敎育行政學硏究

The Journal of Educational Administration

2006, Vol. 24, No. 1, pp. 339～358.

교육행정부문의 BSC 용에 한 연구

: 교육인 자원부 사례를 심으로

김 (교육인 자원부)

라 은 종(교육인 자원부)

요 약

본 연구는 공공부문의 성과 리가 확산되는 추세를 반 하여 교육행정부문에서의 성

과 리방안으로서 교육인 자원부의 BSC의 도입 용 사례를 고찰하고자 하 다. 먼

, 정부성과 리의 개념을 알아보고, 새로운 성과 리수단으로서 BSC의 도입 가능성에

하여 논의하기 하여 BSC의 기본개념 원리, 체계, 주요내용 등을 소개하 다. 나

아가, 8개월간에 걸친 교육인 자원부의 BSC 구축과정에서 도출된 문제 등을 제시하

고, 향후 연구 과제를 시사하 다. 본 연구는 BSC 도입을 고려하는 공공기 학․

교육청 등에게 유용한 정보를 제공할 것으로 기 한다.

[주제어] 교육행정, 성과 리, BSC(Balanced Scorecard, 균형성과표)

I. 서론

1970년 까지만 하여도 정부부문은 민간의 리 성격과는 본질 으로 다르기 때문

에 민간의 성과 리를 정부부문에 용할 수 없다고 하는 의견이 우세하 다(Carter et

al., 1992). 그러나 1973년 오일쇼크 등에 따른 경제 침체기를 겪은 후인 1980년 에

들어 공공부문에서도 성과 리를 받아들여야 한다는 의견이 확산되기 시작하 다. 이러

한 시 ․환경 변화에 응하기 한 정부의 성과 리는 새로운 행정이론인 신공공

리론에 의해 지지되었다(Hood, 1992). 한 고객을 최우선 가치로 생각하는 종합

품질 리(TQM: Total Quality Management)의 확산으로 정부의 성과 리도 고객지향

으로 이루어져야 한다는 인식이 보편화 되면서, 재 미국, 국 등을 비롯한 OECD 선

진국에서는 공통 으로 정부성과 리 제도를 도입․실시하고 있다.

340 敎育行政學硏究

이러한 정부성과 리는 국민들이 원하는 양질의 정책 행정서비스를 제공하기 하

여 부처의 미션과 비 을 설정하고, 이의 달성을 한 략목표를 수립하고, 우선순 를

결정하여 자원을 확보하며, 효율 으로 사용하도록 함으로써 종국 으로 국민 만족도를

제고하는데 그 목 이 있다(OECD, 1999).

1980년 부터 정부성과 리를 도입한 선진국에 비하면 우리 정부의 성과 리는 아직

보 단계로서 2006년이 되어서야 국정운 의 능률성․효과성 책임성을 향상시킬

목 으로 성과 리를 의무화한 정부업무평가기본법이 입법화되었다. 그 주요내용으로는

지방정부를 포함한 공공기 의 장은 미션․ 략목표․성과목표․성과지표를 포함한 성

과 리 략계획을 수립․평가하고 그 결과를 산․인사 등과 연계하도록 의무화하는

것이다.

정부성과 리 교육부문에 있어 성과 리의 필요성에 해서는 많은 의견이 제기되

고 있다. 교육정책의 특성상 많은 이해 집단이 서로 얽 있어 정책추진과정에서 당

취지와는 달리 정책성과가 축소되거나, 의도하지 않은 방향의 바람직하지 못한 결과가

생산되는 경우가 빈번하여 체계 인 성과 리를 통해 정책의 기본취지를 실 할 수 있

어야 한다는 것이다. 한 국민들에게 보다 질 높은 정책서비스를 제공하기 해서는

성과 리 결과를 계속 피드백 받아 향후 정책을 입안하는 자료로 활용할 필요가 있다

(김창곤, 1986).

그러나 이러한 교육정책 성과 리의 필요성에도 불구하고, 교육정책은 그 투입(input)

의 효과가 나타나기까지 장기간이 소요되고, 그 결과의 부분이 무형 인 산출물

(output)로서 측정이 어려운 이 많아 성과 리에 한 인식이 확산되지 못하 다. 그

결과 성과 리가 아닌 투입과 사용 측면의 리가 이루어질 수밖에 없었다. 즉, “계획

로 산을 확보하 는가”와 “계획에 따라 제 로 지출하 는가”에 을 두어, “무엇

을 달성하 는가”에 련한 결과(outcome) 인 개념의 성과 리는 없었다고 하여도 지

나친 말이 아니다.

최근 성과 리를 시하는 범정부 변화와 함께 교육인 자원부(이하 교육부) 자체

내에서도 정부부처 최 규모의 산을 사용하고, 가장 많은 정책고객을 가지고 있

으면서도 상 으로 성과 리에 한 인식과 장치가 없었다는 자성이 확산되기 시작하

다. 이러한 배경 하에 지난 2004년 11월에 교육정책의 특성에 합한 성과 리기법을

자체 조사․연구한 결과, 최근 선진국에서 확산 인 균형성과표(Balanced Scorecard,

이하 BSC)를 도입하기로 결정하고, 2005년 4월부터 12월까지 8개월간에 걸쳐 BSC를 구

축하 다.

이와 같은 맥락에서 본 연구는 교육부가 도입한 새로운 성과 리기법인 BSC를 심

으로 논의를 개해보고자 한다. BSC의 개념 주요내용을 알아 으로써, BSC를 포함

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 341

한 정부성과 리에 한 이해를 제고하고, 교육부 BSC의 실제 구축 과정에서 제기된 문

제 과 향후과제 등을 논의․분석함으로써 향후 BSC를 도입하고자 하는 공공기

학 등 교육기 계자들에게 유용한 기 자료를 제공하는데 그 목 이 있다.

본 연구에서는 우선 문헌조사를 통하여, BSC의 이론 배경 등을 체계 으로 분석하

다. 한 교육부 BSC 구축과정에 본 연구자의 직 참여를 통한 찰과 BSC를 실제

구축하는 과정에서 BSC 문가와 실무자들의 인터뷰 워크 등을 통하여 제기된 문

제 을 분석하고, 이를 반 하여 구축된 BSC의 주요내용을 제시하 다. 그러나 본 연구

는 향후 BSC를 도입하려는 기 에게 필요한 기 정보를 제공한다는 실용 인 측면에

주안 을 두었기 때문에 정교한 연구 가설 는 개별 인터뷰 내용에 한 심층 분석

은 다루지 못하 다. 아울러 2005년 12월에 BSC 구축을 완료한 이후 시범운 단계에

있기 때문에 시 에서 BSC의 구축 과 구축 후의 효과에 해서는 비교․분석할

수 없는 연구 한계가 있었다.

Ⅱ. BSC에 한 이론 고찰

1. BSC의 개념 원리

BSC의 창시자인 Kaplan & Norton(1996)에 의하면 조직의 성과는 크게 재무 , 고

객 , 내부 로세스 , 학습과 성장 으로 나 어지며, 이러한 4가지 균형

에 걸쳐 지표를 개발하고 측정하여야만 미래지향 인 정보를 조직에게 제공해

수 있고 장기 계획을 실 할 수 있게 한다는 것이다.

BSC는 조직의 비 과 략에서 도출된 성과지표들의 조합으로, 재무와 비재무, 장기

와 단기, 내부와 외부 등에 한 지표가 균형을 이루고 있다. 이러한 지표들을 통해 조

직 내에 비 과 략이 공유되고, 단기의 성과가 아닌 미래 이익에 선행하는 비재무

성과도 요하게 리될 수 있다. 결과 으로 조직은 략이 심이 되어 모든 활동을

개하는 ‘ 략 심의 조직(SFO: Strategy-Focused Organization)’으로 바 도록 하는데

목 이 있다. 즉, BSC의 도입은 단순히 성과지표만을 개선하는 것이 아닌, ‘ 략 성과

리체계 구축’에 의한 조직 변화 로젝트라고 할 수 있다.

한 BSC는 하 조직들을 분리된 시각에서 리하는 것이 아니라, 조직 체 인 시

각에서 조직을 하나의 유기 시스템으로 간주하여 조직간 상호연계성을 강조하고, 결

과 심의 성과평가의 한계를 벗어나 성과를 발생시키는 원인에 한 근본 이고 체계

인 리와 처방을 가능하게 한다. 아울러, 조직의 성과를 여러 에서 균형 있게 실시

간으로 측정, 분석, 피드백 함으로써 목표의 성공 수행을 유도하고 조직구성원의 자발

342 敎育行政學硏究

인 참여와 합의를 통하여 정해진 지표 가 치에 의한 성과평가가 가능하고 차별

인 인센티 부여가 용이하며 수용도도 상 으로 높다는 장 을 가지고 있다.

2. BSC의 기본체계

BSC의 기본체계는〔그림 1〕과 같이 최상 미션으로부터 하부 단계 이니셔티 로

이루어져 있다.

조직이 왜 존재하는가? 미 션

무엇을 언제까지 달성할 것인가?비

조직 핵심가치의 원천은 무엇인가?

비 달성을 한 략 목표는

무엇인가?략 목 표

( 략 맵)

략 목표를 달성하기 하여무엇을 할 것인가?

성 과 목 표

성과목표 달성 여부를

어떻게 측정할 것인가?성 과 지 표

성과목표 달성을 한방법과 수단은 무엇인가?

이 니 셔 티

〔그림 1〕BSC 기본체계

가. 미션(Mission)과 비 (Vision)

조직이 BSC 성과 체제를 구축함에 있어서의 첫 단계는 미래 역할 목표들 즉, 미

래상에 한 모습을 제시하여야 하며, 조직의 성과에 한 반 인 목 을 제시하여야

한다. 미션․비 이 개발되기 에 조직의 내․외부 상황을 정확히 진단․분석․평가

하고, 이에 해 간부진과 조직 구성원간에 합리 인 견해가 공유되어야 한다.

미션은 ‘우리 조직이 왜 존재하는가’에 한 답을 구함으로써 조직이 가고자 하는

방향을 찾는 것이다. 비 은 미션을 수행하기 하여 일정 기간 내에 달성하고자 하는

목표로서, ‘무엇을 언제까지 달성할 것인가’에 한 것으로 일반 으로 5～10년에 걸친

․장기 에서 성취 가능한 목표를 의미한다.

실행실행

설계설계

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 343

나. (Perspectives)

미션․비 이 확정되면 BSC의 구조라 할 수 있는 시각이 정해져야 하며, Kaplan &

Norton(1996)은 이를 재무, 고객, 내부 로세스, 학습과 성장의 네 가지 으로 표

하 다. 재무 은 ‘재무 으로 성공하기 해서 주주에게 어떻게 보여야 하는가’에

을 두고 있다. 고객 은 ‘고객이 우리를 어떻게 보는가’라는 질문에 답을 구하는

것으로, 목표고객이 구이며, 그들에게 달해야 하는 가치명제가 무엇인지를 명확히

하는 과정이다. 내부 로세스 은 ‘고객과 주주에게 지속 으로 가치를 제공하기

해서 어떤 로세스에서 탁월해야 하는가’에 한 조직의 시각을 말한다. 학습과 성장

은 ‘비 을 달성하기 해서 지속 으로 가치를 개선하고 창출할 수 있는가’에

을 두고 있으며, 다른 세 가지 들을 가능하게 하는 동인이 된다. 이러한 네 간

의 연계 계는〔그림 2〕와 같이 나타낼 수 있다.

재무

주주에게 어떻게

보일 것인가?

고객

비 과 략

내부 로세스

고객이 우리를

어떻게 보는가?

우리는 무엇에

탁월해야 하는가?

학습과 성장

우리는 계속해서

가치를 향상시키고

있는가?

〔그림 2〕BSC 간의 연계

출처 : Robert S. Kaplan & David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management Systems", Harvard Business Review, 1996

그러나 에서 기술한 네 가지 이 모든 조직에 동일하게 용되는 것은 아니며,

조직의 특성과 서비스 제공 방법, 형태 등에 따라 달라질 수 있다. 를 들어 민간부문에

서는 재무 가치의 달성이 궁극 목 이 되기 때문에 ‘재무’ 이 가장 높은 치에

있고, 그 아래에 ‘고객’과 ‘내부 로세스’ 그리고 가장 에 ‘학습과 성장’을 놓는다. 한편,

공공부문에서는 수익성이 목 이 아니라, 공 가치의 실 이 주요 목 이기 때문에 민

간부문과는 다른 BSC 배열이 필요하다. 따라서 조직의 궁극 가치 실 , 사회 ․

국가 으로 소명이 부여된 조직의 임무나 목 이 가장 높은 치에 정렬된다(Niven,

2005). 이러한 임무나 목 은 다양한 이해 계자들, 국민 는 공 서비스의 수혜자의

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개념으로서 고객들에 의해 결정되고 평가되기 때문에, 고객 을 최상 으로 둘

수 있다. 고객 아래에는 고객을 만족시키기 해 어떤 업무 로세스를 개선해야

될지를 보는 내부 로세스 이 치하게 된다. 그 아래에는 일하는 방법의 개선을

한 조직 구성원의 학습과 성장 이 치하고, 마지막으로 민간부문 BSC의 최상

인 재무 이 공공부문에서는 최하 개념인 자원 으로 자리하는 것이 일반 이

라 할 것이다. 이러한 인과 계를 도식화하면 다음 〔그림 3〕과 같이 나타낼 수 있다.

민 간 부 문 공 공 부 문

재 무 고 객

고 객 내 부 로 세 스

내 부 로 세 스 학 습 과 성 장

학 습 과 성 장 자 원

〔그림 3〕 민간부문과 공공부문의 차이

다. 략목표(Strategy Goals)와 성과목표(Objectives)

이 단계에서는 추상 으로 표 된 미션․비 , 을 실제 , 구체 인 개념으로 해

석함으로써, 조직 구성원이 이것을 이해하고 실제 업무에 활용할 수 있게 해 다.

여기서 략목표는 조직의 비 달성을 한 핵심과제 는 략과제를 의미하며, 비

달성을 해 ‘무엇’을 할 것인가에 한 답을 찾는 것이라고 할 수 있다.

성과목표는 략목표를 달성하기 한 세부목표를 의미하며, 하나 이상의 성과지표로

측정할 수 있어야 한다. 성과목표를 설정할 때에는 추진업무를 정확히 반 할 수 있도

록 표성이 있어야 한다.

라. 성과지표(Measures)

략목표, 성과목표를 설정한 이후에는 이의 달성정도를 측정하는 성과지표를 도출해

야 한다. Drucker(1998)는 “측정할 수 없으면 리할 수 없다”고 언 하면서 성과지표를

통한 측정의 요성을 단 으로 표 하고 있다. 즉 성과목표의 달성수 을 정확하게 측

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 345

정하지 못하면 목표의 달성 여부를 단할 수 없기 때문에 성과지표는 성과 리의 핵심

요소가 된다고 할 수 있다.

성과지표는〔그림 4〕와 같이 투입지표, 과정지표, 산출지표, 결과지표로 분류할 수

있다. 투입지표는 인력, 재원 등 조직이 보유하고 있는 요소의 투입 정도를 측정하고,

과정지표는 사업추진의 간 검을 목 으로 한다. 산출지표는 산 인력 등의 투

입에 비례하여 목표한 최종 산출을 달성했는지를 평가하며, 결과지표는 사업의 시행을

통하여 궁극 으로 얻으려는 성과의 달성여부를 평가하게 된다(박경귀, 2004). 여기서

효율성은 투입물과 산출물간의 비율을 의미하며, 효과성은 산출물이 실질 으로 외부에

해 향을 래하여 의도된 목 을 실 하는 정도를 의미한다.

투입

(Input)

과정/활동

(Process/Activity)

산출

(Output)

결과

(Outcome)

효 율 성

(Efficiency)

효 과 성

(Effectiveness)

〔그림 4〕성과지표의 4가지 속성

성과지표의 도출은 목표와 략에 한 이해를 돕고, 성과를 달성하기 한 공감 를

형성하는 과정이기 때문에 합리 이며 공정하게 설정해야 하고, 특정인이 단독으로 선

정해서는 안 되며, 조직원간의 합의를 통해 도출되어야 한다.

마. 이니셔티 (Initiatives)

이후 설정된 비 과 목표들을 달성하기 해 취해질 조치들을 구체 으로 명시하는

이니셔티 도출 과정이 이루어져야 한다. 이러한 이니셔티 는 성과지표와 련된 일

련의 선행 혹은 후행 로세스, 성과결과 피드백을 한 동기부여 방법, 새로운 신

략이나 성과를 향상시키기 한 로젝트 등을 포함한다.

바. 피드백(Feedback)

BSC를 조직의 략 리기법으로 활용한다는 의미는 이를 구축하고 용하는 일련의

과정이 지속 이고 순환 이라는 것을 의미한다. 한 조직이나 개인의 성과를 평가하

는 것은 인사나 경제 보상을 한 평가기 이상의 의미를 가지며, 략 달성 정도를

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모니터링하고, 새로운 략을 수립하는데 많은 도움을 다.

조직 구성원들은 BSC 성과 평가결과를 피드백 받음으로써, 차기의 목표나 실행 계획

을 변경하면서 스스로 계획과 실행 검증이라는 순환 구조를 활용하게 된다. 이러한

순환 과정 속에서 개인의 목표는 자연스럽게 조직의 목표와 맞물리게 되고, 조직 비

이 조직원들의 비 과 연결되게 된다.

한편, BSC 실행은 조직원들이 자생 인 학습 과정을 통해 조직의 가치를 증가시킴으

로써 조직을 학습조직으로 변화시키는 과정이기도 하다. 이는 구성원들이 사업의 목

은 무엇이며, 목 의 달성 여부를 어떻게 악할 것이며, 사업의 효과성을 높이기 해

무엇을 해야 하는지 스스로에게 계속 질문을 던지고 학습하는 조직문화가 형성되어 있

다는 것을 의미한다(Perrin, 2002).

3. BSC의 기 효과

BSC가 조직에 미치는 효과에 하여 다양한 의견이 제시되고 있다. 표 인 것으로

서 다음과 같은 4가지 정 기 효과를 들 수 있다(김희경․성은숙, 2004).

첫째, BSC는 조직의 미션․비 과 이를 실천하기 한 기본방향을 제시하고, 달성가

능 하도록 한다. 부서별로 업무를 구체화하고, 하게 책임과 권한을 부여하며, 략

의 실행결과를 다음 략수립 로세스에 반 시키도록 한다. 한 재 략 수행과정

을 진단하여, ‘무엇이 잘되고 있으며’, ‘무엇이 잘못되고 있는지’를 악하여 조기에 략

을 수정하도록 한다. 이러한 과정을 통해 BSC는 조직의 역량을 핵심 과제에 집 하게

함으로써 조직의 략을 효율 이며 효과 으로 달성하도록 한다. 둘째, BSC는 목표설

정, 성과지표 이행결과에 한 평가 보상 등의 과정에서 조직 구성원들이 자발

으로 변화에 응하도록 한다. 한 BSC는 구성원들의 학습능력을 증 시켜 일하는 방

법을 스스로 개선하도록 함으로써 조직발 의 기회로 활용할 수 있도록 한다. 셋째,

BSC의 구축은 조직구성원들에게 비 , 략 목표를 명확하고, 지속 으로 알리는 의

사소통체계를 갖는 것을 의미한다. 사 차원의 조직목표를 우선시함으로써 개별 부

서간에 발생하는 부서목표의 충돌을 조정하고, 갈등을 해소할 수 있도록 한다. 한 조

직성과를 모니터링 하는 과정을 통하여, 정보를 상호 공유함으로써 구성원 개개인이 조

직경 의 책임자라는 인식을 갖도록 한다. 넷째, BSC는 경 략에 한 정보를 외부에

공개함으로써 고객들이 조직의 가치에 하여 신뢰하도록 한다. 즉, 조직의 성과를 나타

내는 정량․정성 지표를 통해 조직이 어디로 가고 있는지에 하여 고객에게 알림으

로써 조직이 지속 인 로세스 신을 통해 끊임없이 변화하고 있다는 믿음을 수

있다.

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 347

Ⅲ. 교육부 BSC의 실제

1. BSC 구축과정

우선 2005년 4월 부처 차원에서 BSC 도입의 필요성에 하여 공감 가 확산됨에 따

라, BSC 담당 실무추진 을 구성하고, 문가 그룹과 함께 부서별로 업무를 숙지하고

있는 1인씩을 포함하여 80여명의 BSC 연구 을 구성하 다. 5회에 걸친 워크 과 인터

뷰를 통해 조직 미션 비 의 수립부터 성과지표의 산출에 이르기까지 체 구축 차

에 있어 문제 의 도출․분석, 안의 탐색 과정을 반복하고, 채택된 안에 한 조직

구성원의 합의를 도출하여 BSC 구축을 추진하 다. 특히, 조직의 미션과 비 의 설정

단계에 있어서는 BSC 문가 그룹의 주도하에 기 의 리더인 부총리이하 국장 이상

의 핵심 간부진에 한 인터뷰를 바탕으로 조직구성원 체가 참여하는 방법으로 진행

하 다.

이러한 과정을 거쳐 미션과 비 을 설정한 후 이의 달성을 한 , 략목표

성과목표 등의 설정을 해 문가 그룹, 실무추진 , BSC 연구 이 같이 참여하는 집

단 토의방식을 채택하 다. 아울러 제기된 문제 장애요인을 해결하기 해서

인스토 기법을 활용하여 심도 있게 검토하 다.

<표 1> 교육부 BSC 구축과정

단계 주요내용 방법 일정

단계 1

계획단계

▪선행분석,

▪ 로젝트 계획 수립

▪문헌조사 사례 연구

▪2005년 4～6월

단계 2

략수립단계

▪미션 비 수립,

▪ 설정

▪간부진 인터뷰,

▪ 인스토 , 문가 자문

▪2005년 7～8월

단계 3

BSC 개발단계

▪ 략목표 성과목표 수립,

▪성과지표 개발,

▪이니셔티 설정

▪워크 , 인터뷰

▪2005년 9～12월

2. BSC 구축내용

가. 미션 비

교육부는 조직의 미션과 비 을 설정하기 하여 우선, 정책 조직 환경에 한

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SWOT분석을 수행하 다. 분석결과 조직 미션에 한 인지 정도가 높고, 간부진과 조직

구성원간에 신뢰 계가 형성되어 있는 등의 강 이 있는데 반해, 조직의 기능 조정 측

면, 업무 로세스 측면에서는 약 이 도출되었다. 한편 지식정보화 사회에 응하기

해 인 자원개발 평생학습의 필요성이 증가되고 있는 은 교육부의 기회요인으로

분석되었으나, 교육의 공공성․책무성 확보 문제 등은 요인으로 분석되었다(삼성경

제연구소 외, 2004).

한, 조직내․외 각계각층의 다양한 의견을 폭넓게 수렴하기 하여, 부총리를 포함

한 간부진 인터뷰 결과, “교육부의 미션과 비 은 신 변화에 한 의지가 담겨있

고 장․단기 정책 목표가 균형 으로 반 될 수 있는 것이어야 한다”는 것을 공통 으

로 지 하 다. 한 외부 문가를 포함하여 80여명이 참석한 워크 등을 실시하 다.

동 워크 에서는 7개 소그룹으로 나 어 그룹별로 1개의 미션안을 제시한 후 체 토의

를 통해 각 안별 문구․함축성 등을 검토하고, 선호도 조사를 통해 <표 2>와 같이 3개

후보안을 도출하 다.

<표 2> 교육부 미션안

구 분 미션 제시안 선호도

1 ▪국민에게 행복과 희망을 주는 교육인 자원강국을 만들자 58명

2 ▪국민이 신뢰하는 교육으로 꿈을 이루는 인재강국을 만들자 13명

3 ▪교육이 국민에게 꿈과 희망이 되게 하자 9명

이들 미션안을 검토하는 과정에서 Niven(2005)이 제시한 다음과 같은 미션 요건을 고

려하 다. (1) 조직에 변화와 정 인 성장을 자극할 수 있어야 한다; (2) 조직이 존속

하는 한 변하지 않는 장기 이고, 본질 인 것이어야 한다; (3) 쉽게 이해하고 의사소

통할 수 있어야 하며, 모든 직원을 동조시켜 미션을 향해 일하도록 만들어야 한다; (4)

고객 이 뚜렷해야 하며, 무엇을 하겠다는 의지를 명확한 용어로 표 할 수 있어야

한다. 의 요건을 용하고, 최종 으로 3개 미션안에 하여 세부 검토한 후 ‘국민에

게 행복과 희망을 주는 교육인 자원강국을 만들자’를 교육부 미션으로 확정하 다.

미션을 결정한 후 동일한 차로 비 을 설정하는 과정을 거쳐 <표 3>과 같이 최종

3개 비 후보군을 채택하 다.

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 349

<표 3> 교육부 비 안

구분 비 제시안 내용 설명 선호도

1Best MOE

3 “Five"

▪첫 번째 5 : 5개 역

(인 자원개발, 보통교육, 고등교육, 평생교육, 학술진흥)

▪두 번째 5 : 5년 이내(2010년까지)

▪세 번째 5 : OECD 교육경쟁력 5 이내

34명

2BEST MOE

2010

▪행복한 학교, 학습하는 사회, 우수한 인재양성

▪Best MOE 2010 Plan 수립

▪인 자원강국 2010 4강 진입

23명

3인 자원강

국 2010 4강

▪1 : 경쟁력 있는 우수인재 양성

▪1 : 사회통합을 한 교육복지 추진

▪1 : 지속 성장을 한 평생학습사회

▪1 : 즐겁고 생산성 있는 교육부

23명

이 과정에서 Niven(2005)이 제시한 다음과 같은 비 의 요건을 용하 다. (1) 간결

한 문구로 조직원의 이목을 사로잡을 수 있어야 하며, 조직 구성원들에게 동기를 부여

할 수 있어야 한다; (2) 고객․사회 등 모든 이해 계자들에게 호소력을 가져야 한다;

(3) 증명 가능한 것이어야 하며, 를 들어 ‘세계 수 ’ 등 모호한 용어는 사용하지 않

는 것이 바람직하다; (4) 실에 기반을 둔 것으로 실행 가능해야 한다. 이러한 기 에

합하고, 교육부 목표를 담고 있는 비 으로 최종 으로 ‘BEST MOE, CS 352'를 확정

하 다. 이는 3가지 CS(Customer Satisfaction, Competitive Strength, Human Capital

Strength)를 향상시키기 해서 ’5년 이내에 정 인 것은 2배로, 부정 인 것은 1/2로

여서 BEST MOE (Ministry of Education & Human Resources Development)가 되자

‘는 것을 의미한다.

나.

조직의 핵심가치의 원천인 정립시, 교육부는 통 4개 (재무, 고객, 내부

로세스, 학습과 성장)을 교육부 특성을 고려하여 5개 (고객․이해 계자, 교육정

책, 내부 로세스, 학습과 성장, 자원)으로 수정하 다.

민간부문의 경우 이윤 극 화가 목 이므로 재무 이 최상 에 치하게 되나, 교

육부 등 공공부문의 경우 국민 만족도 향상이 최고의 가치이므로, 고객 이 최상

에 치하게 된다. 한 임무 수행의 요성을 고려하여 교육정책 을 추가하 다.

교육부 BSC 모형의 인과 계 시나리오를 살펴보면, 먼 자원을 안정 으로 확보하

350 敎育行政學硏究

고 효율 으로 운 하며, 자원을 기반으로 구성원의 학습 역량이 강화되고, 이러한 역량

이 업무생산성 향상과 업무 로세스의 개선으로 이어져서, 최상의 교육정책 서비스를

제공하고, 궁극 으로 고객과 이해 계자의 만족도를 높이는 것이다.

<표 4> 교육부의 5개 (perspectives)

분류 주요내용

1 고객․이해 계자 ▪교육의 최종 고객인 국민과 이해 계자를 만족시킨다.

2 교육정책▪최종 고객을 한 최 의 교육정책․행정서비스를 제

공한다.

3 내부 로세스▪효과 인 교육정책 마련을 해 정책․고객․업무 분

야에서의 내부 행정 로세스를 강화해 나간다.

4 학습과 성장▪성과주의 문화정착, 지속 인 지식역량제고 신

활동과 직원복지증진을 통하여 성장을 가속화시킨다.

5 자원▪임무를 효과 으로 달성하기 해 최 의 자원을 안정

으로 확보하고, 효율 으로 운 한다.

다. 략목표

교육부에서는 2회의 워크 과 인터뷰 등을 실시하여 략목표를 수립하 다. 먼 , 보

다 객 화된 략목표 수립을 하여 인스토 을 거친 결과, 120여개의 략목표

안이 수집되어져 이를 상으로 략목표 선정 작업에 착수하 다. 선정작업시 고려

하여야 할 요한 사항은 략목표의 범 로서 ‘어떠한 것이 략목표로서 채택가능한

가’에 련된 것이었다. 이를 하여 다음과 같은 5개 기 을 설정하 다. (1) 고객에게

무엇을 주려고 하는가; (2) 무엇을 하기 한 목표를 제로 하고 있는가; (3) 과정이나

투입보다는 결과 심의 목표를 선정하고 있는가; (4) 지속 인 활동과 결과가 도출될 수

있는가; (5) 미션과 비 을 달성할 수 있도록 직 인 확인이 가능한가 등이다.

문가 그룹 등을 포함한 참여인원들의 심도 있는 검토를 통해 이러한 기 에 합한

략목표로서 22개를 선정하 다. 먼 고객․이해 계자 에서는 교육부의 최종 고

객이라고 할 수 있는 학생, 학부모, 교원 등의 만족도를 높이는 것을 목표로 하고, 교육

정책 에서는 등 교육, 학교육, 평생학습 등 정책 서비스의 질을 제고하는 것

을 목표로 한다. 내부 로세스 에서는 정책, 고객, 업무 측면에서 각각 품질 향상,

홍보 활성화, 업무 생산성 향상을 목표로 한다. 학습과 성장 에서는 지식역량

신활동을 강화하고, 성과주의 문화 정착, 직원 복지 증진을 목표로 한다. 자원 에서

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 351

는 자원의 안정 확보 효율 운 을 목표로 한다. 교육부의 략목표는 각 별

로 <표 5>와 같다.

<표 5> 교육부의 22개 략목표(strategy goals)

( 략목표 수) 략목표

고객․이해 계자(3) ▪고객만족도 제고, 교육경쟁력 강화, 인 자원정책 리더십 강화

교육정책(9)

▪ 등 학교교육 내실화, 학교육의 신, 평생학습의 활성화

▪교육복지증진, 교육소외․부 응 해소

▪지식정보 활용성 제고, 국제교육 력 강화

▪지방교육 신 강화, 국가 HRD 총 ․조정기능 강화

내부 로세스(4)▪정책품질 향상, 홍보 활성화, 업무생산성 향상, 외 트 십

강화

학습과 성장(4)▪지식역량 제고, 신활동 강화, 성과주의 문화정착, 직원복지

증진

자원(2) ▪자원의 안정 확보, 자원의 효율 운

한편, 외국 교육부의 략목표 사례를 보면, 미국 교육부의 경우, 성취문화 창조, 학습

수 향상, 안 한 학교, 객 근거를 기반으로 하는 교육으로 환, 성인교육의 질

제고, 우수한 리체계 확립을 략목표로 설정하고 있다.1) 국 교육부의 경우, 등

(5-11세) 교육수 의 개선, 등(11-16) 교육의 환, 통합교육, 14-19세의 교육수 향상,

성인의 기술향상 16세 이후 교육과정 참가율과 질 제고, 성인의 기술력 부족 해결을

략목표로 설정하고 있다.2)

외국 교육부의 략목표가 6개 정도인데 비해, 우리 교육부의 략목표가 22개로 비

교 많은 이유는 2001년 인 자원 총 부처인 교육인 자원부로 승격되면서 인 자원

개발 련 정책목표가 추가되고, 한 정부 신 기조에 따라 고객 심 조직으로 변

화하기 한 신 련 목표가 추가되었기 때문으로 분석된다.

라. 성과목표

략목표가 도출된 후 이를 세분화하여 별 성과목표를 도출하는 작업을 하 으

며, 성과목표의 선정 차는 략목표 수립시와 동일한 과정을 거쳤다. 기선정된 22개의

1) FY 2004 Annual Plan

2) 2002 Spending Review ; 2003-2006 Public Service Agreement, Technical notes

352 敎育行政學硏究

략목표에 따라 가능한 성과목표안을 수집하 다. 최종 채택기 으로 다음과 같은 원

칙을 설정하 다. (1) 반드시 연내 달성이 가능한 실천 인 목표이어야 하고; (2) 목표의

진척도를 측정할 수 있어야 하며; (3) ‘무엇을( 상)’, ‘얼마만큼(수 )’, ‘어떻게(수단)’, ‘언

제까지(기한)’ 형태로 제시되어야 한다는 것이다. 이러한 기 에 합하고, 구성원의

인스토 합의를 통하여 최종 으로 기 수 의 44개의 성과목표를 설정하 다.

<표 6>에서는 고객․이해 계자 의 략목표에 따른 성과목표를 시하 다. <표

6>에 나타난 바와 같이 고객․이해 계자 에서 고객만족도 제고 등 3개의 략목표

를 세분화하여 정책신뢰도 제고 등 6개의 성과목표를 도출하 다.

<표 6> 성과목표 시

략목표 성과목표

고객․

이해 계자

고객만족도 제고

정책신뢰도 제고

행정서비스 만족도 제고

이미지 제고

교육경쟁력 강화교육성과 달성도 제고

교육인 라 국제 수 향상

인 자원정책리더십 강화 인 자원정책 리더십 강화

마. 성과지표

다음으로 부서별 토론회, 실무 검토 등을 통해 성과지표를 도출하는 과정을 수행하

다. 성과목표별로 가능한 성과지표들을 채택함에 있어 Harbour(1997)의 SMART 원칙

을 사용하기로 하 다. 이에 따라 ‘구체 이고(Specific)’, ‘측정 가능하며(Measurable)’,

‘실제 용이 제되어야 하고(Action-oriented)’, ‘ 략과 련이 있어야 하며(Relevant)’,

‘ 시 인 평가가 가능하여야 한다(Timely)’는 5가지 요건을 충족하는 지표인지를 검

토․분석하 다.

이러한 성과지표 도출 과정을 거쳐 체 기 수 의 65개 성과지표, 실․국 성과지

표 241개, 과․ 성과지표 728개를 도출하여 총 1,034개의 성과지표를 설정하 다. 이

1년 주기의 성과지표가 249개, 반기 지표가 320개, 분기 지표가 128개, 월 지표가

337개로, 성과지표 모니터링 주기가 반기 이상에 해당하는 지표가 반 이상에 해당하

는 것으로 분석되었다. 한 투입․과정지표가 253개(24.5%), 산출지표 566개(54.7%), 결

과지표 215개(20.8%)로 투입․과정 지표와 산출지표가 79.2%로 부분을 차지하고, 결과

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 353

지표는 20.8%로 가장 은 비 을 나타내고 있다.

24.50%

투입 ·과정지표

(253개 )

20.80%

결과지표

(215개 )

54.70%

산출지표

(566개 )

〔그림 5〕교육부 성과지표 분석 결과

이 과정에서는 교육부문의 특수성 등에 기인하여 성과지표 도출의 어려움이 많이 나

타났으며, 다음과 같은 표 인 문제 이 제시되었다.

첫째, 략목표, 성과목표를 표할 수 있는 계량화된 성과지표 도출이 곤란한 경우이

다. 를 들어, 교원평가제도 개선 사업과 같은 경우가 이에 해당된다. 즉, 평가 제도를

개선하는데 있어서 단순히 개선을 지원하는 투입요소를 평가해서는 곤란하고, 평가제도

개선 여부에 한 만족도 조사를 통해 평가하는 것도 실 한계가 있다. 이러한 문제

를 보완하기 해서 우선, 주요정책에 한 정성평가 결과를 모니터링하기로 결정하

다. 즉 주요정책 담당부서의 자체평가 결과를 총 부서에서 조정한 후 최종 결과를 3단

계 수로 구분하여 모니터링 하는 방식이다. 향후 성과지표 도출이 용이하지 않은 정

책에 해서도 보다 계량화된 지표로 리하고자 하는 노력은 지속되어야 할 것이다.

둘째, 교육정책의 특성상 그 성과가 장기에 나타나기 때문에 성과지표의 측정 주기도

문제가 된다. 이는 민간부문의 경우 매출액 변동 등 상시 측정 가능한 지표가 많아 실

시간 모니터링이 가능한 것과 비된다. 성과 리의 효과성을 제고하기 해서는 주기

별로 된 성과 데이터를 리하는 것이 필요하므로, 향후 성과지표를 정제하는 과정

에서 가 모니터링 주기가 짧은 성과지표를 개발할 필요가 있다. 셋째, 투입지표, 과

정지표, 산출지표, 결과지표 에서 성과 리의 원리상 결과지표를 지향하 음에도 불구

하고 교육부문 특성의 향 등으로 인해 투입․과정․산출지표가 높은 비율을 차지하

다. 를 들어 ‘이러닝의 세계화’라는 성과목표 달성 여부를 측정하기 한 성과지표로

‘국제행사 개최 참가 횟수’를 도출하 는데, 이는 업무수행과정에서 인력의 투입정도

를 측정하는 투입지표로서 ‘이러닝의 세계화’라는 최종 성과가 달성되었는지를 모니터링

하기에는 한계가 있다. 향후 최종 성과 달성 여부를 모니터링 할 수 있는 결과지표가

보다 많아지도록 하기 한 략이 요구된다.

354 敎育行政學硏究

바. 이니셔티

성과목표의 달성과 향상을 한 수단과 방법을 의미하는 이니셔티 를 시하면 <표

7>과 같이 나타낼 수 있다. 즉 략목표 ‘ 신 활동 강화’에 해서 신아이디어 사

례 제출자와 채택된 자에게 신마일리지를 부여하고 신경진 회를 통해 포상한다는

이니셔티 를 도출할 수 있다.

<표 7> 이니셔티 시

학습과 성장

략목표 신 활동 강화

성과목표 신역량 활동 강화

성과지표 신 창출 지수

이니셔티신아이디어 사례 제출자와 채택된 자에게 신마일리지를

부여하고 신경진 회를 통해 포상

Ⅳ. 결론 제언

2000년 에 들어서야 우리 정부에서 성과 리제도의 도입 논의가 진행되고 있는 것은

선진국에 비하여 상당히 때늦은 감이 있지만 다행스러운 일이라 할 것이다. 우리의 경

우 공공부문의 리는 성과의 측정을 통한 성과정보의 산출이 매우 어렵거나 불가능하

다는 제하에 성과에 한 평가가 거의 이루어지지 않았다. 이러한 배경에는 공공부문

의 특성 가운데 하나는 바로 ‘성과지표가 부재(No Bottom Line)'라고 한 표 과 같이

성과측정이 어렵기 때문이다(Rainey et al., 1976).

특히 교육의 경우는 그러한 성과측정의 한계가 가장 큰 분야라고 할 수 있다. 교육의

성과는 반 인 국민 수 의 향상, 신뢰와 같은 사회자본의 증 , 경제성장 등으로 나

타나며 그 효과도 매우 폭넓고 장기 이라는 특성을 지니고 있기 때문에 근본 으로 성

과 리 시스템만으로는 측정할 수 없는 본질 한계 을 안고 있다. 즉, 최종 성과는 학

생들의 학력이나 기본 소양, 학 경쟁력과 같은 지표의 측정으로 나타나는데 그 측정

이 매우 어려운 것이 실이다. 따라서 교육효과의 비가시성과 장기성 등 교육부문의

특수성과 성과 리제도라는 합리 인 틀과의 조화 방안을 강구하는 것은 요한 과제가

아닐 수 없다. 즉 교육의 특성을 반 하면서도, BSC의 성과측정, 략 리, 의사소통 도

구로서의 효용성을 극 화 할 수 있는 방안이 지속 으로 논의될 필요가 있다.

교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 355

교육부문에의 BSC 도입의 성패 여부는 이에 한 리자들과 조직구성원의 의지와

역량에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 성과 리에 한 리자들의 극 심이 필

수 이며, 조직구성원들 체가 성과 리의 필요성을 공유하고, 올바른 성과 리를 한

이해와 학습이 필수 이다. 결국 성과 리가 정착되기 해서는 성과지향 인 조직문화

가 형성되어야 하고, 객 ․합리 인 성과 리체제를 지속 으로 발 시키는 노력이

이루어져야 할 것이다.

본 연구는 교육행정부문에서의 성과 리방안으로서 교육부의 BSC의 도입 용 사

례를 고찰하 다. 먼 , 새로운 성과 리수단으로서 BSC의 도입 가능성에 하여 논의

하기 하여 BSC의 기본개념 원리, 체계, 주요내용 등을 소개하 다. 나아가, 8개월

간에 걸친 교육부의 BSC 구축과정에서 도출된 문제 시사 등을 제시하 다. 본

연구에서 밝 진 성과 리시스템 구축 내용 과정상의 어려움은 BSC의 도입을 고려

하는 조직에게 필요한 정보를 제공함으로써, 시간과 비용의 낭비를 이고 보다 체계

으로 구축하는데 도움을 수 있을 것이다.

새로운 제도의 시행은 큰 변화를 가져오는 것이기 때문에 이러한 제도가 정착되기 까

지는 치 한 계획과 노력을 필요로 하며, 어도 2～3년의 기간은 소요되어야 할 것이

다. 그 동안 조직은 응기 과 발 목기간을 거쳐야 할 것이다. 따라서 시범 으

로 부분 용한 후에 확산시키는 것도 좋은 도입 방법이 될 수 있다.

성과 리시스템은 제도의 시행에 따라 짧게는 매년, 기 으로는 3～5년 단 로 지

속 업데이트가 필요하다. 이것은 시행착오를 수정할 뿐만 아니라, 조직과 사업의 성격

한 변경될 것이기 때문에 필수 이다. 특히 시행 첫 해에는 측하지 못했던 수많은

변수가 발생할 것이므로 각 정부부처간의 시행 경험을 공유하고, 시행 ․후의 효과

비교 등을 통한 끊임없는 개선 노력이 필요하다. 향후 이를 체계화하여 성과 리제도에

반 하도록 하는 후속조치 연구가 있어야 할 것으로 보인다.

356 敎育行政學硏究

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교육행정부문의 BSC 적용에 관한 연구 : 교육인적자원부 사례를 중심으로 357

Abstract

A study on the Balanced Scorecard in Educational

Administration Services; A Case of the Ministry of

Education & Human Resources Development

Kim, Young-joon(Ministry of Education & HRD)

Ra, Eun-jong(Ministry of Education & HRD)

This study was intended to examine the use of balanced scorecard(BSC) which had

been rapidly spread in public sector as a method of performance management in

educational administration services. The followings were discussed in the study.

First, the concept of performance management in public sector was reviewed.

Second, the possibility of adopting BSC to public sector was reviewed after

discussion on a theoretical background and main contents of BSC. Finally, a case

analysis of the Ministry of Education & Human Resources Development adopting

BSC as a method of performance management provided us with several meaningful

suggestions. It was expected that this study would provide useful information to

non-profit organizations, universities and offices of education which might well adopt

BSC in the future.

[Key words] Educational Administration, Performance Management, Balanced

Scorecard