкетни

карти, интервюта, фокус група и/или наблюдения, експертни оценки.

Анализ на ефективността - Дефиницията за ефективност е степента на постигане на

предварително поставени цели. В тази връзка определянето на целите на организацията е

част от стратегическото (дългосрочно - за 3 и повече години) и оперативно

(краткосрочното – за 1 година) планиране на развитието. Най-същественото тук е да се

осигури обвързаност между дългосрочните и краткосрочните цели на организацията с

целите на отделните вътрешни звена (отдели, сектори и други), както и с целите на

отделните служители, т.е. да се направи една специфична “каскада” от цели, която

графично може да се представи по начина, показан на фигура 8.

Фиг. 8: Графично представяне на целите на организация24

24 Собствен източник

45

Целите би трябвало да са определени така, че постигането им на по-ниските нива да

гарантира постигането на целите на по-високите нива – например, изпълнението на

годишните цели на работниците от даден отдел да гарантира изпълнението на целите на

отдела като цяло, а това да води до изпълнение на конкретна/и цел/и на организацията

като цяло през текущата година.

При формулирането на целите, следва да се спазват няколко основни изисквания:

- Специфичност (Specific),

- Измеримост (Measurable),

- Приемственост (Acceptable),

- Реалистичност (Realistic)

- Ориентирана във времето (Timed-bound).

Или по правилото SMART, една цел следва да е специфична, измерима, приета от всички,

които ще работят по постигането й, реалистична и с някакъв краен срок на изпълнение.

Анализът на ефективността включва основните стъпки:

- Идентифициране и анализ на мисията и визията на организацията;

- Идентифициране и анализ на дългосрочните и годишни цели на организацията;

- Идентифициране и анализ на дългосрочните и годишните цели на отделите и на

други вътрешни звена (ако имат определени цели), включително конкретни

показатели за измерване;

- Анализ на обезпечеността и обвързаността на мисията, дългосрочните и

годишните цели на отделите

- Анализ на изпълнението на целите на организацията и на вътрешните звена в

нея;

Анализ на ефекасността – Анализът на ефикасността ще бъде извършен по-лесно, ако

се отговори на няколко основни въпроса. Когато се отговаря на въпросите, следва да

ползват резултатите от приложените методи за анализ – проучените на документи и

46

информация, анкетното проучване, проведените интервюта, фокус групи, както и

експертна оценка.

Основни стъпки при анализа на ефикасността са:

- Изясняване на показателите, които организацията използва за измерване на

резултатите от дейността, използваните ресурси и ефикасността (съотношението

между резултати и разходи);

o Резултатите от дейността, като например: брой обслужени клиенти,

събрани приходи, обем на предоставените услуги (обслужени клиенти),

време за предоставяне на единица услуга, качество на услугите,

удовлетвореност на потребителите от предоставените услуги и други;

o Използваните ресурси, като например: изразходвани парични средства,

използвани материални ресурси (сгради, компютърна техника,

софтуерни продукти т.н.) използвани човешки ресурси (численост,

работно време, парични разходи за персонала и др.);

- Анализ на постигнатите резултати, направените разходи и съотношенията

между тях – общо за организацията и при наличие на информация по отдели;

Идентифициране на областите за подобрение - Въз основа на направените до момента

констатации и изводи за сегашното състояние на организацията по отношение

релевантността на функциите, ефективността и ефикасността, следва да се очертаят

основните области за подобрения.

- по отношение релевантността на функциите:

o организационната структура;

o функциите на отделите/вътрешните звена.

- по отношение ефективността от дейността на организацията:

o стратегическото планиране;

o управление на изпълнението;

47

o изпълнението на поставените цели;

- по отношение ефикасността и икономичността от дейността на организацията:

o подобряване на постигнатите резултати;

o рационално използване на финансовите и човешки ресурси;

o оптимизиране на съотношението между постигнати резултати и

използвани ресурси.

Формулиране на предложения за подобряване - Предложенията за подобрение

трябва да се формулират като конкретни възможности, насочени към подобряване на

изпълнението на функциите, организационното структуриране, ефективността,

ефикасността и икономичността. В зависимост от направените констатации и изводи от

анализа на текущото състояние на организацията и идентифицираните области за

подобрение, можете да се направят предложения за подобрения по отношение на:

- релевантността на функциите:

- промяна на организационната структура - закриване, сливане, разделяне

или отделяне на вътрешни структурни звена в организацията;

- отпадане, допълване или преформулиране на функции на вътрешни

звена/отдели;

- изнасяне на досегашни правомощия или функции на вътрешни звена

извън организацията (аутсорсинг) и начините, по които може да стане

това;

- ефективността от дейността:

- прецизиране на мисията на организацията и начините за запознаване на

служителите с нея;

- разработване на стратегически документи в определени области,

включващи дългосрочни цели и подходи за тяхното постигане;

48

- подобряване на формулировката на целите на организацията и на

вътрешните й звена, с оглед целите да бъдат конкретни, измерими,

съгласувани, реалистични и определени във времето;

- насоки за подобряване изпълнението на целите на организацията (и на

вътрешните и звена/отдели) като цяло;

- ефикасността и икономичността от дейността:

- разработване на измерими показатели за постигнатите резултати въз

основа на конкретна методология;

- разработване на измерими показатели за наблюдение и оценка на

съотношението между резултати и разходи;

- разработване на оптимизационни критерии за оценяване на разходите –

постигане на максимални резултати с разполагаемите ресурси или

постигане на дадени резултати с минимум ресурси;

- въвеждане на по-съвършени технологии за изпълнение на различни

дейности, с особен акцент върху информационните технологии

- извършване на организационни промени, които да подобрят

използването на човешките ресурси чрез оптимизиране на работните

процеси и намаляване на излишните разходи на работно време;

- прилагане на процедури (правила) за отчитане на извършената работа,

включително използваното работното време от служителите и

вътрешните звена.

- подобряване на компетентностите и мотивацията на служителите чрез

усъвършенстване на системата за обучение и развитие, подобряване

управлението на монетарните и немонетарни възнаграждения и други.

49

ЕТАП – 3 - Изпълнението на етап 3 се базирана на резултатите от етап 2 и включва

взаимосвързани дейности, които са представени схематично на фигура 9.

Фиг. 9: Графично изображение на Етап 325

С изпълнението на дейностите от този етап приключва работата на специално

сформиран екип за провеждане на организационния анализ, но не приключва самия

организационен анализ. Разбира се, част от членовете на екипа за провеждане на

организационен анализ могат да имат отговорности и на последния етап, особено

ръководителя на екипа.

Изготвяне на предложения за подобрение - Идентифицираните области и

предложенията за подобрения трябва да бъдат оценени от гледна точка на тяхната

значимост, ресурсите, които са необходими, определените акценти на организационния

анализ за да се изпълнят и очакваните резултати. Въз основа на направената оценка

25 Собствен източник

50

следва да се определят областите и предложенията с най-голям приоритет, към които

следва да се насочи вниманието организацията.

Изготвяне на план за действие - Необходимо е да бъде разработен план за действие,

който да отразява експертните препоръки за подобряване на дейността, както и начина по

който ще бъдат изпълнявани препоръките, обвързани със съответните срокове за това.

Планът за действие ще отговаря за изпълнението на дадена препоръка, какво ще бъда

направено за да се осъществи дадената препоръка, как и кога ще бъде извършено всяко

действие в плана за действие и как това ще окаже влияние върху бюджета.

Изготвяне на проект на доклад - Въз основа на извършената работа до момента се

изготвя проект на доклад за извършения организационен анализ. След изготвянето му, е

добре той да бъде обсъден с представители на организацията.

Комуникиране на резултатите от проведения организационен анализ със

заинтересованите страни - За резултатите от проведения организационен анализ на

организацията се информират идентифицираните заинтересовани страни. Конкретните

начини за това, както и каналите за обратна връзка се определят с оглед спецификата на

администрацията, в която е проведен анализа.

Изготвяне на окончателен доклад - въз основа на преглед и оценка на резултатите от

проведеното обсъждане (изразените мнения и направени препоръки към проекта), се

изготвя и предава окончателния вариант на доклада за проведения анализ на

възложителя на организацията, включително и на плана за действия.

Методът – При провеждането на самото изследване, авторът на дисертационният

труд използва, един сравнително нов подход за анализ и диагностика на организации,

като взаимства синектичният подход и транзакционният анализ. За тази цел е използван

51

метод „Успехът на кораба“, разработен от професор Джули Хей26, която е многократно

критикувана, че транзакционният анализ (ТА) няма нищо общо с „реалността“, като в него

се разглеждат по-скоро самите хора, отколкото отношенията им в организацията. Поради

тази причина, тя разработва модел, който нарича „Успехът на кораба“ (Sailship Success), за

който се използва фантазна аналогия за кораб, която членовете на системата

(организацията) трябва да опишат. По време на разработване на тезата, аворът води лична

кореспонденция с професор Джули Хей относно изясняване на критичните забележки, но

самата тя твърди, че методът е сравнително нов и все още няма достатъчно такива. От

кореспонденцията още личи, че вероятно първите събрани данни са именно на авторът.

Креативната аналогия е способ, който съдържа в себе си оформящи разбирането и

поведението допускания. Тя изразява разбиране и представяне на определени същности

или понятия чрез терминологията на други такива. По този начин, хората излизат от

досегашните си рамки на възприятие и „виждат“ нещата по нов начин – позволявайки си

да идентифицират проблеми, решения или пропуснати ползи чрез образи и картини на

тяхното въображение.

Използването на метод като на професор Джули Хей, представлява своевременна

„рентгенова снимка“ на организацията, изразена чрез представянето ѝ под формата на

кораб. Самата илюстрация съдържа кораб, който плава в открити води (море) с

определено метеорологично време, като всеки елемент от картината представлява

определен широк компонент свързан с организационната култура, структурата, процесите,

персоналът и т.н.

На фигурата по-долу може да се разгледат елементите на организацията през погледа

на креативната аналогия. Те се определят по следният начин:

26 IDTA Newsletter Volume 12 Issue 4 December 2017 и автор на книга свързана с Транзакционният анализ (ТА)

52

Фиг. 10: Елементи на организационният анализ”27

- Външни условия – към тях спадат СРЕДАТА (времето), ТЕКУЩА СИТУАЦИЯ

(различните ситуации) и ЗАПЛАХИ (опасностите пред организацията);

- Формалните елементи – представляват СТРАТЕГИИТЕ, СТРУКТУРАТА и

СИСТЕМИТЕ на организацията, които са типично „материалната“ част на нещата в

определена организация; Определят се с въпроса – Какво?;

- Неформалните елементи – представляват ВЪТРЕШНО-ОРГАНИЗАЦИОНЕН

КЛИМАТ (безопасността), МЕЖДУЛИЧНОСТНИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (отношенията)

и МОТИВАЦИЯ (стимулирането). Оприличават се като психологическите аспекти на

организацията; Определят се с въпроса – Как?.

- Човешки капитал (Хората в организацията) и

- Символи (Лого, слоган на организацията).

След като данните са събрани, с интервюта, при тяхната обработка всеки елемнт

играе съществена роля за крайният извод. Така, често повтарящи се елементи се

утвърждават като „зависимости“, които след това могат да бъдат разглеждани и съответно

установени причинно-следствените връзки.

27 Собствен източник

53

В допълнение към креативната аналогия и елементите показани на фигурата по-горе,

може да се обърне внимание на това дали нашата организация е самотен кораб или част

от флотилия. Принадлежим ли към мулти-национален флот, където има много на брой и

различни кораби, разпръснати по целия свят, или сме част от местен флот? Колко голям е

нашият кораб в сравнение с другите във флотилията? В центъра ли сме, заобиколени с

други кораби около нас, които да ни предпазят в случай на атака, или сме в периферията,

където можем да бъдем една от първите жертви, ако организацията реши да се освободи

от нас? Или може да сме нападнати от пирати, които идват на власт?

Като допълващи методи, по време на изследването са използвани още – метод на

наблюдението, метод на експертна оценка, метод на ефективната комуникация, метод

проучване на документи и информация, анкетно проучване, чрез което авторът, успява да

придобие първи впечатления за организацията и интервюта.

3. Глава трета – Диагностика на изследваната финтех компания

Настоящото изследване бе проведено в международна финтех организация,

локализирана в момента в шест държави, чиято фаза на развитие е на прехода между

стартъп и развиваща се организация. Изследването е извършено чрез пълното съгласие на

борда на директорите на организацията.

Организационният анализ е разделен на 3 основни части.

- Анализ на текущото състояние на организацията

- Идентифициране на области за подобрения въз основа на констатациите и

изводите от анализа на текущото състояние

- Формулиране на конкретни препоръки за подобрение на съответните

идентифицирани области.

Интервютата (в т.ч. използване на креативната аналогия), работните срещи и

дискусиите, позволиха на автора да придобие най-пълна и обстойна картина за текущото

състояние на организацията. Чрез направеният в последствие от него анализ се представя

54

колко е важна взаимовръзката между, правилното изграждане на структурата на

организацията с правилното позициониране на персонала и отношението към него, както

и дали това е фактор за успеха на финтех компанията, като всичко това се извърши с

подходящ метод за изследване актуалното състояние на организацията.

На база резултатите от проведеното проучване, е изградена нова организационна

структура, която е представена на ръководството.

Първоначално авторът придобива първи впечатления за организацията, благодарение

на методите за наблюдение и анкетна карта. Анкетната карта е разделена на 13 основни

секции с общо 57 въпроса, като направените изводи са взети под внимание при

установяване на зависимости в организацията.

На следващият етап са интервюирани мениджърите на организацията, като в това

число се включват, както висшия мениджмънт, така и оперативният. По време на

интервютата е използван методът на креативната аналогия, като на мениджърите е

зададен въпрос – „Как бихте описали организацията като плавателен съд (Кораб)“?, с

който се цели да се съберат данни от подсъзнанието на мениджърите за организацията.

В следващият етап от изследването са проведени индивидуални интервюта с

персонала в организацията, като основните въпроси, които са задавани са свързани с това,

какво работят, как се чувстват в организацията, какво биха подобрили и какво им

харесва/допада. Отново е зададен въпросът „Как бихте описали организацията като

плавателен съд (Кораб)“?, на който те да отговорят. Също така, са помолени да опишат

(начертаят) процеса на тяхната работа, който в последствие са основополагащи за

изграждане на диаграми на процесите в организацията.

Паралелно с индивидуалните интервюта, са поставени и две „сини кутии“, като

допълнителен способ за събиране на информация. В тях, всеки, желаещ, може абсолютно

анонимно да сподели мнение, което да се вземе предвид при анализа на крайните

резултати.

55

В заключение може да кажем:

- Финтех компаниите са сравнително нов тип организации и все още се

разработват активно

- Необходимо е да се знаят всички рискове, касаещи тяхното съществуване.

- При тяхното стартиране28, са налични многобройни предизвикателствата от

гледна точка на функциониране и изграждане на текущи процеси.

- Често пъти на този тип организации основателите са един или двама човека

- Тяхното разбиране за външната и вътрешна среда се оказва от съществено

значение за продължаване съществуването на бизнеса.

- В процеса на изграждане на финтех е необходимо да бъде създадена

организационна култура, правилна структура, работни практики и модели на

вътрешногрупова комуникация, да се дефинират общи организационни цели,

задачи и организационни отговорности, да се изградят процес на подбор на

персонал и практики за неговото задържане и развитие, както и методи с които

персоналът да бъде ангажиран, да изгражда групова идентичност, да е лоялен и

мотивиран.

- Първоначално създадената приятелска среда по време на изграждане на

финтех компанията, бързо се променя с нейното разрастване и това може да

доведе до създаване на отчужденост, чувство на страх, усещане за отказ от

базисни ценности и за изместване на това, което е било значимо на първия

етап от нейното съществуване.

- Поради спецификата на финтех компаниите и глобализиращият се свят, се

наблюдават все по-често членове от различни националности, което води със

себе си и допълнителните характеристики на националната им култура,

неизбежно прехвърлящи се на организационната арена.

28 Приемат се за новостартирали компании, тези до третата година от тяхното създаване

56

- Често, персонала физически пребивава на територията на повече от една

държава (т.нар. виртуални екипи), като извършва услуги в много други

географски измерения и се налага преплитане на отношения с други култури.

- Организацията съществува в рамките на една по-голяма външна среда и е в

степен, зависима от нейните нужди.

- Процеса по формиране на организационни ценности изключително важен, тъй

като именно те могат да съградят здраво ядро, което да устои на

предизвикателствата на средата и да поддържа устойчиво организацията, така

че тя да се развива.

- Бързо развиващите се технологии, множеството от играчи на пазара и

ожесточената конкуренция, кара финтех компаниите да се адаптират бързо към

външната среда. В противен случай, рискуват да бъдат засмукани от

технологичната революция и другите конкуренти.

- Поради тази причина, собствениците насочват вниманието си именно към

предоставянето на финансови средства за развитието на иновации и

модернизирането на материалната база вместо отношението и развитието на

човешкия капитал

- Финтех организациите бързо могат да натрупат значително количество “брак”

- Поради това си поведение, работата на стартиращата компания е слаба или

посредствена, работи се по-дълго време и се изразходват повече ресурси за

постигане на определена цел, като съществува по-голямо напрежение и натиск

върху хората, работещи в нея.

- Необходимост от прилагане на поведенчески подход с цел да се подпомогне

организацията да се приспособи към външните и вътрешни промени.

57

IV. ПРИНОСИ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

В настоящият дисертационен труд се обособяват следните претенции за научни

приноси:

1) Извършен е широкообхватен анализ и задълбочено проучване на научните

концепции и теоретични възгледи за тенденциите в развитието на организациите, като е

направена аргументирана систематизация на базови дефиниции и основни категории,

свързани с финтех компаниите и управлението на техните бизнес процеси.

2) Разработена е оригинална авторова методика за диагностика на бизнес процесите

на финтех компании.

3) Изработен е методически инструментариум и е извършено самостоятелно научно

изследване, за разкриване на тенденциите в използването на иновативни подходи за

управление на финтех компании.

4) На база проведеното изследване са посочени условията за прилагане на

методиката и са направени изводи и препоръки за подобряване на организационите

процеси във финтех компаниите.

58

V. СПИСЪК С АВТОРОВИТЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМАТА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ

ТРУД

1) Yordanov, Vladislav R. Measuring the broad impact and acceptance of social media

among young Bulgarians, KSI Transactions on KNOWLEDGE SOCIETY, Volume XI,

Number 1, March 2018.

2) Yordanov, Vladislav R. Redesigning an organizational structure based on business

process models, KSI Transactions on KNOWLEDGE SOCIETY, Volume XI, Number 4,

December 2018.

3) Yordanov, Vladislav R. Boosting office productivity using scents, Vangard Scientific

Instruments in Management, Volume 14, 2018.

4) Yordanov, Vladislav R, Metaphors for Organizations – Transactional Analysis and Sailship

Success – под печат