Upload
internet
View
104
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1 / 22
Dilema 05
Revista EXAME PME
Edição 26 – 30/07/2010
O Dilema - Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?
2 / 22
www.stival.com.br
• Quando Antônio e Osminda Stival resolveram abrir uma fábrica de alimentos, em 1971, escolheram o tradicional bairro de Santa Felicidade, em Curitiba, como local para a instalação de seu negócio.
Expansão• Ao longo de mais de 37 anos atuando no estado do
Paraná, onde é líder de mercado com o Feijão Caldo Bom, em 2001 a Stival Alimentos ampliou sua produção com uma filial em Tapes no Rio Grande do Sul.
• Com isso, a empresa vem conquistando cada vez mais os consumidores de toda a região sul do país.
3 / 22
Linha do tempo
4 / 22
Avanço e tecnologia
• Com o objetivo de crescer e melhorar seus serviços, a Stival Alimentos continuou sua jornada em busca da qualidade e satisfação total.
• Um exemplo disso é que a Stival trabalhou muitos anos distribuindo marcas de rações de outras empresas, em 2005 resolveu lançar a sua própria marca, com o intuito de cobrir os espaços deixados pela concorrência.
• Hoje as marcas de rações da Stival, além de preencherem estes espaços, já são responsáveis por um grande percentual dele.
• O grupo Stival é constituído pelas empresas:Stival Alimentos S/A (matriz Campo Largo) Stival Alimentos S/A (filial Tapes RS)
5 / 22
O Dilema - Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?A Stival precisava levar sua marca para fora da Região Sul para dobrar o faturamento em cinco anos. Como desbravar mercados desconhecidos sem perder o controle?
• Até pouco tempo atrás, o Brasil da Stival Alimentos começava no Paraná e terminava no Rio Grande do Sul.
6 / 22
"A meta é dobrar o faturamento atual."
• Vendendo apenas para os três estados do sul do país, a empresa obteve um faturamento de 62 milhões de reais em 2009 - uma expansão considerável para o pequeno negócio que o ex-gerente bancário Antonio Stival fundou, em 1971, num galpão no bairro curitibano de Santa Felicidade.
• Agora, os herdeiros do fundador - Alexandre Stival, de 63 anos, e seus irmãos Rafael, de 65, e Silvana, de 61 - têm planos de estender o alcance da marca.
• "Até 2014, queremos levar nossos produtos aos quatro cantos do Brasil", diz Alexandre.
7 / 22
A reformulação do portfólio
• Em 2010, a Stival vendia por ano mais de 30 toneladas de arroz, feijão, cereais e outros grãos. Mas, segundo os planos, a empresa que vai avançar geograficamente não será a mesma que veio sendo construída até agora.
• Uma das principais mudanças é a reformulação do portfólio, que passou a incluir alimentos industrializados.
• Neste ano, estão sendo lançados pelo menos 80 novos produtos com margens maiores de lucro, como mistura instantânea para polenta, sorvetes e flans.
• E alguns, com margens muito apertadas, como milho em grãos e amendoim com casca, deixarão de ser comercializados. Outra área que recebeu investimentos é a de comida para animais, que representa 4% do faturamento.
8 / 22
O problema da distribuição
• O que tem tirado o sono dos irmãos Stival é definir a forma mais inteligente de levar tantos produtos diferentes - cerca de 300 - para regiões com consumidores que nunca ouviram falar da marca.
• No sul, a logística de distribuição é controlada dentro da empresa, que contrata caminhoneiros exclusivos para entregar os pedidos.
• Eles levam os produtos para 10.000 estabelecimentos comerciais.
• "A distribuição própria vem dando bons resultados há mais de 15 anos", diz Alexandre.
9 / 22
Frota própria?
• Um dos problemas de reproduzir esse sistema Brasil
afora está no alto custo que ele acarreta. Entre outros
investimentos, seria necessário montar novos depósitos,
contratar funcionários e organizar uma enorme frota
própria - o que custa caro.
• O outro é despender esse esforço gigantesco correndo
o risco de cometer muitos erros para desbravar
mercados desconhecidos para os sócios paranaenses.
• Uma alternativa imediata é terceirizar a operação.
10 / 22
Terceirizando a operação
• Uma alternativa imediata é terceirizar a operação, contratando distribuidores regionais, que poderiam também se encarregar de enviar vendedores para bater à porta dos clientes para tirar os pedidos.
• "Nesse caso, temos o receio de ficar de mãos amarradas e perder o controle da operação", diz Alexandre.
• Ele acha que o perigo é não encontrar distribuidores que deem toda a atenção que a carteira diversificada de produtos da Stival requer num momento importante para a expansão.
11 / 22
A empresa equilibra os prós e os contras dessa equação com um sistema misto.
• Há sete vendedores próprios responsáveis pelas contas
maiores - de onde vem metade do faturamento - como
Walmart, Carrefour e Pão de Açúcar, que trabalham de
acordo com metas fixadas pela empresa.
• Representantes terceirizados fazem o restante das
vendas pulverizadas em pequenos estabelecimentos.
• Para os sócios, a decisão é crucial. "Temos de estar
muito seguros antes de optar por um desses caminhos",
diz Alexandre.
12 / 22
Análise de alternativas
• EXAME PME ouviu o consultor Sérgio Simonetti, da Anima Inteligência de Mercado, de Curitiba, que esteve à frente da reestruturação do planejamento estratégico da empresa no ano passado.
• Opinam também Daniel Campos, gerente de marketing para refrescos e produtos culinários do Grupo 3 Corações,
• Guilherme Paulus, fundador das agências de viagem CVC Turismo e presidente do conselho de administração.
13 / 22
O dilema1) Ter estrutura de distribuição própria
Vantagem: Os sócios acreditam que o sistema próprio permite controlar a distribuição, como vem sendo feito na Região Sul.Desvantagem: É preciso fazer investimentos em grandes galpões e arcar com os custos de contratar mais empregados.
2) Contratar distribuidoresVantagem: Os custos iniciais são mais baixos e os distribuidores conhecem os canais de vendas dos novos mercados.Desvantagem: Muitos produtos da marca podem não receber a atenção necessária num momento estratégico.
14 / 22
Sérgio Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado
Optar por um sistema misto • Para chegar à solução mais adequada, é preciso levar em conta
quatro variáveis principais: categoria de produtos, região de distribuição, atendimento oferecido e canal de vendas.
• Um sistema misto permite ajustes a cada modificação de uma ou mais dessas variáveis. No atendimento a grandes contas, a Stival deve ter vendedores e entrega própria, pois são clientes estratégicos, e a escala pode diluir os custos fixos.
• No outro extremo estão pequenos varejistas, como bares e padarias. Estes devem ser atendidos por distribuidores e representantes 100% terceirizados.
• As contas regionais devem ser analisadas caso a caso, dependendo da distância.
• Para os clientes mais próximos à sede, a distribuição pode ser própria.
15 / 22
Sérgio Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado Optar por um sistema misto • As redes regionais mais distantes devem ser atendidas por
distribuidores terceirizados. Alguns desses clientes podem ter uma atenção mais especial, sobretudo se forem fundamentais para o crescimento da Stival.
• As decisões devem ser tomadas de acordo com o que os sócios vislumbram para o futuro - e a que velocidade querem que a empresa cresça em faturamento.
• Também é importante saber até quando pretendem atingir todo o território nacional e a que níveis de rentabilidade.
• O sistema misto tem a vantagem de ser flexível, pois poderá ser aplicado em todas as regiões brasileiras durante os quatro anos previstos para dobrar o faturamento.
• Depois dessa fase, os sócios deverão reavaliar as metas.
16 / 22
Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias • A melhor saída para os irmãos Stival é eleger
distribuidores que se encarreguem da operação nas novas regiões apenas nos primeiros dois anos como parte da transição para um modelo próprio de distribuição.
• Nesse período, eles terão tempo de fazer um amplo estudo logístico para montar as próprias equipes e assumir a distribuição.
17 / 22
Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias
• Se a pretensão é investir em produtos mais elaborados, não tenho dúvida de que é melhor controlar esse sistema, assim como acontece hoje no sul.
• Há vários bons distribuidores espalhados pelo Brasil, mas a história é sempre a mesma: a empresa vai precisar brigar com outras marcas no portfólio do representante.
• Com um planejamento bem feito, é possível incluir no orçamento os custos da expansão.
18 / 22
Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias • Minha opinião é baseada no crescimento da 3 Corações. • Quatro anos depois de iniciar o processo de
nacionalização, atingimos todo o mercado nacional graças ao empenho da equipe comercial, que teve de lidar com as novas marcas adquiridas, como os cafés Letícia e Pimpinela, além dos sucos em pó Tornado e Frisco.
• As vendas e a distribuição próprias estão na essência dessa expansão. Com isso, o faturamento mais que dobrou no período.
19 / 22
Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações
Fortalecer a marca com estruturas próprias
• Os sócios não devem ficar afobados para fazer tudo de uma vez.
• Eles devem dividir o país em partes, de acordo com a estratégia de expansão e, pouco a pouco, assumir todo o processo.
• O fortalecimento da marca é um trabalho de longo prazo e se for bem feito pode permitir à Stival conquistar no país todo a mesma relevância que tem no sul.
20 / 22
Guilherme Paulus, presidente do conselho da CVC Turismo Contratar distribuidores • Opto pela distribuição terceirizada, mas proponho uma
alternativa que pode aumentar o controle da empresa sobre a operação.
• Provavelmente, alguns dos representantes de vendas que hoje trabalham para a Stival no sul têm desempenho acima da média.
• Os donos da Stival poderiam propor a eles que criassem uma ou mais empresas de distribuição nas regiões onde a expansão ocorrerá.
• Aos que aceitarem, a Stival daria empréstimos e apoio para o investimento inicial, em condições muito mais favoráveis que as do mercado.
• Em troca, a Stival pode exigir exclusividade para seus produtos.
21 / 22
Guilherme Paulus, presidente do conselho da CVC Turismo Contratar distribuidores dando incentivo a novos
empreendedores • Foi isso que eu fiz na CVC. Há 15 anos, enfrentei um
problema muito parecido com o dilema da Stival, numa agência nossa em São José dos Campos, no interior de São Paulo.
• A loja não dava bons resultados financeiros, mas a gerente era uma boa profissional. Vendi a loja para ela por um bom preço, que poderia ser pago ao longo de dois anos.
• Em troca, a loja continuaria vendendo exclusivamente pacotes da CVC. Ela demitiu metade dos funcionários, cortou custos e se empenhou mais ainda nas vendas, conseguindo fazer a agência dar dinheiro.
• Foi um negócio bom para os dois lados.
22 / 22
E nós com isso?
• Supondo que somos gerentes de projeto potenciais
para a empresa, conforme a estratégia definida pela
“solução” do dilema, teríamos diferentes projetos e
prioridades para esse trabalho.
• Vamos dividir a turma em 3 grupos e cada um adotará
uma opção.
• Formular projetos alinhados às estratégias para
discussão com os donos.
• Examinar a fundo uma das áreas de conhecimento do
PMBOK.