Embed Size (px)
Citation preview
Pengendalian & Penjaminan MutuTotal Quality Control (TQC)Pengendalian Mutu Terpadu
(Quality Control Circle [QCC], Six Sigma)
Fakultas
Teknik
Khamaludin, S.T., M.T
Program Studi
Teknik Industri
Pertemuan:
03
SKEMA RISALAH QCC
Step 1. Thema • Ambil 5 big Problem
• Breakdown Problem
• Explore dengan QCDSMPE
❖ Problem Tunggal
Step 2. Target• Target = SMART
❖ Grafik Target
Step 3. Anakonda• Gunakan semua Faktor ( 4M+1E )
• List Up Potensial Penyebab ( WAH)
• Lakukan 3 G ( Genba,Genchi,Genbutsu)
• Uji antara WAH vs WSBH
❖ Ambil Potensial Problem
Step 4. Sebab Akibat ( S/A )• Rekontruksi Masalah ke S/A
• Analisa Sebab Akibat
❖ Tentukan Akar ( Nomor)
• Study Kasus
❖ Data baru dari akar
Step 5. Rencana PenanggulanganManagement Concept yang jelas,tiap akar masalah
dibuat rencana
• WHAT ( akar penyebab & Solusi )
• WHY ( Target terukur )
❖ HOW ( Detail aktivitas + Beaya)
Step 6. PenanggulanganSemua yang di Step 5 dijelaskan
• Jelaskan Empl,Effort/Proses dan Hasil
❖ Evaluasi Target Antara
• Lakukan PDCA ulang bila Gagal
Step 7. Evaluasi Hasil• Evaluasi Target Step 2 ( Graph )
• Evaluasi breakdown Step 1 ( Pareto )
❖ Analisa keuntungan ( QCDSMPE )
Step 8. Standarisasi • List Up Potensial penyimpangan
❖ Buat Standarisasi ( Jaminan )
• Buat Evidence ( Bukti objecktive)
❖ Ambil 5 Big problem
S
DC
A
Thema ; Masalah yang diangkat untuk dianalisa , dicari penyebabnya dan ditanggulangi ( Explore dengan QCDSMPE )
Step I. Menentukan Thema
Masalah❖ menyimpang dari keinginan
❖ menyimpang dari target
❖ menyimpang dari standard
• Yang diinginkan
• Standard
• Target Aktual
Bandingkan
Apakah terjadi penyimpangan
Masalah
kelompok
• Quality
• Cost
• Delivery
• Safety
• Moral
• Productivity
• Environtment
• Kemampuan Teknis
• Kemudahan mendapatkan
data pendukung
• Waktu penyelesaian
• Urgency
Masalah
Prioritas
Pengaruh Pelaksanaan
Masalah - A
Masalah - B
Masalah - C
Masalah - D
Tinjau masalah Thema
Menentukan Masalah Prioritas dan Thema
KEY POINT : THEMA = PROBLEM TUNGGAL
Tools yang digunakan
0
1000
2000
3000
4000
1 2 3 4 1 2 3 4
Grafik Control Chart Histogram
Stratifikasi
Problem Tunggal
Check Sheet Pareto
0
5
10
15
20
25
47
.0
48
.0
49
.0
50
.0
51
.0
52
.0
53
.0
54
.0
55
.0
56
.0
57
.0
58
.0
59
.0
60
.0
60
.0
SL50.0
SU60.0
X STDX
55.0UCL
LCL
CL
0
10
20
C B A LAIN-
LAIN
0 %
50 %
100 %KASUS/
UNIT
56 %
80 %88 %
N=25
Step 2. Menentukan Target
S - pecificJudulnya jelas
M - easurableNilai dan satuannya jelas
A - chievableDapat dicapai
R - easonable / RealisticAlasannya masuk akal / Realistis
T - ime baseWaktunya jelas
Point-point yang perlu diperhatikan dalam menentukan target
0
1
2
3
J F M A M J J A S O N D
80 %
Target Defect PenyokPanel Door Outer Fr RH, 2001
p/uDefect
0
10
20
30
40
50
A B C D LAIN
LAIN
100 %
50 %
0 0
10
20
30
B A C D LAINLAIN
100 %
50 %
0
40 %
SEBELUM PENANGGULANGAN SESUDAH PENANGGULANGAN
90 %
82 %
70 %
50 %
N = 50
N = 30
33.33 %
56.57 %
73.33 %
83.33 %
Pareto
Dasar penetapan target
1. Target yang ditetapkan perusahaan
2. Target customer
3. Kondisi terbaik yang pernah dicapai
4. Hasil dari analisa
5. Veto
( Kesepakatan bersama tanpa didukung
data akurat )
Paling Lemah
Step 3. Analisa Kondisi yang Ada
Melakukan penyelidikan dan analisa secara lebih teliti
dengan tujuan :
1. Menemukan permasalahan yang sebenarnya.
2. Mendapatkan fakta dan data tentang penyimpangan-
penyimpangan atau kondisi-kondisi yang tidak baik,
yang berhubungan dengan akar permasalahan.
Sasaran
Aktivitas :
2. Genba, pergi ketempat terjadinya masalah
1. Persempit masalah
Selidiki kondisi kurang baik /penyimpangan yang ada
Buat ringkasan fakta dan datahasil penyelidikan
Misal dikelompokkan dalam 4M - 1E( tergantung masalahnya )
3. Kumpulkan fakta , data tentang kondisi-kondisi kurang baik dan penyimpangan yang terjadi
1. Selidiki diproses mana masalah itu terjadi
2. Selidiki kronologis terjadinya masalah, sehingga kapan dan bagaimana terjadinya masalah itu dipahami dengan baik.
Lihat, Raba,Ukur, Cium
Ringkas
Kelompokkan
Perbedaan step Menentukan thema dan step Analisa kondisi yang ada
Masalah yang
prioritas
Ada beberapa masalah
• Identifikasi masalah / Menentukan thema
• Menemukan permasalahan yang sebenarnya ( Tunggal )
• Menyelidiki penyimpangan dan kondisi-kondisi
yang tidak baik
• Analisa Kondisi yang ada
Tinjauan
Masalah
Yang perlu diperhatikan pada step ini :
Fokuskan pembicaraan dan aktivitas untuk mengetahuipermasalahan yang sebenarnya secara pasti .
Jangan kutak-katik dulu “ apa penyebabnya “ .
Jangan hanya mengandalkan data dan informasi yangsudah ada , kumpulkan data dan informasi baru .
Biarkanlah fakta dan data yang berbicara dan tidaksekedar ber-asumsi , mengandalkan pengalaman ataufeeling
Kapan konkritnya / tepatnya masalah muncul harusdipahami atau diketahui pasti
Tools yang digunakan
Check Sheet
0
1000
2000
3000
4000
1 2 3 4 1 2 3 4
Grafik Pareto
0
10
20
C B A LAIN-
LAIN
0 %
50 %
100 %KASUS/
UNIT
56 %
80 %
88 %
N=25
Step 4. Analisa Penyebab
Menyelidiki, Investigasi serta mencari akar penyebab, dan
melakukan analisa untuk menemukan korelasi penyebab
dan penyebab yang utama
Langkah :
Berdasarkan data dan informasi penting yang didapat
pada step Analisa Kondisi yang Ada :
List up penyebab-penyebab yang mungkin
Uji penyebab-penyebab tersebut untuk menemukan
penyebab utama
0.84
0.86
0.88
0.90
0.92
0.94
8.0 8.2 8.4 8.6 8.8 9.0 9.2 9.4 9.6 X
Y n = 30
Tool yang digunakan pada langkah Analisa Penyebab
• Relation Diagram
• Histogram • Control Chart• Scatter Diagram
• Pareto
B C OTH
• Fishbone
A
B
C
D
S S R K J
• Check Sheet
A
Tool yang selama ini umum dipakai
Sebelum melangkah ke step Analisa Penyebab pastikanmasalahnya sudah sangat spesifik ( akar permasalahanyang sebenarnya sudah jelas ).
Lakukan pengujian untuk menentukan penyebab utama
Hindari penentuan penyebab dominan hanya berdasarkan
kesepakatan bersama tanpa fakta dan data.
Bila masalahnya masih luas , faktor penyebabnya juga masih luas. Fishbone atau relation diagramnya bisa ruwet.
Yang perlu diperhatikan pada langkah Analisa penyebab
Step 5. Rencana Penanggulangan
Pikirkan beberapa alternative penanggulanganberdasarkan kriteria berikut :
3. Ekonomis
Merencanakan penanggulangan yang efektif untuk menghilangkan penyebab utama
Seberapa besar masalah itu bisa dieliminir
Apakah dapat dilakukan, diterapkan dan
mudah dioperasikan
Berapa keuntungan yang didapat
1. Dampak
2. Teknis
Mampukah menuntaskan masalah ?
Penggunaan 5W + 2 H
What Apa akar penyebabnya Apa Solusinya
Diambil dari akar penyebabdi diagram sebab akibat,jangan mengambil daricabang utama maupuncabang tengah, tetapi daricabang akhir
Solusi = penyelesaianmasalah atau untukmengatasi akar penyebabtersebutSolusi bisa lebih dari satu,dan berbagai macam cara
Why Apa alasannya / target / sasaran
Alasan / target / sasaran ditentukan secara terukur(kuantitatif), merupakan sub target karena bagian daritarget utama, bila target ini tercapai, dipastikan targetutama juga tercapaiPembuatan Sub Target prinsipnya sama dengan di targetutama ( SMART )
How Bagaimana melaksanakannya
Merupakan konsep aktivitas yang akan dilakukan, terutamaaktivitas - aktivitas penting yang sangat erat kaitannyadengan keberhasilan penanggulangan itu .Aktivitas ini juga merupakan cerminan, bila tidakdilaksanakan maka solusi tidak akan terwujut
Who, When & Where
Siapa, Kapan dan Dimana
Untuk memperjelas agar perencanaan dibuat secara detailWho: Siapa yang melaksanakan / bertanggung jawab
dalam sub aktivitas iniWhen: Kapan aktivitas tersebut akan diselesaikanWhere : Dimana akan dikerjakan
Dalam pembuatan Risalah tidak harus dijelaskansemua, yang utama adalah WHAT, WHY & HOW
How MuchBiaya yang digunakan
Merupakan asumsi budget yang akan digunakan untukmerealisasikan rencana tersebut
KEY POINT
Step perencanaan merupakan penentu, apakahpenanggulangan akan dapat dilaksanakan secaraefisien dan efektif.
Pesan yang disampaikan di aktivitas ini, group QCCdiharapkan mampu membuat perencanaan yang baik
Check Sheet
Grafik
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Target
Tools yang digunakan
Dengan Stratifikasi
Cuti
3.0 %
1.5 %
1.0 %
-
Sakit Ijin Mangkir
-
0.5 %
-
-
-
-
0.5 %
-
-
-
-
1.5 %
Seksi - A
Seksi - B
Seksi - C
Seksi - D
Absen
3.0 %
2.0 %
1.5 %
1.5 %
Seksi
0
10
20
30
40
50
A B C D LAIN
LAIN
100 %
50 %
0 0
10
20
30
B A C D LAINLAIN
100 %
50 %
0
40 %
SEBELUM PENANGGULANGAN SESUDAH PENANGGULANGAN
90 %
82 %
70 %
50 %
N = 50
N = 30
33.33 %
56.57 %
73.33
%
83.33
%
Pareto
Melakukan tindakan untuk menanggulangi penyebab
Step 6. Penanggulangan
5. Diskusikan dulu bila ada idea yang lebih baik
ditengah perjalanan
1. Lakukan penanggulangan sesuai rencana
2. Kumpulkan data dan catat hal-hal penting
3. Pastikan tidak menimbulkan masalah baru
4. Ikut sertakan orang yang terkait
Contoh kasus membuat alat ukur,
Yang diceriterakan selain alat ukurnya, juga
bagaimana mendapat inspirasi dan menciptakan alat
tersebut, serta alasan mengapa dibuat demikian
Yang perlu dijelaskan dalam Step Penanggulangan
Hasil atau aktivitas pelaksanaan “ HOW “
❖ Liku – liku aktivitas yang telah dilaksanakan
❖ Kesulitan yang telah dilalui
❖ Hasil yang telah dicapai dan bagaimana cara mendapatkannya
❖ Melakukan PDCA, sampai semaksimal mungkin
Control Chart Histogram
Tools yang digunakan
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Grafik
Target
UCL
LCL
CL
0
10
20
30
40
50
A B C D LAIN
LAIN
100 %
50 %
0 0
10
20
30
B A C D LAINLAIN
100 %
50 %
0
40 %
SEBELUM PENANGGULANGAN SESUDAH PENANGGULANGAN
90 %
82 %
70 %
50 %
N = 50
N = 30
33.33 %
56.57 %
73.33
%
83.33
%
Dengan Stratifikasi
Cuti
3.0 %
1.5 %
1.0 %
-
Sakit Ijin Mangkir
-
0.5 %
-
-
-
-
0.5 %
-
-
-
-
1.5 %
Seksi - A
Seksi - B
Seksi - C
Seksi - D
Absen
3.0 %
2.0 %
1.5 %
1.5 %
Seksi
0
5
10
15
20
25
47
.0
48
.0
49
.0
50
.0
51
.0
52
.0
53
.0
54
.0
55
.0
56
.0
57
.0
58
.0
59
.0
60
.0
60
.0
SL50.0
SU60.0
X STDX
55.0
ParetoCheck Sheet
Step 7. Evaluasi Hasil
Mengevaluasi tingkat keberhasilan & keuntungan
Periksa hasil menggunakantolok ukur yang sama.Tool, satuan dan periodeyg sama
Perbandingan kondisisebelum dan sesudahpenanggulangan mudahdipahami
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
A B C D LAIN
LAIN
100 %
50 %
0
40 %90 %
82 %
70 %
50 %
N = 50
B A C D LAINLAIN
100 %
50 %
0
N = 30
33.33 %
56.57 %
73.33 %
83.33 %
0
0.1
0.2
0.3
Sebelum Penanggulangan
SesudahPenanggulangan
p/u
p/u
• Membandingkan dengan Pareto
• Membandingkan dengan Histogram & Control Chart
Bandingkan hasil dengan target yang telah ditetapkanagar hasil yang diperoleh lebih jelas terlihat .
Defect Part 12345-6789 Tahun 2000
Penanggu-
langan-1
Penanggu-
langan-2
Penanggu-
langan-3
0.4
0.3
0.2
0.1
0J F M A M J A S O N D
0.5
0.6p/u
50 %
75 %
P-D-C-A
❖ Plan ( Perencanaan )
❑ Anggota terdiri dari Seksi / bagian dalam 1
departemen tergantung dari besar kecilnya
lingkup departement masing masing
❑ Thema merupakan permasalahan komplek dan
saling terkait antar proses, walaupun pada
akhirnya setelah analisa penyebab, terbukti
penyebabnya mungkin hanya dari salah satu
proses
❑ Analisa penyebab dilakukan lebih rasional dan
ilmiah serta menggunakan fakta dan data yang
lengkap ( Bisa menggunakan alat lain )
❑ Rencana penanggulangan dilakukan lebih detail
serta melibatkan semua Anggota
❑ Target ditentukan berdasarkan turunan dari
aktivitas perusahaan dan sangat menantang
❑ Lebih ditekankan pada aktivitas detail dari
perencanaan
❑ Detail aktivitas menggambarkan putaran PDCA
untuk mencapai sasaran / target yang telah
ditentukan
❑ Ada peranan nyata dari keseluruhan anggota
❑ Penanggulangan bersifat permanent / dapat
menjamin problem tidak akan terulang kembali
❖ DO ( Pelaksanaan )
❑ Penekanan Evaluasi Hasil lebih mengarah
kepada keuntungan yang didapat perusahaan
❑ Hasil nyata ( Keuntungan yang langsung terasa
dan diterima oleh perusahaan setelah solusi
diterapkan ), Contoh ; Penurunan Raw /
Supporting Material, Energy, Dll
❑ Hasil tidak nyata ( Keuntungan yang tidak
langsung terasa dan tidak langsung berpengaruh
ke perusahaan ), Perbaikan kualitas, penurunan
waktu kerja, dll
❖ CHECK ( Pemeriksaan Hasil )
❑ Standarisasi yang digunakan, Menekankan pada
jaminan apakah standarisasi tersebut dapat
menjamin problem teratasi ?
❑ Usaha untuk menerapkan yang sudah baik ke
tempat / wilayah lain
❖ ACTION ( Tindakan )
Standardisasi diperlukan untuk mencegah masalahyang terulang kembali . Alasan utamanya adalah :
• Tanpa Standard
Orang lama
Orang baru
Lupa
Tidak memahami
Masalah muncul kembali
Step 8. Standarisasi dan Tindak Lanjut
• Persiapkan KomunikasikanPendidikan &Pelatihan
• Perjelas Standard dengan 5W -1 H
Kontrol dan pemastian, agar standarisasi dilaksanakan dengan benar ( Menggunakan Check Sheet / didata )
Tindak lanjut
❑ Kontrol dan memantau agar masalah yang sudah diatasitidak terulang kembali, dengan cara menjaminStandardisasi dilaksanakan dengan benar
❑ Mempelajari data-data kondisi saat ini, dan menentukanthema berikutnya.
SUKSES AKTIVITAS
QCC
Six Sigma
• Sejarah Six Sigma
• Pengertian Six Sigma
• Tema Six Sigma
• Manfaat Six Sigma
• Persepsi keliru tentang Six Sigma
• Ukuran Six Sigma
• Tools Six Sigma
MATERI
SEJARAH SIX SIGMA (1)
Pada tahun 1980-an dan awal 1990-an, Motorola
merupakan salah satu dari banyak korporat AS dan
Eropa di mana produk yang diluncurkan kalah
bersaing dengan produk Jepang
Para pemimpin atas Motorola mengakui bahwa
kualitas produknya mengerikan.
Pada tahun 1987, keluar sebuah pendekatan baru
dari sektor komunikasi Motorola – pada saat itu
dikepalai oleh George Fisher. Konsep perbaikan
inovatif itu di sebut “Six Sigma”
SEJARAH SIX SIGMA (2)
Six Sigma Motorola merupakan suatu konsep atau
teknik pengendalian dan peningkatan kualitas
dramatik yang diterapkan oleh perusahaan Motorola
sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru
dalam bidang manajemen kualitas.
Beberapa keberhasilan Motorola yang patut dicatat
dari aplikasi program Six Sigma:
1. Peningkatan produktivitas rata-rata : 12,3% per tahun.
2. Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih dari 84%
3. Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99.7%
4. Penghematan biaya manufakturing lebih dari $11 Milyar
5. Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata sebesar
17% dalam penerimaan, keuntungan, dan harga saham
Motorola
PENGERTIAN SIX SIGMA (1)
Six Sigma adalah metode berteknologi canggih
yang digunakan oleh para insinyur dan statiskawan
dalam memperbaiki atau mengembangkan proses
atau produk.
Menurut Miranda dan Drs. Amin Widjaja Tunggal Ak. MBA
Six Sigma merupakan tujuan yang mendekati
kesempurnaan dalam mencapai kebutuhan
konsumen.
Six Sigma merupakan usaha mengubah budaya
perusahaan untuk mencapai kepuasan pelanggan,
keuntungan dan persaingan yang lebih jauh
PENGERTIAN SIX SIGMA (2)
Six Sigma merupakan sebuah sistem yang
komprehensif dan fleksibel untuk mencapai
mempertahankan, dan memaksimalkan sukses
bisnis.
Menurut Pande, Peter S., Robert P. Neuman dan
Ronald Cavanagh
Six Sigma secara unik dikendalikan oleh
pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan
pelanggan, pemakaian yang disiplin terhadap fakta,
data dan analisis statistik, dan perhatian yang
cermat untuk mengelola, memperbaiki, dan
menanamkan kembali proses bisnis
PENGERTIAN SIX SIGMA (3)
Six Sigma adalah suatu metodologi pengendalian
data yang terstruktur dengan
baik untuk mengurangi cacat / kerusakan,
pemborosan, atau masalah-masalah pengendalian
kualitas dalam semua jenis bidang manufaktur, jasa
pengiriman, manajemen dan aktifitas bisnis lainnya
Menurut Welch J.F
Metodologi Six Sigma ini berdasarkan dari
kombinasi antara teknik Statistical Quality Control
(SQC), metode analisa data dasar dan advanced,
dan dengan pelatihan yang sistematik dari semua
personel disetiap level pada organisasi yang terlibat
aktivitas atau proses yang ditargetkan oleh Six
Sigma.
PENGERTIAN SIX SIGMA (4)
Six Sigma adalah sebuah pengukuran, dimana
menghitung defect-defect yang terjadi di dalam sebuah
proses dan hasilnya ditampilkan dalam bentuk angka
atau grafik yang akan mendorong kita melakukan
perbaikan.
Six Sigma adalah sebuah alat atau tools yang digunakan
untuk memperbaiki proses melalui Customer Focus,
perbaikan yang terus menerus dan keterlibatan orang-
orang baik di dalam maupun di luar organisasi.
Six Sigma sebagai sebuah sistem yang digunakan untuk
menentukan di mana posisi kita saat ini, apa tujuan kita,
bagaimana mencapai tujuan kita dan bagaimana
memonitor pencapaian kita waktu demi waktu.
TEMA SIX SIGMA
Fokus yang bersungguh-sungguh kepada pelanggan
“Visi” organisasi Six Sigma mencakup keenam hal berikut ini:
Manajemen yang digerakkan oleh data dan fakta
Fokus pada proses, manajemen dan perbaikan
Manajemen proaktif
Kolaborasi tanpa batas
Dorongan untuk sempurna, toleransi terhadap
kegagalan
MANFAAT SIX SIGMA
Menghasilkan sukses berkelanjutan
Mengatur tujuan kinerja bagi setiap orang
Memperkuat nilai kepada pelanggan
Mempercepat tingkat perbaikan
Mempromosikan pembelajaran
Melakukan perubahan strategik
PERSEPSI KELIRU SIX SIGMA
Six Sigma bukan sebuah ramuan ajaib
Six Sigma bukan perbaikan untuk proses manufacturing saja
Six sigma tidak membutuhkan satu juta data untuk menghitung
sigma
Six Sigma bukan sebuah gosip
Six Sigma bukan sesuatu yang baru
Six Sigma bukan sebuah program Zero defect
Six Sigma bukan standar yang harus dipenuhi
Six Sigma bukan sesuatu yang sulit
UKURAN SIX SIGMA
Unit (U)
Defect (cacat)
Defective (D)
Opportunity (OP)
Defect Per Unit (DPU)
Defect Per Opportunity (DPO)
Defect Per Million Opportunity (DPMO)
Ukuran Sigma
UNIT (U)
Jumlah part, sub-assy atau sistem
yang diukur atau diperiksa.
Sebuah item yang sedang diproses,
atau produk atau jasa akhir yang
sedang dikirim kepada pelanggan-
sebuah mobil, pinjaman hipotek, hotel
stay, bank statement, dan sebagainya.
Defect (Cacat)
Segala sesuatu yang membuat
customer tidak puas.
Kegagalan untuk memenuhi
persyaratan pelanggan / kinerja
standar – bak mesin bocor, penundaan
dalam closing pinjaman hipotek,
hapusnya reservasi, statement error
dan sebagainya.
Defective (D)
Semua unit yang berisi sebuah defect.
sebuah mobil dengan sembarang
defect, secara teknik sama defect
dengan sebuah mobil dengan 15
defect.
Opportunity (OP)
Karakteristik yang diperiksa atau diukur, dalam hal
ini yang digunakan adalah Critical to quality (CTQ).
Ada tiga langkah utama dalam menentukan jumlah
opportunity yaitu:
1.Membuat daftar pendahuluan dari jenis cacat.
2.Menentukan yang mana actual defect, kritis bagi
konsumen dan spesifik
3.Periksalah jumlah peluang yang diusulkan
terhadap standar.
Defect Per Unit (DPU)
Ukuran ini merefleksikan jumlah rata-
rata dari defect, semua jenis, terhadap
jumlah total unit dari unit yang
dijadikan sampel.
DPU = D / U
Total Opportunity (TOP)
TOP = U x OP
Defect Per Opportunity
(DPO)
Menunjukan proporsi defect atas
jumlah total peluang dalam sebuah
kelompok.
DPO = D / TOP
DPO = D / (U x OP)
Defect Per Million Opportunity
(DPMO)
Kebanyakan ukuran-ukuran peluang
defect diterjemahkan ke dalam format
DPMO.
DPMO mengindikasikan berapa banyak
defect akan muncul jika ada satu juta
peluang dalam lingkungan
pemanufakturan secara khusus .
DPMO = DPO x 1.000.000
Ukuran Sigma
Sigma Quality Level
0,8406 + (29,37 – 2,221 x ln DPMO) .
Diagram SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer)
Diagram yang digunakan untuk menyajikan tampilan
“sekilas” dari aliran kerja.
SIPOC dari lima elemen yang ada pada diagram yaitu:
1. Supplier – Orang atau kelompok yang memberikan
informasi kunci, bahan-bahan, atau sumber daya
lainnya, kepada proses.
2. Input – “sesuatu” yang diberikan.
3. Process – sekumpulan langkah yang mengubah – dan
idealnya, menambahkan nilai input.
4. Output – produk atau proses final
5. Customer – Orang atau kelompok atau proses yang
menerima Output
Manfaat Diagram SIPOC
Menampilkan sekumpulan aktifitas lintas
fungsional dalam satu diagram tunggal yang
sederhana
Menggunakan kerangka kerja yang dapat
diterapkan pada proses dengan semua
ukuran – bahkan organisasi keseluruhan
Membantu memelihara perspektif “gambar
besar”, yang untuk itu detail tambahan
dapat dilakukan.
Contoh
Diagram
SIPOC
Produksi
Obat
Diagram IPO
(Input–Process–Output)
Diagram IPO merupakan suatu representasi visual dari
sebuah proses atau kegiatan.
Diagram ini memuat semua daftar karakteristik input dan
output.
Menurut Schmidt, diagram ini sangat bermanfaat dalam
mendefinisikan suatu proses dan mengenali hubungan
antara variabel input dan respons.
Dalam membuat suatu diagram IPO, pertama-tama pilih
suatu proses. Lalu tentukan outputnya. Output ini
biasanya disebut sebagai karakteristik kualitas suatu
proses. Biasanya output tersebut didefinisikan dari
sudut pandang konsumen.
Contoh Diagram IPO
MODEL DMAIC
Tahap Definisi (Define)
Mengidentifikasi masalah.
Mengidentifikasi persyaratan.
Menetapkan sasaran.
Tahap Pengukuran
(Measure)
Memvalidasi masalah atau proses.
Menyaring masalah atau sasaran.
Mengukur langkah-langkah kunci / masukan.
Tahap Analisis (Analize)
Mengembangkan hipotesis kasual.
Mengidentifikasi “vital view” dan root
causes (akar masalah).
Menvalidasi hipotesis.
Tahap Perbaikan (Improve)
Mengembangkan ide untuk menghilangkan
root causes (akar masalah).
Menguji solusi.
Menstandarisasi solusi / mengukur hasil.
Tahap Kontrol (Control)
Membangun tolak ukur standar untuk
mempertahankan kinerja.
Memperbaiki masalah bila diperlukan.
DEFINE
Diagram Batang Cacat
Contoh
Diagram SIPOC
Produksi Obat
Kebutuhan Spesifik
Pelanggan Obat
Berkhasiat dalam menyembuhkan penyakit dan tidak
memiliki efek samping
Tidak membuat pemakainya menjadi ketergantungan
terhadap obat itu
Mempunyai umur produksi yang cukup lama (≥ 1 tahun)
Tidak mudah rusak atau terkontaminasi oleh zat-zat lain
disekitarnya
Adanya tanggung jawab moril dan materiil dari
perusahaan terhadap produknya
PROYEK SIX SIGMAProses Pengisian Kapsul
Pernyataan Masalah
Hanya sekitar 96,51% tingkat rata-rata rendemen produk obat
kemasan kapsul yang diproduksi oleh PT KF pada triwulan ke-3 & ke-
4. Atau 3,49% dari produksi PT KF mengalami cacat. Di mana,
diketahui jenis kecacatan berdasarkan komposisinya yaitu, kadar
kapsul sebanyak 292.977 defect (24,45%), disolusi 271.645 defect
(22,67%), waktu hancur 270.040 defect (22,54%), keseragaman bobot
sebanyak 232.992 defect (19,45%), hancur sebanyak 11.448 defect
(0,96%), bocor / bolong sebanyak 11.245 defect (0,94%), dan kotor
sebanyak 107.743 defect (8,99%).
Pernyataan Tujuan
Menurunkan proporsi cacat yang ditimbulkan pada tahap
pengisian kapsul, sehingga mengurangi biaya repair yang digunakan
untuk mengatasi kegagalan proses tersebut. Selain itu, tentu saja
proyek ini bertujuan agar tercapainya sistem kualitas pada level 6
sigma (Six Sigma).
Asumsi
Spesifikasi produk yang diinginkan konsumen pada proses
pengisian kapsul yaitu proses LAB III (KIP 2) sebagai tahapan
inspeksi pada produksi obat kemasan kapsul Codipront 100 mg, yaitu
meliputi:
- Kadar Kapsul - Hancur
- Disolusi - Bocor / bolong
- Waktu Hancur - Kotor
- Keseragaman Bobot.
Contoh
Pernyataan
Tujuan Proyek
Six Sigma
Contoh Diagram IPO
MEASURE
Persyaratan
Output
Kebutuhan Pelanggan
Matrik Kinerja Internal
DimensiKarakteristik Kualitas
(CTQ)
Kualitas
Produk
Khasiat & Efek
Samping
Berkhasiat menyembuhkan
penyakit dengan cepat & tanpa
efek samping
Memaksimalkan peran
LAB 1,2,3 & pengawasan
bahan baku
Ketergantungan
Tanpa menjadikan pemakai
mengalami ketergantungan baik
secara fisik maupun psikis
Melakukan pengontrolan
standar dosis yang ketat
dengan bekerja sama
dengan IDI
Umur ProduksiMemiliki umur produksi yang
cukup lama (≥ 1 tahun)
Melakukan penyimpanan
pada suhu ≤ 250C, tidak
terkena air, jauh dari bau-
bauan
Ketahanan
Memiliki tingkat ketahanan yang
tinggi terhadap unsur-unsur atau
lingkungan sekitar
Multiple Packaging,
terhadap produk obat
dengan menggunakan
Alumunium foil & Proses
Platting
Tanggung
Jawab
Adanya tanggung jawab moril &
materiil dari PT KF terhadap
produk serta pendistribusiannya
Adanya Market Research,
terhadap produk mereka
bekerja sama dengan
BPOM
Karakteristik
CTQ
Konsumen
Jenis Cacat Frekuensi
Waktu
Baku
(Menit)
Biaya
Re-produksi
(per 8 Jam)
@ Rp 454,-
Biaya
Material
Terbuang
@ Rp 470,-
COPQ
(Rp)
Kadar Kapsul 9.756 3,5 258.371 0 258.371
Disolusi 3.507 1,25 33.170 0 33.170
Waktu Hancur 13.982 0,85 89.928 0 89.928
Keseragaman
Bobot4.732 0,75 26.854 0 26.854
Hancur 481 0 0 226.070 226.070
Bocor / bolong 340 0 0 159.800 159.800
Kotor 3.002 1,25 28.394 0 28.394
Total 822.587
COPQ
ANALYZE
Diagram Pareto
FISHBONE DIAGRAM WAKTU HANCUR
FISHBONE DIAGRAM KADAR KAPSUL
IMPROVE
Jenis5W-2H Deskripsi / Tindakan
Tujuan UtamaWhat
(Apa ?)
Meningkatkan performansi operator dengan
memperhatikan faktor teknis dan non teknis
yang mempengaruhi kerja operator.
Alasan
Kegunaan
Why
(Mengapa ?)
Terjadinya peningkatan jumlah cacat yang
disebabkan pengaturan valve yang kurang
standar.
LokasiWhere
(Di mana ?)
Pada proses pencampuran (Mixing) dan
pengisian kapsul (Capsule Filling).
SekuensWhen
(Kapan ?)
Rencana lebih baik dilaksanakan secepatnya,
karena akan berakibat fatal terhadap kualitas
obat itu sendiri.
5W-2H
Waktu
Hancur
5W-2H
Waktu Hancur
OrangWho
(Siapa ?)
Kepala Produksi (Supervisor
Production) dan operator di ke-2
proses tersebut yaitu, operator yang
menangani proses Mixing dan
Capsule Filling.
Metode
How
(Bagaiman
a ?)
§ Memperbaiki standar kerja.
§ Menganalisa karakteristik bahan
baku.
§ Menghitung tingkat panas dan
waktu mixing yang benar-benar
akurat,
§ Mencari pembungkus kapsul
yang lebih kuat.
Biaya /
Manfaat
How
Much
(Berapa ?)
Benefits
§ Mengetahui tingkat keterampilan
operator berdasarkan jenis produk
yang dihasilkan.
§ Tercapainya kapasitas produk
per batch.
§ Kerja operator lebih stabil
karena adanya penyesuaian waktu
standar dengan faktor
penyesuaian dan kelonggaran.
§ Peningkatan efektifitas operator
dalam memasang valve
Cost
§ Menurunnya biaya yang
dikeluarkan perusahaan seiring
menurunnya tingkat kecacatan.
§ Menurunnya biaya yang
dikeluarkan untuk re-produksi.
CONTROL
CL
UCL
LCL
Jumlah data
Nilai data
x3x2
Limit peringatan
Limit Aksi
Gambar dari Control Chart
3
1. In case certain control
value exceed the
control limits line. (±3σ)
2. Appear 9 ea control
value continuously
from one side of center
line.
3. 6 ea control value are
increased or decreased
continuously.
4. 14 ea control value
appear up and down
center line regularly.
5. 2 ea control value
appear in A region in
one side of center line
among 3 ea control
value
6. 4 ea control value
appear in A or B region
in one side of center
line among 5 ea control
value.
7. 15 ea control value
appear in C region in
one side of center in
order.
8. 8 ea control value
appear in order in A or
B region in one side of
center line.
A : -3S~-2S or 2S~3S
B : -2S~-1S or 1S~2S
C : -1S~Center or Center~1S
Co
ntin
uo
us
Attrib
ute
1
2
3
4
5
6
7
8
1 1
2
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
4
5
5
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
+ 1 S
+ 2S
+ 3S
- 3 S
- 2 S
- 1 S
A
B
C
C
B
A
6
6
7
8
The various abnormal
pattern can appear in
one control chart
simultaneously.
- In case occurrence of
abnormal pattern, check
its cause.
Diagnosis
Standard
Thanks!!!
