SISTEMAS DE GESTION

¿Qué son los sistemas de gestión?

Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización.

Desarrollo del potencial

Las mejores empresas funcionan como unidades completas con una visión compartida. Ello engloba la información compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con los más rigurosos principios de calidad y del medioambiente.

Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de la organización mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado.

¿Por qué los sistemas de gestión son necesarios?

Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos retos, significativos, entre ellos:

Rentabilidad

Competitividad

Globalización

Velocidad de los cambios

Capacidad de adaptación

Crecimiento

Tecnología

Equilibrar estos y otros requisitos empresariales puede constituir un proceso difícil y desalentador. Es aquí donde entran en juego los sistemas de gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la organización.

La implementación de un sistema de gestión eficaz puede ayudar a:

Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros

Mejorar la efectividad operativa

Reducir costos

Aumentar la satisfacción de clientes y partes interesadas

Proteger la marca y la reputación

Lograr mejoras continuas

Potenciar la innovación

Eliminar las barreras al comercio

Aportar claridad al mercado

El uso de un sistema de gestión probado le permite renovar constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y niveles de servicio.

Sistemas de Gestión

Somos un proveedor global de servicios de auditorías, certificación y capacitación de sistemas de gestión con más de 60.000 clientes certificados en más de 100 países.

Desempeño

Creación de ventajas competitivas mediante mejoras de desempeño.

Calidad ISO 9001

Gestión integrada PAS 99

Automotríz ISO/TS 16949

Más Sustentabilidad

Creación de valor mediante prácticas comerciales sustentables.

Medio ambiente ISO 14001

Responsabilidad social SA 8000

Sistemas de Gestión Ambiental por Etapas BS 8555

Más Riesgo

Minimización de interrupciones mediante la gestión eficaz de riesgos

Seguridad de la información ISO/IEC 27001

Seguridad alimentaria ISO 22000

Salud y seguridad en el trabajo BS OHSAS 18001

¿Qué es un Sistema de Gestion?Posted by Gonzalo Vergara on mar 31, 2009 in Artículos, Gestión, Management, Mejora Tu Gestion, Sistemas de Gestión, Temas del Blog | 196 comments

¿Qué es un SISTEMA de GESTION?Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.

Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

1. Etapa de Ideación2. Etapa de Planeación3. Etapa de Implementación4. Etapa de Control

Sistema de gestión

Etapa de Ideación:

El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.

Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy práctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dónde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfoca en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se está tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.

La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es decir el “Qué queremos lograr?”. Una vez definido, se procede al “Cómo lograrlo?” y pasamos a la siguiente etapa.

Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios y funcional. (Véase el esquema de un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A. y

MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial Dolmen, 1997, p. 51).

Proceso Formal de Planificacion

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para la selección y promoción del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

Etapa de Implementación (Gestión):

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificación. (Véase la figura: Esquema de gestión).

Esquema de Gestión

Etapa de Control:

Para este concepto se han desarrollado varias definiciones (Fuente: CABRERA, E., “Control” [En línea], Monografias.com, [citado en marzo de 2005]. Disponible en www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml), a lo largo de su evolución, sin embargo, todas se centran en la siguiente idea general:

El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas.

Las etapas básicas del control

a. Establecimiento de los estándares para la medición:

Un estándar es una norma o criterio que sirve como base para la evaluación o comparación. Los estándares, deben ser medidas específicas de actuación con base en los objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se pueden definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

b. Medición del desempeño:

Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su posterior comparación con los estándares definidos. Luego, es posible detectar si hay desvíos o variaciones en relación a lo esperado.

c. Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en relación con los planes, deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación de soluciones.

d. Determinación de acciones correctivas y preventivas

Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede significar cambios en una o varias actividades, sin embargo, cabe señalar que podría ser necesario que la corrección se realice en los estándares originales, en lugar de las actividades.

En términos preventivos, es importante considerar que lo más significativo es encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados finales cumplan con los parámetros definidos (anticiparse), y no tan sólo en identificar y corregir los errores pasados.

Elaboración del plan de gestión

¿Cómo se elabora la planificación a corto/medio plazo o el presupuesto de la organización?,

¿Cómo tiene que contribuir el plan de gestión con la consecución del objetivo global?

Responda a todos sus interrogantes a través de este artículo.

Una vez que la empresa finaliza su proceso de reflexión para el largo plazo, que le dibujará un marco de tres o cuatro años en función de la actividad que realice, deberá hacer un ejercicio más complejo: trocear el camino a andar en cuatro años en períodos anuales y elaborar el plan de gestión del primer año, que le permitirá, al finalizar ese período, saber con certeza si ha logrado su meta.

Para la elaboración del plan de gestión o presupuesto es importante tener en cuenta todos los recursos disponibles y los que es capaz de generar la organización. Esto, por supuesto, se puede realizar de múltiples formas.

Les vamos a explicar, a continuación, la que se utiliza en la Cámara de Comercio: se trata de descomponer todo lo que hace la organización hasta la unidad mínima que, en este caso, son los proyectos. Estos proyectos han de generar unos recursos económicos y tienen también unos recursos asignados para ser consumidos y unos recursos humanos traducidos en horas de dedicación.

Lo complicado al realizar el plan de gestión es ligar cada uno de esos proyectos con el objetivo al que contribuye, y que la organización tenga clara la contribución que la ejecución de ese proyecto hace a la consecución del objetivo global. Ésta es la parte más importante, pues es la que ayuda a dar consistencia al plan de gestión y la que permite ligar el corto con el largo plazo.

Concluida la planificación, comienza lo complicado, el momento en que hay que andar el camino. Es importante tener diseñado un sistema que continuamente te dé medida de cómo estás haciendo las cosas y de si te desvías o no para ir introduciendo cambios si es necesario.

Se trata, por lo tanto, de idear un sistema de mejora continua que te permita medir la eficiencia y eficacia de los procesos. Muchas veces tendemos a poner mucho esfuerzo en la planificación y en la ejecución, pero hay múltiples cuestiones o variables que pueden influir y hacer que el resultado no sea el que nosotros

esperamos. Por eso, es tan importante valorar al concluir la realización de algo, qué tal ha salido, cuáles han sido los aciertos y qué cosas podríamos haber hecho mejor. Hacer eso con un cierto método cada vez que concluimos un proyecto o, periódicamente, cuando son procesos continuos, permite que la organización mejore mucho.

La gestión de la calidad no es algo al margen de la gestión de la organización. Hace diez o quince años, cuando se comenzaba a hablar de la ISO, de implantar normas de calidad, etc., parecía que se refería únicamente a que el producto o servicio estuviera correctamente prestado, pero nada más. En los últimos años la gestión de la calidad ha ido perdiendo el apellido de calidad y ya se trata únicamente de implantar sistemas de gestión que permitan a las organizaciones gestionarse cada vez mejor; es decir, los sistemas de calidad total que actualmente muchas organizaciones tratan de implantar pretenden hacer aquello de lo que hoy estamos hablando, gestionarse cada vez mejor, aprender continuamente para tratar de ser más eficaces y eficientes en la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés de las distintas organizaciones. Por lo tanto, el proceso de diseño, planificación, ejecución y control posterior de la ejecución, forman parte del enfoque global de la calidad total.

El proceso de planificación estratégica

Toda empresa debe tener claramente definida desde su fundación la planificación estratégica, ya que este proceso servirá de guía a la organización durante su andadura. Descubra a través de este artículo cuáles son los pasos necesarios para su elaboración.

En el proceso de planificación estratégica de una organización son importantes algunos aspectos:

1. Como fase previa a la planificación, conviene hacer un buen análisis de las propias capacidades y del entorno, de la competencia, de quién puede ser colaborador etc. Hay múltiples formas de hacerlo, una herramienta clásica para poder realizar el diagnóstico sería hacer un análisis DAFO de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Este análisis ha de permitirme tener una idea clara de quién soy hoy, qué hago, qué podría hacer, por qué lo puedo pasar mal en un futuro, qué hago mal, qué debería hacer más, qué debería hacer mejor y distinto. Las respuestas a estas cuestiones me ayudan a conocerme mejor.

2. Nadie de fuera, ni aunque sea el mejor consultor del mundo, puede hacer por una organización la planificación estratégica. Es la propia empresa la que debe hacerla. Desde fuera pueden apoyarla facilitándole metodologías y herramientas, pueden conducir las sesiones participativas o "pasar a limpio" lo que la empresa diga, pero nada más.

3. Es bueno que, internamente, la planificación cuente con el fuerte liderazgo de la dirección de la organización, pero también que sea un proceso participativo. Lo difícil no es diseñar la estrategia, lo difícil es implantarla. Y, del mismo modo que los consultores no la van a implantar por la empresa, tampoco la va a poder implantar sólo el gerente. Por eso, es importante tener puntales en la organización que ayuden a implantar la estrategia. Si estos puntales están implicados desde el inicio mismo del proceso de planificación, será mucho mejor.

4. Pasos de la planificación estratégica.El proceso en sí mismo comienza con la definición de la misión, que responde a preguntas como ¿quién soy? ¿Para qué existo?

Una vez definida la misión, tendremos que pasar a la definición de la visión. Aquí ya comienza el proceso creativo de imaginar quién quiero ser en un

horizonte temporal determinado. Se trata de dibujar la meta que quiero alcanzar como organización y que será la línea de llegada del plan.

En tercer lugar, pasaríamos a la definición de los valores. En las organizaciones, como en las personas, tan importante es el qué quiero hacer como el cómo lo voy a hacer. Los valores que conforman la cultura de una organización definen el modo como voy a alcanzar la visión y son muy importantes porque me ayudan a conseguirlo.

Ya tenemos la misión, visión y valores. Pasamos ahora a la definición de las líneas estratégicas. Para alcanzar la visión, la organización debe tomar decisiones sobre las líneas de actividad que va a desplegar y concretar los objetivos de cada una de ellas. Ejemplos de líneas estratégicas podrían ser el crecimiento, la búsqueda o apelación a las decisiones emocionales, etc.

En cuanto a los objetivos, merece la pena incidir en la importancia que tiene fijar bien los objetivos para luego poder saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo último, que es alcanzar la visión, nuestro puerto de destino. Los objetivos han de ser retadores, medibles y deben ayudar a saber si logramos ese objetivo final. Es decir, todos los objetivos no pueden ser "de esfuerzo", también debe haber alguno de los que se llaman "de resultado".

5. La importancia de medir.Desde el inicio mismo del proceso planificador, debemos saber cuáles van a ser los instrumentos de medida que nos van a permitir saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo. Tener instrumentos para la medida, para el control del proceso, para revisar si el proceso se gestiona eficaz y eficientemente, es básico para la mejora futura. Está absolutamente comprobado que sólo con medir una variable, esa variable se controla de forma inconsciente. Por ejemplo, pesarse todos los días hace que uno tienda más a controlar su peso. O, si, en una organización, el personal conoce que se mide lo que cada uno gasta en teléfono, sin decir nada, se controla el consumo.

Además, en las organizaciones todos tendemos mucho a hablar de intuiciones o impresiones personales, y una intuición repetida muchas veces corre el peligro de convertirse en verdad absoluta y que nos lleve a decisiones equivocadas. El rigor y la medida de las cosas pone a todos en un plano de igualdad a la hora de tener datos e información para poder tomar decisiones adecuadas.

Por último, en lo que se refiere a la definición de objetivos e indicadores, es importante definir indicadores que indiquen algo. Cuando queramos implantar

nuevos elementos de medida de la eficiencia de nuestras organizaciones, debemos ser extremadamente cuidadosos, ya que, en demasiadas ocasiones, los equipos consideran que lo que se pretende es medirles a ellos, y no siempre con buenas intenciones, cuando lo que se persigue en realidad es obtener medida de los procesos que ellos desempeñan, de los resultados de sus acciones.

La planificación es un camino hacia el éxito. ¿Por qué?

En este artículo le invitamos a reflexionar sobre la utilidad de la planificación así como de los riesgos que entraña y que hay que saber evitar para que resulte eficaz.

Sentenciar que una buena planificación va a permitir alcanzar el éxito en la empresa es tan poco fiable como afirmar que una empresa se puede gobernar sólidamente a través de la intuición.

Una cosa no quita la otra. Efectivamente, es necesario disponer de intuición para ver las oportunidades de negocio que no ven otros y para innovar en los mercados cuando estos no dan mucho más de si.

Sin embargo, gestionar la empresa sólo con la intuición como herramienta de gestión, algo mucho más común de lo que pueda parecer, muchas veces pone en peligro la viabilidad de la misma.

Es aquí donde aparece la planificación, sinónimo de orden, organización y metodología, al servicio de la previsión.

Desde que el mundo es mundo, y los seres humanos tienen conocimiento, el hombre ha intentado ver más allá del presente. Quería (y quiere) conocer las previsiones del tiempo, para estimar las cosechas o zarpar a la mar, conocer el próximo movimiento del enemigo, para anticiparse en la batalla y mirando más al presente, conocer el precio del crudo para predecir sus costes.

Y, como hemos dicho, aquí aparece la planificación. Siempre hay elementos, que van a escapar a nuestro control y no se van a poder planificar, pero sobre el resto de las cosas, siempre vamos a poder hacer una previsión, aunque sea aproximada.

Esta función previsora de la planificación va a constituirse en sí misma en una herramienta muy útil para la anticipación a los nuevos escenarios a los que se puede enfrentar la empresa, definiendo a la planificación como una muy buena herramienta a la hora de tomar decisiones.

Es decir, una buena planificación debe dar a conocer al empresario, los mejores y los peores escenarios en los cuales se va a mover su empresa, y dotarle de los mecanismos adecuados para reducir al mínimo los impactos negativos del cambio.

Pero ¿en qué consiste la planificación? Pues, ni más ni menos que fijar los objetivos que se desean alcanzar, definir las líneas generales de actuación que permitan alcanzar esos objetivos, y dotar a la empresa de las herramientas necesarias para medir el grado en que se van alcanzando los hitos.

En definitiva, la planificación aporta un guión de trabajo común a toda la organización con el cual todos sus integrantes saben en que actividades deben centrar sus esfuerzos y en que sentido deben orientarlos, consiguiendo así la necesaria alineación entre objetivos y esfuerzos.

Teniendo en cuenta esto, es fácil comprender que con una buena planificación la empresa está en el buen camino de conseguir sus objetivos y con ellos el éxito. Sin embargo, la mera costumbre de planificar no nos garantiza por sí misma el éxito. Debemos planificar correctamente, y utilizar esta planificación adecuadamente, evitando algunos riesgos:

La planificación debe tener su justa medida y es bueno cuestionarla con criterio, puesto que, como se ha comentado, existen factores que el empresario no puede controlar que pueden llegar a derrumbar la mejor de las planificaciones.

El afán por no desviarse de camino marcado y la obsesión por el cumplimiento de las medidas dispuestas para alcanzar los objetivos, pueden hacer que el empresario no se fije en los riesgos y oportunidades que se le presentan, y no se dé cuenta de que más importante que seguir una planificación, es sustituir una buena planificación por otra mejor.

Así mismo, un exceso de planificación también puede ser perjudicial. Planificar exige un esfuerzo y si pretendemos planificar hasta el más mínimo detalle, nuestra organización dedicará su tiempo a planificar en lugar de poner en marcha las acciones necesarias para alcanzar los objetivos deseados.

Lo mejor es enemigo de lo bueno, no dediquemos excesivo tiempo a la planificación buscando la perfección.

Podemos realizar la mejor planificación posible con los medios de que disponemos, pero deberemos complementarla con unos elementos de control que nos permitan determinar si estamos realmente actuando consecuentemente con lo planificado.

Estos controles también deberán permitirnos saber si nuestra previsión en cuanto a recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos ha sido correcta y su empleo ha tenido el efecto deseado, o si debemos introducir modificaciones en los mismos.

Si somos capaces de aplicar estos criterios básicos, estaremos dotando a nuestra organización de una herramienta muy útil para alcanzar el éxito.

Y si bien es cierto que ningún plan se cumple en su integridad, y hay quien incluso dirá que los planes se hacen para no cumplirlos, mejor partamos de un buen plan para saber a que nos enfrentamos y como debemos hacerlo, y si luego hay que modificarlo, hagámoslo sin miedo.

Planificación financiera, un mal necesario

¿Por qué es tan necesaria la planificación financiera? ¿Qué errores podemos evitar gracias a ella? ¿Qué debemos valorar para aprovechar sus ventajas?

2 de febrero de 2005 Cuando acaba un año es común hacer balance y formular los deseos del próximo, esta actividad se repite en todos y cada uno de los ámbitos de nuestra vida. Podemos decir que es un buen momento para evitar repetir el próximo año los errores que hemos cometido en éste.

En el mundo empresarial, siempre suceden cosas que, a priori, no estaban contempladas en el guión. Sin embargo, en nuestra mano está el conseguir minimizar estos factores, planificando adecuadamente nuestra actividad y nuestras necesidades.

Tanto cuando nos embarcamos en una aventura empresarial como para cualquier empresa en funcionamiento, se deben tener claras las líneas estratégicas que

marcan nuestra actividad. La mejor forma de concretar estas ideas es plasmándolas en una serie de objetivos concretos y alcanzables; que nos sirven para crear el Plan de Negocio, nuestra guía en la operativa diaria. Como último eslabón, no por ello menos importante, se obtienen las necesidades financieras. ¿Cuántas veces se tienen ideas brillantes que no se pueden materializar por falta de recursos? o lo que es peor, ¿cuántas veces han fracasado proyectos porque no se habían cuantificado correctamente las necesidades financieras y no se puede hacer frente a las deudas? De ahí, la importancia de una adecuada planificación financiera.

La correcta identificación de las necesidades supone uno de los aspectos más importantes y trascendentales en la planificación financiera de cualquier empresa. Es preferible dedicar tiempo a identificar dichas necesidades correctamente que convertir el “apagar fuegos” en una actividad cotidiana. De esta manera reducimos la aparición de elevados gastos financieros provocados por negociaciones desfavorables y precipitadas.

En muchos casos el Plan de Negocio nos determinará las necesidades, pero en otros serán los objetivos o actuaciones concretas que tenga la empresa los que nos marquen las pautas de actuación y el horizonte temporal. Una nueva inversión en maquinaria, la entrada en nuevos mercados o el simple hecho de realizar el presupuesto anual pueden propiciar la aparición o detección de nuevas demandas de recursos que deben ser cuantificadas.

A la hora de identificar las necesidades globales hay que tener en cuenta las diferencias que surgen entre conceptos de ingresos - gastos y cobros – pagos, que es el tiempo que transcurre entre que se devengan los primeros y se materializan los segundos.

También, es importante ser consciente de las limitaciones que nos podemos encontrar a la hora de buscar financiación externa: nuestra capacidad de endeudamiento, las garantías que nos vaya a exigir el banco y evidentemente que la empresa genere el suficiente cash-flow para ir devolviendo la deuda. Una vez afrontadas éstas, el que se consigan unas determinadas condiciones va a depender de nuestra capacidad de negociación, la cual se verá afectada entre otros factores por el tamaño de la empresa y su influencia en el sector.

Además para cada tipo de empresa existe una proporción óptima entre recursos propios y ajenos, la cual se determinará en función de los intereses y políticas de la empresa. (Para profundizar en este tema se puede consultar el artículo "Crecimiento: recursos propios contra recursos ajenos").

Para dimensionar las necesidades financieras de cualquier proyecto o empresa es necesario distinguir entre dos tipos de recursos, los destinados a financiar la actividad en si misma y aquellos que tratan de financiar la estructura de la empresa o lo que es lo mismo, recursos financieros a corto y a largo plazo.

Las fuentes de financiación a largo plazo se componen de autofinanciación (recursos propios más beneficios generados) y recursos ajenos (préstamos y créditos bancarios).

Por otro lado, las fuentes de financiación a corto plazo son principalmente dos: recurrir a deuda bancaria a corto plazo (líneas de crédito, préstamos, etc.) y/o buscar financiación a través de los proveedores mediante obtención de mayor plazo de pago que de cobro. La elección del reparto entre éstas dependerá de la situación particular de cada empresa.

Estos dos tipos de recursos (largo y corto plazo) deben estar en una proporción balanceada en la empresa, buscando que la estructura esté financiada a largo plazo y lo operativo a corto plazo.

Supóngase, por ejemplo, que una empresa detecta la necesidad de invertir en una nueva máquina. Al comprarla no sólo va a aumentar el activo fijo de la empresa, sino que también lo va a hacer el activo circulante debido al incremento de actividad de la misma. Es por ello que cuando se vaya a buscar financiación para adquirirla se ha de prever cubrir no sólo las necesidades estructurales con recursos a largo plazo sino cubrir también las necesidades operativas con recursos a corto plazo.

Llegados a este punto debemos hacer referencia a las herramientas que nos permitan monitorizar nuestra actividad y adelantarnos a los posibles problemas financieros.

El cuadro de financiación recoge las variaciones producidas en la estructura patrimonial fija de la empresa. En él se clasifican las variaciones producidas en las partidas contables como origen o como aplicación de fondos, obteniendo así una visión clara de la procedencia de los mismos y en qué se han empleado.

La herramienta para realizar el seguimiento de las necesidades financieras es el cuadro de tesorería en el que se deben registrar todos los cobros y los pagos que se vayan a producir en la empresa en los próximos meses. El cuadro de tesorería es una herramienta viva, que tiene que estar totalmente actualizada con el fin de reflejar la realidad de la actividad empresarial desarrollada.

No obstante, como ya se ha comentado anteriormente, las necesidades financieras no son más que la consecuencia directa del presupuesto (plan de negocio anualizado). Por lo tanto, es de vital importancia la realización de un control presupuestario periódico, que nos permita analizar las desviaciones

entre el presupuesto y la realidad; de manera que podamos adecuar el cuadro de tesorería a las necesidades de la actividad.

En resumen, una buena identificación y planificación de necesidades y una gestión operativa eficiente nos puede evitar tener que "apagar fuegos" constantemente

Planificación estratégica de Recursos Humanos

La planificación estratégica ofrece a la dirección general una útil herramienta de valoración y evaluación de la gestión de los Recursos Humanos. Si obviamos esta acción caeremos en la improvisación diaria para dar respuestas a las demandas.

toda empresa se reflexiona acerca de su situación actual, se plantean y analizan hipótesis futuras y se toman decisiones para diseñar y planificar el plan estratégico de la compañía a seguir, sus estrategias, tácticas, indicadores y temporalidad de las acciones. Todo ello encaminado a conseguir unos objetivos concretos a alcanzar. Momento a partir del cual, todas las decisiones de la empresa se dirigen en la misma línea. Después de realizar esta planificación estratégica, el despliegue de la misma a nivel táctico, recorre todos los Departamentos e implica directamente a los diferentes Directivos y Responsables de la empresa.

Pero es muy habitual detectar que en la gestión de los Recursos Humanos de la empresa, no se realiza tal despliegue, quedando al margen de una reflexión y planificación similar del área. La planificación estratégica del área de Recursos Humanos de la empresa permite analizar y detectar las áreas de mejora existentes en la actualidad, así como predecir las necesidades futuras que permiten suponerse del plan estratégico de gestión de la compañía.

El ejercicio de planificación de la gestión de los Recursos humanos, permitirá establecer una serie de objetivos, estrategias y tácticas que en perfecta alineación con los objetivos estratégicas de la empresa, permitirán dar respuesta a aquellas necesidades detectadas, en el momento deseado.

Si obviamos esta acción de reflexión y planificación de las acciones a desarrollar en este importante ámbito de la organización, solamente queda en manos de su responsable, la improvisación. La respuesta constante a demandas variadas que vayan surgiendo en el día a día, en el transcurrir de la marcha del negocio.

Los responsables de la gestión de Recursos Humanos de la empresa, pierden el enfoque global y general de su intervención, realizando únicamente acciones esporádicas a necesidades concretas. En ocasiones, sintiendo sensación de "apaga fuegos". En otras, llevan a cabo por loable iniciativa personal, acciones encaminadas a dar respuesta a problemas repetitivos, empleando sistemas o herramientas eficientes en su planteamiento, pero puede que incompletas en su profundidad de intervención, ya que su objetivo puede ser menos ambicioso que las necesidades derivadas de la estrategia general de la empresa en la actualidad o en el futuro.

La planificación estratégica de los Recursos Humanos, además de ofrecer un marco de actuación concreto a su responsable, alineándole directamente con la estrategia general de la empresa y por tanto, llevado a cabo acciones y tomando decisiones correctas para el bien de la compañía, ofrece a la dirección general, una útil herramienta de valoración y evaluación de la gestión de los Recursos Humanos, dentro del enfoque global estratégico único.

Por todo ello, consideramos que al igual que otros Departamentos, áreas o unidades de la empresa, proceden de modo inmediato a adaptar su gestión a los planes estratégicos de la empresa definidos desde la Dirección o el Consejo de Administración de la compañía, con la finalidad de alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratégico aprobado, desde el área de gestión de los Recursos Humanos debe procederse de igual manera.

En caso contrario, la gestión de los Recursos Humanos se convertirá en un continuado imprevisto, en el que cada día surgirán nuevas necesidades y problemas, cuyo origen será difícil de determinar y cuya reparación requerirá de esfuerzos importantes tanto para el gestor del área como de otras personas de la Organización.

Planificación de la actividad innovadora por parte de las empresas

Toda empresa que pretenda mantener su posición competitiva en el mercado está abocada a realizar una serie de inversiones para innovar. Sin embargo, esa gestión se lleva a cabo muchas veces sin una reflexión profunda. Una planificación a tiempo reportará múltiples ventajas

Toda empresa que pretenda, no ya mejorar sino simplemente mantener su posición competitiva en el mercado, está abocada a realizar de forma más o

menos periódica o continua una serie de inversiones y gastos tendentes a modernizar sus procesos de transformación y a incrementar el valor añadido de sus productos.

Muchas empresas, especialmente PYMEs, llevan a cabo su mejora continua de forma poco planificada o con una ausencia total de programación. Bastantes empresas están convencidas de que ellas no realizan actividades de I+D+i cuando en la práctica están comprando nuevos equipos de producción cada cierto tiempo, o están realizando pruebas para reducir costes, para mejorar la calidad de sus procesos, o para aumentar las prestaciones de sus productos.

El problema fundamentalmente radica en que lo hacen "a salto de mata", sin una planificación previa, o estructurándolo únicamente como una inversión productiva sin ningún componente innovador. Toda empresa que persiste en el mercado innova en mayor o menor medida. Ninguna empresa, ninguna, aguanta más de tres años en un mercado sin haber modificado y mejorado durante ese tiempo sus procesos o productos. De ahí la máxima que dice "innovar conlleva un riesgo pero aun así lo más arriesgado de todo es no innovar".

La ausencia de una planificación en la actividad innovadora de las empresas conlleva el que esta se realice sin orden ni concierto, en ocasiones con premura ante exigencias del mercado que no se han abordado anticipadamente, "apagando fuegos" como se suele decir coloquialmente, sin alcanzar ni aprovechar todo el potencial de mejoras posibles, gastando con frecuencia más recursos económicos y más tiempo de lo estrictamente necesario.

Una reflexión a tiempo, como mínimo con la perspectiva de un año de antelación, y una planificación adecuada de las inversiones y gastos en mejoras, debe articularse en torno a proyectos concretos de desarrollo e innovación tecnológica, en los que la empresa realiza todo un ejercicio de diseño conceptual y de definición de unos objetivos precisos, mesurables y asequibles a las posibilidades de la empresa, unas tareas bien definidas, asignando responsabilidades al personal involucrado en su consecución, detallando los resultados que de cada tarea se espera, distribuyéndolas en un espacio temporal acotado, y estimando cuidadosamente los recursos humanos, materiales, de equipamientos, colaboraciones externas, etc. así como la cuantía económica necesaria para su realización y su correspondiente planificación financiera.

Los beneficios que una empresa obtiene al estructurar, y planificar anticipadamente, su actividad de mejora en torno a proyectos de I+D+i en producto y/o proceso son múltiples: consigue optimizar sus recursos económicos y humanos; ayuda a estructurar sus gastos e inversiones a corto y medio plazo;

puede analizar con el sosiego necesario varias alternativas para adoptar las soluciones técnicas que mejor se adecuan a la empresa; permite identificar y concretar colaboraciones con agentes externos (clientes, proveedores, centros tecnológicos), a través de los cuales la empresas accede a soluciones disponibles por esos colaboradores externos, que serían inalcanzables o muy costosas de abordar en solitario; y por último, aunque no por ello menos importante, facilita la búsqueda de financiación para costear el proyecto con ayudas públicas, bien sean subvenciones, créditos sin intereses y/o desgravaciones fiscales (estas últimas especialmente atractivas por su cuantía). En este sentido, el apoyo de consultoras especializadas ayuda a identificar los proyectos, estructurar su planificación y tramitar con éxito las ayudas que mejor se adaptan a las necesidades particulares de cada empresa.

Política de calidad y planificación de la calidad

¿En qué consiste la política de la calidad? ¿Y la planificación de la calidad?

La única forma de asegurar la mejora continua en la gestión de la empresa es la planificación. Planificar qué, qué queremos, o más exactamente qué quieren nuestros clientes?

Empezaremos por un planteamiento estratégico (visión y propósito de la organización, necesidades del cliente, análisis competitivo, análisis financiero, etc...) que acabe estabeciendo los requisitos de cada producto, servicio o proceso.

Una vez establecidos estos requisitos, ¿qué debemos hacer para satisfacerlos? Debemos establecer una relación entre requisitos de clientes y objetivos de nuestra organización.Estos objetivos materializan la política de calidad/planificación de calidad.Estos objetivos, a los que la organización pueda aspirar, deben estar claramente definidos referidos a un marco temporal concreto.Para ver si alcanzamos estos objetivos, debemos establecer unos indicadores que vayan mostrando la evolución a lo largo del tiempo, respecto al objetivo predeterminado.El seguimiento de los indicadores debe ser continuo, ya que, de no hacerlo así, sería "tarde" para actuar.

ORGANIZACIÓN Y EQUIPO

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe

demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación

determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que

no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o

especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de

conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales

y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en

ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que

trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al

reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la

organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el

sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. • Sus

conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones

interpersonales que por las otras variables. • El interés del equipo se centra en

los procesos que se realizan en la tarea. • El interés de los integrantes del

equipo se centra en la obtención de los resultados. • Cuando el equipo, al actuar

como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los

resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado

de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo),

provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y

superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo

de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas: • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y

mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un

trabajo hecho individualmente. • La revisión permanente de estos equipos

obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados

y de tener en cuenta a las personas. • El privilegio de los resultados sobre las

personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados

estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha

productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados

resultan efímeros.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA ORGANIZACIÓN

El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente está buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con:

Los Roles de los participantes . Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados.

La comunicación . Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza.

Liderazgo . Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeño no decaiga sino que por el contrario se incremente.

Compensación . Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.

Compromiso . Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace

del compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del equipo.

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo.Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestión que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez más el tablero de resultados.

El tema de la formación de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso de selección, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones que desempeñará el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente.

Hoy en día existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia y vuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el proceso de selección.

Se recomienda que el proceso de selección de quienes integrarán los diferentes equipos de trabajo en la organización incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego de roles, etc.., que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan a la realidad que tendrá que vivir en el cargo.

Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes características:

Conocimiento de la razón de ser del equipo en el cual participan. Interés por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo. Contribución al logro esperado. Sentido de pertenencia no sólo al equipo sino también a la organización. Saben qué se espera de ellas en su gestión. Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud

sus compromisos Motivan y animan a todo el equipo

Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes Es solidario cuando debe serlo. Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos. Integra a los recién llegados

Finalmente, como se mencionó al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podríamos hablar de desventajas, más bien de situaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivación al logro.

Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes:

Permite que sea más fácil la consecución de objetivos Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros Agrega valor a los procesos Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias Permite compartir las metas y objetivos del trabajo

Algunas desventajas, por su parte, serían:

El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes.

En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos.

Se dan problemas de comunicación y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo.

Espero que estas notas nos inviten a reflexionar sobre la importancia que tiene para la organización el fortalecer nuestros equipos de trabajo de tal manera que la gestión que realizamos se oriente cada vez más al cumplimiento de los propósitos estratégicos de la organización.

ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA

Para organizaciones empresariales como instituciones de defensa de los intereses de los empresarios, véase patronal.

Diagrama de planificación de Gantt.

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:

1. Burocracia2. Especialización del trabajo3. Departamentalización4. Cadena de mando5. Centralización y descentralización.6. Formalización

La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarización donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de organización.

La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:

Departamentalización por tiempo. Departamentalización por función empresarial o funcional. Departamentalización territorial o geográfica. Departamentalización por tipo de clientes. Departamentalización por procesos o equipos. Departamentalización por productos.[1]

Contenido

1 Organización empresarial 2 Planificación y estrategia 3 Referencias 4 Véase también 5 Enlaces externos

Organización empresarial

A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:

Organización lineal o Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.o Sistema de organización lineal con comités o consejos.

Organización funcional o Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.

Sistema de organización mixto, o sea la integral. Organización matricial

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado.

Planificación y estrategia

Analizando el significado de las palabras planificación y estrategia a través de una amplia consulta de la literatura respecto al tema.

¿Que es planificación? - Planificación es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estén integradas entre sí. - Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado de decisiones.

¿Por qué planificar? 1. Para coordinar actividades. La idea es que más de una persona tenga responsabilidad de desarrollar las estrategias y en consecuencia, comparten políticas administrativas. 2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben ser capaces de desarrollar habilidades directivas para prepararse a lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar 3. Para ser “racionales”. 4. Para controlar. Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino también el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificación es formalizado.

Herramientas de Planificación. Para Ejecutar adecuadamente un plan se requiere del uso Herramientas que permitan llevar un seguimiento y Control de los asuntos pendientes y objetivos alcanzados, en sus inicios el EMAIL se constituyo como la herramienta número uno para el intercambio de información y Comunicación entre personas, pero no existía ningún método de Comunicación tipo email orientado a la organización y control de asuntos pendientes en empresas, hoy en día hay empresas que desarrollan aplicaciones informaticas orientadas al Opromail (Organization and Productivity Oriented Mail). ejemplo de este tipo de aplicaciones son Basecamp de Ruby on Rails y Bitagenda de Kloperwin.

¿Qué es estrategia?

a) Estrategia es un plan, algo que nos guíe desde donde estamos hasta donde queremos ir. b) Estrategia es un patrón de comportamiento en el tiempo. c) Estrategia es posición, es decir, determinados productos para determinados mercados y, d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organización de hacerlas cosas.

1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se realiza completamente. 2. Estrategia no realizada. Aquella que no se realiza. 3. Estrategia emergente. Cuando un patrón no estaba propuesto de manera expresa, pero que se realiza en función a adaptaciones que surgen el camino.

Organización - Concepto y Elementos

Concepto de organización

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización. 

Agustín Reyes Ponce  Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L. Massie La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

Harold Koontz y Cyril O’Donnell  Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo  un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto de Organización

Los elementos básicos del concepto son:

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos

Sistematización.  Esto se refiere a que todas las actividades  y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se conoce como:  organización formal.

Importancia de la Organización

Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. 

Principios de la Organización

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 

1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especialización Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que Demane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el   grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 

5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar mas de un

superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusión Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

8. De la Coordinación Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control.

Factores que determinan un tramo eficaz:  (capacidades del supervisor)

Entender rápidamente.

Llevarse bien con los compañeros.

Ganarse la lealtad y el respeto.

Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

Etapas de la OrganizaciónDivisión del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia.

Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud

 q Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación

ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinación

Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

Tipos de departamentalización

Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.

Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.

Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial.

Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal  es muy grande.

Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.

Tipología de la organización

Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

Es rígida e inflexible.

La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.

No fomenta la especialización.

Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.

Ventajas: 

Mayor especialización.

Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

La división del trabajo es planeada.

El trabajo manual se separa del intelectual.

Disminuye la presión sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

Se viola el principio de unidad de mando.

Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Linea funcional

Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una.

Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad.

Staff

Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Ventajas: 

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.

Desventajas:

Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

Por comités 

Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas:

Las soluciones son más efectivas.

Se comparte la responsabilidad.

Permite que las ideas se fundamenten.

Se aprovecha al máximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas.

Es difícil disolverlos.

Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo.

Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.

Permite cambiar de una tarea a otra.

Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusión acerca de quien depende de quien.

Da lugar a la lucha de poder.

Supone perdidas de tiempo.

Resistencia al cambio

-

Secuencia de la departamentalización

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas según un orden jerárquico.

Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.

Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa.

Técnicas de organización

Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo:  Estructurales, Funcionales y Especiales. Su área:  Generales, Departamentales.  Su contenido:  Esquemáticos, Analíticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados.

Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Análisis del puesto

Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.

Descripción del puesto Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía

Especificación del puesto Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Diagrama o procedimiento de flujo

Es la representación grafica que muestra la sucesión  de los pasos de que consta un procedimiento.

Ventajas  :

Mayor simplificación del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.

Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.

Eliminar demoras.

Una mejor distribución de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento

Gráfica de flujo de operaciones.

Gráficas esquemáticas de flujo.

Gráfica de ubicación de equipo.

Gráfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Escoger el procedimiento por realizar.

Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.

Analizar el trabajo.

Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.

Establecer el procedimiento más factible.

Presentar la propuesta.

Prepara instrucciones.

Implantar el nuevo procedimiento.

Observar el procedimiento implantado.

Preparar una guía de logros.

Llevar registros adecuados de realización.

Procedimientos

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el  orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. 

Lineamientos para la implantación de procedimientos

Previamente a su aplicación, se capacite al personal

Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.

Se representen gráficamente.

Que se evite la automatización del personal.

Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

Se revisen periódicamente.

Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área.

No deben ser demasiado rígidos.

Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.

La supervisión no debe ser rigorista.