2. Material de Estudio ms project

1

SOFTWARE PARA LA GESTION DE PROYECTOS CON

MICROSOFT PROJECT 2010

2

Captulo 1

Introduccin a MS Project y Gestin del Alcance

3

Sesin 1.1

El entorno de Ms Project 2010

3

4

EL ENTORNO DE MS PROJECTOffice Project Professional 2010, en adelante MS Projectpresenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyectoel cual puede incorporarse en nuestros planes de gestin de proyecto.

THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)

View Shortcuts (Acceso a Vistas) Zoom Slider4

5

EL ENTORNO DE MS PROJECTQAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rpido

5

6

Las opciones del Backstage

EL ENTORNO DE MS PROJECT

6

7

DEMOSTRACIN DEL ENTORNO DE MS PROJECT

2010

7

8

Sesin 1.2

Creacin de un proyecto

8

9

CREACIN DEL PROYECTOEn MS Project hay 3 formas para crear un proyecto:

En Blanco:

Desde una plantilla:

Desde un proyecto:

9

10

DEMOSTRACIN

10

11

INFORMACIN DEL PROYECTO

Ir a men Archivo Propiedades Ingresar el ttulo Objetivo (asunto) Gerente de Proyecto (administrador) Resumen del alcance (comentarios)

11

12

DEMOSTRACIN

12

13

Fecha de inicio = Hacia adelanteFecha fin es calculadoSe trabaja con la restriccin (LAP)

CONFIGURACIN DEL PROYECTO

Definir como se va a construir el proyecto, desde:

Fecha fin = Hacia atrsFecha de inicio es calculadoSe trabaja con la restriccin (LMTP)

13

14

DEMOSTRACIN

14

15

DEFINIR EL CALENDARIOEl Calendario: Determina los das de trabajo para las tareas y los

recursos humanos Se define horas, das laborables y los das feriados Es el calendario base para el proyecto

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16

Configuracin general Creacin de un calendario

DEMOSTRACIN

16

17

APLICACIN DE UN CALENDARIO BASE AL PROYECTO

Demostracin

17

18

Sesin 1.3

Introduccin a la EDT de un proyecto

18

19

Gestin del Alcance del Proyecto

Incluye los procesos necesarios para asegurarse que elproyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajorequerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.

Se relaciona principalmente con la definicin y el control de loque est y no est incluido en el proyecto.

19

20

Alcance del Producto: caractersticas y funciones que deben ser incluidas en el producto o servicio.

Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hechopara entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas.ProductoRequerimientos

ProyectoPlan del Proyecto

Gestin del Alcance del Proyecto

20

21

Gestin del Alcance del Proyecto El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado

antes de que el trabajo del proyecto comience. Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados

(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna al proyecto. La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidad considerable

de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podran requerir

que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

21

22

Gestin del Alcance del Proyecto No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidad extra) en un

proyecto. Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el

efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfaccin delcliente.

No se permite ningn cambio en el alcance sin una Solicitud deCambio Aprobada.

Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debe verificar eltrabajo para asegurarse que est haciendo todo el trabajo, y slo eltrabajo incluido en el Plan para la Direccin del Proyecto.

22

23

Gestin del Alcance del proyecto

Restricciones triple y la ampliada

Alcance

TiempoCostos

23

24

Crear la EDT

Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,como una descomposicin jerrquica del trabajo a serrealizado dentro del proyecto para: Alcanzar los objetivos del proyecto, y Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,

servicios y documentacin).

Presenta como caractersticas principales: Incluye todo el trabajo a realizar. Estructura jerrquicamente los distintos componentes del

proyecto

24

25

1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creadacon la ayuda del equipo.

2. Se debe completar el primer nivel antes de seguirdescomponiendo el proyecto.

3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los

niveles ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos nivelesse descompondrn ms que otros.

5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmentenecesarios.

6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte delproyecto.

Crear la EDT

25

26

A los trabajos incluidos en el nivel ms bajo de la WBS se lesdenomina paquetes de trabajo [work packages]; los cualespueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados ysupervisados.

Crear la EDT

26

27

La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son: Orientadas a los Productos entregables

Productos rea fsica

Orientada a la programacin Tarea o actividad Secuencial (Fases)

Orientada a los recursos Disciplinas Unidades administrativas

Crear la EDT

27

28

Descomposicin

Identificar los entregables del

Proyecto1

Organizar el EDT2

Descomponer hasta el nivel de

Paquete de trabajo3

Asignar los ID a los elementos4

Verificar si la descomposicin es

suficiente5

Crear la EDT

28

29

DESCOMPOSICINNiveles:

Primer nivel: nicamente un elemento. Generalmenteel nombre del proyecto.

Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel dedescomposicin, con los mayores entregables osubproyectos o fases.

Tercer nivel: Continua con la descomposicin de losentregables del segundo nivel.

Identificar y analizar los entregables del Proyecto Estructurar y organizar el WBS Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles ms bajos Desarrollar y asignar la identificacin del ID EDT a cada componente Verificar si el grado de descomposicin es el necesario y suficiente El nivel ms bajo de descomposicin es denominado Paquete de Trabajo

29

30

Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposicin, insertando los productos entregables en el segundo nivel.

Crear la EDT

30

31

31

32

32

33

Sesin 1.4

El EDT con WBS Chart Pro y MS Project

33

34

EDT Ejemplo: Uso de Software PRIMAVERA

34

35

EDT Ejemplo: WBS CHART PRO

35

36

EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIN DE UNA CASA

36

37

Ejemplo de EDT de la construccin de una casa

PRIMER NIVEL

37

38


SEGUNDO NIVEL

38

39


TERCER NIVEL

39

40

EL EDT EN MS PROJECT

Ser muy estrictos al aplicar esteprocedimiento.

Cada tarea resumen representa unentregable del EDT.

Las tareas resumen que se descomponenen tareas son los paquetes de trabajo.

40

41

CREACIN DE UN EDT

Utilice los niveles que se indican en el men:Vista, Esquema, Esquema de nivelacin

41

42

DEMOSTRACIN

Creacin del EDT del Proyecto

42

43

Captulo 2

Gestin del Tiempo

44

Sesin 2.1

Ingreso y Secuenciamiento de Tareas en un Proyecto

44

45

INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades queharn posible llevar a cabo la realizacin de nuestro paquete de trabajo.La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarn el ingreso de actividadesen el rea Definicin de TareasCada tem est asociado a una actividad.Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamenteen el MS Project 2010

45

46

INGRESO DE TAREAS E HITOS

Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Luego:

Utilice el botn derecho del mouse, opcin nueva tarea Ingrese el nombre de la tarea Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea

Ordene la lista segn el orden de ejecucin Seleccione toda la fila de la tarea Utilizando el mouse, ubique la posicin de la tarea

Demostracin 46

47

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS

Empezando desde el nivel 1, establecer el orden deentrega de los Entregables y paquetes de trabajo,

Luego: Con el uso de los botones: Seleccione toda la fila del paquete de trabajo Ubique el entregable en donde corresponda Repita hasta secuenciar todos los entregables

47

48

Involucra identificar y documentar relacioneslgicas entre actividades, es decir, desarrollar undiagrama de red.

AB

D E

C

G

F

H


48

49

MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA (PDM)

AB

D E

C

G

F

H

Tambin conocido como actividad en el nodo o Activi ty on Node (AON)

49

50

Relaciones de la TareasFin a Comienzo

ID Task Name Duration % Complete

1

2 TASK A 2 days 50%3 TASK B 2 days 0%4

Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun MonWeek 1 Week 2

AB

B no puede comenzar hasta que A termine


50

51

Relaciones de las Tareas

Fin a Fin


1



B no puede terminar hasta

que A termine

A

B


51

52

Relaciones de las TareasComienzo a Comienzo


1



B no puede comenzarhasta que A comience

A

B


52

53

Relaciones de las TareasComienzo a Fin


1



B no puede terminar hasta que A comience

AB


53

54

SECUENCIAMIENTO ENMS PROJECT

55

Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia decmo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Estoimplica la participacin de un especialista as como los principaleslderes tcnicos involucrados en la ejecucin del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de unproyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:

55

56

56

57

57

58

58

59

59

60

Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de

la actividad sucesora.

APLICACIN DE ADELANTOS Y RETRASOS

Un Retraso (Lag): causa una demora en la

actividad sucesora.

En MSProject los adelantos se representan

con signo y los retrasos con signo +)

60

61

DEMOSTRACIN FORMA 1En Men Vista - Diagrama de GanttForma 1:

Seleccione la fila entera de la tarea predecesora Seleccione la fila entera de la tarea sucesora Presione el botn:

61

62

DEMOSTRACIN FORMA 2, 3En Men Vista - Diagrama de Gantt

Forma 2, utilizando la columna Predecesoras, ingresando elidentificador de las tareasForma 3, en la ventana informacin de la tarea, en el tabpredecesoras.

Demostracin

62

63

Sesin 2.2

Estimacin e ingreso de recursos

63

64

Formula de programacin:

Duracin Unidades = Trabajo

Duracin es el nmero de das tiles para finalizar la tarea.

Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos autilizar por da.

Trabajo es el total de horas hombre que se requiere parafinalizar la tarea.

ESTIMACIN DE RECURSOS Y TIEMPO

64

65

ESCENARIO 2ESCENARIO 1

Uso de la formula:

Paso 1: Configurar la tarea comoTrabajo Fijo

Paso 2: Ingresar el valor en laColumna Trabajo

Paso 3: Ingresar los recursos

Resultado: La Duracin es calculado Resultado: El trabajo es calculado

Paso 1: Configurar la tarea comoDuracion Fija

Paso 2: Ingresar el valor en laColumna Duracion

Paso 3: Ingresar los recursos


65

66

Como determina el escenario:

Escenario 1

La duracin de la tarea directamente se afecta por la cantidadde recursos humanos de la tarea

Escenario 2

La duracin no depende de la cantidad de recursos humanosasignados a la tarea


66

67

PASO 1 - CONFIGURACIN DEL TIPO DE TAREA

En Men Vista - Diagrama de Gantt Inserte la columna Trabajo Inserte la columna Tipo Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y

seleccione No En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de

tarea, de acuerdo al escenario. Demostracin

67

68

PASO 2 INGRESAR EL ESTIMADO DE TIEMPO

Si est en el escenario 1: Ingrese el estimado en lacolumna Trabajo (se interpreta en horas)

Si est en el escenario 2: Ingrese el estimado en lacolumna Duracin (se interpreta en das tiles)

Demostracin

68

69

PASO 3 INGRESAR LOS RECURSOS

Consideraciones:

Identificar el tipo de recursos a utilizar:Trabajo

Material

Costo

Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecucin de latarea.

Los recursos asignados son suficientes para finalizar latarea de acuerdo a los estimados realizados.

69

70


En Ms Project podemos utilizar los recursos:

Trabajo

Materiales

Costo*Presupuesto

70

71

USO DE RECURSOS GENRICOS

til para los siguientes casos:

An no se identifican quienes son el equipo detrabajo del proyecto

An no se tiene estimado la cantidad de recursosde un determinado perfil

Asignar un grupo de trabajo de un determinadoperfil. Ejm Cuadrilla de obreros

71

72

QU SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA UNIDADES MXIMAS?

Acta como el lmite disponible de horasde un recurso por da

Se muestra como un valor decimal o unvalor porcentual. 1.0 es equivalente al100%

72

73

INGRESO DE RECURSOS Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista Hoja

de Recursos. Ingrese los recursos que va a utilizar. Demostracin.

73

74

Demostracin:

Asignacin de recursos: Forma 1- Utilizando Informacin

de la tarea Forma 2 Herramienta Asignar

recursos Tip: Revisar la disponibilidad del

recurso

INGRESAR LOS RECURSOS

74

75

Sesin 2.3

Restricciones, Delimitaciones, Calendarios y Programacin

75

76

RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES

Delimitador (fecha lmite),fecha meta para finalizar unaactividad. Esta accin noafecta la programacindinmica de MS Project.

Restriccin de fechas, parael inicio o finalizacin delas actividades. Son de 8tipos.

Son formas comunes de definir restricciones:

76

77

USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES

Qu aplicara en: Traslado de bienes a travs del ascensor de

carga que solo se usa los fines de semana Convencin cuya fecha no se puede modificar Entrega del primer borrador de un libro Entrega a la Gerencia del presupuesto del

prximo ao

77

78

DEMOSTRACIN / PRCTICA:

Cmo crear y ver un delimitador? Que ocurre si no se cumple con un

delimitador?

78

79

IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR EN LA RUTA CRTICA

Las fechas del delimitadorafectan la programacindinmica de MS Project?

Afectan la ruta crtica?

79

80

CONSIDERACIONES DE USAR UN DELIMITADOR

Si la tarea se retrasa no se cumplir con eldelimitador

Los delimitadores no son visibles en todas lasvistas

La demora permisible puede recalcularse

La ruta crtica puede cambiar por un delimitador

80

81

RESTRICCIONES

Categora Tipo

Flexible (por defecto)Lo ms tarde posible (LMTP)

Lo antes posible (LAP)

Semi-flexible

No empezar antes que (SNET)

No finalizar antes que (FNET)

No empezar ms tarde que (SNLT)

No finalizar ms tarde que (FNLT)

InflexibleDebe finalizar en (MFO)

Debe empezar en (MSO)

82

EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIN DE MS PROJECT

RESTRICCIONES FLEXIBLESSin fecha especficaNo afecta la programacin dinmica de MS Project

RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLESCon una fecha especfica, segn el tipoTiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

RESTRICCIONES INFLEXIBLESCon una fecha especfica, segn el tipoTiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

82

83

Creacin de restricciones Ubicando restricciones

accidentales Prevencin de restricciones

accidentales Eliminacin de restricciones

DEMOSTRACIN / PRCTICA:

83

84

CONSIDERACIONES AL USAR LAS RESTRICCIONES

No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados porMS Project siempre.

Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedenciasobre las dependencias.

El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones.

El arrastre de las barras del diagrama de Gantt creanRestricciones.

Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro:tareas con fechas fijas.

84

85

USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y TAREAS

til para registrar restricciones ms complejas,como periodos y fechas restrictivas

Es til para programar la ejecucin de actividadesfuera del horario normal de trabajo definido parael proyecto

85

86

DEMOSTRACIN / PRCTICA: COMO CAMBIAR EL

CALENDARIO DE UNA ACTIVIDAD

86

87

USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO

Indica y controla ladisponibilidad del recurso.

Tiene mayor precedenciaque el calendario delproyecto

Se puede configurar paraque tenga mayorprecedencia que elcalendario de la tarea

87

88

DEMOSTRACIN / PRCTICA: COMO CAMBIAR EL

CALENDARIO DE UN RECURSO

88

89

EL COMPORTAMIENTO DE LA FORMULA DE PROGRAMACIN:

Trabajo = DuracinUnidades

Duracin = Trabajo/Unidades

89

90

DEMOSTRACIN: USO DEL TIPO DE TAREA PARA

CALCULAR EL TRABAJO Y LA DURACIN

90

91

COMO MS PROJECT REALIZA LOS CLCULOS

Para cada tarea del cronograma:

Fijar una constante

Se ingresa o modifica una segunda variable

Ms Project realiza el clculo de la tercera variable

1

2

3

91

92

DEMOSTRACION: CAMBIO EN LAS VARIABLES

92

93

RECOMENDACIONES PARA REDUCIR ERRORES EN LA

PROGRAMACIN:Al cambiar una variable:

No cambie la constante.

Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.

Despus de un cambio primero acepte antes decualquier otro cambio.

Si el clculo final matemticamente no es correcto,remueva los recursos e intente nuevamente.

93

94

RECOMENDACIONES PARA CAMBIAR LA CONSTANTE

Para cambiar la constante:

Revise y registre el tipo de tarea

Cambie el tipo de tarea

Cambie el valor asignado a la constante

Acepte el cambio

Revise el clculo

Cambie el tipo de tarea al valor original

12

3

4

5

6

94

95

DEMOSTRACIN: CAMBIO DE LA CONSTANTE

95

96

Duracin fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duracin y el trabajo son fijos. Ante unnuevo recurso, Ms Project recalcula la asignacin de lasunidades.

Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante unnuevo recurso, MS Project recalcula la duracin.

USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL ESFUERZO (MS DE UN RECURSO)

96

97

DEMOSTRACIN: USO DE LA VARIABLE CONDICIONADA POR EL ESFUERZO CON DURACIN FIJA O

CON UNIDADES FIJAS

97

98

El tipo de tarea define en qu manera MS Project utilizar la frmula deprogramacin:

Trabajo = Duracin x Unidades.

Existen tres tipos de tarea:

- Duracin Fija: Es cuando se tiene certeza que la duracin de la tareapermanece constante, independientemente de los cambios en cantidad derecursos asignados o cantidad de trabajo.- Unidades Fijas : Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursosasignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios deduracin o de trabajo. Esta es la opcin por defecto.-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario paracompletar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad derecursos asignados o la duracin de la tarea.

Tipo de Tarea

98

99

Tipo de Tarea

99

100

Sesin 2.4

Ruta Crtica y Nivelacin de Recursos

100

101

Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis

Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo decalcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas paralas partes no terminadas de las actividades del cronograma delproyecto.

Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del cronograma,estn: El Mtodo de la Ruta Crtica La Nivelacin de Recursos

Anlisis de la red del Cronograma

101

102

Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red(ruta crtica), lo ms temprano y tardo que una actividadpuede empezar, y lo ms temprano y tardo que la actividadpuede ser completado.

Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientesconceptos bsicos:

Ruta Critica Holgura

Mtodo de la Ruta Crtica

102

103

Ruta Critica Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo

para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: Determinar cunto tiempo tomar el proyecto. Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de

proyectos. Determinar si un problema necesita atencin inmediata. Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la

planificacin y siempre que haya cambios. Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen

holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase atodo el proyecto.

La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutasa travs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo decada ruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.


103

104

Holgura Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. Hay 3 tipos de holgura:

Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como lacantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasarcon ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.

Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puederetrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de susucesor(es).

Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto sepuede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuestaexternamente para el proyecto por el cliente o gerencia, ocomprometido previamente por el Director del Proyecto.


104

105

ES0

EF2

LS0

DU2

LF2

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Actividad E

ES2

EF7

LS6

DU5

LF11

ES2

EF6

LS2

DU4

LF6

ES6

EF11

LS6

DU5

LF11

ES11

EF14

LS11

DU3

LF14

Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 4

ES: Early Start: Inicio Temprano

EF: Early Finish: Fin Temprano

LS: Late Start: Inicio Tardo

LF: Late Finish: Fin Tardo

DU: Duration: Duracin

Mtodo Ruta Critica


105

106

Ejemplo: Construccin de una casa

Activ

Descripcin

Predecesor

Durac. (sem)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomera, electricidad

A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

106

107

Red de actividades

Inicio A

B

C

D

E Fin

107

108

Cmo se encuentra la ruta crtica?

Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

108

109


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 40+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

109

110


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 121212

12

127

11

75

74

4000

110

111


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 121212

12

127

11

75

74

4000

H=0H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

111

112


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 121212

12

127

11

75

74

4000

H=0H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

112

113

En Men Vista - Diagrama de Gantt de SeguimientoPara ampliar el rango de demora permitida:

En el Men - Archivo Opciones ClculoIngrese su preferencia Las Tareas son crticas si la demora es menor o igual a:

Configurar la Ruta Crtica

113

114

Disponibilidad y uso de los recursos

El valor del campo trabajo se calcula segn la formula:

La unidades libres (horas) para asignar se calcula segn la formula:

Disponibilidad Restante = Disponibilidad total Trabajo

Trabajo= Duracin Unidades de asignacin

Uso racional de los recursos

115

TASK INSPECTOR (INSPECCIN DE TAREAS)

116

Demostracin

Revisar los recursos en rojo en Men Recurso hoja de recursos

Uso de la vista Grfico de Recursos Men Recurso - Grfico de Recursos Botn derecho del mouse seleccionar

Unidades de asignacin

116

117

Team Planner

117

118

Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a travsdel mtodo de la ruta crtica.

Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridosslo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidadeslimitadas, o para mantener la utilizacin de recursos en unnivel constante.

Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados. La nivelacin de recursos ocasiona muchas veces cambios en

la ruta crtica.

Nivelacin de recursos

118

119

Compresin del Cronograma

La compresin del cronograma se realiza durante la planificacin delproyecto para ver si la fecha de conclusin deseada puede sercumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.

Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para verel impacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo,costo, alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.

El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar elalcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas: Ejecucin Rpida (Fast Tracking) Intensificacin (Crashing)


119

120

Ejecucin Rpida (Fast Tracking) Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo

(actividades que inicialmente fueron programadas en serie). Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los

riesgos y requiere ms atencin a las comunicaciones.

Intensificacin (Crashing) Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la

duracin. Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos.La clave aqu ser cmo obtener la mxima compresin delcronograma con el mnimo costo posible.

Desventaja: Qu opcin causar el menor impacto en el costo?La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en unincremento en los costos del proyecto


120

121

Uso de la vista de asignacin de recursos Men Vista mas vistas Asignacin de

recursos Identificar formas de resolver la

sobreasignacin


121

122

Captulo 3

Gestin de Costos, Lnea Base y Valor Ganado

123

Sesin 3.1

Gestin de costos del Proyecto

123

124

Procesos de Gestin de Costos

124

Cunto esperamos que cueste?

Cundo lo gastaremos?

Cmo manejaremos las variaciones entre nuestro plan y lo real?

125

125

Planeacin de Recursos

Presupuestode Costos

Control de Costos

Estimacin de Costos

Procesos de Gestin de Costos

126

El proceso de planificacin de la Gestin de los Costos responde a las preguntas: Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto? Cmo se gestionar efectivamente el proyecto contra la Lnea

Base del Costo, controlar los costos y gestionar las variaciones de los costos? Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto?

Es parte del Plan para la Gestin del proyecto.

Gestin de Costos del Proyecto

126

127

El Plan de Gestin de Costos incluye: Las especificaciones sobre cmo se deben expresar las

estimaciones (en qu moneda). El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones. Informar los formatos que se usarn. Reglas para medir el rendimiento de los costos. Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos

directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquelloscostos que no son directamente atribuibles a ningnproyecto, tales como los gastos generales).

Umbrales de control.

Gestin de Costos del Proyecto

127

128

Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursosmonetarios requeridos para completar las actividades delproyecto.

Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en unmomento especfico.

Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debeconsiderarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer enlugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambiode recursos.

Estimar costos

128

129

Estimacin Anloga: Analogous Estimating Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y

duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidadde un proyecto previo.

La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempoque otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.

Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras

variables para calcular estos parmetros (costo, presupuesto yduracin) de una actividad.

Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdoa la sofisticacin y los datos que use el modelo.

Estimar Costos

129

130

Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula

con gran detalle. El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles

superiores para fines de informacin y control o seguimiento(supervisin).

1 2 31.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

Estimar Costos

130

131

En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular elcosto total del proyecto con el fin de determinar la cantidad defondos que la organizacin necesita reservar o tenerdisponible para el proyecto.

El resultado de este clculo se llama Presupuesto. Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito

del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo ms precisoposible para que el Director de Proyectos pueda asegurarseque todo el proyecto est controlado.

Presupuesto de costos

131

132

Anlisis de Reserva Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las

actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de lasreservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de

costo de los riesgos restantes durante la planificacin derespuesta a los riesgos.

Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondospara cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.

Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base delCosto y el Presupuesto del Costo


132

133


133

134

Conciliacin del lmite del financiamiento Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son

coherentes con la financiacin disponible. Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10

millones para financiar el proyecto, pero entregar un mximo de$2 millones por ao, hay que verificar que el presupuesto noexceda ese lmite de financiacin.


134

135

Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuestoacumulado del proyecto.

Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar el proyecto a travs del tiempo.


135

136

Sesin 3.2

Ingreso de Costos y Presupuesto en MS Project

136

137

TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO

137

Costos Totales del Proyecto

Mano de Obra Mano de Obra Materiales Contratos Apoyo Depreciacin

Beneficios Gastos

generales Administracin

+ Contingencias Contingencias Reserva de

Riesgos Bonificaciones Administracin

+

138

(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto

Costos de los Paquetes de

Trabajo

Mano de Obra

Materiales Trabajo Subcontratado

Arrendamiento Equipos

Herramientasy

SuministrosGastos generales

Servicios

138

139

P e r o d o s d e re p o r te1 2 3 4 5 6

A 6 ,5 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,5 0 0$ B 9 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ C 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 2 ,5 0 0$ 1 ,0 0 0$ D 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 2 ,5 0 0$ 1 ,0 0 0$ E 7 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$

T o ta le s 3 2 ,5 0 0$ 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 9 ,0 0 0$ 9 ,0 0 0$ 6 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Perodo de Tiempo (Meses)

140

Presupuesto Acumulado del Proyecto

010000

2000030000

40000

1 2 3 4 5 6

Perodo de Tiempo (Meses)

Dlares

($)

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

140

141

141

Tipo de costos del Proyecto MS Project Costo basado en tasas: costo que se calcula en funcin de las tasas de

pago (tasas estndar y tasas de horas extra.) especificadas para un

recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.

Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o

una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso.

Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los

costos fijos no cambian, independientemente de la duracin de la tarea o

del trabajo realizado en la tarea por un recurso.

142

142

Tipo de costos del Proyecto MS Project Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o

peridicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se incluyen los pasajes de avin y el alojamiento. Suelen ser costos puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo mientras dure la tarea.

Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad mxima de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar un seguimiento del estado fiscal del proyecto.

143

Ingreso de Costos en MS Project

Costo Mtodo

Estimacin

Costos variables en funcin al costo unitario del recurso

Ingresando un monto en el campo Costo fijo

Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a la actividad.

144

Configurando costos unitarios por defecto

Costo unitario por defecto estandarCosto unitario por defecto para sobretiempo

144

145

Demostracin

Ingreso de costos al proyecto Revisin de costos Creacin del presupuesto base del

proyecto

145

146

146

Presupuesto del Proyecto MS Project En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general

del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.

En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De esta forma, los presupuestos se aplicarn a todo el proyecto.

En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.

En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupndolos todos ellos (incluidos los recursos del presupuesto) segn el tipo de presupuesto con el que se van a comparar.

Por ltimo, tras clasificar todos los recursos segn el tipo de presupuesto al que pertenecen, se agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.

147

Demostracin Creacin del Presupuesto Base

Uso de la vista Uso de tareas Men Vista Uso de tareas Ubicarse en el entregable principal del

proyecto En la parte derecha, botn derecho, solo

habilitar la opcin Costos Establecer apropiadamente la escala de

tiempo para la informacin

147

148

Sesin 3.3

Lnea Base y actualizacin del avance del proyecto

148

149

Lnea Base en MS Project

Cmo se usa:

Registra la estimacin y el esfuerzo que se debe realizar, incluyendo:

Recursos

Costos

Lnea de Tiempo

Verificar el desempeo real versus el desempeo esperado.

En Ms Project se puede registrar hasta 11 lneas base.

149

150

Demostracin de Lnea BaseComo registrar una lnea base

Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea Base

Como ver la lnea baseMen Vista Diagrama de GanttLuego, Men Vista Tablas Mas tablas Lnea Base

Como Actualizar una lnea baseRealizar los cambios necesariosMen Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea de Base

150

151

Establecer Lneas Bases Adicionales

A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un perodo de tiempo y despus ocurre un cambio grande.

En dichos casos, tener una Lnea Base original podra no ser tan til y aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras Lneas Base ms actualizadas que cumplan los requisitos de seguimientos diarios.

Ver Mltiples Lneas Base

151

152

Actualizacin de avance del proyecto

Duracin Actual

Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- 100

(Duracin Actual + Duracin restante)

Frmula usada para calcular % avance:

153

Consideraciones para la actualizacin del avance del proyecto

Una estrategia de actualizacin debe cumplir con ser:

Regular y consistente

Disponible, relevante

Comunicado al equipo de proyecto.

Que evite conflictos

Permita proyectar la fecha de finalizacin de las tareas y del proyecto.

Con el nivel de detalle requerido

153

154

Seguimiento de la ejecucin

Asegrese de tener una lnea base

Recolecte informacin del avance de la ejecucin respecto a das:

a. Fechas de inicio, Fecha de finalizacin reales

b. Si an no ha finalizado la tarea, cuantos das lleva trabajando en la actividad y cuantos das le falta para concluir.

Ingrese la informacin en MS Project

Revise el pronstico de lo que falta

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

1

2

3

4

5

154

155

Demostracin - avance de la ejecucin

Ingresar los valores:Men Vista Gantt de seguimiento Ubicarse en la tarea Men Proyecto Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas

Para cada tarea actualizada que an no ha finalizado, restituir el tipo de tarea:

En la tarea a actualizar, Informacin de la tarea, opcin Tipo de tarea Seleccionar segn el escenario durante la planificacin

155

156

Seguimiento de costos de la ejecucin

Asegrese de tener una lnea base

Recolecte informacin de Costos reales de la ejecucin :

a. Materiales, Pago de personal y otros recursos utilizados que impactaron en costos.

b. Gastos incurridos

Ingrese la informacin en MS Project

Revise el pronstico de costos de lo que falta

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

1

2

3

4

5

156

157

DemostracinIngresar los valores:

Men Vista Uso de Tareas Luego, Men Vista - tablas - Seguimiento Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la columna Costo Actual

Para cada tarea actualizada que an no ha finalizado, restituir el tipo de tarea:

En la tarea a actualizar, Informacin de la tarea, opcin Tipo de tarea Seleccionar segn el escenario durante la planificacin

157

158

Sesin 3.4

Anlisis de Valor Ganado

158

159

CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR GANADO

El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del Proyecto.

El Valor Ganado se usa principalmente para:

a) Medir el desempeo a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha.c) Evaluar los progresos en relacin a los datos de referencia y calculando las magnitudes de las variaciones.

159

160

Gestin del Valor Ganado Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto

durante su ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos demonitoreo y control, es la gestin del valor ganado conocida eningls por sus siglas EVM (Earned Value Management).

Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integradadel alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestindel valor ganado es necesario calcular tres valores: Valor planificado (PV: Plan Value) Costo real (AC: Actual Cost) Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo

realizado

Valor Ganado

160

161

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Provee de una lnea documentada del

desempeo del proyecto

Provee a la administracin con informacin til a nivel ejecutiva

Provee informacin cuantitativa para la toma de decisiones

Se pueden predecirtendencias ydesviaciones, y en sucaso, tomar accionescorrectivas.

Permite la estimacin estadstica de costos proyectada al trmino del proyecto

Es un proceso estndar repetible y consistente (elimina subjetividades). Comunica el estado del

proyecto a un momento dado

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

VALOR GANADO

Valor Ganado

161

162

Valor Planificado (PV)Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debeejecutarse para completar una actividad o un componente de laestructura de desglose del trabajo.

Valor Ganado

162

163

Costo Actual (AC)Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se haregistrado durante la ejecucin del trabajo realizado para unaactividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.

Valor Ganado

163

164

Anlisis tradicional

Valor Ganado

164

165

Valor Ganado (EV)Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

Valor Ganado

165

166

Anlisis de los CostosComparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a travs: Variacin del costo: CV = EV AC ndice de desempeo del costo: CPI = EV / AC

Valor Ganado

166

167

Anlisis de CronogramaComparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a travs: Variacin del cronograma: SV = EV PV ndice de desempeo del cronograma: SPI = EV / PV

Valor Ganado

167

168

Gestin del Valor Ganado

Valor Ganado

168

169

Proyecciones: Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget at completion) Estimacin a la conclusin (EAC: Estimate at completion) Estimacin hasta la conclusin (ETC: Estimate to complete)

TiempoFecha de corte

EV

PV

ACBAC

CV

SV

VAC ETC

EAC

Valor Ganado

169

170

Resumen de Frmulas

Valor Ganado

170

171

ndice del Desempeo del Trabajo a Completar(TCPI) Este ndice mide la relacin entre lo que falta trabajar y los fondos

restantes. Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).

TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2

Si la empresa afirma que ser imposible cumplir con el BAC, se podra aprobar un nuevo EAC como valor ms probable del costo estimado del proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI se debera modificar de la siguiente forma:TCPI = (BAC EV) / (EAC AC)TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53

Valor Ganado

171

172

CPI>1, SPI1, SPI>1Bajo presupuesto y adelantado

CPI

173

Captulo 4

Seguimiento y Control e Informes de Desempeo

174

Sesin 4.1

Analizando las variaciones

174

175

Entender claramente el origen de las variaciones, usar filtros con el botn

Asegurarse de la veracidad de los costos reales

Tcnicas para reducir/eliminar las variaciones:

Utilizar recursos menos caros

Evitar las horas extras (es es por costo)

Acortar la duracin del proyecto (si es por tiempo)

Analizar la posibilidad de recortar el alcance

Revisar las estimaciones

Atacando las variaciones

176

Impacto en el cronograma cuando se reduce Costo y Duracin

Reduccin de costo = Generalmente el tiempo (duracin) se incrementa y usualmente el alcance se reduce.

Reduccin de la Duracin = Por lo general el Costo se incrementa y el alcance se reduce

1

2ALCANCE Y CALIDAD

Triple Restriccin

176

Control de Cambios

Solicitudes de Cambio: Emitidas si hay problemas en la

ejecucin del trabajo delproyecto y pueden cambiarprocedimientos o polticas,alcance, presupuesto,cronograma o calidad delproyecto.

Pueden ser indirectas o directas,y son generadas interna oexternamente, opcionales yobligatorias (por contrato o ley).

177

Tipos de Solicitudes de Cambio: Accin preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a

reducir la probabilidad de que se produzcan consecuenciasnegativas relacionadas con los riesgos del proyecto.

Accin correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as

alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyectocon el plan para la direccin del proyecto.

Reparacin de Defectos: Identificacin registrada de un defecto en un componente de

un proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto ocambiar todo el componente.

Control de Cambios

178

El DP y otros miembros del equipode direccin de proyectos sernlos responsables de monitorear ycontrolar las actividades delproyecto durante todo el grupo deprocesos.

Monitorear es observar lo que estocurriendo en el proyecto

Controlar es implementar accionescorrectivas cuando algo est fuerade lo normal.

Control de Cambios

179

Control de Cambios

180

Es el proceso de revisin de todas las solicitudes decambios, aprobar los mismos y administrar los cambios alos entregables, a los activos de los procesos de laorganizacin, a los documentos del proyecto y al plan parala direccin del proyecto.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada orechazada por alguna autoridad del equipo de direccin delproyecto o de una organizacin externa.

Las veces requeridas, este proceso de Realizar el ControlIntegrado de Cambios incluir un comit de control decambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar lassolicitudes de cambio

Control integrado de Cambios

181


182

EjemploProyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

I. Solicitud de Cambio:

Nro. de cambio Descripcin del Cambio: Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros


183

184

Control de CambiosLos controles de cambio deben gestionarse a travs del control integrado de cambios.En MS Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt

Men Vista Diagrama de Gantt Si hay impacto en el alcance se debe actualizar el EDT as como las actividades y todo el cronogramaSi hay impacto en tiempo se debe modificar las estimaciones de tiempo en el cronogramaSi hay impacto en costos se debe actualizar los recursos las tasas, materiales, costos Se debe actualizar la lnea Base

Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea de Base

Control integrado de Cambios y Replanificacin

184

185

Caso de Demostracin de Control de Cambios y

Replanificacin

185

186

Sesin 4.2

Filtros, Vistas y Campos personalizados

186

187

Vistas en MS ProjectEn MS Project 2010, el Diagrama de Gantt es la vista que ve automticamenteUna de las caractersticas ms resaltantes del programa, es su gran variedad de opciones para presentar la informacin del proyecto, a travs de la combinacin de Vistas y TablasPara cambiar la Vista:

Elegir una de las Vistas predeterminadasElegir una de las vistas adicionales de la lista que parecer al hacer clic en Ms Vistas y escoger una vista adicional.

187

188

Vistas en MS Project

Opciones adicionales: Para regresar a la vista de Gantt, guardar vistas personalizadas o acceder a ms vistas

188

189

Vistas en MS Project

Ms Vistas: Haga clic en la vista que desea seleccionar (Aplicar), modificar , copiar o exportar a otro proyecto

(Organizador)189

190

Filtros/Resaltar en MS Project

Ms filtros: Crear ms filtros o mostrar la opcin de autofiltro

190

191

Agrupar en MS Project

Ms grupos: Crear ms grupos, personalizar o borrar grupos

191

192

Campos personalizadosContienen informacin y valores especficos que necesita mostrar en el proyecto y que son exclusivos a stePuede utilizar campos personalizados que usen frmulas con referencia a otros campos de Project existentes y otros campos personalizados para calcular los datosLos campos personalizados tambin pueden contener indicadores grficos para avisarle cuando se produzcan condiciones especficasAl crear un campo personalizado, en realidad se modifica un campo de Project existente, formando parte de una tabla, de un formulario o una vista

192

193

Campos personalizadosQu campos se pueden personalizar?En Project, pueden personalizarse las siguientes clases de cambios: Campos de tareas y de tareas de fase temporal (Vistas de tareas) Campos de recursos y de recursos de fase temporal (Vistas de Recursos)Campos de asignaciones y de asignaciones de fase te mporal (Parte inferior de los formularios de tareas y los formularios de recursos, y en las vistas Uso de tareas y Uso de recursos)Dnde se puede aplicar un campo personalizado?Puede insertar y mostrar campos personalizados en cualquier vista de hoja, como las vistas Diagrama de Gantt, Uso de tareas y Diagrama de red. Tambin puede insertar y mostrar campos de recursos personalizados en las vistas Uso de recursos y Hoja de recursos.

193

194

Campos personalizadosDemostracin de uso de Campos personalizados con fr mulas y grficos

194

195

Sesin 4.3

Informes Bsicos e Impresin de Informes

196

Existen seis categoras de informes disponibles: Generales Actividades Actuales Costos Asignaciones Carga de Trabajo Personalizados

En el men Haga clic en Informes. Aparecer el cuadro de dilogo Informes, mostrando las

categoras disponibles. En el cuadro de dilogo Informes, haga doble clic en la categoraque desea mostrar NOTA: La versin de Microsoft Project 2010 cuenta con un men llamado

Informes. Para que aparezca los informes haga clic en Informes Informes.

Informes en MS Project

196

197

Demostracin de informes disponibles en MS Project y opciones de impresin

Informe De PresupuestoInformes De Flujo de CajaInforme Resumen del ProyectoInformes PersonalizadosImpresin de Informes197

198

Sesin 4.4

Informes Visuales y Curva S

199

Los informes visuales permiten ver informacin de Project de forma grfica mediante el uso de tablas dinmicas mejoradas en Excel 2010.

Al exportar la informacin de Project a Excel, puede personalizar los informes an ms con las caractersticas de tabla dinmica mejorada de Excel 2010, como segmentaciones de filtro, bsqueda dentro de tablas dinmicas, minigrficos dentro de tablas dinmicas para mostrar tendencias al instante y mejoras de escritura diferida de OLAP.

Informes Visuales

199

200

Demostracin de Exportacin de datos de Project a Excel 2010

Informes Visuales

200

201

Demostracin de Informes Visuales y Curva SInformes Visuales

201

202

MUCHAS GRACIAS!

202

Documents

2. Material de Estudio ms project