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09/04/2018
1
ANTICIPE ACTIONErwan OLLIVIER
Conseil - Audit - Expertise en Contrôle de Gestion
« La Méthode TMCD :
simplifier pour se centrer sur
l’action »
Formation le 18 avril 2018
Programme de l’après midi
� Objectifs et fondamentaux du dialogue de gestion
interne
� Du contrôle de gestion au dialogue de gestion
� Les limites des approches en coûts complets :
� Illustration de complexité
� Introduction à la méthode TMCD : Taux de Marge sur
Coûts Discrétionnaires
2E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
09/04/2018
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3 Enjeux majeurs :
ASSOCIER « Un compte de résultat ne se pilote pas d’en haut »
� La gestion n’est pas qu’un sujet pour la DG mais doit être collective et associative
MESURER « On ne pilote que ce que l’on mesure »� Ne pas savoir = piloter à la vue et à l’ouïe
SIMPLIFIER « Rendre simple la complexité »� Un secteur complexe (sanitaire et médico social) à
rendre simple pour les non gestionnaires
3E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
�Le véritable enjeu du contrôle de gestion
� N’est pas d’analyser le passé ou le présent mais c’est de prévoir demain
� Les directions n’aiment pas les surprises
� Ne pas découvrir les chiffres du mois en cours quand tout est bouclé
� Nécessité de construire de outils réactifs, d’anticipation et d’alerte
� Dégager du temps pour se centrer sur l’essentiel
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion4
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3
Les types de contrôle de gestion
5E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Financier : • Dimension comptable
prioritaire
• Calculs de rentabilités, des consommations, reporting (CREA)
Opérationnel :
- Positionnement au niveau technique
- Contrôle de gestion budgétaire, suivi des coûts et consommations
- Recommandations sur la gestion opérationnelle
Stratégique :- Information d’aide au pilotage pour la Direction générale
- Outils de pilotage et de mesure de la performance
- Analyse de l’activité et diagnostic stratégique par l’approche TMCD
� Absence de vue synthétique de l’établissement (en dehors des documents officiels (Bilan, EPRD, PGFP, Bilan Social …))
� Absence de tableaux de bord adaptés aux besoins des décideurs
� Incapacité pour extraire les indicateurs majeurs de l’entreprise en temps réel
� Découverte des chiffres
� Absence d’indicateurs de suivi sur les actions décidées
� Incohérences dans la construction de l’information (Structure, comptabilité analytique, SID)
� Faiblesse d’implication dans la gestion des différents acteurs
� Production pléthorique d’informations de gestion
� Indicateurs de suivi de l’inertie et non des marges de manœuvre
� Indicateurs passéistes
� Des tableau de bord à durée de vie limitée
� Des rites plus que du pilotage de gestion (réunions « d’informations »)
� Manque de compétences techniques
� …6E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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4
7E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
8E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
� 1/ Le découpage d’un établissement : le fichier des structures
� Découpage par activités (Cliniques, Medico-Techniques, Logistiques, Admin …)
� Différenciation des activités au-delà de la notion budgétaire (MCO, EHPAD …)
� Termes : Unités de gestion, Unités Fonctionnelles, Centre de gestions …
� 2/ La comptabilité analytique (ou compta de gestion)
� Affectation des produits et charges par lieux de production – consommation
� Ex : Affection des personnels par activité (au-delà du site), dépenses par
activités …
� 3/ Le système d’information décisionnel
� Le regroupement des indicateurs de pilotage (RH, Activité, Finances, Qualité) dans une base centralisée
� Source unique de référence des outils de pilotage
� Autonomie des utilisateurs (autorisés) dans l’accès aux informations et leur exploitation
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�Les fondamentaux du CG ne sont que ses outils � Nécessité d’appropriation et d’expertise
�Mais Travailler sans les 3 fondamentaux n’est pas possible
9E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
L’utilisationL’outil
� Tenir compte du contexte, de la taille et des contraintes dans le développement – généralisation d’une comptabilité analytique et un SID
Du contrôle de gestion
au
Dialogue de gestion
10E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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Définition
�Le dialogue de gestion se caractérise par un ensemble de processus d’échanges entre deux niveaux hiérarchiques ou managériaux relatifs aux moyens et aux objectifs assignés
�Le terme de gestion est élargi au sens de mesure de performance
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Enjeux
�« l’information modifie les comportements »
� Optimisation de la gestion � Efficience
� Partager le diagnostic et le plan d’action
� Responsabiliser les acteurs
� Atteindre un résultat futur accepté et quantifié� Le contrôle de gestion objective les débats
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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• Une relation de confiance établie entre les
interlocuteurs
– Respect mutuel
– Compétences reconnues et maitrise du sujet
– Respect des engagements passés
13E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
• L’enjeu Expliquer – Préconiser – Convaincre pour AgirSe « sortir » des chiffres pour échanger sur les actions concrètes à mener
14E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Les chiffres
Mode de calculs, Fiabilités,
Périmètres, Lacunes
Non Reconnaissance
Contestation
Le temps coûte cher � ne pas l’utiliser pour contester les chiffres mais échanger sur les conclusions
Les Chiffres
Le constat
L’action
Exemple : Un taux de remplacement en dépassement / objectif
Détailler les sources d’informations et le mode de calcul ne répond pas à la question : Quelles pistes
d’actions pour réduire ce taux ?
Le Risque
L’enjeu
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• FIABILITE : 0 Faute dans les données présentées
– La moindre anomalie et tout le document sera remis en cause
– Moins de chiffres mais totalement fiables
• Le pari de la fiabilisation « par l’erreur » est un
pari risqué et destructeur d’image
15E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
• Echanger sur le futur : ou l’on va et comment agir sur la trajectoire pour atteindre la cible fixée
– « Ce qui est fait n’est plus à faire »
• Modèle des tableaux de bord tendanciels projectifs pour mettre l’accent sur la Direction et l’Allure
– Formation à la méthode
– Changement de culture : du constat au pilotage
16E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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• Des documents
– Visuels : attractifs, simples, graphiques
– Limités en quantités
– Réactifs : Production entre J+4 et J+8
– Stables : permanence des méthodes
– Commentés : analyse et diagnostic de situation
• Il n’existe pas une présentation type mais une multitude selon interlocuteurs (expert / néophyte)
17E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Des documents de gestion subits
Documents d’animation pour agir
auxaux
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Subit � AttenduInutile � IndispensableImposé � CollaboratifRigide � AdaptéComplexes � SimplesInformer � Agir
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De à
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�Pourquoi élaborer des comptes de résultat par pôles ?� Pas d’obligation de production
� Pas de méthodologie nationale
� Mais nécessité de connaître dans un établissement la formation du résultat par activités
� Positionner les activités pour connaître leurs degrés de contribution au résultat de l’entité, mesurer les évolutions dans le temps et définir une stratégie de PRE.
�Quelle méthode utiliser pour les construire ?� Les 2 « philosophies » en contrôle de gestion
� Méthode en coûts complets
� Méthode en coûts discrétionnaires
Les comptes de résultat par pôles
19E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
�Illustration �Cf cas distribué
Méthode des coûts complets
20E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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� Méthode du type CREA (Compte de Résultat Analytique) de l’ENCC (Etude Nationale des Coûts Commune)
� Méthode globale qui intègre l’ensemble des recettes dans les pôles et les charges totales de l’établissement (charges directes et indirectes)
� Avantages majeurs :
� Outil de démarrage
� Méthode qui force à bâtir et fiabiliser une comptabilité analytique
� Permet de positionner les activités entre elles
� Fournir un outil d’éclairage aux responsables de pôle et à la direction
� L’ENCC a permis de créer l’échelle des tarifs par GHM
Méthode des coûts complets
21E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Inconvénients :� La méthode en elle-même des coûts complets est insatisfaisante :
� La méthode est complexe et difficile à expliquer à des non gestionnaires de formation (médecins, cadres …).
� Temps de production
� Les clés de répartition faussent les résultats car elles sont toutes contestables (ex : ventilation des charges de pharmacie sur un service d’hématologie : en volume ou en valeur ….)
� Les clés de répartitions sont trop nombreuses et sollicitent excessivement le système d’information.
� Un responsable de pôle n’a d’action que sur ses recettes et ses charges directes � Quel intérêt de lui imputer les charges logistiques, administratives …
� Par expérience, les coûts complets dévient les discussions sur les charges indirectes (niveau toujours trop élevé !!) et stérilisent le débat
� Méthode ne concerne que les pôles cliniques : fait porter à tord l’unique responsabilité du résultat sur ceux-ci (le résultat de l’établissement provient pourtant de l’ensemble des personnels)
� Pour les médico techniques les CRéO = un modèle de plus et en parallèle
� Méthode qui présente à un responsable de pôle ses charges indirectes comme variables (à tord)
� Un modèle décourageant, pénalisant et trompeur : « vous êtes le déficit de l’établissement «
� Un modèle aux fausses conclusions : supprimer une activité au résultat de -1M€ en CC n’améliore pas le résultat d’autant
� Les évolutions inexplicables de N à N+1
� Calculs inexploitables donc non présentés aux cliniciens !!!
� Pourquoi tant de temps (et débats) pour 20% à 30% des charges ??
Méthode en coûts completsMéthode en coûts complets
22E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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� Extrait GUIDE DE CRéA� Nouvelle gouvernance et comptabilité analytique par pôles CREA, CREO, TCCM, tableaux
de bord, une aide méthodologique au dialogue de gestion
� Logistique médicale : « Les tomes 1 et 2 du guide fournissent des UO et des clés de répartition mais vous pouvez en créer selon vos besoins, votre SIH. »
� Pharmacie : « Les dépenses de fonctionnement sont réparties sur les UF consommatrices au prorata de la valorisation des consommations constatées. Ou mieux en fonction du nombre de lignes de dispensation »
� Le service biomédical : « La clé de répartition utilisée est l’actif brut de matériel biomédical (selon le guide de comptabilité analytique) ou une autre clé propre à l’établissement »
� Ventilation Pool de remplacement : « Certains établissements, du fait d’un SIH défaillant, ont choisi d’affecter en tout ou partie les charges liées au pool de remplacement :
- soit au prorata des effectifs de chaque pôle ;- soit en intégrant ces charges à celles de la logistique générale et en la répartissant ensuite comme celles-ci
�…23E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
� « un coût est un concept complexe qui mélange à la fois l’opinion et la
technique, le subjectif et l’objectif » Bensimhon, Capelleti et Levy en 2012
� Un coût est une opinion
� Si c’est techniquement juste, cette affirmation n’a pas sa place dans le contexte hospitalier,
� Le dialogue de gestion ne peut pas introduire une place à la subjectivité
dans le résultat présenté
24E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
09/04/2018
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� Le contrôle de gestion est un métier qui nécessite et affiche une rigueur dans les chiffres
� Après un calcul détaillé et d’après les remarques de justesse et volatilité : « ce n’est qu’un ordre de grandeur »
� Comment expliquer qu’un résultat chiffré puisse « bouger » de manière aléatoire ? Arbitraire ?
� Un des fondamentaux du contrôle de gestion = confiance
Le contrôle de gestion ne manipule pas les chiffres
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion 25
Complexe
Chronophage
Pénalisant
Contestable
Mène à des conclusions erronées
Evolutions inexplicables
Exclusif cœur de métier
Non centré sur l’action
Difficile à maintenir dans le temps
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Perte de crédibilité
Mène à des débats stériles
Et si l’on faisait autrement ?
Décourageant
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� Une perception de la gestion complexe
« c’est pourtant très simple ! »
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
�Afin de pallier à ces limites, préférence pour :
�Élaborer des comptes de résultats partiels � Suivre le taux de marge sur charges discrétionnaires
� Méthode TMCD (Taux de marge sur Charges Discrétionnaires)
� Discrétionnaires : montants sur lesquels un responsable peut agir
� Intérêt : simplicité , réactivité, globalité
� Faire vite et précis pour offrir la possibilité d’agir
� « nous ne sommes pas plus intelligents à faire des choses compliquées »
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« faire simple est plus difficile que de faire compliqué :
La simplicité et se concentrer sur l’objectif : »
Steve Jobs
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
09/04/2018
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� La méthode décrite ci dessous est tirée d’expériences et repose sur 4 pts :
� SIMPLICITE : Produire des documents simples à expliquer et faciles à mettre en place
� ACTION : Focaliser la présentation sur les éléments dont on dispose, sur les moyens pour agir
� REACTIVITE : Produire les TMCD sous 15 jours post clôture comptable
� STABILITE : Pouvoir maintenir l’étude dans le temps
�L’objectif :� Produire un compte de résultat de pôle qui décrit l’ensemble de ses recettes
et ses charges discrétionnaires (montants sur lesquels un décideur peut agir).
� Par différence des recettes affectées en globalité et des charges directes, on obtient une marge qui doit couvrir les charges des autres pôles (Logistiques, Administratifs, structures)
29E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
�Privilégie l’affectation primaires de charges et produits (éviter les ventilations secondaires)
� Le chiffre d’affaires des séjours et de l’activité externe est intégralement versé aux activités cœur de métier
� Les charges discrétionnaires imputées seront l’ensemble :� des charges directes (Titre 1, 2 et 3,)� Les charges « semi directes » : laboratoires, Imagerie et explorations
fonctionnelles en PCI (Prix de Cessions Internes)
� La qualité de la comptabilité analytique est primordiale dans les affectations directes : � Nécessité d’avoir une compta analytique précise et un SI performant pour recueillir les
données
Méthode TMCD
30E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
09/04/2018
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�Une triple problématique :
� Comment prendre en compte dans la performance financière des services médico techniques supports (laboratoires, Imagerie, Blocs opératoires, explorations fonctionnelles …)
� Intégrer les services support dans une logique Recettes / Dépenses alors que leur produit n’est pas indentifiable dans le CA des séjours
� Motiver les services cliniques diminuer leurs prescriptions pour les Hospitalisés
� Construction d’un compte de résultat partiel en insérant un CA via des PCI (Prix de
Cession Interne)
� Nb : Les services médico Techniques deviennent également de centres de profits (et non de couts)
Le cas des Médico Techniques
31E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
�La fixation des prix de cession Interne
4 Méthodes possibles
� Cout réel de la prestation
� Couts standards
� Prix de marché externe (si disponible)
� Tarif négocié entre prestataires
Le cas des Médico Techniques
32E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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�PCI au tarif national� Prix non contestable� Mise en concurrence des Médico Techniques avec le privé� Non pénalisation pour les cliniques sur le prix d’achat
� Equilibre contractuel : CA pour l’un mais dépense pour l’autre� � une recette fictive qui s’annule dans le modèle
� Attention : ne pas chercher à refaire une facturation type BE sur les actes des hospitalisés (avec règles d’une facturation dégressive … )
�Produits des Médico techniques � CA de l’activité externe� CA des recettes subsidiaires� CA des hospitalisés (par les PCI)� CA des MIG MERRI
Le cas des Médico Techniques
33E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Pôle clinique- T1 - Dép personnel- T2 - Dép méd et pharm- T3 - Dép hôtelières et gén- Prestations consommées actes MT (hospitalisés)
- Recettes séjours- Recettes externes- DMI MO (liste T2A)- Recettes titre 3- Forfaits annuels- MERRI-MIGAC- Dotation Annuelle de Financement
Total dépenses directes
Total recettes
Marge = Recettes – DépensesTaux de marge sur charges directes
Pôles clinique- T1 - Dép personnel- T2 - Dép méd et pharm- T3 - Dép hôtelières et gén- Prestations consommées actes MT (hospitalisés)
- Recettes séjours- Recettes externes- DMI MO (liste T2A)- Recettes titre 3- Forfaits annuels- MERRI-MIGAC- Dotation Annuelle de Financement
Total dépenses directes
Total recettes
Marge = Recettes – DépensesTaux de marge sur charges directes
Pôles médico-technique
- T1 - Dép personnel- T2 - Dép méd et pharm- T3 - Dép hôtelières et gén
- Recettes des externes - Recette interne (PCI des hospit) - Recettes titre 3- MERRI-MIGAC
Total dépenses directes
Total recettes
Marge = Recettes – DépensesTaux de marge sur charges directes
Les marges viennent couvrir les charges indirectes non affectées = Logistique médicale, Logistique,
Administration Structure
34E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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� Les marges sur charges directes des pôles cliniques et Médico-techniques doivent permettre de financer les autres charges de l’établissement � CI Nettes : blanchisserie, restauration, transport, administration, amortissements, charges financières …
�TMCD pôles =
�Marge discrétionnaire / Produits du Pôle
�TMCD Cible = � Charges non discrétionnaires Nettes / Produits des Pôles cliniques et Médico Techniques
Détermination du TMCD Cible
35E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Calcul du TMCD cible
TMCD Cible = 27 M€ de charges indirectes à financer, soit 18% des recettes des pôles
cliniques et MT (27M€ / 150 M€)(les pôles doivent disposer d'un taux de marge >
18% pour financer la structure)
DEPENSES RECETTES
DEFICIT = 2M€
Comptabilité Analytique
Produits des cliniques et MT150M€
Produits non affectés Log et Admin 33M€
Charges des Cliniques et MT125M€
Charges Log et Admin60 M€
DEPENSES RECETTES
T3 Dep Hotelières
DEFICIT = 2M€
Produits Titre 2
Produits Titre 1
Comptabilité Générale
Titre 1 dépenses de personnel
T2 Dépenses Médicales et Pharma
T4 Amortissement et Frais Financiers
Produits Titre 3
TMCD CibleTMCD Cible
36E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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N-1 N Evolution Evolution
en %
Recettes liées à l'activité 57 493 529 58 304 859 811 330 1,4% Recettes des séjours 44 512 316 44 065 189 -447 127 -1,0% Suppléments (Réa, SI, Surv continue, Néonat) 4 589 030 5 078 025 488 995 10,7% Consultations externes 1 822 954 1 914 340 91 386 5,0% Passages aux urgences 34 839 40 505 5 666 16,3% Molécules onéreuses et DMI 6 534 390 7 206 799 672 410 10,3% Autres recettes de l'activité hospitalièr e 537 510 580 883 43 374 8,1% Recettes liées aux activités MIGAC - MERR I 3 635 725 3 624 645 -11 081 -0,3% MERRI part fixe 1 581 346 1 455 924 -125 422 -7,9% MERRI Modulable 649 829 644 115 -5 714 MIG + MERRI part variable 1 404 551 1 524 605 120 055 8,5% Forfait Annuel Urgences (FAU) 41 525 40 418 -1 107 -2,7% Total Recettes 61 708 289 62 550 805 842 516 1,4%
Titre 1 - Charges de personnel. 25 910 723 26 109 068 198 345 0,8% Coût personnel médical 4 933 199 4 959 322 26 123 0,5% Coût personnel non médical 20 977 524 21 149 746 172 222 0,8% Titre 2 - Charges médicales & pharmaceuti ques. 13 120 468 14 080 014 959 546 7,3% Titre 3 - Charges hôtelières & générales 4 86 775 510 969 24 195 5,0% Facturation des actes MT (tarif NGAP ou C CAM) 2 553 631 2 369 861 -183 770 -7,2% Biologie 1 879 116 1 794 019 -85 098 -4,5% Imagerie 674 514 575 842 -98 672 -14,6% Bloc Opératoire 3 282 590 3 288 843 6 253 0,2% Total Dépenses 45 354 186 46 358 755 1 004 569 2,2%
Marge sur charges directes 16 354 103 16 192 050 -162 053 -1,0%
26,5% 25,9%
COMPTE DE RESULTAT PARTIEL DU POLE CLINIQUE XXXX
Taux de marge sur charges directes (en %)
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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N-1 N Evolution
Recettes liées à l'activité 40 583 43 946 + 3 363 + 8,3% Consultations externes 40 437 43 946 + 3 510 + 8,7% Prestations internes actes médico-techniq ues 6 532 398 7 035 736 + 503 338 + 7,7% Prestations actes MT pour patients hospitalisés 4 830 542 5 078 780 + 248 238 + 5,1% Prestations actes MT pour patients externes 1 701 856 1 956 956 + 255 100 + 15,0% Autres recettes de l'activité hospitalièr e 500 581 433 481 - 67 099 - 13,4% Recettes titre 3 176 687 165 457 - 11 230 - 6,4% Facturation aux établ. extérieurs 323 894 268 024 - 55 870 - 17,2% Recettes liées aux activités MIGAC - MERR I 1 390 813 1 496 815 + 106 002 + 7,6% MERRI part fixe 615 493 611 950 - 3 543 - 0,6% MERRI Modulable 310 589 290 691 - 19 898 -0,064065373 MIG + MERRI part variable 464 731 594 175 + 129 443 + 27,9% Total Recettes 8 464 375 9 009 979 + 545 604 + 6,4%
Titre 1 - Charges de personnel. 5 189 443 5 516 547 + 327 103 + 6,3% Titre 2 - Charges médicales & pharmaceutiques. 1 425 282 1 450 674 + 25 392 + 1,8% Titre 3 - Charges hôtelières & générales 82 296 74 136 - 8 160 - 9,9% Total Dépenses 6 701 961 7 046 966 + 345 005 + 5,1%
Marge sur charges discrétionnaires 1 762 413 1 963 013 + 200 599 + 11,4%20,8% 21,8%
COMPTE DE RESULTAT PARTIEL DU POLE LABORATOIRE XXXX
E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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�Même sans compte de résultat, ils ne sont pas exemptés d’efforts et de suivi financier
�En revanche, un contrôle de gestion budgétaire � Logique d’enveloppe, de budget (dans la limite de la marge dégagée par les pôles)
� Limitation
� Volume à ajuster en fonction de la marge dégagée
� Possibilité de lier avec le besoin de trésorerie
39E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
� Quel intérêt de vouloir connaître un résultat net impossible à calculer ?
� Mythe du cout complet
� Les TMCD sont simples à mettre en œuvre et donnent un classement financier fiable� Sous réserve de calculer le TMCD Cible
� Ne pas confondre la théorie du contrôle de gestion et la pratique
� Tenir compte du milieu paradoxal hospitalier
40E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
09/04/2018
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Performance du contrôle de gestion
Dialogue de gestion : communication
des résultats
Motivation et Perception du résultat
pour les services cliniques et médico techniques
Responsabilisation collective
AMELIORATIONS :
Le choix de la simplicité et fiabilité : élaboration, présentation, communication
41E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
� Evite la création d’un conglomérat de PME� Evite l’appropriation d’un résultat individuel
� Modèle équilibré� Effort de gestion à assumer par tous les services
� Pôles perçoivent un financement à l’activité (modèle de la T2A)
� Ne pénalise pas les pôles ayant des tarifs de GHS faibles
� Mise en avant des marges de manœuvre pour l’atteinte des objectifs.
� Les Médico techniques ont un compte de résultat intégré dans le modèle
� Ces comptes de résultats sont des outils de suivi budgétaire et non pas des outils de pilotage.� Résultat est atteint ou non (taux de marge cible atteint ou non) � Pas d’explication sur la performance et sur le pilotage
� Construction en parallèle d’outils de pilotage Indicateurs de marges de manœuvre et non d’inertie
42E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
09/04/2018
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� Modèle exclusif MCO car en T2A (idem pour les autres méthodes)
� Mode de répartition des recettes préconisé� Ex : La recette GHS affectée au prorata des durées de séjour est un mode de répartition plutôt favorable aux
activités de médecine.
� Nous ne sommes pas actuellement en mesure de dire pour quelles raisons un pôle détient un TMCD favorable ou non :
� Est-ce des tarifs très avantageux dans sa discipline ?� Est-ce un faible coût de fonctionnement ?� Est-ce les deux ?� Un niveau d’activité trop faible ?� Est-ce le mode de répartition des recettes qui le favorise ?Mais aucun modèle ne répond à ces questions
� Les pôles ont tendance à comparer leur taux de marge :Evolution de ce taux tous les ans qui importe (plutôt que des comparaisons internes)
� Nécessité de posséder des moyens informatiques performants pour développer intégralement le modèle (type cube multidimensionnel)
� Mais possibilité de le réaliser manuellement sous Excel
43E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
�Mettre en place les bases de la construction de l’information
� Le dialogue de gestion s’anime dans la culture du pilotage
� Co- pilotage # culture constat à postériori
�Axer la présentation sur les marges de manœuvres et les éléments discrétionnaires
�Communiquer rapidement : « l’information modifie les
comportements »
Conclusion
44E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
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Pour aller plus loin :
45E. OLLIVIER Consultant - Expert Contrôle de Gestion
Articles publiés : - Sommer A., Ollivier E., De Kervasdoué J., 2016, « Les limites du coût complet », Gestion Hospitalière, Décembre 2016, n° 561, p393 - 401
- Ollivier E., 2015, « La méthode TMCD (Taux de marge sur charges directes) : une alternative aux coûts complets dans la gestion du résultat des pôles », Finances Hospitalières, N° 96, Novembre 2015, p.16 -23
- Ollivier E., 2017, « Coûts Discrétionnaires vs Coûts Complets (TMCD vs CRéA) : Démonstration statistique sur un cas réel de l’inutilité du déversement des charges indirectes. », Finances Hospitalières, N° 118, Novembre 2017, p 14 à 20
A paraitre
- Ollivier E., 2018, « TMCD : Un modèle unique dans l’établissement en alternative aux CRéO par
l’introduction des PCI», Finances Hospitalières, N°, Juin 2018
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