Probleme und Lösungen für die öffentliche Verwaltung

Von der Akademie zur Deutschen Hochschule der Polizei

Heft 2 / 2017

Projekt-management

Unser Projekt „Jahresbericht“

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IN EIGENER SACHESCHWERPUNKTTHEMA

4 Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

7 Von der Polizei-Führungsakademie (PFA) zur Deutschen Hochschule der Polizei (DHPol)

10 Das EVA-Projekt

12 Projektmanagement im Rahmen einer polizeilichen Sonderkommission

15 Projektmanagement – zu kompliziert für den Alltag?

FORUM FÜR STUDIERENDE

16 Projektmanagement am Beispiel des studentischen Projektes „Jahresbericht der HfPV“

18 Projektmanagement in Theorie und Praxis

19 Gewinnspiel – Projektmanagement

20 Buchempfehlungen – von Studierenden für Studierende

21 Vorstellung von Lehrkräften an der HfPV

AUS LEHRE UND FORSCHUNG

23 Deutsche Unternehmen im Zeichen der Globalisierung

25 LearningApps – eine aktivierende Lehrmethode für den Unterricht an der HfPV

25 Fortbildung im Verkehrsrecht

26 Gewusst wie? Neue Wege beim Studium im Bereich der IT-Ausbildung

27 Schwimmen und Retten – mehr als ein Studienziel!

28 Neues aus der Forschungsstelle

HfPV AKTUELL

30 Personal / Veränderungen

INHALT

Liebe Leserinnen und Leser,liebe Studierende,

wir – die Redaktion spectrum einschließlich Studierende – haben das Schwer-punktthema „Projektmanagement“ mit interessanten Artikeln gefüllt. Fragen des Projektmanagements begleiten traditionell die Arbeit und das Studium an der HfPV. Was ist überhaupt ein Projekt – und was ist kein Projekt? Wie werden Projekte professionell geplant und gesteuert? Welche organisatorischen und methodischen Kompetenzen sind notwendig? Welche Fähigkeiten und Führungs-kompetenzen benötigt die Leitung eines Projektes? Was motiviert Projektmit-glieder? Warum scheitern Projekte? Was sind Stolpersteine und Hindernisse bei Projekten? Wie lang darf und kann ein Projekt dauern? Auf diese und weitere Fragen geben die Artikel einige wertvolle Hinweise.

Das Forum für Studierende wurde diesmal von einer fünfköpfigen Teilprojekt-gruppe gestaltet, die gerade erste Erfahrungen in einem studentischen Projekt sammelt. In diesem Projekt geht es um die Neugestaltung des Jahresberichts der HfPV. Lesen Sie den Artikel der Studierenden auf S.16 f. – und schauen Sie in den Jahresbericht der HfPV in neuem Layout. Dieser erscheint beinahe zeit-gleich mit spectrum. Eine Rückmeldung an die Projektgruppe ist sehr willkommen!

Die Redaktionsleitung

GEWINNSPIEL FÜR STUDIERENDE

Unser Projekt „Jahresbericht“– Entwurf eines Titelbildes

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Es sind nahezu keine gesellschaftlichen Bereiche mehr denkbar, in denen nicht in und mit Projekten und Methoden des Projektmanagements gearbeitet wird. Auch umgangssprachlich hat sich der Begriff des Pro-jekts etabliert, wenn es um Maßnahmen geht, die vom Alltäglichen abweichen, einen definierten Anfang und ein definiertes Ende haben. Es mag der Eindruck ent-stehen, als sei die gesellschaftliche Komplexität nur noch durch Projektmanagement und damit außerhalb des Alltäglichen zu bewältigen.

Gerade in der Öffentlichen Verwaltung und bei den Bildungsträgern zeigt sich ein hoher Bedarf an Kompe-tenzen im Projektmanagement, was sich z. B. in den hohen Anmeldezahlen zu entsprechenden Fortbildungs-angeboten niederschlägt. Aber auch in den Curricula der Bachelor- und Masterstudiengänge an Hochschulen gehören Module und Seminare, in denen entsprechende

EDITORIAL

Hans-Jürgen Lange

ZUR PERSON

Prof. Dr. Hans-Jürgen Lange,Politikwissenschaftler, ist seit Juli 2014 Präsident

der Deutschen Hochschule der Polizei in Münster.

Projektmanagementkompetenzen erworben werden, zu den unverzichtbaren Bestandteilen zukunftsorientier-ter Studienangebote. Führungskräfte, die nicht über die nötigen Kompetenzen im Projektmanagement verfügen, dürften den innovativen Aufgaben und Herausforderun-gen der Zukunft nicht gewachsen sein.

Diese Einschätzung stützt sich z. B. auch auf die Absol-ventenstudien der Deutschen Hochschule der Polizei. In diesen machen die Befragten deutlich, wie groß die Bedeutung des Projektmanagements in ihrem beruflichen Alltag ist. Ein Ende des Bedarfs scheint nicht absehbar. Immer dann, wenn Veränderungsprozesse initiiert werden, wenn auf neue und veränderte Anforderungen reagiert werden muss, dann erweist sich ein Projekt als die geeignete Form der Entwicklung und Erprobung neuer Strukturen und Organisationsformen.

Die Bandbreite dessen, was im Bildungswesen und der öffentlichen Verwaltung an Projekten etabliert ist, zeigt sich in dieser Ausgabe des Spectrum eindrücklich. Der Bogen spannt sich von einem Großprojekt, der Entwicklung der Polizei-Führungsakademie zur Deut-schen Hochschule der Polizei, über Projektmanagement im Alltag bis hin zu spezifischen Projekten in Polizei, Strafvollzug und Verwaltung.

Hans-Jürgen Lange

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SCHWERPUNKTTHEMA

Silke Schönert

Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung

Ob sportliches Großereignis, die Sanierung einer Auto-bahn oder die Ausstattung der polizeilichen Einsatz-kräfte mit Bodycams: Projekte fi nden überall dort statt, wo Neues entsteht. Sie sind als Organisationsform zum Trend des 21. Jahrhunderts geworden – dies gilt für alle Branchen und so auch für die Öffentliche Verwaltung. Diese Entwicklung resultiert zum einen aus dem schnell fortschreitenden technologischen Wandel, zum anderen aus Veränderungen ganz unterschiedlicher Art, wie Demografi e, Migration und Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen. Aufgrund der Wechselwirkungen dieser Veränderungen mit der zunehmenden Digitalisie-rung der Verwaltung waren anfangs nicht selten die IT-Projekte die Treiber für das sich ausweitende Pro-jektgeschäft.

Häufi g haben leidvolle Erfahrungen die Erkenntnis reifen lassen, dass die klassischen Linienstrukturen nur ein-geschränkt für die Durchführung von Projekten geeignet sind. Das Management von Projekten unterscheidet sich grundlegend vom Management von Linientätigkei-ten. Es geht darum, einmalige, innovative, risikoreiche, arbeitsteilig durchgeführte Vorhaben zu managen.

Dafür sind zusätzliche Kompetenzen notwendig; Pro-jektmanagementqualifi kationen stehen daher hoch im Kurs. Professionelles Projektmanagement stärkt insge-samt die Innovationskraft von Organisationen. Projekt-management zeigt Wege auf – vom aktuellen Zustand zum gewünschten Ziel.

■ PROJEKTE DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

Gerade für den öffentlichen Sektor, der mitunter in der Kritik steht und gleichzeitig das Rückgrat einer Gesell-schaft darstellt, sind Modernisierung, Umsetzungskraft und Innovation wichtige Attribute.

Eine großangelegte Studie zum Projektmanagement ergab, dass der Anteil der Projektarbeit an der Gesamt-arbeitszeit in der Öffentlichen Verwaltung 2013 etwa 18 % betrug, der Durchschnitt aller Branchen allerdings knapp 35 %. Doch die Relevanz ist erkannt, denn inner-halb von vier Jahren hatte sich ein Anstieg um 7 % ergeben. Für 2019 wird der Anteil von Projekten in der Öffentlichen Verwaltung an der Gesamtarbeitszeit auf 20 % geschätzt. Die Projektlandschaft im Öffentlichen Dienst ist vielfältig und reicht von Organisationsprojek-ten (20 %), IT-Projekten (24 %), Forschung und Entwick-lung (10 %) bis zu Infrastrukturprojekten (19 %). Die gute Nachricht ist, dass die Mehrzahl der Projekte (65 %) der öffentlichen Verwaltung erfolgreich durchgeführt wird. Dass der Branchendurchschnitt bei 72 % liegt, zeigt, dass jedoch weiteres Potential vorhanden ist.

Dies betrifft insbesondere Großprojekte. Eine Studie aus dem Jahr 2015 der Hertie School of Business hat 170 Großprojekte des Öffentlichen Sektors in Deutsch-land hinsichtlich der Kostensteigerung untersucht und festgestellt, dass die Kostensteigerung bei bis zu 73 % liegt. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von unvorhergesehenen Änderungen der Projekttechnik über Interessenskonfl ikten bis zu „Über-Optimismus“.

■ HERAUSFORDERUNGEN DES MANAGEMENTS VON PROJEKTEN IN DER ÖV

Dabei stellen sich vor allem die Fragen, warum einige Projekte scheinbar leichter zu bewältigen sind als andere und warum der öffentliche Sektor anfällig für Kosten-steigerungen erscheint. Stellt man den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements die Besonderheiten der Öffent-lichen Verwaltung gegenüber, so deuten sich stellen-weise Unverträglichkeiten an, die die Projektarbeit erschweren können.

ZUR PERSON

Dr. Silke Schönert

ist Professorin für Business Information

Systems und Projektmanage-

ment sowie Studiengangs-leiterin für den

Studiengang Wirtschafts-

informatik an der Rheinischen Fach-hochschule Köln.

Als Direktorin leitet sie das

Institut für Pro-jekt- und Informa-tionsmanagement (IPMI). Sie ist von der International Project Manage-

ment Association zertifi ziert als

„Project Director“ und Leiterin der

Fachgruppe „Projektmanage-

ment in der Öffentlichen

Verwaltung“ der Gesellschaft für Projektmanage-

ment.

Kontakt: schoenert@rfh-koeln.de

Abb.: Kennzeichen der Öffentlichen Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten – ein Widerspruch?

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SCHWERPUNKTTHEMA

Während als Erfolgsfaktoren des Projektmanagement z. B. flexible Projektorganisation, Karriereperspektive und Anreize sowie klare Ziele genannt werden ist die Öffentliche Verwaltung überwiegend durch hierarchische Strukturen, ein komplexes Netz aus Interessengruppen und Zielen sowie kaum Möglichkeiten für Anreize be-stimmt.

■ STANDARDISIERUNG UND PROFESSIONALISIERUNG IM PROJEKTMANAGEMENT

Trotz dieser Herausforderungen werden in der Öffentli-chen Verwaltung – wie bereits dargestellt – die Projek-te bereits jetzt überwiegend erfolgreich abgeschlossen. Um die Effekte des Projektmanagements in Gänze in der Öffentlichen Verwaltung nutzbar zu machen, ist es notwendig, nachhaltig und langfristig Kompetenzen aufzubauen. Je nach Größe und Bedeutung des Projek-tes wird eine Projektmanagementqualifizierung immer wichtiger. Sie ist der erste Schritt, um das Projektma-nagement innerhalb einer Organisation zu verbessern. Eine Organisation mit einem etablierten und gut funkti-onierenden Projektmanagement kann Projekte größere Dimensionen leichter stemmen, während Organisationen, die Projekte „nach besten Wissen und Gewissen“ durch-führen, häufig schon in kleinem Rahmen an den Rand des Realisierbaren geraten.

Die Einführung von Projektmanagement-Standards hat viele positive Effekte, vor allem wirkt es ressourcenscho-nend, da nicht in jedem Projekt „das Rad neu erfunden“ werden muss.

■ KLASSISCHES ODER AGILES PROJEKTMANAGEMENT?

Das klassische Projektmanagement ist gekennzeichnet durch feste Projektphasen und Meilensteine, die sequen-tiell durchlaufen werden. Dieser Aufbau führt zwar zu einer relativ hohen Planungssicherheit bei komplexen, umfangreichen Projekten, schränkt hingegen in Bezug auf Flexibilität und schneller Reaktionsfähigkeit ein. Häufig ist es bei Projekten nicht möglich, zu Beginn des Projektes alle Anforderungen und Ziele vollständig zu erfassen. Hier kommen agile Projektmanagementme-thoden ins Spiel.

Agile Projektmanagementmethoden richtig eingesetzt dienen als flexibler Standard und schaffen mit einer Kombination aus Handlungsspielraum und Leitfäden genau den Raum, der im klassischen Projektmanagement mitunter fehlt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können das „Springen“ zwischen verschiedenen Pro-jekten beispielsweise eigenverantwortlich organisieren und so Vorbereitungszeiten und Doppelarbeit minimieren.

Die Anwendung von agilen Projektmanagementmethoden stößt in der Öffentlichen Verwaltung allerdings häufig an Grenzen. Haushaltsplanungen, Ausschreibungs-pflichten und Berichtsanforderungen übergeordneter Behörden verhindern nicht selten agile Vorgehenswei-sen. Als Lösungsansatz bietet es sich an, auf bewährte Methoden aufzubauen und agile Projektmanagemente-lemente zu integrieren. Ein sogenanntes hybrides Pro-jektmanagement bietet eine gute Ausgangsbasis, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Das klassische Projektmanagement wird beibehalten und bildet den Rahmen. Dadurch wird die nötige Stabi-lität und Sicherheit gewährleistet. Die Integration von agilen Elementen in der Steuerungsphase des klassi-schen Projektmanagements gibt zusätzliche Flexibilität und die Möglichkeit, auf sich schnell ändernde Anforde-rungen zu reagieren. Vorteilhaft ist es häufig, Projekte der Öffentlichen Verwaltung in ihrer Gesamtheit klas-sisch zu steuern, während die Entwicklungsarbeit in der Steuerungsphase des klassischen Projektmanagements durch den Einsatz agiler Methoden optimiert und flexibler gestaltet werden kann.

Abb.: Hybrides Projektmanagement

■ PROJEKTE NICHT ÜBERFRACHTEN – DIE „90 DAYS PROJECTS“

Unstrittig ist, dass mit der Größe eines Projektes hin-sichtlich Projektinhalt und Anzahl der Beteiligten die Komplexität des Projektes steigt. Das Projektmanage-ment muss häufig bei auf viele Jahre angelegten Vor-haben mit Millionenbudgets komplexitätsreduzierend wirken. Es ist überlegenswert, ob dies nicht bereits bei der Definition eines Projektes berücksichtigt werden könnte. Priorisierung von umfangreichen Anforderungen und der Zuschnitt insge-samt kleinerer Projekte kann hier Abhilfe schaffen.

Einen erfolgversprechenden Ansatz verfolgt die Regie-rung von Südaustralien. Im Jahr 2012 rief dort Premier-minister Jay Weatherill zu den sogenannten „90-Days-Projects“ auf. Der Zweck besteht darin, ein „spürbares und komplexes Problem“ innerhalb von 90 Tagen einer Lösung zuzuführen. Die Erfolgsrate und Umsetzungsge-schwindigkeit von Ergebnissen auf der Basis eines

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SCHWERPUNKTTHEMA

stringenten Projektmanagement konnte damit eklatant gesteigert werden.

Selbstredend können nicht alle Vorhaben innerhalb von 90 Tagen umgesetzt werden, dennoch ist der Ansatz, Projekte auf ihre wesentlichen Inhalte zu reduzieren und nach Evaluation der Ergebnisse gegebenenfalls weitere Projekte aufzusetzen, überlegenswert.

■ PERSPEKTIVE MULTIPROJEKTMANAGEMENT

In Organisationen, die eine große Anzahl von Projekten durchführen, ergeben sich häufi g Wechselwirkungen und Synergien, die aus Einzelprojektsicht oft nicht er-

kennbar bzw. steuerbar sind. Beispiele sind etwa Ressourcenkonfl ikte sowie Zielkonfl ikte mit anderen Projekten oder der Linie sowie übergeordnete Stake-holdergruppen mit konkurrierenden Interessen an mitei-nander verknüpften Projekten. Die Lösung dieser Her-ausforderung und gleichzeitig eine wichtiger Schritt zur Professionalisierung des Projektmanagements ist eine übergeordnete strategische Steuerung der Einzelpro-jekte in Form eines Multiprojektmanagements. Somit können Prioritäten festgelegt und Transparenz geschaf-fen werden.

Ein professionelles Projektmanagement stärkt dieInnovationskraft der gesamten Organisation. Damitwird Undenkbares erst denkbar und dann umsetzbar.

SILKE SCHÖNERT

Abb.: „90 Days Projects“ Süd-Australien Quelle: Government of South Australia, https://publicsector.sa.gov.au/culture/90-day-projects/ (30.10.2017)

Literatur

Studie Hertie School of Governance Großprojekte in Deutschland – Zwischen Ambition und Realität, Springer Fachmedien, 2015.Schönert, S.; Münzberg, M; Staudt, D.: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, Symposion, 2016.Schönert, S.; Goertz, B.: Program Management in the ICT Sector, in: Gower Handbook on Program Management, Wyeth, M., Lock; D., Wagner, R. (Hrsg.), Gower Publishing, 2016.Schoper, Yvonne; Wald, Erich; Schneider, Christoph; Spanuth, Thomas: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, S. 1-41, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 2015https://www.gpm-ipma.de/fi leadmin/user_upload/Know-How/studien/GPM_Studie_Vermessung_der_Projektt%C3%A4tigkeit.pdf

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SCHWERPUNKTTHEMA

ZUR PERSON

Dr. Mechthild Hauff

ist Hochschulrefe-rentin der Deut-

schen Hochschule der Polizei und

seit 2000 am Projekt Weiterent-wicklung der PFA

zur Hochschule maßgeblich

beteiligt.

Von der Polizei-Führungsakademie (PFA) zur Deutschen Hochschule der Polizei (DHPol)

Die Weiterentwicklung der Polizei-Führungsakademie in Münster von einer Berufsakademie zu einer universi-tären Hochschule umfasst die vollständige Neukonzep-tion einer Bildungseinrichtung. Von der ersten formalen Weichenstellung durch die Innenministerkonferenz bis zur Beendigung der Gründungsphase erstreckte sich der Prozess über 19 Jahre (siehe Tabelle). Bei genaue-rer Betrachtung handelt es sich nicht um ein Einzelpro-jekt, sondern um eine Vielzahl von Projekten, an denen Akteure aus sehr unterschiedlichen Bereichen beteiligt waren. Neben der Akademie und der späteren Hoch-schule waren vor allem auch deren Träger sowie exter-ne Expertinnen und Experten aus anderen Universitäten und der Wissenschaftsadministration maßgeblich an dem Projekt beteiligt.

Verbindend für alle Phasen des Projekts und dessen Teilprojekte wirkte das Projektziel: Errichtung einer universitären Hochschule mit der Aufgabe der akademi-schen Ausbildung der polizeilichen Führungskräfte der Länder und des Bundes. Dieses Ziel beschreibt sowohl die angestrebte Organisationsform als auch die primäre Aufgabe der neu aufzubauenden Einrichtung.

■ AM ANFANG STANDEN EINE VISION UND EIN GESETZ

Wie in vielen Projekten, stand auch bei der Transfor-mation der PFA zur DHPol eine Vision. Gestützt durch eine externe Organisationsuntersuchung der damaligen Berufsakademie zeigte sich 1996, dass die zukunftsori-entierte Ausbildung polizeilicher Führungskräfte in den Strukturen der PFA langfristig nicht erfolgreich möglich sein würde.1 Dieser Sichtweise schloss sich das Kura-torium der PFA ebenso an wie die Innenministerkonfe-renz. So kam es 1997 zum Beschluss der IMK, die PFA zu einer Hochschule weiter zu entwickeln. Dieser Beschluss kann als Startpunkt des eigentlichen Ent-wicklungsprojektes verstanden werden, da durch den Beschluss das Mandat für die notwendigen Folgemaß-ahmen erteilt wurde.

Der erste eingeleitete Projektschritt war ebenfalls formaler Natur und mündete in der Vorlage des Gesetzes über die Deutsche Hochschule der Polizei (DHPolG) durch das Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen. Das Gesetz prägt bis heute die Arbeit der Hochschule, da es den formalen Rahmen schafft: Welchen Rechtsstatus hat die Hochschule, wie ist sie organisiert, welche Strukturen sind bindend und welche Aufgaben hat die Hochschule zu erfüllen?

Das Gesetz über die Deutsche Hochschule der Polizei zeigt aber auch fast idealtypisch, dass die Beteiligung von Stakeholdern, auch außerhalb des unmittelbaren Projektzusammenhangs, entscheidend für den Erfolg eines Projektes ist. Die Zuständigkeit für Hochschulen liegt bei den Wissenschaftsministerien der Länder, so dass diese maßgeblich an der Weiterentwicklung des Gesetzentwurfes zu beteiligen waren.

■ VORGEZOGENE AKKREDITIERUNG DES MASTERSTUDIENGANGS ALS VORAUSSETZUNG FÜR DIE GESETZGEBUNG

Die Wahrung der Interessen dieser zusätzlichen Pro-jektbeteiligten war nur durch die Integration und zeitli-che Vorverlegung eines weiteren Teilprojektes möglich. Die Zustimmung der Wissenschaftsministerien der Länder und des Bundes zu dem Gesetz war zum dama-ligen Zeitpunkt des Projekts weniger vom Gesetz als vielmehr von der Qualität der an der zukünftigen Hoch-schule der Polizei geleisteten Bildungsarbeit abhängig. Zentrale Frage war dabei: Entspricht das Studium an der DHPol einer akademischen Ausbildung anderer Universitäten?

Neben der Tatsache, dass der bestehende Projektplan im Jahr 2000 um ein priorisiertes Teilprojekt erweitert werden musste, zeigte diese Entwicklung, dass die Schaffung formaler Rahmensetzungen allein kein hin-reichendes Projektziel war und die Projektorganisation fl exibel genug gestaltet sein musste, um die Teilprojekte in neuer Reihenfolge zu bearbeiten. Im Falle der Entwick-lung zur DHPol wurden die Akkreditierung des geplanten Masterstudiengangs und damit der Qualitätsnachweis eines akademischen Studienangebots vor der Gründung der dafür notwendigen Organisation erbracht. Erst der erfolgreiche Abschluss des Akkreditierungsverfahrens für den geplanten Masterstudiengang lieferte die Grund-lage, um den optimierten Gesetzentwurf als Bestandteil eines Staatsvertrages in allen Länderparlamenten und beim Bund ratifi zieren zu lassen.

Zwei wesentliche Meilensteine waren nach dieser neun Jahre dauernden Projektphase erreicht: Dem geplanten Masterstudiengang wurde unter Aufl agen seine quali-tative Vergleichbarkeit zu anderen anwendungsbezoge-nen Masterstudiengängen attestiert und die Hochschu-le verfügte über eine eigene gesetzliche Grundlage2, so dass am 01. März 2006 mit der nächsten, entscheidenden Projektphase – der Gründungsphase der Hochschule – begonnen werden konnte.

Mechthild Hauff

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SCHWERPUNKTTHEMA

■ DIE GRÜNDUNGSPHASE – EINE HOCHSCHULE WIRD AUFGEBAUT

Die Eckpunkte der Gründungsphase der DHPol3 sind im Gesetz über die Hochschule in § 42 festgelegt und um-fassten neben der Berufung des Gründungssenats und der Gründungspräsidentin oder des Gründungspräsiden-ten den Erlass einer Grund- und einer Wahlordnung durch das Kuratorium. Im Mittelpunkt dieser Phase stand der Gründungssenat, der alle Statusgruppen einer Hoch-schule umfassen musste und daher mit externen Uni-versitätsprofessoren besetzt werden musste, da an der PFA die Statusgruppe der Professoren nicht vertreten war. Vor allem die Rekrutierung von professoralen Mit-gliedern für den Gründungssenat erwies sich ange-sichts des damit verbunden Arbeitsaufwands und der Verantwortung für diese erste Phase der noch neuen Hochschule als Herausforderung, da diese Personen neben fachlicher Qualifikation auch hochschul- und wissenschaftspolitisch ausgewiesen sein mussten, um die notwendigen Entwicklungsimpulse in der Gründungs-phase setzten zu können. In den Aufgaben und Befug-nissen unterschied sich dieses erste akademische Gremium nicht von dem späteren ordentlichen Senat der DHPol.

Prägend für diese besonders dynamische Phase des Projekts „DHPol“ erwies sich die Implementierung hochschulischer Prozesse und Verfahren, z. B. der Per-sonalrekrutierung, wie sie das Gesetz beschreibt. Die Einbindung externer Beraterinnen und Berater erwies sich gerade in dieser Phase als unverzichtbar, zumal der Aufbau der DHPol in eine hochschulpolitisch bewegte Zeit fiel. Der Bologna-Prozess und die Differenzierung des Hochschulsystems in Deutschland trugen dazu bei, dass sich eine kleine Spezialuniversität wie die DHPol entwickeln konnte. Zugleich war das wissenschaftliche Referenzsystem wesentlich weniger eindeutig als noch in den 1990er Jahren, als das Gesetz über die Deutsche Hochschule der Polizei entstand.

Eine weitere große Herausforderung stellte der Paral-lelbetrieb der Polizei-Führungsakademie und des „Pro-jekts DHPol“ dar. Die Hochschule befand sich zwar in ihrer Gründungsphase, die PFA bestand jedoch weiter-hin und erfüllte ihre Aufgaben in Aus- und Fortbildung. Zwar hatte der erste – als Probelauf bezeichnete – Jahr-gang des Masterstudiengangs im Oktober 2005 begon-nen, es fehlten aber noch die akademischen Lehrenden, und auch die Abschlüsse konnten erst nachträglich als Masterabschlüsse anerkannt werden. 2007 konnten die ersten Universitätsprofessoren an die DHPol berufen werden.

Als weitere Herausforderung erwies sich, dass eine große Zahl der Akteure, die am Projekt mitwirkten, nach Abschluss des Projekts die Hochschule nach dem Statuswechsel verlassen haben, da sie in den neuen Strukturen nicht in vergleichbaren Positionen tätig werden konnten.

■ PARTIZIPATIVE ENTWICKLUNG DES LOGOS: BRÜCKE VON DER PFA ZUR DHPOL

In dieser schwierigen Projektphase kam der Entwicklung eines neuen Logos der DHPol und einem damit zu ver-bindenden Profilprozess große Bedeutung zu. Gemein-sam mit dem Corporate-Communication-Institute (CCI) der Fachhochschule Münster wurden in einem partizi-pativen Prozess zusammen mit den Trägern und allen Gruppen der Polizei-Führungsakademie die Kernwerte der zukünftigen Hochschule, deren Profil und Leitbild erarbeitet und im März 2006 verabschiedet. Dabei war der Transfer der bisherigen Identifikationsmerkmale ebenso von Bedeutung wie die daraus abgeleitete Zukunftsvision für die im Aufbau befindliche Deutsche Hochschule der Polizei. Aus den vier Kernwerten „rich-tungsweisend – weltoffen – integrativ – wertebewusst“ wurde das Logo der DHPol, ein offener Stern, abgeleitet. Durch dieses Teilprojekt unter Einbeziehung externer Expertise war es möglich, zahlreiche Personen aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen und eine Brü-cke zwischen alter und neuer Organisation zu schaffen.

Abb.1: Entstehung des Logos in Verbindung mit der Entwicklung der vier Kernwerte, Quelle: DHPol 2006

Das Logo der Hochschule war für alle internen und externen Akteure das sichtbare Zeichen des neuen Projektabschnitts und zugleich auch ein Symbol für die Beendigung der Arbeit der Vorgängereinrichtung, der Polizei-Führungsakademie.

Die Zahl der Teilprojekte, die diese – gemessen am Gesamtprozess kurze – gut zweijährige Entwicklungs-phase prägten, war hoch. So mussten insgesamt 14 Fachgebiete aufgebaut und personell besetzt werden, die Hochschule musste die für ihre Arbeit notwendigen Ordnungen erarbeiten und durch die Gremien genehmi-gen lassen. Die Organisation und Struktur der behörd-lich orientierten Berufsakademie mussten in die einer universitären Hochschule gemäß DHPolG überführt werden. Universitäres Lehrpersonal musste gewonnen und in hochschulkonformen Berufungsverfahren aus-gewählt werden.

Die DHPol in Münster Hiltrup

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SCHWERPUNKTTHEMA

Diese Phase der Entwicklung der DHPol war durch ein hohes Maß an Belastung für alle beteiligten Akteure gekennzeichnet, da der Spagat zwischen der bisherigen und zukünftigen Organisation bei laufendem Bildungs-betrieb geleistet werden musste.

■ DIE DEUTSCHE HOCHSCHULE DER POLIZEI IST ERRICHTET – ENDE DES PROJEKTS?

Als im Oktober 2008 die Gründungsphase mit einem Fest-akt beendet wurde, die Ordnungen erlassen waren, die Struktur der Akademie in die einer universitären Hoch-schule überführt worden war und umfassend polizeili-ches und wissenschaftliches Personal neu an der DHPol tätig wurde, war der Beschluss der IMK aus dem Jahr 1997 erfüllt. Die PFA war auf der Grundlage eines Ge-setzes, das Bestandteil eines Staatsvertrages war, zur universitären Hochschule der Polizei in Trägerschaft der Länder und des Bundes entwickelt worden.

Doch auch die Folgejahre trugen weiterhin Projektcha-rakter, da zahlreiche Teilprojekte initiiert werden muss-ten, um den Nachweis zu erbringen, dass die Arbeit der noch jungen Hochschule den Anforderungen ihrer Träger und den Gütekriterien entsprach, die an universitäre Hochschulen gestellt werden. Die Teilnahme am Ver-fahren der Studiengangsakkreditierung, das die Ratifi-zierung des Gesetzes wesentlich ermöglicht hatte, wurde daher zum etablierten Qualitätssicherungsprojekt der Hochschule.

Nahezu ähnlich herausfordernd wie die Errichtung der Hochschule in der Gründungsphase war das Verfahren der institutionellen Akkreditierung, dem sich die DHPol aufgrund einer Vereinbarung zwischen der IMK und der Kultusministerkonferenz (KMK) im Jahr 2011 stellen musste. Die Erarbeitung der Selbstdokumentation nach dem Leitfaden des Wissenschaftsrates und der an-schließende Besuch einer Expertenkommission stellten das bis dahin Erreichte auf den Prüfstand und erforder-ten eine intensive Analyse und Selbstreflexion der Hochschule und ihres Entwicklungsstandes.

Als im Jahr 2013 der Bericht über die institutionelle Akkreditierung der Deutschen Hochschule der Polizei erschien, attestierte dieser der DHPol eine große Ent-wicklungsleistung und zugleich gab er Hinweise auf weitere noch ausstehende Entwicklungsschritte. Wie diese Auflagen des Wissenschaftsrates aufgegriffen werden sollten, war Gegenstand des Folgeprojekts „Hochschulentwicklungsprojekt DHPol“ des Kuratoriums. Nachdem im Dezember 2016 die DHPol in das nordrhein-westfälische Hochschulgesetz4 als Universität aufge-nommen wurde, war der Status der DHPol anschließend geklärt, so dass nun im Jahr 2018 mit einem gemeinsa-men Strategieprojekt von Trägern und Hochschule be- gonnen wird, in dem die DHPol des Jahres 2022 skiz-ziert werden soll. So sind auch die nächsten Jahre der DHPol von intensiver Projektarbeit gekennzeichnet.

MECHTHILD HAUFF

1997 Beschlussfassung der IMK zu Weiterentwicklung der PFA zur DHPol

1999 Fertigung des Gesetzentwurfs über die DHPol und Ablehnung durch die Wissenschaftsministerien

2004 Vorgezogene Akkreditierung des geplanten Masterstudiengangs

2004 Abschluss des Gesetzgebungsverfahrens und Eintritt in die Gründungsphase

23.05.2006 Konstituierung des Gründungssenats

Oktober 2006 Ausschreibung der Professuren

2007 Erlass der Ordnungen der DHPol (Wahlordnung und Grundordnung)

23.10.2008 Ende der Gründungsphase und Aufnahme des Betriebs als universitäre Hochschule

2012/2013 Akkreditierung durch den Wissenschaftsrat

01.07.2014 Berufung eines Universitätsprofessors zum Präsidenten der DHPol

2016 Aufnahme der DHPol in das nordrhein-westfälische Hochschulgesetz

2016 Beginn des Strategieprozesses „DHPol 2022“

Meilensteine der Entwicklung von der PFA zur DHPol

1 TC Team Consult AG (1996): Organisationsuntersuchung der Polizei-Führungsakademie in Münster. Zürich (Masch.).2 Gesetz über die Deutsche Hochschule der Polizei http://www.dhpol.de/de/medien/downloads/dhpolg.pdf (12.10.2017).3 Die Gründungsphase dauerte vom 01.03.2006 – 23.10.2008.4 Gesetz zur Aufnahme der Deutschen Hochschule der Polizei in das Hochschulgesetz NRW (Stand 10.10.2017),

https://recht.nrw.de/lmi/owa/br_vbl_detail_text?anw_nr=6&vd_id=16062&ver=8&val=16062&sg=0&menu=1&vd_back=N.

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Nikola Hahn

Das EVA-ProjektEine internationale Vernehmungsmethode fi ndet den Weg in die hessische Polizei

„Das Eigenständige Vernehmungsprotokoll für Augen-zeugen [EVA]. Ein neues Verfahren, mit dem Zeugen sich selbst vernehmen können“ – unter diesem Titel erschien im November 2011 ein Artikel in der Zeitschrift „Polizei & Wissenschaft“ (S. 30–35). Alana Krix und Melanie Sauerland, zwei Wissenschaftlerinnen an der Universität Maastricht/Niederlande, berichteten über erfolgreiche Feldversuche mit dem englischsprachigen Self-Administered Interview (SAI), und dass Alana Krix das SAI ins Niederländische und Deutsche übertragen habe. In den Niederlanden sei eine Feldstudie ange-laufen, für Deutschland suche man nach einem geeig-neten Partner.

■ SONDIERUNG UND GENEHMIGUNGSPHASE

Ich nahm Kontakt auf, um zu prüfen, ob sich EVA für einen Einsatz in der hessischen Polizei eignen könnte. Im Mai 2012 übersandte Alana Krix eine schriftliche Anfrage der Universität Maastricht für eine Kooperation mit der Polizeiakademie Hessen. Ein Feldversuch zu EVA sollte hessenweit innerhalb der Schutz- und der Krimi-nalpolizei, in der Stadt und auf dem Land erfolgen. Im November signalisierte das Landespolizeipräsidium Zustimmung. Feinabstimmungen auf unterschiedlichen Ebenen dauerten bis zum Sommer 2013; im Dezember teilte die Generalstaatsanwaltschaft mit, dass keine Bedenken bestünden. Im Januar 2014 erteilte das Lan-despolizeipräsidium die Genehmigung zur Durchführung des Feldversuchs.

Meine Aufgaben im Projekt waren:

• Planung, Organisation, Durchführung und Leitung des Feldversuchs,

• Koordination der Zusammenarbeit mit den Behörden und der Universität Maastricht,

• Suche nach freiwilligen Studienteilnehmern,• Überprüfung der Anonymisierung übermittelter Daten,• Vorlage eines Evaluationsberichts nach Abschluss

der Studie mit einer Empfehlung für die weitere Verwendung von EVA in der hessischen Polizei.

■ PLANUNG, ORGANISATION UND KOORDINIERUNG

Im April 2013 erteilten die Copyright-Inhaber für das Self-Administered Interview die Erlaubnis zur kosten-freien Nutzung der EVA-Hefte im Dienstbetrieb der hessischen Polizei auch nach dem Abschluss des Feld-versuchs. Notwendige Anpassungen am Layout, bei den Dienststellenangaben und das Einfügen der in Deutschland nötigen Zeugenbelehrung in das EVA-Heft konnten problemlos vorgenommen werden. Bis zum Mai 2014 meldeten sich 140 Beamtinnen und Beamte1 für eine Teilnahme am Feldversuch.

Um einen zeitnahen Austausch mit allen Beteiligten zu ermöglichen, entschied ich mich für den Einsatz von Datenshares und Newslettern, unter anderem richtete ich einen Verteiler „EVA-Extern“ ein, nachdem aus nahe-zu allen Teilen der Bundesrepublik und aus der Schweiz Anfragen zu der hessischen Studie eingegangen waren. Von Anfang an legte ich Wert darauf, alle Beteiligten regelmäßig über den Verlauf des EVA-Projekts zu infor-mieren. Die Möglichkeit, elektronisch zu kommunizieren, erwies sich dabei als ebenso hilfreich wie der direkte Kontakt zu den jeweiligen Ansprechpartnern in den Polizeipräsidien.

Bis sämtliche Informationskanäle eingerichtet, alle Studienteilnehmer erfasst und die Unterlagen gedruckt und versandfertig waren, wurde es Juni. Die meisten Dienststellen, die auf einer Rundreise gut zu erreichen waren, besuchte ich persönlich, um die Unterlagen zu übergeben und noch offene Fragen zu besprechen.

■ DURCHFÜHRUNG UND VERLAUF DES FELDVERSUCHS

In Absprache mit dem Landespolizeipräsidium sollte die Feldstudie mit der Übersendung des ersten ausgefüll-ten EVA-Heftes beginnen. Der erste Fall war eine räu-berische Erpressung mit Schusswaffe und ging im November 2014 ein. Zu dieser Zeit befand ich mich seit fast zwei Monaten im Krankenstand; aus dem Kranken-stand heraus gab ich den offi ziellen Start der Studie bekannt. Zu Beginn des Jahres 2015 musste ich meine Arbeit für das EVA-Projekt krankheitsbedingt bis auf Weiteres einstellen.

Als ich im März 2015 in den Dienst zurückkehrte, waren meine Ansprechpartner in den Polizeipräsidien teilweise in anderer Funktion; der eine oder andere Nachfolger wusste nicht, was unter „EVA“ zu subsumieren war. Teilnehmer hatten angefragt, ob die Studie überhaupt noch aktuell sei und mein monatelanges Schweigen als Nein gewertet. Ich überlegte, das Projekt zu beenden; letztlich bewogen mich die positiven Stimmen der Teil-nehmer, weiterzumachen. Auch Alana Krix erklärte sich zur weiteren Unterstützung bereit; wir entschlossen uns zu einem Neustart.

Den Auftakt bildete eine Vortragsreise, die Mitte Juni 2015 im Polizeipräsidium Nordhessen begann und am 23. Juni im Präsidium Mittelhessen endete. Die Gesamt-zahl der Teilnehmer an der EVA-Studie stieg in der Folge auf 217. Bis zum Jahresende trafen mehrere Evaluati-onsbögen ein; dennoch blieb das im Verhältnis zur Teil-nehmerzahl bescheidene Fallaufkommen unerklärlich.

Ich entschied, eine Zwischenevaluation durchzuführen, um womöglich unerkannte Hemmnisse für den EVA-Einsatz herauszufi nden, entwarf einen Fragebogen und sandte ihn an 208 Teilnehmer. Die größte Überraschung nach der ersten Durchsicht der Rückläufe war, dass es

ZUR PERSON

Nikola Hahn ist Hochschul-

lehrende für Kriminalistik und Kriminologie an

der Abteilung Mühlheim/Main.

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offenbar mehr praktische Erfahrungen mit EVA gab, als uns bekannt war. Nach der vollständigen Auswertung stand fest, dass 21 Teilnehmer (!) EVA eingesetzt, aber keinen fallbezogenen Evaluationsbogen übersandt hatten.

■ POLIZEIPRAKTISCHE EVALUATION

Insgesamt schickten 153 Teilnehmer ihre Fragebögen zurück. Das entspricht einer Rücklaufquote von 73,5 %. Viele nutzten die Gelegenheit, in ihren Begleitschreiben Überlegungen zum künftigen Einsatz von EVA anzustel-len und Erlebnisse im Umgang mit den EVA-Heften zu schildern, die ich im Fragebogen nicht thematisiert hatte. In der Summe erhielt ich ein facettenreiches Bild aus persönlichen Erfahrungen und faktischen Details, die es mir erlaubten, den Feldversuch aus polizeipraktischer Sicht als Erfolg zu werten. Das Problem bestand darin, die aus unterschiedlichen Quellen stammenden Ergeb-nisse zu objektivieren und vergleichend darzustellen.

Rund vier Fünftel der aktiven Teilnehmer hielten EVA für ein nützliches Werkzeug im Ersten Angriff; durch-schnittlich ein Fünftel waren der Meinung, die Methode sei für ihren Bereich ungeeignet. Auffallend waren die teils erheblichen Unsicherheiten, was die „richtige“ Ver-wendung der Hefte und die fallspezifische Evaluation anging; das hatte offenkundig dazu geführt, EVA nicht einzusetzen oder Einsätze nicht zu evaluieren.

Ein wesentliches Ziel der Feldstudie war es, fundierte Daten zu gewinnen, um zielgruppen- beziehungsweise deliktsbezogen Empfehlungen für einen effizienten Ein-satz der EVA-Hefte geben zu können. Zum Zeitpunkt der Zwischenevaluation lagen 16 einschlägige Fälle vor; bis Anfang Mai 2016 wurden sechs weitere evaluiert. Alana Krix erklärte, dass die Daten nicht ausreichten, um aussagekräftige Statistiken erstellen zu können. Das war enttäuschend. Weil die für eine Einsatzemp-fehlung von EVA unabdingbaren Fragen jedoch beant-wortet werden konnten, entschied ich, den Feldversuch im Status quo zu beenden. Quasi aus der Not geboren, avancierte die Zwischenevaluation zur Bewertungs-grundlage für meine Empfehlung zur Einführung von EVA in die hessische Polizei.

■ EINFÜHRUNG DER METHODE IN DIE POLIZEI

Das Landespolizeipräsidium folgte meiner Empfehlung. Im Februar 2017 erhielt ich den Auftrag, ein Umsetzungs-konzept zu erarbeiten und eine erneute Bewertung der Generalstaatsanwaltschaft einzuholen; deren Zustim-mung ging im Mai ein. Im Juni begann die finale Etappe im EVA-Projekt: die Implementierung in die hessische Schutz- und Kriminalpolizei.

Rund 15.000 EVA-Hefte wurden für die Erstausstattung der sieben hessischen Flächenpräsidien vorgesehen; die Auslieferung erfolgte in zwei Phasen. Darüber hinaus wurde der Vorhalt einer entsprechenden Menge EVA-Hefte als ständiges Ausstattungsmittel für BAO-Lagen avisiert.

Im Juli 2017 lud ich zu einer zentralen Arbeitstagung „Vernehmungsmethode EVA“ ein, an der auch Vertrete-rinnen und Vertreter der hessischen Staatsanwaltschaf-ten teilnahmen. Außerdem konnte ich Beamte der bayeri-schen Polizei, aus Schleswig-Holstein und Rheinland-Pfalz begrüßen. Insgesamt meldeten sich mehr als 150 Teilnehmerinnen und Teilnehmer an. Um die reibungslose Einführung und Arbeit mit der EVA-Methode zu gewähr-leisten, wurde für jede Behörde ein EVA-Ansprechpartner benannt; außerdem stellte ich umfassende Informations-materialien für eine eigens eingerichtete Intranet-Seite zur Verfügung.

Um aussagekräftige deliktsspezifische Daten zu gewin-nen, wurde entschieden, EVA-Einsätze in der hessischen Polizei weiterhin zu evaluieren.

■ DOKUMENTATION UND SCHLUSSAKKORD

Die Historie, den Verlauf und die Ergebnisse meiner mehr als fünf Jahre dauernden Arbeit sowie vernehmungs-technische und -taktische Hinweise für die Arbeit mit der EVA-Methode publizierte ich in einem Buch, das im Juli 2017 erschien.

Ich will nicht verschweigen, dass dieses umfangreiche Projekt nur mit erheblicher Mehrarbeit zu leisten war. Dass das positive Votum der Praktiker aus der Schutz- und Kriminalpolizei den Aufwand gerechtfertigt hat, freut mich sehr. Wie das andauernde überregionale Interesse zeigt, hat das Land Hessen mit der erstmaligen Einführung des international entwickelten Self-Admi-nistered Interview in den Wirkbetrieb einer deutschen Polizei Pionierarbeit für die Bundesrepublik geleistet.

NIKOLA HAHN

Nikola Hahn: Kriminalistisch Verneh-men in Theorie und Praxis. Das Eigenstän-dige Vernehmungspro-tokoll für Augenzeugen. Vom Verkehrsunfall zum Attentat: Kann EVA helfen? Eine Feldstudie in der hessischen Schutz- und Kriminal-polizei

Thoni Verlag, Rödermark 2017

Dr. Alana Krix (links) und Nikola Hahn bei der Präsentation der Ergebnisse aus dem EVA-Feldversuch

1 Aus Gründen der besse-ren Lesbarkeit verzichte ich auf eine durchgängige Bezeichnung beider Geschlechter. Sofern es nicht ausdrücklich anders vermerkt ist, sind immer Frauen und Männer gemeint.

Literatur

Krix, A. C. & Sauerland, M. (2011). Das Eigenständige Vernehmungsprotokoll für Augenzeugen – Ein neues Verfahren, mit dem sich Zeugen selbst vernehmen. Polizei & Wissenschaft, 4, S. 30-35.

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Swen Eigenbrodt

Projektmanagement im Rahmen einer polizeilichen Sonderkommission

1 Vgl. Frankfurter Neue Presse, 2017. Online: www.fnp.de (24.09.2017).

2 Vgl. Neidhardt (Hrsg.) 2013, 1.2__9.

3 Vgl. Ackermann/Clages/Roll 2007, 105.

4 Vgl. Ackermann/ Clages/Roll 2007, 108.

5 Polizeiliche Kriminal-statistik des Landes Hessen für das Jahr 2016.

6 Vgl. Büchler/Lohmeyer 1997, 16.

7 Vgl. Büchler u. a. 1994, Vorwort.

8 Vgl. Schmelz 2015, 127.9 Vgl. Göller 2016, 4.10 Vgl. Laux/Watz 2015, 15.11 Vgl. Göller 2016, 9.12 Vgl. PDV 100 VS-NfD

2016, Anlage 20, 5.13 Vgl. Büchler/

Lohmeyer 1997, 16.14 Vgl. Göller 2016, 815 Vgl. PDV 100 VS-NfD

2016, 21.16 Vgl. Neidhardt (Hrsg.)

2013, 1.5.3__60.

ZUR PERSON

Swen Eigenbrodt ist Hochschul-

lehrender für Kriminologie und

Kriminalistik an der Abteilung

Wiesbaden.

Vor den Augen seiner fast dreijährigen Tochter wird ein 43jähriger Vater auf offener Straße von einem unbekann-ten Täter erschossen:1 Die Polizei erreicht die Meldung dieses oder eines ähnlichen Ereignisses zumeist über den polizeilichen Notruf. Nachdem der Polizeibeamte realisiert hat, was sich vermutlich am Tatort ereignete, beginnt der sogenannte Erste Angriff, d. h. es werden alle sofort erforderlichen Maßnahmen eingeleitet und durchgeführt, um die Lage vor Ort zu handhaben. Dieses polizeiliche Handeln steht im Lichte der zwei großen und allgemeinen Aufträge, die die Polizei für die Gesell-schaft erfüllt: die Abwehr von Gefahren und die Gewähr-leistung der staatlichen Strafverfolgung. Allgemein wird die begründete Auffassung vertreten, dass bei dem grundsätzlichen Prinzip der „Gleichrangigkeit der Auf-gaben“2 in der Mehrzahl der Situationen dem Auftrag der Gefahrenabwehr temporär der Vorzug zu geben ist.3 Die Strafverfolgung erfolgt somit an zweiter Stelle, jedoch nicht minder konsequent.

Nach Kenntnisnahme des genannten Tötungsdelikts muss die Polizei nun eine Situation handhaben, deren Verlauf, Beteiligte und Ursprung in Gänze unbekannt sind. Die gesetzliche Pfl icht zur staatlichen Reaktion beginnt mit einem nahezu vollständigen Informations-defi zit.4 Hinzu kommt, dass beispielsweise der tatbe-standsmäßige Mord mit rund 0,01 % der registrierten Gesamtkriminalität (59 Delikte von 412.104 Straftaten insgesamt in Hessen im Jahr 2016) keine alltägliche polizeiliche Lage ist, sondern eine polizeiliche Ausnah-meerscheinung, die nur in geringem Umfang durch die Primärorganisation, die sogenannte „Allgemeine Auf-bauorganisation“ (AAO) bearbeitet werden kann.5 Die polizeiliche Einsatzlehre sieht zur Abarbeitung dieser nicht alltäglichen polizeilichen Lagen, sofern bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind, die Bildung einer „Beson-deren Aufbauorganisation“ (BAO) vor. Die bekannteste Form einer BAO zur Aufklärung eines Mordfalls ist die Sonderkommission oder kurz Soko.6

Es stellt sich die Frage, ob die Anwendung des Projekt-managements im Rahmen einer Soko zu einem besseren Arbeitsergebnis respektive zur Festnahme des Straftä-ters beitragen könnte.

Das Bundeskriminalamt (BKA) formulierte bereits 1994 im Rahmen seiner Forschungsreihe durch Büchler und andere, dass „obwohl jede [polizeiliche] Sonderorgani-sation einen individuellen Rahmen besitzt und somit ihre eigene Geschichte hat, zur Optimierung ihrer Arbeit auf die allgemeinen Prinzipien und Erfordernisse des Projektmanagements zurückgegriffen und aus den über-einstimmenden praktischen Erfahrungen erfolgreich gelernt werden kann“.7

Schmelz vertritt 2014 diesbezüglich eine eindeutige Position. Er führt aus, dass „Analysen der Arbeit in Son-derkommissionen weitgehende/wesentliche Gemeinsam-keiten mit Projektarbeit bzw. Projektmanagement zeigen. Somit kann eine Soko als ein Projekt und die Leiterin/

der Leiter der Soko als Projektmanagerin/Projektmanager betrachtet werden.“8 Um diese Position zu bestätigen oder zu widerlegen, sollen die Grundlagen des Projektma-nagements, wie sie Göller 2016 in der Absicht darstellte, „eine Brücke zwischen den weiterhin gültigen Grundsät-zen einer allgemeinen Verwaltungsorganisation und den speziellen organisatorischen Anforderungen an Projekte zu schlagen“, mit den grundsätzlichen Bedingungen einer polizeilichen Soko vergleichend bewertet werden.9

Zu Beginn gilt es, die Defi nitionen von Projekt und Soko/BAO inhaltlich zu vergleichen. Laux und Watz formulieren 2015 eine Projekt-Defi nition u. a. in Anlehnung an die DIN 69 901 und führen aus, dass „ein Projekt eine beson-dere Organisationsform mit den speziellen Wesensmerk-malen neu, einmalig, zeitlich oder anders begrenzt und interdisziplinär ist“.10 Göller hingegen defi niert bzw. charakterisiert ein Projekt 2016 u. a. mit den Merkmalen „Neuartigkeit der Aufgabe, hohe Komplexität, koordi-nierte Zusammenarbeit, hohes Risiko, Anfang und Ende zeitlich defi niert.“11

Die Polizeidienstvorschrift (PDV) 100 defi niert in ihrer Anlage 20 die Besondere Aufbauorganisation als „eine zeitlich begrenzte Organisationsform für umfangreiche und komplexe Aufgaben, insbesondere Maßnahmen aus besonderen Anlässen, die im Rahmen der Allgemeinen Aufbauorganisation nicht bewältigt werden können“.12 Büchler und Lohmeyer konkretisieren bereits 1997 in ihrem „Soko-Leitfaden“ des BKA den Charakter einer BAO in der Form einer Soko durch Kriterien, die Anlass zur Bildung einer Soko geben.13

Die Projekt-Defi nition von Göller und die angereicherte BAO-Defi nition der PDV 100 werden folgend bewertet:

Bewertung 1:Trotz feststehender Tatbestandsmerkmale ist jedes Delikt ein einzigartiges und einmaliges Geschehen: Teil-bereiche des Tatablaufs werden sich den Strafverfol-gungsbehörden als etwas Neues präsentieren, und je nach Tat wird den erforderlichen Ermittlungen eine über den polizeilichen Alltag hinausgehende Bedeutung bei-gemessen werden.

Bewertung 2:Mit dem Moment der Kenntnisnahme beginnt für die Polizei die Abarbeitung eines hoch komplexen Maßnah-men- und Tätigkeitsfeldes: Gefahren müssen abgewehrt, Informationslücken geschlossen, Ermittlungen initiiert, Personal- und Sachbeweise gefunden und gesichert werden.

Bewertung 3:Kriminalfälle verlangen, dass Handlungen möglichst schnell und zumeist zeitgleich erfolgen müssen. Dies erfordert regelmäßig einen enormen personellen Auf-wand. Für bestmögliche Ergebnisse ist eine geplante und koordinierte Zusammenarbeit unabdingbar.

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SCHWERPUNKTTHEMA

Bewertung 4:Die polizeiliche Primärorganisation, die AAO, verfügt über Routineprozesse, um die Innere Sicherheit in Deutschland auf hohem Niveau zu gewährleisten. Auf-grund der sehr geringen Deliktshäufigkeit fehlt bei her-ausragenden Kriminalfällen das notwendige „allgemeine“ Routinepotenzial.

Bewertung 5:Die Ermittlungsarbeit steht aufgrund der besonderen Bedeutung des Ereignisses unter einer gesteigerten Beobachtung der Gesellschaft, Presse und Politik. Es wird erwartet, dass die Polizei zügig Ermittlungserfolge präsentiert. Ergänzend kommt hinzu, dass aufgrund des identischen Ressourcenpools von AAO und BAO die Primärorganisation den Anspruch auf eine möglichst kurze Existenz jedweder BAO hat. Eine Soko geht stets zulasten der AAO.

Bewertung 6:Das kriminelle Ereignis und die Bewertung der Polizei, dass die Primärorganisation die Lagebewältigung/Ermittlungen nicht zu leisten vermag, ist regelmäßig der definierte Beginn einer Soko. Die Überführung des Täters oder die erfolglose Ausermittlung aller Hypothe-sen und Ansätze sind zumeist das Ende der BAO.

Bewertung 7:Die Komplexität der Ermittlungen beansprucht eine Vielfalt an Fähigkeiten und Wissen, angefangen von der Observation und Spurenauswertung, über IT-technische Ermittlungen und Fahndungsmaßnahmen, bis hin zu Vernehmungen und internationalen Rechtshilfeersuchen. Es liegt in der Natur der Soko, dass diese auf die ver-schiedenen Bereiche der AAO (identischer Ressour-cenpool) zurückgreifen muss. Ein Ermittlungserfolg ist nur durch eine bereichsübergreifende Tätigkeit möglich.

Bewertung 8:In der modernen Polizeiarbeit ist die Nutzung technischer Mittel nicht mehr wegzudenken. Sokos haben das Privi-leg, nahezu unbegrenzt auf diese polizeilichen Ressour-cen zuzugreifen. So bedeutsam die polizeilichen Ermitt-lungen innerhalb eines herausragenden Kriminalfalles auch sein mögen, die Polizei ist aus rechtlichen und faktischen Gründen auf die Zusammenarbeit mit ande-ren Stellen angewiesen: Die Staatsanwaltschaft ist per Gesetz die „Herrin des Verfahrens“; zusätzlich sind regelmäßig Gutachten oder andere Expertisen von Stellen außerhalb der Polizei erforderlich, um in den Ermittlungen voranzukommen oder Beweiswerte zu generieren.

Als Zwischenergebnis wird festgestellt, dass die Soko die Projekt-Definition erfüllt. Somit kann die Frage for-muliert werden, ob ein Projektmanagement auch im Rahmen des polizeilichen Projekts „Soko“ zur Anwen-dung kommen sollte. Göller führt aus, dass „erfolg- reiches Projektmanagement zu systematischer Arbeits-weise in Projekten führt und Teamfähigkeit und

Kooperationsbereitschaft erfordert. Vielfach sind neue Denkansätze und Verhaltensänderungen notwendig. Erhöhte Eigenverantwortung wird gefordert und geför-dert. Abteilungsübergreifendes Denken und Handeln wird von den Projektleiterinnen und -leitern erwartet“.14 Mit Verweis auf die Bewertungen 1 bis 8 ist erkennbar, dass die Arbeit in einer Soko genau dieser möglichen Wirkungen des Projektmanagements bedarf.

Systematische Arbeitsweise:Polizeiarbeit basiert in hohem Maße auf Erfahrungen, die als systematische Handlungsanleitungen auch in Polizeidienstvorschriften (PDV) und Leitfäden verschriftet sind. Systematisches Handeln ist regelmäßig Erfolgsga-rant polizeilicher Arbeit – auch für die Arbeit einer Soko.

Teamfähigkeit:Polizeiarbeit ist Teamarbeit. Beginnend bei der Gefah-rengemeinschaft im operativen Einsatz bis hin zu im Team geführten Ermittlungen.

Kooperationsbereitschaft:Damit die Soko ihre Ziele erreicht, ist innerhalb der BAO ein kooperatives Handeln, eine nach außen ge-richtete Kooperation mit der Staatsanwaltschaft und die Kooperation mit der AAO nötig, deren Unterstützung für den Erfolg der Soko essentiell ist.

Neue Denkansätze und Verhaltensänderungen:Kriminalistische Kreativität und der Mut zu ungewöhn-lichen Denk- und Handlungsweisen kann neue Ermitt-lungsansätze generieren oder bestehende aus der Sackgasse führen.

Eigenverantwortung:Das Legalitätsprinzip des § 163 StPO überträgt jedem Polizeibeamten per Gesetz die Verantwortung, Ermittlun-gen zu Straftaten bestmöglich durchzuführen. Intensi-viert wird diese persönliche Verantwortung dadurch, dass die Polizei sich über die PDV 100 grundsätzlich der Auftragstaktik unterwirft, mit der Folge, dass jeder ein-zelne Polizeibedienstete innerhalb der Soko eigenverant-wortlich seine ihm übertragenen Aufgaben erledigt.15 Langjährige Erfahrungen in Militär und Polizei haben gezeigt, dass die Auftragstaktik – im Gegensatz zur Befehlstaktik – zu besseren Arbeitsergebnissen führt.16

Abteilungsübergreifendes Denken und Handeln:Bewertung 7 begründet das Erfordernis zu bereichs-übergreifendem Denken und Handeln hinreichend.

Somit kann begründet formuliert werden, dass die Nut-zung des Projektmanagements im Rahmen einer polizei-lichen Sonderkommission ein Erfolgsfaktor sein kann. In einem nächsten Schritt wäre zu untersuchen, in welcher Form das Projektmanagement in einer Sonder-kommission angewandt werden kann oder sollte.

SWEN EIGENBRODT

Literatur

Ackermann, Rolf / Clages, Horst / Roll, Holger Handbuch der Kriminalistik, 3. Aufl. Stuttgart 2007Büchler, Heinz / Lohmeyer, Andreas SOKO - Leitfaden, Wiesbaden 1997Göller, Klaus Grundlagen des Projekt-managements, München 2016Herrmann, Dorothea / Schwittek, Sabine Projekte und Prozesse managen, Methodische Kompetenzen für Führungs-kräfte in der Verwaltung, Wiesbaden 2014Laux, Dieter / Watz, Jürgen Projektmanagement im Alltag genutzt, Ein Leitfaden für Praktiker mit wenig oder keiner Projekterfah-rung, Frankfurt 2015Neidhardt, Klaus (Hrsg.)Handbuch für Führung und Einsatz der Polizei, Kom-mentar zur PDV 100, Stuttgart 2013Schmelz, Gerhard Studiengang Bachelor of Arts, Schutzpolizei, Kriminalwissenschaften, Module 4.1 – 4.2 – 4.3, 3. Aufl. Wiesbaden 2015o. V. PDV 100, Führung und Einsatz der Polizei, VS-NfD, 2016Internetquellen

Frankfurter Neue Presse (Hrsg.) Vater vor den Augen seiner Tochter erschossen – Rocker-Kontakte?, online: http://www.fnp.de/rhein-main/blaulicht/Vater-vor-den-Augen-seiner-Tochter-erschossen-Rocker- Kontakte; art25945,2742388 (29.09.2017)

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5/2017— 35. Jahrgang

DeutschesPolizeiblatt

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ISSN 0175-4815— E 8625

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Deutsches Polizeiblatt (DPolBl)Fachzeitschrift für die Aus- und Fortbildung in Bund und Ländern

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Erscheint am 15. jeden ungeraden Monats

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SCHWERPUNKTTHEMA

beiteten Projektplanung handelt. Die wesentlichen Aufgaben der Projektsteuerung und -kontrolle sind Unterstützung der Koordination der Projektaktivitäten, Implementierung eines wirksamen Projektberichts-wesens und Herbeiführung von Entscheidungen durch Projektleitung bzw. den zuständigen Ausschuss.

Die Praxis verhält sich gegenüber den Methoden des Projektmanagements häufi g störrisch, obwohl diese so-wohl innerhalb als auch außerhalb eines Projekts gleich sind. Es handelt sich um Werkzeuge, die vor allem dann sinnvoll zur Umsetzung kommen können, wenn sich ihre Nutzer der Chancen und Risiken bewusst sind und sie den intendierten Einsatz der Werkzeuge bestimmen.

Wenn Projekte installiert werden, erfolgt dies vor allem deshalb, weil die Bearbeitung der Aufgabenstellung der Regelorganisation nicht mehr zugetraut wird. Das liegt aber nicht an den handelnden Personen, sondern viel-mehr an der Begrenztheit der Strukturen der Regelorga-nisation. Deshalb ist es gerade die Aufgabe der Projek-te, die Strukturen der Regelorganisationen bewusst aufzuheben und die Bearbeitung der Aufgabenstellung in einer völlig neuen Struktur – der Projektstruktur – durchzuführen.

Wird eine Aufgabe innerhalb einer Regelorganisation bearbeitet, wäre es problematisch, wenn einzelnen Personen „Sonderrechte“ zugebilligt werden, weil den Betrachtern nicht klar sein kann, warum dies erfolgt. Das kann zu Unruhe in der Belegschaft führen. Ist dage-gen ein Projekt eingerichtet, lässt sich über den Projekt-auftrag und die Projektvereinbarung nachvollziehen, welche Befugnisse für welchen Zweck erteilt wurden und wie lange das Projekt über diese Befugnisse verfü-gen wird.

Projektmanagement wird oftmals als formales Benutzen von Methoden angesehen. Das wird so aber nicht funk-tionieren. Die Beteiligten eines Projekts sind Menschen! Es muss sich für sie ein „fühlbarer“ Unterschied im Handeln eines Projektes zum „Alltagsgeschäft“ dar-stellen, um für das Projektgeschäft motiviert zu sein.

Wird dagegen aus Marketinggründen eine Alltagsaufga-be als Projekt bezeichnet, ohne dass andere Methoden eingesetzt bzw. Befugnisse erteilt werden, kann von den Beteiligten auch keine über das „Alltagsgeschäft“ hinausgehende Motivation erwartet werden. Immerhin lässt sich Projektarbeit im Sinne einer Personalent-wicklung nutzen, um das Personal zu fördern.

Es kommt also nicht darauf an, Projektmanagement defi nitionsgemäß so anzuwenden, wie es die Theorie fordert. Vielmehr geht es um sinnvolle Vorgehenswei-sen, die auch im Alltag systematisch eingesetzt werden können, ohne sie gleich als Projektarbeit zu bezeich-nen.

DIETER LAUX & JÜRGEN WATZ

Projektmanagement – zu kompliziert für den Alltag?

Wenn man seine Aufgaben bislang – nach eigenem Ver-ständnis – richtig erledigt hatte, warum sollte dann eine Umstellung auf Projektmanagement sinnvoll sein?

Diese Frage wird in der Praxis oft gestellt. Ausgehend von der Projektdefi nition ist die Skepsis durchaus be-rechtigt, denn oft fehlt es den Aufgaben des Tagesge-schäfts (z. B. Jahresabschluss) an den Merkmalen „neu“ und „einmalig“. Werden diese Aufgaben nach üblichen Methoden durchgeführt, orientieren sich die Zuständigen an den Arbeiten des Vorjahres. Die dabei vorgenomme-nen Vorgehensweisen werden kopiert und wieder ange-wendet. Im Zweifel wird dies kommentiert mit: „Ging doch bisher auch!“.

Soweit sich im Sachverhalt keine Änderungen ergeben haben, ist daran nichts auszusetzen. Allerdings könnte dabei die Neigung bestehen, tatsächliche Änderungen nicht mehr explizit wahrzunehmen, weil das Vorgehen als erfolgreich gilt und im „überfüllten“ Tagesgeschäft nicht mehr hinterfragt wird. Die Methodiken des Pro-jektmanagements können hier unterstützen, ohne des-halb gleich ein Projekt einzusetzen. Denkbar wären u. a. folgende Elemente des Projektmanagements:

• Problemanalyse: Die Problemanalyse lenkt die Ge-danken der Zuständigen zurück auf die eigentliche Aufgabenstellung. Sie blendet die Erfahrungswerte aus und fordert eine Neubetrachtung der Aufgaben-stellung ein. Damit können Änderungen gegenüber den Vorjahren sichtbar gemacht werden.

• Risikountersuchung: Die Risikountersuchung verbin-det die Problemanalyse wieder mit den Erfahrungen der Vorjahre und richtet den Fokus auf den Umgang bzw. die Vermeidung von Problemstellungen der Ver-gangenheit und der Gegenwart.

• Regelbesprechungen: Aufgaben lassen sich heutzu-tage oftmals nicht mehr alleine abarbeiten. Es bietet sich an, sich periodisch zu Besprechungen zu treffen und die jeweiligen Stände und Problemstellungen auszutauschen.

• Offene-Punkte-Liste: Es kann im Regelfall davon aus-gegangen werden, dass nicht immer alle Informatio-nen zum richtigen Zeitpunkt vorliegen bzw. Ergebnisse von anderen Stellen benötigt werden. Mit der Offene-Punkte-Liste lassen sich die Außenstände zentral und für alle Beteiligten sichtbar erfassen.

• Teammanagement: Wenn mehrere Personen an einer Aktivität beteiligt sind, kommt es erfahrungsgemäß zu Spannungen. Es bietet sich an, sich der Methoden des Teammanagements bewusst zu sein und diese zumindest in den Regelbesprechungen einzusetzen.

• Projektcontrolling: Projektcontrolling soll in der Form verstanden werden, dass es sich um die Steuerung und Kontrolle des Projektes auf Basis der ausgear-

ZU DEN PERSONEN

Dr. Dieter Laux ist Lehrbeauf-

tragter und

Jürgen Watzist Hochschul-lehrer für Öko-

nomie an der HfPV, Abteilung

Wiesbaden.

Dieter Laux

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FORUM FÜR STUDIERENDEFORUM FÜR STUDIERENDE

Projektmanagement am Beispiel des studentischen Projektes „Jahresbericht der HfPV“

Wir möchten Euch im folgenden Artikel die Theorie des Projektmanagements praktisch anhand unseres Projektes erklären. Im Anschluss erfahrt Ihr die Sichtweisen von Lehrenden an der HfPV zum Thema dieser Ausgabe. Von den sorgfältig ausgewählten Buchempfehlungen (S. 20) überzeugt Euch selbst.

■ Fragen rund um das Projektmanagement – und Antworten

Projektarbeit gewinnt bei der Aufgabenbewältigung einer Verwaltung mehr und mehr an Bedeutung. Ständig steigende Anforderungen fordern in vielen Bereichen der Verwaltung fachliche und ämterüber-greifende organisatorische Höchstleistungen. Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter müssen immer komplexere Aufgabenstellungen bewältigen. Die Grenzen zwischen Fachabteilungen müssen manchmal aufgehoben wer-den, um Prozesse und Abläufe flexibler zu gestalten. Für diese und andere Herausforderungen bedarf es einer geeigneten Organisationsform. Ist ein Projekt dafür geeignet? Wie wird es organisiert? Wie werden Projekte von anderen Aufgaben abgegrenzt? Welche Aufgaben hat die Projektleitung? In welchen Phasen laufen Projekte typisch ab? Der Begriff Projektmanage-ment wird definiert als die Gesamtheit von Führungs-aufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Durchführung eines Pro-jektes. 1 Wichtig dabei ist eine systematische Arbeits-

weise aller Beteiligten, ebenso sind Teamfähigkeit und Kooperationsgemeinschaft Grundvoraussetzungen. Projektmitglieder müssen eigenverantwortlich arbeiten können, während die Projektleitung immer das große Ganze im Blick behalten und steuern muss.Was genau ist ein Projekt und wie lässt es sich von anderen Aufgaben abgrenzen? Grundsätzlich liegt es im Ermessen der Verwaltungsleitung, welche Aufgaben als Projekt organisiert und bewältigt und welche Auf-gaben im Rahmen des traditionellen Verwaltungsauf-baus gelöst werden. Projekte sind immer einmalige Aufgaben, die besonders komplex sind und daher eine koordinierte Zusammenarbeit erfordern. Es gibt nur wenig Erfahrungspotenzial zur Bewältigung der Auf-gabe, oft arbeiten mehrere Fachabteilungen zusammen. Aufgaben, die keine Bedeutung für übergeordnete Ziele der Verwaltung haben, Routineaufgaben und immer wiederkehrende Aufgaben sollten nicht als Projekt organisiert werden.

Die Bewältigung von Projekten gliedert sich in mehrere Phasen auf. Ziel des Projektmanagements ist immer eine effiziente Aufgabenbearbeitung. Abweichend von der traditionellen Verwaltungsorganisation wird ein unabhängiges Team zusammengestellt. Die folgende Darstellung der Projektphasen gibt sowohl der Projekt-leitung als auch dem Projektteam eine Orientierung zur Durchführung von Projekten. 2

PlanungEinbringung des Projektantrages

Formulierung des Projektauftrages

EvaluationReflektion der Planung und Durchführung

Festhalten von Verbesserungs-vorschlägen

DurchführungDefinierung von Zielen und Aufgaben

Verteilung von Aufgaben

Zielerreichung

AbschlussÜbergabe der Ergebnisse an die Auftraggeber

Verfassen eines Projektabschluss-berichtes

Innerhalb der Durchführungsphase gibt es sogenannte Meilensteine, an denen von der Verwaltungsspitze bzw. den Auftraggebern übergeordnete Entscheidungen getroffen werden. Diese können richtungsweisend (z. B. Änderung der inhaltlichen Zieldefinition) oder stoppend (z. B. Abbruch des Projektes) sein. An den Meilensteinen werden immer alle notwendigen Personen über den Stand des Projektes informiert. Diese Termine haben demnach hauptsächlich die Funktion, wichtige Entscheidungen und Bearbeitungsschritte herbeizuführen.

Projektleitungen müssen dafür sorgen, dass all die zuvor genannten Punkte in die Praxis umgesetzt werden. Sie müssen mit geeigneten Planungs- und Steuerungstech-niken etwas, das anfangs unklar erscheint, in geordneter Weise bewältigen. Dinge wie Termine, Kosten, Qualität, Mitarbeiterinnen und Mit arbeiter und Anforderungen müssen immer im Blick behalten und koordiniert wer-den. Sie müssen Menschen, die ihnen nur selten oder noch nie direkt unterstellt sind oder waren, anleiten, anweisen, motivieren und zu einem Team zusammen-

1 Vgl. dies und das Folgende: Göller, S. 8 ff.

2 Vgl. Laux/Watz 2015, S. 17.

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FORUM FÜR STUDIERENDEFORUM FÜR STUDIERENDE

ZU DEN PERSONEN

Anna Laeser, Celia Vadala und Melissa

Rodriguez sind Studierende

des Studiengangs Public Administration

im 3.Semester an der HfPV

führen. Projekte benötigen ein besonderes Führungs-konzept. Wer ein Projekt leitet, muss kooperativ sein, Menschen einschätzen, integrieren und fördern können, über Durchsetzungsvermögen verfügen und diploma-tisch geschickt agieren können. Über das richtige Zeit-management hinaus muss die Projektleitung vorberei-tende Aufgaben erledigen, Projektschritte genau planen und bei der Durchführung steuern. Sie muss auf die Qualität der Arbeitsergebnisse achten und das Projekt schließlich auch zum Abschluss bringen. Wer die Chance hat, während des Studiums oder in der Praxisphase an einem Projekt teilzunehmen oder es zu leiten, sollte diese unbedingt wahrnehmen. Aus jedem Projekt können Erfahrungen für nächste Herausforderungen gezogen werden.

■ Die Bedeutung von Projekten in der öffentlichen Verwaltung erfordert Kenntnisse und Kompetenzen

Notwendige Kenntnisse des Projektmanagement werden den zukünftigen Bediensteten des öffentlichen Dienstes im Studium an der HfPV vermittelt: Im Studiengang „Public Administration“ wird Projektmanagement bei-spielsweise im 3. Semester innerhalb des Teilmoduls Ökonomisches Handeln 2.3 vermittelt. In 33 Präsenz-stunden und 10 Stunden begleitetem Studium werden den Studierenden wichtige Begrifflichkeiten und die Bedeutung des Projektmanagements näher gebracht Der Schwerpunkt liegt neben der Projektorganisation, -planung und steuerung auf den Akteuren innerhalb einer Projektbewältigung. Dadurch sollen die Studie-renden befähigt werden, komplexe organisatorische Sachverhalte zu analysieren und ihr Wissen auf die Praxis im Arbeitsalltag zu übertragen. Das studenti-sche Projekt hat einen Umfang von 84 Stunden. Dies erfolgt im Rahmen des Moduls M 2.1 – das studenti-sche Projekt. Ziel dieses Projektes ist unter anderem die Sammlung von Projekterfahrungen anhand eines praxisbezogenen Themas.

■ Projektmanagement praktisch angewandt – Das Projekt „Jahresbericht der HfPV“

Seit 2000 legt die HfPV jährlich einen Jahresbericht vor. Dieser Jahresbericht, auch Geschäftsbericht genannt, dient dazu, den Bürgerinnen und Bürgern sowie Studierenden einen Überblick über die Arbeit der Verwaltung in Bildern, Zahlen und Fakten zu geben. Der Jahresbericht der HfPV beinhaltet neben Berichten auch Zahlen des jeweiligen Jahres sowie eine Diffe-renzierung zwischen den Fachbereichen Polizei und Verwaltung. Der letzte Jahresbericht 2015 war – wie auch die Berichte zuvor – mit einem hohen Textanteil und vielen unkommentierten Statistiken versehen. Für Außenstehende waren die Daten nicht gut lesbar und verständlich. Auch das Layout war in die Jahre gekommen. Der Wunsch nach einem neuen, moder-nen Jahresbericht wurde lauter – dieser sollte auch für Studierende interessant sein. Deshalb sollten nicht nur über die Fachbereiche, sondern auch über alle Studiengänge berichtet und diese mit Zahlen und

Entwicklungen dargestellt werden. Bisher hatte der Studiengang Sozialversicherung – Rentenversiche-rung keinen Platz im Jahresbericht.

Die Überarbeitung und Neugestaltung – das Redesign – des Jahresberichts wurde als Projekt von Dr. Gabriele Schaa und Cornelia Schuster ausgeschrieben. Zwei Projektgruppen der HfPV Mühlheim, jeweils in den Stu-diengängen Sozialverwaltung Rentenversicherung und Public Administration, widmen sich derzeit dieser Aufgabe.Warum soll diese Aufgabe als Projekt bewältigt werden? Das Redesign des Jahresberichtes der HfPV ist eine komplexe, einmalige Aufgabe mit besonderer Bedeutung für die HfPV in der Außendarstellung und gehört nicht zu den laufenden Tätigkeiten der Verwaltung. Es ist ein Pro-jekt, das ergebnisoffen ist und das neue Kompetenzen erfordert – unter anderem Projektleitung und -organi-sation. Die Projektteilnehmer haben keine Erfahrung mit einer solchen Aufgabe und sie arbeiten studien-gruppenübergreifend.

In der ersten Phase wurde der Projektauftrag von den Auftraggebern eingebracht. Es wurde eine Projektlei-tung bestimmt, die ersten Aufgaben definiert und Teil-projektgruppen gebildet. In der Zeit bis zum nächsten Meilenstein haben die Teilgruppen die ihnen zugewie-senen Aufgaben erledigt und am Projekttermin vor-gestellt. Die Projektleitung musste in der Zwischen-zeit die Arbeitsfortschritte im Blick behalten und neue Aufgaben für die weitere Vorgehensweise festlegen.Vorrangig sollen das Layout und der Inhalt des Jahres-berichtes optimiert und ansprechender gestaltet werden. Hierfür werden den Studierenden im Rahmen des stu-dentischen Projekts Freiräume eingeräumt, um ihre selbstständig ausgearbeiteten Ideen in die Praxis umzusetzen und individuelle Lösungswege zu finden. Durch die Zusammenarbeit der Projektmitglieder wer-den Selbstorganisation und Eigeninitiative gefördert. Alle Ergebnisse der Teilprojektgruppen werden am Ende der Veranstaltung zusammengeführt, dokumen-tiert und schließlich präsentiert.

Das Projekt für die Studiengruppe der Deutschen Renten-versicherung endet im November 2017 mit der Präsenta-tion des Jahresberichts 2016 – eine Vorschau auf den neu gestalteten Jahresbericht der HfPV. Hier wird der Leser noch nicht alles finden, was schließlich in den Jahresbericht der HfPV gehören wird – aber bereits einen Eindruck bekommen. Die Projektgruppe des Studiengangs Public Administration wird aufbauend auf diesem Ergeb-nis den Jahresbericht 2017 gestalten. Das Projekt endet mit einer abschließenden Präsentation des Jahresbe-richtes in Wiesbaden und einem Projektabschlussbericht, der Organisation, Problemstellungen und Lösungsfindun-gen darstellt. Der Jahresbericht 2017 soll Vorlage für alle zukünftigen Jahresberichte der HfPV werden und wird im April/Mai 2018 veröffentlicht.

ANNA LAESER, CELIA VADALA & MELISSA RODRIGUEZ

Bisherige Titelseite des Jahresberichtes 2015

Entwickelte Titelseite des Jahresberichtes 2016 der DRV

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Projektmanagement in Theorie und PraxisEin Interview mit Ulrich Ehlers und Dietmar Wiederspahn

■ Welchen Stellenwert hat Projektmanagement im Studium an der HfPV?

Ehlers: Das Projektmanagement hat eine recht bedeu-tende Funktion, weil Projektmanagement heute die organisatorische Form ist, in der man qualitativ optimie-rend, aber auch kostensparend bestimmte Probleme, die einmalig sind oder nicht immer auftauchen, behan-deln kann. Allein durch eine Projekt-Team-Organisation kann man gezielt Kompetenzen akquirieren, die einen synergetischen Effekt auf das Ergebnis haben. Es ist auch kostengünstiger, dann – wenn Bedarf besteht, also „just-in-time“ – eine Projektgruppe zu bilden, um ein Problem zu lösen, als eine permanente Projekt-organisation einzurichten, die es ja nur in Form von „taskforces“ in größeren Organisationen gibt.

Wiederspahn: Im fachtheoretischen Studium fi ndet die Thematik im Teilmodul „Organisations- und Projekt-management“ inhaltliche Berücksichtigung. Dabei sollen die Grundbegriffe und Ziele des Projektmanage-ments behandelt werden. Die Studierenden können sich mit den Gestaltungsmöglichkeiten von Projekten und deren Organisation auseinandersetzen. Sie erfahren, wie sich Projekte sinnvoll planen und erfolgreich steuern lassen. Umfassende Projekterfahrung mit einem inter-disziplinären praxisbezogenen Projektthema sollen die Studierenden im 3. und 4. Semester mit einem Projekt machen. Das Curriculum sieht die Durchführung eines anspruchsvollen Projektes vor, das einen Bezug zur Praxis hat und empirische Untersuchungen integrieren soll.

Insoweit besteht hier eine Möglichkeit, die fachtheore-tischen Kenntnisse aus dem Teilmodul umzusetzen und darüber hinaus Theorie und Praxis miteinander zu verknüpfen. Das Studium bietet somit einen fundierten Einstieg in die „Projektwelt“ und ist nützlich für den späteren Berufsalltag nach dem Studium.

■ Was denken Sie, Herr Wiederspahn: Welchen Stellenwert wird Projektmanagement zukünftig in der öffentlichen Verwaltung haben?

Wiederspahn: Die Bedeutung des Arbeitens in Projekten wird weiter zunehmen. Es gibt einen hohen Reform- und Veränderungsdruck für die öffentliche Verwaltung, der durch den Einsatz der Informationstechnik noch erhöht wird. Für die erforderliche Neustrukturierung von Arbeits-abläufen oder -prozessen bis hin zur Umgestaltung von Organisationsbereichen müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen ihre Kom-petenzen einbringen können. Dies lässt sich am besten im Rahmen von Projektarbeit umsetzen, zumal die Lösung komplexer Probleme ein hohes Maß an Kreativität erfordert und einen Rückgriff auf unterschiedlichstes Fachwissen bedingt.

■ Wie wichtig ist Projektmanagement zur Bewältigung von Projekten? Was gehört für Sie zu einem erfolg-reichen Projektmanagement?

Wiederspahn: Für ein erfolgreiches Projektmanagement lassen sich aus der Praxis und aus Untersuchungen Erfolgsfaktoren ableiten, die hilfreich sein können, um die Ziele eines Projektes zu erreichen. Klare Anforde-rungen und Ziele sowie ausreichende Ressourcen zum Projektstart sind wesentliche Voraussetzungen für das Gelingen eines Projektes. Ohne Steuerung und Planung erkennt man zu spät, ob sich der Projekterfolg einstellt. Eine wichtige Rolle spielen Methodeneinsatz und Quali-fi zierung. Es sind geeignete Prozesse und Instrumente zu nutzen und die Beteiligten zu deren Einsatz über Qualifi zierungsmaßnahmen rechtzeitig zu befähigen. Einen zentralen Erfolgsfaktor stellt eine funktionie-rende Kommunikation dar – formal über ein effi zientes Berichtswesen und informell, indem die Beteiligten offen miteinander reden können.

Ehlers: Vor allen Dingen die Qualifi kation der Mitarbei-ter und auch der Teamaspekt – und hier ist natürlich die Projektleitung von hervorragender Bedeutung, denn sie ist nicht nur der soziale Indikator, sondern auch der kommunikative Indikator.

■ Welche Probleme können durch fehlendes Projektmanagement entstehen?

Ehlers: Es können, etwa bei dem Projekt „Toll-Collect“, zeitliche Verzögerungen entstehen. Natürlich ist der größte Fehler, der bei Projekten gemacht wird, nur Kostenvorgaben und Qualitätsvorgaben zu geben. Oft können die Qualitätsaspekte erst erreicht werden, wenn eine vernünftige Planung besteht, dass heißt Kostenplanung, Ressourcenplanung und Zeitplanung sind absolut synchron und aufeinander bezogen am Anfang des Projektes koordinativ zu planen.

■ Welchen Tipp können Sie Studierenden geben, wie Projektmanagement im Studium und in der Praxis am besten bewältigt werden kann?

Wiederspahn: Während des Studiums sollte man sich der Thematik öffnen und möglichst viel an Know-how mitnehmen, um gut gerüstet im Beruf bestehen zu können; nach der Ausbildung Gelegenheiten nutzen, an Projekten teilzunehmen, um praktische Erfahrungen zu gewinnen.

Das Interview führte LEA BLUMENTHAL.

ZU DEN PERSONEN

Prof. Dr. Ulrich Ehlers lehrt an der HfPV am Studienort Mühlheim

Projektmanagement und Organisation.

Dietmar Wiederspahn ist an der HfPV im Studienbereich Ökonomisches Handeln

als nebenamtlicher Dozent tätig. Bei der Stadt Frankfurt am Main ist er im Revisionsamt beschäftigt.

Ulrich Ehlers, Dietmar Wiederspahn

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Die Lösung des Rätsels in der letzten spectrum-Ausgabe 1-2017 lautet: IMMIGRATIONDie Gewinnerin der Bluetooth-Box ist Adriana Mähling aus der Abteilung Kassel – herzlichen Glückwunsch!

leicht schwer

1. Zentrale Fähigkeit bei Projektarbeit 2. Die Steuerungsfunktion übernimmt der … 3. Die verschiedenen Meilensteine bieten

der Gruppe ... 4. Was bietet das Projektmanagement? 5. Kernkompetenz eines Projektleiters? 6. Die Projektleitung ist zuständig für ein gutes … 7. Nur … Aufgaben sollten als Projekt

organisiert werden.

8. Wer entscheidet, welche Aufgaben als Projekt organisiert werden?

9. Übergeordnete Entscheidungen werden an den … getroffen.

10. Was ist die Voraussetzung einer guten Zusammenarbeit bei einem Projekt?

11. Am Ende der Abschlussphase muss ein … geschrieben werden.

12. Ziel des Projektmanagements ist eine … Aufgabenbearbeitung

Gewinnspiel – Projektmanagement

Auf dieser Seite fi ndet Ihr Rätselspaß zum Schwerpunktthema „Projektmanagement“. Zu gewinnen gibt es: ■ eine HfPV-Bluetooth-Box, ■ die vorgestellten Bücher auf Seite 20 und ■ eine besondere Überraschung für die Studiengruppe mit den meisten Einsendungen. Schicke dazu einfach das gesuchte Lösungswort und Deine Kontaktdaten (Abteilung/Studienort, Studiengruppe und Privatadresse) bis zum 1. März 2018 an spectrum@hfpv-hessen.de. Jetzt ran‘ an das Rätsel – ein Tipp dazu: Lest unseren Artikel auf Seite 16 f.

Rechtshinweis: Bei den richtigen Einsendungen entscheidet das Los über den Gewinn der Bluetooth-Boxen sowie über den Buchgewinn. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

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Buchempfehlungen – von Studierenden für Studierende

Bewertungssystem

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ProjektmanagementAutoren: Litke/Kunow/Schulz-Wimmer · 3. Auflage 2015 · 256 Seiten · ISBN-Nr: 978-3-648-07327-8 · 9,95 €

Layout: Verständlichkeit: Gesamteindruck:Umfang:

Es handelt sich um ein praktisches Taschenbuchformat. Das Buch befasst sich mit der Einführung in das Projekt-management, zeigt die Abläufe und Strukturen eines Projekts auf und gibt Tipps zur Organisation eines Teams und Konfliktvermeidung innerhalb der Projektarbeit. Anhand von Beispielen werden Grundkenntnisse über Projekte vermittelt. Es erfolgt eine Anleitung von Anfang bis zum Ende eines Projekts. Für Projektleiter sind wertvolle Tipps enthalten, über die eigene Einschätzung und die Aufgaben die als Projektleiter wahrgenommen werden. Das Buch ist sehr übersichtlich gegliedert und eignet sich als Einstieg in die Theorie und unterstützt in der Praxis jeden, der nicht regelmäßig mit Projektarbeit zu tun hat. Anhand von praktischen Beispielen wird ein guter Zusam-menhang von Theorie und Praxis vermittelt. Zusätzlich bietet das Buch kostenlose Downloads für Arbeitshilfen. Sehr hilfreich sind die kurzen und prägnanten Zusammenfassungen am Ende eines Themas (N. R.)

Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren Autor: Thomas Lauer · 2. Auflage 2014 · 242 Seiten · ISBN-Nr: 978-3-662-43736-0 · 34,99 €

Layout: Verständlichkeit: Gesamteindruck:Umfang:

Durch seine sehr klare und übersichtliche Struktur, sowie einer sehr guten Gliederung und verständlichen Schreib-weise, ermöglicht das Buch einen schnellen Einblick in das gesamte Change Management. Change Management behandelt den Wandel der heutigen Unternehmenswelt und zeigt die Erfolgsfaktoren eines gelungenen Wandels auf. Projektmanagement als wichtige Disziplin in diesem Bereich wird in einem gesonderten Kapitel beleuchtet. Wertvolle Tipps für den Alltag in Unternehmen werden aufgezeigt anhand von Fallbeispielen. Es sind Checklisten enthalten für die Anwendung in den Unternehmen. Das Buch eignet sich sowohl für Studium, als auch für den späteren Berufsalltag. (N. R.)

Projektmanagement im Studium – Vom Projektauftrag bis zur AbschlusspräsentationAutorin: Claudia Stöhler · 2. Auflage 2016 · 153 Seiten · ISBN-Nr: 978-3-658-11984-3 · 24,99 €

Layout: Verständlichkeit: Gesamteindruck:Umfang:

Theoretisches Wissen und praktische Anwendung im Studium werden in diesem Buch verknüpft. Es werden verschieden Tools des Projektmanagements aufgezeigt, die unterstützt werden durch praktische Online Vorschläge. Ergänzend finden sich wertvolle Tipps für die Praxis. Das Buch ist sehr gut gegliedert und es findet eine detail-lierte Darstellung der Hauptphasen eines Projekts statt. Es eignet sich für Einsteiger und als täglicher Begleiter bei Projekten im Studium. Abgerundet wird das Thema Projektmanagement durch wertvolle Tipps im Bereich der Kommunikation. Alles in allem ein Buch, welches den gesamten Bereich des Projektmanagements im Studium abdeckt und ein Projekt von Anfang bis Ende unterstützt. (N. R.)

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Christoph Zinner machte von 2004 bis 2009 sein Diplom im Bereich Sportwissenschaften an der Deut-schen Sporthochschule Köln, wo er nebenbei als studen tische Hilfskraft – und später auch als wissenschaftlicher Mitarbeiter – am Institut für Trainingswissen-schaft und Sportinformatik arbei-

tete. Nach dem abgeschlossenen Diplom promovier-te er und erlangte 2013 mit der Dissertation „Einfl uss unterschiedlicher Belastungsprotokolle und exoge-ner Stressfaktoren auf ausgewählte kardio-vaskuläre, metabolische und hormonelle Belastungsmarker“ den Doktortitel in Sportwissenschaften.

Im Jahr 2014 war er als Postdoktorand am Swedish Winter Sports Research Centre Department of Health Sciences an der Mid Sweden University in Östersund in Schweden tätig. Von 2015 bis 2017 arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter und stellvertretender Abteilungsleiter für Integrative und experimentelle Trainingswissenschaft an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg.

Seit September 2017 ist Herr Zinner Fachhochschul-lehrer für das Studienfach Sport an der HfPV in Wies-baden und Redakteur der Fachzeitschrift „spectrum“. In seinen Lehrveranstaltungen ist es ihm wichtig, dass die Studenten das Gelehrte direkt anwenden und erleben, was unterschiedliche Belastungen für den Körper bedeuten.

Vorstellung von Lehrkräften an der HfPV

Nikola Hahn absolvierte von 1991 bis 1993 das Studium für den ge-hobenen Dienst an der Polizeifach-hochschule in Wiesbaden. Parallel zu ihrer Polizeiausbildung machte Frau Hahn eine Ausbildung in Belle-tristik, Lyrik, Journalismus und Sachliteratur. Von 1993 bis 1996 war sie Redaktionsmitglied und Autorin

der Hessischen Polizeirundschau. Nach dem Studium an der Polizeifachhochschule arbeitete Frau Hahn im Kommissariat für Betrugsdelikte und Wirtschaftsstraf-sachen und übernahm 1995 die Leitung des Sachgebiets für Geld- und Urkundenfälschung.

Im Mai 2004 wechselte Frau Hahn als Fachlehrerin zur Polizeiakademie Hessen (Wiesbaden). Dort leitete sie Seminare, Tagungen und Workshops zu Themen wie „Vernehmung“ oder „Todesermittlungen“. Die Entwick-lung und Umsetzung eines landesweiten Konzepts für Vernehmungsfortbildung bildete dabei den Schwer-punkt ihrer Arbeit. Den ersten Lehrauftrag für Krimina-listik und Kriminologie an der HfPV hat sie im Winter-semester 2015 übernommen. Seit August 2017 ist sie hauptamtliche Dozentin für Kriminalwissenschaften an der HfPV.

In ihren Lehrveranstaltungen legt sie besonderen Wert auf konzeptionelles Arbeiten und die Verknüpfung von Theorie und Praxis. Frau Hahn ist die Vermittlung des „Kriminalistischen Denkens“ besonders wichtig, da es die Grundlage für jede (kriminal-)polizeiliche Tätigkeit – vor allem im Bereich der Schutzpolizei im Ersten Angriff – bildet. Ihr Wissen aus mehr als dreißig Jahren Berufs-erfahrung, vor allem aus den Bereichen Ermittlungs-arbeit und Vernehmungstaktik, gibt sie an junge Kolle-ginnen und Kollegen weiter.

Frau Hahn veröffentliche bereits verschiedene Romane, Lyrik, Artikel und Fachliteratur. Seit September 2017 ist sie Redakteurin der Fachzeitschrift „spectrum“.

Nikola HahnDr. Christoph Zinner

Name: Dr. Christoph Zinner

Alter: 34 Jahre

Studienort: Wiesbaden

Fachbereich: Polizei

Module: Sport

An der HfPV: hauptamtlich seit September 2017

Freizeit: Sport, neue Regionen (in Deutschland und im Ausland) entdecken

Lieblingsbuch: Krimis

Lieblingsfi lme: Science Fiction, Komödien (Independence Day, Guardians of the Galaxy, Marvel Verfi lmungen etc.)

Lieblingsmusik: Ska, (Punk) Rock, Grunge

Rat an Nur im Team ist man stark! Studierende:

Name: Nikola Hahn

Alter: 54 Jahre

Studienort: Mühlheim

Fachbereich: Polizei

Module: Kriminalwissenschaften

An der HfPV: hauptamtlich seit August 2017

Freizeit: Yoga, Garten, Lesen, Fotografi e

Lieblingsbuch: Der Medicus, Das wunderbare Überleben (Der Pianist), Der kleine Prinz, Momo

Lieblingsfi lme: Ist das Leben nicht schön?, Die Wüste lebt

Lieblingsmusik: The Alan Parsons Project (Eye in the Sky), Mike Oldfi eld (Tubular Bells), Pink Floyd

Rat an Bleiben Sie neugierig und sehen Sie Ihren Studierende: Beruf nicht als Job.

VERLAG DEUTSCHE POLIZEILITERATUR GMBH BuchvertriebForststraße 3a . 40721 Hilden . Telefon 0211 7104-212 . Telefax 0211 7104-270 service@vdpolizei.de . www.vdpolizei.de

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AUS LEHRE UND FORSCHUNG

Deutsche Unternehmen im Zeichen der Globalisierung

■ DAS GLOBALISIERUNGSPHÄNOMEN

Das Globalisierungsphänomen ist seit Ende der siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts verstärkt zu beobachten. Begleitet von den Transformations- und Reformbestre-bungen zahlreicher kommunistischer Zentralverwaltungs-wirtschaften haben sich seitdem sowohl die Handels- als auch die Kapitalströme international signifi kant aus-geweitet. Parallel hierzu wurden die internationalen Transportsysteme in der Luft, auf dem Wasser, auf der Straße und auf der Schiene kontinuierlich qualitativ und quantitativ weiterentwickelt.

Maßgeblich vorangetrieben wurden die Globalisierungs-prozesse auf den unterschiedlichen nationalen Märkten vor allem durch neue Technologien im Kommunikations-, und Informationswesen sowie durch innovative Organi-sationsformen für betriebliche Leistungsprozesse. Hierzu zählen vor allem dezentrale Wertschöpfungsketten, aber auch schlanke, projektorientierte Steuerungsansätze, die auf den neueren Erkenntnissen zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements beruhen. Weltweite Datennetze, Satellitenkommunikation, com-putergestützte Logistik und hoch entwickelte Verkehrs-mittel separieren Arbeit, Produktion, Produkte und Dienstleistungen von nationalen Standorten. Die Unter-nehmen werden in die Lage versetzt, die für sie vorteil-haftesten Produktions- bzw. Beschaffungsstandorte international auszuwählen und dabei ihre Geschäftsak-tivitäten weltweit abzustimmen. Als Folge ist eine zuneh-mende gegenseitige Beeinfl ussung nationaler Märkte zu beobachten sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite in Form von Produkt- und Preisan-passungen (Meinert/Stollt 2010). Vor diesem Hintergrund ist es nachvollziehbar, dass über 50 % der EU-Bürger die Globalisierung als Chance für das Wirtschaftswachs-tum betrachten (Europäische Kommission 2014).

Der Globalisierungsprozess wird maßgeblich gestützt durch supranationale Organisationen wie die Welthan-delsorganisation, deren Teilnehmerländer für rund 90 % des Welthandelsvolumens stehen. Sie verfolgt auf Basis der Prinzipien der Nichtdiskriminierung und der Rezip-rozität das vorrangige Ziel, durch bilaterale Verträge Handelsbarrieren zwischen Ländern abzubauen.

Auf den Finanzmärkten ist ein Anstieg des weltweiten Handels mit Devisen, Wertpapieren, Krediten und Port-folioinvestitionen zu beobachten. Die Kapitalmärkte wurden erst später als der grenzüberschreitende Handel mit Gütern und Dienstleistungen liberalisiert. Hinsicht-lich der Handelskonditionen besteht in der Regel hohe Transparenz: Anbieter und Nachfrager können Preise und Informationen über Wertpapiere international mit-einander vergleichen und kleinste Preisunterschiede unmittelbar zu ihrem Vorteil ausnutzen. Auch im Bereich der Handelsplattformen, der Börsen, hat die Globalisie-rung Einzug gehalten. International sind immer wieder Zusammenschlüsse und Übernahmeversuche nationaler Börsen zu beobachten (Manager Magazin 2016).

Folge dieser Entwicklung ist aber auch, dass eine ge-genseitige Abhängigkeit der weltweiten Finanzmärkte entstanden ist und somit das Problem der Ansteckung (engl.: „contagion“) an Bedeutung gewonnen hat. In neuerer Zeit provoziert die Globalisierung verstärkt Ängste und Kritik. Globalisierungsgegner wie z. B. die Nichtregierungsorganisation Attac heben immer wieder die negativen Folgen einer Welt ungehemmten grenz-überschreitenden Handels hervor.

Die Finanzmarktkrise ab Ende 2007 stärkte die Position der Globalisierungskritiker. Sie verdeutlichte die Nach-teile einer unzureichend regulierten Weltwirtschaft und forderte die Regierungen weltweit heraus, wirtschafts-politische Konzeptionen zu überdenken und neue Krisenbekämpfungsstrategien zu wagen (Le Monde Diplomatique 2015). Der Druck auf die europäischen Regierungen dürfte hierbei seitdem stetig zugenommen haben, da Staatsschulden- und Eurokrise sowie zuneh-mende Migrationsströme Re-Nationalisierungsbewegun-gen in den Teilnehmerländern der Europäischen Union begünstigt haben, die dem Konzept einer offenen und globalisierten Weltwirtschaft äußerst kritisch gegen-überstehen. Diese aber eher neuere Entwicklung wird überlagert von einem bereits länger andauernden Trend. Während am Anfang des Globalisierungsphänomens vor allem eine zunehmende Mobilität von Gütern und von Kapital zu beobachten war, hat inzwischen auch die Mobilität von qualifi zierten Arbeitskräften zugenom-men. Ausgelöst durch eine absehbare demografi sche Überalterung zahlreicher Nationen hat bereits der „Kampf“ um High Potentials begonnen. Erleichterungen beispielsweise bei der technischen Immigration und Aufenthaltstitel für Spezialisten sind Ausdruck des er-warteten Mangels an hochqualifi zierten Fachkräften. Hieraus resultieren Herausforderungen sowohl für das entsendende als auch für das empfangende Land. Während einerseits Fachwissen verloren geht („Brain Drain“), sind andererseits kulturelle Integrationsauf-gaben zu meistern.

■ AKTIVITÄTEN DEUTSCHER UNTERNEHMEN IM AUSLAND

Der deutsche Unternehmenssektor hat sich schon früh-zeitig mit den Chancen der Globalisierung auseinander-gesetzt, da deutsche Produkte auf den Weltmärkten hohe Anerkennung genießen und somit ein besonderes Interesse besteht, neue Absatzmärkte zu erschließen und zugleich die Produktion kostenseitig zu entlasten. In einer Erhebung ist der Deutsche Industrie- und Han-delskammertag der Frage gefolgt, welche Zielorte für eine Auslagerung unternehmerischer Aktivitäten von Bedeutung sind. Hierzu wurden im Frühjahr 2016 in Deutschland 2.500 Industriebetriebe befragt (DIHK 2016).Im Ergebnis wollen 47 % der Industrieunternehmen 2016 im Ausland investieren. Das ist ein Spitzenwert seit Beginn der Umfragereihe im Jahr 1995. Auch die dafür verwendeten Investitionsbudgets sollen ausgeweitet

Elmar Schmitz

ZUR PERSON

Prof. Dr. Elmar

Schmitz lehrt Internationale Wirtschaftsbezie-

hungen an der HfPV, Abteilung

Wiesbaden.

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AUS LEHRE UND FORSCHUNG

werden. Im Vergleich zu den Inlandsinvestitionen weist die Entwicklung der Auslandsinvestitionen der Indust-rieunternehmen damit eine deutlich höhere Dynamik auf.

Dominierendes Motiv für Auslandsinvestitionen ist und bleibt der Vertrieb und Kundendienst (45 %). Rund ein Drittel der befragten Unternehmen will 2016 in ausländi-sche Produktionsstätten aus Gründen der Markter-schließung investieren. Aber auch Kostenargumente motivieren die Betriebe seit 2013 wieder zunehmend, ins Ausland zu gehen (24 %). Zuvor hatte dieses Investi-tionsmotiv über längere Zeit an Bedeutung eingebüßt.

Das wichtigste Zielgebiet für das Auslandsengagement ist aktuell die Eurozone, für das rund 55 % aller aus-landsaktiven Industriebetriebe ein ausgeprägtes Inves-titionsinteresse aufzeigen. Dieser Trend ist eine Folge der Reformbestrebungen etlicher Euro-Staaten aus den Vorjahren. Begünstigend ist auch, dass die Verbraucher im eher rohstoffarmen Europa durch niedrige Rohstoff-preise entlastet werden. Insofern geht das derzeitige Wirtschaftswachstum mit einer starken Nachfrage nach Konsumgütern einher. Auf der anderen Seite weisen Schwellenländer und insbesondere Rohstoff-Förderstaaten eine eher schwache wirtschaftliche Dyna-mik auf. Als Folge zeigen die deutschen Unternehmen in einer Vielzahl dieser Länder ein eher zurückhaltendes finanzielles Engagement.

Die Volksrepublik China, die viele Jahre Hauptziel deut-scher Auslandsinvestoren war, ist mit 37 % die zweitat-traktivste Zielregion. Gegenüber dem Vorjahr stellt dies allerdings eine Einbuße von 9 % dar. Als Gründe für diese Entwicklung werden die Verlangsamung des Wachstums, Überkapazitäten, Börsenturbulenzen und die Angst vor dem Platzen einer Immobilienblase angeführt. Entgegen diesem Trend planen jedoch 45 % der in China investie-renden Betriebe ihr Engagement auszuweiten, während nur neuen Prozent ihr Engagement reduzieren wollen. In der Spitzenreitergruppe aller Zielgebiete deutscher Auslandsinvestitionen folgen schließlich Nordamerika mit 33 % sowie Asien ohne China mit 25 %, wobei für beide Regionen Rückgänge zugunsten europäischer Standorte zu beobachten sind. (Siehe Abbildung)

Von den deutschen Unternehmen werden immer wieder Zielregion spezifische Schwierigkeiten bei ihren Aus-landsinvestitionen angeführt. Derartige Hemmnisse

werden von knapp Zweidrittel der Unternehmen be-richtet. In der Regel handelt es sich hierbei um büro-kratische Hürden wie zum Beispiel Bauvorschriften und zeitintensive Genehmigungsverfahren (24 %). Ebenso werden sich ständig ändernde Vorschriften beklagt. Ein Fünftel der betroffenen Unternehmen führen politi-sche Risiken als Investitionsbremse an. Immerhin noch 18 % sehen ihr Engagement durch fehlende Rechtssi-cherheit beeinträchtigt.

Bereits 2008 hat das Statistische Bundesamt in einer umfassenden Untersuchung die Auslagerungsaktivitäten deutscher Unternehmen analysiert. Hierzu wurden 20.000 Unternehmen mit 100 und mehr Beschäftigten des nichtfinanziellen Sektors der gewerblichen Wirt-schaft befragt (Statistisches Bundesamt 2009). Es zeigte sich, dass die Unternehmen bei Verlagerungen ins Aus-land in der Regel ein „Insourcing“ bevorzugen: 84 % der Industrieunternehmen gaben an, dass sie ihre wirtschaftlichen Aktivitäten in verbundene Unternehmen verlagern. Hierzu wurde in 51 % der Fälle ein verbunde-nes Unternehmen zunächst neu gegründet. Bei 38 % bestand bereits ein verbundenes Unternehmen, in das dann die Tätigkeiten übertragen werden konnten.

Das Engagement im Ausland wurde in der Regel von den Unternehmen positiv beurteilt. Knapp drei Viertel aller Unternehmen gaben an, dass sie ihre Wettbewerbs-position durch die Verlagerung ins Ausland stärken konnten. Bei mehr als der Hälfte der befragten Unter-nehmen erfüllten sich die Erwartungen hinreichend, die mit dem Auslandsengagement verbunden waren. Signifikante unternehmerische Nachteile wurden hin-gegen von den Befragten kaum wahrgenommen.

Etwas kritischer wird der Sachverhalt vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI) gesehen. In den durch das Fraunhofer Institut für System- und Innovationsfor-schung durchgeführten Auftragsstudien zum Thema Produktionsverlagerungen und Auslandsproduktion wird herausgearbeitet, dass sich nicht bei jeder Verla-gerung die geplante Kostensenkung realisieren lässt. Häufig werden von den Unternehmen Kosten für An-laufzeiten, Koordination, Qualitätssicherung, Kontrolle und Betreuung unterschätzt oder gar nicht erst berück-sichtigt. Ebenso können kulturelle Unterschiede die Kosten in die Höhe treiben, da verschiedene Kommuni-kationsstile und Arbeitsweisen koordiniert und zielge-richtet reorganisiert werden müssen. Neben einer Unter-schätzung der Kosten kommt es teilweise auch zu einer Überschätzung der Einsparpotenziale: Da die Lohnkosten, die als Hauptmotiv für die Verlagerung angegeben worden sind, sich in vielen Betrieben nur noch für 10 % der Gesamtkosten verantwortlich zeichnen, nehmen die Einsparpotenziale in diesem Bereich immer weiter ab. Die Studie stellt fest, dass unter hinreichender Würdigung aller Faktoren sich die Verlagerungsstand-orte häufig als teurer erweisen, als dies zunächst von den Unternehmen angenommen wurde. Dies ist auch der Grund, warum es bei Unternehmen, für die die Markterschließung kein zentrales Motiv der Verlage-rung darstellt, auch wieder zu einer Rückverlagerung der Geschäftsaktivitäten kommen kann (Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung 2012).

ELMAR SCHMITZ

Literatur

DIHK (2016): Atempause in China. Europa füllt die Lücke. Auslandsinvestitio-nen in der Industrie - Frühjahr 2016, Deutscher Industrie- und Handels-kammertag, April 2016, BerlinEuropäische Kommission (2014): Standard Eurobaro-meter 82 - Public Opinion in the European Union, Autumn 2014, Brüssel Fraunhofer Institut für System- und Innovations-forschung (2012): Produkti-onsverlagerungen auf niedrigstem Stand seit 18 Jahren, online: http://www.isi.fraunhofer.de/isi-de/service/ presseinfos/2012/pri12-22_rueckverlagerung- produktionsverlagerung.php, Abruf: 27.07.2016Le Monde Diplomatique (2015): Atlas der Globalisie-rung. Weniger wird mehr, Berlin.Manager Magazin (2016): Neue Superbörse wird mehr als 1.000 Jobs kos-ten, 01.06.2016, online: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/deutsche-boerse-und-lse-streichen-bei-fusion-ueber-1000-stellen-a-1095344.html, Abruf: 27.07.2016.Meinert, S.; Stollt, M. (2010): Ökonomie der Globalisierung, online: http://www.bpb.de/ veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67281/ oekonomie, Abruf: 03.06.2015Statistisches Bundesamt (2009): Verflechtung deut-scher Unternehmen mit dem Ausland, Wiesbaden

Abb.: Hemmnisse für Auslandsinvestitionen der Industrieunternehmen (in Prozent; Mehrfachnennungen möglich), Quelle: DIHK (2016)

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AUS LEHRE UND FORSCHUNG

Pädagogischen Hochschule Bern in Kooperation mit der Universität Mainz entstand, ist es ausreichend, ein Profi l einzurichten und eine E-Mail-Adresse anzugeben. „LearningApps.org“ wird heute durch den Verein Lear-ningApps-interaktive Lernbausteine betrieben sowie weiterentwickelt und bietet zahlreiche Vorlagen von interaktiven und multimedialen Bausteinen, die zur Unter-stützung von Lehr- und Lernprozessen verwendet werden können. Diese Bausteine sind lediglich mit eigenen Lehr-inhalten zu bestücken und schon können sie aktivierend im Unterricht eingesetzt werden. Das Angebot reicht von Kreuzworträtseln über Multiple Choice-Tests bis hin zu Lernspielen. Vorhandene Tutorials erklären an-schaulich die leichte Erstellung dieser Apps. Schnell ist die erste eigene UnterrichtsApp erschaffen.

Zur Nutzung der Online-Plattform bedarf es einer Ver-bindung mit dem Internet. Direkt über das Smartphone oder in Ilias eingefügt, bietet diese aktivierende Lehr-methode auch den Lehrenden der HfPV eine gute Mög-lichkeit, die Qualität und Nachhaltigkeit des Unterrichtes weiter zu steigern.

ANDRÉ KECKE

LearningApps – eine aktivierende Lehrmethode für den Unterricht an der HfPV

Es überrascht immer wieder, mit welcher Begeisterung selbst kleine Kinder heutzutage mit LearningApps (z. B. Duolingo) spielerisch lernen. Die Frage liegt somit nahe, wie man dieses Phänomen für den eigenen Unterricht nutzen kann, ohne gleich ein App-Programm schreiben zu müssen?

Eine einfache Möglichkeit besteht darin, die interaktiven Lernbausteine (Apps) der kostenlosen Online-Plattform „www.learningapps.org“ zu nutzen, um diese in den eigenen Unterricht einzubetten. Zur Nutzung dieser Platt-form, die im Rahmen eines Forschungsprojektes der

weitergeben können. Mit der Erkenntnis eines immer komplexer werdenden Verkehrsrechts, nicht zuletzt durch ständige Anpassungen an EU-Recht, ging die Fortbildung zu Ende. Das Feedback war durchweg positiv; Veranstal-tungen ähnlicher Art sind auch in Zukunft vorstellbar.

THOMAS TAMPE

Fortbildung im Verkehrsrecht

Zwei Tage – mit einer jeweils 4-stündigen verkehrsrecht-lichen Fortbildungsveranstaltung – haben Bernd Geilhorn und Thomas Tampe, Hochschullehrer für Verkehrsrecht/Verkehrslehre in Kassel, mehr als 70 Polizeibeamtinnen und -beamte des Polizeipräsidium Nordhessen beschult. Insbesondere auf dem verkehrsrechtlichen Sektor sind in hohem Maße Änderungen der Vorschriften zu ver-zeichnen, z. B. die Fahrerlaubnisverordnung und die Fahrzeugzulassungsverordnung, die natürlich auch für die polizeiliche Praxis von großer Bedeutung. Nur der auf dem neuesten Stand des Verkehrsrechts stehende Polizeibeamte kann seine polizeilichen Maßnahmen mit entsprechender Rechtssicherheit durchführen.

Das Anliegen war, so zeitnah wie möglich die Kenntnisse vielen Polizeibeamtinnen und -beamten näher zu brin-gen – neben den Studierenden der HfPV. Schwerpunkte der Fortbildung waren die Neuerungen des Fahrerlaubnis-rechts, aber auch Änderungen der Fahrzeugzulassungs-verordnung sowie der Straßenverkehrsordnung. Leitge-danke war, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf ihren Dienststellen als Multiplikatoren die Kenntnisse Thomas Tampe mit Teilnehmer/innen der Fortbildung

André Kecke

Thomas Tampe

ZUR PERSON

André Kecke ist Hochschullehrer für Einsatztraining

und Sport an der HfPV, Abteilung

Mühlheim

ZUR PERSON

ThomasTampe

ist Hochschullehrer für Verkehrsrecht/

Verkehrslehre an der HfPV,

Abteilung Kassel.

Thomas Tampe

Multiple Choice-Frage

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AUS LEHRE UND FORSCHUNG

vom ZK 50 stand als unabhängiger Zeuge der Stadtver-waltung und „telefonisch“ als Spezialist des ZK 50 zur Verfügung. Nachdem dem Zuschauerteam der „Tatort“, ein Geschäftsraum welcher durchsucht werden sollte, näher erläutert worden war, kam es zur Durchführung der praktischen Übung.

Am Tag vor der Übung war dieser Raum speziell präpa-riert worden. Neben zwei PCs, die mit automatischen Skripten gespickt waren, wurden mehrere Datenträger in unterschiedlicher Größe und Form in dem Raum unter-gebracht sowie Fernbedienungen für funkgesteuerte Steckdosen und versteckte Schalter installiert.

Dann wurde es „ernst“. Das erste Team der Studien-gruppe startete die Durchsuchungsmaßnahme. Unter Beobachtung der Zuschauer kam es anders als geplant. So versperrte beispielsweise ein Tisch oder Stuhl den Weg zum PC, was den direkten Zugriff auf den Beschul-digten stark einschränkte. Darauf musste das Team spontan reagieren und neu planen. Als „Regieanweisung“ sollte der Beschuldigte unterschiedlich reagieren. War er bei der ersten Gruppe noch aggressiv, verhielt er sich bei der zweiten Gruppe freundlich, hilfsbereit und zu-vorkommend. Als Einlage zur Übung wurde dann noch ein „Kunde“ des Beschuldigten aktiviert, um die teil-weise überraschten Reaktionen des Teams zu testen.

Abschnitt 4 schloss sich der Durchsuchung an. Die Gruppe erhielt beim ZK 50 über folgende Themenbereiche Infor-mationen und praktische Vorführungen:

• Vorstellung der Digitalen Forensik• Erläuterung der Asservatenläufe• Umgang mit Asservaten/Arbeitsweise mit

Datenträgern• Erklärung der notwendigen Infrastruktur

Gewusst wie? Neue Wege beim Studium im Bereich der IT-Ausbildung

Wesentliches Ziel der Ausbildung der Studierenden der Schutz- und Kriminalpolizei ist eine enge Verknüpfung von Theorie und Praxis. In diesem Zusammenhang wurde am Studienort Gießen von Norbert Butzke und Reiner Haffer eine Durchsuchungsübung entwickelt, mit den hauptamtlichen Lehrkräften in Gesprächen diskutiert und abgestimmt – mit fächerübergreifender Beteiligung. und Abstimmung mit dem Kommissariat für Computer- und Internetkriminalität (ZK 50) sowie des Regionalen Benutzerservice (Z 22) (RBS) des PP Mittelhessen.

■ DIE NEUE ÜBUNG MIT 4 ABSCHNITTEN

In Abschnitt 1 erfolgt die Aufbereitung der Thematik im IT-Unterricht einige Tage vor der praktischen Übung. Bei der gemeinsamen Erarbeitung, wie die Vorgehens-weise bei einer Durchsuchung im Bereich der Computer- und Internetkriminalität ist, wurde eine Vielzahl von Maßnahmen und Vorschlägen seitens der Studierenden gemacht. Fragen wie zum Beispiel: „Darf der Beschul-digte mit dem Anwalt telefonieren?“, „Darf der Betroffe-ne den Durchsuchungsort verlassen?“ oder: „Wie geht man mit Zeugen um?“, wurden formuliert. Die Studie-renden erhielten den Auftrag, diese Fragen im Unterricht mit den Fachdozenten im Fach Strafprozessrecht zu klären.

Abschnitt 2 fand am Tag der praktischen Übung statt. Die eine Hälfte der Gruppe erhielt zunächst einen Vortrag über die Aufgabengebiete des ZK 50 und Informationen bezüglich:

• Cybercrime-Ermittlungen und digitale Forensik • Grundsätzliches zur korrekten Anzeigenaufnahme• Vorstellung der Phänomene: Phishing, Skimming,

Ransomware, Soziale Netzwerke inkl. gehackter Accounts anhand theoretischer und praktischer Beispiele

• Aufnahme im ComVor• Tatortbestimmung• Beantwortung allgemeiner Fragen zu Cybercrime

Die andere Hälfte der Gruppe absolvierte parallel dazu Abschnitt 3, in dem eine Durchsuchung praktisch durch-geführt wurde. Diese Gruppe wurde noch einmal geteilt und ein Durchsuchungs- und ein Zuschauerteam gebildet. Zunächst erhielt das Durchsuchungsteam einen an die Praxis angelehnten Durchsuchungsbeschluss und musste nun alle nötigen Absprachen und Vorbereitungen treffen. Das Zuschauerteam trat als stiller Beobachter auf und notierte fehlerhaftes Verhalten des Durchsuchungsteams.

Die Vorgehensweise der Durchsuchung wurde darauf ausgerichtet, den PC des Beschuldigten im laufenden Betrieb zu sichern. Neben der Einteilung des Teams wurde ein Vorwand gewählt um in den Geschäftsraum des „Täters“ zu gelangen. Hierbei spielte ein Beamter einen Postboten, der ein Paket bringt. Ein Mitarbeiter

Reiner Haffer

Norbert Butzke

ZU DEN PERSONEN

Norbert Butzke& Reiner

Haffersind Lehrbeauf-

tragte im Bereich IT an der HfPV,

Abteilung Gießen.

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• Hinweise auf Problematiken der Datenveränderung bei falschem Umgang – bis hin zur Beweismittel-vernichtung

• Kurzvorstellung von Auswertesoftware (Forensic Toolkit)

• Möglichkeiten der Beweisführung von Daten als Beweismittel

• Vorführung von Datenwiederherstellung/Entschlüsselungsmöglichkeiten

• Klärung allgemeiner Verständnisfragen/ Individueller Informationsbedarf

■ FAZIT

In der Abschlussbesprechung wurde deutlich, dass sich selbst bei einer Übung nach kurzer Zeit eine Eigendyna-mik entwickelt. Allein das Verhalten des Beschuldigten brachte die Teams teilweise aus dem Konzept. So konnte der „freundliche“ Beschuldigte zur Toilette gehen, ohne dass er vorher durchsucht worden war. Auf dem Rück-weg wäre er in der Lage gewesen, einen Schalter zu drücken, um z. B. die Stromversorgung zu unterbrechen.

Je länger die Teams durchsuchten, umso stärker kam der Jagdtrieb der Teammitglieder zum Vorschein. Die

eigentliche Einteilung des Teams geriet dadurch immer mehr in den Hintergrund, was z. B. dazu führte, dass einige Bereiche mehrfach durchsucht wurden.

Ebenfalls wurde deutlich, dass ein Speichermedium viel-fältige Formen – wie auf den Bildern zu sehen – haben kann. Besonders schwierig war es, Micro-SD-Karten zu fi nden.

Ein Schwerpunkt wurde bei der Übung auf die Doku-mentation der Durchsuchung gelegt, die größtenteils fotografi sch durchgeführt wurde. Die gefertigten Licht-bilder werden in einer Folgeveranstaltung den Gruppen vorgestellt und auf Verwertbarkeit geprüft. Besonders das ZK 50 hat damit zu kämpfen, dass Datenträger ein-fach als „gesammelte Werke“ in eine Tüte wandern und damit eine Zuordnung zu Personen oder Rechnern nicht mehr möglich ist. Solche Verhaltensweisen können zum Scheitern eines Verfahrens führen.

Die Studierenden erachteten die Übung durchweg als hilfreich und sinnvoll; durch Mitarbeiter des PP Nord-hessen durchgeführt.

NORBERT BUTZKE & REINER HAFFER

Sport, Werner Koch, Rektor Björn Gutzeit und Thorsten Reus unterzeichneten eine Kooperationsvereinbarung mit dem Ziel, an allen Studienorten der HfPV einen Stütz-punkt der jeweils örtlichen DLRG-Gliederung zu gründen. Somit können die Rettungsschwimmausbildungen, aber auch Aus- und Fortbildung der Übungsleiterinnen und -leiter vor Ort noch enger abgestimmt und optimiert werden.

Staatssekretär Koch würdigte das Engagement wäh-rend des Jahresempfangs des DLRG Landesverbandes Hessen am 03.09.2017 in Wiesbaden und bekräftigte die Notwendigkeit rettungsfähiger Polizeibeamtinnen und -beamten. „Die Ertrinkungszahlen und -orte, aber auch die von der DLRG aufgezeigte abnehmende Schwimm-fähigkeit der Bevölkerung zeigen, dass unsere Einsatzkräfte immer öfter in die Situation geraten können, Menschen vor dem Ertrinken retten zu müssen!“ Die enge Zusammenarbeit zwischen DLRG und Polizei sieht der Staatssekretär als eine wirkungsvolle Konse-quenz aus dieser Entwicklung und bedankte sich bei POR Wittig, Thorsten Reus und Rektor Björn Gutzeit für deren persönlichen Einsatz, der HfPV und der DLRG insgesamt aber auch für die Bereitschaft zur Umset-zung dieser wichtigen Kooperation.

THORSTEN REUS

Schwimmen und Retten – mehr als ein Studienziel!

536 Menschen sind im Jahr 2016 in Deutschland ertrun-ken, erstmals seit über 10 Jahren wurde damit die Grenze von 500 Menschen wieder überschritten. Auch in Hessen ertranken die meisten der 36 Menschen (Vorjahr: 24) in Flüssen und Binnenseen, meist zur Nachtzeit oder an von der DLRG unbewachten Stellen. Immer öfter wählen Zeugen eines Bade- oder Bootsunfalles den Polizeinot-ruf und die erste Funkstreife vor Ort ist gefordert. „Die Rettungsfähigkeit der Polizeibeamtinnen und -beamten ist damit immer unverzichtbarer!“ beschreibt der Präsi-dent der hessischen DLRG, Thorsten Reus, die DLRG-Initiative auf eine engere Zusammenarbeit zwischen seiner Organisation und der hessischen Polizei. Die Grundlagen werden im Studienfach Sport an der HfPV gelegt. Gerhard Wittig ist mit seinen haupt- und neben-amtlichen Kolleginnen und Kollegen seit vielen Jahren um die Rettungsschwimmausbildung der Studierenden in den ersten Studienabschnitten bemüht. Gemeinsam mit Thorsten Reus organisiert er regelmäßige Aus- und Fortbildungen der an der HfPV tätigen Lehrkräfte, um die Studierenden auf einen jederzeit möglichen schwim-merischen Einsatz an Main, Rhein, Fulda oder einem Binnensee vorzubereiten.

Am 03.09.2017 wurde die Zusammenarbeit zwischen HfPV und dem DLRG LV Hessen nun besiegelt. Der Staats-sekretär im Hessischen Ministerium des Innern und für

Der DLRG Landesverband Hessen e. V., Sitz in Wies-baden, ist mit fast 60.000 Mitgliedern in 200 örtlichen Gliederungen, organisiert in 24 Bezirks- und Kreis-verbänden, für 94 Wasser-rettungsstationen an den hessischen Badeseen und wichtigen Flussabschnitten verantwortlich. Jährlich werden etwa 115.000 Nicht-schwimmer zu Schwim-mern und über 6.500 Schwimmer zu Rettungs-schwimmern ausgebildet.

Thorsten Reus

Thomas TampeZUR PERSON

Thorsten Reus

lehrt Verkehrsrecht/

-lehre an der HfPV, Abteilung

Wiesbaden.

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AUS LEHRE UND FORSCHUNG

Digitalisierung von ArbeitDer Wandel und die Zukunft der Arbeit werden derzeit kontrovers diskutiert. Dabei bewegen sich die Debatten zwischen Utopien, die mehr Freiheit, mehr Selbstbe-stimmung und eine Verbesserung der Arbeitsbedingun-gen erwarten und Dystopien, die das Ende der Arbeit heraufsehen. Der Vortrag von Dr. Mascha Will-Zocholl ordnet die mit Prozessen der Informatisierung, Digitali-sierung und Virtualisierung verknüpften Entwicklungen ein und systematisiert die unterschiedlichen Tendenzen der Veränderung von Arbeit – inklusive der Konsequen-zen für die öffentliche Verwaltung im Kontext einer Diskussion um Automatisierung von Routinetätigkeiten, dem Bürger als „arbeitenden Kunden“, neue Arbeits- und Führungsformen und -kulturen sowie Kompetenzen und Qualifi zierung für die Digitalisierung. Schließlich wird ein Ausblick auf geplante Forschungsaktivitäten an der HfPV gegeben: Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung (studentisches Projekt), Arbeiten in der digitalen Verwaltung: ökonomische und soziologische Perspektiven (gemeinsam mit Prof. Dr. Frank Hogrebe), „Digital Literacies and Practices in Public Administrati-on Work“, Antragsprojekt FWF/DFG (gemeinsam mit Prof. Dr. Caroline Roth-Ebner, Universität Klagenfurt).

Prozessmanagement in hessischen KommunenProf. Dr. Frank Hogrebe stellt Kernergebnisse aus einer Befragung zum „Prozessmanagement in hessischen Kommunen“ vor, die er im Rahmen eines Forschungsse-mesters der Hochschule Ende 2016 durchgefügt hat. Es wird deutlich, dass Prozessmanagement eines der bedeutendsten Fokusfelder in der öffentlichen Verwal-tung ist, das gleichwohl auch erhebliches Optimierungs-potenzial erwarten lässt. Grundlage für die Untersuchung und die Erkenntnisse waren eine Befragung von kom-munalen TOP-Entscheidungsträgern, da von diesen die maßgeblichen Entscheidungen zum Prozessmanage-ment, dessen Finanzierung und der kundenorientierte Ausgestaltung vor Ort verantwortet werden. Die Unter-suchung liefert eine Vielzahl von Erkenntnissen, sowohl für die Forschung und Lehre als auch für die Verwal-tungspraxis in hessischen Kommunen.”

Sicherheit in Taunusstein Frank Schneider skizziert in seinem Vortrag eine Unter-suchung für die Stadt Taunusstein. Im Rahmen einer kriminologischen Erhebung wurde mittels Fallzahlen die objektivierte und mittels Fragebogen die subjektive Sicherheit der Taunussteiner Bürger in Erfahrung ge-bracht und daraus Empfehlungen für die Neuaufstellung des Taunussteiner Präventionsrates generiert.

4.0 – Evolution in Germany – Relevance for companies regarding digitization (federal ministry overview) Nadja Nick hat sich während ihres Hochschulpraktikums an der HfPV in ihrer Abschlussarbeit mit dem Thema „Digitalisierung in Deutschland“ befasst. In ihrem Vor-trag stellt sie die Relevanz für Firmen bezüglich der 4.0 Initiativen der Bundesministerien heraus. Sie zeigt, dass

Neues aus der Forschungsstelle

■ SENAT BESTELLT ERNEUT FORSCHUNGSDIREKTOREN DER HOCHSCHULE

Die alten Forschungsdirektoren sind auch die neuen: Prof. Dr. Clemens Lorei, Fachbereich Polizei, und Prof. Dr. Frank Hogrebe, Fachbereich Verwaltung, sind in der Sitzung des Senates der HfPV am 27.06.2017 erneut für weitere drei Jahre als Forschungsdirektoren bestellt worden. Dabei bedankte sich der Senat ausdrücklich für die in den vergangenen drei Jahren geleistete Arbeit. Die beiden Forschungsdirektoren sind bereits seit Sep-tember 2011 in Sachen Forschung für die Hochschule aktiv. Innerhalb der zurückliegenden sechs Jahre konnten Clemens Lorei und Frank Hogrebe die Rahmenbedin-gungen für die Forschung an der HfPV maßgeblich mit-gestalten und an vielen Stellen verbessern. Auch die Wahrnehmung der Forschungsstelle der HfPV, die direkt als Stabsbereich dem Rektor zugeordnet ist, konnte als interdisziplinärer und kompetenter Kooperationspartner deutlich gesteigert werden.

■ HOCHSCHULTAG ZUR FORSCHUNG 2017

Am 22. Juni 2017 wurde der 6. Hochschultag zur For-schung an der HfPV veranstaltet. Folgende For-schungsprojekte wurden vorgestellt:

Ergebnisse aus der Feldstudie zum „Eigenständigen Vernehmungsprotokoll für Augenzeugen” (EVA) in der hessischen Schutz- und KriminalpolizeiNikola Hahn stellt die Ergebnisse aus einem von ihr gelei-teten mehrjährigen Kooperationsprojekt zwischen der Polizeiakademie Hessen, der HfPV und der Universität Maastricht vor. Ziel des Projekts war es, die international entwickelte Vernehmungsmethode SAI (Self-Adminis-tered Interview, Deutsch: EVA, Eigenständiges Verneh-mungsprotokoll für Augenzeugen) in einem Feldversuch im Echtbetrieb der Polizei zu testen. An dem Feldversuch nahmen hessenweit mehr als zweihundert Beamtinnen und Beamte aus der Schutz- und Kriminalpolizei teil. Die Feldstudie wurde im Sommer 2016 beendet. Auf der Grund-lage des Evaluationsberichts beschloss das Landespoli-zeipräsidium im Februar 2017 die Einführung der EVA-Methode in der hessische Polizei (siehe Artikel auf S. 10 f.).

Frank Hogrebe

Clemens Lorei

ZU DEN PERSONEN

Prof. Dr. Clemens Lorei

& Prof. Dr.

Frank Hogrebesind Direktoren

der Forschungs-stelle der HfPV Björn Gutzeit begrüßt die Teilnehmerinnen

und Teilnehmer am Forschungstag

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AUS LEHRE UND FORSCHUNG

die 4.0 Initiativen der Bundesministerien viele Potentiale für Firmen in Deutschland bietet.

Kommunikation statt Gewalt Prof. Dr. Clemens Lorei trägt Ergebnisse der Forschung zur Einsatzkommunikation vor, die sich in realen Einsätzen als deeskalierend bewährte. Ziel der Studie war es, Beispiele für polizeiliches Einsatzhandlungen zu sammeln und zu untersuchen, mit denen Polizeibeamtinnen und -beamte in alltäglichen Situationen Einsatzziele errei-chen, wenn Routinehandeln nicht mehr ausreicht. Um von solchen Einsatzverläufen zu erfahren und die ge-lungenen Handlungen auch zu würdigen, wurden in der Hessischen Polizei Preise ausgeschrieben. Dabei wurden alle Polizeibeamtinnen und -beamten eingeladen, Einsatz-situationen zu schildern, in denen sie mit Hilfe von Kom-munikation kritische Einsatzsituationen friedlich lösen konnten (Kategorie Kommunikation) oder in denen sie durch nicht alltägliches Handeln das polizeiliche Ziel er-reichten. Die Einsendungen wurden einer Jury aus Einsatztrainern, Psychologen, Deeskalationstrainern, Polizeipraktikern, Juristen, Führungskräften und weiteren Experten zur Bewertung vorgelegt. Darüber hinaus wur-den die Fälle analysiert und ausgewertet hinsichtlich der eingesetzten Kommunikationsstrategien und Hand-lungstaktiken. Am Hochschultag Forschung wurden die Preisträger prämiert.

Wissensmanagement in Behörden: Organisationskultur, Praxis und Materialität Michal Sedlacko von der FH Campus Wien berichtet, dass viele akademische Diskurse zum Wissen und Ler-nen in Organisationen einerseits, wie auch spezifisch zum Wissensmanagement andererseits, sich in den 1990ern von der angewandten Managementlehre (auf die Praxis ausgerichtete Wissensmanagementliteratur mit naher Anbindung an Beratungsindustrie und Ma-nagement-Ratgeber) abgewandt hätten. Die theoretische Sensibilität dieser neueren Forschung stamme aus Berei-chen wie Wissenssoziologie, organisationale Ethnographie, interpretative, kulturologische und kritische Ansätze zur Organisationsforschung. In diesen Debatten werden einige schon selbstverständlich gewordene Annahmen der Praxis des Wissensmanagements angesprochen und problematisiert; es ist daher angebracht, einige gute Argumente und ihre potenziellen Auswirkungen auf behördliche Wissensmanagementstrategien zu

diskutieren. Insbesondere wurde in diesem Beitrag die lokale kulturelle Einbettung des Umgangs mit Wissen in Organisationen unterstrichen, wie auch der Frage nach der Verwicklung zwischen Wissen und Macht in Orga-nisationen nachgegangen.

Wildunfallprävention – von der Thesisidee zum Forschungsprojekt Stephan Jacob präsentiert Ergebnisse seiner Forschung, die durch stark angestiegen Wildunfallanzahlen in Hessen angeregt wurde. Dies insbesondere auch deshalb, da es zuvor kaum auswertbare wissenschaftliche Erkennt-nisse zur Wirksamkeit von Wildunfallprävention gegeben habe. Jacob untersucht, ob die lokale Unfallhäufigkeit das Verhalten von Verkehrsteilnehmern beeinflusst und in der Folge zur Reduzierung der Wildunfälle führen kann. Hierzu wurden an verschiedenen Messstrecken wöchent-lich aktualisierte Hinweise aufgestellt und Verkehrsdaten detektiert. Diese Daten zeigten, dass die Hinweise zu keiner Verhaltensänderung der Verkehrsteilnehmer führ-ten und somit auch keine Unfallreduktion bewirken können.

Bürgerbefragung in Sachen Gemeindefusion – Ergebnisse einer Wählerbefragung Thomas Fiedler berichtete von einer Bürgerbefragung im Anschluss an einen Bürgerentscheid. Hierbei hatten sich am 6. März 2016 die Bürgerinnen und Bürger von Beerfelden, Hesseneck, Rothenberg und Sensbachtal überraschend deutlich für einen Zusammenschluss ihrer Kommunen zu einer neuen Stadt ausgesprochen. Zuvor waren in Hessen zwei andere Fusionen am Votum der Bürger gescheitert. Mit finanzieller Förderung des vom Land Hessen getragenen Kompetenzzentrums für Inter-kommunale Zusammenarbeit, Wiesbaden, hat die HfPV sämtliche Abstimmungsberechtigten im Nachgang schriftlich danach befragt, wie sich deren Haltung in Sachen Fusion in den letzten zweieinhalb Jahren vor der Abstimmung entwickelt hat, welche Informationsquellen dabei nützlich waren und welche Erwartungen, aber auch Befürchtungen bezüglich der gemeinsamen Zukunft bestehen. Die Erkenntnisse werden in Form eines For-schungsberichtes allen derzeit fusionsinteressierten Kommunen zugänglich gemacht.

CLEMENS LOREI & FRANK HOGREBEForschungstag 2017: Frank Schneider, Frank Hogrebe und Mascha Will-Zocholl

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Personal / Veränderungen

HfPV AKTUELL

Manfred Bauer

Ein langjähriger Fachhochschullehrer und beliebter Kollege verlässt die HfPV in Mühlheim: nach dem Ende des Sommersemesters 2017 ist Kriminaldirektor Manfred „Fred“ Bauer nach zuletzt 10 Jahren als Fachhochschul-lehrer für Kriminalwissenschaften zum August 2017 in den Ruhestand eingetreten.

Manfred Bauer lehrte in den letzten 10 Jahren in den beiden Studiengängen Schutz- und Kriminalpolizei an den Abteilungen Gießen, Wiesbaden und zuletzt in Mühl-heim. Darüber hinaus war er als Abteilungsleiter und in koordinierenden Funktionen für die Kriminalwissen-schaften tätig. Nicht zuletzt lehrte er viele Jahre in dem Modul der Kriminalistik und der Kriminologie im Master-studiengang für den höheren Polizeivollzugsdienst. Seine praxisnah gestalteten Lehrveranstaltungsstunden wurden von Studierenden sehr geschätzt, denn sie enthielten

neben dem notendigen fachlichen Inhalt immer einen ausgeprägten Anteil Humor, gepaart mit einer exzellenten Rhetorik. Herr Bauer wirkte auch an zahlreichen Pro-jekten der Hochschulentwicklung mit und ließ es sich nie nehmen, diese bei Bedarf eigenhändig mit seinen legendären und einzigartigen Comics treffend zu persi-flieren. Nun wird er sich zukünftig mehr seinen Hobbys, u. a. der Musik, dem Motorradfahren und dem Reisen zuwenden können. Unter seinem inoffi ziellen Synonym „Fred Farmer“ wird der passionierte Keyboarder sicher-lich noch lockerer in die Tasten greifen können. Schein-bar fi el dem charismatischen Kriminalist der Abschied von seinen Kolleginnen und Kollegen sowie den Studie-renden schwer, sodass ihn die HfPV trotz Eintritt in den Ruhestand weiterhin als Lehrbeauftragten gewinnen konnte.

Wir wünschen ihm für den neuen Lebensabschnitt viele gesunde und erfüllte Jahre im Ruhestand.

HOCHSCHULLEHRKRÄFTE IM RUHESTAND

Dr. Kristina BraunFachhochschullehrerin für Psychologie, Abteilung Mühlheim

Prof. Dr. Mattias FischerFachhochschullehrer für Polizei- und Verwaltungsrecht, Öffentliches Dienstrecht und Eingriffsrecht, Abteilung Kassel

Prof. Dr. Thorsten GöbelFachhochschullehrer für Informationstechnik, Abteilung Mühlheim

Dr. Kirstin Kißlingist Fachhochschullehrerin für Kriminologie, Abteilung Wiesbaden und Mühlheim

Steffen RittigFachhochschullehrer für Strafrecht, Strafprozessrecht und Eingriffsrecht, Abteilung Wiesbaden

Dr. Christoph ZinnerFachhochschullehrer für Sport, Abteilung Wiesbaden

NEUE FACHHOCHSCHULLEHRKRÄFTE IM FACHBEREICH POLIZEI

Sein Tod hat uns sehr berührt. Wir trauern um Professor Franz Joachim Eckert, verstorben am 15. August 2017.

Seit 1981 gehörte er dem Fachbereich Polizei der Hoch-schule an und lehrte an den Abteilungen Frankfurt und Mühlheim als Professor für die Studienfächer Psycho-logie, Soziologie und Einsatztraining. Über Jahrzehnte hinweg prägte er mit seinen sehr anschaulichen Lehr-veranstaltungsstunden viele Studierende angefangen der grundständigen und auch weiterführenden Studien-gänge. Dabei ließ er sich nie nehmen, neben den eigent-lichen Inhalten den Studierenden und auch dem Kolle-gium immer auch wichtige und eingängige Botschaften fürs Leben mitzugeben. Gerade erst war er mit Ablauf des Monats Juli 2017 in den Ruhestand getreten.

Wir verlieren mit Professor Eckert nicht nur einen über die Grenzen der Hochschule hinaus anerkannten Fach-hochschullehrer, sondern vor allem auch einen wertvol-len und bei allen sehr beliebten Kollegen, der bis zuletzt in tiefer Verbundenheit großes Interesse an der Weiter-entwicklung der Hochschule zeigte. Sein Lachen, seine Hilfsbereitschaft, seine Herzlichkeit, seine Liebe zu seinem Beruf und zu den Menschen werden uns fehlen.

Wir gedenken seiner Lebensleistung mit Hochachtung und Dankbarkeit.

NACHRUF

Manfred Bauer

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HfPV AKTUELL

NEUE FACHKRÄFTE FÜR DIE LEHRE IN DEM STUDIENFACH EINSATZ- TRAINING IM FACHBEREICH POLIZEI:

Vor dem Hintergrund der hohen Studierendenzahl im Studienjahrgang 2017 wurden zur Unterstützung der Lehre in dem Studienfach Einsatztraining folgende Beamte für einen befristeten Zeitraum an die Hoch-schule abgeordnet

Bernfried Brandl, Abteilung GießenMartin Tischner, Abteilung GießenStefan Wagner, Abteilung Mühlheim

IMPRESSUM

spectrum Zeitschrift der Hessischen Hochschule für Polizei und Verwaltung (HfPV)22. Jahrgang, Ausgabe 44E-Mail: spectrum@hfpv-hessen.de

Herausgeber: Der Rektor in Verbindung mit dem „Förderverein der HfPV e.V.“Redaktionsleitung: Dr. Gabriele SchaaText- und Bildredaktion: Swen Eigenbrodt, Britta Fiebig, Nikola Hahn, Dr. Kerstin Kocab, Dr. Clemens Lorei, Martina Mager-Weber, Angela Mayer, Dr. Gabriele Schaa, Burkhart von Wedel, Dr. Julia Weichel, Dr. Christoph Zinner

Forum für Studierende: Lea Blumenthal, Anna Laeser, Nadine Reinicke, Melissa Rodriguez, Celia VadaláBildnachweis: alle Abbildungen © HfPV Redaktionsanschrift: Hessische Hochschule für Polizei und Verwaltung, Schönbergstraße 100, 65199 WiesbadenHerstellung, Layout, Satz: Studio Oberländer GmbH www.studio-oberlaender.deDruck: Reha Druck Wiesbaden, Aufl.: 2700

ISSN: 2199-3874 Redaktionsschluss der nächsten Ausgabe Heft 1/2018: April 2018Der Nachdruck von Textbeiträgen ist kostenlos, Quellenangaben und Belegexemplare werden erbeten. Abdruck, auch auszugsweise nur mit Genehmigung der Redaktion (Copyright). Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Haftung übernommen (Haft- ungsausschluss). Namentlich gekennzeichnete Beiträge erscheinen in Verantwortung der Autorin oder des Autors. Sie geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Die Redaktion behält sich vor, Artikel zu kürzen.

Annika Lämmlein ist seit dem 15. Juli 2017 in der Abteilungsverwaltung der Abteilung Mühlheim tätig und wirkt im Bereich Liegenschaftsmanagement und bei der Organisation, Durchführung und Gestaltung des laufenden Studien-betriebes im Geschäftszimmer mit.

NEU IN DER ABTEILUNGSVERWAL-TUNG DER ABTEILUNG MÜHLHEIM

Vor dem Hintergrund der hohen Studierendenzahl im Studienjahrgang 2017 wurde zur vorübergehenden Unterstützung der Lehre folgende Personen für einen befristeten Zeitraum an die Hochschule abgeordnet:

Katrin LochnerFachhochhochschullehrerin für Kriminalistik und Kriminologie, Abteilung Wiesbaden

Jörg SeidererFachhochschullehrer für Einsatzlehre und Führungs-lehre, Abteilungen Mühlheim und Wiesbaden

Matthias WeberFachhochschullehrer für Einsatzlehre, Kriminalistik und Kriminologie, Abteilung Kassel

Marion Polatist seit dem 1. September 2017 als Mitarbeiterin in der Bibliothek der Abteilung Wiesbaden tätig.

NEU IN DER BIBLIOTHEK DER ABTEILUNG WIESBADEN

Pia Bender ist seit dem 1. Juni 2017 im Sachgebiet Finanzen und Controlling als Sachbearbeiterin im Rechnungswesen eingesetzt.

Lena Mensah hat am 15. Mai 2017 ihre Tätigkeit im Sachgebiet Perso-nal- und Hochschulmanagement als Mitarbeiterin mit Sekretariatsaufgaben im Vorzimmer der Hochschul- leitung und Geschäftszimmer der Zentralverwaltung aufgenommen.

NEU IN DER ZENTRALVERWALTUNG

Janine Vogel hat am 1. August 2017 im Sachgebiet Personal und Hochschulmanagement die Funktion einer Sachbear-beiterin in der Geschäftsstelle für die Masterstudien-gänge Master of Public Management und Polizei- management übernommen.

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