vPlaniranje je temeljna, polazna funkcija menadmenta.vPlaniranje je proces koji ukljuuje izbor zadataka i ciljeva, akcija za njihovo ostvarivanje i zahteva odluivanje, odnosno izbor izmeu alternativnih buduih smerova delovanja.vPlaniranje je proces koji podrazumeva definisanje ciljeva organizacije i utvrivanje ukupne strategije za razvoj sloenog niza planova, koji e integrisati i koordinisati organizacioni rad.vPlanovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva.vVeliki znaaj u teoriji i praksi menadmenta pridaje se ovoj funkciji, jer je planiranje osnov za sve ostale aktivnosti zbog toga to se:planiranjem se definie pravac delovanja,smanjuje se neizvesnost i rizik,minimiziraju se neracioanalnosti i sporedne aktivnosti,ustanovljavaju se standardi kontrole,olakava se koordinacija,olakava se reagovanje na promene i izazove konkurencije,doprinosi se boljem zadovoljavanju potroaa.H. Mintzberg istie pet pristupa planiranju:Planiranje kao razmiljanje o budunosti.Planiranje kao kontrola budunostiPlaniranje kao proces donoenja odluke.Planiranje kao integralni proces donoenja odluke.Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka.v Zajedniko u svim definicijama planiranja je shvatanje da je planiranje: (1) formalni proces, (2) da se planiranjem utvruju ciljevi, (3) da se planiranjem vri izbor strategije za ostvarenje tih ciljeva.vPlaniranje ima zadatak preduzeu osigurati : da zna zato postoji i koja mu je osnovna oblast delovanja, da zna koje su mu dobre, a koje loe strane, da zna koje prilike i pretnje dolaze iz eksterne okoline, da moe prepoznati i uspostaviti odgovarajue standarde poslovanja, da ima definisana pravila ponaanja (politiku) koje e se pridravati svi zaposleni u izvravanju ciljeva preduzea.vU skladu s tim neophodno je odgovoriti na sledea pitanja: gde se preduzee sada nalazi?gde se eli nai u budunosti?kako tamo stii?Kriterijumi postavljanja ciljevaDva poznata kriterijuma postavljanja efektivnih ciljeva su 5C i SMART.Kriterijum 5C ima sledee znaenje pri postavljanju ciljeva:Clearly started. Ciljeve treba postaviti tako da budu svim budu jasni,Consistent with other objective. Ciljevi moraju biti konzistentni sa drugim ciljevima, to osigurava njihovu povezanost,Checkable-preferably measurable. Svaki cilj koji se postavlja treba biti pre svega merljiv kako bi se moglo kontrolisati njegovo izvrenje,Challenging. Ciljeve treba postavti tako da budu izazovni kako bi motivisali na dostignue,Carry-outable (achievable). Jasni, konzistentni, merljivi i izazovni ciljevi treba da budu ostvarivi, jer samo takvi ciljevi imaju smisla. SMART kriterijum podrazumeva sledeu sistematizaciju ciljeva:Specific (Specifinost). Dobri ciljevi izraavaju tano ono to se eli ostvariti,Measurable (Merljivost). Postojanje odreenosti pomae da ciljevi budu merljivi,Action-Oriented (Usmereni na akciju). Kada se postavljaju ciljevi, treba koristiti iskaze, koji imaju glagole akcije i koji su usmereni na dostignue rezultata,Realistic (Realnost). Dobri ciljevi moraju biti dostini i predstavljati ve sada izazov.Time-Limited (Vremenski ogranieni). Treba odrediti vreme u kojem e ciljevi biti ostvareni. Etape procesa planiranjaDefinisanje odnosno tano odreivanje ciljevaStvaranje i procena opcija odnosno razmatranje pravca akcija, koji si mogu preduzeti da bi se ostvarile planirane akcijeOdreivanje aktivnosti ova etapa obuhvata odraivanje svih aktivnosti koje e biti potrebno sprovesti da bi najbolja opcija bila uspenaRedosled aktivnosti je etapa u kojoj se aktivnosti rasporeuju po redu prioritetaObezbeenje sredstava podrazumeva aktivnosti u kojoj se razmatra pitanje sredstava (finansija, ljudstva, materijalnih sredstava, energije, opreme, informacija...) koja su potrebna da bi se planirana aktivnost izvrilaPonovno razmatranje plana znai da se svi detalji plana detaljno preispituju; ova aktivnost moe znaiti i poinjanje ispoetkaPripremanje planova akcija i programa rada detaljna uputstva o tome ta se radi, na koji nain i kada zadaci treba da budu izvreniPraenje i kontrola revizija plana u sluaju potrebe je od sutinskog znaaja; posao menadera je da prati ta se deava i da vri usklaivanje akcija sa planovima i programima rada kad je to potrebnoPrincipi planiranjaPRINCIP POSTOJANOSTI PLANAPRINCIP POZITIVNE AKCIJEPRINCIP SADANJIH IZBORAPRINCIP OTPORA PROMENOMPRINCIP UZROKA I POSLEDICAPRINCIP POSTEPENE EKONOMSKE PROMENEKORACI U PLANIRANJU 1. SVESNOST ANSI (jasnost,potpunost i saznanje gde se nalaze u svetlu slabosti i snaga preduzea),2. POSTAVLJANJE CILJEVA , HIJERARHIJA CILJEVA U ORGANIZACIJI,3. RAZVOJ PRETPOSTAVKI PLANIRANJA (prognoze, politike kompanije, postojei planovi ...),4. ODREIVANJE AKTIVNOSTI PROCESA AKCIJA,5. IZBOR PRAVCA AKCIJE,6. FORMULISANJE IZVEDENIH PLANOVA,7. KVALIFIKACIJA PLANOVA STVARANJEM PREDUZEA.vVRSTE PLANIRANJA prema Heinzu Weihrichu i Haroldu Koontzu:SVRHA I MISIJE indetifikacija funkcije ili zadatka firme.CILJEVI krajnje take prema kojima su usmerene aktivnosti firme.STRATEGIJE determinisanje ciljeva firme, usvajanje pravaca akcije , alokacija resursa za ostvarivanje ciljeva (okvir usmerenog razmiljanja , delovanja).POLITIKE uoptene izjave ili sporazumi koji usmeravaju razmiljanja u odluivanju, njima se definie podruje u kojem su konzistentne s ciljevima.PROCEDURE planovi neophodnog postupanja u buduim aktivnostima.PRAVILA nalaganje odreenih akcija ili uzdravanje od njih.PROGRAMI skup ciljeva , procedura , pravila , zadataka , koraka koje treba preduzeti, resursa koje treba zaposliti.PRORAUNI brojani izraz oekivanih rezultata ( kontrolni instrument).vPlaniranje ima pet kljunih dimenzija sa kojih se razmatra:ORGANIZACIONU STRUKTURU (planiranje za odreenu organizacionu jedinicu, usaglaavanje planova po nivoima u organizacionoj strukturi),PREDMET (planiranje po pojedinim poslovnim funkcijama, planiranje proizvoda, planiranje resursa, itd.),ELEMENTE PLANIRANJA (ciljevi, poslovna politika, strategija, budet, itd.),VREMENSKU DIMENZIJU PLANIRANJA (dugorono, srednjorono, kratkorono planiranje, uspostavljanje odnosa izmeu razliitih vremenskih planova),KARAKTERISTIKE PLANA (npr. strategijski, operativni, kvalitativni, kvantitativni, itd.).Planovi su dokumenta koja utvruju nain ostvarenja ciljeva i daju taan opis raspodele resursa, programa i drugih neophodnih koraka za postizanje ciljeva.Pod planovima se najee podrazumevaju odluke (pojedinane ili odreeni skup odluka) kojima se definiu specifine akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.Planovima se:opreciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,oodreuju nosioci akcija,olociraju mesta obavljanja akcija,opropisuju naini izvrenja akcija,odeterminiu rokovi iodefiniu resursi koji e biti korieni.Vrste planovaNaini podele planova :1. prema irini na: strateke i operativne;2. prema vremenskom okviru na: dugorone (dui od 5 godina),srednjorone (1-5 godina) i kratkorone (do godinu dana);3. prema specifinosti na: usmeravajui i specifini;Strateko planiranje je dugoronog karaktera i bavi se formulisanjem ciljeva organizacije kao celine i pronalaenju najpovoljnijih naina za ostvarivanje tih ciljeva. Strateki planovi se primenjuju na nivou itave kompanije, utvruju generalne ciljeve i tee da pozicioniraju kompaniju u poslovnom okruenju.Oni pokrivaju dui vremenski period i odnose se na iri obim organizacije.Operativno planiranje je usmereno ka reavanju konkretnih problema koji se javljaju u praksi. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najpovoljnijeg pravca delovanja.Operativni planovi proizilaze iz stratekih. Oni preciziraju detalje o tome kako bi strateki planovi trebalo da se ostvare. Postoji vie naina za njihovu klasifikaciju, ali je u literaturi iz oblasti poslovnog planiranja poslednjih dvadesetak godina uobiajena podela na ustaljene planove i planove koji se samo jedanput sprovode. I jedni i drugi se izvode iz dugoronih ciljeva preduzea.Ustaljen plan predstavlja unapred odreen iskaz koji pomae menaderu da donese odluke koje se ponavljaju. Mada se ustaljeni planovi preispituju svake godine uz moguu reviziju, njih sutinski karakterie permanentnost u organizaciji.U sluaju planova koji se samo jedanput realizuju menader odluuje unapred koje e se akcije preduzeti u odreenoj situaciji. Kada ta situacija proe, donosi se novi plan za sledeu situaciju. Svaka situacija se smatra jedinstvenom i moe postojati samo jednom.Dugorono planiranje obuhvata planirarnje poslovanja za period od 10 i vie godina. U dugoronin planovima sadran je veliki stepen rizika i neizvesnosti, jer su u dugom vremenskom periodu promene neminovne. Od dugoronog planiranja se ne oekuje velika preciznost zato to je iroka lepeza moguih faktora i kretanja koja e uticati na poslovanje organizacije. Koliko menaderi trebaju daleko da gledaju u budunost, predstavlja izuzetno kompleksno pitanje. Oni uvek deluju sa aspekta prolih dogaanja i eljene budunosti. Prilikom dugoronog planiranja menaderi se ne bave buduim odlukama dugoronog planiranja, ve se bave budunou sadanjih odluka.Srednjorono planiranje obuhvata razliite periode, a obino je to period od 2 - 5 godina. Za neke delatnosti period od 7 godina je relativno kratak (recimo umarstvo), dok je za neke period od 3 godine dug (tekstilna industrija). Razuman, a i najei rok za ovo planiranje je period od 5 godina. Srednjorono planiranje je vremenski period u kome se mogu doneti odluke, preduzeti akcije za njihovu realizaciju i sagledati efekti delovanja.Kratkorono planiranje predstavlja vremensko planiranje koje se odnosi na period do godinu dana. Za razliku od dugoronog planiranja, kratkorono planiranje se temelji na specifikaciji konkretnih zadataka koje treba realizovati i veoj preciznosti plana. Uobiajeno je dnevno, sedmino, meseno, kvartalno i polugodinje planiranje, koje ve spada u domen operativnog planiranja.Specifini planovi su jasno definisani planovi, koji ne ostavljaju prostora za interpretaciju. Oni imaju jasno definisane ciljeve. Ne postoji dvosmislenost, niti pogreno razumevanje problema.Usmeravajui planovi su fleksibilni planovi koji uspostavljaju opte smernice. Oni obezbeuju teite, ali menadere ne ograniavaju specifinim ciljevima ili tokovima postupka.ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE:Odbor direktora,Predsednik odbora direktora,Izvrni odbor,Linijski menadment,Individualni planer,Odeljenje za planiranje. VizijaVizija obuhvata kljuna uverenja i vrednosti preduzea, tj. njegovu filozofiju ivota. To je jedna razumna i prihvatljiva slika o budunosti, zasnovana na razumevanju, promenama organizacije prema trinim i konkurentskim trendovima.Vizija sadri dve glavne komponente:osnovnu ideologiju, definie prirodu jednog preduzea, odnosno njegov identitet i sastoji se iz dva dela: a) osnovne vrednosti (naela i dogme koje vode njegovo poslovanje) b) osnovne svrhe (razlog postojanja preduzea).2. predvidivu budunost, treba da predvidi ciljeve na dui rok (10-30 godina) i naine njegovog postizanja.Bez obzira ko je kreator vizije vano je da ona bude svima razumljiva i duboko utisnuta u svest svih lanova organizacije. MisijaMisija preduzea predstavlja svrhu njegovog postojanja, odnosno ono to preduzee radi. Ona se izraava u jednoj formi javne izjave, u kojoj se istie smisao, svrha za znaajne interesne grupe i kreira slika preduzea za potroae.Misija ima etiri elementa:1. Svrhu, razlog zato preduzee postoji (zadovoljavanje interesnih grupa (stejkohdera) ili iri drutveni interes2. Strategiju preduzea, definicija podruja delovanja preduzea, razlozi postojanja, izvori konkurentske prednosti,3. Standarde ponaanja, sastavni deo nain na koje preduzee obavlja svoju delatnost.4. Vrednosti, osnovna uverenja koje vode zaposlene u njihovom radu (marljivost, odanost, ljudski odnosi) najbolje je kada se poklapaju line i organizacione vrednosti. Prema Kotleru misiju, kao sloen pojam, ine pet kljunih elemenata:Razvoj preduzea, misija preduzea izvire iz istorije i tradicije preduzea,Tekue preferencije menadmenta i vlasnika, menadment i vlasnik uvek imaju svoju linu viziju i ciljeve koje treba ostvariti,Okolina u kojoj egzistira preduzee, opasnosti okoline na realizaciju misije preduzea,Sredstva sa kojim raspolae preduzee, sredstva koja omoguuju realizovanje misije,Specifina osposobljenost preduzea, treba poi od onoga to se najbolje radi u definisanju misije preduzea.Benmarking"Benmarking ima za cilj uporednu ocenu procesa korienih indikatora utvrenih kroz usmeravanje istraivanja izmeu reprezentativne grupe slinih ili konkurentskih organizacija, koji mogu voditi implementaciji najbolje prakse."A.T.Kearneu"Benmaiking predstavlja kontinuirani proces merenja i uporeivanja sopstvenih proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njegovih delova u odnosu na najznaajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri."Bendlell.T. Boulter, L.Gatford"Benmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagoavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom u cilju poboljavanja vlastitog poslovanja. Ovaj proces u sebe ukljuuje: uporeivanje kompanije i njenih delova s najboljima, ne ograniavajui se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja; uporeivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s odgovarajuim aktivnostima drugih kompanija iste delatnosti, kako bi se definisali najbolji; kompariranje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vodee rezultate; uporeivanje tehnikih reenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za specifine primene; primena najbolje definisanog poslovnog procesa; planiranje buduih pravaca razvoja i aktivno prilagoavanje no vim trendovima; zadovoljenje i nadmaivanje potroakih oekivanja"Harrington, H.J.&Harrington, J.S.Vrste benmarkinga U zavisnosti od cilj a i prirode stvari koje organizacije kompariraju, kao i naina kompariranja, mogue je u sutini razlikovati dve vrste benmarkinga: interni i eksterniEksterni benmarking dalje moemo deliti na: eksterni konkurentski benmarking eksterni industrijski ili funkcionalni benmarking eksterni generiki benmarkingU literaturi nalazimo jo dve vrste benmarkinga: kombinovani (interni i eksterni) benmarking i strategijski benmarkingProces Benmarkinga PROCES BENMARKINGA Menadzment totalnog kvalitetarazmatra pitanje kvalitetaSem toga podrazumijeva i neprekidno usavrsavanje procesa rada organizacije sa visokim nivoom kvaliteta proizvoda i usluga kao rezultatom. Totalni kvalitet menadzmenta zahtijeva da kupac bude zadovoljan i on predstavlja faktor koji omogucava da se proizvod izdvoji od konkurencije Kvalitet predstavlja vrlo kompleksan koncept u teoriji i praksi menadzmenta TQM je pristup za poboljanje konkurentnosti, efikasnosti i cjelokupnog poslovanja kompanije TQM je usresreen na razmiljanje o prevenciji problema, a ne na njegovo reavanje kada se vec pojavi. TQM mora da bude prisutan u citavoj organizaciji i mora da pocne sa vrhaPostoje mnogobrojna znacenja pojma TQM Opisuju ga kao novu filozofiju,kulturu,pristup, religiju....TQM je svojevrsna filozofija menadzmenta, nacin misljenja i delovanja, koji su usredsredjeni na: kvalitet, ucesce svih zaposlenih na unapredjenju kvaliteta kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih zaposlenih i drustva u cjeliniKvalitet proizvoda je zelja i cilj svakog uspjesnog trzisnoorijentisanog poslovnog sistema Kvalitet oznacava nastojanje da se stvari urade dobro prvi i svaki sledeci putCiljevi totalnog kvaliteta su: Nizi troskovi Veci prihodi Odgovarajuce ovasceni zaposleni Prezadovoljni korisniciOsnovne ideje TQM - a:Sistemski pristup, odnosno organizacija se sagledava kao sistem Sredstva TQM Usredsredjenost na kupcaUloga menadzmenta je da pronadje i otkloni uzrok nedostatka.Menadzeri i radnici moraju imati i znati svoja ovlastenja, znanja i sredstva da bi na radnom mjestu ostvarili zacrtane ciljeveDefinisanje kvalitetaKvalitet nije udovoljavanje zahtjevima (Crosby); kvalitet je zelja kupaca (Feigenbaum); kvalitet znaci proizvoditi bez gresaka (Ishikawa); klijenti su istinske sudije o nasem kvalitetu (Billinger)...Kvalitet mozemo da definisemo i kao sposobnost proizvoda i usluge da pouzdano ispuni ono sto mu je svrha i da zadovolji ocekivanje kupaca Istorija kvalitetaPreokret u istoriji kvaliteta odigrao se u Japanu poslije II svjetskog rata, kada je jedan broj Amerikanaca otisao u Japan da im pomogne da izgrade razorenu industriju Najpoznatiji strucnjaci cija se imena vezuju za promjenu odnosa prema kvalitetu su:Edvards Deming, Jozef Juran i Kaoru IsikavaEdwards DemingJedan od najpoznatijih autora u oblasti kvalitetaSmatra se osnivacem pokreta za kvalitet Ustanovljena je Demingova nagrada koja u Japanu predstavlja najvisu nagradu za kvalitetDemingova filozofija kvaliteta sve pocinje i zavrsava se sa kupcem, koji je i najvazniji cinilac na proizvodnoj linijiSvoja razmisljanja o menadzmentu totalnog kvaliteta Deming je iznio u 14 tacaka i ovaj sistem treba posmatrati kao cjelovitu i sveobuhvatnu filozofiju menadzmenta. Njegova glavna teza je da i sa neprijateljima treba naci zajednicki jezik. Cilj Demingovih 14 tacaka je da menadzment i radnici promjene odnos prema radu, kako bi troskovi kompanije bili nizi, nivo kvaliteta visi, a produktivnost rada vecaDemingovih 14 tacaka:1. Radjanje i konstatntnost svrhe za unaprijedjenje proizvoda i usluga2. Usvajanje nove filozofije3. Prekinuti praksu oslanjanja na masovnu kulturu i utvrditi kvalitet na pocetku procesa4. Prekinuti praksu dodjele posla rukovodeci se iskljucivo cijenom5. Neprekidno i unedogled unapredjivati sistem proizvodnje i pruzanja usluga6. Uvodjenje savremenih metoda obuke na radnom mjestu7. Uvodjenje institucije liderstva8. Iskorijeniti osjecanja straha kod radnika9. Srusiti prepreke koje razdvajaju osoblje10. Eleminisati slogane i udarnicke zastavice za radnike11. Eliminacija kvantitativnih kvota12. Omoguciti radnicima da se ponose svojim radnicima13. Uvesti zestok program obuke i obrazovanja14. Raditi aktivno na transformaciji da bi kultura kvaliteta postala praksa u organizacijiJozef JuranJuranove ideje su bliske Demingovim Menadzeri koji su ucili od Jurana cesto su ga nazivali ocem kvaliteta guruom kvaliteta, i kao covjeka koji je Japance naucio da razmisljaju u pravcu kvalitetaJuran je tvrdio da je kvalitet sam po sebi povezan sa zadovoljstvom i nezadovoljstvom odreenim proizvodomOn kaze da kvalitet pocinje sa korisnikomKaoru IsikavaDao je veliki doprinos japanskoj industriji uvodjenjem pojma " grupa za kvalitet ".Grupu za kvalitet cini grupa radnika koja odrzava sastanke na kojima raspravlja o nacinima da se unaprijedi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji Japanski menadzeri su usvajali prijedloge radnika i ozbiljno ih shvatali. Isikava je takodje isticao i vaznost kupca u procesu postizanja apsolutnog kvalitetaU vezi kvaliteta cesto se srecu Isikavin ili riblja kost dijagram. UZROK POSLJEDICAvStrategija potie od starogrke rei stratgos i bukvalno znai "voenje vojske" (gr. stratos : vojska, ago: voditi, strategos : vojskovoa). Vremenom se izgubilo to prvobitno znaenje, i danas pod strategijom podrazumevamo specifian nain, oblik odluivanja i aktivnosti, koje menaderi preduzimaju s namerom da se ostvare ciljevi preduzea.vStrategija se, zapravo sastoji od niza konkurentskih poteza i poslovnih dostizanja uspenih izvoenja, te predstavlja: specifian nain , oblik odluivanja i set aktivnostpreduzimanih od strane menadera s krajnjom namerom ostvarenja ciljeva preduzea. vPojmovi strategija i taktika su usko povezani. Oba oznaavaju ispravno korienje odreenih sredstava u vremenu i prostoru, pri emu se (vrlo pojednostavljeno reeno) strategija odnosi na cilj, a taktika na nain kako ostvariti postavljeni cilj.vMenaderi predlau i sprovode strategiju, koja predstavlja jedan menaderski plan igre da bi se: predlagali i uvodili biznisi (poslovi), jaala konkurentska pozicija preduzea, zadovoljili potroai, ali i postigli ciljevi preduzea.vStrategijom se predominantno utie na kvalitet poslovanja, a pri njenom donoenju postavljaju se 3 kljuna strateka pitanja:vGde se sada nalazimo?vGde elimo stii?vNa koji nain zelimo dostii poslovnu poziciju i ostvariti strateke i finansijske ciljeve?( Kako stii tamo gde elimo?)vStrategija prua odgovor na ova vana pitanja.Traenja odgovora na ova tri kjuna strateka pitanja uvodi nas, zapravo, u kritine aktivnosti, a potom i faze stratekog menadzmenta: utvrivanje misije, vizije, i stratekih ciljeva, analiziranje internog i eksternog okruenja, i strateki izbor osnovnih strategija koje treba implementirati, ali i pratiti kako bi se dostigle eljene opcije.Menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraivanjem problema upravljanja poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. v Viestruke su koristi od stratekog menadmenta, a one se ogledaju u tome, da strateki menadment u preduzeima : doprinosi poboljanju komunikacije , poveanju razumevanja, panju uesnika, doprinosi poveanju produktivnosti, vodei ka vie efektivnim strategijama , vie proaktivnim aktivnostima, i podstie preduzee na incijativu. PET Ps KAO OSNOVNI ELEMENTI DEFINISANJA STRATEGIJE Henry MintzbergvStrategija predstavlja jedan PLAN (plan), ili neto poput toga pravac, pokaziva smera, budue aktivnosti, stazu kojom ete stii sa jedne pozicije na drugu.vStrategija je OBRAZAC (pattern), to jeste doslednost u ponaanju u odreenom vremenskom periodu.vStrategija je jedna POZICIJA (position), odnosno lociranje odreenih proizvoda na odreenom tritu. (Michael porter strategija je stvaranje jedinstvene i dragocene pozicije, koja ukljuuje razliite aktivnosti.)vStrategija je PERSPEKTIVA (perspective), odnosno osnovni nain na koji jedna organizacija radi. (Peter draker strategija je teorija biznisa jedne organizacije.)vStrategija je TRIK (ploy), tj. Specifian manevar sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija.v Strateki menadment je :1....proces oblikovanja i impelementacije poslovne strategije- Barney B.J. (poslovna strategija kao output)2. kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj proaktivno odravati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnotei sa okruenjem - Certo D.S., Peter J.P.(stalni balans sa okruenjem)3. .... Strateki menadment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i odrala konkurentske prednosti. - Dess, Lumpkin, Eisner4. .... Strateki menadment je sistemski pristup, glavne i poveane odgovornosti generalnog menadmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruenjem na nain koji e obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeenje od iznenaenja. - I. Asnoff5. ... Strateki menadment je menadment promena. - B. & R. Richardson vPROCES stratekog menadmenta je dinamian i kontinuiran.vStrateki menadment ima svoj:1.POSTUPAK,2.RAZVOJ.3.UESNIKE, odnosno, u krajnjem, nain rada u nekom vremenu, pa govorimo o procesu stratekog menadmenta.vOdgovarajui na brze promene u okruenju preduzea, razvijao se i strateki menadment kao koncept upravljanja preduzeem.vIstiu se pet zadataka stratekog menadmenta :Razvoj strateke vizije i misije ,Odreivanje merljivih ciljeva, Kreiranje strategije za dostizanje ciljeva, Implementacija i izvoenje strategije , iEvaulacija ,posmatranje novih razvoja i korekcija.Faze razvoja stratekog menadmentav Odgovarajui na brze promene u okruenju preduzea, razvijao se i strateki menadment kao koncept upravljanja preduzeem.v Uobiajno se istiu sljedee FAZE:BAZINO FINANSIJSKO (Budetsko) PLANIRANJE,DUGORONO PLANIRANJE (planiranje zasnovano na predvianju),STRATEKO PLANIRANJE (eksterno orijentisano planiranje),STRATEKI MENADMENT.vKao to se vidi iz slike 1, bazino finansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadment sistema. Ovaj planski menadment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budunost predstavlja ponavljanje prolosti, a promena je spora. Sredina preduzea je poznata i stabilna. Rade se kratkoroni (tekui) proizvodnofinansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greke uoene u proteklom periodu. vAkcenat je na operativnoj kontroli i godinjem budetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u tekuem planskom periodu. Cilj bazino-finansijskog planiranja je ostvariti budet.vZnaajniji pomak u razvoju menadment sistema predstavlja planiranje zasnovano na predvianju. Akcenat je na analizi sredine i predvianju za vie godina sa statikom alokacijom resursa preduzea na odabrana podruja biznisa. Ovaj menadment sistem mogue je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budunost predvidiva ekstrapolacijom prolosti. Sistem predstavlja napredak u poreenju sa kratkorono-finansijskim planiranjem.vEksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za poveanim reagovanjem na trite i konkurenciju. Strategijsko razmiljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vri se dinamika alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji nain doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzea.vKoncept stratekog menadmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadment procesa sa ciljem da preduzee odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzea da bi se kreirale strateke prednosti.vPlaniranje zasnovano na predvianju - vie efektivno planiranje rasta, analiza sredine, statika alokacija resursa (temeljna pretostavka: trend iz prolosti e se nastaviti i u budunosti) cilj - predvideti budunost.vEksterno orijentisano planiranje - poveanje rangiranja na tritu i konkurencija , temeljna situaciona analiza i konkurentska procena, evaluacija stratekih alternativa (temeljna pretostavka: promene su bile, treba podii sposobnost anticipiranja promena sa stratekom implementacijom) cilj - strateko razmiljanje. vStrateki menadment - objedinjavanje svih resursa na kreiranju strateke prednosti, strateki izbor planskog okvira, podrka vrednosnog sistema i klime (kulture), cilj - kreiranje budunosti.vDelujui na relaciji preduzee - okruenje, strateki menadment svoje brzo (fleksibilno) reagovanje realizira putem sledeih KONCEPATA:KONTINGENTNO (vievarijantno) PLANIRANJE,UPRAVLJANE STRATEKIM PITANJIMA,STRATEKO UPRAVLJANJE POMOU SLABIH SIGNALA, UPRAVLJANJE IZNENAENJIMA.vKontigentno (vievarijantno) planiranje zasniva se na menadment pristupu kontigentne teorije (contingency theory). Kontigentna ili situaciona teorija predstavlja menadment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadment ponaanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situacijivSituacioni pristup (contingency approach) menadmentu naglaava da ono to menaderi rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. vTo znai da se na razliite situacije mora reagovati na razliite naine, a ne na samo jedan, standardni nain. U sutini, ovaj pristup istie ako-tada odnose, to jest, ako postoji situaciona varijabla, tada je ovo akcija koju bi menader verovatno preduzeo .vVievarijantno ili kontigentno planiranje odnosi se na promene koje se mogu desiti u budunosti. Ovaj menadment sistem koristi scenario metod, odnosno nastoji da se izvri identifikacija seta moguih budunosti koje su zasnovane na razliitim pretpostavkama o kretanju i promenama kljunih faktora sredine organizacije u budunosti. vUpravljanje stratekim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzea. Pri tome treba imati u vidu da je strateko pitanje uslov ili problem, bilo interni ili eksterni, koji e imati znaajan efekat na funkcionisanje preduzea i njegove budue rezultate. vKoncept upravljanja stratekim pitanjima sastoji se iz:Identifikacije eksternih i internih promena, Definisanje procedura radi odgovora na te promene,Nadgledanje stratekih i taktikih pitanja,Stalno auriranje liste pitanja i njihove prioritete,PARETO PRINCIP 20/80 20% uzroka prouzrokuje 80% zbivanja.vZa preduzea, kao bitan strateki menadment sistem, javlja se upravljanje pomou slabih signala iz okruenja, odnosno sa trita.vPitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se po koliini informacija koje sadre. Neka pitanja se odmah identifikuju kao vidljiva i konkretna, pa se oznaavaju kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pruaju preduzeima mogunost da naprave specifine planove kao odgovor i akciju na te signale.vDruga pitanja sadre netane i nedovoljne indikacije u vezi s dogaajima koji e imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadre slabe signale (weak signals). Meutim, slabi signali sazrevaju i vremenom postaju jaki.vZa preduzea problem se javlja kada je nivo turbulentnosti sredine organizacije izuzetno visok, odnosno kada promene poinju da se deavaju sve ubrzanije. Ukoliko organizacija eka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strateku poziciju. Upravo je to osnovni razlog to preduzea, u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremeenosti, imaju potrebu da ponu sa traenjem odgovora dok su signali sredine jo slabi i u zaetku ( slab signal moe biti mali pad cena akcija stratekih kompanija, jak signal poveanje cena energenata itd. ). vBudunost uvek nosi neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari i pored najboljih znanja i vetina menadera u turizmu, promaknu i postaju strateka iznenaenja. U pitanju su iznenaenja koja se ne mogu predvideti. Zbog narastajueg obima tih iznenaenja organizacije su, krajem sedamdesetih godina prolog veka, poele da koriste novi menadment sistem: upravljanje stratekim iznenaenjima (strategic surprise management).vUkoliko preduzea oekuju visok nivo turbulencije njihove sredine, onda izgrauju menadment sistem koji se naziva menadment iznenaenjima.vStrateka iznenaenja znae : stvari se deavaju iznenada, neoekivano, nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva; nemogunost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne anse; odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.vImajui u vidu navedene elemente sistem upravljanja stratekim iznenaenjima ima sledee bitne karakteristike:plan mree komunikacija u sluaju opasnosti, odnosno iznenaenja;plan odgovornosti top menadmenta u sluaju iznenaenja;plan operativnih (privremenih-taktikih) grupa i njihove strategijske mree.Pojam i znaenjeOM razmatra sticanje i korienje resursa koji su potrebni da bi firma isporuivala robu i usluge.Raspon OM je od stratekih do taktikih i operativnih nivoa.Strateki nivoi ukljuuju odreivanje veliine i lokacije fabrike, odluivanje o strukturi servisa telekomunikacione mree ili projektovanje lanaca snabdevanja.Taktika pitanja ukljuuju raspored i strukturu fabrike, metode projekt menadmenta, izbor opreme i njen razmetaj.Operativna pitanja ukljuuju plan proizvodnje, menadment zaliha, kontrolu kvaliteta, rukovanje materijalima, i politiku odravanja. Poreenje operativnog (OM) i stratekog (SM) menadmenta:*OM je orijentisan ka reavanju operativnih problema. *SM: ka reavanju strategijskih problema.*Fokus OM je ka organizaciji INTERNA ORIJENTACIJA!*SM: ka okruenju EKSTERNA ORIJENTACIJA!*Fokus OM je ka transformacionim procesima: INPUTI => PROCESI => OUTPUTI*SM: ka usklaivanju uticaja iz eksternog okruenja sa internim mogunostima organizacije.*Pitanja OM su konkretna i neposredna.*SM: Pitanja su apstraktna i neizvesna.*OM je orijentisan ka zadacima u okviru pojedinih poslovnih funkcija.*SM: ka odlukama koje se tiu cele organizacije, koje proimaju sve funkcije, tiu se opstanka, rasta, razvoja, gaenja, spajanja, preuzimanja.*Pravila igre OM su poznata i jasna.*SM: Uvek nova pravila. *Rezultati OM su brzo vidljivi.*SM: Rezultati nisu brzo vidljivi.*Prethodna iskustva OM imaju veliki znaaj.*SM: Mali je znaaj prethodnih iskustava. Trae se nova!*DEF.: Menadment operacija se bavi aktivnostima organizacije u procesima u kojima se stvara nova vrednost i tritu nudi roba i usluge.Menadment operacija se ostvaruje na dva nivoa:vStrateki menadment operacija, ivOperativni menadment operacija. SM operacija obuhvata pitanja razvoja i strateke orijentacije organizacije na dui rok.OM operacija reava tehnoloka, organizaciona i upravljaka pitanja u proizvodnim procesima organizacije.Razlozi izuavanja operativnog menadmenta*Razlozi izuavanja operativnog menadmenta su: Mi prouavamo OM zato to elimo da znamo kako se ljudi organizuju za proizvodnu delatnost.OM je jedna od tri osnovne funkcije svake organizacije, a povezana je sa svim ostalim poslovnim funkcijama. Sve organizacije: proizvode/rade, bave se finansijama/raunovodstvom i iznose robu ili usluge na trite/prodaju, i vano je znati kako OM funkcionie.Mi prouavamo OM zato to elimo da znamo kako se roba i usluge proizvode. Proizvodna funkcija je vaan segment naeg drutva koji stvara proizvode, tj. robu i usluge koje mi koristimo. Mi prouavamo OM da razumemo ta menaderi operacija rade. Svaki posao u jednoj organizaciji se moe bolje obavljati ukoliko se razume ta menaderi operacija rade. Pored toga, razumevanje OM e vam pomoi da istraite brojne i unosne prilike za karijeru u ovom polju.Mi prouavamo OM zato to je to veoma skup deo organizacije. Veliki deo prihoda veine firmi se troi na OM funkciju. Zaista, OM nudi najveu priliku organizaciji da pobolja svoju profitabilnost i unapredi svoje sluenje drutvu. Poslovi menadera operacija*Svi dobri menaderi obavljaju pet osnovnih funkcija menadmentskog procesa. Menadmentski proces je primena planiranja, organizovanja, zapoljavanja, voenja i kontrolisanja radi ostvarenja ciljeva.I menaderi operacija primenjuju ovaj menadmentski proces kod donoenja odluka u OM funkciji. Meutim, pored toga, menaderi operacija moraju da vode rauna i o deset glavnih oblasti odluivanja u OM funkciji, prikazanih u tabeli 1.2. Uspeno bavljenje svakom od ovih 10 oblasti odluivanja zahteva dobro poznavanje pet osnovnih funkcija. Tipina pitanja za ove oblasti odluivanja i poglavlja gde su ona predstavljena su takoe prikazani u tabeli 1.2. Tabela 1.2a. Deset glavnih oblasti odluivanja u Operativnom Menadmentu Tabela 1.2b. Deset glavnih oblasti odluivanja u Operativnom Menadmentu Tabela 1.2c. Deset glavnih oblasti odluivanja u Operativnom Menadmentu Tabela 1.3. Oblasti u kojima se nalaze poslovi menadera operacija Novi trendovi u operativnom menadmentu*OM menaderi rade u uzbudljivom i dinamikom okrue-nju koje je rezultat raznolikosti izazova, od globalnog trita do brzih transfera ideja, proizvoda i novca. *Novi trendovi u OM su:vEtikavGlobalni fokusvBrz razvoj proizvodavProizvodnja osetljiva na sredinuvMasovna kastemizacijavOvlaeni zaposlenivPartnerstvo sa lancima snabdevanjavPerformanse Just-In-Time*Razmotrimo neke od ovih izazova.vEtika: Uloga menadera operacija da kupuju od snabdevaa, transformiu resurse u finalne proizvode, i isporuuju robu i usluge do korisnika dovodi ih u kritine momente kada moraju da donose etike odluke.vGlobalni fokus: Ubrzano sniavanje trokova komunikacija i transporta uinilo je trite globalnim. Slino, resursi u obliku kapitala, materijala, talenta i rada su sada takoe globalni. Kao rezultat, zemlje irom sveta doprinose globalizaciji dok se bore za ekonomski rast. Menaderi operacija ubrzano odgovaraju sa kreativnim dizajnom, efikasnom proizvodnjom i kvalitetom robe. vBrz razvoj proizvoda: Brz meunarodni prenos vesti, zabave i ivotnog stila je dramatino skratio ivotni vek proizvoda. Menaderi operacija odgovaraju sa upravljakim strukturama, tehnologijama i alijansama koje su efektivnije i bre reaguju. vProizvodnja osetljiva na sredinu: Stalna borba menadera operacija da unaprede produktivnost se sve vie povezuje sa projektovanjem proizvoda i procesa koji su ekoloki odrivi. To podrazumeva projektovanje takvih proizvoda i ambalae koji zahtevaju najmanju upotrebu resursa, koji su od biorazgraujuih materijala, mogu se reciklirati i generalno, prihvatljivi su za okruenje.vMasovna kastemizacija: Kada jednom menaderi prepoznaju svet kao trite, kulturne i osobene razlike postaju sasvim oigledne. U svetu gde su potroai sve vie svesni inovacija i opcija,jak pritisak se nadvija nad firmama da na to odgovore. I menaderi operacija odgovaraju sa kreativnim dizajnima proizvoda i fleksibilnim proizvodnim procesima koji zadovoljavaju pojedinane zahteve potroaa. Cilj je proizvesti kastemizirani proizvod, ma kada i ma gde je potreban. vOvlaeni zaposleni: Eksplozija znanja i via strunost radnih mesta postavili su zahtev za vie nadlenosti na radnom mestu. Menaderi operacija odgovaraju sa prenoenjem vie prava odluivanja na individualne radnike.vPartnerstvo sa lancima snabdevanja: Krai ivotni ciklusi proizvoda, zahtevni korisnici, i brze promene materijala, tehnologija i procesa, zahtevaju da partnerski lanci snabdevanja vie razumeju potrebe krajnjih korisnika. Kako i snabdevai mogu doprineti jedinstvenim reenjima, menaderi operacija angauju spoljne partnere i grade dugorona partnerstva sa najvanijim igraima u lancu snabdevanja.vPerformanse Just-in-time: Zalihe zahtevaju finansijske resurse i ometaju odgovor na brze promene na tritu. Ovo pritiska menadere operacija da besomuno seku zalihe na svakom nivou, od sirovih materijala do gotove robe.Ovi trendovi su deo izazova pozicije menadera operacija.Znaaj i razvoj uslugaKlasina podela nacionalne ekonomije na tri sektora danas nije zadovoljavajua, zbog izuzetne sloenosti uslunog sektora. Usluni sektor se deli na:Tercijarni: restorani, hoteli, kozmetiki saloni, istione...Kvartarni: transport, trgovina, komunikacije, finansije, administracijaKvinarni: zdravstvo, obrazovanje i rekreacija.Znaaj i razvoj uslugaBrojni su faktori koji su doprineli ekspanziji usluga i uslunih delatnosti, meutim, ovde izdvajamo najznaajnije:Opti prosperitet koji je usledio posle drugog svetskog rata doveo je do znaajnog poveanja dohotka i rasta ivotnog standarda stanovnitva.Promena u stilu ivota ljudi. Promene u porodici i u odnosima izmeu polova.Menjanje strukture stanovnitva.Razvoj novih proizvoda, dovodi i do razvoja novih usluga.Razvoj ekoloke svesti kod ljudi.Razvoj novih gradova i regiona.Vea meunarodna mobilnost i putovanja ljudi.Globalizacija poslovanja.Zakonska regulativa na nacionalnom i meunarodnom nivou. Znaaj i razvoj uslugaUsluge predstavljaju odnose, a uspene usluge se ogledaju u uspenim odnosima.Usluni trougaoZnaaj i razvoj uslugaUsluni trougao predstavlja odnose:Kompanija i trite -Tradicionalni marketing -Postavljanje obeanjaKompanija i osoblja - Interni marketing - Omoguava obeanjaOsoblja i trita - Interaktivni marketing Isporuka obeanja.Klju uspeha organizacija je pomeranje fokusa na potroaa.Definicija uslugaAmeriko drutvo za marketing definie usluge kao aktivnosti, korisnosti ili satisfakcije koje se nude na prodaju ili pruaju u vezi sa prodajom proizvoda Gronroos usluge definie kao delatnost ili niz delatnosti manje ili vie stvarne prirode koje se obino, ali ne nuno, stvaraju u interakciji izmeu klijenta i uslunih radnika ili fizikih resursa ili sistema davaoca usluge, koje se nude kao reenje za probleme kljienata.Berry usluge opisuje kao delo, postupak i izvrenjeKotler pod uslugom podrazumeva svaku aktivnost ili performansu koju jedan uesnik moe ponuditi drugom, a koja je sutinski neopipljiva, i ne rezultira u vlasnitvu nad neim. Ona moe, ali ne mora biti vezana za neki fiziki proizvod. Definicija uslugaTrina ponuda uslunog paketa obuhvata etri kljune komponente: Fiziki proizvod, Usluni proizvod, Usluni ambijent i Isporuku usluge. Definicija uslugaFiziki proizvod je bilo ta to organizacija prenosi klijentu, a to moe biti dodirnuto. On je opipljiv i fiziki realan. Kod banke je to na primer kreditna kartica. Usluni proizvod predstavlja kljunu performansu koja se prodaje klijentu, a ini je tok dogaaja koji su dizajnirani da prue eljeni rezultat. U sutini, on ukljuuje sve interakcije klijenata sa personalom firme. Tako se u bankama ogledaju u na primer celokupnom procesu od podnoenja zahteva za kredit, pa do njegove realizacije. Usluni ambijent je fizika pozadina koja opkoljava uslugu. U bankama to su enterijer i eksterijer filijala, dostupnost bankomata. Usluna isporuka se odnosi na ono to se zaista dogaa kada klijenti kupuju uslugu. Kada su u pitanju banke to je tanost, strunost i ljubaznost osoblja u traenju podataka, davanju informacija i realizaciji konkretnog bankarskog posla. KARAKTERISTIKE USLUGAOpte karakteristike usluga odnose se na sledeih pet karakteristika koje omoguuju razlikovanje usluga u odnosu na proizvode: Neopipljivost (nematerijalni karakter usluge);Kvarljivost;Heterogenost;Simultanost procesa proizvodnje i potronje;Odsustvo vlasnitva.Glavne razlike izmeu dobra i uslugeUsluge su nematerijalnog karaktera i sastoje se od akata i procesa koji postoje u vremenu. One se ne mogu videti, opipati, probati ili dodirnuti pre kupovine. Na osnovu opipljivosti mogu se istai sledee tri grupe usluga: usluge isto neopipljivog karaktera, usluge koje obezbeuju dodatnu vrednost za opipljive proizvode i usluge koje ine raspoloivim opipljiv proizvod. Usluge su kvarljive i ne mogu biti predmet skladitenja. Sedite u avionu, hotelska soba i dr. ne mogu se skladititi.Heterogenost usluga ogleda se kroz raznolikost u kvalitetu usluga, imajui u vidu da kvalitet usluge varira od preduzea do preduzea, kao i u okviru jednog preduzea, a i kod pojedinaca zaposlenih u ovakvoj delatnosti. Glavne razlike izmeu dobra i uslugeSimultanost proizvodnje i potronje je posledica ranije istaknutih karakteristika uslunog proizvoda. Usluge vrlo esto imaju kratke ili uopte nemaju distribucione kanale. Potroa mora doi u usluni kapacitet ili e davalac usluge morati doi kod potroaa.Odsustvo vlasnitva, odnosno nemogunost posedovanja, je osnovna razlika izmeu usluga i proizvoda. Potroa usluge moe imati samo pristup ili korienje kapaciteta (npr. hotelska soba, sedite u avionu), tako da plaa samo upotrebu, pristup ili najam artikla. Razlika izmeu robe i uslugaUsluge su obino neopipljive. Roba je opipljiva.Usluge su esto proizvedene i potroene istovremeno, nema skladitenih zaliha. Proizvodnja robe je obino odvojena od njene potronje.Usluge su esto jedinstvene.Roba je obino standardizovana.Usluge se obavljaju u jakoj interakciji sa korisnicima. Roba se proizvodi u slaboj interakciji sa kupcima.Usluge imaju nedoslednu definiciju proizvoda. Roba ima doslednu definicuju proizvoda. Usluge su esto zasnovane na znanju, kao u sluaju obrazovanja, medicine, i pravnih usluga, i stoga su teke za automatizovanje, za razliku od robe.Klasifikacija uslugaUsluge se mogu klasifikovati u odnosu na:Trite (organizacioni potroai, finalni potroai)Opipljivost (iznajmljivanje sredstava, vlasnitvo proizvoda, nerobne)Strunost (profesinalne, neprofesionalne)Ciljeve pruanja usluga (profitne, neprofitne)Stepen regulacije (regulisane, neregulisane)Stepen radne intenzivnosti (tehniki zasnovane, radno zasnovane)Stepen potroakog kontakta (visok kontakt, nizak kontakt)Usluni menadmentUsluni menadment je tei za definisanje, merenje i izvrenje nego proizvodni za ovo Collier navodi sledee razloge: Svaki aspekt doivljavanja i pruanja usluge prati ponaanje ljudi; Svaki usluni susret je jedinstven i ne moe se nikad ponoviti na potpuno isti nain, dok je najvei broj proizvoda identian; ist usluni paket je kompleksniji za upravljanje u odnosu na upravljanje fizikim proizvodom; Mogunost za predvianje ponaanja ljudi iz okruenja je veoma mala, u odnosu na predvianje tranje za proizvodima; Uspeno upravljanje ljudima, koji direktno pruaju uslugu potroaima, podrazumeva postojanje menaderske sposobnosti iz oblasti marketinga, operativnog menadmenta i personalnog menadmenta; Usluni kapacitet organizacije predstavlja zalihe, imajui u vidu nemogunost skladitenja usluga i standardi performanse obuhvataju vie kvalitativnih i humanih faktora u procesu izvrenja usluga u odnosu na proizvoenje roba.Usluni menadmentUsluni menadment predstavlja izuavanje naina kako da marketing i operacije, zajedno uz korienje tehnologije i ljudi, omogue planiranje, proizvodnju i isporuku paketa koristi za potroaa i s njim u vezi uslunog susreta. Usluni menadment predstavlja sposobnost osmiljavanja i dizajniranja uslune ponude i uslune strategije, i sa tim u vezi, procese isporuke usluge i uslune susrete. Usluni menadment predstavlja totalni organizacioni pristup koji omoguava pruanje, potroaki percepiranog kvaliteta usluge, koji predstavlja glavnu pokretaku snagu poslovanja.Generalni ciljevi uslunog menadmenta kod profitno orjentisanih organizacija ogledaju se u maksimiziranju profita, maksimiziranju satisfakcije korisnika, minimiziranju trokova i/ili maksimiziranju produktivnosti. U sluaju neprofitnih uslunih organizacija, menadment mora da ostvari satisfakciju korisnika uz minimalne trokove ili maksimalnu produktivnost. Stepeni razvoja uslugaStepeni razvoja uslugaSASova hijerarhija putnikih potrebaUtvrivanje nedostataka u pruanju uslugaPodaci o primedbama i pritubamaIstraivanja pokazuju da se samo 4% korisnika uvek ali, dok 96% ne reklamira, pri emu 91% su oni koji zauvek odustaju smatrajui, da se reklamacijom ne moe nita postii. Razlozi zbog kojih se nezadovoljni kupci ne ale su:Misle da nije vredno trudaNe znaju kada, gde i kako mogu da upute pritubuNevidljiv karakter usluge i neodreenost problemaalbe i pritube treba podsticati, jer je istraivanjem utvreno da najvei broj korisnika koji se ale (54-70%), ponovo e kupovati uslugu, u sluaju da se reklamacije ree na zadovoljavajui nain. Ako korisnici uvide da se na reklamacije odgovara brzo i da se pojedinano reavaju, onda povratak korisnika moe da bude i do 95%. Nezadovoljan korisnik svoje nezadovoljstvo izraava u proseku desetorici ljudi, dok e 13% to rei dvadesetorici ili ak veem broju ljudi. Kartice sa primedbama klijenataKartice su osmiljene tako da se iz njih uoava problem im se pojavi.Problem je to samo nezadovoljni kupci popunjavaju kartice, pa se ne dobije celokupna slika miljenja svih klijenataEfikasne su za brzo uoavanje problema u usluzi.Fokusne grupe i lini razgovoriFokusna grupa je planirana, usmerena rasprava u kojoj uestvuje mala grupa ljudi sa slinim problemima.Cilj je dobiti podatke o doivljajima, oseanjima i nainu razmiljanja o proizvodima i uslugama.Broj uesnika u fokusnoj grupi je od 8-12.Pitanja idu od optih, ka odreenijim.Prednosti su brzo dobijanje informacija, a nedostaci pritisak na pojedince da u grupi odgovaraju na pitanja na drtveno prihvatljiv nain.Lini razgovori razgovori jedan na jedan.Tehnika kritinih sluajevaKritian sluaj je odreeni primer usluge ili proizvoda koji opisuje pozitivan ili negativan uinak.Tehnika obuhvata razgovor u kojem se klijent zamoli da napie popis pozitivnih i negativnih odlika proizvoda, usluge i preduzea.Ogranienje tehnike kritinih sluajeva, jeste to su kupci usredsreeni na davaoca usluge, a ne na usluni proces.Metoda sekvencijalnih sluajeva pomae usmeravanje kupaca na faze u uslunom procesu kroz koji su proli.Tehnika analize promene smeraPromena smera je ceo niz dogaaja i uslunih susreta koji konano vode promeni smera kupca, odnosno prelasku kupca kod konkurenta.Uzroci promene smera mogu biti:Eksterni uzrociProblem u odnosu kupac preduzeePromene u sopstvenim situacijama kupcaSpecifinosti marketinga uslugaKONCEPT DRUTVENOG MARKETINGA zastupa ideju da je zadatak organizacije utvrivanje potreba, elja i interesa ciljnih trita i zadovoljavanje tih potreba na efektivniji i efikasniji nain od konkurencije, a da se pri tome ouva i unapredi DOBROBIT POTROAA I DRUTVA U CELINI.Modifikovan i proiren marketing mix za usluge sastoji se od sedam elemenata:Proizvod;Cena;Mesto/distribucija;Promocija;Ljudi;Pojavni oblici iProces.Izgradnja zadovoljstva potroaa kroz kvalitet, uslugu i vrednostDetreminante kvaliteta usluge:Pouzdanost-sposobnost da se prui obeana usluga pouzdano, tano i dosledno,Osetljivost-brza usluga i spremnost da se pomogne potroaima,Sigurnost-znanje i kurtoaznost osoblja i spremnost da se udahne poverenje i pouzdanje,Empatija-briga, pojedinana panja prema potroaima,Opipljivost-fizike pogodnosti, oprema i osoblje za kontakt sa potroai