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I COSTI PER LE DECISIONII COSTI PER LE DECISIONI

a cura di Francesca Culassoa cura di Francesca Culasso

Università degli studi di TorinoUniversità degli studi di Torino

Aula Magna -Via Verdi 8Aula Magna -Via Verdi 8

““Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”

29 gennaio 200429 gennaio 2004

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PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE DELLA GESTIONE AZIENDALE

LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI

ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA

ATTENZIONE A ATTENZIONE A DUE ASPETTIDUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE - DIVERSI ANCHE SE

STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE:STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE:

•ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO

•ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO

4

L’EQUILIBRIO ECONOMICOL’EQUILIBRIO ECONOMICO

L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO

ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O RICAVI (O

PROVENTI)PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI È DUREVOLMENTE IN GRADO DI

FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTICOSTI (DERIVANTI (DERIVANTI

DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA

PRODUZIONE)PRODUZIONE)

5

Acquisizione dei fattoriAcquisizione dei fattori

produttiviproduttivi

Processo di Processo di trasformazione trasformazione aziendaleaziendale

Alienazione del Alienazione del prodotto e/o prodotto e/o erogazione del erogazione del servizioservizio

Flusso di Flusso di costicosti

Flusso di ricavi Flusso di ricavi o proventio proventi

Quando:Quando:

Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile Utile d’eserciziod’esercizio

oppureoppure

Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita Perdita d’eserciziod’esercizio

6

L’EQUILIBRIO FINANZIARIOL’EQUILIBRIO FINANZIARIO

L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE

DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL

FLUSSO DELLE FLUSSO DELLE ENTRATEENTRATE È È

COSTANTEMENTE IN GRADO DI COSTANTEMENTE IN GRADO DI

FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE

USCITEUSCITE

7

AZIENDAAZIENDA

Uscite monetarieUscite monetarie

Rimborsi di Rimborsi di finanziamentifinanziamenti

Uscite monetarieUscite monetarie

Flusso di costiFlusso di costi

FinanziamentiFinanziamenti

Entrate Entrate monetariemonetarie

Flusso di Flusso di ricavi/proventiricavi/proventi

Entrate Entrate monetariemonetarie

8

INTERESSARSI ALL’ASPETTOINTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICOECONOMICO SIGNIFICA SIGNIFICA

OCCUPARSI DEL FENOMENOOCCUPARSI DEL FENOMENO

EFFICIENZAEFFICIENZA

CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED

IMPIEGO DELLE RISORSEIMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E , EVITANDO SPRECHI E

SOTTO-UTILIZZAZIONISOTTO-UTILIZZAZIONI

9

IL MODO TIPICO DI MISURARE L’IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZAEFFICIENZA DELLA DELLA

GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I

COSTI COSTI

CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSECORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE

10

IL CONTROLLO DI GESTIONE (O IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)CONTROLLO DIREZIONALE)

È IL “È IL “SISTEMA DIREZIONALESISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I ” CON CUI I MANAGERSMANAGERS

AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI

SVOLGA IN CONDIZIONI DI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZAEFFICIENZA E DI E DI

EFFICACIAEFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL , IN MODO DA PERMETTERE IL

RAGGIUNGIMENTO DEGLI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI OBIETTIVI PRESTABILITI, PRESTABILITI,

ESPLICITATI IN SEDE DI ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE

STRATEGICASTRATEGICA

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EFFICACIAEFFICACIA EDED EFFICIENZAEFFICIENZA

UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E

L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.

INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUTINPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT

(RISORSE)(RISORSE) (BENI E SERVIZI) (BENI E SERVIZI)

EFFICIENZAEFFICIENZA EFFICACIAEFFICACIA

== ==

Attitudine ad Attitudine ad ottimizzare il ottimizzare il rapporto rapporto input/output input/output (evitare sprechi, (evitare sprechi, ridurre i costi, ridurre i costi, ecc.)ecc.)

Attitudine a Attitudine a realizzare i propri realizzare i propri obiettivi obiettivi riguardanti riguardanti l’output l’output (qualitativi e (qualitativi e quantitativi)quantitativi)

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DI QUALI DI QUALI OGGETTIOGGETTI OCCORRE MONITORARE OCCORRE MONITORARE

L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?

DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE

L’AZIENDA:L’AZIENDA:

•OUTPUT: OUTPUT: PRODOTTIPRODOTTI, CLIENTI, AREE , CLIENTI, AREE

GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…

•AREE DI RISULTATO (AREE DI RISULTATO (CENTRICENTRI DI DI

RESPONSABILITÀ)RESPONSABILITÀ)

•ATTIVITÀATTIVITÀ E PROCESSI E PROCESSI

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IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE

CONSENTE DI INDIVIDUARECONSENTE DI INDIVIDUARE

TRE FASITRE FASI

DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:

•PRIMAPRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVOPREVENTIVO

•DURANTE DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO LA GESTIONE = CONTROLLO

CONCOMITANTECONCOMITANTE

•DOPO DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVOCONSUNTIVO

LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONELE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

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LA STRUMENTAZIONE TECNICO-LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONECONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

CONTABILITÀ CONTABILITÀ GENERALEGENERALE

CONTABILITÀ CONTABILITÀ GENERALEGENERALE

CONTABILITÁ CONTABILITÁ ANALITICAANALITICA

CONTABILITÁ CONTABILITÁ ANALITICAANALITICA

SISTEMA DI SISTEMA DI BUDGETBUDGET

SISTEMA DI SISTEMA DI BUDGETBUDGET

ANALISI ANALISI SCOSTAMENTISCOSTAMENTI

ANALISI ANALISI SCOSTAMENTISCOSTAMENTI

INFORMAZIONI INFORMAZIONI EXTRA-EXTRA-

CONTABILICONTABILI

INFORMAZIONI INFORMAZIONI EXTRA-EXTRA-

CONTABILICONTABILI

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LA CONTABILITÀ ECONOMICO-LA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE O GENERALEPATRIMONIALE O GENERALE

LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È

CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO LIVELLO

GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALEGLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER (NON PER

OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO

DELL’AZIENDA MEDESIMADELL’AZIENDA MEDESIMA

ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI

NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO

ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO

(ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA

AL TERMINE DEL MEDESIMOAL TERMINE DEL MEDESIMO

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IL SISTEMA DI BUDGETIL SISTEMA DI BUDGET

IL BUDGET È UN IL BUDGET È UN PROGRAMMAPROGRAMMA DELLE DELLE

OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE

IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO),

FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI

CERTI CERTI OBIETTIVIOBIETTIVI ATTRAVERSO LA ATTRAVERSO LA

QUANTIFICAZIONE DELLE QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSERISORSE

OCCORRENTIOCCORRENTI

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LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING)ACCOUNTING)

SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI

ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI

CALCOLANO I CALCOLANO I COSTICOSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, DI PARTICOLARI OGGETTI,

INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.

I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I

PRODOTTI AZIENDALIPRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI

CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I

TIPI DI UTENTI, ECC. TIPI DI UTENTI, ECC.

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OGGETTI DI CALCOLOOGGETTI DI CALCOLO

FINALIFINALI INTERMEDIINTERMEDI

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SCOPISCOPI

•MONITORARE L’MONITORARE L’EFFICIENZAEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE ECONOMICA DELLA GESTIONE

•EFFETTUARE EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE

CORRETTECORRETTE

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DECISIONI DI GESTIONE CORRENTEDECISIONI DI GESTIONE CORRENTE•VOLUME DA PRODURRE O VENDEREVOLUME DA PRODURRE O VENDERE

•PREZZI DI VENDITAPREZZI DI VENDITA•MAKE OR BUYMAKE OR BUY

•MIX PRODUTTIVOMIX PRODUTTIVO•ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMAELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA•SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRASOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA

•ECC.ECC.

DECISIONI DI GESTIONE DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA

•MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONEMESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE•RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO

PRODOTTO NELLA GAMMAPRODOTTO NELLA GAMMA•ECC.ECC.

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Esempio:Esempio:

SOCIETA’ ELIMSOCIETA’ ELIM• COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVOCOSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO

MODMOD 2.0002.000STIPENDIO CAPO CENTROSTIPENDIO CAPO CENTRO 600600MATERIALIMATERIALI 300300AMMORTAMENTIAMMORTAMENTI 900900ALTRI COSTI INDUSTRIALIALTRI COSTI INDUSTRIALI 700700SPESE GENERALI (QUOTA)SPESE GENERALI (QUOTA) 600600

TOTALETOTALE 5.1005.100• VOLUME PR0DUZIONE: n. 1.000 unitàVOLUME PR0DUZIONE: n. 1.000 unità

• COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: € 4COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: € 4

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SAPENDO CHE:SAPENDO CHE:

•MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO COSTI INELIMINABILICOSTI INELIMINABILI

•AMMORTAMENTI 700 riferiti al un AMMORTAMENTI 700 riferiti al un

macchinario cedibilemacchinario cedibile

200 200 riferiti ad unriferiti ad un

fabbricato comunefabbricato comune

•ALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 direttiALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 diretti

200 indiretti200 indiretti

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VANTAGGI ECON DIFF.VANTAGGI ECON DIFF.

Maggiori ricavi: /Maggiori ricavi: /Minori costiMinori costi: 1.500: 1.500

MOD: /MOD: /STIPENDI: /STIPENDI: /MATERIE: 300MATERIE: 300AMM.TO MACCH: 700AMM.TO MACCH: 700AMM.TO FABBR: /AMM.TO FABBR: /ALTRI COSTI IND: 500ALTRI COSTI IND: 500

SVANTAGGI ECON DIFF.SVANTAGGI ECON DIFF.

Minori ricavi: /Minori ricavi: /Maggiori costi: 4.000Maggiori costi: 4.000

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A B = A B = Risultato economico Risultato economico differenzialedifferenziale

A. A. 1.5001.500

(-)(-)

B. B. 4.000 4.000

A-B. –2.500 NON CONVIENEA-B. –2.500 NON CONVIENE

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SCELTA DEL MIX DELLE VENDITESCELTA DEL MIX DELLE VENDITE Natura del problema:Natura del problema: QUALE PRODOTTO CONVIENE “SPINGERE” QUALE PRODOTTO CONVIENE “SPINGERE”

NEL BREVE PERIODO?NEL BREVE PERIODO? Premessa:Premessa: IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI

PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN IN COMUNE:COMUNE:

UN MERCATO oppureUN MERCATO oppure DELLE RISORSE INTERNEDELLE RISORSE INTERNE CARATTERIZZATI DACARATTERIZZATI DA SCARSITSCARSITÀÀ TRASFERIBILITÀTRASFERIBILITÀ

31

SE I PRODOTTI DELLASE I PRODOTTI DELLA

GAMMA SONOGAMMA SONO

““INDIPENDENTI”INDIPENDENTI”IL PROBLEMA NON SI PONEIL PROBLEMA NON SI PONE

(si cercherà di “max”(si cercherà di “max”

la vendita di tutti)la vendita di tutti)

32

IL PROBLEMA SI RISOLVEIL PROBLEMA SI RISOLVE

USANDO LA GRANDEZZAUSANDO LA GRANDEZZA

““MARGINE LORDOMARGINE LORDO

DI CONTRIBUZIONE”DI CONTRIBUZIONE”

QUESTO VA PERÒQUESTO VA PERÒ

COMMISURATO AD COMMISURATO AD

UNA UNITÀ DIUNA UNITÀ DI

““VARIABILE LIMITATIVA”VARIABILE LIMITATIVA”

O “RISORSA SCARSA”O “RISORSA SCARSA”

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Esempio:Esempio: M.B. S.p.a. M.B. S.p.a.

CLIENTI: - negozi al dettaglioCLIENTI: - negozi al dettaglio - grandi magazzini- grandi magazzini ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P.ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P. Restano disponibili 31.500 h - Restano disponibili 31.500 h - macchina rep. confezionamento macchina rep. confezionamento FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO:FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO:

QUALE/QUALI COMMESSE QUALE/QUALI COMMESSE CONVIENE ACCETTARECONVIENE ACCETTARE

E PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREIE PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREI““STROZZATURE” IN ALTRI REPARTI)?STROZZATURE” IN ALTRI REPARTI)?

ARTICOLOARTICOLO PREZZO PREZZO UNITARIOUNITARIO

COSTO COSTO VAR.UNIT.VAR.UNIT.

ORE ORE MACCH.PER MACCH.PER

1 CAPO1 CAPO

QUANT. MAXQUANT. MAX

VENDIBILEVENDIBILE

(n. capi)(n. capi)

AA 2020 1212 0,350,35 35.00035.000

BB 4545 2323 0,800,80 15.00015.000

CC 3030 1515 0,500,50 25.00025.000

34

MLC UNITARIOMLC UNITARIO

RISORSA SCARSARISORSA SCARSA

PRODOTTO PRODOTTO AA

20 - 12 =20 - 12 = 8 8 = mlc = 22,857 = mlc = 22,857 Euro/hEuro/h

0,35 RIS.SCARSA0,35 RIS.SCARSA

PRODOTTO PRODOTTO BB

45 – 23 = 45 – 23 = 2222 = 27,500 Euro/h = 27,500 Euro/h

0,80,8

PRODOTTO PRODOTTO CC

30 – 15 =30 – 15 = 15 15 = 30,00 Euro/h= 30,00 Euro/h

0,50,5

20.000 capi7.000 h

15.000 capi12.000 h

25.000 capi12.500 h

35

CLASSIFICAZIONE DEI COSTICLASSIFICAZIONE DEI COSTI

1.1. COSTI CLASSIFICATI PER NATURACOSTI CLASSIFICATI PER NATURA

2.2. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO

VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONEVARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE

3.3. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO

IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLOIMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO

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CLASSIFICAZIONI DEI COSTICLASSIFICAZIONI DEI COSTI1) COSTI PER NATURA1) COSTI PER NATURA

materie primematerie primemanodopera direttamanodopera diretta

manodopera indirettamanodopera indirettaammortamento ind.leammortamento ind.le

illuminazioneilluminazioneriscaldamentoriscaldamento

pubblicitàpubblicitàconsulenzaconsulenza

postapostatelefonotelefono

personale amministrativopersonale amministrativoecc.ecc.

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2) COSTI PER MODALITÀ DI 2) COSTI PER MODALITÀ DI COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

COSTI VARIABILICOSTI VARIABILICOSTI COSTI TOTALITOTALI

VOLUME PRODUZIONEVOLUME PRODUZIONE

Y = BXY = BX

COSTI FISSICOSTI FISSI

COSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONECOSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONE

COSTI COSTI TOTALITOTALI

VOLUME PRODUZIONEVOLUME PRODUZIONE

Y = aY = a

C.P.

38

COSTI TOTALI

VOLUME PRODUZIONE

Y = a + bx

COSTI

SEMI-VARIABILI =

TOTALI

COSTI “MISTI”COSTI “MISTI”

COSTI COSTI TOTALITOTALI

VOLUME PRODUZIONEVOLUME PRODUZIONE

Y = a + bxY = a + bx

COSTI COSTI

SEMI-VARIABILI =SEMI-VARIABILI =

TOTALITOTALI

COSTI COSTI

FISSIFISSI

TOTALITOTALI

+ X VOLUME VOLUME PRODUZIONEPRODUZIONE

COSTO COSTO

VARIABILE VARIABILE

UNITARIOUNITARIO

39

GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO

(BREAK-EVEN POINT)(BREAK-EVEN POINT)

CTCT

RTRTRICAVI E RICAVI E COSTI COSTI TOTALITOTALI

VOLUMEVOLUMEVOLUME DI VOLUME DI PAREGGIOPAREGGIO

SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO:SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO:CT = a + bxCT = a + bx

CIOE’:CIOE’: px = a + px = a + bxbx

RRTT = C = CTT

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IL VOLUME DI PAREGGIO IL VOLUME DI PAREGGIO

PERTANTO E’ DATO DA:PERTANTO E’ DATO DA:

XXp p ==aa (COSTI FISSI)(COSTI FISSI)

(MARGINE LORDO DI (MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE CONTRIBUZIONE UNITARIO)UNITARIO)

Dove:Dove:

p – b = margine lordo di contribuzione unitariop – b = margine lordo di contribuzione unitario

MENTRE IL “VOLUME DI UTILE” ATTESO E’ DATO DA:MENTRE IL “VOLUME DI UTILE” ATTESO E’ DATO DA:

XXuu = = a + ua + u

p - bp - b

p – b p – b

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Esempio:Esempio:

• COSTI FISSI = 500.000 Euro COSTI FISSI = 500.000 Euro

•STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodottoSTD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto

•STD. UNITARIO DI PREZZOSTD. UNITARIO DI PREZZO D’ACQUISTO = € 200 / kg. RisorsaD’ACQUISTO = € 200 / kg. Risorsa

•PREZZO UNITARIO PREZZO UNITARIO DI VENDITA = € 180 / unità di prodottoDI VENDITA = € 180 / unità di prodotto

XXp p ==€ € 500.000500.000

€ € 180 – € 80180 – € 80=

€ € 500.000500.000

€ € 100100

= n. 5.000 unità di prodotto per raggiungere il = n. 5.000 unità di prodotto per raggiungere il

pareggio economicopareggio economico

42

• REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI’:REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI’:

- REDDITIVITA’ DEL CAPITALE ATTESA: 12%- REDDITIVITA’ DEL CAPITALE ATTESA: 12%

- VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO:- VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO:€ € 1.000.0001.000.000

XXu = u =

€ € 500.000 + € 120.000500.000 + € 120.000

€ € 100100 € € 100100 € € 620.000620.000

= n. = n. 6.200 6.200 unità per raggiungere la redditività unità per raggiungere la redditività attesa attesa

= =

43

LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E’ LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E’ TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ:TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ:

VALUTARE IN VALUTARE IN ANTICIPOANTICIPO

L’IMPATTO SUL L’IMPATTO SUL PROFITTOPROFITTO

DI QUESTE DI QUESTE VARIABILIVARIABILI ( O COME ( O COME MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO PROFITTO) :PROFITTO) :

VOLUMEVOLUMEPREZZO DI VENDITAPREZZO DI VENDITA““CAPACITA’ “ E “PROGRAMMI”CAPACITA’ “ E “PROGRAMMI”EFFICIENZA INTERNAEFFICIENZA INTERNAPREZZI DI ACQUISTOPREZZI DI ACQUISTO

E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICAECONOMICA

44

ESEMPI DI SIMULAZIONEESEMPI DI SIMULAZIONE(vedi dati numerici precedenti)(vedi dati numerici precedenti)

1.1. A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE L’AZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL 10% L’AZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL 10% ??

XXp = p =

€ € 500.000 500.000

€ € 180 – € 88180 – € 88= =

€ € 500.000 500.000

€ € 9292=

= n. = n. 5.434 5.434 unità circaunità circa

2.2. CHE PROFITTO OTTIENE L’AZIENDA SE RIDIMENZIONA LA CHE PROFITTO OTTIENE L’AZIENDA SE RIDIMENZIONA LA SUA “CAPACITA’” DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E SUA “CAPACITA’” DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E PRODUCE IL VOLUME DI 5.000 DI UNITA’ ?PRODUCE IL VOLUME DI 5.000 DI UNITA’ ?

5.000 = 5.000 = € € 450.000 + U450.000 + U

U = € 500.000 – € 450.000 = € 50.00050.000

€ € 100100

45

3.3. DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI PAREGGIO A 4.000 DI UNITA’ ?PAREGGIO A 4.000 DI UNITA’ ?

4.000 = 4.000 = € € 500.000500.000

p - € 80p - € 80

4.000 x p - € 320.000 = € 500.0004.000 x p - € 320.000 = € 500.000

P = P = € € 820.000820.000

4.0004.000

DOVREBBE AUMENTARE DEL DOVREBBE AUMENTARE DEL 13,9% 13,9% ECC., ECC., ECC.ECC., ECC., ECC.

N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA VA VERIFICATA LA FATTIBILITA’!FATTIBILITA’!

= 205 Euro (in = 205 Euro (in precedenza precedenza 180 Euro) 180 Euro)

46

3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE

DIRETTIDIRETTI INDIRETTIINDIRETTI

47

CONFIGURAZIONI DI COSTOCONFIGURAZIONI DI COSTO

PARZIALIPARZIALI PIENAPIENA(in senso stretto)(in senso stretto)

variabilevariabiledirettodirettoindustrialeindustriale

pieno complessivopieno complessivo

48

CONFIGURAZIONI DI COSTOCONFIGURAZIONI DI COSTOSP. COMM. AMM. R&D SP. COMM. AMM. R&D (indirette)(indirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(indirette)(indirette)SP. COMM. AMM. R&D SP. COMM. AMM. R&D (dirette)(dirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(fisse dirette)(fisse dirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(variabili)(variabili)MODMODMATMAT

Configurazione di costoConfigurazione di costovariabilevariabiledirettodiretto industr.industr.pienopieno

50

DIRECTDIRECTCOSTINGCOSTING

FULLFULLCOSTINGCOSTING

contabilità acontabilità acosti variabilicosti variabili

contabilità acontabilità acosti pienicosti pieni

51

FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI

IL IL FULL COSTING FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LACOMPORTA SEMPRE LA

NECESSITÀ DI NECESSITÀ DI RIPARTIRERIPARTIRE TRA: TRA:

- CENTRI - CENTRI - PRODOTTI- PRODOTTI - ALTRE - ALTRE DESTINAZIONIDESTINAZIONI

I I COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI

E DI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTEIMPUTARE OGGETTIVAMENTE

I I COSTI DIRETTICOSTI DIRETTI

52

I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:

QUANTITA’QUANTITA’DI RISORSADI RISORSA

PREZZO PREZZO UNITARIOUNITARIO

XX11

22 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTOUNICO OGGETTO

53

I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSII COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’:’:

COSTO DACOSTO DARIPARTIRERIPARTIRE

COEFFICIENTE DICOEFFICIENTE DIRIPARTIZIONERIPARTIZIONEXX

57

IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONEIL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE

DEI COSTI INDIRETTI E’ ILDEI COSTI INDIRETTI E’ IL

PRINCIPIO PRINCIPIO CAUSALECAUSALE

CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA

DETERMINATO IL SOSTENIMENTODETERMINATO IL SOSTENIMENTO

58

METODOLOGIA DI CALCOLOMETODOLOGIA DI CALCOLO

ITERITER E E CRITERICRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATECLASSIFICATE

PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO ILFINALE SECONDO IL

PRINCIPIO CAUSALEPRINCIPIO CAUSALE

59

METODOLOGIE DI CALCOLOMETODOLOGIE DI CALCOLO

A) prodottiA) prodotti

B) prodottiB) prodotti

C) prodottiC) prodotti

risorserisorse

risorserisorse

risorserisorsecentri dicentri dicostocosto

attivitàattività

61

A) CONTABILITÀ SENZA CENTRIA) CONTABILITÀ SENZA CENTRI

MATERIE DIRETTEMATERIE DIRETTEE TUTTI COSTI DIRETTIE TUTTI COSTI DIRETTI

IMPUTAZIONE IMPUTAZIONE OGGETTIVAOGGETTIVA

COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI COEFFICIENTECOEFFICIENTEDI RIPARTIZIONEDI RIPARTIZIONE

62

EsempioEsempio : :

Costi generali annui ( stima ) 400.000 euroCosti generali annui ( stima ) 400.000 euroCosto orario MOD 20 euroCosto orario MOD 20 euroOre MOD annue ( stima ) 40.000Ore MOD annue ( stima ) 40.000

Prodotto A MAT 12 euroProdotto A MAT 12 euro MOD 0.5 oreMOD 0.5 ore

Costo del prodotto ACosto del prodotto A

MATMAT 1212

MODMOD 1010COSTI GEN. 5 (*)COSTI GEN. 5 (*)

2727

5 Costi Gen. Ind. =5 Costi Gen. Ind. =10 tasso orario x10 tasso orario x0,5 ore prodotto A0,5 ore prodotto A

(*)(*)

400.000400.000

40.000ore40.000ore= 10 euro/ORA quanto costa 1 = 10 euro/ORA quanto costa 1 ora di lavoro diretto in termini ora di lavoro diretto in termini di spese generali?di spese generali?

TASSO TASSO ORARIOORARIO

63

PREGIOPREGIO

SEMPLICITÀSEMPLICITÀ

DIFETTODIFETTO

DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA

GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA

GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA

COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON

SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE

MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONEMODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE

64

I CENTRI DI COSTOI CENTRI DI COSTO

SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTINORMALMENTE COINCIDENTI

CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALEAZIENDALE

B) CONTABILITÀ PER CENTRIB) CONTABILITÀ PER CENTRI

65

ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILEESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILE

Centri Produttivi Centri Produttivi

Preparazione filatiPreparazione filatiOrdituraOrdituraTelai automaticiTelai automaticiTelai semiautomaticiTelai semiautomaticiFinissaggioFinissaggioRammendo e Rammendo e pinzaturapinzaturaAssorbituraAssorbituraLavaggioLavaggioCarderiaCarderiaPettinaturaPettinaturaPreparazionePreparazionefilaturafilaturaConfezioneConfezione

Centri AusiliariCentri AusiliariCentrale termicaCentrale termicaOfficina manutenzione Officina manutenzione meccanicameccanicaMagazzino materie Magazzino materie primeprimeMagazzino filatiMagazzino filatiMagazzino consumiMagazzino consumiMagazzino tessutiMagazzino tessutiServizi comuniServizi comuniControllo di qualitàControllo di qualitàTempi e metodiTempi e metodiLaboratorio Laboratorio sperimentalesperimentaleCentri FunzionaliCentri FunzionaliDirezione GeneraleDirezione GeneraleDirezione Direzione AmministartivaAmministartivaDirezione CommercialeDirezione Commerciale

66

Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali

Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali

Costi Costi indirettiindirettiamministratiamministrativi e generalivi e generali

PRODOTTIPRODOTTI

Costi Costi direttidiretti

Centri di costoCentri di costo

67

B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTINGO ACTIVITY BASE COSTING

LE ATTIVITÀ LE ATTIVITÀ

SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI

OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI

STESSI.STESSI.

AD ESEMPIOAD ESEMPIO: : L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ

DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI

D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI

ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.

70

ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVERATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER

N. ORDINIEMESSI

N.SOLLECITI

N. LOTTIRICEVUTI

N.OMOLOGAZ.

VALOREMONETARIO

EMISSIONE ORDINI 10% XSOLLECITI 5% XRICEVIMENTO MERCE 30% XCONTROLLOQUANTITA’

20% X

CONTROLLO QUALITA’ 10% XIMMAGAZZINAMENTO 20% XGESTIONEMAGAZZINO

5% X

71

CostiCostidirettidiretti

Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali

Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali

Costi Costi indirettiindirettiamministratiamministrativi e generalivi e generali

PRODOTTIPRODOTTI

AttivitàAttività

73

PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C. PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C.

RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA

RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI,

IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN

MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE

ED EVITARE FENOMENI QUALI IL ED EVITARE FENOMENI QUALI IL

SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA

PRODOTTI.PRODOTTI.

74

ESEMPIOESEMPIO

Costi di engineering da ripartire fra prodotto Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto BA e prodotto B

A B TOTALEVolume di produzione in un periodo 1000 500Costo per modifica progettuale 1.000 euro 1.000 euroN. modifiche progettuali n. 2 n. 10 n. 12Costi totali delle modifiche progettuali 2.000 euro 10.000 euro 12.000 euroORE MOD per unità h 3 h 2ORE MOD totali h 3.000 h 1.000 h 4.000Costo di engineering per h MOD 3 euroCosto di engineering per unità di prodotto: metodo tradizionale 9 euro 6 euroCosto di engineering per unità di prodotto: ABC 2 euro 20 euro

CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONASOVVENZIONA IL IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTEPRODOTTO B INGIUSTAMENTE

75

PER UN PER UN APPROFONDIMENTOAPPROFONDIMENTO DELLA DELLA

CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA:CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA:

L. BRUSA, L. BRUSA, Contabilità dei costiContabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995, GIUFFRÈ, 1995

L. BRUSA, L. BRUSA, Sistemi manageriali di Sistemi manageriali di

programmazione e controlloprogrammazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000, GIUFFRÈ, 2000

C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATARC.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost , Cost

accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-

HALL, 1997HALL, 1997

A.ATKINSON, R.D.BANKER, A.ATKINSON, R.D.BANKER,

R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial

AccountingAccounting, PRENTICE-HALL, 1997, PRENTICE-HALL, 1997