Л. В. Гашкова О. Ю. Морозоваучебники.информ2000.рф/management/men1-1... · 2019-02-28 · Кейс «Роль маркетолога в компании»

Федеральное агентство железнодорожного транспортаУральский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Мировая экономика и логистика»

Л. В. ГашковаО. Ю. Морозова

ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА И МЕНЕДЖМЕНТА

Практикум

для студентов всех направлений подготовки бакалавров всех форм обучения

ЕкатеринбургИздательство УрГУПС

2015

УДК 339.138 (075)ББК У9 (2) 212.1

Г24

Гашкова, Л. В. Г24 Основы маркетинга и менеджмента : практикум/ Л. В. Гаш-

кова, О. Ю. Морозова. – Екатеринбург : Изд-во УрГУПС, 2015. – 107, [1] с.

В учебно-практическом пособии раскрываются основы управления, способы и методы реализации законов и принци-пов управления, осуществляемые в практической деятельности. Эволюция систем управления, их элементы и функции, модели выработки и принятия управленческих решений – эти и другие вопросы курса «Основы маркетинга и менеджмента» представ-лены в систематизированном и наглядном виде: в схемах, таб-лицах, рисунках.

Работа содержит материал для практических занятий: кейс-стади, конкретные ситуации, упражнения и задания, вопросы для самоконтроля.

Практикум предназначен для студентов всех направлений подготовки бакалавров.

УДК 339.138 (075)ББК У9 (2) 212.1

Издано по решению редакционно-издательского совета университета

Авторы: Л. В. Гашкова – доцент кафедры «Мировая экономика и логистика», УрГУПСО. Ю. Морозова – ст. преподаватель кафедры «Мировая экономика и логистика», УрГУПС

Рецензент: Е. В. Ревина, доцент кафедры «Мировая экономика и логистика», канд. экон. наук, УрГУПС

© Уральский государственный университет путей сообщения (УрГУПС), 2015

3

Оглавление

Введение ......................................................................................... 4

Раздел 1. Основы маркетинга ........................................................ 8Тема 1. Сущность и эволюция развития маркетинга .............. 8Тема 2. Маркетинговая среда ................................................. 15Тема 3. Сегментирование рынка и позиционирование товара ....................................................................................... 18Тема 4. Маркетинговое исследование поведенияпотребителей ........................................................................... 20Тема 5. Комплекс маркетинга ................................................ 27

Раздел 2. Основы менеджмента ................................................... 44Тема 1. Сущность менеджмента, его место и рольв рыночной экономике ........................................................... 44Тема 2. Современные принципы и функции менеджмента ........................................................................... 57Тема 3. Технология менеджмента .......................................... 69Тема 4. Человеческий фактор в управлении .......................... 91

Литература .................................................................................. 106

4

Введение

Цель учебного курса «Основы маркетинга и менеджмента» – создать, расширить, развить комплекс знаний в сфере маркетин-га и менеджмента на основе современного понимания их сущно-сти, принципов, методов реализации, а также на базе анализа и обобщения конкретного опыта фирм различных стран, знаний, необходимых для специалистов эпохи инноваций.

Можно согласиться с авторами учебника «Маркетинг. Менедж-мент» Ф. Котлером и К. Л. Келлером в том, что «существенные перемены в составе и содержании маркетинговой деятельности фирмы не могут не повлечь за собой мероприятий по развитию ор-ганизационных форм и методов реализации маркетингового ком-плекса. Отдел (служба) маркетинга с некоторым набором функций остается необходимым элементом хозяйственной (управленче-ской) структуры фирмы, но его задачи, методы функционирова-ния, степень успешности принимаемых решений и их влияние на положение компании на рынке существенным образом изме-няются. Маркетинг теперь определяет назначение, миссию фир-мы и стратегию ее осуществления. Маркетинг обосновывает, кто выбирается в качестве потребителей производимого продукта, на удовлетворение каких потребностей ориентировать производство, какие товары выпускать и предлагать рынку; маркетинг вырабаты-вает рекомендации по уровню цен, по созданию и развитию сбы-товых каналов, партнерских отношений, способов продвижения и стимулирования продаж. Маркетинг в конечном счете становит-ся комплексом организационных рычагов и действий, обеспечи-вающих осуществление других производственных и управленче-ских функций для достижения целей фирмы, ее самосохранения и развития».

Задачи дисциплины показать, что:– с управленческой точки зрения маркетинг – это «процесс

разработки и внедрения концепции ценообразования, продви-жения и распределения идей, товаров и услуг с целью создания обменов, способствующих достижению индивидуальных и орга-низационных целей»;

– маркетинг и менеджмент – это «наука и искусство» выбора целевых рынков и привлечения, удержания и развития покупате-лей посредством создания, предоставления и продвижения повы-шенной покупательской ценности»;

5

– ориентация на логику обучения маркетинг-менеджменту со-временных специалистов предопределила инновации в новой про-грамме курса, в которой рассматривается вопрос о холистическом маркетинге как концепции, «базирующейся на развитии, росте, и улучшении дел путем выработки идей, проектов, планов и испол-нения маркетинговых программ, процессов в комплексе с учетом их масштабности и взаимозависимости».

Цель курса – добиться всестороннего, глубокого понимания сту-дентами природы и сущности всего спектра отношений управле-ния как определяющего фактора организационной эффективности.

После изучения данного курса студенты должны быть способны:– определять и описывать характеристики основных элемен-

тов системы управления деловой организацией;– понимать роль и место менеджмента в организации, опре-

делять необходимые ему в работе качества и описывать содержа-ние своей работы;

– объяснять комплексный характер взаимодействия челове-ка и организации;

– обнаруживать многофакторное воздействие внешнего окру-жения на определение целей и стратегии организации в её взаи-модействии с этим окружением;

– выбирать подходы к проектированию работ и организации с учетом складывающихся условий;

– воспринимать проявление тех или иных сторон действия межличностных и групповых процессов, проистекающих в орга-низации и определяющих характер и состояние организацион-ной культуры;

– знать, как проводятся организационные изменения и в ка-кой связи они находятся с изменением индивида.

В результате изучения курса студенты должны овладеть зна-ниями по следующим вопросам:

– основные понятия и научные принципы управления;– цели и функции управления;– исторические этапы становления современного менеджмента;– типы структур управления, принципы и этапы организаци-

онного проектирования, механизм структурной адаптации пред-приятия к изменению внешних условий функционирования;

– основные функции и требования к менеджеру;– разработка технологии и выбор методов управления;– модели и моделирование в менеджменте;

6

– организация делопроизводства и документооборота;– мотивация и выбор форм стимулирования в управлении;– формирование социально-психологического климата в кол-

лективе.После изучения данного курса студент должен уметь понимать

ситуацию и происходящие процессы, анализировать и оценивать внешнюю и внутреннюю среду бизнеса, оценивать поступки че-ловека, предсказывать возможные реакции и действия с его сто-роны, развивать воображение и интуицию.

Студент должен знать организацию и те организационные про-цессы, которые в ней протекают. Студент должен уметь работать с информацией, знать, как её искать, где получать, как прове-рять, обрабатывать и хранить. Студент должен уметь работать в группе, в коллективе, соотносить свои интересы с их интереса-ми, уметь подчиняться – там, где это требуется и приемлемо тре-бованиям коллектива.

Для входящего в деловую жизнь человека очень важно уметь коммуницировать, правильно передавать смысл своих действий, ис-пользуя информацию, слушать и правильно интерпретировать от-ветную реакцию, быть открытым к новому, готовым к изменениям.

Метод «кейс-стади», или метод реальных ситуаций, рассма-тривается как перспективный метод обучения бакалавров в вузе. На примере конкретных кейсов рассматриваются два сценария обучения: индивидуальный и групповой. В зависимости от по-ставленных задач кейсы могут применяться как элемент проме-жуточной аттестации и как неигровой имитационный активный метод обучения. Ведущая роль в его распространении принадле-жит Гарвардской школе бизнеса. В американском бизнес-образо-вании кейс – это многостраничное описание некой реальной или вымышленной проблемы, имеющей единственно верное решение. В процессе группового обсуждения студенты должны сформулиро-вать ряд альтернатив решения проблемы и принять обоснованное управленческое решение. В европейской (манчестерской) школе кейс предполагает многовариантность решений.

Упомянутая выше Гарвардская школа бизнеса так определяет метод кейсов: «Метод обучения, при котором студенты и препода-ватели участвуют в непосредственном обсуждении деловых ситуа-ций или задач. Эти кейсы, обычно подготовленные в письменной форме и составленные исходя из опыта реальных людей, работаю-щих в сфере предпринимательства, читаются, изучаются и обсужда-

7

ются студентами. Эти кейсы составляют основы беседы аудитории под руководством преподавателя. Поэтому метод кейсов включает одновременно и особый вид учебного материала, и особые спосо-бы использования этого материала в учебном процессе»1.

Задача преподавателя, как следует из данного определения, состоит в подборе соответствующего реального материала, а сту-денты должны разрешить поставленную проблему и получить ре-акцию окружающих (других студентов и преподавателя) на свои действия. При этом нужно понимать, что возможны различные решения проблемы. Поэтому преподаватель должен помочь сту-дентам рассуждать, спорить, а не навязывать им свое мнение. Сту-денты должны понимать с самого начала, что риск принятия ре-шений лежит на них, преподаватель только поясняет последствия риска принятия необдуманных решений.

Для построения логичной модели, необходимой при принятии обоснованного решения, допускается дополнять кейс непротиво-речивыми вводной информации данными, которые, по мнению участников, могли иметь место в действительности. Таким обра-зом, студент не только фиксирует рассматриваемый случай, но и вникает в него до такой степени, что может прогнозировать и де-монстрировать то, что пропущено в кейсе.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен:Знать:– задачи, сущность маркетинг-менеджмента, его функции;– концепцию холистического маркетинга и четыре ее компо-

нента.Уметь:– осуществлять сбор маркетинговой информации;– устанавливать контакты с покупателями;– формировать рыночные предложения.Владеть:– умениями и навыками продвижения ценности и создания

здорового психологического климата в коллективе;– навыками составления маркетинговых отчетов по итогам ис-

следований, проведенных на коммерческих предприятиях;– навыками управления конфликтами.Практикум предназначен для самостоятельной и аудиторной

работы студентов всех видов направлений подготовки бакалавров.

1 Багиев Г.Л., Наумов В.Н. Руководство к практическим занятиям по марке-тингу с использованием кейс-метода. — URL: http://www.marketing.spb.ru

8

Раздел 1. Основы маркетинга

Тема 1. Сущность и эволюция развития маркетинга

Кейс «Роль маркетолога в компании»

Цель – дать представление о роли маркетинга в развитии фир-мы, рассмотреть основные направления деятельности маркетоло-га в компании.

Досье«Любо-Дорого & Ко» – компания численностью 100 человек

на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных мага-зина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основ-ной продукт – ТОВУС.

ТОВУС – универсальный продукт (название образовано от со-кращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частно-го, так и на корпоративного клиента.

Действующие лицаЮлия Белоусова – маркетолог.Алексей Носырев – коммерческий директор.Игорь Семеряков – эксперт по продажам.Николай Сходняк – генеральный директор.

Юлия Белоусова заглянула внутрь красного пластмассового ведерка и, обнаружив на дне немного воды, вылила ее в цветоч-ный горшок. Из земли торчал росток с четырьмя листиками – ли-мон пророс из косточки, которую маркетолог «Любо-Дорого & Ко» привезла из Испании. Идея завести растение появилась по-сле знакомства с известным бизнес-тренером, отдыхавшим про-шлым летом в том же отеле, что и Юля. В одной из пляжных бе-сед он сказал: своей цели можно достичь, лишь постоянно держа ее в уме, создав из нее фетиш. Юля была материалистом: вернув-шись из поездки, она купила грунт, воткнула косточку в горшок, написала на нем «$ лимон» и стала ухаживать за своей мечтой.

Взяв со стола презентационную папку, Белоусова направилась в кабинет шефа. Николай Сходняк оживленно водил пальцем по тачпаду нового ноутбука – уже две недели он пытался перейти с техникой на «ты», но компьютер пока соблюдал субординацию.

9

– Николай Евгеньевич, вот материалы по ТОВУС-премиум. Я посмотрела западные образцы, поговорила, не засвечиваясь, с московской дистрибуцией – они пока в регионы не собираются. Если мы сделаем свой аналог – сможем сыграть на опережение. Я тут знакомого дизайнера напрягла, он несколько концептов на-кидал, – Юлия начала раскладывать перед директором листы с красочными картинками.

– Н-да, смотрится дорого.– Любо-дорого, Николай Евгеньевич, – нашлась Белоусова и

рекламно улыбнулась.– Юлечка, это все хорошо, но как-то не вовремя. У нас такой

региональный проект зреет, деньги нужны на раскрутку, рекламу…– Пробную партию – штук 100 – мы сделаем небольшими за-

тратами, выложим в розницу: я с нашими магазинами поговори-ла – есть шанс, что расхватают. Пойдет – еще сделаем и Челябин-ску предложим.

– Кстати, о Челябинске, ты подготовила раздатку для выставки – буклетики там, прайсики? А то как в прошлый раз получится – люди идут, а дать им нечего… И потом, нам нужны статьи в дело-вых СМИ, что «Любо-Дорого & Ко» выходит в регионы…

– Пресс-релизы разослала, но я уже говорила, что ни одно ува-жаемое издание за такую тему не ухватится – у нас пока даже стра-тегии нет, не говоря уж о результатах. А опять заказывать статьи в газетках-журнальчиках – неэффективно.

– Стратегия – не твое дело, – раздраженно отрезал Сходняк. – Ты к выставке подготовься как следует, релизов своих побольше разошли, в конце концов рекламу дай, но чтобы недорого.

– А что с премиумом? – Юля не надеялась, что Сходняк легко примет идею нового продукта, но чтобы так быстро свернуть раз-говор, даже не разобравшись в деталях…

– Это хороший вариант, но его надо прорабатывать с эконо-мистами, производством, сбытом. Потерпи, дойдет и до тебя оче-редь, – шеф быстро сложил листочки с дизайн-макетами в стоп-ку и отдал Юлии. – Сходи к Носыреву, пусть он тоже посмотрит, посчитаете, может, что-нибудь.

Смесь досады и злобы заставила Юлино лицо слегка покрас-неть. Проходя мимо зеркала, она подула на влажные ладони и про-рычала: «Тигр-р-ровый маар-р-ркетолог». Придуманное ею руга-тельство часто помогало успокоиться.

10

С Алексеем Носыревым Белоусова разговаривала на тему ТОВУС-премиум вчера. Всегда корректный «коммдир», как она его называла, внимательно выслушал ее соображения, посмотрел материалы, сделал пару замечаний по поводу того, как она пре-зентует проект, и съехал в другую тему. Сказал, что ему, как ни-когда, нужен человек, который будет предоставлять информацию о рынках ближайших городов: ключевые игроки, емкость, спрос, основные каналы продвижения и т. д. Потом, как бы дружески, посоветовал сместить ТОВУС-премиум чуть пониже в шкале ее приоритетов и сконцентрироваться на прямых обязанностях.

– Ты маркетолог, вот и меряй, собирай, анализируй. У тебя не-плохо получается с рекламой, выставками и прочей такой штукой.

– Леша, ну это же сиюминутная деятельность. Для таких целей можно девочку-бурундучка нанять, чтобы она орешки везде раз-носила, – Юлия отчаянно пыталась поднять свой статус от «сде-лай – съезди – отвези» до «придумай – разработай – внедри». Но руководство за год так и не восприняло эти попытки всерьез. – Да, я провела ряд успешных рекламных кампаний, но чтобы идти дальше, нужно заранее рассчитывать развитие товарных групп, их ориентировку на потребителя. А не пытаться впрыгнуть в послед-ний вагон: произошла ерунда – мы ее исправляем.

– А я про что говорю! – взмахнул рукой Носырев. – Я уже ко-мандировку тебе выписал в Тюмень, съездишь на недельку, осмо-тришься, познакомишься с дилерами, рекламистами, прощупаешь почву, чтобы мы туда безо всякой ерунды заходили. А с премиу-мом сходи к шефу – он любит про всякие проекты поговорить.

Из Тюмени Юля вернулась субботним утром с кипой бумаг, ко-торые еле помещались в портфеле. После душа и чашки каркадэ она набрала Игоря Семерякова и предложила встретиться вечер-ком в кафе. Дабы предстать во всеоружии, она сходила в салон, сделала прическу, маникюр и позволила массажисту размять кра-сивые, но уставшие от беготни по Тюмени ноги. В кафе Юлия по-явилась с 10-минутным опозданием, одетая в брючный костюм. Игорь уже сидел за столиком – тоже при параде, но, слава богу, без цветов. После милой беседы о всяких пустяках Юлия расска-зала о проблемах с ТОВУС-премиумом, сгустив краски на обра-зе Сходняка и Носырева и акцентировав внимание на своей без-защитности в сложившейся ситуации.

– Игорь, ну ты-то знаешь, что я всегда дельные вещи предлагаю.Семеряков утвердительно кивнул.

11

– Помнишь, когда производство появилось, Сходняк почти до нуля урезал закупки аналогов других производителей: мол, мы свое должны двигать, а не чужое. Я настаивала держать ассорти-мент, чтобы клиенты, если им надо, не бегали по разным конто-рам, а брали наряду с ТОВУСом все у нас.

Игорь помнил, что Юлину инициативу резко не одобрили, но когда продавцы, у которых объемы поползли вниз, восстали, ру-ководство сторонний закуп решило возобновить и, надо сказать, с выигрышем для бизнеса.

– Ты тогда один мне помог, объяснил, показал цифры, ответ-ственность взял.

Семеряков добродушно улыбался – он понял игру Юлии, но ему было наплевать, что его собираются привлечь как таран, – он просто наслаждался ее обществом.

– Я уверена, что премиум выстрелит, надо убедить продавцов в его перспективах, чтобы это мнение подтолкнуло шефа. А кто – как не ты? Ты у них главный, Гладышева не в счет, – Юлия зна-ла, что назначение Инны начальником сбыта задело Игоря, и на-меренно ударила в эту точку.

– Ход нормальный, мне самому нравится идея нового продук-та. Конечно, надо кое-что отшлифовать: цены, условия, сервис, но в целом идея рабочая… Я с тобой, – последнюю фразу Игорь повторил, когда прощался с Юлей, проводив ее до дому.

Деловое свидание вышло сбалансированным – рабочие отно-шения были подкреплены личными.

Все воскресенье Юлия прибиралась дома и читала книги по фэн-шуй. Следующим утром она пришла на работу и чуть не рас-плакалась: кто-то забыл закрыть форточку, и ее лимон, стоящий на подоконнике, приник к земле. «Погиб!» – пронеслось в го-лове, но, рассмотрев растение внимательно, Юля поняла, что ее мечта жива: на стебле появился нежно-зеленый молодой листок.

Задание1. Проанализируйте создавшуюся ситуацию в компании.2. Рассмотрите, какие функции выполняет маркетолог в ком-

пании.3. Как Юлии Белоусовой добиться от руководства принятия ее

идей? Какие шаги она должна предпринять для повышения сво-его статуса?

12

4. Сформулируйте основные требования и личностные харак-теристики, необходимые для работы в области маркетинга, исхо-дя из особенностей его как функции предприятия.

Практикум «Маркетинговая лестница»

Цель практического занятияВ ходе занятия ставится задача определения конкретных на-

правлений маркетинговой деятельности фирм, которые позволя-ют достичь их устойчивого стабильного состояния.

Практикум позволяет участникам определить логически обос-нованную последовательность действий руководителей и марке-тинговой службы в ориентации производства на удовлетворение запросов потребителей, освоить технологию групповой работы, убедиться, как хорошая самоорганизация группы повышает эф-фективность ее деятельности.

Теоретическая частьНаправления маркетинговой деятельности, основные функ-

ции маркетинга можно представить схематически в виде «марке-тинговой лестницы», поднимаясь по ступенькам которой можно достичь устойчивого стабильного положения фирмы.

«Маркетинговая лестница» помогает руководству фирмы опре-делить последовательность выполнения действий по маркетин-гу (рис. 1).

Каждая ступень лестницы – это определенный этап процесса введения в действие концепции маркетинга в фирме.

Без надлежащего выполнения мероприятий низшей ступени не рекомендуется переходить к мероприятиям следующей сту-пени. Только выполнив строго последовательно в полном объе-ме все мероприятия, например в схеме 1–8 ступени, можно полу-чить желаемый результат 9-й ступени.

Деятельность фирмы по схеме «маркетинговая лестница» по-зволяет все технические, коммерческие и сбытовые мероприятия, так или иначе связанные с товаром, рассматривать комплексно, системно, учитывать обратную связь с потребителем, дает возмож-ность регулировать качество и количество выпускаемой продук-ции при минимальных затратах.

13

Рис. 1. Маркетинговая лестница

Порядок проведения занятия1. Студенты получают бланки участника игры (табл. 1), где в

графе «Наименование» приведены мероприятия, входящие в со-став лестницы, но перечисленные без логически и технологиче-ски обоснованной последовательности.

2. Преподаватель дает установку на игру, объясняет исходные условия задачи, дает необходимые пояснения по оформлению бланков.

3. Каждый игрок после предварительного изучения перечня ме-роприятий расставляет их в правильном порядке на основе своей интуиции, практического опыта.

На бланке участник в графе «Индивидуальная оценка» обозна-чает очередность мероприятий в технологической последователь-ности, начиная с 1-й и заканчивая 8-й ступенью.

При групповой работе те же показатели, выбранные группой, проставляют в графе «Групповая оценка».

4. После того как все слушатели закончат заполнение графы, группа разбивается на команды по 4–5 человек в зависимости от общего количества участников.

Команды в свободном обмене мнений вырабатывают общее коллективное решение относительно правильной последователь-ности мероприятий по ступеням.

14

Подведение итогов занятияРуководитель практикума сравнивает индивидуальные и кол-

лективные решения с эталоном, объясняет результаты, анализи-рует их, обосновывает технологическую последовательность ме-роприятий ступеней лестницы.

Таблица 1Бланк участника игры

Наименование меро-приятий, маркетинго-

вых действий

Индиви-дуальная оценка

Груп-повая

оценка

Эталон Индиви-дуальная ошибка

Груп-повая

ошибка

Обеспечение долго-временного подхода и устойчивого стабиль-ного положения пред-приятияУвеличение объемов производства необходи-мой потребителю про-дукцииУстановление рыночных (долговременных) цен на оптовую и розничную продажу товаровИсследование рынков. Конкурентная борьбаОбучение управляюще-го персонала принци-пам теории маркетинга. Обращение к специали-стам консультационных фирмРекламирование и со-вершенствование усло-вий сбыта и распределе-ния продукцииПроизводство качест-венного товара, удо-влетворяющего по-требителя, сервисное обслуживание и т.д.Постоянное обновление производства и повыше-ние разнообразия пред-лагаемых услуг

15

Критерием оценки является суммарная ошибка в решении за-дачи.

Каждая конкретная ошибка вычисляется разницей номеров ме-роприятий. Например, № 1 «Обеспечение долговременного дохо-да и устойчивого стабильного положения предприятия» относится к 8-й ступени, а участник поставил на 8-ю ступень, например, ме-роприятие № 6. Следовательно, ошибка составит 5 единиц (6 – 1).

В индивидуальном и коллективном зачетах побеждает тот, кто набирает наименьшее количество баллов.

Тема 2. Маркетинговая среда

Прочитайте лекцию для самостоятельного изучения «Марке-тинговая среда». Заполните схему.

Кейс «Некоторые итоги переписи населения 2010 г.»

Цель – закрепление знаний по теме «Маркетинговая среда», развивать умение выделять факторы внешней среды маркетинга, влияющие на деятельность предприятия.

По сравнению с переписью населения 2002 г. численность на-селения в Российской Федерации уменьшилась на 2,3 млн че-ловек, в том числе в городских населенных пунктах – на 1,1 млн человек, в сельской местности – на 1,2 млн человек и составила 142,9 млн человек.

При этом РФ занимает восьмое место в мире по численности населения после Китая (1335 млн человек), Индии (1210 млн че-ловек), США (309 млн человек), Индонезии (238 млн человек), Бразилии (191 млн человек), Пакистана (165 млн человек) и Бан-гладеш (147 млн человек).

Соотношение горожан и сельских жителей в 2010 г. 74 % и 26 % соответственно. Число сельских населенных пунктов уменьши-лось на 8,5 тыс. сел и деревень. При этом в 19,4 тыс. сельских населенных пунктов практически население не проживает. По сравнению с прошлой переписью населения число таких пунк-тов увеличилось на 48 %.

По данным переписи населения 2010 г., численность женщин превышает численность мужчин на 10,8 млн человек. В 2002 г. это превышение составляло 10,0 млн человек. На 1000 мужчин в 2010 г.

16

Рис. 2. Маркетинговая среда

приходилось 1163 женщины, в 2002 г. – 1147. Средний возраст женщин составил 39 лет (в 2002 г. – 37,7 лет).

Среднее число рожденных детей уменьшилось в расчете на 1000 женщин с 1513 в 2002 г. до 1469 в 2010 г. В городских населенных пунктах данный показатель составил 1328 детей (в 2002 г. – 1350), а в сельских населенных пунктах – 1876 (в 2002 г. – 1993). Числен-ность возрастных групп меняется разными темпами. Так, наблю-

17

дается увеличение детей в возрасте до 6 лет на 9 % и уменьшение возрастной группы с 12 до 15 лет (подростков) на 17 %.

Экономическая активность населения выросла на 6,1 %, при этом рост происходит за счет увеличения занятости населения на 8,8 %) при одновременном сокращении численности безработ-ных (на 16 %).

Численность экономически неактивного населения (домохо-зяек, неработающих пенсионеров, учащихся, лиц, не имеющих и не ищущих работу) сократилась на 18 %, а их доля среди насе-ления частных домохозяйств в возрасте 15–64 лет составила 25 % против 31 % в 2002 г. При этом возрастная группа лиц предпен-сионного возраста уменьшилась на 2 %, а количество лиц пенси-онного возраста выросло на 15 %.

Почти 66 млн человек (или 91 %) экономически активного на-селения в возрасте 15–72 лет составляют занятые в экономике, а 6,3 млн (или 9 %) приходится на безработных. Среди безработных 2,8 млн человек, или 44 %, – это молодежь в возрасте 15–29 лет.

Вопросы и задания

Таблица 2Влияние демографических факторов на развитие предприятия

Демографические факторы

Изменение,%

Кисло-молочные продукты

Спортивные товары

Бытовая техника

Численность населенияВозрастная структура:– дети до 6 лет– дети от 6 до 12 лет– подростки от 12 до 19 лет– от 19 – 25 лет– лица среднего воз-раста– лица пенсионного возрастаЭкономически актив-ное население

1. Проведите оценку информации о состоянии демографиче-ских факторов макросреды маркетинга в РФ. Заполните табл. 2.

2. Каким образом полученная информация может помочь про-изводителям?

18

Тема 3. Сегментирование рынка и позиционирование товара

Практикум «Сегментация рынка общественного питания»

Цель – дать представление о сегментационном подходе в мар-кетинге; представить процесс выбора целевого сегмента рынка.

Проведите сегментацию рынка общественного питания в ва-шем регионе:

а) выберите наиболее важные признаки сегментации и обос-нуйте их выбор;

б) сегментируйте рынок;в) опишите профили сегментов.

Таблица 3

Показатели оценки сегментов 1 2 3 4 5Объем продажСредняя ценаТенденции роста сегментаУровень конкуренцииСоответствие продукцииПотребность в дополнительных услугахСоответствие системы сбытаНеобходимость стимулированияОбщая оценка привлекательности сегмента

Таблица 4

Маркетинговый подход

Недифференци-рованный маркетинг

Концентрирован-ный маркетинг

Дифференци-рованный маркетинг

Целевой рынок Широкий круг потребителей

Одна хорошо определенная группа потреби-телей

Две очень хоро-шо определен-ные группы по-требителей

Товар или услуга Ограниченное число товаров под одной товар-ной маркой

Одна марка то-варов, адаптиро-ванная для опре-деленной группы потребителей

Различная мар-ка товара для каждой группы потребителей

19

Цена Один «общепри-знанный» диапа-зон цен

Один диапазон цен, приспособ-ленный для опре-деленной группы потребителей

Различный диа-пазон цен для каждой группы потребителей

Товародвижение и сбыт

Все возможные торговые точки

Все подходящие торговые точки

Все подходящие торговые точ-ки – различные для различных сегментов

Продвижение Средства массо-вой информации

Все подходящие средства массовой информации

Все подходящие средства массо-вой информа-ции, различные для разных сег-ментов

Маркетинговый подход

Недифференци-рованный марке-тинг

Концентрирован-ный маркетинг

Дифференци-рованный мар-кетинг

Упор в стратегии Ориентация на различные типы потребителей че-рез единую ши-рокую программу маркетинга

Ориентация на конкретную груп-пу потребителей через высокоспе-циализированную массовую про-грамму

Ориентация на два или более различающих-ся рыночных сегментов че-рез различные маркетинговые планы. Приспо-собление к каж-дому сегменту

Вы собираетесь открыть кафе-бистро. Обоснуйте выбор целе-вого рынка, используя сравнительный анализ сегментов базового рынка (табл. 3). Каждый показатель ранжируется от 1 (минималь-ного значения) до числа (в данной таблице – 6), соответствующе-го количеству рассматриваемых сегментов (максимальное значе-ние). Наиболее привлекательным является сегмент с наибольшей оценкой.

Исходя из результатов сегментирования и выбора целевого рынка предложите элементы маркетинг-микс, соответствующие данному рынку и особенностям вашего кафе-бистро. Для разра-ботки комплекса маркетинга используйте табл. 4.

Окончание табл. 4

20

Тема 4. Маркетинговое исследование поведения потребителей

Цель исследованияГлавной целью исследования является получение информации

о характеристиках целевой аудитории потребителей товара… (то-вар выбирается на усмотрение группы), особенностей их покупа-тельского и потребительского поведения, стиля жизни.

Задачи исследованияСтудентам необходимо разбиться на подгруппы (4–5 человек). Разработать анкету, которая будет содержать не менее 15 во-

просов (2–3 – преамбула, 12–13 – основная часть), используя разные формы вопросов, представленные в теоретической части. Определить структуру покупателей.

Изучить особенности покупательского поведения потребителей:– частота покупки;– объемы покупки;– мотивы покупки;– для кого покупают;– место покупки;– ситуации покупки;– принятие решения о покупке и т. п.Изучить особенности потребления товара:– место потребления;– ситуации потребления;– мотивы потребления и т. п.Определить профиль целевой аудитории: социально-демогра-

фический портрет, психографические особенности, стиль жизни.Определить отношение потребителей к слогану товара.

Метод исследованияЛичное формализованное интервью в местах продажи или не-

личное интервью с использованием социальных сетей.Продолжительность не более 15 минут.

Целевая аудиторияМужчины, женщины в возрасте от 12 лет и старше.

21

Объем выборки40 интервью (20´20) с представителями целевой аудитории.

Формат результатовОтчет об исследовании представить в печатном (формат А4) и

электронном виде. Краткое описание отчета:– краткие выводы и рекомендации;– методология исследования;– результаты исследования (по каждому вопросу подготовить

иллюстрации в виде диаграмм, отдельно характеризующие муж-скую и женскую аудиторию);

– приложение (инструментарий, характерные ответы на от-крытые вопросы).

Сроки проведенияДве недели после выдачи задания.

Теоретическая часть(Игорь Березин. Маркетинговые исследования. Как это дела-

ют в России. – М.: Вершина, 2012.)

1. АнкетаАнкета – это не просто список вопросов, пришедший в голо-

ву исследователю или заказчику. Это весьма тонкий и гибкий ин-струмент проведения исследования. Он требует тщательной про-работки.

Важно все: типы и конкретная формулировка вопросов, их по-следовательность и общее количество, корректность и уместность.

Анкета состоит из четырех блоков: преамбулы, «паспортички», основной части («рыбы») и «детектора».

Преамбула кратко ставит в известность респондента о том:1) кто и зачем проводит исследование;2) что опрос проводится анонимно (если иное не предусмо-

трено планом);3) что исключены какие бы то ни было последствия для рес-

пондента, как в случае его отказа от сотрудничества, так и в слу-чае согласия;

4) сколько времени потребуется на заполнение анкеты;5) как следует заполнять анкету, если это необходимо.

22

Паспортичка состоит из вопросов, характеризующих самого респондента, его семью, образ жизни:

1) пол;2) возраст;3) национальность;4) вероисповедание;5) семейное положение;6) продолжительность пребывания в браке (для семейных);7) наличие детей;8) образование;9) сфера профессиональной деятельности;10) должность по основному месту работы;11) размер семьи;12) площадь основного жилья или количество комнат в квар-

тире;13) оценка материальных возможностей семьи;14) посещение культурно-развлекательных заведений;15) посещение спортивно-оздоровительных мероприятий;16) наличие хобби;17) чтение газет, журналов, книг и т. д. и т. п.Место для вопросов социально-демографического блока – либо

в самом начале анкеты (после преамбулы), либо в самом конце.Рыба – это основная часть анкеты, содержащая вопросы, ради

которых затевается исследование. Начинать следует с простых фактологических закрытых вопросов, подразумевающих одно-значные ответы и не требующих длительного размышления. На-ращивать сложность вопросов надо постепенно. Разбавляя слож-ные вопросы простыми – уточняющими, проверочными. Нужно внимательно следить за тем, чтобы не нарушалась логическая по-следовательность вопросов.

Детектор состоит из вопросов, признанных проверить вни-мательность заполнения анкеты, серьезность и откровенность респондентов, а также порядочность и профессионализм самих интервьюеров. Вопросы могут дублироваться или «зеркалиться» (противоречивые позиции).

2. Типы вопросовПри формулировке вопросов, вне зависимости от типа, Р. Рич

и Дж. Мангейм (авторы книги «Политология. Методы исследова-ния») советуют избегать:

1) длиннот;

23

2) неопределенностей;3) двойных смыслов;4) отрицательных утверждений;5) высокопарности;6) жаргона, в том числе профессионального;7) сложности заполнения;8) тенденциозности.По содержанию вопросы могут быть следующие:1) намерения, предполагаемые поведение в будущем;2) личностные характеристики респондентов;3) знания, осведомленность и т. п.;4) факты, поведение в прошлом;5) отношение, оценки.По функциональной нагрузке вопросы делятся:1) вводные или «разогревающие»;2) фильтрующие;3) основные;4) уточняющие;5) контрольные.По форме представления вопросы бывают:1) простые текстовые;2) табличные;3) графические;4) анимационные.По форме ответа:1) закрытые;2) полузакрытые;3) открытые.Закрытые вопросы предполагают наличие конечного и огра-

ниченного числа ответов – «подсказок», из которых респонденту предлагается выбрать тот, который более всего соответствует его мнению, отношению или поведению. Можно выделить пять ти-пов закрытых вопросов.

1. Дихотомические• Пол – мужской или женский?• Состоите ли вы в браке – ДА или НЕТ?2. Простые альтернативные• Сколько вам лет:1) 16–24;2) 25–34;

24

3) 35–44;4) 45–54;5) 55 и более.• Какое из приведенных ниже утверждений ближе всего от-

ражает Ваше мнение по проблеме оплаты высшего образования:1) все выпускники школ должны иметь возможность получить

высшее образование бесплатно;2) половина школьников, более способные, должны получить

высшее образование бесплатно, а менее способные пусть платят;3) все должны платить за свое высшее образование, а наиболее

одаренные должны получать стипендии и гранты от государства.3. Сложные альтернативные• Какие три из перечисленных факторов оказывают на Вас наи-

большее влияние при выборе телевизора:1) марка производителя;2) дизайн;3) цена;4) марка розничного торговца;5) цвет;6) срок гарантийного обслуживания;7) размер диагонали;8) советы продавца;9) возможность получения кредита;10) наличие доставки.4. Ранжирующие• Пожалуйста, присвойте каждому из перечисленных ниже

факторов выбора телевизора ранги важности таким образом, что-бы самый важный для вас фактор получил ранг 10, следующий по важности – 9, а наименее важный – 1:

1) марка производителя;2) дизайн;3) цена;4) марка розничного торговца;5) цвет;6) срок гарантийного обслуживания;7) размер диагонали;8) советы продавца;9) возможность получения кредита;10) наличие доставки.

25

5. Смысловые или шкальные• Пример оценочной шкалы Как, по Вашему мнению, работал деканат ФУПП в 2013 году?:1) отлично;2) хорошо;3) удовлетворительно;4) плохо;5) ужасно;6) не понимаю значения словосочетания ФУПП.• Пример шкалы важностиКакое значение лично Вы придаете пунктуальности?:1) исключительно важное;2) большое;3) среднее;4) небольшое;5) ничтожное.• Пример шкалы Лейкерта, или шкалы согласия.Согласны ли Вы с утверждением, что курение наносит непо-

правимый ущерб здоровью?:1) абсолютно согласен;2) скорее согласен;3) не знаю, не знаю – может быть да, а может быть нет;4) скорее не согласен;5) совершенно не согласен.• Пример шкалы Терстоуна.Какова вероятность того, что летом этого года ваша семья по-

едет отдыхать в Италию?:10) очень, очень большая вероятность (100–99 %);9) очень большая вероятность, почти наверняка (90 %);8) большая вероятность, это планируется (80 %);7) это вполне вероятно, хорошие шансы (70 %);6) это возможно (60 %);5) это возможно, но есть и равнозначные альтернативы, 50 на

50 (50 %);4) это возможно, но возможность слабая (40 %);3) это маловероятно (30 %);2) очень маловероятно (20 %);1) почти невозможно (10 %);0) это невозможно (0 %).

26

• Пример семантического дифференциала.Пожалуйста, в каждой паре смысловых значений поставьте кре-

стик ближе к тому из них, которое соответствует Вашему мнению. УрГУПС – это учреждение

– крупное……………………………………….. мелкое;– солидное……………………………………… сомнительное;– богатое………………………………………… бедное;– старое………………………………………….. новое.

Открытые вопросы – не предполагают наличия каких бы то ни было подсказок. Выделяют шесть видов открытых вопросов.

1. Простой открытый вопрос• Что Вы думаете об УрГУПС?

2. Словесная ассоциация– яблоко – …;– крокодил – …;– RICH – ….

3. Завершение предложенияВ УрГУПС для меня самое главное это – …

4. Завершение рассказаКак-то мы с друзьями пошли в бар попить пива. Там на выбор

было сортов 10, темное и светлое, бочковое и бутылочное, рос-сийское и немецкое и даже… Пожалуйста, продолжите рассказ этого человека.

5. Завершение рисункаНа рисунке несколько персонажей, как в комиксах. У каждо-

го из них изо рта идет овальное облачко. Опрашиваемого просят вписать текст в пустые овалы.

6. Тематический апперцепционный тест (ТАТ)Опрашиваемому показывают картинку и просят придумать

рассказ о том, что, по его мнению, на ней происходит или может происходить.

27

Тема 5. Комплекс маркетинга

Кейс «Бренд преткновения»

Цель – представить отличительные особенности товарной мар-ки и бренда, понимать процесс моделирования брендинга ком-пании.

Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Равшан Нигматуллин – партнер, соучредитель.Алексей Носырев – коммерческий директор.Юлия Белоусова – маркетолог.Наталья Карпатская – финансовый директор.

Досье«Любо-Дорого & Ко» – компания численностью 100 человек на

стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт – ТОВУС.


Растягивая удовольствие, Равшан Нигматуллин отправил в рот последний кусочек семги. Стейк был вкусным, но не настолько, чтобы едок не задумался о трагической судьбе съеденной рыбы. Была бы она золотой, горевал Равшан, уж я бы ей загадал жела-ние… Трапезнующий за тем же столиком Николай Сходняк не разделял элегического настроя партнера. Он был вполне доволен большим куском свинины и употреблял его без малейших разду-мий.

Завершив трапезу, оба испытали жажду. Сходняк заказал воды, назвав незнакомое Нигматуллину слово. Равшан предоставил вы-бор минералки официанту. Сходняку принесли необычную бу-тыль с понтовым названием Perrier, Нигматуллину – неизвест-ную Valsаr.

Равшан решил не ударять в грязь откормленным лицом.

28

– Perrier предпочитаешь? – осведомился он, равнодушно скри-пя зубчиками вилки о тарелку.

– Да, вкусная, не чета всяким «Обуховским»…– И боржоми хуже? – допытывался Нигматуллин.– Хуже.– И нарзан? – Равшан мучительно вспоминал марки воды.– Конечно, – невозмутимо отвечал партнер.Олимпийское спокойствие Сходняка бесило Нигматуллина.

Это был не тот случай, когда из воды стоило выходить сухим, и Равшан решился на тест-драйв. Через пару минут на их столике выстроилась батарея из пяти бутылок и стаканов. Нигматуллин прогнал официанта и самолично разлил экспериментальные об-разцы по емкостям. Чинно, как заправский дегустатор, отпивал он по глотку из каждого бокала, полоскал рот и вздымал глаза к по-толку. Официант издали и с тревогой наблюдал за его поведением.

– У них абсолютно одинаковый вкус. Ты просто раб бренда! – приговор был оглашен с пафосом, а последний стакан со звоном поставлен на столик.

По дороге в офис речь наконец зашла о деле. Сегодня они условились поговорить об ЭТОМ, а именно о том, что продажи ТОВУСа расти по 50–60 % в год дальше не могут. Чтобы сохра-нить динамику, нужно что-то предпринимать, а то можно легко потерять потом и кровью выстраданные 35 % рынка.

Сходняк, хитро щурясь, зачем-то принялся выспрашивать Ниг-матуллина о другом:

– А кто не раб бренда? Вот ты что куришь? Только Kent, хотя можешь себе позволить сигареты получше. У тебя вся техника в квартире – Panasonic, и виски ты пьешь только Chivas Regal. Ты такой же жалкий раб, как и я…

– Ну да, – признался в своих зависимостях Нигматуллин.– Вот тебе и ответ, – подытожил Сходняк. – Нам нужен бренд.– Не понял? – уточнил Равшан.– Брендинг станет виагрой для наших продаж! – провозгласил

Сходняк. – Все уже РЕбрендинг проводят, а у нас даже названия нет. Сделаем из ТОВУСа что-то грандиозное... м-м-м... как Coca-Cola: наш продукт должен выделяться на своем поле. Я со знако-мым консультантом говорил, он сразу брендинг посоветовал. Се-годня он обещал подъехать в офис презентовать идею.

В офисе Сходняка Нигматуллин долго сидел и смотрел в одну точку. Он был преисполнен иррационального уважения и страха

29

к брендам, поскольку никогда до конца не понимал, что это та-кое, и ассоциировал бренд с загадками Иштар, портретом Че Ге-вары и прочей настоянной на мухоморах «пелевинщиной». Что-бы не оставаться с брендом один на один, Равшан решил созвать совещание.

Когда руководящий состав фирмы шумною толпою ввалился в кабинет, Нигматуллин уже обрел обычную твердость.

– Вам известно, что скоро продажи у нас перестанут расти в том же темпе. И все вы понимаете, что если прибыль не растет, то бизнес катится к чертям, – Нигматуллин решил сразу посиль-нее запугать аудиторию, чтобы не расслаблялась. – Это означает, что нам нужны новые инструменты работы на рынке. В качестве идеи совет учредителей предложил брендануть ТОВУС.

Повисла пауза. Лучшие умы «Любо-Дорого & Ко» вдумчиво глядели Нигматуллину куда-то в левое плечо. Первым очнулся Алексей Носырев.

– Возможно, это мысль, – с натугой и сожалея про себя, что не он первый предложил брендинг, выговорил коммерческий ди-ректор. – У нас ведь ТОВУС вообще никак не выделяется из ряда аналогов. А я слышал, что наш основной конкурент подумывает над логотипом и регистрацией торговой марки.

Юлия Белоусова застрочила:– Да брендинг нам просто необходим. Ведь ТОВУС ни назва-

ния, ни логотипа не имеет, его и копировать можно – прецедент уже был.

Белоусова сымитировала позу знаменитой роденовской скульп-туры и принялась сыпать терминами:

– Если мы хотим премиальный продукт делать, нам его придет-ся от обычного отстраивать, поэтому надо спозиционироваться. Это вам не просто логотип накарябать – это нужно архитектуру бренда выстраивать, идентичность исследовать, нейминг, фокус-группы проводить… Если немецкий производитель премиального ТОВУСа придет на рынок, тут нам без бренда точно хана наступит.

– Кто этим будет заниматься? – подала голос Наталья Карпат-ская. – Нужен этот... как его… брендовый менеджер… У нас же с брендингом еще никто дела не имел? – она обвела взглядом со-брание.

– А мы агентство специальное наймем, – утешил всех Носы-рев, который уже нарисовал себе картину волшебного вмеша-

30

тельства, от коей продажи пойдут вверх. – Они профессиональ-но все сделают.

– Ага, профессиональный обдурилинг и мозгопудринг, – мрач-но предположила Карпатская. – Да еще и денег возьмут, как за маленький вертолет.

– А может, и немаленький, – с видом знатока констатировал Носырев. – Если серьезно, то минимум 15–25 тысяч баксов. Учи-тывайте, что бренд с прицелом на другие регионы.

– Сколько??? – Карпатская часто и шумно задышала, как вы-брошенная на берег рыба.

Скончаться от асфиксии ей помешал вошедший со Сходняком в кабинет гражданин в клетчатом костюме, который сразу напо-мнил Нигматуллину булгаковского Фагота. Будто согласившись с отведенной ролью, типчик шаркнул ногой и ухмыльнулся. Рав-шан хлебнул воды, с ненавистью рассматривая логотип на буты-лочной этикетке.

Консультант взял присутствующих в оборот даже без предва-рительных ласк. Привставая на цыпочки и «пересаливая лицом», чтобы подчеркнуть важность отдельных фраз, он как дважды два доказывал собранию необходимость брендинга, упирал на то, что в современных реалиях срок конкурентного преимущества со-кращается, что наступает эпоха компаний BrainWare-1, когда не-материальные активы выходят на передний план. Менеджерское «вече» подавленно поглядывало на своих вождей.

– С чего вы предлагаете начать? – Нигматуллин флегматич-но пересчитывал клетки на штанах консультанта, в душе мате-ря Сходняка.

– Мы разработаем вам название и логотип, на первом этапе этого будет достаточно. Я уже накидал смету, – при слове «сме-та» консультант почтительно прогнулся.

– Может быть, для начала попробовать модернизировать си-стему работы с дилерами? – многозначительно кашлянув, вкли-нился Носырев. – Сделать новые бонусы, поработать с выклад-кой в рознице… Это нам дешевле обойдется.

Клетчатый, видя, что его проект не вызвал радостных кон-вульсий, стал расписывать, как он проводил брендинг «Билай-на» и МТС. Нигматуллин уже не вслушивался. Он ощущал себя какой-то институткой: с одной стороны, соблазниться брендин-гом, чтобы стать как Coca-Cola, хотелось. С другой – он боялся, что легко отбрендиться не удастся: есть риск залететь надолго и

31

всерьез. А строить такие далеко идущие планы Равшан пока был как-то не готов.

Задание1. Что такое бренд?2. Сформулируйте основные принципы разработки бренда.3. Нужно ли «Любо-Дорого & Ко» заниматься брендингом ТО-

ВУСа именно сейчас? Или имеет смысл найти иной способ сохра-нить динамику развития фирмы?

Практикум «Ассортимент и номенклатура»

Цель практического занятияВ ходе занятия ставится задача определения конкретных на-

правлений маркетинговой деятельности фирмы, которые позво-ляют разработать товарную политику компании. Осуществлять анализ формирования ассортимента предприятий различных сфер деятельности. Закрепить теоретические знания и умения доби-ваться практических результатов.

Задание1. Прочитайте лекцию «Товар и товарная политика».2. Зайдите на сайт http: //www.telead.ru3. Выберите один из предложенных товаров:– майонез;– чай;– кофе;– сок;– консервы;– моющие средства;– связь;– детское питание;– зубная паста;– дезодоранты или другое.4. Посмотрите все рекламные ролики по выбранному товару.5. Заполните табл. 5.

32

Таблица 5

Производитель Марка Упаковка Позиционирование Мотивы покупки

6. Предложите мотивацию покупки, чтобы товар выпускаемый фирмой, воспринимался потребителями как новый.

Проанализируйте, как это задание выполнила студентка СПбГИЭУ специальности «Маркетинг» Л. Голубева:

Мотивы покупки, предлагаемые рекламой чая.Качество (например, «сэр Кэнт»), традиции («Пикник-клас-

сик – время классического чаепития», или «Тот самый вкус, тот самый чай»). Соответствует потребности покупателя быть уверен-ным в продукте, в самоуважении, подтверждение принадлежно-сти определенной социальной группе.

Экономия и удобство (пакетики «Тетли», чайные пирамидки «Беседа»: больше пространства – больше вкуса, один пакетик – на три чашки).

Здоровье («Чай по всем правилам», «Сила солнца», «Бодрость – время пить чай, время бодрости»). Соответствует потребности ак-тивности собственного организма, безопасности, полезности упо-требления напитка.

Семейный, домашний уют («Чай, который сближает, – чай «Бе-седа», «Принцесса Нури – гостям предлагают лучшее»). Удовле-творяет потребность в общении, любви и дружбе.

Азарт – возможность получить приз вместе с покупкой чая.Отдых, отрешение от ежедневной суеты и забот (Ежедневно

ваша «Золотая чаша», «Побалуйся чайком») – эмоциональный, в какой-то мере поддерживающий эгоистические настроения мотив.

7. Из табл. 5 выберите одного из производителей товара. Зай-дите на сайт данной компании. Рассмотрите представленный ас-сортимент продукции.

33

Таблица 6

Ассортиментная группа 1 (название)



Определите широту товарного ассортимента. Рассчитайте глу-бину и насыщенность товарного ассортимента. Результаты пред-ставьте в табл. 6 (см. лекцию «Ассортимент и номенклатура»).

Практикум «Определение оптимального объема производстваи реализации товара»

Цель практического занятияВ ходе занятия ставится задача определения оптимального

объема производства, который позволит достичь устойчивого ста-бильного положения фирмы на рынке.

Практикум позволяет участникам развивать умение решать определенные проблемы, способности понимать ситуацию, ис-пользуя методы логики, интуиции, творчества, добиваться прак-тических результатов, закрепляя теоретические знания и умения.

Теоретическая частьПроцессу реализации продукции на рынке предшествует про-

гнозирование затрат, объемов производства и реализации, уров-ня цен.

Определение количественных и ценовых характеристик про-дукции основано на оптимизации прибыли с использованием сле-дующих двух методов:

1) метода сопоставления валовых показателей;2) метода сопоставления предельных показателей.

1. Метод сопоставления валовых показателейМетод сопоставления валовых показателей предполагает расчет

прибыли при различных значениях объема производства и реали-зации продукции путем вычета суммы валовых издержек – затра-ты (З) из валовой выручки – оборот (О):

П = О – З,

34

где П – прибыль от реализации; О – оборот; З – затраты.

Оборот определяется по формуле

О = Ц • С,

где Ц – цена единицы продукции, р.;С – объем произведенной (реализованной) продукции, тыс. шт.

Затраты рассчитываются:

З = Ипос + Ипер,

где Ипос – постоянные издержки, р.;Ипер – переменные издержки, р.

Покажем пример сопоставления валовых показателей на осно-ве продукта «А». Расчеты произведем в табличной форме (табл. 7).

Таблица 7

Цена за едини-цу про-дукции (Ц), р.

Объем производ-ства (С), тыс. шт.

Оборот (О), р.

Затраты, р. Прибыль, р.Постоян-

ные издержки (Ппос.), р.

Пере-менные

издержки (Ипер.), р.

Валовые издержки

(З), р.

15 0 0 1000 – 1000 –100014 100 1400 1000 500 1500 –10013 200 2600 1000 900 1900 70012 300 3600 1000 1225 2225 137511 400 4400 1000 1500 2500 190010 500 5000 1000 1750 2750 22509 600 5400 1000 2025 3025 23758 700 5600 1000 2350 3350 22507 800 5600 1000 2800 3800 18006 900 5400 1000 3400 4400 10005 1000 5000 1000 4300 5300 –300

35

Из табл. 7 видно, что при цене 9 р. за 1 шт. фирма получает наибольшую прибыль, если реализует 600 тыс. ед. продукции «А».

Далее сопоставим графически валовые показатели. На оси орди-нат нанесем показатели валовых издержек и валовой выручки (см. рис. 3) по данным табл. 7.

Величина прибыли равняется расстоянию между соответствую-щими точками обеих кривых по вертикали и горизонтали.

При объеме реализации 600 тыс. шт. «А» по 9 р. за 1 шт. фирма получает максимальную прибыль (аб – max):

5400 – 3025 = 2375 тыс. р.

Точка А (см. рис. 3) – критическая, или точка безубыточности, площадь АаА1б является зоной безубыточности, в пределах кото-рой производство прибыльно.

Рис. 3. График валовых показателей

Анализ безубыточности является одним из наиболее важных элементов финансовой информации, так как определяет, при ка-ком объеме продаж фирма будет безубыточной.

Точка безубыточности – это уровень физического объема про-даж на протяжении определенного периода (месяц, квартал, год), за счет которого фирма покрывает издержки.

2. Метод сопоставления предельных показателейИсходным положением метода сопоставления предельных по-

казателей является то, что увеличение объема производства рента-бельно до тех пор, пока величина дополнительного дохода на еди-ницу продукции превышает величину дополнительных издержек на единицу продукции:

36

Пп = Дп – Ип,

где Пп – предельная прибыль, р.;Дп – предельный доход, р.;Ип – предельные издержки, р.

ДО О

п =−−

2 1

2 1C C,

где О2 – оборот по второму варианту (последующая строка в табл. 8); О1 – оборот по первому варианту (предыдущая строка в табл. 8); С2 – объем реализации по второму варианту (последующая

строка в табл. 8); С1 – объем реализации по первому варианту (предыдущая

строка в табл. 8).

ИЗ З

п =−−

2 1

2 1C C,

где З2 – затраты по второму варианту (последующая строка в табл. 8); З1 – затраты по первому варианту (предыдущая строка в табл. 8).

Покажем, как подсчитываются показатели Дп и Ип.Табл. 8 строка с ценой 15 р. (вариант 1); строка с ценой 14 р. (вариант 2).

Д р.п =−−

=1400 0100 0

14

И р.п =−−

=1500 1000

100 05

Расчеты по методу сопоставления предельных показателей про-изводятся в табличной форме (табл. 8).

Данные табл. 8 показывают, что оптимальная цена реализации составляет 9 р. при объеме производства 600 тыс. шт., посколь-ку предельный доход (Дп) превышает предельные издержки (Ип). Увеличение производства и реализации рентабельно в таких объе-мах, при которых обеспечивается положительная величина пре-дельной прибыли (Пп).

37

Таб

лиц

а 8

Цен

а за

еди

-н

иц

у п

роду

к-ц

ии

(Ц

), р

.

Объ

ем

реал

иза

ци

и (

С),

ты

с. ш

т.

Обо

рот

(О),

ты

с. р

.В

алов

ые

изд

ерж

ки (

З),

ты

с. р

.

Пре

дель

ны

й

дохо

д (Д

п),

р.

Пре

дель

ны

е и

з-де

ржки

(И

п),

р.

Пре

дель

ная

п

рибы

ль (

Пп),

р.

12

34

56

715

00

1000

145

914

100

1400

1500

124

813

200

2600

1900

103,

256,

7512

300

3600

2225

8,00

2,75

5,25

1140

044

0025

006,

002,

53,

510

500

5000

2750

4,00

2,75

1,25

960

054

0030

252,

003,

25–

1,25

870

056

0033

500,

004,

5–

4,5

780

056

0038

00–

2,00

6,00

–8,

006

900

5400

4400

–4,

009,

00–

13,0

05

1000

5000

5300

38

ЗаданиеПо показателям соответствующего варианта, указанного препо-

давателем, определите оптимальный объем производства продукции по методам сопоставления валовых и предельных показателей. Ва-рианты заданий приведены в табл. 9.

Составьте график показателей издержек и выручки. Укажите точку безубыточности.

Таблица 9

Пока-зате-

ли

Варианты заданий

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Ц

ена

за е

дин

иц

у (

Ц),

р.

3,6 3,5 3,5 3,0 3,2 3,4 3,3 3,5 3,6 3,9 4,03,4 3,3 3,4 3,0 3,2 3,4 3,1 3,5 3,6 3,9 3,93,2 3,1 3,3 3,0 3,2 3,4 2,9 3,5 3,6 3,9 3,83,0 2,9 3,2 3,0 3,2 3,4 2,7 3,5 3,6 3,9 3,72,8 2,7 3,1 3,0 3,2 3,4 2,6 3,5 3,6 3,9 3,62,6 2,5 3,0 3,0 3,2 3,4 2,5 3,5 3,6 3,9 3,52,4 2,3 2,9 3,0 3,2 3,4 2,4 3,5 3,6 3,9 3,42,2 2,1 2,8 3,0 3,2 3,4 2,3 3,5 3,6 3,9 3,32,0 1,9 2,7 3,0 3,2 3,4 2,3 3,5 3,6 3,9 3,21,8 1,7 2,6 3,0 3,2 3,4 2,2 3,5 3,6 3,9 3,11,6 1,5 3,0 3,4 2,1 3,5 3,6 3,9 3,0

3,0 2,0 3,5 3,6 3,9 2,9

2. О

бъем

реа

лиза

ци

и (

С),

шт.

200 300 300 100 200 100 100 300 200 300 100400 500 400 200 400 150 200 400 300 400 200600 700 500 300 600 200 300 500 400 500 300800 900 600 400 800 250 400 600 500 600 400

1000 1100 700 500 1000 300 500 700 600 700 5001200 1300 800 600 1200 350 600 800 700 800 6001400 1500 900 700 1400 400 700 900 800 900 7001600 1700 1000 800 1600 450 800 1000 900 1000 8001800 1900 1100 900 1800 500 900 1100 1000 1100 9002000 2100 1200 1000 2000 550 1000 1200 1100 1200 10002200 2300 1100 600 1100 1300 1200 1300 1100

1200 1200 1400 1300 1400 1200

39

3. П

осто

янн

ые

изд

ерж

ки

(Ип

ос),

р.

250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 600 300 500 200 350 400 370 400 300250 600 300 200 350 400 370 400 300

300 350 400 370 400 300

4. П

ерем

енн

ые

изд

ерж

ки

(Пп

ер),

р.

275,6 51,0 51,0 25 380 290 240 920 440 640 240525,2 307,5 175,2 140 640 420 570 1240 720 900 500825,2 702 307,5 320 870 570 890 1510 1010 1140 7201052 1070 475,2 570 1140 780 1210 1720 1390 1480 11402390 2580 702 840 1570 940 1450 1970 1720 1820 16903090 2860 900 1110 1890 1400 1920 2310 2240 2380 21003360 3200 1070 1420 2940 1780 2220 2790 2690 2940 24303840 3700 2040 1660 4100 2140 2740 3140 3100 3250 26904400 4430 2580 1800 4800 2600 3390 3560 3510 3670 29105230 5440 2740 1980 5740 3270 4100 4100 3920 4200 35406430 7000 2840 4830 4820 4520 4300 4810 3920

3320 5240 4940 5100 5200 430038004270

Кейс «Под PRессингом нежданного гостя»

Цель – дать практическое понимание структуры маркетинго-вых коммуникаций, понимать особенности использования паб-лик рилейшнз, развивать навыки принятия взвешенных, аргумен-тированных управленческих решений в условиях нестабильной окружающей среды.




Окончание табл. 9

40

Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Алексей Носырев – коммерческий директор.Равшан Нигматуллин – партнер, соучредитель.Игорь Семеряков – эксперт по продажам.Юлия Белоусова – маркетолог.

Правое межреберье, в которое на вчерашнем занятии тренер заехал нунчаками, напомнило о себе, когда Николай Сходняк открыл дверь в свой кабинет. Уже пару месяцев Сходняк в наде-жде подкрутить мышечный тонус и заодно кармические настрой-ки брал уроки кун-фу в одном из спортивных клубов города. Бес-шабашный молодой сэнсэй попивал травяные чаи со странными запахами, а порой привлекал внимание тем, что рассекал воздух над головой Николая голыми пятками с фиолетовым отливом. В философию шаолиньской техники он вдавался мимоходом, больше козыряя физподготовкой. Но Сходняк твердо решил осе-нить себя мудростью древних монахов и даже приобрел в продук-товом магазине у дома специальную книгу с зелеными дракона-ми на обложке. Только он захрустел страницами, чтобы прочесть очередную главу, в дверь постучал Игорь Семеряков.

– Николай Евгеньевич, опять все повторяется, – поведал глав-ный продавец фирмы и уселся на подлокотник кресла.

– Что именно?– Проблемы с покупателями. Сегодня у нас было две встречи –

и обе провальные. Оказывается, у них информация, что у нас мате-риал некачественный. Я им говорил, что материал ТОВУСа сверх-прочный, документы показывал, на поставщиков ссылался – не помогло. Они взяли тайм-аут, – Игорь раздраженно поковырял ткань на подлокотнике. – Наш давний клиент звонил, интересо-вался, правда ли, что последняя партия почти полностью брако-ванная.

– Есть соображения, откуда дровишки?– Не колются. Но соображения есть. Вам тут Юля Белоусова

подарочек приготовила – поймете.Маркетолог внесла подарочек (пачку газет) на подносе, как

вышколенный дворецкий. Сходняк развернул прессу и прочитал вслух: «Транснациональная закусочная начала PR-атаку на «бе-шеное мясо».

– Не то! Смотрите ниже!

41

Рядом он увидел статью, обведенную то ли красным маркером, то ли помадой, которая предупреждала: «Ловушка!» В материале неизвестный автор предлагал вниманию небольшой обзор рын-ка ТОВУСа. Причем уже во втором абзаце товар «Любо-Дорого & Ко» представал в облике «опустившегося», потерявшего каче-ство, получающего постоянные нарекания потребителей (жалобы приводились тут же), клеймился как ломающийся, неэкологич-ный, неудобный в использовании. В общем, не обличался разве что в пособничестве терроризму и призывах к свержению сущест-вующего строя. В финале автор радовался: «Да, было время, мест-ный ТОВУС считался лучшим и единственным, но теперь, слава богу, есть выбор».

Прочитанное выбило бы из колеи любого, но только не по-следователя шаолиньских монахов. Прищурив глаза и покачи-ваясь в такт своим мыслям, Сходняк спокойно приступил к чте-нию другой газеты.

С третьей страницы почти детским, незамутненным взглядом на него смотрел благообразный седоватый дядя, ратовавший, судя по заголовку, за честность на рынке и качество продукции. Выяс-нилось, что он возглавляет пермскую компанию – производителя ТОВУСа, которая решила осваивать местный рынок и собиралась в скором времени открыть филиал в Екатеринбурге. В интервью дядя браво вещал о своих планах по завоеванию уральской сто-лицы. Он прозрачно намекал, что его продукт гораздо качествен-нее всех отечественных аналогов, предлагал небывалый сервис и скидки. На вопрос о конкуренции дядя небрежно заметил, что до-стойных соперников у них в этом городе нет.

– О как... – протянул Сходняк, поглаживая зеленых драконов.– Уверен, это не последний камешек, – «обрадовал» всех Алек-

сей Носырев, как оказалось, уже расположившийся в кабинете. – Я в городе на их щиты натыкался. Прием примитивный, сравни-ваются два ТОВУСа – наш и их, при этом наш выглядит, конечно, как вторсырье. И слоган: «Выбор очевиден!» Что тут скажешь...

– Этот пермяк уже и в «Новостях» вчерашних засветился. Так кудряво нас с навозом смешал, что не придерешься, – подлила масла в огонь Юля. – Говорил, что продукт низкого качества, ско-рее всего, может производиться с нарушениями. Вот свалится та-бун инспекций на наши головы...

– И оптовикам нашим они на уши сели – скидками давят. К одному из них приходил человечек от пермяков с пузырем конь-

42

яка: знакомился, по душам беседовал, врал, что сам наш ТОВУС брал для ассортимента, да прокололся – брак сплошной, – хрип-ловато пробубнил Семеряков.

Сходняк набрал по телефону Равшана Нигматуллина и в двух словах обрисовал картину.

– Равшан, что мы знаем о пермской фирме и их директоре?– У них самих были проблемы с качеством продукта в Перми,

об этом писали газеты, помнится. На рынке пару лет работают, обороты немаленькие, хотя меньше наших. Кстати, в Челябин-ске они тоже намерены открываться. Директор их, судя по всему, любит публичную активность, вылезает где только может, – вы-дал партнер, ничуть не напрягаясь.

– Хорошо, – Сходняк подчеркнуто аккуратно положил трубку и сжал драконов в ладонях. – Ну что же, я польщен! Если они сразу устроили такую свистопляску, значит, всерьез нас боятся! – про-возгласил он довольным голосом. – Собака лает – караван идет...

– Слишком громко лает, – возразил Носырев. – Мы не слон, а пермяки – не моська... Как минимум здоровый стаффорд... Если не отреагируем – он обратится собакой Баскервилей. Покупате-ли слышат, значит, наша псина уже добилась своего.

– Стоит ли ввязываться в перепалку? Это затянется неизвест-но на сколько, можем потерять лицо. Не будем же мы в ответ их тухлыми яйцами закидывать! Если конфликтовать, то не напря-мую, – предположил Носырев.

Гендиректор неожиданно выпрямил ссутуленный хребет и про-читал: «Китайская военная стратегия № 3 «Одолжить нож и убить человека». Смысл – вывести противника из строя чужими рука-ми, не привлекая к себе внимания».

– Мы можем нанять набивших на предвыборных технологиях руку профи, и они расправятся с пермяками, – заключил Сходняк.

– Может, лучше спровоцировать их на необдуманные слова и привлечь юриста? – робко пискнула Белоусова, подавленная кро-вожадными фантазиями начальства.

– В этом случае наша репутация будет реабилитирована толь-ко юридически, неприятный осадок останется, – возразил Семе-ряков.

Сходняк захлопнул книгу, и зеленые драконы полетели в ящик стола. Может, к чертям кун-фу и ограничиться методами сумо – вытолкать врага с поля? В глубине души он не знал, как посту-

43

пить: по-христиански подставить вторую щеку или раскопать то-пор информационной войны.

Задание1. Нужно ли «Любо-Дорого & Ко» отвечать на выпады перм-

ских конкурентов? Если да, то какую стратегию лучше выбрать? 2. Как восстановить деловую репутацию компании на рынке

не используя черный пиар?

44

Раздел 2. Основы менеджмента

Тема 1. Сущность менеджмента, его место и роль в рыночной экономике

Деловая игра «Анализ возможностей применения японского опыта управления в российских условиях»

Цель деловой игры – развитие навыков анализа зарубежных концепций управления предприятием с целью их адаптации к со-временным российским условиям.

Основные характеристики японской модели управления.1. Традиционная японская модель управления используется

на крупных и средних предприятиях Японии, текучесть кадров на которых составляет не более 1,5–2 % в год.

2. Девиз: «Фирма – родной дом, родная семья».3. Ориентация на коллективные цели и виды деятельности.4. Широкое участие работников в управлении.5. Участие в прибыли предприятия всех работников в зависи-

мости от оклада.6. Карьерный рост в зависимости от стажа работы.7. Широкая социальная ответственность предприятия по от-

ношению к своим работникам.Японская модель строится на системе пожизненного найма.1. Приоритет высококвалифицированных работников.2. Воспитание чувства семьи. Предприятие – это большая тру-

долюбивая «семья», в достижении целей которой работнику вы-пала честь участвоать.

3. Воспитание «духа соучастия».4. Фирменный патриотизм.5. Внутренние чувства безопасности, уверенности.6. Высокий уровень трудовой морали.7. Активное участие в делах «родной фирмы».8. Рационализация, творческое отношение к труду.9. Обучение на рабочем месте.Заработная плата японских работников состоит:– из основного оклада – 40–50 %;– премии – 15–30 %;– дополнительных выплат на социальные нужды – 15–40 %.

45

Стимулирование работников осуществляется через расходы на медицинское страхование, частичную или полную оплату жи-лья, доставку на работу транспортом предприятия, строительство и предоставление комфортабельного жилья по ипотечной форме кредитования.

Основной оклад определяется:– уровнем образования – 20 %;– стажем работы – 20 %;– объемом ответственности – 20 %;– необходимостью самостоятельных решений – 10 %;– психическими нагрузками – 10 %;– физическими нагрузками – 10 %;– условиями труда – 5 %;– безопасностью труда – 5 %.Вакантные должности заполняются через бюро по трудоустрой-

ству, которые есть при каждом институте, университете. Пре-тендент на должность должен выдержать собеседование с рабо-тодателем, где основное внимание обращено не на имеющиеся профессиональные знания, а на личностные качества, их совме-стимость с корпоративной культурой предприятия.

Смена руководства организации не влечет за собой кадровых переназначений.

Таким образом, японскую модель отличают следующие черты: трудолюбие, сдержанность, дипломатичность, преданность пред-приятию, бережливость.

Задание1. Ознакомьтесь с положениями и базовыми характеристика-

ми японской модели управления предприятием.2. Определите название и характер деятельности вашего пред-

приятия. Оцените предложения учредителей о внедрении япон-ского опыта на вашем предприятии для повышения эффектив-ности его функционирования. Проведите тщательный анализ положительных и отрицательных последствий применения япон-ской модели конкретно на вашем предприятии. Определите, что именно можно было бы перенять из японской модели в скором времени, а какие моменты требуют специальной подготовки ор-ганизации, работников.

3. Сформулируйте черты российских работников, влияющие на применение японской модели. Продумайте, какие изменения

46

в корпоративной культуре вашего предприятия необходимо осу-ществить, чтобы положительные аспекты японской модели орга-нично вошли в жизнь предприятия.

Психологический тест: Можете ли вы управлять людьми?

Данный тест предназначен для тех, кто хотел бы занимать или уже занимает руководящую должность. Он поможет понять, поль-зуетесь ли вы авторитетом у окружающих, насколько вы уверены в себе и организованы, умеете ли вы отстаивать свою точку зре-ния. Все эти качества необходимы для того, чтобы люди доверя-ли вам и помогали добиваться поставленных целей.

1. Имеете ли вы собственное мнение о разных вещах, событиях?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).2. Легко ли вас переубедить?а) всегда (0 очков);б) никогда (15 очков);в) иногда (5 очков).3. Волнует ли вас разговор с начальником, директором, вашим

руководителем?а) всегда (0 очков);б) никогда (15 очков);в) иногда (5 очков).4. Стараетесь ли вы избегать встреч с людьми, чем-то непри-

ятными вам?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).5. Вас раздражает, если вам пересекают дорогу?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).6. Вас переоценили. Будете ли вы протестовать?а) всегда (0 очков);б) никогда (15 очков);в) иногда (5 очков).

47

7. Не замечали ли вы, что вам приятнее быть в кругу более мо-лодых, чем среди сверстников?

а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).8. Лучше ли вам переносить неудобства, чем доставлять их

другим?а) всегда (0 очков);б) никогда (15 очков);в) иногда (5 очков).9. Сохраняется ли в вашем коллективе спокойная атмосфера?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).10. Вам лучше высказываться словами или письмом?а) словами (15 очков);б) письмом (0 очков);в) в зависимости от обстоятельств (5 очков).11. Советуетесь ли вы с кем-нибудь, прежде чем принять ре-

шение даже в мелочах?а) всегда (0 очков);б) никогда (15 очков);в) иногда (5 очков).12. При разговоре вам не трудно смотреть собеседнику в глаза?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).13. В одиночестве вам лучше работается, чем в коллективе?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).14. Могут ли некоторые люди воспользоваться вашими сла-

бостями?а) всегда (0очков);б) никогда (15 очков);в) иногда (5 очков).15. Приятно ли вам командовать?а) всегда (15 очков);б) никогда (0 очков);в) иногда (5 очков).

48

Подсчет очков (суммируем результаты).Менее 120 очковЛичностных качеств, для того чтобы быть начальником, вам

явно не хватает. Да вы и сами не против, чтобы вами управля-ли. Возможно, это связано с тем, что вы привыкли себя недооце-нивать. Отсюда ваша неуверенность, подверженность влиянию чужих мнений. Постарайтесь понять, чего вы хотите от жизни и окружающих, научитесь отстаивать свою точку зрения, будь-те увереннее в том, что считаете правильным. Научитесь управ-лять собой – и тогда вам легче будет строить взаимоотношения с окружающими.

125–180 очковВы не любите, чтобы вами управляли, но и не желаете коман-

довать сами. Однако работать приходится с разными людьми – начальниками, коллегами. Не бойтесь отвечать за свои поступки, постарайтесь отключить в себе эмоции, научитесь видеть в сотруд-никах – вышестоящих и находящихся с вами на одной ступеньке служебной лестницы – прежде всего деловых партнеров, которые могут быть вам полезны, и которым при необходимости вы смо-жете оказать посильную поддержку.

185–200 очковВы склонны управлять людьми. Вы человек ответственный и

достаточно организованный. Можете отстоять свою точку зрения, способны убедить окружающих в правильности вашего решения. Вам, как правило, удается установить ровные отношения, как с начальством, так и с подчиненными. В любом случае не стоит за-бывать: даже начальники должны совершенствовать свои лич-ностные качества.

200 и более очковУ вас властная натура. Вы не любите, когда мнение окружаю-

щих отличается от вашего. По отношению к неугодным способ-ны применять жесткие меры. Подчиненные, если они у вас есть, вас в лучшем случае побаиваются. Если же вы только мечтаете стать начальником, вам стоит пересмотреть свою позицию по от-ношению к коллегам по работе. Научитесь считаться с мнением других людей, уважать их – и тогда вам легче будет понять их по-ступки и управлять ими.

49

Тест «Способны ли Вы стать менеджером»?

Менеджер сегодня – одна из самых востребованных и высо-кооплачиваемых профессий. Именно поэтому многие люди так стремятся ею овладеть. Но удается это далеко не каждому. Поэто-му, если у вас есть такое желание, то советуем сначала проверить, обладаете ли вы необходимыми для успешной менеджерской дея-тельности личностными качествами с помощью данного теста.

Попытайтесь мысленно представить, что вас назначили управ-ляющим какой-то рабочей группы. Отмечайте только те утвержде-ния, с которыми вы согласны.

1. Для меня не составит труда уволить с работы даже очень обая-тельного человека, с которым у меня прекрасные отношения, если тот работает по принципу «третий сорт – не брак!».

2. В неопределенной ситуации я способен(на) остановиться на какой-то одной четкой цели и без колебаний идти к ней.

3. Я умею наладить доброжелательные отношения с подчинен-ными и руководством.

4. Иногда полезно переходить к временной конфронтации во взаимоотношениях с администрацией и подчиненными.

5. Я регулярно пересматриваю цели моей деятельности.6. Сейчас не целесообразно учиться и приобретать специаль-

ность, лучше сосредоточиться на накоплении средств, чтобы раз-вернуть дело.

7. Я умею воздействовать на людей так, чтобы они принима-ли мою логику и считали себя обязанными содействовать дости-жению моих целей.

8. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.9. Я настолько приникнут(а) желанием добиться успеха, что

часто иду на временные лишения: крепя сердце жертвую благо-получной атмосферой в семье, общением с детьми, совместным отдыхом и т. п.

10. Я всегда экономлю время и силы, строго ограничивая по-ступающую информацию только самой необходимой.

11. Я считаю, что если человек постоянно пересматривает и проверяет свои убеждения, то он их просто не имеет.

12. Я способен(на) поддерживать свое настроение покупкой каких-нибудь мелких, недорогих, но хороших вещей, чтобы пе-режить крупные неудачи или период длительного безденежья.

50

13. Я считаю, что в тех случаях, когда нет полной определен-ности ситуации, не стоит предпринимать решительных действий.

14. Я часто вынужден(а) жертвовать творческими интересами и замыслами, решая проблемы материального обеспечения и про-движения по службе.

15. Я способен(на) переходить к временной конфронтации и жесткому противостоянию семье и друзьям, чтобы в полной мере раскрыть свои возможности на работе.

16. Я постоянно заставляю себя поступать так, как надо, а не так, как хочется.

17. Я настолько демократичен(на), что в общении с подчи-ненными просто не могу заставить себя сказать «я» вместо «мы».

18. Проблемы материального обеспечения всегда противоре-чат задачам сохранения благополучия семьи и получения удовле-творения от жизни.

19. Мне мешает по-настоящему активно и плодотворно действо-вать в качестве менеджера общественная неразбериха и анархия.

20. Менеджеру надо быть готовым жертвовать своей духовной жизнью ради служебных дел.

21. Я лучше всего решаю проблемы, когда есть возможность уединиться и сосредоточиться.

22. Менеджер просто обязан высказать свое возмущение под-чиненными, чья работа вызывает недовольство.

23. Я никогда не экономлю средств и времени на приобретение максимально возможной информации, даже если не всегда пред-ставляю, зачем она мне может понадобиться.

24. Иногда я сталкиваюсь с совершенно равнозначными же-ланиями и, осознавая их несовместимость, все же ни одним не могу пожертвовать.

25. Я часто влияю на принятие решений не подчиненными мне коллегами.

26. Планирование – это пережиток социальной идеологии.27. Я считаю, что лучше «выкладываться» на работе, которую

знаешь, чем увлекаться новыми возможностями и идеями, где ре-зультат просчитан, но не гарантирован.

28. Иногда, даже осознав, какие желания борются во мне, я не могу выбрать удовлетворяющего меня решения.

29. Служебные дела требуют поступиться многими удоволь-ствиями жизни.

51

30. Ответственные и рискованные ситуации вызывают у меня чувство вдохновения: прилив энергии, необычайную собранность, сосредоточенность и ясность мысли, легкость и точность дей-ствий.

Подсчет очков.За каждый положительный ответ на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8,

23, 25, 30 и отрицательный – по 2 балла, на остальные вопросы за-писывается по 1 очку.

Сумма меньше 9 очковВам, скорее всего, лучше оставить идею стать менеджером и

не мучить себя и родных мало осуществимыми стремлениями и рискованными предприятиями, мешающими нормально жить и работать, спокойно заниматься своим любимым делом, нахо-дить счастье в простых радостях бытия, философском созерца-нии действительности или насыщенной духовной жизни. Хотя не исключена возможность, что вы сможете быть очень оригиналь-ным управляющим, которому суждено внести вклад в мировой ме-неджмент, найти принципы, способы управления и подходы, ко-торые не укладываются пока в современную практику управления.

Сумма от 10 до 21 очковВы можете со временем стать хорошим менеджером. Но все

же ваш выбор в большей степени продиктован рекламой и мо-дой, чем внутренними побуждениями. Внимательно проанализи-руйте результаты тестов этой главы: может быть, вам и стоит по-тратить усилия на развитие способности к управлению. Но для этого потребуется пройти хороший курс социально-психологи-ческой подготовки.

Сумма выше 22 очковВы на правильном пути и, скорее всего, точно угадали свое при-

звание. А если результат выше 26 очков, то вы прирожденный ме-неджер. Хотя учиться и совершенствоваться в условиях конкурен-ции необходимо (что вы и сами прекрасно знаете). Желаем успеха!

Кейс «Пробежаться по своим…»

Цель – развитие навыков оценки личностных характеристик персонала предприятия; анализа задач, стоящих перед менедже-ром.

52

Досье«Любо Дорого & Ко» – компания численностью 100 человек на


ТОВУС – универсальный продукт (название образовано от со-кращения «товар- услуга»), спозиционированный как на частно-го, так и на корпоративного клиента.

Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Алексей Носырев – коммерческий директор.Максим Думкин – начальник отдела продаж.Игорь Семеряков – менеджер по продажам.Инна Гладышева – менеджер по продажам.

Автоматические двери офисного центра выпустили Максима Думкина, начальника отдела продаж компании «Любо-Дорого & Ко», на вечернюю улицу. В голове вертелась строчка из услышан-ной утром по радио депрессивной песни. «В этом мире больше не-чего ловить», – пропел Максим, и эти слова окутали его мороз-ным паром. Десять минут назад он принял предложение Алексея Викторовича, а точнее, дяди Леши, как он называл его в детстве, стать заместителем по коммерции в его торговой компании. Алек-сей Доценко, старинный друг отца Максима, возглавлял фирму, продающую лес за границу. Недавно у него появилось предприя-тие по переделу древесины, открылось представительство в Че-хии. «Контора у Доценко хорошая, денежная – ему нужен толко-вый человек из своих, правая рука, чтобы унять весь этот бардак, разросшийся за последние три года, пока все перло. Вот ты бы и пошел – если справишься, Алексей тебя не обидит», – говорил Думкин-старший сыну.

И Максим пошел, но не потому, что хотел отцовскую волю вы-полнить. Понимал: в «Любо-Дорого & Ко» стремительной карье-ры не сделать. Пока его шеф Николай Сходняк из последних сил стремился опекать всех в компании, у Максима еще был шанс стать фигурой, равной первому заму Алексею Носыреву. Теперь же директор слишком явно симпатизировал сопернику Максима и, вероятно, скоро вручит Носыреву ряд стратегических полномо-чий, чтобы тот смог нормально «бомбить» регионы. Алексей пре-

53

вратится в «священную корову» Сходняка, а вся рутина и льви-ная доля «косяков» по Екатеринбургу свалится на начальника по сбыту. «Мой карьерный рейтинг – waiting, waiting, waiting» – эту строчку Думкин написал пару месяцев назад и отправил по «ась-ке» своему университетскому приятелю, когда тот спросил: «Тебя уже уполномочили повелевать ТОВУСом?» Максим понимал, что в ближайшее время дальше оперуполномоченного в «Любо-Доро-го & Ко» ему не продвинуться.

Утром Максим Думкин зашел в кабинет Носырева и уселся на-против него. «Леша, я собрался увольняться», – потягиваясь, со-общил Думкин и внимательно посмотрел на коллегу. Тот начал нервно перекладывать на столе бумаги, пытаясь сосредоточить-ся. Алексей знал, что Максим не стал бы устраивать браваду на пустом месте: если решил уходить, значит, есть куда, и это место явно плодороднее для растущих амбиций Думкина. «Что случи-лось?» Под пристальным взглядом Носырева менеджер изложил версию про дядю Лешу, перспективную должность и заработки, минимум в полтора раза превышающие нынешние. Свое карьер-ное разочарование Думкин ловко вывел за скобки, но Носырев почувствовал поле для возможного торга. Уговаривать подчинен-ного он не стал: если Максим возвысится в компании – коммер-ческому директору нельзя будет на него опереться, чтобы самому совершить карьерный рывок, который сейчас уже начал обретать реальные черты. «Ладно, делай пока то, что мы напланировали, мне надо время подумать. Завтра вечерком поговорим».

Подумать он решил в кабинете Сходняка – шеф должен был с минуты на минуту вернуться с производства, и Алексей ждал его, стоя у окна, крутя свисающую с потолка пластиковую ручку, рес-ницы жалюзи ритмично хлопали, впуская серый уличный свет. Кто встанет вместо Думкина? Первой на ум приходила кандида-тура Игоря Семерякова: ведущий менеджер отдела продаж был без преувеличения мастером своего дела и приносил наиболь-шие объемы. Он вел весь крупняк – партнеров, которых поднял с нуля и подсадил на ТОВУС. Убеждать, договариваться, ломать на цены – его стихия: в ней он чувствовал себя непринужденно и, казалось, получал удовольствие. Алексей понимал, что Игорь давно вырос из своего «аквариума» и его надо выпускать в водоем покрупнее. Такую попытку он уже предпринимал: дал Семеряко-ву в услужение трех молодых менеджеров, чтобы тот их натаскал и создал отдел VIP-продаж. Но Игорь провалил затею: все пере-

54

говоры вел сам, подчиненных держал на подхвате, в конце кон-цов продавцы разошлись, а Игорь так и остался «китом в стеклян-ном кубе». Уже потом, как бы защищаясь, он сказал, что создание подотдела в сбыте слишком мелкая задача, мол, он сам уже VIP-подразделение и проявлять организаторские способности хочет на чем-то покрупнее.

– Чего стоишь, как Ассоль, садись.Размышляя о преемнике Думкина, Носырев не заметил, как

к офису подъехал синий Volvo Сходняка и теперь директор стоял позади, стягивая свое легендарное, видавшее виды пальто.

– Николай Евгеньевич, у нас тут Макс собрался увольняться, лесом будет торговать у своего знакомого.

Шеф медленно добрался до своего кресла, присел на краешек и начал задумчиво чесать ногу, высоко задирая штанину.

– Мерзавец, – растягивая гласные, с улыбкой произнес Сход-няк. – В самый неподходящий момент… Может, цену себе наби-вает?

– Не думаю, ему там и хорошие деньги обещали, и должность, как у меня здесь.

– Скажи еще: там ему платить будут больше, чем я тебе.– Ну, в уровень… по рынку, – Носырев хотел немного под-

деть директора.– Что ж, незаменимых у нас нет… – поморщившись, сказал

Николай. Он понимал, что отличного организатора службы сбы-та при нынешнем кадровом голоде сыскать сложно. Максим ему нравился: в нем отчетливо прочитывался потенциал управленца, и теперь Сходняк жалел, что не дал ему раскрыться в «Любо-До-рого & Ко». – Пороемся в закромах, глядишь, найдем кого.

– Давайте Игоря попробуем?– Семерякова? Да он же раздолбай! Талантливый, но раздол-

бай. Продавать – да, умеет, но что с людьми справится – не факт. Он с собой-то совладать не может – вся документация врастопыр-ку, если бы не Думкин, вообще ничего не собрать. Кто там еще из стариков есть?

– Инна Гладышева, но она такая серенькая, средненькая, без напора – вы сами говорили, что она не качает!

Носырев сам нанимал ее на работу, она пришла чуть раньше Игоря, но особых успехов не показала – скромные объемы, скром-ные клиенты, зато все стабильно, все по плану. Думкин говорил,

55

что на Инну Гладышеву можно рассчитывать: она всех напряжет, но свою делянку выполет.

– Ну и пусть не качает, зато она системная, просчитанная… А то, что она не звезда, как Игорь, так это к лучшему: ею проще управлять.

– Если мы сделаем Инну, Семеряков точно уйдет – самолю-бие не выдержит.

– Уйдет не уйдет – посмотрим, – Сходняк с нажимом рисо-вал на листке бумаги кружочки и тут же их зачеркивал. – Может, со стороны позовем, нейтрала, а Макс объявит его своим преем-ником.

– Все равно Игоря потеряем.– Хм, зови сюда Думкина, будем разбираться…– Николай Евгеньевич, может, сперва запасные варианты взве-

сим, чтобы Макс тут королем не сидел?.. Я по знакомым поспра-шиваю – поищу продажников, а вы пока по поводу своих еще по-думаете.

– Ну, добро, двигай. А вечером – ко мне.Носырев вышел из кабинета шефа унылый: он понимал, что ни-

кто, кроме него, не сможет найти замену Думкину с минимальны-ми потерями для отдела продаж. От этого зависела карьера самого Алексея. «Ничего, выплывем», – пробормотал Носырев. Как бы в насмешку над этой фразой, из динамика магнитолы, стоящей на секретарском столе, донеслись слова депрессивной песни: «Мы легли на дно, мы зажгли огни, во Вселенной только мы одни».

Задание 1. Дайте характеристику методов оценки персонала предприятия.2. Каким целям служит оценка работников?3. Как вы считаете, кого Николай Сходняк и Алексей Носырев

должны выбрать на должность директора по сбыту? 4. Какая из кандидатур приведет к наименьшим потерям в от-

деле продаж? 5. Какого менеджера должен лоббировать Алексей Носырев,

чтобы его карьерные интересы остались не задеты?

56

Кейс «Кризис на хлебозаводе»

Цель – развитие навыков построения организационных струк-тур, их преобразования в соответствии с изменяющимися усло-виями окружающей среды.

Предприятие пищевой промышленности ОАО «Хлебозавод № 3» занимается производством мелкоштучной сдобы, печенья, кондитерских изделий. Продукция фирмы реализуется через оп-товые поставки в другие регионы, в магазины города и в собствен-ный магазин. Организационная структура предприятия представ-лена на рис. 4.

На данном сегменте рынка в настоящее время работают око-ло 30 фирм: как крупные хлебозаводы, так и небольшие частные предприятия.

Примерно год назад ОАО «Хлебозавод № 3» начал испытывать трудности с реализацией продукции. Продажа через собственный магазин оказалась не очень эффективной, т. к. он был мало изве-стен в городе.

За последние 4 месяца положение предприятия резко ухуд-шилось:

– усилилась конкуренция;– удорожали перевозки;– увеличились задержки оплаты за поставленную продукцию;– участились сбои при доставке продукции в магазины;– увеличилась невыборка ассортимента.И как следствие этих факторов:– не было заключено ни одного договора с новыми магазинами;– не было оформлено ни одного крупного оптового заказа;– было расторгнуто несколько договоров с прежними заказ-

чиками.

Задание1. Определите точки напряжения, связанные с организацией

работы и структурой предприятия.2. Укажите естественные противоречия в работе отделов пред-

приятия.3. Предложите свою структуризацию предприятия.

57

Рис. 4. Организационная структура

Тема 2. Современные принципы и функции менеджмента

Кейс «Что в пакете?»

Цель – развитие способностей выделять факторы, влияющие на мотивацию работников.


стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт – ТОВУС.

58


Действующие лица Николай Сходняк – генеральный директор. Алексей Носырев – коммерческий директор. Игорь Семеряков – эксперт по продажам. Павел Куприянов – менеджер по продажам. Юлия Белоусова – маркетолог. Равшан Нигматуллин – партнер, соучредитель.

Ледяная шайба стетоскопа, скользившая по торсу Николая Сходняка, заставляла его слегка морщиться. Он с детства недо-любливал медосмотры. Еще в школе избегал их всеми путями: во-первых, потому, что не отличался болезненностью, во-вторых, потому, что считал эти процедуры надругательством над челове-ческой психикой. Особенно в те моменты, когда обычно раздра-женная чем-то пожилая медсестра больно ковырялась стальной «ложкой» в его молодом горле, дыша в лицо то ли съеденным на завтрак сервелатом, то ли ветчиной.

Детские воспоминания Сходняка прервал Алексей Носырев, который просунул нос в дверь кабинета и просительно осведо-мился, обязательно ли для топ-менеджеров посещение проктоло-га. Сходняк вздохнул, услышав неумолимый ответ врача. Сегодня «Любо-Дорого & Ко» в полном составе проходила ежегодный кор-поративный медосмотр. По задумке Сходняка этот осмотр должен был стать последним в новейшей истории фирмы.

Сотрудники «Любо-Дорого & Ко» никогда не считали мед-осмотр за счастье, хотя проводился он в хорошей частной клини-ке, чистой и технологичной. Когда три года назад менеджмент вы-нес на обсуждение вопрос, нужен ли медосмотр в составе общего соцпакета фирмы, мнение «за» было почти единогласным. Одна-ко большинство голосовавших пользовались возможностью про-верить здоровье как-то вяло. Что вызывало естественное раздра-жение Сходняка, проплатившего клинике деньги.

Сидя перед дверью с зеленой табличкой: «Рентген», генераль-ный директор пытался мысленным взором проникнуть в головы своих подчиненных, чтобы понять причину нестыковки. Мимо него пробежал Игорь Семеряков с куском ваты в руке и на ходу

59

сообщил, что Павел Куприянов грохнулся в обморок, когда у него брали кровь из пальца.

– Горячий и совсем белый! – восхищенно добавил Игорь. Сходняк помнил: Семеряков в одном из психологических те-

стов писал, что в детстве мечтал стать хирургом. Недовольство посещаемостью клиники вызвало у Николая же-

лание провести инвентаризацию соцпакета «Любо-Дорого & Ко», авторство которого он приписывал главным образом себе, жертве книг и семинаров по теме нематериальной мотивации. Он полагал это обязательным, потому что по результатам исследований 72 % россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудо-устройстве и лишь 21 % не обращает на него внимания.

Изначально идея Сходняка состояла в том, чтобы разделить соцпакет на четыре части. Исходил он из основных человеческих потребностей. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. рублей еже-месячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работ-ников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь.

Второй блок был связан с заботой о здоровье и трудоспособ-ности работников. Помимо больничных и добровольного меди-цинского страхования для семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же частной клинике. Для желающих компания была готова оплачивать 50 % годового абонемента фитнес-центра.

Третий блок удовлетворял потребность людей в «зрелищах». «Любо-Дорого & Ко» давала возможность приобрести турпутевку в беспроцентную рассрочку, а лучшие сотрудники по итогам года награждались оплаченным заграничным путешествием.

Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана повысить рождаемость: за каждого младенца сотрудни-ку выплачивали премию в размере 80 тыс. рублей.

Сходняк считал, что получившийся соцпакет учитывал интере-сы всех категорий сотрудников, и называл детище «шикарным». Повышение квалификации он царским жестом в пакет не вклю-чил, считая оплату обучения непременным компонентом работы с персоналом, а не бонусом.

60

«Тридцать семь», – невпопад ответил Николай отоларинголо-гу, что-то прошипевшему за спиной. На деле результаты вложе-ний в соцпакет были не так радужны, как предполагалось. Служа-щие компании болели, к счастью, редко, поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато при случае каждый был рад поругать высокие цены в клинике или воспользоваться услугами бесплатной медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнес-ланчи со временем люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся, т. е. «зажрались» – емко формулиро-вал Николай. В фитнес-центре себя изнуряли только маркетолог Юлия Белоусова да секретарша.

Премия за «размножение» накладывала некоторые ограниче-ния: Сходняк сто раз думал, прежде чем принять рабочих из стран Средней Азии, которые, как известно, рожают много и часто. «Зре-лища» тоже порой пробуксовывали – служба производства роп-тала, что чаще всего призовые путевки достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим кадрам, в кабинет Сходняка начали ломиться продавцы, потрясая пере-выполненными планами продаж. И генеральный директор уста-ло объяснял им, что у фирмы нет финансовой возможности опла-чивать отдых на пляже всем желающим.

«Пэ И Цэ» – щурился Сходняк, водя глазами за указкой оку-листа. Особо беспокоило его то, что соцпакет не играл своей глав-ной роли – удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато «зарплатные бунты», как прыщи, возникали то тут, то там. «Жадные все стали, – сокрушался он в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на поддержание соцпакета.

– Все о кармане думают, а о душе когда?» Между тем, рассуждал Сходняк, колено которого бойким пин-

ком отозвалось на удар молоточком, если убрать соцпакет вовсе, начнется восстание. Придется дать им что-то взамен. Самым про-стым решением было взять все и поделить – в смысле распреде-лить ежегодные затраты на соцпакет между сотней работников в денежном эквиваленте, вероятно, в виде некой тринадцатой зар-платы. И оставить только самое необходимое, к примеру оплату мобильников. Но это не решало больной проблемы – как удер-жать в фирме особо нужных лиц – продавцов, рабочих и руково-дителей. Надо было выкрутиться так, чтобы и не насорить день-гами, и не обидеть самолюбивых коллег.

61

Сидя на лавке в коридоре рядом с Носыревым, Сходняк разгля-дывал его дорогие ботинки, обутые в голубые бахилы, и осознавал, что далек от потребностей своих опорных сотрудников. Вероят-но, он возлагал на соцпакет неоправданно большие надежды. По большому счету, тот же Носырев мог уволиться в любой момент.

Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагма-тичным, как всегда, советом:

– Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они все это богат-ство задарма получают. А надо, чтобы с отработкой! Если пользу-ешься всем этим – работай четыре года, хоть тресни. И все тут! – рубанул он ладонью по столу.

– Так, может, лучше им все деньгами отдавать? – засомневал-ся Сходняк.

– Деньги утекают, а болезни всегда приходят неожиданно, – похлопал себя по печени Нигматуллин.

Сходняк не мог не согласиться с этой здравой мыслью. Но что-то подсказывало ему, что душевная конституция большин-ства его подчиненных будет потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое решение.

Задание1. Охарактеризуйте способы материального и нематериально-

го стимулирования персонала предприятия.2. Обсудите в группе, как Сходняку модернизировать соцпа-

кет в компании.3. Попробуйте применить модель Портера-Лоулера для разра-

ботки системы мотивации в организации.

Кейс «Звездные войны»: отдел продаж наносит ответный удар

Цель – своевременное выявление проблем, их диагностика и принятие возможных мер для мотивации работников предприя-тия, формирование более полного представления о профессио-нальной деятельности менеджера.


стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина).

62

У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт, – ТОВУС.


Действующие лицаАлексей Носырев – коммерческий директор.Игорь Семеряков – эксперт по продажам.Жанна Швецова, Павел Куприянов – специалисты отдела про-

даж.

Поздним вечером коммерческий директор «Любо-Дорого & Ко» Алексей Носырев сидел в одиночестве в своем кабинете и лениво водил карандашом по белоснежной бумаге. В полной ти-шине мерно тикали часы, настольная лампа отбрасывала почти волшебные блики на морозные стекла и новогодние елочные ша-рики. Алексей доводил до ума все годовые отчеты, периодически проваливаясь в собственные мысли: «С нового года начну новую жизнь! Запишусь в спортзал, перестану есть что ни попадя, буду снова читать книги и проводить больше времени с семьей, а еще... куплю велосипед!» Такое он обещал себе уже неоднократно, но в этот раз чувствовал, что все обязательно получится.

Приятный и монотонный ход новогодних ожиданий прервал-ся на отчете по отделу продаж. Считать деньги в чужом кармане хоть и неприлично, но очень интересно. В первую очередь пото-му, что это его, Носырева, работа. Он дважды обвел жирной ли-нией цифру с большим количеством ноликов в графе «Зарплата». «Накосячил в расчетах», – подумал Алексей, заново нажимая за-тертые кнопки калькулятора. Нет, все правильно. Носырев про-листнул еще несколько страниц. Если в ежемесячных отчетах не-стыковки в цифрах не бросались в глаза, то в годовом варианте строчка затрат в сочетании с практически нулевыми показателя-ми прироста количества клиентов выглядела неправдоподобно.

«Я-я-ясненько... – протянул Алексей вслух. – А кое-кто у нас в компании неплохо устроился: заработки нам нравятся, лишних телодвижений больше не делаем, принимаем заявки, отгружаем, стрижем проценты и жиреем. Наверное, скоро захрюкаем от такой хорошей жизни?» «Пора ставить на этих ноликах жирный крест! – твердо решил Носырев. – Пока ТОВУС только раскручивался и

63

важно было формировать клиентскую базу, поощрение высокими процентами было оправданно, а теперь мы им вообще непонят-но за что платим. Ну не видно, чтобы они урабатывались!» Тере-бя календарь, Алексей подумал, что с 1 января щедрые процен-ты «звездам» отдела продаж придется сократить да и всю систему подвергнуть кардинальным изменениям. «Как бы только сказать им об этом? Все-таки высокие продажи ТОВУСа – это детище старичков. Семерякова, Куприянова, Швецовой. Обидятся же... А это будет очень некстати – еще столько региональных рынков надо поднимать». Рассудив, что все люди взрослые и к компро-миссу прийти смогут, решил поднять этот вопрос на нейтральной территории. И начать с Игоря Семерякова – неформального ли-дера отдела продаж в «Любо-Дорого & Ко».

В кафе Семеряков прибежал запыхавшийся и заснеженный, с 20-минутным опозданием. Носырев сделал вид, что ничего не за-метил. Максимально тактично и начиная издалека коммерческий директор объявил Семерякову о своем решении пересмотреть си-стему мотивации.

– Знаешь ведь, что на сессии стратегического планирования выбрали направление максимизации прибыли – чтоб было что в регионы вкладывать. И без реформирования отдела продаж здесь не обойтись, – говорил Носырев с предельной мягкостью, на ко-торую только был способен.

На цифрах показывал Семерякову, что, когда ТОВУС только начал производиться и все зависело от способности продавцов продавить рынок, компания действительно не скупилась на вы-сокие проценты:

– Сейчас вы только бумажки заполняете! Ты же понимаешь, что получать за это такие деньги, как тогда, когда вы за каждого клиента бились, не можете! Надо ра-бо-тать!!!

Семеряков молча пялился на него с полным непониманием, стараясь не подавать виду, как закипает внутри. Носырев же, не услышав резких возражений, продолжил свободнее:

– К каждому, кто ведет VIP-клиентов, будет приставлен стажер, который и станет тянуть всю текучку. И наставничество возьме-те над подрастающим поколением, и у самих высвободится много времени для поиска новых клиентов или для увеличения продаж у существующих. Вот за это можно получать и высокие проценты!

Семеряков сорвался:

64

– Неблагодарные!!! Это же я вам ТОВУС поднял! Что, пока не были уверены, платили, а теперь, когда за будущее продаж мож-но не переживать, решили еще больше себе в карман положить? Ну уж нет!!! Или мне сохраняют мою зарплату, или я пойду туда, где работают честные и порядочные люди!

Семеряков, всем видом показывая, что ответа на свой ульти-матум слушать не собирается, демонстративно набросил паль-то и вышел.

Сгоряча Игорь даже не заметил, что идет незастегнутый и без шапки. По дороге в офис в его голове бешено крутились мысли: «А ведь Носырев-то не шутит... Но пока что он готов к обсужде-нию... И можно повлиять на его решение... Что же вероятнее все-го получить?.. Может, потребовать, чтобы прежние условия сохра-нили только мне, у остальных пусть отбирают что хотят?.. Наехать на них всех, демонстративно оскорбиться на продолжение изде-вательств... В конце концов, мне и так уже наобещали черт знает что, а дали в итоге одно кожаное кресло... Или нет... Попробовать, что ли, стать героем и отстоять права всего ущемленного отдела продаж... Всех ведь не уволят, а вместе мы ой какая сила». Так и не придумав, по возвращении Семеряков на всякий случай накру-тил весь отдел, особенно тех, кто вел «жирненьких» VIP-клиентов.

– А знаете, что Носырев еще придумал, кроме того чтоб нам зарплату понизить? Он хочет, чтоб мы новичков поднимали! А как только поднимем, он нас вообще выпнет отсюда!

Скандал снежной лавиной катился по фирме.– Вы совсем уже, да?! Знаете, сколько я времени потратила,

чтобы набрать этих клиентов? Да я по двенадцать часов работа-ла, друзей месяцами не видела. Да откуда вам знать, вы же ничего не делаете! Это мы вам деньги зарабатываем! А вы только бумаж-ки перекладываете из одной стопки в другую, – пулеметной оче-редью расстреляла Носырева Жанна Швецова.

– А-а-атлично придумано! Кидалово ну просто высшего пило-тажа! – язвил Павел Куприянов. – И этим людям я подчиняюсь?!

Каждый из продавцов счел своим долгом лично выразить Но-сыреву свое несогласие. И можно было бы пережить все наез-ды: дать людям спустить пар, а потом по одному передавить, т. е. встретиться с каждым лично и убедить, что это решение самое правильное и другого ничего и быть не может. Вот только очень не нравился Носыреву настрой Семерякова. Тот просто светился уверенностью в себе, разговаривал подчеркнуто спокойно и рав-

65

нодушно, как бы между прочим добавляя, что за ним все продав-цы пойдут, только позови. Глядя на истерично настроенный от-дел, Алексей почему-то ни капельки в этом не сомневался.

В подавленном и растерянном состоянии Носырев вернулся в кабинет и бухнулся в кресло. «Похоже, решить конфликт без по-терь маловероятно, – говорил он сам себе. – Конечно, сами ви-новаты: назначили высокие проценты и не спрогнозировали, что делать, когда задача по раскрутке будет решена. А теперь если Се-меряков уведет отдел вместе с клиентской базой – вот тогда будет над чем похохотать. Проще, конечно, оставить все как есть. Но если так поступить, компания в следующем году начнет стагни-ровать, ведь новых клиентов в Екатеринбурге продажники уже не приведут, а затраты на их неслабые зарплаты будут оставлять все меньше прибыли для регионального развития...»

«Не до велосипеда мне будет... и не до книг», – с тоской поду-мал он.

Задание1. Проанализируйте создавшуюся ситуацию в компании «Лю-

бо-Дорого & Ко».2. Опишите суть мотивации как функции управления.3. Правильно ли поступил Носырев, озвучив создавшуюся про-

блему Семерякову?4. Предложите, как без потерь выстроить новую систему мо-

тивации и оплаты труда, чтобы отдел продаж снова начал актив-но работать.

5. Какие принципы работы японских компаний вы можете при-менить в данной ситуации?

Психологический тест: Начальник или подчиненный?

В социальной сфере, в деловых взаимоотношениях люди прак-тически всегда делятся на тех, кто любит и может руководить, и тех, кто предпочитает, чтобы ими руководили. Направляли их дей-ствия. Конечно, для успешного ведения дела нужны и те и дру-гие. Проверьте с помощью данного теста, к чему есть предраспо-ложение у вас.

1. Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от критики людей и их взысканий:

а) да;

66

б) иногда;в) нет.2. Я делаю людям резкие критические замечания, если мне ка-

жется, что они этого заслуживают:а) обычно;б) иногда;в) никогда не делаю.3. Если меня назначают ответственным за что-либо, я настаи-

ваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись, а иначе я от-казываюсь от поручения:

а) да;б) иногда;в) нет.4. Мне становится не по себе, когда дело требует от меня дей-

ствий, которые как-то повлияют на других людей:а) да, это верно;б) верно нечто среднее;в) нет, это не верно.5. У меня есть такие качества, по которым я определенно пре-

восхожу других людей:а) да;б) не уверен(на);в) нет.6. Если бы я получил(а) от своего начальника нерациональное

распоряжение, то, скорее всего:а) делал(а) бы по-своему;б) затрудняюсь ответить;в) выполнил(а), но высказал(а) бы свое мнение.7. Меня смущает ситуация, когда мне кто-нибудь прислужи-

вает:а) да;б) бывает по-разному;в) нет.8. Думаю, что обо мне правильнее сказать, что я:а) вежливый(ая) и спокойный(ая);б) верно нечто среднее;в) энергичный(ая) и напористый(ая).9. Иногда я говорю посторонним вещи, кажущиеся мне важ-

ными, даже если они меня об этом не спрашивают:а) да;

67

б) не уверен(а);в) нет.10. Даже если окружающие или обстоятельства против успеха

какого-либо начинания, я все-таки считаю, что стоит рискнуть:а) да;б) верно нечто среднее;в) нет.11. Когда я нахожусь в группе людей, приступающих к работе,

то само собой получается, что я оказываюсь во главе их:а) да;б) не уверен(а);в) нет.12. Меня считают человеком, которому обычно приходят в го-

лову хорошие идеи, когда нужно разрешить какую-либо проблему:а) да;б) не уверен(а);в) нет.13. Как правило, в моих конфликтах с другими я не бываю ви-

новат(а):а) да;б) когда как;в) нет.

Подсчет очков.Начислите себе по 2 очка за каждый ответ «а» на вопросы 2, 5,

9, 10, 12, 13 и ответ «с» на вопросы 1, 3, 4, 6, 7, 8. За каждый ответ «б» к сумме прибавляется еще по 1 очку.

Сумма меньше 9 очковСкорее всего, вы склонны к подчинению в межличностных и

социальных отношениях. Вам свойственна кротость, способность уступать дорогу другим, послушность и согласие с группой даже в тех случаях, когда внутренне убеждены в противоположном. Вы часто оказываетесь в зависимом положении, в случае неудачи со-вместных действий берете вину на себя, тревожитесь о возможных ошибках. Скорее всего, это следствие доверия к другим, преувели-чение их значимости, развитости, умения решать те сложнейшие проблемы, которые вы видите более глубоко, чем те, кто внешне легко их преодолевает, а на самом деле просто не замечаете. Что есть повод для сомнений. Уверенные действия по привычке вы принимаете за решительность, ответственность и умение быстро

68

ориентироваться и поэтому соглашаетесь подчинить свою волю другим и признать их превосходство.

Сумма от 10 до 16 очковВы сочетаете умение подчиняться и умение управлять други-

ми, уверены в себе, способны быть хорошим советчиком, настав-ником и руководителем. Эта серединная линия между домини-рованием и подчинением не является выражением стремления к независимости. Скорее всего ее можно рассматривать как прояв-ление хорошей приспособленности к деятельности в условиях раз-личных организационных структур. Условия умеренной дедовщи-ны – где бы то ни было – вас не пугают.

Сумма от 17 до 26 очковВероятная склонность к властвованию, лидерству в межлич-

ностных отношениях и в социальной сфере. Возможна самоуве-ренность, нежелание признавать над собой никакой власти и правил, норм, кроме своих личных мнений и убеждений. В кон-фликтах и неудачах на работе, скорее всего, обвиняете других. Вам невероятно трудно понять, почему люди разрушают вашу желез-ную логику, которая прямо ведет к цели и обеспечивает полный успех дела, своими «нелепыми и необоснованными» возраже-ниями, поэтому вам сложно руководить квалифицированными специалистами и творческими коллективами. Но выводы о не-целесообразности и неэффективности поста назначения вас на организационную работу все-таки преждевременны и недоста-точно основательны. Дело в том, что, работая в крупных управ-ленческих структурах центрального подчинения, доминантные руководители способны оградить подчиненных от противоречи-вых директив высшего начальства, незаслуженных или случайных высказываний. Таким образом, вы имеете явное преимущество по сравнению с покорными и послушными руководителями, кото-рые в таких ситуациях не учитывают человеческий фактор и нер-вируют людей, считая, будто ответственность за все несут только те, чьи распоряжения выполняют.

69

Тема 3. Технология менеджмента

Кейс «Назад из декрета»

Цель – развитие навыков анализа проблемных ситуаций, по-иска оптимального решения в конкретных условиях.




Действующие лицаТатьяна Шумилина – заместитель директора по работе с пер-

соналом.Светлана Петляева – экс-маркетолог.Юлия Белоусова – маркетолог.Николай Сходняк – генеральный директор.Алексей Носырев – коммерческий директор.Игорь Семеряков – эксперт по продажам.

«Так, все, хватит, а то я сама скоро так же кудахтать начну!» – выдохнула Татьяна Шумилина, спуская вниз монитора страни-цы «мамско-детских» интернет-ресурсов. Полтора дня она убила на чтение этих сайтов и прекратить смогла только усилием воли, да и то потому, что стало стыдно: дескать, такая карьеристка, как она, и так непрофессионально тратит рабочее время. По правде сказать, ее очень захватили все эти материнские разговоры, а глав-ное – как женщины могут без оглядки растворяться в своих детях. Шумилина полтора года назад родила дочку, но через три месяца после родов уже вышла на работу. Ей казалось, что в компании, где она работала до «Любо-Дорого & Ко», без нее все развалится, она потеряет квалификацию, да и вообще активная деятельность вызывала в ней почти физиологическую зависимость, и Татьяна внутренне не могла принять ту жизнь, которая свалилась на нее

70

с рождением ребенка. Но в результате получилось, что вскоре с работы она уволилась – сказалась нагрузка, которую она сама на себя взвалила, и внутреннее разочарование в собственной неза-менимости. К тому же сильно испортились отношения с мужем, которого не устраивало, какая из Татьяны мать («Сам он... тот еще отец!»), и они вступили в затяжную, выматывающую полосу ссор и упреков, которые легко могли привести к разводу.

Впрочем, на сайты для мамашек Шумилину залезть заставила не жалость к себе и не желание посоветоваться с «опытными де-товодами» (все это накрыло ее позже, через полдня), а опять-та-ки производственная необходимость. Накануне из приемной ей перевели звонок Светланы Петляевой – бывшего маркетолога «Любо-Дорого & Ко», которая год назад ушла в декрет, а теперь хочет восстановиться в должности. Когда Татьяна решила выяс-нить роль и заслуги Петляевой в фирме, Алексей Носырев, удив-ленно подняв брови и собрав лоб в зигзагообразную складку, ска-зал: «Света?! Она что, вернуться хочет?! Ну не знаю... Она тут у нас такой муар вокруг своей персоны разводила, корчила из себя не-весть что, концепции дикие клепала, а когда конкретные вопро-сы надо было решать, так ее пинать все время приходилось. Ко-роче, когда Юля Белоусова на ее место пришла, мы поняли, что такое небо и земля». Шумилина осознавала, что второй маркето-лог «Любо-Дорого & Ко» не требуется, по крайней мере сейчас. По трудовому законодательству получалось, что фирма обязана взять Петляеву взамен Белоусовой. Но после работы, которую Юля проделала для изучения региональных рынков и запуска ТОВУС-премиум, обмен казался явно невыгодным. К тому же Шумилина испытала приступ женской зависти вперемежку со злобой: одним приходится жертвовать семьей ради карьеры, а другие норовят ус-петь на «две ярмарки».

Изучение «мамских» сайтов, а точнее подразделов «Работа, карьера», показало, что легкого разговора со Светланой ожидать не приходится, так как Петляева оказалась активной участницей форумов, и специализировалась на консультациях товарищей по счастью в вопросах трудоустройства в пред- и постдекретный пе-риод. Кроме того, в свободное от стирки пеленок и варки каши время Петляева вела несколько рекламных проектов для не по-следних в городе фирм. Шумилина предположила, что Света на-блюдала за развитием «Любо-Дорого & Ко» и, проследив траек-

71

торию роста фирмы, прикинула, что возвращение в штат будет повыгоднее случайных заработков.

Татьяна набрала внутренний номер Носырева. «Ну что, идем?» – напомнила она о совещании со Сходняком на тему возвращения маркетолога. Получив утвердительный ответ, зам по кадрам по-правила съехавшую набок юбку и твердой походкой направилась в кабинет шефа. Мужчины молча поглядели на Шумилину – было ясно, что оба были в курсе, и это их не радовало.

– Юлю-то позовем? – с грустью спросил Сходняк.– Давайте попозже, сперва все обсудим, – бодро парировала

Татьяна и передвинула стул так, чтобы собравшиеся образовали равнобедренный треугольник.

После краткого обмена мнениями у Шумилиной сложилось двоякое впечатление: хоть Света в свою бытность маркетологом и была не подарком, но кое-какие успехи за ней числились. Ра-ботая в связке со сбытом, она очень помогла продвинуть ТОВУС среди оптовиков Екатеринбурга, с ее подачи приняли несколько «докруток» к продукту, чтобы выделить его из массы аналогов, да и просто долгое время она была неотъемлемой частью «Любо-До-рого & Ко» – любимой, к слову, многими сотрудниками, с кото-рыми поддерживала контакт во время отпуска. Ощущение было такое, что Сходняк и Носырев скорее за Юлю, чем против Све-ты. Основные претензии к Петляевой были в том, что она ника-кой исполнитель (а именно этого требовали от нее полтора года назад), в то время как тогдашние ее идеи сейчас могли показать-ся здравыми.

– Но Юля-то объективно лучше – она закрывает весь объем работ, которые нам сейчас нужны в маркетинге, – Носырев вне-запно сделался резким и категоричным. – Она пашет, она растет, она хочет большего, и у нее получается. Скажем, Света смогла бы придумать ТОВУС-премиум, но подготовить его к выпуску...

– Сомневаюсь. А сейчас она с ребенком – это ее надо будет от-пускать постоянно... И потом, Татьяна говорит, что она с фору-ма не вылазит... Что вы думаете, она тут не будет в нем зависать? Напрасно!

– Так мы, значит, женщину с дитем обижать будем, – улыб-нулся горячности подчиненного Сходняк. – Леша, сейчас не то время, да и я не такой человек, чтобы так поступать.

Сходняк предвидел такую ситуацию еще полгода назад. Ко-гда в коллективе все были молодыми да рьяными и ничего, кро-

72

ме денег и карьеры, никого не интересовало, подобных проблем не возникало.

Однако постепенно коллектив обновлялся, в том числе и за счет женщин, которые оказывались в естественном положении и принимали естественные решения.

– Нам, Леша, нужно возвести эти материнские дела в ранг стра-тегии. Прикинь, вернется Люся-бухгалтер, Вера, которая раньше начальника сбыта замещала, Ольга Петровна, после которой Женя Банько стал магазином управлять... Мы что, по каждому поводу чрезвычайку будем устраивать?

– Николай Евгеньевич, решать, конечно, вам, – Шумилина опустила уголки губ и стала похожа на охлажденную рыбу в супер-маркете, – но второго маркетолога не нужно. Повода для угрызе-ний совести нет – многие женщины после родов начинают с нуля и на работу выходят гораздо раньше, взять хотя бы меня... С дру-гой стороны, если мы неаккуратно откажем Светлане, она, я уве-рена, доведет до суда и, скорее всего, выиграет. Сами понимаете, национальный демографический проект, новый Трудовой кодекс – в подобных спорах судьи всегда на стороне работника.

– Может, мы аттестацию проведем Свете?.. – задумчиво протя-нул Носырев. – И ей, и Юле. Покажем, что сравнение не в поль-зу Петляевой, объясним, что от паровоза она отстала и нам нужен совсем другой человек и т. д.

– Сейчас мы нафантазируем! – пожурил Алексея шеф. – Давай их еще на остров в Баренцевом море забросим! Леш, у нас тут не спецназ – мы с людьми работаем. Короче, вызывай Юлю, посмо-трим, что она думает, а вы, Татьяна, свяжитесь со Светой – пусть приходит. Поговорим, поймем, чего она хочет, может, на другую должность сможем ее определить.

Вернувшись в свой кабинет, Шумилина очень сухо поговори-ла с Петляевой и назначила ей на понедельник. Через пару часов, не удержавшись, она развернула окошко браузера и увидела но-вое сообщение на форуме. «Народ, иду в понедельник к бывше-му шефу, чтоб он снова стал будущим, ругните меня добрым сло-вом». Через пару минут пришел первый ответ форумчанки: «Давай, Свет, растряси там этих куркулей – мы с тобой!».

73

ЗаданиеОбсудите ситуацию и ответьте на следующие вопросы:1. Определите преимущества и недостатки набора кадров вну-

три организации и за ее пределами.2. Какими личностными качествами обладает Светлана?3. Как вы считаете, Светлана Петляева – ценный сотрудник

для компании или нет?4. Разработайте предложения по использованию сотрудника

компанией «Любо-Дорого & Ко».

Кейс «Инвестиции на развитие»

Цель – развивать навыки убеждения партнеров для достиже-ния собственных целей.




Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Равшан Нигматуллин – партнер, соучредитель.Людмила Сходняк – жена Николая Сходняка.

Плотно завернув колпачок термоса с чаем и сложив бутербро-ды, приготовленные женой, в полиэтиленовый мешок, Николай Сходняк убрал снедь в рыбацкий ящик. Надевая в коридоре не-промокаемый костюм, который в простонародье назывался «по-плавок» (за способность удерживать рыбака, провалившегося под лед, некоторое время на плаву), Николай несколько раз сругнул-ся. Шипение мужа разбудило Людмилу, она вышла из комнаты и сонным голосом попросила: «Коля, будьте осторожны, не лихачь-те там с Равшаном, а то я его знаю… Лед тонкий – вы по нему кра-

74

биками передвигайтесь». Сходняк, театрально пародируя Джейм-са Бонда, пообещал супруге держать все под контролем.

Выйдя во двор, он направился к мигнувшему фарами джипу Равшана Нигматуллина – старинного институтского друга и парт-нера по бизнесу. Поездка на рыбалку «по последнему льду» была идеей Николая: зная страсть друга к рыбной ловле, он хотел со-вместить приятное с разговором о развитии «Любо-Дорого & Ко». Открыв багажник, чтобы сложить вещи, Николай отметил: Ниг-матуллин не изменил правилу ходить на рыбалку «без понтов» – в углу лежали зеленые бахилы химзащиты и старый армейский ват-ник. Разумеется, у Равшана была вся современная экипировка, но он использовал ее только для поездок на дальние водоемы, напри-мер Полярного Урала. Для окрестных озер одевался согласно мест-ному этикету: авторитетные рыбаки считали костюмы типа того, что был на Сходняке, признаком пижонства. А подрывать уваже-ние в этой среде, где у Нигматуллина была масса знакомцев, тот считал недопустимым и старался быть ближе к народу.

По правде говоря, ничего общего с народом Равшан не имел. Сын высокопоставленного чиновника получил в наследство от отца, потрудившегося до выхода на пенсию на ниве передела соб-ственности, активы некоторых заводов и строительных предприя-тий. Часть продал, часть оставил в работе, предпочитая не афиши-ровать себя и управлять из тени. Свободные деньги Нигматуллин вкладывал в перспективные, на его взгляд, бизнесы, причем ос-новным критерием выбора была проверенность, надежность че-ловека, которому он давал в управление свои финансы. Таким был Николай Сходняк, когда он предложил другу вложиться в линию по производству ТОВУСа, Равшан задал только один вопрос: «Ко-лян, ты уверен, что сможешь всю жизнь открыто смотреть мне в глаза?» Получив утвердительный ответ, Нигматуллин на 70 % про-финансировал покупку и установку оборудования. Через полтора года Сходняк довел свою долю в ООО «ТОВУС-Производство» до 50 %, оставаясь единоличным владельцем «Любо-Дорого & Ко».

Всю дорогу Равшан рассказывал о поездке на Маврикий, где он ловил марлина: «Нет, ты посмотри, какая сильная зверюга!» – почти не глядя на шоссе, в экстазе кричал он Сходняку, тряся пе-ред его носом фотографией, где четыре довольных рыбака с тру-дом держали на весу трехметровую рыбину.

Когда друзья добрались до места, слегка рассвело. Взяв все причиндалы, они разошлись по разные стороны излюбленного

75

островка, вмерзшего в лед. Около полудня, когда кончился ут-ренний клев, Николай набрал номер Нигматуллина: «Руша, бро-сай все, иди ко мне, перекусим». Запивая бутерброды черным, как Gelaendewagen, чаем, Сходняк плавно подошел к беседе, ко-торая, собственно, и привела его на весенний лед. Он кратко из-ложил стратегию регионального развития «Любо-Дорого & Ко», мастерски вплел ТОВУС-премиум и закончил проблемой нехват-ки денег на эти проекты:

– Разыгрывая стратегию захвата региональных рынков, мы по-стараемся опередить конкурентов, раскачать новые потребитель-ские аудитории, занять перспективную нишу, увеличить доход-ность продаж за счет нового поля…

– Коля, не лечи, да не лечим будешь. Оглянись вокруг: можно тут такими словами изъясняться? – промычал Нигматуллин, не переставая жевать. – «Любо-Дорого & Ко» нужны деньги – это я понял, зачем нужен я – тоже ясно. Скажи лучше, кто будет ими управлять и что я буду с этого иметь?

– Регионами занимается Носырев: он сейчас Челябинск делает, по-том – Тюмень, Пермь и так далее по «уральской звездочке», – Сходняк немного замялся, взглянул на армейскую ушанку, покоящуюся на колене Равшана, и продолжил: – Риски есть, но мы их прорабо-таем. Будет крепкая финансовая спина – откроем филиалы, а там и до федерального уровня недалеко.

– Один мой знакомый говорит: «Давай денег сперва заработаем, а там, глядишь, и подружимся». У нас, Колян, обратная ситуация: мы уже друзья. Мне понятно, когда мы с тобой в пополаме дела-ем и продаем ТОВУС в «Любо-Дорого & Ко»: я просто вижу кон-кретные деньги, и мне неважно, как твоя компания потом двига-ет товар на рынок. А тут получается, что какой-то Носырев будет вертеть моим баблом и называть это операционными издержка-ми на региональное развитие.

– Леша – нормальный парень, он все делает правильно, – Сход-няк с силой вытряхнул чайные листки из кружки. – Пойми ты, Руша, я не могу всем один заниматься, меня не хватает, я жить хочу, марлинов всяких с тобой ловить, а фирма должна разви-ваться...

– Должна, кто спорит, – Равшан азиатски-хитро прищурился и продолжил: – Но Думкин-то от тебя ушел – сильный был па-рень, нравился мне. Ты же девочку какую-то на сбыт поставил, а Игоря обидел… Говоришь, премиум Юлечка будет разрабаты-

76

вать? Нет, я не спорю, девка ладная, дельная, но кто такая Юлеч-ка? Инженер? Продавец?

– Мне нужна система, где каждый максимально результа-тивен, – Николай выдержал паузу и, вздохнув, горько доба-вил: – А не бегает постоянно ко мне за советами. Вот эту систему я и строю. Ты мне доверял, поверь и сейчас!

– Постой, постой, я доверяю тебе – тебе, а не системе. Ну дам я денег, а ты мне что? Долю в «Любо-Дорого & Ко»? Но там же ничего нет, кроме этой системы и двух магазинчиков. Допустим, это будет кредит, и скорее всего долгосрочный, но какова доход-ность? Банковская? Нет уж! Я лучше тысячу метров в бизнес-цен-тре куплю и сдавать буду…

– Ты серьезно про бизнес-центр? – погрустнел Сходняк. Он знал, что финансы Нигматуллина от покупки офисных площадей не иссякнут совсем, но, потратившись, он будет менее сговорчив.

– А то! Давно уж договорился и два пая закинул.– Ну... раз у тебя такие дела, я вынужден просить помощи у ко-

го-нибудь извне. – Николай шел ва-банк: формулируя угрозу по-явления стороннего инвестора, он старался выглядеть таким же беззаботным, как Равшан, чтобы блеф не был раскрыт.

– А ты знаешь, что третий всегда лишний? – смеясь, париро-вал Нигматуллин. – На каждого электрика найдется свой диэлек-трик, и ты не исключение. Ты умный парень и должен понимать: среди нас с тобой дурачков нет. Подумай хорошенько. А сейчас поехали домой, все равно клева не будет.

– Давай на перегонки! – решил расслабить собеседника Сходняк.

Друзья, подхватив ящики и коловороты, двинули по льду к ма-шине. В разгар гонки, когда они вместе подбегали к выпирающим из берега мосткам, апрельский лед затрещал, и оба провалились в здоровенную полынью. Вынырнув, Сходняк увидел, как Рав-шан, пытаясь зацепиться за кромку, молотил по воде руками, за-кованными в намокший ватник, – лед крошился. «Не барабайся, успокойся, держись за меня!» – «Утонем оба!» – «Руша, доверься мне!» Сходняк почувствовал, как рука Нигматуллина вцепилась в его воротник: если бы не костюм-поплавок, Николай тут же ушел бы под нажимом вниз. Тихонько он погреб к краю полыньи, Рав-шан, тяжело сопя, пытался ему помогать, двигая тяжелой, похо-жей на крабью клешню рукой. Сходняк достал из нагрудного кар-мана специальный металлический колышек, воткнул его в лед и

77

подтянулся. Через три таких движения он уже лежал по пояс на льду. «Руша, карабкайся по мне, вылазь!»

Мокрые насквозь рыбаки добрели к машине, разделись до тру-сов, кинули одежду в багажник, уселись в салон и включили печ-ку. Тишину нарушал только мерный стук зубов компаньонов.

Задание1. Охарактеризуйте роль общения в жизни менеджера.2. Опишите коммуникации, возникающие между партнерами

в ходе общения.3. Опишите составные элементы организации (технологии)

общения.4. Как Николаю Сходняку заинтересовать Равшана Нигматул-

лина и получить инвестиции на развитие компании?

Кейс «Дать свободу менеджеру – освободиться самому!»

Цель – формирование представления о важности процесса де-легирования полномочий, развивать способность моделирования развития ситуации в будущем.

Досье«Любо Дорого & Ко» – компания численностью 100 человек на


ТОВУС – универсальный продукт (название образовано от со-кращения «товар- услуга»), спозиционированный как на частно-го, так и на корпоративного клиента.

Действующие лицаНиколай Сходняк – основной собственник, генеральный ди-

ректор, 40 лет.Алексей Носырев – коммерческий директор, 30 лет.Максим Думкин – начальник отдела сбыта, 27 лет.Светлана Курвалева – секретарь, 23 года.

После полудня Николай Сходняк, генеральный директор ком-пании «Любо-Дорого & Ко», сидел на подоконнике в своем ка-

78

бинете и вот уже пятый раз перечитывал одну строчку отчета о последних отгрузках ТОВУСа в регионы. За цифрами никако-го смысла он не видел, потому что думал совсем о другом. Что-бы сосредоточиться, он отвел взгляд от листка и заметил, что так и не успел переобуться в офисные туфли – такая беготня была с утра в конторе. Из ста работников компании двадцать в офисе сидят, и такое впечатление, что одну и ту же работу друг на дру-га сваливают. Пока сам не вмешаешься, так и будут бегать из ка-бинета в кабинет шорох наводить. А на планерке отмалчиваются: все, мол, хорошо. А что хорошо-то? Прошел по отделам, кого ни спросишь – начинают бумажками трясти и оправдываться: не до-звонились, не срастается, дел много, не успеваем – финансисты с банком поссорились, на производстве кто-то кабель вырезал, све-та нет. В сбыте вообще все какие-то ватные сидят, не могут мужи-ков из «Оремы» по цене уболтать. Сходняк пересел с холодного подоконника в кресло и записал на желтом листочке столбиком: банк, электросетевая, «Орема». Последнее тут же вычеркнул, а по-том все-таки жирно обвел: «Они там все резкие, как зубы мудро-сти, – лучше сам поговорю». Постучав по телефонным кнопкам телефона, директор вызвал Свету, попросил у нее чаю и пригла-сить Алексея Носырева, коммерческого директора компании. Се-кретарь, капризно растягивая слова, ответила: «Вам тут еще надо три факса подписать, сейчас распечатаю и зайду». Осознав, что это надолго, Сходняк налил воды из графина и принялся звонить директорам своих розничных магазинов. К обоим он относился с недоверием, считал, что они постоянно что-то недоговарива-ют, хотя явных грехов за ними не водилось. Тем не менее Нико-лай был уверен: если не будет постоянно их контролировать, они вообще от рук отобьются, поэтому вел себя так, будто вот-вот в чем-то их уличит. Два диалога с розницей на повышенных тонах, как ни странно, взбодрили Николая Евгеньевича, и он решил, не растрачивая пыл, поговорить с Носыревым, самостоятельно вы-звав его в свой кабинет.

Алексей работал в «Любо-Дорого & Ко» уже пять лет, и Сход-няк считал его толковым менеджером, способным последователь-но выполнять порученное. В свое время они сообща раскручива-ли ТОВУС в Екатеринбурге и заняли около 40 % рынка. Однако генерального директора часто потряхивало от того, каких усилий стоит Носыреву принятие, казалось бы, очевидных решений. Хо-

79

дит вокруг да около, отвлекается на мелочи, если вовремя не пнуть – так и будет сидеть, думать, разбираться…

Сходняк хотел, чтобы Алексей стал его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. Ему казалось, что умение зама до-говариваться с людьми и дипломатично гнуть свое можно исполь-зовать для чего-то большего. Но для чего? Светлые мысли о том, как переделать наемника в соратника, омрачала необходимость передать часть своих полномочий, а значит, ослабить контроль. Какие нити управления фирмой обрезать и завязать их на паль-цах Носырева, Сходняк не знал – менеджер казался слишком за-мкнутым на текущих проблемах.

Цепь рассуждений прервал сам Алексей, стоящий в дверном проеме с двумя чашками чая.

– Звали, Николай Евгеньевич? – слегка раздраженно спро-сил Носырев.

– Ага, что там у нас с Челябинском?Алексей пару месяцев назад предложил выйти с ТОВУСом на

соседний рынок, но все оставалось на уровне приватных бесед «за бизнес в регионах». Сходняк уже знал, что надо делать, но ждал, когда зам разработает внятный план экспансии. Пока лишь Но-сырев предлагал поочередно разговаривать с региональными оп-товиками и плавно выходить на их рынок.

– Мы же две недели назад договаривались, что вы позвоните в «А-Лигу» – они там одни из самых крупных оптовиков, – Носы-рев весьма правдоподобно изобразил удивление, хотя ответ этот был подготовлен заранее. Он не хотел лезть первым в драку за Че-лябинск, предпочитая, чтобы это сделал шеф. Если у того полу-чится – он подхватит выбранную линию, если нет – ответствен-ность ляжет на шефа и Алексей будет лишь помогать выпутываться из сложившейся ситуации.

– Слушай, что ты уперся в эту «А-Лигу»? Собери несколько оп-товиков, чтобы все разом закрутилось. Хлоп – и мы уже повсюду, – Сходняк раздраженно ударил ладонями по подлокотникам кресла. Ему не нравилось, что Носырев опять хочет обойтись меньши-ми усилиями, но его идея, что к раскрутке ТОВУСа в Челябинске нужно привлекать крупных оптовиков, казалась здравой. Будто в подтверждение его мыслей Алексей вставил реплику:

– Николай Евгеньевич, мы не можем ухватить все сразу, давай-те двигаться от точки к точке: сперва с одним договоримся, он там ТОВУС раскачает, потом и другие подтянутся... – уловив задум-

80

чивый взгляд шефа, Носырев продолжил: – Нужно закрепиться, а уж затем плотно сесть на Челябинск.

– Интересно, как ты сядешь, Леша, если у тебя зад такой ма-ленький, – Сходняк довольно засмеялся своей шутке и продол-жил уже серьезно: – Не выдумывай, сделай, как я говорю, это твоя первоочередная задача. А в «А-Лигу» твою я позвоню, сейчас толь-ко дела разгребу.

Алексей ничему не удивлялся – директор был в своем духе. Его манера строить планы «забежать, а потом оглядеться» была извест-на всем. Да и таких «первоочередных задач» могло появиться за не-делю штуки три, и все оказывались под личным контролем шефа.

Носыреву же казалось, что он давно созрел для самостоятель-ности, но, поскольку директор постоянно был вовлечен практи-чески во все процессы компании и корректировал их на ходу, го-ворить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто хватал по верхам, перескакивал с одного на другое, не давая со-трудникам доделать начатое самостоятельно. Алексей знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные за-дачи», спуская распоряжения на тормозах, пока директор вновь за них не возьмется. Размышляя обо всем этом, он дошел до ка-бинета начальника отдела сбыта Максима Думкина, чтобы офор-мить разговор с шефом в новые распоряжения по Челябинску.

Остаток дня Николай Сходняк провел, решая проблемы, запи-санные на желтой бумажке. Под конец он позвонил в Челябинск, и его соединили с директором «А-Лиги». Он напористо изложил суть предлагаемого партнерства по ТОВУСу. На том конце про-вода оказались рады знакомству, внимательно выслушали усло-вия и очень лукаво сказали, что подумают, не назначив точного времени обратного звонка.

На улице стемнело, Сходняк пересел на кожаный диван и взял со стеклянного столика первый попавший под руку журнал. В «Де-ловом квартале» писали про проблему передачи собственниками оперативного управления наемным менеджерам. Дверь откры-лась, и вошел Максим Думкин:

– Николай Евгеньевич, я тут поговорил с одним знакомым из Челябинска, он сказал, что на выходных «А-Лига» заключила до-говор с нашими конкурентами из Перми.

Сходняк шумно выдохнул и уставился в пол. Никаких мыслей в голову не приходило, и он просто смотрел на свои ноги, все так же обутые в зимние сапоги.

81

Задание1. Обсудите создавшуюся ситуацию в компании.2. Какой стиль управления использует генеральный директор

Н. Сходняк?3. Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полно-

мочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?

Деловая игра «Мозговой штурм – способ генерации новых идей»

Цель деловой игры . Деловая игра «Мозговой штурм» – продук-тивный способ выдвижения новых идей. Подчас довольно слож-ная проблема, не поддавшаяся решению традиционными спо-собами, неожиданно получала оригинальное решение методом «мозговой штурм». Этот метод развивает мыслительные процес-сы, способность абстрагироваться от объективных условий и су-ществующих ограничений, умение сосредоточиться на какой-ли-бо узкой актуальной цели и т. д.

Порядок проведения деловой игры1. Постановка проблемы.Обоснование задачи для поиска решения. Определение усло-

вий коллективной работы, выдача студентам правил поиска ре-шения и поведения в процессе «мозговой атаки». Формирование нескольких рабочих групп по 3–5 человек и экспертной группы, обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и от-бор наилучших идей.

2. «Мозговая атака» поставленной проблемы.Предварительно еще раз уточняется задача, напоминаются пра-

вила поведения в ходе игры. Генерирование идей начинается по сигналу преподавателя одновременно во всех студенческих рабо-чих группах. К каждой группе прикрепляется эксперт из числа сту-дентов, задача которого фиксировать на бумаге выдвигаемые идеи.

3. Оценка и подбор наилучших идей.Группы выступают, эксперты отбирают наиболее интересные

идеи.4. Сообщение о результатах «мозговой атаки».Обсуждение итогов работы, оценка наилучших идей, их обос-

нование и коллективное решение.

82

Сценарий деловой игрыВо время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни но-

вичков, ни ветеранов, есть ведущий и участники; никто не может претендовать на особую роль или привилегии; преимущества не дает даже авторство блестящих идей.

Участник игры должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.

«Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы для выступления; чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех.

Как бы фантастична и невероятна ни была идея, выдвинутая кем-либо из участников игры, она должна быть встречена с одоб-рением.

Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки – они мешают построению и форми-рованию новых идей.

Следует воздерживаться от перешептываний, переглядыва-нии, жестов, которые могут быть неверно истолкованы другими участниками игры.

«Мозговая атака» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение от плена стереотипов, стандартов и традиций – важнейшее условие успешного творческого поиска.

Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.

Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не раз-решима. Теоретически таких положений в практике не существует.

Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное разрешение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно важ-ное значение.

Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи.

В ходе игры допускаются и приветствуются дополнения и усо-вершенствования идей, предложенных вами или другими участ-никами «мозговой атаки».

Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.

Тщательно, но корректно формулируйте свои мысли, не огорчай-тесь, если вас не поймут, сделайте попытку еще раз изложить идею.

83

Не ждите одобрений или осуждений вашего предложения со сто-роны коллег, лучше подумайте, как его можно усовершенствовать.

Не обращайтесь к руководителю «мозговой атаки» за поддерж-кой – до окончания игры он не имеет права на публичную оценку.

Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслите над каж-дым из них в отдельности.

Используйте способ комбинирования приемов, решений, под-счетов, оценок; попытайтесь выстроить некоторую систему из, ка-залось бы, чуждых друг другу частей.

Осмысливая выдвинутую для решения проблему, можно по-пытаться сделать все наоборот; ставить задачу, обратную данной, изменить последовательность действий, операций, расположе-ние деталей и т. д.

Попробуйте для решения данной проблемы использовать из-вестные вам способы и приемы, применение которых в других си-туациях дает положительные результаты.

Оценка и решение поставленной задачи не обязательно мо-гут быть найдены только в фирме, попытайтесь вспомнить инте-ресные неожиданные разрешения сходных проблем в другой дея-тельности.

Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, разме-ры, расстояния и т. д. Если идея решения будет найдена, ее мож-но доработать до уровня установленных фирмой границ.

В процессе «мозговой атаки» меньше обращайте внимание на возможные последствия, думайте о том, насколько ваше предло-жение может быть существенным для фирмы, в которой вы ра-ботаете.

Помните: оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и психическую энергию человека.

За пять минут до начала игры попытайтесь ответить на сле-дующие вопросы:

– заслуживает данная проблема моего внимания? – что дает ее решение? – кому и для чего это нужно? – что произойдет, если ничего не менять? – что случится, если я не выдвину ни одной идеи?

84

Ситуации для проведения «мозгового штурма»

Задание 1.Предложите несколько идей, которые вы реализуете, если вас

назначат директором службы экономической безопасности фир-мы (начальником финансово-экономической службы).

Задание 2.Действительно ли мужчины способнее женщин в управленче-

ской деятельности? Нет, объясните, почему возникло такое мне-ние. (Приведите максимум примеров.)

Задание 3.Если нарушитель технологической дисциплины фирмы по про-

изводству продукции, ведение которого осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из помещения, то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели?

Задание 4.Какие идеи вы предложили бы для того, чтобы сократить чис-

ло бракованной продукции выпускаемой фирмой?

Задание 5.Какое применение можно найти для женской пудреницы?

(Дайте максимум идей.)Время на выполнение каждого задания – 10 мин.

Кейс «Развиваться или зависнуть?»

Цель – развивать способность анализа результатов примене-ния мозгового штурма при рассмотрении управленческой ин-формации.



85


Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Алексей Носырев – коммерческий директор.Степан Залесов – директор по производству.Наталья Карпатская – финансовый директор.Игорь Семеряков – специалист по продажам.Юлия Белоусова – маркетолог.

Машина Николая Сходняка заглохла на этот раз, не доехав до перекрестка Луначарского – Куйбышева. На выходных он хотел сдать автомобиль в ремонт, но тот к субботе взбодрился и без ка-призов выдержал запланированную женой изнурительную по-ездку по магазинам. Теперь Николай сидел и слушал раздражаю-ще-позитивное попурри из Моцарта, составленное на CD-R его дочерью, и не обращал внимания на вопли клаксонов выстроив-шихся сзади машин. Директор опаздывал на внеочередное сове-щание с топ-менеджментом «Любо-Дорого & Ко», которое он анонсировал как мозговой штурм на тему «Что будем делать даль-ше?». Сходняк думал поставить на региональное развитие: одно-временно укрепляя позиции в Екатеринбурге, используя родную площадку как полигон преобразований в компании, транслиро-вать успешные схемы в другие города. Ему хотелось, чтобы идею сотрудники не то чтобы поддержали – они сами должны были ее предложить, обогатить деталями, а Сходняк бы только одобрил. Как очертить полномочия Алексея Носырева, кем будет Игорь Семеряков и стоит ли устраивать реорганизацию в отделе сбыта, если им будет командовать Инна Гладышева, – эти вопросы тоже нужно уложить в план…

«Давай, давай, дава-а-ай!!!» – стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и че-рез 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали под-чиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтбор-де катаются – нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться…» – Игорь напористо убеждал в чем-то Носыре-ва, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины – финансовый

86

директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля – тихо беседова-ли, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по произ-водству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

– Привет участникам! Простите мое опоздание – пробки не-реальные, все как взбесились…

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдер-жанно поздоровались.

– Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.Сходняк вкратце напомнил, что в прошлом году доля компа-

нии «Любо-Дорого & Ко» на рынке выросла до 30 %, но во мно-гом этот рост был обусловлен появлением собственного произ-водства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет следующий, а лучше и последующие года…

– Из Екатеринбурга мы почти все выжали: за четыре года – 30 % рынка, конкуренты – мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо… – Но-сырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере ар-тикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компа-ния все силы бросила на Челябинск и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

– Ничего подобного, – прервал Алексея Семеряков. – Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабиль-ные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наобо-рот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис… Вот если бы еще Степан Семенович вовремя производил что нужно и сколько нужно…

– Гоша, ты сам продавать научись и своих научи, – скрипу-чим голосом отозвался завпроизводством. – А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там… одно место чесали…

– Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте, – огрызнулся Семеряков.

– Господа-товарищи, – Алексей Носырев примирительно раз-вел руки. – Давайте свои частные недоразумения будете обсу-ждать за дверью. Работа в Екатеринбурге – дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Челябинск, окучивать дистрибьюто-ров, оптовиков…

– Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе при-

87

учать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закон-чилось… – Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значи-мость, ведь именно он в свое время переключил большинство кли-ентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

– Леша, ты что, уже придумал, как в Челябинск идти? – ехид-но полюбопытствовал Сходняк.

– Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вче-ра договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а пермя-ков задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд, – он у них сейчас зам зама по закупу. А план я пишу...

– Есть у кого еще мысли по Челябинску? – Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

– Можно я скажу?! – Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной. – Мы должны сделать ТОВУС-премиум для верхне-го потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы – состоя-тельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выгляде-ло. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких Челябинсков не надо – здесь все закрутится.

– Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы пере-наладить линию?! – воспламенился Залесов. – Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили… о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут…

– Игорь прав, – заткнул коллегу Носырев. – В Челябинск нель-зя с необкатанным продуктом идти…

Сходняк понял: мозговой штурм превратился в истерический междусобойчик, точнее междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически пе-реключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился гла-зами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый ди-ректор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

– Что вы тут устраиваете… Дилеры, Челябинск, премиум ка-кой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сы-

88

рье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет… и я не дам… откуда я возьму… все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

– Правда. Но надо поискать, вдруг найдем, – уже не таясь, про-хохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа посту-пали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в «Молодежку»: нака-нуне договорился, чтобы ее с подружками пустили попрыгать на батуте. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике но-мер диспетчерской и вызвал такси.

Задание1. Проанализируйте сложившуюся ситуацию. Как вы считаете,

почему цель, поставленная генеральным директором перед про-ведением мозгового штурма, не была достигнута?

2. Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомыш-ленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратеги-ческого планирования?

Психологический тест «Какая у вас репутация?»

Деловой человек, как известно, должен заботиться о своей ре-путации. Тот, чью репутацию принято называть безупречной, име-ет четкий самоконтроль, соотносит свое поведение с общеприня-тыми нормами. Вызывает чувство уважения у окружающих, при этом всегда остается уникальной личностью.

Данный тест позволяет понять, насколько ваша репутация близка к идеальной.

89

1. Строя планы на будущее, я часто рассчитываю на удачу:а) согласен(на);б) верно, но при условии определенных усилий с моей стороны;в) не согласен(на).2. При разговоре я предпочитаю:а) высказывать мысли так, как они приходят в голову;б) ориентироваться на статус собеседника;в) сначала хорошенько собраться с мыслями и сформулиро-

вать их.3. Иногда у меня возникает чувство беспокойства, когда я вспо-

минаю, что произошло в течение дня:а) верно;б) только если события вывели меня из эмоционального рав-

новесия;в) не верно.4. Во многих отношениях я считаю себя вполне зрелым чело-

веком:а) согласен(на);б) не уверен(на), но при условии определенных усилий с моей

стороны;в) не согласен(на).5. Я считаю задание выполненным только тогда. Когда учте-

ны все мелочи:а) верно;б) только если задание важное;в) не верно.6. Бывают периоды, когда трудно удержаться от чувства жало-

сти к самому(ой) себе:а) часто;б) иногда;в) никогда.7. Иногда чувство зависти влияет на мои поступки:а) согласен(на);б) все зависит от ситуации;в) не согласен(на).8. Я твердо убежден(на), что начальник может быть не всегда

прав, но он всегда имеет право настоять на своем:а) согласен(на);б) трудно ответить;в) не согласен(на).

90

9. Я предпочитаю действовать по-своему, вместо того чтобы придерживаться общепринятых правил:

а) да, это очень похоже на меня;б) не уверен (на);в) нет, это совершенно на меня не похоже.10. Прежде чем высказывать свое мнение, я предпочитаю со-

брать необходимые сведения, чтобы удостовериться в своей пра-воте:

а) всегда;б) обычно;в) только если это целесообразно.

Подсчет очков.За ответы «а» на вопросы 3, 4, 5, 8, 10 и «с» 1, 2, 6, 7, 9 начисля-

ется по 2 балла; за ответы «б» – по 1 баллу.Сумма меньше 7 балловВы недостаточно обдумываете свое поведение, практически не

заботитесь о своей репутации, подчинены собственным страстям и не обеспокоены выполнением социальных требований. Внутрен-няя конфликтность делает невозможным самоконтроль. Окру-жающие склонны считать вас человеком, не соблюдающим при-нятые правила, безалаберным и недисциплинированным. Критику в свой адрес вы можете услышать и от близких. Не спешите обви-нять их в недопонимании. Доверьтесь мнению тех, кто вас любит и верит в вас: те, кому вы доверяете, в этой ситуации могут ока-зать самую эффективную помощь своей поддержкой и участием.

Сумма от 8 до 13 балловВам чужда беспорядочность и неразбериха, хотя нельзя сказать,

что вы стремитесь действовать по заранее обдуманному плану. Вы допускаете в своей деятельности элементы импровизации, про-щаете себе недостаточную четкость целей и приоритетов, а под-час просто не успеваете наметить продуманную и взвешенную программу действий. Вы стремитесь приобрести положительную оценку окружающих, поэтому не упускаете возможности проде-монстрировать свои достоинства и не спешите проявлять те чер-ты своего характера, которые считаете неприемлемыми. Но вслед-ствие недостаточного контроля за своим поведением окружающим становится известно то, что вы хотели бы скрыть или сгладить в своей личности. В целом вы имеете положительную репутацию, но недостаточно прочную, можете дать почву для пересудов и осно-

91

вания для нападок со стороны недоброжелателей. Можно сказать и так: ваша репутация положительна до тех пор, пока у вас с окру-жающими доброжелательные отношения. Как только возникает конфронтация или конфликт, вашим коллегам сразу же становит-ся отчетливо видны все ваши промахи и ошибки, недоразумения, которые раньше прощались, не принимались во внимание или же считались случайными и объяснялись совершенно посторонними причинами. Все это может сложиться в единую картину и закре-питься как некий устойчивый негативный образ, который труд-но впоследствии преодолеть, чтобы наладить взаимоотношения.

Сумма от 14 до 20 балловВам присущ высокий самоконтроль, основанный на четко

осознанных целях и мотивах поведения. Вы неизменно следуете своему представлению о себе, заботитесь о своей общественной репутации. Хорошо контролируете проявление эмоций и все по-ведение в целом, стараетесь точно выполнять социальные требо-вания. Иногда бываете упрямы, особенно если ваше представле-ние о себе расходится с ожиданиями окружающих. Тем не менее, весьма вероятно, что в группе вы являетесь лидером и ведете себя достаточно деятельно, активно влияя на окружающих.

Тема 4. Человеческий фактор в управлении

Кейс «Нехватка печенья вызвала забастовку в компании»

Цель – закрепление студентами теоретического материала по теме «Конфликты: особенности их протекания в организации», развивать умение отличать мотив от причины, управлять кон-фликтами в организации.




92

Действующие лицаИнна Гладышева – начальник отдела сбыта.Наталья Карпатская – финансовый директор.Павел Куприянов – менеджер по продажам.Светлана Курвалева – секретарь.Игорь Семеряков – ведущий специалист по продажам. Николай Сходняк – генеральный директор.Жанна Швецова – менеджер по продажам.

Повертев ключом в замочной скважине стеклянного шкафчи-ка, Светлана Курвалева положила его в нагрудный карман блузки и пошла, качая бедрами, в сторону офиса продаж. На ее ладонях покоились глиняные плошки: одна с импортными карамельками, другая – с затяжным печеньем. За стеклом остались более предста-вительные друзья чая: имбирные пряники, облитые глазурью, ме-довая пахлава с грецкими орехами, разносортица печенья в оковах белого и темного шоколада и множество конфет в милых совет-скому гурману обертках. Еще месяц назад такого искуса со Све-той рядом не стояло: угощение к чаю располагалось в комнате про-давцов, чтобы они могли им воспользоваться, принимая клиентов. Нынешнее положение Курвалеву страшно бесило: секретарю при-ходилось всякий раз накрывать «стол переговоров», а потом мыть посуду и запирать непочатые остатки сладостей в шкаф – роль слу-жанки категорически не устраивала свободолюбивую Свету. Такая неприятность случилась, потому что продавцы спонтанно реши-ли, что негоже кормить гостя тем, что не попробовал сам. Подведя человеколюбивый базис, они всем коллективом поглощали кли-ентские сласти под утренний кофе и за исполнением свято чти-мого в «Любо-Дорого & Ко» аристократического ритуала «файв-о-клок» – леди и джентльмены пьют чай в пять пополудни. Отдел продаж немалый, к тому же сейлзы щедро угощали коллег из смеж-ных подразделений, и, чтобы хоть что-то доставалось клиентам, приходилось закупать огромные партии дорогих (перед клиента-ми не должно быть стыдно!) конфет и печенья. Сейчас это пре-кратилось решением сверху.

– Опять эта «собачья радость»?! – Жанна Швецова презритель-но посмотрела на Светину ношу. – У нас еще дополна осталось, можешь обратно уносить. Хотя нет, поменяй, пожалуйста, вот эти конфеты со страшными сливами на те – с золотыми апельсинчи-ками, может, хоть они съедобные.

93

Остальные продавцы мрачно поднялись со своих мест и окру-жили чайный столик, пытаясь оценить на глаз достоинство апель-синовых конфет: на практический эксперимент никто не решился. Взяв в плотное кольцо секретаршу шефа, семь менеджеров пере-шли к вербальной атаке.

– Я с трудом, но могу понять, почему устроили эту конфетную блокаду: очевидно, не настолько мы значимы, чтобы претендовать на что-то более приятное, чем эта дрянь, – не заслужили. Повку-шали – и хватит! – с горечью произнесла Жанна.

– Но почему весь хороший чай заменили субститутом? Кофе кислый – дешевка, – закончил за Швецову мысль Павел Ку-приянов.

Остальные менеджеры одобрительно загудели.– Да вы чего на меня-то набросились? – Света недоуменно за-

хлопала глазами и стиснула плошку со сливовыми карамельками так, что побелели пальцы. – Я, что ли, это все себе забираю? Мне сказали: бюджет на офисные расходы урезан, Сходняку и кли-ентам – один ассортимент, менеджерам – другой. Я выполняю.

– А кто сказал?! – прогремел из своего угла Игорь Семеряков.Ему был безразличен чайно-кофейный конфликт, но, вступа-

ясь за обделенных менеджеров, он преследовал свою цель. Не-довольство линейного персонала Игорь воспринимал как воз-можность отомстить руководству за невыполненные перед собой обещания. Когда шли уговоры насчет того, что Инна Гладышева станет начальником сбыта, Николай Сходняк пытался уравнове-сить амбиции Семерякова посулами отдельного кабинета, лично-го помощника, индивидуального места парковки перед офисом и повышения статуса. Из всего этого Игорь получил лишь надпись «Ведущий специалист отдела продаж» на визитке. Он даже намек-нул Сходняку, мол, где обещанная заоблачная даль, и в шутку до-бавил: «Хоть кресло кожаное поставьте мне в отделе, чтоб клиенты видели: здесь сидит ведущий, остальные – ведомые». На что шеф сострил: «Формально ты этот стул перерос, но от нового у тебя ж опыта больше не станет!!!» – и рассмеялся тому, как подошла со-кращенная частица «же» слову «опыт». Потом, правда, извинил-ся, похлопал по плечу, заметил, что не место красит человека, но пообещал вопрос с креслом решить, замолчав остальные бонусы.

Через месяц после этого разговора Игорь сидел все на том же старом стуле, глядя на секретаря Свету: та что-то язвительно го-ворила о распоряжении за подписью финансового и генерального

94

директоров о снижении расходов на содержание офиса, в соответ-ствии с которым она теперь закупает продовольствие, канцтовары и т. д. Света вскользь упомянула о разговоре Сходняка с Наталь-ей Карпатской, случайным свидетелем которого она стала, при-бираясь на полках директорского шкафа. Шеф гневно требовал от финансового директора найти деньги на проект регионально-го развития и не стесняться в методах поиска.

– Они сразу на нас решили экономить, не рассматривая других вариантов! – воскликнула Жанна, молниеносно сопоставив даты совещания, выхода распоряжения и ликвидации доступа к пече-нью. – Я не скряга, могу сама всем печенюшки покупать! Но это же принципиальный вопрос! Это же мотивация и лояльность – как они этого не понимают?

Затронутые Жанной абстракции менеджмента нашли живой отклик среди продавцов, и те пылко продолжили тему принци-пиальности, взывая к заочным оппонентам – Сходняку и Кар-патской. Света же, сославшись на то, что ей звонят, под шумок укрылась в приемной. За секунду до этого в кабинет шефа вошла Инна Гладышева с синей папкой наперевес.

Начальник сбыта представила директору невеселые данные: за последний месяц кривая продаж пошла вниз, новых клиентов не прибавилось, некоторых старых потеряли.

– Инна, а почему так получилось? – Сходняк недоуменно под-нял очки с переносицы на лоб. – Авитаминоз? Весенний анабиоз?

– Массовый психоз, Николай Евгеньевич. Отдел продаж не-сколько недель ни о чем, кроме печенья, конфет и чая, думать не может. Лишили народ сладкого, и началась революция – це-лыми днями никто не работает, все обсуждают, что их не ценят: припомнили смену поставщика воды для кулеров, мол, она ста-ла невкусная, и даже что крем в машину для чистки обуви пере-стали добавлять. Бухгалтерия, кстати, тоже вся недовольная – у нас в комнате сидит.

– Ну надо же! Такая ерунда и так крепко зацепила. Они что, на работу ходят, чтобы чаи распивать? – лицо Николая стало тем-неть, он вспомнил, как в начале «Любо-Дорого & Ко» никто даже не думал о казенных продуктах – все, в том числе и он, приноси-ли что-то из дома. – Необходимое же есть… А они привыкли, что у них тут кафешантан, распустились! И главное, что бы стоящее, а то конфеты и пряники...

95

– Все равно надо что-то делать, того гляди, забастовка будет, – Инна с интересом смотрела на мимику шефа, ожидая, какое контрдействие он предпримет. – Я в некотором роде парламен-тер, мне надо принести ответ продавцам.

– Скажи, что сладкое вредно, – огрызнулся Сходняк. – Шутка. Передай, что руководство восприняло недовольство с озабоченно-стью. Но сомневается в конструктивности требований, поскольку тема не связана с бизнес-процессом, – с минуту помолчав, Нико-лай выдохнул: – У нас же проект, нам деньги для рывка требуются, а они не понимают... Мы же расходы не только на конфеты уреза-ли – экономия везде, просто тут она заметнее... Ох, лучше ниче-го пока не говори, я подумаю и сам к вам завтра заскочу. Ладно?

– Хорошо, – Инна скрипнула дверью и вышла в приемную.Ее появление застало Свету врасплох: испуганная девушка за-

стыла с парой ореховых рогаликов, облитых шоколадом, в руках. Секунду назад она вытащила их из стеклянного шкафчика и со-биралась убрать в ящик своего стола, чтобы уединиться с запрет-ными сластями за чаем ближе к пяти вечера.

Задание1. Охарактеризуйте конфликт, который возник в организации.2. Следует ли директору занимать принципиальную позицию

относительно офисных мелочей, не влияющих на бизнес-про-цесс? Как Сходняку выйти из сложившейся ситуации? Как пред-видеть такие проблемные мелочи?

3. Самостоятельно разработайте предложения по управлению мотивацией персонала и созданию благоприятного психологиче-ского климата в коллективе.

Кейс «Проблемы на финансовом фронте»

Цель – развитие навыков анализа проблемных ситуаций, уме-ния отличать мотив от причины, управлять конфликтами в орга-низации.


стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина).

96

У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт – ТОВУС.


Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Алексей Носырев – коммерческий директор.Людмила Сходняк – жена генерального директора.Амалия Тестоедова – главный бухгалтер.Наталья Карпатская – финансовый директор.Равшан Нигматуллин – партнер, соучредитель.

Пять лет назад, когда Людмила Сходняк покидала «Любо-Доро-го & Ко», на место финдиректора, в одночасье ставшее вакантным, претендовала главбух Амалия Тестоедова. Ее надежды рухнули через две недели – в кресле финдиректора обосновалась Наталья Карпатская, протеже Равшана Нигматуллина.

Назначение человека со стороны Тестоедова считала ошибкой, которую не сегодня-завтра должны исправить, указав Карпатской на дверь. Но время шло, а сдавать позиции новый финдиректор не собиралась. Поначалу отношения двух женщин, контроли-ровавших денежные потоки, напоминали сцену из гонконгско-го боевика, где персонажи ведут диалог, сжимая в каждой руке по пистолету. Короткого общения с Карпатской, впрочем, ока-залось достаточно, чтобы понять: она из тех, кто стреляет пер-вой. Будь поединок всамделишным, Тестоедову давно бы свез-ли на кладбище.

Примирившись с неизбежным, главбух перешла от нападения к обороне, страсти улеглись, жизнь вошла в колею, и тандем бух-галтера с финансовым директором заработал ритмично, как пом-повый насос. Дальнейшие подробности можно опустить, ограни-чившись фразой «прошли годы...».

Новый импульс увядшему противостоянию придали слухи о том, что жена Сходняка возвращается с намерением занять пост финдиректора. Информация, поступившая из источников, близ-ких к осведомленным, привела Карпатскую в замешательство. По-дозревая Сходняка в неискренности, она терзалась сомнениями и строила планы мести. Амалия Тестоедова подливала масла в огонь,

97

отправляя начальнице по мейлу ссылки на объявления в Интер-нете: «Требуется финансовый директор не старше 30 лет, зарпла-та от 25 тыс. руб.» с припиской: «Вот еще неплохой вариант». Кар-патская, которой недавно стукнуло 42, чувствовала себя ветераном социалистического труда, которого по-тихому списывают со сче-та. В голове у нее крутились обрывки фраз: «два венка от имени месткома» и «ваш трудовой подвиг не померкнет».

Противостояние достигло апогея, когда Тестоедова принялась ходить по коридору мимо двери Карпатской с мобильником в руке, громко объясняя невидимому абоненту, как Людмила Сходняк бу-дет расчищать Авгиевы конюшни, доставшиеся ей в наследство «от сами знаете кого, не будем показывать пальцем». Карпатская в долгу не осталась. Отыскав в квартальном отчете две опечатки, она велела главбуху пересчитать все показатели заново, и та про-сидела за калькулятором до шести утра. С первыми лучами солнца конфликт перерос в новое качество: женщины перестали общать-ся, сделав Николая Сходняка посредником и заложником. Теперь все контакты бухгалтер – финдиректор и финдиректор – бухгалтер шли через него. Со стороны это выглядело комично.

Карпатская говорила: «Николай Евгеньевич, передайте глав-буху, чтобы подготовила данные по челябинскому филиалу завтра к 9:30». Тестоедова огрызалась: «Объясните ей, что работа по вы-ходным оплачивается в двойном размере». В отсутствие Сходня-ка коммуникации обрывались, что никак не способствовало оп-тимизации бизнес-процессов.

Потеряв терпение, гендиректор вызвал женщин на ковер и зло-вещим (в его представлении) тоном сообщил, что конфронтации более не потерпит. Десять минут спустя на его столе появилось два заявления об увольнении по собственному желанию. В связи с новым поворотом событий Николай Сходняк рассматривал че-тыре варианта: а) проститься с Карпатской; б) выгнать Тестоедо-ву; в) подписать оба заявления; г) оставить все как есть, в надежде что женщины помирятся.

Разнообразие выбора было кажущимся. Расстаться сразу с обеими – и финдиректором, и главбухом – Сходняк не решал-ся. «Если же уволить только Карпатскую, – рассуждал он, меряя шагами периметр кабинета (22 – в длину, 14 – в ширину), – Те-стоедова решит, что ее правота доказана, и получит дубинку для разборок с другими сотрудниками, чего нельзя исключить ввиду ее склочного характера. Впоследствии мне снова придется выби-

98

рать, кого из двоих уволить. Другими словами, тупиковая ситуа-ция будет тиражировать себя до тех пор, пока я к чертовой матери не выгоню всех до одного». Продолжая ходить по комнате (шаги стали крупнее: 18 – в длину, 10 – в ширину), Сходняк пришел к аналогичному заключению в отношении Тестоедовой, после чего выбрал вариант «г» и спрятал заявления в нижний ящик стола.

«Клинический случай», – сказал вслух гендиректор и поймал себя на мысли, что хочет проконсультироваться с медиком. По-следним врачом, с которым Сходняк имел дело, был психоневро-лог Рабинович, вылечивший его от бессонницы с помощью рисо-вания. «Помогло мне, поможет и вам», – решил Сходняк, набирая телефонный номер. Изложение роковых обстоятельств заняло 14 минут. Он ждал совета, как эффективнее манипулировать подчи-ненными, но добрый доктор с некоторым даже сочувствием объ-яснил, что медицина тут бессильна.

– Управленческие проблемы должны решать менеджеры – им за это деньги платят. А вы, я очень извиняюсь, хотите таскать каш-таны из огня чужими руками.

– Может, все-таки попробуем, – Сходняк не сдавался. – Побе-седуйте с ними ласково, как вы это умеете. Глядишь, одумаются.

– Глухому человеку хочется верить в чудеса, – вздохнул Раби-нович на том конце провода.

В понедельник утром Рабинович, не верящий в чудеса, прибыл в «Любо-Дорого & Ко» бросить взгляд на поведение главбуха и финдиректора и, сделав выводы, работал с ними до конца недели по специальному алгоритму. Официально это называлось тренин-гом личностного роста. В пятницу вечером психоневролог доло-жил Сходняку, что женщины согласились забыть распри и нала-живают конструктивное сотрудничество.

Сходняк мысленно похвалил себя за креативный подход, от-правил Карпатской счет, выставленный Рабиновичем, и через два дня с легким сердцем отбыл в Москву на отраслевую конферен-цию, где ему предстояло выступить с докладом «Контроль за ра-ботой дилеров. Как его организовать?». Если бы генеральный ди-ректор предвидел, что в «Любо-Дорого & Ко» случится коллапс, то отложил бы поездку и задержался в Екатеринбурге. Но, как го-ворят классики, история не терпит сослагательного наклонения.

Наведенные Рабиновичем мосты оказались непрочными. Пока Николай Сходняк рассказывал широкой публике о наработан-ном опыте, Карпатская и Тестоедова вдребезги рассорились, об-

99

суждая невинную, казалось бы, тему – как планировать бюдже-ты будущих филиалов. Кончилось тем, что финдиректор обозвала главбуха идиоткой. В ответ Тестоедова заметила, что с Людмилой Сходняк сработается быстрее, хлопнула дверью и в офисе больше не появлялась. Ее внезапный уход парализовал отгрузку ТОВУСа потребителям и челябинским дилерам. Наталья Карпатская по-шла на принцип – сообщила гендиректору в Москву, что банков-ские операции встали, а брать ответственность на себя она отка-зывается. Следом позвонил Алексей Носырев и в свойственной ему лаконичной манере проинформировал генерального, что не-довольные покупатели могут перекинуться к конкурентам. Дозво-ниться до Тестоедовой не удалось – ее сотовый телефон отвечал: «В настоящее время абонент недоступен». Не досидев на конфе-ренции, Сходняк поехал в аэропорт.

ЗаданиеКоллективно обсудите ситуацию и ответьте на следующие во-

просы:1. Назовите и поясните основные причины конфликтов.2. Какого вида конфликт случился в компании «Любо-Доро-

го & Ко»? Почему?3. Какова причина конфликта? Кто виноват в случившемся

конфликте: сотрудники или руководство?4. Можно было бы предотвратить конфликт? Аргументируйте.5. Какой стиль управления конфликтной ситуацией вы выбе-

рете? Почему?6. Какие действия нужно предпринять Николаю Сходняку?

Можно ли решить конфликт, не прибегая к увольнению сотруд-ников?

7. Опишите основные стили отношений между людьми, ис-пользуемые для разрешения конфликта.

Кейс «Информационная пробка»

Цель – изучение причин возникновения недостоверной ин-формации (слухов), развитие навыков применения имеющихся знаний при обсуждении, анализе проблемы.

100


стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У фирмы есть сервисный центр, обслуживающий основной про-дукт – ТОВУС.


Действующие лицаНиколай Сходняк – генеральный директор.Наталья Карпатская – финансовый директор.Юлия Белоусова – маркетолог.Инна Гладышева – начальник отдела сбыта.Родион Детушкин – директор Челябинского филиала.Алексей Носырев – коммерческий директор.Игорь Семеряков – эксперт по продажам.Жанна Швецова – менеджер по продажам.

Пробка по Сибирскому тракту глотала попавшихся автомо-билистов и медленно переваривала их, как гигантская анаконда. Осознав, что в течение ближайшего часа ему предстоит плестись по пути ссыльных декабристов, причем примерно с такой же ско-ростью, Николай Сходняк развернул газету и пробежал глазами заголовки.

На первой полосе сообщалось, что слухи о крысах-мутантах в московском метрополитене оказались сильно преувеличены. Все дело в крупных особях мадагаскарских тараканов, расплодивших-ся под столицей по преступной халатности бывших владельцев. В метро насекомые мутировали и обрели способность летать, бро-саться на людей стаями и кусать. Московская мэрия уже высла-ла в подземелье отряд диггеров для ликвидации… Бла-бла-бла…

Сходняк криво усмехнулся, крысотараканы напомнили ему одну историю. Как-то раз он в шутку сказал финдиректору Ната-лье Карпатской, что хорошо бы было знать, чем сотрудники зани-маются во время рабочего дня, а то, как ни зайдешь, все чай хле-бают. Через неделю он случайно подслушал, как в курилке Жанна Швецова нашептывала своей коллеге, что скоро в офисе устано-вят новейшую систему слежения, причем камеры разместят пря-

101

мо над рабочими столами и даже в туалетах! Понятно, монстры в столичном метро – это наверняка даже не «утка», а просто резуль-тат разрухи в головах. Не то услышали, недопоняли, вольно ин-терпретировали… Сарафанное радио – страшная сила!

Сходняк звонко гыкнул и обратился со словами «уважения» к родителям тех, кто спровоцировал всю эту тараканью ахинею. По-сле чего развернулся и поехал длинным, но менее вредным для ду-шевного здоровья путем.

В кабинете Сходняка дожидался непомерно большой, украшен-ный золотыми позументами скоросшиватель. Николай развернул его тугие корки, воззрился на два листка текста и понял, что ав-торство принадлежит Юлии Белоусовой. Сходняк не удивился: Юля работала в продвижении, а значит, любила спецэффекты.

Белоусова выполнила его распоряжение двухдневной давно-сти. Через начальников служб он передал, что каждый сотрудник должен сформулировать и запечатлеть на бумаге перечень своих обязанностей для последующей систематизации и передачи «за-ветов» в будущие региональные подразделения. Чтобы каждый филиал знал законы внутреннего функционирования компании.

Сходняк не строил иллюзий по поводу ответственности каж-дого подразделения и особо не надеялся на стройные списки. Но он никак не ожидал, что маркетолог преподнесет ему фотографию своей рабочей недели, перечень выполненных за месяц дел, пом-пезно резюмировав в финале, что в других компаниях маркетоло-ги выполняют тот же объем работ целой службой. В тугой папке Белоусовой был отчет по рекламному проекту, где Юля боязли-во доказывала, что никаких подвязок с подрядчиком у нее нет и тендер проведен по всем правилам.

В электронной почте Сходняк обнаружил целое эссе на тему «Чем я занимаюсь в компании». Как доходчиво писал Игорь Се-меряков, выполняя поручение директора, он предлагает програм-му реформирования службы продаж. Работник пространно фило-софствовал о том, что служба продаж – единственное не затратное подразделение, поэтому все остальные вспомогательные. В лири-ческом отступлении автор мягко намекал на необходимость по-высить оплату всему отделу.

Не успел Сходняк переварить прочитанное, как в кабинете не-ожиданно материализовалась Инна Гладышева. Сходняк приго-товился к худшему.

102

– Николай Евгеньевич, меня увольняют? – Когда Инна волно-валась, то бессознательно начинала оглушительно хрустеть суста-вами пальцев. Казалось, что кто-то давит тараканов.

– Инна, с чего ты взяла?? – неподдельно изумился Сходняк.– Ну как же, мне сказали, что меня хотят уволить и перед этим

я должна составить свою должностную инструкцию, чтобы пере-дать по наследству.

Хруст пальцев уже, как кастаньеты, по нарастающей отбивал ритм.

– Инна, это все бред какой-то. Не пойму, откуда у тебя и у от-дела продаж эта информация. Никто тебя увольнять не собирал-ся. Нужно просто описать свои должностные обязанности, я это каждому поручил!

Когда дверь за ней недовольно скрипнула, Сходняк понял, что следующие буревестники не заставят себя долго ждать. Ему уже становилось интересно, какие информационные гримасы готовит день грядущий. Сходняк решил позвонить Алексею Носыреву и проверить его версию. Уж Носырев должен был адекватно понять распоряжение, поскольку слышал его из первых уст.

Алексей Носырев радовал Сходняка недолго. Его трактовка оказалась очень близка к истине. Но коммдир с чего-то решил, что готовится всеобщая реструктуризация фирмы. При этом он обиженно поинтересовался у Сходняка, почему он, не послед-ний человек в «Любо-Дорого & Ко», изолирован от участия в та-ком масштабном проекте.

– Алексей, я разве что-то говорил про реструктуризацию? – поинтересовался Сходняк. – Вспомни хорошенько.

– А зачем еще вы вдруг решили взяться за должностные ин-струкции? До этих вещей руки доходят только в таких случаях, – просветил его Носырев.

– Вообще-то я это просил сделать для того, чтобы отослать в Челябинский филиал. Вот и все. Вы с ума все посходили?

Носырев напряженно сопел в трубку. Сходняк понял: в «Любо-Дорого & Ко» образовалась информационная пробка.

Сходняк решил идти до конца. Он вышел из кабинета и начал общаться с народом. Он продвигался по коридорам, провожае-мый шорохами, шепотками и тревожными взглядами сотрудни-ков. Обстановка заметно накалялась.

Мобильник запел голосом Фредди Меркьюри «The show must go on». Звонил Носырев.

103

– Николай Евгеньевич, у меня сейчас был один из продавцов Семерякова. Он спросил: правда ли, что вы проводите инвента-ризацию активов, потому что решили продать фирму?

Сходняк уже не смеялся. Эпидемия сарафанного радио завла-дела его фирмой. Если одно небольшое поручение вызвало такую бурю, что может случиться, если он действительно решит прове-сти реструктуризацию?

В предбаннике у выхода было темно. Внезапно из темноты ма-териализовалось бледное лицо. Лицо было печальным. «Приви-дение», – обреченно подумал измученный окружающим бредом Сходняк. Но при ближайшем рассмотрении хозяином лица ока-зался Родион Детушкин, свеженанятый директор Челябинского филиала. Он моментально утащил Сходняка в комнату перего-воров. Покачиваясь на стуле, спросил, действительно ли филиал решили не открывать, и возмутился, что он только зря уволился с предыдущей работы.

– Я приехал, меня сразу отдел сбыта стал стращать, что в фир-ме началась реструктуризация, филиал решено ликвидировать, – скорбно уточнил он. – Я хотел обсудить рекламный бюджет, при-вез кое-что показать. Обратился с бюджетом к Карпатской, но она услала меня к Носыреву, сказала, этим он заведует. Носырев объ-явил, что рекламой занимается Белоусова, а она не хочет без него принимать решения по бюджету.

Когда Сходняк вернулся к себе, по кабинету бродила тетка в форменном халате и осматривала мебель. Не успел он открыть рот, чтобы проверить реальность видения, как в дверь просуну-лась голова секретарши.

– Николай Евгеньевич, вы распорядились инвентаризацию всех фондов провести, так это вот работают, – протараторила она.

Сходняк не стал убеждать ее, что не давал такого поручения. Он осознал, что снежный ком, который начал свое движение еще утром, сейчас упал на него всем своим весом. Информационный кризис требовал срочного разрешения.

Задание1. Выделите структурные элементы коммуникативного про-

цесса.2. Охарактеризуйте коммуникативные барьеры, затрудняю-

щие общение.

104

3. Что нужно сделать Сходняку, чтобы наладить эффективную коммуникацию в «Любо-Дорого»?

Деловая игра «Син-обелиск»

Цель – развивать умение работать в коллективе, владеть куль-турой мышления, способностью к обобщению, анализу, восприя-тию информации.

Правила игрыСтуденты делятся на 5–6 групп (по 4–5 человек). Группа выби-

рает наблюдателя, который не вступает в обсуждение, не получает карточек, а старается оценить работу группы на основе инструк-ции. Основная информация находится на карточках. Карточки распределяются равномерно среди участников, показывать и пе-редавать их нельзя, а только устно сообщать информацию.

СитуацияВсе происходит в древнем городе, который исчез (Атлантида).

В нем проживала богиня Онра, которой жители поставили обе-лиск («Син-обелиск»). Менее чем за 2 недели жители создали его.

ЗаданиеОпределить, в какой день была закончена работа.

Информация на карточках1. Фиолетовый цвет в день недели «Авгаматия» имеет особое

культовое значение.2. Элементарная единица времени в Атлантиде – день.3. Клястер – это куб со стороной в 1 ярд.4. Продолжительность рабочего дня 9 квагов.5. Третий день в неделе – «Авгаматия».6. В день недели «Мельтеми» не работают.7. Высота обелиска «Син» – 100 локтей.8. Работают ли в воскресенье?9. Четвертый день в неделе называется «Нинильду».10. Какой стороной вверх обращен «Син»?11. Ширина обелиска «Син» составляет 10 локтей.12. «Син» состоит из фиолетовых блоков.13. В 1 парасанге 3,5 локтей.

105

14. Обелиск «Син» складывается из каменных блоков.15. Каждый каменный блок размером в 1 кубический локоть.16. Соответственно только одна группа работает на строитель-

стве обелиска «Син».17. В каждой группе работает 2 женщины.18. Длина обелиска «Син» составляет 50 локтей.19. Один кваг состоит из восьми йогов.20. В рабочее время на стройке работает одна группа из 9 че-

ловек.21. У каждого рабочего перерывы в сумме составляют 16 йогов.22. Один участник каждой группы выполняет ритуальные обя-

занности и укладкой блоков не занимается.23. Рабочая неделя состоит из 5 дней.24. Каждый рабочий укладывает 150 блоков за кваг.25. День в Атлантиде делится на кваги и йоги.26. Второй день в неделе называется «Нептиминус».27. Работа начинается в первый день недели «Аква» с нача-

ла дня.28. Первый день недели в Атлантиде называется «Аква».29. Что такое клястер?30. Пятый день недели называется «Мельтеми».

Инструкция наблюдателю1. Какие образцы поведения помогли группе найти решение?2. Какие образцы поведения мешали группе?3. Как проходил процесс выделения руководства?4. Все ли участники группы принимали активное участие?5. Могла ли группа достичь лучшего результата и какого в част-

ности?

106

Литература

Основная

1. Келлер К.Л., Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. 12-е из-дание. СПб.: Питер, 2009.*

2. Басовская Е.Н., Басовский Л.Е. Маркетинг. М.: ИН-ФРА-М, 2009. http:znanium.com/catalog.php?item=bookin-fo&book=171719*

3. Королев В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие . М.: Ма-гистр, 2008. http:znanium.com/catalog.php?item=bookinfo&-book=142204*

Дополнительная

1. Голубев М.П., Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ори-ентированный на стоимость: учебник. М.: ИНФРА-М, 2011.

http: znanium.com/catalog.php?item=bookinfo&book=208226*2. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб.

пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.*3. Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические

задания, курсовое проектирование. М.: 2010.*4. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб. по-

собие для вузов /пер с нем. под ред. И.С. Минко. М.: Выс-шая школа, 1995.*

5. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и оперативный маркетинг. СПб.: Питер, 2010.*

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.*

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, прак-тика и методология. М.: Финпресс, 2008.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоурн Д. Основы менеджмента. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Бан-ки и биржи, 2009.

107

10. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы. М.: НОРМА, 2008.

http:znanium.com/catalog.php?item=bookinfo&book=159646*11. Секстон Дон. Брендинг 101. Как создать самый ценный ак-

тив компании. Минск: Попурри, 2010.12. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятель-

ности. М.: Вузовский учебник, 2007. http:znanium.com/catalog.php?item=bookinfo&book=124825*

* Указанная литература имеется в библиотеке УрГУПС.

Учебное издание

Гашкова Людмила ВячеславовнаМорозова Ольга Юрьевна

Основы маркетинга и менеджмента

Практикум для студентов всех направлений подготовки бакалавров

всех форм обучения

Редактор С. И. СемухинаВерстка – Ю. Л. Ракульцев

Подписано в печать 04.03.2015. Формат 60 х 84/16.Усл. печ. л. 6,3. Тираж 95 экз.

Заказ 70.

Издательство УрГУПС620034, Екатеринбург, ул. Колмогорова, 66

Documents

Л. В. Гашкова О. Ю. Морозоваучебники.информ2000.рф/management/men1-1... · 2019-02-28 · Кейс «Роль маркетолога в компании»