ローランド・ベルガー東京、進化型ピラミッドコミッティ

100 個の能力を見える化し、全社員が加速成長で進化

プリンシパル

徳本直紀

◆ミッションは「ピラミッドの正常化と

拡大」

進化型ピラミッドコミッティでは、人材

が少しでも速く成長し、質量ともに拡大す

るための活動を行っています。

ローランド・ベルガー東京オフィスでは

以前、社内の人材をポジション別に棒グラ

フで人口ピラミッドのような図をつくった

ことがあり、その際、シニアコンサルタント

やプロジェクト・マネジャーなど中間層の

少ない、いびつな形になっていました。その

ため、2000 年代半ばから「ピラミッドの正

常化」に向けて、採用活動だけでなく、内部

昇格にも力を入れてきました。そして今回、

コミッティ活動が始動したのを機に、個々

人が自律的に成長しながらピラミッド全体

を拡大させようという考え方が加わりまし

た。

◆能力ポートフォリオの構築

このミッションを遂行するために、私た

ちが最初に取り組んだのが「能力ポートフ

ォリオ」の構築です。

コンサルティングの仕事では、特に「人」

が重要な資産であり、お客様に価値をもた

らす源泉です。その一方で、価値提供の方法

は 1 つではありません。お客様に寄り添っ

て課題を聞き出すのが得意な人、新しくユ

ニークなアイデアを出すのが得意な人、ビ

ジネス・デューデリジェンス分野が強く複

雑なモデルを組んで数値分析するのが得意

な人、など多種多様なので、いろいろなアプ

ローチが可能であり、全員が紋切り型に同

じ能力を備える必要はありません。

また、苦手なことを克服するよりも、それ

ぞれ得意なことを伸ばしたほうが、楽しく

仕事ができ、高いパフォーマンスも出せま

す。その中で、苦手なことを少しずつ解消し

ていくほうが人材は育ちますし、それが教

育の基本だと考えます。

このような考え方に立ち、コンサルタン

トがお客様に価値を創り出すために不可欠

な能力を抽出し、誰がどのくらいその要素

を備えているかを見える化することにしま

した。

◆どんな能力が見えればいいのか？

しかし、そう簡単な作業ではありません

でした。そもそも、どんな能力を見える化す

ればいいのか。コンサルタント全員が等し

く持つべきロジカルシンキングなどの必須

能力を抽出するだけでは、従来のアプロー

チから抜け出せません。これまで取り出せ

ていなかった能力も含めて、できる限り、多

様な能力を捉えたいと考えていました。

いろいろ議論をした末、「仕事上、お客様

に価値創出にどれだけ役立つか」を基点と

しながら、過去に経験してきた業界（自動

車、ヘルスケアなど）や地域、扱ったテーマ

や機能（製造、調達、マーケティング等）、

必須のハードスキル、経験で培ってきたソ

フトスキル（クライアントの巻き込み力、伴

奏力、仲間企業と協業するスキル等）などの

軸を決め、全体で 100 項目を選び出すこと

にしました。

ただし、業界や地域などは分け方次第で

すぐに何十項目にもなります。どの粒度で

括って管理するかという絞り込みにも苦労

しました。ですが、こうしたことにそもそも

正解があるはずがありません。完璧さや網

羅性を目指すよりも、ある程度、割り切りな

がら作業を進めました。

◆能力の有無やレベルの違いはどう判断す

るか？

能力を選定した後、アンケートの形でコ

ンサルタントに自己申告してもらったので

すが、ここにもハードルがありました。忙し

い業務の合間を縫って、100 項目に回答す

るのはかなり手間がかかります。しかも、何

をもってその能力があると言えるのか。そ

れが高いレベルにあるかどうかもどう判断

すればよいのか。答えにくければ、みんなア

ンケートに協力してくれません。

ここで再び、自社の業務特性についてじ

っくりと考えてみました。コンサルティン

グの仕事では、あるテーマのプロジェクト

を 1 度でも経験したことがあるかどうかは

重要な違いとなります。さらに、その経験が

1 回か複数回かでも、蓄積する知見は大き

く異なります。そこで 0 回、1 回、2 回以上

かの識別を優先させることにしました。そ

のうえで、その能力について講演や書籍な

どで発信できれば、専門家レベルとみなす

ことにしたのです。

自己申告スタイルには、人によって回答

にバラツキが出やすくなるという問題もつ

きまといます。そこで工夫したのが、客観

的、相対的な視点を入れることです。ローラ

ンド・ベルガーにはメンター制度があり、多

数の人を見てきたプロジェクト・マネジャ

ー以上がメンターになります。アンケート

には本人だけでなく、メンターの視点も入

れて、本人が気づいていない部分や過大評

価している部分などを調整できるようにし

ました。本人には現状の能力だけでなく、こ

れから強化したい能力も申告してもらい、

メンターが育成の参考にできる仕掛けも入

れました。

このような方針でアンケートのたたき台

をつくり、コミッティメンバーに何回もサ

ンプルで回答してもらいながら、答えやす

くなるように修正を重ねました。

◆変化を楽しめる仕掛け

ところで、社内の知見を見える化する活

動は、過去にもナレッジ・マネジメントとし

て一世風靡しました。その流れで社内のナ

レッジ・データベースを作ったものの、次第

に使われなくなり、下火になったという企

業も多いのではないでしょうか。その一因

は、一回入力した後、データが更新されない

ことにあります。

私たちは日々の仕事の中で新しい経験を

どんどん積み、能力が向上していきます。特

に「進化型」を名乗る以上、静的なデータベ

ースではなく、動的に変化を捉えることが

大切です。そこで、私たちの能力ポートフォ

リオでは、レベルアップした能力について

差分更新し、常に社員の能力の現状が反映

される設計にしました。

ビジュアル面にもこだわりました。100

個の能力を一覧表にし、色の濃淡でレベル

感を表して、自分の現状を把握し変化を追

跡できるようにしたのです。色が濃くなれ

ば、その能力が高まった証であり、成長を実

感できるというわけです。

なお、能力ポートフォリオは評価に直接

的に結びつけないことも宣言しました。100

個のうち 40 個がレベル 3 になると評価が

高まるというようなやり方をとると、自己

申告を歪めたり、苦手なものを埋めようと

したりしがちになります。それでは、「得意

な能力を認識し伸ばす」という当初の思想

とは離れてしまうので、この点には細心の

注意を払いました。

その結果、回答率は順調で、「能力ポート

フォリオの活用」という次のフェーズに入

る準備が整いつつあります。

◆能力ポートフォリオを活用した人事施策

と加速成長

コミッティでは現在、採用、アサイン、社

内教育、メンタリングなどのサブコミッテ

ィに分かれて活動中です。そして、能力ポー

トフォリオがチーム活動のコアとなってい

ます。

採用活動では、社内の人に足りない能力

や、オフィスとして強化すべき能力の把握

に使います。もちろん、面接だけで 100 個

の能力を見極めるのは不可能ですが、必要

なバックグラウンドや経験を考えるときの

1 つの目安になります。

仕事のアサインでは、適所適材に役立ち

ます。ある仕事に必要な能力を持っている

人は、能力データベースを見ればすぐに探

し出せます。

教育関連では、強化したい能力を集計す

れば、みんなが学びたいと思っている能力

やニーズが把握できます。その能力に長け

た人も探せるので、講師になってもらい、全

体のレベルアップを図ることができます。

メンタリングでは、メンティのスキル開

発を支援するときに、何が強みか、弱みかと

いう点で、相互の意識をすり合わせる土台

として活用できます。

現状はまだ道半ばですが、各チームで試

行錯誤しながら、より良い活動を目指して

います。

◆能力を流通させる

私たちの社内では、能力を「流通」させる

という表現をよく用います。これは、ある人

の能力を別の場所に持っていって活用した

り、別の人に移転したりすることで、それぞ

れの仕事の質が高まることを意味します。

たとえば、会議でみんなの意見を引き出し

ながら、ある方向にまとめていくファシリ

テーションは重要なスキルですが、全員が

上手なわけではありません。そこで、上手な

人がコツやポイントを教えて、苦手だった

人も一通りこなせるようになれば、ファシ

リテーション能力が流通したということに

なります。

能力の流通を促進するために、100 項目

のそれぞれについて、社内で一番優れてい

る人をスキルマイスターに認定する制度を

設けました。「社内で相対的に見て、あなた

はこれが得意です。ぜひこのスキルを流通

させて活躍してください」というメッセー

ジは、当人にとって嬉しいことですし、自信

にもなります。他の人から相談されたり、頼

りにされる機会が増えることで、プロジェ

クトに関係なく、もっと詳しくなろうと自

己研鑽を始めます。こうした仕組みを入れ

た結果、実際に、新しい能力を身に着け、自

律的に成長しようとするポジティブな動き

が少しずつ出始めています。

◆加速成長で進化していく

成長スピードを加速させる施策もとり始

めました。たとえば特例昇進は、定例の昇進

賞与の時期とは関係なく、きわめてパフォ

ーマンスの高い人を速やかに次のポジショ

ンに抜擢し、経験を積ませようというもの

です。ローランド・ベルガーには昔から「ポ

ジションが人をつくる」というカルチャー

があったのですが、スピード感を高めてそ

れを実施しようとする試みと言えます。

加速成長で重要なのは、PDCA サイクル

をどれだけ高速で回すかです。まずはいろ

いろ試して、うまくいけば、その良さを伝え

て、みんなにも広める。個人としても、コミ

ッティとしても、「進化」にこだわりながら、

取り組んでいきたいと思っています。

プリンシパル

徳本 直紀

京都大学大学院農学研究科修士課程修了後、ローランド・ ベルガーに参

画。 製薬、医療機器のヘルスケア領域および、自動車の分野を中心に幅広

いクライアントにおいて、全社戦略、マーケティング、デジタル化、オペ

レーション改革のプロジェクトを多く有する。