2 Modelo DELTA A. Hax - marketingunab.com€¦ · Modelo Delta (Arnoldo Hax) Sergio Muñoz A. / Nov. 2017 / Magíster UNAB-IEDE

Modelo Delta(Arnoldo Hax)

Sergio Muñoz A. / Nov. 2017 / Magíster UNAB-IEDE

Objetivos estratégicos

Enlace que le da coherencia a los retos

organizacionales

• Son los resultados específicos de mediano plazo (más de un año) que la organización busca alcanzar, a través de un esfuerzo intencionado y en sintonía con los desafíos que plantea la Visión

Objetivos estratégicos

Factores externos

Factores Internos

Estrategia competitiva

El Modelo Delta

• La letra griega Delta, representa la transformación y el cambio

ESTRATEGIA

Competidores en centro de nuestro

proceso de gestión

Usar competidores para definir nuestro

curso de acción

Rivalidad

Innovación

El Modelo Delta

La estrategia como rivalidad• La visión compartida ha sido definir la

meta estratégica como el logro de una VC sustentable

• Vemos a la estrategia y la gestión, como rivalidad

• La estrategia es guerra (destructiva)"Sólo puedo imaginar una cosa peor que ganar

una guerra: perderla"

Lord Wellington después de Waterloo

La estrategia como referente

• Cultivar la creatividad • Separarse del rebaño • Encontrar la manera única de conducir

un negocio

Para alejarnos de los competidores, debemos ofrecer a nuestros clientes algo realmente único y distintivo, sino ¿por qué habrían de comprarnos?

El Modelo Delta

COPIA = COMODITIZACIÓN

El Modelo Delta

La comoditización de una industria tiende a erosionar la rentabilidad de todos, ya que,

exacerba la rivalidad y deteriora los precios

• Los clientes son siempre diferentes • Es un error fatal comoditizarlos • Ofrecer soluciones creativas "únicas"

para las necesidades y deseos del cliente

Para alejarnos de los competidores, debemos ofrecer a nuestros clientes algo realmente único y distintivo, sino ¿por qué habrían de comprarnos?

El Modelo Delta

El Modelo Delta

La esencia de la estrategia radica no en lograr una VC sustentable con los competidores, sino en

lograr una vinculación afectiva con el cliente

El Modelo Delta

El Modelo burla la rivalidad y la competencia como base de la estrategia. La sustituye por la cooperación, la asociación y la

intimidad con el cliente

El Modelo Delta

Consolidación del SistemaDominación del mercado

Mejor productoAtraer al cliente por las

características superiores del producto

Soluciones IntegralesProvee una solución

personalizada a necesidades importantes

El Modelo Delta

El marco de referencia del M. Delta ayuda a examinar las

competencias existentes y las que se necesitan adquirir para desarrollar una Estrategia

ganadora

Segmentación y proposición de valor

al cliente

Misión del negocio

Competencias existentes y deseables

por la empresa

La agenda estratégica

Monitoreo de la ejecución de la estrategia:

Presupuesto Balance Scorecard (BSC)

Tareas estratégicas del Modelo

El Modelo Delta / Segmentación

• Sub conjuntos de clientes que comparten necesidades y deseos similares

• Entrega de proposiciones de valor distintas (Análisis Vincular para marcas)

• Es la fundación para la estrategia que construiremos apoyados en el Modelo

El Modelo Delta / Competencias existentes y deseadas

• Cada empresa es un paquete de competencias (actuales y potenciales)

• 8 Posiciones (bajo costo, diferenciación, redefinición relación con el cliente, integración con el cliente, amplitud horizontal, canal exclusivo, intercambio dominante y estándares de propiedad)

El Modelo Delta / La Misión

• Captar y articular el intento estratégico • Es el vehículo fundamental para

comunicar sentido de dirección (dentro y fuera de la organización)

El Modelo Delta / La Agenda Estratégica

• Mover la organización hacia delante • Estado de liderazgo que se desea

alcanzar • Debe aclarar las tareas e identificar los

responsable de su ejecución • Mecanismos de control para una

implementación adecuada

El Modelo Delta / Monitoreo de la ejecución de la estrategia

• Presupuesto inteligente. Más allá del corto plazo (sesgo táctico)

• Balance Scorecard (BSC) • Dimensión financiera • Dimensión del cliente • Dimensión del negocio • Capacidad de aprendizaje

Fundamentos de la Estrategia

Demanda

Vinculación afectiva

Segmentar

Desarrollar prop. de alto valor agregado, únicas y

sosteniblesOferta

Cliente

Mejor Producto• Se basa en la forma clásica de la

competencia • El cliente es atraído por las características

inherentes del producto • Bajo costo (ventaja de precio) • Diferenciación (dispuestos a pagar)

Visión hacia adentro. La medida de éxito es la tasa de participación del producto (mentalidad

centrada en el producto)

Mejor Producto

Posición estratégica

Bajo costo Diferenciación

El foco en la competencia puede conducir a la imitación y a la

guerra de precios. Rivalidad y convergencia, el peor de los

escenarios

Mejor Producto

Mejor Producto

• El cliente es genérico, masivo y sin rostro • Se le atiende a través de canales de

distribución masivos • Se genera la mínima cantidad de

vinculación afectiva con el cliente

Esto contribuye a la comoditización del negocio. La innovación se centra en el desarrollo del Pdto.

Mejor Producto

• Bajo costo (ventaja de precio). Esta opción no tiene espacio. Sólo puede haber un productor del más bajo costo en la industria

• Cliente elegirá la oferta con el precio más bajo

Mejor Producto• Diferenciación (dispuestos a pagar). Todo

es copiable en el M y LP • Problema: tan pronto como la

innovación llegue al mercado, los competidores la reconocerán y querrán copiarla (ventaja de corto aliento)

• Sony Wega creó la primera TV con pantalla plana del mercado. Hoy es el estándar (falta de sostenibilidad de la diferenciación a LP)

Posiciones estratégicas: Mejor Producto

Posición estratégica Definición Comentarios

Bajo costoFoco es ser el proveedor con

el menor costo en una categoría no diferenciada de

producto

Esta estrategia permite poco espacio para una posición competitiva. Estandariza la

oferta, comoditiza al cliente e intensifica la rivalidad

DiferenciaciónDesarrollo de características y

funcionalidades que hagan único al producto a un precio

más alto

Tan pronto el producto diferenciado emerge, los competidores tienden a imitarlo. Es una

ventaja no sustentable


Redef. Experiencia del cliente Integración con el cliente

Amplitud horizontal

Solución Integral al cliente


• El foco de atención cambia desde el producto hacia el cliente

• La preocupación cambia desde las economías del producto a las del cliente (Wallet Share)

• Cuando nos enfocamos en el cliente, llegamos hasta su cadena de valor


• Cuando juntamos las CV de Distribuidores, y las Empresas Complementarias

• Hablamos de la Empresa Extendida (concepto)

Proveedores Empresa Clientes Consumidores

Complementarios

La empresa extendida (elementos)

Dominio relevante para desarrollar soluciones para nuestros clientes

Mejoran y enriquecen

nuestra oferta de valor al cliente


• La Segmentación de los clientes es el punto de partida

• No se parecen ni poseen la misma importancia relativa para la empresa

Desde la relación distanciada con el cliente (estrategia de mejor producto), hacia la vinculación afectiva con los segmentos de

clientes

Resultado final

Proposición de valor individual al cliente (Solución Tailor)

costo/ingreso/rentabilidad del cliente


Solución Integral al cliente / Redefinición de la experiencia del cliente

• Oportunidad de distinguirse al alejarse de comportamientos no apreciados por los clientes

• Creatividad y unicidad de la relación que nos gustaría establecer con el cliente

• Estudia a los competidores para "no imitarlos"

Solución Integral al cliente / Redefinición de la experiencia del cliente

• Abarcar experiencia total y cumplir expectativas (servicio)

• Proposición de valor novedosa (comienza la diferenciación)

• Personalización y vínculo afectivo con el cliente (relación LP)

Solución Integral al cliente / Integración con el cliente

• Transmitir a los clientes que podemos ayudarlos de múltiples formas

• Poseemos las capacidades y la experiencia necesaria para hacerlo

• Segmentación y conocimiento granular del cliente (conocimiento necesidades y deseos)

Solución Integral al cliente / Integración con el cliente

• Se le transmite a los clientes un conjunto de competencias y conocimientos para que alcance sus propios objetivos

• Se optimizan los canales de integración con el cliente

Dell e integración con clientes corporativos (CC)

Solución Integral al cliente / Amplitud Horizontal

• Proveer un conjunto completo de productos y servicios a nuestros clientes (satisfacer la totalidad del conjunto de necesidades y deseos)

• Tener un sólo punto de contacto, una sola factura (one stop shopping)

Solución Integral al cliente / Amplitud Horizontal

• Integrar y personalizar un conjunto de productos y servicios de forma más eficiente que adquirirlos por separado

• Más allá de descontar sólo por volúmen (bundling)

• Si no poseemos todas las capacidades, recurrimos a las empresas complementarias

Se procura una relación de largo aliento con el cliente (80/20), sustentada en el aprendizaje

mutuo y en inversiones conjuntas (situación ganar-ganar)


La red completa de empresas asociadas (extendida) es el bien estratégico vital para vincularse

afectivamente con el cliente


Posiciones estratégicas: Solución integral al cliente


Redifinición de la experiencia

del cliente

Foco está en considerar la experiencia del cliente desde la adquisición y todo el ciclo

de vida completo de propiedad del producto

Posición basada en un conocimiento íntimo del cliente, una segmentación efectiva y una

diferenciación de la proposición de valor para cada segmento de clientes (targets)

Integración con el cliente

Proveer un soporte completo al cliente mediante

transferencia de conocimiento (mejorar su performance).

Incluye alto grado de outsourcing que potencia su

habilidad para hacer negocios y utilizar nuestro

producto

Se le entrega al cliente un set de competencias para satisfacer su economía


Amplitud horizontal

El cliente es provisto con una solución personalizada

(conjunto de productos y servicios).

One stop shopping para una solución única

Se busca una posición dominante en la "tasa de participación de la billetera del

cliente" (Wallet Share Rate)

Posiciones estratégicas: Solución integral al cliente

Consolidación del Sistema

• La empresa extendida (organización, clientes, distribuidores y empresas complementarias) es la forma más eficiente de proveer pdtos/ss al cliente

• Es la opción estratégica de mayor alcance (más allá de la empresa extendida)

• Incluye la red completa de empresas que forman parte de la red del cliente



Estándares de propiedad Intercambio dominante

Acceso restringido

El resultado es el Dominio del Mercado (poder monopólico)

Consolidación del Sistema / Estándares de propiedad

• Arquetipo del modelo de máxima ganancia

• Implica definir el estándar que se impondrá en todo el sector (luego apropiárselo)

• Reporta los más altos márgenes, la mayor cuota de mercado y la sostenibilidad más duradera (caso Wintel / Windows + Intel)

Consolidación del Sistema / Estándares de propiedad

• Esta posición estratégica reporta los mayores márgenes, mayor Msh y mayor sostenibilidad

• No todos los estándares son apropiables

Consolidación del Sistema / Intercambio Dominante

• Es un negocio que provee una interfaz entre compradores y vendedores o entre actores que desean intercambiar información o bienes

• e-Bay en Internet, páginas amarillas (50% ganancia)

• Cuando el sistema alcanza masa crítica, es difícil desplazar al player

Consolidación del Sistema / Acceso restringido

• Los competidores están privados del acceso al cliente porque el canal tiene capacidad limitada para manejar múltiples proveedores (monopolio de facto)

• Crecimiento meteórico de Wal-Mart • Superó el cuello de botella en

abastecimiento rural, generando una estructura a gran escala y bajo costo imposible de imitar

• Les confiere a quienes lo alcanzan un monopolio de facto o algo similar (muy pocas empresas logran hacerlo)

• Posición estratégica muy poderosa • Dispensar el poder de manera ética y

afectuosa, eliminando comportamientos de tipo abusivos

• Si fallamos en eso, tarde o temprano se paga el precio (monopolios tienen mala fama)


Posiciones estratégicas: Consolidación del Sistema


Estándares de propiedad

Cliente da preferencia por extensa red de Empresas

Complementarias

- Opción no disponible en mayoría de las industrias

- Si se alcanza ---> grandes beneficios

Intercambio dominante

- La empresa provee una interfase entre compradores y

vendedores - Difícil de desplazar cuando

alcanza masa crítica

- Opción de C. del Sistema más simple - Ventaja del primer movimiento es crítica


Acceso restringido

- Se imponen barreras significativas

- Hace difícil a los competidores competir por el

acceso a los clientes

- Posición difícil de alcanzar y sostener - Prácticas regulatoria tienen a prevenirla

Posiciones estratégicas: Consolidación del Sistema

EMejor productoSoluciones integrales

al cliente


• Economía del Producto • Rivalidad • Obtención de la Tasa de

Participación del Producto

• Economía del cliente • Cooperación

• Economía del sistema • Dominio del Mercado • Participación en empresas

complementarias

Liderazgo en costos

DiferenciaciónRedefinir la experiencia del cliente

Amplitud horizontal

Integración con el cliente

Acceso restringido

Intercambio dominante Estándares de propiedad restringida

Modelo Delta (Arnoldo Hax)

Tecnología

Segmentación y proposición de valor al cliente

• Es el punto de partida para una Estrategia creativa

• Identificar las mejores proposiciones de valor para cada cliente (los clientes no son iguales, son diferentes)

Comoditizarlos = Comoditizar el negocio

Segmentación y proposición de valor al cliente

• Encontrar el criterio adecuado para poner en práctica la Segmentación

Segmentar mercados (criterios clásicos) es diferente a segmentar clientes

Segmentación y proposición de valor al cliente• Dimensiones genéricas de la

Segmentación • Actitudes de los clientes • Grados de valor agregado • Ciclo de Vida del cliente • Patrones de compra variables • Alineación con los canales de

distribución

• La atención se centra en el lado de la Oferta

• Enfoque en el paquete de competencias de nuestra empresa

• Incluir a todos los participantes claves de la Empresa Extendida

• La idea es identificar las demandas legítimas de liderazgo

• Indagar en competencias en cada dimensión del triángulo (8 posiciones)

Las Competencias

Las Competencias (Análisis VRIO)

• Análisis de empresa basado en sus recursos

• Recursos y habilidades internas • Basados en fortalezas y debilidades


• Valor • Menos costos • Mayor diferencial de ingresos • Empresa (habilidades y capacidades) • Entorno (amenazas y oportunidades)

Un recurso es valioso si puede ser utilizado por ejemplo, en aumentar Msh, alcanzar una ventaja de costo o agregar

sobreprecio


• Rarezas • ¿Las posee?, ¿Cuáles son? • Posee otra empresa las mismas

habilidades y capacidades

Si un recurso valioso no está disponible para todos los competidores, es un recurso "raro" y por tanto, fuente

potencial de Ventaja Competitiva


• Imitabilidad. ¿Es imitable? • Duplicación / Sustitución • Costos: imitabilidad y transferibilidad • Tiempo. ¿Se alcanza a copiar? • Imitar debe ser difícil o caro para la

competencia (patentes, propiedad intelectual, percepción de marca)

Si un recurso es fácil de imitar, sólo brinda una VC temporal, ergo no sostenible

Las Competencias (Análisis VRIO) • Organización

• ¿Cómo es la organización? • Aprovecha sus ventajas potenciales • Agencia (interdependencia) • Barreras internas

• Cultura • Historia

La Empresa debe ser capaz de obtener ventaja del recurso, de explotarlo. Esto podrá requerir una

reorganización de la empresa o parte de ella

La Misión• Los cambios en el alcance del negocio

(Dimensiones) • Del producto. El portafolio debe reforzar

la estrategia (articular cambios) • Del Servicio. Necesario para transferir

conocimiento relevante y acercarse hacia las Soluciones Integrales al cliente

• Del Cliente. Después de realizada la Segmentación, se deben aplicar los cambios en la base de clientes

La Misión• Los cambios en el alcance del negocio

(Dimensiones) • Del Usuario Final. Reconocer al cliente

de nuestro cliente aunque no lo atendamos

• De las Empresas Complementadoras. Son parte de la Emp. Extendida (relaciones)

• Geográfico. ¿Estrategia local, global? ¿Dónde están las oportunidades?

La Misión

• Competencias Únicas. Después de evaluar las competencias actuales y deseadas, se deben analizar y plantear los cambios requeridos para apoyar a la Estrategia

Declaración de La Misión• A la Misión que es el cerebro de la

empresa • Debemos ponerle alma, que es el

Propósito Estratégico (Declaración). Impulsos que guíen el vector de crecimiento de la organización

Intel inside, conecting people, generación next, think different, porque yo lo valgo, piensa en verde, hay cosas

que el dinero no puede comprar ..., impossible is nothing, rexona no te abandona, What's Up

Declaración de La Misión• Es el eje donde la empresa se dirige

hacia la postura estratégica elegida • Es determinar cómo queremos ser vistos

en el mercado (posicionamiento) • Es la búsqueda de la creación de valor • Las barreras frente a los competidores • Optimizar el portafolio a través de una

sinergia positiva (empresa extendida)Si la Misión es la razón, el propósito es la emoción

Declaración de La Misión

Declaración de la Misión:

Alcance del ProductoDesde:Hasta:

Alcance del ServicioDesde:Hasta:


Alcance del ClienteDesde:Hasta:

Alcance del Usuario FinalDesde:Hasta:


Alcance del DistribuidorDesde:Hasta:

Alcance de las Emp. ComplementadorasDesde:Hasta:


Alcance GeográficoDesde:Hasta:

Competencias ÚnicasDesde:Hasta:

Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

¿Cómo vemos a nuestros accionistas?

Estrategia

Org. de aprendizaje

¿Somos capaces de mantener la innovación, el cambio y el fomento?

Procesos de negocios

¿Cuáles son los impulsores de valor?

Perspectiva del cliente.

¿Cómo nos vemos frente a nuestros clientes?

Opciones y obstáculos para el cambio

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Tamaño

Grande INACEPTABLE MUY RIESGOSO

Pequeño IRRELEVANTE MUY INCREMENTAL

Lento Rápido

VELOCIDAD

Necesidad de la experimentación

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Tamaño

Grande INACEPTABLE CAMBIO

Pequeño IRRELEVANTE PILOTO

Lento Rápido

VELOCIDAD

La rentabilidad de un negocio

Posición Competitiva

Alcanzar una VC sustentable

Estructura de la industria

Factores que afectan la rentabilidad de la industria

Formulación e implementación de la estrategia

Definir y ejecutar las tareas gerenciales

La rentabilidad de un negocio

Competencias únicas

Competencias y recursos de la empresa

Sustentabilidad

Falta de sustitución e imitación por los competidores

Apropiabilidad

Retención del valor agregado al interior de la empresa

Oportunismo/sincronización

Minimizando costos de adquirir recursos y capacidades

VC

Marcos de estrategia (comparación)

Porter VRIO DELTA

Foco de atención estratégica Industria / negocio Corporación

Empresa extendida (empresa, clientes, proveedores y

complementarios)

Tipos de VC Bajo costo / diferenciación

Recursos, capacidades, competencias

Mejor Pdto., Soluc. Integral al cliente y Cons. del Sistema

Estrategia como Rivalidad Propiedad Vínculo

Marcos de estrategia (Análisis Ambiental y Escrutinio Interno)

Porter VRIO DELTA

Análisis ambiental Modelo 5 Fuerzas - Segmentación del cliente y proposición de valor al cliente

Escrutinio interno Cadena de ValorRecursos,

capacidades, competencias

Cjto. de competencias: 8 posiciones estratégicas

5 fuerzas y el Modelo DELTA

Complementarios

Proveedores

Competidoresde la industria

Compradores

Intensidad de la rivalidad

Documents

2 Modelo DELTA A. Hax - marketingunab.com€¦ · Modelo Delta (Arnoldo Hax) Sergio Muñoz A. / Nov. 2017 / Magíster UNAB-IEDE