يجيتارتسلاا طيطختلا · VII Edinburgh Business School يجيتارتسلاا طيطختلا 92/5 ) 1996( رابتعا تاذ راعسأ برح :5 -5 ةلاحلا

التخطيط الاستراتيجيالبروفسور ألكس Alex سكوت Scott حائز ماجستير في الفنون وماجستير في العلوم وشهادة دكتوراه. فضلا عن كونه المدير الأكاديمي في كلية إدنبره لإدارة الأعمال، وهي كلية الدراسات العليا في إدارة الأعمال، في جامعة التعليم، هيريوت وات Heriot-Watt ، هو رجل اقتصاد، نشر أكثر من ثلاثين بحثا مطبوعا حول الفاعلية في والاستخدام الفاعل للطاقة، والطاقة والبيئة، وتكلفة البرامج الحكومية في المساعدة الصناعية بالنسبة إلى المكلفين بالضريبة. وهو رائد في تطوير البحث وتنفيذه بشأن التقنية التربوية الجديدة، وبشكل خاص المحاكاة الاقتصادية والمحاكاة في مجال الأعمال. وقد اخترع الحالات الجانبية وطورها وهي أحد المعالم المركزية لمواقع الدراسة

على شبكة الانترنت في كلية إدنبره لإدارة الأعمال.ويتضمن التدريس التنفيذي الذي يقوم به ألكس سكوت Alex Scott إعطاء حصص حول التخطيط الاستراتيجي الماليين مبادئ كيفية عمل الاقتصادات الوظيفيين، وتعليم الاختصاصيين المدراء للمدراء الأعلى، وتوسيع رؤى أميركان نجد إدارية، برامج أعطاها التي الشركات بين ومن لبعض. بعضه والتابع للغاية المعقد اليوم عالم في وبريتيش البريطانية(، الحديدية السكك )محطة British Rail رايل وبريتيش ،American Express اكسبرس ،Fiskars وفيسكرز ،Cathay Pacific باسفيك وكاتاي البريطانية(، )الاتصالات British Telecom تلكوم وهيوليت باكارد Hewlett-Packard، وناشونال هيلث سرفيس National Health Service )الخدمات الصحية الوطنية(، وسكوتيش باور ScottishPower )الطاقة الاسكتلندية(، وسكوتيش ويدوز Scottish Widows )الأرامل

الاسكتلنديات(، وسويس بنك كوربورايشن Swiss Bank Corporation )الشركة المصرفية السويسرية(.

SP-A3

التخطيط الاستراتيجي

Alex Scott البروفسور ألكس سكوت

V

المحتويات

Edinburgh Business School التخطيط الاستراتيجي

IX استخدام رزمة المقرر IX الحالات XI المحاكاة: استراتيجية الشحن البحري XI أسلوبك في التعلم

1/1 الوحدة الأولى مقدمة للاستراتيجية، والتخطيط والبنية 1/1 التخطيط الاستراتيجي: السياق 1.1 4/1 ما هو التخطيط الاستراتيجي؟ 2.1

29/1 عملية الاستراتيجية وصنع القرارات 3.1 48/1 استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة 4.1 49/1 تطور استراتيجية الشركات 5.1 55/1 هل أن التخطيط الاستراتيجي هو للإدارة العليا وحسب؟ 6.1 58/1 أسئلة متعددة الاختيارات

1/2 تشكيل مسار )Process( التخطيط الاستراتيجي وفقا لنموذج الوحدة الثانية 1/2 مقاربة التشكيل وفقا لنموذج 1.2 9/2 صنع الاستراتيجيات 2.2

15/2 أسئلة متعددة الاختيارات 15/2 الحالة 2- 1: شركة روفر Rover تسلك الطريق المؤدي إلى النجاح )1994( 19/2 الحالة 2- 2: قبة الألفية The Millennium Dome: كيف تخسر المال في القرن الواحد والعشرين )2001(

1/3 أهداف الشركة الوحدة الثالثة 2/3 وضع الأهداف 1.3 3/3 من الرؤية إلى المهمة إلى الأهداف 2.3 7/3 مفهوم الفجوة 3.3

10/3 الأهداف الجديرة بالثقة 4.3 11/3 الأهداف القابلة للقياس وغير القابلة للقياس 5.3 14/3 الأهداف الكلية 6.3 14/3 الأهداف الموزعة 7.3 16/3 ف مشكلة الرئيس والموظ 8.3 18/3 الوسائل والغايات 9.3 19/3 الأهداف السلوكية إزاء الأهداف الاقتصادية والمالية 10.3 19/3 الأهداف الاقتصادية 11.3 22/3 الأهداف المالية 12.3 32/3 الأهداف الاجتماعية 13.3 34/3 أصحاب المصحلة 14.3 42/3 اعتبارات أدبية 15.3 44/3 16.3 هل الأهداف هي )م ق ق ذ م(؟ SMART؟

VIالتخطيط الاستراتيجي Edinburgh Business School

46/3 أسئلة متعددة الاختيارات 47/3 الحالة 3- 1: بورش Porsche: السحر بثمن )1993(

1/4 الشركة والاقتصاد الوحدة الرابعة 2/4 الشركة في البيئة الاقتصادية 1.4 2/4 العائد والتكاليف: النموذج الأساسي 2.4 4/4 طريقة عمل الاقتصاد 3.4

22/4 التنبؤ: ما الذي سيحصل في ما بعد؟ 4.4 26/4 PEST )التحليل السياسي والاقتصادي والاجتماعي والتكنولوجي )س ا ا ت 5.4 29/4 المسح البيئي 6.4 30/4 السيناريوهات 7.4 33/4 الاقتصاد والربحية 8.4 37/4 الصورة الجانبية للتهديدات والفرص البيئية: الجزء الأول 9.4 39/4 أسئلة متعددة الاختيارات 40/4 الحالة 4- 1: أعد زيارة بورش Porsche: السحر بثمن 40/4 )1998( MCI وشركة آم سي أي British Telecom الحالة 4- 2: قصة غرام دولي فشلت: شركة الاتصالات البريطانية

1/5 الشركة والسوق الوحدة الخامسة 2/5 السوق 1.5 3/5 منحنى الطلب 2.5

14/5 ردة الفعل التنافسية 3.5 20/5 التجزئة 4.5 28/5 نوعية المنتج 5.5 35/5 الدورات الحياتية للمنتج 6.5 41/5 نماذج المحفظة 7.5 51/5 العرض 8.5 53/5 الأسواق والأسعار 9.5 56/5 بنى السوق 10.5 64/5 دور الحكومة 11.5 68/5 التحليل البنيوي للقطاعات 12.5 75/5 المجموعات الاستراتيجية 13.5 77/5 ميزة المحرك الأول 14.5 79/5 نظرة عامة على النماذج الكلية والجزئية 15.5 81/5 هل التنافس بصدد التغير؟ 16.5 82/5 الصورة الجانبية للتهديدات والفرص البيئية: الجزء الثاني 17.5 84/5 أسئلة متعددة الاختيارات 84/5 )1991( Appleالحالة 5- 1: كمبيوتر أبل 85/5 الحالة 5- 2: زراعة سمك السلمون )1992( 87/5 )1991( Lymeswoldالحالة 5- 3: جبنة لايمسوولد 88/5 الحالة 5- 4: حروب على أسعار السجائر )1994(

VII Edinburgh Business School التخطيط الاستراتيجي

92/5 الحالة 5- 5: حرب أسعار ذات اعتبار )1996( 95/5 الحالة 5- 6: أعد زيارة قصة غرام دولي فشلت: شركة الاتصالات البريطانية

MCI وشركة آم سي أي British Telecom 1/6 التحليل الداخلي للشركة الوحدة السادسة 3/6 تكلفة الفرصة البديلة 1.6 5/6 التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة والتكاليف الملزمة 2.6 6/6 التحليل الحدي 3.6 9/6 تقليل المنتج الحدي 4.6

11/6 تحقيق الحد الأقصى من الأرباح 5.6 12/6 تقدير تكاليف الإنتاج 6.6 15/6 تقنيات المحاسبة: التعادل، واسترداد تكاليف المشروع، والحساسية 7.6 20/6 النسب المحاسبية 8.6 25/6 تقييم أسس الأداء مقارنة بالآخرين 9.6 27/6 البحث والتطوير 10.6 33/6 إدارة الموارد البشرية 11.6 36/6 مجال الشركة 12.6 47/6 سلسلة القيمة 13.6 50/6 الكفاية 14.6 58/6 الهندسة الاستراتيجية 15.6 63/6 الصورة الجانبية للميزة الاستراتيجية 16.6 67/6 أسئلة متعددة الاختيارات 67/6 الحالة 6- 1: تحليل حسابات الشركة 69/6 الحالة 6- 2: تحليل معلومات الشركة 72/6 الحالة 6- 3: تختبر شركة لوفتانسا Lufthansa هبوطا شاقا )1993( 74/6 الحالة 6- 4: جينرال موتورز “جي آم” GM General Motors: قصة امبراطورية )1998(

1/7 القيام باختيارات بين الاستراتيجيات الوحدة السابعة 2/7 بنية للاختيار العقلاني 1.7 3/7 مواطن القوة ومواطن الضعف والفرص والتهديدات 2.7 7/7 الاستراتيجيات العامة 3.7

22/7 التعرف إلى أشكال استراتيجية مختلفة 4.7 38/7 اختيار الاستراتيجية 5.7 58/7 أسئلة متعددة الاختيارات 58/7 الحالة 7- 1: أعد زيارة زراعة سمك السلمون 58/7 Lymeswold الحالة 7- 2: أعد زيارة جبنة لايمسوولد 58/7 الحالة 7- 3: أعد زيارة حرب أسعار ذات اعتبار 58/7 General Motors الحالة 7- 4: أعد زيارة جينرال موتورز 58/7 الحالة 7- 5: ارتقاء شركة أمستراد Amstrad وسقوطها )1993( 59/7 الحالة 7- 6: ماذا تساوي سيارة الجاغوار Jaguar؟ )1992(

61/7 الحالة 7- 7: تلفزيون »غود مورنييغ« Good Morning )صباح الخير( يلقى صباحا بائسا )1993( 64/7 الحالة 7- 8: ارتقاء العلامات التجارية وسقوطها )1996(

1/8 تنفيذ الاستراتيجية وتقييمها الوحدة الثامنة 2/8 تنفيذ الاستراتيجية 1.8 3/8 البنية المؤسساتية 2.8 9/8 توزيع الموارد 3.8

18/8 التقييم والتحكم 4.8 21/8 الرأي اللاحق 5.8 25/8 نموذج العملية المزيد 6.8 29/8 ملحق: أعمال التخطيط الاستراتيجي 7.8 30/8 أسئلة متعددة الاختيارات 30/8 )1992( Body Shop الحالة 8 -1: متاجر بادي شوب 32/8 الحالة 8 -2: شركة ديملر Daimler في هبوط )1996( 35/8 الحالة 8 -3: نفق أوروتونيل Eurotunnel – حفرة مالية في الأرض )1996( 38/8 الحالة 8 -4: بطاقة الأداء المتوازن 42/8 MCI وشركة آم سي أي British Telecom الحالة 8 -5: أعد زيارة قصة غرام دولي فشلت: شركة الاتصالات البريطانية الملحق الأول الإجابات م1/1م1/1 الوحدة الأولى الوحدة الثانية م7/1

الوحدة الثالثة م19/1 م27/1 الوحدة الرابعة م31/1 الوحدة الخامسة م55/1 الوحدة السادسة م78/1 الوحدة السابعة م95/1 الوحدة الثامنة

م1/2 تقرير الاستراتيجية الملحق الثاني م1/3 نماذج عن الامتحانات النهائية الملحق الثالث م1/3 بعض الأفكار المفيدة حول تحليل الحالات والأسئلة م5/3 نموذج عن الامتحانات النهائية 1

م11/3 نموذج عن الامتحانات النهائية 2 م1/4 دليل إلى النماذج عن الامتحانات النهائية في مقرر التخطيط الاستراتيجي الملحق الرابع م2/4 الدليل إلى النوذج عن الامتحانات النهائية 1

م14/4 الدليل إلى النموذج عن الامتحانات النهائية 2

IX

استخدام رزمة المقرر

الاستراتيجي التخطيط تدريس للغاية الصعب من أنه بعيد حد إلى به المسلم من أنه على مستوى الماجستير في إدارة الأعمال، لا يكفي أن تعرف بفاعلية. مرد ذلك إلى عن الموضوع – بل من الضروري أن تكون قادرا على تطبيق الأفكار، لكي تقوم بتحليل نبني أن يمكن كثيرة استراتيجية نماذج ثمة أنه حين وفي الواقعية. للمشاكل استراتيجي الأفكار من الكثير تطبيق أيضا تتطلب الاستراتيجية المقاربة فإن أساسها، على التحاليل والنماذج المأخوذة من فروع الدراسة الأساسية في إدارة الأعمال. وإن هذا هو ما يكسب التحليل الاستراتيجي غنى، وإن هذا العنصر الدمجي هو سبب اعتبار التخطيط الاستراتيجي نموذجيا مقررا يتوج المقررات الأخرى في برامج الماجستير في إدارة الأعمال. وقد كتب مقرر التخطيط الاستراتيجي ليكون مستقلا، لكنك ستجد دراسته أغنى إذا كنت قد درست فروع الدراسة الأساسية الستة الأخرى قبله. ومن وجهة النظر العملية، لقد بينت الخبرة أن

معدل رسوب الطلاب الذين يعالجون التخطيط الاستراتيجي أولا مرتفع نسبيا.وتكمن مشكلة إضافية في أن حلول الاستراتيجية هي إلى حد بعيد مسألة حكم شخصي. ويتم الحكم على تحليل التخطيط الاستراتيجي بناء على بنية التحليل ومقاربته وعلى تبرير اقتراحات السياسة بدلا من الحكم عليه بناء على الاقتراحات بذاتها. وفي حين يكون من الممكن الاعتراف بأنه من غير المرجح أن تكون التوصيات ناجحة، نتيجة سوء فهم أدوات نتائج أي مدى كانت إلى أن نحكم عادة الصعب يكون من المطبقة، الأساسية الأعمال مجموعة خاصة من التوصيات جيدة أو رديئة، لأن لا أحد يعرف بالفعل ما الذي سيحصل في المستقبل. وفي الحياة الواقعية، يباشر بالاستراتيجية في بيئة تتغير باستمرار ويسيطر عليها د، ومن الصعب تكرار هذه الظروف في قاعة الصف. لكن يكون جليا استخدام عدم التأك

مة. الطلاب أفكارا تحليلية بدلا من اعتمادهم مقاربة ذاتية وغير منظوإن المقاربة المعتمدة في هذا المقرر هي مبنية على الحالات. وتجد تمارين مراجعة، وأسئلة مختصرة، ومحاكاة، يراد منها كلها تقوية فهمك للمواضيع المحددة، كما أن الهدف

ككل من المقرر هو تمكينك من تطبيق التحليل الاستراتيجي على مسائل الحياة الواقعية.

الحالاتإن طريقة الحالة هي التقنية الأوسع استخداما في تدريس التخطيط الاستراتيجي، وكانت الصف في تعليمية جبارة أداة والحالة هي أبدعها. أول من الأعمال كلية هارفارد لإدارة لأنها تمكن الطلاب من معالجة أمثلة مستقاة من الحياة الواقعية قد قام المدرسون بتجريدها ن الطلاب من تقديم تحليلهم ومناقشته والدفاع عنه. وإن طريقة الحالة وتنظيمها. كما تمككما هي مستخدمة في التدريس في الصف لا يمكن تنفيذها للدراسة عن بعد لأنها مبنية على التفاعل بين الطلاب وبينهم والمدرس. وفي هذا المقرر، حلل البروفسور كل حالة بالكامل، وإن حالات كثيرة قد استخدمت بشكل مماثل في الامتحانات واستفاد التحليل من حكمة



X

أعداد كبيرة من الطلاب. وتم تحليل كل حالة باستخدام نماذج متنوعة من الأعمال. وفيما تعمل على المقرر، ستتعلم من خلال تحليل الحالات ومقارنة حلولك مع حلول البوفسور. وغالبا ما قد تعتبر أن تحليلك هو أرفع مستوى من تحليل البروفسور. وهذا كله جيد، خاصة

إذا كنت تستطيع تبرير موقفك.إن طريقة الحالة هي مقاربة جامدة، فأنت تحلل حالة معينة، لكنك لا تستطيع أن تختبر إلى تعديلات مع الممارسة، وكيف يمكن أن يحتاج اقتراح ما في يعمل أن كيف يمكن الواقعية، وما من الحياة التخطيط الاستراتيجي هو عملية ديناميكية في الوقت. وإن مرور حالة يسعها أن تلتقط ذلك بالكامل. وإن عائقا في طريقة الحالة يكمن في أنك لن تضطر إلى

تحمل نتائج توصياتك للاستراتيجية.استخدام عند على صعوبات ينطوي الطلاب أداء حول )Feedback( اللاحق الرأي طريقة الحالة في التعلم عن بعد. ويزود تحليل البروفسور الطلاب بأسس لتقييم الأداء تستطيع مقارنة بها أن تقيم جوابك الخاص. لكن لا يمكن اعتبارها »جوابا مثاليا« للحالة. ومرد ذلك إلى أنه يمكن أن ينشأ اختلاف مشروع في الرأي حول الأهمية التي تنسب إلى نواح مختلفة اعتبار تحليل المخاطر. وبالتالي، يمكن النسبية لأنواع مختلفة من المسألة، كالأهمية من البروفسور إطارا تحليليا تستطيع ضمنه أن تحكم على نوعية تفكيرك الخاص. وإن الحالات الجانبية تمكنك من الحكم على مواطن القوة ومواطن الضعف لديك على أساس عدد كبير من الحالات التي - إن أخذت معا - تزود بمؤشر لفهمك ولقدرتك التحليلية بشكل أدق

من الحالات الفردية.وإن إحدى الصعوبات في استخدام حالات مستقاة من الحياة الواقعية تكمن في أنها المقرر أن تركز على نطاقات تلامس نموذجيا مسائل كثيرة. وتحاول حالات عديدة في معينة من المواضيع، لكن تحليل الحالات بالكامل في الوحدات الأولى سيكون صعبا، لأنك لا تملك الكثير من الأدوات التحليلية المتوافرة التي تستطيع معالجتها بها. ومع ذلك، إنه لتمرين مفيد لك أن تحاول معالجة الحالات من دون أن يكون لديك إطار كامل لأنه ما زال

أمامك دروس كثيرة تتعلمها من تطبيق ما تعرفه.ولأن التخطيط الاستراتيجي يتناول تطبيق أفكار على العالم الواقعي، من المهم أن تعالج التمارين الواردة بشكل حالات، وأسئلة مراجعة، وأسئلة مختصرة، وأن تقيم تحليلك في ما زة في الأجوبة يتعلق بالأجوبة النموذجية المزودة. وستجد أن مسائل كثيرة مدروسة ومعزالنموذجية، وهي مكمل أساسي للأفكار المبسوطة في النص. وفي الواقع، يجب أن ينظر إلى

النص وإلى التمارين كأداة تعليمية مفردة.وإن الحالات هي بطبيعتها لقطة في وقت معين، وفي حين أنها تتضمن دروسا مهمة، فإن الزمن يمر عليها، ومن الممكن تماما أن الأحداث الحالية ستختلف عما قد تم توقعه وإن »اللقطة«. فيه أخذت الذي بالوقت مؤرخة حالة كل إن لذلك، ووفقا الحالات. في أنها ليست مبنية على معلومات ذات امتياز ولا أحد المعالم الأساسية لهذه الحالات هو على التحليل بعمق للمنظمات المعنية. فلقد تم تشكيل هذه الحالات انطلاقا من معلومات في ومقالات الصحف، في وردت تقارير أي، العام، المجال في قيود غير من متوافرة المجلات، وبرامج تلفزيونية، وتقارير صدرت عن شركات. وستجد أن الحالات هي أقصر



XI

من تلك المستخدمة نموذجيا في مقررات كليات إدارة الأعمال. ومن منكم كانت حالات كلية هارفرد لإدارة الأعمال مألوفة لديه، مثلا، قد يشعر في البدء أن الحالات هي “أقصر مما ينبغي”. ومع ذلك، ليست كمية المعلومات الصرفة في حالة ما، هي ما يهم بل ما يمكنك فعله بالعلومات المتوافرة. وفي الواقع، ستجد أنه من المثقف أن تقتفي أثر التطورات المتعلقة بالأمثلة الواردة في النص وفي الحالات. وستتوقع على نحو طبيعي أن تتابع في المجلات تايمز فاينانشال مثل الصحف )الاقتصادي( وفي Economist إيكونوميست مثل الدورية صلة ذات معلومات على أيضا ستحصل لكنك المالية(، )الأوقات Financial Timesفي أكثر الأماكن إدهاشا – من مجلات، وعواميد القيل والقال، أو أي شيء. فأبق عينيك

مفتوحتين.

المحاكاة: استراتيجية الشحن البحريتم تطوير استراتيجية الشحن البحري في الأصل لتعليم التنفيذيين في قطاع السفن حول استراتيجية أن الوقت، صار واضحا تقدم ومع به. المتعلقة الأساسية الاستراتيجية مسائل الشحن البحري التقطت الكثير من مشاكل الاستراتيجية العامة التي تواجه كل الشركات، البحري في أعطيت استراتيجية الشحن الماضيين، العقدين بمعزل عن نوع قطاعها. وفي حلقات دراسية للمدراء الأعلى، والمدراء من الدرجة الوسطى، وللاختصاصيين الوظيفيين، التخرج في إدارة الأعمال. وهي ولطلاب الماجستير في إدارة الأعمال، ولطلاب ما قبل ماهرا، المدرس يكون وعندما والإلتزام، الحماسة من عالية مستويات ثابت بشكل تولد لديها القدرة على اختبار المهارات الإدارية إلى أقصى حد وعلى برهنة كيف ولماذا تستخدم الأدوات الاستراتيجية. ويجب أن يعترف أنه يستحيل نسخ القوة المحركة في المجموعة لدى المستخدم الفردي، لذا تمت إضافة مواد كثيرة على المحاكاة لتستخدم كأداة للدارسة عن بعد. ويبدو أن الدروس الخصوصية الآلية عند نقاط أساسية، تكرر بقدر المستطاع ما يتم في قاعة الصف بطريقة تشاركية. ويبرهن الدرس الخصوصي النهائي قوة التفكير الاستراتيجي في فهم مشكلة معقدة وديناميكية للغاية فهما محكما وفي حلها. ومن الضروري أن أدخل كلمة تنبيه هنا: في حين أن المنافع الناجمة عن إجراء استراتيجية الشحن البحري يمكن أن تكون مهمة، عليك أن تكون مستعدا لتبذل وقتا طويلا حتى تحصد هذه المنافع. وإن كنت

غير مستعد لفعل ذلك، فيستحسن ربما ألا تبدأ.

أسلوبك في التعلمالتدريس، في مختلفة أساليب مختلفون مدرسون يعتمد الأمر، واعيا تكون قد كما ويمكن أن تكون هذه الأساليب فاعلة بشكل متساو في طرائقهم المختلفة. فما من قواعد صارمة ليكون المرء مدرسا فاعلا – مع أنه ثمة أشراك كثيرة يحتاج المدرس إلى تفاديها. وتصمم مقررات تدريب المدرسين لتزود المدرسين المحتملين بأدوات مهنتهم، لكن مسألة



XII

كيفية تنفيذهم ذلك تبقى للتقدير الفردي. وبمعزل عن ذلك، تطرح مسألة كيفية تنظيم خبرة محاكاة نستخدم الجامعة، حرم في الاستراتيجي التخطيط ندرس عندما فمثلا، الدراسة؛ استراتيجية الشحن البحري: لكن هل ينبغي إعطاء ذلك في بداية المقرر أم في نهايته؟ إذا أعطيناه في النهاية، يميل الطلاب إلى القول »كان ذلك رائعا، لكن لو أعطيتموه في البداية، لكنت فهمت السياق الاستراتيجي بشكل أفضل وإلى أين يسير المقرر«. وإذا أعطيناه في البداية، يميل الطلاب إلى القول »كان ذلك رائعا، لكن لو أعطيتموه في النهاية، لكنت مجهزا بشكل أفضل للتعامل مع المشاكل المعنية ولتعلمت المزيد على الأرجح«. والواقع هو أن طلابا مختلفين يتعلمون بطرائق مختلفة، وما من صيغة واحدة تعتمد في الصف يمكن أن تلائم الكل تماما. ويتعلم بعض الطلاب من خلال الاشتراك في الصف في حين أن آخرين لا يريدون المساهمة؛ ويتعلم البعض من التفاعل في مجموعات صغيرة في حين أن آخرين

يجدون التعامل مع هذه التجربة صعبا.قرار اتخاذ مسألة إليك تعود الصف، إلى تحضر أو مستقلا متعلما كنت سواء لذا، بدراسة الاستراتيجية. وأبق في ذهنك أنك حتى لو حضرت صفا فإن ذلك نادرا ما يفوق ربع الـ200 ساعة من الدراسة الموصى بها، لذا سيكون معظم تعلمك بالاعتماد على ذاتك. وإن نموذجين مختلفين تماما من الدراسة أخبرنا عنهما طالبان نجحا بهما على حد سواء. عملت طالبة من الطالبين على كل وحدة على حدة وأمضت وقتا طويلا على كل حالة أو سؤال مراجعة، وقامت بتحليل المشكلة ومقارنة الحصيلة مع التحليل المزود به، قبل أن تتابع كانت وقد النهائية. الامتحانات من والنماذج الجانبية، والحالات المختصرة الأسئلة في غايتها من ذلك تكوين فهمها بنمط تدرجي. أما الطالب الآخر فقد بدأ بقراءة حتى من دون أن يحاول معالجة الحالات أو تمارين المراجعة. وقد كانت غايته من ذلك كسب وجهة نظر عامة. ثم عاد إلى البداية وعمل على الحالات والتمارين قبل أن يبدأ بمعالجة الأسئلة أن هذه الطالبة الأولى. وشعر كل منهما اعتمدتها التي بالطريقة نفسها الخ... المختصرة، المقاربة تلائمه. وأيا تكن المقاربة التي تعتمدها، أبق في ذهنك أن التخطيط الاستراتيجي ليس فرع دراسة فردي غير متصل بالمقررات الأساسية. فعندما تستخدم أفكار من المقررات الأساسية، قد تجد غالبا أن العودة إلى النص ذي الصلة تستحق العناء، لكي تنعش ذاكرتك

بالأفكار التي تناقش وتطبق في السياق الاستراتيجي.تصبح لا الدراسة: في أسلوبك يكن أيا ذهنك في تبقيها أن عليك نصيحة ثمة لكن مهووسا بالتفاصيل. فمثلا، يتضمن بعض الحالات معلومات عددية تتعلق بحسابات الشركة غير ذلك لكن الأرقام هذه استخدام عند حسابيا خطأ ترتكب قد السوقي. وبالموقع يهم هو أن تكون مهم بالنسبة إلى المقرر، مع أنه قد يكون مهما في الحياة الواقعية. فما هذه تكن أيا أنتجتها، التي العددية الأجوبة مع متناغمة إليها تتوصل التي الاستنتاجات الأجوبة. وإن التخطيط الاستراتيجي يتناول الصورة الكبيرة لتفكيرك ونوعية هذا التفكير. وإن غاب ذلك عن نظرك، ستجد أنك في الموقع الكلاسيكي القائم على عدم القدرة على

رؤية الغابة بسبب الأشجار.



الوحدة 1 / مقدمة للاستراتيجية، والتخطيط والبنية

1/1 Edinburgh Business School التخطيط الاستراتيجي

الوحدة الأولى

مقدمة للاستراتيجية، والتخطيط والبنية

الأهداف التعليمية

معنى التخطيط الاستراتيجي كما هو مستخدم في الأعمال. •تصور الاستراتيجية كبنية تفكير قابلة للتطبيق على عملية معقدة. •

مختلف هموم الاستراتيجية على مستوى الشركة وعلى مستوى المؤسسة. •كيف تطورت المقاربات الاستراتيجية الرئيسة. •

التخطيط الاستراتيجي: السياق 1.1الماجستير مقررات يتوج الذي المقرر عادة هو الاستراتيجي التخطيط أن ذكرنا لقد في إدارة الأعمال. لذلك من المفيد إلقاء نظرة على ما تعنى به المقررات الأساسية وكيف من بمفرده، كل الأساسية المقررات تدريس بسبب معها. الاستراتيجي التخطيط ينسجم السهل تكوين انطباع بأنها مستقلة الواحدة عن الأخرى لكن الحالة أبعد ما يكون عن ذلك. التالية كيفية مساهمة المقررات الأساسية في تنفيذ إطلاق منتج جديد، كما فتظهر القصة

تبرهن أن الإفتقار إلى فهم أي فرع دراسة أساسي يمكن أن يؤدي وحده إلى الفشل.

المحتويات1/1 التخطيط الاستراتيجي: السياق 1.14/1 ما هو التخطيط الاستراتيجي؟ 2.1

29/1 عملية الاستراتيجية وصنع القرارات 3.148/1 استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة 4.149/1 تطور استراتيجية الشركات 5.155/1 هل أن التخطيط الاستراتيجي هو للإدارة العليا وحسب؟ 6.158/1 أسئلة متعددة الاختيارات


Edinburgh Business School التخطيط الاستراتيجي2/1

يتناول مقرر أي متطلبات لائحة أعلى في الموضوع هذا يأتي المؤسساتي: • السلوك بمدير. لست فأنت الأشخاص توجيه على قادرا تكن لم إن لأنك الإدارة، موضوع والأمر بهذه البساطة. والواقع أن المؤسسات يديرها أشخاص وإذا لم تكن تفهم ما الذي ز الأشخاص وكيف يتفاعلون في المحيط المؤسساتي فإنك على الأرجح غير قادر يحفعلى الحصول على تجاوب فاعل من الأشخاص الذين تديرهم. وإن إطلاق منتج جديد يتضمن نموذجيا تغييرا مؤسساتيا وإذا لم تكن الشركة قادرة على التكيف مع المتطلبات الجديدة لجهة ممارسات العمل وحاجات الزبائن المختلفة فإن الفرصة ضئيلة في نجاح إطلاق المنتج. ومن غير الوارد أن يحدث التغيير المؤسساتي وحده وإذا لم يكن لديك إدراك للثقافة المؤسساتية وإذا لم تكن تفهم كيفية حفز الأشخاص والتأثير عليهم وإذا لم تكن قادرا على تصميم أنظمة مكافأة ملائمة وتصميم الوظائف، فلن تتحكم بما يحدث

إلا قليلا.• علم الاقتصاد: يتعلق كل ما يحدث في مجال الأعمال بتأثيرات اقتصادية، وتعمل هذه الأخيرة على ثلاثة مستويات. في المستوى الأعلى، من الضروري أن تتمتع بفهم كيفية عمل الاقتصاد. فيتأثر كل عمل بالدورة الاقتصادية وبمعدل الفائدة وبمعدل سعر الصرف حول السؤال طرح إلى تحتاج لذلك الحكومة. تتبعها التي الاقتصادية وبالسياسات وجوب إطلاق المنتج الآن عندما تشير كل الدلائل إلى أن الاقتصاد يسير نحو الركود، أم وجوب تأجيل إطلاقه إلى أن يتحسن الوضع؟ وإن هذا مهم بشكل خاص بالنسبة إلى المنتجات الاستهلاكية التي تتأثر بدرجة كبيرة بالمداخيل المتاحة. ويعنى المستوى الثاني بكيفية عمل الأسواق وكيفية تحديد الأسعار. أي نوع من القوى التنافسية يسود في القطاع؟ هل للمنتج الجديد أي ميزات اقتصادية تمكن نسبيا من جني أرباح كبيرة أم أنه يدخل سوقا تنافسية بدرجة كبيرة لا يرجح فيها توليد أرباح أكبر من تكلفة الفرصة البديلة لرأس المال؟ فإذا لم يتم فهم البيئة التنافسية من المحتمل تماما أن يحكم على المنتج بالإخفاق منذ البداية. ويعنى المستوى الثالث بأفكار حول الفاعلية، مبنية بشكل المسوقة المنتجات من الأخيرة الدفعة وربحية كلفة على المبني التحليل على أولي )Marginal analysis(. إن صنع القرارات العقلانية مبني على فهم التكاليف والأرباح ذات الصلة، وغالبا ما ترتكب أخطاء خطرة لأن أفكار الفاعلية ليست مفهومة. وليست المسألة متعلقة باسترداد أو عدم استرداد تكاليف تطوير المنتج وإطلاقه، في آخر الأمر. فمن الضروري أيضا صنع قرارات حول مقدار الإنفاق على التسويق وعلى نشاطات على عشوائية كهذه قرارات ستكون الفاعلية لمبادئ راسخ إدراك دون ومن أخرى. الأرجح. وبجمع المستويات الثلاثة، إطلاق المنتج في وقت غير مناسب وفي سوق غير

ملائمة مع تكبد تكاليف غير ضرورية وصفة أكيدة للفشل. • التسويق: أن تكون قادرا على إدارة الأشخاص وصنع قرارات اقتصادية عقلانية ليس ذا شأن إذا لم تستطع بيع منتجاتك بفاعلية في الأسواق. وينظر خطأ إلى التسويق على أنه الإعلان عن المنتج، لكن هذا الأخير ليس سوى أداة من بين أدوات تسويقية كثيرة. إن التسويق هو العملية المعقدة القائمة على ربط ميزات المنتج بالطلب في السوق ومحاولة التجارية العلامات تنافسي ديناميكي. ولم يكون بعض تنافسية في محيط الفوز بميزة



الخاصة بمساحيق التنظيف أكثر نجاحا من سواه، مع أن معظم الناس لا يسعهم القول إذا كانت علامة تجارية ما أفضل من سواها؟ إذا جاء تحديد سعر المنتج الجديد كسعر المنتجات المنافسة له من دون أن يتمتع بأي معالم ميزة، هل سينجح؟ وإن لم يكن المنتج

الجديد في موقع يجذب نسبيا الزبائن المحتملين، سيحظى بفرصة ضئيلة للنجاح. • علم المال: قد تكون تدير شركتك بشكل جيد وتبيع بشكل فاعل، لكن على المدراء دوما أن يبقوا في ذهنهم أنه ربما ينبغي عليهم أن يكونوا في صدد القيام بأمر مختلف يدر أرباحا أوفر مما يدر إطلاق المنتج الجديد. وكيف يتم الاختيار بين مسارات العمل د؟ يأخذ علم المال كل المعلومات المتوافرة حول المتنافسة في عالم يسوده عدم التأكالاختيار يكون وقد دقيق. لتقييم ويخضعها المستقبل في المتوقعة النقدية التدفقات هنا بين تجديد منتج قائم إو إطلاق منتج جديد. إن التدفقات النقدية المتوقعة الداخلة والخارجة تختلف كليا الواحدة عن الأخرى في حين أن المخاطر المرتبطة بكل منها هي أيضا تختلف. تزودك أدوات النظرية المالية بحل كمي لمشاكل كهذه ويأخذك ذلك بعيدا باتجاه اتخاذ قرار بمسار العمل الأنسب. وفي غياب هذا التحليل، من الممكن ألا يفشل القرار في خلق أكبر مقدار من القيمة وحسب، بل قد ينتج عنه أيضا تدمير القيمة.

وبتعبير آخر، سيؤدي إلى الفشل. • المحاسبة: قد تكون قررت أفضل مسار عمل باستخدام التقنيات المالية، لكن ذلك القرار يتوقف بدوره على المعطيات المحاسبية المتوافرة. ففي شركة تقوم بإنتاج أكثر من منتج التكاليف التكاليف ذات الصلة، لذا من الممكن تماما أن تكون واحد، يصعب فصل الخطأ قد استخدمت كأساس للقرار في الدرجة الأولى. وأكثر من ذلك، إذا كان سعر المنتج الجديد مجهولا، يمكن أن يحدد السعر على نحو يفضي إلى خسارة. فإن تطبيق

مبادئ محاسبية غير ملائمة يؤدي بوضوح إلى كارثة.أنه من المستحسن خوض إطلاق منتج جديد على • إدارة المشاريع: في حين قد يبدو أساس البحث التسويقي الأولي والتقديرات الأولية للتكاليف، من الوارد أن تفشل عملية إطلاق المنتج إلا إذا كنت تفهم كيفية تنفيذ المشاريع بفاعلية. فإن نجاح إطلاق المنتج أن المنتج على لأنه والنوعية والتكلفة الوقت على زة المرك المعايير تلبية على وقف تبقى ضمن أن التطوير والإنتاج تكاليف معين، وعلى تاريخ السوق خلال في يكون الموازنة، وعلى النوعية أن تكون جيدة كتلك الموجودة لدى المنافسين. لذا ثمة روابط السلوك تقنيات تستخدم الأخرى: الأساسية الدراسة المشاريع وفروع إدارة بين قوية المؤسساتي لبناء الفريق، وتستخدم تقنيات علم المال والتقنيات المحاسبية لضمان أن التكاليف الملائمة يتم قياسها وأن التقييم المالي يتم تنفيذه؛ وعلى نحو حاسم بشكل أكبر ربما، لضمان أن حاجات التسويق تتم مراجعتها بشأن الربط بين النوعية كما تؤثر على التفاضل وتحديد الموقع السوقي. لذلك لا يمكن تنفيذ المبادلة في الوقت والتكلفة منتج جديد مخاطر. وفيما يولد إطلاق إلى ذلك، والنوعية بشكل مستقل. وبالإضافة يتقدم إطلاق المنتج، تضع أدوات إدارة المشاريع الصورة الجانبية للمخاطر وترصدها. وتمكن أدوات كتحليل القيمة المكتسبة وتحليل المبادلة من القيام بأنواع مختلفة من مزج الوقت والتكلفة والأداء، ليصار إلى تقييمها في الوقت الراهن وفي الوضع النهائي



المتوقع. وإن الافتقار إلى مقاربة إدارة المشاريع سينتج منه بوضوح إطلاق المنتج كيفما اتفق. وتواجه المؤسسات مشكلة رئيسة تكمن في عدم إدراكها أن المقاربة التي تعتمدها هي التغيير نشاطات معظم أن إلى متنبهة ليست لأنها اتفق، كيفما تتم التغيير لإدارة

مشاريع قائمة بذاتها وأنه ينبغي إدارتها على هذا الأساس. فروع تغطيها التي المجالات إلى تامة بدقة التعرف يمكن الاستراتيجي: • التخطيط الدراسة الستة، ومن الواضح أنها كلها تؤدي دورا حاسما في إدارة الشركة. وإن التعريف بالتخطيط الاستراتيجي هو على درجة أقل من السهولة. ويتناول ما تبقى من هذا المقرر

مضمون التخطيط الاستراتيجي ودوره.

ما هو التخطيط الاستراتيجي؟ 2.1د، وقبل أن نحاول التعريف به، من المفيد أن نقارن إن التخطيط الاستراتيجي نشاط معقد آخر: وهو صنع السياسات الاقتصادية الذي يشبه عموما التخطيط درجة تعقيده بنشاط معقالاستراتيجي لجهة أن هذا الأخير يعنى بإدراة شركة، والسياسة الاقتصادية تعنى بإدارة اقتصاد بلد. وتبين دراسة الاقتصاد الكلي مدى تعقيد السياسة الضريبية والنقدية، والأفكار والنظريات الكثيرة التي تتضمنها. علاوة على ذلك، ما من قرارات صحيحة تماما أو خاطئة تماما في السياسة الاقتصادية لأنه ينبغي تفسير المعلومات والتوفيق بين النظريات المتضاربة. ومع أن مقياس شركة هو أقل بكثير من مقياس بلد مصنع كالمملكة المتحدة أو اليابان فإن عمل صنع سياسة الأعمال هو على الأرجح بمستوى التعقيد نفسه. هذا يعلل لما المدراء العامون الفاعلين. المركزي البنك وحكام الوزارة ورؤساء الرؤساء بندرة هم الفاعلون التنفيذي في الواقع يتقاضى نموذجيا المدراء العامون التنفيذي الفاعلون راتبا أعلى من راتب وزراء الحكومات. ويصبح تعقيد السياسة الاقتصادية ظاهرا عندما توضع لائحة بالمسائل المتضمنة

فيها وإلى جانب كل مسألة مثل حول كيفية محاولة الحكومة التأثير عليها.



العمل الحكومي المسألة

حفز الابتكارخفض الضرائبزيادة الضرائبزيادة الضرائبخفض التنظيم

حفز الصادراتزيادة عرض المال

بيع احتياطي نقدي خارجيزيادة المساعدات الاجتماعية

فرض الضرائب على الشركات الملوثةمراقبة الادارات الرسمية

تعزيز الثقة بالاقتصاد

نمو إجمالي الناتج القوميالبطالة

التضخمعجز الموازنةدور الأسواق

الميزان التجاريمعدل الفائدة

معدل سعر الصرفإعادة توزيع المداخيل

التلوثالإنفاق الحكومي

الاستثمار في الأعمال التجارية

هذه لتملأ توسيعها يمكن الواقع، في الأشكال. من شكل بأي كاملة اللائحة ليست الصفحة. تعنى الحكومة بسلسلة واسعة من الأعمال في محاولاتها التأثير على هذه المسائل، ونجد نموذجيا اختلافا في الرأي حول أي عمل هو الأكثر ملاءمة. وبالعودة إلى التخطيط الاستراتيجي، ليس من الصعب وضع لائحة بالطول ذاته. وإن المداخل في اللائحة التالية

يصحبها نوع السؤال الذي تطرحه فروع الدارسة الأساسية.

فرع الدراسة الأساسي السؤال المسألة

علم المالالتسويق

علم الاقتصادالمحاسبة

التخطيط الاستراتيجيعلم الاقتصادعلم الاقتصاد

السلوك المؤسساتي

إدارة المشاريع

علم المالالسلوك المؤسساتي

هل نخلق القيمة؟أين نحن من المرحلة الحياتية للمنتج؟هل نحن ضمن احتكار القلة للسوق؟هل لدينا نظام محاسبي إداري فاعل؟

هل لدينا ميزة تنافسية؟ما هو مدى مرونة الطلب؟

ماذا يحدث للاقتصاد؟لم معدل عدم الإلتزام مرتفع لدينا إلى

هذا الحد؟هل نحن واضحون بشأن مبادلات

الوقت والتكلفة والنوعية؟هل مساهمونا سعداء؟

لم نحن مقاومون للتغيير؟

الربحيةنمو في المبيعات

الحصة السوقيةالتكاليف النسبيةالموقع التنافسيتحديد الأسعار

المسح البيئيإدارة الموارد البشرية

توقيت إطلاق المنتجات الجديدة

سياسة أنصبة الأرباحثقافة الشركة



تؤدي لائحة المسائل العشوائية هذه إلى طرح أسئلة تتضمن الفروع الأساسية للدراسة. لكن أي فرع دراسة مفيد في معالجة المسألة والسؤال ليس بالضرورة بالأمر البديهي مباشرة بالنسبة إلى المدراء. إن الكثير من المناقشات المأخوذة من واقع الحياة بخصوص الأعمال يمر بين هذه المسائل والأسئلة من دون أي بنية وبجهل الواقع القائل بوجود هيئة معارف يمكن حشدها لحل هذه المسائل. وإن إحدى حصيلات هذا المقرر هي أنك ستتمكن من

تنظيم المناقشات حول الاستراتيجية وتتعرف إلى كيفية تطبيق المفاهيم.وتستخدم نظريات الاقتصاد الجزئي والاقتصاد الكلي لفهم العلاقات القائمة بين متغيرات كثيرة متضمنة في الاقتصاد، وللتزويد بفهم كيفية عمل الاقتصادات. ويزود ذلك بالأساس لتفسير صنع السياسات الاقتصادية الحكومية. إن المقاربة في التخطيط الاستراتيجي تكمن في تجميع مفاهيم الأعمال والأفكار معا بغية فهم كيفية عمل الشركات )ومنظمات أخرى( التزويد هنا ومن فيها. المضمنة المتبادلة العلاقات فهم تطويرها وكيفية تنافسية، بيئة في عملها وكيفية الماضي في فشلها أو الشركات نجاح سبب تفسير إلى للوصول بأساس

بنجاح في المستقبل.وبالنظر إلى لائحة مسائل التخطيط الاستراتيجي، ثمة بند مسمى “المسح البيئي”. يعنى التغييرات تأثير إمكانية وبتقييم مدى الشركة ضمنها تعمل التي البيئة برصد النشاط هذا تحددها بشكل الكلي الاقتصاد بيئة لكن الشركة. البيئة على تلك في والمحتملة الحالية كبير حال الاقتصاد، الذي يتأثر بدوره بشكل فائق بصنع السياسات الاقتصادية. إذا، لإدراك المراد من الاقتصاد الكلي، من الضروري أن تتمتع ببعض الفهم لصنع السياسات الاقتصادية ولمفاعيلها. وليست الحاجة إلى فهم صنع السياسات الاقتصادية حكرا على صانعي السياسة أنفسهم المدراء التحليل الاستراتيجي. وبتعبير آخر، يخدع مصنفة في في الحكومة، فهي عندما يدعون أن مسائل كالسياسة الاقتصادية الحكومية ليس لها صلة بصنع قراراتهم: فلكل

الأمور صلة بالتخطيط الاستراتيجي. يعني جهل فروع الدراسة في مجال إدارة الأعمال أننا غالبا ما لا نفهم العالم من حولنا. فمثلا، خذ حالة مادونا، المغنية والممثلة. إنها ظاهرة في الغناء: فهي معترف بها عالميا وقد كانت المغنية التي تتقاضى أعلى المبالغ حول العالم. لكنه من المسلم به عموما أن صوتها يبدو أن رقصها لا ينبغي، كما تلقى تمرينات كما الذي الصوت الغناء ليس بمستوى في أفضل بشكل ملحوظ من الراقصات والراقصين في كورسها، فضلا عن أن أفلامها لم تلق نجاحا خاصا، مما يوحي بأن تمثيلها ليس من الدرجة العليا؛ وهي لا تعزف على أي آلة موسيقية. وبالنظر إليها من هذه الوجهة، لا بد من أننا نغفل أمرا ما لأنه لا يبين لنا ما يعطي مادونا هذه الأفضلية التنافسية التي أبقتها على مدى عقدين من الزمن في طليعة الفنانات. أنها وليس الأمر متعلقا بأنها نجحت وحسب، بل هي حافظت على ذلك النجاح ويبدو

حققت تلك الحالة التي تحسد عليها: الميزة التنافسية المستدامة.إن إحدى الطرائق لمعالجة هذا الموضوع هي في التفكير في مادونا كمؤسسة تجارية بدلا من فرد يؤدي دورا على المسرح أو الشاشة. وإن الهدف ككل من مؤسسة مادونا كان إلى مساهمة فروع التعرف لتحقيق ذلك. ويمكن الموارد النجومية وقد حشدت تحقيق

الدراسة الأساسية على النحو التالي.



المساهمة في شركة مادونا فرع الدراسة الأساسي

الأغاني الموسيقيين والراقصين وكتاب اختيار مجموعة من والمخرجين والمنتجين، الخ... بغية بناء فريق فاعل

نيل موقع احتكاريتغيير الصورة بالتوازي مع تغيير أفضليات المستهلكين؛ تطوير

الوفاء للعلامة التجاريةتنفيذ نظام فاعل للتحكم بالتكاليف

في الكبرى للاستثمارات المالية الموارد توافر ضمان التسجيلات والأفلام والعروض المسرحيةتقديم أداء شخصي يذهل الجمهور بفاعلية

السلوك المؤسساتي

علم الاقتصادالتسويق

المحاسبةعلم المال

إدارة المشاريع

يبدأ الآن نجاح مادونا الطويل الأمد بأن يصبح مفهوما: ما أجادت صنعه بشكل خاص هو ممارسة مهارات تجارية بدلا من مهارات في الأداء. إذا ما الذي يمنع مغنيات أخريات لديهن كفاية عالية من تقليد مادونا؟ إن ذلك لسؤال صعب. لكن لديها العلامة التجارية )من هنا جذب الهواة، الذين قد لا يروق لهم هذا التحليل( والموارد للتحرك سريعا بالتوازي مع

أذواق الجمهور.وليس المراد هنا التقليل من شأن مادونا، فهي من دون أي شك مؤدية جيدة، لكن المراد هو محاولة فهم ما الذي يمنحها الميزة التنافسية. ولا يمكن أن يكون الأمر متعلقا بمهاراتها الفطرية في الأداء لأن هذه الأخيرة ليست فريدة من نوعها، لذا لا بد من أنه »أمر ما غافل عنا« حاولنا التعرف إليه باستخدام أفكار تجارية. وفي حين أن مغنية أخرى تسلك النمط التجاري ذاته كمادونا قد تنجح، فثمة عوامل أخرى كثيرة في العمل. وهي تتضمن قدرة التجارية للمغني، وتعزيز فاعلية فريق العمل، وانتقاء المقاربة التسويقية الصحيحة في ما يتعلق بميزات المغني، والقدرة على التكيف مع الأفضليات المتغيرة. وهكذا، في حين أن السلوك كمادونا قد يزيد من فرص نجاح مغن معين، فما من ضمانة تكفل ذلك. وبالإضافة إلى ذلك، إن عددا قليلا نسبيا من المغنين )وينطبق ذلك على السكان عموما( يتمتع برؤية يعتبر نفسه من خلالها مشروعا تجاريا، ويطبق المبادئ التجارية على ما يفعله. لذا وإلى حد بعيد لن يكون معظم المغنين قادرين على العمل بالطريقة نفسها التي اتبعتها مادونا حتى لو أشير

عليهم بأن ذلك كان طريقها إلى النجاح.والآن عليك أن تبدأ بالتفكير في العالم من حولك على نحو أعمق: ما من أمر هو على

ما يبدو عليه.



تعريف المدراء بالاستراتيجية 1.2.1

على مدى سنوات كثيرة طرحت السؤال »ماذا تفهم بالاستراتيجية؟« على مدراء تنفيذيين من ذوي الخبرة يحضرون برامج خاصة بالإدارة، وفي كل مرة ردت المجموعات بسلسلة

واسعة من الأجوبة تضمنت ما يلي:

أن تعرف إلى أين تذهب وكيف ستصل إلى ذلك. 1 .أن تضع مجموعة واضحة من الأهداف وتحشد الموارد لتحقيقها. 2 .أن تفكر على المدى الطويل بدلا من أن تفكر على المدى القصير. 3 .

أن تجد كيف ستعمل أفضل من منافسيك في موقع السوق. 4 .أن تستنتج مسار عمل وتختاره. 5 .

ثمة خيوط مشتركة تتسرب بين هذه التعريفات، لكن يمكن أن يؤدي كل منها على حدة إلى مسارات عمل مختلفة. فعلى سبيل المثال، يركز التعريف الثاني على الأهداف، لكنه لا يميز بين المدى الطويل والمدى القصير كما في التعريف الثالث؛ وإن التعريف الرابع هو الوحيد الذي يعنى صراحة بالأسواق؛ في حين أن التعريف الخامس هو الوحيد الذي ينظر

صراحة في شأن الاختيار.وليس الحصول على عشرة تعريفات مختلفة من مجموعة واحدة بالأمر غير المألوف. وإن هؤلاء المدراء معنيون نموذجيا بصياغة الاستراتيجية وبتنفيذها، لذا قد يبدو غريبا وجود ارتباك واضح إلى هذا الحد بشأن ما يعنيه هذا المصطلح. وإن إحدى الحصيلات الأساسية الاستراتيجي التخطيط يعنيه لما واضح بفهم للعيان ستظهر أنك في تكمن المقرر لهذا وستتمكن من محاورة نظرائك على نحو له معنى. فسيكون من الصعب جدا عل الأفراد يتناقشوا بشكل مدرك لأنهم سيركزون جميعا بالتعريفات أعلاه أن الخمسة الذين زودوا

على أمور مختلفة.

التعريفات الأكاديمية بالاستراتيجية 2.2.1

لو كنت لتزور شركة كبيرة أو متوسطة الحجم، اختيرت عشوائيا، وحاولت أن تتعرف إلى صياغة “خطة استراتيجية” وتنفيذها وأن تتعقبها، لوجدت المهمة محيرة ومربكة. وفي سياق ملاحقتك عملية التخطيط الاستراتيجي قد تطرح بعض الأسئلة التي تتضمن من دون ترتيب معين: “هل دونت الاستراتيجية أبدا؟”، “من أين نشأت؟”، “لم تم اختيارها بدلا من البدائل؟”، “من كان المسؤول عنها؟”، “من عرف إذا كانت تعمل أم لا؟”. في الكثير من الحالات قد تجد أنه من الصعب استخراج أجوبة على هذه الأسئلة التي تبدو مباشرة. جدا، متطورة استراتيجي تخطيط عملية لديها أنه الفردية الشركات تعتبر قد ذلك، ومع مع أنها غير نظامية. وفي عدد قليل من الشركات، ستجد نظام تخطيط نظاميا وكاملا مع م محددة بوضوح. وستلاقي بالتالي سلسلة متنوعة أهداف ومسؤوليات وإجراءات للتحك



من النشاطات تعتبرها الشركات الفردية أنها تخطيط استراتيجي. وقد تتضمن بعض الأسئلة الاستراتيجي؟”، للتخطيط صة المخص الموارد من الشركة تجنيه ربح من “هل الإضافية مة؟”. وستجد على الأرجح “أيهما أنسب: المقاربة غير النظامية، أم الخطة النظامية المنظالأنسب والمقاربة عموما التخطيط فاعلية من كل حول متنوعة آراء قدموا المدراء أن

للتخطيط. إن أحد أسباب صعوبة الإجابة بدون التباس على الأسئلة المتعلقة بالاستراتيجية يكمن في أن التخطيط الاستراتيجي يحصل في بيئة معقدة ومتغيرة باستمرار. إن وصفا أكاديميا

للاستراتيجية هو

نموذج في دفق من القرارات؛ قد لا يكون النموذج شاملا أو موحدا أو متكاملا1

الاستراتيجي مفهوما صحيحا التخطيط ما كان إذا السؤال حول التعريف ويولد هذا نظريا في مجال الأعمال. قد تكون دراسة التخطيط الاستراتيجي محاولة لفرض بنية على الأحداث بعد وقوعها فحسب. ويبقى السؤال المركزي هو إذا ما كانت الاستراتيجية عملية عقلانية، بمعنى أن الإدارة الرئيسة قد فكرت فيها مليا ومن ثم وضعتها قيد الممارسة، أم إذا ما كانت ناشئة، بمعنى أنها تتطور على مدى فترة كنتيجة تأثيرات كثيرة من المستويات

كافة في المؤسسة. ز على أمر ويرد في ما يلي المزيد من التعريفات الأكاديمية بالاستراتيجية، وكل منها يرك

معين.

القرارات التي يتخذها مع الوقت المدراء الأعلى، والتي تبين، إذا ما نظر إليها بالمجمل، الغايات التي يسعون إليها والوسائل المستخدمة للوصول إلى تلك الغايات. إن تعريفا كهذا بالاستراتيجية يختلف عن الاستخدام التجاري الشائع للمصطلح في ما يتعلق بأمر عدم رجوعه إلى خطة صريحة. في الواقع، وبحسب تعريفي، يمكن أن تكون

الاستراتيجية ضمنية كما يمكنها أن تكون صريحة. 2تحديد الغايات والأهداف الأساسية في الشركة على المدى الطويل واعتماد مسارات

عمل وتوزيع موارد ضرورية لتنفيذ هذه الغايات.3لتحقيق الكبرى نموذج من الأهداف والأغراض والغايات، والسياسات والخطط هذه الغايات، ترد بطريقة تعرف بأي أعمال تجارية ينبغي على الشركة أن تقوم بها،

وأي نوع من الشركات هي أو ينبغي أن تكون.4ما يحدد إطار النشاطات التجارية لشركة ما وما يزود بالخطوط التوجيهية للتنسيق عليها. وتؤثر المتغيرة البيئة مع تتعامل أن الشركة تستطيع لكي النشاطات، بين لة لدى الشركة ونوع الشركة الذي تسعى جاهدة وتبين الاستراتيجية البيئة المفض

لتكونه.5



إن الهدف من تبيان هذه التعريفات إثبات أنه ما من اتفاق حول ما تعنيه الاستراتيجية بين الأكاديميين أكثر مما هو موجود بين المدراء الرئيسيين الممارسين. ويمكن تفسير كل من هذه الاقتباسات على أنها تورد أمورا مختلفة. فيبدو التعريف الأول أنه يقترح إمكانية فهم الاستراتيجية فقط بعد الحدث، وأن الاستراتيجية تبينها دراسة ما أنجزته فعليا الإدراة. فيما يزعم التعريف الثاني أن الاستراتيجية هي عملية سابقة التأثير وتحدد فيها الغايات الطويلة الاستراتيجية فيصور الثالث التعريف أما لذلك. وفقا الموارد وتنشر الحدث قبل الأمد كنموذج من الأهداف تعرف بماهية الشركة وبما تنوي أن تكونه بمعنى واسع. أما التعريف الرابع فيقدم الاستراتيجية كمجموعة من الخطوط التوجيهية ستساعد الشركة على العمل في بيئة متغيرة. وإن وجود وجهات نظر مختلفة على هذا النحو حول المسألة يفترض أن بعض

المراقبين سيرون سلوكا استراتيجيا حيث لن يراه آخرون.يمكن أن تنشأ من علم الاقتصاد وجهة نظر مختلفة حول الاستراتيجية: تضمن القوى التنافسية في المعدل أن الشركات الناجحة هي تلك التي تختار، إما عن طريق الصدفة أو بطريقة أخرى، الاستراتيجيات الأكثر فاعلية. وكنتيجة لذلك، يمكن أن نتوقع أن الشركات الناجحة ستميل إلى عرض ميزات متنوعة من التخطيط الاستراتيجي الموجود في التعريفات، المتوقعة، غير الأمور مع للتعامل التوجيهية والخطوط والخطط الأهداف إلى كالتعرف أنه لبعض الشركات سجل من النجاح امتد عبر العقود، والتوزيع الفاعل للموارد. وطالما من المعقول أن نستنتج أنه ثمة مجال لتعلم الدروس من خبرتها وتشكيل هذه الدروس في

مجموعة من المبادئ القابلة للتطبيق عموما.

ثلاث مقاربات للتخطيط الاستراتيجي 3.2.1

ما دامت الاستراتيجية مفهوما يعسر التعريف به على هذا النحو، ينبغي توقع وجود طرائق عديدة لمقاربة الفكرة. ولجهة النظريات، يمكن النظر إلى الاستراتيجية كممارسة تخطيطية

صرفة، أو كمسار عمل ينشأ مع الوقت، أو كحصيلة الموارد المتوافرة للشركة.المدراء أن ربما المفاجئ غير من للاستراتيجية، نظرية مقاربات ثلاث ثمة أنه بما تحتوي يتوقع، وكما التعريفات. من أنواع عدة إلى يتوصلون والأكاديميين التنفيذيين للمقاربات الدقيق بالمعنى يتعلق ما في النقاش من عالية نسبة على الأكاديمية المجلات

الثلاث وبجدارتها النسبية، لذا إن الوصف التالي هو عبارة عن موجز وحسب.



المقاربة التخطيطية

إن هذه المقاربة مبنية على مفهوم قائل إنه ما أن يتم تحديد مجموعة الأهداف وتحليل بيئة الأعمال والقيام بالتوقعات، حتى تتمكن الإدارة الرئيسة من إيجاد خطة تمرر لاحقا ليتم تنفيذها والانضمام إليها على مدى السلم الزمني للتخطيط. وإن هذا ما يعتبر عادة مقاربة التخطيط الاستراتيجي ويزعم مناصروها أن هذا الشكل النظري من الاستراتيجية هو عقلاني وموضوعي. لكن كما أشار مينتزبيرغ 6Mintzberg وآخرون كثر، تقوم هذه المقاربة على

عدد من الافتراضات بشأن العالم هي موضع شك بدرجة عالية.

• يمكن التنبؤ بالمستقبل بما يكفي من الدقة للقيام باختيارات عقلانية. إنها لمغالطة شائعة في الواقع تقول بإمكانية التنبؤ بالمستقبل بدرجة واقعية. فعلى المستوى الكلي، يختلف الاقتصاديون بوضوح تام في الرأي على التوقعات الاقتصادية لأي بلد معين خلال سير السنة التالية. ولا يسع هذه التنبؤات إطلاقا أن تأخذ في الحسبان الأحداث التي لا يمكن توقعها كانهيار النظام المالي الروسي عام 1998 الذي أدى إلى أزمة صندوق الاتقاء “إدارة رأس المال الطويل الأمد” hedge fund LTCM والذي كان في مجلس إدارته Robert ميرتون س. وروبرت Myron Scholes سكولز مايرون الماليان المعلمان C Merton. وإن طريقة تقييم بلاك وسكولز ذائعة الصيت عبر العالم ويتم تناولها في مقرر علم المال. أما على المستوى الجزئي، فيمكن أن يكون للابتكارات في السوق مفاعيل أساسية يستحيل التنبؤ بها هي أيضا، كإدخال البيع المباشر للتأمين عبر الهاتف في المملكة المتحدة في مطلع التسعينات ونشوء موقع التجارة الالكترونية eBay وموقع من بالكثير التنبؤ استحالة أسباب أحد وإن الثالثة. الألفية مطلع في Google غوغل التغييرات في السوق يكمن في أنها وقف على الرؤية الفريدة للأفراد. ولولا وجود هذه

الرؤية الفريدة، لما كان عمليا من مجال للعمل التنافسي منذ البداية.• من الممكن فصل صياغة الاستراتيجية عن الإدارة اليومية. عند الوصول إلى استراتيجية، من الضروري توافر مجموعة كاملة من المعطيات يمكن أن يتم إخضاعها للتحليل ومنها المعلومات ذات بواسطتها تستخرج تقنية ثمة يفترض لكن هذا الاستنتاجات. تؤخذ الصلة من الشركة ومن المدراء الأفراد وتقدم إلى صانعي الاستراتيجيات في رزمة مرتبة. ويتفادى ذلك السؤال عمن يقرر أي معلومات ذات صلة وإذا كانت المعلومات متوافرة حالا في الواقع. وفضلا عن ذلك، فيما تقع الأحداث، تتطور المعلومات باستمرار ويمكن أن تصبح قديمة بسرعة فائقة. وكنتيجة لذلك، ترتبط الإدارة اليومية بشكل وثيق بصياغة

الاستراتيجية لأن المعلومات تولد من الأحداث اليومية.• من الممكن تفويت أرباح قصيرة الأمد بغية كسب منافع طويلة الأمد. في وضع من عدم يبدو قد أعلاه، المذكورة التوقع المستقبل بسبب صعوبة معرفة إلى د، والافتقار التأكد بدلا غالبا أنه من الأفضل جني أرباح قصيرة الأمد يمكن تحقيقها بدرجة عالية من التأكمن انتظار إيرادات غير أكيدة بنسبة عالية. ويمكن أن يكون من الصعب للغاية إقناع من يخسرون في المدى القصير أن المبادلة تستحق العناء. وإن مبادلة المدى القصير بالمدى



التدفقات كمية تحديد بدوره يتضمن وهو الحسم أشكال من تتضمن شكلا الطويل الحسم نسبة وإن الأمد. والطويلة الأمد القصيرة الأعمال من بكل المرتبطة النقدية دوما تفضل أنها لدرجة مرتفعة تكون أن يمكن كثيرة شركات إلى بالنسبة الضمنية الأرباح القصيرة الأمد على المكاسب الطويلة الأمد وغير الأكيدة بنسبة عالية. وكنتيجة لذلك، قد تجد شركات كثيرة أنه يستحيل عمليا المباشرة بعمل متعلق بالمدى الطويل

عندما تكون لديها اختيارات قابلة للتطبيق على المدى القصير.• يمكن إدارة الاستراتيجيات المقدمة بالطريقة المقترحة. إن أي مبادرة استراتيجية تتضمن تغييرا هي وقف على تكيف طاقم عمل الشركة وعمله بالتوازي مع أهدافها. وإن أحد أهم الدروس التي يعلمنا إياها السلوك المؤسساتي هو أن إدارة التغيير هي أحد المجالات الأكثر إثارة للإشكاليات في تنفيذ الاستراتيجية ولا يمكن الاستخفاف به. ونجد تكرارا في الممارسة أن الأعمال النظرية، ببساطة، لا تأخذ في الحسبان البعد الإنساني كما هو

ملائم.• يتمتع المدير العام التنفيذي بالمعرفة وبالسلطة للاختيار بين الامكانيات المتاحة. هو لا ل إلى حل وسط بشأن قراراته. يعكس ذلك يحتاج إلى إقناع أي كان، ولا إلى التوصفي القياديين من القليل القليل بوسع الواقع، ففي ممارستها. وكيفية القيادة بسذاجة ام مطلقين، وليس لمدة طويلة بالتأكيد. فمن الضروري مجال الأعمال أن يتصرفوا كحكتحقيق التوافق والاتفاق بشكل واسع وعلى كل مستويات الشركة، بغية تحقيق الأهداف بفاعلية. ويعني انتقاء اختيار ما أن بعض الأفراد سيكونون أفضل حالا والبعض الآخر أسوأ حالا )أو يستشفون أن تلك هي الحال( مما لو كان الأمر مختلفا، لذا لا يمكن تفادي

التسويات خلال عملية التنفيذ. تلخيصها بوضوح ويمكن الاستراتيجية قرارات تحدد أن يمكن الدقيق، التحليل • بعد وتقديمها. هي لا تحتاج إلى التبديل نتيجة تغير الظروف خارج الشركة. لعل ذلك هو إحدى المغالطات الأكبر والأقوى: يستحيل تفادي الالتباس بشكل كامل، ويحتمل أن يكون تجاهل الظروف الاقتصادية المتغيرة أمرا مميتا بالنسبة إلى الشركة. وإن أحد أهم أسباب فشل الشركة يكمن في الافتقار إلى آلية الرأي اللاحق )Feedback( وإلى قنوات

التواصل التي تمكن صانعي القرارات من التكيف مع الظروف المتغيرة.هذا إن استراتيجية. على الاتفاق بعد فقط تأتي ومميزة مستقلة مرحلة التنفيذ هو • إن الافتراض يمكن أن يكون انعكاسا للواقع القاضي بأن مرحلة تنفيذ الاستراتيجية تتلقى دوما انتباها أقل من المجالين الآخرين الأكثر سحرا وإثارة وهما وضع الأهداف واختيار من صنع أساسيا وإن جزءا “يحصل وحسب”، أمر من ما الواقع، وفي الاستراتيجية. الاستراتيجيات يكمن في تقييم جدوى مسارات عمل مختلفة. وقد يكون أيضا إقفال مصنع أمرا مرغوبا فيه على الصعيد المالي، لكن قد يترتب عن العملية الفعلية لتحقيق

ذلك مفاعيل واسعة الانتشار، تضر بالشركة ككل.



خلال مطلع الستينات من القرن الماضي، كان مفهوم التخطيط النظري شعبيا تماما وقد أسست شركات كثيرة أقساما للتخطيط الاستراتيجي خاصة بها. ومع ذلك، بينت التجربة أن محاولة السير باستراتيجية الشركة بهذا النمط التقييدي غير مثمرة. وتنشأ مشكلة كبرى عندما يصبح الأفراد ملتزمين بالخطة الاستراتيجية وليس بنجاح الشركة. ويمكن أن يحصل ذلك عندما يعبر عن قياسات الأداء بلغة المال وعندما تأتي ملاحقة التقارير المالية المؤاتية

قبل المسائل ذات الأمد الأطول.

الاستراتيجية الناشئة

تبدأ هذه المقاربة من مكان مختلف: يقضي بأن الناس ليسوا عقلانيين أو منطقيين تماما. وقد شكل مدى هذه اللاعقلانية موضوع بحث، وتتناغم نتائجه مع حسن التمييز.

• بوسع المدراء التعامل فقط مع عدد قليل من الاختيارات.• إن المدراء هم منحازون في تفسيرهم المعطيات – في الواقع يمكن تفسير أي مجموعة ينتقون المدراء غالبا ما أن المفاجئ المشروعة، وليس من الطرائق معطيات بعدد من

التفسير الذي يدعم آراءهم المحددة سابقا.• يبحث المدراء على الأرجح عن حل مرض بدلا من تحقيق الحد الأقصى من الأرباح.

• إن المؤسسات هي عبارة عن تحالفات من جماعات مصلحة. وإن تنفيذ القرارات هو وقف على التفاوض والتسوية بين هذه الجماعات، وإن ذلك يؤدي إلى حصيلات لا

يمكن التنبؤ بها. • عند صنع القرارات، يولي المدراء انتباههم إلى ثقافة الشركة وسياستها بقدر ما يولونه

إلى عوامل كتوافر الموارد والعوامل الخارجية. وفقا لهذه المقاربة، لا يتم التخطيط للاستراتيجية قبل الحدث لكنها تنشأ مع الوقت على نحو لا يمكن التنبؤ به. ومن هنا قد يبدو أن الاستراتيجية تتمتع بمقدار ضئيل من البنية؛ لذلك التحليل واختيار الاستراتيجية بين بالنتيجة السبب ادعاء وجود علاقة أن التجادل في يتم

وتنفيذها هو ادعاء معاب بشكل أساسي.ثمة سبب مهم آخر لاستخدام المعلومات المحدود في صنع القرارات: إن العالم هو في الواقع أكثر تعقيدا من أن يفهمه الدماغ البشري. ويجب أن ينظر إلى العقلانية في سياق ما هو ممكن في العالم الواقعي، بدلا مما يمكن فعله في عالم مثالي. وإن المصطلح المستخدم هو”العقلانية الحسبان في الواقعية الحياة تعقيد أخذ يستحيل عندما العقلانية لوصف متنبه تماما المقيدة”. وإن صانع القرار هو عقلاني بالنظر إلى المعلومات المتوافرة، لكنه إلى أنه يمكنه الحصول على المزيد من المعلومات بثمن ما. في علم الاقتصاد، تتم المجادلة يستحيل لكن الأرباح، من الأقصى الحد لتحديد وفقا القرارات مسألة عمل صانعي في التوفيق بين تحديد الحد الأقصى من الأرباح بشكل دقيق والعقلانية المقيدة. ويعني ذلك أنه يجب أن يتخذ رأي مختلف لصنع القرار، وقد تم اختراع التعبير7 “اتباع الحد الأدنى من المتطلبات” ليعكس الواقع القاضي بأن صانعي القرارات يجمعون المعلومات ويرجئون انتقاء مسار العمل إلى أن تصبح تكاليف المزيد من التأجيل والمزيد من جمع المعلومات



صانع يحاول أن من بدلا إذا، أفضل. اختيار عن البحث من المحتملة الأرباح من أكبر القرار تحقيق الحد الأقصى من الأرباح ببساطة، هو يقنع نفسه بأنه ليس لديه المزيد ليكسبه من المزيد من التأجيل، ويساعد هذا على شرح سبب تهافت صانعي القرارات عل ما قاله المعلمون في مجال الإدارة وسبب بحثهم الدائم عن طرائق لإدراك العالم الواقعي. وبالنسبة إلى صانعي القرارات، إن أي معلومات تكون أفضل من انعدام المعلومات، ولا يهمهم كثيرا ألا تتوافق المعلومات التي يعملون على أساسها مع الآراء المقبولة في مجال التحقيق العلمي

المناسب.

وإن طريقة أخرى للنظر إلى ذلك تكمن في تأليف لائحة من أمور لا تعرفها الشركة بأي تأكيد، عندما تكون على وشك إطلاق منتج جديد؛ مثلا

• كيف سيرى الزبائن النوعية• إلى أي مدى سيكون من الممكن تلبية أهداف تكاليف الإنتاج

• كيف ستكون ردة فعل المنافسين• متى سيظهر منتج بديل في السوق

• وقع تأجيل إطلاق المنتج لمدة سنة على المبيعات

من الممكن من دون ريب جمع المعلومات حول مسائل كهذه، لكنها لن تكون كاملة نك فعليا ومن المرجح أن تكون غير جديرة بالثقة. وفي الواقع، يؤول بك الأمر إلى عدم تمكمن التقاط المعلومات المهمة، ومن الضروري دوما القيام بافتراضات والقبول بأمور عدة

من دون برهان.ومع ذلك، يمكن المجادلة في أنه لا يجب على صانعي القرارات أن يتراجعوا ويدعوا السابق التأثير لمقاربة يزال فلا ومتغير، معقد مكان هو العالم أن لمجرد تحدث الأمور دور تؤديه. وتتضمن حجج العمل ذي التأثير السابق ما يلي، ونوردها من دون أي ترتيب

خاص.

• في حين أنه ثمة قيود ينبغي أن تعدل في أهداف الشركة مع مرور الوقت، لا يزال من الممكن إدارة الشركة حسب الخطوط العامة لمهمة واسعة النطاق. فعلى مجلس الإدارة

أن يضطلع بدور يتخطى مجرد رد الفعل على الظروف المتغيرة.• ثمة حاجة إلى التوزيع الفاعل للموارد؛ وإذا لم يعالج ذلك، يمكن أيضا أن يتم توزيع

الموارد عشوائيا.• في حين أن الحاجة قائمة للقيام بتسويات مع جماعات المصلحة ضمن المؤسسة، فإن ذلك يقيد العمل أكثر مما يعوقه. وما زال ينبغي اتخاذ القرارات، ومن الهراء تفادي ذلك

لمجرد أن إدارة الناس أمر صعب.• في الكثير من الحالات، تستغرق الاستثمارات وقتا طويلا لتصبح مثمرة، لذلك لا يمكن

تفادي درجة معينة من التخطيط الطويل الأمد.



أنه المتطلبات هو بحد ذاته أساس عقلاني للاختيار، طالما اتباع الحد الأدنى من • إن ل القيام بحكم ما عن سابق علم، على أساس بعض المعلومات بدلا من القيام به في يفض

ظل انعدام كلي للمعلومات، أو في ظل تجاهلها كليا.• إن عمل محاولة التخطيط يجعل على الأقل أساس العمل الإداري واضحا.

لذلك ثمة أساس وسطي بين محاولة التخطيط للاحتمالات كافة ومجرد رد الفعل على الأحداث لدى حصولها.

الاستراتيجية المبنية على أساس الموارد

تشدد هذه المقاربة على الموارد الداخلية المتوافرة للشركة. وفي حين أنها لا تغفل أهمية البيئة التنافسية، فهي تبدأ من المكان الأساسي القاضي بأن الاستراتيجية تعنى بشكل أولي التنافسية يرتكز إلى حد بعيد على موارد الميزة التنافسية، وإن مصدر الميزة بالبحث عن ز كثيرا على اليد العاملة الفعلية ورأس المال الشركة. وإن الرأي المبني على الموارد لا يركالذي توظفه الشركة، بل بالأحرى على طريقة استخدام هذين الموردين. وليست الشركة الناجحة مجموعة سلبية من الموارد تقوم بردود فعل على التغييرات في البيئة التنافسية، بل هي شركة تطور القدرة على استغلال الفرص فيما تنشأ وعلى خلق الفرص بذاتها من خلال

السلوك الإبداعي.إن المقاربة المبنية على الموارد تستخدم مصطلحات متنوعة لمختلف أنواع الموارد. ومن دون الدخول في التفاصيل في هذه المرحلة، من المهم التمييز في ما بينها. فالموارد تتضمن الموارد المادية، والموارد البشرية، والموارد المالية، والموارد الفكرية. أما الكفايات فتنشأ من نشر الموارد ودمجها باستمرار مع الوقت وعبر النشاطات. وإن الكفايات الأساسية هي ضرورية للأداء الناجح. أما القدرات المميزة فهي كفايات تفوق المنافسين. وبجمع هذه

المفاهيم معا، يمكن اعتبارها القدرات الاستراتيجية للشركة.ميزات على وقف هو مستدامة تنافسية ميزة خلق في الاستراتيجية القدرات دور إن

عديدة، تتضمن ما يلي:

• الندرة: إن بعض الموارد والكفايات هي نادرة إلى درجة أن القليل من الشركات فقط يمكنه الوصول إليها. وهذا يولد السؤال حول كيفية اكتساب هذه الشركات تلك الموارد والكفايات في حين أنها نادرة. وتستطيع هذه الشركات بوضوح أن تفرض سعرا مرتفعا

في السوق.في يستحيل ونشاطات موارد بين قائمة كثيرة روابط من الكفايات تتغذى • التعقيد:

الأغلب التعرف إليها وتكرارها.• الالتباس السببي: من جراء صعوبة عزو السبب والنتيجة، إن أسباب الأداء الفائق هي غير

واضحة حتى للمتبصرين في الشركة.



تكرارها يمكن المؤسساتية ولا الثقافة يتجزأ من الكفايات جزءا لا قد تكون • الثقافة: خارج سياق الشركة الخاصة.

إن مشكلة كبرى في المقاربة المبنية على الموارد تكمن في أنها تحجب النجاح في أحجية. وقد يبدو أن الكفايات الأساسية هي أندر وأصعب من أن تقلد إلى درجة أن الميزة التنافسية المستدامة هي فريدة من نوعها في كل شركة تتمتع بها. وإن السؤال الذي ينشأ عند ذاك يتعلق بكيفية نشوء الميزة التنافسية المستدامة في المقام الأول. وقد يكون أن الشركات الفائق في ر التبص إمكانية الموقع لأنه لأي شخص بالضرورة في هذا تتواجد الناجحة لا التصميم المؤسساتي أو في الملاءمة الاستراتيجية. وعوضا عن ذلك، ثمة آراء كثيرة نموذجيا في الشركة تتعلق بالقدرات التي يتطلبها نشاط خاص؛ وإن السوق، بدلا من المدير العام التنفيذي الكثير الرؤى، هي من ينتقي المزيج الملائم الأكثر فاعلية. ويمكن المجادلة في أن قوى السوق تقوم بوضع القدرات الاستراتيجية بدلا من تصميمها، وهو أمر متناغم مع وجهة

النظر الاقتصادية حول النجاح الاستراتيجي الذي تمت مناقشته أعلاه.الشركات تحليل من نجنيه مكسب من ما الأمور، وبطبيعة أنه، ذلك مفاعيل ومن الناجحة )أو غير الناجحة(. وليس ذلك بالرأي المعمول به في هذا المقرر. فبالتأكيد، ثمة أمور كثيرة لا يمكن شرحها بشكل كامل، لكن يمكن شرح أمور كثيرة من خلال تطبيق

مفاهيم وأدوات استراتجية ملائمة.

مشاكل ريتيل الأليفة والمستعصية 4.2.1

هي الاستراتيجية أو الاستراتيجي التخطيط أن السابق البحث من يتوضح أن ينبغي ر في الاستراتيجية كمشكلة ينبغي حلها، لنقل لشركة معينة، د. وإن كنت تفك موضوع معقفلن يطول بك الوقت لتدرك أنها معقدة بشكل غير معقول. وتكمن المشكلة في الارتباك القائم حول ما يعنيه بالفعل المصطلحين “صعب” و”معقد”. في وقت ما، مثلا، اعتقد أن مشكلة إدارة اقتصاد بفاعلية قابلة للحل بمعنى أن برنامج محاسبة فاعل بما يكفي يمكن ص الموارد وفقا أن يحل كل متطلبات المدخلات اللازمة للمخرجات الملائمة وأن يخصلذلك. وقد وقع في هذا الفخ المخططون في اقتصادات الاتحاد السوفياتي سابقا، وكانوا الممكن المسألة فسيكون من إذا عملت وقتا كافيا على بأنك القائل الرأي من أصحاب التخطيط للاقتصاد. لكن ماذا لو كانت المقدمات الأساسية خاطئة تماما، أي أنه ليس من الممكن حتى مبدئيا التخطيط لاقتصاد ما أو لشركة ما بأي درجة من الدقة؟ وإن مفاعيل ذلك هي عميقة كل العمق لأنه إذا كان مفهوم الخطة “الكاملة” غير صحيح مبدئيا فإننا

ننتقل إلى موقع مفهومي مختلف.بقية هذا القسم. يجد بعض الطلاب أن هذه الحجة هي وإليك بتحذير قبل أن تعالج أكاديمية نوعا ما وأنها تعرف بالفرق بين المشاكل »العلمية« و«غير العلمية« فحسب. ومع ذلك، هذه ليست الحال لأن التمييز يتم بين أنواع مختلفة من المشاكل سواء جاء التعريف المشاكل الاستراتيجية هي صعبة لأنها معقدة، لكن أن أم لا. ويشعرون عادة بها كعلمية



موطن الضعف في التركيز على التعقيد يصبح واضحا عندما تصنف المشاكل كـ”أليفة” أو “مستعصية” بالمعنى الذي استخدمه ريتيل 8Rittel. ففي هذا المخطط، تعني كلمة مستعصية Fermat التعقيد الذي يفوق بكثير الدرجة المعقولة. فمثلا، أنظر إلى نظرية فيرمات لاستLast. ففي حوالى العام 1637، سجل عالم الرياضيات فيرمات Fermat أن لديه الدليل

للاقتراح القائل بأنه ما من ثلاثة أرقام تلائم التعبير التالي

سن + صن = عن، حيث ن < 2

وكانت المشكلة تكمن في أنه أدعى أنه لا يملك مجالا كافيا في الهامش ليتوسع في الدليل. وقد شغل البحث عن الدليل الكثير من علماء الرياضيات طوال القرون الثلاثة التالية، Andrew Wiles ولم يتم العثور على الدليل إلا في العام 1993 عندما وجد أندرو وايلزالحل بعد سنوات كثيرة من الجهد، باستخدامه مفاهيم رياضية دقيقة ونظرية للغاية. ولا شك في أن نظرية فيرمات لاست Fermat Last هي مشكلة معقدة بشكل يفوق الحد المعقول، ر فيها على ضوء التمييز الذي وضعه ريتيل Rittell بين المشاكل الأليفة والمستعصية لكن فك

الموصوفة في الجدول 1.1.

الجدول 1.1 المشاكل الأليفة والمستعصية

مستعصيةأليفةالخاصية

12345

678

القدرة على صياغة المشكلةالعلاقة بين المشكلة والحل

القابلية للاختبارالنهائية

القابلية للتعقب

مستوى التحليلالقابلية للتكاثرالقابلية للتكرار

يمكن كتابتهايمكن صياغتها بشكل مستقل عن الحل

إما صح وإما خطأحل واضح

يمكن استخدام لائحة من العمليات تكون قابلة للتعرف إليها

يمكن التعريف بالسبب الأصلييمكن اختبارها مجددا كما في مختبر

يمكن أن تحدث غالبا

لا صياغة نهائيةفهم المشكلة هو نفسه كحلها

الحلول جيدة أو سيئة بحسب نسبيتها في ما بينهالا نهاية واضحة ولا اختبار جلي

ما من لائحة عمليات شاملة وقابلة للتعرف إليها

ليس أكيدا أبدا إذا كانت مشكلة أم عارضاتجربة واحدة وحسب: لا مجال للتجربة أو الخطأ

هي فريدة

هل تصنف نظرية فيرمات لاست Fermat’s Last كمشكلة أليفة أم مستعصية؟ يقترح التصنيف التالي أنها مشكلة أليفة بشكل ساحق، بالرغم من صعوبتها وتعقيدها البالغين. قد لا توافق على بعض التصنيفات الفردية، لكن من غير الوارد أن تصنف أكثر من فئتين كمشاكل

مستعصية بشكل غير ملتبس فيه.



تصنيف نظرية فيرمات لاست Fermat’s Last كأليفة )أ( أو مستعصية )م(

1

2

34

5

67

8

ليتم تماما بسيطة الواقع في وهي الالتباس، يشوبه لا نحو على Fermat’s Last فيرمات لاست نظرية كتابة يمكن فهمها.

مستقل عن بشكل المشكلة يمكن صياغة أنه إلى يشير الحل لها ليوجد سنة من 350 أكثر استغرقت قد تكون أن الحل.

لا وجود لحل جزئي للنظرية، فهي إما صحيحة وإما خاطئة. في حين أن حل وايلز Wiles ليس واضحا لأي كان بل لعلماء الرياضيات المحنكين ورفيعي المستوى، فهو واضح بمعنى

أن الدليل مقبول كقول نهائي. تم حل النظرية باستخدام مجموعة من الأدوات الرياضية. من الممكن أن يكون قد تم حلها بطريقة مختلفة، تماما كما أنه

للكثير من المشاكل المتعلقة بالرياضيات أكثر من حل واحد. إن السبب الأصلي للمشكلة قائم في صعوبة إيجاد دليل عام يلائم كل الحالات.

مهما بلغ عدد المرات التي تمت فيها المحاولة لإيجاد حل باستخدام علم الحساب، ستظهر دوما للعيان النتيجة العامة: لا قوة تفوق الاثنين يمكن أن تزود بالحل.

إن المشكلة فريدة، لكن المسألة تنشأ في ظروف كثيرة.

أ

أ

أأ

أ

أأ

أ

بين الفرق وضوح للعيان يظهر الاستراتيجي، التخطيط لتصنيف المحاولة تتم عندما المشاكل الرياضية والمشاكل الاستراتيجية.

12

34

5

6

78

تصعب صياغة المشكلة، ليس لأنها معقدة وحسب، بل لأنه يمكن تفسير المعلومات نفسها بطرائق عدة.للمسائل كثيرة أبعاد ثمة أنه إلى جزئيا ذلك ومرد حلها. باتجاه بعيدا تذهب وفهمها المشكلة صياغة عملية إن

الاستراتيجية.لا يمكن استخدام المقاربة العلمية لاختبار الحلول )راجع لاحقا(.

ليست نهاية المشكلة واضحة من جراء القوى المحركة للعالم الواقعي. ومن المستحيل حتى تصور الإطار الزمني الذي سيسود عليه حل مقترح.

ثمة تقنيات كثيرة يمكن تطبيقها، ولا اتفاق حول أيها الأكثر فاعلية وفي أي ظروف. وهذا يتصف بـ«البدع« الإدارية التي تأتي وتروح بانتظام.

ليس السبب واضحا عادة، وغالبا ما يختلط الأمر بين العوارض والمشاكل. فمثلا، إن تدني الحصة السوقية يمكن أن يكون عارضا للميزة التنافسية المتدنية.

تكون الفرص سانحة مرة واحدة فقط، ويستحيل العودة إلى الوراء ومعاودة التجربة.إن كل مشكلة في مجال الأعمال هي فريدة، مع أنها يمكن أن تتقاسم معالم مشتركة مع حالات أخرى.

مم

مم

م

م

مم

في حين أن المجال قائم للبحث في مدى تصنيف كل مسألة بالأليفة أو المستعصية، لا شك في أن التخطيط الاستراتيجي يظهر للعيان بشكل ساحق كمشكلة مستعصية. قد يشعر Fermat Last المدراء أنهم يفهمون المشاكل الاستراتيجية أكثر من نظرية فيرمات لاستوأنهم لا يستطيعون فهم حل النظرية ولو قليلا، لكن لا معنى في الواقع لمقارنة النوعين من

المشاكل لأنهما مختلفان جوهريا.



فمثلا، أنظر في حالة شركة تخسر حصة سوقية. ما هو السبب الأصلي؟ إن نوع الحجة والحلول المقترحة التي يمكن أن يقدمها مدراء مختلفون تأتي على النحو التالي:

الحل الحجةخفض السعر لم يعد المنتج مميزا بما يكفي مقارنة بالمنتجات المنافسة، لذا لم

يعد الزبائن يريدون دفع سعرنامدير التسويق

تحسين التواصل لا يعطينا قسم التسويق ما يكفي من التنبيه لنلبي الطلبيات مدير الإنتاج

إنفاق المزيد من المال على البحث والتطوير

لم يتم إنفاق ما يكفي على التطوير في السنوات القليلة الماضية في حين كان المنافسون يحسنون منتجاتهم

مدير البحث والتطوير

إعادة توزيع الموارد بسبب تدني الربحية، كان من الضروري التوفير واتخذ قرار بإنقاص البحث والتطوير بدلا من محاولة خفض الموازنات عبر المجلس

مدير الشؤون المالية

الإقتراض من المصرف كان من الممكن الحصول على الأموال لو أنه تم تمويل الاستثمارات عبر الإقتراض بدلا من الأرباح التي نقصت بشكل كبير

المحاسب

إن إدارة الشركة هي المشكلة والحل معا

إن تدني الحصة السوقية هو عارض مشكلة أعمق, وهي أن إدارة الشركة هي رادة فعل وغير منظمة

الاستراتيجي

إن هذا البحث الذي تحصل أشكال مختلفة منه في الحياة الواقعية يلامس خواص ريتيل Rittel الثماني. فما من اتفاق حول صياغة المشكلة )1(. وتقترح كل صياغة حلها الخاص بها: خفض السعر، وزيادة الإنفاق على البحث والتطوير، واقتراض المال أو أيا يكن؛ لكن الحلول الحل )2(. لا حل من إذا المشكلة هو فإن فهم إذا كان الاستراتيجي على حق، المقترحة يعطي جوابا كاملا )3(. لا يمكن اختبار أي حل سيحل المشكلة )4(. ما من اتفاق حول كيفية حل المشكلة )5(. يدعي الاستراتيجي أن المشكلة هي عارض )6(. ثمة فرصة واحدة للقيام بعمل ما قبل أن تفلس الشركة )7(. إن مجموعة الظروف التي تواجه الشركة

هي فريدة في تجربتها )8(.ذكر آنفا أنه ما من اتفاق بين التنفيذيين أو الأكاديميين حول التعريف بالاستراتيجية. وبما

بها، فإن ذلك لا يبدو الآن مفاجئا. أن طبيعة مشاكل كثيرة في مجال الأعمال لا يمكن تعق

أصل الاستراتيجية والتكتيك 5.2.1

فكلمة جنرال. يعني وهو strategio اليونانية من ينبع “استراتيجية” كلمة جذر إن stratos تعني الجيش وكلمة agein تعني القيادة. ويعرف بعض المعاجم بكلمة الاستراتيجية على أنها التخطيط لحملات عسكرية وتنفيذها. وقد تم توسيع المعنى في الاستعمال الشائع ليشمل نشاطات كالمضاربة ومجال الأعمال حيث يباشر بالتخطيط وتنفيذ الخطط. وفي دام ما الحشو، من نوع هو “التخطيط” المصطلح إن الاستراتيجي”، “التخطيط التعبير



من ضمن مفهوم الاستراتيجية. وبالرغم من الحشو، قد تم قبول المصطلح في الاستعمال العام، خاصة في كليات إدارة الأعمال وفي مجموع ما كتب حول النشاطات الاستراتيجية في مجال الأعمال. ونظرا إلى أصل الاستراتيجية، لا يفاجئ أن نجد أن الكثير من أفكار الاستراتيجية العسكرية قد تم نقله إلى عالم استراتيجية الأعمال. وتتضمن هذه الأفكار وضع الأهداف، والتعرف إلى مواطن القوة ومواطن الضعف، وتنظيم الموارد وفقا لذلك وتقييم

الحصيلات.أما التكتيك فهو مفهوم متعلق بالاستراتيجية عن كثب. ومجددا، يمكن توضيح المعنى م. منظ taktos كلمة وتعني للترتيب الملائم taktikos كلمة فتعني اليوناني. الجذر من ويتعلق التعريف العسكري بعلم أو فن المناورة أمام العدو. إذا، في السياق العسكري، تقرر

الاستراتيجية ما الذي ينبغي فعله، ويقرر التكتيك كيفية تحقيق الأهداف الفردية.من درجة إلى أدت قد الأعمال مجال إلى العسكرية الأفكار هذه نقل محاولة وإن الارتباك. ومرد ذلك في الأساس إلى أن إدارة مؤسسة ليست مماثلة حقا للقتال في حرب، بالرغم من وجود أوجه شبه كثيرة في بيئة تنافسية. وإن ليس نهائيا بأي شكل من الأشكال، بمجال الخاصة والاستراتيجية العسكرية الاستراتيجية بين الفرق عن انطباعا يعطي لكنه

الأعمال.

الجيش

المؤسسة

القوات المسلحة

الموارد

المنافسون

السوق

العدو

الزبائن

Business and العسكرية والاستراتيجية الأعمال بمجال الخاصة الاستراتيجية الرسم 1.1 military strategy

ذلك ويتم بالعدو، الهزيمة إلحاق هو العسكرية الاستراتيجية في الأولي الهدف إن بالهجوم المباشر على قوى العدو/أو بتدمير موارد العدو. ومع ذلك، إن الهدف في مجال تهاجم ذلك. ولا الأرباح من تحقق وأن الشركة منتجات الناس يشتري أن الأعمال هو وإن لديهم وتحرق مصانعهم. المبيعات قوى تقتل أنها بمعنى مباشرة المنافسين الشركة السبيل إلى النجاح يكمن في نشاطات كالتقاط حصة المنتج السوقية والتحكم بالتكاليف. وقد يؤدي ذلك إلى إضعاف المنافسين، لكن تدميرهم ليس سببا مسبقا للنجاح. فلا تغيب المنافسة فعليا على الإطلاق، وإن المدير الذي يظن أن استئصال منافس كبير سيسمح بتحقيق

ل، لا يفهم موقع السوق فعليا. ويحتمل دائما ظهور منافسين جدد. الأرباح من دون تدخ



وفي الممارسة، ليس الفرق بين الاستراتيجية والتكتيك واضحا في سياق الأعمال، ويميل مصطلح الاستراتيجية إلى أن يستخدم في ما له علاقة بأي عمل ذي مفاعيل طويلة الأمد. ويميل صانعو القرار عادة إلى التفكير لجهة صياغة الاستراتيجيات بغية تحقيق الأهداف التي قررت على المستوى الأعلى منهم. إذا، في مجال الأعمال، إن التخطيط الاستراتيجي هو مزيج من القرارات الاستراتيجية والتكتيكية، ومن التافه على الأرجح محاولة التمييز بينهما. بذاته غير دقيقين، ليس مفاجئا أن نجد مصطلحات المعتمد والنشاط المصطلح أن وبما متنوعة مستخدمة لوصف العملية: وهي تتضمن الإدارة الاستراتيجية، واستراتيجية الأعمال،

وسياسة الأعمال، والتخطيط الخاص بالشركة، والتخطيط البعيد المدى.

الاستراتيجية والمقاربة العلمية 6.2.1

تعنى العلوم الاجتماعية بتحليل السلوك الإنساني وتفسيره في مجالات علم الاقتصاد، إدارة دراسة فروع وتعنى دواليك. وهكذا الاجتماعي، والتفاعل السلوكية، والعلاقات الأعمال بشكل كبير بتطبيق طرائق العلوم الإجتماعية على إدارة الشركات. فمثلا، تنشأ فكرة وفورات الحجم من النظريات الاقتصادية المتعلقة بمزج عوامل الإنتاج، وقد خضعت إلى الكثير من الاختبارات التجريبية. ومن المعروف أن وفورات الحجم يمكن أن تؤدي إلى تكاليف متوسطة أقل، ومن المحتمل أن تتدنى إلى درجة أفضل. ومع ذلك، إن النظرية التي تشكل أساس وفورات الحجم هي سلسة تماما ولا تبعث إلى توقع تدني التكلفة المتوسطة مع الحجم، حتى في تلك القطاعات التي تكون فيها وفورات الحجم قائمة. ومرد ذلك إلى مفهومي التعديل القصير الأمد والطويل الأمد لمختلف مستويات المخرجات. وستلاحظ التي أجرت تعديلات “طويلة الأمد” على مدخلات الشركات الحجم فقط في وفورات عواملها. وكنتيجة لذلك، من الضروري أخذ عينة من الشركات بغية إجراء تحليل إحصائي ويدخل الشركة. يكن حجم أيا وذلك الوحدة، تكلفة من سلسلة وجود أرجحية بسبب التحليل الإحصائي في اعتباره الأشكال العشوائية المختلفة من العلاقة الأساسية القائمة بين

الحجم وتكلفة الوحدة.وسيتعرف أولئك الذين تدربوا في العلوم إلى عناصر مما هو معروف بالطريقة العلمية، في وصف كيفية تقدير وفورات الحجم: يتم تطوير نظرية مبنية على أساس الأفكار المتعلقة المعطيات، تجميع ويتم اختباره(، يمكن )أي، شيء النظرية فرضية من وتنشأ بالتكاليف، وإخضاعها لتحليل ملائم، وإما تقبل الفرضية أو ترفض. وتحتكم هذه المقاربة الدقيقة إلى م. وتستخدم كأساس لتقييم الأداء مقارنة بالآخرين في ما يتعلق بوجوب اعتبار العقل المنظموضوع ما علميا أم لا. وإن فروع الدراسة غالبا )بشكل صريح أو ضمني( ما تصنف وفقا علم ويقع لا. أم العلمية الطريقة تطبيق أساس على العلمي النطاق على تواجدها لمكان الفيزياء في أعلى نهاية النطاق العلمي في حين أن العلوم الاجتماعية تقع قرب الأسفل وفوق الفنون. ومن بين العلوم الاجتماعية، يعتبر علم الاقتصاد نموذجيا الأكثر علميا. لكن من المهم التنبه إلى أن فلاسفة العلوم لا يوافقون على ماهية الطريقة العلمية. فليس من الضروري تفصيل الموضوع بل إن موجزا مختصرا للعناصر الأساسية للفكر يعطي انطباعا عن مقدار تطور

التفكير العلمي بحد ذاته.



وإن الرأي الأوسع شهرة، الذي قدمه الفيلسوف كارل بوبر Karl Popper، يقول بأن الفرضيات أو النظريات يمكن دائما تكذيبها. فمن المستحيل تأكيد صحة نظرية لأن إمكانية تكذيبها واردة دوما. وتكمن المشكلة في أنه، وللسبب نفسه، لا يمكن تكذيب نظرية ما، ل إلى جواب نهائي حول لأن العكس هو أيضا صحيح. وبتعبير آخر، لا يمكن أبدا التوصاختبار بأن يقول ،Kalakos إلى كالاكوس ينسب رأيا أشمل، المتوافرة. وإن البينة أساس النظريات الفردية ليس ما يهم، بل برنامج البحث ككل. وإن المشاريع الفردية تكون ذات عبر مخالفا رأيا إن وأخيرا، كالتكذيب. لأمر وجود ولا البرنامج، سياق في فقط صلة عنه فاييرأباند Feyerabend يقول بأن الطريقة العلمية تقليصية بلا حق، وبأن الاكتشافات أكثر نتجت الاكتشافات بأن الرأي هذا يقول الواقع، ففي اتباعها. نتيجة تتم لم الكبرى بكثير عن التفكير الجانبي وأحداث قائمة على الحظ وأنها بالتالي قد نالت الاحترام عبر وضعها في إطار الاكتشافات بالطريقة العلمية. وقد أشار توماس كون Thomas Kuhn إلى ر فيه كعلم، وإن المثال نفسه أن الطريقة السائدة للتفكير أو المثال العلمي يحدد ما الذي يفكيخضع للتغيير مع الوقت. فإن المثال العلمي القائل بأن الأرض مسطحة وأن الشمس تدور حولها لم يتم إسقاطه إلا بعد جدل مطول. وبشكل مماثل، ليست المقاربة العلمية الموجزة أعلاه إلا مثال تفكير وليست حتى مطبقة بدقة على علم الفيزياء، وهو فرع دراسة يقوم على

الكثير من التفكير التحزري.وباتباع أمر جذاب حدسيا. الاستراتيجيات هو العلمية على صنع الطريقة تطبيق وإن الممكن الفاعلية معايير إلى التعرف يعد الحجم، وفورات لتقدير المستخدمة المقاربة تطبيقها في ظروف متنوعة جذابا بدوره. لكن عند محاولة تطبيق الطريقة العلمية على مسألة

بها. أي مسار عمل يقود على الأرجح إلى النجاح، نواجه مشاكل عديدة لا يمكن تعق

بالفعل. الاستراتيجي التخطيط ماهية آراء مختلفة حول ثمة أعلاه، إليه مشار • كما هو فمثلا، حاولت دراسات كثيرة قياس وقع أنظمة التخطيط على أداء الشركة، لكن أنظمة

التخطيط والتخطيط الاستراتيجي ليسا بالضرورة مرتبطين عن كثب.• إن أنواع الشركات، والبيئات التي تعمل فيها، والمشاكل التي تواجهها هي مختلفة لدرجة والحالات. الشركات بين المتشابهة الأمور استنتاج يزيد عن ما فعل الصعب من أنه

وبتعبير آخر، إن سلسلة المتغيرات التي سيترتب مراقبتها هي هائلة.في فقط الحجم وفورات تحصل قد فمثلا، المتغيرات. بين تفاعلات ثمة تكون • قد ظروف معينة وقد يكون مضللا استخدام حجم الشركة بذاته كمؤشر لوفورات الحجم أكثر هي ككل الشركة أن في تكمن ذلك عن للتعبير أخرى طريقة وإن المحتملة. التشديد غير الضروري على تجزئة وظائف الشركة الفردية وإن من مجموع أجزائها

وميزاتها بوسعه أن يقتم الصورة ككل.• تتغير الشركات وأسواقها مع مرور الوقت، وبمزجها مع الفترات الفاصلة المحتومة بين الأعمال والحصيلات، يصبح من المستحيل فصل السبب عن النتيجة. وبتعبير آخر، لا الصائبة وإما القرارات اتخذت إما لأنها أن شركة ما نجحت بتأكيد يمكن الاستنتاج لأن الظروف كانت مؤاتية في ما يتعلق بما فعلته. ومن السهل الوقوع في فخ الاستنتاج

المضلل القائل بأن »ما يأتي بعد ذلك قد حصل بسبب ذلك”.



• تعني الطبيعة المستعصية للكثير من مشاكل الأعمال أنه لا يمكن تطبيق المقاربة العلمية )القابلية للاختبار والقابلية للتكاثر والقابلية للتكرار(.

لذا ثمة مستويان من المشاكل يواجهاننا في محاولة إيجاد أي شيء يتعلق بالعالم الواقعي. أولا، لا تستطيع الطريقة العلمية التزويد بأجوبة نهائية؛ ففي أفضل حالاتها، تكون عبارة عن ن المعطيات التي مقاربة دقيقة تعرف إلى الخطوات الضرورية في استقصاء ما. ثانيا، لا تمك

توافرها الحياة الواقعية من اختبار الفرضيات حول الاستراتيجية.إن مشكلة التعامل مع الأعداد الكبيرة من المتغيرات التي تتفاعل في ما بينها وتخضع مجال في البحث فإن الاستراتيجي. التخطيط تحليل على حكرا ليست فاصلة، لفترات والمدرس الطالب قياس معروف بشكل يصعب حيث ذلك، على آخر مثال هو التعليم والطلبة. وعلى المدرسين بين التفاعل مفاعيل أهمية ترجح الاجتماعية وحيث والميزات أو قليلة نسبيا، التركيز على مؤسسات التربوية: للدراسات بين مقاربتين الباحثين الاختيار إجراء مسح واسع المدى على مؤسسات كثيرة. ولا يسع الدراسة الواسعة المدى أن تأخذ في الحسبان متغيرات متعددة كما في الدراسة الشاملة، كما أنها قد تغفل عدة متغيرات يحتمل أن تكون مهمة. وفضلا عن ذلك، إن تلك المتغيرات المضمنة في الدراسة قد لا تكون الأهم لكن الأكثر قابلية للقياس فحسب. ومع ذلك، إن النتائج التي تم الحصول عليها في الدراسة الضيقة الدراسة أن العام. وفي حين للتطبيق قابلية المدى هي على الأرجح ذات الواسعة المدى يمكن أن تأخذ في الحسبان المزيد من المتغيرات، لا يمكن تعميم النتائج لأنها قد تكون خاصة بالحالات التي تمت دراستها. وبالتالي، ثمة تكاليف وأرباح مرتبطة بكل من

المنهجية الواسعة المدى والمنهجية الشاملة.تسود المقاربة الشاملة على البحث في الاستراتيجية، مما يعني أن أي توجيه لاستراتيجية »الممارسة الفضلى« يتم تأييده عادة بالرجوع إلى حالات قليلة نسبيا. وإن أحد معالم مجموع ما كتب حول الاستراتيجية هو أنها تزخر بالحكايات. ويأتي الدليل الداعم للفرضيات بشكل ما يعرف أحيانا بالتجريبية الفرضية. لكن إن لم يكن من دليل علمي يدعم مسارات العمل المختلفة، أنى للخبراء في الاستراتيجية أن ينالوا أجورا عالية جدا ليقولوا للشركات ما الذي عليها فعله؟ وإلى حد ما، ثمة موضة في إسداء النصح حول الاستراتيجية. ولا شك في أن الخبراء قد قدموا توجيهات مختلفة لمقاربات الاستراتيجية: أن الثبات في التسليم هو مسألة رئيسة؛ وأن التنويع هو وجه أساسي من أوجه نمو الشركة؛ وأن نجاح الشركة وقف على القاعدة النمو؛ وأن التدويل هو محرك الكفايات الأساسية واستثمارها؛ وأن التعرف على القوية في الوطن الأم هي مطلب مسبق للنجاح الدولي. إن المدربين علميا قد يحيرهم مقدار المصداقية المرتبطة بالتوجيهات التي لا أساس تجريبيا لها. ومن جهة أخرى، يشير المدراء إلى أنه لا يسعهم العمل في بيئة لا يمكن تطبيق المقاربة العلمية فيها، وأن مقاربة الحكايات هي أفضل من لا شيء، وأنه من الضروري استخدام ما نعرفه بغية إدخال العقلانية في صنع

القرارات.إن إحدى أفضل المحاولات للتعرف إلى ميزات الشركة التي تقود إلى النجاح يتضمنها كتاب بحثا عن الامتياز 9Excellence In Search of. وكان تحقيق الكاتبين عن ميزات



الشركات الممتازة مبنيا على لائحة غير عشوائية تألفت من 43 شركة أميركية قامت بتلبية وخلق للنمو إجراءات ثلاثة الشروط هذه تضمنت وقد السوق. في قاسية نجاح شروط المال رأس على العائد من إجراءات وثلاثة عاما، العشرين فاقت فترة مدى على الثروة والمبيعات، وتضمنت رأي خبراء في القطاع حول سجل النجاح الإبداعي الخاص بالشركة. ومع الموارد في تصرفهما، تمكنا من إجراء مقابلات شاملة مع 21 شركة والقيام بدراسات أقل تكثيفا على الشركات الباقية. وقد تعرف البحث على ثماني صفات ميزت الشركات الصفات، هذه تفاصيل في الدخول دون ومن بها. التعريف تم كما والإبداعية الممتازة يعترف الكاتبان أن “معظم هذه الصفات الثماني ليست مروعة.” كما يعترفان أن الصفات الثماني لم تكن تتواجد بالدرجة نفسها في كل الشركات التي تمت دراستها. ومع ذلك، ادعى الكاتبان وجود الصفات الثماني بتفوق في كل شركة وأن السمات العامة في الشركات كانت جلية. وهذا أمر علينا القبول به من دون برهان. وليس المراد هنا انتقاد البحث، بل

استخدامه كمثل على صعوبة إيجاد أي شيء انطلاقا من تجربة الشركات الفعلية.ويعترف الكاتبان أيضا أنه لا يسعهما ضمان بقاء الشركات في الفئة الممتازة، لكنهما يؤكدان أن هذه الشركات ستتدبر أمرها في الضراء بشكل أفضل من الشركات التي ليس لها هذه الصفات. ويأتي بنا هذا إلى المشكلة المنطقية في تفسير نتائج البحث: لقد تم التعريف بالشركات على أنها ممتازة على أساس أنها تبلي حسنا في السوق وأنه لديها سجل نجاح إبداعي جيد. وإن طريقة أخرى للنظر إلى هذا الاستنتاج تكمن في القول إن الشركات الناجحة تحظى بفرصة أفضل لتكون ناجحة في المستقبل، وإنه قد لا يكون للصفات المعرف بها في البحث من شأن يذكر في النجاح المستقبلي. وقد يبدو غريبا بالأحرى أن الشركات الممتازة كافة قد أبدت الصفات التي تم التعريف بها. فثمة خطر واضح هنا يتجلى في قيام الباحثين بالتعريف بالشركات بأنها ممتازة في المقام الأول على أساس الصفات، لأن ذلك هو ما كانا يبحثان عنه. ولأن شروط الأعمال تتغير باستمرار، من الصعب تكذيب ادعاء الكاتبين بالنجاح المستمر أو التأكيد على صحة هذا الادعاء. فلا شك في أن الشركات الـ43 في Wang Laboratories الدراسة قد ذهبت في اتجاهات مختلفة: فقد فشلت مختبرات وانغشركة أما الرقمية(، )المعدات Digital Equipment إكويبمانت” “ديجيتال شركة كما المتحدة من الولايات جنرال موتورز General Motors فقد تدنت حصتها السوقية في 55 في المئة إلى 25 في المئة، وقد خسرت هذه الشركة 4 مليارات دولار عام 1991. ومن جهة أخرى، إن شركات مثل “ديزني بروداكشنز” Disney Productions )إنتاجات ديزني( قد بقيت ناجحة جدا. لكن هذه ليست بالقصة الكاملة طالما أن ديزني قد وجد أن نقل عملياته الناجحة في الولايات المتحدة إلى فرنسا أمرا بغاية الصعوبة – ونقوم بدراسة

قصة أورو ديزني المضطربة في النموذج الثاني من الامتحانات النهائية. – عملها أدت قد الشركات هذه كانت إذا عما السؤال في تأتي مهمة مسألة وإن الممتازة. الصفات تبد لم شركات من أفضل بشكل كمجموعة – تأديته في وستستمر أن يبدو الاعتبار، بعين العوامل كل وبأخذ آخر. بحث مشروع موضوع هذا ل وسيشكالبحث لم يتعرف إلى كل صفات الشركات الناجحة، ولا يسعنا الوثوق بأن تلك الصفات التي تعرف إليها كانت مهمة نسبيا. فمثلا، قد يكون أن تغييرات في الشروط التنافسية تفسر


25/1 Edinburgh Business School 25/1التخطيط الاستراتيجي

تاريخ هذه الشركات منذ العام 1982، كما قد يكون لدرجة الحد التنافسي التي منحتها الصفات المتعرف إليها، إلى الشركات، وقع ثانوي على أدائها.

و قد قام هال وبانبوري 10Banbury Hall and بمحاولة تحديد ما إذا كانت عمليات صنع الاستراتيجيات لها تأثيرها على أداء الشركة بدلا من ميزات أخرى فيها. وقد كانت مثيرة للاهتمام بسبب أكثر من 300 شركة، وهي بأجوبة المدى وحظيت دراسة واسعة الضوء الذي تلقيه على مشاكل إجراء الأبحاث في هذا المجال بدلا من النتائج الإحصائية إلى الدراسة تهدف الدراسة(. وكانت المؤهلات بسبب محدوديات تعوقها )التي نفسها التركيز على إذا ما كانت عملية الاستراتيجية متبعة بدلا مما تقوم عليه عملية الاستراتيجية. أن يعتبر أبسط من التزايدية كان العقلانية والمقاربات المقاربات بين إن الإنفصام فمثلا، يكون نافعا. وما اعتبره الكاتبان مهما كان تراكم مهارات الاستراتيجية مع الوقت، أو تطوير قدرة عملية صنع الاستراتيجيات. وإن هذا متغير ذاتي بوضوح وهو قابل للتفسير المبني على أساس المعلومات التي زود بها المجيبون على الدراسة. وقد أشاروا إلى أن متغيرا واحدا لا يمكن استخدامه كقياس للأداء وهو الربحية الحالية، بسبب المفاعيل التي تضعف تدريجيا. ويعني هذا أنه من الضروري استخدام تدابير كتطوير منتجات جديدة والابتكار والاستجابة بالموضوع في للذاتية وقد لا تكون ذات صلة الاجتماعية والنمو، وكلها عناصر تخضع بعض الحالات. وعلى العموم، وجد أن قدرة العملية الاستراتيجية تؤخذ بعين الاعتبار: فكلما عمليات صنع من عدة بطرائق الكفاية تطوير على القادرة الشركات الدراسة في كثرت الاستراتيجيات، جاء أداؤها أفضل. لكن الكاتبين يصلان إلى مكان يجعل من المستحيل تعلم الدروس من الدراسة: وإن توجه السببية قد يكون في الاتجاه الآخر، وقد يكون أن الشركات الناجحة تعتمد العمليات التي تتوافق مع التعريفات بقدرة العملية الاستراتيجية. فهذه مشكلة الممكن فيكون من غير نفسه، الوقت الشركات في عينة من إلى النظر تنشأ عند خاصة التي تم إجراؤها ملاحقة القوى المحركة لصنع الاستراتيجيات والأداء. لذا حتى الدراسة وتحديدها بوضوح والتي تعطي نتائج مهمة إحصائيا قد لا تحتوي سوى على القليل مما

يزيد عن مجرد وصف الطريقة التي يكون بها العالم. الاستراتيجية أن في تكمن بالنتيجة السبب ربط محاولة في الأساسية المشكلة وإن تعنى أيضا بسلوك المنافسين. ولا تؤخذ القرارات فقط في سياق الحصيلات التي لا يمكن التنبؤ بها، كنمو السوق والدورة الاقتصادية، لكن يجب أن تأخذ في الحسبان المواجهة مع شركات أخرى، وكل منها يحاول تحقيق الميزة التنافسية. وإذا كانت شركة ما قادرة على إجراء تحليل لظروف السوق، فمن المنطقي التفكير في أن شركات أخرى هي أيضا قادرة على ذلك، وبوسعها أن تكون المعلومات نفسها تماما في تصرفها. عندئذ، قد تصبح قرارات الاستراتيجية أشبه بلعبة تخمين، حيث يحاول المدراء التنبؤ بما سيفعله المنافسون بدلا من استراتيجية إن لذلك، وكنتيجة والاقتصادي. المالي التقييم من الناشئة الاختيارات تحليل دة ومبنية على أساس أحدث فكر في فروع دراسة إدارة الأعمال قد تبوء بالفشل متقنة ومعقلأن منافسا كبيرا قد قام بما لم يكن متوقعا إطلاقا. وإن طريقة أخرى للنظر إلى ذلك هي أن

الاستراتيجية تتعلق بما لا يمكن معرفته والتنبؤ به.



ليس هذا الوصف بأي حال مراجعة كاملة للبحث الذي أجري في هذا الحقل أو برنامج البحث المستمر. لكنه يلزم لإثبات طبيعة البحث غير القابلة للتعقب في مجال الاستراتيجية ولإثبات لما للبحث وقع ضئيل على المدراء الممارسين: فمن المستحيل عمليا إثبات أي فرضية متعلقة بصنع القرارات الاستراتيجية أو عدم إثباتها. وقد تتساءل لما في هذه الحالة قد يتكبد أي كان عناء إجراء بحث أكاديمي في مجال يحتمل ألا يكون مكافئا كهذا المجال. وفي الميدان الأكاديمي، أن يكون صعبا لا يعني ألا يستحق عناء محاولة فهم كيفية عمل يزود الفرضيات، على اختبار إجراء صعوبة في رات التبص تقدير إن الأقل، فعلى العالم. المدراء بوجهة نظر يتم الحكم بموجبها على تأكيدات المعلمين غير المثبتة في مجال إدارة

الأعمال، الذين يطلبون أجورا عالية جدا لتمجيد التفاهات.النقاشات على يؤثر العلمية، للمقاربة تقييم إلى الافتقار أن كيف عادة مقيما وليس والقرارات اليومية. فمثلا، قام مجلس إدارة شركة كبرى بطلب خدمات معلم مشهور في أنحاء العالم في مجال إدارة الأعمال ليسدي النصح في تعيين مدير عام تنفيذي جديد. وقد نصح المعلم أن الميزة الأساسية للمدير العام الجديد يجب أن تكون الحسم لأن المدير العام السابق التنفيذي قد جعل تركيز المؤسسة مشوشا. لذا إن الفرضية التي تشكل أساس هذا التأكيد هي وجود علاقة سببية بين الحسم ونجاح الشركة. ويبين ما يلي تسلسل الخطوات

التي يمكن اتخاذها لتحديد صحة التأكيد أو عدم صحته.

هل يقود المدير العام التنفيذي الذي يكون حاسما إلى النجاح؟

ابدأ بوضع إطار لسؤال البحث

يكون الذي لا التنفيذي العام المدير يقود حاسما إلى الفشل

هل العكس صحيح؟

يكون الذي التنفيذي العام المدير يقود من النجاح من أعلى درجات إلى حاسما

المدير غير الحاسم

طالما أن ذلك ليس بالضرورة صحيحا ضع صفة للتعبير

يكون الذي التنفيذي العام المدير يتمتع حاسما بإمكانية نجاح أعلى من المدير غير

الحاسم

صفة ضع ينبغي: مما أكثر حتمي هذا إضافية

يكون الذي التنفيذي العام المدير يقود حاسما إلى إمكانية نجاح أعلى من المدير كافة الأخرى الأمور الحاسم، وتكون غير

متساوية

لكن ينبغي التحكم بالظروف

ضرورية لقياس المتغيرات هل هذه فرضية قابلة للاختبار؟حاسم؛ غير حاسم؛ النجاح؛ الأمور الأخرى

كافةعرف بالمصطلحات

جمع مقادير كبيرة من المعطيات كافة الأخرى الأمور وتكون تنجز: كيف متساوية؟



قد يكون أن النجاح يجعل القادة يظهرون وكأنهم كانوا حاسمين

ما هو اتجاه السببية؟

النجاح = و)الحسم، والسعر، والمنافسون، والمحرك الأول، الخ...(

أنظر في علاقة وظيفية

قد تكون مشكلة مستعصية غير قابلة للانقياد إلى هذا النوع من التحليل

Rittel ريتيل

اختر المتغيرات، والمقاييس، والمواصفات، الإحصائية، والتقنيات الفاصلة، والفترات

الخ...

على وقف وذلك شيء أي »إثبات« يمكن استخدام البينات

عندما تكون هذه الخطوات قد عمل بها، يصبح جليا أن التعبير الأصلي ليس أكثر من تأكيد ولا يخضع للإثبات النظامي. ففي الواقع، إن استخدام أي خطوة من الخطوات لتحديد إطار السؤال قد يكفي على الأرجح لعرض موطن ضعف الحجة. فمثلا، بوسع عضو مجلس الإدارة أن يسأل المعلم »هل تستطيع التعريف بمصطلحاتك؟« أو »ما هو اتجاه السببية؟« وإن

منفعة كبرى من فهم المقاربة العلمية تكمن في المقدرة على طرح السؤال الصحيح.التركيز إلى الافتقار على مبنية النصيحة كانت فقد القصة. نهاية ليست تلك لكن التركيز من المزيد إلى يقود الحسم بأن القائلة الحقيقية السببية أن هل لذا المؤسساتي، المؤسساتي، تقود إلى النجاح؟ ولدينا الآن سؤالان للبحث بدلا من سؤال واحد، مع الربط القائم بين الحسم والنجاح، الذي يقل وضوحه أكثر فأكثر. وهذا مثل على خاصية ريتيل ر Rittel السادسة – نواجه صعوبة في التعرف إلى السبب الأصلي. ويزود هذا التحليل بتبصإضافي في سبب ميل المناقشات حول الاستراتيجية إلى أن تبدو وكأنها كيفما اتفق. فمثلا،

ثمة فرضيات غير معترف بها ومصطلحات غير معرف بها.

التخطيط الاستراتيجي والتفكير الاستراتيجي 7.2.1

د، وأن لديه تعريفات كثيرة، وأنه لقد رأينا إلى الآن أن التخطيط الاستراتيجي نشاط معقالمشكلة ميزات للاستراتيجية وأن الأقل، على للاستراتيجية مختلفة مقاربات ثلاث ثمة المستعصية، وأن المقاربة العلمية لا يمكن تطبيقها على الاستراتيجية. وفي هذا الوقت، قد تشعر أننا لم نتمكن من إثبات ما هو تماما التخطيط الاستراتيجي، لكننا لم نخسر بعد كل

شيء. فبوسعنا في الواقع الوصول إلى تعريف مفيد بالتفكير الاستراتيجي.ينشأ من النقاش في أن الاختصاصيين الوظيفيين يميلون إلى النظر إلى مسائل الأعمال من وجهة نظرهم الخاصة. خذ حالة إطلاق منتج جديد. فبالنسبة إلى مدير السلوك المؤسساتي، يعني إطلاق منتج جديد تغييرا داخليا وإدارة هذا التغيير. أما بالنسبة إلى المسوق، فهو يعني الوقت ملاءمة بمسألة يعنى الاقتصادي أن حين في المستهلك. وسلوك السوقي البحث للاستثمار في التوسع. أما بالنسبة إلى المحاسب، فيعني تحليل التعادل. وبالنسبة إلى الخبير يعني المشاريع، مدير إلى وبالنسبة العائد. ومعدل المحسوم النقدي التدفق يعني المالي،



صنع مبادلات في الوقت والتكلفة والنوعية. لذلك، من الضروري مزج فروع دراسة إدارة الأعمال بغية تصور مفاعيل إطلاق منتج جديد لشركة ما.

ولتعقيد الأمور، أن تكون مشاكل الأعمال مستعصية يعني أنها تميل إلى أن تعرف بشكل ل إلى غير دقيق، فليس واضحا دائما ما هي المشكلة وليس واضحا تماما إذا ما تم التوصحل مرض أم لا. وقد تباشر شركة ما في التغيير لأسباب متنوعة. وفي مستوى ما، قد يكون لأن إطلاق منتج جديد يبدو فكرة جيدة، في حين أنه على مستوى آخر، تكون الشركة في مرحلة تحتاج فيها إلى تنويع محفظة ملفاتها لأن المنتجات الموجودة تشرف على نهاية ومتغيرة ديناميكية هي التنافسية البيئة إن ذلك، عن وفضلا للمنتجات. الحياتية الدورات باستمرار، وينتج عن ذلك أن أجوبة الأمس قد تتخطاها ردود فعل المنافسين اليوم. ويعني هذا أنه من الضروري حشد مهارات تقييم رفيعة المستوى للغاية عند الاختيار بين مسارات

العمل المتنافسة.وبالتالي، في هذه المرحلة، نكون قد تعرفنا إلى مهارتين أساسيتين في التفكير الاستراتيجي:

المزج والتقييم. ويمكن أن ترسم هاتان المهارتان بيانيا كما في الرسم 2.1.إن الاختصاصيين في المواضيع قادرون على المزج والتقييم في أسفل يسار الزاوية، كل ضمن سياق فرع الدراسة الخاص به. ويكمن الخلل في أن مشكلة استراتيجية ما لا يمكن هذه الدراسة فروع لجمع الاستراتيجي عمل ويأتي واحد. دراسة فرع تطبيق عبر حلها )يحرك المحور العمودي نحو الأعلى( وللتعرف إلى النماذج ذات الصلة التي ينبغي تطبيقها الدراسة على مسألة معينة. ولهذا السبب، من الضروري أن تملك معرفة صحيحة لفروع

الأساسية قبل أن تباشر بدراسة التخطيط الاستراتيجي.وعلى الاستراتيجي في ما بعد أن يزن الحجج المؤيدة والحجج المعارضة لمسارات العمل المحتملة وأن يصل إلى استنتاج منطقي )إزاحة المحور الأفقي(. إذا على الاستراتيجي أن يفكر بشكل أوسع وأعمق من الاختصاصيين الوظيفيين الفرديين. إنها للعبة صعبة للغاية. ولا لزوم للقول إنك إن لم تقم بالممارسة لن تصل أبدا إلى أعلى يمين الإطار. ويزود هذا

المقرر بالبنية التي يمكن ضمنها تطوير مهارات مزج فروع الدراسة وتقييمها.



المرتفع

المزج

المتدنيالتقييم

المرتفع

التفكير الاستراتيجي

التعرف الى النماذج ذات الصلة

استخدام نماذج موصوفة

المواضيع الأساسية في الماجستير في إدارة الأعمال

السلوك المؤسساتيإدارة المشاريع

علم الإقتصادالتسويق

علم المالالمحاسبة

الرسم 2.1 التفكير الاستراتيجي

عملية الاستراتيجية وصنع القرارات 3.1إن قرارات الاستراتيجية معقدة بطبيعتها وتتضمن عدة أمور غير قابلة للوزن بدقة. ويتوقف اختيار مسار عمل ما على توافر المعلومات وتفسيرها، وعلى التحليل والحدس والانفعال والتنبه السياسي وعوامل أخرى كثيرة. ويشدد أفراد مختلفون ومجموعات مختلفة على نواح مختلفة، وما من سير عمل صحيح، بمعنى أن قرار الاستراتيجية هو مسبقا في المجهول. وجل ما يمكن فعله هو تفسير الحالة الراهنة، ووضع التوقعات حول المستقبل، والعمل وفقا التعرف عادة الممكن ومن للأحداث. المحتمل والسير المخاطر الشخصية حول للآراء إلى مسارات عمل يكون نجاحها غير وارد، وبهذا المعنى يكون لفهم عملية الاستراتيجية منافع فعلية في المساعدة على تفادي مسارات عمل مشؤومة. ويجب أن يتم التشديد منذ البداية على أنه من السذاجة أن تقترح إمكانية التعبير عن صنع قرارات الاستراتيجية بشكل ميكانيكي، فيتم التعرف إلى سير العمل الأمثل على أساس الاستقصاء التحليلي وحده. ومع

م. ذلك، إنها لانهزامية أن نستنتج أن التخطيط الاستراتيجي غير قابل للتحليل المنظ



القوى المحركة للاستراتيجية 1.3.1

وحلها الاستراتيجية مشاكل تحليل يمكن لا أنه على البداية منذ التشديد المهم من ومن ثم نسيان أمرها أو ما شابه. ففي الحياة العادية لن يأتي اليوم الذي تصنع فيه قرارات الشركة فيها تنافس التي البيئة أن إلى ذلك ومرد كافة. المشاكل حل ويتم الاستراتيجية الآخرين تتغير باستمرار: فتتحرك المنتجات عبر الدورة الحياتية؛ وتدخل شركات أخرى إلى السوق؛ وتتغير أفضليات المستهلكين؛ كما يتغير التنظيم الحكومي؛ وتغير الأحداث السياسية الكبرى الأسواق على الصعيد المحلي والدولي. إذا، إن النظرة الوظيفية للإدارة هي عبارة عن تفسير محدود لمشاكل الاستراتيجية التي تواجهها الشركات. ونعني بالنظرة الوظيفية أنه ثمة عدد معين من الأهداف ينبغي على المدراء الأفراد معالجتها؛ وهي إذا جمعت معا تحدد فاعلية الشركة. فيمكن فهم الاستراتيجية فهما صحيحا فقط في خلفية ديناميكية بدلا

من خلفية جامدة.الديناميكية بالأنظمة غريبة خواص اكتشاف إلى نسبيا حديثا إلا العلماء يتوصل لم المتغيرة التابعة لبعضها. وإن الأمثلة الأوسع شهرة هي التنبؤ بالأحوال الجوية، حيث تكون دة لدرجة أنه للتغييرات في المدخلات مفاعيل لا يمكن التنبؤ بها. وفي الواقع، النماذج معقبغاية تكون كهذه أنظمة أنتجتها والتي الوقت مع عليها الحصول تم التي النماذج إن الحساسية للشروط الأولية. وقد تم اكتشاف أن جزءا كبيرا مما كان يعتبر عشوائيا كان في الواقع حاسما ولكن مشوشا، بمعنى أنه يمكن وصفه على صعيد الرياضيات لكنه أبدى ما بدا أنه سلوك عشوائي. وقد أدى ذلك إلى اهتمام متجدد في تشكيل سلوك سوق الأوراق المالية وفقا لنموذج، ولطالما هزم سلوك هذه السوق محاولات التنبؤ. ولا حاجة إلى القول إن ذلك لم يكن ناجحا إطلاقا )أو لو أنه نجح لا أحد يقول(. ويمكن اعتبار الشركة نظاما دا يتفاعل مع بيئته. كما يمكن تشكيل ذلك وفقا لنموذج بطريقة تسبب معها ديناميكيا معقأحيانا تغييرات صغيرة في البيئة تغييرات كبيرة في أداء الشركة. وإذا كان أداء الشركة مشوشا، كنظام نفسها الشركة اعتبار ويمكن بسلوكها. التنبؤ أو لنموذج وفقا تشكيلها يستحيل نه من العمل في البيئة المعقدة. وفي البدء، قد يبدو متكيف ومعقد يحاول تطوير أنظمة ستمكذلك نظريا بعض الشيء، لكن ينبغي أيضا أن نبقي في ذهننا إمكانية احتمال ألا يكون نظام

الأعمال بذاته قابلا للتفسير أو التنبؤ من جراء المفاعيل الديناميكية.لمتابعة البعد الديناميكي للاستراتيجية، يدرس المثل التالي العملية التي تصل بواسطتها شركة وهمية إلى قرار استراتيجي. وليس المثل ناشئا عن مثل شركة استقيناه من »حياة واقعية« محددة لأنه مصمم لإظهار أوجه كثيرة من الاستراتيجية من دون ربطها بأي حالة محددة. تدير محاكاة التي الإدارية المجموعات في المرصودة المناقشات على مبني جزئيا وهو

شركات وتحلل حالاتها.



ط الاستراتيجي، إن المدير العام التنفيذي في هذه الشركة الوهمية قد أعطي دور المخطوفي كل يوم يحضر فيه إلى العمل يطرح على نفسه أسئلة كالتالي:

• إلى أي مدى أداؤنا جيد؟• ما الذي علينا فعله في المستقبل؟• كيف يسعنا تحقيق تغيير ناجح؟

الشركة الوهمية 2.3.1

تلتزم الشركة بإنتاج مكونات كهربائية لكل من المستهلكين والشركات. وهي أبصرت النور منذ خمسة أعوام، وتنتج حاليا ثلاثة منتجات يتعلق كل منها بالآخر في ميزاته الإنتاجية الكهربائية والمفاتيح الكهربائي[، للتوصيل أدوات ]وهي Plugs )القوابس والسوقية الحالية حوالى 350 المبيعات الكهربائية Fuses(. ويبلغ مقدار Switches، والصمامات ف الشركة حوالى 300 شخص. ومنهم 250 يعملون في التصنيع. مليون دولار سنويا، وتوظأما الـ50 الباقون فيعملون في البحث والتطوير والإدارة والتسويق. وإن الشركة مقسمة إلى

ثلاثة أقسام.من الآن فصاعدا، نلحق بالمدير العام التنفيذي فيما يلاحق دوره في الإدارة الاستراتيجية

عبر معالجة أسئلته الثلاثة

إلى أي مدى أداؤنا جيد؟ 3.3.1

بيان المدير العام التنفيذي إلى مجلس الإدارة

لقد حققت الشركة أرباحا في السنوات الثلاث الأخيرة، لكن ثمة إشارات تفيد بازدياد الضغوط التنافسية في الأسواق القائمة. ويقوم قسم البحث بتطوير بعض المنتجات التي يبدو في هذه المرحلة أنه من المحتمل أن تولد الأرباح، لكن قد تستلزم بعض التغيير في الاتجاه. نطاق كل من الحالية النشاطات تقارير حول على الحصول في الأولى الخطوة وتكمن التقارير بمصطلحات غير رقمية، لأننا معنيون التعبير في هذه الشركة. وينبغي وظيفي في

بالرأي الشامل في هذه المرحلة بدلا من التفاصيل الدقيقة.



تقرير قسم المحاسبة

تحقق الشركة حاليا 14 في المئة من العائد على الأصول. لكن القابس الذي تم إطلاقه في العام المنصرم، يساهم حاليا سلبيا في الأداء ككل، وستزيد الربحية إذا تم التخلي عنه. وفي حين تولد الفوائض التشغيلية عائدا جيدا من الأصول، ليس موقع تدفقنا النقدي جيدا من جراء الإنفاق الحالي على البحث والتطوير. فهل نحن مقتنعون بأنه ثمة ربح طويل الأمد

من الإنفاق المستمر على البحث والتطوير في المستوى الحالي؟

تقرير قسم البحث والتطوير

المقبلة. السنة في نطلقها لأن جاهزة ستكون التطوير قيد منتجات أربعة حاليا لدينا وستكمل سلسلات منتجاتنا القائمة، كما أن أحدها يمثل تقدما تكنولوجيا كبيرا. وفضلا عن ذلك، لدينا فريق إنتاجي بشكل كبير ملتزم بالبحث عن أفكار جديدة، ونحن واثقون من أننا سنستمر في إنتاج دفق من نماذج أولية يحتمل أن تدر أرباحا في المستقبل. وهي في نهاية الأمر الدم الجاري في عروق شركتنا، ما دام أنه من دون منتجات جديدة لن نستمر طويلا.

وليس على الشركة اعتماد مقاربة قصيرة النظر وتقييدية لموازنتنا.

تقرير قسم التسويق

نحن في سوق تنافسية بشكل كبير، وإن الدورات الحياتية للمنتجات هي قصيرة تماما، وقد تصبح أقصر في المستقبل. لدينا منتجان يولدان الأموال النقدية في المفتاح الكهربائي يقوم الراهن، الوقت القابس. وفي المال وهو يدر أن يحتمل الكهربائي، ومنتج والصمام المفتاح الكهربائي والصمام الكهربائي بتقديم العون المالي للقابس، لكن التوقعات للقابس على القابس، عن التخلي بشأن قرار يسعنا صنع لا الطويل. المدى على جدا جيدة هي السوق، في القابس على نبقي أن فقط الضروري من وليس التاريخية. مساهمته أساس لكن أن نساهم في البحث عن منتجات جديدة. نحتاج إلى زيادة محفظة منتجاتنا، إن كنا لنوفق بين المزج بين مفاعيل الدورة الحياتية والتنافس المتزايد. ومع ذلك، علينا أن نكون واعين إلى التنويع في المجالات التي تنقصنا خبرة البيع فيها، والتي قد تختلف فيها مهارات الإنتاج. وفي حين أن الحصص السوقية هي آمنة بشكل معقول للمفتاح الكهربائي وللصمام الكهربائي، فإن قدرتنا التكنولوجية في كليهما قد أضعفها مقلدون من الخارج. ويبدو وكأنه يمكننا أن نتوقع أن سعر بيع كليهما سيهبط بنسبة 20 في المئة على وجه التقريب، على مدى

السنتين التاليتين، بما أن كثافة التنافس تزيد.



تقرير قسم المالية

لقد زود قسم التسويق بتوقعات الطلب على المنتجات الأربعة قيد التطوير، كما زود ل أن اثنين فقط من قسم المحاسبة بتفاصيل حول التكلفة المرجحة. ويقترح تقييم مالي مفصالمنتجات الأربعة قيد التطوير يبدوان قادرين على توليد معدل عائد ملائم. وينبغي التخلي أي الأساسي، للبحث الموارد من المزيد تكريس وعلينا الأضعف. المنتجين تطوير عن للتعرف إلى فرص سوقية جديدة. وقد أشار قسم التسويق إلى مشاكل الانتقال إلى أسواق

جديدة. ومع ذلك، قد يكون في تنويع محفظة مخاطرنا بعض المنفعة.

تقرير قسم الاقتصاد

النقدية السياسة أن يبدو لكن الأخيرين، العامين في كساد فترة الاقتصاد عرف لقد للحكومة الأكثر تحررا ستعطي على الأرجح حافزا جوهريا للنشاط الاقتصادي. وفي الواقع، لو كان الاقتصاد في حال أفضل لكنا جنينا أموالا أوفر مما فعلنا. وعلينا التطلع إلى الطلب المتنامي في معظم القطاعات خلال السنة المقبلة. ومع ذلك، أمسى القطاع الدولي غير أكيد بازدياد. ومن الوارد أن قيمة العملة ستنخفض وسيكون ذلك لصالحنا في أسواق الصادرات.

غير أنه ثمة تحرك نحو الحمائية، مما قد يرتب نتائج خطيرة لمبيعاتنا في بعض الدول.

تقرير قسم الإنتاج

المفاتيح من المادية المخازين راكمنا وقد جيدا، والطلبيات الإنتاج بين ننسق لم الكهربائية والقوابس، في حين أنه لدينا طلبيات متراكمة على الصمامات الكهربائية. وينبغي أن نقوم بتحويل الموارد إلى إنتاج الصمامات الكهربائية على حساب المفاتيح الكهرابائية والقوابس. ومع ذلك، إذا حولنا اليد العاملة، قد نؤثر بشكل غير مؤات على الانتاجية. وقد زيادة بسبب التكلفة، حيث من فاعلية أكثر الكهربائي الصمام بمبيعات التضحية تكون تكلفة الوحدة التي ستتأتى من تقليل - حتى إن كان مؤقتا - مخرجات المفتاح الكهربائي والقابس. وفضلا عن ذلك، لدي بعض التحفظات حول استنتاج قسم المحاسبة بأن القابس هو من المطلوبات. فقد كنا ننتج نسبة أساسية من المخرجات للمخزون. ولا تكمن المشكلة فعليا ما نصنعه. لدينا حاليا نظام نبيع أننا لا إنتاج باهظة، لكن في نتكبد تكاليف أننا في

ضعيف للتواصل بشأن متطلبات الإنتاج.



تقرير قسم اليد العاملة

العاملة اليد تكاليف على ذلك وينعكس زة، ومحف ماهرة عمل قوة الآن طورنا لقد للوحدة، فهي الآن أقل بنسبة عشرة في المئة مما كانت عليه لثلاث سنوات خلت. وقد تمكنا من التزويد بعمالة مستقرة لقوة العمل وبشعور عام بالثقة في أمان الوظيفة. ونتج عن ذلك

أن نسبة الضعف هي في الحد الأدنى.

خلاصة المدير العام التنفيذي

لدينا الآن المعلومات التي سنبني على أساسها تحليل مواطن القوة ومواطن الضعف في شركتنا. وتكمن قوتنا في أننا نلنا أسواقا مربحة لمنتجين، وثمة دلائل تشير إلى أن منتجنا الثالث سيساهم في تحقيق الأرباح في المستقبل. ولدينا شركة تتمتع ببنية، وقوة عمل تزودنا الضعف إنتاجي. ولدينا بعض مواطن أيضا قسم بحث التكلفة. ولدينا في بمنافع محتملة يترتب عن ذلك من بالتنسيق بين الإنتاج والمبيعات، مع ما الداخلية، كمسألة عدم قيامنا مخازين وتراكمات. وإن نقطة ضعفنا الأساسية هي خارجية، فثمة دلائل تنذر بأن التنافس على ازدياد في أسواقنا الراسخة وإذا كنا نرغب في النمو فقد يتوجب اعتماد اتجاه مختلف.

وقد لا نكون مجهزين للقيام بذلك.

ما الذي علينا فعله في المستقبل؟ 4.3.1

بيان المدير العام التنفيذي

ثمة ثلاث استراتيجيات مهمة يسعنا اتباعها. أولا، نستطيع الاستمرار في فعل الأمور نفسها كما في السابق، والقبول بأنه من الوارد أن تخضع أسواقنا لضغط تنافسي متزايد. ونستطيع المنتجات تزول فيما جديدة أسواق إلى لتحملنا جديدة منتجات اختراع على الاعتماد القائمة بعدائية أكبر، وأن نحاول المحافظة على ثانيا، نستطيع أن نهاجم أسواقنا القديمة. إلى خفوضات قصيرة الأجل في بأن ذلك سيؤدي نقبل أو زيادتها، وأن السوقية الحصة الربحية. غير أن ذلك يمكن أن يكون مربحا على المدى الأطول. ثالثا، نستطيع أن نمزج الاختيار الثاني مع التوسع في أسواق جديدة، بغية تنويع نشاطاتنا. لدي مناقشات غير رسمية مع شركة “إيزي توربينز” Easy Turbines )التربينات السهلة( التي قد ترحب باستيلاء ودي بسبب مشاكلهم في التدفق النقدي. ومن شأن ذلك أن يعطينا مدخلا غير مؤلم نسبيا في سوق التربينات، لكنه يحمل مخاطر متعلقة بقلة معرفتنا بصنع التربينات أو بسوق التربينات. غير أن ذلك سيزودنا بأساس ننمو منه على المدى الأطول. ونتطلب الآن تقريرا من كل نطاق

وظيفي بمسارات العمل المحتملة في المستقبل.



تقرير قسم البحث والتطوير

لدينا التي الأفكار وإلى عدد بتطويرها حاليا، نقوم التي الأربعة المنتجات إلى بالنظر حول النماذج الأولية، نرى إمكانية توسع منوع ومهم في المدى المتوسط. فجل ما نحتاجه هو مبلغ 5 ملايين دولار إضافية على مدى السنة المقبلة لنسرع إطلاق مشاريعنا المتعلقة

بالتطوير.

تقرير قسم المالية

إن زملاءنا في قسم البحث هم على شيء من التفاؤل، لأنه يبدو لهم أن منتجين فقط من المنتجات التي يعملون عليها قادران على توليد قيمة حالية صافية إيجابية بتكلفة رأس المال الحالية، حتى بحسب تقديرات التسويق الأكثر تفاؤلا. وفضلا عن ذلك، لم نكن في الماضي صريحين كفاية في ما يتعلق بقياس المخاطر، وبموقفنا من ركوب المخاطر. وإن معدلات العائد التي تم تعديلها وفقا للمخاطر تقترح أنه علينا أن نبقى في الأسواق التي قمنا بتطويرها، وألا نغامر في أسواق جديدة إلا كملاذ أخير.ومع ذلك، أن تكون شركة “إيزي الوقت النقدي في التدفق )التربينات السهلة( تعاني مشاكل في Easy Turbines”توربينز

الراهن، يعني أننا قد نكون قادرين على اكتسابها بالسعر الأدنى للصفقة.

تقرير قسم الاقتصاد

إن التوقعات للاقتصاد جيدة، وستزيد الربحية في العام المقبل حتى إن لم نغير استراتيجيتنا التسويقية الجارية. ومع ذلك، من المرجح أن تكون زيادة الحصص السوقية صعبة لأن مرونة سعر الطلب على منتجاتنا هي متدنية تماما. وينبغي على المنتجات الجديدة أن تكون ناجحة وثمة دلائل التصدير، أسواق أساسي بشكل تستهدف لأنها الإطلاق، عند عال بمستوى تشير إلى أن قيمة العملة ستنخفض بشكل كبير في الأشهر القليلة المقبلة. وإن التوقعات ذات

المدى الأطول ستكون جزئيا وقفا على الحلول الدبلوماسية للحمائية المزدادة.

تقرير قسم التسويق

ثمة حدود لمدى تمكننا من البقاء في أسواقنا الراسخة. ويمكن أن تخضع تدفقاتنا النقدية لهجوم تنافسي في أي وقت. نحتاج إلى التنويع بغية البقاء على قيد الحياة في المدى الطويل، وإن المنتجات الأربعة المتواجدة قيد الإنشاء في قسم البحث ستفي تماما بالغرض. قد يبدو مقاربة ضيقة جدا يأخذ المالي التحليل لكن المالي، الصعيد على ليس جذابا بعضها أن لصالح تطوير سلسلة جديدة من المنتجات. لست واثقا من اقتراح دخول سوق التربينات عبر الاكتساب لأنه في هذه المرحلة لا أعرف الكثير عن تلك السوق. وأود أن أعرف إذا



كانت مشاكل التدفق النقدي في شركة “إيزي توربينز” Easy Turbines )التربينات السهلة( قد تأتت عن مشاكل في البيع.

تقرير قسم المحاسبة

إذا حاولنا اتباع استراتيجية تنويع، ستنفذ أموالنا النقدية بسرعة، لأن فترة استرداد التكاليف عبر المنتجات الجديدة قيد الإنشاء هي طويلة، حتى بافتراض أن قسم التسويق ليس متفائلا أكثر مما ينبغي في ما يتعلق بالمبيعات المتوقعة. وفضلا عن ذلك، ستتأثر إجراءات العائد على ف، ومن الوارد أن يؤثر ذلك على سعر أسهمنا، الاستثمار سلبا وإجراءات رأس المال الموظويجعلنا ربما عرضة للاستيلاء، ولنمتنع عن العزم على الاستيلاء على شركة “إيزي توربينز” Easy Turbines )التربينات السهلة(. أظن أن فكرة الاستيلاء على شركة أخرى هو اختيار

محفوف بالمخاطر وغير واقعي إلى حد بعيد.

تقرير قسم الإنتاج

في الوقت الراهن، لدينا قدرة فائضة في المصنع، ولا بأس من توظيف المزيد من اليد العاملة، نظرا إلى الحالة الراهنة للعمالة في النطاق المحلي. غير أنه سيترتب علينا المباشرة

ببرنامج تدريبي واسع النطاق، إذا خضنا مضمار التوسع في منتجات جديدة.

تقرير قسم اليد العاملة

إن أي محاولة للتنويع يجب أن تأخذ في الحسبان أن إدخال عناصر جديدة إلى اليد وإن المعنويات. على أساسية مفاعيل له يكون قد المستخدمون، يفعله ما وتغيير العاملة، أن المستخدمون، وسيترتب علينا يفعله ما تغيير أسواق جديدة ستتطلب استثمار محاولة نضمن دعم قوة العمل بكاملها لنحرز النجاح. وما من شك في أن مشاكل كثيرة ستواجهنا الضعف من أعلى نسب تواجهنا وقد التنفيذ، موضع والتنويع النمو استرتيجية في وضع نجنيه من إنتاجي حقيقي ربح ثمة الحال، الماضي. وفي هذه في مما أقل إنتاجيا ونموا

تواصل أفضل، ومن محفزات مكيفة مع الأداء، ومن تطوير ثقافة الشركة.

خلاصة المدير العام التنفيذي

إن التهديد المباشر الذي يواجهنا هو أننا أمام خطر عزل أنفسنا في أسواق زائلة يصبح فيها التنافس على أشده. وإن التهديد المحتمل الذي يواجهنا هو إذا قررنا التوسع فسنتحرك باتجاه أسواق لا نعرفها، تشوبها درجة عالية من المخاطر. ومن شأن هذا التحرك أن يجعلنا عرضة للاستيلاء. وفي حين أننا نستطيع اتقاء ذلك عبر الاستيلاء على شركة “إيزي توربينز”



Easy Turbines )التربينات السهلة(، لا أرى أن فكرة التنويع من خلال الاستيلاء ملائمة في هذه المرحلة. وحسب علمي، إن فرص نجاح مغامرة كهذه على المدى الطويل ليست وافرة – وفي أي حال سيستغرق إنشاء البنية التحتية المالية اللازمة وقتا طويلا حتى عندما

تفكر شركة ما في إجراء مناقصة ودية.ولدينا القائمة، أسواقنا لاستثمار الموارد لدينا بوضوح. كثيرة فرص ثمة ذلك، ومع سوق في الشركة أسهم سعر كان ملفاتنا. محفظة لنوسع نستخدمها أن يمكن منتجات الأوراق المالية مستقرا على نحو معقول لبعض الوقت. ومع ذلك، يشعر مجلس الإدارة أن أسهمنا مقدرة بأقل من قيمتها، وأن السوق لم تأخذ في الحسبان النفقات الكبيرة نسبيا التي تمت حديثا على البحث والتطوير. وقد استلم أحد أعضاء مجلس الإدارة حديثا هذا التقرير

السري عنا من وسيط البورصة المعتمد لديه.

تقرير المحلل السوقي

لقد بينت هذه الشركة عن نمو قوي في السنوات الثلاث الأولى من وجودها. ومنذ ذلك الوقت، نزعت لتنام على أمجادها، بالرغم من أن السوق تنافسية ومتغيرة بشكل كبير. وقد نزع الإنفاق الحديث على البحث والتطوير إلى خفض الربحية، وانعكس ذلك إلى حد ما على سعر الأسهم. لكن ما من ضمانة لغاية الآن بأن إدارة الشركة تملك رؤية لتحافظ على إلى نمو لتنوع في أسواق متصلة بها من شأنها أن تقودها أو الحالي في السوق، موقعها

مستمر.لذا آن الأوان لنطرح عنا صورة المحافظين ونثبت للسوق أننا نملك القدرة على النمو

وتوليد الأرباح على المدى الطويل.

تختلف الآراء بوضوح حول أي سير يجب على الشركة أن تتبعه. فمثلا، يعارض قسم المالية التوسع بسبب التحفظات بشأن المنتجات الجديدة، لكنه يرى أن اقتناء شركة أخرى قدما. ويؤيد قسم التسويق التوسع بسبب تفاؤله في ما يتعلق بالتوقعات قد يسير بالشركة المستقبلية لشركة منوعة. أما قسم الاقتصاد فيؤيد التوسع لكن مع تحفظات حول الاستراتيجية التنفيذي يكمن إذا في التوصل إلى قرار يدعمه المدراء التسويقية. وإن عمل المدير العام الوظيفيون، طالما أنه من دونهم لا يمكن عمل أي شيء. وعليه أن يعترف بأنه في حين أن ما على الأمور وحول كيفية سير معقول حول تقديم عرض قادر على مدير وظيفي كل الشركة فعله، فإن كلا منهم مشغول بوجهة نظره الخاصة. وستلاحظ أن كل مدير وظيفي فا في مجال الإدارة يميل إلى التكلم بـ«لغته« الخاصة. وإذا لم يكن المدير العام التنفيذي مثقفقد يجد بعض المناقشات محيرة. فمثلا، أشار مدير التسويق إلى الدورات الحياتية للمنتج، وأشار المحاسب إلى العائد على الأصول، ومدير المالية إلى القيمة الحالية الصافية الإيجابية، والاقتصادي إلى السياسة النقدية، وهكذا دواليك. وفي أثناء مناقشة كهذه، لا يسع كل مدير أن يستمر في الطلب إلى الآخرين أن يعرفوا بالمصطلحات. لذا، ولكي يتم تطوير استراتيجية، انطلاقا من سلسلة من الآراء، من الأساسي أن يقيم كل شخص معني المفاعيل الكاملة لما



ينبغي فعله التنفيذي المسؤول عن تقرير ما العام المدير بيانات حميدة، وخاصة يبدو قد بالتالي. وإن عملية التوصل إلى قرار قد تكون قصة قائمة بذاتها، لكن يكفي القول إن الفريق الإداري مقتنع برؤية المدير العام التنفيذي بإسقاط صورة الشركة المحافظة، ويوافق على Easy »اتباع استراتيجية توسعية ومنوعة، لكن من دون محاولة اكتاسب شركة »إيزي توربينز

Turbines )التربينات السهلة(.

كيف يسعنا تحقيق تغيير ناجح؟ 5.3.1

ل الفريق حدد المدير العام التنفيذي للمدراء الوظيفيين مهمة إعداد برنامج للتغيير. وتوصنطاقه في كل الشركة، تحتاجه لما المدراء فهم أساس على نقاط خمس من خطة إلى

الفردي.

محاولة بلوغ درجة أعلى من الميزة التنافسية في المنتجات القائمة ومضاعفة جهود 1 .البحث والتطوير.

تحسين التخطيط للموارد عبر إدخال تقنيات »في حينه« وعبر التنسيق عن كثب بشكل 2 .أكبر مع التسويق.

تحسين تبادل الاستخبارات السوقية وتحسين التحليل الاقتصادي. 3 .م أكثر دقة بغية رصد أداء الشركة. إدخال أنظمة تحك 4 .

ليتمكن الشركة وثقافة محفزات نظام وتطوير الجميع؛ إلى الشركة غايات إيصال 5 .الأفراد من التماثل مع أهداف الشركة.

إن التفاصيل الدقيقة حول كيفية بلوغ الشركة هدفها الجديد ستتوقف على كيفية وقوع الأحداث.

الاستراتيجية والأزمات 6.3.1

الشركة استراتيجية ليبتكروا يجتمعوا أن عليهم الصعب من أنه المدراء يجد لماذا وينفذوها؟ إن جزءا من الجواب يكمن في أنه ثمة مشاكل ضاغطة كثيرة يجب أن يتم التعامل بالمشاكل متصلة غير تعتبر التي الاستراتيجية، عن الانتباه تحول يومي أساس على معها المدراء. تخيل أن حصيلة مناقشات الاستراتيجية قد تم تعميمها يوم التي تواجه المباشرة

الأربعاء. وقبل يوم الجمعة، وقعت الأحداث التالية.



التدفق النقدي

لقد وقع زبون كبير في مشاكل ولن يكون قادرا على تسوية الحسابات الجارية لمدة ستة أشهر. ويعني ذلك أن التدفق النقدي سيكون سلبيا للأشهر الستة التالية.

مذكرة من قسم المحاسبة إلى المدير العام التنفيذي. نظرا إلى التوترات الإضافية المرتبطة تغييرات وضع ينبغي للاستراتيجية، المقترحة التغييرات ستتضمنها والتي النقدي بالتدفق

الاستراتيجية على الرف.

الاجتياح الياباني

الصمام ستخفض حصة كهربائية أداة تطويرهم عن اليابانيون بين مفاجئ، إعلان في الكهربائي السوقية بحوالى 5 في المئة، إلا إذا تم إطلاق خطة تسويق هجومية قوية.

مذكرة من قسم التسويق إلى المدير العام التنفيذي. سيترتب تحويل كل موارد التسويق لمواجهة التحدي الياباني في الأشهر القليلة المقبلة. وينبغي وضع تغييرات الاستراتيجية على

الرف.

تصيدوه

لقد تصيدت شركة أخرى مدير الشؤون المالية.الكثيرة المالية المسائل إلى نظرا التنفيذي. العام المدير إلى المالية قسم من مذكرة المالية للشؤون مدير لدينا يكون أن يجب المقترحة، الاستراتيجية ستثيرها التي المعقدة ذو خبرة ورؤية، وإلى أن نتمكن من توظيف بديل، ينبغي وضع تغييرات الاستراتيجية على

الرف.

تجاوزات تكاليف التطوير

المجيء قادرا على التطوير قسم يكون ولن المتوقعة غير المشاكل بعض لقد وجدنا بالمنتجات الجديدة إلى السوق ضمن الموازنة المتوقعة الأصلية.

مذكرة من قسم التطوير إلى المدير العام التنفيذي. نحتاج إلى إعادة تقييم اختياراتنا لكن، بالنظر إلى الاضطراب في قسم المالية، لن يكون ذلك ممكنا لبعض الوقت. وينبغي وضع

تغييرات الاستراتيجية على الرف.



علاقات اليد العاملة

كانت المحاولة الأولى لإيصال الاستراتيجية الجديدة مشؤومة. فبعد مناقشة أولية فسر ممثلو اليد العاملة التغييرات المقترحة كمحاولة لزيادة الإنتاجية على حساب تدهور ظروف

العمل. ولقي مفهوم نظام حفزي جديد انتقادات قاسية.العمل قوة إقناع وكأن يبدو التنفيذي. العام المدير إلى العمل طاقم قسم من مذكرة بالاستراتيجية الجديدة سيستغرق وقتا أطول مما خلنا. وينبغي وضع تغييرات الاستراتيجية

على الرف إلى أن نتمكن من إحراز تقدم على هذه الجبهة.

لا شك في أن المزيد من المسائل سيبرز بشكل غير متوقع يوم الاثنين التالي، وسيستمر في الظهور. وتكمن النقطة البارزة في أنه بالرغم من أن المدراء الأفراد قد سلموا بتفسير الحالة القائمة في الشركة ككل وما عليها فعله في المستقبل، فإن همومهم المباشرة الخاصة تبدو بشكل طبيعي أكثر إلحاحا من تنفيذ مسار عمل لا يدر أرباحا جلية على المدى القريب. وهذا مثل على إحدى المشاكل التي تم التعرف إليها في مقاربة التخطيط للاستراتيجية: من الممكن تضييع فرصة الربح على المدى القصير بغية كسب منافع طويلة الأجل. وفي هذه

الحالة، يثبت في النهاية أنه من الصعب جدا إجراء تلك المبادلة. أمام المدير العام التنفيذي الآن عدة إختيارات.

• يستطيع أن يتفق مع مدرائه وأن يضع التغييرات على الرف إلى أن تصبح مؤاتية بشكل أكبر. وسيكون واعيا إلى أنه يحتمل أن يكون هذا أملا عزيزا.

• يستطيع أن يحاول تعديل التغييرات المقترحة ليدخل ما حصل في الاعتبار. وفي هذه الحال، سيجد نفسه محاولا إصابة هدف لا يتوانى عن التحرك.

• يستطيع أن يشير إلى أن الاستراتيجية مبنية على رؤية متفق عليها في الشركة، كما هي قائمة، وإلى ضرورة التكيف مع الموقع المتغير للسوق. وإن الأزمات هي دليل على أن الشركة لا تحتاج إلى حس قوي للتوجيه لكي لا تكون الإدارة سلسلة من ردود الفعل على الأحداث اليومية فحسب. ويكمن عمل المدراء في تحقيق الأهداف العامة نظرا

إلى أن هذه الأزمات ستحصل دوما.

فرديا المدراء فعل ردة وإلى نشأت التي المشاكل إلى للنظر أخرى طريقة ثمة لكن محددة مهمة لمدرائه وحدد عمل مسار بشأن قراره التنفيذي العام المدير اتخذ عليها. هي تحديد ما الذي ينبغي فعله. لكن يبدو أنه ما من أحد أعطي وظيفة تحديد كيفية تنفيذ إلى التعرف في قوية التنفيذي العام المدير مقاربة كانت إذا، فعليا. الخمس النقاط خطة التنفيذ. وكنتيجة لذلك، كانت الخطة ككل الأهداف ومسارات العمل، لكنها ضعيفة في

سريعة العطب أمام أنواع الأزمة التي حصلت.يجب أن يقبل بأن أي خطة لا يمكن أن تكون غير مرنة، وأنه ينبغي تعديلها فيما تتوافر معلومات إضافية. ويمكن اعتبار أحداث الأزمة كمعلومات جديدة ينبغي أخذها في الحسبان



التنافسية أن الضغوطات إلى الياباني عند صقل الاستراتيجية ككل. فمثلا، يشير الاجتياح تتغير بسرعة أكبر من المتوقع، وأنه ينبغي تحويل بعض الموارد لحماية الصمام الكهربائي.

أما من أين يؤتى بهذه الموارد فتلك مشكلة الفريق الإداري.

عناصر التخطيط الاستراتيجي 7.3.1

مما تعلم الممكن التفكير الإضافي هو مهم، هل من بأن بعض بمعزل عن الاعتراف حصل أي دروس قابلة للتطبيق العام؟ طرح المدير العام التنفيذي أسئلة متنوعة على المدراء الاختصاصيين، وقد ولدوا الكثير من المعلومات والآراء، وتم أخيرا اتخاذ قراربمسار عمل. وفي الواقع، ثمة نواح خمس لما حصل يهم الاعتراف بها. أولا، استخدم المدراء الأفراد البنية على تحليل المدراء هذه ثانيا، طبق المشاكل، كل ضمن نطاقه. لمعالجة بنية تفكير المدراء قدمها التي المختلفة التحليل أنواع التنفيذي العام المدير دمج ثالثا، المعطيات. لكي يتوصل إلى قرار. رابعا، تم اختراع نظام تحكم ليتم رصد توزيع الموارد. وأخيرا، ترك التخطيط مكونات وتستحق الأحداث. تقع فيما الاستراتيجية تعديل أمام مفتوحا الباب

الاستراتيجي هذه أن يتم النظر فيها مع بعض التفصيل.

البنية

إن أول ما قام به المدير العام التنفيذي هو الطلب من المدراء الوظيفيين تزويده بمعلومات حول وضع الشركة الراهن. وتوقع الحصول على معلومات مختلفة من كل منهم لأن المدراء الوظيفيين يأتون بأنواع مختلفة من الخبرة للمسألة. فمثلا، استخدم مدير المالية نظرية علم استراتيجيات لإيجاد التنافسية الميزة نظرية التسويق مدير واستخدم البدائل. ليقيم المال الحكومية السياسات وقع ليفسر الكلي الاقتصاد نظريات الاقتصادي واستخدم التسويق. على أسواق المنتجات ويتنبأ بها. واستخدم مدير اليد العاملة نظريات من السلوك الجماعي وحفز الجماعة في إعداد مخططات العمل. وتزود هذه النظريات المدراء الوظيفيين ببنية تتم ضمنها معالجة المشاكل. وتتألف هذه البنية من هيئة نظريات تدخل النظام إلى تعقيدات العالم الواقعي. ومن دون بنية، كان يمكن أن تكون الأجوبة التي نجمت عن كل المدراء الوظيفيين مبنية على عوامل ليست ذات صلة على الإطلاق، ولما كان ذلك ليظهر للعيان.

ولهذا السبب ذكرنا في مرحلة سابقة أن كل مدير بدا وكأنه يتكلم لغة خاصة.الأحداث على فكرية بنية فرض الضروري من معقولا، الحياة تعقيد يكون ولكي و نظامية. بطريقة جديدة مشاكل معالجة الممكن من النظرية البنية وتجعل والعمليات. يؤدي الافتقار إلى المبادئ العامة القابلة للتطبيق على مسائل مختلفة ظاهريا، إلى التضارب. وقد يبدو أن القرارات تم اتخاذها عشوائيا بالنسبة إلى مراقب متجرد. وعند غياب البنية، لن يقدر المدراء أن الحالات المختلفة ظاهريا تتقاسم مواضيع مشتركة وهي قابلة لأنواع متشابهة من التحليل والحل. وإن التناقض قائم حول ما يلي: في حين أن معظم الشركات تتمنى أن يكون لها نظام لتوزيع الموارد على المدى الطويل، ونعني بذلك وسيلة لترى كيفية



تلاؤم الأمور معا، وأي فرص محتملة ينبغي اتباعها، وكيف ينبغي تجنيد الموارد لاستغلالها، ما. فمثلا، الكل واع إلى أن لا تقدر الشركة بالضرورة أن هذا يفترض مسبقا تفكيرا منظالأسعار تتغير مع الوقت. لكن ما ليس جليا دائما هو أن الأسعار النسبية غالبا ما تتغير بشكل ملحوظ، لأن التغييرات في الأسعار النسبية غالبا ما تكون مقنعة بتغييرات الأسعار العامة، أي بالتضخم. ويحتاج المدير إلى أن يكون واعيا إلى الفرق بين التغييرات في الأسعار الاسمية الأسعار في ملحوظة تغييرات إلى مكان حصول التعرف قادرا على يكون وأن والفعلية، النسبية، ويكون من ثم قادرا على تحليل العوامل التي أدت إلى تغيير الأسعار النسبية. لذلك

من الضروري توافر نظرية عرض، وطلب وتحديد السعر. مة صعبا يكمن في وإن أحد أوجه الأعمال التجارية التي تجعل تطبيق المقاربات المنظالمتصلة النشاطات غير بتسلسل مستمر من يتميز المدير أيام عمل الوسطي من اليوم أن بهدف ويصنفوها اليومية الروتينات يسجلوا أن كثر باحثون وقد حاول ظاهريا. ببعضها التعرف إلى ما يتضمنه السلوك الإداري الفاعل. وجاءت النتيجة العامة بأن المدير الفاعل يحتاج إلى القيام بأكثر من التزويد بردة فعل سريعة وفاعلة على الأحداث فيما تحصل. ومن الضروري أيضا أن يكون للمدراء بنية يستطيعون ضمنها أن يضعوا الأوليات ويتعرفوا إلى

الأهداف.إن فكرة البنية المفهومية يمكن أن تعمم من السلع الفريدة إلى الشركة ككل. وإن الافتقار إلى بنية منظمة في التخطيط للنشاطات يمكن أن يؤدي إلى أسلوب إداري راد فعل وإلى المدراء أن الأعمال مجال في شائع بشكل ويلاحظ القرارات. في صنع اعتباطية معايير الأفراد يصبحون محبطين من القرارات الاعتباطية ظاهريا التي لا تتعلق بأي من الأهداف ككل. وإن القرارات التي قد لا تكون سارة للفرد يمكن أن تصبح مقبولة إذا رأينا أنها تحدث ضمن إطار يمكن الاعتراف به. وعندما يؤول الأمر إلى الاختيار بين البدائل المتنافسة، يمكن بتطوير محفظة الشركة تقوم أن إلى الموارد ضمنها ص تخص التي البنية يؤدي غياب أن عشوائية من المنتجات. ويمكن أن تتواجد الشركة وتنمو إلى ما لا نهاية بطريقة كهذه، لكن يواجهها باستمرار توقع مواجهة المشاكل التي كان يمكن تفاديها أو التنبؤ بها ضمن بنية

مفهومة.في الشركة الوهمية، فرض المدير العام التنفيذي بنية عامة على المعلومات التي قدمت له من خلال التفكير لجهة مواطن قوة الشركة ومواطن ضعفها، إلى جانب التهديدات التي تطرحها التغييرات في ظروف السوق والفرص الموجودة في الأسواق المتصلة بها. ومن ل إلى رؤيته، أو إلى التحرك الاستراتيجي التي ستتبعه خلال إقامة توازن بين هذه الفئات، توص

الشركة.

التحليل

إن المعلومات التي زود بها المدراء الوظيفيون كانت بشكل تحاليل مبنية على نطاق خبرة كل منهم في مجاله. وتكون بنية ما قليلة الاستعمال في مجال الأعمال إلا إذا كان تفكير بنية كثيرة اقتصادية نظريات وتتضمن الواقعي. العالم مشاكل على ممكنا تطبيقها



استخدامها يمكن لا لأنه الأعمال بمجال صلة ذات ليست النظريات هذه لكن جبارة، لتحليل المسائل التي تنشأ في الشركات. وفي هذه الحال، حلل كل مدير وظيفي المعلومات

ذات الصلة بجزئه من عمليات الشركة وأتى باستنتاجات متنوعة.تتطلب بنية التفكير أن تكمل بأدوات وتقنيات تحليل بغية إدراك العلاقات والمعطيات. بصراحة. نافعة غير وأحيانا متضاربة، أنها الواقعية الحياة في المعلومات تبدو ما وغالبا المعطيات القدرة على إدراك بالوقائع«. وإن تربكني تناذر »لا إلى ويمكن أن يؤدي ذلك وعلم والمحاسبة المال علم في – الأساسية للمفاهيم فهما تتطلب الإحصاءات وتفسير ن من معالجة المعطيات وفهم الأحداث بشكل أفضل. فمثلا، الاقتصاد والتسويق – التي تمكلماذا عند ارتفاع سعر الشامبو أ )شامبو من دون بلسم( تقل كمية البلسم أ المباع في حين ترتفع كمية الشامبو ب )شامبو زائد بلسم( المباع؟ وإن سبب ذلك يكمن في أن الشامبو أ والبلسم أ يتمم أحدهما الآخر في حين أن الشامبو أ والشامبو ب هما بديلان. عندما يرتفع السلع هذه يستخدمون من بعض سيستبدل الشامبو ب سعر إلى بالنسبة أ الشامبو سعر يتمم أحدهما الآخر، ستقل كمية أ أ والبلسم الشامبو أن بالشامبو ب. وما دام أ الشامبو البلسم أ المشتراة مع كمية الشامبو أ المشتراة. وإن مدى تغير كميات الشامبو أ والبلسم أ والشامبو ب المشتراة يتوقف على تجاوب الطلب لتغييرات الأسعار، وهو أمر يعرف بطريقة

أخرى بالمرونة.ليس ذات وأيها معلومات مهمة أي إلى التعرف في أيضا التحليلية التقنيات وتساعد صلة. ففي الحياة الحديثة، لا تكمن المشكلة في الافتقار إلى المعلومات بل في الافتقار إلى المعلومات ذات الصلة. فمثلا، ثمة معلومات كثيرة متوافرة حول مبيعات الشامبو أ والبلسم أ والشامبو ب مع الوقت، وحسب النطاق الجغرافي، وعبر مجموعات اجتماعية مختلفة، وحسب العلامة التجارية وهكذا دواليك. لكن المعلومات المهمة بالفعل هي صعبة المنال:

مرونة سعر الشامبو أ ودرجة الاستبدال بينه وبين الشامبو ب.ويرى مدراء كثر أن الإدارة هي فن بدلا من علم وأن التركيز على المعطيات هو غير منتج. وإنه لساذج اقتراح إمكانية حل مشاكل الإدارة دوما بالعودة إلى الأرقام وعبر الحسابات الإحصائية والمالية. ومع ذلك، لا ينبغي الخلط بين الدقة البالغة والتحليل من جهة ومعالجة الأرقام من جهة أخرى. وتكون أحيانا كل المعلومات المتوافرة نوعية بدلا من أن تكون كمية، لكن هذا لا يقتضي ضمنا ألا يكون التحليل ذا صلة بالموضوع. فمثلا، من المفيد أقله معرفة إذا كنا نتعامل مع كميات إيجابية أو سلبية، إذا كان من المحتمل مثلا أن يكون التدفق النقدي إيجابيا أو سلبيا. يمكن أن يكون مقدار الحجم التقريبي كل ما يمكن استنتاجه من المعلومات المتوافرة، لكن حتى ذلك يمكن أن يكون مفيدا في تحديد إذا كان من المحتمل التحليلية غير المقاربة أن يكون مشروع ما في متناول موارد الشركة. ويمكن أن تساعد الكمية على التعرف إلى مسألة أن يكون توازن التأثيرات مؤاتيا لمسار عمل محتمل أم لا. المعطيات في طور محاولة جعل أيضا منافسيك سيكونون هم أن في ذهنك دوما وأبق المستطاع، لذا يمكن أن يضع اعتماد مقاربة غير تحليلية الشركة المتوافرة مفهومة بقدر

أمام ضرر جدي.



ص، تحمل المسائل التالية تأثيرا مهما على المقاربة التحليلية. ولنلخ

لا تخلط بين الدقة البالغة والأرقام. 1 .ليست الدقة أمرا أساسيا. 2 .

يمكن التعبير عن المعطيات كـ: 3 .

• درجات نسبية للحجم• إيجابية أو سلبية• كمية أو نوعية

إن مقاربة دقيقة جدا للمسائل لا تعني بالضرورة أن الأرقام معنية. فإن استخدام النظريات والمفاهيم لتوضيح المشاكل ولتقييم الحلول المحتملة يمكن أن يكون مستقلا عن الكميات العددية الدقيقة. وبشكل معاكس، أن تقدم الأرقام كجزء من حجة، لا يضمن الدقة البالغة التي

تم تطوير الحجة نفسها بها.إن كل المعلومات حول الأسواق وعلم المال وعلم الاقتصاد تخضع لدرجة من الخطأ. ويعني ذلك أنه ما من أمر يمكن أن نجنيه من خلال محاولتنا أن نكون دقيقين بشكل بالغ. وفي حين أن ظهور عدة أرقام بعد النقطة العشرية قد يؤثر في الشخص المتهور، فإن دقة كهذه هي زائفة. وبدلا من التركيز على دقة الحسابات، ثمة مسائل عامة ينبغي إيلاؤها الانتباه

عند التعامل مع الأرقام. • إذا كانت درجات الحجم التي تقترحها الأرقام كبيرة أو صغيرة في ما يتعلق بالعمليات المعنية. فإذا كان الحجم النسبي للأرقام صغيرا، تكون المسألة ذات أهمية ثانوية. فمثلا، قد يتنبأ محلل تسويقي أن تكلفة إدخال علامة تجارية جديدة للإبقاء على الحصة السوقية مليون دولار، الإجمالية 385 المبيعات بلغت إذا لكن تبلغ حوالى 5 ملايين دولار. ليس المكسب كبيرا من محاولة التدقيق بشكل أكبر بشأن الرقم 5 ملايين دولار. ومن الضروري تفادي تمضية الوقت على إدخال تحسينات على بنود غير مهمة نسبيا من

المعلومات. • إذا كانت الأرقام إيجابية أو سلبية. فمثلا، هل يتوقع من سوق ما أن تزيد أو تتدنى في

المستقبل، أو هل يحتمل أن تكون التدفقات النقدية إيجابية أو سلبية. العددية. فمثلا، لا يمكن المعلومات النوعية دور، مقابلة مع أو • للمعلومات الانطباعية في التغيير كنتيجة الثمانينات أواخر في الأنماط تغير باحتمال الشعور كمية تحديد الحيوانات، لكن كان لذلك مفاعيل استراتيجية مهمة على المواقف حيال ارتداء فرو أن الأمور مجريات باكرا أدركت ما فرو شركة بإمكان كان الفرو. معاطف مصنعي تستثمر المفعول الوارد لخفض لنقل 10 في المئة من الطلب على معاطف الفرو وتقرر إلى مستوى جديد. ويمكنها المخازين مباشرة وخفض الإنتاج ينبغي خفض إذا كان الطلب باستخدام معرفتها بظروف التنبؤ بمفعول ذلك على الأسعار، أيضا أن تحاول والعرض في سوق الفرو، وتولد تنبؤا بمفاعيل التدفقات النقدية. ويمكن الشركة أيضا


45/1 Edinburgh Business School 45/1التخطيط الاستراتيجي

أن تستقصي مفاعيل التدني المستمر في الطلب، أو تثبيت الطلب في المستوى الجديد المتدني، أو العودة المحتملة إلى المستويات الأصلية فيما شرع المصنعون بالرد على مع كهذه لشركة المحتمل التنافسي الموقع قارن للخطر«. المعرضة »الأجناس حجة شركة لم تستعد للتغير في ظروف السوق ووجدت نفسها فجأة في حالة المخازين غير

المباعة وتدني الأسعار وصعوبات التدفق النقدي.

إلقاء تساعد على أن يمكن للمعلومات الفاعل الاستخدام النظر هذه حول إن وجهة الضوء على التناقض البادي بين ما تقوله النظرية حول ما يجب على المدراء فعله، وما يلاحظ أنهم يقومون به فعليا. وتقترح النظرية أنه على المدراء أن يقوموا باستخدام المعلومات بحذر في تحليلهم الحالات ووصولهم إلى استنتاجات. لكن البحث يبين أن المدراء يميلون إلى أنه يهم في المرحلة الاعتماد على الحسابات المختصرة والشفهية. وتقترح الحجة أعلاه التغيير ومقدار الحجم التقريبي. وفي مراحل كثيرة يمكن الأولى أن يحدد المدراء وجهة لة التي يمكن لمسار العمل الذي يقترحه الوجهة والمقدار ألا تبدله عمليا المعلومات المفصأن تكون هي نفسها مشتبه بها، بسبب الأخطاء المرتبطة بالمعلومات. وكنتيجة لذلك، من التحليلي. ويؤدي هذا للتفصيل المكرس المجهود العائدات على هامش تتدنى الوارد أن إلى الحالة المتناقضة ظاهريا حيث يستطيع المدير المثقف أن يتعرف إلى أي معلومات يتم لع بطريقة تطلبها حقا للتعامل مع مسألة معنية، وإلى مستوى التفصيل ليتوصل إلى استنتاج مطز فقط على اقتصادية. لكن هذا السلوك قد يبدو سطحيا وانطباعيا عندما يلاحظه باحث يرك

التعرف إلى استخدام التفصيل.

الدمج

في المثل المناقش أعلاه، واجهت المدير العام التنفيذي تحاليل متنوعة مبنية على بنى مختلفة. واقتصرت مهمته بعد ذلك على دمجها. ولم يزود أي مدير وظيفي بوجهة نظر تقرر التنفيذي رؤيته حول وجهة العام المدير اتباعها. وأضاف ينبغي أي اختيارات استراتيجية إلى في وصولهم الوظيفيين المدراء بها زود التي المعلومات عامة حول ونظرة الشركة،

حركة الاتجاه الاستراتيجية.ولكل فرع دراسة في مجال إدارة الأعمال دور جزئي يلعبه في تطوير الاستراتيجية ككل. وإن مهارة إدارية مهمة تكمن في التعرف إلى الوقت الذي يمكن فيه تطبيق فروع الدراسة على قادرا يكون أن نفسه للمدير الضروري من وليس الحالات. بمختلف الصلة ذات تنفيذ تقييم مالي أو دراسة تسويقية ما، لكن من الضروري أن يكون قادرا على رؤية الوقت الذي يتم فيه تطلب دراسات كهذه، وأن يفهمها بما يكفي ليقوم بانتقاد بناء، وأن يتصور الأهمية النسبية للنتائج المتنوعة، وأن يكون قادرا على وضع النتائج بطريقة ملائمة في صياغة الاستراتيجية. وتم في تلخيص دور فروع الدراسة الفردية في مجال إدارة الأعمال في إحراز نجاح إطلاق منتج جديد. ويدخل في نطاق عمل المدير أن يضمن تطبيق التقنيات الملائمة في الوقت الصحيح. ويحتاج المدير إلى أن يكون قادرا على فهم معنى أنواع المعلومات

المتنوعة التي تولدها تقنيات مختلفة.



إن الدمج مكون أساسي للاستراتيجية، لأنه يمكن أن يكون لتوصيات محددة بوضوح، في نطاق ما، مفاعيل على أوجه أخرى من عمليات الشركة. فمثلا، يمكن أن يبنى اقتراح للتخلي عن منتج على أساس التقييم المالي الذي يقترح أن قيمة الشركة ستزيد لأن المنتج يخسر المال حاليا. وتحتاج الحجة المالية إلى أن يتم وزنها إزاء المفاعيل السلبية المحتملة. وقد يجادل قسم طاقم العمل أن المفعول على حفز المستخدمين وعلى التزامهم يمكن أن يكون كبيرا لأن الكل يشعر أنه منتج »جدير« بالصنع. وقد يدعي قسم الإنتاج أنه في حين أن المنتج يؤدي مساهمة مالية قليلة فقد ساعد على إلغاء القدرة الفائضة في الماضي، وذلك المنتج لا يزال في مرحلة مبكرة من أن التسويق لا تعكسه الحسابات. وقد يجادل قسم الأطول. وتكمن مشكلة المدى بإمكانات جوهرية على يتمتع وأنه الحياتية تطور دورته الاستراتيجية في إدماج مفاعيل فروع دراسة الاختصاصيين وفي التوفيق بينها، مما يفترض

في هذه الحالة مسارات عمل مختلفة.

التحكم

الأزمات ضوء وعلى بالأداء. التحكم بضرورة عديدون وظيفيون مدراء اعترف لقد الكثيرة التي ستواجهها الشركة، كان من الواضح أن محاولة تحديد مدى جودة كيفية توزيع

الموارد في متابعة غايات الاستراتيجية، أمر أساسي.وبغية رصد أداء الشركة، من الضروري استنباط التدابير المولدة للمعلومات حول مدى بلوغ الأهداف بشكل جيد. ويمكن استخدام مقاييس متنوعة لتقييم أداء شركة ما كالعائد الموارد توزيع بها تم التي الفاعلية الحكم على الأرباح، ويمكن الاستثمار وهامش على بقياسات كدوران الأصول ومساهمة المستخدم الواحد في الأصول والمبيعات. وفي حين أنه غالبا ما تلاقى صعوبات في تفسير القياسات الكلية لأداء الشركة وفعاليتها وفي التوفيق التعرف ومهمة المحتملة، للمشاكل مبكر بتنبيه التزويد مهمة كهذه قياسات تفيد بينها، إلى مجالات يحتمل أن تثير قلقا. وتكمن مشكلة إضافية في عدم إمكانية التعبير عن كل الأهداف بلغة كمية. فمثلا، لا يمكن قياس معايير الخدمة وصورة الشركة ودرجة تفاضل

المنتج بطرائق تشير بوضوح إلى الأداء.المتعلقة القياسات من أهمية أقل للأداء المطلقة القياسات تكون تنافسية، بيئة وفي بالتنافس. وقد وجدت الدراسات أنه نادرا ما تضع الشركات حتى غاياتها المالية بالنسبة إلى المنافسين. وإن سببا وجيها للافتقار إلى أسس تقييم الأداء مقارنة مع المنافسين يكمن في صعوبة الحصول على المعلومات حول المنافسين. لكن حتى لو كان من الصعب الحصول على المعلومات ذات الصلة، فإن ذلك يستحق العناء. وذلك لأن التغييرات في القطاعات التركيز على المحرف من خلال التأثير الشركات كافة، ويقل هذا تؤثر على العالم حول الأداء المتعلق بالمنافسين. فمثلا، إن الهدف المطلق القائم على زيادة العائد على الأصول بنسبة 2 في المئة يمكن أن يصير مستحيلا إذا زادت تكاليف المواد بشكل غير متوقع بنسبة 10 في المئة. وإذا تم التعريف بالهدف على أنه تحقيق عائد من الأصول أعلى بنسبة 2 في المئة من العائد على الأصول لمنافس كبير، فستكون الشركة قادرة على الحكم على ردة

فعلها إزاء الإشارة إلى الممارسة الفضلى كما حققها المنافس.



لا يمكن استخدام مقاييس كلية لأداء الشركة، بغية التزويد بخطوط توجيهية على كل المستويات في المؤسسة. ومن الضروري استنباط قياسات تتعلق بشكل خاص بالأهداف التي تم وضعها للأفراد والجماعات. ويصعب تحقيق ذلك في الممارسة. ويحتمل أن يؤول توزيع بها يتم التي الفاعلية ملائم بشكل تعكس لا أداء قياسات من مجموعة إلى الأمر الموارد على مستويات مختلفة في الشركة. وثمة نشاطات تافهة أكثر من لوم مدراء الأقسام ففي معنى. بلا تقريبا كليا تكون التي الأداء قياسات أساس على الجيد أدائهم عدم على الواقع، إن استخدام قياسات أداء ليست ذات صلة يمكن أن يكون غير منتج وأن يترتب عنه نتائج طويلة الأمد وخطيرة على الشركة ككل. وعلى المدى القصير، ينبغي فقط توقع أن تنعكس جهودهم ونجاحاتهم لم إذا معنوياتهم وأن يخسروا حفزهم المستخدمون يفقد في حصيلات مقاسة. ولهذا مفاعيل على الإنتاجية وعلى السلوك الإبداعي. أما على المدى الأطول، تكون الشركة مسؤولة عن سوء توزيع مواردها في نضالها لتحقيق الحد الأقصى من مقاييس مضللة من الأهداف. فمثلا، إن تقييم قوة المبيعات على أساس النمو في قيمة المبيعات قد يؤدي إلى مستوى من المبيعات تتخطى فيه التكلفة الكاملة للمبيعات الإضافية العائد الإضافي المولد: وقد يتم توسيع القوة بإفراط لتلبية الطلب، وقد تكون فرق الخدمة الموارد عن تطوير الكبيرة، ويمكن تحريف المدن المبيعات خارج قادرة على دعم غير المدراء في مجالات المبيعات حسنا لجهة قياسه، سيجد يبلي مدير إذا، في حين المنتج.

أخرى كالإنتاج والدعم أن قياسات أدائهم تتدنى.

التعليق

فإن )Feedback( اللاحق الرأي الفعل وتتعلم من إذا كانت شركة ما لا ترصد وترد استراتيجياتها ستكف سريعا عن التراصف مع الأحداث الحالية. وفي حالة الشركة الوهمية، واجه المدير العام التنفيذي مباشرة مثل هذا الرأي حول العوامل الداخلية والخارجية معا؛ وكلها ذات مفاعيل على تنفيذ الاستراتيجية المتفق عليها. وعليه الآن أن يصنع قرارات حول كيفية التكيف مع هذه التغييرات. وفي المدى الأطول، سيتطلب المدير العام التنفيذي التعليق

حول تنفيذ الاستراتيجية وحول قياسات أداء الشركة.وإن عملية فاعلة تمكن شركة ما من أن ترد الفعل على التغييرات في البيئة، تكون حاسمة للنجاح الطويل الأمد في محيط سوق ديناميكية. وإن إحدى المغالطات في مقاربة التخطيط للاستراتيجية المعرفة في كانت: بعد التحليل الدقيق، يمكن أن تحدد قرارات الاستراتيجية بوضوح ويمكن تلخيصها وتقديمها. هي لا تحتاج إلى التبديل نتيجة تغير الظروف خارج

الشركة.



استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة 4.1من المفيد في مرحلة مبكرة التمييز بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة لأن هموم صانعي القرارات تختلف على المستويين. فإن الشركة التي يبنى على أساسها الكثير من النظريات الاقتصادية هي كيان ذات منتج واحد يعمل في سوق معرفة جيدا. لكن من ينتج متنوعة: أشكال ذات شركات في تتم الاقتصادي النشاط من كبيرة نسبة أن الجلي بعضها سلسلة من المخرجات )الدمج الأفقي(، ولا ينتج البعض الآخر المخرجات النهائية وحسب بل العديد من المنتجات الوسيطة أو كلها )الدمج العمودي(، ويقوم البعض بتسويق منتج ما بطرائق مختلفة في أسواق مستقلة )بيبسي كولا Pepsi-Cola( في حين أن البعض .)McDonald’s المستقلة )ماك دونالد بالطريقة نفسها في الأسواق المنتج الآخر يسوق ويمكن تبسيط تنوع الأشكال من خلال النظر إلى شركة ما كـ “شركة كبرى” ذات نشاطات التي الفردية الشركات مع مقابلة الكبرى الشركة سير على التركيز خلال ومن مختلفة،

تؤلفها.وبغية جعل التحليل قابلا للإدارة يمكن تصور الشركة الكبرى كمجموعة من وحدات الأعمال الاستراتيجية )و أ ا( التي يوجهها المركز الرئيس في الشركة. وإن وحدة الأعمال تقوم بخدمة جزء مستقل من سوق الاستراتيجية هي وحدة مستقلة تشغيلية في شركة ما منتج ما أو مجموعة معرفة جيدا من الزبائن أو نطاق جغرافي ما. وتعطى وحدة الأعمال

الاستراتيجية السلطة لتصنع قراراتها الخاصة ضمن الخطوط التوجيهية للشركة الكبرى.وتتضمن الأسئلة الاستراتيجية التي توجهها وحدة الأعمال الاستراتيجية:

• ما هي السوق؟( من السوق تستهدفها المنتجات؟ •Segments( أي أجزاء

• ما هو التنافس؟• هل يمكن تحقيق ميزة تنافسية مستدامة؟

إن الغايات الاستراتيجية التي تتبعها وحدة أعمال استراتيجية ما قد تكون مستقلة عن أولئك يكون قد الواقع، في الكبرى. الشركة ضمن أخرى استراتيجية أعمال وحدات العاملون في وحدة أعمال استراتيجية غير واعين إلى أن شركة أخرى هي جزء من شركتهم

الكبرى. لذلك تعنى استراتيجية الشركة بمسائل تتضمن

• تحديد محفظة وحدات الأعمال الاستراتيجية؛• توزيع الموارد بين وحدات الأعمال الاستراتيجية؛

• تطوير مشاريع جديدة في مجال الأعمال؛• تعيين المدراء العامين التنفيذيين في وحدات الأعمال الاستراتيجية.

في حين أن هموم استراتيجية الشركة الكبرى واستراتيجية وحدة الأعمال الاستراتيجية



الموارد وتوزيع المتنوعة، المعلومات كتفسير بينها، كثيرة مواضيع مشتركة ثمة تختلف، بفاعلية، والتوفيق بين الأمد القصير والأمد الطويل. وإن موضوعا متكررا هو مدى القيمة التي تضيفها بنية الشركة الى وحدات الأعمال الاستراتيجية، وإذا كان كيان الشركة الكبرى يساوي أكثر أو أقل من مقدار وحدات أعماله الاستراتيجية مستقلة. وإن الأساس المنطقي لوجود بنية شركة كبرى في المقام الأول هو أن تكاليف بنية الشركة الكبرى هي أقل من الأرباح التي تمنحها لوحدات الأعمال الاستراتيجية، وإلا كانت قيمة أعمال الشركة الكبرى

لتكون أكبر من قيمتها الحالية.

تطور استراتيجية الشركات 5.1العلمي الظاهر، من تأثير إلى بالنظر إلى وفرة الكتب في مجال إدارة الأعمال، ونظرا الطبيعي أن نفترض أن الشركات تسيرها أفكار ونظريات حديثة حول التخطيط الاستراتيجي. بيئاتها الشركات في تطور أن الأفكار الاستراتيجية هي حصيلة المجادلة في لكن يمكن

الاقتصادية.إن تاريخ الشركة في الجدول 2.1 يبين كيف أن اتباع خلق القيمة قد أدى إلى تغييرات قد الشركة باستراتيجية المتعلقة الأفكار أن وكيف الوقت، مع الشركة استراتيجيات في تأثرت بشكل كبير بحصيلة المقاربات الاستراتيجية السابقة. )وإن هذا الموجز مدين كثيرا لـ غولد Goold ، وكامبيل Campbell ، وألكسندر 11Alexander(. وإن تقسيم التاريخ إلى

عقود هو تقدير تقريبي للفترات الزمنية المضمنة.



الجدول 2.1 تاريخ الشركة والأفكار الاستراتيجية

استراتيجيات الشركةالمفاهيم الاستراتيجيةالمسائل الاستراتيجيةالعقدالخمسينات

الستيناتالسبعيناتالثمانينات

مطلع التسعينات

أواخر التسعينات

العام 2000 وما يليه

التحكم المركزي

المحافظة على النموإدارة التنوع

الأداء الرديء للتنويعتدمير القيمة

استيلاءات معاديةالأعمال الأساسية

العولمة

المعرفة

تحويل المسؤولية

مهارات إدارية عامة زائد التآزرالتخطيط لمحفظة الملفات

قيمة المساهمالمثابرة على الحبك

الكفايات الأساسية المنطق السائد

ميزة القربىوفورات الحجم

الوصول الشامل الى النتائجالتعرف إلى المعرفة الضمنية

والمحافظة عليها

التقسيم إلى وحدات مستقلةالتنويع

محفظة الملفات المتوازنةإعادة الهيكلة

المحافظ المترابطة تقليص حجم الشركة

الاندماجات الضخمة

إدارة المعرفة

إن المناقشة المختصرة التالية تطال مسائل كثيرة سيتم لاحقا التعامل معها بالتفصيل في المقرر.

التقسيم إلى وحدات مستقلة

Du ودوبون ، GM بعد أواسط الثلاثينات من القرن الماضي قامت شركات كـ جي آمPont، وستاندارد أويل )النفط المعياري( Standard Oil بالنمو بشكل أكبر وأكثر تعقيدا من أن تتمكن منظمتها الوظيفية السابقة من إدارتها. وإن لامركزية النشاطات إلى وحدات المستوى لكن الشركة. واستراتيجية المؤسسة استراتيجية بين التمييز بدء أعلنت مستقلة الأمثل من اللامركزية لم يتأسس أبدا. فمثلا، إن للوحدات المستقلة )أو لوحدات الأعمال الاستراتيجية( نموذجيا السلطة للاستخدام والطرد من العمل، لكن ذلك لا يمتد إلى تعيين المدير العام التنفيذي للوحدة المستقلة ومسؤولين تنفيذيين آخرين في الوحدات المستقلة. وغالبا ما لا تتمتع الوحدات المستقلة بحرية التصرف في الاستثمار وتتم العودة في المشاريع أحيانا مركزيا التسويق استراتيجية وتوضع الشركة. في الرئيس المركز إلى عادة الكبرى وتترك أحيانا أخرى بتصرف المدراء العامين التنفيذين في الوحدات المستقلة. إذا، في حين م أن مفهوم اللامركزية قد جعل الشركات ظاهريا أكثر قابلية للإدارة، فإنه طرح مسائل تحك

أساسية.



التنويع

إن مفهوم المهارات الإدارية العامة التي يمكن استخدامها بفاعلية في أي محيط أعمال بدأ خلال الستينات بالتطور وتم ربطه بنمو وتطوير كليات إدارة الأعمال الأولى التي هدفت الستينات، وقبل تعليمه. وإلى الأعمال إدارة لمهارات المشترك الجوهر إلى التعرف إلى إلى ينظر وبات البلوغ، مرحلة دخلت قد كثيرة كبرى لشركات القائمة الأسواق كانت فرص النمو بأنها تكمن في تنويع النشاطات. وقد أوجد ذلك التقسيم إلى وحدات مستقلة، وجيء بشركات جديدة تحت مظلة الشركة كوحدات مستقلة إضافية )أو وحدات أعمال استراتيجية(. وإن حجة مقنعة خلال تلك الفترة كانت تقول بأن استيعاب مؤسسات مختلفة لكن متعلقة ببعضها تحت مظلة الشركة سيؤدي إلى التآزر. وإن التماس التآزر زود بأساس القيمة التي كانت للتنويع عبر الاكتساب لأنه قدم الوعد بخلق قيمة تتخطى منطقي قوي التآزر مضلل. وما كان أنها تركت لوحدها. وقد ثبت في النهاية أن المؤسسة لتخلقها لو ينبغي أن يفاجئ ذلك، لأن الأرباح كانت مبنية على الأمل أكثر منه على البينة )ويعالج هذا القيمة إلى تدمير التآزر التماس أدى بالتفصيل في الفصل 2.12.6(. وغالبا ما الموضوع الشركة التربة لاستراتيجيات الشركة قد هيأ بدلا من خلقها. وإن موطن الضعف هذا في لاحقا. وإن سببا آخر تم تقديمه للتنويع كان يكمن في نشر المخاطر )وهو موضوع معالج في الفصل 1.12.6(. وكان ذلك أساسا مشكوكا فيه لاستراتيجية الشركة لأنه نشر المخاطر

الإدارية بدلا من مخاطر المساهم.أسعار ارتفاع إلى التنافس قوى أدت )الحيازات(، الاستيلاءات عدد ازداد حين في الاكتسابات، وقد قلل ذلك من مجال خلق القيمة. ففي الواقع، فيما بدأت أسعار الاستيلاءات التنويع أدى ما غالبا المحتملة، قيمتها بل للشركات وحسب الحالية القيمة ليس تعكس إلى تدمير القيمة لأنه كان يتم إزعاج الشركات بمعارك الاستيلاء، فينتهي بها الأمر واقعيا إلى دفع مبالغ طائلة لاكتساباتها. وفي الوقت نفسه، بدأ مفهوم المدير اللااختصاصي يتلقى إليها ككيان مستقل عن النظر »الإدارة« لا يمكن أن للجميع يتوضح بدأ الانتقادات: فقد

زة. المؤسسة المفردة، وجاء التشديد على أهمية المهارات المرك

التخطيط لمحفظة الملفات

تغيرت الظروف الاقتصادية في السبعينات مع نسب نمو وطنية أبطأ، ومع الركود والتضخم المرتفع تاريخيا: وفي الوقت نفسه كان الشعور السائد عموما أن الضغوطات التنافسية قد ازدادت مع التقدم التكنولوجي ومع خفض الحواجز التجارية ومع نمو اقتصادات الإطار قابلية وأقل تعقيدا أكثر السوقية البيئة أن تصبح إلى أدى مما الهادئ، المحيط في منطقة البحث عن التنويع هي مشكلة، وإن إدارة بأن الستينات. وازداد الاعتراف للتنبؤ مما في محفظة متوازنة من المنتجات أدى إلى تطوير مقاربة المحفظة لإدارة المنتجات )التي تعالج

بالتفصيل في الفصل 7.5(.



وبات من المعترف على صعيد واسع أنه إذا لم يتمكن مركز الشركة من التعرف إلى احتمال خلق القيمة الذي لم يتم تحقيقه بعد والذي لم يعترف به مزايد آخر، ستدفع الشركة ثمن الاستيلاء بالكامل، بما فيه زيادات القيمة المحتملة. وفي الوقت نفسه، كانت الأسواق الحجة الستينات. وإن بكثير مما في أكبر التعقيد إلى مستوى من قد تطورت الرأسمالية القائلة بأن محفظة ما يجب أن تتضمن منتجات تدر أرباحا كبيرة )التدفقات النقدية الوفيرة لتدفع عن منتجات ما زال عليها توليد الأرباح )النجوم وعلامات الاستفهام( الغزيرة( أو لم تعد تطبق بالقوة ذاتها. ومرد ذلك إلى أن التمويل الداخلي ليس أكثر فاعلية من التمويل من ما استثمار مشروع تمويل ينبغي أن فيه المشكوك فمن كثيرة. وبطرائق الخارجي، المعقول ومن الخارجيين. الماليين الخبراء تلبية يسعه لا أنه حين في المحتجزة الأرباح من بدلا داخلي مشروع في أموالهم استثمار على عازمين المساهمون كان إذا السؤال

استثمارها في شركة أخرى تعرض عائدا محتملا أعلى.

إعادة الهيكلة

متنوعة محافظ إلى وإضافتها القيمة إدارة على الشركات من الكثير قدرة عدم وإن من القيمة لتحرير فرصا ذلك في رأوا الذين الشركات على المغيرين استيلاء إلى أدى الولايات على واسع بشكل التطوير هذا اقتصر وقد الشركات. في فاشلة استراتيجيات استقلال ونتيجة تطورا الأكثر الرأسمالية أسواقهما نتيجة المتحدة والمملكة المتحدة الولايات ففي بالنشاطات: حافلة الاستيلاء استراتيجية وكانت المصارف. عن شركاتهما المتحدة في العام 1988، تم اكتساب أكثر من 2000 شركة بقيمة سوقية إجمالية فاقت الـ850 مليار دولار. وجعلت معارك الاستيلاء أسماء الاختصاصيين بها مألوفة: غولد سميث Goldsmith، وميلكين Milken، وكرافيس Kravis وبوسكي Boesky )اللذين سجنا( في منح )وقد المتحدة المملكة في White ووايت Hanson وهانسون المتحدة، الولايات Wall Street فيلم وال ستريت التقطها الأوقات تلك إثارة وإن لورد(. لقب منهما كل Gordon بدور غوردون جيكو Michael Douglas عام 1987، وتألق مايكل دوغلاسGekko، الذي يرى أن “الطمع جيد”. وركز البحث عن خلق القيمة على التدفقات النقدية وأدى إلى تطوير تقنيات معروفة بالتخطيط المبني على القيمة، الذي يتضمن تدفقات نقدية مقدرة بالقيمة الحالية وقيما حالية صافية. وإن هذه الأفكار المالية هي مركزية لفهم تقييمات

الشركة وخلق القيمة، لكن قد تم تجاهلها بشكل واسع في العقود السابقة.إن المقاربات المعتمدة لتحرير القيمة في شركات منوعة تضمنت التشذيب، الذي يعني Peters تقليل البنى الإدارية، والتجريد، الذي يعني تصفية أجزاء من الشركة. وإن دراسة بيترزالناجحة تركيز )يسمونه أنه للشركات المذكورة أعلاه، استنتجت Waterman وواترمان“المثابرة على الحبك”(. واستنتجا أن أداء الشركات المنوعة كان أسوأ من أداء الشركات ز على نشاط أساسي. وبات الآن القلق كبيرا بشأن المدراء الزائف احترافهم الذين لا التي تركيعرفون شيئا عن المؤسسات التي يديرونها. أما الاستنتاج المحتوم فكان أن شركات كثيرة كانت تدمر القيمة قبل الثمانينات. ولا عجب في إيجاد أن قيمة إنهاء أعمالها كانت غالبا ما

تفوق قيمتها كشركة.



الأعمال الأساسية

تقترح الأدلة المتوافرة أن أداء الكتل المختلطة لم تحسنه الاستيلاءات. وتم اقتضاء بعض التفكير الجذري حول مسألة إذا كانت الكتل المختلطة لتستمر على المدى الطويل. وإن عملية إعادة الهيكلة تقتضي ضمنا انتقاء المؤسسات الأساسية الملائمة التي تبقى عند اكتمال عملية إنهاء الأعمال. لكن أين تكمن القدرات الأساسية ليس أمرا جليا بالضرورة. وإن جوابا ممكنا كان في التركيز على التنويعات المتصلة بما سبق. لكن هذا لن يحل بالضرورة مشكلة تدمير القيمة لأن النشاطات المتصلة بما سبق لا تقلل بالضرورة من التعقيد، وما من ضمانات تكفل أن مسألة بسيطة كإدارة مؤسستين متصلتين ظاهريا تحت مظلة الشركة ذاتها ستؤدي إلى خفوضات في التكلفة ككل. وإن مقاربة بديلة لذلك كانت في استعمال المنطق الإداري

العام السائد في الشركة عبر انتقاء شركات في قطاعات مماثلة استراتيجيا.

ويعرف المنطق الإداري العام السائد كطريقة يقوم فيها المدراء بتشكيل مفهوم المؤسسة وبصنع في أم المنتجات تطوير في أم التكنولوجيات، في كان الموارد – سواء توزيع في قرارات حاسمة

التوزيع أم الإعلان أم إدارة الموارد البشرية. 12

في منوعة يكمن الوحيد لشركة الصحيح التبرير بأن يقول بالأحرى رأيا مختلفا وإن التنافسية الخاصة13 – ويسمى ذلك بالكفايات الأساسية – عبر تقاسم الموارد والميزات المتبادلة. ويقول رأي آخر الأموال إدارة محفظة أكثر من التنويع ليس المؤسسات. وإلا، ينظر إلى المؤسسات التي تؤلف الشركة المنوعة كمجموعة من الكفايات. بأنه يجب أن وقد تقوم مؤسسة ذات أداء رديء لجهة المؤشرات المالية، بمساهمة كبيرة في أداء الشركة ككل لجهة الكفاية. لكن من الصعب نقل هذه الفكرة إلى الممارسة، لأنها تعني تعليق معايير الاستثمار العادية التي كانت نافعة للغاية في حقبة التخطيط المبني على القيمة. ويصعب في الممارسة التنبؤ بكيفية تحقيق الشركات الأرباح من استراتيجيات الشركة الكبرى المبنية

على روابط سلسلة العرض وعلى الكفايات الأساسية وعلى التآزر.

في عمليا منفصلين غير والتآزر التنويع صار وقد خرافية. حقا الآن هي التآزر من المنافع إن النصوص وفي لغة الأعمال. ومع ذلك... تبين تلك المنافع الخاصة تصميما لا يمكن زعزعته تقريبا،

على ألا تظهر عندما يحين وقت تحريرها14.

وفي حين أنه ما من شك في أن المفهوم مهم، ليس من غير المعقول استنتاج أن ربط المؤسسات عبر الكفايات الأساسية ليس بالأمر الضروري ولا هو بالشرط الكافي لتحقيق

النجاح.



ميزة التولي )Parenting( )المؤسسة التي تنتج أخرى(

إن مقاربة مختلفة تكمن في التعرف إلى الأرباح الفعلية التي قد تتراكم نتيجة الانتماء إلى كتلة مختلطة في الشركة. ويعرف غولد Goold وآخرون بأربع طرائق محتملة تستطيع

الشركة الأم أن تضيف القيمة عبرها، إلى جانب تحفظات مرتبطة بكل منها.

ورصدها، الأداء أهداف على الموافقة التبني نشاطات تتضمن المستقل: التأثير 1 .المنتدبين الكبرى، وانتقاء أعضاء مجلس الإدارة الرأسمالية النفقات والتصديق على وإلى المنتجات أسواق استراتيجيات إلى التبني تأثير يمتد وقد الأعمال. لوحدات مدت كلما أنه المجادلة يمكن لكن البشرية. الموارد إدارة وإلى الأسعار تحديد الشركة الأم تأثيرها في أعمال المؤسسات الفردية، ازداد احتمال تدمير القيمة. وذلك هو تناقض الـ10 في المئة إزاء الـ100 في المئة: لم ينبغي أن يبلي مدير الشركة الأم

الذي يعمل بدوام جزئي أفضل من مدير المؤسسة الذي يعمل بدوام كامل؟تأثير الربط: تستطيع الشركة الأم أن تشجع العلاقات على الإفادة من التآزر. لكن في 2 .ظل غياب شركة أم، يكون مدراء المؤسسات أحرارا في إقامة الروابط من دون تدخل الشركة الأم. لذا، لم ينبغي أن تبلي الشركة الأم أفضل؟ وذلك هو تناقض »المصلحة

الشخصية الواضحة«.التأثير الوظيفي وتأثير الخدمات: يمكن أن تزود الشركة الأم بقيادة وظيفية وبخدمات 3 .فاعلة من حيث التكاليف. لكن ذلك يولد موردا معزولا عن التنافس في الخارج، ومن تناقض هو وذلك كالسوق. فاعلين الداخليون الموردون يكون أن الصعب ضمان

»التفوق على الاختصاصيين«.نشاطات تطوير الشركة: ينظر عادة إلى الدور الأساسي للشركة الأم على أنها تشتري 4 .المؤسسات وتبيعها، وتخلق مؤسسات جديدة، وتعيد التعريف بالمؤسسات. ويعادل ذلك تغيير المؤسسات في محفظة الشركة الكبرى. لكن طالما أن ثقل البحث يشير إلى أن غالبية الاكتسابات التي ترعاها الشركة، وغالبية المشاريع الجديدة، وإعادات التعريف بالمؤسسات تفشل في خلق القيمة فإن الفارق كبير تجاه النجاح. وذلك هو

تناقض »التفوق على الفارق«.

في حين أنه للشركة الأم دور محتمل تلعبه في النطاقات الموجزة أعلاه، ينبغي الإقرار بأن النجاح ليس مضمونا وأنه ثمة عوائق هائلة في سبيل خلق القيمة. ونظرا إلى هذه العوائق، لا يفاجئنا أن نجد أنه غالبا ما تم تدمير القيمة بدلا من خلقها. وعندما تكون المؤسسة الأم مسؤولة عن تعيينات تنفيذية رديئة، وعن أهداف لا أساس لها من الصحة، وعن استراتيجيات

غير ملائمة وعن عمليات مراجعة غير مناسبة، يتضاعف احتمال تدمير القيمة.



العولمة

فيما استمرت الحواجز التجارية بالانهيار، من خلال عمل منظمة التجارة العالمية ومن خلال تشكيل كتل تجارية كالاتحاد الأوروبي، وفيما تجاوزت الأسواق الرأسمالية الحدود الوطنية، وجدت الشركات نفسها بازدياد في طور التنافس في موقع سوقي دولي. وقد بدأت شركات في قطاعات كثيرة تتخوف من أن يكون لعملياتها المبنية على أساس وطني فرصة ضئيلة إزاء الشركات المتعددة الجنسيات الضخمة. إذا، شهدت أواخر التسعينات اندماجات دولية هائلة في القطاعات كالمؤسسات المالية والمواصلات السلكية واللاسلكية، والتزويد بالطاقة، وإنتاج السيارات، والمستحضرات الصيدلية. وفي حين أن الحجج التي تأتي لصالح الاندماجات الضخمة هي مقنعة بوضوح بما يكفي لتزود الشركات بحافز الشروع بهذه المشاريع، يبقى السؤال مفتوحا إذا كانت حصيلة ذلك قابلة للاستمرار على المدى الأطول وإذا كانت العمليات ستولد القيمة. ولا ضمان بأن وفورات الحجم ستتحقق، ولا ضمان للسلع المحلية المميزة الأسواق خدمة في فعلية تنافسية ميزة سيمنح الحجم بأن أيضا

والخدمات.

المعرفة

لطالما كان بناء ميزة تنافسية مستدامة أمرا صعبا لأن كل شيء يمكن تقليده في آخر الأمر. وفي بيئة تتغير فيها التكنولوجيا بسرعة بدأت الشركات تدرك أن جزءا من قدرتها يكمن في المعرفة التي يتمتع بها مستخدموها من ذوي الخبرة وفي مهاراتهم الفريدة. وصارت لتتم المحافظة عليها وليتم نشرها كما هو التعرف إلى المعرفة وفي تصنيفها الأولوية في مطلوب. لكن بدا عاجلا أنه يصعب للغاية التعرف إلى أجزاء المعرفة المهمة بالفعل لأنها معروفا ذلك وأصبح العمل. في واسع بشكل تعلمها يتم ولأنه محددين أفراد في تكمن بالمعرفة »الضمنية«. وقد طرح ذلك مشكلة واقعية على المؤسسات: إن القدرة والابتكار هما م به بسهولة. وبدأت تقنيات إدارة المعرفة وقف على مورد لا يمكن التعرف إليه أو التحك

تتطور لمعالجة هذه الأمور غير القابلة للوزن.

هل أن التخطيط الاستراتيجي هو للإدارة العليا وحسب؟ 6.1ما دام التخطيط الاستراتيجي يصور نموذجيا كالاستراتيجية الرئيسة في شركة ما، يمكن المجادلة أن ذلك هو من نطاق عمل الإدارة العليا وأن الإدارة الوسطى والدنيا لا تحتاجان إلى الاهتمام بمسائل كهذه. ومع ذلك، ثمة عائدات محتملة لكل من الشركة والفرد تنجم

عن فهم التخطيط الاستراتيجي على كل مستويات الإدارة.



منافع الشركة من التخطيط الاستراتيجي

يؤكد بعض الخبراء في السلوك المؤسساتي أن وجود خطة ما لا ينفع الشركة بقدر ما تنفعها عملية تطوير الخطة. فإن هذه العملية تؤدي إلى إقامة علاقات بين المستخدمين وإلى مقاربات من العمل، كانت لتفوت الشركة بطريقة أخرى. وبمعزل عن هذه المنفعة المحتملة

العامة، تكون الشركة في وضع الافادة بعدة طرائق من فهم المدراء التخطيط الاستراتيجي.

الشامل النظام في الفرعية وحدته تلائم أين يرى أن على قادرا الفرد المدير • يكون للأهداف، ويكون قادرا على تغيير أهداف الشركة على هذا الضوء. وإن المدير الذي ينافس لموارد نادرة يفهم بشكل أفضل تكلفة الفرصة البديلة الحقيقية لطلباته. وبشكل مماثل، يكون المدير في وضع أفضل يسمح له بفهم المراحل التي يكون التعاون فيها مطلوبا. وقد لا يكون سبب تعاون كهذا جليا في سياق مجموعة محدودة من الأهداف. وفي ظروف كثيرة، يمكن أن يعذر المدارء لشعورهم بأن القرارات تصنع ببساطة حسب مزاج رؤسائهم، طالما أنهم لا يقيمون الصورة ككل لتوزيع الموارد ولا يفهمون الاتجاه إن الإداري، أي التثقيف أوجه التفكير على كل إليه. وينطبق هذا الشركة تسير الذي تقييما أفضل لوظائف الشركة يزود الأفراد برأي أكثر توازنا حول أعمال الآخرين. وإن لفهم التخطيط الاستراتيجي دور قوي بشكل خاص ليلعبه في إلغاء النزاعات غير اللازمة،

وفي الغاء المفاعيل المرتبطة بها على المعنويات والإنتاجية.في يساهم أن يحتمل المحتملة اقتراحاته من اقتراح أي أفضل بشكل المدير • سيفهم الخطة ككل. وسيكون المدير أيضا في موقع يسمح له بتقديم الحجج لاقتراح يكون

متناغما مع أهداف المدراء من المستوى الأعلى.• لأن الاستراتيجيات تطور بنمط ديناميكي، إن المدراء المعنيين فعليا بعملية جعل استراتيجية الشركة تعمل قد لا يكونون واعين إلى الاستراتيجية التي يعملون ضمنها. فمثلا، قد تؤدي للحكم المستخدمة المعايير وفي العامة الأهداف في تغيير إلى الاقتصادية الظروف على أداء الشركة. ولا يمكن التسليم جدلا بأن المدراء سيحصلون على تقييم محدث

للاستراتيجية الحالية في الشركة.

إذا، إن لمعرفة مقاربة التخطيط الاستراتيجي على صعيد الشركة وعملية التوصل إلى هذه المعرفة، يمكن أن يكون لهما وقع إيجابي على توزيع الموارد ضمن الشركة، عبر المساعدة على الصعب فمن ككل. الاتجاه بحس التزويد وعلى اللازمة، غير النزاعات تقليل على المدراء أن يشعروا أنهم جزء من فريق يعمل على تحقيق غاية مشتركة، عندما لا تكون تلك

الغاية واضحة لهم ولا يرون كيف أن أعمالهم الفردية تساهم في تحقيق ذلك.



المنافع الفردية من فهم التخطيط الاستراتيجي

أن بالاهتمام الجدير من للشركة، عائدات يولد الاستراتيجي التخطيط فهم كان إذا محفزات الأفراد للمدراء يكون أن يجب ذلك، ومع لتعلمه. الوقت بتوزيع المدراء تقنع ليخصصوا وقتا لهذا النشاط. وينتفع المدير الفرد بطريقتين. أولا، طالما أن المدير سيفهم بشكل أفضل إلى أين تذهب الشركة، وما الذي تحاول تحقيقه، عليه أن يكون قادرا على استغلال ذلك ليتنبأ بتغييرات من الوارد حصولها في المؤسسة، وستكون مفيدة أو لا على الصعيد الشخصي. ثانيا، إن الاقتراحات والحجج المقدمة إلى المدراء من المستوى الأعلى ستكون متناغمة مع ما يصبو إليه رؤساء المدير وستكون ذات صلة بها، ويمكن أن يعزز ذلك

اعتبار المدير وتوقعاته المهنية.كثرا مستخدمين فإن الاستراتيجي. التخطيط في يتثقف أن في الكل يرغب لا لكن القرارات صنع تعقيد وإن راحتهم. نطاق أو مهم تحك موضع ضمن بالعمل مسرورون والإدراك بأن القوى التنافسية يمكن أن تؤدي إلى خسائر في الوظائف في أي وقت، يمكن واضحة لسياسة يكون أن ويمكن الارتياح. وعدم الأمان عدم من مشاعر إلى يؤديا أن ظاهريا في التثقيف الإداري، مفاعيل معاكسة. لذلك ثمة منافع وتكاليف معا مرتبطة بإيصال

التخطيط الاستراتيجي.

فهم التخطيط الاستراتيجي: من ينبغي أن يدفع؟

أن يجنى منافع لكل من الشركة والفرد يطرح مسألة مثيرة للاهتمام حول من ينبغي أن يدفع للتثقيف. ما دام الأفراد يستفيدون من فهم التخطيط الاستراتيجي، فلديهم حافز ليدفعوا مبلغا من المال لقاء تثقيفهم، والأمر سيان بالنسبة إلى الشركة. ومع ذلك، ما دام الفريقان سيجنيان بعض النفع، تكون مسألة من ينبغي أن يدفع مسألة تفاوض. وثمة مبلغ أقصى تكون الشركة مستعدة لدفعه لأي تثقيف في التخطيط الاستراتيجي للفرد، كما أنه ثمة مبلغ أقصى يكون الفرد مستعدا لدفعه لتثقيفه الخاص. ومبدئيا، ستتم التسوية بين هذين الحدين. وفي الممارسة، غالبا ما لا يكون ممكنا أن يتم تفاوض كهذا، ومرد ذلك إلى أن بعض الأفراد يكونون على استعداد لأن يدفعوا لتثقيفهم الخاص، وبعض الشركات تكون على استعداد

لتدفع لتثقيف مستخدميها.



أسئلة متعددة الاختيارات

تنتج التنفيذي في شركة متوسطة الحجم فرضيا للمدير العام تجد في ما يلي بيانا 1.1بة لوجبة الفطور. حبوبا موض

إن الناس الذين يروجون للتخطيط الاستراتيجي يفعلون بالتأكيد عين الصواب. فهم لا يعرفون بمنتجهم، وليس لديهم قياس للنجاح أو الفشل عندما يطبقون طرائقهم، ويبدو أن الكثير منهم يزود بحلول متناقضة، ولا يسعهم التزويد بأي دليل حول بلائهم حسنا. ببساطة أبقي الاستراتيجية، وفي عملي الكثير عن أعرف الجيش سابقا، في كرجل نظري معلقا على من يفعل ماذا في السوق، وأحاول أن أكون أكيدا من أن تكاليفي هي تحت السيطرة وأبقي زبائني ومستخدمي سعداء بقدر استطاعتي على نحو معقول. ولقد انقطعت عن محاولة التطلع لأكثر من سنة إلى الأمام، لأنني في كل مرة قمت بذلك في ما مضى، ثبت في النهاية أن الأحداث غير قابلة للتنبؤ على الإطلاق. وفي السنوات الـ10 الماضية، تدبرنا عائدا على رأس المال نسبته 12 في المئة وحافظنا

على حصتنا السوقية. لا أخالني سأتعلم الكثير من دراسة التخطيط الاستراتيجي.

يعطي هذا المدير العام التنفيذي الانطباع بأنه راض عن نفسه، ولديه ربما سبب وجيه ر بسلسلة من الأسئلة قد تزعزعه. ليشعر على هذا النحو. فك

حلل خبرات التخطيط الاستراتيجي في الشركة الوهمية لجهة مقاربات الاستراتيجية 2.1الثلاث: مقاربة التخطيط والمقاربة الناشئة والمقاربة المبنية على الموارد.

واستراتيجية الأعمال وحدة لجهة الوهمية الشركة في الخمس النقاط خطة قيم 3.1الشركة.

.Rittell قيم خبرة المدير العام التنفيذي في الشركة الوهمية لجهة خواص ريتيل 4.1

منتصف عند أخرى. مشكلة الوهمية الشركة واجهت الوقت، بعض مضي بعد 5.1السنة المالية، أعلم مدير الشؤون المالية في الشركة المدير العام التنفيذي أن أرباح نصف السنة قد تدنت للغاية وأن التوقع ضئيل بالمحافظة على أداء السنوات الثلاث أسباب هذه لمناقشة الأعلى الإداري فريقه التنفيذي العام المدير الماضية. فجمع النكسة واستخدم مستشارا استراتيجيا ليساهم في حل المشكلة. وإليكم مقتطف من

المناقشة.



المدير العام التنفيذي: لا أظن أن مشكلتنا في الأرباح تعود ببساطة إلى أحداث خارجية، كالمشاكل الحديثة مع الاقتصاد. يبدو لي أن الأمر يتعلق أكثر بطريقة قيامنا بالأمور – لست

أكيدا من أننا نعمل بفاعلية بقدر استطاعتنا.مدير العمليات: لقد استثمرنا في الواقع بقوة في المزيد من الأصول الإنتاجية وفي برامج

تدريبية في السنتين الفائتتين. لست واثقا من أنه يسعنا فعل المزيد في هذا المجال.مدير التسويق: لا أظن أننا استغللنا الفرص السوقية للسلسلة الجديدة من منتجاتنا كما في زائدة التقاط حصة محاولة في المال من كبيرا مقدارا استثمرنا لقد باستطاعتنا. كان من المزيد نحصر أن علينا كان ذلك ينجح لم وعندما الماضية. السنة مطلع في السوق

الموارد في جهد التسويق. كان علينا أن نأخذ بعين الاعتبار ظروف السوق المتغيرة.مدير الشؤون المالية: لكن لم يكن لدينا موارد احتياطية.

المدير العام التنفيذي: لقد وضعنا جهودا كبيرة في الخطة وكانت خيبة الأمل كبيرة لما لم تنجح. لعلنا نحتاج إلى توزيع المزيد من الوقت للتخطيط في المستقبل.

مدير التسويق: ما الجدوى من التخطيط بمزيد من التفصيل عندما لا يبدو أننا نرد الفعل على ما ليس متوقعا.

جمع في كافيا وقتا نقضي لا نحن الانهزامي. الموقف هو ذلك العمليات: مدير المعلومات وتحليلها.

المستشار الاستراتيجي: أنتم تقاربون مشكلة الاستراتيجية من وجهات نظر مختلفة. ما أن تقروا بذلك حتى يكون بوسعكم إيجاد سبيل للخروج من المأزق.

ما الذي عناه المستشار الاستراتيجي؟

Documents

يجيتارتسلاا طيطختلا · VII Edinburgh Business School يجيتارتسلاا طيطختلا 92/5 ) 1996( رابتعا تاذ راعسأ برح :5 -5 ةلاحلا