1V.com (formerly known as orga.uni-sb.de) - Personalmanagement…1v.com/wp-content/uploads/2018/06/IPMG18_VL8_IWS-III... · 2018. 7. 16. · orga.uni-sb.de 23 Virt.cube (3) Core Competence

orga.uni-sb.derigor.relevance@Christian Scholz

Internationales

Personalmanagement

Sommersemester 2018

1

orga.uni-sb.derigor.relevance@

orgaTV

2


Vorläufiger Semesterplan

DatumThema Dozent

11.04. Intro Scholz / Grotefend

18.04. Internationales Personalmanagement I Massing

25.04. Internationales Personalmanagement II Grotefend

02.05.entfällt -

09.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien I Scholz

16.05. Internationale Generation Z (ganztägig) Scholz

23.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien II Scholz

30.05.Konvergenz & Divergenz (ganztägig) Scholz

06.06. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien III Scholz

13.06.entfällt -

20.06.Klausurübungswoche Scholz

27.06.Zwischenstand Eichhörnchen Grotefend

04.07.entfällt -

11.07.Eichhörnchen-Präsentationen Scholz

18.07.Klausurvorbereitung Team

3Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018


Vorgehen zur Ermittlung des kulturellen Fits oder Misfits(Stüdlein 1997, 254)

4Internationales Personalmanagement

([email protected]) SoSe 2018


Source: Scholz, Christian, Personalmanagement, 5. Aufl. 2000, 846.

Konzept Situation

Personen Prozess

Antizipation derVerhandlung

kulturbezogeneVerhandlungs-vorbereitungen

Delegation Mitglieder

Strategie

Planung derVerhandlung

Erweiterung derinterkulturellenKompetenz zu

einer inter-kulturellen

Verhandlungs-kompetenz

1.

Sch

ritt

Berücksichtigungkultureller Unterschiede

Überbrückungkultureller Unterschiede

moderate Ver-haltensanpassung

Einbezug der inter-aktiven Perspektive

situ

atio

nsspezifis

che

Str

ate

gie

interkulturell kompetenteVerhandlungsführung

Sicherung derEffektivität derVerhandlung

2. S

ch

ritt

Berücksichtigung desFaktors Kultur beim

Kooperationsabkommen

4.

Sch

ritt

- Identifikation der

Thematisierung derinterkulturellenDimension der

ZusammenarbeitPlanung der

kulturellen Inte-gration und derinterkulturellen

Zusammenarbeit

3.

Sch

ritt

Maßnahmendefinition- Integrationskonzept und

Problem- und Konfliktfelder- Ermittlung potentieller

Unterschiede

Management von Kulturunterschieden in der Phase der Verhandlung und des

Kooperationsabkommens (Stüdlein 1997, 316)



Kulturprofil für die XYZ-Softdrink Inc.



Hypothetischer Kulturkorridor USA



Landeskultur und Unternehmenskultur im Kultur-Radar-Chart



Kulturanalyse im internationalen Personalmanagement

9


Personalführung: Resümee

• Führung im internationalen Kontext ist sehr komplex

• Führungskräfte müssen die Kultur kennen und wissen,

wie ihr Verhalten auf Mitarbeiter wirkt

• Kulturangepasste Führung „GLOBE“ liefert wichtige

Erkenntnisse über die Effektivität von Führungsstilen in

bestimmten Gesellschaftsclustern

• Kulturhinterfragende Führung (Competitive Acceptance)

und Kulturkonvergenz und -divergenz stellen einen

aktuelleren Zugang zu Führungsfragen dar.



Cosmopolitan Leadership

• All future leaders will need to:– Think globally

– Appreciate cultural diversity

– Build partnerships across cultural divides

– Openness

– Cultural knowledge

– Emotional strength

– Transparency

– Synergy

• Such skills are needed not only by senior leadership– staff at all levels will need to develop a cosmopolitan approach to

collaboration

• Cultural knowledge will need to include both the “big things”

and “small things”

11Quelle: Casey, John, Cosmopolitan Leadership for International Collaborations,

Journal of Leadership Studies, 2013, 7(1), 70-75.Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018


Mexiko

• Antike Maya- & Atzteken-Kultur

• Patriotismus

• Ambivalentes Verhältnis zu USA

• Zerrissenheit / Ungleichheit

12IPMG

Anpassen:

• Keine offene

Konfliktbereitschaft

• Repräsentationsorientierung

(Unsicherheitsvermeidung /

Maskulinität)

Gegensteuern:

• Kollektivismus

• Gegenwartsorientierung


Die Competitive-Acceptance-Matrix (für Mexiko)

13

Bezug zum

Geschäftserfolg

stark positiv

stark negativ

Ausprägung der Kulturdimension

niedrig hoch

AnpassenUnsicherheits-

vermeidung

Maskulinität

GegensteuernGegenwarts-

orientierung

AnpassenOffene

Konfliktbereitschaft

GegensteuernIndividualismus

13

Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons

to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the

Real World, Paper presented at the Annual Academy of

Management Conference, Boston/MA, August 07, 2012.

Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018


USA

Paradoxien

• Isolationismus – Missionierung der Welt

• Antiautoritarismus – patriotische Heldenverehrung

• Apokalypse-Angst – optimistisches Anpacken

• Individualismus – konformistisches Verhalten

• Streben nach Reichtum – kultureller, sozialer Philanthropismus

• Ultrakonservatismus – Aufbau einer fortschrittlichen Zukunft

• „political correctness“

• Individualismus / Mobilität / Zukunftsorientierung / „Amerikanismus“

• Handlungs- & Leistungsorientierung

14IPMG

Anpassen:

• Formalisierung / Bürokraite

• „Follow the leader“ /

Hierarchieorientierung

Gegensteuern:

• Kurzfristdenken

• Geringe ökologische & soziale

Verantwortung


Die Competitive-Acceptance-Matrix (für USA)

15

Bezug zum

Geschäftserfolg

stark positiv

stark negativ

Ausprägung der Kulturdimension

niedrig hoch

AnpassenBürokratie

Hierarchie-

orientierung

GegensteuernKurzfristdenken

Anpassen

---

Gegensteuernökologische &

soziale

Verantwortung

15

Nach Scholz, Christian/Stein, Volker, From Cultural Chameleons

to Cultural Intelligence: Teaching International Business in the

Real World, Paper presented at the Annual Academy of

Management Conference, Boston/MA, August 07, 2012.



International Virtual Teams (IVTs)



17

What are we talking about?

• International

• Virtual

• Teams

• Various countries (cultures)

• Distant relationships, no “real meetings”

• Co-operation



18

IVTs: An issue?

International

Virtual

Teams

Network Organization

Miles/Snow

Globalized Companies

Bartlett/Ghoshal

Information Technology

Davidow/Malone

Boundaryless Organizations

Ohmae; Askhkenas

Virtual Organizations

Venkatraman; Byrne

Cross-cultural Management

Hofstede; Trompenaars

Cultural Differences

Stereotyping

Increased Competition

(Price/Quality/Time)

Increase of Complexity

and Instability

Changes in the Value

Systems of Employees

External Pressure:

Shareholder Value

Internal Pressure:

Permanent Reengineering



19

How is the theoretical / empirical foundation??

• International

• Virtual

• Teams

Large, e.g.Adler 1986;

Porter 1990;

Schneider/

Barsoux 1997

Large, e.g.Dawidow/Ma-

lone 1992; Hed-

berg et al. 1997;

Venkatraman/

Henderson

1998

Very large,

e.g.Gladstein 1984;

Ancona 1990;

Stewart/Barrick

2000; Keller

2001; Hayes

2002

Small,

e.g.Geber 1995;

Hartzler/

Henry 1998;

Townsend/

DeMarie/

Hendrickson

1998; Lip-

nack/Stamps

1999;

Duarte/

Snyder 2001

Extreme-

ly small,

e.g.Maznevski/

Chudoba

2000; Van

Ryssens/

Godar 2000

Very

small,

e.g.Bourdreau et

al. 1998

Medium,

e.g.Axel 1996;

Kirkman/

Shapiro

1997;

Carmel

1999; Salk/

Brannen

2000



20

Theoretical Framework? The virt.cube

• The virt.cube is a framework to understand virtual organization, both

– interorganizational (such as grouping of companies to virtual

organizations) and

– intraorganizational (such as grouping of people to virtual teams).

• The virt.cube is based on

– “many years of work” of research assistants and

– empirical studies which prove its basics.

• The virt.cube is used as a tool for

– research (e.g. on best practices) and

– consulting (e.g. strategy formulation, organizational design, training)



21

Virt.cube (1)

Core Competence

Differentiation

– Focussing on core

competencies is the basis of

success

– Benchmarking and best-

practices lead to the selection

of the best!

– Almost darwinistic: Each

individual, each unit, each

company, must shape and

defend their core

competencies in order to gain

a competitive advantage!



22

Virt.cube (2)

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

– Differentiation always calls

for integration!

– Hard integration by “the

rules and the books”

causes bureaucracy!

– Soft integration by

• culture

• vision

• purpose

is absolutely needed

(but hard to accomplish!)



23

Virt.cube (3)

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

– Electronic

collaboration by

modern information

and multimedia

technologies!

– Focus on

communication and

not on information!

– In some cases even

VR-systems!

Multimedia

Communication



24

virt.cube: IVTs?

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

Multimedia

Communication

IVTs



25

Two models of IVTs

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

Multimedia

Communication

Bureaucracy&Power

vs. Market&Negotiation



26

Two models of IVTs

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

Multimedia

Communication

“Follow the Leader”vs. “Feel the Leader”



27

Two models of IVTs

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

Multimedia

Communication

Standardised Monopolies (Microsoft)

vs. Federal Systems (Linux)



28

Two models of IVTs

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

Multimedia

Communication

IVT

“New USA”


vs. Federal Systems (Linux)Bureaucracy&Power





29

Two models of IVTs

Core Competence

Differentiation

Soft Integration

Multimedia

Communication

IVT

Old Europe


vs. Federal Systems (Linux)Bureaucracy&Power





30

IVTs – the issues?

• International

• Virtual

• Teams

• Competition!

• Systems!

• Leadership!


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