ПУТЕЙ

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

H.II. Терешина, А.В. Сорокина

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ :

но дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов 4,-5 курсов экономических

специальностей

Часть 1

Москва-2005

№21760 3 -11946

Методические указания д ля практических | 054.1

,1Й УНИВЕРСИТЕТ УШИТ)

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

Н.П. Терешина, А.В. Сорокина

Утвержденоредакционно-издательским

советом университета

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

по дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов 4, 5 курсов экономических

специальностей

Часть 1

Москва'2005

УДК 658.012.2: 656.2 Т 35

Терешина Н.П., Сорокина А.В. Методические указания для практических занятий по дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов экономических специальностей Часть 1-М .: МИИТ, 2005. - 54с.

В методических указаниях для практических занятий по дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов 4,5 курсов экономических специальностей представленыупражнения и задачи по основным разделам стратегического планирования на предприятии.

Табл. 1, рис. 8, библ. назв. 17.

© Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ), 2005

Содержание

Раздел 1. Основные понятия стратегического планирования.....4

1.1. Сущность и этапы стратегического планирования... .4

1.2. Миссия организации................................................... 12

1.3. Цели организации....................................................... 141.4. Общие принципы разработки

стратегии организации..................................................... 18

Раздел 2. Концепция стратегического планирования................ 29

2.1.Модель Бостонской консультационной

группы (BCG)...................................................................29

2.2 Структура модели Ge/McKinsey............................... 35

2.3. Логика портфельного анализа.................................. 41

Список рекомендуемой литературы............................................ 50

- 3 -

Раздел 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1.Сущность и этапы стратегического планирования

Действия организаций и их руководителей не могут

сводиться к простому реагированию на происходящие перемены.

Все шире признается необходимость сознательного управления

изменениями на основе научно обоснованной процедуры их

предвидения, регулирования, приспособления к целям

организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же

и сама организация должна адекватно реагировать на изменения

во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием

организации в условиях нарастающих изменений во внешней

среде и связанной с этим неопределенности является

методология стратегического планирования.

Практика показывает, что те организации, которые

осуществляют комплексное стратегическое планирование и

управление, работают более успешно и получают прибыль

значительно выше средней по отрасли. Многие руководители,

имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не

добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои

силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести

как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить

потребности различных групп клиентов. Для успеха же

необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно

выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою

стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний

комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки

зрения перспективы всей компании. Стратегия предполагает

разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных

целей, в которых должны быть учтены научно-технический

потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо

постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества

информации о рынке, конкуренции и т.п. Стратегические планы

должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались

не только целостными в течение длительного времени, но и

сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, направляющую деятельность

фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом

постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся

деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не

гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические

планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации,

мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование

может создать ряд существенных благоприятных факторов для

организации деятельности предприятия. Знание того, что

организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действия. Принимая обоснованные и

систематизированные плановые решения, руководство снижает

риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или

недостоверной информации о возможностях организации или о

внешней ситуации. Таким образом планирование помогает

создать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование - это формулирование,

конкретизация и выбор стратегий в целях разработки

долгосрочного плана по достижению целей организации.

Стратегическое планирование также можно определить как комплекс управленческих мероприятий по достижению

долгосрочных успехов (целей) в бизнесе (рис. 1).

На рисунке 2 изображена стратегическая пирамида

компании.

Стратегическое планирование следует рассматривать как

один из главных факторов совершенствования управления, так

как оно позволяет:

■ обеспечить лучший учет и контроль результатов

деятельности;

■ объединить стратегические планы с текущимифинансовыми;

■ разработать и внедрить в практику больше

альтернативных (формальных) планов на разных уровнях

управления;

-6 -

■ сосредоточить внимание на главных вопросах

жизнедеятельности предприятия;

■ повысить уровень конкуренции;

■ привлечь к разработке планов не только менеджеров

разных уровней управления, но и специалистов других

направлений деятельности;

■ осуществить комплекс мероприятий по выполнению

планов;

■ обеспечить лучшее прохождение информации по всем

уровням управления.

Рис. 1. Схема стратегического планирования

миссия~ ~ i ~~

ЦЕЛИ_______ i ________

Стратегическая концепция(В какой области мы хотим оаботать?)

ЖСтратегии ключевых подсистем организации

(Каким образом организация собирается добиватьсяV C n P Y O R ^ ^

■ Возможности■ Опасности■ Сильные стороны * Слабые стороны

■ Удержание конкурентных преимуществ

■ Создание конкурентных преимуществ

Организационная модель Концепция оперативного менеджмента

Организационнаяконцепция

Модель оперативного менеджмента

-Организационнаяструктура организации;-Специализация;-Организационнаяструктура системыменеджмента;-Распределениеуправленческих функций;-Распределениекомпетенции.

-Система конкретных бизнес-планов;-Механизм реализации бизнес-планов;-Механизм контроля.

'гВиды и структуры деятельности

Рис. 2. Стратегическая пирамида компании

Процесс стратегического планирования предусматривает

прохождение нескольких этапов (рис.З ).

Рис.З. Этапы стратегического планирования

1. Анализ бизнес-среды заключается в детальном

рассмотрении окружения, в котором компания осуществляет

свою деятельность. Данный вид анализа дает возможность

спрогнозировать изменения, которые затронут компанию в

будущем.

На данном этапе используются следующие методы и

инструменты:

а) SLEPT-анализ (аббревиатура от англ. Social, Legal,

Economic, Political, Technological) - анализ, соответственно,

социальных, юридических, экономических, политических и

- 9 -

технологических факторов, влияющих на деятельность компании

в рассматриваемой бизнес-среде. Существует также вариант

SLEPT-анализа - это PEST-анализ (он же STEP-анализ), с

сокращенным числом рассматриваемых факторов;

б) модели «пяти конкурентных сил», «цепочки ценности»

а также «алмаза» М. Портера (Гарвардская школа бизнеса).

2. На этапе анализа позиции компании на рынке

производятся следующие действия:

а) изучается деятельность компании в исторической

ретроспективе, выявляются тенденции развития и пути усиления

рыночной позиции;

б) проводится анализ внутренней среды компании:

SWOT- анализ (от. англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats) - рассматриваются сильные и слабые стороны компании,

а также возможности дальнейшего развития и угрозы со стороны

внешней среды (риски);

в) производится анализ непосредственного окружения

предприятия: потребителей услуг, поставщиков, конкурентов,

рынка рабочей силы;

г) организуется аудит различных видов стратегических

ресурсов организации (концепция «пяти «М» - Men, Money,

Machinery, Materials, Markets - персонал, финансы, оборудование,

сырье, рынки);

д) анализируется портфель товаров или услуг,

производимых компанией. Анализ производится с помощью

- L C -

концепции жизненного цикла товара (услуги), матрицы Boston

Consulting Group (матрица BCG), McKinsey.

е) на корпоративном уровне компании строится модель

ADL/LC1, которая в основном предназначена для

многоотраслевых организаций, а также для уровня отдельных

хозяйственных звеньев;

ж) для корпоративных структур управления предлагается

концепция конкуренции Shell / DPM;

з) стоиться модель HOFER/ SCHENDEL, которая

опирается на четкое разграничение различных уровней

стратегического планирования (корпоративный, бизнес-уровень и

функциональный уровень).

3. На этапе определения целей и мисси компании

необходимо учесть мнения и интересы всех лиц,

заинтересованных в эффективности деятельности и развития

компании. Это могут быть акционеры, работники, менеджмент

компании, государственные структуры, иностранные

организации и др.

В совокупности первые три этапа стратегического

планирования (анализ бизнес-среды, анализ позиции компании и

определение целей компании) обычно называют стратегическим

анализом.

1 Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).

- а -

4. Этап выбора стратегии компании подразумевает

определение менеджментом компании способов и направлений

завоевания и укрепления рыночных позиций, поддержания и

роста конкурентоспособности. На этом этапе могут быть

использованы концепции Анзоффа (матрица «рост продукта /

рынка») и Портера («всеобщие стратегии»).

5. За выбором определенной стратегии наступает этап

ее осуществления. Как правило, осуществление производится

путем разработки и внедрения комплекса программ, содержащих

целевые количественные показатели и методы их достижения,

либо отдельных проектов по направлениям бизнеса.

Осуществление выбранной стратегии зачастую меняет не

только внутреннюю структуру компании, но и ее

организационную культуру. Изменения в методах управления

происходят наиболее медленно, так как они напрямую связаны со

сменой ценностей, убеждений и образца поведения персонала

компании.

6. В ходе осуществления стратегии менеджмент

организации постоянно осуществляет мониторинг ее

соответствия рыночной ситуации и контроль над достижением

целевых показателей. На периодической основе осуществляется

пересмотр стратегии, и, при необходимости, корректировка' ее

отдельных разделов либо полная смена стратегии.

1.2. Миссия организацииПроцесс стратегического планирования начинается с

- 12 -

определения миссии организации. Роль миссии компании состоит

в том, что она устанавливает связь между восприятием компании

изнутри и извне, формирует общность взглядов и ожиданий.

В широком понимании миссия - это философия и

предназначение, смысл существования организации. В узком

понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для, чего или по какой причине существует

организация.

Миссия предприятия представляет собой решение

собственников о его предназначений, смысле существования -

сферах и направлениях деятельности, производимых товаров

товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная

миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и

отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию

сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы,

вносить предложения по ее совершенствованию.

Формулировка миссии имеет большое значение для

деятельности любой компании по ряду причин: а) она дает

субъектам внешней среды общее представление о том, что

представляет собой компания, к чему она стремится, какова ее

философия; б) миссия способствует единению внутри компании

и укреплению корпоративного духа; в) является базой для

установления целей организации; г) расширяет для работника

смысл и содержание его деятельности.

Например, миссия динамично развивающейся

общенациональной транспортной компании ОАО «Российские

железные дороги» состоит в удовлетворении рыночного спроса

на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества

услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную

систему.Миссия одного из крупнейших производителей

косметики - компании Revlon - сформулирована как «обещание

надежды». Работая в этой компании, сотрудники верят в то, что

они дарят всем людям это обещание надежды, несмотря на

любые косметические проблемы своих клиентов.

1.3. Цели организацииЦель - это желаемое состояние системы или результат ее

деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала

времени. Установление целей переводит стратегическое видение

и направление развития компании в конкретные задачи,

связанные с производством и результатами деятельности

компании.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках

которых организация определяет свои цели:

1) положение на рынке - увеличение доли рынка,

укрепление конкурентных позиций;

2) инновации - определение новых способов ведения

бизнеса, применение новых технологий;

3) производительность - эффективность использования

— 1 4 -

факторов производства;

4) ресурсы - определяется потребность во всех видах

ресурсов;

5) прибыльность деятельности - финансово-

экономические показатели;

6) технологии управления - обеспечение эффективного

менеджмента, формирование организационной культуры;

7) персонал - повышение уровня квалификации,

сохранение рабочих мест, улучшение условий и мотивации

труда;

8) социальная ответственность - ориентация не только на

прибыль, но и на развитие социальной сферы.

Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по

уровням иерархии управления. Такое представление называют

деревом целей (рис.4.). Цели, принадлежащие одному уровню,

могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или

конкурировать между собой.

Каждая организация (малая, большая) должна

придерживаться определенной процедуры формирования общих

и частных целей. Общая цель определяет процедуру, этапы

разработки частных целей. Формулировку и этапность

разработки общей и частных целей можно изложить в следующей

последовательности:

1. Общая цель

-.. - i b -

Рис. 4. Схема дерева целей

2. Частные цели:

■ долгосрочные;

■ среднесрочные;

■ краткосрочные.

Достижение стратегической цели компании в целом

обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов,

представленной в таблице 1.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение

- это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы. Оно

отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в

наиболее благоприятных условиях внешней среды.

Таблица 1.

Целевая ориентация компонентов для достижения _____ стратегической цели компании___________

Комплекс Цель

Производственный(основной)

• Увеличение объемов производствавостребованного на рынке ассортимента;

• Достижение лидирующих позиций средиотечественных производителей.

Коммерческий • Гарантированное высокодоходноепродвижение (реализация) собственного производства на базе расширения товаропроводящей сети.

Имущественный • Повышение финансовой отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес, содействующий развитию основного комплекса

Технико­технологический

• Гарантированное обеспечение потребностей производства и торговли в инженерной продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих издержек.

Финансовый • Достижение финансовой стабильности предприятия в целом (его филиалов, дочерних обществ);

• Обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений.

Социально­инфраструктурный

• Гарантированное обеспечение персонала компании всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих издержек.

Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки,

существующих в данный момент тенденций развития рынков и

организации. Утвердившись в своем видении, компания должна

не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться

формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный

образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выбранным

взглядом на окружающий мир.

Отличие видения от долгосрочного планирования

заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из

достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего

разработке долгосрочных планов.

1.4. Общие принципы разработки стратегии

организацииРазработка стратегии организации начинается с

определения основных ориентиров предпринимательской

деятельности. Исходя из этого устанавливается форма

реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие

элементы:

• основной замысел, отражающий цели организации, ее

стратегию и направленность деятельности;

• описание организации - ее история, параметры,

возможности и преимущества, стратегические цели и

способы их реализации в современных условиях,

мотивы деятельности, девиз;

• философия заказчиков — целевые группы, их интересы,

сбытовая политика;

• внутриорганизациинная политика - основы

управления организацией, информационно­

коммуникационная система, система оплаты труда,

пути повышения квалификации работников,

инновационная и социальная политика, соблюдение

этики менеджмента;

• связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение

прибыли;

• отношение с другими организациями - выполнение

обязательств, обеспечение стабильности в работе,

охрана окружающей среды, вложения в развитие

региона.

Принципы и основополагающие моменты

предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью

организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой

придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической направленностью различают

следующие виды стратегии:

• ориентированную на акционеров - максимальный учет

интересов всех акционеров;

• привилегированную - ориентация в основном на

интересы менеджеров и менеджмента;

— i S —

• ограничительную - максимальный учет интересов

узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально-гармоничную - стремление в первую

очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом

коллективе;

• жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает

конфликты среди менеджеров и ведет к изменению

целевых установок акционеров;

• персонифицированную - создание условий для

наиболее полной реализации индивидуальных

проектов и процветания всех членов организации.

Глобальной предпосылкой успешной разработки

стратегии управления на любом уровне является правильное

определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и

средства их реализации. Цели следует устанавливать в

следующих областях деятельности: конкуренция и участие в

рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и

целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд;

распределение доходов; исследования и разработки; результаты

производства; финансы и контроль.

Организации работают с информацией, взятой, прежде

всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу

информационного обеспечения составляет глубокое

многоуровневое исследование внутренней (SWOT - анализ) и

внешней (PEST- анализ) среды организации, отечественного и

......- 20-

иностранного рынков по широкому спектру показателей и

величин, влияющих на управление и результаты работы

организации. Важную роль при этом играет так называемый

анализ параметров маркетинговой совокупности, который

посредством информации о цене, продукции, месте ее

производства и способе продвижения на рынок в значительной

степени воздействует на решения, принимаемые при

формировании стратегии организации.

SWOT- анализSWOT - анализ позволяет выявить и структурировать

сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные

возможности и угрозы (рис.5).

в о з м о ж н о с т и С И Л ЬН Ы ЕС Т О РО Н Ы

У Г Р О ЗЫ С Л А Б Ы Е С Т О РО Н Ы

ТТ Т7Внешнее Организация

окружение

Рис. 5. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум

пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным

правилам.

- 21-

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться

самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже

приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ.

Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них,

а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия

покупателей может оказаться как силой, так и слабостью:

S Маркетинг;

S Продукт;

■S Ценообразование;

S Продвижение;

S Маркетинговая информация/разведка;

S Сервис/персонал;

S Распределение/дистрибьюторы;

S Торговые марки и позиционирование.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля

организации. Таким образом, они могут рассматриваться как

внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ

среды, который к данному моменту уже должен быть проведен,

может послужить отличной отправной точкой для этой части

SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно

рассмотреть, включают в себя:

S законодательные/регулирующие/политические

силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также

требования законодательного и регулирующего характера,

которым должны подчиняться компании;

— £ 2 —

•S общественные силы (культура). Напрямую

затрагивают компанию, когда недовольные покупатели

оказывают давление на организации, чья деятельность

воспринимается как недопустимая;

•S технологические силы. Технологические

способности, помогающие компании достигать своих целей,

влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их

ответную реакцию;

S экономическая ситуация. Влияние общего

состояния экономики, под воздействием которого формируются

покупательский спрос и манеры тратить деньги;

У конкуренция. Природа и масштаб конкурентной

угрозы.

После того, как конкретный список сильных и слабых

сторон предприятии, а также угроз и возможностей составлен,

необходимо установить связь между ними.

ПАРА «Возможности - сильные стороны»: здесь

следует разрабатывать стратегию по использованию сильных

сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от

возможностей, которые появились во внешней среде.

ПАРА «Возможности - слабые стороны»: здесь

стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет

появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в

организации слабости.

ПАРА «Угрозы - сильные стороны»: стратегия должна

- 23 —

предполагать использование силы организации для устранения

угрозы.

ПАРА «Угрозы - слабые стороны»: предприятие должно

выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как

избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить

нависшую над ним угрозу.

PEST - анализ

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для

выявления политических (Policy), экономических (Economy),

социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов

внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в

свою очередь определяет среду компании и получение ключевых

ресурсов для её деятельности.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в

первую очередь, так как главный политический вопрос - это

вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм

обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых

условий получения основных ресурсов для деятельности любой

организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды

организации позволяет понять, как на уровне государства

формируются и распределяются основные экономические

ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является

важнейшим общим условием их деловой активности.

Пример:

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение

для стратегии развития конкретной организации имеют

экономические решения, принимаемые на уровне дальней

внешней среды.

«В январе 1995г. Президент России подписал указ, в котором постановление Правительства РФ от июня 1995г.

импортерами продукции давалась льгота (двукратное снижение

таможенной пошлины) в том случае, если они создавали в

России производство продукции, аналогичной импортируемой,

инвестировав в него не менее 100 млн.дол.

Такой возможностью не преминула воспользоваться

фирма Mars, производящая шоколадные батончики «Марс» и

«Сникерс» и экспортирующая их в Россию в большом

количестве. Буквально через год фирмы Mars построила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику.

Это позволило ей заключить соответствующее

инвестиционное соглашение с Министерством экономики и

получить снижение таможенных пошлин на ввозимый ею в

Россию шоколад».

Социальный компонент внешней среды в наибольшей

степени связан с формированием потребительских предпочтений

населения. Этим, как правило, и определяется его особое

значение при анализе возможного спроса на продукт организации

в стратегической перспективе.

Цель стратегического анализа технологического аспекта

развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать

организацию информацией, которая позволяет ей вовремя

перестроиться на производство и/или реализацию

технологически перспективного продукта; параллельно с этим

организация обязана успевать получать достаточную прибыль от

своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них

отказаться в пользу более перспективных.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных

компонент должен быть достаточно системным, так как все эти

компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и

многообразнее.

Вопросы для самостоятельного рассмотрения1. Как можно доказать объективную необходимость

появления стратегического планирования?

2. В чем состоят основные проблемы управления и

стратегического планирования фирмы?

3. Охарактеризуйте «зоны ответственности» различных

иерархических уровней менеджеров за конкретные

части и области планирования организации.

4. Роль информации в стратегическом планирование и

какую информацию принято называть стратегической?

— 2 6 —

5. Охарактеризуйте значения и содержание понятий:

миссия и стратегические цели организации. Показать их

общую значимость и принципиальные различия.

6. Как часто и в зависимости от каких факторов

целесообразно корректировать стратегии компании?

7. Какую роль играет стратегия в стратегическом

планировании и управлении?

8. В каких случаях целесообразно создавать единственную

и в каких - множественные стратегии?

9. Привести примеры стратегий широко известных

компаний и показать их отличительные черты.

10. Охарактеризуйте основные факторы, влияющие на

формирование стратегии.

11. Перечислите и оцените главные задачи формирования

(создания) стратегии.

12. В чем состоит взаимосвязь принципов и задач стратегии

и как они связаны с особенностями их реализации?

13. Оцените зависимость стратегии от результатов и

составляющих анализа.

14. Охарактеризуйте состав шагов любой известной Вам

методики стратегического планирования.

15. Оцените и покажите взаимосвязь стратегического

видения («образа» организации), ее миссии и

стратегических целей.

16. Определите миссию известных компаний:

> Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский

оператор мобильной связи;

> Компания «Дарья» - изготовление продуктов

легкого приготовления;

> METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой

торговли;

> ВымпелКом (Би-Лайн) - российский оператор

мобильной связи;

> MARY KAY - компания, производящая

средства по уходу за кожей и декоративную

косметику;

> Sony Corporation - ведущий японский

производитель аудио и видео аппаратуры,

средства телекоммуникаций;

> IBM - международная компания, работающая в

сфере современных информационных

технологий и занимающаяся производством

компьютеров и комплектующих, программного

обеспечения, микроэлектроники, сетевых

решений и т.п.;

> Toyota - японская корпорация, занимающаяся

производством автомобилей различных

модификаций;

> ВВС - британская телекомпания;

> Polaroid - производитель цифровых камер и

камер для получения мгновенных фотографий ,

а также программного и системного

обеспечения

> Eastman Kodak - производитель

фотоаппаратуры и комплектующих,

представитель всего спектра услуг, связанных с

печатью фотографий.

17. Роль и содержание анализа факторов внешней среды

для стратегического планирования.

Раздел 2. КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Модель Бостонской консультационной группы (BCG)

Матрица Бостонской консультационной группы (модель

BCG, матрица «доля рынка - темп роста») является одним из

самых известных методов анализа портфеля бизнесов. Данный

метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим

долгосрочную перспективу, на предприятии, производящим

различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях

жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную

долю рынка.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2x2, на

которой области бизнеса изображаются окружностями с

центрами на пересечении координат, образуемых

23-

соответствующими темпами роста рынка и величинами

относительной доли организации на соответствующем рынке

(рис. 6).

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую

занимает каждый продукт. Доля рынка измеряется в частях

относительно объема аналогичной продукции (услуг),

реализуемой лидером. То есть если предприятие продает

данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в

правую часть матрицы и будет помещен напротив

соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы.

Доля рынка варьируется от 0,1 до 10.Вертикальная ось показывает годовой темп роста

продукта в данной, отрасли: от 0 до 20% и больше; 10%

выделяются в качестве границ между быстрым и медленным

ростом. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части

сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются

бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше

средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В

оригинальной версии модели BCG принято, что границей

высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение

объема производства в год.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение

продукта на осях рост-доля рынка. Диаметр круга

пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты

матрицы отражают различные ситуации с движением денег.

— зо—

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет

выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-

области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с

сильными. Граница двух областей проходит на уровне

коэффициента 1,0.

0,1 1

Рис. 6. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная

доля бизнес-области на рынке;

• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная

доля бизнес-области на рынке;

• Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная

доля бизнес-области на рынке;

— 31—

• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная

доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются

образные названия2:

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области,

занимающие относительно большую долю бурно растущего

рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти

бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они

приносят организациям очень высокий доход. Однако главная

проблема связана с определением правильного баланса между

доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем

гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили

относительно большую долю рынка. Однако со временем рост

соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно,

«дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в

настоящее время обеспечивают организации достаточную

прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои

конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих

позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в

2 Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG".

— 32 —

такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум.

Такая бизнес-область может принести очень большие доходы

организации.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но

занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание

обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций

с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания

на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной

денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход

организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области

чаще всего являются чистыми потребителями денежной

наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор,

пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-

областей имеет место самая большая степень неопределенности:

либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо

нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных

инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций

«собаки».

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на

рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной

наличности в этих областях бизнеса обычно очень

незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг

организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой

отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может

помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно

измерить темпы роста рынка и относительную долю организации

на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается

проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но

не более. Относительная доля организации на рынке

представляет собой логарифм отношения объема продаж

организации в данной бизнес области к объему продаж

организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама

является лидером, то рассматривается ее отношение к первой

следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент

превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации

на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то

организации имеют большие конкурентные преимущества по

сравнению с данной в этой бизнес-области.

Проведя с помощью матрицы «Рост - доля рынка» анализ

портфеля бизнесов, руководство может увидеть, насколько он

сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов

(начать расширение их производства или же, наоборот,

прекратить выпуск и т.п.) и соответственно о капиталовложениях

по каждому из продуктов (услуг).

2.2. Структура модели GE/McKinseyВ центре внимания модели GE/McKinsey находится

будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений,

которые могут быть получены организацией. Другими словами,

основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Матрица GE / McKinsey имеет размерность 3x3 (рис. 7).

По осям У и X выставляются интегральные оценки,

соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса)

и относительного преимущества организации на

соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

Параметры, с помощью которых оценивается положение

бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации.

Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние

на их значение практически невозможно. Позиционирование же

бизнеса организации по оси X находится под контролем самой

организации и при желании может быть изменено.

Как ось У, так и ось X условно делятся на три части:

верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка

оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические

позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на

матрице справа налево снизу вверх.

- -ЗГ-

Победитель(О

Победитель(2)

Вопрос

Победитель(3)

Среднийбизнес

Проигравший(1)

Создательприбыли

Проигравший(2)

Проигравший(3)

100 Относительное преимущество на рынке

Рис. 7. Структура матрицы GE/McKinsey

В матрице выделяются три области стратегических

позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3)

средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно

генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и

сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают

в область «победителей», имеют лучшие или средние по

сравнению с остальными значения факторов привлекательности

рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких

видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное

решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды

бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем

дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1,

характерны наивысшая степень привлекательности рынка и

относительно сильные преимущества организации на нем.

Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером

или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может

только возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции,

должна быть нацелена на защиту своего положения

преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2

характерны высшая степень привлекательности рынка и средний

уровень относительных преимуществ организации. Такая

организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то

же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической

задачей такой организации является, прежде всего, определение

своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление

необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной

выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с

такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность

держится на среднем уровне, но при этом преимущества

организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой

организации необходимо, прежде всего: определить наиболее

привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в

них; развивать свои способности противостоять воздействию

конкурентов; увеличивать объемы производства и через это

добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем

правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды,

которые обладают по крайней мере одним из низших и не

обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на

осях X и У.Дополнительные инвестиции организации в такие виды

бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены

вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой

прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя

привлекательность рынка и низкий уровень относительных

преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно

рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения

положения в областях с низким уровнем риска, развивать те

области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень

риска, стремиться по возможности превращать отдельные

сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого

невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

—

Для Проигравшего 2 характерны низкая

привлекательность рынка и средний уровень относительных

преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для

данной позиции никаких особых сильных сторон или

возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является

лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как

серьезного конкурента для остальных. В таком положении

организации целесообразно сконцентрировать усилия на

снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных

областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный

бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.Позиции Проигравшего 3 определяются низкой

привлекательностью рынка и низким уровнем относительных

преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком

положении можно только стремиться получать прибыль, которая

может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо

инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные

вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому

краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды

бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях,

так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса

(верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно

незначительными конкурентными преимуществами организации,

вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки

зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие

стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее

преимуществ, которые обещают превратиться в сильные

стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и

инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше

оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям,

характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств:

средний уровень привлекательности рынка, средний уровень

относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую

линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень

прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется

низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем

относительных преимуществ самой организации в данной

отрасли, называют Производителями прибыли. В таком

положении управлять инвестициями следует с точки зрения

получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое

время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции— 40—

должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных

рыночных сегментов.

2.3. Логика портфельного анализа

Анализ, представленный в виде схемы на рис.8,

начинается с составления трех списков целей и критериев.

1. Цели, определяющие характеристики деятельности,

которых организация стремиться достичь в среде и долгосрочном

периоде.

Список целей организации к этому моменту уже будет

составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов

диверсификации в достижение соответствующих целей.

Типичными целями диверсификации являются рост,

прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с

точки зрения технических и политических факторов.

Критерий «затраты на вход / выход» определяет условия,

которое организация готова принять ради входа в новую область

бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или

другой показатель возврата инвестиций, например, внутреннюю

норму возврата), в течение которого организация планирует

возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда

диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-

либо организации, в список критериев заносятся максимальное

уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять

организация, или же другой критерий, указывающий, что

- - 4 1 -

распределение акций после приобретения должно проводиться

так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой

организацией. Так как диверсификация связана с повышением

рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход,

которые готова понести организация, если ей придется покинуть

избранную область. Данные затраты особенно важны при

международной деятельности организации. Ярким примером

тому служат огромные потери, которые понесли американские

организации, когда им пришлось закрывать свою деятельность в станах, национальное законодательство которых

предусматривало высокие расходы при сокращении штатов.3. Критерий синергизма определяет, какие

характеристики областей-кандидатов должны быть общими с

другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще

называют общими направлениями, которые будет поддерживать

организация между своими подразделениями по мере

диверсификации.

На подходе к диверсификации критерии синергизма

связывались в основном с функциональными подразделениями:

отделами маркетинга, исследований и разработок и т.д. Но, как

показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего

оказывается синергизм корпоративного управления. Причина

заключается в том, что, когда синергизм корпоративного

управления с новым видом деятельности отрицателен,

существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять

этой деятельность повышенное внимание.

Как видно из рисунка 7, все три списка объединяются в

общий список целей и критериев (4), с помощью которого и

будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.

На следующем этапе портфельного анализа заполняются

расширенный список (5) отраслей или стратегических областей

бизнеса. Использование целых отраслей для описания

диверсификационных перемещений является обычной практикой,

так как в большинстве развитых стран существует стандартная

отраслевая статистика - готовые данные по каждой отрасли.В 1950-1960-х годах в расширенных списках отражались

или альтернативы диверсификации, или варианты

интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в

расширенный список можно включать и те, и другие варианты.

При окончательном анализе этот расширенный список

нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых,

существует круг интересов руководства организации, а, во-

вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей

из списка, не безграничны. Затраты эти могут быть очень

существенны, но их можно ограничить, приняв во внимание тот

факт, что коренное изменение деятельности организации -

важное и крайне рискованное решение.

При объединении представляющихся перспективными под-,

или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным.

Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких

подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и

не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы

роста.Следующий этап - определение диверсификационных

ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва,

описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью

расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те

подотрасли, вход в которые представляется реальным.

Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения

ресурсов, имеющихся у организации, с минимальным объемом

инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для

создания стратегического потенциала (критической массы).

На этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей

анализируется по следующим направлениям.

а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и

неопределенность) преуспевающих организаций данной

подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и

оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать

преуспевающие конкуренты, чтобы стать лидерами;

б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5),

которые должны будут иметь преуспевающие организации в

каждой подотрасли;

в) Критические факторы успеха, которые должны

быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов.

На этапе (10) цели и критерии из общего списка,

сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по

каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым

из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые

по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли.

Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся

перспективные подотрасли составляют принятый список (12),

готовый для окончательного анализа.

Окончательный этап логики портфельного анализа

является определение, в какой степени каждая подотрасль из

последнего списка соответствует поставленным целям и

удовлетворяет принятым критериям.

Вопросы для самостоятельного рассмотрения1. Как глобализация экономики и интернационализация

бизнеса влияют на избираемую стратегию?

2. В чем состоит взаимосвязь избираемой компанией

стратегии с ее структурным построением? Показать на

примерах известных всем компаний.

3. Назовите семь классических моделей стратегического

планирования

4. Назовите недостатки и достоинства матрицы Бостонской

Консультационной группы, также ее ограничения.

5. Назовите сильные и слабые стороны модели McKinsey.

6. Дайте сравнительную характеристику матриц BCG и

McKinsey.

7. Дайте описание модели ADL/LG.

8. Охарактеризуйте модель Shell / DPM.

9. Опишите модель стратегического планирования HOFER /

SCHENDEL.

10. Какую роль играет логика портфельного анализа в

стратегическом планировании?

11. Охарактеризуйте пять основных вопросов анализа

состояния компании (эффективность действующей

стратегии; сила, слабость, возможность и угрозы для ком­

пании; конкурентоспособность цен и издержек;,

прочность конкурентной позиции и с какими

стратегическими проблемами сталкиваются фирмы).

12. Охарактеризуйте основные стратегии конкуренции:

низких издержек, дифференциации, оптимальных

издержек, сфокусированные стратегии низких издержек

и/или дифференциации.

13. Дайте определение концепции стратегического

управления.

14. Как стратегия организации связана с путями

достижения ею конкурентного преимущества в

определенных условиях?

Задача

Закрытое акционерное общество «К» специализируется на

добыче угля открытым способом. Продукция, выпускаемая

предприятием - энергетический уголь в рядовом виде. Фактические работы по обустройству разреза и добыче угля

начнутся в 2006г. В 2007 году ЗАО «К» планирует войти в состав

ЗАО концерн «N».

Цели проекта:

> Увеличить объем добычи угля до 500 000 тонн/год к 2005.

> Планируемый объем продаж - 12 000 000 $ US /год с2005года

> Реализовать 50% объема добычи на внешнем рынке.Определите стратегию акционерного общества «К».

ЗадачаВ одном из районов г.Москвы недалеко от центральной

части города на территории 3,2 Га, занимаемой ранее

производственным предприятием, находящимся в

муниципальной собственности, планируется возвести жилой

комплекс и бизнес-центр. Тендер, объявленный городскими

властями с целью подбора инвестора выиграла компания «АВС»,

которая будет являться оператором данного проекта Компания

предложила следующий план застройки:

Сохранившееся на территории производственное здание

- п -

площадью 2400 кв.м, предлагается отремонтировать и сдать в

аренду крупной компании, которая разместить там экологически

чистое швейное производство. Также планируется построить:

> Корпус А. Жилой дом с квартирами улучшенной

планировки на 120 квартир общей площадью 10900 кв.м. Внизу

будет находится нежилая площадь, под магазины и пункты

бытового обслуживания (900 кв.м.);

> Корпус Б. Жилой дом на 190 квартир общей

площадью 10900 кв.м. Состоит из двух одноподъездных 17 этажных башен. Внизу будет находится нежилая площадь, под

магазины и пункты бытового обслуживания (900 кв.м);

> Корпус В. Бизнес-центр. Офисное здание с общей

площадью помещений для продажи и сдачи в аренду 7000 кв.м.;

> Корпус Г. Административное здание. Общая

полезная площадь 7000 кв.м.

Сформулируйте концепцию стратегическогопланирования компании «АВС»

ЗадачаОткрытое акционерное общество «Космос» - телефонная

компания специализирующаяся на предоставлении услуг местной

телефонной связи.

ОАО ТК «Космос» запланировало и согласовало с ОАО

«Электросвязь» ввод в действие в новом году на территории г.

Энска новой цифровой АТС фирмы «Joseph Согр». С этой целью

ОАО ТК «Космос» заключило контракт с концерном «Joseph

Согр» на поставку электронной цифровой станции. Общая

емкость новой АТС составит 3500 номеров. Полностью

использовать эту емкость компания планирует в течение 15

месяцев после начала реализации услуг.

Данный инвестиционный проект рассматривает

деятельность телефонной компании без учета текущего

финансового состояния. Компанию интересовали поступления от

реализации услуг в новых условиях без учета текущих

обязательств.

Текущее финансовое состояние, определяемое балансом

на дату старта проекта, будет оказывать прямое влияние на

величину и направление денежных потоков, что соответственно

может уменьшить или увеличить потребность в

финансировании.

Разработайте схему стратегического планирования

компании ОАО ТК «Космос».

— 99—

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб:

Издательство "Питер", 1999. - 416 с. - (Серия "Теория и

практика менеджмента").

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред.

Л.И.Евенко - Пер. с англ,- М.: Экономика, 1989.

3. Дайан А. Маркетинг в кн.: Академия рынка: Маркетинг:

Пер. с франц. А.Дайан, Ф.Букерель, Р. Ланкар и др.

Научн. Ред. А.Г.Худокормов.- М.: Экономика, 1993.

4. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая

модель / Пер. с англ. В.Дукашевича и др.; Под общ. ред.

Б.Лисовика и В.Лукашевича,- СПб, 1992.

5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы

планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство

"Финпресс", 1998 г. - 192 с.Мескон М. X., Альберт М.,

Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:

"Дело", 1992.-702 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - Пер. с англ. / Общ. ред.

Е.М. Пеньковой.-М.: Прогресс, 1990.

7. Коуд Р. Фирма, рынок и право./ Пер. с англ. - М.: Дело

ЛТД, 1993.

8. Кульман А. Экономические механизмы. - Пер. с фр,- М.:

АО «Прогресс», 1993-5 0 .......

9. Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы,

проблемы и политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 2-го изд. - М.:

Республика, 1992.

10. Самостоятельность и управление производственным

профилем предприятия/ А.П. Градов и др. - М.: Экономика, 1990.

11. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.:

Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».

Издательство ЭКМОС, 1998.

12. Стратегическое планирование на железнодорожном

транспорте: Учебное пособие. Галабурда В.Г., Терешина

Н.П., Бубнова Г.В., Киреев В.Л.. Куприянова Г.В. / под

ред. профессоров В.Г. Галабурды и Н.П. Терешиной. - М.: МИИТ. 2002.

13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г.

Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд.,

перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

14. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое

пособие,- Пер. с англ. - М.: Междунар. отнош., 1993.

15. Чесноков А.С. Инвестиционная стратегия, опционы и

фьючерсы. - М.: НИИУМЭ, 199з

16. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных

взаимоотношений в регионе на примере Республики

Татарстан. - М.: 272 с. Издание второе, исправленное и

дополненное.

17. Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособие . Под

ред. проф. А.П. Градова. Санкт-Петербург: «Специальная

литература», 1995.

Учебно-методическое издание

Терешина Наталья Петровна,

Сорокина Анастасия Владимировна

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

по дисциплине «Стратегическое планирование» для студентов 4, 5 курсов экономических

специальностей

Часть 1

Подписано к печати - 24.02.05 Формат 60x84/16 Уел. печ. л. 3,5 (1 вкл.)Тираж 200 Изд. №358-05 Заказ №157Цена 26 руб. 50 коп.

127994, Москва, ул. Образцова, 15 Типография МИИТа

Рис.8. Последовательность принятия решений в портфельном анализе