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Modelo de Negociación
Cultura inglesa
1
GUÍA PARA REALIZAR NEGOCIACIONES EXITOSAS CON LA CULTURA INGLESA
Mónica Roballo Cárdenas
RESUMEN
En este artículo científico se identificó un modelo de negociación basado en los rasgos de la
cultura inglesa que servirá de guía para los ejecutivos internacionales durante las fases del
proceso negociador, obteniendo una reducción en los costos de estudios de mercado y la
evitando el fracaso de las negociaciones a causa del desconocimiento y el inadecuado manejo
que se le da a los choques culturales. Para su realización se tuvo en cuenta dos factores, las
fases de la negociación por las que interactúa el negociador y las consideraciones culturales
que el lector debe saber sobre el prototipo de negociador inglés; con esto, se encontró que las
negociaciones transculturales e internacionales son más complejas que las domesticas debido
al contexto ambiental e inmediato.
PALABRAS CLAVES
Negociación transcultural, cultura inglesa, preparación estratégica, estilos de negociación,
comunicación, escucha activa.
ABSTRACT
In this scientific article identified a negotiation model based on the features of culture of
England that will guide international entrepreneurs during phases of the negotiation process,
obtaining a reduction in the costs of market research and avoiding the failure in negotiations
because the ignorance and inadequate management given to the cultural clashes. For its
realization took into account two factors, phases of the negotiation that interacts the negotiator
and the cultural considerations that the reader needs to know about the English negotiator
prototype; with this, it was found that the cross-cultural and international negotiations are
more complex that domestic them due to the environmental and immediate context.
KEY WORDS
Cross-cultural negotiation, culture of England, strategic preparation, negotiation styles,
communication, active listening.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
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Presentación
Con la realización de este artículo científico se busca brindar a los ejecutivos internacionales
de la ciudad de Bucaramanga, un modelo de negociación basado en los rasgos de la cultura
inglesa; el cual funciona como una guía práctica que oriente paulatinamente al negociador en
cada fase del proceso y de esta forma se disminuyan los costos empresariales incurridos en
extensos estudios de mercado y se evite el fracaso de negociaciones a causa del
desconocimiento y el inadecuado manejo que se le da a los choques culturales.
Para el desarrolla del presente artículo se tiene en cuenta dos factores, las fases de la
negociación por las que debe interactuar el negociador y las consideraciones culturales que el
lector debe saber sobre el prototipo de negociador inglés. Este artículo científico está
organizado de la siguiente manera: Primero se analiza el periodo de preparación, por medio
de la herramienta Hoja de preparación de una negociación y reflexión acerca de los doce
eslabones que permiten completar la preparación técnica, creativa y personal. Después se
expone al lector lo qué debe hacer y qué no deberá hacer durante el proceso negociador, para
esto se siguen las seis etapas básicas y se tienen en cuenta los dos elementos esenciales de
toda negociación, la comunicación y la escucha activa. El tercer capítulo pone sobre la mesa,
la importancia que tiene efectuar una recapitulación y retroalimentación después del proceso
negociador, como pautas para continuar con futuras negociaciones exitosas. El artículo
concluye con una serie de tips culturales que orientan las acciones de los ejecutivos
internacionales cuando se enfrenten a la cultura inglesa.
La principal conclusión a la que se llega al finalizar este artículo es que las negociaciones
transculturales e internacionales son más complejas que las domesticas; en este sentido, vale
la pena, en primera instancia, conocer los componentes distintos de cualquier cultura, con el
fin de realizar un acercamiento que permita entender que en cada cultura existen
generalidades culturales que marcan el estilo de vida en cuanto se relaciona con el vestido, la
comida, las horas de está, modales y etiqueta, adornos personales, bromas y chistes, maneras
de festejar, diferencias de clases, música y baile, nombres y la forma de operar el comercio.
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1. Periodo de preparación
William Ury, cofundador del programa de
Harvard sobre la negociación, afirma que,
“antes de cada reunión de negociación,
prepárese. Después de cada reunión evalúe
sus avances, adapte su estrategia y vuelva a
prepararse. El secreto del éxito en las
negociaciones es sencillo: prepararse,
prepararse, prepararse...” La premisa anterior
pone sobre la mesa la importancia del
periodo de preparación, como elemento
clave en la consecución de negociaciones
exitosas, en las cuales el logro de los
objetivos sea una realidad por medio de la
estrategia y la planificación previamente
realizada. (Ury, 2002).
Esta primera fase, antes de la negociación,
debe desarrollarse a través de tres puntos
claves: la preparación táctica, la preparación
creativa y, la preparación personal; factores
que son explicados en este primer capítulo, y
van a permitir al lector obtener una
perspectiva acerca del manual de ruta a
seguir para que el inicio del proceso
negociador este enmarcado por
planteamientos claros, caminos definidos e
ideas creativas.
Al finalizar este capítulo, el lector por medio
de las explicaciones y orientaciones dadas,
podrá establecer su propia “Hoja de
preparación de una negociación”;
herramienta útil como pauta y táctica
estratégica antes y durante las negociaciones.
1.1. Preparación táctica
En este primer punto, básicamente, se busca
definir lo que se desea negociar y lo que no
se quiere negociar, el estilo negociador a
utilizar, el camino a seguir para lograr los
objetivos; así como, el tiempo que se va a
dedicar en el proceso y una agenda tentativa
para el mismo. Además, se recopila
información sobre la propia oferta, la otra
parte y sus negociadores.
En el desarrollo de este subcapítulo se
establecen una serie de pasos considerados
necesarios para llevar a cabo una efectiva
preparación táctica de la negociación; esta
secuencia va a permitir al lector comprender
los aspectos claves a tener en cuenta para
completar a cabalidad los elementos que
forman parte de la Hoja de preparación de la
negociación.
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Cuadro 1- Hoja de preparación de una negociación
Objetivos propios
Objetivos de la otra parte
Estilo de negociación propio
Asuntos negociables propios Prioridad Gama de cada asunto
PE PO PA
Criterios objetivos
Opciones creativas
MAPAN propio MAPAN de la otra parte
Agenda tentativa
Fuente: Franc Ponti. Los caminos de la negociación: personas, estrategias
y técnicas. Granica, Buenos Aires, 2007, pp. 47, 48 / José Ramón Trujillo
& Jesús García. Negociación, Comunicación y cortesía verbal: teorías y
técnicas. Limusa, México, 2004, p. 39
Elaboración propia
Como se observa en el Cuadro 1, la hoja de
preparación se compone de diez elementos
estratégicos para ofrecer al negociador un
control óptimo de las actuaciones al contar
oportunamente con la información analizada
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y con el patrón preestablecido a seguir
durante el proceso negociador.
Después de visualizar el punto a donde se
desea llegar, iniciamos la explicación de los
pasos para completar a cabalidad la
preparación técnica.
1. Toma de información. Este es el punto
de partida de una buena preparación y
de él depende el cumplimiento de los
demás pasos. Es fundamental dedicar el
tiempo suficiente para obtener
información pertinente y de calidad,
tanto de la otra parte como de usted
mismo. Dentro de los parámetros a tener
en cuenta para la búsqueda de datos se
tiene: una recopilación histórica sobre la
actuación del oponente en negociaciones
anteriores – si se han presentado –;
acerca de la negociación presente (temas
importantes y secundarios, necesidades,
precedentes, objetivos y consecuencias
de las posibles decisiones a tomar); el
margen de maniobra y la propia oferta;
el propio equipo negociador y la agenda.
Tenga cuidado en este punto, es
importante comprobar la veracidad de
las fuentes, interprete los datos
obtenidos y seleccione la información
de utilidad.
2. Identifique claramente cuáles son sus
intenciones y objetivos generales,
evaluándolos desde tres puntos de vista:
lo que tiene que conseguir (objetivos
mínimos los cuales coinciden con el
punto de abandono), lo que pretende
conseguir y, lo que le gustaría (busque el
máximo beneficio tomando una posición
inicial).
3. Basado en la información recopilada
sobre su oponente, trate de descubrir
cuáles pueden ser las intenciones y
deseos de la otra parte. De acuerdo con
Franc Ponti pregúntese, “¿qué puede
querer la otra parte? ¿qué puede
motivarle al éxito en la negociación?
¿cuáles son sus intereses en la
negociación? ¿se trata de una cuestión
de complementariedad?”. A partir de las
premisas que establezca, podrá escoger
el estilo más adecuado para participar en
la negociación (Ponti, 2007, pp. 44, 45).
4. En este momento, usted ya tiene cierto
conocimiento sobre las intenciones y
objetivos mutuos; es la oportunidad de
seleccionar el estilo de negociación que
va a utilizar. Para ello considere que, las
situaciones de negociación no son todas
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idénticas y un verdadero negociador
debe ser flexible, es decir, debe tener la
capacidad de cambiar su forma de
negociar de acuerdo a las circunstancias
(tema, propósito, contexto e
interlocutor).
De acuerdo a lo anterior, diversos
autores han expuesto cinco estilos de
negociación, estructurados según el
grado de pasión con que las partes
intentan alcanzar sus objetivos
(importancia de los resultados) y el
grado de cooperación que las partes
ofrecen a la otra para alcanzar una
solución (importancia de la relación). El
siguiente grafico muestra cuáles son
estos:
Ilustración 1 - Estilos de negociación
Fuente: Franc Ponti. Los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas.
Granica, Buenos Aires, 2007, p. 26 / José Ramón Trujillo & Jesús García. Negociación,
Comunicación y cortesía verbal: teorías y técnicas. Limusa, México, 2004, p. 25
Elaboración propia
Utilice un estilo evitativo, es decir, evite
negociar si se percata que no hay un
beneficio claro o que las pérdidas son
mayores que el interés; o si usted o la
otra parte no están interesadas en
objetivos comunes ni en mantener una
relación. Por otro lado, le será útil
manejar un estilo competitivo, si se trata
NEGOCIACIÓN ACOMODATIVA
Perder/Ganar
Conducta pasiva o sumisa
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA
Ganar/Ganar
Conducta asertiva
NEGOCIACIÓN EVITATIVA
Evita Perder/Perder
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
Ganar/Perder
Conducta agresiva
COMPROMISO
Conducta asertiva
R E S U L T A D O S - +
- +
R E
L A
C I
Ó N
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de una negociación de carácter
distributivo donde su interés por la otra
parte es mínimo y no le importa
deteriorar un relación mientras consiga
la posición más favorable. Sin embargo,
si lo que usted busca es jugar
estratégicamente, pensando en el
mediano y largo plazo, cediendo e
invirtiendo en una primera derrota para
ganar en el futuro, porque le interesa por
encima de cualquier resultado fortalecer
la relación, considere emplear un estilo
acomodativo. Tenga cuidado, los dos
últimos estilos a los que se hace
referencia no pueden ser usados siempre
ya que le pueden traer grandes
desventajas.
Los dos siguientes estilos buscan la
armonía entre las dos variables. Puede
utilizar un estilo basado en un
compromiso entre los objetivos de usted
y su oponente sin dañar la relación,
siempre y cuando, sea posible establecer
un pacto rápido y equilibrado. Pero si a
usted le gusta actuar con eficacia, se le
recomienda optar por un estilo
colaborativo, por medio del cual se
alcanzan las metas propuestas al mismo
tiempo que mantiene una buena relación
con la otra parte.
Para determinar el estilo adecuado Fran
Ponti recomienda: “examine la situación
en la que se encuentra, reconozca el
estilo que le ofrece mayor comodidad,
utilice técnicas acordes a la ocasión y,
finalmente, sea consciente que una
negociación puede contener momentos
colaborativos y momentos
competitivos”. (Ponti, 2007, p. 27)
Dada la importancia que tiene la
selección del estilo de negociación, se
recomienda al lector, antes de continuar,
realizar el Test de valoración del propio
estilo negociador – se encuentra en el
Cuadro 2 –, lo que le va a permitir
modelar las pautas dadas en este artículo
de acuerdo a su estilo individual.
5. Llego la oportunidad de enumerar
específicamente los asuntos negociables,
es decir, los contenidos originales de la
negociación, tomando como referencia
lo que para usted es importante y sus
intereses concretos; este diagnóstico
debe ser cauteloso, ya que una larga lista
de ítems reales para negociar aumenta la
probabilidad de éxito. Esto le permitirá
contar con criterios claros de actuación y
responder diligentemente a inquietudes
de la otra parte.
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Cuadro 2 - Test de valoración del propio estilo negociador
TEST DE AUTODIAGNOSTICO DEL ESTILO NEGOCIADOR
INSTRUCCIONES
Esta herramienta de evaluación ha sido diseñada para ayudarle en el diagnóstico de su estilo de negociación. Contestando a las siguientes preguntas obtendrá un perfil de su personal manera de negociar y tratar los conflictos. Piense en algunas negociaciones que haya tenido en los últimos tiempos y recuerde el comportamiento que tuvo en ellas. Decida qué nivel de respuesta se adapta más a su forma de negociar. No se trata de pensar en lo que usted haría sino de lo que habitualmente hace.
EVALUACION
Muy
poco (1) Algo (2)
Bastante (3)
Mucho (4)
Total (5)
Lucho denotadamente por lo que quiero
Me gusta encontrar intereses compartidos y convertirlos en el centro de la negociación
Me gusta evitar las negociaciones demasiado largas buscando soluciones rápidas y equilibradas
Prefiero un encuentro amistoso a un conflicto desagradable
Si puedo quedarme al margen de una negociación, lo hago
Cuando tengo el poder, lo utilizo para asegurar mis intereses antes que nada
Me gusta convertir una situación de conflicto en una acción cooperativa de resolución de problemas
A menudo prolongo soluciones intermedias que sean aceptables por ambas partes
Mi prioridad es mantener una buena relación a largo plazo
No me gusta exponer a los demás mis quejas y preocupaciones
No me importa tener una discusión si a través de ella puedo conseguir lo que quiero
Prefiero poner mis cartas sobre la mesa para animar a la otra parte a compartir conmigo su información
Me gusta hacer concesiones siempre que la otra parte también las haga
Me siento enormemente influenciado por las expectativas que la otra parte tiene puestas en mí
No estoy seguro de que puedo conseguir lo que quiera a través de la negociación
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Intento que la otra parte no sepa demasiadas cosas de mis necesidades y mi posición en la negociación
Trato de encontrar nuevas maneras de enfocar la negociación para de esa manera encontrar mejores soluciones
No me gusta perder el tiempo negociando si se puede llegar a una situación de compromiso de forma rápida y ágil
Pienso que no me defiendo a mí mismo como tendría que hacerlo
Cuando pienso que alguien quiere tratar un tema conmigo intento evitar el encuentro
Pienso que un buen farol o una buena amenaza pueden hacer maravillas en una negociación
Espero sinceridad y honestidad de los demás en una negociación, y ellos en general piensan que soy digno de su confianza
Desde mi punto de vista, lo más justo es repartir lo negociable en partes equilibradas y conseguir una solución de compromiso
Algunas personas podrían decir que cedo fácilmente
En muchos casos hay poco que obtener de una negociación, por tanto es mejor evitarla
RESULTADOS
Para saber qué estilo de negociación predomina en usted, ponga el número escogido en cada pregunta en el espacio correspondiente. Después de haber rellenado la tabla de resultados en los espacios marcados con una T. La columna que registre una mayor puntuación corresponde al estilo que más define su forma de negociar. La segunda columna marca el estilo complementario.
1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
6 _____ 7 _____ 8 _____ 9 _____ 10 _____
11 _____ 12 _____ 13 _____ 14 _____ 15 _____
16 _____ 17 _____ 18 _____ 19 _____ 20 _____
21 _____ 22 _____ 23 _____ 24 _____ 25 _____
T1 _____ Estilo competitivo
T2 _____ Estilo colaborativo
T3 _____ Estilo de compromiso
T4 _____ Estilo acomodativo
T5 _____ Estilo evitativo
Fuente: Fuente: Franc Ponti. Los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas.
Granica, Buenos Aires, 2007, pp. 165 – 169
Elaboración propia
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Después de identificar el estilo que le
ofrece mayor comodidad, tenga en
cuenta que la clave es la flexibilidad y
capacidad de adaptar éste a las
condiciones situacionales.
6. A continuación, determine el nivel de
prioridad que tiene cada uno de los
asuntos negociables – qué problemas
son los más importantes y los menos
importantes –; para ello, puede agrupar
los asuntos en categorías de importancia
alta, media o baja. Además, determine la
conexión existente entre los asuntos,
pues si los asuntos están relacionados,
las decisiones y concesiones en uno
llegara a vincular a los demás.
7. Delimite el recorrido de sus asuntos
negociables, es decir, establezca su
punto de entrada (PE), su punto objetivo
(PO) y su punto de abandono (PA). Su
PE es la posición inicial en la que su
beneficio es el máximo, su PO es lo que
quiere conseguir en la negociación y, su
PA es el punto de resistencia, el límite a
partir del cual no es rentable seguir
negociando.
8. Establezca criterios objetivos que le
ayuden a resolver situaciones de tensión
o de conflicto, estos se pueden basar en
un recuento histórico sobre la lógica
como se han abordado situaciones
específicas.
9. Cuando las soluciones comunes no
funcionen o se presenten problemas en
el desarrollo del proceso negociador, es
el momento de aplicar ideas creativas
alternas que le ayuden a dar un nuevo
enfoque, un giro, a la negociación. Para
esto, destine un espacio a crear opciones
imaginativas para resolver problemas
futuros, reformular condiciones o
producir un tipo de proposición acertada
acerca de un tema específico. En el
siguiente subcapítulo, Preparación
creativa, se profundiza en este aspecto.
10. Es hora de elaborar su MAPAN, Mejor
alternativa para un acuerdo negociado,
instrumento que puede implementar
estratégicamente durante una
negociación si no se llega a un acuerdo o
si no es rentable seguir negociando. Esta
herramienta funciona de la siguiente
manera: si el acuerdo propuesto mejora
a su MAPAN, acéptelo; pero si es
inferior, rechácelo e intente entrar a una
renegociación del tema.
Modelo de Negociación
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Cuadro 3 - Identifique su MAPAN
Harvard ManageMentor — NEGOTIATING TOOLS
Identifique su MAPAN
Complete esta hoja de trabajo para identificar su MAPAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) y encuentra formas para mejorarlo.
1. ¿Cuáles son sus alternativas para un acuerdo negociado? Identifique su mejor alternativa. Haga una lista acerca de cuáles serían sus alternativas si la negociación terminara sin ningún acuerdo.
1.
2.
3.
4.
5.
Revise esta lista. ¿Cuál de estas alternativas es la mejor?
2. ¿Qué podría mejorar su MAPAN? Considere…
¿Existen mejores acuerdos que pueda usted hacer con otros proveedores/socios/clientes?
¿Existe alguna manera de eliminar o alterar cualquier limitación que hace que su MAPAN actual sea malo? ¿Qué? ¿Cómo?
¿Existe alguna forma de cambiar las condiciones que usted llevará a la mesa que puedan mejorar su MAPAN? ¿Qué? ¿Cómo?
3. Escriba cuál sería su nuevo MAPAN, si usted llega a tener éxito en la mejora de este
© 1999 by the President and Fellows of Harvard College and its licensors. All rights reserved.
Fuente: Harvard Business Publishing. Harvard ManageMentor®, “Identifying your BATNA”.
http://hbr.org/businesstools, consultado Mayo 18 de 2013.
Traducido por: Mónica Roballo Cárdenas
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En el cuadro anterior, se mostró la
herramienta, Identifique su MAPAN, le
será útil para elaborar su mejor
alternativa. Esta se compone tres
interrogantes claves que lo conducen a
analizar las alternativas para llegar a un
acuerdo, seleccionar la más apropiado y
en base a esto, finalmente, se
diagnostica posibles cambios para que
su MAPAN sea la mejor.
11. Después de proyectar su MAPAN, es
interesante que piense en la mejor
alternativa de la otra parte y cómo la
puede contrarrestar. Al conocer sus
alternativas y aproximarse a las de su
oponente, podrá definir cuál es la Zona
de Posible Acuerdo; es decir, el margen
razonable en el que puede actuar durante
la negociación, limitada por lo mínimo
que está dispuesto a aceptar y lo
máximo que está dispuesto a ofrecer.
12. Usted puede generar unilateralmente una
agenda preliminar que le permita al
iniciar el proceso negociador,
intercambiar y negociar la agenda
definitiva con su oponente. Tenga en
cuenta en este espacio incluir los puntos
que desea abordar y el orden en que
pueden ser discutidos, el periodo y lugar
de negociación, las interrupciones
previstas para pausas y demás asuntos
organizativos.
Con la preparación táctica, que se explicó
anteriormente, no asegura el 100% de éxito
en sus negociaciones pero lo ayudará de
forma contundente en el curso del proceso
negociador puesto que sabe lo que quiere y
además, tiene un sentido claro de la
dirección en la que va a avanzar.
1.2. Preparación creativa
Es fundamental que interiorice que para ser
un negociador eficiente debe desarrollar su
capacidad creativa. Por esto, en este
apartado, se mostraran tres técnicas que lo
ayudaran a generar opciones creativas en sus
negociaciones con el fin de que pueda
encontrar caminos diferentes a soluciones ya
establecidas.
Para una mejor comprensión de las opciones
técnicas a emplear, se elabora el Cuadro 4,
donde se encuentran una breve descripción
de cada una de ellas y su funcionamiento.
Modelo de Negociación
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Cuadro 4 - Técnicas creativas
Técnica Descripción ¿Cómo funciona?
Mapas mentales Parte de un núcleo fundamental y,
por medio de unos principios
ordenadores básicos, se generan
ideas que se van añadiendo; esto le
va a permitir fijar y ordenar mejor
sus ideas.
El mapa debe tener una estructura
equilibrada, las ideas deben
acotarse a una palabra y utilice
distintos colores
1. Defina su foco creativo (objetivo de
la negociación)
2. Dibuje en el centro de la hoja, la
expresión clave
3. Establezca los principios
ordenadores que le permitan
desarrollar las ideas (mínimo tres,
máximo siete)
4. Deje que su mente fluya, y a partir
de los principios ordenadores,
complete el mapa mental. Incorpore
las ideas donde usted crea que debe
estar
Brainstorming Metodología que registra todas las
ideas sugeridas y escoge solo las
mejores; las ideas deben hacer
referencia a la mejor forma de
negociar su objetivo
Tenga especial cuidado con los
requisitos básicos del pensamiento
creativo: no enjuiciar ninguna idea
hasta finalizar la fase de
generación, utilice el pensamiento
lateral y genere muchas ideas
1. Escriba de forma visible su foco
creativo
2. Anote cualquier cantidad de ideas, a
medida que vayan apareciendo
3. Deje calentar las ideas un par de
días, antes de tomar decisiones;
pueden percibir un sentido diferente
4. Escoja las mejores ideas
5. Liste aspectos positivos y negativos
de las mejores ideas
6. Seleccione las ideas que tengas más
efectos positivos
Mascaras Se utilizan las provocaciones para
alterar la realidad, altérela y
obtenga el máximo beneficio de
ese instante de exageración o
ambigüedad
Son muy útiles en una situación de
negociación que parece no tener
salida
1. Defina su foco creativo
2. Encuentre la palabra clave del foco
3. Busque cinco u ocho afirmaciones
fundamentales sobre la palabra clave
4. Invierta radicalmente las
afirmaciones anteriores
5. Despoje de sus máscaras a las
inversiones, piense y fuerce
conexiones en cada una de ellas
6. Medite sobre las ideas creativas que
encierran las inversiones
Fuente: Franc Ponti. Los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas.
Granica, Buenos Aires, 2007, pp. 67 - 74
Elaboración propia
Modelo de Negociación
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Como se pudo observar, son tres técnicas
básicas que le serán útiles al momento de
generar ideas creativas para actuar con
mayor eficacia durante la negociación. Los
mapas mentales es una buena representación
desde el punto de vista gráfico y estético;
mientras que, el brainstorming es la
metodología más sencilla y; las máscaras
van a permitirle descubrir los aspectos más
ocultos y menos visibles de la realidad.
A partir de estas técnicas podrá generar
interesantes ideas para su aplicación
inmediata y, además será posible conformar
un plano general de su cercanía mental a la
negociación lo que le otorga un nivel de
control óptimo.
1.3. Preparación personal
Este punto tiene una vital importancia, ya
que de nada sirve realizar una excelente
preparación técnica y creativa; si usted no
cuenta con las habilidades, las destrezas y un
enfoque positivo y proactivo para asumir con
seguridad y confianza una determinada
negociación.
La capacidad de negociación está
relacionada con el desarrollo personal, por
eso un buen negociador es aquel que posee
facilidad de comunicación, dominio de las
emociones, habilidades intelectuales y
analíticas, manejo adecuado de la
información disponible, comprensión de las
posiciones y capacidad creativa para generar
opciones.
En estos términos, una persona puede
negociar adecuadamente si desarrolla un
amplio conjunto de habilidades intra e
interpersonales que, sincronizadas, le
otorgan una capacidad estable para
interactuar con personas y obtener óptimos
resultados. Algunas habilidades claves para
fomentar una buena capacidad negociadora
se observan en la Ilustración 2.
A continuación se exponen las habilidades
de mayor relevancia, ya que estas integran
las demás en el proceso negociador.
La inteligencia emocional hace referencia a
la capacidad del negociador para sentir y
reconocer sus emociones con el fin de
controlar, dominar y actuar proactivamente
sobre sus sentimientos. Para lograr esto se
recomienda al lector dos técnicas: la
conversación interior, es necesario que se
relaje, medite y piense en la situación de
negociación, acepte sus miedos y cámbielos
por sensaciones positivas y; el escenario
positivo, requiere que visualice
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
15
creativamente el momento de la negociación
en la que usted está obteniendo resultados
positivos. La ejercitación y reflexión
constante le permitirá obtener una conducta
proactiva y positiva sobre sus habilidades.
Ilustración 2 - Habilidades claves para negociar
Fuente: Franc Ponti. Los caminos de la negociación: personas,
estrategias y técnicas. Granica, Buenos Aires, 2007, pp. 67 – 74
Elaboración propia
La escucha activa es otra habilidad clave al
momento de negociar, para alcanzar esta
competencia es necesario un esfuerzo físico
y mental que le permita captar con atención
el mensaje en su totalidad, tratando de
analizar el significado de lo que le
transmiten e indicando que ha entendido el
anuncio. Si usted desea escuchar activamente
es necesario que sea consciente de la otra
parte, observe e interróguese
constantemente, retroalimente y detecte las
palabras esenciales.
El conocimiento cultural, lo consideraremos
como la habilidad primordial de este modelo
ya que este está dirigido para ejecutivos que
deseen realizar negociones con británicos. La
inteligencia cultural se constituye en un
factor estratégico al momento de realizar
Inteligencia emocioanal
Creatividad
Escucha activa
Empatía
Asertividad
Gestión del tiempo
Inteligencia cultural
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
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negociaciones internacionales en un mercado
cada día más global, competitivo, eficaz y
exigente. Es vital comprender que los
negocios dependen del tratamiento
interpersonal y que, en un mundo cada vez
más reducido, es indispensable saber sobre
los demás para tener éxito.
Este saber sobre los demás implica el estudio
de comportamientos y costumbres, saber de
protocolo y gastronomía, aprender de
vestuario y trato de género; también implica
la eliminación tres conductas, petulancia,
timidez e imprudencia, y el desarrollo de
cinco áreas potenciales; de acuerdo a
Ricardo Eastman de la Cuesta estas son:
i) entender las diferentes maneras de
pensar, ii) atender a la necesidad de
salvar las apariencias, iii) conocer del
país anfitrión en cuando a historia,
cultura, gobierno e imagen de los
extranjeros, iv) reconocer el proceso
de toma de decisiones y el papel de
las relaciones personales y, v)
distribuir el tiempo para las
negociaciones (Eastman, 2008).
Por otro lado, el Instituto Tecnológico de
Celaya (2009) manifiesta que “un individuo
culturalmente inteligente reúne
conocimientos de historia, costumbres,
idioma, religión, manera de hacer negocios
etc., de una cultura diferente; aplica ese
conocimiento en un contexto multicultural,
superando los diferentes obstáculos que
plantea el llegar a establecer una relación en
ambientes culturales diversos”. Esto
conduce a afirmar que el verdadero reto para
usted, como negociador internacional, es
desarrollar un estilo que le permita superar
las dificultades que habrá de enfrentar en
todas las fases de la negociación; y a su vez
lo habilite para mantenerse dentro de sus
límites hasta el final, a pesar de las
modificaciones que se vea precisado a hacer.
La comprensión y puesta en práctica de los
tres aspectos abordados en este primer
capítulo, preparación táctica, preparación
creativa y preparación personal; le
proporcionan confianza, le permiten pensar
con precisión, podrá hablar de forma positiva
y optimizara el tiempo en el proceso
negociador. Estúdielos, interprételos, realice
las adaptaciones que las circunstancias
ameriten y adelante, salga a ACTUAR.
Modelo de Negociación
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2. Desarrollo de la negociación
Llego el momento de ACTUAR. Después de
realizar una adecuada preparación desde tres
diferentes campos, está listo para participar
en la mesa de negociación con criterios
claros y acciones definidas que conduzcan a
resultados inteligentes.
Esta segunda fase de la negociación abarca
desde el primer encuentro con la otra parte
hasta que se dé el cierre; teniendo en cuenta
la flexibilidad y particularidad de cada
proceso negociador, se hace difícil
determinar con exactitud el tiempo que
puede tomar, es necesario que destine
suficiente tiempo que le permite negociar sin
prisa, y por ende, con mayor precisión. En la
siguiente ilustración se muestran las etapas
que componen esta fase.
Ilustración 3- Etapas durante la negociación
Fuente: Luis Puchol. El libro de la negociación. Díaz de Santos, Madrid, 2009, p. 50
Elaboración propia
COMUNICACION
Primer encuentro
Intercambie información
De a conocer las posiciones
Verifique puntos de
coincidencia y discrepancia
Argumentar
Haga ofrecimientos alternativos
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Son seis etapas claves las cuales le van a
permitir conocer el camino que, por lo
general, se da en una negociación; y existen
dos elementos fundamentales en cada uno de
ellas, la comunicación y escucha activa. En
las siguientes páginas se exponen las
principales consideraciones en torno a la
ilustración anterior.
2.1. Etapas durante la negociación
Recuerde que cada negociación es diferente
de acuerdo a las circunstancias y los actores
participantes, por esto, es posible que estos
pasos se den en un orden diferente o,
incluso, se presente nuevos ítems que las
partes consideren necesarios. El desarrollo
de este apartado, le permite al lector conocer
qué debe hacer y qué no deberá hacer
durante el proceso negociador.
1. Primer encuentro. El primer contacto
que se dé entre usted y la otra parte se
enmarca por tres factores claves: i) la
puntualidad, reflejo de respeto hacia las
demás personas; ii) la presentación y el
reconocimiento de los participantes,
haga un esfuerzo por memorizar sus
nombres llegado el caso que deba
dirigirse a ellas y; iii) intercambio de
tarjetas, mírelas un momento y después
proceda a guardarlas.
No entre en materia directamente,
tómese unos minutos para alcanzar un
clima de confianza, esto se logra
mediante una conversación entre los
líderes de cada equipo sobre la
coyuntura económica o la situación
actual del sector donde participan;
después, pueden abordar aspectos
interesantes sobre sus respectivas
empresas, y de manera gradual se
entrara en materia. Este clima ayudará a
los negociadores a conseguir un
acuerdo, y además, tiene influencia
sobre negociaciones futuras que se
presenten.
Para abordar inicialmente el tema objeto
de la negociación, los líderes exponen
las agendas tentativas y las negocian
buscando llegar a un punto de arranque
en común y tener un claro conocimiento
del cronograma a seguir para evitar
sorpresas futuras, que son de mal gusto
en estos momentos.
2. Creación de un flujo libre de
información. Es importante partir de que
el intercambio de información eficaz
facilita el desarrollo de un buen proceso
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
19
negociador, para alcanzar este fin es
necesario que usted, en compañía de la
otra parte, creen las condiciones para
una dialogo libre y abierto sobre los
asuntos e intereses que los une en la
mesa de negociación; gracias a que
usted ha realizado una buena
preparación, en este momento se puede
concentrar en los argumentos de la otra
parte.
Lo que usted debe hacer en esta etapa es
transformar el plan estratégico, que
realizo en la fase de preparación, en un
ejercicio comunicativo táctico. Además,
sigue siendo fundamental, toda la
información que pueda obtener de la
otra parte, por ello emplee las técnicas
de escucha activa; tener toda la
información posible sobre la otra parte
le va a permitir organizar sus acciones
de forma adecuada y eficiente a la
realidad del compromiso.
3. Dar a conocer las respectivas posiciones.
Este paso implica un compromiso mutuo
entre las partes para comprender las
necesidades y objetivos reales del otro
negociador; sea consciente que, lo más
factible, es que lo que usted necesite y
quiera no sea lo mismo que la otra
requiere, por ello, haga un verdadero
esfuerzo para comprender las verdaderas
necesidades y objetivos de la otra parte.
La información que han compartido,
previamente, le será muy útil en este
paso ya que lo posibilita a interpretar
mejor la naturaleza de la negociación.
4. Verifique puntos de coincidencia y
discrepancia. En este paso lo que usted
debe lograr es destacar las afinidades
con la otra parte y reducir las diferencias
que se presenten, para ello, trate de
realizar un análisis de delimitación que
le permita ver las circunstancias desde
una perspectiva distinta.
Para delimitar la negociación puede
utilizar uno de los factores que se
exponen en la Ilustración 4.
Los factores presentados a continuación
van a moldear y organizar el proceso
negociador, ya que le ayuda a
comprender la realidad y a definir la
situación para que tenga un sentido.
Usted y la otra parte pueden escoger
cualquiera de los tres factores
dependiendo de la forma como deseen
abordar la negociación.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
20
Ilustración 4 - Delimitadores de una negociación
Fuente: Roy J. Lewicki & David M. Saunders & Bruce Barry. Fundamentos de negociación.
McGraw-Hill, México, 2012, pp. 127 – 129
Elaboración propia
5. Desarrollo de la argumentación. En esta
etapa su propósito es mostrar las
virtudes de su propuesta con la ayuda de
razonamientos y datos de acuerdo a sus
intereses, objetivos y necesidades.
También, es posible, que deba refutar o
contra-argumentar las contrariedades
que la otra parte pueda oponer a su
propuesta.
La comunicación interpersonal juega un
papel básico en este paso, por ello, tenga
en cuenta las partes que conforman un
argumento; así como, el lenguaje que va
a emplear.
Fuente: Luis Puchol. El libro de la negociación. Díaz de Santos, Madrid, 2009, p. 50
Elaboración propia
Intereses
• Se basa en lo que el negociador necesita, desea o quiere
• Si los negociadores se concentran en este punto seran capaces de encontrar un acuerdo favorable
Razón
• Se cuestiona sobre quién esta en lo correcto o quién es justo
• Los negociadores deben preocuparse por determinar quién tiene la razón
Poder
• Se hace visible mediante presiones económicas, conocimientos, autoridad legítima, entre otros.
• La negociación terminara, evidentemente, con un ganador y un perdedor
DATOS
GARANTÍA
APOYO
DECLARACIÓN
RESERVA
Ilustración 5 - Partes de los argumentos
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
21
La declaración es la conclusión que
usted desea que su receptor acepte; los
datos son las razones con las que apoya
su declaración; la garantía es una frase
que sirve de puente entre los datos y la
declaración; y la reserva condiciona la
autenticidad de su declaración para
demostrarle a su oyente que está
preparado ante posibles objeciones.
En cuanto al lenguaje a emplear le serán
útiles las siguientes indicaciones:
Evite palabras que pongan a la
defensiva, así como, las frases
negativas
En sus intervenciones omita los
condicionales y exprese en presente o
en futuro
No emplee los disyuntivos pero y sin
embargo
Califique, describa o justifique; pero
nunca, utilice superlativos. Generan
desconfianza
6. Ofrecimientos alternativos. Cuando crea
que el clima de la negociación se lo
permita, introduzca una propuesta;
puede utilizar la frase Sí… entonces…
Pero si considera que su oferta no va a
ser bien recibida, será mejor que se base
en el uso de condicionales.
Si está realizando una oferta final, lo
mejor es que la otra parte lo sepa para
que sea consciente que su rechazo puede
ocasionar la ruptura de la negociación.
Se le aconseja manejar muletillas para
demostrar que es su oferta final y
complételas con acciones, como:
recoger y ordenar los papeles, cerrar la
agenda, entre otros.
2.2. La comunicación, como elemento
fundamental
Una negociación es una forma de
comunicación interpersonal, por esto, el
mismo acto comunicativo es un elemento
fundamental durante todo el proceso
negociador; entonces, si usted desea alcanzar
negociaciones exitosas debe tener en cuenta
los procesos de comunicación, verbales y no
verbales.
Este apartado se desarrolla a través de tres
interrogantes, “¿qué se comunica en una
negociación?, ¿cómo se comunican las
personas en una negociación? y, ¿cómo
mejorar la comunicación en una
negociación?” (Lewicki & Saunders &
Barry, 2012, p. 147).
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
22
¿Qué se comunica en una negociación?
Durante una negociación, la comunicación
no se centra en las preferencias de un
negociador sino en los resultados que las
partes busquen conseguir. Existen cinco
categorías básicas en torno a las cuales gira
el proceso comunicativo, a saber, estas son:
ofertas, contraofertas y motivos – refleja las
motivaciones implícitas de las partes
mediante un procedimiento dinámico e
interactivo que termina en un punto de
conciliación –; información de las opciones –
hágalo siempre con cortesía, sin hacer sentir
mal a la otra parte –; información de los
resultados – procure hacerlo con cautela, si
desea tener negociaciones futuras –; razones
sociales – se refiere a explicaciones cuando
se quiere justificar malas noticias – y;
comunicación acerca de los procesos – se
dialoga acerca de los avances en la
negociación y los procedimientos a seguir
para mejorar la situación –.
¿Cómo se comunican las personas en una
negociación? Para resolver este
cuestionamiento se analiza las características
del lenguaje y la comunicación no verbal.
En una negociación es importante lo que se
dice, cómo se dice y la información adicional
escondida que busca, comunica o percibe el
receptor. El modo que utilizan las partes para
comunicar depende de la capacidad del
emisor para codificar las ideas, así como de
las competencias del receptor para
interpretar y codificar el anuncio transmitido.
Es importante que sea consciente del proceso
comunicativo que usted realiza para evitar
los frecuentes errores que se presentan, como
son: los negociadores hablan sólo para
impresionar a los concurrentes, en vez de
dirigirse a la contraparte en forma tal que
permita su compresión; falta de atención de
la contraparte por estar pendiente en lo que
va a decir en su próxima argumentación, sin
siquiera oír lo que le dicen, así se hable claro
y directo, nunca de establecerá una
comunicación; y los malentendidos, ya que
lo que uno dice puede ser malinterpretado
por el otro.
La comunicación no verbal transmite en gran
parte la totalidad del mensaje mediante
miradas, expresión de la cara, movimientos
de la cabeza, sonrisa, postura, gestos con las
manos y apariencia corporal. La importancia
de este elemento radica en la capacidad que
tiene para conectar a los negociadores
durante la interacción, además, le permite
saber a la otra parte que usted está atento a
recibir la información que le quiere
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
23
transmitir. Como recomendaciones generales
que debe tener en cuenta esta:
Haga contacto visual, transmita que usted
escucha y respeta a su emisor
Gesticule su acto hablado
Ajuste la postura corporal; evite las
posturas cerradas, mejor, manténgase
erguido e inclínese un poco hacia adelante
¿Cómo mejorar la comunicación en una
negociación? Para enriquecer el acto
comunicativo entre usted y la otra parte
desarrolle dos habilidades: el arte de
preguntar y el arte de escuchar.
Los negociadores formulan buenas preguntas
para obtener información relevante sobre la
posición, los argumentos y las necesidades
de la otra parte; además, sirven para
controlar las negociaciones difíciles. Usted
tiene la posibilidad de emplear preguntas
cerradas, preguntas abiertas o preguntas de
confrontación.
Hay que escuchar con atención y entender lo
que se dice. En cualquier conversación o
negociación la concesión más económica y
productiva es escuchar y hacerlo notar. Saber
escuchar consiste en prestar atención a lo
que los demás dicen, facilitar la exposición
amplia y detallada de los otros y solicitar
aclaración cuantas veces sea necesario para
eliminar ambigüedades. Un buen negociador
intenta comprender, presta atención a la
contraargumentación y acepta la legitimidad
de las opiniones ajenas.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
24
3. Después de la negociación
La negociación ha llegado a su fin y es en
esta última fase, el momento preciso para
ponerse de acuerdo sobre lo que ya han
acordado en la fase previa, conseguir una
redacción aceptable para ambas partes y
reflexionar sobre lo que se ha hecho y los
resultados obtenidos. Las actividades básicas
en esta fase se muestran en la Ilustración 6.
Ilustración 6 - Actividades después de la negociación
Fuente: Luis Puchol. El libro de la negociación. Díaz de Santos, Madrid, 2009,
p. 51 / José Ramón Trujillo & Jesús García. Negociación, Comunicación y
cortesía verbal: teorías y técnicas. Limusa, México, 2004, pp. 43 - 45
Elaboración propia
3.1. Recapitulación
La primera actividad a en esta fase es la
recapitulación, donde usted y su oponente
deben realizar un resumen de los
preacuerdos aceptados hasta el momento por
ambas partes; para ello, se abordan por
escrito los diversos temas tratados y se
evidencian los diferentes preacuerdos
fijados, teniendo en cuenta cifras, calidades y
Recapitulación
Cierre
Aprendizaje
Seguimiento
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
25
plazos. Es importante que evalúen
positivamente lo alcanzado de manera que se
facilite un compromiso definitivo y se
eliminen las posibilidades de problemas
futuros. Esta actividad es muy necesaria
porque de aquí se extraen los acuerdos y los
compromisos que cada una de las partes va a
asumir.
Cuando usted y la otra parte finalicen la
redacción del resumen, procedan a leerlo en
voz alta con el fin de revisar las
estipulaciones alcanzadas. En esta actividad,
es posible que se retome la negociación en
algunos temas si se presentan carencias o
desequilibrios; para evitar esto sea muy
cuidadoso con los detalles y la cortesía
verbal.
Si aun así se presentan inconvenientes es
necesario que usted o su oponente deban
hacer algún tipo de concesión que la
situación amerite. Para manejar las
objeciones que la otra parte le plantea,
recuerde:
Ilustración 7 - Acciones ante posibles objeciones
Fuente: Luis Puchol. El libro de la negociación. Díaz de Santos, Madrid, 2009, pp. 98, 99
Elaboración propia
1. Recíbalas con serenidad, demuestre
seguridad y brinde la información
adicional que sea necesaria
2. Escuche activamente, no interrumpa a su
oponente en ningún momento, preste
mucha atención, e incluso, puede tomar
nota
3. Contrólelas con una pausa, no tiene que
dar inmediatamente una respuesta,
espere un momento si la otra parte tiene
algo más que decirle, y luego, si proceda
a responder
4. Identifique el origen, antes de
responderlas, establezca si la objeción es
real o es simplemente una excusa o una
prueba
5. Responda las objeciones, si tiene
contestación clara, continúe, si no,
Recibir Escuchar Controlar Identificar Responder
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
26
puede utilizar las siguientes
herramientas
Si es usted quien lleva ventajas o ha logrado
mayores beneficios, las concesiones estarán
a cargo suyo; por ello tome nota de las
siguientes recomendaciones a la hora de
hacerlas:
1. Planifique previamente: ¿en qué puede
ceder?, ¿a cambio de qué? y, ¿hasta
dónde está dispuesto a llegar?
2. Tenga claro que tipo de concesiones está
dispuesto a hacer, para ello valore el
coste de la concesión que piensa ofrecer
y trate de dar al otro lo que le resulte
más económico o le generen menos
desventajas, pero que para el oponente
resulten importantes
3. Determine previamente hasta qué punto
puede ceder, es decir, su umbral
mínimo. Recuerde que por debajo de ese
punto no se puede seguir negociando, ya
que no generara ningún beneficio real e
inclusive habrá descuidado su
credibilidad profesional
4. Empiece por renunciar a los objetivos de
menor orden, no imprescindibles; tenga
siempre en cuenta que, por ningún
motivo debe renunciar a sus intereses
prioritarios
5. Si su oponente le pide nuevas
concesiones, haga alusión a los
ofrecimientos que ya le ha dado
6. Siempre contabilice todas las
concesiones, ya que de poco en poco, se
puede terminar dando mucho.
3.2. Cierre
La segunda actividad en esta fase es el
momento del cierre. No es necesario que
usted y su oponente lleguen a la posición
más favorable para proponerlo, es suficiente
que los límites de negociación de cada uno
coincidan.
En este momento la gestión del tiempo es
muy importante pues mientras más tiempo
transcurra aumenta la posibilidad de que
usted ceda en aspectos que sobrepasan su
umbral mínimo, lo que implica que haga
concesiones complejas. Para reducir estos
riegos emplee técnicas apropiadas de cierre,
como son: las ofertas definitivas, implica que
realice unas conjeturas muy exactas de que
la otra parte aceptara las condiciones que
usted le ofrece; y el cierre con resumen,
donde usted va a enumerar todas las
concesiones que ha dado y los avances que
juntos han alcanzado.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
27
A pesar de que haya realizado un buen
proceso negociador, en la terminación del
mismo se pueden presentar dos finales
distintos, con acuerdo o sin este. A
continuación, en el cuadro 5, se expone que
deberá hacer en cada uno de los casos.
Cuadro 5 - Acciones al finalizar la negociación
Cierre de la negociación con acuerdo Cierre de la negociación sin acuerdo
Integre todos los acuerdos alcanzados en
un documento único
Supervise cuidadosamente la redacción
del documento final
Utilicen términos correctos y que tengan
el mismo significado para las dos partes
Pronostiquen penalizaciones llegado el
caso que alguna de las partes no quiere o
no pueda cumplir las obligaciones
Designe el procedimiento a seguir en caso
de disputas
Ayude a redactar el discurso de victoria,
es decir, enumere las ventajas que ha
obtenido la otra parte
Deje abierta una puerta, por si en un
futuro puede replantearse el tema
Separe los objetivos y los acuerdos de
las personas
Preserve en lo posible la relación
personal
Fuente: Luis Puchol. El libro de la negociación. Díaz de Santos, Madrid, 2009, pp. 152, 153
Elaboración propia
En cualquiera de las dos situaciones lo
importante es mantener su posición y
demostrar respeto e importancia de la otra
parte; siempre piense en los beneficios al
largo plazo.
3.3. Aprendizaje
Independientemente de los resultados
obtenidos durante la negociación, es bastante
lo que se puede aprender con el fin de
utilizarlo en negociaciones futuras. Para ello,
realice una evaluación de su actuación y de
la de la otra parte, que incluya: una
recapitulación histórica (participantes, roles,
duración, puntos difíciles, estrategias,
tácticas y técnicas empleadas), un análisis de
su eficiencia negociadora (en qué medida se
alcanzaron los objetivos, qué clase de
concesiones realizo, elección del contexto
ambiental), y una proyección de sus
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
28
negociaciones futuras (qué conservaría y qué
cambios debe ejecutar).
3.4. Seguimiento
Esta actividad hace referencia a la aplicación
de las condiciones acordadas; para lograr una
buena ejecución, asegúrese de que el acuerdo
incluya los plazos de seguimiento, con el fin
de fortalecer la confianza con la otra parte y
puedan existir nuevas negociaciones. Si se
da un erróneo seguimiento existe la
posibilidad de que se presentes nuevos
conflictos, negociaciones más complejas, o
incluso, la rotura de la relación.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
29
4. Saber negociar con británicos
Usted debe estar seguro en un aspecto: las
negociaciones interculturales dependen de un
gran número de factores exógenos, ni
creados ni resueltos por los actores
económicos y hombres de negocios, pero al
fin y al cabo ventajas u obstáculos para
alcanzar el cometido de insertarse en el
comercio internacional. Uno de los factores
exógenos de mayor relevancia es la cultura y
las costumbres de los diferentes mercados;
estos son, de hecho, asuntos que hay que
manejar para que se conviertan en aliados de
intercambio. Desconocerlas u omitirlas
dificulta el entendimiento con la contraparte
y aleja la posibilidad de crear negociaciones
futuras.
En el desarrollo de este capítulo se le darán
las pautas a seguir para realizar
negociaciones exitosas con ciudadanos de
Inglaterra, teniendo en cuenta los elementos
más distintivos de su cultura. Usted debe
identificar y ser especialmente sensible a los
componentes distintos de la cultura británica
con el fin de modificar la identidad cultural
propia para que se ajuste a las necesidades
derivadas de la naturaleza cambiante de la
interacción, tal como éste se practica con sus
múltiples actores y escenarios.
Para lograr el objetivo planteado, el capítulo
se organiza de la siguiente manera: se inicia
con premisas generales sobre el prototipo del
negociador europeo, a continuación, se irán
presentando paulatinamente, de acuerdo a las
fases que anteriormente han sido abordadas,
tips culturales a emplear en sus
negociaciones con ingleses.
4.1. Consideraciones generales
No existe un prototipo de negociador
europeo, pese a los crecientes lazos
económicos y laborales que genera la Unión.
Se puede generalizar ciertas actitudes. Los
europeos occidentales son formales,
puntuales, rígidos y severos, poco dados a
las bromas y a la superficialidad, cuidadosos
en el vestir y nada proclives a establecer
conductas de confianza mutua con rapidez.
Ganarse du credibilidad y convencerlos es
tarea compleja. Pero una vez establecida la
amistad, el juego de los negocios y el trato
personal se enmarcan en la lealtad y la
fluidez, todo dentro del respeto por la
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
30
privacidad y la vida íntima. Respetan los
acuerdos de palabra, aunque prefieren
verterlos a un contrato formal. En muchos
países se acostumbra la invitación a cenar, en
casa o en un lugar público. En cualquier
ambiente los europeos abordan temas serios,
en conversaciones algo acartonadas por
tratarse de asuntos económicos, políticos o
culturales. En tales eventos se acostumbra a
conversar sobre el negocio que convoca y
menos en detalle precios, calidad y plazos.
La vida personal se separa de la profesional.
No son workaholics, se toman seis semanas,
treinta días laborales, de vacaciones al año y
su jornada laboral termina entre las 4:00 y
las 5:00 de la tarde. Trabajar tiempo extra se
percibe como una falta de organización que
impide su uso efectivo. No se acostumbra a
concertar citas fuera de este horario, ni
trabajar en fines de semana o durante las
vacaciones.
Es bien sabido que en Inglaterra domina una
clase media con alto poder adquisitivo.
Dentro de ella están los ejecutivos
internacionales, quienes son precisos,
rápidos, sin ambages, brillan por su
formalidad; y con quienes las concesiones se
logran y se dan en la mesa de negociación.
4.2. Durante el periodo de preparación,
tenga en cuenta que…
Para conseguir una entrevista con
ingleses, la mejor manera de
contactarlos es por medio de terceras
personas. Tenga en cuenta que este
tercero no debe intervenir en la
negociación más adelante.
Si no tiene un contacto, escriba a la
compañía en lugar de a un individuo o a
un departamento.
La regla son las citas bastante
anticipadas, en este punto tenga en
cuenta las temporadas de vacaciones,
puesto que son muy estrictos con esto y
no trabajan en este momento.
Si ya tiene acordada su cita, no hay
necesidad de confirmación.
No es necesario establecer una agenda
de temas a tratar; puesto que los
ejecutivos ingleses no se caracterizan
por preparar las reuniones con mucho
detalle.
Normalmente están más interesados en
los resultados a corto plazo que en las
relaciones a largo plazo, negocian sin
interesarse en la contraparte, sin
demostrar emociones, no alteran el tono
de la voz, pero viven una verdadera
cultura de la tolerancia; por ello, el estilo
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
31
de negociación que más se ajusta a los
rasgos culturales es el de compromiso,
donde sin dañar la relación, sea posible
establecer un pacto rápido y equilibrado.
Debido a la diversidad de idiomas
existentes, se debe acordar con
anticipación cual será el oficial. Si las
dos partes no dominan un mismo
idioma, se suele recurrir al idioma
inglés.
En cuando a las estrategias de negociación es
importante que: los ingleses aceptan como
evidencia los hechos objetivos, son las
únicas fuentes de validez reales; le dan poco
crédito a los presentimientos, son los
maestros del entendimiento. Respetan a las
personas que se comporten correctamente,
sean puntuales, formales y educados en las
diferentes situaciones de vida.
Tenga presenta las bases del comportamiento
en Inglaterra. Los ingleses son muy
individualistas y toman responsabilidad de
sus decisiones. El individuo tiene derecho a
su vida privada y eso no se debe discutir en
negocios.
4.3. Durante el desarrollo de la
negociación, tenga en cuenta que…
Al conocer a una persona inglesa, se
puede tener una ligera impresión de
frialdad de su parte; esto es un signo de
respeto. En Inglaterra prácticamente no
existe ningún tipo de contacto físico en
público (besos, palmadas, abrazos).
Sea exacto en sus citas y cumplidor de
los compromisos; la puntualidad es una
condición de vital importancia para
ofrecer una buena impresión en una
reunión.
Un apretón de manos ligero y breve es la
forma de saludo más usual. Las mujeres
no siempre estrechan la mano; es mejor
que espere a que sean ellas las que la
extiendan.
Sea directo. Explique el motivo de la
visita, los objetivos y quién es quién de
una manera breve pero precisa.
Llame a las personas por el apellido
precedido por los títulos de Mr., o Ms.;
no utilice los nombres propios hasta que
la otra persona lo haga. Cuando se
utilizan, haga un esfuerzo para no repetir
varias veces el nombre del interlocutor
durante la conversación.
Es importante vestir bien. Los ingleses
aprecian la ropa de buena calidad,
aunque no necesariamente nueva; evite
las corbatas de rayas y escudos ya que
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
32
podrían parecer una imitación de sus
corbatas regimentales o universitarias.
Mantenga distancia, hasta que sea
formalmente presentado. El trato debe
de ser bastante frío, distante y muy
profesional; por ende, evite preguntas
personales.
No está bien visto utilizar argumentos
emocionales ni gesticular en exceso.
Haga pocos gestos al hablar y no mire
directamente a la persona a la que se
dirige.
No espere recibir su opinión sobre las
propuestas que les está presentando.
No son partidarios del regateo, ni de
pedir mejoras sustanciales sobre lo que
se ofrece.
Haga propuesta que signifiquen
continuidad y estabilidad, y evite
aquellas que inciden en el cambio o la
innovación.
Es posible que su negociación se
desarrolle durante una comida, los
almuerzos de negocios tienen lugar en
Pubs (bares o restaurantes lujosos).
Si llega el caso, en que lo inviten a casas
particulares, lo mejor es llevar
bombones (son muy golosos) o alguna
bebida alcohólica (vino de calidad).
4.4. Después de la negociación, tenga en
cuenta que…
Cerciórese del entendimiento en los
acuerdos finales, ya que las
conversaciones tienden a ser nebulosas.
Ajuste sus propuestas a la forma
habitual en que los ingleses hacen las
cosas, así tendrán mayores posibilidades
de éxito.
El proceso de decisión tiende a
retrasarse, incluso, deliberadamente,
pero una vez que se ha tomado la
decisión de hacer negocio, el trato pasa a
ser muy directo y franco.
Si toman una decisión negativa, no
tendrán dificultades para comunicárselo
claramente.
Un acuerdo verbal es considerado un
hecho, seguido de una confirmación por
escrito; sólo un acuerdo mayor requiere
de procedimientos legales.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
33
5. Conclusiones
1. La preparación es una actividad muy importante en una negociación. La preparación
eficaz permite a los negociadores diseñar un mapa que los guía hacia un acuerdo
favorable para las partes. Una buena preparación es la base de negociaciones exitosas
puesto que le proporcionan confianza, le permiten pensar con precisión, lo habilita a
hablar de forma positiva y optimizara el tiempo en el proceso negociador.
2. Las seis etapas que conforman el desarrollo del proceso negociador se fundamentan en
dos acciones: convencer y persuadir. Para convencer es necesario que utilice argumentos
demostrables y si quiere persuadir haga uso de su empatía; pero antes se requiere conocer
los atributos de la oferta, las motivaciones o necesidades de la otra parte y hacer uso de
argumentos que representen ventajas para la otra parte mediante un lenguaje verbal y no
verbal positivos.
3. Durante el cierre de la negociación debe estar muy atento a todos los detalles que
conforman el acuerdo definitivo, para ellos realice previamente un resumen de los
preacuerdos aceptados y compártalos con la otra parte. Asegúrese de que el acuerdo final
contenga cifras, calidades y plazos de seguimiento, con el fin de fortalecer la confianza
entre usted y la otra parte y puedan existir nuevas negociaciones futuras.
4. Las negociaciones transculturales se internacionales son más complejas que las
domesticas; en este sentido, vale la pena, en primera instancia, conocer los componentes
distintos de cualquier cultura, con el fin de realizar un acercamiento que permita entender
que en cada cultura existen generalidades culturales que marcan el estilo de vida en
cuanto se relaciona con el vestido, la comida, las horas de está, modales y etiqueta,
adornos personales, bromas y chistes, maneras de festejar, diferencias de clases, música y
baile, nombres y la forma de operar el comercio.
Modelo de Negociación
Cultura inglesa
34
6. Bibliografía
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Modelo de Negociación
Cultura inglesa
35
Lista de cuadros
Cuadro 1- Hoja de preparación de una negociación ................................................................... 4
Cuadro 2 - Test de valoración del propio estilo negociador ....................................................... 8
Cuadro 3 - Identifique su MAPAN .......................................................................................... 11
Cuadro 4 - Técnicas creativas .................................................................................................. 13
Cuadro 5 - Acciones al finalizar la negociación ....................................................................... 27
Lista de ilustraciones
Ilustración 1 - Estilos de negociación ......................................................................................... 6
Ilustración 2 - Habilidades claves para negociar ...................................................................... 15
Ilustración 3- Etapas durante la negociación ............................................................................ 17
Ilustración 4 - Delimitadores de una negociación .................................................................... 20
Ilustración 5 - Partes de los argumentos ................................................................................... 20
Ilustración 6 - Actividades después de la negociación ............................................................. 24
Ilustración 7 - Acciones ante posibles objeciones .................................................................... 25
