Embed Size (px)
Citation preview
Programa de Apoyo a la Reforma Judicial
No. del Préstamo: N° 2497/OC
1P1.10 “Plan de Desarrollo Institucional e Implementación del
Programa de Apoyo a la Reforma Judicial
No. del Préstamo: N° 2497/OC-CH
1P1.10 “Plan de Desarrollo Institucional e Implementación del
Plan Estratégico”
Informe 5 (Final)
TACTIC S.A.
Programa de Apoyo a la Reforma Judicial
CH
1P1.10 “Plan de Desarrollo Institucional e Implementación del
1
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN.........…………………………………………………………………...…………..... 2 CONTEXTO CONCEPTUAL............................................................................................... 5 Desafío I - Realización de análisis prospectivo...................................................................... 7
Independencia y autonomía para el desarrollo de la tarea judicial……………. 9 Transparencia y responsabilidad, para desempeñar y rendir cuenta de la tarea jurisdiccional………………………………………………………………………………….. 10 Cercanía y compromiso para entregar un servicio de excelencia……………….. 12 Integridad, preparación y buen trato para lograr un ambiente probo y adecuado………………………………………………………………………………………………… 14
Desafío II - Establecimiento de las condiciones y mecanismos para el desenvolvimiento eficiente de la Gestión Estratégica......................................................... 17
Definición de Criterios……………………………………………………………………………... 17 Evaluación de las Propuestas de Mejora…………………………………………………… 20
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 27
2
I. INTRODUCCIÓN.
Este documento corresponde al quinto informe y final del Proyecto de “Plan de Desarrollo Institucional e Implementación del Plan Estratégico” que a su vez es parte del Componente 1 del préstamo 2497/OC-CH otorgado por el BID para financiar la ejecución del Programa de Apoyo a la Reforma del Poder Judicial (PJUD).
El objetivo general del proyecto es "Apoyar la implementación del Plan Estratégico del Poder Judicial, con el objetivo de abordar de forma concreta, sistemática e integral sus desafíos institucionales de largo plazo”.
A su vez los objetivos específicos son los siguientes:
a) Identificar los principales desafíos y barreras para la implementación del Plan Estratégico 2011 – 2015 del Poder Judicial, tales como difusión interna y externa, mecanismos de despliegue y actualización entre otros.
b) Evaluar y proponer mejoras a los mecanismos de implementación (traducción, difusión, seguimiento, actualización, entre otros) del Plan Estratégico 2011 – 2015 del Poder Judicial.
c) Evaluar las distintas herramientas que están siendo utilizadas por el Poder Judicial como apoyo a la implementación del Plan Estratégico, tales como: Metas de Gestión, Plan de Desarrollo Institucional, entre otros, proponiendo
mejoras en su funcionamiento.
d) Identificar los distintos desafíos, preocupaciones y aspiraciones que podrían afectar al Poder Judicial en el marco de la planificación estratégica vigente.
Por otro lado, de acuerdo a las bases de licitación los productos esperados del
proyecto son:
a) Actualización de los desafíos, preocupaciones y aspiraciones que afectan a la institución, en el marco de la Planificación Estratégica vigente, considerando los principales grupos de interés internos y externos al Poder Judicial.
b) Propuestas de mejora a los mecanismos de implementación del Plan Estratégico existente, tales como los programas de fortalecimiento institucional, indicadores y metas de gestión y presupuesto. Así como también proponer nuevos mecanismos complementarios que apoyen la implementación
del Plan Estratégico.
3
Para poder cumplir con los objetivos y entregar los productos solicitados, la propuesta técnica del consultor se estructuró en las siguientes etapas:
• Etapa 0: Inicio de Proyecto.
Objetivo: Definir y validar un plan de trabajo que permita llevar a cabo el proyecto cumpliendo con los objetivos y productos propuestos.
Producto generado en esta fase:
1. Plan de trabajo detallado.
• Etapa 1: Generación de Hipótesis de Trabajo.
Objetivo: Identificar los desafíos, preocupaciones y aspiraciones relacionados a la planificación, control de gestión y mejoramiento continuo para generar las hipótesis de trabajo que permitan focalizar el desarrollo del proyecto.
Productos generados en esta fase:
1. Diagnóstico Inicial.
2. Generación de hipótesis.
• Etapa 2: Avances en Planificación Estratégica del Poder Judicial
Objetivos: Identificar las condiciones técnicas en las cuales fue generado el Plan Estratégico en el Poder Judicial; evaluar el contexto de construcción y difusión del Plan Estratégico así como también, la implementación y la consistencia entre las actividades desarrolladas por la institución y el Plan
Estratégico del Poder Judicial.
Productos generados en esta fase:
1. Validación de las Hipótesis.
2. Identificación de Barreras y Desafíos en las áreas definidas: planificación,
control de gestión.
3. Calificación de los elementos del Plan Estratégico (visión, misión, valores, objetivos estratégicos, iniciativas, etc.).
4. Evaluación de todos los sistemas de información y mecanismos de control
de gestión.
4
• Etapa 3: Propuestas de Mejora.
Objetivo: Actualizar y validar las barreras y desafíos identificadas en la etapa anterior, a partir de los cuales de elaborarán las propuestas de mejoras.
Productos generados en esta fase:
1. Formulación y validación de propuestas para la superación de las barreras identificadas y el logro de los desafíos (mejores prácticas).
2. Desafíos futuros y recomendaciones.
• Etapa 4: Mejoramiento Continuo de la Planificación Estratégica del Poder Judicial.
Objetivo: Consolidar las propuestas de mejoramiento al proceso de planificación estratégica, control de gestión y su correcta vinculación a la planificación estratégica, analizar y concluir aspectos relevantes para los futuros planes estratégicos.
Productos generados en esta fase:
1. Resultados consolidados.
2. Conclusiones y recomendaciones validadas para un mejoramiento continuo (institucional).
El presente informe final entrega los criterios generales de conclusión sobre el trabajo realizado y el ámbito de tareas que se propone al Poder Judicial para enfrentar sus próximos desafíos en torno a la Planificación Estratégica.
5
II. CONTEXTO CONCEPTUAL.
Las crecientes demandas de los ciudadanos por una justicia de calidad, el mandato constitucional al Poder Judicial, el acceso masivo a la información, la necesidad de transparencia, eficacia y eficiencia en el uso de los recursos públicos, han sido determinantes en la reflexión acerca de la importancia de una gestión estratégica en este Poder del Estado.
El Poder Judicial interactúa con las personas desde su nacimiento hasta su fallecimiento, muchas veces en condiciones emocionales que contienen algún grado de
tensión o dramatismo, pasando a ser un actor influyente para la población chilena.
En relación a lo anterior, la imagen de las instituciones está vinculada a su identidad, cultura y valores, los que influyen en la generación de la opinión pública, por lo que son aspectos relevantes a tener en cuenta. En este sentido, se han dado pasos importantes dentro del Poder Judicial para establecer una gestión acorde a su misión, visión y valores, lo que queda reflejado en su Plan Estratégico. Si bien este Plan es a todas luces un gran avance, obviamente se encuentra sujeto a mejoras, dentro de lo cual es fundamental volver a plantear la pregunta:
¿La creación de estrategias por parte de los directivos, siguiendo
detalladamente los modelos de Planificación Estratégica, asegura el
éxito de la estrategia creada?
Esta pregunta la podemos responder en este informe final, después de haber realizado un conjunto de tareas de investigación, análisis y validaciones que permiten avizorar avances en la implementación del modelo, que incluye el Plan Estratégico como elemento sistematizador y orientador de las acciones, en resumen, un vector fundamental de desarrollo del Poder Judicial.
En este sentido es que logramos atisbar de manera concreta dos ámbitos de análisis que permiten al conjunto del Poder Judicial y, en particular, a sus estructuras de máxima gestión: Corte Suprema, Presidentes de Cortes de Apelaciones, Directivos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, Departamento de Bienestar y Academia Judicial; lograr una gestión estratégica eficiente y congruente con su responsabilidad de un Poder del Estado Chileno.
Estos dos espacios de análisis y reflexión aparecen como los grandes desafíos que orientarán el futuro de la planificación estratégica del Poder Judicial, los que se presentan a continuación:
6
a. Desafío I: Realización de un análisis prospectivo cualitativo de los escenarios futuros de desarrollo del Poder Judicial a partir de los principales ejes fundamentales de su rol y exigencias.
b. Desafío II: De acuerdo al estado actual de la organización, establecer los elementos más relevantes en la Planificación Estratégica que permitirían mejorar su gestión a futuro a través de una propuesta metodológica cuantitativa.
Abordaremos de acuerdo a los antecedentes recogidos los dos grandes desafíos del
Poder Judicial en relación a su proceso futuro de Planificación Estratégica.
7
A. DESAFÍO I:
Realización de una riguroso análisis prospectivo de los escenarios futuros de desarrollo del Poder Judicial a partir de los principales ejes fundamentales de su rol y exigencias.
Todo proceso de gestión estratégica tiene como sentido lograr conducir a la organización hacia un futuro determinado, el cual puede ser abordado de distintas maneras, con diversas metodologías, algunas más futuristas y desafiantes y otras más conservadoras, siendo éstas últimas las que miran el futuro como una proyección rigurosa del pasado.
En este sentido hemos propuesto abordar bajo una metodología de carácter prospectiva, y en base a la definición de escenarios, lo que podría emprender el Poder Judicial como organización.
En todo el proceso de investigación sobre el Plan Estratégico del Poder Judicial se evidenciaron un conjunto de variables que llevaron a los resultados actuales, donde la inercia histórica que da vida a la cultura institucional aparece como lo más relevante y que determina los resultados obtenidos tanto en lo referido a lo puramente jurisdiccional como lo organizacional y relacional.
La evolución en la gestión del Poder Judicial ha incorporado una metodología de Planificación Estratégica con la finalidad de apoyar la orientación de los recursos hacia un logro eficaz. En este contexto se encuentra el desarrollo de este proyecto, que analiza lo realizado y busca los espacios de mejora que aporten al desarrollo institucional. En un análisis metodológico prospectivo se busca estimar los posibles escenarios que se pueden dar en el Poder Judicial. Los escenarios posibles los podemos clasificar como:
• El óptimo:
Aquí es donde el Poder Judicial se percibe como una organización que cumple y sobrecumple a cabalidad con su misión institucional y su rol ante la sociedad, con un sistema organizacional sólido y proyecciones fundadas para potenciar aún más sus funciones, contando con todos los recursos humanos y materiales disponibles
para ello.
8
• El pesimista:
Está dado por una ineficiente y decreciente gestión institucional, con desperfilamiento de su rol, desorden en la gestión, cultura organizacional inadecuada para dar vida a los valores de probidad, transparencia y confianza. Puesto en este escenario posible, el Poder Judicial entraría en un proceso de descomposición y desintegración organizacional y moral.
• De inercia:
Este escenario no es más que la proyección de lo actual, es seguir en la misma senda que se viene trazando históricamente y que genera los resultados acorde a su devenir, sin contar con nuevos desafíos o cambios relevantes que pongan a la institución en una ruta nueva de acciones hacia el logro óptimo. Este escenario se alcanza en la proyección del “status quo”, todo cambio mayor es visto como amenaza a la propia organización y sus mecanismos de gestión, avanzando en una derivada basada en la resignación organizacional.
• De mejora:
Este escenario no será el óptimo, dado que muchas variables son determinadas externamente, pero sí constituye un escenario desafiante y con altas posibilidades de logro. Aquí se incorpora un sistema de cambios que impactan a la organización positivamente, es mediante desafíos relevantes que se tensionan los esfuerzos para cumplir con la misión estratégica y la generación de una organización más sólida, y con una cultura que posibilita el desarrollo. Éste es el escenario desafiante para un proceso de Planificación Estratégica.
Estos escenarios de hecho son tomados como referenciales, en una condición de “ceterisparibus” del conjunto de condiciones externas, las que obviamente son en muchos casos difíciles de prever, pero que van estimulando o frenando los derroteros organizacionales, será una adecuada Planificación Estratégica la que deberá contener los elementos de análisis suficientes para definir las acciones y posibles eventos a enfrentar sin que se pierda el sentido de orientación fundamental de la organización.
A partir de estas consideraciones metodológicas y los elementos recogidos en este proyecto es que podemos señalar los grandes desafíos a tomar en cuenta en los próximos pasos de la Planificación Estratégica del Poder Judicial a manera de generar
9
los análisis sobre los escenarios potenciales. Entre los temas más importantes se encuentran:
I. INDEPENDENCIA Y AUTONOMÍA PARA EL DESARROLLO DE LA TAREA JUDICIAL.
a) Relación con otros poderes del Estado (Poder Ejecutivo, Poder Legislativo, Ministerio Público)
El último año ha significado un serio desafío en términos de las relaciones institucionales que el Poder Judicial tiene y ha de tener con el resto de las instituciones que conforman el Estado. Es así como los programas de Gobierno presentados por las dos principales coaliciones de partidos políticos explicitan la necesidad de reformular las relaciones que existen especialmente entre el Poder Ejecutivo y el Poder Judicial, con especial acento en la administración de sus recursos materiales y humanos.
De la misma manera, el creciente cuestionamiento público al rol de los jueces y sus determinaciones en el ámbito penal y los efectos que las investigaciones desarrolladas tienen sobre dichas decisiones, especifican el ámbito de relación que debe ser definida.
Si bien dichas relaciones deben establecerse a nivel de las altas jerarquías en el plano político-institucional, también es necesario definir "acuerdos de niveles de servicio" para una óptima coordinación y sincronización en los procesos que les son afines, especialmente con el Poder Ejecutivo y sus organismos dependientes. El establecimiento de dichos acuerdos operativos con otras instituciones (operadores y auxiliares de la justicia) deberá ser realizado a partir de la identificación de ámbitos
de operación en los cuales se requerirá coordinación conjunta.
Para ello, resultará necesario identificar y formalizar canales directos de interoperabilidad y definir los controles e indicadores que permitan evaluar periódicamente los procesos, los resultados y la naturaleza de las relaciones relativas a la interoperabilidad.
b) Independencia judicial, en especial autonomía financiera y de gobierno
judicial
Desde el año 2005, el Poder Judicial ha manifestado su afán de concretizar en términos institucionales y de gestión la denominada autonomía financiera y la
10
relacionada al gobierno judicial. Dichas manifestaciones desembocaron en propuestas de proyectos de ley, los cuales fueron discutidos exhaustivamente en la denominada Mesa Judicial, pese a lo cual los resultados prácticos logrados fueron escasos.
Ahora bien, concretizar estas aspiraciones pasará por dos niveles de esfuerzo:
• Generar las condiciones institucionales y políticas que permitan lograr la formulación de proyectos de ley alineados con dichas aspiraciones, respaldados por el Poder Ejecutivo y, en especial, por la Dirección de Presupuestos.
• Crear las fortalezas institucionales coherentes con los desafíos y problemáticas que la eventual autonomía financiera y de gobierno judicial conllevan.
II. TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD, PARA DESEMPEÑAR Y RENDIR CUENTA DE LA TAREA JURISDICCIONAL.
a) Mejoras en el control interno (creación de una Contraloría General Interna del Poder Judicial)
Esta necesidad arranca directamente de los temas tratados respecto a la autonomía financiera ya que ésta pasa por identificar y evaluar los riesgos que impidan cumplir con los objetivos y metas operativas establecidas, y definir planes de acción que permitan dar respuesta a los riesgos identificados, estableciendo los controles necesarios que permitan asegurar razonablemente que las estrategias de respuesta sean las adecuadas.
De la misma manera, se requiere contar con un proceso de gestión de riesgos formal que permita identificar y evaluar los riesgos que impidan cumplir con los objetivos y metas estratégicas, y establecer un sistema de monitoreo que favorezca la actualización de la información sobre los riesgos existentes y la efectividad de sus estrategias de respuesta y controles.
La creación de una Contraloría General Interna del Poder Judicial pareciera ser la
respuesta más adecuada, en términos orgánicos y funcionales a estas necesidades.
11
b) Implementación de un adecuado sistema de comunicaciones internas y externas
En el futuro se requerirán grandes esfuerzos institucionales en el área de la comunicación interna y externa, con el fin de asegurar que los objetivos estratégicos planteados se vean traducidos en esta área. Entre los esfuerzos a desarrollar están los
siguientes:
• Desarrollar canales internos para difundir información en cascada a todo el Poder Judicial y asegurar razonablemente que todos los empleados tengan acceso a la información y al conocimiento relacionados con sus tareas y objetivos.
• Garantizar razonablemente el acceso y disponibilidad de la información a los usuarios internos y externos del Poder Judicial, a través de Tecnología de Información y Comunicación (TIC).
• Desarrollar sistemas para gestionar, almacenar, mantener y evaluar la información y el conocimiento interno y externo del Poder Judicial, de acuerdo con la estrategia y los objetivos operativos, controlándolos constantemente y asegurando que su relevancia, exactitud, fiabilidad y seguridad esté alineada con la Planificación Estratégica y las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés.
• Garantizar razonablemente que en el Poder Judicial se retiene sistemáticamente la información y el conocimiento clave de los funcionarios judiciales, evitando el riesgo de pérdida en caso de que estos dejen la organización.
• Crear de forma proactiva un entorno propicio y desarrollar mecanismos adecuados para recoger ideas y sugerencias de los empleados (por ejemplo: sistemas de sugerencias, grupos de trabajo, técnica del brainstorming).
• Involucrar a los funcionarios y a sus representantes en el desarrollo de planes, estrategias, metas, diseño de procesos y en la identificación e implantación de acciones de mejora.
• Procurar el consenso/acuerdo entre autoridades y funcionarios sobre los objetivos y la manera de medir su consecución.
12
c) Transparencia y rendición de cuentas
Desde la implementación de la Ley de Transparencia en el año 2008, los estándares que socialmente se exigen en los ámbitos de transparencia y rendición de cuentas se han elevado sustancialmente. En este sentido, dicha ley especifica que el Poder Judicial, al igual que instituciones como el Banco Central y la Contraloría General de la República, no pertenecerá a la esfera de control del Consejo para la Transparencia aún cuando se le hacen aplicables las exigencias aplicadas a las instituciones del Poder Ejecutivo.
Resulta entonces necesario implementar y reforzar los sistemas que aumenten los resultados asociados a este esfuerzo institucional, especialmente en transparencia activa y pasiva. Dadas las condiciones que en términos políticos enfrenta el país, resulta del todo necesario que los resultados de lo anterior estén orientados a aumentar los estándares de rendición de cuentas y, especialmente, las facilidades para
el control social de la actividad jurisdiccional.
III. CERCANÍA Y COMPROMISO PARA ENTREGAR UN SERVICIO DE EXCELENCIA.
a) Modificaciones a las reformas implementadas (en especial la Reforma Penal)
La implementación de las diversas reformas ha aportado diversas experiencias, positivas y negativas, al propio Poder Judicial. Es así como la experiencia de implementación de las Reformas Penal y de Familia entregaron un caudal de conocimientos respecto de qué hacer -y qué no hacer- lo que ha permitido que las siguientes implementaciones (Laboral, por ejemplo) se hayan realizado sin mayores
inconvenientes.
No obstante lo anterior, existen en la actualidad diversas propuestas relativas a modificaciones de carácter procesal y orgánico a las implementaciones ya concretadas, lo cual plantea una serie de desafíos a asumir por parte del Poder Judicial.
Se requiere entonces generar las instancias que permitan evaluar permanentemente el quehacer de estas nuevas judicaturas y tener, de ese modo, voz propia y fundamentada en la discusión que se realiza respecto a su eventual perfeccionamiento, tanto en términos de la discusión pública como en términos de la eventual discusión legislativa.
13
b) Implementación de la Reforma Procesal Civil
La Reforma Procesal Civil es, sin duda, el mayor desafío a asumir por el Poder Judicial en los próximos diez años. La envergadura del sistema a implementar, la profunda modificación a las lógicas existentes hasta el momento en términos procesales y, por ende, en los comportamientos y expectativas de los usuarios internos y externos, conlleva tomar las medidas necesarias que permitan una implementación pausada y paulatina destinada a generar los mecanismos de mejora continua en pos del perfeccionamiento del sistema a través de la implementación de las medidas
correctivas necesarias.
c) Mejoras en organización administrativa interna (Unidad de Estudios,
Dirección de Comunicaciones)
La necesidad de dar cuenta de los diversos desafíos detectados para el Poder Judicial en un eventual ciclo de Planificación Estratégica pasa por desarrollar los mecanismos formales que permitan dotar al Poder Judicial (y a la Corporación Administrativa del Poder Judicial en particular) de una estructura que sea acorde al tamaño, complejidad y volumen de las operaciones, e incluir responsables de la gestión así como de sus servicios y procesos.
Es así como ya se ha manifestado la necesidad de complementar la estructura organizacional existente incorporando una Unidad de Estudios, una Dirección de Comunicaciones y una Dirección de Control de Gestión Integrada, lo cual implica también la correspondiente descripción de cargo y responsabilidades para las posiciones claves.
Lo anterior permitirá estructurar la organización de acuerdo con la estrategia, la
planificación y las necesidades y expectativas del Poder Judicial.
d) Atención de usuarios
Los desafíos que impone el nuevo ciclo de Planificación Estratégica exigirá evaluar la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios, lo que requiere un conocimiento profundo de quiénes son, qué es lo que quieren y necesitan, cuán satisfechos están con los servicios que se les están entregando.
La identificación de necesidades y expectativas permitirá un mejor diseño e implementación de los servicios por parte del Poder Judicial, creando el valor necesario para entregarlos con transparencia, oportunidad y equidad, enfocados siempre en los servicios a los ciudadanos/usuarios y en el mejoramiento permanente
14
de su nivel de satisfacción y fortalecimiento de la confianza pública.
e) Aplicación de las tecnologías de la información para mejorar la atención de
usuarios y reducción de los costos de participación en el sistema judicial
Dado su papel esencial en la implementación de las reformas y metas a formular en cualquier desafío estratégico, se requerirá implantar una política integral de gestión de la tecnología, de acuerdo con los objetivos estratégicos y operativos, asegurando su uso eficiente en la gestión de todos los procesos desarrollados por el Poder Judicial. En relación a los usuarios externos del sistema, los cuales interactúan con el Poder Judicial impelidos por la necesidad de hacerse cargo de una eventual demanda, ya sea
como demandantes o demandados.
De allí que el especial acento de esta materia esté dado en los procesos jurisdiccionales y administrativos jurisdiccionales con el fin de facilitar y disminuir los
costos de participación propios del requerimiento judicial.
IV. INTEGRIDAD, PREPARACIÓN Y BUEN TRATO PARA LOGRAR UN AMBIENTE PROBO Y ADECUADO.
a) Modificaciones a la Carrera Judicial de los jueces y funcionarios en especial el sistema de calificaciones
Resulta muy necesario profundizar el proceso de cambios iniciado en el sistema de calificaciones, puesto que al proponer que la experiencia, la capacitación y el mérito sean fundamentales en el sistema de carrera funcionaria, deben ser correctamente
evaluados, precisamente para no convertirlos en elementos distorsionadores de ella.
En este sentido, se requiere generar propuestas que permitan generar decisiones a este respecto que, sin implicar una disminución de la facultad de la instancia superior
jerárquica, permita una adecuada defensa de los funcionarios evaluados.
En el proceso anterior resultará imprescindible la participación y el consenso, puesto que existen propuestas muy disímiles, especialmente en el ámbito de los procesos calificatorios de los jueces, en especial relación a las potestades que las Altas Cortes tiene al respecto y el impacto que en materia de independencia judicial tienen dichas potestades.
15
b) Capacitación y entrenamiento, en especial el rol de la Academia Judicial y la coordinación con la Corporación Administrativa del Poder Judicial
Los distintas evaluaciones desarrolladas en los últimos dos años permiten concluir la necesidad imperiosa de desarrollar y consensuar actividades y planes de formación para todos los funcionarios, a la par de identificar las competencias de las personas, tanto las actuales como las deseadas, para que estén alineadas con el Plan Estratégico planteado, tanto en el plano individual como en el plano de la globalidad institucional. Evaluación que debe estar en términos de conocimiento, habilidades y aptitudes.
Lo anterior permitirá establecer y comunicar una estrategia para desarrollar competencias, lo cual incluye un plan general de formación consensuado basado en las necesidades actuales y futuras de la organización y de las personas (haciendo, por
ejemplo, distinción entre programas de formación obligatorios y optativos).
Por último, se deberá realizar una reforma sustancial en el funcionamiento de la Academia Judicial, que contemple una coordinación obligatoria permanente con la Corporación Administrativa, de manera tal que la capacitación sea una acción integral y no de esfuerzos aislados, que en la mayoría de los casos no están siendo
complementarios entre sí.
c) Innovación y mejora continua, en especial la implementación y control de
los productos y recomendaciones emanadas del Programa BID II
Se requiere crear y desarrollar mecanismos de gestión de la innovación incorporando aspectos relacionados a prácticas innovadoras realizadas en otras instituciones similares y las demandas externas en este ámbito.
De la misma manera, se requiere planificar el desarrollo sistemático de los procesos de modernización e innovación orientando el proceso de mejora continua hacia la innovación.
d) Régimen disciplinario interno de los jueces y funcionarios judiciales
Si bien las medidas disciplinarias están claramente establecidas en el Código Orgánico de Tribunales, dicha claridad desaparece dada su relación con el proceso de calificaciones y, por ende, con la Carrera Judicial misma.
Es así como se requiere lograr consensos en dichas materias con el fin de lograr un sistema armonioso que permita que las eventuales medidas disciplinarias adoptadas sean comprendidas y aceptadas por el conjunto del Poder Judicial.
16
e) Aplicación de las tecnologías de la información para mejorar la productividad del sistema judicial en general
Dado su papel esencial en la implementación de las reformas y metas a formular en cualquier desafío estratégico, se requerirá implantar una política integral de gestión de la tecnología, de acuerdo con los objetivos estratégicos y operativos, asegurando su uso eficiente en la gestión de todos los procesos desarrollados por el Poder Judicial (procesos jurisdiccionales, administrativos jurisdiccionales y de apoyo).
Lo anterior deberá ser realizado con el fin de asegurar razonablemente el uso eficiente de la tecnología en las actividades formativas, de mejora continua, de gestión del conocimiento, de interacción con los actores relevantes internos y externos, y en el desarrollo y mantenimiento de las redes relacionados a dichos actores.
17
B. DESAFÍO II:
De acuerdo a la historia y estado actual de la organización, establecer las condiciones y mecanismos para el desenvolvimiento eficiente de la gestión estratégica.
Para avanzar en las nuevas condiciones que se deben tomar en cuenta para la implementación del Plan Estratégico en el Poder Judicial, tomaremos como referencia el proceso de validación realizado y que coincide con los criterios y logros alcanzados
por esta consultoría.
Para levantar un análisis prospectivo existen diferentes técnicas estadísticas cualitativas y cuantitativas. En esta parte proponemos una metodología de análisis prospectivo participativo, que si bien no fue validado con la contraparte constituye una propuesta metodológica que puede ayudar a lograr identificar los elementos más importantes de la planificación estratégica existente y su proyección hacia el futuro.
1. Definición de Criterios
Para hacer un análisis de las propuestas realizadas para cada hipótesis se definirán algunos criterios y escalas de evaluación, que pretenden mostrar su aplicación sobre las propuestas realizadas en el Informe 4 y mostrar el uso de herramientas de evaluación. De esta forma, se proponen los siguientes criterios:
− Impacto: Efecto estimado de la propuesta en la institución.
Cuadro 1:
Escala de evaluación asociada al criterio de Impacto
Escala Criterio de Evaluación
0 No tiene impacto
1 Bajo Impacto
2 Mediano Impacto
3 Alto Impacto
18
− Tiempo de Implementación: Es el tiempo que demoraría la institución en implementar la propuesta.
Cuadro 2:
Escala de evaluación asociada al criterio de Tiempo de Implementación
Escala Criterio de Evaluación
0 Largo Plazo (más de 5 años)
1 Mediano plazo (2 a 5 años)
2 Corto Plazo (1 año)
3 Inmediato (Cuando se implemente)
− Costo del Cambio: Estimación de los consultores sobre el cambio en las prácticas en el Poder Judicial.
Cuadro 3:
Escala de evaluación asociada al criterio de Costo del Cambio
Escala Criterio de Evaluación
0 No será factible de realizar
1 Alto (2 5 años)
2 Mediano (1 año)
3 Bajo (cuando se implemente)
Con estos criterios se puede calcular una evaluación. Sin embargo, los encargados de realizar el análisis prospectivo en el Poder Judicial podrían ocupar otros criterios, reemplazarlos o agregar otros. A modo de ejemplo, incorporamos 2 criterios
19
adicionales que se basan en la información recolectada en el taller de validación de las propuestas, mediante el trabajo realizado por los asistentes al mismo en las mesas de trabajo.
− Validación Institucional de las Propuestas: Se asocia el análisis de las propuestas de cada grupo de trabajo con las hipótesis.
Cuadro 4:
Escala de Evaluación asociada a la validación de las Propuestas
Escala Criterio de Evaluación
0 No aplica
1 Desde la tercera mayor frecuencia
2 La Segunda mayor Frecuencia
3 La primera mayor frecuencia
− Desafíos Institucionales: Se asocian los desafíos planteados a las hipótesis de cada grupo de trabajo.
Cuadro 5:
Escala de Evaluación asociada a los Desafíos
Escala Criterio de Evaluación
0 No aplica
1 Desde la tercera mayor frecuencia
2 La Segunda Mayor Frecuencia
3 La primera mayor frecuencia
20
2. Evaluación de las Propuestas de Mejora
La evaluación de las propuestas de mejora planteadas en el Informe anterior y validadas en el taller del 28 de noviembre, se realiza ponderando arbitrariamente los
criterios de acuerdo a los siguientes pesos relativos:
• 30% Impacto
• 20% Tiempo de Implementación
• 20% Costo del Cambio
• 15% Validación de las propuestas
• 15% Desafíos
Esto nos permitirá establecer un criterio de priorización de las propuestas planteadas para cada Etapa.
La información de los 2 últimos criterios corresponde al análisis de la información recolectada en las 5 mesas de trabajo del taller antes mencionado, cuyo procesamiento se presenta a continuación, separado por áreas:
Cuadro 6:
Taller de validación de propuestas y declaración de desafíos
Área Hipótesis Propuestas de Mejora Desafíos
G1 G2 G3 G4 G5 Frecuencia G1 G2 G3 G4 G5 Frecuencia
Formulación
Hipótesis 1 0 1 1 2
Hipótesis 2 1 1 1 1 2
Hipótesis 3 1 1 1 3 1 1
Hipótesis 4 1 1 2 1 1 2
Implementación
Hipótesis 5 1 1 1 1 1 5 1 1
2
Hipótesis 6 1 1 1 3 1
1 2
Hipótesis 7 1 1 1 1 1 3
Hipótesis 8 0 0
Control de
Gestión
Hipótesis 9 0 0
Hipótesis 10 0 1 1 2
Hipótesis 11 1 1 2 0
Mejora Continua
Hipótesis 12 0 0
Hipótesis 13 0 1 1
Hipótesis 14 1 1 1 1
21
De acuerdo a los antecedentes expuestos, la evaluación de las hipótesis permitirá definir las propuestas relevantes en cada área.
Cuadro 7:
Matriz de Evaluación de las Propuestas de Mejora
Área Gerencias CDF
Impa
cto
Tie
mpo
Im
plem
enta
ción
Cos
to d
el
Cam
bio
Val
idac
ión
de
Pro
pues
tas
Des
afío
s
Eva
luac
ión
% R
elev
anci
a
Ranking por área
Planificación Formulación
Hipótesis 1 2,0 2,0 2,0 1,0 3,0 2,0 67% 3°
Hipótesis 2 2,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,2 73% 2°
Hipótesis 3 3,0 2,0 2,0 3,0 1,0 2,3 77% 1°
Hipótesis 4 2,0 2,0 1,0 2,0 3,0 2,0 65% 4°
Planificación Implementación
Hipótesis 5 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 2,5 82% 2°
Hipótesis 6 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 67% 3°
Hipótesis 7 3,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,5 83% 1°
Hipótesis 8 2,0 2,0 3,0 1,0 1,0 1,9 63% 4°
Control de Gestión
Hipótesis 9 2,0 2,0 3,0 1,0 1,0 1,9 63% 2°
Hipótesis 10 1,0 2,0 2,0 1,0 3,0 1,7 57% 3°
Hipótesis 11 3,0 2,0 1,0 3,0 1,0 2,1 70% 1°
Mejora Continua Hipótesis 12 2,0 2,0 2,0 1,0 1,0 1,7 57% 2°
Hipótesis 13 2,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,6 53% 3°
Hipótesis 14 3,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,6 87% 1°
De acuerdo a la metodología presentada en este capítulo y consistente con los criterios definidos, las propuestas más relevantes por etapas serían:
22
ÁREA 1.A. PLANIFICACIÓN – FORMULACIÓN.
Propuesta 3: Potenciar el Comité Estratégico
a) Hallazgo
El Plan Estratégico fue debidamente aprobado por las diversas instancias jerárquicas del Poder Judicial, no obstante, dada la complejidad de la organización persisten grupos de interés que reconociendo la importancia y mérito de dicho Plan, sostienen discrepancias con sus contenidos temáticos, prioridades y proyectos.
b) Propuestas
Potenciar el Comité Estratégico de Gestión del Poder Judicial que dirija el quehacer de las tareas del Poder Judicial, el cual tendrá como misión supervisar la adecuada implementación del Plan Estratégico durante todo el período considerado, recomendando a la Corte Suprema tomar las acciones correctivas necesarias destinadas a cumplir adecuadamente los objetivos estratégicos planteados.
c) Comentario
La importancia del Comité radica en su nivel jerárquico que le permitiría constituirse en el eje conductor del quehacer de todas instituciones del Poder Judicial, y velaría por la implementación de los temas estratégicos en forma integral.
23
ÁREA 1.B. PLANIFICACIÓN – IMPLEMENTACIÓN.
Propuesta 7: Planificación Estratégica Integrada
a) Hallazgo
Las acciones e iniciativas declaradas en el Plan Estratégico, no impactan de acuerdo a lo esperado a todas las áreas mencionadas en el mismo. En tanto que el Plan Estratégico convive con otras iniciativas y en medio de un proceso de adopción de reformas sustantivas, se dificulta precisar los recursos y esfuerzos en este Plan y con ello los resultados del mismo.
b) Propuestas
Se debe contar con una Planificación Estratégica Integrada y Sistémica del Conjunto del Poder Judicial, que incorpore como ejes fundamentales de contenidos y objetivos aquellas directrices fundamentales de su gestión, para lo cual debe tener presente:
− Mandato Constitucional y Legal: la definición como Poder del Estado y su rol social de justicia con el sentido de calidad debe ser el eje articulador de todo
Plan Estratégico.
− Condiciones Histórico Sociales: son el conjunto de situaciones y variables que debe tener en cuenta el Poder Judicial para abordar de una manera apropiada las condiciones de su entorno, realizando los diagnósticos acorde al momento histórico vivido y los escenarios de futuro al que debe orientar su
desarrollo y por ende su gestión.
− Sistema Organizacional Interno: es de un diagnóstico acabado por área de trabajo y de carácter sistémico del interior del Poder Judicial de donde deben surgir las necesidades y requerimientos que desafíen a la planificación estratégica. Parte de estos desafíos son propios y otros de carácter más integrados con otros estamentos e instancias del Estado, por ejemplo los Planes
de Metas, los procesos de reformas, etc.
− Condiciones Particulares de Jurisdicciones, CAPJ, Bienestar y Academia Judicial: cada una de estas instancias, dado su lugar en la organización y características sociodemográficas, tareas y objetivos, deben estar integradas en
24
ejes colectivos de logros estratégicos, sin perder su identidad y responsabilidad, pero todos realizando sinergia en un sólo vector estratégico de desarrollo.
− Sistema de Control de Gestión: el Plan Estratégico requiere de un único Sistema de Control de Gestión, que permita el permanente monitoreo de las actividades del Plan Estratégico, su evaluación y retroalimentación, tanto a nivel de área de gestión como a nivel general. Este sistema debe ser integrado y de pleno conocimiento por los miembros de la organización.
− Presupuesto Integrado: una variable relevante para la consecución del Plan Estratégico es el presupuesto, éste debe ser único y formulado de acuerdo a los objetivos estratégicos, generales y particulares. Todos los recursos existentes deben estar alineados a nivel general como particular, por instancia o área de gestión de acuerdo a las decisiones estratégicas.
c) Comentario
La importancia de contar con un sistema de planificación integrado, participativo y sistémico que permita dar consistencia y coherencia las iniciativas de las distintas instituciones que forman el Poder Judicial, además de permitir trabajar objetivos en forma complementaria en las diferentes instituciones y/o al interior de cada institución. También permite un seguimiento y evaluación de los objetivos estratégicos en forma más eficiente.
25
ÁREA 2: CONTROL DE GESTIÓN.
Propuesta 11: Un único Sistema de Control de Gestión
a) Hallazgo
Es necesario establecer un Sistema de Control de Gestión único al interior de la institución que permita obtener información confiable y oportuna para el control de
gestión del Plan Estratégico.
b) Propuesta
Integrar y alinear la información de la Institución en un único Sistema de Control de
Gestión que permita dar cumplimiento a los diferentes requerimientos institucionales.
c) Comentario
Un Sistema de Control de Gestión centralizada permitiría contar con información confiable y oportuna para apoyar la toma de decisiones de todos los niveles jerárquicos, mejorar la gestión, cumplir en forma más eficaz con los requerimientos
planteados y tener resultados del cumplimiento de los objetivos estratégicos.
26
ÁREA 3: DESAFÍOS DE FUTURO.
Propuesta 14: Instalación de un Sistema de Mejoramiento Continuo
a) Hallazgo
La dinámica de las exigencias y los cambios del entorno hacen necesario instalar prácticas de mejoramiento continuo sobre acciones vinculadas al cumplimiento del
Plan Estratégico del Poder Judicial.
b) Propuesta
Instalación de un Sistema de Mejoramiento Continuo.
c) Comentario
La implementación de un Sistema de Mejoramiento Continuo permitirá establecer mejoras en forma sistemática al interior del Poder Judicial en cada una de las áreas
que abarque el Sistema de Control de Gestión.
27
III. CONCLUSIONES FINALES:
Después de haber realizado un profundo análisis del Plan Estratégico del Poder Judicial que nos ha permitido desarrollar el presente proyecto en 4 informes, podemos
concluir que:
1. El Plan Estratégico ha permitido dar los primeros pasos para la
implementación de una gestión estratégica integral de todas instituciones que forman el Poder Judicial.
2. Se requiere una gestión estratégica jerarquizada, poder declarativo general, de control y evaluación para el conjunto de tareas e instancias que componen la gestión del Poder Judicial.
3. El Poder Judicial requiere de un sistema único e integrado de Control de Gestión que permita contar con una información oportuna, completa y veraz, que apoye la toma de decisiones de todos los niveles administrativos.
4. Se deben establecer procedimientos de mejora continua que permitan avanzar en la solución de sus problemas, convirtiendo a funcionarios en agentes de cambio para ofrecer un mejor servicio a sus usuarios y al país.
Con estos elementos centrales de conclusión consideramos que está en manos de los equipos de trabajo, las distintas instancias y muy en particular en la Corte Suprema, el asumir estos desafíos en relación a la gestión estratégica de este Poder del Estado.
