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INVESTIGANDO O MODELO DE GESTÃO PORTFOLIUS NO RATIONAL
PORTFOLIO MANAGER® (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, SELEÇÃO DE PROJETOS, PRIORIZAÇÃO DE
PROJETOS E REVISÃO DE PORTFÓLIO)
MONOGRAFIA
PITANG � HIGH PERFORMANCE IT QUALITI SOFTWARE PROCESSES
PROGRAMA DE RESIDÊNCIA
Alunos: Araken Medeiros ([email protected]) Rodrigo Simões ([email protected])
Orientador: Alessandro Lima ([email protected]) Líder: Rogério Raposo ([email protected])
Recife, 31 de agosto de 2006.
id1821765 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com
ii
�O pessimista queixa-se do vento, o o-timista espera que ele mude e o realista
ajusta as velas.�
iii
Agradecimentos
Agradecemos
a Deus,
aos nossos Pais, pelo apoio incondicional,
a Pitang, pela oportunidade de desenvolver este trabalho,
a Qualiti, pela transferência de conhecimento, a Facepe, pelo suporte e incentivo a pesquisa,
aos residentes e ex-residentes , pelo companheirismo nos muitos momentos de dificuldades,
e a todos que contribuíram direta e indiretamente para a conclusão deste programa.
iv
Assinaturas
O conteúdo desta monografia foi apresentado como Trabalho de Conclusão para o Programa de Residência, com o título �Investigando o Modelo de Gestão Portfolius no Rational Portfolio
Manager ®�, dos residentes Araken Medeiros e Rodrigo Simões, sob a supervisão do orientador
Alessandro Lima (Qualiti) e do líder Rogério Raposo (Pitang).
Recife, 31 de agosto de 2006.
____________________________________________
Araken Medeiros (Residente)
____________________________________________
Rodrigo Simões (Residente)
____________________________________________
Alessandro Lima (Orientador)
____________________________________________
Rogério Raposo (Líder)
v
Resumo
A adoção de uma estrutura organizacional projetizada associada a uma metodologia específica de gerenciamento de projetos tem sido de fundamental importância para que as organizações, além de se tornarem competitivas frente a grande concorrência que enfrentam, conseguirem alcançar com sucesso suas metas estabelecidas. Neste ambiente, as empresas geralmente conduzem diver-sos projetos simultaneamente. A crescente complexidade dos ambientes de desenvolvimento de múltiplos projetos, principalmente em empresas de desenvolvimento de software, fez com que emergisse a necessidade de adaptação das mais diversas ferramentas, processos e práticas herda-dos da gerência de projetos tradicional. Desse modo, a utilização de modelos de gestão de portfó-lio de projetos e a utilização de ferramentas que agilizem o processo de tomada de decisão são essenciais para sobreviver no mercado. Em [Correia, 2005] foi proposto um modelo de gestão de portfólio denominado Portfolius, que herda características de modelos de gestão de portfólio exis-tentes e incorpora características inerentes à realidade das organizações de desenvolvimento de software. Por sua vez, há no mercado uma poderosa ferramenta que se propõe a auxiliar o geren-ciamento de portfólio de projetos chamada Rational Portfolio Manager. Neste trabalho é realizada uma investigação da aderência do Rational Portfolio Manager ao modelo de gestão de portfólio denominado Portfolius.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Gestão de Portfólio, Ambiente Multiprojeto, Rational Portfolio Manager ®
vi
Abstract
The adoption of a projectized structure and the association of this to a specific methodology of portfolio management have been very important to the organizations be competitive front the great globalized competition and reach established goals. In this environment, the companies generally lead diverse projects in simultaneous. The increasing complexity of multiple projects environments, mainly in companies of software development, made with that emerged the neces-sity of adaptation of the most diverse tools, processes and practicals of the traditional project management. In this manner, the use of models of portfolio management and the use of tools that speed the process of decision taking are essential to survive in the market. In [Correia, 2005] was considered a portfolio management model called Portfolius. This model inherits characteristics of existing models of portfolio management and incorporates inherent characteristics to the reality of the organizations of software development. In turn, in the market exists a powerful tool that considers assisting the management of portfolio projects called Rational Portfolio Manager. In this work realizes an inquiry about adherence of the Rational Portfolio Manager to the model of management portfolio called Portfolius.
Keywords: Project and Portfolio Management, Multiproject Environment, Rational Portfo-lio Manager ®
vii
Sumário
Índice de Figuras ix
Índice de Tabelas x
Acrônimos xi
1 Introdução 12
1.1 Motivação....................................................................................................................... 12 1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 14 1.3 Estrutura ......................................................................................................................... 14
2 Gestão de Portfólio 16
2.1 Introdução ...................................................................................................................... 16 2.2 Conceitos Básicos........................................................................................................... 16 2.3 Objetivos da Gestão de Portfólio..................................................................................... 18 2.4 Resumo .......................................................................................................................... 20
3 Portfolius 21
3.1 Gestão de Conhecimento ................................................................................................ 22 3.2 Nível Estratégico ............................................................................................................ 23
3.2.1 Planejamento Estratégico ................................................................................... 23 3.2.2 Revisão do Portfólio........................................................................................... 24
3.3 Nível Tático.................................................................................................................... 25 3.3.1 Seleção de Projetos............................................................................................. 25 3.3.2 Priorização de Projetos ....................................................................................... 27 3.3.3 Alocação de Recursos ........................................................................................ 28
3.4 Nível Operacional........................................................................................................... 29 3.4.1 Gestão de Projetos.............................................................................................. 29
3.5 Resumo .......................................................................................................................... 34
4 Rational Portfolio Manager 36
4.1 Introdução ...................................................................................................................... 36 4.2 Funcionalidades Básicas ................................................................................................. 36
4.2.1 My Portal ........................................................................................................... 38 4.2.2 Work Management............................................................................................. 44 4.2.3 Scope Management ............................................................................................ 46 4.2.4 Documents ......................................................................................................... 47 4.2.5 Communications ................................................................................................ 47 4.2.6 Personal Calendar............................................................................................... 48 4.2.7 Timesheets ......................................................................................................... 49 4.2.8 Expenses ............................................................................................................ 50
4.3 Resumo .......................................................................................................................... 51
viii
5 Instanciando o Portfolius 52
5.1 Introdução ...................................................................................................................... 52 5.2 Mapeamento ................................................................................................................... 53
5.2.1 Planejamento Estratégico ................................................................................... 54 5.2.2 Seleção de Projetos e Priorização de projetos ..................................................... 56 5.2.3 Revisão de Portfólio ........................................................................................... 59
5.3 Resumo .......................................................................................................................... 64
6 Conclusão 66
6.1 Considerações................................................................................................................. 66 6.2 Melhorias e Contribuições .............................................................................................. 67
Referências 68
ix
Índice de Figuras
Figura 3.1 � Estrutura do Portfolius [Correia, 2005]................................................................ 22 Figura 3.2 � Processo de seleção de projetos. ........................................................................... 26 Figura 3.3 - Sobreposição dos grupos de processos [PMBOK, 2004]........................................ 31 Figura 3.4 � Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos [Machado, 2000]. ..................... 32 Figura 4.1 � O workspace do Rational Portfolio Manager. ....................................................... 37 Figura 4.2 � Uma modalidade de mapa de investimento típica. ................................................. 39 Figura 4.3 � Detalhes de um projeto selecionado exibidos no Investiment Map......................... 39 Figura 4.4 � Um Scorecard Map típico. .................................................................................... 40 Figura 4.5 � Uma tabela dinâmica baseada em um OLAP Pivot................................................ 41 Figura 4.6 � Um gráfico baseado em uma tabela dinâmica. ...................................................... 42 Figura 4.7 � Visão da função Relatórios no RPM...................................................................... 43 Figura 4.8 � Visão da função Relatórios no RPM...................................................................... 43 Figura 4.9 � O recurso What-If em cenários diferentes de projetos. .......................................... 44 Figura 4.10 � Uma visão do recurso Work Management do RPM. ............................................ 45 Figura 4.11 - Uma visão detalhada de uma proposta no RPM................................................... 45 Figura 4.12 � Visão do recurso Scope Management de uma proposta no RPM.......................... 46 Figura 4.13 � Visão do recurso Documents do RPM. ................................................................ 47 Figura 4.14 � Visão do recurso Communications do RPM......................................................... 48 Figura 4.15 - Visão do recurso Personal Calendar do RPM. ..................................................... 49 Figura 4.16 � Visão do recurso Timesheet do RPM. .................................................................. 50 Figura 4.17 - Visão do recurso Expenses do RPM. .................................................................... 51 Figura 5.1 � Conjunto de disciplinas do Portfolius [Adaptado � Correia, 2005]. ...................... 53 Figura 5.2 � Um exemplo de Scorecard..................................................................................... 55 Figura 5.3 � Scorecard aplicado a um conjunto de projetos. ..................................................... 56 Figura 5.4 � Critérios para a construção de um diagrama de bolhas. ....................................... 57 Figura 5.5 � Diagrama construído a partir dos critérios selecionados. ..................................... 58 Figura 5.6 � Cenário aplicado a três projetos simultaneamente. ............................................... 59 Figura 5.7 � Investment Map no RPM ....................................................................................... 60 Figura 5.8 � Um exemplo de diagrama de bolhas para um projeto. ........................................... 61 Figura 5.9 � Um Scorecard aplicado a um item da WBS. .......................................................... 62 Figura 5.10 � Um exemplo de Report no RPM .......................................................................... 63 Figura 5.11 � Um exemplo OLAP pivot no RPM ....................................................................... 64
x
Índice de Tabelas
Tabela 2.1 � Comparação entre gestão de portfólio de projetos e gerência de ambientes de múltiplos projetos [Adaptado � Freitas, 2006]. ......................................................................... 18 Tabela 3.1 - Grupos de processos do PMBOK e suas principais atividades. .............................. 30 Tabela 5.1 � Relação entre as disciplinas do Portifolius e as funcionalidades do RPM. ............ 54
xi
Acrônimos
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
RPM Rational Portfolio Manager
PMO Project Management Office
TI Tecnologia da Informação
ROI Return on Investment
OLAP On-line Analytical Processing
WBS Work Breakdown Structure
P&D Projeto & Desenvolvimento
RUP Rational Unified Process
EAP Estrutura Analítica do Projeto
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1 Introdução
No contexto atual do mundo globalizado, as organizações enfrentam diversos desafios dentre os quais se podem destacar o aumento da produtividade e a necessidade de resultados eficazes no menor custo. Assim, as empresas, para serem competitivas, precisam necessariamente cumprir prazos acordados e sempre estarem aprimorando a qualidade dos seus produtos e serviços.
Adotar uma estrutura organizacional projetizada e seguir uma metodologia específica de ge-renciamento de projetos tem sido de fundamental importância para que as organizações, além de se tornarem competitivas frente a grande concorrência que enfrentam, conseguirem alcançar com sucesso suas metas estabelecidas.
Contudo, é sabido que uma organização dificilmente consegue sobreviver através de um úni-co projeto. Logo, com o intuito de angariar fundos para cobrir seus custos, e paralelamente tor-nar-se efetiva no cumprimento de prazos e metas de qualidade, uma empresa precisa conduzir diversos projetos em simultâneo.
Nesse ambiente, surge uma vertente no gerenciamento de projetos tradicional preocupada em dirimir os problemas de um gerenciamento de projetos individualizado à medida que se considera o conjunto de projetos da organização como um verdadeiro ecossistema de projetos.
Diferentes modelos de gestão de conjuntos de projetos têm sido propostos, sendo chamados de modelos de gestão de portfólio de projetos. Assim, mais que um ambiente de gerenciamento multiprojetos, um modelo de gestão de portfólio busca agregar valores organizacionais ao con-junto de decisões na condução dos projetos comportados pela organização.
1.1 Motivação
A crescente complexidade dos ambientes de desenvolvimento de múltiplos projetos, princi-palmente em empresas de desenvolvimento de software, fez com que emergisse a necessidade de adaptação das mais diversas ferramentas, processos e práticas herdados da gerência de projetos tradicional.
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Neste contexto, surgiu o conceito de portfólio de projetos, definido como um grupo de proje-tos que são conduzidos sob o patrocínio e gerenciamento de uma determinada organização. A gestão de portfólio é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados a reali-dade da empresa, criando uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização à medida que adota uma visão em longo prazo. Ou seja, de uma forma geral, gestão de portfólio de projetos é a maneira de organizar e gerenciar ambientes de múltiplos projetos alinhados aos objetivos or-ganizacionais.
Por ser um novo conceito, poucas empresas vêm fazendo uso da gestão de portfólio de proje-tos. Contudo, devido ao reconhecimento da eficácia de sua aplicação prática por empresas inova-doras, a utilização da gestão de portfólio vem se tornando uma forte tendência entre a grande maioria delas. Diferentes modelos de gestão de portfólio têm sido propostos, como por e-xemplo em [Cooper et al, 2001, Archer et al., 1999, Pereira, 2002, Patterson, 1999]. Po-rém, dentre as organizações de desenvolvimento de software, pode-se verificar a carência por um modelo adequado à realidade da empresa que seja economicamente viável, de fácil implementação e disponha de um ferramental adequado que permita operacionalizar sua execução. Assim a tendência é que os modelos de gestão de portfólio de projetos, cada vez mais, incorporem características inerentes a um gerenciamento de projetos de softwa-re mais amplo e globalizado.
Com o intuito de suprir essa necessidade em [Correia, 2005] foi proposto um modelo de ges-tão de portfólio denominado Portfolius, que herda características de modelos de gestão de portfó-lio existentes e incorpora características inerentes à realidade das organizações de desenvolvi-mento de software.
No atual do mundo de negócios, onde tomada de decisões rápidas são essenciais para o su-cesso das organizações, apenas seguir um modelo de gestão alinhado aos objetivos da organiza-ção não é suficiente. Faz-se necessário também o uso de ferramentas que automatizem a utiliza-ção dos modelos de gestão, agilizando o processo de tomada de decisão.
Visando atender a essa necessidade, diversas ferramentas para suporte ao processo de gestão têm sido colocados no mercado. Dentre elas podemos destacar o RPM � Rational Portfolio Ma-nager, que se propõe a automatizar a gestão de organizações de TI � Tecnologia da Informação.
No RPM, além de ser dado suporte ao gerenciamento a nível organizacional (macro), auxilia-se também a gestão no nível de projetos (micro), cobrindo todas as fases de um projeto de desen-volvimento de software desde sua proposta até seu término.
Apesar de existir no mercado uma boa variedade de ferramentas disponíveis para dar suporte à gestão de portfólio, nenhuma delas adota um modelo de gestão de portfólio embasado num mo-delo coeso e bem definido. Surge então a necessidade de integrar um modelo de gestão robusto a
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uma ferramenta que forneça subsídios a operacionalização do processo de gerenciamento defini-do conceitualmente.
Sendo assim, neste trabalho é proposta a investigação da viabilidade de implantação de um modelo de gestão de portfólio por meio de uma ferramenta de suporte ao gerenciamento de port-fólio de projetos. Para isso, este trabalho utiliza o modelo de gestão de portfólio chamado Portfo-lius e a ferramenta de auxílio ao gerenciamento de portfólio denominada Rational Portfolio Ma-nager.
1.2 Objetivos
Na tentativa de suprir as deficiências e desvios do ambiente gerencial de múltiplos projetos de software tradicional, diante do exposto na seção anterior, é proposta neste tra-balho uma investigação da aderência do RPM ao Portfolius.
Ao final da investigação proposta, espera-se gerar um embasamento consistente à utilização de um modelo de gestão de portfólio, validado através da realização de uma análise detalhada do portfólio de projetos de uma organização de desenvolvimento de software, instanciado numa fer-ramenta de gestão acessível, fornecendo assim exeqüibilidade ao modelo e fazendo com que se-jam refletidas nos projetos de construção de software as características e particularidades da es-tratégia organizacional.
Vale salientar que o presente trabalho dará ênfase ao subconjunto composto pelas discipli-nas de mais alto nível do Portfolius, ou seja, aquelas que agrupam a maior parte dos pro-cessos decisórios da organização (Planejamento Estratégico, Seleção e Priorização de Pro-jetos e Revisão de Portfólio).
1.3 Estrutura
O trabalho está organizado da seguinte forma:
No Capítulo 2 é apresentada uma visão conceitual de gestão de portfólio de projetos e de seus objetivos, com o intuito de fornecer um embasamento teórico necessário ao bom entendimento acerca do tema;
No Capítulo 3 é introduzido o modelo de gestão de portfólio de projetos de software utilizado como base para este estudo, o Portfolius;
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O Capítulo 4 são apresentadas as principais funcionalidades do Rational Porfolio Manager com vistas a fornecer uma visão mais detalhada acerca da ferramenta e suas capacidades;
O Capítulo 5 apresenta uma análise da aderência da ferramenta RPM ao modelo con-ceitual do Portfolius, verificando quais funcionalidades contemplam as disciplinas do modelo. Conforme mencionado, neste capítulo será dada ênfase as disciplinas de Pla-nejamento Estratégico, Seleção de Projetos, Priorização de Projetos e Revisão de Portfólio de Projetos;
No Capítulo 6 é apresentada uma visão crítica do problema, bem como são expostas as considerações finais deste trabalho juntamente com melhorias para trabalhos futu-ros.
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2 Gestão de Portfólio
2.1 Introdução
Com a gestão de portfólio de projetos almeja-se criar uma ligação entre os projetos e a estra-tégia da organização, adotando uma visão de longo prazo. Dessa forma, espera-se auxiliar na es-colha dos projetos mais adequados a realidade da empresa. Por esse motivo, a gestão de portfólio pretende selecionar o conjunto de projetos ideal para a organização, tendo como grande desafio à seleção e a priorização de projetos, buscando um alinhamento dos projetos com os objetivos es-tratégicos organizacionais [Correia, 2005].
Antes de aprofundar-se na área de gestão de portfólio de projetos, faz-se necessária a defini-ção de alguns conceitos chaves para o entendimento da área. Na próxima seção, tais conceitos serão esclarecidos.
2.2 Conceitos Básicos
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em outras palavras, um projeto pode ser definido como um esforço com início e fim definidos que tem como objetivo criar entregas exclusivas, sejam elas produtos, serviços ou resul-tados [PMBOK, 2004].
Por definição, um projeto é um processo único que consiste de um grupo de atividades coor-denadas, com datas de inicio e término, empreendido para alcançar um objetivo conforme requi-sitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos [PMBOK, 2004].
Um portfólio de projetos é um grupo de projetos que são conduzidos sob o patrocínio e/ou gerenciamento de uma organização. Cada projeto pode estar relacionado ou ser independente dos demais. Os projetos compartilham dos mesmos objetivos estratégicos e competem pela utilização dos recursos [Correia, 2005].
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As organizações, geralmente precisam conduzir diversos projetos simultaneamente. Isto se deve ao fato de que dificilmente uma organização consegue levantar fundos que cubram seus custos através de um único projeto, principalmente quando os projetos não caminham conforme planejado [Correia, 2005].
Do mesmo modo, a grande maioria das organizações não dispõe de condições para manter uma equipe dedicada a cada um dos seus projetos. Sendo assim, seus funcionários vão sendo alo-cados e deslocados entre os projetos de acordo com a necessidade de cada um deles.
Este ambiente dinâmico, no qual a alocação de recursos é peça-chave é conhecido como am-biente multiprojetos. Dessa forma, além das complexas variáveis que cerceiam a execução de um único projeto, existem ainda várias outras dificuldades que surgem quando passam a existir diver-sos projetos acontecendo simultaneamente [Freitas, 2006].
Em geral, num ambiente multiprojetos típico, diferentes tipos de projetos são lançados, com diferentes propostas. Assim, diferentes equipes trabalham simultaneamente com foco em diferen-tes atividades. Tal fato pode resultar em um esforço desordenado, causando uma sobrecarga in-controlável que pode fazer com que a conclusão de um projeto seja bastante árdua e difícil [Si-mões, 2005].
Outra característica importante e bastante comum nestas organizações é que o orçamento mensal de cada projeto fique comprometido devido a imprevistos gerando a necessidade de des-locar recursos financeiros de outros projetos que não estejam tão comprometidos. Neste volátil faz-se necessária a adoção de um modelo de gerenciamento para que os projetos alcancem seus objetivos [Correia, 2005].
Outra necessidade das organizações para obter sucesso, é a adoção de um modelo de gestão de seu portfólio de projetos. Apesar de na maioria das organizações não haver um entendimento claro entre gestão de portfólio de projetos e gerenciamento de ambientes multiprojetos, vale res-saltar que os dois conceitos apresentam diferenças sutis.
Na gestão de portfólio de projetos desenvolve-se a atividade de atribuir critérios para sele-cionar e priorizar projetos dentro de um conjunto de propostas que estejam alinhadas com as es-tratégias organizacionais. A gerência de ambientes multiprojetos preocupa-se em distribuir e con-trolar os recursos para os projetos uma vez que estes tenham sido selecionados.
Dessa forma, pode-se afirmar que a gestão de portfólios está focada no nível estratégico, en-quanto o gerenciamento de ambiente de múltiplos projetos está focado no nível tático e operacio-nal [Freitas, 2006]. A Tabela 2.1 apresenta uma comparação entre os dois modelos de gerencia-mento.
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Gestão de Portfólio de Projetos Gerenciamento de Ambientes de Múltiplos Projetos
Propósito Seleção e Priorização de projetos Alocação de recursos
Foco Estratégico Tático e Operacional
Ênfase do planejamento Médio e longo prazo Curto prazo
Responsabilidade Gerentes executivos Gerentes de projetos/recursos
Tabela 2.1 � Comparação entre gestão de portfólio de projetos e gerência de ambientes de múlti-plos projetos [Adaptado � Freitas, 2006].
2.3 Objetivos da Gestão de Portfólio
Quando a gerência de multiprojetos se depara com um grande número de projetos não rela-cionados, o esforço na coordenação torna-se muito maior. Ou seja, quando a coleção de projetos é suficientemente heterogênea o grau de dispersão dos projetos em relação à estratégia da organi-zação tende a ser elevado tornando o ambiente cada vez mais caótico.
Gestão de portfólio de projetos é uma maneira de organizar e gerenciar ambientes multipro-jetos tendo como diretriz o alinhamento dos projetos em torno dos objetivos estratégicos organi-zacionais, ou seja, a definição de que projetos contribuem para que a organização agregue valor a seu negócio. A gestão de portfólio é encarregada de definir critérios para selecionar e priorizar projetos dentro de um conjunto de fatores técnicos e propostas baseadas na missão da organiza-ção.
A maioria dos modelos de gestão de portfólio de projetos baseia-se no fato de que projetos têm certos marcos, ou seja, estágios em que os seus estados são analisados e decisões sobre a continuidade do projeto são tomadas.
Um processo de gestão de portfólio de projetos estendido com fases de pré-projeto e pós-projeto é necessário para inserir o projeto no contexto do negócio da organização. Nesse sentido, o processo de gestão estendido é tido como a chave para a integração entre a gerência de projetos e a gerência de estratégias de negócio da organização.
Em geral, as empresas de desenvolvimento de software possuem um planejamento organiza-cional relapso. Sendo assim, decisões tomadas no nível de projetos, normalmente levam em con-
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sideração apenas questões pontuais em detrimento de uma visão mais global de longo prazo. Por essa razão, a gestão de portfólio de projetos pode contribuir de forma significativa na gestão de ambientes de múltiplos projetos, fornecendo um modelo que integre os projetos à estratégia de negócio da organização.
A gestão de portfólio orienta suas ações tomando por base a missão de negócio. É incumbida de distribuir os recursos da organização de maneira eficaz, sendo responsável pelo trabalho de transformar uma missão em estratégia, uma estratégia em objetivos e os objetivos em iniciativas de projeto com escopos bem definidos.
Cabe a gestão de portfólio autorizar a iniciação daqueles projetos que têm uma tendência ao término com sucesso. Ou seja, a gestão de portfólio assegura que o portfólio de projetos inclui os projetos que sustentarão a vitalidade da organização.
É fundamental que a organização possua um processo bem definido de gestão de portfólio de projetos, utilizando um modelo de gerência que seja aderente à sua realidade. Dessa forma, os métodos poderão dar suporte a decisões de uma forma mais confiável, com um nível de certeza mais alto.
A gestão de portfólio de projetos pode ser vista como um �processo de decisão dinâmico, onde a lista de projetos é constantemente atualizada. Nesse processo, novos projetos são avalia-dos, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade diminuída e recursos são alocados e deslocados entre os projetos ativos�.
Os três principais objetivos da gestão de portfólio de projetos são: maximização do valor, ba-lanceamento e alinhamento estratégico [Correia, 2005]. Assim:
Maximizar o valor do portfólio em termos dos objetivos da empresa tais como tem-po de lucratividade do projeto, retorno do investimento e probabilidade de sucesso;
Alcançar um balanceamento de projetos em termos de um número de parâmetros tal como balancear risco versus retorno;
Assegurar que portfólio de projetos final reflete verdadeiramente a estratégia do negócio e que a divisão de gastos entre projetos está diretamente amarrada a estraté-gia do negócio.
A gestão de portfólio não é um conceito novo e pode ser visto como uma extensão natural da gerência de múltiplos projetos. A definição de um portfólio de projetos incrementa o grau de ma-turidade da empresa e pode ajudar a estabelecer o controle do ambiente multiprojetos.
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Além de requerer rápidas decisões e uma melhor alocação dos recursos escassos, o ambiente de negócio atual é complexo e necessita de uma clara definição de foco. A gestão de portfólio de projetos é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados a realidade da em-presa, criando uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização.
Para auxiliar o processo de gestão de portfólio de projetos, alguns modelos têm sido propos-tos. Por ser voltado para empresas de desenvolvimento de software, neste trabalho, o foco será no modelo de gestão de portfólio de projetos, chamado Portfolius [Correia, 2005]. No capítulo se-guinte, serão apresentados os principais conceitos associados ao Portfolius.
2.4 Resumo
As organizações precisam conduzir diversos projetos simultaneamente.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou re-sultado exclusivo.
Um ambiente multiprojetos é um espaço compartilhado de projetos competindo por recurso.
Um portfólio de projetos é um grupo de projetos alinhados estrategicamente que são conduzidos sob o gerenciamento de uma organização.
O conceito de ambientes de múltiplos projetos é anterior ao de portfólio de projetos.
Quando a coleção de projetos é suficientemente heterogênea o grau de dispersão dos projetos em relação à estratégia da organização tende a ser elevado tornando o ambi-ente cada vez mais caótico.
Os três principais objetivos da gestão de portfólio de projetos são: maximização do valor do portfólio, balanceamento de recursos e alinhamento estratégico.
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3 Portfolius
O Portfolius é um modelo com ênfase na seleção e priorização de projetos de desenvolvi-mento de software, no qual são levadas em consideração variáveis provenientes dos níveis estra-tégico, tático e operacional da organização. A intenção do Portfolius é definir um modelo de ges-tão de portfólio que incorpore características dos modelos existentes [Cooper et al, 2001, Archer et al., 1999, Pereira, 2002, Patterson, 1999], assim como características inerentes a projetos de desenvolvimento de software.
O modelo abrange as principais disciplinas referenciadas em ambientes de múltiplos projetos complexos, tais como: gestão do conhecimento, planejamento estratégico, revisão do portfólio, seleção e priorização de projetos, alocação de recursos e gerência de projetos.
No Nível Estratégico encontram-se as disciplinas de Planejamento Estratégico e Revisão do Portfólio. No Nível Tático, as disciplinas de Seleção de Projetos, Priorização de Projetos e Alo-cação de Recursos. No Nível Operacional, a disciplina de Gerenciamento de Projetos. Por fim, a disciplina de Gestão do Conhecimento, encontra-se distribuída ao longo de todas as camadas.
Os componentes do modelo mantêm uma correspondência com cada um dos níveis da estru-tura organizacional, isto é, o nível estratégico, o tático e o operacional. Sendo assim, o nível es-tratégico fornece parâmetros para que os gestores da organização possam, com o menor grau de empirismo possível, efetuar a revisão do portfólio. Por sua vez, o nível tático tem como objetivo principal fornecer os melhores procedimentos para selecionar e priorizar os projetos da organiza-ção de forma sistemática, ou seja, definir a forma de realização da estratégia organizacional. Fi-nalmente, o nível operacional é responsável pela gestão dos projetos em execução na organiza-ção, tendo a incumbência de gerir os projetos selecionados e priorizados no módulo tático, de forma que a realização da estratégia traçada no nível estratégico seja efetiva. A Figura 3.1 mostra a estrutura do modelo.
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Figura 3.1 � Estrutura do Portfolius [Correia, 2005]
3.1 Gestão de Conhecimento
No ambiente competitivo da atualidade, o capital intelectual é o maior patrimônio das orga-nizações e um ponto chave para o seu sucesso. Esse conhecimento humano toma maior importân-cia nas empresas de desenvolvimento de software, onde as experiências passadas (lições aprendi-das) são uma prática bastante comum. Nessas organizações, a gestão do conhecimento pode in-fluenciar de forma significativa na qualidade do produto final.
A gestão de conhecimento fornece meios para compartilhamento de conhecimento, fazendo com que o processo de tomada de decisão tenha como base o conhecimento individual do toma-dor de decisão. Assim, a constante necessidade pela tomada de decisões no processo de gerenci-amento de portfólio de projetos, torna a gestão de conhecimento uma prática de grande relevân-cia.
No Portfolius é proposta a construção de uma base de conhecimento com a finalidade de concentrar lições aprendidas em projetos e processos decisórios anteriores, fornecendo um histó-rico das experiências vividas pela organização. Dessa forma, a organização ganhará em corretude e confiabilidade do seu processo de tomada de decisões incrementando seu nível de maturidade.
Devido ao seu papel de catalisação, manutenção e geração de conhecimento, a gestão de co-nhecimento contribui de forma efetiva para o sucesso na aplicação do Portfolius.
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A gestão do conhecimento pode ajudar no processo decisório da gestão do portfólio forne-cendo meios de compartilhamento de conhecimento, seja ele individual ou organizacional, de tal modo que a tomada de decisão não seja embasada somente no conhecimento e experiência indi-vidual do responsável pela decisão.
A formação de uma base de conhecimento tem a finalidade de ser o concentrador de infor-mações geradas por cada um dos módulos, para que posteriormente seja utilizada durante o pro-cesso de gestão de conhecimento adotado pela empresa.
3.2 Nível Estratégico
O Nível Estratégico do Portfolius visa o estabelecimento de idéias para que a alta gestão da organização possa, de uma forma estruturada e coerente, efetuar as atividades de planejamento estratégico e revisão de portfólio com o menor grau de subjetividade possível.
Portanto, o planejamento estratégico e a revisão do portfólio constituem atividades essenciais no processo de gestão de portfólio uma vez que constituem o mais alto grau de abstração ao ana-lisar o conjunto de projetos.
3.2.1 Planejamento Estratégico
Planejar consiste em projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente de-finido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Planejar estrategicamente é a maneira pela qual a organização define a mobilização de seus recursos levando-se em consideração as tendências de mercado, de produtos e tecnológicas, bem com as oportunidades existentes para alcançar suas metas.
Um planejamento estratégico envolve basicamente cinco grandes etapas:
Análise do ambiente organizacional (interno e externo); Estabelecimento de uma diretriz organizacional;
Formulação de uma estratégia organizacional; Implementação da estratégia organizacional;
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Monitoramento da estratégia organizacional.
Um planejamento estratégico bem sucedido precisa ser constantemente monitorado a fim de que os pontos de desvio sejam identificados e ações de contenção sejam tomadas em tempo hábil, de modo que a organização caminhe sempre em direção ao cumprimento das diretrizes estabele-cidas.
Necessariamente, esse monitoramento requer a definição de um conjunto de métricas a serem coletadas, consistidas e avaliadas com vistas a fornecer informações acuradas sobre a efetividade das ações da empresa, permitindo assim um acompanhamento preciso de seus movimentos.
No Portfolius, o planejamento estratégico assume o papel de fonte delineadora e formaliza-dora das metas organizacionais. Por se tratar de um modelo sistêmico, o Portfolius necessita que as informações solicitadas pelos níveis tático e operacional, bem como as informações mantidas pelo nível estratégico, possam ser trocadas de forma contínua e eficiente [Correia, 2005].
3.2.2 Revisão do Portfólio
A revisão de portfólio trata do processo de avaliação e/ou revisão do portfólio ou carteira de projetos da organização. Obviamente, a periodicidade com que a atividade é realizada depende fundamentalmente do seu ciclo de negócio, que por sua vez relaciona-se diretamente com a área de atuação da empresa.
Existem diversos modelos que englobam métodos e técnicas para análise de portfólio. Neste processo, a organização poderá usar um ou mais modelos em conjunto.
Dentre os principais modelos de revisão, pode-se destacar:
Modelos Econômicos � neste modelo, os projetos são analisados da mesma forma que qualquer outra decisão de investimento financeiro (uso de indicadores como ROI, payback e break-even, entre outros);
Modelos Probabilísticos � este modelo pode ser visto como sendo o modelo econô-mico ajustado de forma a refletir incertezas nos resultados do projeto (uso de métodos de simulação como Monte Carlo e Árvores de Decisão, por exemplo);
Modelos Comportamentais � neste modelo o objetivo é conseguir um consenso en-tre o grupo responsável pelo processo decisório (uso de técnicas como Delphi, por exemplo);
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Modelos de Ranqueamento � neste modelo, classificam-se os projetos de acordo com indicadores de benefícios objetivos (em geral, econômicos) e subjetivos devido à falta ou incerteza dos dados;
Modelos de Otimização � neste modelo recorre a utilização de modelos matemáticos para encontrar o conjunto ótimo de projetos a ser conduzido;
Modelos de Mapeamento � neste modelo são gerados diagramas que representam dimensões relevantes a serem analisadas.
A revisão de portfólio tem uma abordagem holística e considera todo o conjunto de projetos vigente na organização. Diagramas, gráficos, mapas e modelos são ferramentas utilizadas para visualizar o portfólio. Entretanto, são meramente métodos para visualização de informação e não modelos de decisão.
Por sua vez, o monitoramento do portfólio remete a questões que envolvem o balanceamento do conjunto de projetos, bem como a análise de como os projetos estão relacionados uns aos ou-tros. Enquanto a revisão de portfólio olha para o conjunto de projetos de forma unificada, a sele-ção e a priorização de projetos buscam analisar detalhadamente cada projeto tornando-se iniciati-vas complementares a todo esse processo. Esse balanceamento tem como objetivo, por exemplo, evitar que um projeto seja suspenso por estar comprometendo o equilíbrio do portfólio.
3.3 Nível Tático
O Nível Tático tem como objetivo definir a forma como a estratégia organizacional será rea-lizada, através de projetos que estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Durante o processo decisório do Portfolius, são levantados os projetos que trarão maiores be-nefícios à empresa, sejam benefícios financeiros, técnicos ou qualquer outro critério definido como estratégico. Tal processo se dá através de três iniciativas distintas (Seleção de Projetos, Priorização de Projetos e Alocação de Recursos) [Correia, 2005].
3.3.1 Seleção de Projetos
Atualmente, as organizações já conseguem perceber que investir em projetos que não estão alinhados ao negócio da empresa resulta em grandes prejuízos, seja de recursos financeiros ou humanos. Um projeto que não está interligado ao planejamento estratégico da organização pode gerar perdas significativas.
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Uma das principais atribuições da gestão de portfólio é selecionar o conjunto de projetos ide-
al para a empresa. Para tal, é introduzida uma maneira sistemática de decidir quais projetos exe-
cutar e quais projetos suspender. Naturalmente, essas decisões também são baseadas nas ponde-
rações do que é possível fazer com os recursos disponíveis. A seleção de projetos deve estar rela-
cionada com a estratégia da organização.
Selecionar e priorizar projetos são tarefas muito importantes, pois tem a possibilidade de ge-
rar diversos benefícios para as organizações que implementam esse processo. Podemos destacar como um grande benefício a identificação dos projetos que verdadeiramente conseguem resulta-
dos estratégicos e dos que simplesmente desperdiçam recursos.
A decisão sobre a seleção de um projeto é uma tarefa difícil, pois cada um traz seus próprios benefícios, custos e riscos e estas características raramente são reconhecidas antecipadamente. A fim de tornar o processo mais fácil e aceito pela organização é importante utilizar métricas claras de seleção e priorização de projetos e avaliá-los, não apenas pelo ponto de vista financeiro, mas principalmente do ponto de vista estratégico. Na Figura 3.2 pode ser vista uma simplificação das etapas de seleção dos projetos.
Figura 3.2 � Processo de seleção de projetos.
Por estarem, inseridas em um ambiente bastante dinâmico, as organizações de desenvolvi-mento de software devem adotar um método de seleção de projetos que facilmente se adapte as constantes mudanças.
Contudo, a maioria dos métodos de seleção de projetos leva em consideração apenas critérios financeiros. No ambiente de desenvolvimento de software, onde há uma grande dificuldade para
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a obtenção de estimativas confiáveis, tais métodos são inviáveis. Dessa forma, tem se buscado a adoção de métodos que levem em consideração, além de critérios financeiros, os critérios tecno-lógicos e estratégicos. Tais métodos são chamados de modelos de pontuação ou Scoring Models e são implementados a partir de Scorecards.
Segundo [Correia, 2006], pode-se utilizar modelos de pontuação para se construir os objeti-vos desejados através de uma lista de critérios com diferentes. Desse modo, podem ser represen-tados os diferentes graus de importância. Apesar de sua aplicabilidade, devido ao seu caráter sub-jetivo, modelos de pontuação também apresentam pontos negativos.
Modelos de pontuação são métodos numéricos que permitem considerar vários critérios na comparação de projetos. Cada projeto é avaliado numa escala e os pontos são multiplicados por pesos e somados para se obter a pontuação de cada projeto. Ao se utilizar um modelo de pontua-ção, a seleção dos critérios deve ser feita cuidadosamente [Correia, 2006].
Outra forma bastante eficiente no suporte a decisões de seleção de projetos dá-se através da utilização de diagramas de bolhas. Tal método permite a composição do portfólio de projetos em um formato visual, possibilitando assim a melhor percepção do balanceamento do portfólio [Cor-reia, 2006].
O Portfolius adota um método de seleção de projetos com um modelo de pontuação configu-rado baseado em informações que refletem a estratégia e o conhecimento organizacional. Como resultado, obtém-se uma lista pontuada de projetos, que servirá de entrada para o módulo de prio-rização de projetos [Correia, 2005].
3.3.2 Priorização de Projetos
Juntamente com a seleção de projetos, um dos grandes desafios da gestão de portfólio é jus-
tamente a priorização dos projetos selecionados em termos de alocação de recursos, ou seja, deci-
dir como compartilhar os recursos de forma eficiente entre os projetos.
Um bom método de priorização deve considerar as definições fundamentais do planejamento estratégico. Quando se procura definir quais são os mais prioritários, é fundamental que os seus objetivos, interesses e oportunidades atendidas por cada um, sejam explicitados e confrontados
com os objetivos, interesses e oportunidades do negócio da organização como um todo, a fim de definir, através desta análise, sua importância estratégica.
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Por outro lado, não basta a definição clara da importância estratégica de um projeto para ga-
rantir que sejam escolhidas as técnicas mais adequadas ao seu gerenciamento. O outro vetor fun-
damental nesta análise é a complexidade do projeto. Os complexos exigirão controles e freqüên-
cias de acompanhamento muito diferentes dos simples.
Após a seleção dos projetos que integrarão o portfólio da organização, caso os projetos ne-
cessitem de mais recursos do que a organização dispõe, a priorização de projetos é imprescindí-vel. Desse modo, a partir da lista de priorização, a alocação de recursos por ser realizada conside-
rando o nível de importância de cada projeto no contexto organizacional.
Devido a dinamicidade do ambiente em que estão inseridas as empresas de desenvolvimento de software, outro momento em que a priorização de projetos pode ocorrer é durante a revisão de portfólio. Neste momento, todos os projetos são comparados entre si, com o objetivo de redefinir uma lista priorizada de projetos.
3.3.3 Alocação de Recursos
Um gerente de projetos que atua em um ambiente de concorrência de projetos real requer ha-bilidades especiais de coordenação e alocação de recursos. Antes de tudo, seus esforços de traba-lho devem estar direcionados a eficiência, pois o fator tempo é critico.
Um gerente de um único projeto pode experimentar o sucesso na conclusão de um projeto prevendo eventos que ocorrerão num futuro próximo. Entretanto, um gerente de múltiplos proje-tos deve ser capaz de antecipar eventos mais distantes e calibrar a realização desses eventos aos objetivos de curto prazo. Dessa forma, ambientes multiprojetos necessitam de indivíduos mais proativos que reativos.
Inevitavelmente, um gerente de múltiplos projetos deve estar politicamente sintonizado com toda a organização, pois devido à quantidade e variedade, os projetos ramificam-se ao longo de toda hierarquia exigindo habilidade coordenativa.
Há estruturas organizacionais que distinguem o gerente funcional do gerente de projetos. Um gerente funcional é a pessoa a qual cada indivíduo se reporta em seu posto funcional. Tipicamen-te, é a pessoa que faz avaliação da atuação e do rendimento do indivíduo como funcionário inde-pendente deste estar inserido ou não em um contexto de projeto.
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Em estruturas onde ocorrem gerentes funcionais, um gerente de múltiplos projetos deve sa-ber balancear a flexibilidade e a estabilidade driblando as mudanças inevitáveis nos projetos sem passar autoridade que lhe compete ao gerente funcional ou a membros da equipe de projeto.
Enquanto gerentes de projetos podem eventualmente assumir tarefas que não são tangíveis a seu posto, gerentes multiprojetos devem ser capazes de delegar tarefas de maneira que não se envolvam em outras atividades que não façam parte do seu posto.
Por fim, cada projeto requer pessoas, equipamentos, materiais e outros recursos geralmente compartilhados na organização. Como um gerente de múltiplos projetos freqüentemente solicita elementos de sustentação para cada projeto ao mesmo pool de recursos, ele compete com ele pró-prio pelos mesmos recursos. Por um lado isso é um fator positivo, pois dependendo do seu plane-jamento, ele próprio pode ser capaz de evitar essa competição.
3.4 Nível Operacional
No Nível Operacional, os projetos selecionados e priorizados são geridos com de forma que a
realização da estratégia traçada no nível estratégico seja eficiente, eficaz e efetiva.
3.4.1 Gestão de Projetos
A área de gerência de projetos vem, ao longo dos anos, se tornando mais madura, devido ao fato de já existirem modelos de gestão bem definidos. A busca por uma área mais consolidada e objetiva é um fator de motivação para a evolução da gestão de projetos.
Um dos modelos, já consolidado no panorama atual, é o PMBOK � Project Management Body of Knowledge do PMI � Project Management Institute. O PMBOK é um guia que tem como objetivo �identificar um subconjunto da base de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seja amplamente reconhecido como boa prática�.
Segundo [PMBOK, 2004], entende-se por �identificar� fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. O termo �amplamente reconhecido� significa que o conhecimento e as práti-cas descritas são aplicáveis à grande maioria dos projetos, na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. O termo �boa prática� significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Vale salientar que uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado unifor-
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memente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determi-nar o que é adequado para um projeto específico.
Na área de construção de softwares, há comumente duas abordagens a se seguir, a aborda-gem tradicional e a abordagem de desenvolvimento ágil de software.
Na abordagem tradicional, a gerência de projetos consiste na junção de processos de inicia-ção, planejamento, execução, controle e finalização de projetos. Para cada processo, deve-se ter em mente a identificação das necessidades, o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, o balanceamento justo do tempo, escopo, custo e qualidade do projeto. A Tabela 3.1 apresenta o grupo de processos da abordagem tradicional.
No desenvolvimento ágil de software a metodologia baseia-se na construção de unidades menores do projeto, minimizando riscos. Durante a construção, ciclos curtos são realizados para se fazer uma reavaliação do projeto e levantar as prioridades constituindo tipicamente uma meto-dologia iterativa.
Grupo de Processo Atividades Principais
Iniciação ou Seleção Definição e seleção do projeto, estabelecimento do objetivo do projeto
Planejamento Definição de um planejamento para garantir que a execução do projeto cumpra com seus objetivos ou sua missão
Execução Definição e coordenação dos recursos (huma-nos e não-humanos) para realização do plane-jamento
Controle ou Monitoramento Ações preventivas e corretivas para garantir que os objetivos sejam atingidos, monitoração das atividades do projeto
Finalização ou Encerramento Aceitação formalizada dos resultados do proje-to e finalização coordenada
Tabela 3.1 - Grupos de processos do PMBOK e suas principais atividades.
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Apesar da distinção clara e formal de cada grupo de processo, é possível ver que, na realida-de, esses grupos de processos e atividades se interagem e se sobrepõem ao longo do ciclo de vida do projeto como pode ser observado na Figura 3.3.
Figura 3.3 - Sobreposição dos grupos de processos [PMBOK, 2004].
Em cada grupo de processo, são descritas as áreas de conhecimento da gerência. Os conhe-cimentos e práticas em gerência de projetos, em termos de processos que as compõem, são des-critos através das Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos.
Foram definidas nove áreas de conhecimento, conforme mostra a Figura 3.4, para gerencia-mento de:
Integração do projeto; Escopo do projeto;
Tempo do projeto;
Custos do projeto;
Garantia de qualidade do projeto;
Recursos humanos do projeto;
Comunicações do projeto; Riscos do projeto;
Aquisições do projeto.
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Figura 3.4 � Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos [Machado, 2000].
Gerência de Integração do Projeto � descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Atividades:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto;
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto; 3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
4. Orientar e gerenciar a execução do projeto; 5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
6. Controle integrado de mudanças; 7. Encerrar o projeto.
Gerência de Escopo do Projeto � descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido (requisitos), para completar o processo com sucesso. Atividades:
1. Planejamento do escopo;
2. Definição do escopo; 3. Criar EAP � Estrutura Analítica do Projeto; 4. Verificação do escopo; 5. Controle de alterações do escopo.
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Gerência de Tempo do Projeto � descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja cumprido dentro do prazo. Atividades:
1. Definição da atividade; 2. Seqüenciamento de atividades; 3. Estimativa de recursos da atividade;
4. Estimativa de duração da atividade; 5. Desenvolvimento do cronograma;
6. Controle do cronograma.
Gerência de Custos do Projeto � descreve os processos requeridos para que o projeto seja com-pletado dentro do orçamento aprovado. Atividades:
1. Estimativa de custos;
2. Orçamento; 3. Controle de custos.
Gerência da Qualidade do Projeto � descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Atividades:
1. Planejamento da qualidade;
2. Realizar a garantia da qualidade;
3. Realizar o controle da qualidade.
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto � descreve os processos requeridos para aquisição de pessoal e para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Atividades:
1. Planejamento de recursos humanos;
2. Aquisição de equipe, contratação ou mobilização da equipe do projeto; 3. Desenvolver a equipe do projeto;
4. Gerenciar a equipe do projeto.
Gerência das Comunicações do Projeto � descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Atividades:
1. Planejamento de comunicações; 2. Distribuição de informações;
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3. Relatórios de desempenho; 4. Encerramento administrativo.
Gerência dos Riscos do Projeto � descreve os processos relacionados a identificar, analisar e res-ponder aos riscos do projeto. Atividades:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos;
2. Identificação de riscos;
3. Análise qualitativa de riscos; 4. Análise quantitativa de riscos; 5. Planejamento de respostas a riscos;
6. Monitoramento e controle de riscos.
Gerência de Aquisições do Projeto � descreve os processos requeridos para adquirir bens e servi-ços de fora da organização �dona� do projeto. Atividades:
1. Planejar compras e aquisições; 2. Planejar contratações; 3. Solicitar respostas de fornecedores;
4. Selecionar fornecedores;
5. Administração do Contrato; 6. Encerramento do Contrato.
3.5 Resumo
O Portfolius é um modelo de gestão de portfólio no qual são levadas em considera-ção variáveis provenientes dos níveis estratégico, tático e operacional da organiza-ção.
No Nível Estratégico encontram-se as disciplinas de Planejamento Estratégico e Re-visão do Portfólio. No Nível Tático, as disciplinas de Seleção de Projetos, Prioriza-ção de Projetos e Alocação de Recursos. No Nível Operacional, a disciplina de Ge-renciamento de Projetos. Por fim, a disciplina de Gestão do Conhecimento, encontra-se distribuída ao longo de todas as camadas.
Os componentes do modelo mantêm uma correspondência com cada um dos níveis da estrutura organizacional, isto é, o nível estratégico, o tático e o operacional.
35
A Gestão do Conhecimento busca preservar o capital intelectual da organização pro-prondo a construção de uma base de conhecimento com a finalidade de concentrar lições aprendidas.
O Planejamento Estratégico é a maneira pela qual a organização define a mobiliza-ção de seus recursos levando-se em consideração as oportunidades existentes para alcançar suas metas.
A Revisão de Portfólio trata do processo de avaliação e/ou revisão do portfólio ou carteira de projetos da organização.
O Portfolius adota um método de Seleção de Projetos com um modelo de pontuação configurado baseado em informações que refletem a estratégia e o conhecimento or-ganizacional.
Uma lista pontuada de projetos proveniente da Seleção de Projetos serve de entrada para a Priorização de Projetos.
Um gerente de múltiplos projetos freqüentemente solicita elementos de sustentação para cada projeto ao mesmo pool de recursos, gerando a necessidade de um meca-nismo que controle os impactos da Alocação de Recursos.
A gerência de projetos consiste na junção de processos de iniciação, planejamento, execução, controle e finalização de projetos.
Práticas em gerência de projetos são agrupadas através das Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
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4 Rational Portfolio Manager
4.1 Introdução
O RPM é uma ferramenta corporativa usada por gestores executivos para alinhar projetos, pessoas e metodologias da organização. Projetos podem ser agrupados em portfólios para facilitar decisões de investimento e ajudar a alcançar os objetivos estratégicos. No RPM, projetos indivi-duais podem ser planejados e acompanhados em termos de diversos parâmetros.
Durante o ciclo de vida, vários tipos de gerenciamentos e suporte a tomada de decisão são requeridos. O RPM possibilita a conversão de todas as informações inseridas em informações de gerenciamento e tomada de decisão para os executivos, gerentes de recursos e gerentes de proje-to, provendo uma habilidade única de não só visualizar, mas definir critérios organizacionais pe-los quais decisões podem ser mensuradas e então tomadas.
Dentre inúmeras funcionalidades, podem-se destacar os pivôs que provêem a habilidade para agregar informações dinamicamente e também dinamicamente mapear as informações para per-mitir representações gráficas baseadas em ordenamentos e filtragens dos dados. Os mapas de in-vestimentos que provêem a habilidade para definir limiares e ajustá-los dinamicamente para a-gregar informações do projeto e exibir essas informações graficamente possibilitando o uso de alguma metodologia de gerenciamento de projetos. Os mapas de scorecards que provêem uma visão gráfica de Balanced Scorecards que são usados para balancear as informações de projeto de maneira mais subjetiva e objetiva.
A seguir, serão apresentados os principais recursos e funcionalidades disponíveis na interface do usuário do RPM.
4.2 Funcionalidades Básicas
O RPM implementa o conceito de papéis para gerenciar permissões de acesso aos usuários do sistema. Assim, para cada usuário que tem o acesso ao RPM é atribuído um papel. É baseado
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nesse papel que o RPM determina qual informação em particular o usuário tem acesso. A Figura 4.1 mostra a tela inicial do RPM.
Figura 4.1 � O workspace do Rational Portfolio Manager.
A opções do menu esquerdo são:
My Portal � fornece um dashboard customizável do projeto;
Work Management � gerencia custo, orçamento, recursos e atividades do projeto;
Scope Management � gerencia pedidos da mudança, riscos, alterações, defeitos e e-xigências;
Documents � fornece opções para trabalhar com versões originais e revisões (podem estar dentro do contexto de um elemento particular da WBS � Work Breakdown S-tructure, que decompõe o trabalho do projeto em partes manejáveis);
Communications � trabalha com recursos de comunicação ao longo das etapas atri-buídas ao projeto, fornecendo notificações automáticas quando determinadas circuns-tâncias são alcançadas;
Personal Calendar � oferece uma forma de manter-se a par de marcos e datas impor-tantes no que diz respeito às atribuições do projeto;
Timesheets � lida com elementos temporais que permitem gerar estimativas baseadas em dados passados e confrontá-las com situações atuais;
Expenses � controla despesas e apresenta detalhes do custo e tipo do custo.
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4.2.1 My Portal
A opção My Portal proporciona aos gestores a possibilidade de visualizar seu portfólios a partir de perspectivas como Investment Maps, Scorecards e Multi-dimensional OLAP Pivot Ta-bles que combinadas oferecem apoio às tomadas de decisões rápidas e eficientes proporcionando um controle mais eficaz dos seus processos.
Investment Maps
Os Investment Maps ou mapas de investimentos fornecem comparações visuais rápidas dos elementos dentro do portfólio bem como a introspecção no desempenho do portfólio como um todo, suportando o trade-off e os balanceamentos das decisões de portfólio.
O mapa do investimento tem a habilidade de combinar até cinco dimensões em uma expo-sição gráfica. As cinco dimensões são:
Linha central vertical;
Linha central horizontal (principal);
Linha central horizontal (menor);
Tamanho da bolha;
Cor da bolha.
Na Figura 4.2, cada círculo representa um projeto. A linha central vertical mostra o retorno projetado no investimento. A linha central horizontal mostra a avaliação do Scorecard, do ponto baixo para cima.
Os círculos verdes simbolizam os projetos que estão caminhando bem. Nos extremos, os cír-culos vermelhos indicam os projetos que estão com algum problema. Podendo comparar como cada projeto está fazendo consideração às regras de negócio customizadas.
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Figura 4.2 � Uma modalidade de mapa de investimento típica.
Como mostrado na Figura 4.3, é possível ter acesso a uma visão de informações detalhadas do projeto através do Investment Map. Ela fornece um detalhe mais aprofundado do projeto inclu-indo os totais e a variação financeira. No lado esquerdo, vê-se os fatores críticos e o plano para tratá-las.
Figura 4.3 � Detalhes de um projeto selecionado exibidos no Investiment Map.
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Scorecards Maps
Os Scorecards Maps fornecem uma maneira de mensurar perspectivas de qualidade dos pro-cessos de tomada de decisão do portfólio. As medidas qualitativas mais críticas tais como o ali-nhamento com o negócio, o risco, o nível de patrocínio e a prontidão organizacional podem ser avaliadas e comparadas inicialmente através da implementação de Scorecards estandardizados.
Figura 4.4 � Um Scorecard Map típico.
Os Scorecards são compostos por informações subjetivas do negócio que podem ser usadas para comparar projetos. Na Figura 4.4, pode-se visualizar um Scorecard com uma avaliação sig-nifica a média de três medidas: avaliação de risco, negócio dirigido e investimentos. Pode-se ob-servar também que o Scorecard pode ser expandido em avaliações individuais para cada medida.
OLAP Pivots
Uma tabela de processamento analítico que utiliza pivôs é basicamente uma tabela dinâmica que pode ser usada para analisar grandes quantidades de dados. Essa tabela dinâmica pode ser gerada para um projeto específico ou um portfólio de projetos. Pode ainda agrupar informações por temas específicos para criar sumários utilizando filtros ou ordenação para isolar a informação e criar visões customizadas utilizando OLAP � On-line Analytical Processing. A Figura 4.5 mos-tra um exemplo de relatório construído baseado em um OLAP Pivot.
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Essas tabelas contêm informações sobre:
Andamento geral do projeto;
Ambiente de gerenciamento de projeto/portfólio;
Informações financeiras;
Gerência de recursos (fonte/demanda e alocação);
Gerência de atividades.
Figura 4.5 � Uma tabela dinâmica baseada em um OLAP Pivot.
O gerente de portfólio também pode gerar os relatórios sem utilizar estas tabelas dinâmicas, como pode ser visto na Figura 4.6.
42
Figura 4.6 � Um gráfico baseado em uma tabela dinâmica.
Relatórios
O RPM possui mais de setenta relatórios de gerenciamento predefinidos. Os relatórios podem ser gerados para portfólios e projetos como também para recursos e pool de recursos, como pode ser visto na Figura 4.7 e Figura 4.8. Os relatórios do gerente de portfólio podem conter a infor-mações sobre:
Demonstrativos financeiros do projeto e do portfólio;
Escopo e duração;
Timesheets;
Utilização, fonte e demanda do recurso;
Status e atributos do plano do projeto.
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Figura 4.7 � Visão da função Relatórios no RPM.
Figura 4.8 � Visão da função Relatórios no RPM.
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What-If
O recurso What-If, exemplificado na Figura 4.9, proporciona uma comparação entre os vá-rios cenários dos projetos para uma avaliação de impacto na utilização total da programação, do custo e do recurso.
Figura 4.9 � O recurso What-If em cenários diferentes de projetos.
4.2.2 Work Management
O recurso Work Management proporciona uma visão customizada e hierárquica que pode ser organizada em propostas, projetos e portfólios. Na Figura 4.10, pode-se ver uma lista de propos-tas em andamento. É possível obter informações sobre nome da proposta, recursos atribuídos, indicadores do andamento do projeto e Scorecards.
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Figura 4.10 � Uma visão do recurso Work Management do RPM.
Como mostrado na Figura 4.11 é possível ter acesso a uma visão de informações detalhadas da proposta.
Figura 4.11 - Uma visão detalhada de uma proposta no RPM.
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Esta visão permite a modificação das seguintes informações:
Identification: Atribuir nome, id, rank, começo, término e datas estimadas ao projeto;
Project Description: Elaborar uma breve descrição do projeto;
Scorecards: Avaliar o alinhamento do negócio dos projetos bem como avaliar riscos;
Financials: Selecionar e atribuir mudanças de proposta e/ou projetar despesas da es-timativa;
Documents: Gerenciar o ciclo de vida dos documentos para permitir um rastreamento dos dados dos documentos criados, revistos e aprovados;
Resources: Utilizar um repositório de competências e habilidades definidas para per-mitir o planejamento do projeto baseado em requisição de perfis de recurso. Tais per-fis de recurso podem ser usados para planejar projetos completos e determinar a ca-pacidade disponível para futuras demandas;
Attributes: Categorizar e classificar publicações e permitir um filtro baseado nestes atributos.
4.2.3 Scope Management
No Scope Management pode incorporar os elementos do RUP � Rational Unified Process no projeto, como pode ser visto na Figura 4.12.
Figura 4.12 � Visão do recurso Scope Management de uma proposta no RPM.
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4.2.4 Documents
Na Figura 4.13, observa-se que os elementos dos documentos podem também ser organiza-dos em uma estrutura hierárquica como árvore. Esta estrutura fornece um ambiente lógico e visu-al para uma associação intuitiva dos documentos, facilitando a localização e a recuperação das informações do projeto.
Figura 4.13 � Visão do recurso Documents do RPM.
4.2.5 Communications
A funcionalidade do recurso Communications é usada para o compartilhamento das informa-ções dentro da estrutura do Work Management. Ela fornece uma localização centralizada onde as informações que se relacionam aos projetos, documentos, escopo dos elementos e os requerimen-tos possam ser capturadas, compartilhadas e revistas usando a característica do Workflow Mana-gement do RPM. Tal recurso permite ainda que os usuários emitam as notificações baseadas no tipo do elemento, como na Figura 4.14.
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Figura 4.14 � Visão do recurso Communications do RPM.
4.2.6 Personal Calendar
O Personal Calendar, cuja visão pode ser vista na Figura 4.15, cria uma visão com os no-mes, datas iniciais e finais dos elementos atribuídos no projeto e na proposta, incluindo também:
Tarefas
Marcos
Deliverables
Tarefas sumárias
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Figura 4.15 - Visão do recurso Personal Calendar do RPM.
4.2.7 Timesheets
No Timesheets é possível verificar o trabalho atribuído por projeto através da WBS e por da-dos correspondentes para cada tarefa atribuída, como mostrado na Figura 4.16. Como em todo o RPM, o layout pode ser feito sobre medida para cada usuário individual.
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Figura 4.16 � Visão do recurso Timesheet do RPM.
4.2.8 Expenses
A opção Expenses proporciona uma visualização detalhada dos custos como uma lista. Todas as despesas reportadas nessa opção têm um efeito durante todo o projeto e são atribuidas dentro da visão financeira da proposta, na descrição do WBS, e na coluna de impacto do orçamento do projeto. Como na maioria dos aspectos do RPM a visão das despesas, vista na Figura 4.17, for-nece funcionalidades diferentes por perfil de usuário:
Os membros da equipe incorporam custos decorridos dos resultados das tarefas atri-buídas;
Os gerentes de projeto vêem a rolagem de despesas incorridas para seu projeto, assim como as despesas registradas por cada membro da equipe;
Os gerentes de recurso vêem despesas decorridas do pool de recursos gerenciado.
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Figura 4.17 - Visão do recurso Expenses do RPM.
4.3 Resumo
O RPM é uma ferramenta corporativa usada por gestores executivos para alinhar pro-jetos, pessoas e metodologias da organização.
O RPM implementa o conceito de papéis para gerenciar permissões de acesso aos u-suários do sistema.
My Portal, Work Management, Scope Management, Documents, Communications,
Personal Calendar, Timesheets e Expenses são as visões do RPM.
Reports, OLAP Pivots, Investment Maps, Scorecards e What-If são as funcionalidades mais importantes do RPM.
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5 Instanciando o Portfolius
5.1 Introdução
Como foi visto no anteriormente, a literatura destaca três metas básicas a serem consideradas na gestão de portfólio, onde cada meta influência na escolha de métodos de abordagem específi-cos para atingí-las. São elas:
Alinhamento estratégico do portfólio; Maximização de valor do portfólio; Balanceamento do portfólio.
Para o cumprimento destas metas, o Portifolius oferece as disciplinas de Planejamento Estra-tégico, Seleção e Priorização de Projetos e Revisão do porfólio de Projetos. Desse modo, neste capítulo, o foco é identificar no RPM as funcionalidades que contemplam de alguma maneira os conceitos das disciplinas alvo deste estudo. Na Figura 5.1 é mostrado o conjunto de disciplinas do Portifolius, destacando as referidas disciplinas.
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Figura 5.1 � Conjunto de disciplinas do Portfolius [Adaptado � Correia, 2005].
5.2 Mapeamento
As disciplinas de Planejamento Estratégico, Seleção e Priorização de Projetos e Revisão de Portfólio de Projetos estão bastante relacionadas, uma vez que todas têm como guideline direto a estratégia traçada para a organização. O RPM fornece um conjunto de cinco funcionalidades principais para criação e gerenciamento de informações relevantes a estas disciplinas:
Scorecard Maps fornecem uma visualização gráfica dos Balanced Scorecards que por sua vez são usados para alinhar informações subjetivas e objetivas de projetos.
Investment Maps e os Bubble Charts, permitem definir configurações que são aplica-das a dados para agregar informações de projetos e exibí-las graficamente proporcio-nando ao gestor aplicar sua metodologia de gestão de portfólio de projetos.
OLAP Pivots permitem fatiar dados gerando informação de forma dinâmica e exibí-las automaticamente em um gráfico tabular a partir de operações de filtragem e orde-nacao.
What-If Scenarios permitem aos executivos selecionar um portfólio de projetos e mu-dar a prioridade de cada projeto após analisar o impacto de mudanças em datas, cus-tos, e utilização de recursos através de uma simulação.
Reports: possibilitam a visualização de vários tipos de informações acerca de projetos isolados e portfólio de projetos completos.
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O conjunto de disciplinas focadas neste trabalho está diretamente associado à definição e ao cumprimento da estratégia organizacional. Do mesmo modo, as funcionalidades citadas acima fornecem subsídios para o atendimento das metas organizacionais. Assim sendo, na tabela 5.1 é apresentada a relação entre as disciplinas e as funcionalidades do RPM.
Planejamento Estratégico
Seleção
de Projetos
Priorização
de Projetos
Revisão
de Portfólio
Scorecard Maps 6 1 1 2
Investment Maps 5 4 4 3
Bubble Charts 4 6 5 4
OLAP Pivots 2 2 2 5
What If Scenarios 3 5 6 1
Reports 1 3 3 6
Tabela 5.1 � Relação entre as disciplinas do Portifolius e as funcionalidades do RPM.
Nas subseções seguintes será apresentado o mapeamento de cada disciplina do Portifolius, fa-zendo uso das funcionalidades mencionadas anteriormente. No mapeamento será dada ênfase as funcionalidades de maior relevância para cada disciplina, contudo, isto não exclui a possibilidade de utilização das demais funcionalidades para as mesmas.
5.2.1 Planejamento Estratégico
Existem vários papéis dentro dos diversos níveis organizacionais e, por conseguinte, a neces-sidade, por parte das empresas, em integrar cada vez mais a área de negócio (estratégica) com área de produção (operacional), através de processos, gerenciamento de atividades, implementa-ção e análise.
Para tornar isso realidade é de suma importância que a empresa mantenha o portfólio alinha-do com as necessidades de negócio, acompanhando resultados dos investimentos atuais e desen-volvendo habilidades de gerenciamento, avaliação, integração e standardize. Daí a necessidade de se atingir um nível de maturidade em processo que garanta uma uniformidade na execução dos projetos fazendo com que as estimativas sejam cada vez mais precisas.
A maneira mais comum de alinhar estrategicamente o portfólio é inserindo elementos de es-tratégia nas atividades de seleção e priorização de projetos. Esses elementos geralmente são ava-liados definindo-se critérios de priorização. Portanto, com alguns ajustes, as funcionalidades do
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RPM utilizadas na seleção e priorização de projetos também podem ser aplicadas ao planejamen-to estratégico.
Porém, dentre todas as funcionalidades, os Scorecards � que consistem de formulários de perguntas e respostas que são organizadas para prover avaliações � demonstra ser a mais indicada já que pode ser utilizada para comparar métricas. Um Scorecard pode ser utilizado pode ser usa-do para uma grande variedade de medidas, desde as iniciativas de alinhamento estratégico às re-visões de portfólio, ou ainda da fase de negócio aos testes de satisfação do cliente.
Scorecards são usados para medir a �saúde� (ou qualquer outra informação de negócio sub-jetiva) de um projeto. Eles são calculados usando respostas ponderadas para uma série de ques-tões específicas. Na Figura 5.2 e na Figura 5.3, respectivamente, são mostrados um exemplo de Scorecard e um exemplo de Scorecard aplicado a um conjunto de projetos.
Figura 5.2 � Um exemplo de Scorecard.
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Figura 5.3 � Scorecard aplicado a um conjunto de projetos.
Adicionalmente, o RPM também permite a criação de Scorecards para recursos e escopo. Scorecards de recursos permitem que os gerentes de recurso, possam avaliar o desempenho de um recurso com a ferramenta, podendo administrar e visualizar os registros dos recursos. Por sua vez, Scorecards de escopo possibilita aos gerentes de projetos um acompanhamento das várias fases de um projeto.
5.2.2 Seleção de Projetos e Priorização de projetos
A disciplina de seleção e priorização de projetos permite filtrar projetos com base em crité-rios de alto nível. Neste processo, novos projetos são inseridos no portfólio de projetos, desde que a gerência atinja um consenso sobre quais projetos estão alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, que por sua vez foram traçados na disciplina de Planejamento Estratégico.
Desse modo, projetos são qualificados (rejeitados ou aprovados) com base em métricas de como custo, risco e ROI, entre outros. Uma forma bastante utilizada para analisar a saúde de pro-jetos e propostas de projetos é através de diagramas de bolhas. A construção destes diagramas é realizada utilizando uma série de critérios selecionados baseados nos objetivos estratégicos asso-ciados a métricas da organização.
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As Figuras 5.4 e 5.5 mostram, respectivamente, um exemplo dos critérios que podem ser se-lecionados para a construção de um diagrama de bolhas e de um diagrama construído a partir dos critérios selecionados. No diagrama, cada projeto é representado por uma bolha sendo que o ta-manho e a cor da bolha são determinados através dos critérios selecionados.
Figura 5.4 � Critérios para a construção de um diagrama de bolhas.
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Figura 5.5 � Diagrama construído a partir dos critérios selecionados.
Outra funcionalidade oferecida pelo RPM para suporte à disciplina de seleção e priorização de projetos é a construção de cenários, chamados What-If Scenarios. Estes cenários permitem que os executivos selecionem um portfólio de projetos e alterem as atribuições de cada projeto, como por exemplo, datas de avaliação de impacto do cronograma, custos e recursos gerando sub-sídios e indicadores concretos que permitam alterar a prioridade dos projetos. Estes cenários po-dem ser salvos, visualizados e modificados posteriormente. Naturalmente, através dos cenários simulados, pode-se analisar a tendência dos projetos, auxiliando nas atividades de seleção e prio-rização. A Figura 5.6 mostra um exemplo de cenário aplicado a três projetos simultaneamente.
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Figura 5.6 � Cenário aplicado a três projetos simultaneamente.
5.2.3 Revisão de Portfólio
Existem vários elementos de auxílio ao processo de revisão de portfólio presentes no RPM, dentre os quais se podem destacar os Investment Maps. Eles permitem agregar informações de um portfólio, programa ou projeto para visualizar mais claramente o alinhamento com as estraté-gias de negócio, bem como avaliar sua integridade utilizando um gráfico de bolhas que agrega pelo menos cinco variáveis. Na Figura 5.7 pode ser visualizado um Investment Map.
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Figura 5.7 � Investment Map no RPM
Os diagramas de bolha provêem uma avaliação de informações a respeito da �saúde� de um projeto e de um portfólio de projetos baseados em limiares de projetos e portfólio de projetos. No RPM, é possível visualizar informações agregadas de um projeto na forma de um diagrama de bolhas. O tamanho e a cor da bolha, bem como os eixos X e Y do diagrama são determinados através de configurações personalizadas. Um exemplo desse recurso pode ser visto na Figura 5.8.
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Figura 5.8 � Um exemplo de diagrama de bolhas para um projeto.
Através dos diagramas de bolha é possível medir o alinhamento com o negócio ou as estraté-gias da corporação bem como acompanhar a durabilidade da vantagem competitiva. Ainda é pos-sível mensurar o ROI baseado em expectativas financeiras e avaliar a probabilidade de sucesso técnico e comercial considerando custos com P&D para conclusão do projeto.
Naturalmente, existem ainda outras formas gráficas mais tradicionais e menos elaboradas pa-ra quantificar e exibir essas variáveis como os histogramas e os gráficos de tortas.
Na Figura 5.9, pode-se observar que scorecards aplicados a cada fase de um projeto podem ser usados para conduzir a fase de revisão de portfólio, assegurando o alinhamento desejado do projeto com a estratégia traçada pela organização. No RPM, scorecards podem ser incorporados a qualquer nível da WBS, permitindo configurar um questionário que provê informações subjeti-vas de negócio com o nível de granularidade desejado. Os marcos de projeto também podem cen-tralizar uma série de repostas do Scorecard, podendo atuar como pontos de verificação da situa-ção de um projeto frente aos seus objetivos.
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Figura 5.9 � Um Scorecard aplicado a um item da WBS.
Comumente a funcionalidade Reports ou ainda a função OLAP Pivots também podem ser u-tilizadas nos processos de revisão do portfólio de projetos. O RPM oferece vários relatórios pré-definidos, podendo ser gerados relatórios para projetos específicos ou para um portfólio de proje-tos. Já os OLAP Pivots são personalizáveis e podem geram uma grade variedade de visualizações compondo e agregando dados. A Figura 5.10 e a Figura 5.11 mostram um exemplo de relatório.
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Figura 5.10 � Um exemplo de Report no RPM
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Figura 5.11 � Um exemplo OLAP pivot no RPM
5.3 Resumo
As disciplinas de Planejamento Estratégico, Seleção e Priorização de Projetos e Revisão de Portfólio de Projetos são classificadas como disciplinas que envolvem processos deci-sórios.
As metas da Gestão de Portfólio têem uma ligação direta com as disciplinas de mais alto nível do o Portifolius que por sua vez estão relacionadas com as funcionalidades do RPM.
No mapeamento foi dada ênfase para as funcionalidades de maior relevância em cada dis-ciplina, contudo, nada impede a possibilidade de utilização das demais funcionalidades.
Scorecard Maps fornecem uma visualização para Balanced Scorecards que são usados para capturar informações subjetivas e objetivas de projetos.
Investment Maps e Bubble Charts permitem definir parâmetros que aplicados aos dados dos projetos geram informações e gráficos ao gestor.
OLAP Pivots permitem o fatiamento de dados gerando informação de forma dinâmica que são exibidas automaticamente em um gráfico tabular a partir de operações de agregação, filtragem e ordenação.
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What-If Scenarios permite aos executivos selecionar um portfólio de projetos e mudar a prioridade de cada projeto e, por meio de uma simulação, analisar o impacto de mudanças em datas, custos e utilização de recursos.
Reports possibilitam visualizar informações de projetos isolados e portfólio de projetos completos, em gráficos de vários tipos.
As funcionalidades cobrem praticamente todas as disciplinas que envolvem diretamente os processos de decisão estratégica do Portfolius, algumas com mais e outras com menos aderência e fidelidade ao modelo.
O RPM adere com certa flexibilidade às disciplinas em questão e disponibiliza uma série de funcionalidades extras que tangem a operacionalização das mesmas.
Relacionamentos (Disciplinas X Funcionalidades)
o Planejamento Estratégico → Scorecard Maps
o Seleção de Projetos → Bubble Charts / Investment Maps
o Priorização de Projetos → What-If Scenarios / Investment Maps
o Revisão de Portfólio → Reports / OLAP Pivots
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6 Conclusão
6.1 Considerações
Neste trabalho, foi dada ênfase nas disciplinas de mais alto nível do Portfolius (Planejamento Estratégico, Seleção e Priorização de Projetos e Revisão de Portfólio) bem como nas funcionali-dades do RPM que mais se adequam as mesmas (Scorecards Maps, Investiment Maps / Bubble Charts, OLAP Pivots e Scenarios).
Observou-se que tais funcionalidades do RPM fornecem suporte a implementação de prati-camente todas as disciplinas que envolvem diretamente os processos de decisão estratégica do Portfolius, algumas com mais e outras com menos aderência ao modelo. De qualquer forma, com pequenos ajustes, é possível e viável projetar o conjunto de disciplinas do Portfolius observado no grupo de funcionalidades do RPM mencionado.
Pode-se dizer que o RPM não só adere com certa flexibilidade as disciplinas definidas pelo Portfolius, como disponibiliza uma série de funcionalidades extras que tangem a implementação das mesmas. Ou seja, nada impede que outras funcionalidades do RPM sejam utilizadas em asso-ciação a essas para suprir carências, ou ainda que outras disciplinas do Portfolius não sejam aten-didas por tais funcionalidades. Em suma, tudo depende dos processos intrínsecos da organização e do grau de aderência desses processos ao modelo.
Independente dessas distorções, o uso do RPM torna possível chegar a um nível de gestão de portfólio mais eficiente à medida que se tornam disponíveis informações do portfólio em tempo real de produção, proporcionando assim uma tomada de decisão rápida e efetiva baseada em in-formações reais.
O processo de decisão em si é caracterizado por incertezas e subjetivismos, porém o aprovei-tamento de novas oportunidades de negócio, a resolução de objetivos múltiplos conflitantes, a minimização de interdependências entre projetos e a necessidade de uniformizar a opinião dos tomadores de decisão são sensivelmente incrementados através do uso de um modelo de gestão consistente, a exemplo do Portfolius, associado a uma ferramenta de alta qualidade, como o RPM.
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No que diz respeito ao processo de gestão em si, pode-se verificar a dificuldade em eliminar projetos que não irão gerar nenhum valor para a empresa levando a organização a empreender um número excessivo de projetos simultaneamente e fatalmente deixar de executar projetos real-mente interessantes do ponto de vista de mercado.
Outra dificuldade é a não existência de critérios claros, efetivos e consistentes que sejam su-ficientemente objetivos e determinísticos para lidar com o portfólio de projetos. É importante notar que este é um processo que deve ser continuamente revisto, a fim de que o processo decisó-rio seja aperfeiçoado.
Finalmente, pode-se listar o fato de que novos projetos são adicionados a carteira sem ne-nhuma consideração aos recursos necessários, gerando impactos de qualidade, custo e cronogra-ma nos projetos já existentes.
Portanto, mais importante que o uso da ferramenta em si é despertar o cuidado com o portfó-lio de projetos. Nestas circunstâncias, é fácil deduzir que muitos avanços ainda são necessários a área e que as ferramentas, por melhores que sejam, apenas minimizam o impacto desses proble-mas. Assim, o uso de uma ferramenta de apoio como o RPM pouco significa se os processos in-ternos da organização não estão suficientemente estabelecidos e maduros.
Nesse sentido, algumas iniciativas importantes como a criação de um PMO � Project Mana-gement Office (escritório de projetos) ou ainda o estabelecimento de conceitos recentes como OPM � Organizational Project Management surgem como uma promessa à quebra de paradigmas e ao nascimento de uma nova geração de ferramentas.
6.2 Melhorias e Contribuições
Este trabalho deteve-se em identificar a adequabilidade e a viabilidade de uso de uma ferra-menta em um processo de gestão de portfólio. Porém, mais que isso, é preciso validar essa ins-tanciação operacionalizando o seu uso e aplicando suas funcionalidades ao dia-a-dia de uma or-ganização.
Mais que um estudo de adequabilidade de uma ferramenta específica a um modelo de gestão particular, com este trabalho espera-se que seja dada uma importância maior a gestão de portfólio de projetos como um todo, visto que a maioria dos problemas de descontinuidade de projetos decorre da falta de um planejamento estratégico sério bem como a deficiência de cuidados na seleção e priorização de projetos.
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Referências
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