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UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA

ICSC ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Gesto de Suprimentos e Logstica

Prof. Rodolpho Antonio Mendona WILMERS

So Paulo

2012

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UNIP 2012/1 - MDULO 1 Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

2 Gesto de Suprimentos e Logstica

Eng. Rodolpho A M Wilmers, MSA

- 35 anos de experincia no mercado industrial brasileiro- Engenheiro Mecnico pela Escola de Engenharia Mau

- Ps graduado em Marketing Industrial pela FGV

- Mestre em Administrao pela UNIP

- Professor universitrio desde 1985

- Lder das disciplinas:

Gesto das Operaes Produtivas


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Objetivos da disciplina

Os objetivos gerais da disciplina Gesto de Suprimentos e Logstica soaqueles que procuram desenvolver nos alunos as seguintes competncias:

Viso estratgica: permitindo a identificao de fatores que afetam asorganizaes, nos ambientes interno e externo, a curto, mdio e longo prazos

Pensamento sistmico: fazendo com que seja percebidas asinterdependncias das distintas atividades da organizao (ambiente interno),e da organizao com seus clientes, fornecedores, a sociedade e os governos(ambiente externo)

Orientao para processos: para as necessidades dos clientes e pararesultados: levando interpretao das atividades das organizaes no sentidodo trabalho conjunto, agregando valor para todos os envolvidos, utilizando aanlise do desempenho e sua medio para a tomada de decises e aes,considerando ainda os riscos possveis e as informaes conhecidas.

Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas: atravs detcnicas prprias de cada processo de gesto, e utilizando as ferramentasadequadas de soluo.

Trabalho em equipe, orientao e empreendedorismo: permitindo avisualizao de solues mais simples conseguidas sempre atravs dotrabalho em grupo, alm de levar a aes empreendedoras, internas ouexternas.

Senso crtico e capacidade de contextualizao:gerando uma nova formade pensar, de ver e sentir as aes tomadas, levando a anlise crtica daspropostas e/ou dos resultados, e levando a uma forma adequada de apresentaros temas e projetos.

Como objetivos especficosda disciplina, temos de imaginar que, ao final dosestudos, os alunos estejam aptos a:

Desenvolver tcnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias desuprimentos;

Entender a necessidade do uso eficiente dos recursos, na busca da eficcia;

Conhecer a necessidade da logstica como ferramenta estratgica;

Conhecimento dos diferentes modais e sua disponibilidade;

Levar compreenso da gesto de estoques, dos custos de armazenagem.

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Compreender a funo de ferramentas para a gesto de estoques

Entender os Incoterms, termos utilizados no comrcio internacional

Apresentar os meios de medio de desempenho nas cadeias desuprimentos

Introduo

Nenhum de ns nasce com experincia em engenharia civil ou em construode edifcios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifcio ou uma pontecomeam a ser construdos. E intuitivamente sabemos que no possvelcomear a construo pelo telhado, mas sim pela base da casa, seus alicerces.

Durante a construo, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de

obras ou da empresa de engenharia responsvel por tal, a ateno necessriapara que os componentes necessrios para cada estgio estejam ldisponveis no momento em que se fizerem necessrios, nem antes (poispodem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obrapode parar).

Muitos so os componentes utilizados em uma construo civil: vergalhes deao, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cermicos, tubos,conexes, torneiras, vlvulas, fios, conectores, interruptores, etc, etc, e mo-de-obra!!!

No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econmicos, quevariam devido a razes explicveis ou no. Nunca saberemos com exatidoquando tais momentos vo acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perantedistintas situaes:

Se a economia comea a crescer muito rpido, os produtos como quedesaparecem, visto que a demanda (o consumo) superior a oferta (aproduo).

Se a economia desacelera, os produtos comeam a sobrar, visto que ademanda inferior a oferta.

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gesto deuma obra civil:

- Se os materiais comeam a desaparecer devido a um desabastecimento, oadministrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento,substituir marcas ou at qualidade, programar entregas futuras, pagar acima doque havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou;

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- Se os materiais comeam a sobrar no mercado, e o administrador da obratinha feito um planejamento prevendo escassez, comeara a ficar com estoquede materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar porarmazenagem, protegendo os produtos, e desembolsando o dinheiro dascompras antes do previsto, devido oferta excessiva no mercado.

Temos assim, nessa introduo, uma rpida idia do que a Gesto deSuprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mo-de-obra) no faltem no momento certo, evitando paradas de produo ouexcessos de estoques.

Antes da dcada de 1980, a grande preocupao das organizaes eraproduzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupao com estoques: osestoques eram a base para garantir as vendas.

Por essa poca o Japo comeou a fazer frente aos Estados Unidos daAmrica em termos industriais, e rapidamente tal enfrentamento alcanou aEuropa e, logo em seguida, os pases do terceiro mundo, incluindo o Brasil: oJapo iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preo, ecom muita rapidez na entrega.

Nenhuma industria ocidental estava preparada para tal embate. Estoquesvolumosos se confrontavam com zero estoque por parte dos japoneses.Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administrao das empresas,

eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos deforma quase imediata.

Sem duvida o objetivo principal de uma organizao a maximizao do lucrosobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitosna busca do lucro: investimento de capital em fbricas modernas, funcionandoem clulas de manufatura, equipamentos modernos e automatizados,financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras aes.

Pensando de forma mais ampla, vemos que pases como o Brasil passaram

muitos anos sendo conhecidos como celeiros do mundo, pela vastido deterras arveis e cultivveis. Depois foram descobertas jazidas de minriosimportantes, que tornaram o pas, entre outros, exportadores de commodities(coisas comuns, extradas e comercializadas sem processamentos queenvolvem grande tecnologia).

Assim, o PIB (Produto Interno Bruto) de pases como o Brasil sempre foipequeno, tendo em vista que durante anos no produzamos bens nemprestvamos servios. ramos potencialmente uma grande nao, e s.

A funo produo o elo que falta para transformar recursos (commodities),em produtos teis, e ela ocorre em todos os tipos de transformao, desde a

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extrao dos minerais, a pesca, etc, mas principalmente na adio de valor aesses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos teis.

Assim, desde a extrao dos recursos naturais at a manufatura do produto de

consumo final, teremos diferentes estgios de desenvolvimento, cada um delesacrescentando valor, criando-se assim mais riqueza. Extrair e vender minriode ferro pode ser um bom negcio. Mas aqueles que detm a tecnologia paravender derivados do ao manufaturados e adaptados a necessidadesespecficas vo obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.

Os atores nesse cenrio so os diferentes governos, a economia, aconcorrncia, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores deencomendas. Muitos parmetros para uma administrao simplista, voltadapara mercados regionais e fechados por barreiras alfandegrias.

Quando Fernando Collor, ento Presidente do Brasil, abriu os portos,permitindo a entrada e competio de produtos importados, os industriaisbrasileiros fizeram uma grita geral, referindo-se a falta de competitividadelocal.

Passadas quase duas dcadas, temos hoje empresas brasileiras que fazemfrente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual econquistando novos mercados e oportunidades.

O que as empresas brasileiras aprenderam que devem ficar altamentefocalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativasdos clientes e as caractersticas conquistadoras de encomendas. Atualmenteuma empresa manufatureira bem sucedida na proporo de sua habilidadede rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informaes quedescrevem suas atividades.

Na gesto de materiais, a logstica passa a ter um enorme valor. Deve-seadotar um sistema logstico muito eficiente, que utilize sem desperdcios todasas etapas da cadeia de suprimentos. Logstica a parte do processo da cadeia

de suprimentos (tambm conhecida como Supply Chain) que planeja,implementa e controla com eficincia, a armazenagem, o fluxo de distribuio,o fluxo reverso, servios e as informaes entre o ponto de origem at o pontode consumo no sentido de atingir o nvel de servio desejado pelo consumidor.

A concorrncia global levou a funo de gerenciamento da cadeia desuprimentos de uma atividade de suporte para uma situao de habilidadeessencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais oude suprimentos deve estabelecer uma integrao desde a previso de vendas,passando pelo planejamento do programa mestre de produo, at a produo

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e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocao e controle dafabricao, equipamentos, mo-de-obra e materiais.

Assim, a Gesto de Suprimentos e Logstica deve ser entendida como uma

funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo demateriais, tendo como principais objetivos:

Maximizar a utilizao dos recursos da empresa

Fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor

Garantir o fluxo de informaes e de mercadorias dentro da cadeia

Estabelecer meios comuns de avaliao do desempenho

Mdulos de EstudoMdulo 1 Gesto de suprimentos e gesto de estoques

A gesto dos recursos materiais, ou mais modernamente, a gesto desuprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizaes, vistoque responsvel pela gesto de estoques que em certos instantes podem serestratgicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanas daempresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve sercomprado de terceiros hoje uma atitude estratgica das organizaes. Bem

compreender as funes dos estoques, como planej-los e identificar os itensimportantes que auxiliam na gesto dos recursos.

Mdulo 2 Gesto da cadeia de suprimentos

Veremos como ferramentas eletrnicas podem ajudar a definir os corretosnveis dos estoques. Como a gesto de suprimentos no somente interna organizao, mas com a viso de toda a cadeia de suprimentos, pode trazerbenefcios para o desenvolvimento das organizaes. Entender os desafios defornecimentos e concorrncias globais torna-se hoje imperativo para a

sobrevivncia dos negcios em todos os pases do mundo. Garantir o fluxo demateriais e informaes ao longo da cadeia de suprimentos, assim comoentender a demanda dentro da cadeia, tornam a atividade estratgica.

Mdulo 3 A medio do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT

Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo quede forma no profunda, caractersticas de operaes que no so discutidasem determinados ambientes. Assim sendo, para a gesto da cadeia desuprimentos de determinada organizao, ser necessrio conhecer ecompreender como feita a gesto de suprimentos das demais organizaesque compe a cadeia na qual esto inseridas, permitindo assim estabelecer

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parmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremoscomo o Balanced Score Card pode ser utilizado como uma ferramenta til noestabelecimento de tais parmetros. A administrao apenas a tempo, maisconhecida como Just In Time, uma das modernas formas de gesto deestoques, e apresentada aqui como complemento a abordagens j avaliadas.

Mdulo 4 Logstica

Compreender o que logstica e sua importncia para a gesto das cadeias desuprimentos fundamental, pois o entendimento da movimentao demateriais e da logstica dentro da cadeia de suprimentos torna-se a base parase conseguir um resultado grandioso na gesto de suprimentos. Ainterpretao do que logstica reversa. A compreenso das redes logsticas, eo conhecimento dos recursos utilizados na movimentao de materiais,

aumentam a eficincia na gesto das cadeias de suprimentos

Finalizando esta introduo, uma mensagem:

Por detrs de cada realizao existe a motivao que seu fundamentoe que, por sua vez, fortalecida e alimentada pela prpria realizao doempreendimento. A motivao mais importante no trabalho, na escola ena vida, o prazer no prprio trabalho, prazer em seu resultado e oconhecimento do valor desse resultado para a comunidade. Nodespertar e no fortalecer dessas foras psicolgicas no jovem, vejo a

tarefa mais importante fornecida pela escola.

Albert Eisntein

No fcil estudar aps o trabalho, o exige de cada um o surgimento de umafora interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que nossainterpretao para um assunto to rduo como este, suprimentos e logsticacontribua para transform-los em grandes gestores nas organizaes quevierem a participar.

Bons estudos e sucesso !Prof. Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

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Sumrio

Mdulo 1

Gesto de suprimentos e gesto de estoques1.1 Administrao dos recursosObjetivosAdministrao de suprimentosGesto de suprimentos e Gesto da produoTerceirizao: Comprar ou fabricar

1.2 Gesto de estoqueFunes do estoqueModelos de planejamento

Curva ABC

Mdulo 2

MRP e Gesto da cadeia de suprimentos

2.1 - MRP e MRP II

2.2 Gesto na cadeia de suprimentosCadeias de suprimentosFluxos dentro da cadeia de suprimentosA demanda na cadeia de suprimentos

Mdulo 3

A medio do desempenho na cadeia de suprimentos, JIT e compras

3.1 Medio do desempenho na cadeia de suprimentosMedio do desempenhoAplicao do Balanced Scorecard na cadeia de suprimentos

3.2. Planejamento e controle Just In TimeEntendendo o Just In TimeA filosofia e sua aplicaoA atividade de compras

Mdulo 4

Logstica

4.1 A estratgia da movimentao de materiaisO que logstica

Logstica na cadeia de suprimentosRedes logsticas

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A logstica reversa

4.2 Movimentao de materiais na cadeia de suprimentosModais

Modelos de paletizaoIncoterms

Referncias bibliogrficas

SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo. So Paulo: Atlas,2009.

PIRES, Slvio R.I.. Gesto da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Atlas, 2004

GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de Janeiro:

Campus, 2004

TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos. So Paulo:Pearson,2005

MARTEL, Alain, VIEIRA, Darli R.. Anlise e Projeto de Redes Logsticas.Primeira Edio. So Paulo: Saraiva, 2008.

LEITE, Paulo R.. Logstica Reversa. Segunda Edio. So Paulo: Pearson,2009

LUNARDI, Angelo L.. Condies Internacionais de Compra e Venda Incoterm2000. So Paulo: Aduaneiras, 2000.

DORNIER, Philippe-Pierre ET alli. Logstica e Operaes Globais. So Paulo:Atlas, 2000

INCOTERMS. Disponvel em:http://www.apredendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm

Brugnolo, Marino. Balanced Score Card Mtodo de gerenciamento de

desempenho que ajuda a traduzir estratgia em ao. Disponvel em:http://www.maua.br/arquivos/artigo/h/08ddaadb8c89d95401467c97d6e9fba4

Trasporte e Logstica: Modais de Transporte. Disponvel em:http://www.fiesp.com.br/infra-estrutura/trasporte/default_modais.aspx

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MDULO 1

Gesto de suprimentos e gesto de estoques

A gesto dos recursos materiais e patrimoniais, ou mais modernamente, agesto de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para asorganizaes, visto que responsvel pela gesto de estoques que em certosinstantes podem ser estratgicos, em outros podem se tornar uma carga paraas finanas da empresa.

O objetivo o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o usoeficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades decapital investido em estoques. Portanto pretendemos mostrar que a gesto desuprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras,

Produo, Vendas e Finanas, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

Lembre-se que o dinheiro rende mais no banco do que em estoques, pormsem estoques de matrias-primas as linhas de produo no funcionam. Da anecessidade de gerir os estoques e garantir o suprimento

Administrao dos recursos

Objetivos

A administrao de materiais uma antiga atividade, realizada nas empresas

desde os primrdios da administrao. Cresceu muito a partir do entendimentoque a logstica ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficcia, ouseja, atender s necessidades e expectativas dos clientes.

No formato mais conhecido, a administrao de materiais procura conciliar anecessidade de suprimentos com a otimizao dos recursos financeiros eoperacionais da empresa.

Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesmacomea no fornecedor das matrias-primas, passando pelo fluxo de

transformao dessa mesma matria-prima, chegando finalmente ponta deconsumo, com os clientes finais (vide fig. 1.1).

Pode-se imaginar ento que, uma vez bem otimizados os investimentos emestoques, e a partir de ento bem administr-los tanto em termos denegociaes e estratgias de aquisio, quanto em termos dedimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuio, resultarem uma significativa reduo dos nveis de estoques, com elevados ganhospara as empresas.

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O objetivo deve ser o da maximizao do lucro sobre o que foi investido emrecursos de transformao e recursos a serem transformados, ao mesmotempo que garante a eficcia (atende s necessidades dos clientes), comoapresentado no modelo proposto por Nigel Slack:

Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos:da matria prima ao consumidor final

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Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vezque os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bensproduzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, alm

de existir o risco de atingir a vida ou tempo de validade do produto, ou umacoleo que sobra ao trmino de uma estao climtica, e precisando dearmazns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado,determinadas operaes no podem existir sem os estoques, que permitem asobrevivncia em ambientes complicados e mutantes.

Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento fundamentalpara equilibrar a relao entre capacidade de fornecimento e demanda, umavez que fornecimento e demanda no ocorrem, certamente, conforme o desejodos administradores.

Vamos entender que toda empresa comprar algo de algum (fornecedor), comcerteza far alguma transformao (agregar valor), e vender para algum(cliente). A grande dvida, sempre, se o que for fabricado ser vendido!

Conforme Gonalves, a administrao de suprimentos pode ser abordada sobtrs ticas igualmente importantes:

Gesto de Compras:tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos aserem transformados (materiais) e dos recursos de transformao

(ferramentas, leos lubrificantes, etc, dentro de instalaes), para todas asreas da organizao. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores

Fig 1.2: Modelo de transformaoFonte: Slack, Nigel et all Administrao da Produo

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que atendam os requisitos de qualidade e especificaes exigidas pelaempresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade derepetio.

Gesto de Estoques:rea muito importante por gerir (gerenciar) a garantia dadisponibilidade dos itens necessrios no processo produtivo, cuidando paraque nada falte, o que gera paradas de mquinas, fazendo com que sejamatendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficcia.

Gesto da Distribuio: antigamente os centros de distribuio eramsimplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vezmaior da otimizao dos tempos (cada instante perdido em espera prejuzo),a atividade de gesto da distribuio adquire uma enorme importncia, umavez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuio dos

itens comprados, entregando internamente as quantidades necessrias nomomento exato, alm de cuidarem da guarda e distribuio dos bensproduzidos pela organizao, fazendo com que os mesmo sejam despachadosde forma adequada e segura para seus destinos finais.

E, alm disso, precisa ser entendida com respeito a sua relao com outrasreas da empresa, tais como:

rea Financeira: responsvel pela gesto dos recursos financeirosnecessrios para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem

transformados ou de transformao, exigidos pelo processo produtivo.

rea de Produo:que a rea que agrega valor, realizando a transformaodos recursos a serem transformados nos bens ou servios que a empresa seprope a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes.

rea de Marketing:fundamental dentro da estrutura das organizaes, com aresponsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que levaa definio dos volumes que devem ser comprados na gesto de compras eestoques.

rea de Recursos Humanos: cada vez mais as organizaes encontramdificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funes organizacionais,tendo em vista a competio entre as organizaes pelos melhores talentos,principalmente em perodos de crescimento econmico.

rea de TI (Informtica): a rea das organizaes que assumiu aresponsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informaesempresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados etransformados pela gesto de compras, dividindo produtos finais em seus

componentes e permitindo a definio das necessidades de cada um, sem anecessidade de clculos manuais complexos e propensos a erros.

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rea de Logstica de Distribuio:trabalhando diretamente com a Gesto deDistribuio, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais umavez buscando a eficcia, isto , atendendo as expectativas dos clientes.

Ou seja, todas as atividades de gesto devem atender s necessidades dasdiferentes reas da organizao, ou devem ser suportadas por essas reas,com a meta de ser eficaz atender s necessidades dos clientes.

A evoluo das organizaes industriais a partir da Revoluo Industrial dosculo XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eramfabricados por ela mesma (a isso se d o nome de terceirizao, que veremosdepois).

A produo passou a se especializar, considerando a complexidade das novas

tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muitopara reduzir os custos de produo) nos processos produtivos. Tal processocresceu a ponto de gerar a necessidade da rea de compras organizar-se emuma atividade separada da de produo.

Hoje sabemos que a administrao bem feita de suprimentos resulta emvantagens significativas, uma vez que permite a reduo dos investimentos decapital.

Faz-se necessrio o conhecimento do comportamento da demanda (como o

mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir ummodelo de previso, que permitir definir nveis de estoques que estaro maisprximos da real demanda futura. As negociaes com fornecedores devembuscar a diminuio do tempo entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma reviso dos nveis de estoques para menor. Tudoisso resulta em uma diminuio dos nveis de estoques, sobrando maiscapital para outras atividades, ou mesmo aplicaes.

A anlise dos estoques segundo a anlise de Pareto, conhecida como curvaABC, permite gesto de compras uma concentrao de esforos naqueles

itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindosubstanciais redues ou renegociaes.

O relacionamento entre Produo e Finanas inclui interesses conflitantes, e aGesto de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito,sempre buscando a economia e poupana.

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Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre reas de uma empresaFonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio

A soluo dos conflitos apresentados na figura 1.3 exige uma fina coordenaoentre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre osobjetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficcia, na busca de

atingir os objetivos da organizao.

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A evoluo da Administrao de Suprimentos veio de uma atividade exercidadiretamente pelo proprietrio da empresa, at o modelo atual de logstica daqual faz parte a Gesto de Suprimentos.

Percepoempresarial

Situaoinicial

Processo deevoluo

Estgioavanado

Situaoatual

OAdministradorde materiais

Pessoa derecados

Funcionrio aservio daproduo

Executivoconhecedor do

mercado deabastecimento

Executivo queadministra60% dos

custos e dasdespesas

Perfil

profissional

Pessoa bem

considerada

Burocrata

eficiente

Conhecedor

deadministraocomercial e de

mercados

Executivo com

preparotcnico,

econmico elegal

Progresso doprofissional

Sempossibilidades

Comprador Planejamentode negcios

Diretorexecutivo

Atividades daAdministrao

de Materiais

Faz despesas Evita faltas edesmobiliza

estoquesexcedentes

Planejamentoestratgico

Concentraoem uma viso

de melhoriados resultados

Tab. 1.1: Evoluo da Administrao de MateriaisFonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio

Assim sendo, a Gesto de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como aatividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e

econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes tcnicas dosartigos a adquirir, at a entrega do produto terminado ao cliente.

Sempre lembrar que a gesto de suprimentos uma atividade que requermuitos ativos financeiros dinheiro e que portanto deve ser desenvolvida emestreito contato com a rea financeira da organizao.

A Gesto de Suprimentos inclui hoje um sem nmero de tarefas, com o objetivode atingir as melhores condies no fluxo dos materiais:

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Fig.1.4: Atividades da Gesto de SuprimentosFonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio

A Gesto de Suprimentos bem estruturada permite a obteno de vantagenscompetitivas por meio da reduo de custos, da reduo dos investimentos emestoques, das melhorias nas condies de compras mediante negociaescom fornecedores e da satisfao de clientes e consumidores em relao aosprodutos oferecidos pela empresa.

Administrao de Suprimentos

PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um pas, soma dos bens(objetos fsicos, tangveis) e servios (executados por algumas funes,

sempre intangveis) produzidos em determinado perodo de tempo. Pasescomo o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somentefontes de recursos potenciais, pois no havia tecnologia aplicada natransformao de tais recursos.

A funo produo a que transforma os recursos naturais em produtos teis,e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou servio oferecidoaps a transformao. O acrscimo de valor cria mais riqueza, gerando maiorPIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha comoterceira potncia econmica mundial, e basicamente por sua enorme

capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim suariqueza.

Empresas fabricantes so as que transformam matria-prima em algo de valorpara os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em ao, ao emchapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza,finalmente (Arnold, 1999).

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem aeficincia dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser

administrados para produzir economicamente.

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Administrar operaes exige planejar e controlar os recursos utilizados noprocesso trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar econtrolar atravs do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho doprocesso. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garanteque o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente asmquinas e produzindo o programado.

Em empresas voltadas para o mercado, a busca por superar as expectativasdos clientes. Todas as funes precisam contribuir para executar as estratgiasorganizacionais. Assim, as operaes devem ter estratgias que satisfaam asnecessidades do mercado, assim como realizar entregas rpidas e dentro doprazo.

Para a operao, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido at a

entrega do produto encomendado chama-se lead-time. Esse mesmo tempo,sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparao etransporte da encomenda: o cliente espera um lead-time o mais curtopossvel.

Existem quatro estratgias bsicas para atender aos pedidos dos clientes,tentando diminuir o lead-time, e envolver o cliente em cada etapa resulta nasdiferentes caractersticas dessas estratgias.

Fig. 1.5: Estratgias de fabricao e lead time

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

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Projeto para o pedido: o pedido do cliente nico, exigindo um projetoespecfico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase deprojeto. No existe estoque de material, que s ser adquirido quandorealmente necessrio. O lead time longo, pois engloba o tempo de projeto,compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo.Fazer para pedido: a produo somente se inicia quando o pedido do clientechega. A produo feita com itens padronizados, e alguns eventualmentefeitos sob medida. O estoque tratado como matria prima, e o lead time emgeral pequeno. Um armrio embutido da Todeschini, por exemplo.

Montar para pedido: o produto montado com componentes totalmentepadronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidadedo cliente. O lead time reduzido mais ainda, pois todos os componentes

esto em estoque e so padronizados. O projeto limita-se seleo doscomponentes necessrios. A Evolukit um excelente exemplo para essemodelo.

Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com base emum estoque de produtos acabados. Resulta no menor lead time de todos, poiso produto esta pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, porexemplo.

Ver que em cada uma das estratgias de operaes apresentadas, o

desembolso de dinheiro para a compra de matria prima ocorre em momentosdiferentes isso depende do tipo de organizao em anlise, e de suas metas.

Chegar ao mximo lucro exige que as organizaes tenham pelo menos quatroobjetivos principais, pensando em administrao de suprimentos:

Prover o melhor servio ao cliente;

Prover os mais baixos custos de produo;

Prover o menor custo em estoques, e

Prover os menores custos de distribuio.

Tais objetivos so conflitantes com os objetivos de outras reas, comomarketing, produo e finanas, visto que cada uma possui responsabilidadesdiferentes:

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MARKETING FINANAS PRODUOManter altos estoques,

garantindodisponibilidade.

Interromper a produopara a produo de itens

faltantes.

Oferecer umadistribuio intensiva ecustosa, para rpido

envio das ordens.

Reduzir estoques para omnimo.

Diminuir o nmero defbricas e depsitos.

Produzir grandesquantidades para reduzir

custos de produo.

Fabricar s quandonecessrio

Produzir em grandeslotes com poucos

produtos, reduzindo o

custo de fabricao.

Manter altos volumes dematria-prima e de

estoques em processo,para proteger a produo

quanto a uma falta dematerial.

Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanas e ProduoFonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

O grande problema justamente conseguir o balanceamento entre os objetivosconflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmotempo que se consegue a maximizao do servio aos clientes, de formaintegrada aos objetivos da organizao.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessrio uma integraodos interesses das trs reas envolvidas chegando-se a uma gesto integrada

de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organizao logstica. Oplanejamento e controle dessa funo deve ocorrer em uma nica rea deresponsabilidade, e no dividida por diferentes e conflitantes funes.

Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, atravs daproduo, chegando ao consumidor, relativamente atual. O nome da funo administrao de materiais, ou administrao de suprimentos, ou aindaadicionados de planejamento e controle da distribuio ou administrao dalogstica.

Administrar suprimentos uma funo de coordenao responsvel peloplanejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilizao dosrecursos da empresa, e fornecer o nvel adequado de servios ao consumidor.

Gesto de Suprimentos e Gesto da produo

Na gesto das operaes produtivas, aprendemos que produzir algocomplexo, tendo em vista os recursos de entrada necessrios para a operaode produo.

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RECURSOSA SEREM TRANSFORMADOS

RECURSOSDE TRANSFORMAO

MATERIAISINFORMAES

CONSUMIDORES

INSTALAESPESSOAS

Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformaoFonte: Slack, Nigel et all Administrao da Produo

Nos recursos de transformao encontraremos diferentes processos,mquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa umaempresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:

Fabricar os produtos certos (o que);

No tempo certo (quando);

Na qualidade certa (como)

Na quantidade solicitada (quanto); e

Da forma mais econmica possvel.

Observando os fatores acima, bastante fcil de concluir que um bom sistemade planejamento deva responder s seguintes questes:

que se pretende fabricar?

que necessrio para fabricar o que se pretende?

que a empresa possui?

Do que a empresa precisa?

Tais questes acima so caractersticas de prioridadee de capacidade:

Prioridade: quais produtos, quantos e quando sero necessrios.

Capacidade: possuir a competncia necessria para produzir bens e servios.

Fig. 1.6: Relacionamento prioridade capacidade sempre que possvel

balanceado ou equilibrado, como em uma balanaFonte: ARNOLD, J.R. Tony. - Administrao de Materiais

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Como em todas as aes que tomamos na vida, devemos buscar o equilbrio,que a forma de atingirmos nossos objetivos sem nos direcionarmos paraqualquer extremo.

Assim sendo, para que se obtenha uma viso razovel das necessidadesfuturas, que permita a adoo de aes imediatas para atender a taisnecessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizaes com a anlise de umsistema de planejamento e controle da produo (o antigo mas ainda existentePCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem elaboradaapresenta cinco nveis, como mostra a figura abaixo:

Fig. 1.7: Nvel de detalhamento x horizonte de planejamento

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

Plano estratgico de negcios: declarao dos principais objetivos e metas aatingir num perodo de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amploe mostra o tipo de negcio (produtos, mercados, etc) em que a empresapretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como ser apreparao para atingir tais metas a estratgia. Envolve diretamente umprofundo trabalho de anlise de Marketing (que mercados atender, queprodutos oferecer, preos, promoes, etc), de Finanas (quais vo ser asfontes e aplicaes disponveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobreinvestimento, etc), da Produo (necessidades de novas fbricas, mquinas,

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mo-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsvel por pesquisa edesenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificao de existentes).Planos estratgicos so de responsabilidade da alta direo das empresas, egeralmente so revisados a cada seis meses ou anualmente.

Plano de produo: Partindo do plano estratgico, a administrao daproduo deve avaliar:

Quantidades por famlia de produtos a produzir em cada perodo

Nveis de estoque desejados

Recursos (equipamentos, mo-de-obra e materiais) necessrios porperodo

Disponibilidade dos recursos necessrios

Nesse ponto no existe muito detalhamento, com o plano de produoapresentando solues ou caminhos para cada famlia de produtos. O planodeve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursosque a empresa dispe. Ou seja, o plano de produo deve balancearnecessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejamatingidas.

Programa-mestre de produo MPS (Master Production Schedule): Umavez definido o plano de produo, que visualiza as famlias de peas aproduzir, temos pronto o conjunto de informaes para executar o MPS programa-mestre de produo, que trata dos componentes individuais finais. Oplano de produo dividido por perodos, e para cada perodo mostrada aquantidade a produzir de cada item. Para uma excelente elaborao do MPS programa-mestre de produo, deve-se informar os dados do plano deproduo, a previso de consumo dos itens individuais finais, os pedidos devendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral os MPS programa-

mestre de produo so revisados semanalmente ou mensalmente.Planejamento das necessidades de materiais MRP (MaterialRequirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessrias demateriais e quando a produo pretende utiliza-as. um planejamento parafabricao e compras de componentes. A atividade de compras baseia-sefortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricao de componentes. Onvel de detalhamento alto, pois o MRP mostra quando os componentes epeas sero necessrios para a fabricao do item final. O horizonte deplanejamento conseqncia do lead-time combinado entre compras e

fabricao, estendendo-se de trs a 18 meses.

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Controle da atividade de compras e produo: Esta atividade a realmenteoperacional, que implementa e controla o sistema de planejamento daproduo. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matrias-primas para a fbrica. O controle da atividade produtiva responde peloplanejamento e controle do fluxo de trabalho na fbrica. O horizonte deplanejamento curto, entre um dia e um ms, com alto nvel de detalhamento,considerando cada item, estaes de trabalho e encomendas. Os planosprecisam ser revisados diariamente.

Fica claro que o plano estratgico de negcios busca integrar os planosindividualizados de todos os departamentos na organizao, e que suaatualizao deve ser constante, tendo em vista as mudanas no ambiente demercado.

Uma boa forma de entender as proposies acima esta na leitura do livroSistema Toyota de Produo, escrito por Shigeo Shingo e editado pelaEditora Bookman. A busca pela produtividade aliada a gesto de uma cadeiaglobal de suprimentos, apresentadas no livro, certamente ajudaro a melhorentender as proposies aqui apresentadas.

Essa constante atualizao envolve as reas de marketing e vendas, quecomparam a demanda real com o plano de vendas, considerandopotencialidades do mercado e previses de demanda. Uma vez atualizado

apresentado produo, engenharia e finanas, que ajustam seus planos parao novo apresentado. Caso alguma rea no consiga acompanhar o novo planode marketing, este dever ser ajustado. Assim se consegue uma atualizaodos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes reasda organizao.

Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas eOperaes, e gera alguns benefcios, tais como:

Gera meios de atualizar o plano estratgico de negcios ao mesmo tempoque as condies se modificam.

Ajuda a administrar mudanas.

Assegura que os planos das diferentes reas sejam realsticos,coordenados, e apiem o plano de negcios.

O plano gerado pode levar a alcanar os objetivos da empresa.

Resulta em melhor planejamento da produo, estoques e registro deencomendas.

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Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operaesFonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizaes demanufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados aomesmo tempo, e o enorme nmero de clculos exige um sistema deplanejamento e controle de produo computadorizado.

O uso dos sistemas MRP (I e II) exige uma intensa gesto das informaes,visto que envolve dados de entrada de matrias-primas, dados de produo edados de faturamento de produtos. Todos envolvidos no processo devem termuito cuidado ao digitar dados no sistema.

A no utilizao de sistemas eletrnicos pode resultar na necessidade deaumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a inabilidade deprogramar o que para quando.

O sistema atual pensado para ser um sistema de planejamento e controletotalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixopara cima. O plano estratgico de negcios incorpora os planos de marketing,finanas e produo:

Marketing deve certificar-se que seus planos so realistas e possveis derealizar

Finanas deve apresentar planos desejveis financeiramente

Produo deve certificar-se que pode alcanar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda aempresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nomede Planejamento dos recursos de manufatura Manufacturing ResourcePlanning MRPII.

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No esquea:MRP= Planejamento das necessidades de materiaisMRPII= Planejamento dos recursos de manufatura

O MRPII fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de marketing,produo, finanas e outras reas na empresa, sendo muito eficaz emempresas produtoras de bens. Esse assunto ser tratado adiante.

Terceirizao: comprar ou fabricar

A indstria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evoluo,comeando com os artesos, mudando para as primeiras fbricas, depois dainveno da mquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idias a base para o nascimentode grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo naprimeira fase do sculo XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilbrio, umavez que com a Europa e a sia destrudas pela guerra, as industriasamericanas foram muito rapidamente aladas a fornecedoras globais, porserem as nicas que ficaram inteiras aps a guerra. Tal esforo valeu at oincio da dcada de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os

japoneses que copiar no levava a gerao de valor, e que com os conceitosde qualidade as industrias japonesas poderiam crescer.

J no incio da dcada de 1970 algumas indstrias japonesas comeavam adespontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hojemundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. Eem seguida comearam a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota,Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preosincomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus.Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da dcada de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Institutode Movimentao e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo deengenheiros e tcnicos que observaram o movimento do Japo e sepropuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendopor l. E as idias eram simples:

Zero defeitos Just in time Clulas de manufatura

Poka Yoke KanBan

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Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes tcnicasaplicadas pelas indstrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial queconhecemos at hoje.

Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fbricas deviam seconcentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outrospartes das atividades que dela no faziam parte. Com isso a alta administraopodia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para oalmoo, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirizao.

Resumidamente, as empresas passam a se concentrar em fazer aquilo quepode ser chamado de negcio do corao = core business, e passam acontratar de outras empresas, denominados terceiros, produtos e/ou servioscom os quais no quer mais gastar tempo de gesto.

No Brasil essa idia acabou por ser extremamente bem difundida em funo deuma experincia real, a da SEMCO. A SEMCO era um fabricante de bens decapital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica condies de fazerpraticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seusclientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem...

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que j estava frente daempresa, viu que a competio no Brasil se acirrava, e que do tamanho que aempresa estava no teria como fazer frente a isso. Iniciou ento um processo

de terceirizao: partes da empresa que se dedicavam a servios paralelos(porm necessrios) no precisavam exatamente pertencer a empresa, maspodiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser prestadora deservio SEMCO.

Da mesma forma servios como segurana patrimonial, refeitrios, limpeza,confeco de folha de pagamento, entre tantos outros, tambm podiam sercontratados de terceiros, ficando mais econmicos do que se administradospela prpria empresa.

Esse foi o incio e o modelo mais bem explicado de terceirizao que ocorreuno Brasil, na dcada de 1980.

Para bem entender o processo de terceirizao, vale a pena ler o livro Virandoa prpria mesa, do Ricardo Semler, da Editora Best Seller.

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa defazer um sem nmero de atividades, passando a sub contrat-las de empresasde fora, terceiros, da vindo o nome de terceirizao.

Modernamente a idia da terceirizao demonstrada pelas montadoras deautomveis e suas novas linhas de montagem, que na realidade so um

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aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivode...montar um carro. Esse processo comeou no Brasil com a fbrica daVolskswagen Caminhes, em Resende, e depois foi aplicada pela fbrica daPeugeot / Citron em Porto Real, GM em Gravata (fbrica do Celta), Ford emCamaari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto docarro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricao emontagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem.Pura terceirizao.

A Volkswagen adotou em Resende RJ, um novo mtodo de gesto,denominado de Consrcio Modular. Oito fornecedores montam os conjuntosde peas por eles produzidos, tais como chassi, eixos e suspenso, rodas epneus, motores, armao da cabina, pintura e pneus. O controle de qualidade

do produto de total responsabilidade da Volkswagen. Os principais objetivosdo denominado Consrcio Modular so a reduo nos custos de produo,investimento, estoques, tempo de produo e agilidade na produo. Osfornecedores, no participam do lucro final dos produtos (caminhes), masmontam as peas que vendem. A estratgia de manter todos, fornecedores e aprpria Volkswagen dentro de uma mesma estrutura, acaba por aumentar aprodutividade, aumentando a eficincia e a produtividade. Com isso, aVolkswagen passa a se concentrar naquilo que lhe mais importante, comomarketing, novos produtos, logstica e atendimento a seus consumidores. Verwww.volkswagen.com.br.

Mas as decises sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas emexperincias da organizao, e uma boa maneira de se conseguir identificar oque fazer chama-se reengenharia repensar todos os processos, e depoisdela, identificar quais so as atividades principais da organizao (corebusiness), quais as estratgicas, e terceirizar as demais.

Se nos pases da Europa e sia a terceirizao funcionou, e no Brasil temosmuitos exemplos de empresas que implementaram a terceirizao comsucesso, sem dvida a adoo dessa tcnica auxilia a organizao a ter

melhores resultados na busca do sucesso.

1.2. Gesto de estoques

Segundo Nigel Slack, estoque definido como a acumulao armazenada derecursos materiais em um sistema de transformao. O termo estoque tambmpode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como acapacidade de atendimento de um call center (que nem sempre estar comutilizao mxima, mas precisa ter uma reserva, que pode ser entendidacomo um estoque). Pretendemos porm utilizar o termo estoque para fazer

referencia a recursos de entrada transformados:

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Uma indstria mantm estoque de materiais;

Um escritrio contbil mantm estoque de informaes; e

Um parque temtico (Hopi Hari por exemplo), mantm estoques deconsumidores as filas de espera para as atraes oferecidas, apesar dotermo fila ter outra interpretao na anlise de planejamento.

Ao entrarmos em qualquer indstria de transformao, vemos muitos tipos demateriais armazenados:

TIPO DEOPERAO

EXEMPLOS DE ESTOQUESMANTIDOS EM OPERAES

Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toaleteHospital Gaze, instrumentos, sangue, remdios, alimentos

Loja de varejo Coisas a serem vendidas, material de embrulhoArmazm Coisas armazenadas, material de embalagem

Loja de autopeas Autopeas em depsitoFabrica de televisores Componentes, matria-prima, televisores

Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamentoSua casa Papel higinico, sabonete, pasta de dente

Tab. 1.4: Exemplos de estoquesFonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

Na tabela acima quase evidente que existe grande diferena no valor mantidoem estoque por cada operao. Pode ser pequeno para algumas organizaes,quando comparado com os custos dos insumos totais da operao.

Pode ser muito alto, por exemplo em organizaes que tem por negcio aarmazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custoscom mo-de-obra, aluguis e custos operacionais.

Funes do estoque

Porque se faz estoque?Resposta:no importa o que est armazenado como estoque, ou onde ficarposicionado na operao o estoque sempre existir porque sempre vai existiruma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se ademanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriamestocados.

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Fig. 1.9: Diferenas entre fornecimento e demanda,compensadas pelos estoques

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

As vrias razes que geram o desequilbrio entre quantidade fornecida equantidade consumida em diferentes estgios do processo produtivo leva aobservarmos quatro tipos diferentes de estoques:

Estoque isolador ou de segurana serve para compensar as incertezas

comuns a fornecimento e demanda.Estoque de ciclo ou em processo ocorre porque os diferentes estgios ouprocessos de fabricao na operao no conseguem produzir todos os itenssimultaneamente.

Estoque de antecipao ocorre quando existe, por exemplo, a produopara produtos sazonais (ovos de pscoa, por exemplo), onde as fbricasproduzem chocolate ao longo do ano, ao invs de fazer somente quandonecessrio.

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Estoques no canal de distribuio obviamente os materiais no podem sertransportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o dedemanda., e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos soenviados aos componentes da rede de distribuio, a fim de garantir entregamais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva doestoque no fornecedor at a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque

no canal de distribuio.

Alm das diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda,existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilbrio podeacontecer. Por exemplo, em uma fabrica de televisores, que utiliza itenspadronizados, h trs tipos de estoque:

Estoque de componentes e matria-prima

Estoque de materiais em processo (WIP work in progress)

Estoque de produtos acabados

Fig. 1.10: Sistemas de estoqueFonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

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Entenda que o que acontece em uma industria, acontece nas nossas casas:estoque de ovos, farinha, fermento, fub, matrias-primas para fazer um bolo,depois estoque de material em processo, durante a confeco do bolo, edepois o estoque do produto acabado, o bolo!!!

Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipoacima), os gerentes de produo precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dossistemas. Pedidos sero recebidos de consumidores internos e externos, itenssero despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. necessrio colocar pedidos de reposio de estoques, entregas vo chegar eprecisam ser armazenadas.

Modelos de planejamento

Os gerentes de produo so envolvidos em trs principais tipos de decises:

Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, deque tamanho ele deve ser deciso de volume de ressuprimento.

Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nvel, opedido de reabastecimento deve ser colocado deciso do momento dereposio.

Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser

implementados para ajudar a tomar as decises? Diferentes prioridades devemser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informao sobre estoquedeve ser armazenada?

As decises de volume de ressuprimento quanto pedir pode ser bemexplicada com as situaes que vivemos em nossas casas, com nossosestoques de comida e provises. No gerenciamento desse estoque domstico,automaticamente tomamos decises de quantidade a pedir, ou seja, quantocomprar em cada momento. Para tomar a deciso, so considerados doisconjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de

comida, e os custos associados com a manuteno do estoque.

Uma opo a de manter pouco ou no manter estoque de comida e comprarcada item s quando necessrio. A vantagem no gastar grande quantidadede dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quandonecessrio. Porm a opo resulta em sair trs ou quatro vezes ao dia parafazer compras. Os custos em termos de nosso tempo, alm da inconveninciageral, provavelmente resulta em uma opo pouco atraente.

No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada trs

meses e comprar todas as provises necessrias at a prxima compra. Avantagem que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas

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vezes. A principal desvantagem que gastaramos muito dinheiro em cadacompra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outradesvantagem o custo de armazenar essas grandes quantidades de comida,pois faz-se necessrios armrios extras e um freezer muito grande.

As decises sobre comprar lotes grandes ou pequenos deve considerartambm aspectos logsticos (de transporte), uma vez que com a economiaglobalizada, muita coisa vem da China, por exemplo, e trazer coisas de l no muito simples e rpido.

Em algum lugar entre os dois extremos acima estar a estratgia de pedidosque reduzir os custos totais e esforo envolvido na compra.

Os mesmos princpios da situao que vivemos em nossas casas aplica-se s

decises de pedidos comerciais. Ao tomar decises, os gerentes de produodevem conhecer os custos que sero afetados por sua deciso, tais como:

Custo de colocao de pedido: a preparao do pedido formal, osdocumentos tcnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento depagamento e a manuteno de todas as informaes.

Custos de desconto de preos: grandes quantidades resultam em geral emdescontos de preos, assim como pequenas quantidades podem ter custosextras.

Custo de falta de estoque: Uma deciso errada de quantidade de pedidoresulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento.

Custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitamo pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos ns, dessa vez,solicitar o pagamento. Porm entre o pagamento do fornecedor e orecebimento de nosso cliente h um espao de tempo, e durante esse tempoprecisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Essedinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele so os

juros pagos a bancos por emprstimos, ou custos de oportunidade por noreinvestirmos em outros lugares.

Custo de armazenagem: que so os custos da armazenagem fsica dosestoques. Localizao, climatizao e iluminao do armazm podem sercaros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou altasegurana.

Custos de obsolescncia: pedidos de grandes quantidades, que podem ficarestoques armazenados por longo perodo, geram o risco de que os itens

venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade.

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Custos de ineficincia de produo: altos nveis de estoques em geralescondem as ineficincias na produo, que deixa de ser eficiente.

O gerente de produo pode desenvolver um perfil do estoque, que uma re

presentao visual do nvel de estoque ao longo do tempo:

Fig. 1.11: Perfis de estoque ilustram a variao nos nveis de estoqueFonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando oestoque precisa ser reabastecido, chamada de abordagem do loteeconmico, que que busca encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens edesvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemosvisualizar algumas alternativas de deciso:

Uma grande rede de lojas tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza, precisa ter

capital de giro para pagar fornecedores, capital para manter estoques(mesmo considerando que parte dos estoques consignado ser pago sefor vendido), entre outros custos. Como administrado o estoque obsoleto,que pode ser identificado por exemplo nos computadores e televisores?Pense nisso. Coisas obsoletas (produtos que passam da vida ou que saemde moda) no precisam necessariamente ser jogados fora. Para tudo existe anegociao, sob as mais diferentes formas.

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Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro, minimiza os custos

totais de estocagem do item, faltam mais duas informaes:

Custo total de manuteno de uma unidade em estoque por perodo de tempo= Ce

Custo total de colocao de um pedido = Cp

Em geral os custos de manuteno de estoques consideram que estoincludos:

Custos de capital empatado

Custos de armazenamento

Custos do risco de obsolescncia

Custo de manuteno = Custo de manuteno por unidade x estoque mdio

Custo de manuteno =Ce x Q / 2

Q= Quantidade de pedido

D= Demanda

Fig. 1.12: Dois planos alternativos de estoquecom diferentes quantidades de pedido

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

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Os custos de pedido levam em conta:

- Custo de colocao do pedido, e

- Custo de desconto no preoCustos de pedido = Custo de pedido x nmero de pedidos por perodo

Custos de pedido = Cp x D / Q

Podemos ento lanar os valores em uma tabela que ir variar em funo daquantidade de pedido Q. Para efeito de exerccio, adotaremos:

Demanda D= 1.000 unidades por ano

Custos de manuteno Ce= R$ 1,00 por item por anoCustos de pedido Cp= R$ 20,00 por pedido

Quantidadede pedidos

Q

Custos demanuteno =

Ce x Q / 2

Custos de pedidos =Cp x D / Q

Custo Total =Custo de manuteno

+ Custo de pedidos50 25 20 x 1000 / 50 = 400 425

100 50 20 x 1000 / 100 = 200 250150 75 20 x 1000 / 150 = 134 209200 100 20 x 1000 / 200 = 100 200

250 125 20 x 1000 / 250 = 80 205300 150 20 x 1000 / 300 = 66 216350 175 20 x 1000 / 350 = 58 233400 200 20 x 1000 / 400 = 50 250

Tab. 1.5: Custos de adoo de planos com diferentes quantidades de pedidos

Observando a tabela, vemos que o custo total comea em R$ 425,00 para umaquantidade de pedidos de 50, vai caindo at um valor mnimo de R$ 200,00para 200 pedidos, quando volta a subir.

Em uma empresa que utiliza diferentes insumos (caso da insstriaautomobilstica, que precisa desde o motor at o manual de instruo paraentregar um carro), os custos dos pedidos podem ser consideradosuniformes e constantes? Talvez o salrio dos compradores seja igual, ocusto de comunicao seja o mesmo, mas o valor em si dos insumos (osmateriais que esto sendo comprados), no . Todavia, ao pensarmos emcolocar um pedido, isto , entregar um pedido ao fornecedor, o custoenvolvido pode ser o mesmo, seja um motor comprado da Perkins, seja umacaixa de canetas BIC comprada na Kalunga !!!

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Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos demanuteno e de pedido 200. Essa quantidade de pedidos tima denominada de quantidade econmica de pedido (ou lote econmico decompra).

Para que no seja necessrio cada vez fazer uma tabela e nela localizar ocusto total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso matemtico

Lote econmico de compra = LEC = Qp= (2 x Cpx D/ Ce)1/2

Custo total para o lote econmico de compra = (Ce x Qp /2) + (Cpx D/ Qp)

Tempo entre pedidos = Qp/ D

Freqncia de pedidos = D/ Qp

A figura 1.13 mostra a representao grfica de uma curva de custo total.Lembramos que essacurva pode facilmente serconstruda com os recursosdo Microsoft Office Excel.

Fig 1. 13: Representao grfica da quantidade econmica de pedido

Custos totais

Custos demanuten o

Custos de pedidos

Quantidade econmica depedido

Custo sempre

maior antesou depois

desse onto

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Ao adotar o modelo do lote econmico, deve-se tomar o cuidado de lembrarque so adotadas algumas pressuposies que no necessariamente ocorremno mundo real, e so, portanto, sujeitas a crticas que devem ser consideradas:

Estabilidade da demanda, que no acontece na situao real de mercado

Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temosdiferentes produtos, cada um com um tipo de negociao e modelo de pedido

Custo de manuteno de estoque expresso por uma funo linear, quandona realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenoem estoque.

Assim, o uso de tais pressuposies, podem auxiliar a chegar prximo da

realidade, mas deve-se tomar cuidado na anlise, pois muitos produtos temcaractersticas especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendose observar se o uso do lote econmico no excede os limites de aplicao daspressuposies de custos da operao.

Por outro lado, as modernas tcnicas japonesas de administrao da produo,que trouxeram entre outras a idia do Just in Time, ou seja entregas apenas atempo da necessidade, que tipicamente uma abordagem que tende a diminuiros nveis de estoque, gerando ao caso a caso, ordem a ordem, enquantoque o uso do lote econmico tipicamente reativo, com os custos tomados

como fixos.Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido dereabastecimento evidente, com o pedido sendo colocado no instante em queo estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e no h faltade estoque.

Porm, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocao de umpedido e a chegada deste ao estoque, que funo do lead time, o tempo

decorrido entre a colocao de um pedido, sua fabricao e posterior entrega.Se utilizarmos o modelo do lote econmico, com demanda constante, torna-sepossvel definir o instante da colocao do pedido. Veja figura 1.14 abaixo.

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Fig.1.14: Identificao do ponto e nvel de ressuprimentoem funo do lead time e da taxa de demanda

A identificao do ponto de ressuprimento dada por ponto em que o estoquechegar a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda

constante, calcula-se tambm o nvel de estoque que, quando atingido, exige acolocao de um novo pedido de reposio.

Lembre-se sempre que existe um tempo entre a colocao de um pedido e oefetivo recebimento daquilo que foi encomendado. A isso damos o nome delead time tempo de processamento do pedido.

Todavia, como demanda e lead time no so constantes, h a necessidadede se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situao constante.Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma

coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ouestoque de segurana.

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Fig. 1.15: Estoque de segurana S devido a demanda ou lead time incertos

Curva ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns sero maisimportantes que outros para a organizao. Taxa de uso alta, valores muito

altos unitrios, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais so ositens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque

O estoque de segurana formado no sentido de garantir o suprimento de

determinado componente, at a chegada de um novo lote. Existemsituaes onde o lote de segurana absolutamente necessrio, mesmoconsiderando o processo Just In Time. Qual seria a razo disso? Greves,atrasos em portos, aeroportos ou rodovias, material errado......

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fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentao de valor(suataxa de uso multiplicado por seu valor unitrio).

Itens com movimentao de valor alto requerem ateno especial, enquanto

que os de valor baixo no exigem o mesmo nvel de ateno. Em geral poucositens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque.

Esse fenmeno que se repete em praticamente todas as industrias chamadode Lei de Pareto, tambm chamada de regra 80 / 20: 80% do valor deestoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos ositens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seusesforos no controle dos itens mais significativos do estoque:

Itens classe A: so os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do

valor total do estoque

Itens classe B: so aqueles itens de valor mdio, usualmente os seguintes30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque

Itens classe C: so os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50%do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itensestocados

Fig. 1.16: Curva de Pareto para os itens em estoque Curva ABCFonte: Correa, H.L. Administrao da produo e operaes

Poucos Itensimportantes

Importnciamdia

Muitos itens menosimportantes

%

acumuladadevalordeuso

itens (%)

RegioA

RegioB

RegioC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

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Resumo:

Os conceitos apresentados neste mdulo permitem ao estudante pensar nacomplexidade que a gesto de suprimentos dentro de uma organizao

qualquer. E quando pensamos em uma organizao, podemos imaginar umsimples carrinho de pipoca parado na porta de um circo ou de uma escola oude um estdio de futebol. A questo : quanto, de cada ingrediente, opipoqueiro, o dono do carrinho de pipocas, dever levar a cada dia paragarantir a entrega dos pedidos de seus clientes?

fcil de imaginar que no cabe neste caso ouso de sistemas como o MRP, talvez nemmesmo planilhas eletrnicas em Excel, uma vezque se trata de coisa simples pipoca !!!

Todavia, um pensamento mais profundo sobre otema nos levar a anlise da lista de materiais, aserem transformados e de transformao, que opipoqueiro necessita para bem executar seutrabalho, e ser eficaz, ou seja, entregarsaquinhos de pipoca para todos seus clientes.

Recurso a ser transformado:milho da pipocaRecursos de transformao: gs, fogozinho, panela (com tampa comgirador de milho!!), sal, saquinho de papel, colher especial para encher osaquinho de papel com pipoca, embalagem para o sal, e o carrinho de pipoca,onde tudo isso fica armazenado e transportado (logstica!!!)

No vamos nem pensar nas novas formas de servir pipoca, com torresmo,batatas, manteiga derretida, etc, pois ai no terminamos este resumo!!!

A mesma pergunta de sempre dever ser respondida: quanto e quando decada item deveremos comprar para que no falte pipoca, uma vez queningum encomenda um saco de pipoca para entrega daqui a duas horas, eningum come uma pipoca que foi feita uma hora atrs!!!

Ai esta a razo do estudo da gesto dos estoques. Conhecer a vida dosingredientes e do produto final, no caso do pipoqueiro e de todos os quetrabalham em servios de produo de refeies (restaurantes, bares,botequins, etc.) torna-se fundamental para garantir que com o estabelecimentocheio ou vazio, todos possam ser atendidos, e o que no for consumido no se

perca por tema da vida.

Foto tirada pelo autor

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O pipoqueiro nunca vai saber se no dia daquele grande jogo de futebol irou no chover, e assim dever estar devidamente prevenido com seusestoques, para atender os seus clientes que venham a aparecer, faa chuva ouSol. Mas ele dever saber fazer muito bem a gesto de seus suprimentos.

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