© Typotex Kiadó 4. FEJEZET A Total Quality Management ... · A Total Quality Management vezetési filozófia Topár József Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált hála

Balogh András2012-09-15 19:41:24

4. FEJEZET

A Total Quality Management vezetési filozófia

Topár József

Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált – hála Crosbynak, Demingnek,Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak –, hogy a minőség nemcsak attól függ,mit művel a munkás a műhelyben, s nemcsak attól, hogyan foglalkozik a vevő-vel a személyzet. A minőség az adott szervezet vezetőitől függ, akik helyzetük-nél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a tulajdo-nosoknak az üzleti vállalkozás sikeréért. A felső szintű vezetők osztják szét apénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni, továbbáők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a vezetési, menedzselési folya-matokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldeté-sét, és idővel valóra váltsa a cég jövőképét.

Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint:

„A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer,amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjánakrészvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettsé-gének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelem-bevételével.”

A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpon-túság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM alkal-mazásához a minőséget a következőképpen definiálhatjuk:

„A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termé-kek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevő-ket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.”

(Tener és DeToro, 1996)

Látható, hogy ebben a definícióban a minőség mint az alapvető üzleti stratégiakitüntetett helyet kap.

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 55

© Kövesi János, Topár József

© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Nézzük meg, hogy a TQM „gurui” közül Deming hogy fogalmazta meg alapel-veit a TQM-ről, részben 14 pontban, részben pedig a „Deming világának” neve-zett négy pontban:

Deming 14 pontja:

1) Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatársszámára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazónyilatkozatot. A vezetésnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyi-latkozat iránti elkötelezettségét.

2) Tanuljuk meg és alkalmazzuk az új vezetési filozófiát a vezetés min-den szintjén.

3) Értsük meg, hogy az ellenőrzés elsődleges célja a folyamat javítása ésa költségek csökkentése. A mérések számának növelése önmagábannem javítja a folyamatainkat.

4) Vessünk véget annak a gyakorlatnak, melyben az üzleti döntések ki-zárólag az „árcédula” alapján születnek.

5) Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek és szolgáltatások rend-szerét.

6) Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést.7) Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet.8) Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra

ösztönző légkört. 9) A cég céljainak és törekvéseinek valóra váltása érdekében törjük át a

különböző funkcionális szervezetek és csoportok közötti korlátokat.10) A munkatársak megítélésénél a feladatok megoldásához való min-

denkori hozzájárulást vegyük figyelembe. Csökkentsük, illetve tö-röljük el a rangok és az elmúlt időszakban nyújtott teljesítményekértkapott elismerések szerepét az adott tevékenység értékelésénél.

11) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljukmeg és intézményesítsük a javítás módszereit. Munkatársaink is-merjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket, és azt, hogy ho-gyan javítsunk azokon.

12) A színvonalas munka eredményeit elismerő ösztönző rendszer ki-alakításával is teremtsük meg a támogató légkört munkatársainknála munkájuk folyamatos fejlesztéséhez.

13) Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést.14) Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Az előzőekben

megfogalmazott értékrend kialakítása és az eredményekhez szüksé-ges feltételek megteremtése elsősorban a felső vezetés felelőssége.

56 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 56


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Deming világa:

Mindenki munkájának megváltoztatása.Együttműködés megvalósítása a verseny helyett.Az akadályok legyőzése.Stabilitás a rendszer működési feltételeiben.

4.1 A TQM-modell

A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve ki-fejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modella TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül.

Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; össz-pontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható éselfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összponto-sítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét.Kiegészítő elemek: vezetőszerep, oktatás és képzés, támogató struktú-rák, kommunikáció, jutalmazás és elismerés, mérés.

4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 57

4.1 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 57


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A következőkben röviden összefoglaljuk az alapelvek és a kiegészítő elemek lé-nyegét. Ezek többségére a későbbiekben még részletesebben visszatérünk.

4.1.1 Alapelvek

Vevőközpontúság. A minőségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepciónalapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy a vevők igényeit,szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kellelégíteni ahhoz, hogy a szervezet sikeres legyen. Ehhez a koncepció-hoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére vanszükség. Amikor már világos képet kaptunk ezekről az igényekről,akkor olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul kiis elégítsük azokat.A folyamatok folyamatos javítása. A folyamatos javítás koncepciója sze-rint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevé-kenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet(szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépésétszüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében,hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatósá-gát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjje-nek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívántkimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül.Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfo-gadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjá-tervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban kitudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatok szüntelen javításávalkapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következő, a TQM-es gyakorlat-ban gyakran elhangzó mondat: „Ha folyton azt teszed, amit eddig tet-tél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál.” Ugyanakkora TQM vezetési filozófiájának alapvető célkitűzése a folyamatos ver-senyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szerve-zet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javítá-sának napi gyakorlatban történő széles körű alkalmazása.Teljes elkötelezettség. Ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet)felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, és olyan intézke-déseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valameny-nyi alkalmazottjának a tudását, és a szervezet ennek segítségével teszszert piaci előnyökre. Az alkalmazottak minden szinten széles körűjogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folya-mataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat ala-kítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a ve-vők igényeinek kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 58


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

bizonyos idő elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együttdolgoznak a széles körű felhatalmazással rendelkező alkalmazottak-kal az egész szervezet hasznára.

4.1.2 Kiegészítő elemek

Vezetői szerepkör. A vállalati és az intézményi vezetőknek saját példá-jukkal kell elöl járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit ésnyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elisme-résben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncep-cióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú vezetési, menedzselési folya-matként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanár-ként és „vezérként” játszott szerepét kell hangsúlyozni.

Bármely szervezet vezetőjének tökéletesen tudatában kell lennie,hogy a vevők igényei mit követelnek a szervezettől, és a versenyké-pesség megőrzése érdekében mit kell tenni. E tényekkel való szembe-sülés rá fogja ébreszteni a vállalati, intézményi vezetőket arra, hogy asaját részvételükkel is elő kell segíteniük a szervezet küldetésének, re-ménybeli jövőképének és értékrendjének kialakítását, valamint azokata lépéseket, amelyeket felhasználhatnak e célok eléréséhez. A veze-tőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amelyazokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekikkézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőségfolyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését.Oktatás és képzés. A minőség az alkalmazottak mindegyikének ráter-mettségén, képességein alapszik, és azon, hogy értsék: mit kívánnaktőlük. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés biztosítjaazokat az információkat, amelyekre szükségük van a szervezet külde-tésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolat-ban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre aminőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és aproblémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy azegész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak, ésrendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges is-meretekkel és készségekkel. Támogató struktúrák. A TQM folyamatának megvalósításában a veze-tői támogatásra is szükség van az olyan változtatások bevezetéséhez,amelyek nélkülözhetetlenek a minőségi stratégia megvalósításában.Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső szakértők. Nyilvánvaló-an sokkal jobb helyzetben van egy szervezet, ha egyedül megáll a ma-ga lábán. Ennek az önállóságnak az elnyerését mozdítja elő, ha egy tá-mogató szakértői kör segíthet a vezetőknek abban, hogy megértsék a


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 59


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

TQM lényegét, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenyke-dő, minőséggel foglalkozó szakemberekből kialakítandó hálózat létre-hozásában is.Kommunikáció. A kommunikációt minden minőségi célokat követőkörnyezetben más- és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz,hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte el-kötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetőknek személyesenkell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjesz-szék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkü-lönbözőbb helyről jövő kérdésekre.

Egyének és csapatok sikertörténetei, a minőségmenedzsment esz-közeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javu-lása – mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik.Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkal-mazzák a minőségmenedzsment eszközeit és sikeresen fejlesztik a fo-lyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetőleg megjutalmazni,hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Haelmulasztjuk egy olyan személy kitüntető elismerését, aki sikeresenhasználja a fennen hirdetett vezetési filozófiát vagy annak egyes ele-meit, az olyan üzenetet fog közvetíteni, hogy nem ez a megfelelő út amunkahelyi sikerhez, a lehető előléptetéshez és általában a személyessikerhez. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új vezetésifolyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak szoros figyelem-mel kísérik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő fi-nom jelzéseket. A munkában elért eredmények elismerése példaképetállít a szervezet többi tagja elé. Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM-folyamat be-vezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív véle-mények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kellértenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem az, hogy mit tud!Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevőkelégedettségének fokát, hogy meghatározhassuk: milyen mértékbenelégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése ateljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és minden-kit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék.

4.2 MINŐSÉGMENEDZSMENT KONCEPCIÓK ALKALMAZÁSASZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEKNÉL

A munkafolyamatok szüntelen javítása a TQM egyik kulcsfontosságú elve. Ezena területen az újabb és újabb módszerek és technikák elsősorban a termelőfolya-matoknál alakultak, illetve alakulnak ki. A szolgáltató vagy non-profit területe-


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 60


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

ken a minőségmenedzsment gyakorlati meghonosítói közül sokaknak nagy erő-feszítésébe került, hogy ezeket az alapelveket és módszereket azokon a termelé-si műveleteken kívül is alkalmazzák, amelyekre azt eredetileg kifejlesztették.

Amikor különféle munkafolyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontosjellemzője, hogy

1) vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól, 2) termékei kézzelfoghatók, 3) a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek.

Ezzel szemben a nem termelő folyamatok e három kulcsfontosságú terület kö-zül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak.

A partnerek/vevők többnyire nincsenek elszigetelve, hanem közvetlenül be-kapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába, a nem termelő folyamatok által hoz-záadott értéktöbblet is gyakorta olyan jellegű, hogy nem kézzelfogható. Továb-bá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosanugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más.

Ahhoz, hogy a minőségmenedzsment koncepcióit és eszközeit azokon a ter-melési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg ter-vezték őket, le kell győzni a fentebb fölsorolt három kulcsfontosságú különbség-ből származó akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk napvi-lágra a háttérben zajló folyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azo-nosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépésmegtétele szükséges.

4.2.1 A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában

A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóigtartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szé-lesebb körű fogalom, mint a puszta minőségbiztosítás vagy minőségszabályo-zás. Szélesebb körű annál is, mint az önmagukban vett műveletek, termelésvagy szolgáltatás. Sőt mi több, a folyamatjavítást a nem termelő funkciókra épp-úgy lehet alkalmazni, mint a termelőkre.

A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képezik, ame-lyekre a minőség megjavítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrá-lódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik ter-mékeket termelnek és szolgáltatásokat nyújtanak, és ezeket is integrálja a javítá-si folyamatokba. A folyamatmenedzselés a vevők és a szállítók fontos szerepétis felismeri, és összegzi azokat a rendszerelemeket is, amelyek ez utóbbi két sze-replővel és a velük való kapcsolatokkal foglalkoznak.

A minőségfolyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kí-nál más gyakorlatokkal szemben, mert úgy teszi lehetővé a minőség javítását,


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 61


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

hogy egyidejűleg csökkentjük a felesleges műveleteket és a költségeket. Ez azelőny minden szervezet számára elérhető, legyen bár a termékük ipari termék,marketingadatok, oktatási, pénzügyi szolgáltatások, információs szolgáltatások,egészségügy, tanácsadói-szakértői tevékenység, műszaki tervezés vagy admi-nisztratív szolgáltatások. Mivel a minőségjavítás technikáit és módszereit agyártási folyamatokra fejlesztették ki, az egyéb területekre, funkciókra történősikeres alkalmazásukhoz meg kell állapítani a különböző folyamatokban meglé-vő egyezőségeket és különbségeket, és a technikát ezután a kívánt funkcióra kelladaptálni.

4.2.2 A termelő- és nem termelő (szolgáltató-) folyamatok összehasonlítása

A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek előállítását, többnyiregépek segítségével, nagy mennyiségben. De mit mondjunk az ettől eltérő típusúmunkáról: a szolgáltatások nyújtásáról vagy a sorozatban gyártott termékek he-lyett egyedileg előállított tárgyakról? Az utóbbi típusú műveletek halmazát ne-vezhetjük „nem termelő” ágazatoknak.

A nem termelő folyamatok az előzőekben tárgyalt három jellemzőből kiindul-va, illetve ezen jellemzők mellett még több jellemzőjükben is különböznek a ter-melőktől. A következő, 4.1-es táblázat egy sor fontos tulajdonságukat veti össze:


Jellemző Termelés Nem termelés

Az eredmény tulajdonságai KézzelfoghatóNem kézzelfogható vagy

kézzelfogható

Termelés és szállítás Külön-külön Integráltan

Visszacsatolás A folyamaton keresztül A vevőkön keresztül

A szervezet fókuszában A folyamat hatékonysága Vevőkapcsolatok

A folyamat tulajdonjoga Világosan definiált Többszörös

A folyamat határai Definiáltak Nem világosak

A folyamat definíciója Dokumentált Nem világos

Javítást célzó akciók Megelőzők Reagáló jellegűek

VevőkapcsolatokKözéppontban az eladás és

a marketingMegoszlik az

alkalmazottak között

Minőségmérések DefiniáltakNincsenek vagy nehezen

határozhatók meg

EllenőrzőpontokBevett szabályok szerinti

és objektívSzubjektív

44..11 ttáábblláázzaatt

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 62


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A minőségmenedzsment-technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztet-ték ki, amelyeket inkább a termelésre, mintsem a nem termelő folyamatokra vo-natkozó tulajdonságok jellemeznek. Így tehát a következőket szögezhetjük leazokról az alkalmazási tulajdonságokról, amelyek a legmegfelelőbbek a klasszi-kus minőségjavítás technikájához:

1. A munkafolyamatok produktumai kézzelfogható termékek, ame-lyek közvetlen fizikai mérést tesznek lehetővé, valamint az objektívvevői igények meghatározását és ezek lefordítását meghatározó mű-szaki specifikációkká. Nem mondható el ugyanez a szolgáltatási fo-lyamatokról, amelyek többségében az objektív módszerek nehezen,néha egyáltalán nem használhatók. Ugyanakkor a szubjektív mérésimódszerek nagyszámú mintája lehetőséget nyújt arra, hogy a szub-jektív elemeket „kvázi objektív” módszerként alkalmazzuk.

2. Világosan dokumentálhatók a folyamatok, beleértve a nyersanyagraés a felszerelésre vonatkozó specifikációkat, a termékek mozgatását,a működtetési eljárásokat és a teljesítményszinteket.

3. A termelés, az eladás és a szállítás funkcionálisan szétválaszthatók,ami egyértelművé teszi a szervezeti határokat, az adott folyamat tu-lajdonjogát és a logikai ellenőrzőpontokat. Az 1. és 2. pontokkalkombinálva, a minőség mértéke a folyamatlánc minden lépésén be-lül megállapítható és ellenőrizhető. A szolgáltatási folyamatoknálezzel szemben a folyamat határai gyakran összemosódnak.

Ha az üzleti folyamatok jellemzői eltérnek az eszményi alkalmazás jellemzőitől,akkor a klasszikus minőségmenedzsment-technikák sikeres alkalmazása szük-ségessé teszi ezek megfelelő adaptációját. Sőt mi több, az adaptáció fontosságaegyre növekszik abban a mértékben, ahogyan egyre több tulajdonság mutat el-térést azoktól, amelyeket a táblázat középső oszlopában definiáltunk.

A nem termelő (szolgáltató-) folyamatok javításaA termelő- és nem termelő folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, föntebb fel-sorolt különbségeket – mint említettük – le lehet egyszerűsíteni három kulcsfon-tosságú jellemzőre. Ezek: együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a le-egyszerűsítés lehetővé teszi a klasszikus minőségmenedzsment-technikák kiter-jesztését a szolgáltatófolyamatokra is.

Együttműködés: a vevő részvétele a munkánkbanA vevő részvétele a szolgáltatás létrehozásában (a folyamat „kimenetének” lét-rejöttében) az első kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nemtermelő folyamatokat a termelőktől. Ezt a jellemvonást, amelyet „együttműkö-désként” emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden szolgáltatófunkciót végzőszervezet munkájában.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 63


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Kézzelfoghatóság és ismétlésA kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás,amely megkülönbözteti a nem termelő funkciókat a termelőktől. A műszaki kö-vetelmények definiálása és a kézzelfogható termékek megfelelőségének méréseviszonylag egyszerű eljárás, amely olyan fizikai jellemzőkön nyugszik, mint améret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlődő folya-matok viszonylag rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot eredményeznek. Akézzelfogható termékek ismétlődő folyamatokkal való kombinálása megköny-nyíti a műveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítá-sát, csakúgy, mint a termékek ellenőrzését, osztályba sorolását és válogatását.Ezzel ellentétben a szolgáltatási folyamatokban – például az oktatásban – az is-métlődő folyamatok is rendszeresen más és más eredményt adnak. A példánálmaradva: pontosan ugyanazon óra megtartása több osztályban az egyénekre ésaz osztályokra is egészen más hatású lehet.

4.2.3 Mérés három szinten

A teljesítmény mérése annál nehezebbé válik, minél inkább különböznek azadott terület jellegzetességei az eszményi alkalmazástól. A minőségjavításnakezt az akadályát úgy győzhetjük le, ha saját előnyünkre fordítjuk a mérés háromszinten történő elvégzésének lehetőségét. A méréseket a következő szinteken vé-gezhetjük el: a folyamat, a termék és a végeredmény szintjén.

1. A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellem-zőket, valamint magának a munkafolyamatnak a műveleteit. A fo-lyamat szintjén történő mérések ezenfelül magukban foglalják azok-nak a termékeknek és szolgáltatásoknak a mérését is, amelyeket aszállítók „hoznak be” a munkafolyamatba. A méréseknek a folyamatszintjén való alkalmazása segít meghatározni a termékek jellemzőit,még mielőtt azokat leszállítanák a vevőknek.

2. A termékmérések (kimenet-/output-mérések) a különböző termékekvagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tu-lajdonságait határozzák meg. A termékméréseket két oldalról is vizs-gálhatjuk. Az egyik oldal képviseli azokat a jellegzetességeket, ame-lyeket a vevők megkívánnak, a másik oldal pedig a terméknek azokata jellegzetességeit, amelyeket a folyamat valójában nyújt. Az előbbitnevezzük igényeknek, elvárásoknak vagy „a vevők hangjának”. Azutóbbit nevezzük kapacitásnak vagy „a folyamat hangjának”.

3. A végeredménymérések definiálják a folyamat végső hatását a vevő-re, és attól függenek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy a szol-gáltatással. Noha ez a legfontosabb szint, a végeredményméréseketa legnehezebb definiálni és elemezni, mert az eredményeket a vevők


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 64


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

folyamatai is befolyásolják. A végeredmény szintjén történő méréseka szolgáltatások hatását tükrözik a vevők folyamataira, mivel csakaz után lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították,avagy a szolgáltatást elvégezték.

4.3 VEVŐKÖZPONTÚSÁG

Ki a vevő?

„A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában (…) akárszemélyesen, akár levélben jelentkezik.

A vevő nem függ tőlünk (…), mi függünk tőle.A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, (…) hanem éppenséggel an-

nak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk, (…)ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre.

A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk vagy szellemi párbajt vívjunk vele.A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza.A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos le-

gyen mind neki, mind pedig saját magunknak.”L. L. Bean, Freeport, Maine állam

Ha a vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskér-dés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők elvárásainak, méghozzá oly mó-don, hogy a vevő megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennekmegteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevőink, mik az elvárásaik és hogy a vevőszempontjából milyen teljesítmény nyújtunk (és milyet a konkurenseink). Így te-hát a vevőközpontúság az első a TQM három alapelve közül.

A vevőközpontúság keretében az alábbiakban három kérdéssel kívánunk fog-lalkozni:

1. A vevő azonosítása.2. A vevő elvárásainak megértése és meghatározása.3. A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása.

4.3.1 A vevő azonosítása

Ki a vevő?Valamennyien azt feltételezzük, hogy könnyedén azonosítani tudjuk a vevőin-ket. Ha viszont következetesen meg akarjuk ezt tenni, rájövünk, hogy nem isolyan egyszerű erre a kérdésre pontos választ adni.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 65


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Ki a vevőnk és mire?Tudnunk kell, hogy kivel tárgyaljunk, ha fel akarjuk becsülni a vevőknek nyújtotttermékeink vagy szolgáltatásaink szintjét, és fel kell ismernünk azt is, hogy mi ateendőnk a jövőben, hogy ezt a szintet folyamatosan még magasabb és magasabbszintre emelhessük. Nyilvánvalóan mindehhez meg kell határoznunk azoknak akonkrét személyeknek a körét, akikkel együtt dolgozunk valamennyi partnerszer-vezetünkön belül. A megrendelő, a termék vagy szolgáltatás ellenértékét kiegyen-lítő, illetve a felhasználó személye és igényei rendkívül különbözők lehetnek.Ezen igények pontos ismerete nélkülözhetetlen. Csak így állapíthatjuk meg pon-tosan: mit kell tennünk ahhoz, hogy még jobban kielégíthessük a szükségleteiket.

A TQM gondolatköre kiterjeszti a vevők azonosítását és a vevőkkel kapcsola-tos megközelítéseket úgy, hogy az egyformán vonatkozzon a belső, valamint akülső vevőkre.

Ha a külső vevők azonosítása nehéz dolog, akkor a vállalaton belüli munka-társaink potenciális vevőként történő azonosítása még bonyolultabb lehet.

A belső vevő koncepciója igen jelentős, mert drámai módon bizonyítja, hogyegyetlen szervezet sem lehet képes sikeresen kielégíteni külső vevőinek igénye-it, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott produktumok hibásak.Matematikailag is szemléletesen bizonyítható, hogy lehetetlen a külső vevőkigényeit minden esetben száz százalékig kielégíteni, ha a belső alkalmazottakegymástól eleve nem száz százalékig tökéletes terméket vesznek át.

Például egy három belső szállítóból álló lánc esetében, ha azok mindegyikecsak 90 százalékig elégíti ki a belső vevők igényeit, akkor ennek végeredménye-képpen a vállalattól a külső vevőhöz kiszállított termék valójában csak 73 száza-lékos lesz (90% x 90% x 90% = 73%). De ha feltételezzük, hogy egy öt elemből ál-ló folyamat esetén mindenki 99%-san teljesít, a kimenet akkor is csak 95%-os lesz.

Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk termékét átadjuk,akkor tőle információkat kaphatunk azokról az igényekről, szükségletekről, el-várásokról és követelményekről, amelyeket nekünk mint szállítóknak ki kell elé-gítenünk.

Mit tekintünk terméknek?Azokat a konkrét termékeket vagy szolgáltatásokat nevezzük terméknek, ame-lyeket a termelési vagy szolgáltatási folyamatban résztvevő egyén a maga mun-kafolyamatának részeként létrehoz, és amelyet továbbad másoknak, akik vi-szont megint csak felhasználják ezeket az ő munkafolyamataikban.

Akkor végül is ki a vevő?A vevő az a személy, akinek az egyén továbbadja a termékét.

Mit kívánnak a vevők?Mihelyt megállapítottuk, hogy kik a vevőink arra a termékre, amit előállítunk, aztis meg kell tudnunk a vevőtől, hogy ő mit vár, igényel, és mire van szüksége tőlünk,


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 66


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

a szállítótól. El kell fogadnunk azt, hogy a minőséget a vevő határozza meg, és eza vevő szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés a TQM stratégiai célja.

Néha a vevők maguk sem ismerik egész pontosan saját szükségleteiket, és el-várják, hogy a szállító segítsen igényeik tisztázásában. Az efféle helyzetet akárelőnyünkre is fordíthatjuk, hiszen alkalmat kínál olyan „partneri viszony” kifej-lesztésére vevő és szállító között, amely mindkettejüknek hasznos. Sok TQM-rendszerben a vevő az új termék kifejlesztési ciklusának korai szakaszában be-vonja a szállítóit, hogy a korai együttműködés során kialakított munkakapcso-latokat és információkat mindkét fél kölcsönösen a saját előnyére fordíthassa.

4.3.2 A vevők elvárásainak megértése

Mit akarnak a vevők?Lényegében nem mást, mint hogy elvárásaikat következetesen és teljes egészé-ben kielégítsék. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minőségét többnyireoly módon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítjákazzal az elvárással, amit ők hozzá kapcsoltak (nem biztos, hogy pontosan meg-határozták!), mielőtt még megvásárolták volna. A terméket vagy szolgáltatást kinem elégítőnek ítélik olyankor, ha az elvárásaikat nem teljesíti, kielégítőnek, haazoknak megfelel, és több mint kielégítőnek, ha azokon is túltesz.

A sikeres szervezetek minden alkalommal képesek a vevői elvárások teljesskálájának diagnosztizálására és maradéktalan kielégítésére. A piacon sikeresszervezeteknek megvan az a képessége, hogy a kimondatlan, sőt, a lappangóigényeket is megértsék. Ezek a lappangó igények olyan sajátosságok, amelyeketa vevők kívánnak, de nem tudnak róla, hogy hozzáférhetők lennének, és ezértnem is képesek őket a szállítóval folytatott tárgyalásaik során megfogalmazni.

Amint sikerült a megcélzott piaci szegmensen belül azonosítani egy bizonyostermék vagy szolgáltatás vevőit, akkor már az elvárásaikat is meghatározhatjuka következő négy kérdés megválaszolásával:

1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellemzőket óhajtanaka vevők?

2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez?3. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága?4. Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével?

Melyek a minőségi szolgáltatás jellemzői?A vevők elvárják, hogy értéket kapjanak a megvásárolt vagy használt termékbenvagy szolgáltatásban. Modellek tucatjait fejlesztették ki, hogy ezek segítsenek tisz-tázni: hogyan definiálja a vevő a minőséget vagy az értéket. A következőkben há-rom modellt ismertetünk, amelyek alkalmasak arra, hogy definiálják azokat a ter-mék- és szolgáltatási jellegzetességeket, amelyeket vevőink megkívánnak.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 67


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Gyorsabb, jobb, olcsóbbAz értéket egész egyszerűen úgy is tekinthetjük, hogy olyan dolgokra teszünkszert, amelyek gyorsabbak, jobbak és olcsóbbak, mint ahogy másutt elérhetők. A 4.2 ábra ezeket az elvárásokat három dimenzióként ábrázolja, melyekkel kap-csolatban kompromisszumokat köthetünk.

A minőség nyolc dimenziójaDavid Garvin nyolc dimenziót definiált, amelyek stratégiai szinten használha-tók a minőségi jellemzők elemzésére. E dimenziók közül egyesek kölcsönösenerősítik egymást, mások viszont nem – az egyik terén végzett javítás a másik ká-rára is történhet. Ha megértjük, hogy vevőink milyen kompromisszumokat kí-vánnak e dimenziók között, akkor előnyös versenyhelyzetbe hozhatjuk magun-kat. Garvin nyolc dimenzióját a következőképpen összegezhetjük:

1. Teljesítmény: a termék elsődleges működési jellegzetessége.2. Különleges tulajdonságok: a teljesítmény másodlagos vonásai. Ezek

azok a „cicomák”, amelyek kiegészítik az alapvető funkciókat.3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy egy meghatározott

funkciót meghatározott időtartam alatt, meghatározott körülményekközött sikeresen alkalmazhatunk.

4. Egyezés: az a mérték, amennyire egy terméknek a tervezett jellem-zői, valamint működési jellemzői megfelelnek az elfogadott színvo-nalnak.

5. Tartósság: a termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy is defi-niálhatjuk, mint azt az időtartamot, amennyi ideig a termék használ-ható, mielőtt úgy tönkremenne, hogy újjal történő pótlása kívánato-sabb a javításnál.

6. Szervízelhetőség: A javítás gyorsasága és könnyűsége, a javítási folya-mat során tapasztalt udvariasság és hozzáértés.

7. Esztétika: hogyan fest külsőleg, hogyan hangzik a termék neve, mi-lyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai tényező nagyrésztszemélyes megítélés, valamint az egyéni ízlés tükröződésének ered-


4.2 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 68


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

ménye; ez nagymértékben szubjektív dimenzió.8. A márkanév: itt a hírnév a döntő. A fogyasztók nem mindig rendel-

keznek kimerítő információkkal egy termék vagy szolgáltatás tulaj-donságaira nézve; közvetett mérésmódok vagy a minőség felszínentörténő észlelése talán az egyetlen kiindulási alapjuk az egyes már-kák összevetéséhez.

A szolgáltatások minőségének tíz meghatározójaAz üzleti élet vezetőivel, valamint fogyasztóvédelmi csoportokkal folytatott be-szélgetéseik nyomán Berry és kollégái a szolgáltatások minőségének tíz megha-tározóját fogalmazták meg. Az ő kategóriáik – amelyek hasznosan egészítik ki aGarvin-féle nyolc dimenziót – az alábbiak:

1. Megbízhatóság: a teljesítmény állandó és az ügyfél bizalmát biztosítószintje; mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása;az ígéretek betartása; pontosság.

2. Alkalmazkodóképesség: az alkalmazott hajlandósága vagy készsége aszolgáltatás nyújtására; időben történő érkezés és munkavégzés.

3. Hozzáértés: a szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudásbirtoklása.

4. Hozzáférhetőség: megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség; vá-rakozási idő; működési időtartam.

5. Udvariasság: a vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes éstisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága.

6. Kommunikáció: a vevők folyamatos informálása olyan nyelven, ame-lyet megértenek; figyelés a vevő szavára; a használt nyelvezet hoz-záigazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez.

7. Hitelesség: becsületesség, szavahihetőség, tisztesség; a cég hírneve; aszemélyzet személyes tulajdonságai.

8. Biztonság: minden veszélytől, kockázattól és kételytől való mentes-ség; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció.

9. A vevő megértése: teljes erővel történő igyekezet a vevő szükségletei-nek megértésére; a vevő különleges igényeinek kipuhatolása; sze-mélyre szóló figyelmesség; a különleges vevők felismerése.

10. Kézzelfogható tényezők: a szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szol-gáltatási helyiségek külső képe; a személyzet tagjainak megjelenése;a szolgáltatás nyújtásához használt szerszámok és berendezések; aszolgáltatást képviselő fizikai segédeszközök, más vevők jelenléte aszolgáltatási helyiségben.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 69


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A minőségi jellemzők gyűjteményeA föntebb leírt modellek szintézisének segítségével ki tudjuk építeni a minőségijellemzők egyetlen átfogó rendszerét. Amint ezt a 4.2 táblázat mutatja, a jelzettgyűjtemény összekapcsolja Garvin nyolc dimenzióját, valamint Berry és társaitíz minőséget meghatározó dimenzióját egyetlen makrolistába, melynek célja:gyorsabb, jobb, olcsóbb.

Leszállítható dolgok Kölcsönhatások

Gyorsabb Hozzáférhetőség Reagáló készség

Kényelem Megközelíthetőség

Jobb Teljesítmény Megbízhatóság

Extra tulajdonságok Biztonság

Megbízhatóság Hozzáértés

Szabványszerűség Hitelesség

Szervízelhetőség Empátia

Esztétikai megjelenés Kommunikáció

Észlelt minőség Stílus

Olcsóbb Ár

Ez az új rendszer ahelyett, hogy különbséget tenne a termék és a szolgáltatás mi-nősége között, átcsoportosítja a minőség elemeit két komponens köré: szállítha-tó dolgok és kölcsönhatások. A szállítható dolgok azokat a tulajdonságokat tar-talmazzák, amiket a vevőknek nyújtunk. A kölcsönhatások pedig azt jellemzik,hogy a viselkedésmódok és -stílusok hogyan hatnak a vevőkre, miközben azokrészesei a szolgáltatási folyamatnak.

A szállítható dolgok és a kölcsönhatások körvonalazása olyan könnyen átte-kinthető keretet kínál, amelyen belül azonosíthatjuk a javítás lehetőségeit.

Milyen teljesítményszínt szükséges az elvárások kielégítéséhez?Sokan úgy érvelnek, hogy a termék minősége mérhető, de a szolgáltatásé nem.Noha a két dolog jellegzetességeinek listája eltérhet egymástól, és az egyik ne-hezebben mérhető, de azért mindkettővel kapcsolatban lehet adatokat gyűjteniés azokat elemezni. A szolgáltatás minőségének összetevőit gyakran szubjektív,kvalitatív mércékkel mérik, amelyek megfigyeléseken és összehasonlításokonalapulnak. A termék minőségét általában abszolút, kvantitatív mércékkel mérik,fizikai vagy vegyi tulajdonságok alapján. Természetesen ez alól az általánosításalól számos kivétel akad, ám a különbségek átfogó összehasonlítása megtalálha-tó a fenti táblázatban.



MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 70


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Kimondatlan, kimondott és lappangó igényekAhhoz, hogy mérhessük a minőséget, először is meg kell határoznunk azokat ajellemvonásokat, amelyek fontosak a vevők számára. A következő lépés annakmegállapítása, hogyan szerezhetünk be érdemleges adatokat. Ez a megközelí-tésmód nem változik, függetlenül attól, hogy az adott tulajdonság a termék vagya szolgáltatás minőségének eleme.

A vevők által elvárt termék- és szolgáltatási jellemzőket három egymásra épülőszínt progresszív hierarchiájaként is felfoghatjuk: alapvető elvárások, specifiká-ciók/igények és az elragadtatás (lásd a 4.3 ábrát). Ezt a három szintet gyakranhívják kimondatlan, kimondott és lappangó igényeknek. Az ilyen módon törté-nő besorolás segít a vevők elvárásainak kielégítéséhez szükséges teljesítmény-szint megértésében és meghatározásában.

A vevők alapvető elvárásai képezik a legalsó szintet. Ezekről a jellemvonások-ról (vagy teljesítményszintekről) feltételezzük, hogy mindig jelen vannak, és hamégis hiányoznak, a vevők mindenkor elégedetlenek lesznek.

A következő szintet azok a specifikációk és igények képviselik, amelyek láthatóka vevő számára és szerepet kapnak választási folyamatuában. Ez az a szint, amelyennyíltan kimondott kompromisszumot kötnek és megtárgyalják a feltételeket.

A teljesítmény legmagasabb szintjét azok az értéktöbbletet jelentő extrák kép-viselik, amelyekről a vevő nem is tudott, de amelyet nagy örömmel fogad. Az eszinten nyújtott teljesítményt oly módon is leírhatjuk, hogy ez valamennyi ki-mondott igény kielégítése a lappangókkal együtt. A lappangó igények valóságo-sak, de nem láthatók és nem is nyilvánvalók a vevő számára.


4.3 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 71


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Jegyezzük meg azonban, hogy az elragadtatás szintjén nyújtott teljesítménynem egyszerűen annyit jelent, hogy többet szállítunk a kitűzött mennyiségnél!

Az elvárások három szintjének alkalmazásaHa felismerjük bármely konkrét termék/szolgáltatás teljesítményszintjének jel-lemzőit, ez három előnyt is kínál.

Rávilágít arra, hogy mely jellemzőket kell részletesen megtárgyalni ajelenlegi vagy jövendőbeli vevőkkel.Segít megjósolni, hogyan fog reagálni a vevő elégedettségi szintje ajellemző tulajdonságokban bekövetkező változásokra.Jelzi az elvárások terén a jövőben várható tendenciákat.

A vevőkkel folytatott beszélgetéseket összpontosítsuk azokra a jellemzőkre,amelyek a szembetűnő specifikációkat és igényeket képviselik (2. szint)! A ve-vők az alapvető elvárásokat (1. szint) biztosra veszik, és feltételezik, hogy a hoz-záértő szállító ezt nagyon jól tudja. Hasonlóképpen, a vevőtől nem várható,hogy értékelje a 3. szint által nyújtott különleges tulajdonságokat, amíg azokatmeg nem tapasztalta.

A panaszok megválaszolása: a rejtett szintLétezik még egy teljesítményszint – egy olyan, amely rejtve marad, és csak ak-kor fedezik fel, amikor a csalódott vevők visszatérnek problémáikkal a szállító-hoz. A Technical Assistance Research Program tanulmánya kimutatta, hogy apanaszokra adott pozitív válasz egyenesen előnyt tud kovácsolni a hibából.Ahelyett, hogy végig kellene néznünk, amint a csalódott vevő átpártol a konku-renciához, az a képességünk, hogy „magunkhoz térünk” és hatékonyan kezel-jük a panaszokat, valójában hűségessé teszi a vevőt.

Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága?A szakirodalom tele van olyan tanulmányokkal és tanácsokkal, amelyek mind-egyike megpróbálja definiálni: melyek a legfontosabb minőségi jellemzők. Kiter-jedt tapasztalatok szerint nem létezik általánosan elfogadható recept. Az összesminőségi jellemző viszonylagos fontossága változik a vevő adott időpontban je-lentkező konkrét elvárásainak függvényében.

Ahelyett, hogy általános alapokon kísérelnénk meg fontossági sorrendbe ren-dezni a vevők szükségleteit, inkább azt javasoljuk, hogy egy teljesítmény jellem-ző relatív fontosságát minden egyes termék és szolgáltatás esetében határozzukmeg a vevőkkel együtt, majd ezt az adatgyűjteményt tegyük újra meg újra nap-rakésszé. A fontosság relatív besorolását vezérelvként is használhatjuk a minő-ség javítására irányuló eszközök, erőforrások elosztásához.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:07 Page 72


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

4.3.3 A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása

„Azt nyújtani a vevőnek, amit akar,korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar.”

Amanda Bennett

A vevők elvárásainak megértése a minőség javításának és a teljes körű vevői elé-gedettség biztosításának előfeltétele. A következőkben összefoglaljuk, hogy mi-lyen technikákat lehet alkalmazni a láthatólag egyedi, némiképp monopo-lisztikus és gyakran kézzelfoghatatlan szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárásokmegértésére.

A vevő elégedettségeA termékek meghatározásának, a vevők és igényeik azonosításának gyakorlatimegvalósítását tartalmazó fegyelmezett megközelítésmód célja a szállító azonképességének javítása, hogy kielégítse a vevő igényeit, elvárásait, és ezáltal nö-velje a vevő elégedettségét. A vevők szükségletei és elvárásai állandóan nőnek,hiszen miközben pillanatnyi igényeiket éppen kielégítik, a konkurenciától újabblehetőségekről értesülnek. Bármely cég, amely túlzottan befelé összpontosít, ésnem figyel a piaci dinamizmusra, idővel el fogja veszíteni a vevőit és ezzelegyütt a piaci részesedését is.

A feladat tehát az, hogy szervezett, fegyelmezett módon törekedjünk a vevőelégedettségére. De mit is jelent, mitől függ a vevő elégedettsége? A Xerox cég a4.4 ábrán látható logikai keretet használja ahhoz, hogy a vevők kielégítésére irá-nyuló erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelje.


4.4 ábra A vevõ elégedettsége

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 73


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Miközben a belső szállítók a közvetlen vevőjük szükségleteinek kielégítésérekoncentrálnak (arra a sorban utánuk következő személyre összpontosítanak,akinek a terméket vagy a szolgáltatást átadják), aközben a végső felhasználórais gondolniuk kell, arra a külső vevőre, aki majd idővel fogyasztója lesz a ter-méknek vagy szolgáltatásoknak. Ő az, aki végeredményben a számlát kifizeti.Ennek a szemléletnek az elterjesztése – vagyis az, hogy a szervezetben dolgozóvalamennyi egyénnek tudnia kell, hogyan fogadják termékeiket és szolgáltatá-saikat a piacon – vezet el a teljes vevőközpontúság megteremtéséhez.

Amikor azonosítottuk a vevőinket, és ők is egyetértenek abban, hogy ők a mivevőink, akkor be kell gyűjtenünk és egyértelműen meg kell határoznunk azigényeiket, majd pedig ily módon alaposan fel kell tárnunk, hogy ők mit kíván-nak és várnak el tőlünk, mire van szükségük. Ha szállítóként még tovább lé-pünk, és azonosítjuk a lappangó igényeiket is (olyan sajátosságokat, amelyekrőlvevőink talán nem is tudtak, de tulajdonképpen akarják őket), akkor még na-gyobbra becsült szállítók leszünk.

A minőség elérésének lényege a vevők igényeinek azonosítása, és ezeknekminden alkalommal, az esetek száz százalékában történő kielégítése.

A kulcsfontosságú feladat az, hogy megértsük vevőink szükségleteit és elvá-rásait. Melyek azok a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó megkülönböz-tető jegyek, amelyek fontosak a vevőinknek? Mennyire elégedettek a vevőink azáltalunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzőivel? És mennyire elége-dettek a vetélytársainkkal?

A munkafolyamat-modell megmutatja, hogy a vevőktől a szállítók felé az in-formációnak két különféle csoportja áramlik:

1) követelmények – a vevő által elvárt termék és szolgáltatás, mielőttazt még megtermelték vagy leszállították volna;

2) elégedettség – visszacsatolás arról, hogy a vevőnek mi tetszett és minem tetszett a számára elvégzett munkából.

A 4.5 ábra bemutatja azt a kétdimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki,hogy kategóriákba sorolják a vevőktől származó információk begyűjtését szol-gáló mechanizmusokat. A vízszintes tengely jelzi a szállító aktivitásának fokát.A függőleges tengelyen ábrázolták az elérhető megértés szintjét. Noha az egyesmódszerek határai nem olyan élesek, mint azt ábrázoltuk, de a három egymás-tól világosan elkülönülő szint feltételezése segít a módszerek szerepének megvi-lágításában.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 74


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

1. szintAz 1. szint a reaktív módozat, amely a vevők elvárásának csak minimális meg-értését mutatja. A megközelítésmódok itt elsődlegesen a panaszok begyűjtéséreszorítkoznak.

A vevők elvárásainak és elégedettségi szintjének hatékony megismerését ez-zel a reaktív megközelítésmóddal 4 tényező is hátráltatja.

Először: az adatok egy elfogult, nem tipikus vevői rétegtől származ-nak, akik kellően dühösek ahhoz, hogy panaszkodjanak, gyakortamindjárt valamiféle megoldás formájában.Másodszor: e dühös vevők közül is csak korlátozott számban akad-nak olyanok, akik önként szolgáltatnak információt a szállítóknakezeken a mechanizmusokon keresztül.Harmadszor: többnyire nem állnak rendelkezésre az efféle adatokösszegzésére és elemzésére szolgáló rendszerek.Negyedszer: az alkalmazottaknak, akik ezeken a csatornákon keresz-tül információkat kapnak, minden figyelmét leköti az, hogy orvosol-ják a vevők problémáit vagy maguk védekezzenek a vádaskodások-kal szemben.

Mégis lehet olyan lépéseket tenni, amelyek minimalizálják ezt a négy gátló té-nyezőt és maximalizálják az 1. szint mechanizmusainak értékét.


4.5 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 75


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A vevők gyakran azért nem panaszkodnak, mert nem tudják, hogy azt ho-gyan kell, vagy hogy kinek címezzék a panaszukat, vagy mert úgy érzik, hogya panasztétel egyszerűen nem éri meg a fáradságot. A szervezetek ezeket a kor-látokat különböző megközelítésmódok segítségével csökkenthetik. Világossá te-hetik a vevők számára a panasztevés módozatait, amelyek között szerepelhet-nek a díjtalanul hívható telefonszámok is. Ezenkívül gondoskodhatnak róla,hogy vevőiknek érdemes legyen panaszkodniuk, mégpedig azzal, hogy vála-szolnak a problémáikra és megpróbálnak a bajból előnyt kovácsolni.

Mindamellett a panaszokat fogadó alkalmazottakat támogatni kell, sőt meg-jutalmazni ezért a szerepükért, hogy kárpótolják őket a feladatkörükben ereden-dően benne rejlő kellemetlenségért. A támogató rendszerek jó példái a képzésiprogramok, valamint a felhasználóbarát rendszerek.

2. szintA megértés magasabb szintjére juthatunk el, ha aktív megközelítésmódok segít-ségével hallgatunk a vevőkre. A 2. szintű mechanizmusok definíció szerint azoka módszerek, amelyek kommunikálnak a vevőkkel, de a vevők elvárásaira valóodafigyelés csak másodlagos céljuk. Elsődleges céljaik között gyakran ott van avevők kérdéseinek megválaszolása vagy több/új termék eladása. Noha mind-ezek hatásosabbak, mint a fentebb tárgyalt reaktív megközelítések, a 2. szintűmechanizmusoknak a vevő nézeteinek megismerésére irányuló képessége semteljes, hiszen ezeket a mechanizmusokat főként a saját szervezeti céljaik kielégí-tésére tervezik. A 2. szint példái közé tartoznak az információs pultok vagy for-ró drótok, a forgalmi adatok elemzése, a vevők képviselőitől származó visszajel-zések és a strukturálatlan felmérések.

3. szintA vevők elvárásait teljes mértékben csak akkor érthetjük meg, ha olyan módsze-reket használunk, amelyeket konkrétan ezeknek az információknak a begyűjtésé-re dolgoztak ki. Itt a harmadik szintű megközelítésmódok között szerepelnek aszemélyes beszélgetések, a csoportos beszélgetések és a megtervezett felmérések.Ennek a legfelsőbb szintnek másik mechanizmusa a „rejtélyes vásárló”, amely le-hetővé teszi a szállítóknak, hogy megismerjék vevőik nézőpontját oly módon,hogy beépített embereket alkalmaznak a saját szolgáltatásaik használására.

A célcsoportok olyan bepillantásokat tesznek lehetővé, amelyekre sem a fel-mérésekkel, de még az egyéni vevőkkel folytatott beszélgetésekkel sem lehetszert tenni.

A korábbi vevők körében folytatott beszélgetések és felmérések gyakorta elha-nyagolt 3. szintű mechanizmust képeznek. A jövendőbeli vagy jelenlegi vevőkkeltörténő kommunikációkkal ellentétben a korábbi vevőkkel folytatott kommuni-káció konkrét objektív adatokat nyújthat a termékeinkről és szolgáltatásainkról.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 76


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Összemérés az elvárások megértése céljábólAz összemérést is a 3. szintű megközelítések közé sorolhatjuk. Miként azt BobCamp Összemérés című könyvében elmagyarázza, ez a folyamat az új eszmék ésmódszerek, gyakorlatok és eljárások szüntelen kutatásából áll, és abból, hogyvagy egészében magunkévá tesszük a bevált gyakorlatokat, vagy a kiváló voná-saikat alkalmazzuk, és úgy alkalmazzuk őket, hogy „a jónak is a legjavát” kap-juk. Az összemérés képessé teszi a szervezetünket arra, hogy olyan teljesítmény-célokat tűzzön ki, amelyek a lehető legjobb gyakorlatokon alapulnak, és a sajátterületén folyamatos javításokat végezzen e cél felé haladva.

Az összemérés – vagy a hazai gyakorlatban is elterjedt eredeti angol elneve-zés szerint: benchmarking – a legjobb gyakorlatok keresése. Olyan keresés,amely a legjobb dolgok megtalálására irányul, és annak megértése, hogy mikéntjuthatunk el ehhez a legjobbhoz.

Camp a benchmarkingnak négy különböző típusát definiálta (4.6 ábra):

1) Belső: a saját szervezetünkön belüli funkciók műveleteinek összeha-sonlítása. Az ilyen típusú vizsgálat a sok részlegből álló, avagy nem-zetközi cégeknél alkalmazható. Az adatok könnyen hozzáférhetők,és elvárható, hogy pontos adatokhoz jussunk.

2) Versenyszerű: az összemérés a termékek vagy szolgáltatások terén lé-vő közvetlen vetélytársainkkal a legkézenfekvőbb. Noha az idevágóinformáció beszerzése nehéznek bizonyulhat, annak értéke magas.

3) Funkcionális: nem szükséges az összehasonlításokat a közvetlen ve-télytársainkra korlátozni. Sőt, egy szűk látószög a lehetséges áttöré-sek elmulasztásának kockázatával jár. A funkcionális összemérés azegymástól különböző iparágak területén működő vezető pozícióbanlévő vállalatokat, vállalkozásokat vizsgálja. Az összehasonlítás létjo-gosultságát az adja, hogy definiáljuk azokat a teljesítményjellemző-ket, amelyek hasonlók a mi saját funkcióinkhoz.

4) Általános: egyes üzleti funkciók és folyamatok hasonlók, tekintet nél-kül az iparágak közötti különbségekre. Az általános összemérés azösszemérés legtisztább formája, hiszen olyan módszereket hozhat


4.6 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 77


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

napvilágra, amelyeket nem foganatosítanak a vizsgálódást végző sa-ját iparágában. Az általános összemérés kiterjeszti a funkcionálisösszemérést azzal, hogy eltávolítja a megszorításokat, amelyek avizsgálatot a hasonló jellegzetességeket mutató gyakorlatokra korlá-tozzák. Az általános összemérésben ott rejlik a lehetőség, hogy fel-mutassuk „a jónak is a legjavát”.

A „vevőablak” modellje mint strukturált módszer a vevők felmérésére, valamintaz eredmények értelmezésére a következő, 4.7 ábrán látható. A megközelítésmódkiindulópontja az, hogy tisztázzák és szegmensekre osztják fel a vevői bázist, ésolyan kérdéseket terveznek meg, amelyekből megállapítható a viszonylagos elé-gedettség, és a fontosság, amelyet a vevők tulajdonítanak minden egyes konkrétterméknek, szolgáltatásnak vagy teljesítmény-jellemzőnek.

Az eredményeket ezután rendszerezik. Az ábra négy negyedbe sorolja be atermékek és szolgáltatások jellemző jegyeit:

A technikák egész skálája áll rendelkezésre ahhoz, hogy kommunikáljunk a ve-vőkkel és megtudjuk elvárásaikat, valamint a már létező termékekre és szolgál-tatásokra vonatkozó elégedettségi szintjüket. Használjunk többféle megközelí-tésmódot! A panaszok puszta meghallgatását célzó módszereket egészítsük kiolyan mechanizmusokkal, amelyeket konkrétan a vevők szükségleteinek felmé-résére terveztek.


4.7 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 78


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Nagyon fontos hangsúlyozni, hogy az előzőekben ismertetett módszereket ésmegfontolásokat nem csupán a külső, hanem a belső vevő azonosításához, igé-nyeinek megismeréséhez és maradéktalan kielégítéséhez szükséges hasznosíta-ni akkor, ha a TQM vezetési filozófia alkalmazásával el kívánjuk érni szerveze-tünk hosszú távú sikeres működését.

4.4 A FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA

4.4.1 A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése

„A terméket megreparálni már túl késő,e helyett javítsuk a folyamatot.”

Gerald Shea

Az üzleti élet vezetőit gyakran vádolják azzal, hogy rövidlátóak és többnyirecsak a rövidtávra összpontosítanak. Ennek a szindrómának egyik megnyilvánu-lása a „tűzoltásra”, valamint az azonnali eredmények elérésére fordított kitünte-tő figyelem. Az ebből a körből való kitörésnek és a hosszabb távú perspektívakiépítésének egyik kulcsa az, hogy a háttérben lejátszódó üzleti folyamatokaterősítsük, ahelyett, hogy minden konkrét termékkel, megrendeléssel és mindeneltéréssel külön-külön foglalkoznánk. A folyamatjavítás képviseli a TQM máso-dik kulcsfontosságú alapelvét.

A következőkben a folyamatok szisztematikus és folyamatos javítása kereté-ben a következő főbb pontokkal foglalkozunk:

a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának és menedzselésénekmódszerével;a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható alapvető mód-szerekkel;a folyamatok teljesítménymérésének elveivel és módszereivel.

Hogy definiáljuk a munkafolyamatot?Minden terméket és szolgáltatást munka- vagy üzleti folyamatok során hoznaklétre vagy szállítanak le. A következőkben tekintsük át, hogy miként definiálhat-juk a munkafolyamatokat és azok résztvevőit!

A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknekidőbeni egymásutániságot feltételező integrációja egy adott környezetben, annakérdekében, hogy értéktöbbletet tartalmazó termékeket állítsunk elő a vevők szá-mára. A folyamat mérhető bemeneteket (inputokat) változtat szervezetten egy-másra épülő lépcsőfokok segítségével mérhető termékekké (outputokká). A fo-lyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges:


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 79


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Vevők: Az az ember (vagy emberek), akiknek a terméket vagy szolgál-tatást előállítják. A vevők azok az emberek, akik a terméket vagy szol-gáltatást közvetlenül felhasználják, avagy azt inputképpen saját mun-kafolyamatukba beillesztik. Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dol-goznak, hogy megtermeljék vagy leszállítsák a kívánt terméket.Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az inputot szolgáltatják amunkafolyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonkép-pen a szállító vevői. Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat műkö-déséért és annak javításáért.

A folyamatok általában sok lépésből (részfolyamatokból) épülnek fel (4.8 ábra):

Amint azt az előzőekben ismertettük, a vevők határozzák meg a folyamattólmegkívánt terméket. Mindezt az információ két szélesen értelmezett kategóriá-ján át teszik, melyek a vevőktől a folyamatot vagy folyamatelemet megvalósítócsoport felé áramlanak. Az első kategória igényeket tartalmaz: annak leírását,amit a vevők akarnak, elvárnak és amire szükségük van. Az igények szabjákmeg, hogy mit kell a folyamatnak létrehoznia. A kommunikáció második alap-vető eleme a visszacsatolás: azon információk halmaza, hogy a vevő elvárásai-


4.8 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 80


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

hoz képest a terméket/szolgáltatást milyen jól (vagy milyen rosszul) szállítottákle. Ez a visszacsatolás létfontosságú a folyamat javításához.

Az információk, valamint a termékek áramlása a szállító-, munkát végző cso-port- és a vevői láncban folyamatosan ismétlődik. A belső és külső vevői kapcso-latrendszerben egy folyamatláncot, folyamatstruktúrát hoz létre. De mindenösszetett folyamat felbontható egyszerű folyamatelemekre, amely a szállító–megvalósító–vevő kapcsolatokból áll.

A folyamatok meghatározása, csoportosításaA folyamataink azonosítása és csoportosítása a folyamatmenedzselés fontos lé-pése. Tisztában kell lennünk azzal, hogy a szervezetünkben milyen folyamatokléteznek és melyek ezen folyamatok lépései, részfolyamatai. Ehhez célszerű fo-lyamatleltárt vagy folyamattérképet készítenünk.

A folyamatleltár vagy -térkép készítésének lépései:

A bemenetek és kimenetek meghatározása.A folyamatok leltára.Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat?A folyamatleltár kiegészítése.A feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat.

Folyamatainkat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Általában akövetkező főbb csoportokat szokás képezni a folyamat jellemzőinek és a szerve-zetben betöltött szerepének figyelembe vételével:

főfolyamatok;támogató folyamatok;kiegészítő (mellék-) folyamatok;vezetési folyamatok;kulcs(fontosságú) folyamatok.

A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények ki-elégítéséhez kapcsolódó folyamatok.

Jellemzői:

Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához.A folyamat elején és végén a külső vevők állnak.Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre.

A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szol-gáltatnak. A kiegészítő folyamatok a szervezet alaptevékenységéhez lazán kap-csolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatoknélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 81


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításá-val kapcsolatos folyamatokat vezetési folyamatoknak nevezzük.

Kulcs(fontosságú) folyamatokA szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyama-tok közül kerülhetnek ki).

A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek fejlesztése szempontjá-ból alapvető kulcsfolyamatok menedzselésével foglalkozunk.

A folyamatmenedzselés hat összetevőjeGabriel Pall Minőségi folyamatmenedzselés című könyvében hat olyan összetevőtazonosít, amelyek feltétlenül szükségesek a folyamatmenedzseléshez.

1. A gazda kijelölése: nevezzük ki azt a személyt vagy csoportot, akivagy amely felelős a folyamat megtervezéséért, működtetéséért ésjavításáért.

2. Tervezés: olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmód kialakí-tása, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamatvalamennyi alkotóelemét és azok egymásra gyakorolt kölcsönhatá-sait.

3. Ellenőrzés: biztosítsuk a folyamatok hatékony működését annak ér-dekében, hogy valamennyi termék kiszámítható módon, a vevők el-várásainak megfelelően kerüljön előállításra.

4. Mérés: határozzuk meg a vevői igényeket kielégítő teljesítménytulaj-donságokat, és állítsunk fel a mérési és ellenőrzési adatok beszerzé-sére, pontosságára és gyakoriságára vonatkozó kritériumokat.

5. Javítás: növeljük a folyamat hatékonyságát azzal, hogy véglegesenbeépítjük az azonosított javításokat.

6. Optimalizálás: növeljük a hatékonyságot és a termelékenységet azzal,hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. – Ez a hat ösz-szetevő alapvető bármely típusú folyamat sikeres menedzseléséhez.

A kulcsfontosságú folyamatok definiálásaMinden szervezet képes azonosítani azokat a kulcsfontosságú folyamatokat,amelyeken a sikere nyugszik.

A mód, amellyel az üzleti élet szereplői általában definiálják saját szervezetistruktúrájukat, önmagában véve felkínálja azt a lehetőséget, hogy a gazda kije-lölése, valamint a folyamatok eltervezése pontosan egybe fog vágni a szervezetformális határaival. Ez az általánosítás jót és rosszat egyaránt hordoz magában.Jó az, hogy az olyan folyamatokat, amelyeket a szervezeti struktúra kiegészít,többnyire sikeresen ellenőriznek, mérnek, javítanak és optimalizálnak. Rossz az,hogy a szervezeti határokat átlépő folyamatok többnyire rosszul funkcionálnak.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 82


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

S ami még ennél is nagyobb baj: a szervezeti határokat átlépő és így rosszulfunkcionáló folyamatok néha fontosabbak a vevő számára, mint esetleg olyanfolyamatok teljesítménye, amelyek takarosan meghúzódnak az adminisztratívhatárokon belül. Előny viszont, hogy a rövid távú javítás lehetőségei valószínű-leg ezek között a határokat átlépő folyamatok között lelhetőek fel.

A nem megfelelően működő, határokat átlépő folyamatok ellen csak úgy vé-dekezhetünk, ha módszeresen kutatjuk a kulcsfontosságú üzleti folyamatokat, aszervezeti határokra való tekintet nélkül.

A következő hat kérdés segítségével azonosíthatjuk a vevőkre legnagyobb ha-tást gyakorló kulcsfontosságú folyamatokat:

1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevők számára?2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat?3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösz-

tönöznek a szervezeten belül, és melyek azok a folyamatok, amelyeka vevőtől származó bemeneteket termékekké változtatják?

4. Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt?5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkö-

vetelt teljesítményszintekre?6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyama-

tokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek?

A fenti kérdésekre adott válaszok a különböző típusú szervezeteknél más-másfélék lesznek. Eddig még senki sem talált egyetemlegesen érvényes megoldástvagy módszert. Egy kórházban, egy iskolában a kulcsfontosságú folyamatokmások lesznek, mint azok, amelyeket egy országos gyorsétterem-hálózatnál,egy családi szolgáltatással foglalkozó magánvállalkozásnál, vagy amelyeket egyrepülőgépgyártónál találunk. Ugyanakkor valamennyinél fellelhetők lesznek bi-zonyos közös elemek.

Mihelyst azonosítottuk a kulcsfontosságú folyamatokat, megkezdődhet azok-nak rendszeres és folyamatos javítása. Először is jelöljük ki a gazdát – a sze-mélyt, aki felelős az egész rendszer megtervezéséért, működtetéséért és javítá-sáért. Ezek után tervezzünk egy strukturált és fegyelmezett megközelítésmódotahhoz, hogy megértsük, definiáljuk és dokumentáljuk valamennyi fontos alko-tóelemet és azoknak egymásra gyakorolt kölcsönhatását. Ezután alkalmazzuk afolyamatjavítás bármely hatékony módszerét.

Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy fontos szerepe van a folyamat gazdájának,különösen az olyan folyamatok gazdáinak, amelyek átlépik a funkcionális hatá-rokat. A folyamat gazdája két jellemző dologról ismerhető fel: a hatáskörről és afelelősségtudatról.

Sok szervezet a saját menedzsereinek figyelmét hagyományos módon funkcio-nális célokra összpontosította, és arra, hogy eligazítsa, fenntartsa és irányítsa a felügyelete alá tartozó műveleteket. E helyett a folyamat gazdáinak az egész, átfo-


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 83


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

gó rendszerre kell összpontosítaniuk, amely termékeket és szolgáltatásokat szállíta vevőknek, valamint e rendszer teljesítményének javítására.

A TQM a minőség javítását a megelőzéssel, valamint a kulcsfontosságú folya-matok szisztematikus javításával éri el, nem pedig tűzoltómunkával, és nem isa rövid távú eredményekre történő összpontosítással. Kulcsfontosságúként de-finiálhatók azok a folyamatok, amelyeknek anyagi hatása van a szervezet sike-rére. Mivel a szervezetek strukturálisan gyakorta saját speciális területük köréépülnek, a kulcsfontosságú folyamatok gyakran áthágják a funkcionális határo-kat, így tehát kisebb figyelmet szentelnek nekik, mint amennyit érdemelnének.

4.4.2 A hatlépcsős folyamatjavítási modell

A hatlépcsős folyamatjavítási modell egy általánosan használható módszer,amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell a legjobbanmutatja be azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisz-tematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a termelésben, valamint anem termelő szektorban egyaránt. A modell fontosabb lépései a következő, 4.9ábrán láthatók:


4.9 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 84


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevőket és azokat a munkafolyamato-kat, amelyek ezeket a termékeket előállítják. A módszer ezután a vevői igényekalapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, illetve a hozzájukkapcsolódó munkafolyamat teljesítőképessége közötti eltérést, esetenként sza-kadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzésétazért, hogy érthetővé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. A mód-szer új termékek és folyamatok kifejlesztésére is ösztönöz, és megkívánja, hogyezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelő változásokat ekkora gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismét-lődik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást.

Miért hangzik mindez ennyire bonyolultnak?

W. Edwards Deming többször is leszögezte:„Sült galamb márpedig nem létezik.”

Nem indokolt, hogy a kulcsfontosságú üzleti folyamatok szüntelen javítása ezalól kivételt képezzen. A jelen fejezetben leírt hatlépcsős folyamatot sok éves,balsikerekkel és csalódásokkal teli munkával fejlesztették ki, s így alkalmazásais önfegyelmet kíván. Próbálkoztak egyesek egyszerűbb megközelítésmódokkalis, és bizonyos alkalmazások terén sikerrel jártak, de mindannyiszor nehézsége-ik támadtak, amikor általánosítani próbálták azokat más típusú problémák meg-oldása céljából. A hatlépcsős folyamatjavítási modellt egyetemes érvényű meg-közelítésmódként alakították ki és alkalmazzák.

A hatlépcsős folyamatjavítási modell szisztematikus megközelítésmódot ve-zet be, amely a folyamatok minőségének fejlesztését bármilyen típusú folyamat-nál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletnél: informatikai rend-szereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- ésfejlesztőmunkánál, műszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél.Alkalmazható bármely rendszernél: azoknál, amelyek információcserét folytat-nak a vevővel, azoknál, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és le-szállítására használnak, és azoknál is, amelyek létrehozzák a munkához alkal-mas környezetet.

Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód se-gít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetően megértse, még mi-előtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell, melyekezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jól teljesítenek, és meg kell érteni,hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre az átfogó ismeretre az első négylépés alkalmazása során tehetünk szert.

Egyes alkalmazásoknál ebből az első négy lépésből egyet-kettőt vagy akármindet ki is hagyhatjuk, mert azok végrehajtása a normális üzletmenet soránmár megtörtént. Ez nem azt jelenti, hogy ezeket a lépéseket átugrottuk, csupánazt, hogy az idevágó igényeket a létező rendszerek kielégítik.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 85


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A következőkben e hat lépés mindegyikét áttekintjük. Egyszerű lineáris mó-don tárgyaljuk őket a világos érthetőség kedvéért. Ám a tényleges alkalmazástgyakran bonyolítani fogja az, hogy esetenként vissza kell térnünk a korábbi lé-pésekhez, mert új információkat gyűjtöttünk be és a korábbi hipotéziseink hiá-nyosnak vagy helytelennek bizonyultak.

Nézzük akkor a módszer alapvető lépéseit:

1. lépés: definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésébenA folyamatjavítási modell annak tisztázásával kezdődik, hogy mely rendszerekérintettek, s így a figyelmünket a folyamatokra és nem a termékekre szükségesösszpontosítani. Az első lépésen belül végrehajtandó konkrét ténykedések a kö-vetkezők:

1.1. Azonosítsuk a terméket, termékeket.1.2. Azonosítsuk a vevőket.1.3. Definiáljuk a vevők igényeit.1.4. Azonosítsuk a fent említett termékeket előállító folyamatokat. 1.5. Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

Amikor nem kielégítően értik a vevők szükségleteit és elvárásait, akkor különerőfeszítéseket kell tenni ezeknek világos és objektív definiálására. (Az előző fe-jezetben tárgyaltuk ezeket a módszereket.) A megértésnek e hiánya gyakranolyankor mutatkozik, amikor a termék tulajdonságait nehéz mérni, márpedigtöbbnyire ez a helyzet akkor, amikor a termékek nem kézzelfoghatók.

A folyamatok gazdáit szintén az első lépés során kell azonosítani. A gazdákszemélyének megállapítása lényeges lépés annak biztosításához, hogy a megfe-lelő erőforrások rendelkezésre álljanak, és hogy a kidolgozott változtatások ki-próbálásra és bevezetésre kerüljenek.

2. lépés: a folyamat azonosítása és dokumentálásaA világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megterem-teni ezt a nélkülözhetetlen alapot. A folyamatjavítás e második lépése megköve-teli, hogy a folyamatot érthető, áttekinthető módon írjuk le. Ez általában egy áb-ra vagy modell segítségével is történik, nem csupán írott vagy szavakba öntöttformában.

A folyamatábra a folyamatok leírásának általánosan használt eszköze: a fo-lyamatok leegyszerűsített változatát mutatja. Megrajzolása és használata jelen-tősen segíti alkalmazóját a további négy javítási lépés végrehajtására:

2.1. Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a betöltöttposzt vagy szervezet szerint.

2.2. A folyamat valamennyi résztvevőjénél biztosítsuk, hogy értse minda folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 86


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

2.3. Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tar-talmazó lépéseket.

2.4. Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

3. lépés: mérjük a teljesítménytA jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó mennyiségileg megkell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továb-bá ezeket a méréseket definiálni és a vevői elvárások összefüggésében értékelniszükséges. Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban sema termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még nem definiálták.

Az előzőkben röviden már bemutattuk a teljesítmény három szinten történőmérésének koncepcióját. E három szint a folyamat, a termék és a végeredmény.A folyamat mérései definiálják a tevékenységeket, a változókat és a munkafolya-mat működését. A termék jellemzőinek mérései definiálják valamennyi termékvagy szolgáltatás különleges vonásait, értékeit és tulajdonságait, és mindezeket


4.10 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 87


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

két oldalról vizsgálhatjuk. Az egyik oldal képviseli azokat a termékjellemzőket,amelyeket a vevő kíván (igények), a másik oldalról pedig azokat a termékjellem-zőket, amelyeket a folyamat valójában felmutat (teljesítőképesség). Az előbbit avevő hangjának, az utóbbit pedig a folyamat hangjának nevezzük. A végered-ménymérések a folyamat végső hatását definiálják, és attól függenek, hogy mittesz a vevő a termékkel vagy a szolgáltatással. A vevő elégedettsége a végered-mény kulcsfontosságú mércéje.

4. lépés: a „miértek” megértéseAz adatok hiánya nehezíti annak megértését, hogy egy rendszer miért éppenúgy teljesít, ahogyan teszi. Ezt a problémát még tovább bonyolítja az, amikor atermékeket láthatólag nem egy ismétlésekre épülő rendszer állítja elő, márpedigez a helyzet az olyan hosszú távú eredményeket nyújtó folyamatoknál, mint akutatás, fejlesztés, az oktatás és más szolgáltató tevékenységek. A hat lépésbőlálló folyamatjavítási modellt úgy tervezték, hogy áthidalja ezt a szakadékot ésbiztosítsa azoknak a konkrét tényezőknek az azonosítását, amelyek a rendszerteljesítőképességét korlátozzák.

A problémáknak saját folyamataik keretében történő definiálásánál (1. lépés),a folyamat valamennyi lépésének azonosításánál (2. lépés) és a teljesítmény ob-jektív eszközökkel történő mérésénél (3. lépés) a teljesítmény elmaradása ere-dendő okainak megértéséhez alkalmazhatjuk a minőségmenedzsment klasszi-kus eszközeit. Négy eszköz is kínálkozik ennek a lépésnek a végrehajtására:Pareto-elemzés, ok–okozati elemzés, hisztogramok és ellenőrző kártyák. Csak-úgy, mint a folyamatábrák esetében (2. lépés), a leegyszerűsített változatok lát-hatók a 4.10 és a 4.11 ábrákon.


4.11 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 88


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Dr. Deming mutatott rá arra, hogy a tapasztalat önmagában nem tanít meg sem-mire. Az alapvető elvek tudásának birtokában kell alkalmazni, mert csak így jönlétre a tanulási folyamat. A folyamatjavítási modell 2. és 3. lépését úgy tervezték,hogy bázist kínáljon az alapvető elveknek. Ezt végezhetjük el a folyamatábráksegítségével, a modellezéssel és a méréssel. A 4. lépés a tudás következő szintjé-nek megszerzéséhez kínál módszereket, valamint ahhoz, hogy teljes mélységé-ben megértsük a folyamatot.

Soha még ennyien nem dolgoztak ily állhatatosan,hogy alig jussanak valamire.

Miért van az, hogy jó szándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek,és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnakbizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért for-dulnak a dolgok egyre rosszabbra?

E három alapvető kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértéséteredményezheti, és ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünkaz állandó javítás terén.

Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól?

Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvető törvénye úgy diktálja, hogy aproblémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás érdekébentett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arraösszpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszte-ségek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról,Vilfredo Paretóról nevezte el. (Pareto állapította meg, hogy a javak nagy töme-gét viszonylag kevés ember birtokolja – ez a javak rossz elosztása.) A Pareto-elemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatjuk, majd újrakategorizálhatjukaz okokat egészen addig, amíg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságúkeveset.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 89


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat?

Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma első jelei annak tünetei és nem azokai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő ere-dendő okokat kell megérteni és ennek megfelelően cselekedni. Az ok- és okoza-ti diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa-diagramok azonos jelenté-sű, de különböző elnevezései annak az alapvető eszköznek, amelynek segítségé-vel különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendő okok között.

Értjük-e az eltérések forrásait?

Dr. Deming másik fontos hozzájárulása a dolgok tisztázásához az, hogy leegy-szerűsítette az eltérések értékelését a javítás érdekében. Elmagyarázza, hogyminden eltérésnek oka van, és ezeket az okokat osztályozni lehet. Az általánosokok a rendszer elidegeníthetetlen részei, és előrelátható határok között mozgóvéletlenszerű eltéréseket eredményeznek. A konkrét okok konkrét kiváltó okokvagy események következményei, és olyan véletlenszerű eltéréseket eredmé-nyeznek, amelyeket nem lehet előre látni.

Ahhoz, hogy megfelelő cselekedetekkel ellenőrizzük az eltéréseket, ismer-nünk kell azok típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függő-en más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rej-lő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetében viszont azokkonkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenőrző kártyáksegítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait.


4.12 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 90


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül je-lenlévő eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítőképességétúgy definiáljuk, hogy az eltéréseknek ezt a skáláját összehasonlítjuk a specifiká-ciókkal, avagy vevői igényekkel.

5. lépés: Javaslatok és megoldások kifejlesztése és kipróbálásaAz első négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamatkritikus dimenzióit. Biztosították, hogy tudjuk, melyek a folyamatok, hogy mér-hessük, milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik.Ezek a lépések elvezettek a fő probléma mögöttes okainak megértéséhez. A javí-tást szolgáló eszmék kifejlesztése az 5. lépéssel kezdődik.

A javítás célját szolgáló javaslatoknak a problémák eredendő okait kell meg-célozniuk. Az 5. lépés az a pont, amikor javaslatokat és lehetséges megoldásokatkell kidolgoznunk. Milyen módon tervezhetjük meg és működtethetjük az ere-dendő okok kiküszöbölésének folyamatát?

A javítások kifejlesztésére irányuló megközelítésmód a kísérletezések soroza-ta. Tervezzünk meg és végezzünk kísérleteket a 4. lépésben megállapított ok-okozati kapcsolatok megerősítésére! Továbbá tervezzünk kísérleteket az 5. lé-pésben kifejlesztett javaslatok és megoldások kipróbálására is, mielőtt azokat át-ültetnénk a gyakorlatba!

Ha a kipróbálás során nem jutunk el a kívánt eredményhez, állapítsuk meg azokot! Vajon a tesztelési módszer érvényes volt? A javítást célzó ötlet hatékony?Lehet, hogy tévedtünk a probléma eredendő okát illetően? Lehet, hogy a méré-sek voltak pontatlanok, avagy esetleg nem a megfelelő paramétereket mértük éselemeztük? Teljességgel azonosítottuk a folyamatot? Lehet, hogy talán félreértet-tük a vevők igényeit? Térjünk vissza a válasznak megfelelő lépéshez a folyamat-javítás lépései közül.

6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása és értékeléseA 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerősített megoldások eltervezésé-vel és gyakorlati alkalmazásával kezdődik. Ezután azzal folytatódik, hogy mér-jük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát. Ám ezek a ténykedésekennek a lépésnek csak egyik oldalát képviselik.

A másik oldal tartalmazza magának a hat lépésből álló folyamatnak az érté-kelését, valamint mindazok hozzájárulásainak elismerését, sőt ünneplését, akikrészt vettek a folyamatjavításban. Nem számít, hogy mindez csupán egyetlenegyén munkája volt, vagy, ami sokkal valószínűbb, egy egész csapat erőfeszíté-se. Jutalmazzunk meg minden érintettet az elért eredményekért, de legalábbennyire a hat lépésből álló modell fegyelmezett alkalmazásáért! A hat lépés al-kalmazását részletező tesztlap látható a 4.13 ábrán.

Végül térjünk vissza az 1. lépéshez, hogy elkezdjük a következő növekedésiszakaszt a szüntelen javítás továbbgördülő folyamatában.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 91


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Az alábbi ellenőrző lap alkalmassá tehet rá, hogy hatékonyan végrehajtsuk ahat lépéses folyamatjavítási modellünket:

Vajon ez a folyamatjavítás egyetlen megközelítésmódja?A hat lépésből álló folyamat a folyamatjavítás egyetemes érvényű módszere.

Szisztematikus megközelítésmódot nyújt ahhoz, hogy az alapokig hatóan meg-értsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a kettő között tátongószakadék okait. A módszer hasonló, mint egy térkép, és nem ugyanaz, mint egyrecept. Azok az emberek, akik nem ismerősek egy adott környéken, a térképetútmutatóként használják ahhoz, hogy eljussanak A pontból B pontba. A receptviszont olyan követelményeket ír elő, amelyeket minden esetben követni kell.


4.13 ábra

Probléma definiálásaazonosítsuk a végterméket azonosítsuk a folyamatokatazonosítsuk a vevõket azonosítsuk a folyamat gazdájátdefiniáljuk az igényeket

Folyamat azonosítása és dokumentálásafolyamatábra azonosítsuk a résztvevõketmodell

Teljesítmény mérésea vevõ elégedettsége a folyamat paramétereia vevõ igényei a minõség költségea leszállított végtermék

Miértek megértésekülönböztessük meg a fõbb területeket közös okokdiagnosztizáljuk az eredendõ okokat konkrét okokértsük meg az eltéréseket teljesítõképesség

Új eszmék kifejlesztése és vizsgálatafejlesszünk ki új eszméket vizsgáljuk az eszméket az eredendõkísérletezzünk okok megcélzása érdekében

Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelésetervezzük meg a javításokat értékeljük a hat lépéstültessük át a gyakorlatba a rendszer jutalmazzuk meg a résztvevõketváltozásait kezdjük újra az 1. lépéstõldokumentáljuk a redszer változásaitértékeljük a rendszer teljesítményét

1

2

3

4

5

6

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 92


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A hat lépésből álló „térkép” elvezérel egy alapvető javítási stratégia alkalmazá-sához, amely négy különböző néven is ismeretes: P–D–C–A; tervezd–csináld–ellenőrizd–cselekedj; Shewhart-ciklus vagy Deming-ciklus. A térképen a „tervezé-si” szakaszt az első négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémáktisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öle-li fel a „csináld” és „ellenőrizd” szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hi-potéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust („cselekedj”) azzal, hogy a folyamat-ra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza.

A P–D–C–A-n kívül még több alternatív módszer létezik, és sok szervezet testhez-állóvá idomította és így kezdte használni a hat lépéses modellt. Egyesek a szakki-fejezéseken módosítottak úgy, hogy azok tartalmazzák az ő zsargonjukat is. Egye-sek lecsökkentették a lépések számát bizonyos elemek kombinációjával, mások vi-szont növelték a lépések számát azzal, hogy különválasztottak elemeket. A követ-kezőkben két másik javítási folyamatmodell rövid összefoglalását adjuk.

A Six Sigma keretén belül történő folyamatjavítás legfontosabb eszközeként aDMAIC-modellt használják az alkalmazó szervezetek. A DMAIC-modell aPDCA-ciklushoz hasonló, Six Sigmára kifejlesztett módszer. A DMAIC egy elvialgoritmus, amelyet követve körültekintően, alaposan elvégezhető egy folya-matfejlesztési projekt.

Természetesen a DMAIC-modell lépéseinek leírásában megjelenik a SixSigma terminológiája.


4.14 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 93


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A DMAIC-folyamat fázisai:

1. definiálás (define);2. mérés (measure);3. elemzés (analyze);4. fejlesztés (improve);5. ellenőrzés (control).

A definiálás fázisában a vezetőség kitűzi a javításra szánt stratégiai folyamatot,meghatározza a célt és a határokat, amelyek összhangban vannak az üzleti cé-lokkal. Össze kell állítani a csapatot, és ki kell jelölni egy feketeövest, hogy ve-zesse a Hat Szigma csapatot.

A mérési fázisban a Hat Szigma csapat kidolgozza a folyamat jelenlegi állapo-tát egy folyamatábrával, hozzárendeli a folyamatlépések ki- és bemeneteit, és azértéket képviselő lépéseket. A csapat megvizsgálja a jelenlegi mérőrendszert, ésigazolja a képességét és kapacitását. A mért adatok alapján össze lehet írni a ké-sőbbiekben alkalmazandó módszereket.

Az elemzés fázisában a Hat Szigma eszközei segítéségével a folyamat változó-it kell megvizsgálni. Az előző fázisban mért adatok alapján megállapítják a fo-lyamat kulcsfontosságú bemeneteit, és meg kell érteni, hogy melyik bemenetmelyik kimenetet befolyásolja.

A fejlesztési fázisban egy próbamegoldást választanak ki, amelyhez a kulcs-fontosságú változók statisztikai módszerekkel igazoltak. Kidolgozzák a javítómódszert, amellyel elérhető a kitűzött cél. A szükséges feltételeket biztosítanikell. A folyamat fejlesztésének optimalizálnia kell a folyamat kimenetét és eltün-tetnie vagy csökkenteni a hibákat és a folyamatingadozást. Az új folyamat mű-ködését igazolni kell. Ki kell dolgozni egy projekttervet, az elmélet átültetését agyakorlatba.

Az ellenőrzési fázis feladata a folyamatmódosítás életbeléptetése és a megol-dás egységesítése. A fenntartás felelőseit megnevezik, és a folyamatot visszaad-ják a gazdájának.

A PDCA-ciklus fázisai megfeleltethetők a DMAIC-folyamat lépéseivel.

A 4.15 ábra mutatja azt az öt lépést, amellyel a nem kívánt eltérések kiküszöbö-lésére tanít a Philip Crosby és Társai cég. Az egész a helyzet definiálásával kez-dődik (ez megfelel a mi 1. lépésünknek). Crosby ezek után két párhuzamos utatvázol fel. Az egyik rögzíti a jelenlegi helyzetet és lényegében „kioltja a tüzet”,addig is, amíg a „tűzmegelőzés rendszerét” kifejlesztik és megfelelően alkal-mazzák. A másik út azonosítja az eredendő okokat (ez a mi 4. lépésünk megfe-lelője), majd alkalmazza a korrigáló ténykedéseket, értékel és ellenőriz (ez a mi6. lépésünk).


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 94


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Crosby módszere széleskörű alkalmazásra lelt a termelési műveletekben, a jelenfejezetben kínált hat lépéses modell viszont konkrét kiegészítő vonásokat kínálahhoz, hogy az alkalmazást a termelés körén túlra is kiterjeszthessék. Például azelső 4 lépés biztosítja a vevői elvárások teljes skálájának megértését, ezeknek le-fordítását a folyamatra vonatkozó specifikációkká, valamint klasszikus minőségieszközök alkalmazását az igények és a valódi teljesítmény közötti szakadék mé-lyen rejlő okának megértésére. Ezeknek a lépéseknek szavakba foglalt meghatá-rozására volt szükség ahhoz, hogy a kézzelfoghatatlan produktumoknak vagydokumentálatlan üzleti folyamatoknak a javítására is alkalmasak legyenek.

Mintegy járulékos előnyként a hat lépésből álló módszer azt sugallja, hogy azúj eszméket az 5. lépésben teszteljük, mielőtt még a gyakorlatban alkalmaznánkőket. Ha a Crosby-féle megközelítésmódot vakon követjük, az lehetővé teszi,hogy átugorjuk a P–D–C–A „csináld” és „ellenőrizd” szakaszait. Az ennek ered-ményeként születő megközelítésmód úgy fest majd, hogy tervezz–cselekedj–ter-vezz–cselekedj. A hat lépésből álló modellben hangsúlyosan benne van a teszte-lés, azért, hogy ráirányítsa a figyelmet erre az esetleg pazarlónak bizonyuló le-rövidítésre.

A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy a mélységekbe menőenmegértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látha-tó szakadék okait. A hat lépéses módszert a szisztematikus javítás céljait szolgá-ló egyetemes érvényű vezérfonalként fejlesztették ki. Használható a termelő- ésa nem termelő folyamatok javítására egyaránt, és segít biztosítani a tervezz–csináld–ellenőrizd–cselekedj stratégia alkalmazását.

A minőség javításának gyakorlati szakemberei közül sokan pusztán az olyanalapvető eszközökre összpontosítottak, mint a folyamatábrák, ellenőrző grafiko-nok és ok-okozati diagramok. A hat lépés a javítás robusztus megközelítésmód-ját kínálja, és az eszközöket a megfelelő perspektívába helyezi. Ezek ugyanis,


4.15 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 95


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

bármily értékesek, csupán technikák, melyek segítenek a munkafolyamatok tel-jesítményét láthatóvá tenni, de önmagukban véve a hasznuk viszonylag csekély.

4.4.3 A teljesítmény mérése

Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltatniuk.

A TQM hatékony alkalmazásának egyik fontos eleme az, hogy a döntéseket ada-tokra és ne véleményre alapozzuk, ezért fontos, hogy definiáljuk a teljesítményméréséhez szükséges paramétereket. Annak tisztázása, hogy mely paramétere-ket lehet és kell is mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folya-mat szisztematikus és folyamatos javításában. Sokan úgy nyilatkoznak: „Hiszeka TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket,mert a munkám nem mérhető.”

Dr. W. Edwards Deming hét olyan halálos betegséget említ, amelyek sok országiparát sújtják, és ezek közül az egyik: „A csak szemmel látható számok segítségé-vel történő menedzselés, amely elenyésző vagy semennyi figyelmet nem fordítazokra a számokra, amelyek ismeretlenek vagy éppen megismerhetetlenek.”

Ennek a halálos betegségnek egyik gyógymódja az, hogy láthatóvá tesszükazokat a kulcsfontosságú mérési eredményeket, amelyek korábban rejtve voltak.

A következőkben az eredmények mérését két szempontból foglaljuk össze:

A mérés három szintje: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzé-sére szolgál, a második a leszállított outputokra, a harmadik a vég-eredmény mennyiségi meghatározására.Az eredmény négy dimenziója: a felhasználóknak és vevőknek szállítotttermékek és szolgáltatások, a tulajdonosok (részvényesek) pénzügyihaszna, az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettségér-zete, valamint a tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás.

4.4.3.1 Mérés három szintenA mérés alkalmazása széles körben elterjedt a szisztematikus folyamatjavítás-ban. Noha a mérés eszméjét a folyamatjavítási modell harmadik lépésében márbevezettük, valamennyi lépésben más-más mérési módokat alkalmazunk. Ed-dig négy típusú mérést vezettünk be, és ezek három egymástól elkülönülő szin-tet képeznek: folyamat, output és végeredmény. A négyféle típusú mérés, vala-mint a három szint közötti kapcsolatot a 4.16 ábra mutatja.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 96


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Folyamat

1) Teljesítményparaméterek: Mérjük a folyamat minden egyes lépését és abenne előforduló tevékenységeket, továbbá a szállítóktól érkező inpu-toknak azokat a jellemzőit, amelyek irányítják a kívánt outputjellem-zőket. Azonosítsuk azokat a hatásokat, amelyek az egyes részfolya-matokat befolyásolják, és használjuk fel ezeket a méréseket a művele-tek irányítására, valamint arra, hogy megjósoljuk az outputok milyen-ségét, mielőtt még azokat elkészítették vagy leszállították volna.

Végtermék (output)

2) Igények: Definiáljuk azokat a konkrét vonásokat, értékeket, jellemző-ket és sajátosságokat, amelyeket a vevők minden egyes terméktől és


4.16 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 97


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

szolgáltatástól elvárnak. Ezek a mérések képviselik a vevő hangját,és a hat lépésből álló modell 1. lépésében használják fel őket. Az igé-nyeket és elvárásokat ezek után le kell fordítani termék/szolgál-tatás-specifikációkká.

3) Teljesítőképesség: A vevők által megkívánt valamennyi konkrét vonás-nak, értéknek, jellemzőnek és sajátosságnak megfelelően mérjük an-nak szintjét, értékét vagy jelenlétét valamennyi termékben és szol-gáltatásban, amelyet a folyamat valójában nyújt. Ezek a mérésekképviselik a folyamat hangját, és definiálják azt, hogy a folyamatmennyit nyújtott. A folyamat teljesítőképességét a 3. lépésben mérikés az 5. lépésben tesztelik.

Végeredmény

4) A vevő elégedettsége: Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmesz-szebbmenően kívánatos eredményt képviseli. Mérjük meg, hogy mi-lyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a ve-vő szükségleteinek és elvárásainak, és ismerjük fel, hogy ezek a mé-rések bizonytalan, egyéni szeszélyektől függő észleléseken alapul-nak. A végeredmény túlmegy a szállító közvetlen ellenőrzésének ha-tárán, és a vevő elvárásaitól és cselekedeteitől függ. Ezek a mérésekgyakran szolgálnak kiindulópontként folyamatjavítási kezdeménye-zésekhez (1. lépés), továbbá az elért eredmények értékeléséhez is fel-használhatók.

4.4.3.2 A szervezet eredményességének mérése négy dimenzióban

A végső felhasználónak leszállított tulajdonképpeni output és az ebből eredővégeredmény mellett mindegyik folyamat előállít melléktermékeket és végered-ményeket egyéb „vevők” számára is. Az egyik a tulajdonosok anyagi haszna, amásik az alkalmazottaknak saját munkájukkal való elégedettsége. A harmadikmelléktermék a közösségre gyakorolt társadalmi hatás.

Amint azt a 4.3 táblázat mutatja, a teljesítmény paramétereit négy dimenzió-ban lehet definiálni. Mindegyik dimenzió megfelel annak az outputnak vagyvégeredménynek, amit az éppen érintett vevő: a végső felhasználó, tulajdonos,az alkalmazott vagy a tágabb közösség kíván.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 98


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A négy dimenzióban történő teljesítménymérés, amelyet azután három szintenalkalmaznak, ellenszerként használható arra a halálos betegségre, hogy egy vál-lalatot csak a látható számok alapján igazgatnak. Deming Kilábalás a válságból cí-mű művében elmagyarázza: ez a betegség annak a következménye, hogy a me-nedzsment mániákusan számlálja a pénzt. A nyugati cégek lényegében saját ma-gukra összpontosítanak, valamint a pénzügyi piacokra, és nem a vevőikre, az al-kalmazottaikra vagy a tágabb közösségre.

Azok a szervezetek, amelyek elindultak a vevőre való összpontosítás útján,megkönnyíthetik saját átalakulásukat azzal, hogy definiálják és használják a ve-


1. Termék vagy

szolgáltatás

Végső felhasználó

vagy vevő

2. Pénzügyi

eredményTulajdonosok

A vevő által definiált konkrét

vonások/jellemzők Vevői elégedettség

Dimenzió Fókusz Példamérések

Költségek Profit Árak Napi teljesítmény A forgalom volumene Hulladék Termelékenység Hatékonyság A minőség költsége Tőkehasznosítás A beruházások hozadéka

4. Társadalmi hatás A tágabb közösség

Megfelelés a törvényeknek Levegőszennyezés Folyékony szennyezőanyagok

kibocsátása A hulladék eltakarítása

és újrahasznosítása Ösztöndíjak és jótékonysági

hozzájárulások Bemutatók és publikációk Adók és bírságok

3. Munkahelyi

elégedettségMunkatársak

Az alkalmazottak által definiált

konkrét szükségletek és értékek Az alkalmazottak elégedettsége


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 99


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

vők elégedettségét jelző méréseket. Hasonlóképpen: azoknak a szervezeteknek,amelyek munkásállományuk minden tagjának elkötelezettségére igényt tarta-nak, figyelmet kell fordítaniuk azokra a paraméterekre, amelyek közvetlenülkapcsolódnak az alkalmazottaknak a saját munkájukkal való elégedettségéhez.

Nyilvánvaló, hogy túlzásoktól mentes megközelítésre van szükség. Egyik di-menziót sem lehet elhanyagolni. Minél jobban átfedik egymást a részvényesekcélkitűzései, a vevők igényei, az alkalmazottak szükségletei és a tágabb közös-ség elvárásai, annál könnyebbé válik a feladat. Hosszú távú siker csak úgy biz-tosítható, ha valamennyi dimenzióban szisztematikus javulást érünk el.

Tippek a mérésreA mérési rendszerek gyakorlati megvalósításának négy eszközét és a hatékonymérési rendszerek fontosabb tényezőit össze lehet kombinálni a jelen fejezetbentalálható koncepciókkal. Ebből születtek a következő irányelvek a teljesítmény-nek bármely szinten történő méréséhez:

Folyamat: Ezeket a paramétereket az alkalmazottak fogják definiálniazért, hogy ellenőrizzék, javítsák és optimalizálják saját munkafolya-mataik teljesítményét, összhangban valamennyi kívánt outputjellem-zővel. Ezeket a méréseket nem arra fogják használni, hogy az alkal-mazottak teljesítményét felbecsüljék, és nem kell róluk jelentést tennia menedzsereknek, részvényeseknek, vevőknek vagy a tágabb közös-ségnek. Output: Ezeket a paramétereket az érintett vevők (végső felhasználók,tulajdonosok, alkalmazottak vagy a közösség) definiálják, és ők jellem-zik azt a terméket/szolgáltatást, amelyet igényelnek és elvárnak. Egyadott szervezet figyelmének fókuszát aszerint változtathatja, hogy mi-lyen mértékű előtérbe állítás, jutalom és figyelem jut valamennyi di-menzióban az outputméréseknek. Az outputméréseket szüntelenülössze kell vetni a végeredménnyel annak biztosítása végett, hogy ezekállandóan egybevágjanak a vevők örökké változó elvárásaival. Végeredmény: Ezek a paraméterek döntik el végső soron a szervezet si-kerét vagy balsikerét. Mindenkinek meg kell értenie, hogy az ő folya-mat- és outputmérései hogyan viszonyulnak a végeredményhez, ésegyes kiemelt kulcsfontosságú méréseket feltűnő módon közszemlérekell tenni. Miután a végeredmény meghaladja az egyes alkalmazottakhatókörét, méltánytalan lenne az egyéneknek adott béreket és jutal-makat ezekre a mérésekre alapozni. Ezeket a méréseket helyénvalóbbegész teamekhez vagy szervezetekhez kötni. A vevők elégedettségegyakran nem más, mint a kulcsfontosságú végeredmény mérése.

A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létre-hozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat összegyűjti.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 100


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Sok szervezet a teljesítmény mérését helyezi előtérbe. A tartalmas célok és méré-sek hiánya hasztalan tévelygésekhez vezethet. S ami talán még ennél is rosszabb, ahelytelen mérések alkalmazása az egész szervezetet rossz irányba tereli. E problé-mák leküzdése céljából a jelen fejezet két részes mérési keretet kínál. Az egyik részfelállítja a mérés három egymástól jól elkülönülő szintjét: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított outputok felbecslé-sére, a harmadik pedig az így elért végeredmény mennyiségi meghatározására. A keret második része definiálja a négy érintett fél lehetőségeit, ezek pedig a követ-kezők: vevők, alkalmazottak, részvényesek és a tágabb közösség.

4.4.4 Az alkalmazás példái

Ha folyton azt csinálod, amit mindig is csináltál,akkor folyton csak azt kapod, amit mindig is kaptál.

A folyamatjavítás módszereinek alkalmazásánál természetesen sok esetben sike-reket érhetünk el, de sok esetben nehézségekbe is ütközünk. Alkalmazása sorántöbb teamnek nem sikerült elérnie a célját, mert fatális (noha elkerülhető) ve-szélyhelyzetekbe botlottak. Bár számos problémával fogunk találkozni a hat lé-pésből álló (vagy más hasonló) modell alkalmazásakor, a következő listán sze-replő hibák gyakran jóvátehetetlen károkat okoznak. Az elkerülendő gyakoricsapdák a következők:

1. Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem fele-lést vagy incidenst vesz célba, miközben maga a folyamat képtelenelérni a megkívánt eredményeket?

2. A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e afolyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagy-tunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a ve-vőket, a szállítókat?

3. A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatotküldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az el-ismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tar-tozik?

4. Ráerőltetett megoldás: Vajon a „minőségi akciócsapatot” álcakénthasználják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, ame-lyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértettevolna az alapvető, mélyben rejlő okokat?

5. Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módonkorlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki,mint hogy a mélyben rejlő okokat (például technikai szakértelem,adatok, költség, beütemezés) azonosították volna?


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 101


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

6. Túl széles körű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széles körű-e, ahelyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba,vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hoz-záértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert?

Tapasztalataink szerint három olyan mulasztás van, amely a legtöbb esetbenmeggátolja a szervezeteket az üzleti folyamatok szisztematikus javításában:

1. a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának, valamint a folyamat-gazda kinevezésének elmulasztása;

2. annak az erőteljes javítási megközelítésmódnak a nem alkalmazása,amelynek segítségével érthetővé válnának a problémák alapvető,eredendő okai; s végül

3. a megfelelő dolgok mérésének elmulasztása.

4.5 TELJES ELKÖTELEZETTSÉG

A teljes elkötelezettség alkotja a TQM harmadik és egyben utolsó alapelemét.Ezen keresztül a lojális vevők megnyerésének eszméjét visszatükröztetjük aszervezet felé, és így lojális alkalmazottakra és lojális szállítókra, partnerekre te-szünk szert. A teljes elkötelezettség felsorakoztatja és összegzi minden csoporterőfeszítését: a vezetőkét, a munkásokét és a szállítókét.

A következőkben azt tekintjük át, hogy

mi a szerepe a vezetőknek a TQM-folyamatban, hogyan válnak a me-nedzserek vezetőkké, és hogyan töltik be a TQM élenjáróinak, bajno-kainak szerepét;milyen lépéseket kell tennünk annak érdekében, hogy nagyobb hatás-kört nyújthassunk az alkalmazottak teamjeinek.

4.5.1 A vezető szerepe

„…tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradaloma felső menedzsment részvételével történt.EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk.”

Dr. J. M. Juran

A vezetői szerepkör elemeit és jellemzőit sokszor és sokféleképpen definiáltákmár. Szándékunk az, hogy a vezetői szerepkört a TQM megértésének és alkal-mazásának szempontjából ismertessük.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 102


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén?A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőkből álló teamnek több alapvetőtevékenységet kell véghezvinnie. Ezek a felsőbb szintű vezetők viselik a végsőfelelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatás-körük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák apénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyeken a vállalkozás sike-resen kíván tevékenykedni, illetve amelyekre a cég be akar törni. Ezek az egyé-nek felelősek vevőiknek, alkalmazottaiknak, és végső soron a cég tulajdonosai-nak is a vállalkozás sikeréért.

A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátságos készsé-geket igényel. A két szerepkörhöz tartozó készségek közötti különbséget WarrenBennis jellemzi tömören:

„A vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akikmegfelelően csinálják a dolgokat… Az amerikaiak között (és ez valószínűlegigaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Emi-att nem szentelnek elég figyelmet annak, hogy a megfelelő dolgokat csinálják,miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják adolgokat.”

A menedzser és a vezető szerepe közötti különbséget tisztázza a következő, 4.4táblázat is. A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzserifunkciók éppúgy használatosak, mint a rendszerek megjavítását eredményezővezetői feladatok. De a tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzésrégebbi szerepkörei folyamatosan kisebb és kisebb jelentőségűek lesznek. He-lyükbe azok a vezetői szerepkörök lépnek majd, amelyek a jó vezetőt jellemzik.Olyan vezetőkre lesz szükségünk, akik jövőképet vázolnak fel, felsorakoztatnak,hatáskörrel ruháznak fel, betanítanak és gondoskodnak munkatársaikról.

Vezetői-menedzseri szerepkörökMenedzselés Vezetés

Tervezés Látomás

Szervezés Igazodás

Irányítás Nagyobb hatáskörrel

való felruházás

Összehangolás Betanítás

Ellenőrzés Gondoskodás

Eredmények elérése A rendszerek javítása



MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 103


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat folyamatos javítása felgyorsul, hamindenki mindennap megkérdőjelezi a status quót. A vezetők teremthetik mega körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ az alábbihat alapvető kérdésre:

1. Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés)2. Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás)3. Miben hiszünk, és mi az, aminek a betartását mindenkitől elvárjuk?

(értékek)4. Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó

sok-sok egyénnek abban, hogy milyen módon nyújtsák a termékeketés szolgáltatásokat a vevőinknek? (üzletpolitika)

5. Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessétesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük a küldetésünket és va-lóra váltsuk a látomásunkat? (célok és célkitűzések)

6. Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat éscélkitűzéseinket? (módszertan)

Az első három kérdésre adott válaszok képezik a vezetői szerepkör talpköveit.A küldetés definiálja, hogy miért létezik a szervezet. A látomás megmutatja,hogy mit akar alkotni a szervezet, az alapvető értékek pedig megmagyarázzák,hogy hogyan akarunk cselekedni. A fennmaradó három kérdésre adott válaszokszolgáltatják a részleteket, és az előbbi talpkövekre épülnek rá.

Ezek a kérdések látszólag ugyan egyszerűek és kézenfekvőek, valójában vi-szont rendkívül bonyolultak, és nehéz őket megválaszolni, különösen akkor,amikor egy szervezet hagyományos termékeit és szolgáltatásait kikezdik az újtechnológiák, a hozzáértő és agresszív vetélytársak, vagy a vevők elvárásaibanbekövetkezett változások. Mindezzel együtt, ha e kérdések bármelyikére elma-rad a válasz, az képtelenné teszi az adott szervezetet a vevői követelményeinekmegértésére és kielégítésére, képtelenné teszi arra, hogy hatásosan és hatéko-nyan ossza szét pénzforrásait, s végül képtelenné arra, hogy tőkét kovácsoljondolgozóinak a tehetségéből.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 104


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Miért létezünk?Azt a kérdést, hogy miért létezünk, az adott szervezet küldetési nyilatkozata vála-szolja meg. Ez a nyilatkozat átfogó, könnyen érthető, többnyire mindössze egybekezdésnyi hosszúságú, és leírja, hogy miért teremtették meg a szervezetet ésmelyek az elsődleges funkciói. A küldetés valamennyi alkalmazott számára vi-lágossá teszi a célt, amelyet a napi feladataik színvonalas elvégzésével elő tud-nak mozdítani.


4.17 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 105


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Milyen típusú szervezetté akarunk válni?A látomás azt ecseteli, hogy mivé lesz a vállalat a jövőben, és csakúgy, mint a kül-detési nyilatkozat, állandó fogódzót kínál az alkalmazottaknak minden szintenahhoz, hogy hogyan végezzék napi munkájukat. A látomást többnyire megfo-galmazzák, amint a küldetési nyilatkozatot befejezték, és az utóbbihoz hasonlóegyüttműködési folyamat segítségével alakítják ki.

A látomást nem szükséges pontos pénzügyi vagy piaci szakkifejezésekkelmeghatározni. A cél inkább az, hogy általános leírását nyújtsa annak, mivé vál-hat a szervezet, ha minden egyes tagjának erőfeszítései sikeresen összpontosul-nak. A látomás nem annyira álomkép, nem annyira a kívánatos dolgok elvárá-sa, hanem a lehetőségek realisztikus képe. A látomás leszögezi, mivé akar válnia szervezet, és merre akar tartani. Ez az irányvonal feltehetőleg olyan valós ala-pokon nyugszik, hogy mit értek el mások és mi az, ami lehetséges az adott szer-vezet számára.

Mi a fontos a számunkra?Minden szervezet úgy működik, hogy bizonyos viselkedésmódokat magától érte-tődőnek tekint anélkül, hogy azokat valaha is szavakban megfogalmazta volna.De hát miért hagynánk ezeket a dolgokat kimondatlanul, ha fontosak cégünk irá-nyításában? Miért ne adnánk közre e fontos dolgok egyértelmű definícióit azért,hogy mindenki világosan érzékelje a szervezet által képviselt értékeket?

Ám legyünk óvatosak! Nyilatkozatainkban igazi értékeinket jelöljük meg, ésne olyan eszményeket, amelyek jól festenek a plakátokon. Ha a kinyilatkoztatottértékek nem felelnek meg a valóságnak, akkor közszemlére tételük csak akadálylesz, és le fogja leplezni a vezetőkből álló team álszentségét. Az értékeket nemlehet pusztán kinyilatkoztatni; saját példánkkal kell alátámasztani azokat.

Milyen munkát kívánunk alkalmazottainktól?A szervezetek sok, különféle emberből állnak, s ez sok különféle véleményt je-lent. Nem hagyhatjuk, hogy a javak és szolgáltatások termelésére és szállításáravonatkozó „minőségi szintet” az egyén döntse el. Ehelyett nyújtsunk számukraegy írásban rögzített üzletpolitikát.

Mit kell tennünk?A vezetőknek a küldetés, a látomás, az értékek és az üzletpolitika tágabb irány-mutatása után azt is ki kell jelölniük, hogy konkrétan mit kell elérni. Ha ezeketa nyilatkozatokat nem fordítják le mérhető teljesítménycélokká, akkor azok csakszép szavak maradnak. A célok a szervezet szélesebb értelemben vett szándékátjelentik, definiálják azt, hogy mit kell a hosszú távon át szüntelenül megvalósí-tott erőfeszítésekkel elérni. Ezzel szemben a célkitűzések azt definiálják, hogy mitkell elérni egy meghatározott időtartam alatt.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 106


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Az egyértelmű, mérhető célkitűzések segítenek mindenkit a megfelelő iránybaterelni, s ezenfelül mérföldkövekként szolgálnak, amelyek segítségével a hala-dás lemérhető. A következőkben felsorolt öt kritérium segít megfogalmazni ahatásos célokat:

1. A célkitűzéseknek határozottaknak és konkrétaknak kell lenniük.2. A célkitűzéseknek vívmányokat vagy eredményeket kell körülírni-

uk, nem tevékenységeket vagy viselkedésmódokat.3. A célkitűzéseknek mérhetőknek (mennyiségileg meghatározhatók-

nak) kell lenniük.4. A célkitűzéseknek ki kell jelölniük egy bizonyos időtartamot vagy

határidőt.5. A célkitűzéseknek olyannak kell lenniük, hogy kihívást jelentsenek,

de azért elérhetők maradjanak.

Hogyan érhetjük el ezeket a célkitűzéseket?Miután leszögeztük, hogy mit kell egy meghatározott időtartam alatt lankadat-lan erőfeszítéssel elérnünk, a következő lépés annak eldöntése, hogy hogyan ér-jük el ezeket a célkitűzéseket. Ezt a stratégiák kifejlesztésével, valamint a konk-rét cselekedetek eltervezésével érhetjük el: ki, mit és mikor csináljon.

A stratégia egyik eleme a TQM-nek mint átfogó vezetési rendszernek az elfo-gadása felé tett lépés, mert az a célok elérése érdekében biztosítja, hogy mindenmunkát szisztematikus, integrált és következetes módon végezzenek. A TQMbevezetése a felsőbb szintű vezetés feladata, és az ő vezetői szerepük egyik leg-kiválóbb példája az, hogy a TQM megvalósításán fáradoznak.

Hogyan fogalmazzuk meg ezeket a nyilatkozatokat?Azok a küldetést, látomást, értékeket, üzletpolitikát és célkitűzéseket tartalmazónyilatkozatok, amelyeket zárt ajtók mögött egyetlen vezető vagy csak néhány fel-ső szintű menedzser a többiektől elszigetelve fogalmaz meg, szolgálhatnak bizo-nyos célokat, de hatásuk korlátozott lesz. Ebben az esetben a nyilatkozat kialakí-tásából származó előny gyorsan semmissé válik, mihelyst a feladatot befejezték.

Annak az előnye, ha biztosítjuk mindenki számára a tulajdonosi érzetet, az el-kötelezettséget és a hovatartozást, végső soron a szervezeté lesz, amely együtt-működésen alapuló folyamat segítségével létrehozza ezeket a kulcsfontosságúnyilatkozatokat. Sőt, ez a haszon hosszabb időszakon át is érvényesülni fog. Aza felsőbb szintű vezető, aki akár új látomást teremt, akár megerősít egy már lé-tező küldetést azzal, hogy részvételre buzdítja a többieket, tulajdonosi érzetet éselkötelezettséget fog kapni cserében mindazoktól, akiket bevont a folyamatba.

Három dologtól viszont óvakodjunk: Először is, a vezetők figyelmét többnyire jobban leköti maga a feladat, hogy

megfogalmazzák ezeket a nyilatkozatokat, majd újabb teendőkre térjenek át,mint az, hogy a megfogalmazásnak mint gyakorlatnak a segítségével megnyer-


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 107


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

jék a kulcspozícióban lévő vezetők, az alkalmazottak, valamint az érintett terü-letek, osztályok támogatását. Óvakodjunk e „feladat”-orientált mentalitástól, ésismerjük fel magának a „folyamatnak” az értékét!

Másodszor: az, hogy az alapvető dokumentumok megfogalmazásánál részvé-telen alapuló döntéshozói folyamatot alkalmazunk, nem jelenti azt, hogy de-mokráciára vagy teljes konszenzusra lenne szükség. Olyankor, amikor döntőváltozások következnek be egy szervezet kultúrájában, elkerülhetetlen, hogyakadjanak egyének, akik nem értenek egyet az új irányzattal. Döntsük el, hogymelyek azok a nézetek, amelyek további értékeket képviselnek, és melyek azok,amelyek horgonyként láncolják oda a szervezetet a múlt gyakorlatához és ilymódon nem egyeztethetők össze az új látomással.

Harmadszor: noha leszögeztük, hogy a részvétel fontos, óvakodjunk átlépni azelválasztó vonalat a részvétel, valamint a hatalom teljes feladása között. A szerve-zet irányításáért, valamint az ezt szolgáló stratégiák kifejlesztéséért a felsőbb szin-tű vezetés a felelős. A részvétel az egyik módja e feladat végrehajtásának, de amegfelelő útirány kiválasztásának végső felelősségét nem lehet átruházni.

A vezető szerepkörének egyéb elemeiA vezető szerepkörének utolsó két eleme a menedzsmentnek a mindennapimunkája során adódó cselekedeteihez kapcsolódik. Az elkötelezettség elénk tár-ja, hogy mit csinálnak maguk a vezetők és hogyan osztják szét a pénzforrásokat. A stílus azt mutatja meg, hogy hogyan teszik a dolgukat.

ElkötelezettségNoha sok különféle példa illusztrálja a vezető szerepét a TQM bevezetésében,van egyvalami, ami épp olyan jelentős, mint a kulcsfontosságú dokumentumokmegfogalmazásának folyamata, és ez az, hogy a felsőbb szintű vezetők de-monstrálják elkötelezettségüket. Az elkötelezettség demonstrálása sok különféleformát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a vezetők tesznek,csakúgy, mint abból, amit mondanak.

Az elkötelezettség demonstrálására szolgáló (vagy annak hiányát eláruló) el-ső alkalom a pénzforrások újraelosztásakor adódik, illetve olyankor, amikor fe-dezni kell a járulékos személyzet költségeit, akik majd végrehajtják azt a kiter-jedt oktatási programot, amely minden alkalmazottat felfegyverez a TQM meg-valósításához szükséges tudásanyaggal és készségekkel. Vajon rendelkezésreállnak majd a pénzforrások? Lesznek-e pénzalapok, amelyeket a hagyományosképzési programok terhére irányítanak át ide? Hasonlóan fontos, hogy a felsőbbszintű vezetők elkötelezettségüket azzal is demonstrálják, hogy részt vesznekugyanabban a képzési programban, amelyben mindenki más.

Vajon a felső szintű vezetők használni fogják-e a szüntelen javításhoz szüksé-ges eszközöket, zsargont és egyéb folyamatokat? Vagy csupán beosztottaikatfogják utasítani ennek használatára?

Vajon hajlandóak-e a felsőbb szintű vezetők a TQM támogatásához szükséges


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 108


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

olyan struktúrák létrehozására, amilyenek például a tanácsok és irányító bizott-ságok? Hajlandók-e maguk is közreműködni ezekben a struktúrákban? Avagyazt választják, hogy átruházzák, feladják ezt a felelősséget?

Képesek-e a felsőbb szintű vezetők demonstrálni hosszú távú elkötelezettsé-güket a szakadatlan javítás bevezetése iránt, még olyankor is, amikor a javítás ajelek szerint túl magas költségekkel jár? Az elkötelezettség többet jelent újfajtaeljárásoknál, üzletpolitikánál, utasításoknál, leveleknél és szónoklatoknál. Az al-kalmazottak elvárják a felső vezetéstől az elkötelezettséget, és az erre utaló jelekreményében figyelik a vezetés magatartását és stílusát.

Számíthatunk rá, hogy a vezető alkalmazottai megkérdőjelezik és próbára te-szik azt, hogy a vezető pillanatnyilag miben hisz, mennyire elkötelezett.

Munkastílus

„Nem csak az a fontos, hogy mit teszünk,legalább annyira fontos az is, hogy hogyan.

Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként.”

A TQM alkalmazását vállaló vezetőnek munkájához a következő irányelveketszükséges figyelembe vennie:

A vezetők a döntéseiket adatokra alapozzák. A vélemények érdekesek, de a dön-tésnek azon kell alapulnia, hogy mit tudunk, és nem azon, hogy mit gondolunk.

A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett,akikkel együtt dolgoznak.

A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együttsajátítják el az új fogásokat. A tapasztalt, jártas vezető ily módon tehát segítenitud a többieknek a szüntelen tökéletesítésre irányuló erőfeszítéseikben.

A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenkimegértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. Mindemelletta vezetők arról is gondoskodnak, hogy minden egyes személy ismerje a magaegyéni szerepét, és igyekezzen hozzájárulni a közös erőfeszítéshez.

A vezetők bizalmat keltenek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, ésszemélyes fejlődésre buzdítanak.

A vezetők tudnak köszönetet mondani. S teszik ezt az anyagi és nem anyagitermészetű ösztönzés minden elképzelhető formájában.

4.5.2 Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak

Mit jelent a nagyobb hatáskörrel való felruházás?A nagyobb hatáskörrel való felruházáshoz a következő három dimenzióbanszükséges megfelelő lépéseket tenni.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 109


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

A nagy hatáskörrel való felruházás első dimenziója a felsorakozás. Valamennyi al-kalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpo-litikáját, célkitűzéseit és módszertanát. Továbbá hangsúlyosabbá kell tenni aszervezet egészének széleskörű irányítását, mert ily módon az üzenet eljut az al-sóbb szintekre, hogy segítse a munkacsoportok és az egyének szerepének meg-határozását.

A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak nem csupán tudják a szere-püket, hanem odaadóan fel is vállalják azt. Vezetőik arra lelkesítették őket, hogya szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára munkálkodjanak. Ez az odaadásegyet jelent az elkötelezettséggel, márpedig az elkötelezettséget nem lehet semeladni, sem megvásárolni. Azt ki kell érdemelni. A hagyományos hierarchikusszervezet nem igényelte az elkötelezettséget; tekintélyuralmi stílusa beérte azengedelmességgel.

Az igazi felsorakozás elnyeréséhez át kell hidalni azt a kicsiny rést, amely azengedelmesség és az elkötelezettség között van. Az engedelmesség és az elköte-lezettség közötti legfőbb különbség lényege, hogy azok az emberek, akik elköte-lezettek egy szervezet irányításának, ezt őszintén akarják. Noha a nagy hatás-körrel való felruházáshoz elkötelezettség kell, rövidtávon a vezetőknek esetlegbe kell érniük az engedelmességgel, és azon kell fáradozniuk, hogy az emberei-ket felfelé léptessék az engedelmesség létráján. Az elkötelezettséget nem lehetsenkire ráerőltetni; az erre irányuló erőfeszítések a legjobb esetben is csak enge-delmességet fognak eredményezni. Semmi mást nem lehet tenni, mint hogyolyan környezetet teremtünk, amely kedvez az elkötelezettség erősödésének.

A második dimenzió a teljesítőképesség. Az alkalmazottaknak rendelkezniükkell a munkájuk végzéséhez szükséges képességekkel, készségekkel és tudással.


4.18 ábra

MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 110


© Typotex Kiadó

Balogh András2012-09-15 19:41:24

Ezenfelül rendelkezniük kell a szervezettől kapott forrásokkal is: anyagokkal,módszerekkel és gépekkel. Tapasztalataink szerint sok szervezet ezt a dimen-ziót túlteljesíti. A kiválasztási kritériumok nyomán olyan újonnan szerződtetettalkalmazottak kerülnek be, akik „túlkvalifikáltak”, a létesítményekre, berende-zésekre és képzésre fordított beruházások pedig messze túlmentek a másik kétdimenzióban – a bizalomban és a felsorakozásban – mutatkozó növekedésen.

A kölcsönös bizalom a nagy hatáskörrel való felruházás harmadik dimenziója.Miután kifejlesztettük a felsorakozást, valamint a teljesítőképességet, olyanhelyzetbe kerülünk, hogy szabadjára ereszthetjük munkásállományunk erejét,kreativitását és találékonyságát. Ez azonban nem fog bekövetkezni, csak akkor,ha az előbb említett harmadik dimenziót is nyújtani tudjuk számukra. Az alkal-mazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a menedzsmentben, és érez-zék, hogy a menedzsment bízik bennük. Ez a kölcsönös bizalom tehát kiegészí-ti azt a képet, amely mintegy előfeltétele a nagy hatáskörrel felruházott munkás-állomány kiépítésének.

A nagy hatáskörrel való felruházásról tehát láthatjuk, hogy az a vezető hatha-tós munkájának a következménye.

A következő kérdések megválaszolásával megvilágíthatjuk, hogy menedzs-mentrendszerünk miképpen szimbolizálja az alkalmazottak iránti bizalomnakazt a szintjét, amelyet mi képviselünk. Vajon az Ön üzletpolitikája korlátozza-eaz alkalmazottak hozzáférését pénzhez vagy fizikai javakhoz? Vajon az informá-cióáramlást megtagadjuk-e bárkitől? Ha a nagy hatáskörrel való felruházás a fel-sorakozáson, a teljesítőképességen és a bizalmon nyugszik, akkor logikátlan do-log az alkalmazottaktól elvárni, hogy érezzék e nagy hatáskört anélkül, hogyéreznék a feléjük áramló bizalmat. A dolog igen egyszerű: tanúsítsunk az embe-rek iránt ugyanolyan tiszteletteljes bánásmódot, mint amilyent önmagunk irántelvárnánk!

Mindezzel nem azt akarjuk sugallni, hogy egy vállalatvezetőnek el kell távo-lítania valamennyi biztonsági rendszerét. Ezekre nagyon is szükség lehet, hiszenaz adott vezető nem bízhat minden egyes alkalmazottjában. A bizalom hiányalehet a kiválasztási folyamat eredménye, de az is lehet, hogy egyesek megosztópraktikájának a következménye.


MM-004.qxd 2006.07.16. 22:08 Page 111


© Typotex Kiadó

Documents

© Typotex Kiadó 4. FEJEZET A Total Quality Management ... · A Total Quality Management vezetési filozófia Topár József Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált hála