SELECCIN POR COMPETENCIAS

Manuel Antonio Cornejo mc.cornejoc@gmail.com

UNIVERSIDAD SAN SEBASTIAN

Expecta)vas

Sobre aspectos formales

BIENVENIDA

Tipos de Competencias y su importancia en los procesos de Seleccin

Anlisis Funcional, Iden)cacin de la cadena de valor de la Organizacin

Perles en base a competencias: Competencias Funcionales y

Conductuales

Tcnicas de Seleccin por Competencias

AGENDA

Qu rol juega la seleccin en mi Organizacin o en las Organizaciones

en General?

Cules son los actuales cambios de entorno que afectan el diseo de los

procesos de seleccin?

Qu rol juega la seleccin en mi Organizacin o en las Organizaciones en

general?

ROL ESTRATGICO (ma persona aen lnea con los objeHvos de la Organizacin)

No hay porcesos muy denidos, y si nos hay, no se cumplen. No hay claridad en los criterios de

seleccin.

No hay proceso formal Debiera entregar VALOR AGREGADO FALTA OBJETIVIDAD y relacin con los OBJETIVOS DE LA ORGANIACIN.

OPORTUNIDAD

Cules son los actuales cambios de entorno que afectan el diseo de los procesos de

seleccin?

Ms demanda de Mano de Obra Ms profesionales, mucha competencia, se debe elegir entre muchos.

CHILE, lugar de atraccin de talento. Cambio en el marco legislaHvo Ms ganar de cambiarse de empleo Necesidad de ACREDITACIN LA ORIENTACIN QUE DA LA ORGANIZACIN. ES UN SISTEMA..

IDENTIFICAR CUAL ES EL VALOR AGREGADO DEL TRABAJADOR

COMPETENCIA

QU ES UNA COMPETENCIA?

Una Metodologa que permite vincular las expectaHvas de desempeo (lo que es espera de cada

posicin) con los obje)vos del negocio de una organizacin

Busca Maximizar la contribucin de valor de una persona a la cadena de valor

Ordenar la casa del capital humano bajo una lgica comn

QU ES LA GESTIN POR COMPETENCIA?

Competencia

Gestin de la Capacitacin y Entrenamiento

Gestin del Desempeo

Gestin de la Movilidad

Modelo integrado de Gestin por Competencia

Gestin de procesos de

Ingreso

Una competencia NO es preguntarle a una

persona lo que hace en un proceso

Es preguntarle al proceso qu es lo que necesita

de las personas

Son los indicadores con los cuales medimos el

xito de un proceso lo que nos permite denir el

aporte de una persona a la cadena de valor y

asegurar resultados exitosos

Entonces, una persona es competente cuando:

Segn:

Estndares Tcnicos

Procedimientos de Trabajo

Aspectos Norma)vos (seguridad, ambiente, etc.)

Realiza su funcin laboral de acuerdo al estndar denido por la empresa, de

manera que la cultura, los procedimientos y los objeHvos del quehacer son

claramente demostrados

As, las Competencias

Son observables en acciones reales.

Son adquiridas y desarrolladas a travs de

la vida.

Pueden ser aprendidas y enseadas en

varios contextos: formales e informales.

Manejo del Idioma

Uso de Plataforma Oce

Comunicacin Operar y Monitorear Mquinas

Trabajo en Equipo Atender al Cliente en el Punto de Venta

Un ejemplo a parHr del rbol de competencias

Competencias Conductuales (Genricas)

Competencias Funcionales o Tcnicas (Especcas)

Competencias Bsicas

DisHnciones entre Competencias y Desempeo

Saber Actuar

Querer Actuar

DESEMPEO

Poder Actuar

Manejo del Idioma

Uso de Plataforma Oce

Comunicacin Operar y Monitorear Mquinas

Trabajo en Equipo Atender al Cliente en el Punto de Venta

Un ejemplo a parHr del rbol de competencias

Competencias Conductuales (Genricas)

Competencias Funcionales o Tcnicas (Especcas)

Competencias Bsicas

" Son las ac)vidades que una persona puede realizar en una posicin especca segn estndares de calidad denidos por el mundo produc)vo y que incluyen conocimientos, habilidades, ac)tudes. (El Qu Hacer)

" Se desprenden de los indicadores del negocio de la organizacin

" Se expresan en AcHvidades Clave y Criterios de Desempeo que las hacen observables y medibles

" Su evaluacin es en el ambiente laboral y es de carcter dicotmico

Competencia Funcional

AcHvidades Clave Criterios de Desempeo

Ejemplo de Competencia Funcional Cdigo y Nombre UCC

Conductas Asociadas

Conocimientos

Origen de Indicadores de

Negocio /Trazabilidad

Ejemplo de Competencia Funcional

" Es el es)lo, forma y disposicin (el Cmo) las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer y ser en forma con)nua que les permite producir resultados de negocios superiores.

" Se desprenden de la estrategia y core competencies de la organizacin.

" Se expresan en Criterios e Indicadores conductuales que las hacen observables y medibles

" Su evaluacin es graduada

Competencia Conductual

Las competencias conductuales no son un

valor aspiracional ni una actitud deseada

Las competencias conductuales son las

conductas que requiero que mi capital

humano desempee para potenciar el

modelo de negocios

Es el modelo de negocios quien define las

competencias conductuales

Cdigo y Nombre UCC Descripcin

Nivel e Indicador Conductual Criterio

Conductual

Ejemplo de Competencia Conductual

UCC- LHR 01 Excelencia "Trabajamos con responsabilidad y solvencia tcnica": Cumplir obje)vos bajo altos estndares de eciencia, solvencia tcnica, integridad y hones)dad, siendo responsable y conable frente a los resultados obtenidos y el riesgo asociado, visualizando constantemente nuevas oportunidades.

Criterio Conductual Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Asume responsabilidades en su trabajo, demostrando integridad, hones@dad, conanza y calidad en la ges@n de procesos.

An no desarrolla las conductas mnimas requeridas por Los Hroes en este criterio.

Ocasionalmente se hace responsable de los resultados de su trabajo y de los procesos en que par)cipa.

Asume responsabilidades en su trabajo, tanto de los resultados como de los procesos en los que interviene, pero requiere ayuda para realizar sus funciones con los estndares de integridad, hones)dad, conanza y calidad

Asume responsabilidades en su trabajo, tanto de los resultados como de los procesos en los que interviene, demostrando integridad, hones)dad, conanza y calidad en la ges)n de procesos internos y externos.

Transmite a sus pares un sen)do de responsabilidad con el trabajo que se realiza, promoviendo la integridad, hones)dad, conanza y calidad en la ges)n interna como externa.

Es reconocido en su rea y/o Empresa por asumir las responsabilidades en su trabajo con dedicacin y preocupacin, demostrando integridad, hones)dad, conanza y calidad en la ges)n interna y externa.

Planica, controla y ges@ona ecientemente su trabajo diario y los procesos asociados tomando como anlisis el riesgo involucrado.

An no desarrolla las conductas mnimas requeridas por Los Hroes en este criterio.

Ocasionalmente planica su trabajo diario y los procesos asociados de manera eciente.

Planica su trabajo diario de manera eciente, pero requiere de ayuda para manejar mayor complejidad de funciones asociadas y para analizar el riesgo involucrado.

Planica y ges)ona ecientemente su trabajo diario y los procesos asociados, considerando los procedimientos y los plazos establecidos y analizando el riesgo involucrado.

Realiza en forma planicada y eciente la ges)n de su trabajo diario y los procesos asociados, colaborando con su equipo en el cumplimiento de los compromisos establecidos y en el anlisis del riesgo asociado.

Es un referente en su entorno por su capacidad de planicar, organizar y priorizar el trabajo diario y los procesos y riesgos asociados, segn su importancia y urgencia.

Muestra exper@cia y competencia tcnica en la realizacin de sus funciones.

An no desarrolla las conductas mnimas requeridas por Los Hroes en este criterio.

Ocasionalmente muestra exper)cia y competencia tcnica en la realizacin de sus funciones

Muestra exper)cia en la realizacin de sus funciones co)dianas, pero requiere ayuda externa para u)lizar criterios de competencia tcnica

Muestra exper)cia y competencia tcnica en la realizacin de sus funciones.

Comparte su exper)cia y competencia tcnica con su equipo, ayudndose mutuamente en la realizacin de sus funciones.

Es un referente tcnico dentro de la Empresa, demostrando competencia en la realizacin de sus funciones.

Detecta mejoras de procesos, incorporndolas con visin integral en el quehacer diario.

An no desarrolla las conductas mnimas requeridas por Los Hroes en este criterio.

Detecta y aplica mejoras de procesos, slo cuando se le solicita.

Detecta mejoras de procesos, incorporndolas de manera autnoma en su quehacer co)diano.

Detecta mejoras de procesos, incorporndolas de manera oportuna y con visin integral en el quehacer diario.

Promueve entre sus compaeros, estrategias para detectar mejoras en los procesos, incorporndolos con visin integral en el quehacer diario.

Se destaca en su rea y/o Empresa por su capacidad para detectar en forma oportuna mejoras en los procesos y por incorporarlas con una visin integral en el quehacer diario

Ejemplo de Competencia Conductual

Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupacin en la organizacin.

" Existen Perles Genricos y Especcos.

" Estn compuestos por: competencias funcionales, competencias conductuales, responsabilidades asociadas y requisitos de entrada.

" Son la base de la Ges)n por Competencias.

Perl de Competencias

PERFIL DE COMPETENCIAS

=

Descripcin del Perl

Nombre del Perl

Competencias Conductuales

Competencias Funcionales

Perles bajo Supervisin

Responsabilidades asociadas

Ejemplo de Perl

PERFIL DE COMPETENCIAS

=

COMPETENCIA FUNCIONAL

COMPETENCIA CONDUCTUAL

CATALOGO DE COMPETENCIA

Plataforma de Competencias

Estandarizacin de Competencias

Tipos de Competencias

Competencias Conductuales (Genricas)

Competencias Funcionales o Tcnicas (Especcas)

Competencias Bsicas

HOW GREAT LEADERS INSPIRE ACTION: SIMON SINEK ON TED.COM

La importancia del PARA QU

nfasis en la descripcin de tareas. Ordenamiento segn la Complejidad. Desagregar las tareas hasta llegar a un plan de capacitacin. DACUM, AMOD. SCID (EU, CA, A. LaHna)

Anlisis Funcional

Relacin trabajador y el entorno. IdenHca conocimientos, habilidades

y acHtudes. Incluye contextos, circunstancias laborales.

MAPA FUNCIONAL. (UK, Amrica LaHna)

Relacin de trabajo y el entorno. Se centra en situaciones Ocupacionales. Descompone resultados esperados. Se construye desde el lugar de trabajo. ETED (Francia, Espaa)

Enfoque para Competencias Funcionales

Estandarizacin Competencias

Funcionales

0. Difusin Proyecto

1. Mesa tcnica con equipo direcHvo

2. Entrevistas de estandarizacin de UCF

3. Mesa tcnica de validacin con equipo

direcHvo

4. Elaboracin Perles funcionales

Matriz Funcional Propuesta Modelo Funcional

Modelo Funcional

Metodologa orientada a iden)car los aportes de valor individuales que son necesarios para alcanzar con xito el propsito de la organizacin.

Establece el nexo entre los indicadores del rea de negocio estandarizada y las competencias requeridas para el logro de dichos indicadores.

Se realiza a travs de un procedimiento de anlisis del trabajo en sus funciones integrales, que se desarrolla con expertos de la ac)vidad laboral.

0. Difusin Proyecto

1. Mesa tcnica con equipo direc)vo

2. Entrevistas de estandarizacin de

UCF

3. Mesa tcnica de validacin con equipo direc)vo

4. Elaboracin Perles

funcionales

Matriz Funcional

Modelo Funcional

rea a Estandarizar:

Propsito Principal Funciones Claves Perfil Competencia Funcional Entrevistado IndicadoresProveedores internos

(Inputs)Clientes internos

(Outputs)Tiempo de Formacin

Fraccionar materias primas (drogas y excipientes) desde recipiente original de acuerdo a mtodo y procedimiento

Operario Especializado AFraccionar materias primas (drogas y excipientes)

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - 10

Bodega materias primasrea TIControl de Calidad

GranuladoMoliendaMezclaEmulsinHomogenizacin

6 meses

Granular materias primas (drogas y excipientes) de acuerdo a mtodo y procedimiento

Operario Especializado AGranular materias primas (drogas y excipientes)

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - 10

FraccionamientoMoliendaMezcla

18 meses

Moler granel intermedio y/o materias primas de acuerdo a mtodo y procedimiento

Operario No EspecializadoOperario Especializado AOperario Especializado BOperario Especializado C

Moler granel intermedio y/o materias primas

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - 10

FraccionamientoGranulado

Mezcla 3 meses

Mezclar granel intermedio preparado y/o materias primas que lo requieren de acuerdo a mtodo y procedimiento

Operario No EspecializadoOperario Especializado AOperario Especializado BOperario Especializado C

Mezclar granel intermedio preparado y/o materias primas

1 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 9 - 10

FraccionamientoMolienda

CompresinEncapsulado

3 meses

Comprimir mezcla lista para transformar en forma farmacutica de acuerdo a mtodo y procedimiento.

Operario Especializado BComprimir mezcla lista para transformar en forma farmacutica

Pedro Vega/Joel Hevias1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 -

8 - 9 - 10 - 11Mezclado

RecubrimientoEnvases

12 meses

Encapsular mezcla lista para transformar en forma farmacutica de acuerdo a mtodo y procedimiento

Operario Especializado BEncapsular mezcla lista para transformar en forma farmacutica

Pedro Vega/Guillermo Menares

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 - 11

Mezclado Envases 12 meses

Proceso Fabricacin

Transformar materias primas (drogas y excipientes) para

lograr un producto farmacutico a granel bajo

criterios de calidad, eficiencia de costos y oportunidad para

el cliente.

3. % de cumplimiento del plan de produccin

6. Nmero de disconformidades en auditoras del sistema de calidad ( registros, operaciones, procedimientos)

2. Tasa de rechazo de lotes de fabricacin (no cumplimiento de especificaciones: Fsicas, Qumicas y Biolgicas)

11. Tasa de rechazo de unidades totales de fabricacin

MATRIZ FUNCIONAL

Indicadores Claves de NegocioContribucin de Valor (Propsito Principal)

1. Nmero de unidad obtenidas en un periodo de tiempo

5. Costo de produccin v/s lo presupuestado

10. Tasa de accidentabilidad en el proceso de fabricacin

Transformar materias primas (drogas y excipientes) para lograr un producto farmacutico a granel bajo criterios de calidad, eficiencia de costos y oportunidad para el cliente.

Estructura de Cargos

Indicadores de negocio

Contribucin de valor

Perl

Competencias Funcionales

Funciones

Entrevistados

Ejemplo Matriz Funcional

Ejercicio 1: Realizar un Anlisis

Funcional a travs de la Matriz Funcional

Materiales para Ejercicio 1: Matriz funcional modelo

Matriz funcional para completar

Matriz funcional

Mesa tcnica Equipo DirecHvo

1

Entrevistas de estandarizacin de Unidades de Competencia Funcional

(UCF)

2

Mesa tcnica de validacin con agentes estratgicos

3

Propuesta Modelo Funcional

4 Elaboracin Perles

Funcionales

Estandarizacin Funcional

Realizadas por la misma persona.

En un espacio / )empo delimitado

Contenidos convergentes para su desarrollo

Criterio de equidad entre agrupaciones

Requisitos para la Agrupacin de AcHvidades Clave

Es el resultado esperado de la Ac)vidad Clave de la competencia.

Describe qu debe hacerse en el trabajo jndose en el resultado / producto

Permite determinar si la persona alcanza o no el resultado descrito, es el indicador del estado de competencia.

Debe expresar caracters)cas relacionadas signica)vamente con el logro descrito.

Son la base para la evaluacin y la capacitacin.

Qu es un Criterio de Desempeo?

Son acciones concretas.

Deben ser medibles, cuan)cables y empricos.

Deben incorporar todas las acciones subsiguientes.

Es el resultado (producto) que se espera que la persona cumpla.

Se relaciona con la ac)vidad ocupacional.

Reeja lo que se espera

Son las circunstancias bajo las cuales el resultado debe cumplirse.

Procedimientos de la Empresa

Reglas y Normas

Verbo Objeto Condicin

CONSTRUYENDO

Son los aspectos conductuales necesarios de movilizar en la ejecucin de cada ac)vidad clave y que inciden directamente con los estndares de calidad de los

resultados esperados.

Qu es el aspecto conductual de una competencia funcional?

Instrumentos especcos que debe u)lizar para cumplir con lo requerido en las dis)ntas situaciones y bajo las condiciones determinadas.

Ej: Interpretacin de datos SAP, Uso de soiware sistema monitoreo de servicios.

Qu son las Herramientas y/o Equipos?

Informacin tcnica que debe saber la persona en cuanto a los criterios de desempeo y en las circunstancias determinadas por el contexto de competencia

CONOCER Y SABER USAR: Diferentes sistemas de comunicacin y soiware (ej. Venta)

CONOCER EL LENGUAJE TCNICO: Tcnicas de venta, Tcnicas de manejo de reclamos.

CONOCER SOBRE: Familia de productos de rea hogar, familia de productos de rea vestuario.

DOMINAR LOS REGLAMENTOS: Procedimientos operacionales de higiene y seguridad

Qu son los Conocimientos?

Permiten entender la razn de ser de la Unidad de Competencia Funcional (UCF), aportando informacin sobre qu indicadores del negocio aseguran el

xito de ese procesos

Permiten medir en forma ms clara el retorno sobre la inversin en capacitacin, en la medida que tengo un sistema de desarrollo de personas

alineado a la plataforma de competencia.

Provienen de la Matriz Funcional.

Qu son los Indicadores Asociados?

Enuncia todos las Ac)vidades Clave que la componen?

Est integrada por Ac)vidades que agrupan la competencia referida en la unidad?

U)liza el lenguaje usual en el medio laboral de referencia?

Est escrita en forma clara y concreta?

Est presentada en el formato establecido?

Vericacin de la Unidad de Competencia Funcional

http://www.youtube.com/watch?v=o_ceWSSOexk

Ejercicio 2: Levantar una Competencia Funcional

Materiales Ejercicio 2: Formulario de Competencia para

completar

Pocas funciones relevantes.

Vericar que las competencias respondan a los indicadores del negocio.

Equilibrio entre lo deseado y lo real.

Denir funciones no procedimientos.

Estandarizar perles de acuerdo a los objeHvos que se quieran lograr.

Vnculo con el Sistema Nacional de Competencias.

Factores CrHcos en el xito de la estandarizacin funcional

Estandarizacin de Competencias

Tipos de Competencias

Competencias Conductuales (Genricas)

Competencias Funcionales o Tcnicas (Especcas)

Competencias Bsicas

Core Competences

Reunin Core Competences con

Gerentes Comerciales

1

Entrevistas de Incidentes CrHcos

2

Mesa tcnica de validacin con agentes

estratgicos

3

Modelo Conductual

Propuesta Modelo conductual

4 Elaboracin Perles

conductuales

Estandarizacin Conductual

Denicin de Core Competences.

Tcnica de Incidentes CrHcos.

Etapa I:

Etapa II:

Mtodo DeducHvo

Mtodo InducHvo

Mtodos para IdenHcar Competencias Conductuales

Es el conocimiento colecHvo de una organizacin que le da una ventaja compe))va.

Describen lo que la organizacin puede hacer mejor y cmo lo hace.

Una Core Competence es una habilidad o tecnologa especial que crea una valor nico para el cliente.

A travs del )empo, las inversiones en infraestructura, las personas y el conocimiento que fortalecen las Core Competences pueden crear fuentes sustentables de ventaja compe))va.

Core Competence

En mi empresa, tenemos el know-how para lograr nuestros obje)vos?

Est presente este know-how en una funcin, unidad o a travs de toda la empresa?

Somos mejores que nuestros compe)dores? En qu?

Est este know-how vinculado a los atributos de productos/servicios que son los criterios de compra clave en nuestros diferentes clientes?

Preguntas Claves en la denicin de las Core Competences

Visin Lo que

queremos lograr

Valores La forma en que hacemos las cosas

Estrategia de Negocio Cmo lograremos la visin (incluye obje)vos para unidades de negocio

y/o gerencias funcionales)

Competencias de Negocio En qu tenemos que ser buenos para alcanzar

nuestros obje)vos y visin

Competencias de las Personas En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros obje)vos y visin

Estrategia y Competencias

Etapa 1: Cmo idenHcar las Core Competences?

Fue creada por Flanagan (1954) y Ampliada por McClennand y Spencer&Spencer (80-90)

Consiste en una entrevista estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado de la persona /Historias, Juicios e Interpretaciones a par)r de la Experiencia

Se basa en el supuesto que los comportamientos ocurren en un contexto y su comprensin requiere de un anlisis de este.

Esta tcnica permite capturar las interpretaciones de los personas en su situacin de trabajo, de manera hols)ca / Personas de Alto y Mediano desempeo

Tcnica de Incidentes CrHcos

" El entrevistador debe solicitar la descripcin de incidentes en trminos de:

Las circunstancias que precedieron el evento.

Qu exactamente se realiz y porqu fue efec)vo y no efec)vo. (Sin), Pens, Hizo?)

Quines ms par)ciparon en la situacin y cul fue el rol de ellos

Los resultados de la conducta.

Las consecuencias de la conducta que estuvieron bajo control del empleado.

Preguntas

No se deben preguntar o aceptar comentarios hipot)cos del )po qu hara usted... Debemos centrarnos en aspectos concretos del desempeo.

Qu hizo exactamente y qu fue especialmente lo que fue efec)vo o no efec)vo?

Cul fue el resultado de esta accin?

Porqu esta accin fue efec)va?

Preguntas

Analizar las entrevistas, agrupando las respuestas segn frecuencia y semejanza

Categorizar las conductas de mayor a menor frecuencia.

Iden)car y denirr la competencia.

Iden)car los criterios conductuales referidos al estndar de desempeo sobresaliente

De los criterios, se desprenden indicadores conductuales asociados a diferentes niveles de dominio de las competencias (1 a 6)

Pasos para IdenHcar una competencia conductual

Ejemplo de Competencia Conductual

Pocas competencias relevantes.

No generar sistema de castas / buscar el reforzamiento posi)vo.

Bajar la subje)vidad con indicadores claros.

Diferentes competencias para diferentes personas/perles.

Vincular a la estrategia.

Factores CrHcos en el xito de la estandarizacin conductual

MODELO FUNCIONAL

MODELO CONDUCTUAL

Principios claves de la estandarizacin

Perles focalizados: que agregan valor a los resultados del negocio.

Competencias Funcionales:

Vinculadas a indicadores claves de negocio.

Orientadas al desarrollo de una oferta modular perHnente.

Complementadas con criterios conductuales.

Competencias de GesHn transversales a los niveles de supervisin.

Alineados a la estrategia del negocio.

Niveles de desarrollo observables y medibles, con alto grado de discriminacin (6 niveles).

Vinculadas a niveles organizacionales