1.2 Enfoques (o modelos).pdf

1Planeacin estratgicaUnidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es utilizando un modelo. Por tal motivo, en este tema se estudiarn los modelos de planeacin estratgica de Steiner, Stanton, Etzel, Walker y Porter, en ellos se podr apreciar la percepcin que tienen acerca de los elementos que consideran como esenciales para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulacin, implementacin y evaluacin.

El primer modelo a estudiar es el propuesto por Steiner, llamado Modelo de planeacin estratgica que sirve de base o fundamento para la planeacin, en l se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.

Steiner (2011:20), menciona que la planeacin estratgica trata con el provenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger cada una de las alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. George Steiner

Para profundizar ms en el tema de planeacin estratgica desde la perspectiva de Steiner debers leer las pginas, de la 17 a la 21 del libro Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber de George A. Steiner.

Modelos de planeacin estratgica

Modelo Steiner

La informacin la puedes consultar en las pginas 8 a la 18 de ste documento. Da clic para ir al documento.

Este autor, propone un modelo de planeacin estratgica que se compone de varias dimensiones como se muestra en la siguiente figura:

2 Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

Planeacin estratgicaUnidad I. Generalidades de la planeacin estratgica1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica

La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboracin de un plan estratgico, ste se compone principalmente por el anlisis de la situacin actual que est representada por las expectativas del interior y exterior de la organizacin, seguido de la formulacin de planes, la ejecucin y revisin de los mismos. Es importante mencionar que cualquier empresa sin importar su tamao, se puede examinar a fondo, todos los elementos que estn incluidos en el anlisis de la situacin, por eso se debe identificar todo lo referente a sucesos pasados, presentes y futuros que sean de gran importancia para el crecimiento de la organizacin.Para conocer esta situacin, el autor propone una evaluacin de los riesgos y oportunidades del entorno, que se refiere a que las empresas deben conocer cules son los intereses de sus principales elementos cambiantes, para una pequea empresa el principal inters externo puede verse reflejado en el grado de competitividad debido a que sus directores buscan el crecimiento reflejado en utilidades.

Steiner propone conocer las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeacin, ya que, el examinar correctamente las oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una ventaja para la organizacin. Este tipo de anlisis consiste en detectar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es conocido por sus siglas FODA o SWOT en ingls.

As mismo, una vez realizado este anlisis, se procede a realizar el plan maestro o estrategias maestras que contiene el establecimiento de la misin, propsitos, objetivos. Posteriormente se incluyen los planes a mediano plazo y por ltimo los planes a corto plazo.

Planeacin estratgicaUnidad I. Generalidades de la planeacin estratgica



3

Es importante, como se menciona en este modelo, que todos los planes sean sometidos a la implementacin y revisin, cubriendo a todas las actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben de ser revisados y evaluados para que sean efectivos, de lo contrario se corre el riesgo de quedarse obsoletos sin aplicacin.

Para conocer ms del tema, lee de la pgina 22 a la 30 del libro Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber de George A. Steiner, donde explica sobre los modelos conceptuales de la planeacin estratgica.

En cambio el segundo modelo es el de planeacin estratgica propuesto por William J. Stanton y sus coautores Etzel y Walker, mencionan que la etapa de planeacin incluye establecer metas, disear estrategias y tcticas para cumplirlas. En la planeacin estratgica, los administradores adecuan los recursos de la organizacin a sus oportunidades de mercado a largo plazo y el hecho de que la planeacin estratgica tenga una perspectiva a largo plazo no significa que los planes puedan ser desarrollados o ejecutados de una manera lenta.

El esquema presenta los pasos del modelo de Stanton, Etzel y Walker.

Modelo Stanton, Etzel y Walker

Este modelo define a la planeacin estratgica de una empresa en cuatro elementos: primeramente con el establecimiento de la misin de la organizacin; posteriormente se lleva a cabo un diagnstico situacional que incluye el anlisis interno y externo de la organizacin; se determinan los objetivos a corto, mediano y largo plazo; y por ltimo se disean las estrategias que apoyan el alcance de los objetivos.

El modelo anteriormente mencionado, propone: Como primer paso la definicin de la misin y visin de la organizacin, debido a que influye en la planeacin subsecuente. Si la empresa ya se encuentra en marcha slo se revisa y se actualiza. Subsecuentemente, se procede a la realizacin de un anlisis de la situacin actual de la empresa, que consiste en la reunin de la informacin de los aspectos especficos internos y externos del negocio para su estudio. En tercer lugar, se fijan los objetivos de la empresa que servirn de base para cumplir con la misin y visin planteada. En esta etapa los empresarios fijarn el rumbo que quieren dirigir su negocio. Y por ltimo, se seleccionan estrategias que se representan en planes de accin detallados para asegurar el alcance y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Independientemente, si se trate de una pequea o mediana empresa, las estrategias se eligen para todo el negocio.

Para profundizar ms en el tema, lee el apartado La planeacin como parte de la administracin de la pgina 666 a la 672 del libro Fundamentos de Marketing de Stanton, Etzel y Walter.

La informacin la puedes consultar en las pginas 19 a la 25 de ste documento.Da clic para ir al documento.

La informacin la puedes consultar en las pginas 8 a la 18 de ste documento. Da clic para ir al documento.

4 Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES


Modelo de gerencia estratgica

El tercer modelo, es una simplificacin del modelo de Stanton y es el de gerencia estratgica que comprende tres elementos principales: formulacin, ejecucin y la evaluacin de estrategias. Este modelo se basa principalmente en el anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin a travs de una auditora que se realiza con el propsito de identificar debilidades y fortalezas para posteriormente establecer la misin y los objetivos organizacionales para llegar a la elaboracin de las estrategias.

Como se puede observar en el esquema, cada PyME que requiera del diseo de su planeacin estratgica deber iniciar con la fase del desarrollo de la misin y visin apoyndose del anlisis situacional, el cual debe abarcar el entorno interno y externo. Lo anterior deber realizarse a travs de la herramienta administrativa llamada auditoria, la cual representa la primera fase del modelo debido a que se da la entrada de datos relevantes que formarn la base para el diseo de las estrategias. Las tcnicas que pueden ser utilizadas en este modelo son: la matriz de evaluacin del factor interno, matriz de evaluacin del factor externo y la matriz del perfil competitivo.

Para conocer ms sobre el tema, lee de la pgina 13 a la 15 del libro Conceptos de administracin estratgica de Fred.




Posteriormente en la fase dos del modelo se utilizan tcnicas para el desarrollo de estrategias aprovechando la informacin proporcionada de las auditoras, por ejemplo:

Consulta los siguientes documentos para que profundices sobre las matrices que incluye el modelo de gerencia estratgica:

Consulta la siguiente lectura: Visin fundamental de la estrategia, que engloba el proceso del modelo de gerencia estratgica (formulacin, implementacin y control).

La tercera fase del modelo comprende el uso de la herramienta Matriz de Perfil Competitivo (MPC), donde una vez establecida la misin, visin y objetivos, as como el diseo de las estrategias, las cuales son sometidas a una evaluacin para su autorizacin y posterior implementacin. Estas mismas se llevan a la prctica por la gerencia apoyada por diversas reas de la empresa, entre ellas mercadotecnia, finanzas, contabilidad y sistemas de informacin.

5

Modelo de PorterPor ltimo, el cuarto modelo a estudiar es el de las cinco fuerzas de Porter, el cual se distingue por ser un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. ste modelo es una herramienta que proporciona informacin sobre el entorno externo de la empresa a travs de cinco fuerzas dentro de la industria: como primera fuerza la rivalidad entre competidores, seguida de amenazas de la entrada de nuevos competidores, como tercera fuerza la amenaza del ingreso de productos sustitutos, la cuarta fuerza se encuentra el poder de negociacin de los proveedores y como quinta fuerza el poder de negociacin de los consumidores.Para lograr un anlisis del entorno de una manera eficiente, es necesario examinar las fuerzas antes mencionadas, debido a que ste anlisis servir de referencia para disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Control de gestin: una posible aplicacin del anlisis FODA.

Planeacin estratgica: tcnicas para el diseo estratgico.

6En la figura siguiente se muestran las cinco fuerzas que componen el modelo de Porter:

La figura anterior, incluye como fuerza el poder de negociacin de los proveedores, la cual hace referencia a la revisin de una empresa sobre la amenaza que stos representan, es decir, debido a la causa del poder que disponen, es decir, que los insumos que proveen pueden ser escasos. Por ejemplo en una empresa que producir cerveza, necesitar de materia prima un ingrediente llamado lpulo, el cual su nico proveedor se encuentra en el continente Europeo, se dice, que el poder de negociacin es alto debido a que no es factible encontrar otro proveedor, al menos posiblemente en la regin.

Asmismo, la segunda fuerza que menciona Porter es el poder de negociacin de los clientes, que quiere decir que la principal influencia de los clientes o consumidores se da a travs de la negociacin, dicha negociacin va de acuerdo a la influencia del producto en el precio, las condiciones de venta, as como el servicio asociado con el o los productos. Entonces, se puede establecer que el poder de negociacin es alto cuando existe el retorno de los clientes para hacer otra compra, cuando los proveedores son numerosos o incluso cuando el costo de los productos del proveedor va en relacin a los costos totales de produccin.



En cuanto a la tercera fuerza, amenaza de los nuevos competidores menciona que la llegada de nuevos competidores est representa por todos aquellos obstculos que surgen en el camino de nueva empresa o unidad estratgica de negocio que quiere ingresar en un nuevo mercado. Por ejemplo, imagina a una PyME dedicada a la venta de flores y frente a su establecimiento se instala una florera, la amenaza es que afectar directamente a sus ventas.

La cuarta fuerza corresponde a la amenaza de productos o servicios sustitutos y se refiere a la apertura de empresas que generan productos o servicios que sustituirn o que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, se han sustituido algunos productos como el casette por el cd y ste en la actualidad est siendo amenazado los dispositivos porttiles.

Planeacin estratgicaUnidad I. Generalidades de la planeacin estratgica



7

Para completar tu aprendizaje sobre el modelo de las 5 fuerzas de Porter, revisa el libro Ser competitivo y lee de la pgina 32 a la 52.


El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica, para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de apoyar la toma de decisiones. El conocer dichas fuerzas ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento y a determinar cules son los elementos que impactan en la rentabilidad de cada empresa, las tendencias, las complicaciones que impongan el entorno, as como las restricciones de acceso a las nuevas organizaciones. Por ejemplo:

Las lneas de autobuses se encuentran en zona de rentabilidad baja en los ltimos aos, debido a que luchan en un entorno que est altamente competido, como se menciona en la quinta fuerza y a su vez el precio ha sido muy diferenciado entre lnea y lnea como se describe en la fuerza uno. As mismo, hay otras lneas de autobuses queriendo incursionar al mercado y esto se atribuye a la fuerza tres.

Adems para tener una mejor comprensin de la aplicacin del modelo, revisa siguiente ejemplo del Modelo de Porter en el sector de la pequea industria de madera.

La quinta fuerza, se compone por las cuatro fuerzas anteriores y hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y de ese modo saber si se debe mejorar o redisear las estrategias. Por ejemplo: Existe un gran nmero de empresas que producen tortillas por lo que ofrecen el mismo producto, pero particularmente la Tortillera Quintero ofrece un servicio de entrega a domicilio, an con ste servicio la competencia es alta. El principal competidor de la tortillera Quintero es la tortillera Ramrez que tambin ofrece el servicio de entrega a domicilio. En este sentido, la rivalidad entre estas empresas es alta y se debe a que stas ofrecen un mismo servicio.

Para establecer comunicacin con nosotros puede hacerlo por:

correo: Renacimiento 180, Col.. San Juan Tlihuaca, Azcapotzalco, 02400, Mxico, D.F.

fax pedidos: (01 55) 5354 9109 5354 9102

e-mail: [email protected]

home page: www.editorialpatria.com.mx

Ttulo original de la obra: Strategy Planning. What Every Manager Must Know ISBN: 0-02-931119-1

Edicin autorizada por: The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co. Copyright por The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co.

Traduccin: LAE Guillermo Enrique Urea Gutirrez

Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber Derechos reservados respecto a la edicin en espaol: 1979, 1983, George A. Steiner/The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co. 1983, 2000, Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V. 2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Registro nm. 43

ISBN: 978-968-26-0416-4 (ISBN 13 dgitos) ISBN: 968-26-0416-8 (primera edicin)

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del conte-nido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o mecnicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en Mxico Printed in Mexico

Primera edicin: 1983 Trigsima Octava reimpresin;-20 11-Trigsima novena reimpresin: 2011

cfelixRectangle

12 Natura/ezf e importancia de la pl'aneacin estratgica nos de su rutina diaria, semanal o anual, separar sus deberes en partes y examinar cada uno como un fenmeno individual, ya que su funcin como analista est re-lacionada con aquella como organizador, director, etc., dentro del telar ilimitado de la direccin. Por ejemplo, el tiempo que dedica a lo que se puede determinar problemas de planeacin junto con las decisiones que toma acerca de estos~ Ulti-mos tienen implicaciones para el ejercicio de control, y viceversa. Es a su deber total al que debe prestar atencin, a la interaccin de los elementos del proc;eso di-rectivo en vez de 'P los elementos individuales. 1

La investigacin realizada por la Junta Directiva trat nicamente con los altos ejecutivos, pero la conclusin puede aplicarse a todos los niveles. Creo que ningn director2 est cumpliendo por completo con su~ responsabilidades al descuidar la planeacin estratgica, ya que sta es una funcin y responsabi-lidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organizacin. Sin em-bargo, es obvio que las responsabilidades de la planeacin de los directores variarn en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organiza-cin y niveles organizacionales.

La Direccin Estratgica y Operacional y la Planeacin Estratgica

Para simplificar, existen dos tipos de direccin: uno es el que se lleva a cabo en los niveles ms altos de una estructura organizacional, al cual se denomina "direccin estratgica", y todos los dems que pueden ser llamados "direc-cin operacional".

La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estra-tgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estrat-gica sino que slo es un .factor principal en la realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la ope-racional. Siendo as, la planeacin estratgica est relacionada con las opera-ciones. Sin emb;:rgo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin estratgicas se concentran ms en la estrategia que en las operaciones.

Hace algunos afias, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin en la direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para pro-ducir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias seran maximizadas. Hoy en da, el uso eficiente de' los recursos escasos todava es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo, en la ac-tualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervi-vencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es ca~a vez ms difcil.

Direccin y planeacin estratgicas 13

El general Robert E. Wood cuando era ejecutivo en jefe de Sears Roe-buck Y Compaa, capt esta idea en forma concisa al decir: "En cierta ~anera los negoci?~ son como la guerra, ya que si su gran estrategia es correcta, pueden permitirse muchos errores tcticos sin que la empresa deje de tener xi-to.3 Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos siempre Y cuando su estrategia bsica sea excelente, pero no podr sobreponerse fcil-mente a estrategias equivocadas aun teniendo una produccin y distribucin excelentes. Por supuesto, la situacin ideal para una organizacin es la de dise-.ar estrategias excelentes y de implantarlas de manera eficiente. 4

En un nmero creciente de compa.as, particularmente en las ms gran-des,~~ estruct~r~ para formular y.aplicar estrategias se basa en el sistema de pla-n~aciOn estrategtca formal, pero, como se mencionar ms adelante, la estrate-gia puede ~~r formul~~a sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos de planeac10n estrategtca estn relacionados con la direccin.

Deberes de la Direccin Mxima

~ste li.bro t~atar de la planeacin estratgica y no de los deberes de un director ejecut~vo. Sm embargo, es til comentar un poco ms un punto ya mencionado es decu, aquel de que la planeacin estratgica, pero no representa su totalidad:

En una recapitulacin de su grandioso libro acerca de la direccin, Peter Drucker resume los deberes de un alto directivo de la siguiente manera: Para em-pezar lo primero es la creacin y la implantacin de la estrategia. Drucker expli-ca este primer deber como:

el deber de pe.nsar en la misin del negocio, es decir hacerse la pregunta "qu es nuestro negocio Y qu ~eberia ser?" Esto nos lleva al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones de ahora para los resul-tados d~ m~ana. Obvi~ente esto slo puede hacerlo un rgano de la empresa que j puede VIsualizar el negocio por completo, tomat decisiones que lo afecten, evaluar ! los objetivos y las necesidades actuales y futuros, y que puede distribuir los~ humanos Y monetarios para obtener resultados claves.5 -

Sin duda alguna esto es el proceso de planeacin estratgica. Los de~s deberes de la alta gerencia, de acuerdo con este observador emi-

nente d~ la dueccin y los directores, son por ejemplo: el establecer normas para las funciOnes reales; crear y mantener la organizacin humana satisfacer las res-ponsabilidades concernientes a las relaciones que slo los eje~utivos en el nivel m~ ~lto de una organizacin pueden establecer y mantener, tales como: clientes P.nnctpal~s,. proveedor~s muy importantes o banqueros; participar en las rela-ciOnes pubh~~~ P

16 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

persona; puede o no resultar en una serie de planes escritos; casi siempre tiene una perspectiva de tiempo relativamente corta al igual que un tiempo de reac-cin; est basada en la experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el juicio y el pen~amiento de refleccin de un directivo. Es muy importante Y no debe ser subestimado, ya que algunos directivos tienen capacidades extraordi-narias para crear y llevar a cabo intuitivamente estrategias Y mtodos brillan-tes.9 Por ejemplo, Alfred Sloan, cuya direccin hizo posible la formacin de la Compaa General Motors, hablando de Will Durant, quien fusion a las compaas para crear al General Motors, dijo: "Hasta donde yo s, l era un hombre que proceda de acuerdo con un curso de accin, guiado nicamente por sus intuiciones repentinas. Nunca se sinti obligado a consultar los hechos. Sin embargo, algunas veces juzgaba en forma sorprendentemente correcta." 10

Albert Einstein reconoca la importancia de la intuicin desde un ngulo diferente, con estas palabras:

Creo en la intuicin e inspiracin ... a veces estoy seguro de que hago bien Y no s porque ... la imaginacin es ms importante que el conocimiento, ya que el cono-cimiento es limitado, mientras que la imaginacin comprende todo el mundo, es-timula el progreso y da origen a la evolucin. Hablando en trminos estrictos, es un factor real en la investigacin cientfica. 11

Si una organizacin es dirigida por genios intuitivos no se necesita la planea-cin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones los tienen? Y en caso de que los tuviesen cuntas veces son sus juicios acertados?

Por otro lado, el sistema de planeacin formal est organizado Y ~esarrollado con base en una serie de procedimientos. Es explcito en el sentido de que las personas saben qu es lo que pasa. Con frecuencia los manuales de instrucciones se preparan para explicar quin har qu y cundo, Y qu pasar con la informacin. Estn basados en la investigacin e involucran la partici-pacin de mucha gente. El apoyo en la toma de decisiones en el proceso se do- cumenta frecuentemente y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos.

No es difcil encontrar en las organizaciones diferencias deopiniones entre estos dos enfoques para tomar las decisiones estratgicas. U~f director que ha tenido xito con sus juicios intuitivos no aceptar, ni completa ni fcilmente, las presiones de un sistema de planeacin formal. Se sentir .in~modo con .la nueva terminologa y los mtodos usados por un personal soflsucado en un SIS-tema de planeacin formal, o puede sentir que su autoridad est en peligro, ya que aquellos que participan en el sistema toman parfe en el proceso de la t~ma de decisiones. El proceso mental de estos directores puede estar en conflicto con los requerimientos de la planeacin formal.

Por tales razones, y debido a las diferencias en cuanto a conocimi~nto entre los pensadores por intuicin y los sistemticos, algunas personas dicen que con un pensador intuitivo no puede haber planeacin formal. 12 .J?_sta conclusin es incorrecta ya que la observacin emprica limitada mostrar que

Direccin y planeacin estratgicas 17

los dos acercamientos estn relacionados en muchas organizaciones. Con segu-ridad muy a menudo hay conflictos, pero cada uno puede adaptarse a los re-querimientos del otro y complementarse entre s. Un sistema formal puede y debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-antici-patorias al proceso de planeacin. Un sistema formal puede y debe, por lo me-nos, proporcionar ms tiempo a los directores para reflexionar.

En un sentido bsico, la planeacin estratgica formal es un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un analista intuitivo brillante. Sin embar-go, la planeacin formal no puede ser realmente efectiva a menos que los di-rectivos, a todos los niveles, transmiten sus juicios e intuiciones al proceso de la planeacin. Tampoco ser efectiva si los altos ejecutivos la rechazan y estn a favor de su propia intuicin.

De hecho, los directores siguen diferentes procesos de pensamiento al to-mar decisiones. Por tanto, el diseo de un sistema de planeacin formal debe' comprender y reflejar estas diferencias si el sistema debe funcionar con xito. Volver a mencionar este punto en varios captulos subsecuentes.

Resumen

Existen dos diferentes tipos de direccin: la que se lleva a cabo en los niveles ms altos de una organizacin, que se llama direccin estratgica, y todos los dems, que se denominan direccin operacional. .La planeacin estratgica es esencial para ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la direccin estratgica. El enfoque primordial de ambos tipos de direccin es la estrategia. Pero al igual que la direccin estratgica est relacionada con la direccin operacional, la planeacin estratgica se encuentra interrelacionada con la planeacin operacional. Para los directivos a cualquier nivel de pla-neacin estrategica est vinculada con el proceso directivo; asimismo la planea-cin estratgica no est separada ni difiere de la direccin.

Hoy en da, la-direccin y planeacin estratgicas son vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que pueda ser una empresa internamen-te. Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sera tener ambos factores.

Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin, no es el todo de esta ltima; la alta direccin tiene otras responsabilidades ade-ms de la planeacin.

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ~udar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin .~"---~stratgica: la planeacin de anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica

formal. En muchas compaas existen conflictos entre los dos procedimientos,

18 Natural~za e importancia de la planeacin estratgica ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directo-res.

'i

-.

Qu es la Planeacin Estratgica?

2

En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algu-nos modelos conceptuales y operativos del sistema de la pla1eacin estratgi-ca. Para empezar, es importante entender que no existe un sistema de planea-cin el cual cada organizacin debe adoptar, sino que los .sistemas deben ser diseados para que se adapten a las caractersticas particulares de cada empre-sa. Debido a que cada organizacin difiere en algunos aspectos de las dems, lo mismo sucede con los sistemas de planeacin. Sin embargo, existen caracte-rsticas comunes entre los sistemas de planeacin de empresas diferentes, las cuales sern presentadas en ste y en los captulos subsecuentes. A pesar de que an no podemos prescribir en trminos precisos qu tipo de sistema de planea-cin debe tener una empresa conforme a sus caractersticas singulares, s cono-cemos a travs de la experiencia varios aspectos fundamentales de la planea-cin, que deben utilizarse o eliminarse dependiendo del caso, para asegurar una planeacin efectiva. Estos tambin sern expuestos.

U na Observacin Acerca de las Definiciones

A Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabrs, ya que d0 ellas depender la accin. Sera muy til para toda persona interesada en la planeacin estratgica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pe-ro ste no es el caso.

En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los trminos claves, no --------- . como un-ejer:cicio--Pedante-sino-porq u e las-definiciones son_difciles_d_e_enten_-__

der y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.


La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema qe es el tema de este captulo. Subsecuentemente, otros trminos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante, abandon al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinni-mos "planeacin corporativa completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total", "planeacin a largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa", "planeacin corporativa", "pla-neacin estratgica", y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin.estratgica formal" para describir lo mismo que con las frases antes mencionadas.

La mayora de los escritores en esta rama tienen sus propias definiciones para los trminos ya citados, las cuales varan enormemente en cuanto al nivel de abstraccin, sustancia y aceptacin general. Considero que gran parte de es-tos escritores estaran de acuerdo que la planeacin estratgica debera descri-birse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma ms profunda. 1 Personalmente defino a la planeacin estratgica formal conside-rando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario pa-ra entenderla.

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o inten-cionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva fu-tura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin estratgica tam-bin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar-decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunida-des y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identifi-car las formas para lograrlo.

PROCESO

Segundo, laplaneacin estratgica es un proceso que se inicia con el estableci-miento de metas organizacionles, define estrategias y polticas para -lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las

Qu es la planeacin estratgica? 21 estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para deci-dir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, duran-te el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proce-so continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas- cuando sea necesario.

FILOSOFIA

Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una deter-minacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelec-tual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizaci~ deben cr~e~ en el valor ~e la pl~neacin estratgica y deben tratar~ de desempenar sus actiVIdades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2

ESTRUCTURA

Cuarto, un sistema de planeacin e_ stratgica. formal une tres tipos de planes) fundamentales, que son: pl~~stratgicos, programas a mediano plazo, pre-supuestos a corto plazo y planes operativo!CEnu~mpa1aCond~es descentralizadas-puede exist'-esie iipoaei entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas ge-nerales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estruc-tura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con~ el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la plan~acin estratgica formal, como ser ampliamente demostrado en este libro. Sin em-bargo, estas cuatro caractersticas fundamentales servirn como base para el

_ desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas, descritas en el presen-----te_ trabaj o.J>.or__tanto_,_antes_de_continuar, _es_importante~omentar brevemente

lo que no es la planeacin estratgica.


Lo que no es la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas s-lo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en esto~ sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por su-puesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin con factores tales como: compras de material, insta-laciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsti-cos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nues-tros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilida-des presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas re-visa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimien-to acerca del medio ambiente.

En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata este libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo.

La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la in-tuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funciona-les o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad

'1 Qu es la planeacin estratgica? 23

en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramrenta po-derosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento ade-. cuado en la prctica.

El Anexo 2-1 muestra ell!lodelo conceptual de la estructura y del proceso de planeacin corporativa sistemtica. Adems, elabora el significado de la planeacin estratgica y explica cmo se puede realizar el proceso. Durante va-rios aos he examinado los sistemas de planeacin de diferentes empresas y lle-gu a la conclusin que aquellos que llevan a cabo una planeacin completa y efectiva siguen este modelo explcita o implcitamente. En forma paradjica, no he encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compaa de la misma manera que el Anexo 2-1. Los diagramas de flujo ope-rativos varan de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos bsicos del Anexo 2-1 se encuentran tambin en los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explcito o implcitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos con-ceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo. 3

Mientras que un director est interesado en utilizar la planeacin estratgi-ca ~ormal corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en ope-rativo Y ser adaptado a la mayora de los ambientes comerciales. Sin embargo, aunque. el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difcil convertirlo en un excelente sistema de planeacin estratgica operativo. En es-

" te captulo no se tratarn los problemas que se presentan al poner en operacin este modelo, ya que esto se mencionar en captulos posteriores. La intencin es presentar, lo ms brevemente posible, las principales caractersticas del mis-mo Y compararlo con otros modelos conceptuales y operativos. Como se mn-cionarn los aspectos ms importantes del mismo en captulos subsecuentes en ste se ser breve en cuanto a las definiciones y descripciones. El Anexo 2-i est dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes, implantacin Y revisin. Cada una se ver en forma separada a continuacin.

PREMISAS DE PLANEACION

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con ante-rioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, como se muestra en el Anexo 2-1, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importan-te que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporacia_en __ l}_I}_p)all par_.R!a,nt:~r-_,_~1 cualpt1ede ser oral, aunque usualmen-te es escrito, para su distribucin 'general. . ... ---

r-- '--z WO

oc:; Cll


OPEDEPO PF es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.

FORMULACION DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el si-guiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Como se ve en el Anexo 2-1, las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposi-cin de los recursos para proyectos especficos, tales como l.a construccin de una nueva planta en el extranjero. 4

En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tl'atar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, partici-pacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, fi-nanzas, relaciones pblicas, personal, cap.cidades tecnolgicas, mejoramien-to del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros.

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepa-ra y se interrrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes espeCialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un for-mato fijo el c.ral ser analizado mas adelante.

Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a_ corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operat,ivos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

IMPLEMENT ACION Y REVISION

Una vez que Jos planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, inclu-

l

Qu es la planeacin estratgica? 27 yendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

Lo~ planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos n:uestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden produ-Cir.

Cuan~o fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dca-da de los cmcuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revi-sarlos hasta que obviamente e~an obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revi-sa~ los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejora-miento de la planeacin del siguiente ciclo.

FLUJOS DE INFORMACION Y NORMAS DE EV ALUACION Y DECISION

~1 cuadro "flujos de informacin" en el Diag. 2-1 simplemente debe transmi-tir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Por supuesto que este_ "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. . En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de deci-

SIn Y evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de pro~ra~a, l_os valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin . c_uahtativas Importantes. Por otra partef con el desarrollo de los planes opera-tivos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas 0 sea en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inv~rsin.'

ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO

Aqu se hacen varias observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no comprende slo una dimensin de tiempo, sino varias. La gente muchas veces h~bla de u~ ~lan de tres a cinco aos, pero generalmente los sistemas de ;planea-cmn estrateg1ca no tienen una dimensin de tiempo fijo. En la mayora de las empresas, la misin y los propsitos bsicos de la misma tienen una dimensin de tiempo ilimitado y son manejados sin ningn cambio durante mucho tiem-po. Por otro lado, puede tomarse una decisin en el proceso de creacin de una estrategia para eliminar a una divisin no rentable al da de maana, 0 contratar un cientfico experimentado lo ms pronto posible.

_Seg.~nd~, no e~is~e realmente un slo objetivo en una compaa; cada or-' ~amzac~on tiene_ multiples metascque son-eensignadas-en forma-distinta -y-que- -- --tienen diferente Importancia en la planeacin y en las operaciones de la misma.


A

1. Formular los deberes e Definir el alcance del plan e Definir los resultados buscados e Determinar cmo debe desarrollarse el plan:

e Quin hace qu? Cundo? En qu momento? Solicitud de informacin

2. Detarrollar las entradas Antecedentes e Principales tendencias ambientales e Oportunidades y peligros e Potencialidades y debilidades internas e Pronsticos actuales de ventas del producto e Valores y juicios de los directivos

3. Evaluar los cursos de accin alternativos

4. Definir los objetivos primordiales e Ventas Utilidades Desarrollo del producto e Potencial humano Etc.

5. Definir las polticas y estrategias importantes e Mercados e Empleados e Productos Finanzas

e Precios e Tecnologa e Etc.

6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo

7. Determinar las decisiones actuales necesarias

8. Observar el desempeo

9. Revisar anualmente

B

1. Definir la clase de compaa que queremos

2. Analizar nuestros clientes e Quines son? e Cmo deben ser clasificados? e Por qu compran nuestro producto/

servicio? Cambiar? Cmo? e A qu segmentos del mercado servimos? Debe cambiarse esta situacin?

Etc.

3. Analizar nuestra industria e Tendencias e Estndares y estadsticas Competencia e Potencial de utilidades Etc.

4. Preguntar: Cules son para nosotros las oportunidades y peligros?

5. Preguntar: Cules son nuestras potencialidades y debilidades?

6. Preguntar: Cules estrategias son identificables?

7. Evaluar las alternativas de estrategias

8. Desarrollar objetivos

9. Preparar planes detallados para implantar estrate-gias

10. Desarrollar planes de contingencia

11. Traducir los planes en presupuestos

12. Observar el desempeo

13. Revisar anualmente

ANEXO 2-2: ~Cuatro Modelos~Conceptuales pare~ C~re~r~~~ ~~!


Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina delia-do derecho, como un proceso conceptual; aunque en la prctica el proceso es repetitivo. Por lo general, existe una considerable repeticin entre la creacin de objetivos concretos de planeacin a largo plazo y las estrategias para lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrate-gias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno ms factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objeti-vo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia til que funcionar mejor. 1ndudablemente el alcance del objetivo en este caso debera ser aumen-tado.

Cuarto, este modelo es complejo, y el tratar de completarlo la primera vez que una organizacin aplica un proceso de planeacin estratgica, probable-mente sera un fracaso para la mayora de las mismas. Sin embargo, como ve-remos ms adelante, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cual-quier situacin con una alta probabilidad de xito.

Quinto, no se identifica, la planeacin tctica en el Anexo 2-1. Las deci-siones de planeacin varan ampliamente, desde las estrategias por un lado, hasta las tcticas por el otro. La planeacin tctica se refiere a los cursos de ac-cin usados para implantar los planes estratgicos. Existen claras definiciones entre ambos, pero en cuanto ms se acercan son ms indistinguibles. Tambin debe mencionarse que lo que puede representar una tctica para un ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para un subordinado.5

Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semntica en esta rama. La planeacin estratgica, de acuerdo con el Anexo 2-1, incluye elemen-tos en los cuadros en lnea vertical del lado izquierdo, adems de los cuadros de estrategias programadas y maestras. Para m, el Anexo 2-1 representa el proceso de planeacin estratgica porque est diseado para transformar las estrategias en acciones actuales. Claramente necesitamos nueva terminologa para Q.efinir las diferentes partes de la planeacin a largo plazo, pero hasta ahora que la tengamos nos enfrentaremos a ambigedades en la nomenclatura.

Pasos Conceptuales y Operacionales en la Planeacin Estratgica

El Anexo 2-2 presenta cuatro pasos para crear un plan estratgico. Existen mo-delos conceptuales que incluyen pasos lgicos para hacer la planeacin, aun-que, a su vez, tambin son operacionales, ya que las compaas pueden, y en verdad siguen, estos pasos en la prctica. Cada grupo de pasos acenta, en for-ma un poco diferente, algunos de los elementos en el proceso de planeacin, pero son similares en cuanto a su esencia. Como 'en el Anexo 2-1 se indica, es-tos pasos pueden ser adaptados a una situacin particular, segn sea el caso, y pueden dar como resultado un proceso de planeaein relativamente sencillo o--uno muy complejo, dependiendo del plan para planear.

.,

1

.,

'

-- --~-

Qu es la planeacin estratgica? 31

~NEXO 2-3: Modelo de Planeacin Estratgica Enfocado en el An11 SIS de "GAP". -

Modelo de Planeacin Estratgica con Enfoque del Mercado y "GAP"

Como s~ ~endono con anterioridad, no es necesario que una empresa siga los pasos clas~c,os de pla?eacin, presentados antes. En el pasac:lo, la mayora de las co~pamas se d~d~caban a la planeacin tipo GAP, mostrado en el Anexo 2-3. Sm emb_argo, utilmente cada vez ms compaas prefieren la estrategia. Como se exhibe en e~ Anexo 2-4, el punto de enfoque en el cuadro de lnea ms gruesa, es una matnz que e? su escala horizontal muestra los atractivos del mercado, Y en la escala vertical las potencialidades del mismo (la matriz de-tallada se muestra en el Anexo 11-3). Este enfoque contrasta con el establec-

PLAN ESTRATEGICO

ANEXO ~-4: Un Modelo de Planeacin Estr~tgica con Potencialid~d Y ~tract1vo del Mercado Como Enfoque Central.

Fundamen os de Marketing

Gerente de divisin: Leonardo Newball Gonzlez Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayn Supervisora de edicin: Olga Adriana Snchez Navarrete Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

FUNDAMENTOS DE MARKETING Decimotercera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

B McGraw-Hill t:M lnteramericana DERECHOS RESERVADOS 2004 respecto a la decimotercera edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERiCAAEDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary ofThe McGraw-Hill Companies, Inc.

Cedro Nm. 512, Col. Atlampa Delegacin Cuauhtmoc 06450 Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-3825-8 (ISBN 970-10-2676-4 edicin anterior)

Traducido de la decimotercera edicin en ingls de MARKETING 13'h edition. Published by McGraw-Hill/Irwin, an imprint ofThe McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright 2004, 2001, 1997, 1994, 1991, 1987, 1984, 1981, 1978, 1975, 1971, 1967, 1964, by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. ISBN 0-07-252650-5

3456789012

Impreso en Mxico

Esta obra se termino de imprimir: En los talleres de Infagon Web Alcakeria No.S Col. Zona Norte Central de Abastos Del. Iztapalapa C.P. 09040 Mx, D.F. Junio 2005

09876531204

Printed in Mexico

cfelixRectangle

666 Captulo veinte

La planeacin como parte de la administracin

. . . . b, . ente en 1) planear El proceso de administracin aplicado al marketmg constste 1 astcam dimiento Este un programa de market~ng, 2) ponerlo en marcha y 3) eva uar su ren , . proceso se ilustra en la ftgura 20.1 d' - 1 estrategias y tactt".,j,

La etapa de planeacin comprende estab.l~cer met~s y. ts_enar as. ar personal a l~V cas para alcanzarlas. La etapa de implantacton entrana dtsenar y astgn

El proceso de administracin en el marketing.

Durante dcadas, una pequea firma, ldus-Howard lnc., us ventas personales y publicidad para comercializar mercanca de logotipos. sta reciba rdenes por telfono y fax. Pero entonces la empresa cambi su nombre y acercamiento. Ahora, como eCompanyStore, se enfoca en cuentas ms grandes y vende en lnea. La firma procura "ayudar a nuestros clientes a manejar y P;ocurar sus productos promo-Cionales y uniformes con una Velocidad y exactitud sin Precedentes".

organizacin de marketing, para luego dirigir su operacin de acuerdo con el plan. La etapa de evaluacin consiste en analizar el desempeo en relacin con las metas de la organizacin.2 Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administracin. Es decir, los resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros. As el ciclo contina.

Naturaleza de la planeacin "Si no sabe adnde va, cualquier camino lo llevar." El punto del axioma es que todas las organizaciones requieren planes generales y especficos para lograr su propsito. La administracin debe empezar por decidir qu pretende lograr como una organizacin total y trazar un plan estratgico para conseguir estos resultados. Con base en este plan general, cada divisin de la organizacin debe determinar cules sern sus propios pla-nes. Desde luego, hay que considerar la funcin del marketing en estos planes.

Si planear es tan importante, qu es exactamente? Dicho simplemente, planear es decidir ahora qu se har despus, incluyendo cmo y cundo se har. Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qu debe hacerse ni cmo.

En la planeacin estratgica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la organizacin con sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresin ventana estratgica se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una

"''l!!!lll!lli!D~~~ Slnce 1994, we have deelgned, developed and I&W Implementad branded merc:handlse solutlons for

so me ofthe world's leadlng companles. Our unlque comblnatlon ofsuperlortechnology, passfonate 1 --oJllllMV8tore Help... people, creativa solutlons, and hlgh levels ofpersonal 1 8!rl~IL~!U! servlce make us the standard In brandlng solutlons. 1 Q .. nliQJ!L\iJ.l_(;lJY!fmi.8Y.llli.Qm.l

We I'JullrJworld classWeb Storesthathelp our 1 90402 customers aggregate thelr span~ and save ~JLYQ..Q~nJoins them money, .1::ml!f!.mn!..illm.~~

We ensure logo lntegrlty and drive brand mana~;~ement by ensurJng your logo la conslstently dlsplayed along corporate guldeUnes,

08.22.02

Planeacin estratgica de marketing 667

Lennox lnterm~tional lnc. fue fundada hace ms de 1 00 aos en lowa por un operador de taller de mquinas quien invent un nuevo tipo de horno encendido por carbn. Con los aos, la empresa agreg nuevas cadenas de produccin y marcas. Con ventas anuales de ms de 3 billones de dlares, Lennox ahora tiene la mis(n de proveer "los productos de comodidad de interiores que hacen de su casa u oficina un mejor lugar".

~ www.tennox.com

empresa concuerdan con una oportunidad particular en el mer:cado.3 En general la "ventana" slo est abierta durante un periodo relativamente breve. As, una emp;esa debe ser capaz de moverse de manera rpida y decidida cuando se abre una ventana estratgica.

Una empresa en lnea, eCompanyStore.com, vio una ventana estratgica en la que poda multiplicar su volumen de ventas. La compaa, que vende productos promocio-nales como ropa y cristalera con logotipos empresariales impresos, cambi de los mto-dos tradicionales a las ventas en lnea. Para concentrarse en los clientes grandes eCompanyStore.com tom incluso la dolorosa decisin de dejar de atender a sus cliente~ pequeos actuales. En dos aos, la empresa asegur 30 clientes relativamente grandes para los cuales construy sitios de internet, que cada uno utiliza para comprar cantidades sustanciales de diversos artculos promocionales que exhiben su propio logotipo.4

Conceptos esenciales de planeacin El lector necesita familiarizarse no slo con los trminos antes explicados, sino tambin

con otros trminos bsicos que se emp,lean al estudiar la administracin de marketing sobre todo en la fase de planeacin. '

Misin La misin de una organizacin enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de una organizacin.

Una declaracin de misin no debe ser ni muy extensa y vaga ni demasiado estrecha y especfica, para que revista utilidad. Decir que la misin de la compaa es "beneficiar a los consumidores de este pas" es demasiado vago;.declarar que el propsito es "fabri-car pelotas de tenis" es demasiado estrecho. Ninguna de las dos declaraciones esboza beneficios significativos para los clientes ni brinda lineamientos a los administnrdores. A menos que el propsito de la empresa sea claro para sus ejecutivos, la planeacin estratgica probablemente culminar en desacuerdos y confusiones.

En otros tiempos, las compaas tendan a enunciar su misin en trminos de pro duetos, como "Hacemos hornos" (o telfonos, o raquetas de tenis). En la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing expresan su misin con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. As, en lugar de "Hacemos hornos", la declaracin de la misin de Lennox Company debera ser "Creamos productos para la comodidad en interiores, que hacen de su casa u oficina un mejor lugar" .5 Recuerde la tabla 1.1 en la que se ilustraban las formas orientadas al mercado de enunciar la misin de una compaa.

Objetivos y metas Aunque a veces se diferencian, tratamos objetivos y metas como sinnimos. Un objetivo es un resultado deseado. La planeacin eficaz comienza con un

~~IIMJ~iis-

=~::. --"Wsitl.IIMIIIC~.mTil

668 Capitulo veinte

c.onjunto de objetivos que se alcanzan ~on 1 . . , tivos sean valiosos y asequibles deben a ejecucwn d~ los planes. Para que 1 b'

' . os o Je- Ser daros y especficos. Estar enunciados por escrito. Ser ambiciosos pero realistas. Ser congruentes entre s.

: Ser cua-ntitativamente mensurables, cuando es posible. Estar VInculados a un peJ;"iodo particular.

Consideremos estos ejemplos:

Dbil (demasiado general)

Aumentar nuestra participacin en el mercado. .

Mejorar la imagen de nuestra compaa

Alcanzable

~ Aumentar nuestra participacin en el mercado de nuestro nivel actual de 20% a 25% el ao prximo. 0

R~cibir, el prximo ao, un reconocimiento a favor de tres pequeos consumidores o grupos ambientalistas.

Estrategias y tcticas El t, . . raciones militares. En los negocio:r~;tnotest:ategta se aplicaba originalmente a las ope-org . . , ' ra egta es un plan ampT d . ,

amzacwn pretende alcanzar sus b. t. . Io e accwn por el que la relacin entre los objetivos y las est~aie~:~spy ';~lphr con su misi?. En marketing, la

ue e 1 ustrarse como sigue: Objetivos

Aumentar el prximo ao las ventas 10% sobre la cifra de este ao. 0

Estrategias posibles

~ 1. Intensificar los esfuerzos de marketing en los mercados internos

2. Expandirse a los mercados extranjeros. Dos organizaciones podran tener el mism b. . .

para alcanzarlo. As supongamos do o Jettvo y aphcar estrategias contrastantes t' . , d ' que esas os compa' d ICipacwn e mercado en 20% d 1 . . Ias preten en aumentar su par-d d' d d' o urante os sigUientes tre - p

e Ica a, Igamos, a la industria de los 1' s anos. ara ello, una casa zas en los mercados internos en tant a Iml entes empacados intensificara sus esfuer-

1' ' o que a empres "d a~p Iar sus mercados institucionales (por e 'em 1 1 a compe~t o~a se concentrara en ahmentos), Por el contrario dos org . . J p o, as orgamzacwnes de servicios de ese 1 ' amzacwnes podran tene b" d .e

oger a misma estrategia para conseg . 1 r o Jettvos iterentes pero Un t' u1r os . . , . a _acttca es un medio por el que se o , . . -

a.ccwn mas detallado y especfico que 1 p ne e~ prac~Ic~ la estrategia. Es un curso de nodos ms breves que las estrategia ~estrategia .. Asimi~mo, las tcticas abarcan pe-

._ _ __ . . __ . s. eamos una Ilustracin:

Estrategia

Dirigir nuestra promocin a los hombre de 25-40. s

Tctica

1. Publicidad en revistas ledas por este segmento del mercado.

2. Patrocinar eventos que este grupo ve en televisin o a los cuales asiste.

Para que un t' , . a actica sea eficaz, debe coincidir re

se relaciOna. En ocasiones esto es d'f '1 d h y spaldar a la estrategia con la cual Una estrategia clave para 1~ cad J ICI e acer, como descubri P1anet Hollywood

ena e restaurantes fue un tema elaborado alrededor d~

Planeacin estratgica d e marketing 6 6 g

www. whirlpoo/.com

.(

670 Captulo veinte

la figura de celebridades, muchas de las cuales eran inversionistas del negocio. Dn tctica relacionada eran las constantes apariciones en los restaurantes de estrellas ; otras personalidades bien conocidas. Sin embargo, la mayora de las celebridades no quera relacionarse con la gente. Tambin result perjudicial que la comida de los res-taurantes era en general mala. La reduccin del turismo luego de los atentados del11 de septiembre de 2002 tambin da a la cadena. Como resultado, Planet Hollywood est en peligro de desaparecer del planeta y recurri a la proteccin contra la bancarrota de] captulo 11.6 .

Preguntas clave para la organizacin Los conceptos de misin, objetivos, es-trategias y tcticas suscitan preguntas importantes que debe responder la organizacin que busca triunfar en los negocios o, ms concretamente, en el marketing. Estas pregun-tas se resumen como sigue:

Concepto Pregunta --------------------------------------~---------------------------

Misin Objetivos Estrategias Tcticas

---7 ---7

---7

---7

En qu negocio estamos? Qu queremos lograr? En trminos generales, cmo vamos a realizar el trabajo? En trminos especficos, cmo vamos a realizar el trabajo?

Alcance de la planeacin La planeacin puede abarcar periodos breves o largos. La planeacin estratgica es por lo regular de alcance largo, que abarca tres, cinco o inclusive ms aos. Exige la partici-pacin de la direccin y a menudo requiere personal de planeacin.

La planeacin a largo plazo atae a los temas de toda la compaa, como ampliar o restringir la produccin, mercados y lneas de productos. Por ejemplo, todas las compa-as en la industria de los aparatos electrodomsticos se deben anticipar quiz hasta una dcada paJ,;a identificar los mercados fundamentales, planear nuevos productos y actua-lizar las te~nologas de produccin.

La pJaneacin a corto plazo cubre un ao o menos y es la responsabilidad de geren-tes de nivel medio y bajo. Por ejemplo, supuestamente en Whirpool Corporation se consideran anualmente temas como los mercados meta en que se concentrar y si la mezcla de marketing para cada uno debe cambiarse. Naturalmente, los planes a corto plazo deben ser compatibles con las intenciones ms amplias de la organizacin.

La planeacin de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles:

Planeacin estratgica de la compaa. En este nivel, la administracin define la misin de la compaa, impone las metas de largo alcance y formula estrategias generales para conseguirlas. Las metas y estrategias de la compaa se convierten en el marco de referencia para la planeacin en las reas funcionales de la empresa, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, Y marke-ting.

Planeacin estratgica de marketing. Los ejecutivos de la direccin imponen las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organizacin. Como es obvio, 1la planeacin estratgica de marketing debe coordinarse con la planeacin de toda a compaa.

Planeacin anual de marketing. Los planes a corto plazo deben prepararse para la~ principales funciones de la compaa. El plan de marketing, que por lo genert cubre. un periodo de un ao, se basa en la planeacin estratgica de marketing de a empresa.

Las actitudes hacia la planeacin estratgica parecen darse en ciclos. Durante~ dcada de 1970, la planeacin estratgica era muy valuada en las corporaciones gra

Tres niveles de planeacin organizacional.

des. Entonces, durante la dcada de 1980 y casi toda la de 1990 1 f b' . 1 . , 1 1 . , ' e en oque cam I a 1 ::~aa~~;~~~n y ~~va u;cwln --esJ?~cialmen:e .los esfuerzos por impulsar la eficacia y 1:

ora a p aneacwn estrategiCa vuelve a ser favorecida __ mente en lo que respecta a la exp ansin global-- De h h partiCular-. d . ec o, en una encuesta 27o/c d eecut~vos _e ?Ivel superior calificaron la planeacin estratgica como la funci~ de ne~ocws mas I~p?rtante. Slo el desarrollo de productos, situado en primer lu ar e 29 Yo de los partiCipantes, tuvo una mayor puntuacin? g por

~hora, un experto insta a los directivos para que modifiquen su ensam t cermente a la planeacin estratgica. Una premisa fundamental segu'np esta ten o con-pecti 'b . . ' nueva pers-1 v~l c~ns~ste end que es post le mflmr en algunos aspectos del macroambiente como

e esta . ectmtento e ~uevos modelos de negocios. Lo han hecho empresas de c:eaci hasta cterto punto reCiente como eBay E''Trade y A s n

' , mazon.com.

Planeacin estratgica de la empresa La planeadn estratgica de la compaa consta de cuatro pasos esenciales:

1. Definir la misin de la organizacin. 2. Analizar la situacin. 3. Plantear los objetivos de la organizacin. 4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos.

l ~l.~roceso se mu~str~_en !a parte superior de la figura 20.2.9 El primer paso, definir a mzszon de la organzzaczon, mfluye en la planeacin subsecuente. En algunas empresas


. 1 d l . , actual de la misin y confirmar que todava , l evtsar a ec arac10n

este paso so o preClsa r ct'llo se omite muchas veces. . d s b rgo este paso tan sen h f

es apropt~ a. m er;'. ~ ' . . , n el se un do paso, es vital porque mue, ~s. acto-Realtzar un analtsts de la 5!~u~ctflo ' gla planeacin estratgica. Un anahsts de la

f d 1 compama m uyen en , res dentro y uera e a . l . f rmacin que atae a uno o mas aspectos . . , . reumr y es tu tar a m o , d 1 , 1' . d

sttuaclOn constste en . . , l . , . guiente diremos mas e ana tsts e la especficos de la orgamzacton. En a seccln st situacin. . , t t ica de la compaa, decidir un conjunto de

El tercer paso en la pl~ne~~ton es ra g r r con su misin. Los objetivos tambin objetivos, gua a la orgamzacton para cu~p t , brindan criterios para evaluar el ~:sempent~ ca la empresa ha determinado a dnde

d u planeacwn estra egt ' h , 1 --En este punto e s . . apropiadas indica cmo . ara a compama . 1 elegtr las estrategtas ' 1 d . , quiere tr. E cuarto ?aso, . d l rganizacin representan p anes e acc10n

Para llegar a ese fm. Las estraltegltas e a otrata de cumplir su misin y alcanzar sus . , d' d los cua es a empresa - .

ampltos por me 10 e . d l compaa si es pequena y ttene un solo eltgen para to a a

metas. Las estrategias se . . . , . t ta de una compaa grande con muchos producto o bien para cada dtvtston st se ra P;roductos o unidades. l estratgico y lo ponen por escrito? El 1 aas trazan un P an Realmente as comp. . . ?Oo/c de las empresas tienen en marcha planes resultado de una encuesta_mdtca q~e cast ous planes estratgicos han sido eficaces.

, . d , 1 90/< piensan que s 1 . estrategtcos; e estas, cas 0 , t apenas 12% de las empresas re attVa-d d con datos mas recten es, 1 Sin embargo, e acuer o . d S 00 mpleados) tienen un plan de largo a can-

mente pequeas (las,que tten~n mo~nods et empaas no tienen planes escritos. lo 't De hecho casi 60 o e es as co

ce por escn o. '

Planeacin estratgica de marketing

mo Un todo la administracin requiere 1 , a la empresa co ' , D Despus d,e la p aneaCl~n pa . 1 . tante como marketing o produccwn. es trazar planes para ca~: area udnct~na :~p~r be e;tar guiada por la misin de toda la de luego, la planeacwn_ de ca a uncton e empresa y por ~~s objett~o~. d marketing es un proceso de cinco pasos:

La planeaclOn estrategtca e

1. Realizar un anlisis de la situacin .. 2. Establecer objetivos de marketing. . . . 3. Determinar el posicionamiento y la ventaa dtferenctal. 4. Elegir los mercados meta y medir la dema~da del mercado. 5. Disear una mezcla estratgica de marketmg. ,

2 . dican corno se 1 arte central de la figura 20. e m ida

Estos cinco pasos se mu~stran edn t p 1 . n estratgica de la compaa. Ensegu . relacionan con los cuatro pasos e a p aneact analizamos cada paso.

672 Captulo veinte

------

tambin_ considera los grup~s de consumidores que atiende la compaa, las estrategias para satisfaced?~ y las _medi~as f~~damentales del desempe~ del marketing. Hay que

. prestar la atenc10n debida a tdentificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos mercados. Asimismo, como subrayaron dos asesores, es importante "quitarse las anteojeras" -es decir, colocarse en nuevas perspectivas de las actividades centrales de la organizacin y poner en duda las premisas sobre cmo hace negocios (premisas tales como "debemos ofrecer precios competitivos")-Y

El anlisis de la situacin es crucial; pero puede ser costoso, prolongado y frustran-te. Por ejemplo, es difcil espigar informacin fiel y oportuna de las "montaas" de datos compilados. Adems, no siempre se consigue cierta informacin valiosa, como las cifras de ventas o de participacin en el mercado de los competidores.

Como parte del anlisis de la situacin, muchas empresas realizan una evaluacin SWOT, mediante la cual identifican y evalan las fuerzas (Strenghts), debilidades (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y amenazas (Threats). Para cumplir su misin, una organizacin necesita capitalizar sus fuerzas principales, superar o aliviar sus mayores debilidades, evitar las amenazas importantes y aprovechar oportunidades promisorias. 12

Nos referimos a las fuerzas y debilidades intrnsecas de las organizaciones. Por ejem-plo, una fuerza de Sears es su gran tamao, que le da -entre otras cosas- influencia para negociar con los proveedores. En cambio, una debilidad de la compaa son sus costos de operacin relativamente elevados, que le dificulta competir sobre la base de precios bajos.

Las oportunidades y las amenazas se originan fuera de la organizacin. De acuerdo con el director ejecutivo de Radio Shack, los avances en la computacin y la tecnologa de telecomunicaciones le dan a la cadena la oportunidad de "desmitificar la tecnologa en todos los barrios de Estados Unidos". Con ms de 7 000 tiendas Radio Shack Corp. pretende ser el "detallista especializado ms confiable" de diversos productos de alta tecnologa, as como ofrecer servicios de instalacin y soporte. Pero una amenaza es la variedad de los competidores que van de cadenas de tiendas, como CompUSA, a gigan-tes de las telecomunicaciones, como AT&T, que tienen hasta cierto punto intenciones semejantes Y

Objetivos de marketing El siguiente paso en la planeacin estratgica de marketing es determinar los objetivos de marketing. Las metas del marketing deben guardar una relacin estrecha con las metas y las estrategias de toda la compaa. De hecho, una estrategia de la compaa suele convertirse en una meta de marketing. Por ejemplo, para investigar un objetivo organizacional de una recuperacin de la inversin de 20% el ao siguiente, una estra-tegia organizacional sera reducir los costos de marketing 10%. Esta estrategia de la compaa se convertira en una meta de marketing. A su vez, la estrategia de cambiar a todos los vendedores del pago por salario a base de comisi~ podran adoptarse para alcanzar esta meta de marketing.' ~~-----------

Ya sab~m_os.que.laplaneacin estrargica requiere concordar los recursos de la or-ganizacin con sus oportunidades de mercado. Con esto presente, cada objetivo de marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en esta rea y en la organizacin. A continuacin, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas prioridades. 14

Posicionamiento y ventaja diferencial El tercer paso de la planeacin estratgica de marketing abarca dos decisiones comple-mentarias: cmo posicionar un producto en el mercado y cmo distinguirlo de sus com-petidores. Segn dijimos en los captulos 6 y 9, el posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relacin con los productos competidores, as como otros productos que


CONCEPTOS DE ,

ADMINISTRACION ,

ESTRATEGICA .Decimocuarta edicin

Fred R. David ALWAYS LEARNING PEARSON

/Datos de catalogacin bibliogrfica

DAVID, FRED R.

Conceptos de administracin estratgica

PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2013 ISBN: 978-607-32-1576-3 rea: Administracin

Formato: 21.5 x 27.5 cm Pginas: 400

Direccin General: Direccin Educacin Superior:

Philip De la Vega Mario Contreras

Editor Sponsor: Guillermo Domnguez Chvez

Editor de Desarrollo: e-mail: [email protected] Bernardino Gutirrez Hemndez

Supervisor de Produccin: Jos D. Hernndez Garduo Gerencia Editorial

Educacin Superior Latinoamrica: Marisa de Anta

Authorized translation from the English language edition, entitled STRATEGIC MANAGEMENT: A COMPETITIVE ADVANTAGE APPROACH CONCEPTS, 14th edition, by FRED R. DAVID, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2013. All rights reserved. ISBN 9780132666213.

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada STRATEGIC MANAGEMENT: A COMPETITIVEADVANTAGE APPROACH CONCEPTS, 14a. edicin, por FRED R. DAVID, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright 2013. Todos los derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

DECIMOCUARTA EDICIN, 2013

D.R. 2013 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto, CP. 53519 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico E-mail: editorial. universidades @pearson.cmn

Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por riingm:fmeao~sea-elel:trnico,-mecniw,-fotoqumico,magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes.

ISBN VERSIN IMPRESA: 978-607-32-1576-3 ISBN E-BOOK: 978-607-32-1577-0 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1578-7

Impreso en Mxico. Printed in Mexico.

PEARSON

Este libro se termin de imprimir en el mes de agosto de 2012, en Edamsa Impresiones, S.A. de C.V. Av. Hidalgo No. 111, Col. Fracc. San Nicols Tolentino C.P. 09850, Del. Iztapalapa, Mxico, D.F.

cfelixRectangle

OBJETIVOS DEL CAPTULO Despus de estudiar este captulo, deber ser capaz de:

1. Describir el proceso de la administracin estratgica.

2. Explicar la necesidad de integrar el anlisis y la intuicin a la administracin estratgica.

3. Definir y ejemplificar algunos trminos clave en la administracin estratgica. 4. Analizar la naturaleza de la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.

5. Describir los beneficios de una buena administracin estratgica.

6. Analizar la relevancia del libro El Arte de la Guerra de Sun Tzu para la administracin estratgica.

7. Analizar cmo una compaa puede alcanzar una ventaja competitiva sostenida.

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Ejercicio 1 A Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar Ejercicio 1 B Recabar la informacin de la estrategia Ejercicio 1 C Actualizar el caso de integracin de Walt Disney

Ejercicio 1 D Planeacin estratgica para mi universidad

Ejercicio 1 E Planeacin estratgica en una compaa local

Ejercicio 1 F Familiarizarse con SMCO

4 PARTE 1 VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Cuando los CEO de los tres fabricantes de automviles ms importantes de Estados Unidos, Ford, General Motors (GM) y Chrysler, se presentaron ante lderes congresistas estadounidenses en busca de un rescate financiero sin un plan estratgico claro, se les envi de regreso a casa con la consigna de desarro-llar dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, uno de los consejeros econmicos del Presidente Obama, dijo "Pedir un rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura". Goolsbee tambin dijo, "Si los tres CEO automotrices necesitan un puente, debe ser un puente que los lleve a algn lado, no uno que no los lleve a ninguno". 1 Este libro de texto le ofrece instrucciones sobre cmo desarrollar un plan estra-tgico claro, es decir, un puente que lo lleve a algn lado.

Este captulo ofrece una visin general de la administracin estratgica. Presenta un modelo prctico e integral del proceso de la administracin estratgica, y define sus actividades y trminos bsicos.

Tambin presenta el concepto de casos de excelencia. El caso al principio de cada captulo revela la forma en que algunas empresas han logrado tener xito dentro de una economa global dbil. Las em-presas estudiadas prosperan en tanto que sus rivales se debilitan. Cada caso examina las estrategias de las empresas que estn funcionando bien a pesar del elevado nivel de desempleo, las crecientes tasas de inters, la poca disponibilidad de crditos, la creciente demanda de los consumidores y la intensa com-petencia de precios.

Al inicio de cada captulo se presenta un caso de administracin estratgica de excelencia. La pri-mera empresa que se presenta es Winnebago Industries Inc.

Caso de administracin estratgica de excelencia

WINNEBAGO INDUSTRIES INC. En 2001, Winnebago fue reconocida por dcimo ao consectivo como el fabricante de casas rodantes de mayor venta en el pas. El fabricante de ca-sas rodantes cuenta con un excelente plan estratgico. Para el ao fiscal de 201 O, Winnebago declar un increble aumento de 112% en sus ingresos y ganancias por $10.2 millones.

Winnebago contrat 350 nuevos empleados en los ltimos doce me-ses, pues el inventario de los distribuidores de sus vehculos aument 21%. Los distribuidores de Winnebago vendieron ms casas rodantes Clase A y Clase C combinadas que cualquier distribuidor de otro fabricante en 201 O, con lo que alcanz un 18.8% de participacin de mercado. Recientemente la compaa se 'convirti en el lder del mercado Clase A por primera vez desde 1981, y alcanz una participacin de mercado para el mercado Clase A de 19.5 % en 201 O, comparada con el 16.6% del ao anterior. La participacin de mercado de Winnebago de la Clase A diesel fue de 15.2% en 2010, con respecto al11.4% del ao anterior, mientras que la participacin de mercado en el segmento Clase A a gasolina aument del 22.9 al 23.7 por ciento.

A pesar de los elevados precios de la gasolina, las reducciones en los crditos al consumidor, el aumento en el costo de las materias primas y el alto desempleo, Winnebago est ofreciendo con gran xito productos innovadores, y comercializando sus vehculos y casas rodantes al pblico en general, pero en especial a los jubilados, que compran una casa rodante principalmente para vivir la experiencia de viajar y acampar con otros com-paeros jubilados. Disfrutan de acampar con otros propietarios de casas rodantes y de las parrilladas con ellos, as hacen nuevos amigos a diario mientras que viajan, en vez de hospedarse en un motel sin conocer a nue-vas personas.

Randy Potts, el nuevo CEO de Winnebago, con sede en Forest City, lowa, se enfrenta a grandes competidores, entre los que figuran Fleetwood, Coachman y Thor Industries. Hace poco, Winnebago recibi el Quality Circle Award por parte de la Recreation Vehicle Dealers Association, un reconocimiento que la compaa ha recibido cada ao desde 1996.

El vicepresi-dente de ventas y marketing de Winnebago, Ro-ger Martn, decla-r en 2011: "Nos sentimos muy sa-tisfechos de que Statistical Surveys una vez ms haya nombrado a Win-nebago como el fabricante de ca-sas rodantes nme-ro uno en Estados Unidos. Felicitamos a nuestros leales empleados y a nuestra slida red de distribuidores por alcanzar esta posicin lder en ventas por dcimo ao consecutivo. Trabajamos muy duro para desarrollar productos nuevos y fascinantes, y para apoyar a nuestros distribuidores y clientes minoristas con lo que consideramos son programas de ventas y servicio lderes en la industria. Estamos complacidos de que estos esfuerzos han redundado en un xito sostenido en el mercado minorista. Estamos satisfechos en especial con la participacin de mercado en el segmento de la Clase A a gasolina y diesel, que se debe, en parte, al xito de nuestra nueva lfnea 2011 que cuenta con una gran innovacin en cuanto a funciones y distribucin nicos en la industria".

En el trimestre que finaliz el 28 de mayo de 2011, los ingresos de Winnebago aumentaron de $134.8 millones del ao anterior a $135.6 millones.

Fuente: Documentos de la compaa. Tambin, Timotby Martin, "Winnebago Logs Anotber Profit", Wall Street Journal, 15 de octubre de 2010, p. B6.

,

t 1'

CAPTULO 1 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Presentamos a Walt Disney como el nuevo caso de integracin, porque es una famosa empresa global que est experimentando un cambio estratgico y que cuenta con una buena administracin. Mediante el trabajo con los ejercicios para reforzar el aprendizaje relacionados con Walt Disney, al final de cada captulo, usted estar bien preparado para desarrollar un plan estratgico eficaz para cualquier compaa que se le asigne este semestre. En los ejercicios al final de los captulos se aplican las herramientas y los conceptos que se abordaron en cada uno de ellos.

Qu es administracin estratgica? En una ocasin, dos presidentes de empresas que competan en la misma industria decidieron irse de excursin para hablar sobre una posible fusin. Se adentraron en el bosque. De pronto, se toparon con un oso grizzli grundoles parado sobre sus patas traseras. Lo primero que hizo el primer presidente fue quitarse su mochila, sacar un par de zapatos y echarse a correr. El segundo presidente le dijo, "No podrs

correr ms rpido que ese oso". El primer presidente respondi: "Quiz no, pero seguro s puedo hacerlo ms rpido que t!" Esta historia capta la esencia de la administracin estratgica, la cual consiste en ob-tener y conservar una ventaja competitiva.

Definicin de administracin estratgica La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar deci-siones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta defi-nicin, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las fmanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin, para lograr el xito de una organizacin. El trmino administracin estratgica en este texto se utiliza como sinnimo del trmino planeacin estratgica. ste ltimo se utiliza con ms frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza ms en el campo acadmico. Algunas veces el trmino adminis-tracin estratgica se emplea para referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias, y planeacin estratgica se refiere slo a la formulacin de estrategias. El propsito de la administracin es-tratgica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeacin a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el maana.

El trmino planeacin estratgica se origin en la dcada de 1950 y goz de gran popularidad entre mediados de la dcada de los sesenta hasta mediados de los setenta. En ese entonces se pensaba que la planeacin estratgica era la solucin a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadouni-denses estaban "obsesionadas" con ella. Sin embargo, despus de ese "auge", la planeacin estratgica se dej de lado dur

Documents

1.2 Enfoques (o modelos).pdf