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Roma, 16 settembre 2006
Piano Industriale 2006-2009Diventare Leader nel servizio al cliente
4
La bussola del cambiamento – Principali iniziative
Creazione del ruolo di un CFO di Gruppo
Gestione attiva del capitale Gestione integrata degli
attivi
Riorganizzazione del modello distributivo ed organizzativo e miglioramento di efficienza
Ribilanciamento utilizzo personale, nuove filiali
Valorizzazione risorse umane
Evoluzione altre spese amministrative, chiudere il gap fra le diverse realta’ del Gruppo
Ottimizzazione del Capitale e del Risk Management
Modello di Governance
Sviluppo del business
Riorganizzazione del Corporate Center
Razionalizzazione delle strutture Commerciali
Creazione del Group Service Centre
Evoluzione strategia Commercial Banking (CRM, nuovi prodotti, bisogni dei mercati emergenti, razionalizzazione della rete distributiva)
Evoluzione strategia Wealth Management (CRM, asset allocation integrata)
Evoluzione strategia Corporate Banking (Divisione Corporate, coverage model, value proposition, cost to serve)
5
Evoluzione della strategia commerciale – Il cammino
Principali interventi
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
tempo
2009
Sviluppo CRM
Campagne best product
Sviluppo e roll out Piattaforma Carattere
Sviluppo e roll out Piattaforma Family
Sviluppo e roll out Centri PMI
Riorganizzazione della rete su basi multimercato
Filiera Produzione – Distribuzione
RRM – Gestione rischi operativi
Sviluppo Piattaforma Private
Evoluzione MdS e specializzazione offerta per Cluster Mobili
Customer satisfaction come driver di evoluzione commerciale
Open architecture sui prodotti e aggiornamento Piattaforme
Riassetto della rete per un migliore presidio territoriale
Sofisticazione value proposition Corporate
Evoluzione modelli di coverage per la clientela ad alto potenziale
Approccio Multispecialistico
(per servizio/prodotto)
Approccio Multimercato Approccio Multirelazionale per cluster mobili
6
Centralità del cliente
1. Evoluzione del CRM da modelli di servizio quantitativi ad approccio mirato sulle comunità di clienti
2. Indirizzamento dei bisogni latenti: nuove opportunità di business
3. Evoluzione approccio Wealth Management: strategic asset allocation, gestione integrata delle fabbriche e apertura multibrand
4. Riposizionamento della strategia di prodotto: semplificazione del catalogo esistente e ricorso a joint ventures
5. Semplificazione dell’assetto distributivo e forti investimenti quali/quantitativi sulle risorse della rete
Centralità del cliente
Forte enfasi su qualità e livelli di servizio rispetto al prodotto
Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Commercial Banking e Private Banking
7
Evoluzione delle tecniche di CRM
Nuovo sistema di CRM – Moving to the Community Matrix
Patrimonio
Reddito
Private
Affluent
Family
Immigrati
Giovani
Indebitati
Professionisti
Pensionati
€ 500,000
€ 25,000
Patrimonio
Reddito
Private
Affluent
Family
Immigrati
Giovani
Indebitati
Professionisti
Pensionati
€ 500,000
€ 25,000
Passaggio alla “Community Matrix”:
servizio dei clusters mobili attraverso
un’offerta mirata che faccia anche
leva sui modelli di CRM
Soddisfazione dei bisogni della
clientela come variabile chiave
Creazione di una nuova unità di CRM/
Customer Satisfaction indipendente
rispetto alle reti ed aree di business
ed in riporto diretto alla Direzione
Generale
8
Ottimizzazione value proposition
1. Forte razionalizzazione dell’assetto societario e miglioramento della relazione con le reti
2. Enfasi su CRM e clientela a maggiore valore aggiunto potenziale, attraverso copertura dedicata
3. Miglioramento del business mix, da prodotti tradizionali ad elevato assorbimento patrimoniale e con bassa differenziazione/ valore aggiunto a prodotti ad elevata redditività
4. Riduzione cost to serve e tempo di risposta al cliente, grazie al miglioramento di processi valutativi e di gestione del rischio
Ottimizzazione value proposition
Forte enfasi sulla creazione di valore per il cliente
e per il Gruppo
Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Corporate Banking
9
400-500
250-350
800-1.000
100-150
30-50
PMI ad altopotenziale
Enti ad altopotenziale
IstituzioniFinanziarie
LargeCorporate
Totale
Gestione diretta della clientela ad elevato potenziale
Coverage selettivo del segmento Large Corporate
Numero clienti ad alto potenziale (2009)
Criteri di segmentazione indicativi
PMI già clienti del Gruppo MPS, leader in settori ad alta crescita
Forti opportunità di investimenti in capitale fisso oppure di acquisizioni di entità esterne
Esigenze avanzate di risk management
Grado di autonomia gestionale Grado di autonomia economico-patrimoniale Grado di autonomia finanziaria
PMI ad alto potenziale
Enti ad alto potenziale
-1
0
1
2
3
4
5
6
Clienti
AVA (€ MM)
Demarketing
Distribuzione della creazione del valore – segmento Large Corporate (Settembre
2005)
Logiche di demarketing
Circa 10 relazioni sono state individuate come possibile oggetto di un’azione di demarketing
Evoluzione/sofisticazione dell’offerta su contenuti non tradizionali (es. credito specializzato, offerta capital markets, prodotti a valore aggiunto)
Il nuovo modello di copertura dei clienti Corporate ad alto potenziale
Gestione dall’area di business presso il Centro
di Governo
10
Evoluzione nei processi di ottimizzazione del rischio di credito
Principali interventi sulla filiera del credito
Coverage NPL: situazione migliore di quanto sembri
2004 2005 2006 2009
Implementazione nuovi strumenti di Prima Erogazione Small BusinessImplementazione nuovi strumenti
di Prima Erogazione Small Business
Implementazione nuovi strumenti di erogazione PMI e LC
Implementazione nuovi strumenti di erogazione PMI e LC
Disegno nuova piattaforma PEF customizzata per segmenti di clientela
Disegno nuova piattaforma PEF customizzata per segmenti di clientela
Completamento strumenti e processi di erogazione
per cluster di clientela
Completamento strumenti e processi di erogazione
per cluster di clientela
Avvio experience test per Advanced MethodAvvio experience test per Advanced Method
52,8%
62%
75%
Coverage NPL 2005 Inclusi write-off suesposizione iniziale
di cui ordinari (ex mutui)
Volumi deliberati (Euro
mln)
% default su volumi
Banca MPS 336,9 1.12%
Banca Toscana 176,7 0.36%
BAM 32,7 0.87%
Totale Gruppo MPS 546,4 0.86%
Primi risultati*: Default su posizioni erogate con processo di Prima Erogazione Small Business
Nel passato si è registrato fino al 6% di default sulle prime erogazioni di credito SB. L’obiettivo del progetto
era di scendere sotto il 3%
Forte dimensionamento
past due
Forte dimensionamento
past due
Manutenzione evolutiva e gestione dinamica
portafoglio
Manutenzione evolutiva e gestione dinamica
portafoglio
1/7/06
*Istruttorie aperte tra l’inizio del processo (fine 2002 per Banca MPS e fine 2003 per Banca Toscana e BAM) e il 30 settembre 2004 (18 mesi dal febbraio 2006)
11
La riorganizzazione del Centro di Governo volta a definire chiarezza di ruoli e responsabilità
Presidente
Mappa del Corporate Center
Direttore Generale
Area Comunicazione
HR, IR e altri
CFO
Pianificazione strategicaPianificazione operativaBilancio e fiscaleRisk ManagementFinanza di servizio
(Tesoreria, Capital Management e ALM di Gruppo/ACPM)
Commercial Banking / Distribution Networks
Group Service Centre
Corporate Banking / Capital Markets
Private Banking / Wealth Management
Entità legali/Fabb. Prodotto: • MPS Banca per l’Impresa• MPS Finance• MPS L&F • Intermonte
Entità legali/Fabb. Prodotto: • MPS Banca Personale• MPS Ireland• MPS AM Sgr• Gruppo MP Vita• MPS Fiduciaria
Entità legali/Fabb. Prodotto: • Consumit• B.M. Parma• B.Pop. Spoleto• MP Assicurazione Danni
Entità legali/Fabb. Prodotto: • MPS Gest. Crediti• Consorzio Operativo• MPS Immobiliare• MPS Tenimenti• Valorizzazioni Immobiliari • PGI
new
newnew new
new
newnewnew new
CRM
new
Networks
12
La razionalizzazione della struttura commerciale volta alla massimizzazione dell’efficacia sul territorio
Rid
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Commercial Banking / Distribution Networks
Family Affluent Small Business
Corporate Banking e Capital Markets: gestione diretta PMI ad elevato potenziale, settore pubblico e investitori istituzionali e coverage selettivo clientela Large Corporate (1.000 nominativi a tendere)
Commercial Banking e Distribution Networks: gestione segmenti Family, Affluent e Small Business sulla base di cluster mobili
Private Banking e Wealth Management: gestione integrata fabbriche prodotto Asset Management, private banking, prodotti previdenziali e assicurativi life
Area Territoriale
Direzioni Territoriali
Filiali Centri PMI/
EntiCentri Private
Meccanismi d’integrazione e coordinamento territoriale
Accorpamento e semplificazione delle attuali filiali capogruppo, al fine di assicurare un adeguato presidio della rete commerciale garantendo un livello ottimale di efficacia ed efficienza gestionale
Focus su IT e innovazione quali driver alla base dell’efficacia commerciale
Potenziamento e razionalizzazione della rete distributiva sia mediante rafforzamento della presenza territoriale, sia con investimenti in formazione e riqualificazione delle risorse
Liberazione di tempo commerciale sulla rete mediante ottimizzazione attività di back office
Private Banking / Wealth Management
Life AuM Private
Corporate Banking / Capital Markets
Large Corporate PMI Enti
Filiera PrivateFiliera RetailFiliera Corporate
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Semplificazione e potenziamento della linea distributiva e miglior presidio territoriale
La riorganizzazione della rete distributiva, con investimento sulle risorse umane
Private Retail Corporate
Family Affluent SB PMI
CentriPrivate
Filiale CentroPMI
Private Retail Corporate
Family Affluent PMI
CentriPrivate
Filiale
SB
CentroPMI
Oggi Evoluzione
Semplificazione della linea di riporto e identificazione di 3 canali fisici di distribuzione
Focalizzazione delle filiali su sinergie e politiche di acquisition, anche tramite le Small Business
Tempo commerciale dedicato ai nuovi business
Investimenti quali/quantitativi su risorse della Rete finalizzati ad una maggiore quality delivery
Aumento del rapporto tra risorse di front-office e risorse di back-office
Da cultura orientata sul rischio di credito e retention a cultura commerciale tesa all’acquisition
Forte incremento della formazione specialistica per il miglioramento del servizio di consulenza
Focalizzazione sulla customer satisfaction
Contact Center: supporto commerciale alla rete
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Totale Sportelli oggi 1.862 ( 100 %)
Nord : 539 ( 29,0 %)
Centro: 284 ( 15,2 %)
Tosc./Umbria: 648 ( 34,8 %)
Sud e Isole: 391 ( 21,0 %)
Focus su aree con QDM < 5%
Province con quota mercato > 25%
Siena 46,0%
Grosseto 40,6%
Mantova: 30,0%
Arezzo: 29,7%
Livorno: 27,5%
Obiettivi riallocazione sportelli
Evoluzione struttura distributiva
1. Include 26 Centri PMI di Banca Toscana attualmente in corso di apertura2. Include 7 trasferimenti di filiali con chiusure effettuate nel 2005 ed aperture in corso di
realizzazione3. Il piano sportelli prevede l’apertura di 150 nuovi sportelli e 50 trasferimenti, oltre alle 107 aperture
realizzate nel 20054. Promotori di Banca Personale e di Banca Toscana (40)
Aree di sviluppo
Quota di mercatoSportelli
A: da 0 a 2 (30)
B: da 2 a 4 (20)
C: da 4 a 6 (17)
D: da 6 a 10 (17)
E: da 10 a 20 (11)
F: da 20 a 35 (6)
G: oltre 35 (2)
Quota di mercatoSportelli
A: da 0 a 2 (30)
B: da 2 a 4 (20)
C: da 4 a 6 (17)
D: da 6 a 10 (17)
E: da 10 a 20 (11)
F: da 20 a 35 (6)
G: oltre 35 (2)
La riorganizzazione della rete distributiva (segue):lo sviluppo territoriale
Ribilanciamento coverage distributivo su
aree ad alta crescita
Differenziazione della mission nelle varie
regioni
Obiettivo: rafforzare market share in province
con quote di mercato <5%
2005
Incremento
sull’ orizzonte di piano 2009
Centri PMI 1061
~ 5 -10 ~ 110-115
Centri Private 56 ~ 25 ~ 80
Sportelli 1.8692
~ 1503
~ 2.020
Promotorifinanziari4 ~ 200-250 ~ 900-950
2005
Incremento
sull’ orizzonte di piano 2009
Centri PMI 1061
~ 5 -10 ~ 110-115
Centri Private 56 ~ 25 ~ 80
Sportelli 1.8692
~ 1503
~ 2.020
Promotori~ 200-250 ~ 900-950702
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La riorganizzazione della rete distributiva (segue):il ribilanciamento nell’allocazione delle risorse
31%
37%
32%
> 7dipendenti
4 - 7dipendenti
< 4dipendenti
Distribuzione rete sportelli per numero di risorse
2005Numero dipendenti per filiale
2009Numero dipendenti per filiale
31%
46%
23%
> 7dipendenti
4 - 7dipendenti
< 4dipendenti
Linee guida di razionalizzazione e potenziamento
Chiusura o trasferimento di sportelli a basso potenziale
Rafforzamento sportelli ad elevato potenziale attraverso
l’inserimento di nuovo organico
Implementazione di modelli di servizio specialistici per
“pool di filiali”
Ulteriore razionalizzazione dei poli informatici (6 al
momento)Tot sportelli Dic
2005Sportelli con
meno di 4 dip.Razionaliz. Potenziam. Sportelli con
meno di 4dipendenti a
tendere*
1.862
602 17150
435
32%
23%
*Escluse nuove aperture
16
I principali targets al 2009
CAGR e Target
Ricavi
Costi
Provisions
Utile netto
Cost/Income
Roe
AVA
Raroc
Tier I
6,5%
1,0%
1,9%
17%
64,8%
12,9%
75
9,0%
6,5%
51,2%
18,1%
655
16,3%
7,5%
CAGR 05-09
Targets
2005 2009
+ 500.000 nuovi clienti
17
Cosa abbiamo già fatto in soli due mesi
Declinati i Piani Industriali delle Banche Commerciali
Avviati tutti i cantieri
Implementato il disegno organizzativo della nuova Capogruppo
Bancaria
Costituita una struttura dedicata volta alla riqualificazione e
formazione delle risorse
Definita la nuova configurazione organizzativa della Direzione Rete
Realizzate in corso d’anno oltre 400 adesioni alle iniziative di esodo
incentivato, oltre 100 delle quali riguardanti i dirigenti
Avviato il processo di rafforzamento delle strutture di rete
Sviluppato il disegno di dettaglio delle nuove strutture territoriali e
in avvio l’implementazione in un’area pilota
18
Le reti commerciali al centro della
strategia del Gruppo
Le sfide per Banca Monte dei Paschi
19
La nostra “mission”…
“IL MONTE E’ LA MIA BANCA”(Un primario imprenditore nazionale)
Dobbiamo far diventare questa frase
lo slogan dei 2,8 milioni di clienti attuali…
e dei 500.000 nuovi clienti!
20
…percorrendo il sentiero tracciato dal Piano Industriale
AzioniMACCHINA PIÙ FLESSIBILERIVOLTA AL COMMERCIALE
FRONT-OFFICE COMMERCIALE
MOLTO PIU’ FORTE
COMPORTAMENTI RIGOROSI
Diventare leader nel servizio alla clientela
e migliorare le nostre performances
21
Macchina più flessibile rivolta al commerciale:le responsabilità della Capogruppo…
Strutture efficienti e processi organizzativi snelli e funzionali
Continua innovazione di prodotti/servizi
Chiarezza degli interlocutori e tempi di risposta “istantanei”
Evoluzione del sistema premiante in modo trasparente,
motivante e diffuso
Servizi di qualità dal Centro di Governo, dalle società prodotto e
di servizio
…ma soprattutto ASCOLTO!
22
…con particolare riguardo alle risorse della rete…
Crescente attenzione alle risorse di rete, anche in termini di sistemi
incentivanti
Piena valorizzazione dei risultati conseguiti e delle esperienze
professionali maturate
Significative opportunità di sviluppo professionale per chi vuole
crescere
Capacità di coniugare la preziosa esperienza maturata da chi è da
tempo sul territorio, con gli stimoli che può assicurare chi vi è da poco
Formazione continua, adeguata e fortemente indirizzata ad accrescere il
patrimonio di competenze tecniche e manageriali
23
…sempre più numerose nel presidio dei nostri clienti
A fronte di una graduale riduzione degli organici di
Gruppo (pari a circa il 2% sull’intero periodo 2006-2009),
il Piano Industriale prevede comunque il rafforzamento
degli organici di rete
A tale proposito, il personale di rete è già aumentato di
circa 200 risorse rispetto a inizio anno e il rapporto tra le
risorse di front-office e le risorse di back-office è già
cresciuto di 1 p.p.
24
Front-Office commerciale molto più forte sul territorio…
Le sfide per la CapogruppoIl nuovo assetto territoriale
Maggiore visibilità per tutti
Presidio decisionale più forte
per le Direzioni Territoriali
Valorizzazione e rafforzamento
dell’”ultimo miglio”
Nuove opportunità di sviluppo
per chi vuole crescere
I vantaggi per le risorse di Rete
Organizzazione territoriale
più snella, organica ed efficace
Accorciamento della filiera
Capogruppo – Rete
Aree territoriali più grandi e
quindi più forti (130 sportelli in
media)
25
…con un approccio commerciale evoluto che ci differenzi dagli altri…
Le sfide per la Capogruppo
I risultati dell’indaginesulla Customer Satisfaction
Differenziarci dagli altrie dal passato
Da un atteggiamento “reattivo” ad
un’”attitudine proattiva”
Coltivare il contatto e i comportamenti
individuali, favorendo il “passaparola”
Tempi di risposta sempre più ridotti
Applicazione continua dei Modelli di
Servizio (utilizzo “Carattere” al 63,5% vs
83% di BAM; 22% dei clienti Family mai
contattato da inizio anno)
I clienti non percepiscono il
legame tra costo del
prodotto/servizio e valore dello
stesso
Scarsa propositività
Poche iniziative “post-vendita”
26
Fed
eltà
…per cogliere importanti opportunità di sviluppo
Le sfide per la CapogruppoLa situazione attuale… … la sfida Clienti sempre meno fedeli,
retention al 93,6%
1% in più > 20 €/mln
Co
nsu
len
za La situazione attuale… … la sfida Scarso sfruttamento del potenziale
attuale, cross-selling pari a 3,1
10% in più > 80 €/mln
Svi
lup
po
La situazione attuale… … la sfida Tasso di acquisizione di nuovi clienti
migliorabile, acquisition al 7,2%
1% in più > 20 €/mln
95%
3,5
10%
27
Fed
eltà
Co
nsu
len
zaS
vilu
pp
oIn sintesi…
Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi
Stare sempre più sui clienti
Dare spinta e qualità all’azione commerciale
Ricercare il nuovo
28
Comportamenti rigorosi: allineare le performances interne ai migliori esempi di produttività…
% di filiali sopra/in linea col Budget
BMPS al 30/06/06 vs Budget
Margine da servizi
Raccolta
Flusso netto c/c
Raccolta netta fondi
Flusso netto Unit linked
-0,3%
-1,9%
-147%
n.s.
-182%
43%
19,7%
24,8%
25,5%
35,4%
29
…per chiudere di slancio il IV Trimestre, in linea con il Budget…
Conseguire una crescita netta del numero di conti correnti
Allineare il mix della raccolta alle indicazioni del Budget e del
Piano Industriale (+ gestito e – obbligazioni)
Sviluppare la “cultura” delle commissioni nella gestione della
relazione con il cliente
Prestare attenzione costante agli spread applicati
Realizzare un presidio continuativo del rischio
Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi
30
Occorre gettare fin da subito le basi per centrare il Piano Industriale
QUESTA RETE HA FATTO GRANDE IL GRUPPOE CONTINUERA’ A RENDERLO
SEMPRE PIU’ GRANDE…
…e raccogliere la sfida del Piano Industriale…
Agendo già nei prossimi mesi per raggiungere e superare gli
obiettivi per il 2007, che si presenta sfidante (con crescite tra il 7% e il
10% per i principali aggregati patrimoniali ed economici)
Chiudendo di slancio il 2006, puntando a recuperare i gap emersi a
giugno (sul risparmio gestito, sulla banca reale, sulle commissioni) che
rischiano, in chiave prospettica, di minare già la partenza 2007
31
…CON LA CERTEZZA DEL SUPPORTO IRRINUNCIABILE DI TUTTE LE ALTRE
STRUTTURE DEL GRUPPO!
…con il contributo di tutto il Gruppo
