[123doc.vn] Mot So Giai Phap Hoan Thien Quan Tri Nguon Nhan Luc Tai Ngan Hang Tmcp Xuat Nhap Khau Viet Nam Chi Nhanh Dong Nai Den Nam 2015 (2)

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh

tế nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu tố vật

chất cấu thành nên hoạt động của NH như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực

(NL) và môi trường thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt, trong một ngành

kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như NH thì nguồn nhân lực (NNL) chất lượng

cao lại càng có vai trò quan trọng.

NH TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai (Eximbank Đồng

Nai) là một trong những Chi nhánh NH thương mại cổ phần (TMCP) có uy tín và quy

mô hoạt động rộng lớn nhất tại tỉnh Đồng Nai. So với yêu cầu xây dựng một NH hiện

đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại Eximbank Đồng Nai

còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển bền vững,

NNL của NH cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ

năng tác nghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu

của nhiệm vụ mới. Và để làm được điều này, Eximbank Đồng Nai phải thường xuyên

hoàn thiện công tác QTNNL, có như thế mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình

hoạt động kinh doanh. Đây là vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và thực thi

một cách hữu hiệu.

Xuất phát từ vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng

năng lực của NH thông qua yếu tố con người tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn

thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam-Chi

nhánh Đồng Nai đến năm 2015 ” làm Luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Trên cơ sở lý thuyết QTNNL, đánh giá thực trạng NNL và QTNNL tại Ngân

hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đề xuất một số

giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện QTNNL tại NH.

3. Đối tượng nghiên cứu

2

+ Đối tượng nghiên cứu: QTNNL và các hoạt động có liên quan đến QTNNL

tại Eximbank Đồng Nai.

+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu:

- Về thời gian: Đề tài sử dụng các số liệu về hoạt động của Chi nhánh, cùng các

số liệu liên quan trong 3 năm liên tiếp 2009, 2010 và 2011.

- Nội dung nghiên cứu: Hoạt động QTNNL của Eximbank Đồng Nai trong các

năm 2009, 2010, 2011.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Việc phân tích đánh giá được thực hiện thông qua:

- Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp và so sánh dữ liệu....

- Phương pháp quan sát, phỏng vấn và điều tra bằng bảng câu hỏi. Sử dụng các

công cụ phân tích, phần mềm phân tích Excel…

6. Kết cấu của đề tài.

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương

như sau

Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai trong thời gian qua.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Ngân hàng TMCP Xuất

Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015.

3

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm Nhân lực và Nguồn nhân lực.

+ Nhân lực: Nhân lực (NL) là sức lực mỗi con người, nằm trong mỗi con người

và làm cho con người họat động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát

triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham

gia vào quá trình lao động (LĐ) - con người có sức lao động.[1, trang 12]

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có trí lực và thể lực [1, trang 7]

+ Nguồn nhân lực: là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,

khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã

hội cho hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số

lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng, con người có đủ

điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. [1, trang 12]

NNL khác với các NL khác của doanh nghiệp (DN) (Tài chính, vốn, tài nguyên,

thiết bị...) Đó là tài nguyên quy giá nhất vì con người, là vấn đế trung tâm và quan

trọng nhất trong mọi tổ chức. Do đó có thể nói "Nguồn nhân lực của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động (NLĐ) làm việc trong tổ chức đó".

1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL. Khái niệm quản trị NNL có thể được trình

bày ở nhiều giác độ khác nhau:

+ QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên

và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.

+ QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (NV). [4, trang 3,4]

+ QTNNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người,

nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một LLLĐ phù hợp với

yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của

QTNNL là NLĐ với tư cách là những CBNV trong tổ chức và các vấn đề có liên

quan đến như: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

1.1.3 Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực.

QTNNL khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao NSLĐ và lợi thế cạnh tranh

của DN về mặt NNL. QTNNL thể hiện thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi

4

của NLĐ, đề cao vị thế và giá trị của NLĐ, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan

hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và NLĐ, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động.

QTNNL có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các NV mới được tuyển dụng

vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng

góp của họ đối với sự phát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cuối cùng là

NLĐ chuẩn bị rời khỏi DN. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của QTNNL tập trung

ở 4 lĩnh vực quan trọng như: Lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy

trì và quản lý, hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.

1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi

mô và có hai mục tiêu cơ bản: Mục tiêu 1: Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng

NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Mục tiêu 2: Đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đa các năng lực và kích

thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tâm với DN.[3, trang 2]

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị Nguồn nhân lực:

QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách

nhiệm của NV nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn NV.. Hầu như tất cả

các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu NV, lập

kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả

công....[3, trang 13,14]. Quy trình QTNNL họat động theo trình tự như

5

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 03 nhóm chức năng:

Nhóm chức năng thu hút NNL, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức

năng duy trì NNL.

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng NV với các phẩm

chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển được đúng người cho công việc,

trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng

nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu NV và

yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ

năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt

nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự

báo và họach định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu

giữ và xử lý các thông tin về NNL cho DN [3, trang 13].

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: Hoạch định nguồn nhân

lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra; trắc nghiệm và phỏng vấn.

Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp

Đào tạo

Hoạch định NNL

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Lương bổng và đãi ngộ

Quan hệ lao động

Sơ đồ 1.1 Quy trình Quản trị nguồn nhân lực

6

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực:

Khái niệm: Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho DN

có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,

chất lượng và hiệu quả cao [3, trang 43].Quá trình hoạch định thường được hoạch

định theo 07 bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.

Bước 3: Dự báo, phân tích công việc.

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6: Thực hiện các chính sách

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: [3], trang 44) Hình 1.2. Sơ đồ quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực.

Khi lập kế họach NNL cần dự toán chi phí họat động của phòng nhân lực với

các nội dung chính: Chi phí tổ chức họat động, chi phí văn phòng, quỹ lương. Các

biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong DN là cho nghỉ việc, nghỉ không

ăn lương, giảm giờ là việc hoặc NV thay nhau là chung một việc cho thuê NV, nghỉ

hưu sớm, không thay thế NV cho các công việc trống.

1.2.1.2 Phân tích công việc

* Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn

khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng NV cần thiết phải có để thực hiện

tốt công việc.[3, trang 71]

Phân tích công việc cung cấp cho NQT một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách

Phân tích

môi trường,

xác định

mục tiêu và

chiến lược

phát triển

kinh doanh

Dự báo,

phân tích

công việc

Dự

báo/xác

định nhu

cầu nhân

lực

Phân tích

hiện trạng,

quản trị

nguồn nhân

lực

Phân tích

cung cầu,

khả năng

điều

chỉnh

Chính

sách

Kế

họach,

chương

trình

Thực hiện

Thu hút-

Đào tạo và

PT- Trả

công và

kích thích

quan hệ lao

động

Kiểm

tra,

đánh

giá tình

hình

thực

hiện

7

nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và

điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau: Thứ

nhất là khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tách công việc được tiến

hành lần đầu tiên. Thứ hai là khi cần có thêm một số công việc mới. Thứ ba là khi các

công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ

tục hoặc hệ thống mới.

* Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện

như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị công cụ nào cần thiết khi thực hiện

công việc, các mối quan hệ cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc....

Không biết phân tích công việc, NQT sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa

các bộ phận cơ cấu trong DN, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các

công việc, do đó không thể tuyển được đúng NV cho đúng việc, không thể đánh giá

được đúng năng lực thực hiện của NV và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp

thời, chính xác. [3, trang 72]

* DN cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại

bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong họat động quản là cơ sở cho hoạt

động định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.

- Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu,

hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân

tích công việc tương tự nhau.

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc.

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Hiện nay, phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở các DN Việt Nam. Tuy

nhiên trong tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc

(MTCV) sẽ sớm được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc đội

NV thực hiện.

1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng

8

* Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần

thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người

tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức-kỹ năng-năng lực (KSAs) phù hợp

giữa ứng viên và tổ chức. Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí.

Tuyển dụng và bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của QTNNL thành công [1,

trang 144]

* Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc.

Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng thái độ và tính cách được liệt kê

trong bảng tiêu chuẩn công việc.

* DN thường gặp các sai phạm trong tuyển dụng như: yêu cầu tuyển dụng sơ

sài, thông báo tuyển dụng ko rõ ràng, thiếu các công cụ cần thiết cho khâu tuyển

dụng, không tạo được hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ứng viên.

* Doanh nghiệp có 02 nguồn ứng viên như sau: Nhằm đáp ứng nhu cầu NNL

cho DN, NQT sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng NV. Hai nguồn tuyển dụng được sử

dụng: nguồn từ trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài DN.

- Nguồn từ trong nội bộ DN: Tuyển dụng NV từ trong nội bộ DN rất phức tạp.

Đối với vị trí, chức vụ cao các DN thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề

bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì DN thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ

làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn

trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.

* Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ DN:

Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,

trung thực, tinh thần trách nhiệm. NV của DN sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện

công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu

được mục tiêu của DN, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và

biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu. Hình thức tuyển trực tiếp từ các NV làm

việc cho DN cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong NV, kích thích nhân viên làm

việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài DN cần

9

phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị

trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của NV đang làm

việc trong DN, NV cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, NV của DN khác, các trường

đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp.

Các hình thức thu hút ứng viên: DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số

hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:

+ Thông qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là

đối với các DN lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề là mức

độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao

động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.

+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.

* Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến

hành theo 10 bước: Chuẩn bị tuyển dụng-Thông báo tuyển dụng- Thu nhận, nghiên

cứu hồ sơ- Phỏng vấn sơ bộ- Kiểm tra, trắc nghiệm- Phỏng vấn lần 2- Xác minh,

Điều tra - Khám sức khỏe- Ra quyết định tuyển dụng - Bố trí công việc.

10

Hình 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự.

* Có 04 mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong DN: mô hình

"học viện", "câu lạc bộ", "đội banh", "thành trì". Các mô hình này phản ánh 03 vấn đề

cơ bản: cách thức LĐ từ thị trường hoặc từ trong DN được thu hút, bổ nhiệm vào các

trọng trách, công việc khác nhau trong DN, cách thức duy trì, phát triển NNL trong

DN, cách thức NV rời khỏi DN.

* Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định được hiệu quả của các chỉ

tiêu quan trọng như: kết quả thực hiện công việc của NV mới, số lượng NV mới bỏ

việc, chi phí cho một lần tuyển và lưu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các nguồn

tuyển chọn khác nhau.

Chuẩn bị tuyển dụng

Kiểm tra, trắc nghiệm

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn lần 2

Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

11

1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn: Có 2 phương pháp tuyển

dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản

trị gia chọn được đúng người đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử

dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc nghiệm

tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, tìm hiểu về đặc điểm cá nhân và sở thích, trắc

nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc. Quá trình xây dựng bài trắc

nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc- Lựa chọn bài trắc nghiệm-Tổ

chức thực hiện bài trắc nghiệm- Rút kinh nghiệm hoàn chỉnh.

* Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm

sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu

thường được áp dụng để tuyển NV gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo

mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng

thẳng. Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn-

Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn - Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời-

Thực hiện phỏng vấn.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển, thường thực hiện các hoạt động hướng

nghiệp, huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho NV, bồi dưỡng nâng cao trình độ

tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý và cán bộ CMNV [3, trang 15].

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: Định hướng và phát

triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

* Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát

hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,

định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. [3, trang 174].

* Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp NQT tuyển dụng NV có năng

khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng NV. NQT có thể tiếp cận việc

12

QTNNL một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương

trình họat động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho NV qua các cuộc hội

thải, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn

và cơ hội cho NV phấn đấu.

* Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định

hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng

các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật.

* Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không

muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn. Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau

đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc

quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công

việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự

ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng

và phong phú.

1.2.2.2. Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại

hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay

đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi

để kịp thời đào tạo và phát triển LLLĐ của mình.

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của NV đối

với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị

cho NV theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.

* Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - Ấn định các mục tiêu cụ thể - Lựa chọn các

phương pháp thích hợp - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển - Sau cùng là đánh

giá chương trình đào tạo và phát triển

* Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nội dung

đào tạo - Mục đích của nội dung đào tạo - Cách thức tổ chức - Đặc điểm hoặc nơi đào tạo-

Đối tượng đào tạo

13

* Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp với

học viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo.

Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có ảnh hưởng rất

lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp

độ: phân tích DN, phân tích tác nghiệp và phân tích NV. Có thể sử dụng nhiều phương

pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo LĐ như phương pháp trực tiếp, phương pháp

tính toán.

Quá trình đào tạo trong DN được áp dụng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc,

luân chuyển công việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo,

chương trình liên kết,…Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện

theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh giá

định lượng hiệu quả đào tạo.

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực

trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên

NV và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động (QHLĐ) tốt đẹp trong DN.

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động NV trong DN làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách

nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống

thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,

tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV là

những họat động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng QHLĐ liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi trường làm

việc và các mối quan hệ công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu

tố, tranh chấp lao động, giao tế NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng QHLĐ sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được

thỏa mãn với công việc và DN. [3, trang 5].

Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá kết quả thực hiện

14

công việc, trả công lao động và QHLĐ.

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV nhằm giúp đỡ động viên, kích

thích NV thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong

mỗi NV. [3, trang 268]

* Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 05 bước:

Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích

hợp, xác định người đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc,

thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác

định mục tiêu mới cho NV. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

của NV gồm có các phương pháp: Xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng cặp, bảng

điểm, phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu.

1.2.3.2. Trả công lao động:

* Khái niệm tiền lương: Tiền lương được hiểu là số tiền mà NLĐ nhận được từ

người sử dụng lao động (NSDLĐ) của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và

chất lượng LĐ mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội" [3, trang

44]. Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền lương là giá cả lao động,

được hình thành qua thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ phù hợp với quan hệ cung cầu

lao động trong nền kinh tế thị trường".[3,trang 274]

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong những

vấn đề thách thức nhất cho các NQT ở mọi DN. Các DN thường có nhiều quan điểm,

mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các DN điều

hướng tới bốn mục tiêu sau: Thu hút NV, duy trì những NV giỏi, kích thích, động

viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của pháp luật …Các yếu tố quyết định và ảnh

hưởng đến lương bổng và đãi ngộ gồm:

- Môi trường của DN: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu tổ chức.

- Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sản xuất, công đoàn,

xã hội, nền kinh tế, luật pháp

15

- Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, hành

viên trung thành, Tiềm năng, Các yếu tố khác.

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh

giá công việc, thiết lập mức lương của DN. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa

học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo

mức lương hiện hành trong xã hội. DN có thể áp dụng chiến lược lương giống như

mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương

bổng cao hơn hoặc thấp hơn.

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, DN cần phải cập nhập hoá cơ

cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết

các khiếu nại một cách khách quan khoa học.

Ngoài ra DN cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh

của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. DN cần phải kịp thời điều chỉnh

theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều

chỉnh theo khả năng chi trả của DN.

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ.

Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các

khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các khoản lương

bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

- Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm: Các loại BHXH, là các khoản trợ cấp

ốm đau bệnh tật, trợ cấp TNLĐ, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ

cấp hưu trí. Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh

trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.

- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do luật

pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với DN

nhiều hơn. Đó là các chương trình BHYT, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ,

các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác.

* Hệ thống trả công trong các DN được hoạch định nhằm mục đích sau: thu

hút nhân viên, duy trì đội ngũ NV giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các

16

yêu cầu luật pháp và phù hợp với khả năng tài chính của DN. Có 4 yếu tố ảnh hưởng

đến tiền lương được thể hiện chi tiết theo hình 1.4 sau đây:

Nguồn: [4, trang 45]

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương.

Thu nhập của NLĐ bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền

thưởng và phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có các vai trò khác nhau với việc

kích thích, động viên NLĐ trong công việc. Ngày nay, ngoài

lương, yếu tố vật chất, NLĐ còn có các mong muốn về các yếu tố phi vật chất như cơ

hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá

nhân, cũng như các điều kiện làm việc tốt hơn. Cơ cấu hệ thống trả công lao động

được thể hiện theo hình 1.5 như sau:

1. BẢN THÂN CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG

LUƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

CHO TỪNG CÁ NHÂN

2. BẢN THÂN

NHÂN VIÊN

- Mức hoàn thành

công việc.

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung

thành

- Tiềm năng của

nhân viên

3. MÔI TRƯỜNG LAO ĐỘNG

CỦA CÔNG TY

- Chính sách

- Bầu không khí văn hóa

- Cơ cấu tổ chức

4. THỊ TRỪỜNG

LAO ĐỘNG

- Lương bổng trên

thị trường.

- Chi phí sinh họat

- Xã hội

- Nền kinh tế

- Luật pháp

17

Nguồn: [3, trang 279]

Hình 1.5 Cơ cấu hệ thống trả công trong các DN.

* Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các DN là: trả lương theo thời gian,

trả lương theo NV và trả lương theo kết quả thực hiện công việc. Trả lương theo kết

quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ

đối với NV trong DN và được thực hiện ở 03 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các

hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả

lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ

chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm. Kích thích dựa vào kết quả kinh

doanh của DN (gồm các hình thức: thưởng năng suất, hiệu quả, chia lời và bán cổ

phiếu cho NV).

Quá trình xây dựng một bảng lương tổng quát trong một DN được thực hiện

theo 05 bước: Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn,

xác định giá trị công việc, Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương, định

giá mỗi ngạch lương, phát triển các bậc lương.

1.2.3.3 Quan hệ lao động:

QHLĐ là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi

CƠ CẤU

HỆ THỐNG

TRẢ CÔNG

Thù lao phi vật

chất

Thù lao vật

chất

Lương cơ bản

Phụ cấp

Thưởng

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Công việc thú vị

Điều kiện làm việc

18

giữa các bên tham gia quá trình LĐ. Quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ trong quá trình

LĐ. QHLĐ được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng

trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của NLĐ.

♣ QHLĐ gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp lao động,

CBNV tham gia quản lý DN, Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của NV. Mục

đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp

♣ Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy

lao động, văn hóa DN, phong cách lãnh đạo.

- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi NLĐ, tham gia quản lý

DN, giáo dục và động viên NLĐ.

- Thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐ): là văn bản thỏa thuận giữa tập thể NLĐ và

NSB LĐ về các điều kiện LĐ và sử dụng LĐ, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong

QHLĐ. Nội dung chủ yếu của TƯLĐ tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ

cấp lương trả cho NLĐ, việc làm và bảo đảm việc làm cho NLĐ, thời gian làm việc

và nghỉ ngơi, BHXH, điều kiện LĐ, an toàn và vệ sinh lao động. Các chiến lược áp

dụng trong TƯLĐ phân thành hai loại chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp.

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân NLĐ hoặc giữa tập thể NLĐ với

NSD LĐ về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các

điều kiện lao động khác, về thực hiện HĐLĐ, TƯLĐ thể và trong quá trình học nghề.

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự

dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở

tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo

pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật;

có sự tham gia của đại diện CĐ và NSDLĐ trong quá trình giải quyết tranh chấp.

1.3 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài.

1.3.1.1 Môi trường vi mô.

Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài DN, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với DN. Đối với QTNNL trong DN, các yếu tố chủ yếu

của môi trường vĩ mô là môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về LĐ và thị trường

lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố VHXH và dân số của quốc gia.

- Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt

19

động QTNNL. Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động

để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực LLLĐ có kỹ năng cao để khi có

cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh

doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. DN một mặt phải duy trì các

LĐ có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động DN phải quyết định giảm giờ

làm việc, cho NV tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với LLLĐ tăng đòi

hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động

trong DN và khan hiếm NNL.

- Yếu tố chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể: cũng ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự, ràng buộc các DN trong việc tuyển dụng, đãi ngộ NLĐ: đòi hỏi giải quyết

tốt mối QHLĐ. Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản

lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan

hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến QLNS với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp...

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực

lượng lao động và thu hút NNL mới có kỹ năng cao.


- Khách hàng mua SPDV của DN, quản lý NV sao cho vừa lòng KH là ưu

tiên nhất. Không có KH tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và

phúc lợi. Phải bố trí NV đúng để có thể phục vụ KH một cách tốt nhất.

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên NNL, DN phải biết thu hút, duy trì và phát triển LLLĐ,

không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

- Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng NNL. Cạnh

tranh càng gay gắt, các DN càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội

ngũ CBNV của mình. Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo ra và quyết định

20

chất lượng SPDV, hình thành thái độ của KH, yếu tố sống còn đối với một DN.

- Nhà cung ứng: là các yếu tố đầu vào cho hoạt động SXKD của DN. Nhà

cung ứng NNL cho các DN là nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến khâu QTNNL

của DN. Khả năng cung cấp của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc

QTNNL của DN, nguồn cung NL tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất

lượng NNL của DN.

1.3.2 Môi trường bên trong.

- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao

gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…Chế

độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích NLĐ

làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với DN.

- Marketing: là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu

và mong muốn của con người hoặc là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa

mãn các nhu cầu của con người thông qua trao đổi. Marketing phản ánh chức năng cơ

bản của kinh doanh là gắn kết thị trường với DN, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh

của DN theo định hướng thị trường. Qua xúc tiến hoạt động marketing, DN sẽ đưa ra

mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác QTNNLvới nhu cầu

tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện

tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của DN.

- Nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động điều tra của một DN nhằm mục

đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản

phẩm và quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt họat động này, DN cần phải tuyển dụng

và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và

phát triển tại DN. Điều này ảnh hưởng đến họat động QTNNL.

- Văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản

ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa DN chịu ảnh hưởng của

nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo...v.v.

Đặc biệt là họat động QTNNL là yếu tố văn hóa quan trọng quy định văn hóa tổ chức,

http://www.saga.vn/Search.aspx?k=s%e1%ba%a3n%20ph%e1%ba%a9m

21

đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác QTNNL của DN đó.

- Hệ thống thông tin trong DN là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác

quản lý của tổ chức. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích,

đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người

soạn thảo các quyết định trong tổ chức.

Hệ thống thông tin quản lý có vai trò rất quan trọng đối với việc ra những quyết

định; là cơ sở để các nhà quản lý và DN có thể đưa ra những quyết định chiến lược

đúng đắn, đưa DN vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển. Hệ thống thông tin giúp

DN tuyển chọn được NLĐ, đánh giá được ứng viên và NLĐ, phân tích và thiết kế

công việc, đào tạo và phát triển NNL, cung cấp báo cáo theo nhu cầu, quản lý lương

bổng và các chế độ chính sách.

1.4 Đặc điểm của hoạt động NHTM và Quản trị Nguồn nhân lực ở NHTM.

1.4.1 Đặc điểm hoạt động của NH TMCP.

NH TMCP là một NH đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng . Các

hoạt động của NHTM nhằm thúc đẩy và lưu chuyển các dòng tiền tệ phục vụ cho việc

giao dịch thanh toán, phát sinh hàng ngày trong nền kinh tế, đồng thời qua các hoạt

động huy động vốn và cho vay. Các NHTM có khả năng tạo ra tiền thông qua các

công cụ lãi suất, tỷ giá. Vì vậy NHTM là một mắt xích góp phần ổn định chính sách

tiền tệ quốc gia.

Sản phẩm mà NH đang kinh doanh và làm dịch vụ là hàng hóa tài chính. Nói

cách khác, đó là tiền và các chứng từ có giá như là: cổ phiếu, hối phiếu, thương phiếu,

trái phiếu và tín phiếu. Đây là những sản phẩm cao cấp của nền kinh tế thị trường vì

vậy được vận hành theo một quy trình và phải được điều hành bởi NNL có trình độ

chuyên môn nhất định, dựa trên những cơ sở pháp lý do luật pháp quy định.

Trong quá trình hoạt động NHTM tạo ra SPDV trực tiếp cung ứng cho người

tiêu dùng khi có nhu cầu. Do vậy hoạt động của NH dựa vào uy tín và thương hiệu

tạo ra dối với KH. Cho nên, hoạt động NH là một chuỗi không ngừng nâng cao chất

lượng SPDV cung cấp và quảng bá tiếp thị hình ảnh của mình tới KH.

Hoạt động NHTM là cầu nối giữa các nhà đầu tư, các DN, những cá nhân có

22

vốn nhàn rỗi và các nhà đầu tư, các DN, các cá nhân có nhu cầu vay vốn. Các NHTM

góp phần không nhỏ và việc giải quyết nạn thất nghiệp, nâng cao thu nhập và mức

sống của dân cư cũng như góp phần đảm bảo vốn đối với các ngành kinh tế nhằm

phát triển ngành nghề, chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong một quốc gia.

1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực NH TMCP.

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ

tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của

nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý.

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của

kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng "đi vay để cho vay", kinh doanh

dựa trên sự "tín nhiệm" nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc,

tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho KH ở cả giác độ là người

gửi tiền và nhà đầu tư cho vay.

- Đánh giá chung về nguồn nhân lực NHTM Việt Nam hiện nay:

+ Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ

phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua,

các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ

cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo

chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.

+ Về nhược điểm:

- Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính NH,

con người trong các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng, thiếu về chất lượng

- Đội ngũ CB ngành TCNH còn chậm đổi mới và ít được bồi dưỡng về kiến thức

cũng như nghiệp vụ. Trình độ và tính chuyên nghiệp của CBNV trong các tổ chức

chưa cao, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh NH, tư vấn, phân tích tín dụng,

quản lý rủi ro, marketing và tiếp cận các dịch vụ NH.

- Một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo, điều hành trong các tổ chức tín dụng

còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản trị kinh doanh NH hiện đại, về marketing, đánh

giá, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro... Nguy hại hơn, việc thiếu hụt LĐ cũng tiềm ẩn

nhiều rủi ro cho những ngành này. Cụ thể như trong ngành NH, do sự gia tăng đột

23

biến về quy mô cùng với việc ra đời hàng loạt NH mới đó dẫn đến tình trạng trong

thời gian ngắn, các TCTD đưa ra quá nhiều chính sách ưu đãi để thu hút NL. Di

chuyển NNL trong ngành NH là một bức tranh chung khá nổi bật trong thời gian qua.

1.4.3 Những yêu cầu về nguồn nhân lực NHTM trong thời kỳ hội nhập

Hoạt động NH cũng như các hoạt động kinh doanh khác, cần phải tuyển dụng

LĐ, sắp xếp bố trí công việc phù hợp, đào tạo, nâng cao năng lực CBNV cũng như

các công tác QTNNL khác. Các NH cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Về mặt khung nhân sự: Phải có quản trị điều hành cấp lãnh đạo: Hội đồng

quản trị, Ban Giám Đốc: quản trị tác nghiệp cán bộ quản lý các Giám Đốc nghiệp vụ,

trưởng/phó các phòng ban, chuyên gia, NV.

- Về mặt số lượng nhân sự: tùy theo quy mô NH mà số lượng nhân sự nhiều ít

khác nhau nhưng theo số lượng nhân sự ở từng cấp thì cấp bậc càng thấp thì số lượng

càng nhiều và ngược lại.

- Về mặt chuyên môn nghiệp vụ: Điều này cần thiết ở tất cả các cấp nhân sự.

Tuy nhiên, đối với các nhân sự viên cấp cao thì tính chuyên môn không cần cao

nhưng kinh nghiệm xử lý điều hành thì quan trọng. Ngược lại về phía NV cấp thấp thì

tính CMNV lại cần thiết hơn trong khi kinh nghiệm về quản lý điều hành là thấp.

- Về đạo đức nghề nghiệp: Xét trên góc độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp của

nhân viên thể hiện ở số lượng, chất lượng công việc mà người đó hoàn thành và cống

hiến cho tổ chức. Nhưng trong một số trường hợp đòi hỏi việc đánh giá đạo đức nghề

nghiệp còn liên quan đến các vấn đề KTXH khác.

Tóm lại: NH TMCP cần nâng cao chất lượng NNL, công tác đào tạo nhân

viên nghiệp vụ theo hướng chuyên sâu sao có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu cạnh

tranh, tăng cường đội ngũ nhân lực thông qua chế độ khen thưởng. Ngoài ra cần xây

dựng văn hóa doanh nghiệp cũng được coi là phi nhân tố có ảnh hưởng đến quyết

định quản trị kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện bằng thái độ tác

phong, dịnh hướng kinh doanh của ngân hàng thông qua kỹ thuật tác nghiệp giao dịch

với khách hàng.

24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận về NL và NNL, khái

quát QTNNL, gồm các khái niệm, vai trò, chức năng và những nội dung chủ yếu của

QTNNL.

Về vai trò QTNNL: nội dung là nêu vai trò của NQT trong việc tìm hiểu năng

lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát huy, con người được tự do

phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm cách học hỏi lẫn nhau để đạt mục

tiêu của DN.

Về chức năng: nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực

hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà

DN phải áp dụng trong công tác QTNNL như: hoạch định NNL, phân tích công việc,

tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công việc, lương bổng, để tác giả

đánh giá và tìm ra giải pháp cho DN.

Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động

QTNNL: với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự

trung thành của NV, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó DN sẽ có những hướng

đi phù hợp trong công tác QTNNL.

Dựa trên những cơ sở lý luận, tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết

cho việc phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại Eximbank Đồng Nai ở trong

chương II và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện QTNNL đến năm 2015 ở chương III

của luận văn.

25

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank Đồng Nai

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank.

- Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Viet

Nam Export Import Bank)

- Tên gọi tắt: Vietnam Eximbank.

- Chữ viết tắt: EIB

- Ngày thành lập: ngày 24 tháng 05 năm 1989

Trụ sở chính : 07 Lê Thị Hồng Gấm, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Hoạt động theo quyết định số: 140/ CT của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trưởng

Vốn điều lệ: 50 Tỷ đồng

Thời gian hoạt động : 50 năm

Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 12.355 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt

16.302 tỷ đồng. Eximbank hiện là một trong những NH có vốn chủ sở hữu lớn nhất

trong khối NH TMCP tại Việt Nam. NH TMCP XNK Việt Nam có địa bàn hoạt động

rộng khắp cả nước với Trụ Sở Chính đặt tại Tp. HCM và 183 Chi nhánh, phòng giao

dịch được đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Vinh, Hải

Phòng, Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang, An Giang, Bà Rịa- Vũng

Tàu, Đắc Lắc, Lâm Đồng và thành phố Hồ Chí Minh. Đã thiết lập quan hệ đại lý với

hơn 865 NH ở tại 82 quốc gia trên thế giới. Lĩnh vực kinh doanh:

- Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng

VND, ngoại tệ và vàng. Tiền gửi của KH được BH theo quy định của Nhà nước.

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi;

cho vay sinh hoạt; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng với

các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản.

- Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi

(Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option).

- Thanh toán, tài trợ XNK hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa và thực hiện

chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp lý, an toàn với

các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque.

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank

MasterCard, thẻ Eximbank Visa. Chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard,

26

JCB...thanh toán qua mạng bằng Thẻ.

- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi

ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước.

- Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán

thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước...)

- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ

- Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; Home-Banking; Telephone-Banking.

- Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp Thomas

Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M), cùng với những dịch

vụ và tiện ích NH khác đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

2.1.1.2 Giới thiệu về Eximbank chi nhánh Đồng Nai

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai được thành

lập theo quyết định số 176/EIB/HĐQT-07 ngày 02/07/2007 của Chủ Tịch Hội Đồng

Quản Trị Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.

- Tên gọi: Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai

- Tên viết tắt: Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.

- Địa chỉ: 881 Phạm Văn Thuận, P.Tam Hiệp, Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

- Điện thoại: (061) 3915185

- Fax: (061) 3915187

- Website: http://www.eximbank.com.vn

Tại tỉnh Đồng Nai, ngày 24/07/2007 Eximbank Đồng Nai chính thức đi vào hoạt

động và cho đến thời điểm hiện tại đã có 05 Phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh là

Phòng giao dịch Trảng Bom (huyện Trảng Bom), Phòng giao dịch Long Thành

(huyện Long Thành), Phòng giao dịch Long Khánh (huyện Long Khánh), Phòng giao

dịch Gia Kiệm (huyện Thống Nhất) và Phòng giao dịch Tân Tiến (thành phố Biên

Hòa) mở rộng quy mô hoạt động và chăm sóc KH trong tỉnh Đồng Nai và các tỉnh

thành lân cận.

Số lượng nhân viên toàn Chi nhánh khoảng 112 người đa số là nhân viên trẻ,

đầy nhiệt huyết nên trong thời gian tới với những có gắng và nổ lực hết mình của cả

tập thể, Eximbank Đồng Nai sẽ phát triển mạnh mẽ và bền vững.

http://www.eximbank.com.vn/

27

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, Eximbank Đồng Nai)[7]

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Eximbank Đồng Nai

* Giám đốc

- Chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của Eximbank Đồng Nai.

- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Pháp luật về kết quả hoạt động kinh

doanh của Chi nhánh.

* Phó giám đốc

- Hỗ trợ Giám đốc thực hiện một số hoạt động theo sự phân công của Giám đốc.

- Điều hành một số phòng ban nhất định.

- Chuẩn bị xây dựng kế hoạch làm việc và quyết định các chương trình để nhằm

đưa Chi nhánh hoạt động có hiệu quả hơn.

* Phòng Khách hàng Doanh nghiệp – Thanh toán quốc tế

- Thực hiện công tác tín dụng về việc cho vay, tài trợ, bảo lãnh,… đối với KH là

GIÁM ĐỐC

P. Khách hàng cá nhân

Phòng

Giao

dịch

Long

Thành

P. Ngân quỹ P. KH Doanh nghiệp –

Thanh toán quốc tế

Phòng

Giao

dịch

Long

Khánh

Phòng

Giao

dịch

Trảng

Bom

P. Hành chính - Tổ chức

P. Dịch vụ Khách Hàng

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng

Giao

dịch

Gia

Kiệm

Phòng

Giao

dịch

Tân

Tiến

28

các DN theo quy định của NHNN và của Eximbank.

- Bộ phận Thanh toán quốc tế làm nhiệm vụ thanh toán hàng XK, NK, thực hiện

công tác quan hệ quốc tế và kinh doanh ngoại tệ cho Chi nhánh.

* Phòng Khách hàng Cá nhân

Thực hiện công tác tín dụng đối với các cá nhân theo quy định của NHNN và

của Eximbank.

* Phòng Dịch vụ khách hàng

- Hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động kinh doanh một cách chính xác, kịp thời

và trung thực.

- Thực hiện đúng quy định về kiểm soát chứng từ theo chế độ hiện hành và theo

quy chế, quy trình của Ngân hàng TMCP XNK Việt Nam. Cụ thể

- Thực hiện triển khai các phương thức thanh toán theo mô hình hiện đại hóa.

- Thực hiện các nghiệp vụ chuyển tiền thanh toán trong nước và quốc tế.

* Phòng Ngân quỹ

- Là nơi thực hiện việc thu chi tiền mặt trên cơ sở có chứng từ phát sinh

- Đảm bảo thực hiện chính xác, kịp thời đúng chế độ kho quỹ, công tác tiết kiệm

hoạt động kinh doanh ngoại tệ.

- Phát hiện và ngăn chặn tiền giả, xác định tiền đúng tiêu chuẩn lưu thông.

- Bảo quản tiền mặt, các giấy tờ, chứng từ có giá, hồ sơ tài sản thế chấp.

* PGD Trảng Bom, Long Thành, Long Khánh, Gia Kiệm, Tân Tiến

- Tổ chức các họat động theo quy chế hoạt động PGD hệ thống Eximbank.

* Phòng Hành chính - Tổ chức.

- Nghiên cứu và thực hiện các chủ trương chính sách Nhà nước và của ngành,

của Eximbank về công tác tổ chức nhân sự, tiền lương,BHXH, thi đua khen thưởng.

+ Tuyển dụng: Bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành tuyển dụng NV để đáp ứng nhu cầu

nhân sự của các bộ phận khác. Để thực hiện công tác tuyển dụng có hiệu quả, Bộ phận

tuyển dụng sẽ kết hợp với các bộ phận khác cùng tham gia vào quá trình tuyển dụng NV.

+ Dự báo nhu cầu tăng giảm nhân sự hàng năm cho NH và thiết lập ngân sách cần

thiết cho nguồn nhân sự này.

+ Đào tạo: nghiên cứu, thảo luận với các bộ phận khác lập kế hoạch, ngân sách đào

tạo theo từng năm và thực hiện theo dõi các kế hoạch, chương trình đào tạo trong NH.

+ Đề xuất nâng lương, thưởng cho nhân viên căn cứ vào các chương trình đánh giá

thành tích công tác hàng năm của nhân viên.

+ Thực hiện các chế độ, chính sách có liên quan đến quyền lợi của nhân viên:

BHXH, BHYT, vui chơi giải trí...

+ Kiểm tra sự thực hiện các chế độ, chính sách của các bộ phận khác trong NH.

29

- Nghiên cứu và thực hiện các chủ trương chính sách của ngành, của

Eximbank về công tác HC phục vụ cho các hoạt động KD của toàn Chi nhánh.

2.1.3. Sản phẩm dịch vụ của của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai

- Dịch vụ Nhận tiền gửi thanh toán - tiền gửi tiết kiệm - phát hành giấy tờ

có giá ngắn hạn bằng VND và các loại ngoại tệ: Thực hiện các hình thức huy

động tiết kiệm, tiền gửi, kỳ phiếu,… không kỳ hạn và có kỳ hạn với các mức lãi

suất linh hoạt, hấp dẫn.

- Cho vay ngắn hạn - trung hạn - dài hạn - đồng tài trợ - cho vay theo hạn

mức tín dụng: Thực hiện cho vay tín chấp hoặc có thế chấp bằng VND và ngoại tệ

cho các thành phần kinh tế, cá nhân với các điều kiện thuận lợi và lãi suất cho vay

hấp dẫn. Cho vay hợp vốn với các NH hoặc TCTC khác đối với các dự án lớn.

- Dịch vụ thanh toán - tài trợ dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa - dịch vụ

chuyển tiền qua hệ thống SWIFT: Eximbank là một trong những NH

TMCP có hoạt động dịch vụ thanh toán đa dạng và có thể đáp ứng được hầu hết các

yêu cầu về TTQT và trong nước của các KH kinh doanh nội địa và XNK.

- Kinh doanh tiền tệ: cung cấp các dịch vụ về mua bán các loại ngoại tệ đối

với các cá nhân và DN, nghiệp vụ giao ngay (Spot) về tiền tệ, nghiệp vụ hoán đổi về

tiền tệ (Swap), nghiệp vụ kỳ hạn về tiền tệ (Forward) và nghiệp vụ quyền lựa chọn

tiền tệ (Option) giữa ngoại tệ/ngoại tệ, ngoại tệ/VND. Đối với nghiệp vụ Option,

Eximbank là NHTM đầu tiên tại Việt Nam thực hiện nghiệp vụ Option ngoại

tệ/ngoại tệ từ tháng 2 năm 2003 và Option ngoại tệ/VND từ tháng 6/2006 và đã

thu hút nhiều DN đặc biệt là các DN XNK tham gia nghiệp vụ này nhằm tránh các

rủi ro về biến động tỷ giá.

- Dịch vụ trọn gói phục vụ du học sinh: Cung cấp dịch vụ tư vấn du học, thủ

tục chứng minh tài chính cho du học sinh, cho vay du học trọn gói. Phối hợp cùng

các công ty tư vấn du học tổ chức nhiều hội thảo giới thiệu về các cơ hội du học tại

các nước có nền giáo dục phát triển cho các học sinh sinh viên.

- Dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ: Cung cấp dịch

vụ phát hành thẻ tín dụng, ghi nợ quốc tế, thẻ nội địa Eximbank Card, cung cấp hệ

thống máy rút tiền tự động (ATM). Cung cấp dịch vụ thanh toán cho các đơn vị

cung ứng hàng hóa, dịch vụ có nhu cầu tiếp nhận thẻ tại Việt Nam như cửa hàng,

nhà hàng, khách sạn, công ty lữ hành, các trường học, bệnh viện,…

- Dịch vụ kiều hối: Cung cấp dịch vụ chuyển tiền của kiều bào ở nước ngoài

cho thân nhân tại Việt Nam. Thông qua dịch vụ kiều hối, hàng năm Eximbank tạo

nguồn thu ngoại tệ khá lớn để cung cấp cho các DN hoạt động trong lĩnh

vực XNK.

30

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Eximbank Đồng Nai qua 03

năm (2009, 2010, 2011)

Trong những năm vừa qua, mặc dù không thể tránh khỏi những khó khăn khi

nền kinh tế toàn cầu đang trong giai đoạn khủng hoảng, nhưng cùng với toàn hệ

thống, Eximbank Đồng Nai cũng đã gặt hái được những kết quả rất khả quan, cụ thể

như sau:

Để hoạt động có hiệu quả trước hết NH phải có nguồn vốn vững mạnh và biết

sử dụng nguồn vốn đó thật hiệu quả nhằm mang lại lợi nhuận cho NH. Lợi nhuận

không những là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH mà

còn là chỉ tiêu chung nhất áp dụng cho mọi chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế thị

trường. Các NH luôn quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có thể đạt lợi nhuận cao

nhất với mức độ rủi ro ở mức thấp nhất, đồng thời vẫn thực hiện được kế hoạch kinh

doanh của NH. Đây cũng là mục tiêu hàng đầu của Eximbank Đồng Nai trong suốt

quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

Mặc dù tình hình tài chính-tiền tệ trong thời gian qua biến động không ngừng,

nhưng NH vẫn nỗ lực hoạt động. Tập thể CBNV chi nhánh đã tích cực trong công

tác, khắc phục khó khăn, đảm bảo kinh doanh có lãi. Vì vậy, qua các năm 2008 –

2011, Chi nhánh đã được những kết quả đáng khích lệ.

31

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Eximbank Đồng Nai từ 2009 – 2011

ĐVT: triệu đồng

TT Chỉ tiêu

Năm So sánh

2010/2009

So sánh

2011/2010

2009 2010 2011 Giá trị Tỷ lệ

(%) Giá trị

Tỷ lệ

(%)

1 Tổng thu nhập 88.752 127.453 346.259 38.701 44% 218.806 172%

- Thu lãi cho vay 53.403 104.750 302.226 51.347 96% 197.476 189%

- Thu lãi tiền gửi 29.837 14.714 43.404 -15.123 -51% 28.690 195%

- Thu dịch vụ

thanh toán và

ngân quỹ

2.167 9.942 12.697 7.775 359% 2.755 28%

- Lãi gộp kinh

doanh vàng,

ngoại tệ

3.191 -2.201 -13.361 -5.392 -169% -11.160 507%

- Thu khác 154 248 1.293 94 61% 1.045 421%

2 Tổng chi phí 73.825 102.934 289.783 29.109 39% 186.849 182%

- Chi trả lãi tiền

gửi 60.378 84.564 257.103 24.186 40% 172.539 204%

- Chi dịch vụ

ngân hàng 565 894 1.522 329 58% 628 70%

- Chi phí quản lý

chung 8.204 11.485 20.265 3.281 40% 8.780 76%

- Chi phí khác 4.679 5.992 10.894 1.313 28% 4.902 82%

3 Lợi nhuận 14.927 24.519 56.476 9.592 64% 31.957 130%

(Nguồn: Eximbank Đồng Nai 8))

Qua bảng 2.1 cho ta thấy kết quả kinh doanh của Eximbank Đồng Nai qua các

năm 2009, 2010 và 2011, có thể nói rằng Eximbank Đồng Nai đã hoạt động khá tốt,

lợi nhuận năm sau luôn tăng cao so với năm trước. Cụ thể như sau:

Tổng thu nhập năm 2010 đạt 127.453 triệu đồng, tăng 44% so với năm 2009

(năm 2009 đạt 88.752 triệu đồng). Tổng thu nhập tăng chủ yếu là do thu từ lãi cho

vay và phí dịch vụ. Qua năm 2011, tổng thu nhập của CN vẫn tiếp tục tăng cao, đạt

32

346.259 triệu đồng, tăng 218.806 triệu đồng tương đương với mức tăng 172% so với

năm 2010. Cũng giống như năm 2010, nguồn thu chủ yếu của CN là từ cho vay,

ngoài ra còn có nguồn thu từ lãi tiền gửi.

Đi đôi với thu nhập bao giờ cũng là chi phí, để thu nhập tăng cao như vậy, Chi

nhánh trong 3 năm qua cũng đã bỏ ra một lượng chi phí không nhỏ để hoạt động.

Tổng chi phí năm 2010 là 102.934 triệu đồng, tăng 39% so với năm 2009. Đến cuối

năm 2011, tổng chi phí là 289.783 triệu đồng, tăng 182% so với năm 2010. Chi phí

tăng là do NH đầu tư cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ tầng, đầu tư vào

việc trang bị hệ thống máy móc hiện đại ở các Phòng giao dịch trên địa bàn và Chi

nhánh nhằm nâng cao vị thế, uy tín của NH. Mặt khác, trong năm qua lạm phát tăng

cao làm biến động về tâm lý gửi tiền của người dân, NH phải thực hiện nhiều chính

sách chăm sóc KH vào những dịp kỷ niệm đặc biệt như tặng quà cho KH vào ngày

sinh nhật, lễ, tết,... đã làm tăng thêm chi phí cho NH. Tuy nhiên, sự gia tăng của chi

phí đi đôi với việc gia tăng của thu nhập chứng tỏ NH đã ngày càng tạo được lòng tin

vững chắc trong lòng các KH.

LN thu được năm 2010 đạt 24.519 triệu đồng, tăng 64% so với năm 2009.

Năm 2011, LN tiếp tục tăng cao, đạt mức 56.476 trđ, tăng 130% so với năm 2010.

(Nguồn: Phòng Dịch vụ Khách hàng Eximbank Đồng Nai)

Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Eximbank Đồng Nai từ 2009 – 2011

Từ kết quả phân tích trên cho ta thấy, kết quả kinh doanh của Eximbank Đồng

Nai có sự tăng trưởng rõ rệt, lợi nhuận năm sau cao hơn so với các năm trước. Mặc

dù các khoản chi phí đều tăng lên tương đối cao, nhưng tốc độ tăng của thu nhập cao

33

hơn so với tốc độ tăng của chi phí. Điều này cho thấy, trong những năm qua NH đã

thực hiện tốt công tác quản lý các khoản chi phí có tiết kiệm, có hiệu quả. Đồng thời

để có được thành quả này là nhờ kết hợp sự chỉ đạo và định hướng đúng đắn của ban

lãnh đạo cũng như sự cố gắng và nỗ lực của toàn bộ đội ngũ NV Chi nhánh.

2.2. Thực trạng công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai.

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực Eximbank Đồng Nai

Con người là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, mọi tổ chức. Dù là một công ty hay

một xí nghiệp có trang bị hiện đại đến đâu đi nữa thì hoạt động SXKD cũng không đạt

hiệu quả cao nếu không có đội ngũ CBNV có trình độ năng lực để điều hành bộ máy hoạt

động nhịp nhàng, đội ngũ quản lý năng động, nhạy bén với thị trường và có khả năng vận

hành bộ máy SXKD của DN để đạt được các mục tiêu đề ra. Với quan niệm đó, Eximbank

Đồng Nai quan tâm đến yếu tố con người, chú trọng đào tạo về CMNV cho NNL.

2.2.1.1 Số lượng và cơ cấu nhân viên:

Từ khi thành lập đến nay, số lượng nhân viên Eximbank Đồng Nai không ngừng gia

tăng về mặt số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh. Tính đến ngày 31/12/2011,

tổng số cán bộ, nhân viên của Eximbank Đồng Nai là 112 người. NNl Eximbank Đồng Nai

được đánh giá là có năng lực làm việc cao, nhiều kinh nghiệm và được đào tạo tốt.

Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng CBNV Eximbank Đồng Nai qua các năm

Năm 2007 2008 2009 2010 2011

Số lượng nhân viên Nữ 17 31 45 66 71

Số lượng nhân viên Nam 22 34 42 40 41

Tổng số (người) 39 65 87 106 112

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai.

1731

45

66 71

22

34

42

40 41

39

65

87

106112

2007

2008

2009

2010

2011

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Tổng cộng

Số lượng nhân viên Nam

Số lượng nhân viên Nữ

Năm

Hình 2.3 Biểu đồ số lượng và cơ cấu nhân viên

Nhận xét: Tổng số NV có xu hướng gia tăng theo từng năm, tỷ lệ tăng trung

34

bình là 18,5% là do Chi nhánh phát triển các mảng họat động tín dụng, dịch vụ khách

hàng, dịch vụ thu tiền tại nhà. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng mở rộng mạng lưới họat

động các PGD đến nay chi nhánh đã mở được 5 PGD. Số lượng NV nữ tăng cao hơn

số lượng NV nam. Theo số liệu năm 2011, số lượng NV Nữ là 71 NV chiếm tỷ lệ

63%, số lượng NV nam 41 NV chiếm tỷ lệ 36%, tỷ lệ NV chiếm 2/3 tổng số nhân sự.

Tính đến ngày 31/12/2011 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 112 người.

2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính.

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 12/2011 theo độ tuổi và giới tính

Nhóm tuổi Giới tính

Tổng số Tỷ lệ (%) Nam Nữ

Từ 18 đến 35 27 71 98 87%

Từ 36 đến 50 12 0 12 11%

> 50 2 0 2 2%

Tổng cộng 41 71 112 100%


Theo bảng số liệu thống kê của tháng 12/2011, khi xét theo độ tuổi LĐ thì: dưới

35 tuổi tập trung cao nhất (chiếm tỷ lệ 87 %), từ 36 – 50 tuổi chiếm 11% và trên 50

tuổi chiếm tỷ lệ 2%, tuổi trung bình lao động là 30. Nhìn chung, NNL Eximbank Chi

nhánh Đồng Nai đa số là trẻ đang trong giai đoạn cống hiến, sự năng động của tuổi

trẻ kết hợp với trình độ chuyên môn tốt là tiền đề cho những thành công và cơ hội cho

sự phát triển tiếp theo của họ.

Căn cứ theo hình trên, có thể nhận thấy số cán bộ có độ tuổi từ 18-35 tuổi chiếm

tỷ lệ cao hơn các độ tuổi khác, cho thấy đội ngũ CBNV Eximbank Đồng Nai trẻ,

nhiệt huyết và đầy năng động và sáng tạo. Điều này cũng tạo lợi thế cạnh tranh trong

việc thu hút KH của Eximbank Đồng Nai so với các NH khác đã họat động với thời

gian khá lâu trên cùng địa bàn do các đơn vị này có đội ngũ CBNV ở độ tuổi từ 36 trở

lên chiếm tỷ lệ khá cao

35

2.2.1.3 Tình hình lao động theo trình độ

Bảng 2.4 : Trình độ học vấn của nhân viên

Đvt : Người

Năm 2009 2010 2011 Tỷ lệ

Số lượng nhân viên có học vấn Đại học 52 71 78 69.6%

Số lượng nhân viên có học vấn Cao Đẳng 2 4 4 3.6%

Số lượng nhân viên có học vấn Trung cấp 12 16 14 12.5%

Số lượng nhân viên có học vấn THPT 21 15 16 14.3%

Tổng cộng 87 106 112 100%

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai


Hình 2.4 Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên

Theo kết quả tổng hợp, có thể thấy NNL của Eximbank Đồng Nai cho đến cuối

năm 2011 có trình độ đại học chiếm tỷ lệ % khá cao 78 nhân sự tương ứng với tỷ lệ

69.6%/tổng số nhân sự. Nguyên nhân có được tỷ lệ này một phần do tiêu chuẩn tuyển

dụng ban đầu đối với NV CMNV là trình độ đại học. NV có trình độ trung cấp (chiếm

12,5%) và LĐPT chiếm 14,3%/tổng nhân sự toàn chi nhánh và phần lớn là NV các bộ

phận tác nghiệp và hậu cần phục vụ như: NV kiểm ngân, bảo vệ, lái xe và trông coi kho

hàng thế chấp của DN. Do nhu cầu công việc nên tỷ lệ lao động có trình độ tốt nghiệp

từ PTTH trở xuống thuộc các nhóm này là phù hợp, đồng thời để tiết kiệm chi phí.

Số lượng CBNV của Eximbank Đồng Nai biết ngoại ngữ tương đối nhiều, tỷ lệ

36

người có trình độ A Tiếng Anh trở lên chiếm tới 69%. Tuy nhiên, số người thông

thạo ngoại ngữ để có thể sử dụng một cách độc lập trong công việc không phải là cao;

khoảng 15% (xem hình 2.3). Mặt bằng trình độ chung về ngoại ngữ so với yêu cầu

công việc chuyên môn vẫn chưa tương xứng. Trong điều kiện nền kinh tế đang

chuyển đổi, nghiệp vụ ngân hàng hiện đại đang phát triển với qui mô và mức độ cao

mà nguồn cung cấp kiến thức chủ yếu cho Việt Nam lại xuất phát từ bên ngoài, vì vậy

để tiếp cận thông tin và chủ động tác nghiệp ngoại ngữ trở thành một công cụ thiết

yếu, không thể thiếu đối với CBNV của NH ngày nay.

Trình độ

A, 13%

Trình độ

B, 26%

Trình độ

C, 15%

Trình độ

cử nhân,

15%

Không có

ngoại ngữ,

24%


Hình 2.5: Cơ cấu lao động tính đến tháng 12/2011 theo trình độ ngoại ngữ

Theo số liệu thống kê, hiện tại Eximbank Đồng Nai có 61% CBNV có trình độ

cơ sở về tin học. Nhìn chung khả năng sử dụng các chương trình tin học văn phòng

của đội ngũ CBNV đã tăng nhiều so với thời kỳ trước, đa số CBNV có khả năng chủ

động làm việc với hệ thống máy vi tính và mạng Internet, mạng nội bộ của NH để

khai thác thông tin.

2.2.1.4 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai.

Duy trì NNL là một trong những mục tiêu mà DN cần phải thực hiện nhằm đảm

bảo xây dựng và duy trì độ ngũ CBNV có thâm niên công tác gắn liền với kinh

nghiệm trong công việc chuyên môn góp phần phát triển các hoạt động của một DN.

Thâm niên công tác cũng là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động

duy trì NNL.

37

Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự theo thâm niên công tác

Bảng : Thâm niên làm của nhân viên tính đến hết ngày 31/12/2011

Thâm niên làm việc (Năm) 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Theo số lượng lao động (Người) 46 12 15 9 30 112

Theo tỷ lệ (%) 41 11 13 8 27 100


0

10

20

30

40

50

1 2 3 4 5

Theo số lượng lao động (Người)


Hình 2.6 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai.

Nhận xét:

Tính đến ngày 31/12/2011, Eximbank Đồng Nai có 46 người có thâm niên công

tác tại Eximbank Đồng Nai dưới 2 năm, chiếm 41%; 12 người có thâm niên từ >2

năm đến <3 chiếm tỷ lệ 11%, có 15 người có thâm niên từ 3 đến < 4 năm, chiếm tỷ lệ

13%, có 9 người có thâm niên từ 4 đến <5 năm, chiếm tỷ lệ rất thấp 8%, và 30 người

có thâm niên trên 5 năm, chiếm tỷ lệ 27%. Nguyên nhân là do Eximbank Đồng Nai

chỉ mới được thành lập được 5 năm và hiện đang đẩy mạnh phát triển mạng lưới

trong toàn hệ thống, số NV mới được tuyển dụng nhiều chủ yếu cho các vị trí NV

CMNV.

Số lượng cán bộ lãnh đạo phòng nghiệp vụ hiện nay là 18 người, chiếm tỷ lệ

16%/tổng nhân sự. Đây là số lượng tương đối nhiều, tuy nhiên chất lượng cán bộ lãnh

đạo chưa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Trước tình hình phát triển nhanh mạng

lưới PGD, việc đào tạo cán bộ chưa theo kịp, nguồn nhân sự nội bộ để đề bạt còn thiếu.

2.2.1.5 Tình hình biến động nhân sự:

Việc phân tích nguyên nhân nghỉ việc của NLĐ giúp cho DN có thể nhận biết

được khuyết điểm hoặc ưu điểm để từ đó đưa ra được các giải pháp khắc phục hoặc

38

phát huy ưu điểm. Tình hình biến động nhân sự cũng là tiêu chí đánh giá hiệu quả

QTNNL của DN.

Bảng 2.6 Tình hình biến động nhân sự tại Eximbank Đồng Nai

Năm 2009 2010 2011

Nhân viên mới 30 20 10

Nhân viên nghỉ việc 8 1 4

Số lượng nhân sự cuối năm 87 106 112


Nhận xét: Số lượng NV mới tăng bình quân hàng năm là 22 người, cao hơn số

nhân viên nghỉ việc bình quân hàng năm là 4 người, trong đó năm 2008 và 2009 có số

nhân viên mới tăng như nhau, là do nhu cầu của chi nhánh là tuyển dụng bổ sung

nhân sự để thành lập 2 PGD (PGD mới là PGD Trảng Bom vào năm 2008 và PGD

Long Khánh vào năm 2009, số lượng NV nghỉ việc cao nhất là năm 2008, nguyên

nhân là do trong năm 2008, có nhiều chi nhánh NH TMCP trên địa bàn Tp.Biên Hòa

đã sử dụng chính sách đãi ngộ NLĐ như trả lương cao, mức thưởng cao, và thỏa

thuận tạo điều kiện thăng tiến trong công việc mà tại Eximbank Đồng Nai chưa quan

tâm chú trọng về vấn đề này. Đây là điểm yếu mà NH cần phải khắc phục để hoàn

thiện công tác QTNNL.

2.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

tại Eximbank Đồng Nai.

2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lực của Eximbank Đồng Nai được đưa ra cho từng

năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài. Chưa thật sự hoạch định được lộ trình

phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn. Quy trình hoạch định nguồn

nhân lực của Eximbank Đồng Nai hiện nay được thể hiện qua hình 2.5 sau đây:

39

BP liên quan Qui trình Giải thích quy trình

1.Trưởngcác phòng

nghiệp vụ CN/PGD

BGĐ nhận được văn bản giao

chỉ tiêu từ B.TGĐ, tiến hành

giao chỉ tiêu nhiệm vụ cho

từng phòng. Dựa trên cơ sở kế

hoạch này, Trưởng các phòng

xác định khối lượng công việc

phải thực hiện.



Căn cứ khối lượng công việc

phải thực hiện và số lượng

nhân sự hiện có, Trưởng các

phòng xác định nhu cầu NNL

cho phòng mình đồng thời lập

tờ trình gửi NGĐ và PHC-TC.


nghiệpvụ CN/PGD,

Phòng HC-TC, Ban

Giám Đốc

Phòng HC-TC căn cứ tình hình

thực tế và nhu cầu NNL từ các

phòng ban để cân đối và xác

định xem có cần thiết phải

tuyển dụng nhân sự hay chỉ

cần điều động nội bộ, việc

quyết định căn cứ vào nhu cầu

nhân sự lâu dài hay chỉ tạm

thời


nghiệp vụ CN/PGD,

Phòng HC-TC

So sánh dự báo nhu cầu NL

trong tương lai với thực trạng

NNL hiện có. Từ đây, xác định

NL của Chi nhánh thừa hay

thiếu, từ đó đưa ra các giải

pháp tăng hoặc giảm NL.


nghiệp vụ CN/PGD,

Phòng HC-TC,

P.HC-TC lập bản kế hoạch

thực hiện rõ ràng, phù hợp về

tuyển dụng, sắp xếp lại nhân

sự các phòng như thế nào hay

đào tạo nhân viên ra sao,trình

BGĐ đề xuất TGĐ xem xét

phê duyệt thực hiện

Xác định nhu cầu

nguồn nhân lực

Phân tích khả năng cung cầu

Đề ra chính sách, kế hoạch và

chương trình

Thực hiện các chính sách và

chương trình QTNNL

Xác định nhu cầu công việc

40

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức [7]

Hình 2.7: Nội dung, trình tự của quy trình hoạch định

*Nhận xét về thực trạng hoạch định NNL của Eximbank Đồng Nai hiện nay.

+ Ưu điểm: Xác định được khối lượng và NNL chính xác trong ngắn hạn.

+ Nhược điểm: Các kế hoạch dự báo NNL của Eximbank Đồng Nai được đưa

ra cho từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài. Chưa thật sự hoạch định

được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn. Tình hình

kinh doanh trên thị trường ngày càng khó khăn, đặc biệt khi Việt Nam đang thực

hiện lộ trình mở cửa thị trường tài chính. Các dự báo hàng năm của NH không phân

tích, xác định môi trường kinh doanh, không thể hiện được hết chiến lược chú

trọng vào con người do Eximbank đặt ra. Do vậy phòng HC-TC không thể hoạch

định và phát triển NNL trong tương lai. Ngoài ra sự phối hợp giữa các phòng ban của

chi nhánh và Phòng HC-TC chưa tốt, chưa thật sự kết hợp với nhau để nghiên cứu

hoạch định NNL mà chỉ dừng lại ở mức cung-cầu NNL. Chưa thực hiện khâu kiểm

tra đánh giá kết quả quá trình thực hiện công tác hoạch định NNL của Chi nhánh.

2.2.2.2 Phân tích công việc.

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng MTCV và Bảng tiêu chuẩn công việc

được coi là vấn đề then chốt trong hoạt động quản trị NNL. Bảng mô tả công việc và

Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và

đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV. Quy trình phân tích công việc tại

Eximbank Đồng Nai hiện nay được thể hiện theo hình 2.6 sau đây:

41

Bộ phận liên quan Qui trình Giải thích quy trình

1. Các phòng

Nghiệp vụ

CN/PGD

Căn cứ vào các văn bản

quy định quy trình

nghiệp vụ, yêu cầu công

việc, Trưởng các phòng

Nghiệp vụ xác định mục

đích công việc cần phân

tích.

2. Các phòng

Nghiệp vụ

CN/PGD

Trưởng các phòng

Nghiệp vụ chọn những

công đọan chính của

công việc cần phân tích.

3. Các phòng

Nghiệp vụ

CN/PGD


Nghiệp vụ quan sát thực

tế và thu thập thông tin

về tình hình thực hiện các

công việc.

4. Các phòng

Nghiệp vụ

CN/PGD


Nghiệp vụ đánh giá và

sàng lọc thông tin.

5. Các phòng

Nghiệp vụ

CN/PGD


Nghiệp vụ lập bảng

hướng dẫn công việc.


Chọn lựa nội dung

cần phân tích

Thu thập thông tin

Kiểm tra thông tin

Hướng dẫn công việc

Xác định mục tiêu phân tích

42

Hình 2.8 Quy trình phân tích công việc

- Ưu điểm: Đã có sự xác định mục đích công việc cần phân tích, lựa chọn nội

dung chính của công việc cần phân tích, thu thập và sàng lọc thông tin để xây dựng

bảng hướng dẫn công việc.

- Nhược điểm: Chưa xây dựng được bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị

trí công việc. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất

khó tìm hiểu được công việc của những NV khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng

phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều

này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng

nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân

viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức

bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. NV mới khi tiếp cận công việc cũng

khó khăn trong việc nắm bắt công việc do không biết rõ được mục tiêu công việc,

phải làm gì, trách nhiệm chính, trách nhiệm phụ, yêu cầu kiến thức, kỹ năng ra sao.

Vì vậy, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, do đó không thể tuyển

đúng NV cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc

của NV nên không thể trả lương, kích thích họ kịp thời và chính xác.

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng tại Eximbank Đồng Nai

Công tác tuyển dụng được Ban Giám Đốc Eximbank Đồng Nai đánh giá là một

trong những khâu quan trọng nhất của họat động QTNNL. Bởi từ khâu này, NH có

thể tuyển chọn ngay từ đầu một đội ngũ cán bộ chất lượng tốt nhằm đáp ứng được

yêu cầu công việc.

* Quy trình tuyển dụng:

Về nguyên tắc, công tác tuyển dụng hiện tại của NH được thực hiện theo Quy

trình, Quy chế tuyển dụng. Theo đó, công tác tuyển dụng tại NH được thực hiện qua

các bước:

43

Bộ phận liên quan Qui trình Ghi chú

1. Trưởng các phòng



NV/PGD căn cứ công

việc tại phòng, để xuất

bổ sung nhân sự

2. Phòng HC-TC

P.HC-TC căn cứ đề xuất

bổ sung NS của các

phòng, lập KH tuyển

dụng.

3. Phòng HC-TC

Căn cứ chức danh nhân

sự cần bổ sung mà P.HC-

TC xác định nguồn cung

ứng nhân sự.

4. Phòng HC-TC

P.HC-TC trình BGĐ phê

duyệt kế hoạch tuyển

dụng và tổ chức thông

báo tuyển dụng thông

qua các phương tiện.

5. Phòng HC-TC

P.HC-TC nhận hồ sơ và

lập danh sách ứng viên

dự thi tuyển

6. Phòng HC-TC

P.HCTC tổ chức thi viết

7.Ban Giám Đốc , Trưởng

phòng NV và Tp HC-TC

P.HCTC tổ chức thi

phỏng vấn và lưu hồ sơ.

8. Phòng HC-TC

P.HCTC thẩm tra ly lịch,

thông tin ƯV, lưu hồ sơ

9.Ban Giám Đốc, Trưởng

phòng NV và Tp HC-TC

Phòng NV CN/PGD tiếp

nhận và thử việc.

Tổ chức thi viết, lưu hồ sơ

Kế hoạch tuyển dụng

Xác định nguồn cung

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận hồ sơ và lập danh

sách thi tuyển

Kế hoạch nhân sự bộ phận

Tổ chức phỏng vấn, lưu hồ sơ

Xác minh thông tin ứng viên,

lưu hồ sơ

Tiếp nhận thử việc

Đánh giá sau thử việc và bố trí

công việc nếu đạt yêu cầu

44 10.Ban Giám Đốc, Tp. NV

và Tp HC-TC

Tp. NV đánh giá và đề

xuất tuyển dụng


Hình 2.9 Nội dung quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng tại Eximbank Đồng Nai được thực hiện khá tốt. Với quy trình

tuyển dụng khá nghiêm ngặt và chuyên nghiệp nên những ứng viên trúng tuyển thật sự là

những người có năng lực góp phần tạo nên đội ngũ NL vững mạnh cho Eximbank Đồng

Nai.

Các ứng viên sau khi qua các vòng thi tuyển, được tiếp nhận thử việc tại các bộ phận

nghiệp vụ liên quan trong thời gian tối đa là 02 tháng. Sau thời gian trên sẽ được xem xét

đánh giá để ký HĐLĐ chính thức hoặc chấm dứt Hợp đồng thử việc. Trong năm 2011, tỷ

lệ số lượng ứng viên được ký Hợp đồng chính thức/Tổng số nhu cầu tuyển dụng chiếm tỷ

lệ 99%. Như vậy, công tác tuyển dụng tại Eximbank Đồng Nai đã đáp ứng được hầu hết

nhu cầu tuyển nhân sự.

Tuy nhiên, tỷ lệ NV mới tuyển nghỉ việc/Tổng số NV mới tuyển trong năm 2011 còn

chiếm tỷ lệ 3.5%. Một trong những nguyên nhân dẫn đến việc NV tân tuyển nghỉ việc là do

việc phân tích công việc của các vị trí tuyển dụng chưa thật rõ ràng nên các ứng viên dù đáp

ứng được yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn nhưng chưa thật hiểu hoặc kỳ vọng

quá cao về công việc phải làm khi trúng tuyển. Vì vậy, khi công việc không phù hợp hoặc

công việc không như kỳ vọng, ứng viên sẽ nghỉ việc. Việc NV mới tuyển nghỉ việc nhiều sẽ

làm tăng chi phí tuyển dụng, do đó, Eximbank Đồng Nai cần có biện pháp khắc phục ngay

để đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng cao.

* Nguồn tuyển dụng:

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài:

Eximbank Đồng Nai đang áp dụng các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài

như sau: thông qua quảng cáo (trên báo chí, website của NH, website của các Trường

đại học). Mặt khác, các ứng viên tại NH còn có nhiều trường hợp được tuyển dụng do

quen biết, qua giới thiệu. Hình thức tuyển dụng này có ưu điểm, khuyết điểm:

+ Ưu điểm: thể hiện sự tin tưởng của NH dành cho NV đang công tác tại Eximbank

45

Đồng Nai (điều này tạo sự gắn kết lâu dài giữa nhà tuyển dụng và NV), tiết kiệm chi phí

tuyển dụng...

+ Khuyết điểm: không thể hiện được sự khách quan và bình đẳng trong quá trình

tuyển dụng. Lĩnh vực tài chính NH là lĩnh vực kinh doanh tương đối nhạy cảm, rất dễ xảy

ra tiêu cực. Nhân viên giới thiệu và nhân viên được giới thiệu có thể cấu kết với nhau để

thực hiện những hành vi tiêu cực gây thiệt hại cho NH.

- Nguồn tuyển dụng nội bộ:

Hình thức tuyển dụng từ nguồn nội bộ được sử dụng khi tuyển các vị trí, chức

danh quản trị, các vị trí cần có kinh nghiệm. Tuy nhiên chất lượng cán bộ lãnh đạo

chưa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Nguyên nhân do hệ thống Eximbank chưa

có chính sách quy hoạch cán bộ nên chưa thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng theo qui

hoạch. Việc tuyển dụng các chức danh quản trị tại PGD vẫn chủ yếu lấy từ nguồn

tuyển dụng bên ngoài.

Trong các năm qua do Eximbank Đồng Nai chú trọng đến các hình thức đăng

tuyển dụng trên báo chí nên số lượng ứng viên biết thông tin thông qua hình thức

quảng cáo là chiếm tỷ lệ hơn 80% và tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng ứng viên

chiếm tỷ lệ 80%. Điều này cho thấy công tác quảng cáo đã xác định đúng thị trường

mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ

phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên. Tuy nhiên, chi phí

tuyển dụng cho kênh quảng cáo trên báo chí cao hơn các kênh khác, cụ thể như sau:

- Để đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng, Eximbank Đồng Nai đã thực hiện

việc đăng báo chí để tuyển dụng đối với tất cả các vị trí tuyển dụng. Riêng đối với

chức danh quản lý, Eximbank Đồng Nai khuyến khích việc đề bạt bổ nhiệm từ bên

trong nội bộ. Trường hợp không tuyển được nhân sự, khi đó sẽ thuê công ty dịch vụ

NNL tìm kiếm ứng viên.

* Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Tiêu chuẩn tuyển dụng tại Eximbank được thực hiện theo Quy trình tuyển dụng

nhân sự được ban hành kèm theo Quyết định Quyết định số 1342/2010/EIB/QĐ-TGĐ

ngày 11/08/2010 của Tổng Giám đốc Eximbank. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng

46

thường được Eximbank Đồng Nai áp dụng trong thời gian qua:

- Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học,

giới tính, sức khỏe, nơi thường trú, kinh nghiệm làm việc, có khả năng làm việc

nhóm, làm việc độc lập,...

Theo qui định chung, các tiêu chí về chất lượng ứng viên còn mang tính hình

thức (như các qui định về trình độ ngoại ngữ, tin học, không nhận hồ sơ dự tuyển khi

bằng cấp tốt nghiệp các trường dân lập). Hình thức tuyển dụng thông qua các kỳ thi

với 02 môn thi (nghiệp vụ, tiếng Anh) cho tất cả các đối tượng đã vô hình dung loại

bỏ những ứng viên có nhiều tiềm năng cho những công việc không yêu cầu cao về tin

học hay ngoại ngữ và ngược lại. Bên cạnh đó, việc yêu cầu các ứng viên phải tốt

nghiệp hệ chính quy các trường công lập đã hạn chế các ứng viên tham gia thi tuyển.

* Nhận xét thực trạng tuyển dụng và thu hút NNL tại Eximbank Đồng Nai.

+ Ưu điểm:

- Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng cụ thể từng năm. Chi nhánh đã áp dụng các

hình thức đăng tuyển dụng trên báo địa phương, gửi thông báo đến các cụm dân cư, các

tổ chức đòan thể trên địa bàn với nguồn nhân lực dồi dào giúp cho chi nhánh thuận lợi

trong việc lựa chọn người có khả năng phù hợp nhất với công việc đề ra.

- Nguồn tuyển dụng đa dạng.

+ Khuyết điểm:

- Eximbank Đồng Nai chưa có dự trù về kinh phí tuyển dụng để tạo thế chủ

động trong tuyển dụng và nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Chi

nhánh.

- Việc tuyển dụng xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu nhân sự, như vậy, Chi

nhánh vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển dụng, vẫn chưa có nghiên cứu, theo

dõi biến động nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và

thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đó có kế hoạch tuyển mộ khoa học

hiệu quả.

- Trong quy trình tuyển dụng không có đánh giá quá trình tuyển dụng để thấy

được những điểm chưa được thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh

47

và hoàn thiện công tác này tốt hơn. Mặt khác, trong quá trình tuyển dụng, NH không

xây dựng được căn cứ hay cơ sở để tiến hành thực hiện tuyển dụng thể hiện ở bản xác

định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Tất cả những điều này là hạn chế

cần được khắc phục để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Eximbank Đồng Nai.

Để có được đánh giá chung về tuyển chọn và thu hút NNL của Eximbank, tại Phụ

lục 1, tác giả đã thu thập ý kiến của 112 CBNV đang công tác tại Eximbank Đồng Nai,

kết quả được trích dẫn dưới đây:

Bảng 2.7: Nhận xét về công tác tuyển dụng và thu hút NNL tại Eximbank

Đồng Nai

Các câu hỏi

Số người đánh giá

theo các mức độ

1 2 3 4 5

Nhận xét về vấn đề tuyển dụng và thu hút nhân lực

1. Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng cụ thể từng năm 2 9 25 29 47

2. NH tuyển dụng nhân sự theo qui trình tuyển dụng 3 8 27 27 47

3. Nguồn tuyển dụng đa dạng 8 13 24 33 34

4. Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự cụ

thể và rõ ràng 35 30 25 10 12

5. Bạn đánh giá cao chất lượng công tác tuyển dụng tại

Eximbank 5 8 30 32 37

Nguồn: Trích từ Phụ lục 1

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:

Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý

Như vậy có 69 người trong tổng số 112 CBNV đang công tác tại Eximbank

Đồng Nai được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ 61%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng

công tác tuyển dụng tại NH có hiệu quả. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết

quả trên là do nguồn tuyển dụng đa dạng.

2.2.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển NNL

2.2.3.1 Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Để cho nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc, nắm bắt

được quy trình nghiệp vụ nhằm phục vụ tốt công việc, Giám Đốc Chi nhánh, trưởng các

48

phòng quản lý trực tiếp nhân viên mới luôn nỗ lực giúp cho NV này hội nhập với tập thể

bằng cách giới thiệu nhân viên mới với các NV cũ, cung cấp mọi thông tin cần thiết khi

nhân viên mới bước chân vào cơ quan trong ngày đầu tiên làm việc cũng như tạo mọi điều

kiện để cho họ tiếp xúc nhau một cách thân mật: tổ chức buổi đào tạo hội nhập, các buổi

ăn trưa tập thể, những buổi tiệc nhỏ vào cuối tuần…

Trưởng phòng quản lý luôn là người trực tiếp giải thích cho NV mới hiểu cụ thể công

việc ra sao, làm như thế nào…bên cạnh đó còn có sự hướng dẫn nhiệt tình từ phía trưởng

bộ phận và các nhân viên cũ trong DN. Do đó NV mới luôn thích ứng với tổ chức và hoà

nhập vào môi trường làm việc mới rất nhanh, không có tình trạng nhân viên cũ cười cợt,

chế diễu theo kiểu “ma cũ bắt nạt ma mới”

Đặc điểm cơ cấu lao động của Eximbank Đồng Nai là lao động trẻ, đa phần dưới 30

tuổi do đó nhân viên mới sẽ dễ thích nghi và hoà nhập với các đồng nghiệp bởi ít có sự

chênh lệch lớn về tuổi tác giữa các NV. Điều này có thể nói là một sự khác biệt lớn giữa

Chi nhánh Eximbank và chi nhánh các NH quốc doanh trên cùng địa bàn tỉnh Đồng Nai,

đa phần các NH quốc doanh có cơ cấu lao động chủ yếu là lớn tuổi nên sẽ khó có sự

đồng cảm giữa nhân viên mới với NV cũ do sự cách biệt tuổi tác.

Tuy nhiên, hiện tại Eximbank Đồng Nai chưa xây dựng được chương trình định hướng

nghề nghiệp cho NV trong suốt quá trình làm việc. Vì vậy, chưa tạo điều kiện để NV định

hướng được nghề nghiệp một cách chính xác, phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân,

do đó, trong một số trường hợp còn bố trí công việc chưa phù hợp và chưa tạo điều kiện để

nhân viên thấy rõ cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

2.2.3.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng:

Hàng năm, Eximbank Đồng Nai cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo cơ bản và bồi

dưỡng ngắn hạn được tổ chức tại Trung tâm đào tạo (TTĐT) của hệ thống Eximbank.

* Nhận xét, đánh giá về công tác đào tạo tại Eximbank Đồng Nai:

- Xét về hình thức đào tạo: Các hình thức đào tạo đa dạng hơn nhưng còn ít so

với nhu cầu đào tạo. NH chưa chú trọng đến việc đào tạo lại, đào tạo nâng cao, đào

tạo theo chức danh: Kiểm soát viên, Trưởng, Phó Phòng, Giám đốc Chi nhánh…

trong khi đó các chức danh này rất cần được đào tạo về các kỹ năng quản trị điều

49

hành cũng như cập nhật những kiến thức chuyên môn mới.

- Xét về nhu cầu đào tạo: Trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2011, tỷ lệ nhân

viên được giới thiệu tham gia các khóa đào tạo/Tổng số NV còn chiếm tỷ lệ khá thấp

từ 12% đến 17%. Trong khi đó, tỷ lệ nhân viên được đào tạo/Tổng NV có nhu cầu

đào tạo chỉ chiếm tỷ lệ từ 40% đến 60%. Như vậy, có thể thấy công tác đào tạo tại

Eximbank Đồng Nai chưa thật sự được đầu tư và quan tâm đúng mức. Nguyên nhân

phần lớn do công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa chú trọng hoặc được tiến hành

một hình thức, chưa phản ánh hết nhu cầu thực tế của CBNV và thời gian tổ chức đào

tạo không phù hợp (thường là vào giờ làm việc hành chính), địa điểm đào tạo khá xa

với Chi nhánh (tại TP.HCM) nên gây khó khăn cho Chi nhánh trong việc bố trí nhân

sự tham gia các khóa đào tạo do sợ ảnh hưởng đến công việc.

- Xét về việc đánh giá kết quả sau đào tạo: Sau mỗi đợt, khoá đào tạo

Eximbank Đồng Nai chưa tổ chức lấy ý kiến đánh giá về kết quả đào tạo, cũng như

đánh giá khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức đào tạo của học viên. Việc không tổ

chức đánh giá sau đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm

làm tốt hơn cho các đợt, khoá sau. Đối với việc không đánh giá học viên sau đào tạo

sẽ không có cơ sở để sử dụng kết quả đào tạo vào việc bố trí, sử dụng, đề bạt CBNV.

- Xét về chi phí đào tạo:

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của Eximbank Đồng Nai

Nội dung Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tổng chi phí đào tạo triệu đồng 20 30 80

Tổng số lao động người 87 106 112

Chi phí đào tạo/người Triệu đồng 0,23 0,28 0.714

Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng Eximbank Đồng Nai

Qua bảng số liệu trên cho thấy chi phí đào tạo/người qua các năm có tăng lên tuy

nhiên tổng chi phí dành cho đào tạo còn chiếm tỷ lệ thấp trong Tổng quỹ lương và

Tổng lợi nhuận.

Như vậy mức độ đầu tư chưa thoả đáng trong bối cảnh nhu cầu về đào tạo ngày

càng đòi hỏi nhiều hình thức hơn, nội dung và chất lượng đào tạo phải được nâng lên...

- Xét về đầu tư cơ sở vật chất cho công tác đào tạo: Cơ sở vật chất của TTĐT

50

Eximbank còn thiếu: chưa trang bị thư viện sách, phòng học kỹ năng, phòng thực hành,

chưa có NH ảo, giáo trình còn lạc hậu chậm thay đổi. Đội ngũ giảng viên là Ban lãnh đạo

còn thiếu kiến thức sư phạm nên việc đào tạo cho CBNV cấp dưới chưa thật sự hiệu quả.

Ngoài ra, một số ít cán bộ được đào tạo không phát huy được năng lực nghiên

cứu ứng dụng mà một trong những nguyên nhân là do chất lượng đào tạo còn hạn

chế; đào tạo ồ ạt, tài liệu và nội dung đào tạo chưa phù hợp với yêu cầu. Số cán bộ trẻ

có trình độ ngoại ngữ được cử đi đào tạo tại nước ngoài chưa cao.

Mặt khác, NH đã có chính sách hỗ trợ đào tạo, khuyến khích CBNV nâng cao trình

độ, nhưng mới dừng ở mức độ động viên đi học mà chưa định hướng cho phát triển sau

đào tạo. Vì vậy, NLĐ muốn nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức đều tự tìm lớp học và

bằng nguồn tài chính cá nhân.

Để có được đánh giá chung về đào tạo của Eximbank, tại Phụ lục 1, tác giả đã thu

thập ý kiến của 112 CBNV đang công tác tại Eximbank Đồng Nai, kết quả được trích

dẫn dưới đây:

Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đào tạo tại Eximbank Đồng Nai

Các câu hỏi



1 2 3 4 5

1. CBNV được tham gia các khóa đào tạo hằng năm 8 42 46 12 4

2. Cán bộ nhân viên được hỗ trợ chi phí khi tự đào tạo 92 12 2 4 2

3. Chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo 14 13 22 48 15

4. Hình thức đào tạo đa dạng 10 51 42 6 3

5. Công tác đánh giá sau đào tạo thực hiện tốt 36 60 12 2 2

6. Công tác đào tạo trong Ngân hàng là có hiệu quả tốt 20 32 32 16 12




Như vậy chỉ có 28 người trong tổng số 112 người được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ

25%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng công tác đào tạo tại NH có hiệu quả tốt.

Điều đó cho thấy rằng công tác đào tạo tại NH còn nhiều tồn tại, chưa thật sự đáp ứng

51

được sự phát triển của NH và chưa thoả mãn nhu cầu được đào tạo của CBNV

Dưới góc độ của người quản lý NNL, thì mục tiêu cuối cùng của các chương

trình đào tạo là nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý công việc của NV, qua đó thay đổi

hành vi và đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó chất lượng của hoạt động

đào tạo không thể chỉ xem xét trên khía cạnh số lượt người tham gia mà phải dựa vào

chất lượng của đội ngũ CBNV thể hiện qua kết quả hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn

và sự thành công của NH trong hoạt động kinh doanh.

2.2.4. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.

2.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá đúng khả năng chuyên môn nghiệp vụ, năng lực công tác và phẩm chất

đạo đức của từng CBNV là khâu mở đầu quyết định để bố trí và sử dụng đúng người,

đúng việc. Bố trí, sử dụng đúng người, đúng việc thì mới phát huy tốt năng lực, sở

trường của từng cán bộ nhân viên, ngược lại sẽ dẫn đến công việc không được hoàn

thành tốt.

Vào cuối năm tài chính, đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Eximbank

Đồng Nai sẽ được thực hiện. Chủ yếu công tác này sử dụng để chọn lựa cá nhân xuất

sắc, cá nhân giỏi nhằm phục vụ công tác khen thưởng cuối năm. Phương pháp được

sử dụng để đánh giá CBNV là phương pháp phân phối bắt buộc. Đây là phương pháp

phân loại các NV trong nhóm thành các loại khác nhau theo tỷ lệ nhất định, thường

mắc các lỗi xu hướng trung bình, quá dễ dãi. Vì vậy, công tác đánh giá hiện tại của

NH chỉ mang tính hình thức, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều

trường hợp đánh giá thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến

đến bầu không khí văn hóa của NH.

Mặt khác, công tác đánh giá chưa rõ ràng vì kết quả đánh giá chưa được gắn với

các mục tiêu khác của hoạt động phát triển NNL, như dựa vào kết quả đánh giá hàng

năm để bố trí vào vị trí công việc mới hoặc cử tham gia các khóa đào tạo nâng cao.

Những vi phạm đạo đức chuyên môn của một số cán bộ NH trong thời gian qua có

nguyên nhân từ việc đánh giá chưa chính xác dẫn đến bố trí và sử dụng người không

đúng, gây hậu quả xấu cho xã hội và uy tín của NH. Khi thực hiện công việc đánh giá

kết quả thực hiện công việc, NH thường mắc các lỗi như:

52

+ Chưa chú trọng việc thực hiện những nhiệm vụ, công việc chính của NV mà

chỉ chú trọng những mặt nổi bật của NV (có thể đó là những điểm phụ trong việc thực

hiện công việc).

+ NV thường không tin vào cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá, hoặc lo

ngại cấp trên thiếu công bằng, khách quan.

+ Đối với NV, kết quả đánh giá chỉ để được nhận khen thưởng cuối năm chứ

không có tác dụng cải tiến công việc thực sự ngày một tốt hơn.

+ Các cấp lãnh đạo chưa thảo luận với NV về kết quả đánh giá cũng như chưa

vạch ra được các phương phướng, cách thức cải tiến công việc, đề ra các chỉ tiêu mới

cho NV.

Sở dĩ có những hạn chế trên là do NH chưa có quy trình đánh giá cụ thể, chưa

huấn luyện các lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá

thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng, ban, đơn vị khi đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa trên kinh nghiệm chủ

quan là chính.

Bảng 2.10: Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV.

Các câu hỏi

Số người đánh giá theo các

mức độ

1 2 3 4 5

1. Việc đánh giá NV là công bằng, chính xác 15 45 44 5 3

2. Phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý 51 44 9 5 3

3. CBNV được thông báo năng lực thực hiện công

việc và khả năng phát triển nghề nghiệp 32 20 35 23 2




Khi tiến hành hỏi ý kiến từ 112 CBNV đang công tác tại Eximbank Đồng Nai,

chỉ có 8 người (tương ứng 7%) đồng ý hoặc rất đồng ý việc đánh giá nhân viên là

công bằng, chính xác; có 25 người (chiếm 22.30%) CBNV được thông báo năng lực

53

thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp. Do đó cần xây dựng và bổ

sung thêm vào quy trình đánh giá để đảm bảo công bằng và khách quan hơn.

2.2.4.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

* Về thù lao: Hiện nay, thù lao của NLĐ tại NH gồm hai khoản thù lao trực tiếp

và thù lao gián tiếp:

- Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo

lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu

của ngân hàng. Trong thời gian qua để cạnh tranh ngân hàng đã thực hiện chế độ

lương khoán theo sự thương lượng trong quá trình tuyển dụng nhân sự.

Các khoản phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, khu vực, lưu động, độc hại. Các

khoản phụ cấp này phụ thuộc chức danh, tính chất công việc và được tính theo tỷ

lệ % với mức lương tối thiểu tại NH.

- Thù lao gián tiếp: NLĐ trong NH được hưởng 100% lương trong các ngày

nghỉ lễ, tết, phép năm, ốm thai sản, cưới hỏi…,

* Thưởng: Những năm gần đây, quỹ lương được Hội đồng quản trị phê duyệt

đơn giá tiền lương 0.22 trên lợi nhuận trước thuế chưa tính chi phí lương. Dựa vào mức

độ hoàn thành kế hoạch được giao, chi nhánh được sử dụng quỹ tiền lương đó để chi

thưởng cho cán bộ nhân viên tại đơn vị mình. Trung bình mỗi CBNV được chi thưởng

bình quân từ 3 -5 tháng lương/năm nếu đơn vị hoàn thành kế họach năm.

Bên cạnh đó, hàng năm Eximbank Đồng Nai đều có phát động phong trào thi

đua trong toàn chi nhánh. Theo đó, nếu tập thể, cá nhân của Eximbank Đồng Nai

hoàn thành xuất sắc kế hoạch được giao sẽ được khen thưởng. Tuy nhiên, mức khen

thưởng còn bình quân, chưa tương xứng với sự đóng góp. NH chưa có chính sách

khen thưởng đối với những sáng kiến trong công việc. Vì vậy, chưa kích thích CBNV

sáng tạo trong công việc.

* Chế độ đãi ngộ: Vào năm 2011, Giám Đốc Chi nhánh đã được cấp 1 chiếc xe

ôtô Toyota Altis-4 chỗ,Ban Giám đốc được hỗ trợ tiền điện thoại hàng tháng.

CBNV có đủ thời gian công tác từ 3 năm trở lên, đã ký HĐLĐ không xác định

thời hạn được xét cho vay mua nhà căn hộ do Eximbank đầu tư xây dựng với giá mua

và lãi suất vay vốn ưu đãi.

54

Ngoài ra, tất cả CBNV đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao

động. Bên cạnh đó, CBNV được cấp tiền ăn trưa: 50.000 đồng/ngày làm việc; được tổ

chức khám bệnh định kỳ, chi phí khám bệnh là 1.200.000đồng/người/năm; được hỗ

trợ tiền nghỉ mát: từ 8.000.000đồng đến 10.000.000 đồng/người/năm (tuỳ quỹ phúc

lợi của công đoàn); phát đồng phục hàng năm:1.500.000 đồng/người/năm; phụ cấp

độc hại: 480.000 đồng/người/tháng (ở bộ phận ngân quỹ, Công nghệ thông tin, lao

vụ); phụ cấp chuyên môn; và còn được hỗ trợ vay để phục vụ tiêu dùng với mức lãi

suất ưu đãi.

Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm tại Eximbank

Nội dung Đơn vị Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

Tổng số lao động người 87 106 112

Tổng quỹ lương Tỷ đồng 5 6.8 13

Thu nhập bình quân/người Triệu đồng/người/năm 58 64 115


Qua số liệu của Phòng Hành chính-Tổ chức Eximbank Đồng Nai, số lượng

CBNV nghỉ việc do lương/Tổng NV trong thời gian qua là rất ít và không đáng kể.

Đây là kết quả khả quan trong việc thực hiện chính sách điều chỉnh lương phù hợp

với thị trường của Eximbank. Và đây cũng chính là lợi thế của Eximbank Đồng Nai

trong việc thu hút NNL từ bên ngoài.

Bảng 2.12: Nhận xét về chế độ khuyến khích động viên NV tại Eximbank ĐN

Các câu hỏi

Số người đánh giá theo các

mức độ

1 2 3 4 5

1. Cán bộ nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa

vào thu nhập từ Ngân hàng 5 10 12 25 60

2. Tiền lương và phân phối thu nhập trong

Ngân hàng là công bằng 2 15 65 20 10

3. Các chương trình phúc lợi trong Ngân hàng

là đa dạng, hấp dẫn 7 10 15 62 18




55

Như vậy có 85 người trong tổng số 112 người được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ

75,89%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng CBNV có thể sống hoàn toàn dựa vào

thu nhập từ NH và 80 người (chiếm tỷ lệ 71%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng

các chương trình phúc lợi trong NH là đa dạng, hấp dẫn. Tuy nhiên, có 30 người

(chiếm tỷ lệ 27%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng tiền lương và phân phối thu

nhập trong NH là công bằng.

Hiện nay, Eximbank đang chi trả lương theo hai hình thức: trả lương cố định đối

với các chức danh quản trị trung và cao cấp, trả lương theo hệ số được áp dụng cho

các cấp quản trị sơ cấp và NV. Với hình thức chi trả lương này còn mang tính cào

bằng, không khuyến khích tăng NSLĐ.

Bên cạnh đó, việc nâng bậc lương hàng năm còn thực hiện thuần túy theo niên

hạn. Những CBNV làm tốt cũng như chưa hoàn thành nhiệm vụ đều được nâng lương

đúng thời điểm như nhau. Những cán bộ có thành tích trong công việc cũng khó được

nâng lương trước hạn, những CB không hoàn thành nhiệm vụ cũng được nâng lương.

Nguyên nhân của những nhược điểm trong hệ thống lương là do: Những người

trực tiếp tham gia xây dựng hệ thống lương của Eximbank chưa được đào tạo về kỹ

năng này.

Ngoài ra, để duy trì NNL, Eximbank Đồng Nai đã cố gắng tạo môi trường làm việc

cho CBNV thật sự tốt nhất, tuy nhiên do còn nhiều bất cập trong QTNNL vẫn còn nhiều ý

kiến CBNV chưa hài lòng về môi trường làm việc tại Eximbank Đồng Nai.

Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc tại Eximbank Đồng Nai

Các câu hỏi



1 2 3 4 5

Nhận xét về vấn đề môi trường làm việc tại Ngân hàng

1. Coi trọng thông tin phản hồi từ nhân viên 7 20 37 35 13

2. Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 8 12 35 37 20

3. NV được tôn trọng, tạo điều kiện hoàn thành công việc 10 17 23 42 30

4. CBNV được tham gia các hoạt động vui chơi, giải trí 15 20 25 32 30

5. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã 5 25 30 35 17

Nguồn: Trích từ phụ lục 1

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3: Không

56

đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý

Như vậy có 57 người trong tổng số 112 người được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ

50,80%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng CBNV được đối xử công bằng, không

phân biệt và 72 người (chiếm tỷ lệ 64,28%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng NV

được tôn trọng và tạo điều kiện hòan thành làm việc, có 48 người (chiếm tỷ lệ

42,85%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng tiền lương và phân phối thu nhập trong

NH là công bằng. Với kết quả khảo sát kiến như trên, cho thấy Eximbank Đồng Nai

cần phải xây dựng được môi trường làm việc ngày càng tốt hơn để duy trì NNL.

2.2.5 Đánh giá chung về Quản trị nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai.

2.2.5.1 Những thành tựu và tồn tại trong công tác QTNNL tại

Eximbank Đồng Nai.

Qua gần 5 năm hoạt động, Eximbank Đồng Nai đã cơ bản đáp ứng được yêu cầu

phục vụ công tác kinh doanh, một số điểm nổi bật có thể kể là:

1.Cơ cấu tổ chức bộ máy QTNNL được tổ chức một cách hệ thống từ CN đến các

PGD, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn NLĐ: Tham gia

BHXH, BHYT, BHTN, trang bị kỹ thuật cho NLĐ, chăm sóc sức khoẻ cho NLĐ,…

2. Công tác tuyển dụng đã được tiến hành theo quy trình cụ thể, nguồn tuyển

dụng đa dạng, chất lượng nhân sự tuyển dụng tương đối ổn định.

3. Với chủ trương từng bước hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, NH đã thành lập TTĐT. Mặt khác, NH không ngừng đa dạng hóa các loại

hình và nội dung đào tạo và tăng cường hợp tác với các tổ chức đào tạo và các NH

trong nước và nước ngoài nhằm tranh thủ sự hỗ trợ trong công tác đào tạo, huấn

luyện nhân lực chất lượng cao.

4. Mức lương của cán bộ nhân viên của Eximbank Đồng Nai hiện nay là ở mức

khá so với mặt bằng lương của các CN NH TMCP khác. Mặt khác NH còn thực hiện

một số chính sách đãi ngộ, ưu đãi nhằm thu hút và giữ chân những cán bộ giỏi như: cho

vay lãi suất thấp, cấp ô tô riêng, …

2.2.5.2 Tồn tại

Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác QTNNL tại NH còn

nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động kinh doanh tại NH hiện nay,

Eximbank Đồng Nai chưa phát huy hết năng lực NNL của mình, ở một góc độ nào đó

57

còn gây lãng phí, thậm chí còn gây bất mãn đối với những người có tâm huyết. Trong

tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không

nhỏ cản bước phát triển của NH.

Những tồn tại trong công tác quản trị NNL có thể kể là:

1. Thiếu một chiến lược phát triển NNL hoàn chỉnh với các mục tiêu ngắn hạn,

trung hạn và dài hạn; kèm theo đó là các bước thực hiện với kinh phí và giải pháp cụ thể

cần thiết. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho NLĐ, NH chưa có

chiến lược đào tạo về kỹ năng, chưa chủ động tạo dựng NL cao cấp từ chính NNL của

mình.

2. Công tác tuyển dụng còn mang tính thời vụ, thiếu tập trung nên kế hoạch đào tạo

khó sắp xếp. Công tác tuyển dụng hiện còn dựa chủ yếu vào các thông số đầu vào của cá

nhân (bằng cấp, chứng chỉ, tuổi đời…) mà chưa có khung chuẩn về chất lượng nhân sự

để đánh giá chính xác khả năng phù hợp của đối tượng tuyển chọn.

3. Công tác đề bạt, bổ nhiệm chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác,

bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng

lực cán bộ ở từng vị trí, cũng như chưa có tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc.

Công tác quy hoạch cán CB chưa thật sự quan tâm đúng mức, nhất là CB sơ cấp và trung

cấp, dẫn đến việc bổ nhiệm CB thường chưa có nhiều kinh nghiệm quản trị điều hành.

4. Công tác đào tạo phát triển NNL còn nhiều vấn đề bất cập: thiếu một qui hoạch

tổng thể về chương trình đào tạo, trang thiết bị TTĐT còn thiếu, chưa có chính sách hỗ

trợ đào tạo, thiếu sự gắn kết giữa sử dụng, đãi ngộ và đào tạo dễ dẫn đến thiếu động lực

phấn đấu của cá nhân, làm ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành nhiệm vụ chung của tổ

chức.

5. Công tác đánh giá còn mang tính hình thức, chưa khuyến khích công chức phát

huy hết tiềm năng trong thực thi nhiệm vụ và phấn đấu trưởng thành. Thiếu căn cứ khoa

học để đánh giá một cách đúng đắn mức độ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn. Do hiệu

quả đánh giá không sát thực, còn nặng về định tính, nên chưa phải là cơ sở tham chiếu

cho sử dụng và phát triển CBNV.

6. Chế độ thù lao và đãi ngộ còn thiếu công bằng, mang tính bình quân, không gắn

với khối lượng, chất lượng và hiệu quả của công việc, nên không có hiệu quả trong việc

58

khuyến khích người tích cực và giáo dục người chậm tiến.

Trong môi trường cạnh tranh về NNL, trong khi các NH TMCP trong nước và các

NH nước ngoài thuê các chuyên gia tư vấn nước ngoài xây dựng kế hoạch đào tạo tổng

thể cho cán bộ nhân viên NH, hoạch định chiến lược phát triển NL để đáp ứng nhu cầu

ngày càng phát triển trong từng thời kỳ thì NH chỉ mới xây dựng được những kế hoạch

mang tính thời vụ, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển.

Hoạt động phát triển NNL hiện nay chưa theo kịp qui mô của sự phát triển, cách

thức quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, còn nặng về phương thức hành chính nên

khó đáp ứng được các yêu cầu thực tiễn của một tổ chức đang trên đà phát triển theo

chiều sâu.

2.3 Tác động từ môi trường đến hoạt động QTNNL tại Eximbank Đồng Nai

2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài.

2.3.1.1 Môi trường vi mô

- Yếu tố kinh tế: Trong những năm qua, tình hình kinh tế của đất nước và thế

giới thay đổi nhanh chóng, tình hình hội nhâp kinh tế quốc tế đã tạo ra môi trường

cạnh tranh khốc liệt từ thị trường trong nước và trong khu vực. Sự khủng hoảng kinh

tế giai đọan 2008-2009 đã đặt ra yêu cầu cho hệ thống Eximbank nói chung,

Eximbank Đồng Nai nói riêng đó là làm sao để có thể xây dựng được một đội ngũ

CBNV với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng suất và hiệu

quả đồng thời linh hoạt và thích ứng với thay đổi của môi trường.

* Cơ hội: Với sự tăng trưởng và hội nhập kinh tế quốc tế của nền kinh tế Việt

Nam, đã tạo động lực cho CBNV phải tự hoàn thiện bản thân về mặt phẩm chất đạo

đức, trình độ chuyên môn để đáp ứng kịp thời với nhu cầu công việc ngày càng phát

triển duy trì công ăn việc làm, do vậy chất lượng NNL của Chi nhánh sẽ ngày càng

được nâng cao.

* Thách thức: Tình hình kinh tế và tỷ lệ lạm phát tăng cao trong các năm qua

ảnh hưởng lớn đến QTNNL, giá cả hàng hóa tăng cao đã tác động làm tăng nhu cầu

về đời sống vật chất và tinh thần của CB, ảnh hưởng đến các chính sách về tiền

59

lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi của CBNV.

- Dân số, lực lượng lao động: Dân số được coi là yếu tố cơ bản quyết định số

lượng lao động: Qui mô và cơ cấu của dân số có ý nghĩa quyết định đến qui mô và cơ

cấu của NLĐ. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự biến động của dân số là: Phong

tục, tập quán của từng nước, trình độ phát triển kinh tế, mức độ chăm sóc y tế và

chính sách của từng nước đối với vấn đề khuyến khích hoặc hạn chế sinh đẻ. Từ đó

nó ảnh hưởng đến qui mô của dân số, đến nguồn lao động.

Tình hình tăng dân số trên thế giới hiện nay có sự khác nhau giữa các nước.

Nhìn chung các nước phát triển có mức sống cao thì tỷ lệ tăng dân số thấp, ngược lại

ở những nước kém phát triển thì tỷ lệ tăng dân số cao. Tỷ lệ tăng dân số của thế giới

hiện nay là 1,1%, ở các nước Châu Á là 2 - 3% và các nước Châu Phi là 3 - 4%; còn ở

Việt Nam con số này là 1,2% (Năm 2009). Hiện nay 3/4 dân số sống ở các nước đang

phát triển, ở đó dân số tăng nhanh trong khi đó phát triển kinh tế tăng chậm, làm cho

mức sống của dân cư không tăng lên được và tạo ra áp lực lớn trong việc giải quyết

việc làm. Do đó kế hoạch hoá dân số đi đôi với phát triển kinh tế là vấn đề quan tâm

của các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam chúng ta.

* Cơ hội: Sự gia tăng nhanh d©n sè dÉn ®Õn cung LĐ cña nÒn kinh tÕ lín lu«n t¹o

thuËn lîi cho NH cã kh¶ n¨ng chän lùa, sµng läc mét NNL cã chÊt lîng n©ng cao.

* Thách thức: Ngược lại, dân số không giá tăng sẽ làm hạn chế NNL, gây ra vấn

đề lão hóa đội ngũ nhân lực của chi nhánh và khan hiếm NNL.

- Yếu tố chính trị, pháp luật pháp: Hoạt động NH sẽ ngày càng có tác động

mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các SPDV hay việc làm do họ tạo ra

đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn

định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động NH ổn định, phát triển.

* Cơ hội: Môi trường pháp luật, chính trị ổn định tạo điều kiện cho NH và

NLĐ trong NH luôn mong muốn được duy trì công tác tại NH.

* Thách thức: Chính s¸ch ph¸p luËt vÒ quyÒn vµ nghÜa vô cña ngêi lao ®éng

còng nh cña NSDLĐ nh: NLĐ cã quyÒn ®¬n ph¬ng chÊm døt HĐLĐ mµ kh«ng

cÇn cã sù ®ång ý cña NH g©y khã kh¨n cho viÖc gi÷ nh©n lùc cã chÊt lîng, nh©n lùc

60

®· ®îc ®Çu t ®µo t¹o thµnh tµi. HoÆc ph¸p luËt qu¸ h¹n chÕ quyÒn cña NH trong

viÖc sa th¶i, ®¬n ph¬ng chÊm døt HĐLĐ, chØ ®îc sö dông quyÒn ®ã trong mét sè Ýt

trêng hîp trong khi NLĐ cè t×nh vi ph¹m, kh«ng hoµn thµnh nhiÖm vô mµ NH

kh«ng thÓ tiÕp tôc sö dông ®îc n÷a g©y khã kh¨n cho NH trong viÖc sµng läc, thanh

lo¹i nh÷ng lao ®éng kÐm chÊt lîng.

- Văn hoá - xã hội: Các truyền thống, tập quán, lễ nghi, các quy phạm đạo đức

tạo nên lối sống văn hóa môi trường hoạt động của con người nói chung và người lao

động trong DN nói riêng. Trong một nền văn hóa xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thanh

giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của xã hội sẽ kìm hãm, không cung cấp

nhân tài cho tổ chức. Chính cung cách xã hội tạo ra bầu không khí văn hóa cho DN.

Điều này gây ảnh hưởng đến văn hóa trong môi trường làm việc của NH.

Văn hoá có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến QTNNL. Văn hoá quyết

định chuẩn mực, phương thức tuyển chọn NNL mới, cách thức xã hội hoá các thành

viên mới, cách thức và mức độ thăng thưởng. Thay đổi các yếu tố văn hoá theo

hướng tích cực giúp nâng cao hiệu quả QLNNL. Thông qua quá trình xã hội hoá và

các bước của quá trình QLNNL, các hành vi phù hợp, các chuẩn mực, giá trị và thừa

nhận được duy trì và truyền bá lại cho các thành viên mới. Như vậy, văn hoá tác động

đến cách thức QTNNL và thông qua QTNNL, văn hoá được truyền lại cho lớp người

sau. Thông qua quá trình QTNNL, văn hoá cũng thay đổi. Đây là quá trình lâu dài,

đòi hỏi sự kiến tạo lại, bắt đầu từ sự thay đổi của giới quản lý, lãnh đạo.

* Cơ hội: Sự thay đổi văn hóa sẽ tạo ra các thử thách để QTNNL tốt hơn cho NH.

* Thách thức: Sự thay đổi văn hóa cũng sẽ tạo ra các tiêu cực ảnh hưởng đến

QTNNL của NH.

- Khoa học kỹ thuật công nghệ: Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế với

sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật. Để dủ sức cạnh tranh trên thị trường các DN cũng

như Eximbank Đồng Nai phải cải tiến KHKT, cải tiến thiết bị. NH phải đào tạo, bồi

dưỡng nhân viên theo kịp đà phát triển nhanh của Khoa học, kỹ thuật hiện đại.

* Cơ hội: Việc hoạch định khoa học công nghệ trong ngành NH và xu thế toàn

cầu tạo điều kiện nâng cao năng lực quản trị NH, trình độ của NLĐ, NSLĐ, tiết kiệm

61

lao động. CBNV NH sẽ có điều kiện được nâng cao kiến thức CMNV để đáp ứng với

nhu cầu phát triển kinh doanh.

* Nguy cơ: Một số nhân sự có thể bị tinh giảm biên chế, mất việc làm do thừa LĐ

sau khi áp dụng khoa học kỹ thuật mới, đòi hỏi NH phải nhanh chóng đẩy mạnh công

tác đào tạo.


- Khách hàng: KH là mục tiêu của mọi DN. Ban lãnh đạo NH phải đảm bảo

rằng nhân viên của mình cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách

hàng để thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình ngày càng nhiều.

* Cơ hội: Tạo động lực cho CBNV NH phải luôn học hỏi và nỗ lực trong công việc

* Nguy cơ: Kh¸ch hµng cña NH ngµy cµng ®a d¹ng, phong phó víi yªu cÇu

phôc vô ngµy cµng phøc t¹p ®ßi hái NH ph¶i cã ®éi ngò CB kh«ng chØ ®îc trang bÞ

kiÕn thøc toµn diÖn mµ cßn cã phong c¸ch giao tiÕp tèt, cã v¨n ho¸, v¨n minh…Điều

này gây áp lực cho các NQT NH phải luôn cải tiến công tác đào tạo cho phù hợp với

nhu cầu công việc.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong thị trường tài chính NH hiện nay, bên cạnh sự

phát triển mạnh mẽ về hệ thống mạng lưới các NHTM là sự cạnh tranh khốc liệt trên

mọi phương diện họat động NH trong đó có sự cạnh tranh về NNL. Trên địa bàn tỉnh

Đồng Nai, các chi nhánh NH mới ra đời (Đại Tín, Liên Việt, Tiên Phong...v.v) đang

tìm mọi cách lôi kéo những CB có năng lực, chủ yếu từ hệ thống NHTM, thực hiện

chiêu mời đội ngũ CB có kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, có năng lực quản trị

điều hành... với những điều kiện hấp dẫn như cơ hội thăng tiến, tiền lương, cổ phần,

cổ phiếu và các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc mới.

Là một chi nhánh NH TMCP, với sự mạnh mẽ, ưu thế của một chi nhánh NH

lớn, Eximbank Đồng Nai cũng thực sự là một trong những đích ngắm của một số các

chi nhánh NH khác trong tiến trình cạnh tranh lôi kéo NNL.

* Cơ hội: Có nhiều cơ hội tuyển dụng được NL có kinh nghiệm trong lĩnh vực

NH.

62

* Nguy cơ: Diễn ra cuộc cạnh tranh NNL thầm lặng khốc liệt giữa các chi

nhánh NH TMCP, làm hao tổn nhiều công sức và lo nghĩ của lãnh đạo NH, làm phân

tán hoang mang tư tưởng của một bộ phận CBNV.

1.3.2 Môi trường bên trong.

- Tài chính: Eximbank Đồng Nai là chi nhánh NH TMCP đã đi vào hoạt động

đã hơn 05 năm, căn cứ vào các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, tỷ lệ

thực hiện năm sau cao hơn năm trước từ 10% đến 30% qua phân tích kết quả kinh

doanh 03 năm 2009, 2010, 2011 cho thấy năng lực tài chính của Eximbank Đồng Nai

rất mạnh so với các chi nhánh NH khác trên cùng địa bàn. Hiện nay Eximbank đã trở

thành một trong những DN hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh NH có

nguồn tài chính lớn.

* Điểm mạnh: nguồn lực tài chính mạnh sẽ tạo điều kiện tốt về chế độ cho

NLĐ thông qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…Từ đó sẽ

thu hút để tuyển dụng được cán bộ có năng lực trình độ chuyên môn giỏi về làm việc

tại Eximbank và khuyến khích NLĐ làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan

trọng hơn là gắn bó lâu dài với Eximbank Đồng Nai.

* Điểm yếu: Với nguồn lực tài chính mạnh, Eximbank Đồng Nai cũng phải

tăng tốc trong mọi họat động để đạt được các chỉ tiêu phát triển họat động kinh doanh

từ Hội sở giao. Tuy nhiên việc tăng tốc và phát triển quá nhanh dẫn đến chất lượng

NNL chưa cao do phải tuyển dụng và đào tạo nhanh chóng nhân sự đáp ứng ngay với

nhu cầu công việc.

- Marketing: Trong suốt 05 năm họat động vừa qua, hoạt động Marketing

còn nhiều hạn chế, có thể nói là chưa xứng tầm với quy mô hoạt động của NH và

chưa hỗ trợ được nhiều cho hoạt động kinh doanh của Eximbank Đồng Nai trong bối

cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cụ thể chưa có sự nghiên cứu sâu vào thị trường,

chưa có hình thức quảng bá rộng rãi trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Tuy nhiên, trong

năm 2011 vừa qua, tình trạng này đã dần được cải thiện. Ban lãnh đạo chi nhánh đã

quan tâm hơn đến việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên nhằm thúc đẩy các

họat động marketing tại Chi nhánh.

63

* Điểm mạnh: Kỹ năng bán hàng của đội ngũ CBNV của Chi nhánh sẽ được

nâng cao nhờ đó họat động kinh doanh của Chi nhánh sẽ được thúc đẩy phát triển tốt

hơn.

* Điểm yếu: Qua một thời gian khá lâu không được quan tâm đào tạo kỹ

năng bán hàng, một số CBNV có thể không còn phù hợp với công tác bán hàng, nên

chi nhánh cần phải sắp xếp bố trí lại nhân sự sao cho phù hợp với tình hình thực tế

các công việc liên quan đến hoạt động marketing của Chi nhánh.

- Văn hoá doanh nghiệp: Có thể nói, văn hóa triết lý kinh doanh của

Eximbank Đồng Nai sau 05 năm hoạt động là chưa rõ ràng và còn nhiều khiếm

khuyết. Mặc dù vậy, ngay từ khi thành lập Eximbank Đồng Nai đã có thức xây dựng

những cơ sở cho một hệ thống văn hóa tổ chức trong đó có các vấn đề liên quan như:

giờ giấc làm việc, tác phong làm việc, thái độ ứng xử với khách hàng và nội bộ. Hiện

tại, Chi nhánh vẫn chưa xây dựng được chuẩn mực văn hóa mang màu sắc Eximbank,

với triết lý kinh doanh và bầu không khí tổ chức rõ ràng.

* Điểm mạnh: Ban lãnh đạo của Chi nhánh có định hướng xây dựng được bầu

không khí và nền văn hoá có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành động và

cách thức ứng xử của lãnh đạo chi nhánh đối với việc ra quyết định và thực thi chiến

lược. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử của CBNV trong chi nhánh, nó định

hướng và thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Thông qua đó

xây dựng Eximbank trở thành tổ chức có bầu không khí văn hóa tối có chuẩn mực

cao đậm nét Eximbank.

* Điểm yếu: Do chưa xây dựng được chuẩn mực văn hóa, nên trong quan hệ

hàng ngày giữa nhân viên với khách hàng và nội bộ tại Eximbank Đồng Nai còn

mang đặc điểm tâm lý ứng xử của văn hóa dân tộc Á Đông, nên sẽ còn nhiều hạn chế

cụ thể như: việc sa thải một nhân viên dù có sai phạm phải cân nhắc hết sức kỹ lưỡng

về "tình", bị tình cảm chi phối nhiều, điều này dẫn đến kỷ cương trong hoạt động khó

thực thi nghiêm túc. Giờ giấc lao động chưa được quán triệt, hiện tượng tuân thủ kém

còn xuất hiện. Do vậy, việc định hướng đội ngũ CBNV Eximbank Đồng Nai hướng

theo một nến văn hóa mới sẽ khó được thực hiện ngay mà phải có thời gian để đổi

mới.

64

- Hệ thống thông tin: Với bản chức năng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực

NH phục vụ khách hàng chủ yếu thông qua hệ thống công nghệ thông tin, Eximbank

Đồng Nai được trang bị một hệ thống máy móc thiết bị thông tin khá hiện đại với tiện

ích khá cao cho CBNV trong việc tiếp nhận và xử lý thông tin hàng ngày như: hệ

thống chương trình Korebank, s-office.........v.v. Hệ thống này luôn được cải tiến và

đổi mới nhằm hướng đến mục tiêu phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.

* Điểm mạnh: Hệ thống thông tin hiện đại của Eximbank đã tạo điều kiện cho

CBNV Eximbank hoàn thành tốt công việc được giao, giúp cho Ban lãnh đạo của Chi

nhánh có khả năng thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin kịp thời để có

thể đưa ra được các quyết định chính xác trong công tác quản lý và điều hành.

* Điểm yếu: Với hệ thống thông tin hiện đại ngày càng được đổi mới tân tiến và

hiện đại, CBNV Eximbank Đồng Nai phải luôn cập nhật kịp thời hệ thống mới để đáp

ứng tốt nhu cầu công việc, điều này gây áp lực rất lớn cho CBNV của Chi nhánh

trong một môi trường làm việc căng thẳng.

2.4 Chuẩn mực chung về QTNNL của Eximbank, đặc thù riêng về QTNNL

của Eximbank Đồng Nai và mối quan hệ giữa Chi nhánh và Hội sở.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan về hệ thống Eximbank và

Eximbank Đồng Nai, sơ đồ bộ máy tổ chức và đặc điểm kinh doanh của NH trong

những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng QTNNL tại NH,

đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến QTNNL của

NH, qua đó có thể nhận diện được những cơ hội, nguy cơ.

Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng QTNNL của Eximbank

Đồng Nai nhằm chỉ ra những kết quả đã đạt được, những tồn tại để từ đó đề ra các giải

pháp hoàn thiện QTNNL tại NH trong chương 3 của luận văn.

65

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM

- CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015

3.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

- Giai đoạn 2010-2015, Eximbank định hình phát triển từng bước trở thành tập

đoàn tài chính NH đa năng, hiện đại (NHTM; NH đầu tư; dịch vụ tài chính và các hoạt

động liên minh khác). Trong đó, hoạt động NHTM (phục vụ DN, tài trợ XNK và NH

bán lẻ) là hoạt động cốt lõi.

- Tranh thủ thời cơ, tận dụng cơ hội - sử dụng hiệu quả thế mạnh về nguồn vốn chủ sở

hữu thông qua nghiệp vụ NHTM, NH đầu tư, hoạt động của các công ty con, công ty liên

kết. Đồng thời, tận dụng sở trường và các thế mạnh của các đối tác chiến lược trong và

ngoài nước thông qua các hợp tác liên minh chiến lược.

- Phát triển mạnh các mảng dịch vụ tài chính và đầu tư tài chính; tăng cơ cấu thu

nhập từ dịch vụ và đầu tư trong tổng thu nhập của NH.

- Tiếp tục phát huy thế mạnh trên các lĩnh vực tài trợ thương mại, tài trợ XNK,

kinh doanh vàng, ngoại hối, phát triển đa dạng các SPDV NH trên cơ sở ứng dụng nền

tảng công nghệ NH hiện đại, từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế tốt nhất, phát

triển NNL chất lượng cao.

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh dự kiến giai đoạn 2012 -2015

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Tổng tài sản 252.000 352.800 493.920 691.488

Huy động vốn 154.000 215.600 301.840 422.576

Dư nợ cho vay 147.000 205.800 288.120 403.368

Hệ số an toàn vốn (Car) 14% 12% >10% >10%

Vốn chủ sở hữu 18.270 21.924 27.405 34.256

Vốn điều lệ 14.208 17.761 22.201 27.751

ROE 18% 20% 21% 22%

ROA 1,9% 1,7% 1,5% 1,4%

Cổ tức >=15% >=15% >=15% >=15%

Lợi nhuận trước thuế 4.150 5.359 6.906 9.043

Nguồn: Phòng Kế hoạch Hội sở Eximbank

66

Bảng 3.2: Kế hoạch mở rộng mạng lưới dự kiến của Eximbank 2012 -2015

Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Chi nhánh 8 8 8 8

Phòng Giao dich 40 40 40 40

Tổng cộng 48 48 48 48

Nguồn: Phòng Mở rộng mạng lưới Hội sở Eximbank

Trong giai đoạn 2012-2015, bên cạnh việc phát triển, mở rộng mạng lưới

Eximbank dự kiến tăng cường phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, triển khai mô hình

tín dụng 03 bộ phận, mô hình NH bán lẻ và thành lập các trung tâm: Trung tâm tín

dụng, Trung tâm Thanh toán quốc tế, Trung tâm Thẻ,…

3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển NNL của Eximbank và của Eximbank Đồng

Nai đến năm 2015.

3.2.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Eximbank

- Phát triển NNL là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để Eximbank có thể

phát huy được nội lực và phát triển bền vững.

- Phát triển NNL phải sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải

pháp để thực hiện các nội dung phát triển NNL. Đó là đảm bảo về số lượng và cơ cấu,

nâng cao chất lượng NNL và phát triển các yếu tố động viên NV trong DN; nhằm đáp

ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động kinh doanh tại NH.

- Phát triển NNL trên cơ sở xem đội ngũ CBNV là nguồn tài sản quý giá, là xung

lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy NH phát triển. Vì vậy, Eximbank phải tạo ra được sự gắn

bó bền chặt của CBNV; đồng thời, lãnh đạo cần cam kết tạo mọi cơ hội về vật chất và

tinh thần để CBNV được học tập, phát huy năng lực và khả năng của mình, hoàn thành

nhiệm vụ được giao, làm cho mỗi CBNV đều phải thấu suốt quan điểm này và quyết

tâm tích cực tham gia vào công tác phát triển NNL, đóng góp cho các mục tiêu phát

triển chung của NH.

- Phát triển NNL phải gắn với tăng NSLĐ so với các chuẩn mực chung của các

quốc gia trong khu vực và trên thế giới.

- Phát triển NNL phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của ngành NH nhằm phát huy

những tiềm năng và thế mạnh của mình.- Phát triển NNL phải tận dụng được hết các cơ

67

hội vượt qua mọi thách thức của tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới; đồng thời

bảo tồn và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc VH dân tộc và VH DN.

3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

a. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng đội ngũ CBNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại

ngữ, tin học…), vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình

độ học vấn, giới tính, độ tuổi,..) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của Eximbank thực

sự trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của

NLĐ và tạo mọi điều kiện để NLĐ phát triển khả năng của bản thân.

b. Mục tiêu cụ thể

Căn cứ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch phát triển mạng lưới của NH trong giai

đoạn 2012 - 2015 thì một số mục tiêu cụ thể của phát triển NNL như sau:

Định biên số lượng CBNV được giao cụ thể như sau :

Bảng 3.3: Định biên nhân sự dự kiến của Eximbank 2012 -2015

Tăng nhân sự Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Số lượng nhân sự tăng 1100 1200 1290 1340

Tổng nhân sự cuối năm 6820 8020 9310 10650


Trong đó, cơ cấu lao động cụ thể như sau: Trình độ sau đại học: 3 đến 7%, trình

độ đại học: 75 đến 80%, trình độ cao đẳng, trung cấp: 10 đến 13%, trình độ khác: 3 đến

5%.

Về thu nhập của CBNV đảm bảo đạt 240 triệu đồng/năm vào năm 2015, đảm

bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI

Bảng 3.4: Thu nhập bình quân dự kiến của CBNV Eximbank 2012 - 2015

Nội dung Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Tổng số lao động người 6820 8020 9320 10660

Tổng quỹ lương Tỷ đồng 1158 1512 1948 2551

Thu nhập bình

quân/người

Triệu

đồng/người 169.79 188.53 209.01 239.31


3.2.3 Quan điểm và mục tiêu Quản trị NNL của Eximbank Đồng Nai

3.2.3.1 Định hướng phát triển của Eximbank Đồng Nai.

68

- Giai đoạn 2012-2015, Eximbank Đồng Nai định hình phát triển từng bước trở

thành một trong những chi nhánh có hiệu quả kinh doanh phát triển bền vững dẫn đầu

hệ thống Eximbank.

Bám sát theo chiến lược phát triển của Eximbank, phân tích tình hình phát triển

kinh tế xã hội và tình hình hoạt động của hệ thống các TCTD trên địa bàn, Eximbank

Đồng Nai xây dựng mục tiêu phát triển của chi nhánh đến năm 2015 như sau:

- Tăng trưởng huy động vốn tại chỗ hàng năm là từ 20 - 25%/năm;

- Tăng trưởng tín dụng bình quân hàng năm từ 15-20%/năm;

- Nợ xấu: Khống chế ở mức 3%/tổng dư nợ;

- Các dịch vụ TTQT, thẻ tăng bình quân 20%/năm;

- Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân hàng năm từ 10 – 15%/năm;

- Thu nhập bình quân của cán bộ CNV đạt mức khá trên địa bàn;

- Tăng cường công tác QTNNL, nhằm giúp cho Eximbank Đồng Nai phát triển

ổn định, bền vững, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của Eximbank..

3.2.3.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Eximbank Đồng Nai

Chi nhánh Eximbank Đồng Nai luôn chú trọng phát triển NNL. Coi nhân lực là

yếu tố hàng đầu quyết định sự phát triển của ngân hàng. Điều này được thể hiện trước

hết ở quan điểm của ban lãnh đạo NH. Đó là:

Lãnh đạo NH luôn coi trọng công tác đào tạo NNL, luôn xem xét tất cả các lớp

tập huấn do các đơn vị đề nghị để có những chính sách đào tạo hợp lý

Trong tương lai, lãnh đạo NH đầu tư nhiều thời gian và công sức vào việc củng

cố lại công tác đào tạo hiện có tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo và nội dung đào tạo.

NH đang cố gắng hoàn thành việc xây dựng kế hoạch phát triển NNL một cách

cụ thể phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh trong tương lai của hệ thống

Eximbank.

Định hướng trước mắt của NH về việc phát triển NNL không chỉ là tăng số

lượng, chất lượng của NV NH thông qua tuyển dụng mà còn đang từng bước xây dựng

một hệ thống các chương trình đào tạo NV phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của thị

trường.

69

3.2.3.3 Mục tiêu cụ thể

Căn cứ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch phát triển mạng lưới của Eximbank Chi

nhánh Đồng Nai trong giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020) thì một số mục tiêu cụ

thể của phát triển NNL như sau :

Định biên số lượng CBNV được giao cụ thể như sau :

Bảng 3.5: Định biên nhân sự dự kiến của Eximbank Đồng Nai năm 2012 -2015

Tăng nhân sự Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Số lượng nhân sự tăng 16 22 25 30 31

Tổng nhân sự cuối năm 112 134 159 189 220


Về thu nhập của CBNV đảm bảo đạt 168 triệu đồng/năm vào năm 2015, đảm

bảo tốc độ tăng thu nhập của NLĐ cao hơn tốc độ tăng CPI.

Bảng 3.6: Thu nhập bình quân dự kiến của CBNV Eximbank Đồng Nai 2012 - 2015

Nội dung Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Tổng số lao động người 134 159 189 220

Tổng quỹ lương Tỷ đồng 15 17 25 37

Thu nhập bình

quân/người/năm

Triệu

đồng/người/năm 111,940 106,918 132,275 168,181

Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng Eximbank Đồng Nai.

Đầu tư đào tạo đội ngũ nhân viên CN Đồng Nai có chuyên môn nghiệp vụ giỏi.

3.3 Các giải pháp hoàn thiện Quản trị NNL tại Eximbank Đồng Nai.

Căn cứ vào thực trạng NNL và QTNNL tại Eximbank Đồng Nai; căn cứ vào phân

tích tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường vi mô ảnh hưởng đến

hoạt động QTNNL của NH; căn cứ vào hiện trạng NNL, định hướng, mục tiêu kinh

doanh, định hướng mục tiêu NNL của NH đến năm 2015, để giải quyết các vấn đề tồn

tại về công tác QTNNL tại Eximbank Đồng Nai được nêu tại mục 2.2.4.2 tại Chương 2,

tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực

3.3.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực đến năm 2015.

Giải pháp 1: Phân tích môi trường, xác định nhu cầu về nguồn NNL của NH.

Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như điều kiện của tổ chức, kế hoạch

kinh doanh, kế hoạch tài chính v.v...để từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của NH. Việc phân

70

tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia dựa trên

cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng

của NH trong việc thực hiện sứ mạng kinh doanh của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu

nhân lực trong ngắn và dài hạn cho NH.

Nhu cầu nhân sự của NH thay đổi do phải tuyển thêm để: phát triển mạng lưới

phòng giao dịch, tăng sản phẩm dịch vụ, thành lập phòng, nhân sự nghỉ việc, thăng chức,

thuyên chuyển công tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài

hạn NH cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để mở thêm bao

nhiêu PGD, tăng thêm bao nhiêu SPDV cho KH, để thay thế các nhân sự nghỉ việc,

thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức, đưa ra dự báo khối lượng công việc và nhu cầu

nhân lực đến năm 2015.

Giải pháp 2: Xác định nguồn cung nhân lực cho ngân hàng:

- Nguồn cung nội bộ NH: Để chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo phục vụ cho nhu cầu

tăng nhân sự hằng năm và thay thế khi cần thiết, trên cơ sở ưu tiên điều động, luân

chuyển, đề bạt bổ nhiệm nguồn nội bộ, Eximbank Đồng Nai cần thiết phải đề xuất với

Hội sở xây dựng Quy chế quy hoạch cán bộ, trong đó quy định rõ đối tượng, tiêu chí,

điều kiện, trình tự, lộ trình thực hiện,…. Mặt khác, Chi nhánh cần công khai danh sách

CBNV nằm trong diện cán bộ quy hoạch để tạo động lực phấn đấu cho những CBNV,

trau dồi kiến thức, bồi dưỡng những kỹ năng quản trị điều hành.

- Nguồn cung bên ngoài :

+ Đối với các chức danh quản trị: Chi nhánh sẽ tiến hành tổ chức tuyển dụng

bên ngoài khi nguồn nội bộ không đáp ứng nhu cầu. Trong đó, ưu tiên ứng viên đủ các

điều kiện về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm và nhu cầu thực tế của

Eximbank Đồng Nai.

+ Đối với nhân viên: chú trọng tuyển dụng từ các Trường ĐH có chuyên ngành

Tài chính, Ngân hàng, Kế toán, Ngoại thương, Thẩm định giá. Trong đó, bên cạnh việc

tuyển dụng thông qua việc thông báo tuyển dụng, cần tiến hành thêm nguồn tuyển

dụng khác như:

71

i/ Thực hiện tài trợ cho các sinh viên năm 3-4 học lực khá, giỏi từ các Trường đại

học nêu trên (có yêu cầu cam kết ra trường làm việc cho Eximbank Đồng Nai).

Eximbank Đồng Nai tiếp tục tiếp nhận sinh viên thực tập, đồng thời sau khi ra trường

sẽ tổ chức thi tuyển, tiếp nhận vào Eximbank Đồng Nai công tác.

ii/ Tiếp tục nhận các sinh viên đến thực tập tại Eximbank Đồng Nai hàng năm từ

15-35 sinh viên từ các Trường Đại học, để đa dạng hóa nguồn tuyển dụng.

Giải pháp 3: Lập dự toán ngân sách cho công tác quản trị nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch NNL cần dự toán ngân sách của P.HC-TC với các nội dung như:

Chi phí tổ chức các hoạt động về NNL trong tổ chức bao gồm tất cả các khoản chi phí :

thực hiện đào tạo, tuyển dụng, huấn luyện…v.v chi phí văn phòng: bao gồm tất cả các

khoản chi phí cho văn phòng phẩm, điện… sử dụng trong quá trình làm việc, chi phí về

quỹ lương cho đội ngũ CBNV…

- Để hoạch định nguồn nhân lực tốt, công tác QTNNL tại Eximbank Đồng Nai cần

phải hệ thống hoá các công việc thông qua các kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm đòi hỏi cho

từng công việc; phối hợp với các giám đốc, trưởng bộ phận nhằm xác định yêu cầu về

chất lượng trên cơ sở hệ thống các tiêu chuẩn của công việc. Từ đó sẽ có định hướng trong

việc đề ra các kế hoạch về nhân lực trong tương lai.

- Nhờ hoạch định NNL hiệu quả mà các cấp quản trị có thể chuẩn bị cho mình

một đội ngũ nhân lực đúng người, đúng việc và đúng lúc thoả mãn các mục tiêu mà

Eximbank Đồng Nai đã đặt ra.

Giải pháp 4: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL của NH.

BGĐ, P.HC-TC cùng với các phòng ban nghiệp vụ và PGD tiến hành kiểm tra công

tác hoạch định NNL để xác định sự sai lệch nhằm đề ra các biện pháp hoàn thiện nhằm đạt

được mục tiêu về NNL cho NH đến năm 2015.

NH cần hoàn thiện quy trình hoạch định NNL đến năm 2015 theo nội dung trình tự

thể hiện ở hình dưới đây:

Bổ sung các bước thực hiện trong quy trình hoạch định của Eximbank Đồng Nai, gồm:

Bước 1: Phân tích môi trường (giải pháp 1)

72

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực (giải pháp 1)

Bước 8: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công tác họach định (giải pháp 3)

BP liên quan Qui trình Giải thích quy trình

1. Ban Giám Đốc và

phòng HC-TC

BGĐ và P.HC-TC đánh giá

các tác động bên ngoài và

bên trong ảnh hưởng đến

QTNNL.

2. Ban Giám Đốc và

phòng HC-TC

BGĐ và PHC-TC phân tích

hiện trạng NNL các tác động

bên ngòai và bên trong ảnh

hưởng đến QTNNL



BGĐ nhận được văn bản

giao chỉ tiêu từ Ban TGĐ,

tiến hành giao chỉ tiêu nhiệm

vụ cho từng phòng. Dựa trên

cơ sở kế hoạch này, Trưởng

các phòng xác định khối

lượng công việc phải thực

hiện.



Căn cứ khối lượng công việc

phải thực hiện và số lượng

nhân sự hiện có, Trưởng các

phòng xác định nhu cầu

NNL cho phòng mình đồng

thời lập tờ trình gửi Giám

Đốc và P.HC-TC.


NV, Phòng HC-TC,

BGĐ

P.HC-TC căn cứ tình hình

thực tế và nhu cầu NNL từ

các phòng ban để cân đối và

xác định xem có cần thiết

phải tuyển dụng NS hay chỉ

cần điều động nội bộ, việc

quyết định căn cứ vào nhu

cầu NS lâu dài hay tạm thời

Xác định nhu cầu

nguồn nhân lực

Phân tích khả năng cung cầu

Xác định nhu cầu công việc

Phân tích hiện trạng NNL

Phân tích môi trường

(giải pháp 1)

73

6.Trưởng các phòng

NV, P HC-TC

So sánh dự báo nhu cầu

NLtrong tương lai với thực

trạng NNL hiện có. Từ đây,

xác định NL thừa hay thiếu,

từ đó đưa ra các giải pháp

tăng hoặc giảm NL.

7.Trưởng các phòng

NV, P.HC-TC.

P.HC-TC lập một bản kế

hoạch thực hiện rõ ràng, phù

hợp với chi nhánh. Bản kế

hoạch cần xác định các vấn

đề: tuyển dụng, đào tạo.

8. Trưởngcác phòng

NV, BGĐ

Kiểm tra, đánh giá tình hình

thực hiện hoạch định NNL

của NH, để xác định sai lệch

và đưa ra biện pháp hoàn

thiện.

Nguồn: Giải pháp của tác giả tháng 06/2012

Hình 3.1 Nội dung, trình tự quy trình hoàn thiện hoạch định.

3.3.1.2 Hoàn thiện phân tích công việc

Eximbank Đồng Nai chưa xây dựng được bảng MTCV chi tiết cho từng vị trí

công việc. Chính vì lẽ đó, các NV phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm

hiểu được công việc của những NV khác. Vì vậy, không thể đánh giá chính xác yêu

cầu của công việc, do đó không thể tuyển đúng NV cho đúng việc, không thể đánh giá

được đúng năng lực thực hiện công việc của NV nên không thể trả lương, kích thích

họ kịp thời và chính xác.

Giải pháp 1: Xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng chức danh công việc.

Để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để trả lương theo kết quả thực hiện

nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí; lập kế hoạch định biên, tuyển

dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng và yêu cầu của vị trí. Tác giả đưa ra nội

dung, kết cấu cơ bản của một bảng MTCV và giải thích ngắn gọn từng nội dung. Bản

mô tả công việc nhất thiết phải bao gồm các nội dung chính sau đây:

Đề ra chính sách, kế hoạch và

chương trình

Thực hiện các chính sách và

chương trình QTNNL

Kiểm tra, đánh giá tình hình

thực hiện (giải pháp 3)

74

- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc,

Trưởng phòng, Phó phòng hay cán bộ tín dụng, ... Từ chức danh này sẽ quy định nên

nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí.

- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào?

- Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm cơ

sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng.

1. Tóm tắt công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị

trí. Ví dụ đối với Giám đốc chi nhánh tóm tắt công việc phải ghi: Tổ chức thực hiện

kinh doanh tiền tệ, các dịch vụ NH và các dịch vụ khác (nếu có) trên địa bàn.

2. Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm

chính phải thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không

máy móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê. Cần phân biệt rõ nhiệm vụ của

cán bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối

với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không được chung chung; đối với

cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao gồm việc

lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch và cấp phó là người giúp việc cho cấp

trưởng.

3. Các mối quan hệ trong và ngoài đơn vị: quy định các mối quan hệ trong và

ngoài đơn vị theo 3 nội dung dưới dây

3.1. Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và trách nhiệm kiểm tra, giám sát

thường là người quản lý trực tiếp.

3.2. Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào,

thường là cấp quản lý trực tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ

quyền của cấp quản lý trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm vi, lĩnh vực được

phép báo cáo vượt cấp.

3.3. Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài

theo đặc điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng

đến uy tín của đơn vị.

4. Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên

quan đến công việc.

75

5. Chỉ số đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí trên cơ sở

các thông số đo lường và các tham chiếu.

6. Các yêu cầu: liệt kê các yêu cầu theo các nội dung dưới đây

6.1. Bằng cấp: yêu cầu về bằng cấp, tốt nghiệp trường nào? loại hình đào tạo?

6.2. Kinh nghiệm: yêu cầu về kinh nghiệm

6.3. Các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi. Bao gồm các quy

định về phẩm chất; khả năng; kỹ năng; phong cách; kiến thức CM, trình độ ngoại ngữ;

thái độ hành vi, sức khoẻ, ngoại hình và cuối cùng là mức độ cam kết, gắn bó.

Xây dựng bảng MTCV càng chi tiết giúp các nhà quản trị của NH có quyết định

chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng

đơn vị, từng cán bộ tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những yêu cầu quan

trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính công bằng, minh

bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Từ những lợi ích trên, yêu cầu xây dựng bản

mô tả công việc cho từng cán bộ là đòi hỏi tất yếu trong tiến trình hiện đại hoá NH./

Giải pháp 3: Hoàn thiện quy trình phân tích công việc

Thay thế bổ sung thêm vào Bước số 5 của quy trình phân tích công việc (mục

2.2.1.2): "Bảng mô tả công việc" thay vì là "hướng dẫn công việc" như hiện nay.

76

Bộ phận liên quan Qui trình Giải thích quy trình

1. Các phòng

Nghiệp vụ CN/PGD

Căn cứ vào các văn bản

quy định quy trình nghiệp

vụ, yêu cầu công việc,

Trưởng các phòng Nghiệp

vụ xác định mục đích công

việc cần phân tích.

2. Các phòng



vụ chọn những công đọan

chính của công việc cần

phân tích.

3. Các phòng



vụ quan sát thực tế và thu

thập thông tin về tình hình

thực hiện các công việc.

4. Các phòng



vụ đánh già và sàng lọc

thông tin.

5. Các phòng



vụ lập bảng hướng dẫn

công việc.

Nguồn: Giải pháp của tác giả, tháng 06/2012

Hình 3.2 Nội dung, trình tự hoàn thiện quy trình phân tích công việc

3.3.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là hoạt động phát triển nhân sự chiều rộng. Thành công của

công tác tuyển dụng là lựa chọn được những ứng viên có trình độ học vấn, có khả năng

Chọn lựa nội dung

cần phân tích

Thu thập thông tin

Kiểm tra thông tin

Hướng dẫn công việc

Xác định mục tiêu phân tích

77

phù hợp yêu cầu đồng thời có tiềm năng để đáp ứng xu thế phát triển của tổ chức. Với

chính sách tuyển dụng của Eximbank hiện tại cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thực

tiễn và đặc thù của ngành NH. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng NV, tác giả đề xuất

các giải pháp sau:

Giải pháp 1: Hoàn thiện nguồn tuyển dụng.

- Để tạo điều kiện công bằng cho các ứng viên đồng thời tạo nguồn ứng viên dồi

dào cho các chi nhánh tỉnh, NH nên bỏ quy định chỉ tiếp nhận những hồ sơ ứng viên tốt

nghiệp trường công lập.

- Đối với những hồ sơ do quen biết hoặc được giới thiệu, hiện nay việc tuyển chỉ

mang tính hình thức nên không đánh giá được năng lực của cá nhân và ảnh hưởng đến

việc bố trí công tác tại các phòng nghiệp vụ. Đối với những trường hợp ưu tiên này cần

tổ chức theo đúng quy trình tuyển dụng để có cách đánh giá chính xác năng lực của

ứng viên và bố trí công tác theo năng lực không nên chỉ bố trí công việc theo nguyện

vọng như hiện nay.

- Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài thông qua việc tiếp nhận sinh viên

thực tập vào làm việc chính thức tại NH, cụ thể như sau: NH cần phối hợp với các

Trường Đại học trên địa bàn trong việc tiếp nhận sinh viên thực tập có sàng lọc từ đầu

vào để sau thời gian thực tập những sinh viên có tiềm năng có thể tiếp nhận công tác tại

NH. Thực hiện được việc này, NH sẽ giảm được nhiều chí phí trong quá trình tuyển

dụng cũng như chi phí phát sinh khi đào tạo nhân viên tân tuyển.

Giải pháp 2: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng:

- NH cần đề xuất với Hội sở về việc đổi mới cách thức ra đề thi. Đề thi phải sát

thực tế, phù hợp với yêu cầu từng vị trí tuyển dụng. NH cần phối hợp với các Trường

ĐH (Đại học Ngân hàng, Đại học Kinh tế, Đại học Ngoại thương, …) và các Phòng

nghiệp vụ để xây dựng NH đề thi, mỗi môn từ 500 đến 1000 đề, cấu trúc đề thi phải

hướng đến kỹ năng thực hành.

- Bộ phận quản trị NNL cần chú trọng việc phân tích cụ thể công việc cho các vị

trí tuyển dụng trong các tiêu chuẩn tuyển chọn.

- Ngoài ra, trong điều kiện thị trường lao động chưa hoàn hảo như hiện nay, các

ứng viên giỏi và có đầy đủ tiềm năng như mong muốn không có nhiều, nên khi tuyển

78

chọn phải đặt thứ tự ưu tiên cho từng loại tiêu chuẩn và áp dụng thống nhất các tiêu chí

tuyển chọn thì mới bảo đảm được độ tin cậy và hiệu quả của công tác tuyển dụng. Mặt

khác để tăng tính cạnh tranh và có thể chọn được người giỏi nhất trong số những người

giỏi cho các vị trí lãnh đạo, cần thực hiện cơ chế ‘‘đấu thầu’’ vị trí công việc. Dựa trên

kết quả thi tuyển và phỏng vấn để lựa chọn những người có tiềm năng và cho phép họ

có chương trình ứng tuyển với những vị trí khác nhau.

* Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp: Hạn chế hình thức tuyển dụng qua bạn

bè, bà con của NV nhằm giảm thiểu tối đa những tiêu cực phát sinh như hình thành bè

nhóm, phát sinh mâu thuẫn giữa các NV, hạn chế tình trạng tuyển dụng NV vào những

công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ.

- Tiết kiệm được khoản chi phí lớn từ đào tạo, nếu Eximbank Đồng Nai tuyển

dụng được những NV thật sự có kiến thức tốt và trình độ chuyên môn vững chắc, tiết

kiệm được khoản chi phí lớn từ tuyển dụng, nếu Eximbank Đồng Nai tuyển dụng được

những sinh viên thực tập vào làm việc chính thức, sẽ tiết kiệm được thời gian và khoản

chi phí lớn từ tuyển dụng, nếu Eximbank Đồng Nai tuyển dụng được những CB quản lý

theo cơ chế đấu thầu công việc.

- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của NV, rút ngắn

thời gian tập sự của NV, khi NV tuyển vào thật sự giỏi về chuyên môn, giảm bớt được

tình trạng NV tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc cũng

như môi trường làm việc.

* Điều kiện thực hiện giải pháp: Các đơn vị, Phòng, Ban phải có sự phối hợp

chặt chẽ với P.HC-TC trong việc lập kế hoạch truyển dụng, xác định nhu cầu và thời

điểm tuyển dụng, cũng như trong việc hướng dẫn và đào tạo nguồn ứng viên dự trữ (sinh

viên thực tập).

- Cần xác định rõ với nhân viên là Eximbank Đồng Nai luôn ưu tiên xem xét tuyển

dụng nhân viên từ nội bộ, tạo điều kiện và cơ hội cho họ được đề bạt, thuyên chuyển công

tác, nhưng nếu các ứng viên có khả năng vượt trội hơn thì sẽ tuyển dụng ứng viên đó. Điều

này nhằm tạo sự công bằng trong tuyển dụng nhân viên.

Giải pháp 3: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

P.HC-TC kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ đánh giá hiệu quả tuyển dụng để từ đó

rút ra kinh nghiệm khắc phục sai sót nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng.

79

Cần bổ sung thêm 01 bước thực hiện vào quy trình tuyển dụng của Eximbank là bước

số 11: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng (mục 2.2.1.3)

3.3.1.4 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên

Giải pháp 1: Xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng chức danh:

Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào NH sẽ

trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung

chính:

- Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho cấp trên có

thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên được đề bạt

hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục.

- Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy người được

đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển

khai nhanh chóng công việc.

Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm

trong cương vị mới. Điều này tại Eximbank Đồng Nai chưa làm được, hầu hết các ứng

viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt không nắm vững hoàn toàn

nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc

kinh nghiệm của quản trị gia cũ.

Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu thăng chức) cho

từng chức danh trong Ngân hàng.

Giải pháp 2: Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:

Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị. Trong sơ đồ nêu

rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung

thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận

công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.

Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng

ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự

kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu.

80

Giải pháp 3: Cần thực hiện thêm các chế độ:

Giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm

soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như

vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để

đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn.

Mở rộng công việc cho NV một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công

việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và

kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.

Luân phiên thay đổi công việc giữa các NV. Khi một nhóm NV thành thạo một

công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau

một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các NV của các nhóm có

thể làm được công việc của nhau. Điều đó NV có thể choàng việc của nhau khi cần và

lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân NV sẽ có khả năng toàn diện.

Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho NV. Khi thực hiện ủy

quyền, NV sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của

nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, NV sẽ có khả năng toàn diện.

Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp: Tạo được môi trường làm việc thuận

lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của CBNV. Khả năng nghề nghiệp của

nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Thông

qua các hình thức trên có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân

sự khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.

- Để thực hiện được các giải pháp trên Eximbank Đồng Nai cần thiết phải ban hành

Quy chế, quy định cụ thể và tập huấn cho các cán bộ lãnh đạo về các kỹ năng cần thiết.

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

3.3.2.1 Thực hiện các chương trình hoạt động về nghề nghiệp cho nhân viên

Để tạo điều kiện cho NV định hướng nghề nghiệp một cách chính xác, phù hợp

với năng lực, sở trường và ngày càng phát triển nghề nghiệp của mình, NH cần lưu ý

thực hiện một số vấn đề sau đây:

81

- Thực hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho CBNV Eximbank Đồng Nai

nhằm: phát triển nhân sự tiềm năng; hình thành và phát triển nghề nghiệp mỗi cá nhân.

- Tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp để NV hiểu rõ các mục tiêu, các yêu

cầu đối với mỗi loại nghề nghiệp ở DN trong hiện tại và trong tương lai.

- Thông qua công tác đánh giá NV, DN chính thức thông báo nhân viên biết về

năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.

- Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi công việc để NV tự

nâng cao tay nghề của mình. Bên cạnh đó nhằm sàn lọc, sắp xếp, bố trí NV vào những

lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp nhất.

- Xây dựng chính sách quy hoạch cán bộ quản lý của NH với một số nguyên tắc

và điều kiện quy hoạch như sau:

* Nguyên tắc quy hoạch:

Một vị trí cán bộ quản trị quy hoạch từ 2 đến 4 người, chú trọng quy hoạch các

chức danh quản trị cấp trung và cao cấp. Mỗi cán bộ được quy hoạch sau 03 năm

không phải bổ nhiệm thì phải quy hoạch người khác hoặc đào tạo lại. Cán bộ được quy

hoạch phải trải qua quá trình đào tạo, thử thách vào cương vị mới, chấp nhận sự phân

công điều chuyển của cơ quan.Công tác quy hoạch được triển khai đến từng đơn vị

trong hệ thống để cán bộ nhân viên biết thực hiện, phấn đấu. Xây dựng tiêu chí cụ thể

đối với lãnh đạo cấp cao, Giám đốc Chi nhánh được quy hoạch đi đào tạo trung và dài

hạn ở nước ngoài để quy hoạch Phó Tổng Giám đốc; Giám đốc Khối; Trưởng Phòng,

Ban, Trung tâm tại Hội sở.

* Điều kiện quy hoạch: Căn cứ vào các tiêu chuẩn: đạo đức, bằng cấp, thâm niên,

kinh nghiệm và có năng lực để quy hoạch các vị trí cao hơn

3.3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng

Theo quan niệm phát triển NNL hiện đại, NLĐ được xem là tài sản của DN, nên

đào tạo và đào tạo lại là một hoạt động đầu tư mang lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, vì

đào tạo là biện pháp chiến lược để nâng cao chất lượng NNL. Thực hiện nguyên tắc

đào tạo hướng cầu và yêu cầu của thực tiễn về chất lượng đội ngũ NL để phân loại kế

hoạch đào tạo đội ngũ NL trên ba hướng:

82

- Đào tạo đáp ứng việc tăng cường năng lực của đội ngũ cán bộ để thực hiện tốt

nhiệm vụ hiện tại. Đào tạo đáp ứng việc hoàn thiện các tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh

công chức. Phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu của NH trong tương lai.

Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo

Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch, quy hoạch đào tạo để tăng cường chất lượng

và hiệu lực của công tác quy hoạch nói riêng và của công tác đào tạo nói chung.

Quy hoạch đào tạo phải gắn với bố trí sử dụng và thực hiện chính sách duy trì nuôi

dưỡng nhân lực; từ quy hoạch cán bộ để quy hoạch đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo

bồi dưỡng. Kế hoạch đào tạo cần được xem là chỉ tiêu mang tính bắt buộc.

Việc xác định nhu cầu đào tạo để tạo cơ sở cho việc đào tạo hợp lý và hiệu quả.

Luận văn đề xuất phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như sau: phỏng vấn trực tiếp

CBNV đồng thời phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo. Mặt khác cần kết hợp với kết

quả phân tích công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Mặt khác, vào cuối mỗi năm cần có thực hiện việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo. Việc

đánh giá lại nhu cầu đào tạo không những giúp cho công tác đào tạo của NH hạn chế chi

phí mà còn có cái nhìn rộng hơn về việc đánh giá công việc NV. Đánh giá nhu cầu đào tạo

chính là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả

thực hiện công việc và xác định đào tạo có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc,

khả năng phát triển với từng CBNV cụ thể.

Lấy kết quả đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở đề cử CBNV tham gia các

chương trình học dài hạn. Hạn chế tối đa việc đào tạo tràn lan không hiệu quả.

Giải pháp 2: Đa dạng hoá hình thức đào tạo

NH cần đa dạng hóa loại hình đào tạo nhằm tạo điều kiện để mỗi CBNV đều có

cơ hội nâng cao trình độ và tri thức của mình.

Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo truyền thống và khá phổ biến.

Học viên học được cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc dưới

sự hướng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp đi trước. Tiến trình của nó gồm: quan sát, ghi

nhớ, học tập và làm theo. Hình thức này có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, ít tốn

83

kém, có thể kiểm tra ngay kết quả học tập của học viên trên công việc của họ. Tuy

nhiên nhược điểm của nó là đi theo đường mòn nên không phát huy được cái mới của

tri thức, thiếu các cơ sở định lượng của tiêu chuẩn chuyên môn nghề nghiệp nên khó

đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Đào tạo theo chỉ dẫn: Là sự liệt kê ở mỗi công việc những nhiệm vụ qui trình

thực hiện cùng với những điểm mấu chốt cần lưu ý khi thực hiện nhằm hướng dẫn các

học viên thực hành theo từng bước. Cách thức đào tạo này thường đi kèm với các ấn

bản "sổ tay hướng dẫn công việc", cẩm nang thao tác… đây là hình thức phù hợp với

các công việc có qui trình và tiêu chuẩn nghề nghiệp rõ ràng và đối tượng học viên là

nhóm cán bộ nghiệp vụ tác nghiệp.

Đào tạo theo bài giảng: Được áp dụng khi cần cung cấp kiến thức chuyên môn

có tính hệ thống hoàn chỉnh cho một nhóm học viên tập trung đông. Ưu điểm của

phương pháp này là khối lượng kiến thức được cung cấp một cách hệ thống, thông tin

chính thức, nội dung phong phú, yêu cầu cao đối với học viên. Yêu cầu phải có đủ điều

kiện vật chất và tổ chức cho hoạt động đào tạo, có sự chuẩn bị chu đáo về phía giảng

viên và người được lựa chọn tham gia.

Tăng cường tổ chức cho cán bộ quản trị được đào tạo tại nước ngoài (03 -12

tháng) về công tác quản trị điều hành và nâng cao kiến thức chuyên môn, tạo nguồn

CB quản trị cấp trung, cao cấp dự bị, kế thừa.

Bên cạnh đó, có thể mời khách hàng của NH đến để trao đổi. Những lời

nhận xét, đánh giá, những kiến nghị đổi mới phương pháp phục vụ hoặc giá thành, chất

lượng SPDV của KH có tác động rất lớn đến các NV của NH. Để NV tự nói chuyện

trực tiếp và tự rút ra ý kiến của riêng mình. Sau đó, trao đổi, thảo luận với nhau để tìm

ra bài học và phương hướng giải quyết vấn đề.

Ngoài ra, dùng phương thức luân chuyển điều động công tác để thử độ nhanh

nhạy khả năng thích ứng của NV cũng như bổ sung thêm cho NV những kinh nghiệm,

kĩ năng công tác mới. Đối với những cá nhân thuộc diện quy hoạch vào các chức vụ

quản lý, cần thiết phải được luân chuyển đào tạo ở nhiều bộ phận càng tốt.

84

Như vậy, qua việc đa dạng hóa hoạt động, đào tạo không chỉ là hoạt động độc lập,

tách biệt với các chức năng khác của quản trị phát triển nhân sự mà nó được thực hiện

trước bổ nhiệm, sau tuyển dụng và thường xuyên trong quá trình làm việc, tùy thuộc

theo từng đối tượng học viên. Đào tạo là một bộ phận không thể tách rời trong qui trình

quản lý nhân sự. Để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng thì đội ngũ nhân sự

phải được phát triển liên tục theo các tiêu chuẩn về chức danh nghề nghiệp, đồng thời

có kế hoạch sử dụng bố trí nhân sự sau đào tạo.

Giải pháp 3: Đầu tư trang bị kỹ thuật cho công tác đào tạo

Cùng với việc thực hiện các đổi mới về chính sách và cơ chế trong phát triển

nguồn nhân lực, NH cần trang bị cho TTĐT các thiết bị hiện đại như: Thư viện sách,

phòng học kỹ năng, phòng thực hành …Đồng thời nên hình thành NH ảo để tạo điều

kiện cho CBNV trực tiếp thực hành những kiến thức đã được đào tạo. Bên cạnh việc

tiếp tục thực hiện đào tạo nâng cao cho đội ngũ CBNV, TTĐT bồi dưỡng tập trung vào

nhiệm vụ triển khai các chương trình đào tạo bồi dưỡng và các dự án hợp tác về đào

tạo; thực hiện các chương trình đào tạo trước bổ nhiệm và sau khi tuyển dụng, đảm bảo

cho CB được trang bị đầy đủ kiến thức trước khi đảm nhận trọng trách, quyền hạn mới.

Bên cạnh đó, do hiện tại đội ngũ giảng viên của TTĐT chủ yếu là BLĐ NH nên đa

số còn thiếu kiến thức sư phạm vì vậy việc đào tạo cho CBNV cấp dưới chưa thật sự

hiệu quả. Để khắc phục tình trạng trên, TTĐT cần xây dựng kế hoạch để các bộ lãnh

đạo NH trực tiếp giảng dạy tại TTĐT được tham gia các khóa bồi dưỡng kiến thức sư

phạm hoặc thuê các giảng viên có kiến thức và kinh nghiệm thực tế của các TTĐT có

uy tín bên ngoài.

Ngoài ra, muốn đổi mới công tác đào tạo phải đổi mới nội dung giáo trình dành

cho từng vị trí, đối tượng tham gia đào tạo: NV tân tuyển, NV hiện hữu chuyên viên ;

cán bộ quản trị sơ cấp, trung cấp …..

Giải pháp 4: Đánh giá sau đào tạo :

Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào

tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất

lượng, hiệu quả đào tạo.

85

- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào

giữa và cuối khóa học. Đồng thời, tại đơn vị cử CBNV đi đào tạo cần theo dõi, đánh

giá sau khi được đào tạo trên các phương diện như: phản ứng trong công việc, mức độ

tiếp thu và cải tiến trong công việc, hành vi của CBNV, kết quả cuối cùng trong công

việc.

- Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình

đào tạo bồi dưỡng gửi TTĐT NH. TTĐT hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình

phát triển NNL để báo cáo lên lãnh đạo NH.

Giải pháp 5: Chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBNV

Hiện tại số lượng CBNV có nhu cầu được nâng cao trình độ hay bồi dưỡng thêm

kiến thức mới chiếm 40%. Trong đó khoảng 20% CBNV đã tham gia các khóa học. Tuy

nhiên chỉ có 5% CBNV được hỗ trợ chi phí đào tạo. Vì vậy, trong thời gian tới, NH cần

có chính sách hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ chi phí tự đào tạo của CBNV khi họ tham

gia các khóa học để nâng cao kiến thức dựa trên kết quả điều tra và phân tích nhu cầu

đào tạo hằng năm. Tác giả đề xuất hướng hỗ trợ học phí các khóa đào tạo như sau :

* Đối với các khóa đào tạo trong nước :

- Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBNV tham gia các khóa đào tạo ĐH văn bằng 2

có chuyên ngành phù hợp với vị trí công tác hiện tại. Trung bình học phí toàn khóa học

khoảng 10 triệu đồng.

- Hỗ trợ tối đa 70% học phí cho cán bộ quản trị cấp Trưởng, Phó Phòng chi nhánh

trở lên và 50% học phí cho các cán bộ từ Kiểm soát viên, Tổ trưởng trở lên tự đăng ký

tham gia các khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ tại các Trường Đại học trong nước. Trung

bình học phí toàn khóa 20 triệu đồng.

- Hỗ trợ tối đa 80% học phí cho cán bộ quản trị cấp Trưởng, Phó Phòng chi nhánh

trở lên và 60% học phí cho các cán bộ từ Kiểm soát viên, Tổ trưởng trở lên tự đăng ký

tham gia các khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ tại các Trường ĐH, Học viện liên kết đào

tạo với các trường ĐH nước ngoài. Trung bình học phí toàn khóa học 150 triệu đồng.

- Hỗ trợ tối đa 70% học phí cho CBNV khi tham gia các khóa bồi dưỡng nghiệp

vụ phù hợp với yêu cầu công việc. (Khi hỗ trợ đối với các trường hợp này phải có ý

kiến của lãnh đạo Phòng và Phòng Hành chính - Tổ chức).

86

* Đối với các khóa học nước ngoài : hỗ trợ học phí cho CBNV quy hoạch tự tham

gia các khóa đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ ở nước ngoài với cam kết sau khi hoàn thành

khóa học phải công tác tại NH từ 05 đến 10 năm.

* Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp: Tạo điều kiện cho CBNV định

hướng nghề nghiệp theo sở trường, khả năng của bản thân và đóng góp cao nhất vào kết

quả chung của NH. Công tác đào tạo được tiến hành để giải quyết các nhu cầu cần thiết

về đào tạo và được đánh giá để hoàn thiện nâng cao chất lượng công tác đào tạo, tránh

lãng phí. Tạo nền tảng kiến thức, kỹ năng vững chắc cho CBNV trước khi xem xét bổ

nhiệm vào vị trí lãnh đạo quản lý. Hỗ trợ học phí để CBNV có điều kiện nâng cao trình

độ, phát triển nghề nghiệp của bản thân họ.

* Điều kiện thực hiện giải pháp: Sự quan tâm và sự chỉ đạo sâu sát của các

cấp lãnh đạo trong việc đầu tư cho công tác đào tạo. NH, cần xác định rõ với CBNV

Eximbank Đồng Nai về tinh thần học tập suốt đời để hoàn thiện và phát triển bản thân,

đồng thời góp sức vào sự phát triển của NH và tăng cường đội ngũ CBNV làm công tác

đào tạo.

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

3.3.3.1 Đổi mới công tác đánh giá nhân lực

Cần xây dựng quy trình đánh giá CBNV theo phương pháp hiện đại thay vì theo

phương pháp truyền thống như hiện nay. Phương pháp hiện đại là đánh giá mức độ vận

dụng các năng lực bản thân của từng cá nhân thông qua sử dụng "mô hình năng lực"

dựa vào tổng thể các tiêu chí về kiến thức chuyên môn (những điều cần biết), các kỹ

năng (những điều có thể làm) và thái độ thể hiện (cách lựa chọn giải pháp tối ưu) trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của cá nhân đó. Quy trình đánh giá cán bộ

phải đạt được các mục tiêu như sau:

- Cung cấp phương pháp giúp cá nhân và quản ly cấp trên xác định được mục tiêu

thực hiện của cá nhân trên cơ sở mục tiêu chung của chi nhánh.

- Tạo cơ hội giúp cá nhân và cấp trên quản lý có thể trao đổi cởi mở và có được

thông tin phản hồi trong suốt quá trình thực hiện nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra.

- Là công cụ hữu hiệu cho các chương trình nhân sự khác bao gồm: khen thưởng,

đào tạo, huấn luyện, phát triển, thuyên chuyển, thăng tiến, chấm dứt hợp đồng.

87

3.3.3.2 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên

Giải pháp 1: Đổi mới chế độ thù lao một cách công bằng.

Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được NNL

bên trong và thu hút NNL giỏi bên ngoài NH. Tiền lương của NLĐ chưa phản ánh trên

hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan. Tác

giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác lương bổng và đãi ngộ tại NH như sau:

- Bổ sung hệ số hoàn thành công tác vào công thức tính lương hiện tại của NH. Hệ

số hoàn thành công tác dựa trên bảng đánh giá thành tích công tác của CBNV. Quy

định hệ số hoàn thành công tác như sau:

Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất)

HS hoàn thành công tác 0,8 0,9 1 1,1 1,2

Loại thành tích công tác Kém

(Gt/b <4)

Yếu

(4<Gt/b <5,5)

Trung bình

(5,5<Gt/b <7)

Tốt

(7<Gt/b <8,5)

Xuất sắc

(8.5<Gt/b)

Nguồn: Giải pháp của tác giả tháng 06/2012

Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác tác động tỷ lệ thuận đến các khoản thu

nhập mang tính hiệu quả công việc của NLĐ như lương cơ bản, phụ cấp trách nhiệm.

Việc này giúp NV có thành tích tốt và xuất sắc cảm nhận được thỏa mãn về vật chất

cũng như tinh thần.

- Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của

nhân viên cho hoạt động của NH. Nâng lương không phụ thuộc vào thời gian công tác

theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại NH.

Thực hiện được chế độ thù lao này, NH sẽ đảm bảo tính công bằng trong phân

phối thu nhập giữa những NLĐ cùng đảm nhiệm một công việc như nhau, đồng thời

tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất

lượng công việc. Hơn nữa còn thể hiện sự công nhận, đánh giá cao và bù đắp của NH

đối với những công lao, thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng

và phát triển của NH, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với CBNV.

Việc đánh giá thành tích công việc phải được thực hiện một cách chính xác, phải

thiết lập quy chế và hướng dẫn cụ thể cho các bộ phận thực hiện để tạo sự thống nhất.

88

Giải pháp 2: Hoàn thiện chế độ đãi ngộ:

Hiện nay, để thu hút và giữ chân những cán bộ giỏi, Eximbank cần có thêm nhiều

chính sách đãi ngộ phù hợp. Tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

- Qua kết quả khảo sát điều tra tháng 12/2011 của P.HC-TC, hiện tại Chi nhánh có

hơn 50% CBNV có nhu cầu về nhà ở. Vì vậy, chính sách hỗ trợ CBNV trong việc thực

hiện nhu cầu nhà ở có vai trò quan trọng trong việc thu hút cán bộ giỏi và giúp CBNV

chuyên tâm cống hiến cho sự phát triển của NH. Chính sách hỗ trợ nhà ở cho CBNV

được thực hiện cụ thể như sau:

* Đối tượng: CBNV Eximbank Đồng Nai có đủ các điều kiện sau được mua nhà

bán trả góp: Có gia đình và hiện chưa sở hữu bất động sản nào, có quá trình công tác

liên tục trên 04 năm tại Eximbank (thứ tự ưu tiên: Cán bộ quản trị, thâm niên kinh

nghiệm, cán bộ quy hoạch…).

* Chế độ ưu đãi: Được vay tối đa 100% giá trị căn nhà, với lãi suất bằng lãi suất

tiết kiệm 12 tháng + 0,03); thời hạn vay từ 15 – 20 năm; ân hạn trả lãi trong 05 năm

đầu, từ năm thứ 06 trở đi sẽ trả góp lãi và gốc, mức trả không quá 2/3 tháng lương thực

lãnh của CBNV.

Giải pháp 3: Hoàn thiện môi trường làm việc tốt hơn.

Với kết quả khảo sát CBNV Eximbank Đồng Nai tại Phụ lục số 1, cho thấy

Eximbank Đồng Nai cần phải xây dựng được môi trường làm việc ngày càng tốt hơn

để duy trì nguồn nhân lực. Để xây dựng được một môi trường làm việc tốt tại

Eximbank Đồng Nai, tác giả đề xuất phương pháp thực hiện như sau:

- Trang bị cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, công tác tổ chức phục vụ theo yêu

cầu công việc, làm cho CBNV cảm thấy thoải mái, thuận tiện khi làm việc.

- Xây dựng các quy định công bằng, hợp lý trong việc sử dụng quỹ phúc lợi cho

CBNV như xây nhà ở, tham quan trong nước và nước ngoài, nghỉ mát, điều dưỡng,

thăm hỏi khi ốm đau, trợ cấp lương hưu, trả một phần lương cho ngày nghỉ ốm, thai

sản, bảo hiểm y tế nhằm tăng cường sức khỏe, tạo đời sống tinh thần vui vẻ, gắn bó

giữa các đồng nghiệp...v.v.

- Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, tôn trọng lẫn nhau giữa

CB làm nhiệm vụ quản lý điều hành với CB thừa hành quyền, giữa CBNV với nhau,

89

làm cho mọi người cảm thấy được đối xử công bằng, tôn trọng, qua đó họ phát huy hết

mọi tiềm năng của mình.

- Việc quy định về các tiêu chuẩn khen thưởng cụ thể, rõ ràng, mức khen thưởng

hợp lý, đủ mạnh để lựa chọn và xét khen thưởng chính xác có nghĩa tạo động lực tốt.

Để thi đua có thêm sức mạnh thì phải gắn việc khen thưởng cùng với nhiều quyền lợi

theo nó như nếu được khen thưởng bậc cao thì sẽ được tăng lương trước hạn, được cử

đi đào tạo, được bổ nhiệm... Bởi vậy, cần duy trì và nâng cao hiệu quả của thi đua khen

thưởng, động viên NLĐ hăng say làm việc, không làm hình thức chạy theo chủ nghĩa

thành tích không đích thực.

3.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ

Ngoài các giải pháp nêu trên, để hoàn thiện QTNNL tại Eximbank Đồng Nai, tác

giả đề xuất thêm một số giải pháp hỗ trợ như sau:

Giải pháp 1: Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin

QTNNL không chỉ là hoạt động hành chính mà phải là hoạt động tư vấn tham

mưu định hướng cho lãnh đạo, nên bản thân công tác QTNNL cũng cần được đổi mới

từ tư duy đến những hoạt động kỹ thuật. QTNNL phải được coi là một ngành khoa học

quản trị và cần được triển khai một cách chuyên nghiệp, đồng bộ, sử dụng các công cụ

hỗ trợ mang tính hướng dẫn, có thể đo lường và kiểm tra.

- Nâng cấp và đưa vào sử dụng hệ thống Korebank với các giao diện và tiện ích mới,

nhằm hỗ trợ tích cực cho công tác phát triển nhân lực trong NH. Yêu cầu quan trọng với hệ

thống Korebank là phải bảo đảm an toàn về dữ liệu cá nhân và đáp ứng yêu cầu triển khai

các chức năng của quản trị phát triển nhân sự một cách đồng bộ, thống nhất. Với hệ thống

Korebank, bên cạnh những tác dụng là hỗ trợ tích cực cho quá trình ra quyết định về nhân sự,

tối ưu hóa qui trình giải quyết các thủ tục hành chính… hoạt động phát triển NNL sẽ có

bước đột phá về tính minh bạch thông tin trong công tác đào tạo, phát triển. Tạo cơ hội để

luồng thông tin hai chiều giữa chủ thể và khách thể của hoạt động phát triển NNL diễn ra

nhanh nhất; ví dụ: qua mạng nội bộ CBNV có cơ hội để tiếp cận với những thông tin mới

nhất về chương trình đào tạo (nội dung, thời điểm, yếu cầu đối với học viên, tài liệu tham

khảo…) hoặc về các chế độ đãi ngộ nuôi dưỡng, duy trì NNL. Như vậy, khi các thông tin

được chia sẻ và sớm tiếp cận đến người có nhu cầu thì hiệu quả của nó sẽ cao hơn

90

- Mẫu hóa các văn bản hành chính, quản lý hồ sơ văn bản theo tiêu chuẩn ISO

9001 : 2002 thuận tiện cho công tác .

Giải pháp 2: Chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với NLĐ.

- Quan tâm xây dựng lòng tự hào về NH của các thành viên: người lãnh đạo phải

quan tâm đến việc tuyên truyền sự hình thành NH. Gây dựng nên lòng tự hào về NH

trong mỗi thành viên. Đồng thời, NH đều hết sức tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ

hội phát triển năng lực của mình với đãi ngộ xứng đáng để mỗi thành viên trong NH

đều tự hào được làm một thành viên trong NH và hết lòng gắn bó với NH. Lòng trung

thành của NV chính là nội lực quan trọng nhất để NH có được sự phát triển bền vững.

- Tạo niềm tin cho NLĐ về tính ổn định của hoạt động KD trong NH cũng như

triển vọng phát triển của NH là thuận lợi và bền vững, mức sống của NLĐ ngày càng

được cải thiện. Tất cả những đóng góp của NLĐ đều được trân trọng và ghi nhận, NLĐ

sẽ nhận về cho mình những quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp.

- Các chính sách, chế độ mà NH đang áp dụng đều phù hợp với những quy định

hiện hành của Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều cần có

những giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến NLĐ.

- Ban lãnh đạo Eximbank Đồng Nai sẵn sàng tiếp thu ý kiến của NV, đáp ứng yêu

cầu và nguyện vọng chính đáng của họ, tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn

có. Ban lãnh đạo đồng hành cùng nhân viên trong mọi mặt hoạt động của DN.

- Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt.

- Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBNV cần phục hồi sức lực.

- Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên NLĐ khi bị ốm đau.

- Từng bước gầy dựng phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến thành lập câu

lạc bộ thể thao trong NH.

- Vào các ngày lễ lớn như: 30/4 và 1/5; 2/9;... tổ chức thi đấu các môn thể thao

như: Bóng đá, tennis, bóng chuyền,... nhằm tạo không khí sôi nổi và sân chơi lành

mạnh cho toàn thể CBNV. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học

hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó.

91

Giải pháp 3: Tạo điều kiện làm việc, môi trường làm việc thuận tiện cho NV.

Để tăng sự hài lòng của NLĐ với NH, Chi nhánh cần quan tâm tạo điều kiện và

môi trường thuận lợi cho CBNV đồng thời để kích thích, thu hút, giữ chân NLĐ giỏi.

Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi (an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang

thiết bị và phương tiện làm việc....) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độ

thoải mái nhất định tại nơi làm việc có hiệu quả giúp nhân viên tập trung hoàn thành

công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo NH cần quan tâm thiết lập và duy trì một

môi trường làm việc thật tiện nghi về cơ cở vật chất và không gian làm việc hiện đại.

Giải pháp 4: Xây dựng mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng là một trong các yếu tố tác động tinh

thần ảnh hưởng của NV. Vì vậy để tăng mức dộ thỏa mãn của CBNV đối với NH thì

vấn đề mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng cần được quan tâm làm tốt.

Cấp trên thực hiện tốt vai trò phân công nhiệm vụ cho cấp duới, đồng thời luôn

hoan nghênh các đóng góp tích cực của cấp dưới, những NV có năng lực, có phẩm chất

đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát triển công việc. Để thực hiện tốt được

nhiệm vụ trên, người cấp trên luôn phải tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của NV qua đó

phối hợp dẫn dắt họ đến mục tiêu của công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi

ngộ kịp thời đúng thời điểm cho những cá nhân và tập thể tiêu biểu hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho NV trẻ có năng lực, từ đó phát triển tài năng của NH.

Trong khi chỉ đạo công việc người lãnh đạo không nên đưa ra các chỉ đạo kiểu

như ra lệnh mà luôn đối xử tôn trọng cấp dưới, cần nhận thức người NV là người cộng

sự, vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ năng tốt của cấp trên, với những

thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia sẻ với cấp dưới và luôn đặt mình vào

vị trí của người khác để suy xét những vấn đề của cấp dưới. Bởi lẽ khi được tôn trọng

và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi

trọng, họ sẽ trở nên say mê hơn với công việc. Đồng thời, người lãnh đạo phải luôn tạo

sự công bằng và tránh sự thiên vị khi làm việc với cấp dưới.

3.5 Kiến nghị

3.5.1 Kiến nghị với Hội sở

92

Thực tế hiện nay đặt ra những thách thức cho Eximbank về cạnh tranh và hội

nhập dòi hỏi Eximbank phải tích cực hơn nữa trong công tác cơ cấu, sắp xếp cơ cấu lao

động, cải tiến, xây dựng bộ máy tổ chức cho phù hợp. Với tư cách là đơn vị chủ quản,

Hội sở cần có những cơ chế và những biện pháp cụ thể nhằm chỉ đạo cũng như tạo

khung cơ sở trong việc định biên lao động và các chính sách khoán tiền lương, đặc biệt

là đơn giá tiền lương linh hoạt, cạnh tranh hơn theo thị trường lao động. Qua đó Chi

nhánh Đồng Nai sẽ thuận lợi hơn trong cơ chế, chính sách thu hút, đào tạo, phát hiện

các tài năng, giữ chân NLĐ có trình độ chuyên môn và kỹ năng giỏi, giúp chi nhánh

chủ động xây dựng được một đội ngũ CBNV giỏi.

3.5.2 Kiến nghị với Eximbank Chi nhánh Đồng Nai.

- Chi nhánh cần thường xuyên hoàn thiện công tác QTNNL. Với những mặt tích

cực đã đạt được, chi nhánh cần tiếp tục phát huy hơn nữa. Còn với những hạn chế còn

tồn tại chi nhánh cần khắc phục để đạt hiệu quả cao trong quá trình kinh doanh.

- Chi nhánh cần thu hút thêm vốn đầu tư của nước ngoài để mở rộng phạm vi

kinh doanh nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho NLĐ.

- Chi nhánh cần đảm bảo và nâng cao chất lượng SPDV, phong cách phục vụ

khách hàng chuyên nghiệp để giữ uy tín với KH cũ cũng như để thu hút khách hàng

mới. Đồng thời cần khai thác lượng khách hàng tiềm năng.

- Đặc biệt cần tổ chức các lớp đào tạo dành cho NV các phòng trực tiếp kinh

doanh, giúp họ hiểu rõ thêm chuyên môn của mình và có những chiến lược mới nhằm

thu hút KH và tạo niềm tin nơi KH.

- Cần giảm tối đa chi phí để tạo ra SPDV đạt chất lượng với giá rẻ phù hợp.

- Cần đào tạo thêm những kỹ năng cho cán bộ làm công tác tuyển dụng.

- Đổi mới chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ giảng viên.

- Chi nhánh cần tăng thêm chi phí dành cho công tác đào tạo và đánh giá hiệu

quả sau đào tạo để tiện cho việc thăng tiến sau này. Chi nhánh cần đề xuất Hội sở tăng

thêm lương cho NLĐ.

3.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước

93

- Cần hoạch định chiến lược phát triển NNL của ngành NH đến năm 2015 (tầm

nhìn 2020) để có cơ sở định hướng cho các NHTM xây dựng chiến lược phát triển

NNL phù hợp với chiến lược của ngành và điều kiện cụ thể của từng NHTM.

- Tiếp tục nghiên cứu và ban hành một số văn bản hướng dẫn về tổ chức và họat

động của các TCTD như: các văn bản pháp lý khung cho công tác QT, điều hành; mô

hình tổ chức và các Quy chế tổ chức và họat động mẫu của các TCTD dựa trên cơ sở

mô hình quản lý của các NHTM hiện đại trong khu vực và quốc tế để có cơ sở triển

khai đổi mới sắp xếp củng cố lại cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp nhằm làm tăng hiệu

quả cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành.

- Ban hành quy định về mức LĐ ngành NH nói chung và đối với các LĐ nghiệp

vụ tại các NHTM nói riêng để các NHTM có cơ sở khoa học xây dựng kế hoạch NNL

bảo đảm luôn cân đối giữa người với việc, SDLĐ hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Từ việc phân tích thực trạng QTNNL tại Eximbank Đồng Nai, tác giả đã đánh giá

đuợc những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp những lý

luận về QTNNL, tại Chương 3, tác giả đã trình bày những giải pháp hoàn thiện QTNNL

tại Eximbank Đồng Nai. Trong quá trình hoàn thiện QTNNL cần phải kết hợp, sử dụng

đồng bộ các giải pháp hoàn thiện các chức năng như: thu hút, bố trí NNL; đào tạo, phát

triển NNL; duy trì NNL.

Khi thực hiện các giải pháp hoàn thiện như trên, QTNNL tại Eximbank Đồng

Nai sẽ dự báo được NNL trong tương lai để có kế hoạch và chính sách chuẩn bị NNL

phù hợp; công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng NNL được thực hiện trên cở sở tiêu

chuẩn khoa học, có gắn kết với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và đào

tạo; công tác đào tạo được đầu tư đúng đối tượng đáp ứng thỏa mãn nhu cầu đào tạo

của CBNV và đáp ứng nhu cầu của NH; công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

được tiến hành một cách khoa học nhằm khuyến khích CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ

và được hưởng chế độ khuyến khích động viên thích đáng.

Như vậy, tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công

tác QTNNL tại Eximbank ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát

triển trong tương lai của NH và làm tăng giá trị DN.

94

KẾT LUẬN CHUNG

NNL là một trong các nguồn lực quan trọng có liên quan đến sự trì trệ, phát

triển, tồn tại hay diệt vong của quốc gia, các tổ chức, các DN. Với thời gian họat động

gần 05 năm, Eximbank Đồng Nai đang có tiềm năng phát triển rất lớn. Tuy nhiên,

QTNNL của NH đang còn tồn tại nhiều hạn chế cần được hoàn thiện để đáp ứng với

nhu cầu phát triển NH.

Xuất phát từ nhu cầu nêu trên, trên cơ sở lý luận về QTNNL, tác giải đã phân

tích, đánh giá thực trạng QTNNL tại Eximbank Chi nhánh Đồng Nai để xác định được

những mặt được và chưa được. Qua đó, tác giả đã đưa ra được các giải pháp để hoàn

thiện QTNNL nhằm mục đích xây dựng và phát triển NNL có chất lượng đáp ứng các

mục tiêu chiến lược phát triển của NH.

Hoàn thành luận văn này, tác giả mong muốn được đóng góp một phần kiến

thức vào thực tế QTNNL của Eximbank Đồng Nai. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng

về các lĩnh vực có liên quan và thời gian nên luận văn không tránh khỏi những thiếu

sót và hạn chế. Rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy cô để luận văn được hoàn

thiện và có thể áp dụng hiệu quả hơn tại Eximbank Đồng Nai.

Documents

[123doc.vn] Mot So Giai Phap Hoan Thien Quan Tri Nguon Nhan Luc Tai Ngan Hang Tmcp Xuat Nhap Khau Viet Nam Chi Nhanh Dong Nai Den Nam 2015 (2)